Management brněnských sportovních klubů

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Management brněnských sportovních klubů Bakalářská práce

Vedoucí práce: Doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.

Daniel Budík

Brno 2011

Zde bych rád vyjádřil poděkování svému vedoucímu bakalářské práce panu doc. PhDr. Ivo Rolnému, Ph.D. za vedení, metodické postupy, podnětné rady a připomínky v průběhu zpracovávání bakalářské práce. Dále potom zástupcům sportovních klubů za jejich ochotu a čas.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a uvedl veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použil. V Brně dne 25. 5. 2011

Abstract The thesis deals with the effectiveness of the management of sport clubs in Brno, which are dedicated to collective sports, by representatives of ten major sport clubs in Brno. The literature review explains the basic concepts related to sport management and marketing, sponsorship and financial resources in sport and the fan base. The results of the thesis include an analysis of the promotion of sport by the state, counties and cities, the evaluation of interviews with representatives of ten major team sports in Brno and the evaluation of a survey conducted in the issue range. The goal is to determine the critical factors that affect the success of clubs, to find shortfalls in their work and to formulate recommendations that would improve the current situation. Keywords Sports management, sports marketing, sports promotion, sponsorship, team sports.

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá mírou efektivity managementu brněnských sportovních klubů, které se věnují kolektivním sportům. Jako představitele jsem zvolil deset nejvýznamnějších sportovních klubů v Brně. V přehledu literatury jsou vysvětleny základní pojmy týkající se sportovního managementu a marketingu, sponzorování, finančních zdrojů ve sportu a fanouškovství. Výsledky práce obsahují analýzu podpory sportu ze strany státu, kraje a města, vyhodnocení interview s představiteli deseti nejvýznamnějších kolektivních sportů v Brně a také vyhodnocení dotazníkového šetření provedeného v rozsahu problematiky. Cílem práce je stanovit rozhodující faktory, které ovlivňují úspěšnost klubů, nalézt rezervy v jejich činnosti a formulovat doporučení, která by vedla ke zlepšení současného stavu. Klíčová slova Management sportu, marketing sportu, podpora sportu, sponzorování, kolektivní sporty.

Obsah

5

Obsah 1

ÚVOD ................................................................................................................................................... 9

2

CÍL A METODIKA PRÁCE............................................................................................................ 10 2.1 2.2

3

CÍL PRÁCE .................................................................................................................................... 10 METODIKA PRÁCE ......................................................................................................................... 10

PŘEHLED LITERATURY ............................................................................................................. 11 3.1 SPORT .......................................................................................................................................... 11 3.2 SPORTOVNÍ MANAGEMENT ........................................................................................................... 12 3.2.1 Manažerské funkce v oblasti sportu.................................................................................... 13 3.3 REKLAMA, SPONZOROVÁNÍ A MERCHANDISING VE SPORTU ........................................................... 20 3.3.1 Reklama................................................................................................................................. 20 3.3.2 Sponzorování ........................................................................................................................ 21 3.3.3 Merchandising ...................................................................................................................... 22 3.4 FINANCOVÁNÍ SPORTOVNÍHO KLUBU ............................................................................................ 23 3.5 FANOUŠKOVSTVÍ A DIVÁCTVÍ SPORTOVNÍHO KLUBU ...................................................................... 24

4

VLASTNÍ PRÁCE ............................................................................................................................ 26 4.1 SOUČASNÁ SITUACE SPORTU V BRNĚ ............................................................................................. 26 4.2 ANALÝZA KONCEPCE PODPORY SPORTU NA VŠECH ÚROVNÍCH ........................................................ 26 4.2.1 Stát ......................................................................................................................................... 26 4.2.2 Jihomoravský kraj................................................................................................................ 28 4.2.3 Statutární město Brno.......................................................................................................... 30 4.2.4 Srovnání podpory vrcholového sportu s dalšími městy:................................................... 39 4.3 PŘEHLED OSLOVENÝCH KLUBŮ ..................................................................................................... 40 4.4 ŘÍZENÉ ROZHOVORY SE ZÁSTUPCI KLUBŮ ...................................................................................... 43 4.4.1 Organizační okruh – počet členů, mládež, trenéři mládeže, výše příspěvků, profesionalita klubu, skauting, spolupráce se školami, strategické cíle .......................... 43 4.4.2 Okruh fanoušků a marketingu – služby spojené s utkáním, náklady na utkání, divácká základna, podpora fanoušků a akce pro ně, marketing ve sportu ................................... 44 4.4.3 Okruh finanční – podpora města, sponzorování, výše rozpočtu, účetní rok, náklady na chod klubu ............................................................................................................................. 46 4.4.4 Korupce či lobbing, tlak na ovlivňování strategie, hrozby pro kluby, největší problémy činnosti, silné stránky........................................................................................................... 47 4.5 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ................................................................................................................ 48

5

DISKUZE........................................................................................................................................... 52 5.1 PODPORA SPORTU JIHOMORAVSKÝM KRAJEM A MĚSTEM BRNEM .................................................. 52 5.1.1 V rámci Jihomoravského kraje a města Brna by současný stav zlepšila následující opatření. ................................................................................................................................ 52 5.2 ORGANIZACE KLUBU ..................................................................................................................... 53 5.2.1 Doporučení v oblasti organizace klubu............................................................................... 54 5.3 OKRUH FANOUŠKŮ A MARKETINGU ............................................................................................... 55 5.3.1 Doporučení pro okruh fanoušků a marketingu.................................................................. 56 5.4 KORUPCE, LOBBING, TLAK NA OVLIVŇOVÁNÍ STRATEGIE, HROZBY PRO KLUBY, NEJVĚTŠÍ PROBLÉMY ČINNOSTI A SILNÉ STRÁNKY. ......................................................................................................... 57 5.4.1 Doporučení pro zlepšení stavu............................................................................................. 58

6

ZÁVĚR................................................................................................................................................ 59

7

LITERATURA .................................................................................................................................. 61

8

PŘÍLOHY .......................................................................................................................................... 65

6

Obsah

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2

Porovnání veřejných výdajů ve vztahu k HDP v zemích EU...........................27 Koláčový graf členských základen jednotlivých významných kolektivních sportů v městě Brně ...........................................................................................33 Obr. 3 Komparace dotací pro vrcholový sport v roce 2011 .........................................40 Obr. 4 Průměrný počet diváků na domácí utkání .......................................................45 Obr. 5 Aktuální roční rozpočty brněnských sportovních klubů v milionech Kč. ......47 Obr. 6 Věkové rozvrstvení respondentů.......................................................................48 Obr. 7 Hodnocení klubových znaků .............................................................................49 Obr. 8 Fanouškovské preference pro sportovní kluby ................................................49 Obr. 9 Poměr zdrojů odkud fanoušci získávají informace o klubu ............................50 Obr. 10 Důležitost kvality služeb během utkání............................................................51

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Co přináší marketing sportu, ve které se objevují pozitiva a negativa prolínání sportu a marketingu. .........................................................................18 Tab. 2 Počty členů nejvýznamnějších sportů...............................................................28 Tab. 3 Služby a organizace tělovýchovy a sportu v regionu........................................29 Tab. 4 Srovnání jednotlivých sportovních odvětví a počet TJ a SK mezi roky 2000 a 2009 v Brně.....................................................................................................32 Tab. 5 Seznam sportovních tříd pro kolektivní sporty, včetně zaměření ..................33 Tab. 6 Sportovní centra mládeže pro kolektivní sporty..............................................34 Tab. 7 Tabulka: Rozdělení sportů ve městě Brně do skupin I. až III.........................35 Tab. 8 Celkový přehled všech dotací města Brna na léta 2005-2010 v tisících Kč...37 Tab. 9 Jednotlivé typy dotací poskytnuté městem Brnem na léta 2005-2010 v tisících Kč. ........................................................................................................38 Tab. 10 Plnění ukazatele cvičební plochy ve městě Brně..............................................39 Tab. 11 Rozdělení klubů dle profesionality ...................................................................44 Tab. 12 Unikátní návštěvy webů sportovních klubů .....................................................46

Úvod

9

1 Úvod Sport je jedinečný a nezastupitelný fenomén moderní společnosti. Dokáže spojit celý národ i rozdělit národy a města na nesmiřitelné tábory. V České republice má sport hluboké kořeny a významně ovlivňuje společnost. Brněnský sport má bohatou historii a pevnou pozici na sportovní mapě České republiky. Zásluhu na tom mají jak úspěchů jednotlivců: tenistka Jana Novotná, trojskokanka Šárka Kašpárková, olympijský vítěz v cyklistice Jiří Daler, diskař Ludvík Daněk, tak klubů: v posledních letech především úspěchy basketbalistek Frisco Sika Brno a baseballistů z klubu Draci Brno na mezinárodní scéně a samozřejmě také zástupci brněnských týmů v reprezentacích kolektivních sportů: nedávné 2. místo basketbalistek na MS, na kterém se výrazně podílely hráčky Frisco Sika Brno, hokejisté ze slavné éry Komety Brno: Bronislav Danda, Vladimír Nadrchal, Gustav Bubník a mnoho dalších. Dané téma jsem si zvolil především proto, že již od útlého mládí mne zajímal sport, nejprve pasivně jako diváka v TV, poté jako návštěvníka brněnských sportovních akcí a následně i aktivně, když jsem začal hrát florbal na výkonnostní úrovní za tým Bulldogs Brno. Ve své práci se zaměřím na kolektivní sporty, jelikož u nich se dá vytvořit lepší srovnání z důvodu účasti v dlouhodobých ligových soutěžích, pravidelnému pořádání domácích zápasů a také kvůli mediální pozornosti. Velice mne vždy zajímalo, co se skrývá za úspěchy či neúspěchy sportovních klubů v našem regionu se kterými jsem se sžil. Proto jsem se rozhodl ve své bakalářské práci analyzovat faktory, které dělají kluby v našem regionu úspěšnými v republikové i mezinárodní konkurenci.

10

Cíl a metodika práce

2 Cíl a metodika práce 2.1 Cíl práce V této práci budu analyzovat faktory úspěšnosti vybraných sportovních klubů v Brně. Především se zaměřím na sportovní úspěchy, práci s mládeží, marketingové aktivity, diváckou podporu a celkovou image klubu. Mojí snahou bude nalézt prvky v řízení a marketingu, které se u klubů v našem regionu osvědčili. Pojmenovat hlavní problémy, se kterými se kluby potýkají, najít řešení těchto obtíží srovnáním u ostatních klubů regionu či vlastními nápady. Zpracovaná data a informace předám všem osloveným sportovním klubům jako inspiraci a podklady ke zlepšení činností klubů. Věřím, že výsledky této práce se uplatní v praxi sportovních klubů našeho regionu a otevřou otázky, díky kterým bude činnost organizací efektivnější.

2.2 Metodika práce Při šíři zkoumaného problému se mi jako optimální jeví kombinace kvalitativního výzkumu jako základu pro zkoumání problematiky a kvantitativního zaměřeného na pohled veřejnosti a fanoušků. Pro kvalitativní zkoumání jsem zvolil formu polostrukturovaného rozhovoru, kdy jsem měl připraveny pro činovníky vybraných sportovních klubů několik okruhů otázek, které jsem postupně pokládal. Zároveň mne zajímal přístup jednotlivých činovníků a také zajímavé informace mimo kladené otázky, ke kterým jsme se často dostávaly. Tyto informace mi pomohly udělat si lepší představu o chodu v klubu, ale i obecně v brněnském sportovním prostředí. Jako druhou metodu jsem zvolil kvantitativní výzkum dotazníkovým šetřením, jehož cílem je zjistit preference z hlediska oblíbenosti klubů, jejich činností a poskytovaných služeb. Dotazník se skládal z 10 otázek, kde využívám především uzavřené a otázky s možností výběru více možností. Dotazníkové šetření bylo provedené pomocí školního systému ReLa. Dále jsem prováděl analýzu a vyhodnocení sesbíraných dostupných materiálů a dokumentů, které byly především v elektronické podobě. Komparací takto získaných podkladů budu generalizovat obecné závěry a formulovat vlastní doporučení k případnému zlepšení stávajícího stavu.

Přehled literatury

11

3 Přehled literatury 3.1 Sport Pojmem sport je dnes obvykle označována pohybová (fyzická) aktivita provozovaná podle určitých pravidel a zvyklostí, jejíž výsledky jsou navíc měřitelné nebo porovnatelné s jinými provozovateli téhož sportovního odvětví. Ve výše uvedené definici jsou důležitá tři omezení.  Jedná se o pohybovou aktivitu, což vylučuje činnosti, kde se soutěží pouze pomocí duševních schopností nebo štěstí – například deskové hry (go), počítačové hry nebo hazardní hry.  Aktivita má jasná pravidla, podle kterých se soutěží – to vylučuje z oblasti sportu například válku.  aktivita má soutěžní charakter. Dochází k poměřování jejích výsledků – to vylučuje například bojová umění provozovaná nesoutěžním filosoficky zaměřeným způsobem nebo jógu. Základní členění sportů je na sporty kolektivní a individuální. Výkonnost a aktivita se dělí na tři úrovně: profesionální, výkonnostní a sport pro všechny (rekreační). Sport pro všechny – zájmový, organizovaný nebo neorganizovaný sport a pohybové aktivity občanů, rekreačního, soutěžního i nesoutěžního charakteru. Motivací a hodnotami jsou pohybové vyžití, zábava, sociální kontakt, udržení nebo zlepšení zdravotní i psychické kondice. Výkonnostní sport – zájmová činnost soutěžního charakteru se systematickou sportovní přípravou, organizovanou ve sportovních klubech. Vychází z příslušných lokálních podmínek. Pravidelné soutěže v diferencovaných věkových a výkonnostních kategoriích. Sportovci provozující výkonnostní sport vytvářejí sportovní hodnoty a sami jsou jejich „spotřebiteli“ (prožitek, sociální kontakt, seberealizace, zvyšování výkonnosti). Vrcholový a profesionální sport – vrcholový sport představuje nejvyšší výkonnostní úroveň sportu, organizovanou ve sportovních klubech a odborných pracovištích. Nároky na řízení vrcholového sportu přesahují možnosti dobrovolného zajištění. Pravidelné soutěže řídí sportovní svazy. Vrcholový sport je „producent“ hodnot, jejichž „spotřebitelem“ je veřejnost. Plní funkci propagační. Profesionální sport je organizován zpravidla v obchodních společnostech bez státní finanční podpory (např. nejvyšší postupové soutěže ve fotbale a ledním hokeji). V této práci se budu zabývat především kolektivními sporty na profesionální úrovni.

12

Přehled literatury

3.2 Sportovní management Pojem management v obecném pojetí je nejčastěji interpretován jako řízení, vedení nebo správa. Dnes lze najít v literatuře stovky slovních definic pojmu „management“. Tuto rozmanitost lze ilustrovat na výroku zakladatele moderního managementu P. F. Druckera, jehož knihu „Management – Tasks, Responsibilities, Practices“ citují ve své literatuře Vodáčkovi (1996) „Výklad pojmu management je zvláště nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do britské angličtiny.“ Ve své práci se budu držet pojetí managementu chápaného v širším významu než vedení lidí. Zpravidla je charakterizován jako souhrn specifických aktivit zahrnujících tzv. manažerské funkce, které vykonávají řídící pracovníci, manažeři, při využívání veškerých nejen lidských zdrojů organizace. Armstrong (1999) definuje management jako proces, jenž má přinést určité výsledky za pomocí co nejlepšího využití lidských, materiálních a finančních zdrojů, které má organizace a tedy i manažer k dispozici. Sportovní management je dle Čáslavové (2009) jednou ze specifických disciplín managementu. Pojem může být chápán jako způsob uceleného řízení sportovních svazů, klubů, družstev, jenž alespoň částečně akcentují podnikatelsky orientované chování. Sportovní management je interdisciplinární, využívá mnoho vědních disciplín, jako jsou ekonomie, psychologie, sociologie, právo, účetnictví. Vznik této disciplíny si vynutila sama sportovní praxe, především cílenou snahou po efektivním využívání velkých finančních částek, které ve sportu kolují, chování v prostředí sportovní konkurence a problémy spojené s vedením sportovní mládeže a zabezpečení četné administrativy. Profesionální příprava sportovního manažera Již v roce 1957 vznikl v USA nápad zřídit studijní obor sportovní management. Důvodem snahy otevřít tento obor byly požadavky praxe, která si to vyžádala. Jako první nabízela studium aplikovaného sportovního management univerzita v Ohiu. Snahou bylo vychovat absolventy, kteří rozumějí základním úkolům managementu a umí je transformovat do činností ve sportovním prostředí. J. B. Parks (1998) zdůrazňuje, že dobrý sportovní manažer se kromě znalostí všeobecného managementu neobejde v praxi bez vědomostí z marketingu, prodeje, styku s veřejností atd. Tyto požadavky se týkají: 1. Organizačních činností – empatie, schopnost taktického jednání, znalosti z oblasti rozpočtů, účetnictví, organizace lidí, kontroly. 2. Informačních činností – práce se médii, komunikační dovednosti, analýza informací ze sportovního prostředí. 3. Odborné znalosti – znalosti ze sportovního marketingu, podnikání ve sportu, vědomosti z oblasti financování, z oblastí legislativy, atd.

