ERGONÓMIA 5.1
Makroergonómia – a változások menedzselése Tárgyszavak: makroergonómia; változáskezelés; vállalati kultúra; munkaszervezés; humán erőforrások; szervezetfejlesztés.
A makroergonómia speciális szemlélete A hagyományos ergonómia olyan tényezők javítására koncentrált, mint a termelékenység, a minőség, az egészség, a biztonság és a munkakörülmények minősége. A makroergonómia ezzel szemben a nagyléptékű szervezeti struktúrák javítására összpontosít, és a vele kapcsolatos várakozások is nagyok. Egyes kutatások szerint 60–90%-os hatékonyságjavulást is eredményezhet, vagy a szervezeti kultúra alapvető megváltozását – ami persze nehezen definiálható és elérhető cél. A rendszer megváltoztatása csak mindazon tényezők megértése birtokában lehetséges, amelyek befolyással vannak a dolgozókra és a technológiára. A rendszer sikeres megváltoztatásához először definiálni kell azokat a működési paramétereket, amellyel a változás sikeressége mérhető. A hagyományos ergonómia olyan mérőszámokkal dolgozik, mint a termelékenység, egészség, biztonság, munkahelyi közérzet, egyéni teljesítmény, időkihasználás és hibaszázalék. Ezeknek a helyi jellegű mérőszámoknak az alkalmazása mellett azonban egyre nagyobb az igény olyan globális mérőszámok iránt, amelyek a szervezeti működés egészét minősítik.
A makroergonómia fogalomtára Amint azt az 1. ábra mutatja, a munka rendszere számos alrendszerből áll: a külső és belső környezetből, a személyzetből, a technológiából, a feladatból és a szervezeti felépítésből, amelyek mind kölcsönhatásban állnak egymással. A szociotechnikai rendszerek elmélete szerint a személyzeti és a technológiai alrendszert együttesen érik a külső
és belső környezeti hatások, ezért a szervezeti rendszer megalkotásakor e két alrendszerre kell koncentrálni. belső környezet
személyzeti alrendszer
műszakitechnológiai alrendszer
szervezeti alrendszer, munkaköri leírások
külső környezet
1. ábra A munka rendszerének alrendszerei Gyakran előfordul azonban, hogy egy projekt folyamán olyan lényeges változások következnek be a külső körülményekben, amelyek szükségképpen kudarcra kárhoztatják a mikroergonómiai megközelítést. A makroergonómia nagyobb figyelmet szentel a környezet és a többi rendszer kölcsönhatásának, és a rendszer részének tekinti a regionális, a politikai, a jogi és az oktatási erőforrásokat is. A következő kérdés az, hogy mi minősül „nagyléptékű” változásnak. Ennek eldöntéséhez figyelembe kell venni a munkahely méretét (amit pl. a dolgozók számával jellemezhetünk) éppúgy, mint a változás komplexitását. A munkahely méreténél a 100 fő alatti szervezeteket „kicsinek”, a 100–250 közöttieket „közepesnek”, az annál nagyobbakat „nagynak” tekintjük. Ezek nem önkényes határok, empirikus adatgyűjtésen alapulnak, ami arra utal, hogy ezeknél a létszámhatároknál általában változik a szervezeti struktúra is.
A szervezeti rendszer bonyolultságát jellemezni lehet az eljárások számával és az eljárások során fellépő változás mértékével is. Eszerint pl. a vállalati kultúra átalakítása egy közepes vállalatnál mindenképpen nagyléptékű változásnak számít, ugyanakkor a website megváltoztatása egy nagyvállalatnál kisléptékű változásnak minősül, mert a teljes rendszernek viszonylag kis részét érinti. A működési jellemzők is sokdimenziósak, mindegyiknek megvannak a maga kritériumai és ellenőrzési pontjai. Ezek használatával a nagyléptékű változást úgy is megpróbálták definiálni, mint e változók egyikének legalább 50%-os javulását, vagy ennél kisebb léptékű megváltozását, de rövid idő alatt.
