Management. Perencanaan: Manajer sebagai Pembuat keputusan

LEARNING OUT LINE Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.

Management

6

Pandangan Kontemporer Tentang Kepemimpinan • Kepemimpinan Transformasi – transaksi

Perencanaan: Manajer sebagai Pembuat keputusan 1

2

Proses pembuatan keputusan 1. Mengidentifikasikan masalah (Masalah adalah sebuah halangan yang membuat pencapaian tujuan atau sasaran yang diinginkan menjadi sulit) 2. Mengidentifikasi kriteria keputusan (Keputusan adalah sebuah pilihan dari dua atau lebih alternatif) 3. Mengalokasikan bobot pada kriteria 4. Mengembangkan alternatif 5. Menganalia alternatif. 6. Memilih sebuah alternatif 7. Mengimplementasikan altenatif 8. Mengevaluasi keputusan 3

Memory dan Penyimpanan 10 Daya tahan bateray 8 Beratnya 6 Garansi 4 Kualitas tampilan 3

2015-5-7

2015-5-7

Manajer membuat keputusan. •Keputusan rasionalitas (Jenis pengambilan keputusan yang pilihanya bersifat logis dan konsisten serta memaksimalkan nilai) •Keputusan Rasional terikat (Rasional terikat adalah keputusan yang rasional tetapi terikat oleh kemampuan individu untuk memproses informasi. Bukan memaksimalkan tetapi memuaskan – cukup baik) •Keputusan Peranan intuisi (Keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan) 6

2015-5-7

2015-5-7

Jenis keputusan dan kondisi pembuat keputusan. • Jenis keputusan.

• Prosedur : sejumlah langkah berurutan yang digunakan untuk merespon masalah yang terstruktur dengan baik • Peraturan : Pernyataan eksplisit yang memberitahu manager apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. • Kebijakan : Pedoman untuk membuat keputusan

1. Masalah yang terstruktur dan keputusan yang terprogram. 3 jenis keputusan terprogram adalah Prosedur, Peraturan, Kebijakan. 2. Masalah yang tak terstruktur dan keputusan yang tidak terprogram

Masalah yang terstruktur : Masalah yang bersifat langsung, dikenal dan mudah didefinisikan Keputusan yang terprogram : Keputusan berulang yang dapat diatasi dengan menggunakan pendekatan rutin

9

2015-5-7

• Masalah tidak trestruktur : masalah yang baru atau tdiak biasa yang informasinya bersifat mendua atau tidak lengkap • Keputusan tidak terprogram : keputusan yang unik dan tidak berulang yang membutuhkan solusi yang disesuaikan

2015-5-7

2015-5-7

Kondisi pembuat keputusan. 3 kondisi berbeda. • Kepastian • Resiko • Ketidak pastian Kepastian : situasi dimana pembuat keputusan dapat membuat keputusan yang akurat karena semua hasil sudah di ketahui Resiko : situsai dimana pembuat keputusan dapat mengestimasi kemungkinan hasil yang pasti Ketidak pastian : Situasi dimana pembuat keputusan tidak mempunyai kepastian maupun estimasi probabilitas yang masuk akal. 2015-5-7

• lanjutan ... – Bias pembingkaian = memperhatikan pada aspek khusus dan menolak dan menghindari aspek yang lain. – Bias ketersediaan = pembuat keputusan cenderung mengingat kejadian terakhir dan yang terpatri. – Bias Representasi = menilai kemungkinan terjadinya sebuah kejadian berdasarkan beberapa kejadian mirip atau serangkaian kejadian, ternyata berbeda.

2015-5-7

Kesalahan dan Bias Pembuat Keputusan

Gaya pembuatan keputusan. – Gaya berpikir linear non linear – Kesalahan pembuat keputusan Gaya berpikir linear : Gaya memutuskan yang dipngearuhi oleh preferensi orang untuk menggunakan data serta fakta eksternal dan memroses informasi ini melalui pemikiran yang rasional dan logis. Gaya berpikir nonlinear : Gaya mengambil keputusn yang dicirikam oleh preferensi orang untuk menggunakan sumber informasi internal dan memroses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal.