Přehled literatury

13

Příprava sportovního manažera v ČR Vznik profese sportovního manažera byl v naší zemi vyvolán neprofesionálním přístupem po revoluci. Tato neprofesionalita v sobě nesla omezené možnosti čerpání a tvorby finančních zdrojů, komerčních aktivit, ale i samotné problémy s organizací a strukturou. Rozvoj profese nastartovaly zejména sportovních kluby hrající vyšší soutěže, především kolektivní sporty, kde se bez tržních principů není možno obejít. V důsledku snahy o zvyšování kvality obsahu, realizace a účinnosti ekonomických a řídících procesů zajišťujících fungování sportu začaly vznikat bakalářské a magisterské programy, které mají za cíl produkovat absolventy v oboru sportovní management. Studium těchto oborů se velmi rozšiřuje, první v ČR zařadila do plánu obor Sportovní management Fakulta tělesné výchovy a sportu Univerzity Karlovy v Praze v roce 1992. V Brně je na Vysokém učení technickém v Brně zřízen obor Management v tělesné kultuře a na Fakultě sportovních studií Masarykovy univerzity v Brně obor Management sportu. Studijní plány se na jednotlivých univerzitách liší. Některé jsou více orientovány na management rekreačního sportu a wellness, jiné více na management výkonnostní a profesionálních sportovních klubů. Existuje celá řada mezinárodní organizací sdružujících odborníky z oboru sportovního managementu. První a nejdůležitější z nich je NASSM – Severoamerická společnost pro sportovní management. Po americkém vzoru vznikla EASM – Evropská asociace sportovního managementu. Pořádá každoroční odborné konference. 3.2.1 Manažerské funkce v oblasti sportu Se zřetelem k reálným potřebám praxe lze provést účelnou redukci na deset základních činností sportovního manažera. Jedná se o: strategické plánování, organizování (postupy, metody, techniky), výběr a rozmisťování lidí, vedení lidí, komunikace, marketing, sportovní reklama, sponzorování, znalost právních a daňových norem, věcné a formální náležitosti k transferu hráčů. (Durdová, 2002) Dle Durdové (2002) lze také manažerské činnosti v oblasti sportu rozdělit do úseků. V každém úseku se vyskytují činnosti související s prací manažera.  Úsek činnosti hlavního manažera – vlastní řídící a organizační činnosti, vedení administrativy, styk s masmédii, styk s nadřízenými orgány.  Úsek sportovní činnosti – činnost jednotlivých družstev, doplňování hráčských kádrů, prodej hráčů, uzavírání a evidence hráčských smluv, trenérské, metodické, organizační, rehabilitační a materiálové zajištění družstva.  Marketingový úsek – uzavírání sponzorských smluv, činnost tiskového střediska, realizace reklamních aktivit.

14

Přehled literatury

 Úsek provozní – provoz a údržba inženýrských sítí, příprava a údržba sportovišť, pořadatelská služba, úklid sportovišť, styk s bezpečnostními složkami  Úsek ekonomický (finanční) – sestavování finančních plánů, investiční činnost, péče o majetek, pokladní služba Počet úseků samozřejmě záleží na velikosti sportovního klubu, v menších klubech úseky nemají vůbec a vše řídí 1–2 lidé. Strategické plánování Vodáčková a Vodáček (2001) definují podnikovou strategii jako plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro jejich dosažení. Strategické plánování ve sportovních organizacích výrazně ovlivňuje budoucnost, rozvoj, efektivní vývoj organizací a také realizaci jejich akcí. Strategické plánování nám umožní rozhodnutí, zda působit jako občanské sdružení, či jako obchodní společnost, definovat skupiny, které pomáhají s uskutečněním stanovených cílů (sportovci, sponzoři, diváci, samospráva), určit si cíle (krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé) a určit způsob, jak cílů dosáhnout. Ve sportovním prostředí České republiky je strategické plánování aplikováno pouze velmi úzce, většinou ve sportovních klubech založených na obchodní bázi. Stanovení cílů sportovní organizace se dle Freyera (1991) člení na 3 skupiny: 1. Sportovní cíle – zlepšení kvality tréninku a cvičení, odstranění nedostatků na sportovištích, cílevědomé vyhledávání talentů. 2. Ekonomické cíle – např. koncepce aktivního využívání médií, zvýšení doplňkových finančních zdrojů. 3. Sociální cíle – např. identifikace se sportovním klubem, dotazování se členů, spokojenost členů klubu, hledání v jiných klubech, kvalita mezilidských vztahů. Je třeba brát potaz na vzájemné provázání cílů Charakteristika současného stavu ve sportovní organizaci a její budoucí vývoj dle Durdové (2002): 1. Současný profil sportovní organizace – oblast (vrcholový sport, výkonnostní sport…), přehled významných konkurentů, silné a slabé stránky konkurentů. 2. Hlavní současné funkce organizace – služby pro sportovce (přihlášky do soutěží a závodů, zajištění trenérů, zajišťování finančních zdrojů), vytváření podmínek pro realizaci sportu ( údržba zařízení, pronájem zařízení, služby pro diváky), komunikace a propagace činnosti sportovní organizace (tiskové

Přehled literatury

15

konference, komunikace s médii, propagační akce se sponzory), ostatní funkce (kontakty s orgány státní správy, řízení sportovní organizace). Ve sportovních organizacích provádíme dle Kudové (2006) analýzu na dvou základních úrovních: 1. Analýza externích faktorů působících na sportovní organizaci – výsledkem je identifikace vnějších možností a ohrožení pro organizaci a dále důležitá opatření, která jsou třeba činit. Mezi největší hrozby patří: postavení sportu ve státě, spolupráce okolí (sponzoři, dodavatelé), hospodářský vývoj země, vývoj v médiích. 2. analýza interních faktorů působících na sportovní organizaci – analyzuje prostředí managementu organizace. Výsledkem musí být identifikace předností, které je třeba udržet, slabin, které je třeba vylepšit. Možnosti ke snížení nákladů a příležitosti ke zvýšení příjmů. Analyzuje se personální zabezpečení, úroveň poskytovaných služeb všem zainteresovaným skupinám, cenová politika klubu. Zpracování priorit dle Durdové (2002) vyplývá z funkcí sportovní organizace a jedná se v podstatně o průběžné vyhodnocování strategického plánu a přehodnocování jeho jednotlivých etap. Vychází se z: 1. strategického plánu sportovní organizace; 2. strategického postupu pro realizaci sportovní akce. Organizování ve sportu Organizování a tvorba organizačních struktur je jednou ze základních činností managementu. Organizování musí brát v úvahu podnikové cíle na jedné straně, nicméně musí také vytvořit prostředí pro účelné obsazování pracovních úseků pracovními silami a jejich činnost. Dle Čáslavové (2009) je cílem procesu organizování je vytvořit fungující organizační struktury. Neexistuje jediná optimální organizační struktura, převažuje však názor, že vytváření dobrých struktur je procesem vyhovujícím konkrétním podmínkám. V současné době převládá v procesu organizačních struktur flexibilita, jednoduchost a autonomnost. Díky průniku tržní ekonomiky do sportu se začíná proces organizování aplikovat i v tomto odvětví. Zejména v obchodních společnostech. Je zde však i tlak sponzorů na občanská sdružení, aby zefektivnily své organizační struktury. Velkým problémem je zdvojování funkcí. 1. Horizontální zdvojování – pracovníci si berou na starost funkce různých oddělení a nemají přesně vymezenou pravomoc a odpovědnost. 2. Vertikální zdvojování – pracovník působí jak na úrovni vedoucí tak výkonné, to způsobuje problémy v kontrolní činnosti.

16

Přehled literatury

Dle Čáslavové (2009) většina českých klubů využívá dvouúrovňový typ řízení, přičemž nejdůležitější osobou je ředitel či generální manažer. Orgán typu správní rady je povětšinou považován jako formální, na rozdíl od zahraniční praxe. Objevuje se i jednoúrovňové řízení, kdy hlavou je prezident, který však má velmi často i jinou podnikatelskou činnost a proto v klubu chybí přirozený prostředník v podobě manažera. Organizace sportu v ČR Vyskytuje se velké množství organizací, které můžeme zařadit do tří kategorií. 1. Státní správa pro tělesnou výchovu a sport a komunální sektor – školní sportovní tělovýchovné kluby, vytváření podmínek pro reprezentace a talenty. Vytváření a realizace koncepcí, antidopingový program, zabezpečení financí pro sport ze státního rozpočtu. 2. Spolková tělesná výchova a sport – soustavnou tělovýchovnou činnost nyní vyvíjí přes 20 000 lokálně působících tělovýchovných jednot a sportovních klubů. Existuje více než 150 celostátních sportovních svazů. Majoritní část tvoří neziskové organizace (v naší odborné ekonomické literatuře není jednoznačně definována charakteristika organizací, které působí v neziskovém sektoru). Ve sportovním prostředí působí především neziskové organizace typu občanská sdružení (asociace a kluby), rozpočtové a příspěvkové organizace (střediska vrcholového sportu). 3. Sektor podnikatelský – sportovní kluby založené na bázi obchodní společnosti (označované jako profesionální). Jedná se především o akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. Dále fitness centra, wellness centra, plavecké bazény, lyžařské školy, reklamní agentury pro sport a další. U ziskových organizací je pokrytí potřeb zákazníků dáno trhem u neziskových organizací se pokrytí potřeb zaměřuje na členy. Jako zákazník se však považuje i člen neziskové organizace, který má svá práva a povinnosti. Strukturu sportu v ČR můžeme rozčlenit do následujících bodů: 1. Zastřešující sportovní asociace – mají obvykle přímý vztah k ústřednímu orgánu státní správy. Jeho prostřednictvím jsou čerpány dotace ze státního rozpočtu ČR. Mohou sdružovat více samostatných sportovních asociací, mají právní subjektivitu. V ČR se jedná o ČSTV, Česká obec sokolská, Orel a další. 2. Samostatné sportovní asociace – standardně se věnují jednomu sportu nebo jedné skupině sportů. Dotace většinou čerpají prostřednictvím své zastřešující asociace. Mají právní subjektivitu. V České republice se jedná o všechny svazy, které sdružuje ČSTV a dále pak specifický Český olympijský výbor (ČOV). 3. Sportovní klub – sdružuje provozovatele jednoho či více sportů a má většinou přímou vazbu na sportovní asociace. Ze státního rozpočtu čerpá

Přehled literatury

17

prostředky pomocí asociací, ze samosprávných celků jako samostatná jednotka. Existuje jak ve formě občanského sdružení, tak i obchodní společnosti. Vzrůstající role marketingu ve sportu je v posledních letech evidentní. Hlavní důvod pro zvýšení role marketingu je ten, že sportovním organizacím, jak ziskovým tak neziskovým, přináší výrazné finanční toky. Freyer (2001) upozorňuje na dva zásadně odlišné pohledy na sportovní marketing, jenž jsou označovány někdy také jako užší nebo širší úhel pohledu na sportovní marketing a jejich vymezení je odlišné. Marketing ve sportu – sportovní organizace využívají metody marketingu. V užším chápání jsou uvažování jen typičtí sportovní nositelé (sportovní kluby, hráči…), v rozsáhlejším pojetí pak všechny podniky a organizace, které vyrábějí a prodávají na trhu sportovní zboží a služby. (Novotný, 2010) Sport v marketingu – sport a sportovní marketing mají pro podniky, které nevyrábějí sportovní produkt instrumentální charakter. Sport slouží jaké médium k uskutečňování podnikatelských cílů, prodeji anebo k tvorbě image. (Novotný, 2010) Jak uvádí Novotný (2010), částečně se obě pojetí prolínají resp. leží blízko u sebe, obzvlášť při sportovních akcích, které organizují a na trhu prodávají jak sportovní zařízení (zejména kluby a svazy), tak i externí sportovní podnik (především sponzoři). Podle Čáslavové (2009) postupně nastává ve sportu identifikace sportovních produktů, které zákazník vyžaduje nebo si je přeje. Probíhá analýza konkurence, vymýšlí se cenové strategie. Je však také třeba se zabývat stálou informovaností zákazníků díky propagačním strategiím a definovat distribuční kanály, kterými se produkt k zákazníkovi dostane. Zajímavým pohledem na problematiku je následující tabulka.

18

Přehled literatury

Tab. 1 Co přináší marketing sportu, ve které se objevují pozitiva a negativa prolínání sportu a marketingu.

Pozitiva Ujasňuje, pro koho je určena nabídka sportovních produktů: členové, diváci, sponzoři, stát Diferencuje nabídku sportovních produktů na činnosti, které mohou přinést finanční efekt a které nikoliv Promýšlí propagaci sportu

Získává doplňkové finanční zdroje, které umožňují rozvoj neziskových aktivit

Negativa Finance diktují, co má dělat sport

Pozice financí nerespektuje sportovní odbornost Marketing vede ke, smluvní vázanosti na sponzory a ta omezuje svobodnou volbu Dosažení určité úrovně sportovního výkonu může vést k používání zakázaných podpůrných prostředků

Zdroj: Čáslavová, 2009

Řízení marketingu ve sportovní organizaci Budu vycházet z modelu, který vytvořili B. G. Pitts a D. K. Stotlar (1996). Model ukazuje jednotlivé prvky marketingu, posloupnost prvků a jejich funkcí, proces řízení a vzájemnou nezávislost funkcí. 1. Poslání a cíle organizace – každá sportovní organizace existuje za určitým účelem. Účel je popsán v zakládajících listinách při vzniku organizace, kde se popisuje poslání organizace. Veškeré činnosti marketingu začínají od poslání organizace a jejího současného postavení. Poté se určují cíle, které jsou již konkrétnější než poslání. 2. Analýza situace – je nezbytné zjistit situaci, ve které se klub nachází. Zvolená strategie musí vycházet z reálných podmínek okolí, které členíme na: 2.1. spolupracující okolí – fyzické a právnické osoby, které jsou ochotny se podílet na realizaci jednotlivých cílů; 2.2. konkurenční okolí – je třeba mít informace o konkurenci, které poslouží k formování marketingové strategie; 2.3. ekonomické okolí – stav ekonomiky může velmi výrazně ovlivnit vývoj sportovní organizace; 2.4. politické okolí – tolerance či netolerance ve veřejné sféře vůči specifickým obchodním aktivitám ve sportu; 2.5. sociální okolí – znalost sociálních a kulturních tradic může přinést své efekty organizaci i celé společnosti; 2.6. právní okolí – diskuze ohledně právního rámce sponzorování a další. 3. Marketingový průzkum ve sportu – ke správnému a kvalifikovanému rozhodnutí jak vylepšit či změnit marketingovou strategii je třeba získat

Přehled literatury

19

kvalifikované informace. Ty je možné získat z primárních či sekundárních dat. Sekundární data můžeme získat například z ročenek ČSTV či výročních zpráv svazů a klubů. K získání primárních dat si obvykle najímáme agenturu. 4. Analýza zákazníků a konkurentů – cílem je kvalitní segmentace a výběr vhodných cílových skupin k oslovení. Pro cílový trh je produkt vyráběn a nabízen, určována specifická cena a jsou koncipovány propagační strategie. 5. Marketingový mix ve sportu – základní strategie marketingu, která kombinuje nástroje: produkt, cena, distribuce, propagace, který je nazýván modelem 4P. Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu. (Kotler, Armstrong, 2004) Specifika produktu ve sportovním marketingu Produkt je výrobek, služba či myšlenka. Je to cokoliv, co je někomu nabízeno, aby bylo uspokojeno jeho přání či potřeba. V marketingu je třeba pojem produkt vnímat šíře než v normálním životě. Jedná se o celkovou nabídku zákazníkovi, včetně doprovodných služeb, servisu, image značky atd. Jako sportovní produkt můžeme považovat všechny hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojování přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti sportu. Jde o velmi širokou plejádu sportovních produktů, které jsou předmětem směny s jednotlivými zákazníky, ale i s organizacemi různých typů. (Čáslavová, 2009) Dle Novotného (2009) je v kolektivních sportech produktem herní utkání. Jedná se o jedinečný a nehmotný produkt, předvedený divákům, kteří fandí klubu. Jde o nehmotnou službu, která je okamžitě spotřebována a je neopakovatelná ve stejné podobě. Další zvláštností je kolektivní výkon všech aktérů současně. Kvalita produktu, tedy zápasu, se odvíjí od výkonu všech hráčů. Další formou produktu je dlouhodobá soutěž – liga. Komplexní marketingová koncepce ve sportu Nejprve je třeba si uvědomit, že tyto koncepce jsou orientovány k zákazníkům sportovních organizací a nekladou do popředí strategie pouze zisk. Zákazníci sportovního klubu jsou především – členové (aktivní i pasivní), sponzoři, diváci, státní a komunální orgány. Celá koncepce je následně rozvíjena na základě přání a požadavků těchto „zákazníků“. Stručně nastíním marketingovou koncepci a její jednotlivé fáze u sportovních organizací, kterou uvádí Čáslavová (2009): 1. Analýza trhu a situace – jaké zákazníky obsluhujeme? Jaké produkty můžeme nabídnout? Jaká je aktuální i potenciální konkurence? 2. Stanovení cílů a strategie – sportovní, ekonomické a sociální cíle. Cenová strategie, strategie pozice, strategie produktu a konkurenční strategie. 3. Mix marketingových nástrojů dle zvolené strategie – cenová politika, politika v oblasti produktů, distribuční politika, komunikační a finanční politika.