A lehetséges hatások A makroergonómia bevezetése önmagában is egy új szemléletet jelent azzal, hogy a vállalati kultúrát a szervezet központi értékeivel próbálja definiálni. A nagyléptékű változásokkal kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy itt mindenképpen szükséges változásokról van szó. A nagyléptékű változások általában stratégiai döntések következményei, és ezeknek kapcsolatban kell állniuk az egész szervezet céljaival. Ha ez a feltétel nem teljesül, vagyis ha a vállalatvezetés havonta vezet be „javítást célzó programokat”, az emberek belefásulnak, és akaratlanul is ellenállnak a próbálkozásoknak. Az ilyen programok becsaphatják szervezőiket is, hiszen az öntudatlan ellenállás, a feszültség, az adrenalinszint emelkedése nagyobb aktivitást eredményez – de nem feltétlenül jobb eredményt, főként hosszú távon nem. A havonta ismételt stimulálás időleges növekedést eredményezhet, csak kérdés, hogy nem előzte-e meg egy nagyobb léptékű viszszaesés (2. ábra). Figyelemmel kell tehát lenni a lassúbb trendekre is, amelyekre az akciók ráépülnek. Valós változást csak az eredményez, ha a lokális akciók sikerei egy pozitív trendre épülnek rá és nem fordítva. A tanulási folyamatok tipikus lépcsőfüggvény-szerű (vagy szigmoid) görbékkel írható le, de a nagyléptékű változások esetében ezek a görbék egymást követik (3. ábra). A működés mérésére különböző hatékonysági, termelékenységi, minőségi, megelégedettségi és költség–haszon mutatókat lehet használni, amelyek egy része szubjektív természetű, mások jól mérhetőek. Ehhez jön még az innovativitás és a rugalmasság, amelyek a többi kritériummal együtt folyamatábrákban és input-output modellekben elrendezhetők.
teljesítmény valós változás
látszólagos változás
idő
2. ábra A valóságos és látszólagos változások megkülönböztetése teljesítmény
idő
3. ábra A szigmoid teljesítménynövekedési görbék a nagyléptékű változások során
A változás folyamata A változás megtervezése mindig valamilyen állapotfelméréssel kezdődik, amelyben összevetik a jelenlegi állapotot a kívánttal. Ezután indulhat meg a tervezés, amelynek része a célhoz elvezető út megtervezése és az ellenőrzési módszerek meghatározása. Meg kell határozni a változás célját, a végrehajtási stratégiákat, de foglalkozni kell az esetleges ellenállással is, vizsgálni kell azokat az erő-
ket, amelyek gyorsíthatják vagy lassíthatják a változást, és meg kell határozni az egyéni felelősségi köröket. Az előkészítés fontos része a kulcsszereplőkkel előzetesen készített interjú. A változás fázisainak leírására több elmélet is született, amelyek közül talán a legáttekinthetőbb az egyik legkorábbi, a 40-es évekből származó leírás, amely „olvadásról”, „változásról” és „befagyásról” beszél. Ezt lehet további részlépésekre osztani, vagy figyelembe lehet venni olyan kimeneteleket is, hogy az új rendszer nem „fagy be” a kívánatos új állapotba, vagy fennmaradnak az eredeti, megváltoztatni szándékozott viselkedési módok is, stb. Az alábbiakban egy, a fentiekre épülő bővített séma lépései következnek: Az átalakítandó rendszer céljainak meghatározása Ebben a fázisban kell definiálni, hogy miért is van szükség a változásra. Meg kell határozni, hogy a rendszer mely egysége vagy egységei szorulnak változtatásra. Azonosítani kell az érintetteket, fel kell mérni hozzáállásukat, és meg kell becsülni a változtatás sikeres végrehajtásának esélyét. A környezeti igények meghatározása Meg kell keresni a külső érintetteket, azonosítani kell jelenlegi és jövőbeli igényeiket. Ennek fényében kell megtervezni az igényekre adott válaszokat és az erre legalkalmasabb szervezeti változásokat. A változás filozófiája, a változás „chartájának” megszerkesztése A változás filozófiájának és alapértékeinek meghatározása után meg kell szerkeszteni egy alapokmányt, amelyet a változtatás támogatóival (rendszerint a vállalat főbb menedzsereivel) meg lehet vitatni. A szervezet tagjainak képzése A változások megindítása előtt a szervezet tagjait célszerű elméleti és főként gyakorlati képzésben részesíteni a változások céljával és módszereivel kapcsolatban.