15

• 12 kesalahan umum : – Terlalu percaya diri = tidak realistik – Gratifiksi segera = hasil segera – Efek jangkar = informasi awal sudah di berikan ternyata dalam proses berikutnya memksa untuk dirubah, tetapi sudah terlanjur – Persepsi selektif = Mengorganisasi dan menginterpretasi secara selektif berdasarkan persepsinya, ternyata tidak benar. – Bias Konfirmasi = menyaring informasi hanya yang searah dan mendukung, menolak yang tidak. 2015-5-7

• Lanjutan ... – Bias ketidak teraturan = Mencoba mencari arti dari kejadian yang bersifat acak. – Kesalahan beaya tertanam = Pilihan saat ini tidak dapat mengubah masa lalu. Berusaha memperbaiki pengeluaran dimasa lalu termasuk waktu, uang, dan usaha dalam menilai pilihan daripada memperhatikan konsekwensi masa depan. – Bias melayani diri sendiri = Memperoleh kredit poin dari keputusan atsa keberhasilan dan menyalahkan kegagalan pada faktor eksternal 2015-5-7

• Lanjutan .... – Bias pengamatan = kesalahan karena percaya bahwa setelah hasilnya diketahui, mereka dapat secara akurat memprediksi hasil dari suatu kejadian.

2015-5-7

2015-5-7

Pembuatan keputusan yang efektif • Memahami perbedaan budaya • Mengetahui kapan waktu keluar • Menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif • Membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang tak terduga dan beradaptasi secara cepat lingkungan yang berubah

21

2015-5-7


Sasaran pembelajaran : • Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan. • Mengklasifikasikan jenis tujuan yang mungkin dimiliki organisasi dan rencana yang digunakan. • Membandingkan dan membedakan pendekatan dengan penetapan serta perencanaan tujuan. • Isu kontemporer.

Management

7

Perencanaan: Dasardasar Perencanaan

STEPHEN P.. ROBBIINS

MARY COULTER

23

24

Arti dan alasan perencanaan. 1. Perencanaan adalah pendefinisian tujuan organisasi, menemukan seluruh strategi untuk mencapai tujuan terebut, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan serta mengkoordinasikan kegiatan kerja. Menghubungkan hasil akhir (Apa) dan sarana (bagaimana). 2. Mengapa dilakukan ? 1. Memberikan arah. 2. Mengurangi ketidak pastian. 3. Meminimalkan pemborosan kekosongan. 4. Menetapkan tujuan atau standard dalam pengendalian.

Perencanaan dan kinerja. • Secara umum ada hubungan kinerja dengan perencanaan tetapi tidak mutlak. 1. Perencanaan dihubungkan dengan hasil keuangan yang positif (laba naik). 2. Melakukan perencanaan yang baik, mengimplementasikan adalah kegiatan yang memainkan bagian besar dalam menghasilkan kinerja dibandingkan seberapa besar perencanaan itu sendiri. 3. Jika tidak ada kaitan antara perencanaan dan kinerja seringkali yang jadi pertimbangan adalah faktor eksternal. 4. Kerangka waktu perencanaan menentukan keterkaitan antara perencanaan dengan kinerja. Perlu waktu untuk berpengaruh.

25

Tujuan dan Rencana. Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau target. Merupakan dasar perencanaan. Rencana adalah dokumen yang menjabarkan bagaimana tujuan akan di capai. Meliputi alokasi sumber daya, jadwal dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

27

26

• Jenis -jenis tujuan : – Tujuan yang di nyatakan (Stated goals) Adalah penyataan resmi yang dikatakan oleh organisasi dan yang ingin diyakini para pemangku kepentingan tentang tujuannya. – Tujuan riil / yang sebenarnya. Adalah tujuan yang secara aktual dikejar oleh organisasi, seperti yang di definisikan oleh tindakan para anggotanya.

2015-5-7

• Rencana strategik. Rencana yang di terapkan pada seluruh organisasi dan menetapkan tujuan keseluruhan organisasi. • Rencana operasional. Rencana yang meliputi area operasional tertentu dari seluruh organisasi. • Rencana jangka panjang. Rencana dengan jangka waktu lebih dari 3 tahun. • Rencana jangka pendek Rencana yang berjangka waktu satu tahun atau kurang.

Jenis - jenis rencana. – Rencana strategik / operasional. – Rencana jangka panjang danpendek – Rencana spesifik – Rencana arahan – Rencana Sekali pakai

29

2015-5-7

• Rencana spesifik. Rencana yang didefinisikan secara jelas dan tidak memberi ruang bagi interpretasi. • Rencana arahan. REncana yang fleksibel dan memberikan panduan umum. • Rencana sekali pakai. Rencana satu kali yang secara spesifik di desain untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang unik. • Rencana Siaga Rencana berkelanjutan yang memberikan panduan untuk aktifitas yang dilakukan berulang kali. 2015-5-7

2015-5-7

Menetapkan tujuan dan mengembangkan rencana. • Pendekatan penetapan tujuan. – Penetapan tujuan tradisional. – Means end chain – manajemen menurut tujuan (MBO)