20

Přehled literatury

V takto vytvořeném mixu je nezbytné dbát na vyváženost. Jakýkoliv nesoulad mezi jednotlivými nástroji se odráží na výsledku. Budoucnost a trendy sportovního marketingu v ČR Ve sponzorování sportu se prosazují jiné aktivity než pouze reklama – jedná se o doplňkové a VIP služby partnerům. Dominantní postavení ve sportovním marketingu má v ČR fotbal a lední hokej, dalších cca deset sportů využívá marketing, ale většinou ne tak komplexně a úspěšně. Další sporty využívají pouze reklamu. Neobjevuje se trend vytváření sportovní značky, kterou akcentují kluby v zemích západní Evropy. Bude se prohlubovat trend podpory celého sportovního odvětví čí celé soutěže, tato aktivita přináší výraznější efekt pro velké společnosti. Začíná se prosazovat ucelená marketingová koncepce u menších sportů.

3.3 Reklama, sponzorování a merchandising ve sportu 3.3.1 Reklama Reklamu definujeme jako placenou forma neosobní prezentace výrobků, služeb či myšlenek určitého subjektu pomocí komunikačních médií. Reklama je neoddělitelnou součástí marketingu ve sportu. Sportovní reklama je samostatné a dynamicky se rozvíjejí odvětví. Využívá specifických médií komunikace z oblasti sportu (dresy, sportovní náčiní a nářadí, mantinely, startovní čísla, výsledkové ukazatele). Standardně jsou uváděny tři základní funkce reklamy. 1. Informační – důležitá v počátcích produktu. 2. Přesvědčovací – významná v prostředí intenzivní konkurence. 3. Upomínací – účelem je připomenout produkt, který již zákazník dobře zná. Efektivní využití sportovní reklamy funguje pouze, pokud je v úzké návaznosti na média, která tuto reklamu zprostředkovávají. Proto je zřejmé, že využití je většinou spojené s funkcí přesvědčovací a upomínací. Diváci jsou při sportovním utkání uvolněnější a jsou schopni snáze přijímat reklamní sdělení. Například je dokázáno, že fanoušci fotbalu přijmou reklamní sdělení na stadionu mnohem lépe, než v jiných propagačních formách. Příjmy z reklamy tvoří podstatnou část příjmů rozpočtů sportovních organizací. Proto se reklama stává stále více důležitým prvkem ekonomické činnosti organizací. Pro kluby které se nedostávají do televize a dalších masových médií je velmi složité nalézt partnery pro zajištění vrcholové úrovně. Do budoucnosti je nebezpečná vysoká závislost klubů na reklamě z důvodu hospodářských cyklů, jelikož jedna z prvních položek při snižování nákladů u firem je snížení rozpočtu na reklamu.

Přehled literatury

21

Je snahou využívat veškeré možné plochy k umístění reklamy, mezi základní druhy patří dle Čáslavové (2009) – reklama na dresech, reklama na mantinelech a pásech, reklama na sportovním nářadí a náčiní, reklama na výsledkových tabulích, velmi jsou využívány i jednotlivé reklamní panely a reklamní transparenty. Reklama se však objevuje i na vstupenkách, programech a upomínkových předmětech. Trh sportovní reklamy je úzce spjat s aktuální ekonomickou situací státu. Příjmy z reklamy v současnosti tvoří majoritní složku většiny českých profesionálních klubů. Prosazovat se daří klubům, které jsou vidět v masmédiích. 3.3.2 Sponzorování Sponzorování je podpora převážně neziskové akce, osoby nebo organizace formou finančního nebo materiálního daru. Největší přísun peněz do sportu pomocí sponzorování přinesla televize. Sponzoři vnímají možnost být viděn při televizních přenosech. Dle Dvořákové (2005) lze sponzorování chápat jako prostředek k zajištění finančních zdrojů pro sportovní spolky a kluby. Sponzor je někdy považován za synonymum mecenáše, na rozdíl od něho ale klade sponzorství v současnosti velký důraz na marketingový přínos pro sponzora, především pokud jde o jeho zviditelnění. Naopak mecenášství či dárcovství jsou formy podpory (opakovaná či jednorázová) u kterých se neočekává protislužba. Sponzorské smlouvy mohou obsahovat tyto užitky a provize:  právo používat logo, jméno, obchodní značku a grafickou prezentaci označující spojení s produktem nebo akcí. Tato práva mohou být využívána v reklamě, propagaci, publicitě nebo jiné komunikační aktivitě používané kupujícím.  Právo na exkluzivní spojení s produktem nebo kategorií služeb  Právo na spojení jména s akcí nebo zařízením  Právo používat označení ve spojení s produktem, akcí, jako například: generální sponzor, oficiální dodavatel, oficiální produkt  Právo řídit obvyklé propagační aktivity jako jsou soutěže, reklamní kampaně, nebo prodejní aktivity ve spojení se sponzorskou smlouvou. Čáslavová (2009) uvádí, že na základě pozorování marketingových agentur se jeví tři základní typy firem sponzorující sport: 1. velké firmy – finanční ústavy, pivovary, automobilky; 2. firmy, které se nacházejí v intenzivní konkurenci; 3. firmy regionální, které mají zájem o podporu sportu v regionu. Formy sponzorování

22

Přehled literatury

Bedřich (2007) dělí sponzorování na tyto základní formy: 1. Sponzorování jednotlivých sportovců – sportovci jsou garanty kvality produktů či firmy. Smlouva obsahuje spolupráci při prezentaci produktů společnosti, účast na autogramiádách, předváděcích akcích a podobně. 2. Sponzorování jednotlivých týmů – častá v profesionálním i výkonnostním sportu. Sponzor poskytuje vybavení, dopravu, finance, ubytování. Protihodnotou jsou reklamy na dresech, autogramiády a další. Jedná se například o sponzorování reprezentací. Objevuje se trend sponzorování mládežnických týmů. 3. Sponzorování sportovních akcí – velká možnost propagace sponzora: vstupenky, tiskoviny, přestávkový program. 4. Sponzorování sportovních klubů – vzhledem k velikosti klubů: profesionální tým, výkonnostní týmy, mládež, poskytuje tato forma sponzorování mnoho možností. 5. Sponzorování ligových soutěží a sportovních odvětví – firmy mají svá označení v názvu soutěže: Gambrinus liga ve fotbale, Zubr extraliga v házené. Česká pojišťovna – partner českého hokeje. Příležitost zasáhnout velkou cílovou skupinu. Sportovní manažeři mají stále těžší pozici v hledání nových sponzorů. Jde především o jejich invenci co potenciálnímu sponzorovi nabídnout. Je třeba zjistit potřeby sponzora, zda mu jde o získávání nových zákazníků, zvyšování známosti firmy, image, setkání s klienty a kontakty či neutralizování konkurenční reklamy. Sponzorský balíček – návrh protivýkonu, které může sportovní manažer nabídnout při sponzorování. Je písemně dokumentován a bývá ohodnocen určitou cenou. Balíčky jsou buď standardizované, nebo se dělají přímo na míru sponzorovi. Balíčky jsou často rozdělovány do kategorií: generální partner, hlavní partner, oficiální partner, partner. Další formou nabídky sponzorování jsou nabídkové listy reklam. Obsah listu standardně obsahuje: dopis marketingového manažera, fakta k posouzení účinnosti reklam (prezentace v masových médiích, návštěvnosti utkání), návrhy reklamních ploch, cenová nabídka reklamních ploch, nabídka další spolupráce v oblasti PR atd. 3.3.3 Merchandising Sportovní merchandising je nedílnou součástí prezentace sportovního klubu. Jedná se o předměty pro fanoušky a sponzory, které pomáhají zvyšovat identifikaci s klubem a posilují image a značku klubu. V České republice zdaleka není merchandising na takové úrovni jako v ostatních vyspělých zemích. Někteří manažeři stále nechápou význam splynutí fanouška s týmem, tento postoj se však zlepšuje. Je třeba přesvědčit fanoušky, že identifikace s klubem a jeho symboly není nějaká podřadná obchodní záležitost.

Přehled literatury

23

Dle Klečky (2003) situaci v ČR naznačuje poměr příjmů, kdy v západní Evropě příjmy ze vstupenek a merchandisingu tvoří polovinu příjmové stránky rozpočtu. V České republice je to pouze 3-5%. Dvořáková (2005) uvádí, že mezi nejčastější předměty merchandisingu patří: repliky dresů, minidresy, šály, vlajky, čepice, kšiltovky, čelenky, odznaky, butony, přívěšky na klíče, sedáky, ručníky, deky fleecové, tašky, mikiny a trička. Dalším významným prvkem pro sportovní organizaci je dle Dvořákové (2005) mít silné, jasné a srozumitelné logo, které reprezentuje organizaci. Logo by mělo být obsaženo na všech propagačních materiálech klubu. Důležité je, aby celá propagační činnost od vstupenek, přes barvu dresů měla jednotný vizuální styl.

3.4 Financování sportovního klubu Dle Novotného (2009) existuje mnoho způsobů, kterými lze rozlišovat finanční zdroje. Z hlediska účetnictví dělíme zdroje na vlastní a cizí, dále můžeme rozlišovat zdroje na finanční a nefinanční. Z daňového hlediska vychází rozlišení na příjmy z hlavní a vedlejší činnosti. Z hlediska neziskových organizací hovoříme o zdrojích vytvořených vlastní činností klubu a ty, které pro svoji činnost získá z jiných zdrojů mimo sportovní prostředí – především firmy, veřejné rozpočty a další. Využiji dělení dle Novotného (2009). 1. Tradiční zdroje financování sportovních klubů v ČR z hlavních činností. 1.1. Členské příspěvky – jedná se o tradiční zdroj příjmů sportovních klubů v ČR. Jejich výše se obvykle odvíjí od finanční náročnosti sportovního odvětví. Záleží také na regionu a majetkovém zázemí klubu. 1.2. Příjmy za přestup a hostování hráčů – zejména ve fotbale se jedná o významnou část příjmové stránky rozpočtu klubu 1.3. Patronáty – velké firmy podporují mládežnická družstva vybraného klubu. 1.4. Dary – obvykle od finančně zajištěných členů či bývalých členů klubu, kteří za dar nenárokují protislužbu. V ČR se jedná spíše o výjimečnou záležitost. 1.5. Příspěvky municipalit – všeobecně obce pomáhají sportovním klubům v ČR. Statutární města vypisují dotační programy pro podporu sportu. 1.6. Příspěvek od zastřešující sportovní organizace – vzhledem ke spoluvlastnictví Sazka a. s. zastřešujícími organizacemi disponují vlastním finančním zdrojem. Jedná se příspěvky na činnost a údržbu sportovních areálů především. 1.7. Dotace od státu – účelové dotace přes státní programy podpory. Přímo sportovních klubů se týká program na investice a údržbu sportovních zařízení

24

Přehled literatury

1.8. Granty z Evropské unie 1.9. Příjmy za účast v soutěžích od sponzorů soutěží, za licence a televizní práva 1.10. Vstupné ze sportovní akce – tradiční peněžní zdroj, jeho výše se odvíjí převážně od kvality soutěže a atraktivnosti utkání. 1.11. Startovné – příjmy z uspořádaných turnajů. 1.12. Úroky z uložených vkladů. 2. Zdroje financování z doplňkových činností – problém, co přesně zahrnout mezi doplňkové činnosti klubu. Tento zdroj příjmů však hraje velmi významnou roli. 2.1. Sponzorské příspěvky – klubu získává účelové peníze, za které poskytuje protislužbu. 2.2. Merchanidising – v českých podmínkách finančně zajímavé pouze u nejpopulárnějších klubů. 2.3. Nejemné z klubových sportovních zařízení. 2.4. Bankovní úvěry – zvláště profesionální kluby využívají tento finanční zdroj. 3. Speciální aktivity poskytující zdroje pro zabezpečení sportovního procesu – aktivity nabízející vyžití i nečlenům klubu. 3.1. Společenské akce klubu. 3.2. Organizování a realizace sportovních táborů a akademií – špičkoví trenéři a hráči se věnují mládeži.

3.5 Fanouškovství a diváctví sportovního klubu Dle Slepičky (2010) je sport ať z aktivního sportování či jeho pasivní divácké konzumace jedním z důležitých sociálních jevů. Jedná se o jeden z nejvýznamnějších prostředků masové zábavy a vyplňuje volný část značné části populace. Pojem fanoušek se vztahuje k těm, kdo vykazují zájem o specifický subjekt. Od sportovního fanouška se očekává, že má své oblíbené sportovní odvětví, sportovní družstvo, sportovce a proto předem straní jednomu účastníku sportovního boje. Jaroš (2010) říká, že pokud se zaměříme na základní typy sportovních fanoušků, můžeme je rozdělit především na „přímé“ a „nepřímé“ konzumenty sportu. V prvním případě se jedná o „přímou konzumaci“ živé sportovní události, zatímco ve druhém případě běží o sledování sportu prostřednictvím médií. Z hlediska intenzity dělíme fanoušky v dimenzích „silně“ a „slabě“ ztotožněný fanda. Sportovní fandovství sehrává tradičně i nezastupitelnou roli jako běžně obecný výraz lokální identity.

Přehled literatury

25

Divácký zájem o sport se projevuje jak přímou diváckou návštěvou na stadionech, tak i konzumací sportovních událostí zprostředkovaně díky mediální prezentaci významných soutěží. (Slepička, 2010) Jakmile sportovní kluby dokázali přivést množství diváků na stadiony, někteří se začali proměňovat ve fanoušky, kteří preferují pouze určitá sportovní odvětví a vybírají si „svůj“ klub. Objevil se jev „identifikace s klubem“. Jak uvádí Novotný (2010) klubová identita zahrnuje – historii, strategii, aktuální výkon, pověst tradice, důvěryhodnost. Všechny tyto prvky působí na fanouška, který se sžije s klubem. Klubová identita se vytváří také díky vizuální prezentaci klubu, která zahrnuje – jméno klubu, logo, znak, symbol, dresy, aranžmá průběhu utkání, suvenýry, klubové tiskoviny, označení a ukazatele a další. Dle výzkumu, který dělal Slepička (2010) na souboru 6370 diváků šesti nejvýznamnějších kolektivních sportů v ČR (fotbal, lední hokej, basketbal, volejbal, házená, florbal), je celkové zastoupení žen mezi diváky cca. 30%. Výrazně se však tyto čísla liší u jednotlivých sportů. U fotbalu je to necelých 19%, naopak u volejbalu je zastoupení žen v hledišti 47,2%. Z hlediska věku je 60% fanoušků mladších 30 let. V otázce zaměstnání zcela jednoznačně dominují studenti. 70% diváků aktivně sportovalo či sportuje v divácky preferovaném sportu. Většina respondentů, konkrétně 63,7% navštěvuje utkání s kamarády.

26

Vlastní práce

4 Vlastní práce Praktickou část pojmu jako komparaci několika úhlů pohledu pro co největší objektivnost zhodnocení stavu a následných doporučení. Nejprve provedu analýzu podpory sportu na úrovni státu, kraje a detailněji na úrovni města. Také analyzuji situaci podpory vrcholového sportu v ostatních velkých městě ČR. Stěžejní částí práce jsou polostrukturované rozhovory s manažery a komunikačními pracovníky deseti nejvýznamnějších klubů v Brně, které mi pomohou udělat si ucelený obrázek o chodu jednotlivých klubů. Dalším pilířem je dotazníkové šetření s otázkami na atraktivnost prezentace klubů, kvalitu jejich služeb a komparace informačních zdrojů o klubech.

4.1 Současná situace sportu v Brně V Brně působí mnoho sportovních klubů, které hrají nejvyšší soutěž daného sportovního odvětví na různé úrovni profesionality. Zastřešující organizací je Brněnský tělovýchovný svaz. Divácky nejúspěšnějším klubem je v současnosti hokejový klub HC Kometa Brno, jehož fanoušci jsou ozdobou extraligy, naopak fotbalový klub FC Zbrojovka Brno divácky strádá. Mezi úspěšností klubů jsou velké rozdíly, je však zajímavé, že většině ženských klubů se daří získávat medaile v nejvyšší soutěži, zatímco mužské kluby se až na výjimku v podobě Draků Brno nachází ve středu a na chvostu tabulky. Ve městě se také nachází důležitá sportoviště, fotbalový stadion Srbská patřící spolu s Městskými halami míčových sportů, které hostily nedávné Mistrovství světa žen v basketbalu, do komplexního sportovního areálu Vodova. Nově zrekonstruovaná hokejová hala Rondo, kde se konal v květnu 2011 turnaj Evropské hokejové tour. Moderní baseballový stadion, na kterém se pravidelně pořádají evropské turnaje. Nedaleko parku Lužánky se nachází fotbalový stadion Za Lužánkami. Zde se hrála nejvyšší soutěž do roku 2001, od té doby marně čeká na přestavbu, ačkoliv je projekt připraven, chybí to nejdůležitější a to jsou finanční prostředky. Nejvýznamnějším brněnským sportovištěm je však nepochybně Masarykův okruh, na kterém se koná Mistrovství světa silničních motocyklů.

4.2 Analýza koncepce podpory sportu na všech úrovních 4.2.1 Stát Hlavním dokumentem v této oblasti je Koncepce státní podpory sportu v ČR. Snahou je být v souladu s Bílou knihou o sportu z roku 2007, kterou vydala Evropská unie. V práci s talenty koncepce vychází především z klubů. Jsou zřizovány Sportovní střediska (dříve sportovní třídy) jejich zřízení se komunikuje se svazy a sportovními kluby v regionech. Cílem státní politiky je prohlubování

Vlastní práce

27

spolupráce sportovních klubů se Sportovními středisky. Dále se budují Sportovní centra mládeže pro dorosteneckou a juniorskou kategorii a zřizují sportovní gymnázia. Rozhodujícím výstupem v oblasti sportovní reprezentace ČR jsou sportovní výsledky reprezentantů na mezinárodních soutěžích. Pro objektivní přidělení státních prostředků v příslušném kalendářním roce je vypracován systém výpočtu podle úspěšnosti výsledků. Při analýze výdajů státního rozpočtu do sportu od roku 1989 zjistíme neustále se snižující úroveň podpory. Z původních 0,65% státního rozpočtu v roce 1989 klesla úroveň podpory na současných 0,24% státního rozpočtu. Patříme k nejhorším zemím v EU.