A változás szervezetének kialakítása Ki kell alakítani egy tervező csoportot, amely rendszeresen találkozik a változást „levezénylő” irányító bizottsággal. Kidolgozzák a változás kommunikációját, a résztvevők körét, meghatározzák a szükséges forrásokat. A szociotechnikai rendszer elemzése A tervezőcsoport elvégzi a tervezett változás részletes analízisét, annak eredményeit megvitatja az irányítókkal, majd végül az egyeztetett véleményt megosztják a szervezet többi tagjával. Az átszervezési javaslatok kidolgozása Ebben a fázisban megvizsgálják a bemeneti változókat, és tisztázzák a kívánatos kimeneti értékeket. Tervjavaslatokat fogalmaznak meg, amelyeket költséghatékonysági elvek alapján szisztematikusan végigvizsgálnak. Ennek alapján bizonyos javaslatokat kiválasztanak és megvitatják az irányító bizottsággal. A javasolt változtatások kivitelezése A megvalósításra szánt programokat bemutatják a szervezetnek és megvitatják a menedzsmenttel. Ha a felső vezetés áldását adja rá, ki lehet alakítania végrehajtási programot. Az alkalmazottakat és az elöljárókat képzésben részesítik, majd végrehajtják a programot. A változások kiértékelése, szükség esetén módosítása A folyamatos javítás érdekében kiértékelő rendszert kell kialakítani. A begyűjtött adatokat össze kell vetni az elvárásokkal, majd az eredményeket meg kell ismertetni a szervezettel és a vezetőséggel. Ha szükséges, módosításokat kell eszközölni.
A makroergonómus szerepe A változtatás mellett a kivitelezésére alkalmazott eszközök legalább olyan fontosak, sokszor döntő jelentőségűek abból a szempontból, hogy sikerül-e megnyerni az emberek együttműködését. A változások „leve-
zényléséhez” szükség van olyan szakemberre, aki kézben tartja a folyamatot. Erre a pozícióra egy makroergonómus jó eséllyel pályázhat, mert ismeri a vállalti szervezetet és a környezetet magába foglaló makroösszefüggéseket éppúgy, mint a szűkebb értelemben vett mikroergonómiai problémákat. A folyamat kézben tarthatósága miatt a változás alábbi fázisait/aspektusait célszerű szemmel tartani. Helyzetfelmérés Ebben a fázisban a szervezet általában valamilyen probléma megoldására koncentrál. A változásokat kézben tartó személy feladat itt a fő problémák felderítése. Mivel célszerű, hogy ebben egyetértés alakuljon ki a szervezet tagjaival, őket is meg kell hallgatni vagy kérdőívekkel ki kell kérdezni. „Katarzis” Ebben a fázisban a szervezet megpróbál megszabadulni a korábban felhalmozódott sérelmektől, indulatoktól, hogy az éppen esedékes probléma megoldására tudjon koncentrálni. Ezt általában bizonyos feszültségfelhalmozódás előzi meg a szervezetben, hiszen a dolgozók maguk is megpróbálják felmérni, hogy mi okozza a problémát. Ezeket a feszültségeket fel kell fedni, és félre kell állítani az útból, hogy helyet adjanak a probléma racionális megoldásának. Ebben különösen fontos az érintettek aktív részvétele, hogy a változás egészséges keretek között folyhasson. A változásokat kézben tartó személy ebben a fázisban igen sokat tanulhat a szervezet történetéről, a hatalmi struktúráról, a személyek motiváltságáról, a szervezet kultúrájáról stb. A szervezet önvizsgálata Ennek során a szervezet egészének tisztába kell jönnie és egyetértésre kell jutnia az aktuális helyzettel kapcsolatban. Erre szükség van a változással kapcsolatos motiváció kialakításához. A változásokat irányító személy feladata a helyzetértékelésre, a változások szükségességére és módjára vonatkozó információk terjesztése. Történeti példákra és objektív adatokra hivatkozva megpróbálja