• Tujuan tradisional : manajer puncak menetapkan tujuan yang di teruskan ke itngkat bawah organisasi dan menjadi sub tujuan bagi setiap area organisasi. 33

• Means-ends chain. Jaringan tujuan yang terintegrasi dimana pencapaian tujuan pada satu tingkat berfungsi sebagai perantara untuk mencapai tujuan, atau akhir, pada tingkatan berikutnya. • Manajemen menurut tujuan (MBO) proses penetapan tujuan yang disetujui bersama dan menggunakan tujuan tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

2015-5-7

2015-5-7

• Langkah langkah dalam MBO : – Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan diformulakan. – Tujuan utama di alokasikan diantara unit devisi dan departemen. – Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan spesifik bagi unitnya dengan manajernya. – Tujuan spesifik di tetapkan bersama-sama dengan seluruh anggota departemen. – Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana tujuan dicapai. – Rencan tindakan di implementasikan. 2015-5-7

• Lanjutan ..... – Kemajuan mencapai tujuan di review secara periodik, dan umpan balik diberikan. – Keberhasilan pencapaian tujuan di perkuat dengan penghargaan berbasis kinerjanya.

2015-5-7

• Tujuan yang di tulis dengan baik. – Ditulis dalam istilah hasil dan bukan tindakan – Dapat diukur dan dapat dikuantifikasi – Jelas sebagai kerangka waktu – Menantang namun dapat dicapai – dicatat – DIkomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang memerlukannya

2015-5-7

Mengembangkan rencana : • Faktor kontingensi (situasional) dalam perencanaan. – Tingkatan organisasi (Gb bagan) – Ketidak pastian lingkungan – Konsep komitment dan Kerangka waktu

2015-5-7

• Pendekatan terhadap perencanaan. – Secara tradisional di tetapkan pimpinan puncak dan departemen khusus perencanaan, hasilnya top down dan survey menunjukkan 75% tidak setuju. – Melibatkan sebanyak mungkin anggota organisasi dalam proses.

2015-5-7

Masalah kontemporer dalam perencanaan. – Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan – Rencana tidak dapat dikembangkan untuk lingkungan yang dinamis – Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan kreatifitas – Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada persaingan dewasa ini. – Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang dapat menimbulkan kesalahan. – Hanya perencanaan belumlah cukup. 2015-5-7


Merancang struktur Organisasi • Spesialisasi Kerja • Departementalisasi • Rantai Komando • Rentang Pengendali • Sentralisasi dan Desentralisasi • Formalisasi

Management

9

Struktur dan Desain Organisasi STEPHEN P.. ROBBIINS

Struktur Mekanistik dan Organik • Dua model design Organisasi • Faktor-faktor Situasional / Kontingensi Desain Organisasi yang Umum • Desain Organisasi Tradisional • Desain Organisasi Kontemporer • Tantangan desain Organisasi masa kini

MARY COULTER

44

Merancang Struktur Organisasi

Merancang Struktur Organisasi

Tujuan Pengorganisasian • Membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas dan departemen yang spesifik. • Menugaskan pekerjaan dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan individu • Mengkoordinasikan beragam tugas organisasi. • Menghimpun berbagai pekerjaan kedalam unit-unit • Menjalin hubungan di antara individu, kelompok, dan departemen. • Membuat hirarki wewenang yang formal • Mengalokasikan dan menempatkan sumber-sumber daya organisasi

• Pengorganisasian adalah menyusun dan menstrukturisasi pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi • Struktur organisasi susunan formal pekerjaanpekerjaan di dalam suatu organisasi • Bagan organisasi representasi visual dari suatu struktur organisasi • Desain organisasi adalah menciptakan atau mengubah struktur organisasi

Merancang struktur Organisasi

45

46

Departementalisasi

Spesialisasi Kerja • Spesialisasi kerja adalah membagi aktivitas pekerjaan dalam tugas-tugas terpisah. • Isue sekarang spesialisasi kerja adalah penting untuk kerja lebih efisien, tetapi jika terlalu ekstrim bisa memunculkan masalah.



47

• Departementalisasi adalah menjadi dasar dimana beragam tugas kerja di kelompokkan bersama. • Berikut ada contoh lima bentuk departementalisasi, untuk perusahaan besar ada kemungkinan menterapkan gabungan Perusahaan elektronik di Jepang, Unit manufaktur berdasarkan proses, unit penjualan berdasarkan wilayah, wilayah penjualan berdasarkan konsumen. Merancang struktur Organisasi

48

• Berdasarkan fungsi

• Berdasarkan Lini Produk

Berdasarkan Wilayah Geografis


49

• Berdasarkan Basis produk dan aliran konsumen


50

• Isiu sekarang adalah diperlukan tim Lintas Fungsional yaitu tim kerja yang terdiri dari para spesialis dari berbagai fungsi kerja.