Zdroj: Analýza financování sportu v České republice Obr. 1 Porovnání veřejných výdajů ve vztahu k HDP v zemích EU

V současnosti je projednávána nová koncepce, která bude představena cca v polovině roku 2011. V následující tabulce naleznete počty kolektivních sportů v ČR.

členů

a oddílů

nejvýznamnějších

28

Vlastní práce

Tab. 2

Počty členů nejvýznamnějších sportů.

Sportovní Celkem Muži odvětví Basketbal 31656 12153 Fotbal 557165 374492 Házená 20915 8713 Lední hokej 60723 36169 Volejbal 53677 20655 Baseball 4003 1829 Florbal 55215 29156

Počet oddílů 14462 417 165390 3835 8672 155 22656 541 14930 969 2046 39 21926 766

Ženy Dospělí Mládež 5041 17283 3530 1898 18092 128 4133

17194 391775 12243 38067 38747 1957 33289

Zdroj: Ročenky ČSTV.

4.2.2 Jihomoravský kraj Nejnovější koncepční materiál v oblasti tělovýchovy a sportu je pro léta 2004– 2008, přes požadavky odboru tělovýchovy a sportu není nová koncepce v plánu. Tento materiál má navazovat a prohlubovat státní koncepci v Jihomoravském kraji. Koncepce klade mimo tělovýchovu důraz na cestovní ruch a sport pro všechny. V následující tabulce jsou uvedeny silné a slabé stránky tělovýchovy a sportu na Jižní Moravě, jak jsou uvedeny v Koncepčním dokumentu kraje.

Vlastní práce Tab. 3

29

Služby a organizace tělovýchovy a sportu v regionu

Služby a organizace tělovýchovy a sportu v regionu Silné stránky Slabé stránky Silné komplexně vybavené centrum Nízká úroveň odbornosti a kvalifikace Brno, schopno plnit funkce pracovní síly v sektoru tělovýchovy nadregionálního významu. a sportu. Zpracovaná metodika a různorodost Nedostatečná komunikace a kooperace forem práce v tréninkových procesech mezi klíčovými činiteli tělovýchovy a sportu v regionu (mezi veřejným a soukromým sektorem uvnitř i navzájem). Vytvořená základní legislativa v této Absence spolupráce subjektů oblasti. v tělovýchově, sportu a CR (koordinace aktivit). Kompatibilita se sportovním Nekvalifikovaný marketing SK. prostředím v Evropské unii Absence marketingových strategií a moderním světem vůbec. a marketingových plánu TJ a SK působících v kraji. Vícezdrojové financování sportovního Absence výročních zpráv TJ a SK. prostředí. Zavedený grantový systém podpory Absence propojení systému sportu komunálního sportu se systémovým řešením zdravotnictví, cestovního ruchu, kultury a školství na úrovni kraje i obcí. Nabídky organizovaných sportovních V práci dobrovolných pracovníků se aktivit ze strany občanských sdružení. projevuje nedostatek nových, především mladých lidí. Pozitivní postoj všech věkových Nedostatečně se využívají poznatky a sociálních skupin ke sportu vědy a výzkumu v praxi. a tělovýchově. Pozitivní postoj komunálních politiků Výše financování ze strany státního ke sportu a tělovýchově jako důležité rozpočtu, místních rozpočtů je na oblasti seberealizace obyvatel ve jedné straně nedostatečné a omezené volném čase. jeho výší, na druhé straně často neracionální. Rozdělování prostředků není ve všech položkách objektivizováno a podléhá prosazování parciálních zájmů autorit. Vysoký podíl živností a firem, Regionální sdružení nedostatečně zabývajících se sportem a TV v hlavní využívají možnosti vícezdrojového nebo ve vedlejší činnosti. financování svých projektů a činnosti. Zdroj: Koncepce rozvoje tělovýchovy a sportu v Jihomoravském kraji

30

Vlastní práce

Základní cíle rozvoje tělovýchovy a sportu v Jihomoravském kraji  Hlavní prioritou je podněcovat vytváření nabídky příležitostí pro různé pohybové aktivity, které může provádět co největší počet lidí.  Provozování sportu na vyšší úrovni bude podporováno vhodnými a specifickými prostředky ve spolupráci s odpovídajícími sportovními organizacemi. Tato podpora bude zahrnovat oblasti jako je: vyhledáváni a pomoc talentům, poskytování vhodných zařízení, zajištění odborné lékařské péče a využívání poznatků sportovních věd, pomoc dalšímu vzdělávání trenérů a funkcionářů.  Změna struktury ve prospěch těch organizací, které jsou transparentní – zveřejňují informace o svých cílech, struktuře, materiálním a personálním zabezpečení činností a finančních zdrojích. Tyto údaje mají shrnuty ve výroční zprávě. Mají dobré jméno – jsou spolehlivé, připravují kvalitní akce.  zvýšení opakovanosti návštěv sportovních „akcí“ (událostí), pobytu ve sportovních centrech, střediscích volného času, a sportovního turismu v Jihomoravském kraji. Pro naplnění těchto cílů je potřebné dosáhnout zásadního zlepšení situace kraje v následujících oblastech:  podpořit infrastrukturu sportu a provázat ji s infrastrukturou cestovního ruchu;  zlepšení kvality sportovních služeb;  posílení úrovně personálního zajištění sportu (lidské zdroje);  využívání sportovního marketingu a sportovní marketingové komunikace. Celá koncepce je zaměřena výrazně na sport pro všechny a i granty jsou vypsány v tomto duchu. Podpora profesionálních klubů v regionu není prioritou. 4.2.3 Statutární město Brno Poslední dokumentem města Brna je „Koncepce města Brna v oblasti tělovýchovy a sportu na léta 2004–2010“. Dalším dokumentem pro rozvoj sportu, ze kterého jsem vycházel je „Generel sportovních zařízení ve městě Brně“ z roku 2007. Koncepce vychází z klíčového dokumentu: "Strategie pro Brno", který je průběžně doplňován a upřesňován. Cílem koncepce je navrhnout kroky, které by mělo město Brno učinit, aby se situace v brněnské tělovýchově a sportu trvale zlepšovala. Současný stav tělovýchovných a sportovních aktivit ve městě Brně

Vlastní práce

31

Hlavní organizace – v Brně lze za nejvýznamnější zastřešující organizace, které se zabývají kolektivními sporty považovat níže uvedené, které jsou servisními organizacemi pro TJ, SK, apod.  Brněnské tělovýchovné sdružení – jedná se o největší organizaci v Brně, která sdružuje sportovní kluby zabývající se především olympijskými sporty na výkonnostní a vrcholové úrovni. BTS sdružuje 52 849 členů (33 567 dospělých, 19 282 mládež) ve více než 234 tělovýchovných jednotách a sportovních klubech.  Česká obec sokolská – Česká obec sokolská je na území města Brna rozdělena na dvě župy, které sdružují 19 628 členů (12 340 dospělých, 7 284 mládeže).  Česká asociace sport pro všechny – Asociace sport pro všechny Brno-město sdružuje 11 100 členů (8 484 dospělých, 2 606 mládež). Zabezpečuje tělovýchovnou a sportovní činnost široké brněnské veřejnosti v 38 odborech působících na celém území města Brna.  Asociace školních sportovních klubů – Okresní Rada AŠSK ČR – Brno sdružuje 6 797 členů v 86 školních sportovních klubech. Jejich cílem je vytvoření co nejširší nabídky pro pravidelnou tělovýchovnou a sportovní činnost. Zabezpečují soutěže pro žáky, studenty a učně všech brněnských škol.  Orel – jediná celostátní sportovní organizací, která má své sídlo v městě Brně. Cílem Orla je výchova především mladých lidí a dětí prostřednictvím sportovních a ostatních aktivit. V jednotách je zaregistrováno 1 270 členů, z toho 635 mládeže.

32 Tab. 4 Brně

Vlastní práce Srovnání jednotlivých sportovních odvětví a počet TJ a SK mezi roky 2000 a 2009 v

Sportovní odvětví

Období

31. 12. 2000 31. 12. 2009 Fotbal (vč. 31. 12. 2000 futsalu) 31. 12. 2009 31. 12. 2000 Házená 31. 12. 2009 31. 12. 2000 Lední hokej 31. 12. 2009 31. 12. 2000 Volejbal 31. 12. 2009 31. 12. 2000 Baseball 31. 12. 2009 31. 12. 2000 Florbal 31. 12. 2009 Basketbal

Celkem Muži Ženy 1151 973 9679 16345 510 559 1223 1416 1946 2180 505 796 444 1404

367 287 5533 11472 238 292 560 739 521 805 118 316 135 484

117 161 155 351 72 134 70 60 465 593 3 3 27 120

Dospělí Mládež Počet celkem celkem TJ/SK 484 667 17 448 525 14 5688 3991 35 11823 4522 33 310 200 3 426 133 4 630 593 9 799 617 8 986 960 26 1398 782 30 121 384 4 319 477 6 162 282 6 604 800 8

Zdroj: ročenky ČSTV

Na základě údajů v tabulce zjistíme, že všechny sporty v porovnání se situací před devíti lety zvýšily počty členů i družstev. Jediný, kdo zaznamenal sestup členů je basketbal, což je patrně způsobeno epizodním odchodem nejvyšší soutěže z Brna. Vzhledem k aktivitám mnou analyzovaných klubů by se však situace měla od konce roku 2009, za který máme poslední údaje, zlepšit. Naopak největší přírůstek zaznamenal v Brně florbal. Zde se potvrzuje celorepublikový trend strmého růstu tohoto sportu, zejména díky jeho technické i finanční nenáročnosti.

Vlastní práce

33

Členská základna sportů v Brně 796; 1% 2180; 4% 1416; 2% 559; 1%

Ostatní Basketbal Fotbal

16345; 29%

Házená Hokej 34427; 61%

Volejbal Baseball

973; 2%

Zdroj: ročenky ČSTV a vlastní práce Obr. 2 Koláčový graf členských základen jednotlivých významných kolektivních sportů v městě Brně

Systém zajištění přípravy sportovně talentované mládeže ve městě Brně Od školního roku 1999/2000 začal v rámci ČR program "Intenzifikace sportovních tříd", ve kterém se MŠMT ČR snaží finančně podporovat trenéry mládeže ve vybraných olympijských sportech, kteří působí v oddílech spolupracujících se školami. V celé ČR je takto podporováno 238 škol v různých olympijských sportech. V Brně se jedná o 12 škol, kolektivním sportům se věnují níže v tabulce vypsané. Tab. 5

Seznam sportovních tříd pro kolektivní sporty, včetně zaměření

Název ZŠ Herčíkova 19 Janouškova 2 Labská 27 Milénova 14

Sportovní odvětví házená fotbal lední hokej volejbal

Sirotkova 36 Úvoz 55 Vejrostova 1

basketbal lední hokej volejbal

Sportovní klub Handball KP Brno o.s. FC Zbrojovka Brno a. s. Kometa Group o.s. Volejbal Brno a.s. VK Královo Pole Brno o.s. Frisco Sika Brno s.r.o. HC Kometa Úvoz o.s. DDM Brno o.s. Volejbal Brno a.s.

Zdroj: Koncepce města Brna v oblasti tělovýchovy a sportu na léta 2004-2010

Tento program má zajistit větší okruh fyzicky dobře připravených talentovaných dětí, které by mohly být zdrojem české sportovní reprezentace. Město Brno má zájem podporovat zřízení Sportovních středisek a sportovních gymnázií v městě Brně. Na práci Sportovních středisek na ZŠ a přípravek sportovních klubů v Brně a celém regionu navazuje Sportovní gymnázium Ludvíka Daňka, Botanická 70.

34

Vlastní práce

Toto gymnázium umožňuje vzdělání formou 4letého a 6letého studia a významně se podílí na přípravě juniorské, seniorské a akademické reprezentace ve sportovních odvětvích (atletika, basketbal, plavání, gymnastika, tenis a volejbal) a je zařazeno spolu s dalšími 12 gymnázii v ČR do systému péče o sportovně talentovanou mládež. V návaznosti na Koncepci vlády ČR k zajištění přípravy sportovní reprezentace je zaveden systém přípravy sportovně talentované mládeže ve Sportovních centrech mládeže při sportovních klubech, která jsou zřizovány sportovními svazy. Tab. 6

Sportovní centra mládeže pro kolektivní sporty

Sportovní odvětví Basketbal Fotbal Lední hokej Volejbal

Sportovní klub JBC – Jihomoravské basketbalové centrum Gambrinus SŠMH – sportovní škola míčových her Zbrojovka Brno a. s. HC Kometa group Brno o.s. Volejbal Brno a.s. VK Královo Pole Brno o.s.

Zdroj: Koncepce města Brna v oblasti tělovýchovy a sportu na léta 2004–2010

Podpora tělovýchovy a sportu ve městě Brně Současný stav podpory tělovýchovy a sportu – město Brno v současné době podporuje oblast tělovýchovy a sportu formou dotací, které mají formu neinvestiční a investiční. Jsou uplatňovány i další způsoby přímé či nepřímé podpory sportovního prostředí (např. převzetí záštity představitelem města Brna, garance pořádání vrcholových sportovních akcí typu ME či MS, sportovní výměny v rámci partnerských měst apod.). Základním kriteriem pro přidělování finančních dotací je smysluplnost, reálnost a finanční proveditelnost projektu, který má být podporován. Poté se přihlíží k výši členské základny (zejména mládežnické), sportovnímu odvětví olympijských sportů s tradiční vazbou na město Brno a nebo k popularitě sportovního odvětví, účelu požadované dotace, procentu požadované dotace k celkovým nákladům projektu, kvalitě a přiměřenosti finanční rozvahy, významu sportovních akcí (zda se jedná o sportovní akci krajského, celorepublikového nebo mezinárodního významu, nebo se jedná o reprezentaci města Brna v zahraničí i v České republice). Město Brno vypisuje několik druhů dotací: Neinvestiční a investiční dotace – granty tělovýchovným a sportovním organizacím na provoz a činnost – tyto dotace jsou poskytovány každoročně především organizacím zabezpečujícím provoz sportovních zařízení, zejména zařízení celoměstského významu. Dotace dále plynou na zabezpečení celoroční tělovýchovné a sportovní činnosti, mezinárodních soutěží, významných sportovních akcí a investiční projekty

Vlastní práce

35

celoměstského významu, které město Brno má zájem finančně podpořit nebo budou přínosem pro rozvoj tělovýchovy a sportu. Neinvestiční dotace na podporu vrcholového sportu – na podporu vrcholového sportu byla zpracována "Metodika na podporu vrcholového sportu ve městě Brně" schválená Zastupitelstvem města Brno dne 15. 10. 2002. Dotace vyčleněná na podporu vrcholového sportu slouží svým způsobem jako ocenění příslušného klubu, družstva nebo jednotlivce za dosažené výsledky v nejvyšší domácí soutěži případně na mezinárodní úrovni. Bodovým ohodnocením je zohledněn marketingový přínos pro město, finanční a personální náročnost konkrétního sportovního odvětví, kvalita a rozsah péče o mládež, navazující účast v nedotované oficiální pohárové soutěži vypisované evropskou a světovou sportovní federací. Kritéria pro rozdělení sportů do jednotlivých skupin. 1. skupina: Olympijské sporty, případně sporty s pravidelnou účastí na Mistrovství světa a Mistrovství Evropy, uvedené jako prioritní ve schválené „Koncepci města Brna v oblasti tělovýchovy a sportu na léta 2004 – 2010“, s přihlédnutím k aktuální výši marketingového přínosu pro město Brno . 2. skupina: Olympijské sporty, případně sporty s pravidelnou účastí na Mistrovství světa a Mistrovství Evropy, s přihlédnutím k aktuální výši marketingového přínosu pro město Brno. 3. skupina: Olympijské sporty a ostatní sporty začleněné do mezinárodních evropských a světových federací, podle popularity daného sportu ve městě Brně a také významné národní sporty s účastí v nejvyšší republikové soutěži. Tab. 7

Tabulka: Rozdělení sportů ve městě Brně do skupin I. až III.