meggyőzni a szervezet tagjait arról, hogy úgy lássák az adatokat, ahogy vannak, félretéve korábbi elképzeléseiket és előítéleteiket. A szervezet önértékelése Itt a szervezet eljut egy bizonyos következtetésre önmagával kapcsolatban. Kialakulnak a hatékonyságra vonatkozó hipotézisek, a jelenlegi módszerekre vonatkozó költség/haszon arányok. Ebben a stádiumban el kell érni, hogy világos kép alakuljon ki a célokkal, az alkalmazott szabványokkal, elvárt teljesítménymutatókkal, kritériumokkal, mérési módszerekkel kapcsolatban. A mérési rendszert esetleg ilyenkor lehet kialakítani. Az is fontos, hogy már ekkor mindenki tisztában legyen a statisztikai ingadozás hatásaival. A változásra vonatkozó saját diagnózis Itt a szervezet tervet alkot (vagy fogad el) az elfogadott új viselkedésre, módszerekre, rendszerekre vonatkozóan. A szervezőket ebbe a folyamatba mindenképpen be kell vonni. Ha lehet, az új eljárásoknál figyelembe kell venni az elmúlt tapasztalatokat és az egyéni eltéréseket. A folyamatot kézben tartó személy itt sokféle szerepet játszhat: ösztönözheti a folyamatot, lehet szakértő, közvetítő vagy támogató. Az új módszerek kipróbálása A szervezet elkezd kísérletezni az új módszerekkel és viselkedési mintákkal. A változásokat kézben tartó személy megpróbálja támogatni, segíteni, bátorítani ezt a tesztelő folyamatot. A kipróbálás során a szervezet „ízlelgeti” a javasolt módszereket, és itt mód van az elképzelések esetleges hozzáigazítására is a valósághoz. Ilyen esetben hasznos, ha a változásokat kézben tartó személy járatos a kísérlettervezésben, a döntési és statisztikai analízisben stb. Hasznosak lehetnek a dolgozók és szakértők részvételével végrehajtott közös tanulmányok és kiértékelések. Az új modell megerősítése Ebben a fázisban történik az új viselkedési formák megerősítése, elsősorban a jutalmazás módszerével.
A munkakultúra átalakítása A makroergonómiai beavatkozások gyakran eredményeznek változást a munkakultúrában. A szervezeti kultúra szorosan kapcsolódik a szervezetben fennálló normákhoz, íratlan szabályokhoz, elvekhez, gyakorlatokhoz. Minden szervezetnek megvannak a maga rítusai, hősei és fenegyerekei, szimbólumai és viselkedési normái. A kultúrát meg kell különböztetni a szervezeti légkörtől. Az első állandó és mindent átható, az utóbbi pedig a kritikus eseményekre adott időleges reakciókat jelenti. A vállalati kultúra megváltoztatásának több módja van. A nagyobb vállalatpolitikai változások befolyásolják a kultúrát, és ezt a vezetőség is kezdeményezheti. Időnként azonban a politikai és stratégiai váltások csak helytelen reakciókat jelentenek a szervezési szférából származó erőkre. A szervezeti vezetők viselkedésének megváltozása is elvezethet a vállalati kultúra átalakulásához. A vezetőknek példát kell adniuk a megváltozott viselkedésre vonatkozóan, ha elvárják azt, hogy beosztottjaik kövessék őket. A szelekció és a képzés is hozzájárulhat a kulturális változáshoz. Ma sok vállalatnál szelekciós szempont olyan személyek kiválasztása, akiknek személyes hozzáállása összeegyeztethető a vállalati kultúrával. Ezt szolgálják a szerepjátékoktól a személyiségtesztekig mindazok a módszerek, amelyeket gyakran alkalmaznak a felvételek során – bár ezek etikusságát és jogosságát jó néhányan megkérdőjelezik. A felvétel után a legtöbb vállalatnál igyekeznek tréningek és egyéb módszerek segítségével fejleszteni és megerősíteni azokat a személyiségjegyeket, amelyek megfelelnek a vállalati kultúrának. Végül a munkarend tudatos megváltozása is eredményezheti a vállalati kultúra megváltozását. Ha ez együtt jár a politika, a vezetés megfelelő változásával és megfelelő begyakorlással, talán ez a módszer a leghatékonyabb a felsoroltak közül. A folyamat a vállalat méretétől függően akár évekig is eltarthat.
A szociotechnikai rendszerek változásai A makroergonómia a munkarendszerek optimalizálásával foglalkozik olyan módon, hogy figyelembe veszi a megfelelő gazdasági, társadalmi, műszaki és környezeti tényezőket, ill. ezek kölcsönhatását egymással.