Rantai Komando

Berdasarkan Hakekat khusus

Merupakan hirarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi hingga yang rendah, yang menegaskan siapa melapor kepada siapa.


51

• Ada tiga ruonsep didalam rantai komando : 1) Wewenang (autority) adalah hak mutlak dari posisi seorang manajer untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan staf dan mengharapkan mereka melakukannya. 2) Tanggung jawab adalah kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan tugas-tugas yang diberikan, 3) Kesatuan komando adalah prinsip manajemen yang menegaskan bahwa setiap orang seharusnya hanya melaporkan pada satu orang manajer saja. • Isiu sekarang adalah menggantikan rantai komando top down dengan pertemuan “sangkar burung” karena informasi tersebardan cepat. Merancang struktur Organisasi

53


52

Rentang kendali • Rentang pengendalian adalah jumlah pekerja yang bisa dikelola seorang manajer secara efektif dan efisien. • Jumlahnya 1:4 atau 1:8, jika punya 4000 karyawan, diperlukan 1.360 manajer untuk 1:4 dan 585 untuk 1:8, gaji satu manajer $42.000 pertahun, cost ? • Isiu sekarang, contoh di meksiko, pabrik biskuit groupnya PepsiCo, 1:56 Merancang struktur Organisasi

54

Sentralisasi dan Desentralisasi • Sentralisasi adalah dimana kadar pengambilan keputusan dilangsungkan pada tingkat lebih tinggi dalam organisasi. Jika manejer level atas memiliki keputusan utama dengan hanya sedikit input dari lebal dibawahnya. • Desentralisasi kadar dimana pekerja level bawah bisa memberikan input atau bahkan membuat keputusan.


Lebih sentralisasi

Lebih desentralisasi

1. Lingkungan kerja lebih stabil

1. Lingkungan kerja lebih kompleks,

2. Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas 3. Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan 4. Keputusan biasanya relatif minor 5. Organisasi cenderung menghadapi krisis atau bersiko atas kegagalan perusahaan 6. Organisasinya besar

55

3. Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan 4. Keputusannya signifikan 5. Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi. 6. Perusahaan tersebar secara geografis Merancang struktur Organisasi

56

Formalisasi

Lebih sentralisasi

Lebih desentralisasi

Implementasi afektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi

Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan.

• Formalisasi standar apakah pekerjaan – pekerjaan yang dilakukan dalam perusahaan dan taraf di mana perilaku pekerja dipandu oleh beragam peraturan dan prosedur • Isiu sekarang pegawai toko Nordstrom membuka toko lebih awal, Pegawai cuci cetak rol film, menerima order untuk di cetak hari itu juga padahal lewat jam 14.00 yg adalah batas dimana order dicetak hari yang sama, jika lewat di cetak keesokan hari. Merancang struktur Organisasi

57

Sturktur mekanik dan organik • Dua model desain organisasi, Organisasi mekanistik yang kaku dan terkontrol dan Organisasi Organis yang aat adaptif dan fleksibel.

Struktur Mekanistik dan Organik

tidak pasti 2. Manajer levelbawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan

59

Mekanik

Organik

1. Spesialisasi tinggi 2. Departementalisme yang kaku 3. Rantai Komando yang jelas 4. Rantai kendali yang sempit 5. Sentralisasi 6. Formalisasi tinggi

1. Tim lintas fungsional 2. Tim lintas Hirarki

58

3. Informasi mengalir bebas 4. Rentang kendali yang luas 5. Desentralisasi 6. Formalisasi rendah


60

Menambah 500 karyawan tidak akan merubah struktur, berbeda dengan perusahaan 300 karyawan, menambah 500 orang akan diperlukan perubahan struktur lebih mekanistik.

Faktor-faktor Situasional / kontingensi • Struktur organisasi yang layak perlu bergantung kepada 4 kontingensi, 1) Strategi, 2) ukuran, 3) tehnologi dan 4) tingkat ketidak pastian lingkungan. • Strategi dan Struktur, Struktur organisasi seharusnya menunjang pencapaian sasaran organisasi, yang satu berubah yang lain juga berubah. Struktur Mekanik maupun organik yang tepat harus sesuai dengan kondisi dan fase kebutuhan organisasi saat itu. • Ukuran dan struktur, ukuran organisasi mempengaruhi struktur. Perusahaan dengan karyawan lebih dari 2000 cenderung (mekanistik) spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan aturan serta regulasi dari pada organisasi kecil. Struktur Mekanistik dan Organik

61

Type perusahaan berdasarkan tehnologi yang digunakan, Produksi unit produksi barang-barang dalam unit-unit, Produksi masal adalah proses manufaktur dalam batch besar, dan perusahaan besar kompleks yaitu produksi proses. Semakin rutin tehnologi digunakan semakin mekanistik, sebaliknya semakin organik.