1. skupina

2. skupina 3. skupina

Kolektivní sporty Muži – fotbal, basketbal, lední hokej, volejbal (šestkový i beach), baseball, házená Ženy – basketbal, volejbal (šestkový i brach), házená Muži – florbal, futsal Ženy – florbal Muži – rugby, národní házená a další Ženy – softball, fotbal a další

Zdroj: Metodika na podporu vrcholového sportu ve městě Brně

Podmínkou pro získání finanční podpory je splnění některého z níže uvedených kritérií:  účast v nejvyšší dlouhodobé mistrovské soutěži vypisované příslušným svazem v daném sportovní odvětví u kolektivních sportů v seniorské kategorii;

36

Vlastní práce

 účast v dlouhodobé mistrovské soutěži vypisované příslušným svazem v daném sportovní odvětví v seniorské kategorii s průměrnou diváckou návštěvností v předchozí sezóně nad 1000 diváků. Systém finanční podpory využívá bodového systému, který vychází z: 1. Počtu sportovců – u kolektivních sportů jsou za podklady pro výpočet brány počty členů družstva dle sportovně technických předpisů svazů. 2. Úrovně sportovní výkonnosti v seniorské a juniorské kategorii – pro zisk bodového hodnocení musí sportovní klub splňovat podmínku umístění v nejvyšší soutěži v daném sportovním odvětví, vypsané jednotlivými svazy v kategorii dospělých i juniorů. V seniorské kategorii 300 bodů za 1. místo – 100 bodů za 8. místo v soutěži. V juniorské kategorii 150 bodů za 1. místo – 50 bodů za 5. místo. 3. Marketingového koeficientu – je tvořen kriterii: propagací města Brna na republikové i mezinárodní úrovni, průměrnou diváckou návštěvností na domácích utkání (sportovních akcích), propagací v médiích, popularitou sportovního odvětví v městě Brně. 4. Bonusu za nedotované oficiální pohárové soutěže vypisované evropskou a světovou sportovní federací v kategorii seniorů – Intertoto, Final Four, Pohár CEV, Pohár TOP, Světový pohár apod. Způsob výpočtu finanční podpory (výpočet je prezentován na částce 7 mil. Kč): Celkové finanční prostředky určené v rozpočtu na podporu vrcholového sportu rozdělíme na dvě části: základní dotace (90% z celkové částky) a bonus (10% z celkové částky) Způsob výpočtu výše základní dotace pro jednotlivé sportovní kluby – postup: 1. Zjistíme, kolik bodů získaly jednotlivé sportovní kluby: (počet hráčů x 10 bodů + počet bodů získaných za umístění v seniorské a juniorské kategorii) x marketingový koeficient. 2. Sečteme body získané v jednotlivých skupinách a vypočteme hodnotu jednoho bodu v daných skupinách. 3. Výpočet základní dotace pro konkrétní sportovní klub: počet získaných bodů u konkrétního sportovního klubu násobíme hodnotou 1 bodu. Příklad: FC Zbrojovka Brno, a.s. získal 1419 bodů x 828,- Kč = 1 312 432,- Kč výše základní dotace činí 1 312 432,- Kč Do hodnocení budou vždy započítány výsledky od 1. září roku minulého do 31. srpna roku letošního. Neinvestiční dotace na podporu mládežnického sportu – vychází z tradice daného sportovního odvětví ve městě Brně a výše mládežnické základny.

Vlastní práce

37

Neinvestiční dotace na pronájem ledových ploch hokejovým klubům – slouží ke snížení nájemného za pronájem ledových ploch. Investiční dotace do sportovišť v majetku města Investiční dotace do sportovišť v majetku jiných subjektů – zařazeny do rozpočtu z podnětu města, pokud má zájem investici podpořit. Neinvestiční dotace do sportovišť v majetku města Brna (provoz) – podpora formou dotací na provoz městských sportovních zařízení (SK Královo Pole) na snížení nájemného pro hostující sportovní kluby. Neinvestiční dotace do sportovišť v majetku jiných subjektů (provoz) – dotace na provoz plaveckých bazénů. Spoluúčast města Brna na pořádání prestižních sportovních akcí – jedná se např. o spoluúčast na akcích Velká cena silničních motocyklů – Mistrovství světa. Neinvestiční příspěvky vkládané do organizací zřizovaných městem Brnem v oblasti TV a sportu – finanční prostředky vkládané do provozu a investic do organizací zřizovaným městem Brnem – např. STAREZ. V následující tabulce je uveden přehled všech dotací, které město Brno mělo dle předpokladů poskytnout sportovním organizacím. Tab. 8

Celkový přehled všech dotací města Brna na léta 2005-2010 v tisících Kč.

2005 123 150

2006 129 315

Zdroj: Koncepce města Brno

2007 135 780

2008 142 560

2009 149 685

2010 157 170

38 Tab. 9

Vlastní práce Jednotlivé typy dotací poskytnuté městem Brnem na léta 2005-2010 v tisících Kč.

Jednotlivé oblasti

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Dotace typu B (viz 6.4.2) tis. Kč – granty Neinvestiční dotace na podporu vrcholového sportu Spoluúčast města Brna na pořádání prestižních sportovních akcí Dotace typu A

26 149

27 456

28 829

30 271

31 784

33 373

22 750

23 888

25 082

26 336

27 653

29 035

12 400

13 020

13 671

14 355

15 072

15 826

50 000

52 500

55 125

57 881

60 775

63 814

Celkem:

111 299 116 864

Rezerva pro oblast tělovýchovy a sportu

11 851

122 707 13 073

128 843 13 717

135 284 14 401

142 049 15 121

12 451

Zdroj: Koncepce města Brna v oblasti tělovýchovy a sportu na léta 2004-2010

Cíle a záměry města Brna Hlavním cílem a záměrem města je vytvářet lepší podmínky pro rekreační, výkonnostní, ale i vrcholový sport. Vytvářet dobré podmínky pro kvalitní život ve městě Brně. Podporovat sportování široké veřejnosti s bohatou nabídkou sportovních aktivit pro děti a mládež a motivovat všechny občany města Brna ke sportovnímu vyžití a podporovat výkonnostní sport, zejména mládežnický. K tomu je třeba vytvořit jednotnou a vzájemně provázanou strukturu mezi oblastmi masového sportu, mládežnického sportu (tj. sportu na ZŠ, SŠ a VŠ) a vrcholového sportu. Zajistit kvalifikovaný výběr a další výchovu talentovaných sportovců. Město Brno bude v rámci svých možností podporovat vrcholový sport tak, aby kvalitní sportovci nehledali uplatnění mimo město Brno. Podpora vrcholového sportu ze strany města Brna může iniciovat zájem soukromých subjektů (sponzorů) o vrcholový sport. Jedním z hlavních prostředků ke splnění tohoto cíle je dosažení stavu, kdy se město Brno podporou aktivit jednotlivých sportovních organizací při pořádání vrcholných sportovních soutěží na domácí, evropské i světové úrovni stane významným centrem sportovního života. Z plánů na výstavbu sportovišť pro vrcholový sport se podařilo uskutečnit pouze zlomek z nich. Z následující tabulky vidíme zejména potřebu vybudování prostor k pohybové rekreace a také prostor pro tělovýchovu ve školách. Vzhledem k to tomu, že společnost bohatne a zbývá jí více volného času, jsou prostory pohybové rekreace typu wellness center nezbytné. V posledních několik letech se však i tato mezera zaplňuje.

Vlastní práce Tab. 10

39

Plnění ukazatele cvičební plochy ve městě Brně

Zdroj: Generel sportovních zařízení ve městě Brně, str. 56

4.2.4 Srovnání podpory vrcholového sportu s dalšími městy: Pomocí telefonického kontaktu s pracovníky odboru sportu jednotlivých magistrátů jsem srovnal podporu vrcholového sportu v největších a zároveň i sportovně úspěšných městech naší země. Výsledky jsou překvapivě velmi různorodé. Ostrava – město nemá žádnou koncepci ani metodiku pro podporu vrcholového sportu. Dotace pro vrcholový sport jsou však řádově vyšší! Liberec – podpora ze sportovního fondu pouze pro mládež. Profesionální hokejový a fotbalový klub nemají šanci dotaci získat. Žádná cílená podpora pro vrcholový sport seniorů. Plzeň – ve městě neexistuje podpora vrcholového sportu. Pouze pronájem městských sportovišť za výhodnou cenu. Městské podniky – teplárny atd. podporují sport. Město se nějak významně nepodílí na pomoci při hledání strategických partnerů. České Budějovice – neexistuje konkrétní metodika pro podporu vrcholového. Pro sport je v roce 2011 určeno 6,5 milionu Kč na dotacích. Velmi pěkně zpracovaný portál www.cb-sport.cz s množstvím akcí, pořádanými sportovními kluby (trénink s hráči, výstup na horu, sport v ulicích). Praha – fotbalové a hokejové kluby nesmí hrát nejvyšší soutěž, aby dosáhli na podporu, ti proto zakládají občanská sdružení. Snaha o podporu sportu pro všechny. Nechtějí suplovat podporu vrcholového sportu, která má jít od MŠMT. Olomouc – v první fázi je na sport určeno 6 milionů Kč. Z toho jsou dotovány menší organizace. V druhé fázi mají stěžejní kluby, které podporují zvlášť a to částkou 1,5 milionu Kč pro všechny stejně. Jedná se o pět subjektů (fotbal, házená, volejbal, hokej). Fotbalový tým Sigma Olomouc podporují pomocí podílu v klubu, kdy upisují akcie. Město však nemá žádnou speciální metodiku pro výši podpory sportu.

40

Vlastní práce

Pardubice – město má osm dotačních programů. Speciální položkou je Mimořádná dotace výborné sportovní výsledky na činnost. Ve které inkasovaly úspěšné kluby celkem 3,4 mil. Kč, ta však byla pouze jednorázová. Vrcholovému sportu se přispívá na provoz a energie. Hokejový klub HC Eaton Pardubice však dostává ročně cca. 13 milionů Kč na provoz. Žádný klíč na podporu vrcholové sportu však neexistuje. Hradec Králové – má koncepci města pro sport, kde jsou děleny sporty do tří kategorií dle významu pro město. Město má čtyři grantové programy, jedním z nich je i podpora vrcholového sportu. Grantového programu pro vrcholový sport se účastní kluby, jejichž sportovci jsou v kolektivních sportech účastníky první nebo druhé nejvyšší dlouhodobé celorepublikové soutěže. Na webu však nejsou přístupné souhrnné částky, kterými město přispívá. Pro zajímavost uvádím srovnání podpory vrcholových sportovních klubů v Brně a Ostravě, podpora je v některých odvětvích až desetinásobně vyšší u ostravských klubů. Dotace pro vrcholový sport v roce 2011 50 000 000 40 000 000 30 000 000

Ostrava Brno

20 000 000 10 000 000 0

Basket

Florbal

Ostrava 4 000 000 1 400 000 Brno

525 600

Fotbal

Hokej

Baseball

16 000

16 000

1 000 000

Házená

Volejbal 4 000 000

42 400

186 300 1 261 400 1 661 900 2 060 400 700 800 1 300 900 7 697 300

Zdroj: Vlastní práce, dokumenty k poskytnutým dotacím měst Brna a Ostravy. Obr. 3 Komparace dotací pro vrcholový sport v roce 2011

4.3 Přehled oslovených klubů FC ZBROJOVKA BRNO, a.s. Sídlo: Brno, Srbská 47a, PSČ 612 00 Právní forma: Akciová společnost Základní kapitál: 10 000 00,- Kč Rok založení: 1913 Počet titulů: 1x mistr republiky – 1977 Místo domácích utkání: Městský fotbalový stadion Srbská Soutěž: Gambrinus liga

Vlastní práce

Umístění v sezoně 2009/2010: 11. z 16 týmů Webové stránky: www.fczbrno.cz HC KOMETA BRNO – KOMETA GROUP, a.s. Sídlo klubu: Brno, Křídlovická 34, PSČ 603 00 Právní forma: Akciová společnost Základní kapitál: 8 000 000,- Kč Rok založení: 1953 Počet titulů: 11x mistr republiky - 1955-58, 1960-66 Soutěž: Tipsport extraliga ledního hokeje Umístění v sezoně 2009/2010: 11. z 14 týmů Webové stránky: www.hc-kometa.cz BK BASKETBALL BRNO, s.r.o. Sídlo: Brno, Trnitá 7/24, PSČ 602 00 Identifikační číslo: 272 70 424 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 210 000,- Kč Rok založení: 2009 odkoupením ligové licence od týmu Kondoři Liberec Počet titulů: 0 Soutěž: Mattoni Národní basketbalová liga mužů Umístění v sezoně 2009/2010: 11. z 12 týmů Webové stránky: www.basketballbrno.cz VOLEJBAL BRNO, a.s. Sídlo: Brno, Kounicova 20/22, PSČ 602 00 Právní forma: Akciová společnost Základní kapitál: 1 000 000,- Kč Rok založení: 1999 Počet titulů: 5 Soutěž: UNIQA volejbalová extraliga mužů Umístění v sezoně 2009/2010: 10. z 11 týmů Webové stránky: www.volejbal-brno.cz HANDBALL KP BRNO, o.s. Sídlo: Vodova 108, Brno 61200 Právní forma: Občanské sdružení Rok založení: 1920 Počet titulů: Soutěž: Zubr Extraliga Umístění v sezoně 2009/2010: postup z 1. ligy mužů Webové stránky: www.kpbrno.cz BULLDOGS BRNO, o.s. Sídlo: Vodova 108, Brno 61200

41

42

Vlastní práce

Právní forma: Občanské sdružení Rok založení: 1993 Počet titulů: 0 Soutěž: Fortuna Extraliga Umístění v sezoně 2009/2010: 5. místo z 12 Webové stránky: www.bulldogs.cz AVG DRACI BRNO Sídlo: Brno, Horská 28, PSČ 616 00 Právní forma: Sportovní klub Draci Brno – občanské sdružení, Pro Draci – s. r. o. Zapisovaný základní kapitál: 200 000,- Kč Rok založení: 1972 Počet titulů: od roku 1993 získali 16 titulů Soutěž: Extraliga Umístění v sezoně 2009/2010: 1. místo z 12 Webové stránky: www.draci.cz FRISCO SIKA BRNO Obchodní firma: Basketbal Sport, spol. s r.o. Sídlo: Brno, Horákova 7, Brno, PSČ 61600 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Zapisovaný základní kapitál: 200 000,- Kč Rok založení: 1993 Počet titulů: 14 Soutěž: Extraliga žen Umístění v sezoně 2009/2010: 1. místo z 10 Webové stránky: www.bkzabiny.cz VOLEJBALOVÝ KLUB KRÁLOVO POLE BRNO, o.s. Sídlo: Vodova 108, Brno 612 00 Právní forma: Občanské sdružení Rok založení: 1996 Počet titulů: 6 Soutěž: Extraliga žen Umístění v sezoně 2009/2010: 2. místo z 10 Webové stránky: www.vkkpbrno.cz VALOSUN BRNO, o.s. Sídlo: Vodova 108, Brno 612 00 Právní forma: Občanské sdružení Rok založení: 1960 Počet titulů: 0, několikrát 2. místo Soutěž: Extraliga žen Umístění v sezoně 2009/2010: 4. místo z 10 Webové stránky: www.valosunbrno.cz

Vlastní práce

43

4.4 Řízené rozhovory se zástupci klubů K rozhovorům jsem vybral celkem deset nejvýznamnějších brněnských sportovních klubů, které se věnují kolektivním sportům. Ačkoliv všechny kluby hrají nejvyšší soutěž, jsou mezi nimi obrovské rozdíly v jejich profesionalitě. Sběr rozhovorů jsem začal uskutečňovat v průběhu března, oslovením manažerů a komunikačních pracovníků klubů. První kontakt jsem prováděl telefonicky se snahou domluvit si schůzku. Formu schůzky jsem upřednostnil před vyplněním dotazníku a zasláním po emailu především proto, jelikož jsem se chtěl dozvědět více, ne pouze suchá data. Po všech zkušenost musím konstatovat, že se mi tato varianta jednoznačně osvědčila a získal jsem velké množství informací, které bych se při emailové komunikaci nedozvěděl. Navíc jsem si udělal představu o prostředí a lidech, kteří kluby vedou. První rozhovor jsem provedl 22. 3. 2010, na základě jeho výsledku jsem ještě mírně optimalizoval dotazník, který v některých případech byl spíše vodítko a nechával jsem prostor neřízenému rozhovoru. Potěšilo mne, jak ve většině případů bylo bezproblémové sjednat si schůzku a také ochota velké většiny zainteresovaných lidí. Jedinou výjimku tvoří management HC Kometa Brno, který schůzku odmítl a i přes opakovanou prosbu nevyplnil dotazník zaslaný v emailu. Většina vedoucích pracovníků klubů mne po rozhovoru požádala, zda jim mohu výslednou práci zaslat, protože je výstupy práce zajímají. 4.4.1 Organizační okruh – počet členů, mládež, trenéři mládeže, výše příspěvků, profesionalita klubu, skauting, spolupráce se školami, strategické cíle Počet členů klubů je velice rozdílný od 100 členů v KP Brno po cca 700 členů HC Kometa Brno. Nejméně členů má Basketball Brno, jelikož je to nový klub, který nemá žádnou mládežnickou základnu, jedná se však o spojení s velice úspěšným Jihomoravským basketbalovým centrem. Průměrně mají kluby 200–400 členů. Je však třeba rozlišovat aktivní a pasivní členy. Počet družstev se průměrně pohybuje okolo 10–15 družstev. Ve všech dotazovaných klubech počet členů roste nebo alespoň zachovává stejný počet. Problémy s přísunem nových členů nejsou a s počtem členů v klubech panuje spokojenost. Nábory probíhají více způsoby. Ve stanovený čas je možné přijít s dětmi a vyzkoušet sport. Dále většina klubů obchází základní školy. Mládež trénují ve velké části klubů bývalí hráči, na úrovni dorostu se objevují poloprofesionálovní či profesionální trenéři. Hráči A-týmu se zapojují do přípravy mládeže individuálně. V HC Kometa Group trénuje mládež i reprezentant Petr Hubáček, v Frisco Sika Brno není zapojení hráček žádné. Pomoc rodičů je při cestování k utkáním a drobné sponzorské dary. Výše příspěvků se různí od náročnosti sportu – cca 1 000 Kč za rok ve Zbrojovce Brno a naproti tomu 12 000 Kč ročně v HC Kometa Brno. Halové