A munkarendszer része a személyzet és a technológia kölcsönhatása a belső és a külső környezetben, valamint a szervezeti struktúra. A változás megtervezésekor használhatunk felülről lefelé, alulról felfelé és középről két irányba haladó módszereket. A makroergonómiai beavatkozást megelőzi a megfelelő változók azonosítása és annak vizsgálata, hogy ezek hogyan hatnak a munkarendszer és a folyamatok szerkezetére. A teljes munkarendszer kiértékelése után lehet megtervezni a mikroergonómiai beavatkozásokat, pl. az emberek és számítógépek funkciójának átrendezését stb. A makroergonómia olyan működő szervezetekre vonatkozik, amelyek folyamatosan alkalmazkodnak a változó körülményekhez. Ezen a szinten már nem könnyű az ok–okozati összefüggéseket megállapítani (pl. a munkahelyek megtartása és egy adott beavatkozás között), és a beavatkozás sem egyedül az ergonómus tevékenysége, ő is egy rendszer részeként teszi a dolgát. A makroergonómia hozzájárulhat munkahelyek megtartásához vagy újak létrehozásához, az ipari tevékenység elterjedéséhez, a regionális fejlődéshez. Az Egyesül Államok északkeleti részén ezt a makroergonómiai megközelítést alkalmazták sok ipari átalakítás során, és sokan ennek tulajdonítják sok ezer munkahely megmentését.
Az egyéni különbségek figyelembevétele Mivel a szervezetet egyének alkotják, akik mind másfélék, ezért másképpen fognak reagálni a változásokra és eltérő lesz a motivációjuk. A nagy változások több kisebb változásból tevődnek össze, ezért nem árt odafigyelni arra a változások végrehajtása, illetve elősegítése során, hogy milyen reakciók várhatók az érintettek részéről. Mint sok egyéb esetben, itt is egyfajta „normál eloszlást” (haranggörbe) várhatunk. Egyesek tapasztalatai alapján pozitív, mások negatív várakozásokkal tekintenek a változás elé, a legtöbben azonban semlegesek. Előbb utóbb a változást kézben tartó személy is valamelyik irányban állást foglal, és így maga is befolyásolja a változás kimenetelét. Motiváció szempontjából az embereket úgy lehet csoportokra osztani, mint egy ismeretlen országot betelepítő ország lakosait. Vannak a felfedezők, akik minden változást pozitívan fogadnak, keresik a kalandot, a kihívást. Őket követik az úttörők, akik elsőként odamerészkednek a felfedezők által már bejárt területre, hogy megteremtsék a létfeltételeket.
Ezután jönnek a telepesek, akik kiépítik a közösséget a meghódított területen. Ők már a biztonságot, a közösséget, az állandóságot keresik. A negatív oldalon találjuk a habozókat, akik alapvetően idegenkednek a megszokott körülmények elhagyásától, és még nagyobb a biztonságigényük, mint a telepeseknek. A megrögzött városlakók semmilyen körülmények között nem hagynák ott a kényelmet és negatív módon állnak minden változáshoz, kerülik azt, sőt adott esetben aktív ellenállást fejtenek ki vele szemben. A változás menedzselésének stratégiája A változás menedzselése szempontjából tisztában kell lenni azzal is, hogy minden szervezetben vannak formális és informális hatalmi és befolyásoló központok, személyek. A formális hatalom azoknak a kezében van, akiket a vezető pozíciókba helyeztek, informális vezetők pedig azok, akik ilyen „karizmával” képességgel rendelkeznek, és ez nem szükségképpen esik egybe a formális struktúrában betöltött helyekkel. A formális és az informális struktúrán belül egyaránt megtalálhatók a változást elősegítő, gátló és ahhoz semlegesen hozzáálló emberek. Ha az embereket a változáshoz való hozzáállásuk és befolyásuk szerint három osztályba soroljuk, egy 3x3-as mátrix alakul ki (1. táblázat). 1. táblázat Az érintettek beosztása a változások támogatása, ill. a befolyás erőssége szempontjából Paraméter
Befolyás nincs (0)
Befolyás kicsi (+)
Befolyás nagy (++)
Támogatók (+)
7: 0/+
4: +/+
1: ++/+
Semlegesek (0)
8: 0/0
5: +/0
2: ++/0
Ellenzők (–)
9: 0/–
6: +/–
3: ++/–
Annak ellenére, hogy általában nem célszerű kategorizálni a dolgozókat és még kevésbé célszerű ezt közölni velük, a változást levezénylő személynek nem árt felmérni, hogy a változás által érintett személyek hogyan oszthatók el a fenti táblázatban, sőt ezt az értékelést időnként meg kell ismételnie. A változás szempontjából a legfontosabb az 1. és 4. csoport megnyerése, mert ők elég nagy befolyással rendelkeznek az amúgy sebezhető 2. és 5. csoport megnyerése szempontjából. Ne feledjük, az emberek többsége eleinte a semleges csoportba tartozik (2.,5.,8. csoport). Ha
nem tudjuk meggyőzni őket, hogy támogassák a folyamatot, akkor lehet, hogy az ellenzők győzik meg őket. Ebből a szempontból különösen a 3. csoportba tartozók veszélyesek. Meg lehet próbálkozni a 3. csoportba tartozók bevonásával a változás „levezénylésébe”, de ha ez nem jár sikerrel, akkor el kell szigetelni őket. Jó esetben ez olyan áthelyezéssel is megoldható, amely mindkét fél számára kielégítő. A változás menedzselése szempontjából az egyik legfontosabb tulajdonság az „aktív hallgatás”: meg kell tudni az emberek véleményét és indokaikat. Miért ellenzik a 3. csoport tagjai a változást? Miért támogatják az 1. csoport tagjai? Másolható-e hozzáállásuk, felhasználhatók-e érveik mások meggyőzésére?