63

Technologi dan struktur. Produksi unit

Produksi masal

Produksi proses

Karakteristik struktural

Diferensiasi vertikal rendah Diferensiasi horisontal rendah Formaslisasi rendah

Diferensiasi vertikal sedang Diferensiasi horisontal tinggi Formaslisasi tinggi

Diferensiasi vertikal tinggi Diferensiasi horisontal rendah Formaslisasi rendah

Struktur yang lebih efektif

Organik

Mekanik

Organik


62

Ketidak pastian lingkungan dan struktur • Sebagian perusahaan menghadapi lingkungan yang sederhana dan ketidak pastian rendah, sebagian lagi kompleks dan ketidak pastian tinggi. Manajer berusaha menyesuaikan struktur organisasi yang digunakan untuk meminimalkan ketidak pastian. • Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana mekanistik lebih efisien, sebaliknya adalah organik Struktur Mekanistik dan Organik

64

Disain Organisasi Tradisional, (lanjutan) Struktur Divisional :

Disain Organisasi yang umum • Disain Organisasi Tradisional, Struktur Simpel :

– Kekuatan : berfokus kepada hasil – manajer divisi bertanggung jawab atas apa yagn terjadi pada produk dan layanannya. – Kelemahan : Duplikasi aktivitas dan sumber data akan menambah beaya dan mengurangi efisiensi

– Kekuatan : Cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitas jelas. – Kelemahannya : Kurang layak kerika organisasi berkembang, bertumpu pada satu orang asaj terlalu beresiko.

Struktur Fungsional : – Kekuatan : Keunggulan penghematan beaya dari spesialisasi (skala ekonpmis, duplikasi minjmal dari personel dan peralatan); para pekerja dikelompokkan ke dalam pembagian tugas kerja yang sejenis. – Kelemahan : Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan; spesialisasi struktural menjadi terisolaso dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang apa yang dikerjakan unit organisai lainnya. Desain Organisasi yang Umum

65

Desain Organisasi yang Umum

66

• Disain Organisasi Kontemporer, Struktur Tim :

• Struktur simple disain organisasi dengan departementalisme rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang yang tersentralisasi, dan sedikitnya formalisasi • Struktur fungsional Desain organisasi yang mengelompokkan keahlian pekerjaan yang sejenis • Struktur devisional struktur organisasi yang terdiri dari unit-unit atau devisi semi otonom yang terpisah


– Apa itu : Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok atau tim kerja. – Keunggulan : Pekerja merasa lebih terlibat da di berdayakan – Kelemahannya : Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan di berikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja.

Struktur Matrik Proyek : – Apa itu : Matrik merupakan struktur yang menegaskan para spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut selesai. Proyek meriupakan struktur dimana para pekerja secara kontinu memberikan koontribusi dalam proyek. Begitu proyek telah selesai, pada pekerja beralih ke proyek berikutnya. – Keunggulan : Desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan lingkungan. Pengambilan keputusan lebih cepat. – Kekurangan : Rumitnya menugaskan orang-orang ke dalam proyek. Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian. 67

• Disain Organisasi Kontemporer (Lanjutan) Struktur tanpa batas : – Apa itu : Strultur yang tidak di definsikan atau terbatas pada batasbatas horisontal, vertikal atau eksternal yang artifisial; Meliput jenisjenis organisasi maya (virtual) dan jaringan (network). – Keunggulan : sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat yang ada. – Kekurangannya : Kurang kendali, sulit komunikasi.

• Struktur Tim yaitu struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi terdiri dari tim kerja • Struktur Matriks, Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja bersama dalam satu atau banyak proyek Desain Organisasi yang Umum

69


68

• Struktur Proyek yaitu struktur organisasi dimana pekerja secara kontinyu berkontribusi dalam oroyek. • Organisasi tanpa batas. Organisai dimana desainnya tidak di definisikan atau terbatas pada batasan horisontal, vertikal, dan eksternal yang ditanamkan dari struktur standard. • Organisasi maya (virtual) Yaitu organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek. • Organisasi Jaringan (network), yaitu organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk melakukan sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok luar untuk memberikan komponen produk atau proses kerja yang dibutuhkan. Desain Organisasi yang Umum

70

Management. Perencanaan: Manajer sebagai Pembuat keputusan

Recommend Documents