44

Vlastní práce

sporty se pohybují kolem 3 000-5 000 Kč ročně, záleží také na kategorii, čím starší, tím jsou příspěvky vyšší. Spolupráce mezi ostatními kluby z odvětví je velmi individuální. Ve většině případů probíhá na korektní úrovni. Profesionalita hráčů je na různé úrovni, můžeme kluby rozčlenit do 3 kategorií. U poloprofesionálních klubů je typickým jevem velké množství vysokoškolských studentů v A-týmu, kteří kloubí sport se studiem. Tab. 11

Rozdělení klubů dle profesionality

Profesionálové FC Zbrojovka Brno HC Kometa Brno Frisco Sika Brno Basketball Brno

Poloprofesionálové Amatéři VK KP Brno Bulldogs Brno Volejbal Brno KP Brno Valosun Brno Draci Brno

Při skautingu posil k doplnění A-týmu zahraničními posilami spolupracují kluby z velké většiny s agenty. Je důležité mít kontakty na prověřené a seriozní agenty. Post šéfa skautingu má pouze FC Zbrojovka Brno. U mládeže se skautingem zabývají trenéři mládežnických týmů a také je spolupráce s trenéry spolupracujících oddílů. Počet zaměstnanců oddílů se odvíjí čistě od jejich finančních možností, FC Zbrojovka Brno má 30 zaměstnanců, naopak Bulldogs Brno mají 2 zaměstnance na poloviční úvazek. Organizační struktura klubů závisí často na jejich právní formě. Mezi vybranými kluby registrujeme akciové společnosti, společnosti s ručením omezeným i občanská sdružení. Některé kluby jsou rozděleny na 2 subjekty – např. HC Kometa Brno na akciovou společnost a občanské sdružení. Spolupráce se školami probíhá na úrovni několika úrovních, u vybraných základních škol jsou to Sportovní střediska, na středních školách hraje důležitou roli sportovní gymnázium Ludvíka Daňka a také spolupráce se školami v individuálních studijních plánech. V rámci vysokých škol existuje spolupráce s Fakultou sportovních studií Masarykovy univerzity v Brně. Většina klubů nemá zpracován strategický plán rozvoje, dlouhodobé cíle a nemá výroční zprávu. 4.4.2 Okruh fanoušků a marketingu – služby spojené s utkáním, náklady na utkání, divácká základna, podpora fanoušků a akce pro ně, marketing ve sportu Z hlediska divácké sledovanosti můžeme pozorovat nejvyšší hodnoty logicky u fotbalového a hokejového klubu. Na třetím místě se umístil Basketbal Brno. Nejméně diváků navštěvuje utkání baseballového klubu Draci Brno. Permanentky prodává 6 z 10 klubů. 8 z 10 klubů má svůj fanklub nebo ho rozjíždí. Jeho velikost je většinou přímo úměrná počtu diváků na utkání, téměř všechny kluby prodávají alespoň nějaké fanouškovské předměty.

Vlastní práce

45

Průměrný počet diváků na domácí utkání 8000 7200 7000 6000 5000 4000 3000 3000 2000 1000

400

100

400

650

420

370

400

400

Bulldogs Brno

Valosun Brno

Volejbal Brno

VK KP Brno

0 KP Brno

Obr. 4

Draci Brno Frisco Sika Basketbal Brno Brno

Zbrojovka Brno

Kometa Brno

Průměrný počet diváků na domácí utkání

Kluby používají většinou tradiční komunikační prostředky k přilákání fanoušků na utkání, jako jsou rádiové spoty, plakáty, články na webových stránkách, články v tisku. Přestávkový program obstarávají soutěže o ceny, slosovatelné vstupenky, vystoupení aerobicu či cheerleaders. Kluby jsou spokojeny se spoluprácí s tištěnými médii. Některé kluby mají spolupráci s regionálními rádii, kam nahrávají pozvánky na utkání. Počet přenosů v TV se klub od klubu liší, na přenosy však slyší dobře sponzoři a proto je pro kluby důležité vyjednat co nejvíce přenosů. Nejvyšší návštěvnost webových stránek mají opět fotbal a hokej, s podobným rozdílem jako u divácké návštěvnosti. U dalších klubů jsou čísla výrazně nižší.

46 Tab. 12

Vlastní práce Unikátní návštěvy webů sportovních klubů

Počet unikátních denních návštěv na webu Klub Návštěvy KP Brno 100 Draci Brno 120 Frisco Sika Brno 350 Zbrojovka Brno 2000 Kometa Brno 6000 Bulldogs Brno 450 Valosun Brno 100 VK KP Brno 350 Volejbal Brno 180 Většina klubů chápe důležitost sociálních sítí a kluby proto mají profil na Facebooku. Ti, kteří profil nemají, jej chtějí založit. Náklady halových sportů se pohybují kolem 10-15 000 Kč na pořádání jednoho domácího utkání. FC Zbrojovka má však při rizikových utkáních náklady v řádech mnoha set tisíc. 4.4.3 Okruh finanční – podpora města, sponzorování, výše rozpočtu, účetní rok, náklady na chod klubu S podporou města Brna jsou kluby spokojeny, pouze Bulldogs Brno není spokojen s výší, jelikož jsou zařazeni do II. skupiny v Metodice pro podporu vrcholového sportu, což výrazně snižuje příspěvky, ačkoliv jsou na úrovni jiných sportů, které jsou v I. skupině. Sponzorování funguje z velké míry na bázi kontaktů, bývalých hráčů, rodičů. Získat sponzory bez kontaktů je velmi těžké. Z tohoto důvodu většina týmů nemá obchodní zástupce či manažery. Velcí sponzoři dávají obvykle peníze celé škále klubů – OHL Brno, Kajot a další. Drobní sponzoři jsou obvykle spjati s konkrétním klubem a podporují pouze jeho. Všechny kluby mají nabídkový list reklamy, jednání se sponzory je však individuální a kluby se přizpůsobují. Kluby pořádají turnaje a akce, většinou však pouze mládežnické. Velkou část rozpočtu některých klubů spolkne pronájem ploch. Markantní je to především u Bulldogs Brno. Výhodu mají kluby, které zaštiťuje SK Královo Pole, mají výhodné nájemné. Dalším problémem je s vystavením reklamy, například FC Zbrojovka Brno přichází o sponzory, jelikož reklamu na stadionu schvaluje město jako vlastník stadionu. V příjmech od sponzorů panují velké rozdíly, pro některé kluby představují pouze 20% rozpočtu pro jiné až 80%. Sedm z deseti klubů má sezónní účetní rok, který klubům věrohodněji ukazuje stav hospodaření.

Vlastní práce

47

Většina klubů nedělá výroční zprávy. Tvoří jí pouze FC Zbrojovka Brno a HC Kometa Brno, které mají ze zákona povinnost. Většina klubů nevnímá ostatní sporty jako konkurenci a vychází s nimi bez problémů. Aktuální rozpočty klubů v mil. Kč 140 120 120 100 80 80 60 32

40 20 2

6,5

12 1,8

6,7

6

6,5

Valosun Brno

Volejbal Brno

VK KP Brno

0 KP Brno

Obr. 5

Draci Brno

Frisco Basketbal Zbrojovka Sika Brno Brno Brno

Kometa Brno

Bulldogs Brno

Aktuální roční rozpočty brněnských sportovních klubů v milionech Kč.

4.4.4 Korupce či lobbing, tlak na ovlivňování strategie, hrozby pro kluby, největší problémy činnosti, silné stránky. Činovníci necítí výrazný tlak na ovlivňování strategie klubu. Někteří uvádějí tlak ze strany důležitých sponzorů, kteří mají požadavek na dosahování odpovídající výkonnosti. Často je plnění plné výše sponzorské smlouvy vázáno na sportovní výsledky. To vytváří pozitivní tlak na kluby. Některé kluby by tlak uvítaly, byl by pro ně motivačním. Všichni činovníci se shodují, že největší hrozbu pro kluby představuje ztráta finančních prostředků ze strany sponzorů či města. Druhou nejčastěji uváděnou hrozbou je sestup z nejvyšší soutěže a tím ztráta výjimečnosti. Dalším problémem je možné vypovězení nájemní smlouvy či nájmu za výhodné podmínky. Jako svou nejsilnější stránku označuje každý klub jiné přednosti, převládá však kvalitní výchova a sportovní úspěchy mládeže. Další častou odpovědí je tradice sportu ve městě, například florbal však uvádí jako nejsilnější zbraň potenciál, se kterým stoupá počet členů a celkově zájem o sportovní odvětví. Někteří činovníci uvádí jako nejsilnější stránku své činnosti přátelskou atmosféru v klubu. Největší problémy jsou přirozeně různé klub od klubu. Bulldogs Brno má neúnosný problém s nedostatkem tréninkových ploch, Basketbal Brno má problém s nevybudovanou mládeží a špatně poskládaným týmem odstoupivším trenérem. Volejbal Brno trápí odchod generálního partnera. Zbrojovku Brnu

48

Vlastní práce

nejvíce tíží nezájem fanoušků o domácí utkání. Kromě nedostatku finančních zdrojů není žádný společný problém, který by vyjmenovaly všechny kluby. Žádný z představitelů klubu se nesetkal s korupcí. S případy lobbingu se však někteří setkali, dále však o zkušenostech mluvit nechtěli.

4.5 Dotazníkové šetření Šetření bylo prováděno elektronicky. Pro výzkum jsem po zvážení všech možností jednotlivých systémů vybral univerzitní systém ReLa, poskytovaný studentům zdarma. Otázky jsem volil jako doplnění druhé strany k tématům rozebíraným v interwiev s představiteli klubů. Celkem měl dotazník deset otázek, z toho osm souviselo s tématem a dvě byly demografické. Sběr dat byl spuštěn 20. 04. 2011 23:00 a ukončen 01. 05. 2011 01:00. Jako komunikační kanály jsem zvolil emaily na informační systém Mendelovy univerzity a dále prostřednictvím sociální sítě Facebook. Celkem se vrátilo 205 vyplněných dotazníků. Výzkumu se zúčastnilo 99 mužů a 99 žen, 6 osob svoje pohlaví neuvedlo. Z hlediska kvality dat je určitě přínosný rovný poměr mužů a žen. Co se týče věkového rozvrstvení, 34 respondentů je ve věku 10–19 let. Majoritní většinu 139 respondentů tvoří osoby ve věku 20–24 let. Koláčový graf věkové struktury naleznete níže. Bohužel se mi nepodařilo získat více respondentů věkové skupiny 30 let a starší. Vzhledem k věkovému rozvrstvení diváků dle výzkumu, který realizoval Slepička (2010), kdy více než 60% diváků je mladších třiceti let je v mém dotazníku majoritní skupina klíčová. Zároveň dle výzkumu Slepičky (2010) vyplývá vysoký počet diváků z řad vysokoškoláků. V mém průzkumu je vzhledem k zasílaným zprávám na univerzitním emaily studentů majoritní část vysokoškoláků. Věkové rozvrstvení respondentů

10%

2% 1%

17%

10-19 20-24 25-29 30-34 35 a více

70%

Obr. 6

Věkové rozvrstvení respondentů

V první otázce dotazníku mne zajímalo, jak hodnotí respondenti loga deseti nejvýznamnějších brněnských klubů. Cílem bylo zjistit nejlépe a nejhůře hodnocené loga.

Vlastní práce

49

Hodnocení klubových znaků 8,00

7,35

7,00

6,57 5,59

6,00 5,13

4,79

5,00

5,39

5,44

4,60

4,26

4,11 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Draci Brno

Obr. 7

KP Brno

Bulldogs Brno

Valosun Brno

FC Zbrojovka Brno

BK HC Kometa Žabovřesky Brno

Volejbal Brno

Basketball Brno

Volejbalový klub KP Brno

Hodnocení klubových znaků

Nejlépe hodnocenými se stala loga Bulldogs Brno a HC Kometa Brno. Nejhůře naopak dopadla loga baseballistů Draci Brno, basketbalistek Valosun Brno, házenkářů KP Brno a volejbalistek KP Brno. Otázka dva měla za cíl zjistit preference fanoušků, kterému týmu fandí, bylo možnost zvolit více týmů. Další skupinou byli respondenti, kteří nefandí žádnému klubu, jejich důvody byly především dva: nejsou z Brna a sport je vůbec nezajímá.

Obr. 8

Fanouškovské preference pro sportovní kluby

Následující otázka slouží pro zjištění, z jakých důvodů respondenti fandí oblíbeným klubů. Nejčastější odpověď ze 108 výskyty bylo, že se o sport zajímají obecně. 68 fanoušků fandí týmům, jelikož sportuje ve stejné disciplíně, to

50

Vlastní práce

potvrzuje trend zájmu pouze o své sportovní odvětví. 50 respondentů uvedlo, že fandí, jelikož mají v týmu známé a 38 proto, jelikož fandí jejich rodiče a známí. V další otázce mne zajímají zdroje, odkud čerpají fanoušci informace o svých oblíbených klubech. Hlavní roli hraje internetové zpravodajství a webové stránky klubu. Tento výsledek je příčinou věkové struktury respondentů, pokud by byla starší, poměr by se jistě měnil ve prospěch tradičních médií, jakými jsou noviny, rádio a televize. Zajímavé je nízké procento získávaných informací z Facebooku. Poměr zdrojů odkud fanoušci získávají informace o klubu

noviny, časopisy 7%

8%

13% rádio, televize 18%

internet - webové zpravodajství, sportovní weby, weby ostatní klubů webové stránky klubu

20% facebook profil klubu 34%

Obr. 9

z jiných zdrojů

Poměr zdrojů odkud fanoušci získávají informace o klubu

Velká většina 121 respondentů odpověděla, že je s rychlostí a množstvím informací o svém oblíbeném klubu spokojena. 43 respondentů uvedlo, že informací je dostatek, ale jsou pomalu přístupné. Pouze 9 respondentů uvádí, že informací je málo a jsou těžko přístupné. Z hlediska četnosti návštěvy utkání svého oblíbeného klubu uvedla velká většina 132 respondentů možnosti občas, či pouze na výjimečná utkání. Pouze 29 respondentů utkání navštěvuje pravidelně. Z respondentů, kteří nenavštěvují utkání, většinu sport nezajímá, případně nemají čas. Cílem následující otázky bylo zjistit, na co je třeba se zaměřit při pořádání utkání, co je pro diváky klíčové a naopak co je okrajové. Z výsledků vidíme, že největší důraz je kladen na kvalitní komentář v proběhu zápasu, naopak nejméně podstatný je pro diváky přestávkový program.

Vlastní práce

51

Důležitost kvality služeb během utkání 100% 90% 80% 70% 60% 50%

Nepodstatné

40%

Důležité Klíčové

30% 20% 10% 0%

Obr. 10

Program k utkání

Občerstvení

Pořadatelská služba

Program během přestávky

Komentování utkání

Nepodstatné

76

51

42

117

43

Důležité

69

99

85

54

72

Klíčové

36

30

50

10

70

Důležitost kvality služeb během utkání

Poslední otázka zněla: Jak jste spokojen s mimosoutěžními aktivitami klubu/ů (diskuze s hráči, dětské dny, rozloučení se sezónou, autogramiády, atd.)? 88 respondentů odpovědělo, že se o tyto aktivita nezajímá, 53 respondentů uvedlo, že by akcí mělo být více, 34 uvedlo, že jsou spokojeni a 4 respondenti jsou nespokojeni s četností i kvalitou.

52

Diskuze

5 Diskuze V diskuzi budu analyzovat stav klubů v jednotlivých oblastech, vyhodnotím nejefektivnější současné řešení situace a doporučím vhodné řešení.

5.1 Podpora sportu Jihomoravským krajem a městem Brnem Jihomoravský kraj má poslední platnou koncepci pro sport do roku 2008. Je tristní, že nevznikl žádný nový dokument. Stávající dokument klade hlavní roli kraje na podporu sportu pro všechny a propojení sportu a cestovního ruchu. Je dobré, že kraj a jeho představitelé zaštitují významné sportovní akce. Z hlediska podpory města si myslím, že nastavená dotační politika je správná. Některá menší města, ve kterých působí jeden vrcholový sportovní klub, jej podporují většími financemi. Ostrava podporuje sport neúměrnými částkami. Olomouc má své vlajkové lodě, ale nezohledňuje sportovní výsledky klubů, většina dalších velkých měst vrcholový sport nepodporuje vůbec. Finance v Brně do sportu jsou nastaveny dobře. Systém motivuje týmy k nejlepším výsledkům, aby dosáhly na vyšší podporu. Jediným, ale výrazným problémem je přílišná podpora HC Kometa Brno, tento klub reprezentuje město stejně jako ostatní, dostává však 10 milionů korun na propagaci města ročně, mimo standardní dotace. Pokud by každý z výše uvedených týmů dostal 1 milion korun, byla by to mnohem efektivnější investice. Kometa Brno v současnosti nepotřebuje díky přílivu fanoušků a sponzorů žádné zvláštní příjmy od města. 5.1.1 V rámci Jihomoravského kraje a města Brna by současný stav zlepšila následující opatření.  Jihomoravský kraj potřebuje vytvořit vzhledem k měnícím se podmínkám aktualizovanou koncepci.  Kraj by měl iniciovat více regionálních sportovních akcí, spolupracovat se zastřešujícími organizacemi a pořádat konference pro manažery a činovníky klubů.  Město Brno by mělo přehodnotit zařazení klubů do skupin pro podporu vrcholového sportu – např. florbal a futsal již dosahují úrovně sportů v I. skupině.  Brno by mělo vytvořit web, který bude informovat o akcích a bude jejich koordinátorem. Inspirovat se může u Českých Budějovic - www.cb-sport.cz. Nejde pouze o utkání, ale především o doprovodné akce. Existuje Brněnské kulturní centrum, ale podobná organizace věnující se sportu chybí. Dle mého výzkumu jsou doprovodné akce pro fanoušky atraktivní a mohlo by jich být více.

Diskuze

53

 Odstranit jednostrannou podporu ze strany města ke klubu HC Kometa Brno, který vzhledem k současné popularitě sportu nepotřebuje zvláštní dotace.  Více naslouchat aktuálním potřebám klubů a rozpoutat spolupráci mezi kluby.

5.2 Organizace klubu Každý klub si musí zvolit optimální počet aktivních členů klubu, počet závisí také na standardním počtu hráčů v jednom družstvu – u volejbalistů a házenkářů se jedná o 12 hráčů u fotbalistů a hokejistů o 20. Záleží také na počtu pasivních členů. V naprosté většině se hráči, kteří ukončí aktivní hráčskou kariéru již dále neúčastní aktivně chodu klubu. Výborně však funguje tato spolupráce s bývalými hráči i rodiči hráčů v týmu Draci Brno. Všechny kluby chápou důležitost vlastních odchovanců. V oblasti náboru zvolil nejlepší strategii klub Valosun Brno, najali zaměstnance, který se stará o vybudování přípravek pro nejmenší děti. V současnosti má klub 7 přípravek při základních školách v okrajových částech Brna a chce dále expandovat. Ostatní kluby hovoří o této možnosti, ale realizace je zatím daleko. Dalším velmi dobrým nápadem je pořádání školních turnajů a také dětských dnů, které pořádá Házená Brno ve spolupráci s dalšími oddíly, během dne je zábava pro děti i rodiče a snadno se nabírají noví zájemci o sport. Několik klubů rozjíždí systém spolupráce hráčů A-týmu s mládežnickými celky, optimální je varianta garantů – hráč je garantem jednoho týmu, se kterým jde jednou za měsíc např. na trénink, baví se s hráči a motivuje je. Tento systém běží v FC Zbrojovka Brno a další kluby ho startují či o něm přemýšlejí. Je nezbytné větší zapojení rodičů do života klubu, myslím, že v této stránce mají kluby mezeru a měly by více komunikovat s rodiči. Dobré vztahy mají s rodiči Draci Brno, generují z nich i sponzory. V otázce spolupráce s ostatními kluby je většinou dobrá, optimální je řešení v FC Zbrojovka Brno, HC Kometa Brno a dalších, kdy je celek z nejvyšší soutěže vnímán jako vrchol pyramidy a panuje vzájemná kooperace ve městě i kraji, aby byl zajištěn kvalitní růst výkonnosti. Negativum ukazuje příklad v házené, kdy mezi sebou brněnské celky soupeří a nerespektují dominantní postavení Házené Brno, v důsledku to znamená oslabení pozice celého regionu v rámci ČR. Skauting je důležitá součást práce klubu. V mládeži je správný trend klubů, kteří mají korektní vztahy s ostatními kluby v regionu a spolupracují i při hledání talentů. Při nákupu profesionálních hráčů je důležité mít prověřené agenty, negativní zkušenosti s nákupem hráčů na základě videonahrávek mají FC Zbrojovka Brno a Basketbal Brno. Z personálního hlediska ve většině klubů chybí marketingový manažer, či alespoň člověk, který má tuto činnost na starost. Na velmi dobré úrovni je marketingová komunikace a akce pro diváky v HC Kometa Brno, jak je důležitá tato pozice nám ukazuje příklad Bulldogs Brno, kde se za pomocí marketingové

54

Diskuze

manažera (který tuto činnost dělal při studiu) zvýšila návštěvnost o několik desítek procent, ačkoliv výkony týmu stagnovaly. Ve spolupráci se školami vidím výhodnou možnost zřizování sportovních kroužků, další forma spolupráce je rozdávání volných vstupenek pro žáky – získání mladých fanoušků případně i sportovců. Jako příležitost vidím spolupráci mezi univerzitami zaměřenými na sport – FSPS Masarykovy Univerzity a především oboru Management v tělesné kultuře, který se vyučuje na VUT. Studenti oboru Management v tělesné kultuře by mohli provádět řízené dlouhodobé praxe, byl by to přínos pro studenty z hlediska nabytí zkušeností i pro kluby, jako nenákladná pomoc. Z hlediska strategických dokumentů je velká část klubů bez zájmu, je zřejmé, že vše závisí na finanční situaci. Ale mít strategický plán rozvoje a dlouhodobé cíle je nezbytná záležitost pro další růst. Zároveň většina klubů nevytváří výroční zprávy. Oceňuji přístup HC Kometa Brno, jenž má výroční zprávu přímo na webových stránkách, tímto směrem by měli jít všechny kluby, jsou poté i zajímavějším partnerem pro případné sponzory.

5.2.1 Doporučení v oblasti organizace klubu  Kluby by měly vyvíjet vyšší snahu ke spolupráci s hráči, kteří ukončí kariéru. v mládežnických kategorií. Mohou se z nich rekrutovat dobrovolní pracovníci, kteří pro klub odvedou spoustu práce. Je také nezbytné zlepšit zapojení rodičů, musí se pořádat sezení s rodiči, informovat je o aktivitách a vtáhnout je do dění v klubu.  V nejmladších kategoriích doporučuji spolupráci se základními školami, kdy zaměstnanec klubu bude koordinátor projektu, který bude organizovat přípravky a dohlížet na tréninky v různých městských částech či okolí města Brna. Další varianta je úzká spolupráce s ostatními kluby, ta je podstatná i při hostování, kdy je pro hráče problematický přechod do kategorie dospělých.  Doporučuji zavést spolupráci mládeže s hráči A-týmu. Hráči budou garanti jednotlivých mládežnických týmů, budou se občas účastnit tréninku a dalších aktivit.  Kluby potřebují obsadit pozici marketingového manažera pro komunikaci s veřejností. Může se jednat i o aktivního studenta, který je kreativní a zapálený pro klub a bude vymýšlet propagační akce. Nabízí se spolupráce s vysokými školami zabývající se sportovním managementem a marketingem.  Doporučuji větší spolupráci mezi kluby, která napříč sporty téměř neexistuje, společný postup v komunikaci s městem.  Doporučuji klubům dělat výroční zprávy, zvyšuje to jejich transparentnost vůči všem subjektům. Optimální je zveřejnit ji i na internetu.

Diskuze

55

 Doporučuji mít zpracované strategické cíle a k nim tvořit krátkodobé cíle dle reálné situace a prostředí. Je vhodné mít několik variant cílů klubu z hlediska výše financí.

5.3 Okruh fanoušků a marketingu Je velmi těžké získat nové sponzory z řad velkých firem bez kontaktů. Drtivá většina sponzorů se generuje přes známé a kontakty. Pokud lidé ve firmách nemají ke klubu vztah, nemají důvod klub sponzorovat. Některé kluby nově najímají obchodní manažery, vzhledem ke zkušenostem z ostatních klubů však vidím tuto práci jako velmi náročnou a ukáže čas, zda tento krok byl úspěšný. Základem je najít opravdu kvalitního obchodníka se vztahem ke klubu. Zajímavým ukazatelem je návštěvnost domácích zápasů vybraných týmů, velký boom zažívá v posledních letech HC Kometa Brno, je to způsobeno hladem po extraligovém hokeji, který v Brně několik let chyběl. Čas ukáže, zda bude tento jev trvalý či se jedná o sezónní záležitost. Naopak fotbalový klub FC Zbrojovka Brno se musí poprat s velkým odlivem fanoušků. Někteří jsou znechuceni dlouhodobými výkony týmu, jiní nechtějí chodit na nepopulární stadion na Srbské. S podivem je, že Zbrojovka nemá ucelenou marketingovou koncepci. Na druhou stranu je pravda, že vše se odvíjí od výkonů a sebelepší program během utkání nespraví špatný pocit z odchozené prohry. Ostatní kluby se pohybují průměrně kolem 400–600 fanoušků na utkání. Nejvíce se mi líbí propagační aktivity florbalistů z Bulldogs Brno, kteří jsou schopni s minimálními prostředky docílit pěkných návštěv, vzhledem k tomu, jak je sport mladý. Nejmenší zájem je o baseball, ačkoliv se Draci pravidelně stávají mistry. Možným vysvětlením jsou složitá pravidla a neatraktivnost pro zdejší diváky. Kromě Kometa a Zbrojovky mají ostatní kluby problém s prodejem permanentek, zajímavým a dobrým tahem bylo rozhodnutí Valosunu Brno prodávat permanentky za akční cenu 99 Kč, podařilo se jim prodat 500 permanentních vstupenek, návštěvami se tak dostali na úroveň mnohem úspěšnějších Frisco Sika Brno. Podpora fanoušků je důležitá, proto je správná snaha o spolupráci klubů s fankluby. Mezery vidím především ve fanouškovských předmětech, kterých nabízí většina klubů malý výběr, nejsou designově atraktivní a cenově poměrně drahé. Kluby až na Zbrojovku a Kometu nemají eshop, kde je možné jednoduše zakoupit předměty. Marketingová komunikace mnohých klubů je neefektivní i vzhledem k neodbornosti klubových činovníků v této oblasti. Dobrá volba je rozdávat volné vstupenky do škol pro žáky. Dalším silným kanálem je Facebook, kde je velký virální efekt, je však třeba mít dostatečný počet členů ve skupině. Kluby komunikují na Facebooku velmi rozdílně a plně si neuvědomují důležitost tohoto komunikačního kanálu, který jim může přinést mnoho fanoušků. Drtivá většina mladé generace má profil na Facebooku a pomocí

56

Diskuze

profilu klubu můžeme nenásilně sdělovat množství informací. Další výhodou je, nemusíme platit žádné poplatky provozovateli sítě. Je velmi dobře, že regionální mutace celorepublikových deníků, zejména MF Dnes a Deník dávají velký prostor i menším sportům. Z mého průzkumu vyplývá, že nejvíce fanoušci získávají informace na webu klubu a na webech ostatních klubů a z internetového zpravodajství. Velká většina je spokojena s množstvím a rychlostí informací o svém klubu, u menších klubů je však reálný problém rychlost informací, které jsou sice podrobné, ale přicházejí pozdě a mezitím opadne fanouškův zájem o informace. Základním zdrojem jsou v dnešní době přehledné a designově kvalitní webové stránky. Z analýzy experta pro týdeník Sedmička vyplynul jako vítězný web Zbrojovky Brno, na druhém místě se umístila Kometa Brno a na třetím Frisco Sika Brno. Z mého subjektivního hlediska pořadí vnímám stejně. Mnoha klubům chybí na webu možnost komentování článků a propojenost se sociálními sítěmi, to je zásadní chyba. Design většiny webů také nesplňuje požadavky roku 2011. Jako velice dobrý komunikační kanál jsou sestřihy z utkání a podcasty po utkání. U většiny klubů bohužel taktéž chybí. Webové prezentace není natolik finančně náročná, aby jí kluby věnovali tak malou pozornost. Že divákům záleží na atraktivitě, přehlednosti a komunikaci s návštěvníkem svědčí i počty sledovaností webu, kdy ne příliš atraktivní weby KP Brno a Valosunu Brno generují pouze cca 100 unikátní návštěv denně. S webovou prezentací souvisí i design loga klubů, z dotazníkového šetření se nejméně líbí loga klubů Draci Brno, VK KP Brno a Valosun Brno. Těmto klubům navrhuji zatraktivnění a redesign loga. Přestávkový program kluby tvoří dle svých možností, měly by však být kreativnější, i s málo penězi se dá vytvořit vtipný a poutavý program. Z dotazníkového šetření však vyplývá, že přestávkový program není pro diváky nijak podstatný. Nejdůležitější je kvalitní komentátor zápasu, to je zajímavé zjištění a pro kluby nijak finančně náročné zaplatit kvalitního komentátora. Dalším důležitým prvkem je vstřícná a ochotná pořadatelská služba a kvalita občerstvení, je otázkou do jaké míry mohou kluby zajistit tyto služby, ale pro diváky je jejich kvalita podstatná. Také program k utkání je pro většinu respondentů průzkumu podstatný, ale kluby v tomto směru zaostávají. Je podstatné divákům připravit nejen sportovní zážitek, ale i doprovodné služby musí být na vysoké úrovni, aby měl divák důvod přijít znovu a vzít i své známé či rodinu, protože ví, že se budou dobře bavit. 5.3.1 Doporučení pro okruh fanoušků a marketingu  Doporučuji klubům mít alespoň rámcovou marketingovou strategii. Jediným klubem, který tuto strategii má je HC Kometa Brno a částečně Bulldogs Brno. Je vhodné analyzovat a vyhodnocovat jednotlivé prvky marketingového mixu.

Diskuze

57

 Klubům, které mají problém s nízkou návštěvností utkání, doporučuji vydat permanentky za symbolickou či akční cenu. Zvýšíme diváckou návštěvnost a informovanost o klubu.  Je vhodné, aby kluby Draci Brno, Valosun Brno, KP Brno a VK KP Brno provedli redesign loga. Zároveň doporučuji klubům zlepšit jednotný vizuální styl, kterým vystupují na veřejnost.  Doporučuji klubům vydávat fanouškovské předměty a prodávat je s minimálním ziskem, aby byly ceny co nejpříznivější. Fanoušci tím dělají reklamu klubu. Vhodné jsou i předměty pro děti.  Doporučuji klubům větší aktivitu při tvorbě fanklubu, férovou komunikaci s fanklubem a výhody pro členy. Je nutné dbát na to, aby měl fanklub transparentní vedení a zodpovědné osoby, které budou komunikovat s vedením klubu.  Doporučuji zlepšit kvalitu webových stránek především u Volejbalu Brno, VK KP Brno, KP Brno. Stránky nevyhovují současnosti, není zde možnost diskuzí a neexistuje propojenost na sociální sítě.  Doporučuji aktivně pracovat na Facebook profilu klubu, přidávat zajímavosti a všemi způsoby získávat nové příznivce na profil. Jedná se o jednoznačně nejlevnější možnost propagace, která při kreativitě má velký potenciál.  Jako klíčovou službu při utkání respondenti označili kvalitu komentování utkání. Proto doporučuji zhodnotit současného komentátora a případně najmout kvalitního moderátora, který dokáže diváky dostat do správné nálady.  Pro získávání sponzorů doporučuji spolupráci mezi kluby a vzájemné doporučení potenciálních sponzorů. Zároveň také najmutí kvalitního obchodníka, který bude schopen prodávat sponzorství jako efektivní marketingový produkt, který má jasné přínosy.  Jednoznačně doporučuji maximálně využít nabízený čas vysílání utkání v TV i v neatraktivním termínu. Je to velké lákadlo pro sponzory.  Doporučuji oslovovat ke spolupráci vysoké školy, vzhledem k tomu, že velká část sportovních diváků jsou vysokoškoláci.

5.4 Korupce, lobbing, tlak na ovlivňování strategie, hrozby pro kluby, největší problémy činnosti a silné stránky. Je důležité pořádat turnaje a akce pro mládež. Zejména pro menší kluby by však zajímavým finančním zdrojem mohlo být pořádání mezinárodních akcí nebo turnajů pro širší veřejnost. Například Draci Brno si velmi chválí pořádání mezinárodních akcí z hlediska dodatečných příjmů dorozpočtu. Ve florbale zase najdeme příklady velkých turnajů, například Czech Open, z kterých je poté dotován chod klubu Tatran Štřešovice. S korupcí se činovníci dle svých vyjádření nesetkali, v případě lobbingu již tak jednotní nebyli a někteří z nich potvrdili, že se lobbing ve sportovním

58

Diskuze

odvětví vyskytuje. Je to ovšem pochopitelné vzhledem k problémovosti získávání sponzorů a finančních prostředků. Je důležité mít co nejširší portfolio zdrojů financování. Dvousečnou zbraní je pozice generálního sponzora, tento sponzor významně vylepšuje klubový rozpočet, ale jeho ztráta může být pro klub téměř likvidační, jak jsme se přesvědčili u Volejbalu Brno v letošní sezoně po odchodu RWE. Pro kluby je ztráta finančních prostředků největší hrozbou spolu s možností sestupu do nižší soutěže. Společnou hrozbou a zároveň problémem klubů je nedostatek financí, nemyslím si však, že by kluby dělaly maximum pro zlepšení stavu. 5.4.1 Doporučení pro zlepšení stavu  Doporučuji více využít silných stránek při komunikaci s potenciálními sponzory. Především akcentovat vynikající práci s mládeží u většiny klubů.  Doporučuji využívat co nejširší portfolio finančních zdrojů a partnerů.  Doporučuji pečovat o nadstandardní vztahy s majiteli sportovišť, jelikož ztráta sportoviště by měla pro většinu klubů fatální důsledky.  Doporučuji pořádání turnajových akcí všeho druhu a velikostí. Zviditelníme klub a potenciálně můžeme vydělat zdroje pro chod klubu.

Závěr

59

6 Závěr Řízení sportovního klubu je činnost, která obsahuje prvky mnoha vědních disciplín. Vyžaduje znalosti managementu, marketingu, účetnictví, práva a samozřejmě také sportovní přehled. Zejména v tomto odvětví je však potřeba i entuziasmus a zapálení pro věc. Bakalářská práce se snaží nalézt faktory, které dělají kluby úspěšnými, objevit a pojmenovat problémové činnosti a definovat doporučení pro zlepšení stavu. Město Brno sport správně podporuje cílenými dotacemi, které mají přesně vymezen svůj účel. Správná je i metodika dotací pro vrcholový sport. Město Brno by však mělo reagovat na posun mezi preferencemi klubů a nelpět na nutnosti účasti sportovního odvětví na Olympijských hrách. Zároveň by se mělo vyhnout jednostranné podpoře jednoho klubu, která vyvolává pocit nespravedlnosti a podněcuje diskuse ve veřejnosti. Z organizačního hlediska mají kluby kvalitní tréninkové prostory a uspokojivý počet členů. Nemají však většinou definované strategické cíle a proto ani výrazný směr jakým se ubírat a situace řeší operativně. Ozdobou brněnského sportu je jeho mládež, která získává republikové tituly napříč odvětvími kolektivních sportů. Předpokladem pro úspěšnou mládež vrcholového klubu je mít kvalitní spolupráci s celky z regionu a tvořit vrchol výkonnostní pyramidy. Z pohledu spolupráce mezi sportovními odvětvími vidím velké mezery a potenciál pro spolupráci a společné vyjednávání s městem Brnem. Typický pro analyzované kluby je problém s přísunem sponzorů. Sponzoři se většinou generují z okolí klubu a pomocí kontaktů. Jedinou výjimkou, které se výrazně daří získávat partnery mimo sféru kontaktů je HC Kometa Brno. Řešením situace je pojmout sportovní klub atraktivně jako produkt a vyzdvihnout všechny výhody sponzorování oproti klasické reklamně, je třeba být kreativní. Je nezbytné najít zkušeného obchodníka. Klubům až na výjimky chybí marketingová koncepce a především své propagační aktivity dělají neorganizovaně a neanalyzují výsledky a dopady akcí na zájem o klub. Doporučuji klubům zřídit pozici marketingového manažera, kterou může obstarávat i schopný student se zájmem o problematiku, pro kterého to bude zkušenost. Vzhledem k věku fanoušků a diváků, kdy 60% diváků je mladších 30 let je nezbytné využívat především elektronické zdroje – mít zajímavé a interaktivní webové stránky a aktualizovaný profil na Facebooku. Další kámen úrazu jsou fanouškovské předměty, kde kluby velmi zaostávají v kvantitě i kvalitě produktů. Je vhodné pořádat různé turnaje a akce mezinárodního významu. Zvyšuje to dobré mínění o klubu, jako spolehlivém organizátorovi a také klub může získat finanční prostředky. Je pozitivní, že všichni oslovení představitelé klubu jednoznačně odmítli, že by se ve sportovním prostředí setkali s korupcí. Jako největší hrozbu uvádí ztrátu finančních prostředků, proto je zásadní mít široké portfolio finanční zdrojů, které je nezbytné neustále rozšiřovat a aktualizovat, aby klub ztráta jednoho zdroje neohrozila. Jako nejsilnější stránku hodnotí

60

Závěr

kluby především práci s mládeží a tradici. Tyto silné stránky je třeba více akcentovat při jednání se sponzory. V diskuzi navrhuji konkrétní doporučení pro zlepšení situace ve sportovních klubech. Většina představitelů klubů projevila zájem o problematiku a poprosila mne o zaslání bakalářské práce. Proto také věřím, že tato práce otevřené nové otázky a bude mít svůj přínos pro praxi.

Literatura

61

7 Literatura Literární zdroje [1] ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. [2] ČÁSLAVOVÁ E. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia a. s., 2009. ISBN 978-80-7376-150-9. [3] DURDOVÁ I. Sportovní management. 1. vyd. Ostrava: VŠB-Technická univerzita Ostrava, 2002. ISBN 80-248-0130-2. [4] DVOŘÁKOVÁ Š. Sportovní marketing. 1. vyd. Brno: Vydavatelství MU, 2005. ISBN 80-210-3901-9. [5] EGER, L. Marketing, management a financování malého a středně velkého klubu. Ústí nad Labem : Univerzita J.E. Purkyně, 2005. 72 s. ISBN 807044-669-2. [6] FORET, M. Marketingová komunikace. 2. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 454 s. ISBN 80-251-1041-9 [7] FREYER, W. Handbuch des Sport-Marketing. 2. vyd. Weisbaden: Forkel Werlag, 1991. [8] HOBZA V. – REKTOŘÍK J. Základy ekonomie sportu. 1. vyd. Praha: Ekopress s. r. o., 2006. ISBN 80-86929-04-3. [9] KOTLER, P., ARMSTRONG G. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada, 2004. 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2. [10] KLEČKA, T. Znáte dobře tržní sílu sportu?. Marketing a média. 2003, č. 51, s. 14. [11] KUDOVÁ, D. Návrh metodiky analýzy prostředí vysokoškolského sportovního klubu. 5. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2009. 78 s. 2009/II. ISBN 978-80-7375-326-9. [12] NOVOTNÝ J. Ekonomika sportu. 1. vyd. Praha : VŠE v Praze, 1995. ISBN 807079-414-3. [13] NOVOTNÝ, J. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. Vyd. 2. Praha: Oeconomia, 2009. 120 s. ISBN 978-80-245-1521-2. [14] NOVOTNÝ, J. Ekonomika sportu: vybrané kapitoly II. Vyd. 2. Praha: Oeconomia, 2010. 122 s. ISBN 978-80-245-1701-8. [15] PARKS, J.B. Contemporary Sport Management. Human Kinetice Publishers, 1998. 950 s. [16] PITTS, B. G., STOTLAR, D. K. Fundaments of Sport Marketing. Morgatown: Fitness Information Technology, 1996. 290 p. ISBN 1– 885693-02–8.

62

Literatura

[17] POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375231-6. [18] POŠVÁŘ, Z. -- ŽUFAN, P. -- TOMŠÍK, P. Mamangement II. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 125 s. ISBN 97880-7157-748-5. [19] REKTOŘÍK, J. Organizace neziskového sektoru. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 187 s. ISBN 978-80-86929-25-5. [20] Ročenka ČSTV 2010. Praha: Olympia, 2011. 210 s. Dostupné z WWW: . ISBN 978-80-7376-297-1. [21] Ročenka ČSTV 2000. Praha: Olympia, 2001. 140 s. [20] SLEPIČKA, P. Divácká reflexe sportu. Praha: Karolinum, 2010. 181 s. ISBN 978-80-246-1838-8. [22] ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 3.upravené vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2008. 99 s. ISBN 978-807041-083-7. [23] VODÁČEK, L., Vodáčková, 0. Management: Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7251-041-4. [24] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe pro 90. léta. Praha: Management Press, 1996. 244 s. ISBN 80-85943-19-0. Elektronické zdroje [1] Analýza financování sportu v České republice [online]. Praha : Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy a Český olympijský výbor, 2009 [cit. 201102-23]. Dostupné z WWW: . [2] BEDŘICH, L. Marketing ve sportu [online]. Brno: Fakulta sportovní studií Brno, 2007 [cit. 2011–02-25]. Dostupné z WWW: . [3] Brno. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 12. 6. 2004, last modified on 16. 2. 2011 [cit. 201102-22]. Dostupné z WWW: . [4] České Budějovice – Město sportu [online]. 1999 [cit. 2011–05-10]. Dostupné z WWW: . [5] Galant, nejlepší sportovci města Brna [online]. c2009 [cit. 2011-04-01]. Členové Sportovní síně slávy města Brna. Dostupné z WWW: . [6] Generel sportovních zařízení ve městě Brně : pro výkonnostní sport, pohybovou rekreaci a školní tělovýchovu [online]. Brno : Magistrát města

Literatura

63

Brna, 2007 [cit. 2011-05-23]. Dostupné z WWW: . [7] JAROŠ, P. Fandovství a jeho dopady na moderní společnost [online]. Brno: UTB ve Zlíně, 2010. 65 s. Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. Dostupné z WWW: . [8] Koncepce rozvoje tělovýchovy a sportu v Jihomoravském kraji [online]. Brno : Jihomoravský kraj, 2004 [cit. 2011-03-27]. Dostupné z WWW: . [9] Koncepce města Brna v oblasti tělovýchovy a sportu na léta 2004–2010 [online]. 2004 [cit. 2011-02-16]. Magistrát města Brno. Dostupné z WWW: . [10] Metodika na podporu vrcholového sportu ve městě Brně [online]. Brno : Magistrát města Brna, 2008 [cit. 2011-05-23]. Dostupné z WWW: . [11] Oficiální stránky baseballového klubu Draci Brno [online]. 2011 [cit. 201102-16]. Dostupné z WWW: . [12] Oficiální stránky basketbalového klubu Basketbal Brno [online]. 2006 [cit. 2011-03-24]. Dostupné z WWW: . [13] Oficiální stránky basketbalového klubu Frisco Sika Brno [online]. 2011 [cit. 2011-03-11]. Dostupné z WWW: . [14] Oficiální stránky basketbalového klubu Valosun Brno [online]. 2008 [cit. 2011-04-12]. Dostupné z WWW: . [15] Oficiální stránky florbalového klubu Bulldogs Brno [online]. 2009 [cit. 2011-03-04]. Dostupné z WWW: . [16] Oficiální stránky fotbalového klubu FC Zbrojovka Brno [online]. 2011 [cit. 2011-04-10]. Dostupné z WWW: <www.fczbrno.cz>. [17] Oficiální stránky házenkářského klubu KP Brno [online]. 2011 [cit. 201103-08]. Dostupné z WWW: . [17] Oficiální stránky hokejového klubu HC Kometa Brno [online]. 2010 [cit. 2011-03-26]. Dostupné z WWW: . [18] Oficiální stránky volejbalového klubu VK KP Brno [online]. 2005 [cit. 2011-02-27]. Dostupné z WWW: . [19] Oficiální stránky volejbalového klubu Volejbal Brno [online]. 2010 [cit. 2011-03-11]. Dostupné z WWW: . [20] Oficiální stránky statutárního města Brna [online]. 2003 [cit. 2011-0401]. Slavné osobnosti. Dostupné z WWW: . [21] Oficiální stránky statutárního města Ostrava [online]. 2010 [cit. 2011-0402]. Účelové dotace v oblasti podpory vrcholového sportu v roce 2011.

64

Literatura

Dostupné z WWW: . [22] Sponzor. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 15. 9. 2006, last modified on 12.9.2010 [cit. 2011-03-11]. Dostupné z WWW: . [23] Sport. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 16. 10. 2003, last modified on 4. 3. 2011 [cit. 2011–03-15]. Dostupné z WWW: . [24] Reklama. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 24. 8. 2005, last modified on 29. 3. 2011 [cit. 2011-04-02]. Dostupné z WWW: . [25] Zpravodajský portál Idnes.cz [online]. 11. října 2009 [cit. 2010-12-10]. Golf, florbal a hokejbal pronikly mezi nejoblíbenější české sporty. Dostupné z WWW: .

Přílohy

65

8 Přílohy Příloha 1 – otázky pro zástupce sportovních klubů 1. Kolik má Váš klub členů, kolik družstev? 2. Jaký je trend počtu členů? Problémy s přísunem nových členů? Jakým způsobem probíhá nábor? Jste spokojeni s počtem členů? 3. Kdo trénuje mládež? Zapojují se hráči A-týmu? Jaká je pomoc rodičů v přípravě mládeže? 4. Výše příspěvků? 5. Spolupráce s ostatními kluby ze stejného sportu – na jaké úrovni probíhá. 6. Jsou hráči A týmu profesionálové? Jak často trénují? 7. Skauting 8. Kolik máte zaměstnanců? 9. Podpora a dotace od města, výše, spokojenost, nespokojenost. 10. Spolupráce se školami – specializované školy – Janouškova atd. 11. Jaká je organizační struktura managementu? 12. Máte strategický plán rozvoje? Jaké jsou Vaše dlouhodobé cíle? 13. Sponzorování – jak je v Brně těžké získat sponzora, kolik jich mají, jaká je struktura sponzorů 14. Podporují sponzoři pouze Váš klub nebo i ostatní sportovní kluby? 15. Na co slyší sponzoři víc, na fanouškovskou základnu, přenosy či výsledky? 16. Jakým způsobem provádíte výběr a vytipování sponzorů? 17. Divácká popularita – kolik diváků chodí průměrně na zápas, kolik přišlo nejvíc? Jaký je průměr ligy. 18. Kolik máte prodaných permanentek? 19. Jaká je propagace a marketingová komunikace směrem k divákům, akce pro ně? 20. Jaké je rozvrstvení diváků 21. Fanklub, fanouškovské předměty, jak se prodávají? 22. Program a zábava během utkání 23. Počet přenosů v TV ročně? Jak probíhá spolupráce s médii (regionálními). 24. Návštěvnost webových stránek? 25. Komunikujete na Facebooku? 26. Jaký máte nabídkový list pro prodej reklamy? 27. Pořádáte letní turnaje? Významné akce? 28. Jakou část rozpočtu představuje pronájem ploch? Kolik ploch si pronajímáte? 29. Jakou část rozpočtu představují příjmy od sponzorů? 30. Náklady na 1 domácí soutěžní utkání? 31. Kde vidíte největší konkurenci mezi sporty a ve Vašem odvětví, jak s ní vycházíte? 32. Jaký máte účetní rok (kalendářní či sezonní)? 33. Setkali jste se v praxi s lobbingem a korupcí? Jak často?

66

Přílohy

34. Z čí strany cítíte největší tlak na ovlivňování strategie klubu? 35. Co byste označil za největší hrozbu pro budoucí činnost vašeho klubu? 36. Co považujete za nejsilnější stránku Vaší činnosti? 37. Co považujete za největší problém Vaší činnosti 38. Máte výroční zprávu? Je k dispozici? 39. Právní forma, rozpočet? Ostatní ligové kluby.

Příloha 2 – dotazník vytvořený v systému ReLa Vážený respondente, prosím o vyplnění následujícího dotazníku, který je součástí mé bakalářské práce zabývající se managementem brněnských sportovních klubů. Cílem práce je nalézt faktory, díky kterým jsou některé kluby úspěšné a jiné nikoliv. K tomu poslouží i následující dotazník. Dotazník je zcela anonymní a všechny údaje, které zde poskytnete, budou využity pouze pro účely této práce. Za vyplnění dotazníku Vám předem velmi děkuji. 1. Ohodnoťte od 1 do 10, jak se Vám líbí následující loga klubů. 1 je nejnižší hodnocení 10 nejvyšší.

Přílohy

67

1

2

3

4

5

6

7

1. Draci Brno 2. Bulldogs Brno 3. Basketball Brno 4. KP Brno 5. Valosun Brno 6. FC Zbrojovka Brno 7. BK Žabovřesky 8. HC Kometa Brno 9. Volejbal Brno 10. Volejbalový klub KP Brno 2. Jste fanouškem některého z brněnských klubů? Můžete zvolit více možností. Basketball Brno (muži) Bulldogs Brno, florbal (muži) Draci Brno, baseball (muži) FC Zbrojovka Brno Frisco Sica Brno, basketbal Žabvovřesky(ženy) HC Kometa Brno KP Házená Brno (muži) Valosun Brno, basketbal (ženy) VK KP Volejbal Brno (ženy) Volejbal Brno (muži) Jiný klub Ne. Proč?: 3. Z jakého důvodu fandíte oblíbenému klubu? Můžete zvolit více možností. Sportuji ve stejné sportovní disciplíně Zajímám se o sport obecně Rodiče, známí čí přátelé jsou (byli) fanoušci klubu

8

9

10

68

Přílohy

Mám v týmu známé Z jiného důvodu, z jakého?:

4. Odkud o svém oblíbeném klubu/ech získáváte informace 100 odkud získáváte Zbývá informace o klubu? noviny, časopisy

0

rádio, televize

0

internet - webové zpravodajství, sportovní weby, weby ostatní klubů

0

webové stránky klubu

0

facebook profil klubu

0

z jiných zdrojů

0

5. Množství a rychlost novinek a informací, které mohu získat o oblíbeném klubu je? Můžete zvolit více možností, pokud se údaje u více klubů liší. Informace jsou rychle zprostředkovány a jsou pro mne dostačující Informace jsou dostatečné ale pomalu přístupné Informací je nedostatek, ale jsou rychle přístupné Informací je málo a jsou těžko dohledatelné a přístupné 6. Navštěvujete utkání svého oblíbeného týmu? Můžete zvolit více možností. Ano, pravidelně Ano, občas Vyjímečně – pouze na vytipované zápasy či derby Nenavštěvuji, proč?:

Přílohy

69

7. Jak je pro Vás důležitá kvalita následujících služeb? Klíčové Poměrně důležité Nepodstatné Program k utkání Občerstvení Pořadatelská služba Program během přestávky Komentování utkání 8. Jak jste spokojen s mimosoutěžními aktivitami klubu/ů (diskuze s hráči, dětské dny, rozloučení se sezónou, autogramiády, atd.)? Jsem spokojen Mohlo by jich být více Nezajímám se o to Nespokojen s četností i kvalitou 9. Jaké je Vaše pohlaví? Muž Žena 10. Jaký je Váš věk? 10–19 20–24 25–29 30–34 35 a více Děkuji Vám za ochotu a čas věnovaný vyplňování tomuto dotazníku.