A változás irányítóinak szerepe A változást kézben tartó személyek több szerepet is eljátszhatnak személyiségüktől és a szituációtól függően. • A kérdező Az aktív kérdezés képességének fontosságát fentebb is említettük. Nagyon fontos, hogy a kérdező ne fejtsen ki saját véleményt, hanem inkább próbálja megismerni másokét. Ezt a szerepet aktívan is el lehet játszani (kérdőívekkel), de passzívan is (beszélgetésekkel). • Az adatgyűjtő A makroergonómusnak a változás különböző fázisaiban adatokat kell gyűjtenie és azokat értékelhető adatokká alakítani, amibe célszerű bevonni a dolgozókat is. • Az együttműködő A makroergonómus része annak a szervezetnek, amely a változást megtervezi, ill. lebonyolítja. Ebből a szempontból ő is csak egy a csapatból és törekednie kell rá, hogy ne próbáljon dominánssá válni a csoportban. • Az építkező A változást irányító személynek tudnia kell szervezni és segíteni a csoporton belüli folyamatokat. Ebben a legnehezebb az, hogy a folyamat szervezésére koncentráljon, ne annak technikai tartalmára (hacsak nem hívják meg szakértőként). • A szakértő A változást irányító személyt valamilyen speciális ismeretanyaga miatt szakértőként is alkalmazhatják. Ilyenkor tanácsadást, adatfeldolgozást vagy problémamegoldást várnak tőle.
• Oktató és tréner Ilyenkor a fő feladat ismeretek és képességek átadása, ami történhet formális csoportos oktatással vagy egyénileg. • A provokátor A nagyléptékű változás nem könnyű és többnyire egyáltalán nem kényelmes. Ennek során a változást kézben tartó személy kerülhet abba a helyzetbe, hogy objektíven és semlegesen meg kell kérdőjeleznie személyek, csoportok vagy az egész szervezet döntéseit, hozzáállását – legyen szó akár születő, akár már meghozott döntésekről. Ha óvatosan és körültekintően él ezzel a lehetőséggel, jelentősen hozzájárulhat a program sikeréhez.
Következtetések Az eljátszott szerepek függenek attól, hogy az adott helyzet mit kíván meg, és természetesen az egyes résztvevőknek bizonyos szerepek jobban a személyére vannak igazítva, mint mások. Ezt azonban ellensúlyozni lehet azzal, hogy a makroergonómus vagy a változás-menedzser mindegyik szerepet begyakorolja – a konfliktuskezelés és a tárgyalástechnika elsajátítása mellett. A makroergonómiai nézőpont tehát hasznosan egészíti ki az elsősorban a gép/ember határfelületre koncentráló hagyományos mikroergonómiát, és elsősorban akkor kell igénybe venni, ha egy-egy szervezetben nagyléptékű változásokat kívánunk végrehajtani. Összeállította: Bánhegyiné Dr. Tóth Ágnes Kleiner, B. M.: Macroergonomics as a large work-system transformation technology. = Human Factors and Ergonomics In Manufacturing, 14. k. 2. sz. 2004. p. 99–115. Kleiner, B. M.: Computer-aided macroergonomics for improved work system performance and safety. = Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 12. k. 3. sz. 2002. p. 1–13. Kleiner, B. M.; Drury, C. G.: Large-scale regional economic development: Macroergonomics in theory and practice. = Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 9. k. 2. sz. 1999. p.151–163. Taveira, A. D.; James, C. A. stb.: Quality management and the work environment: an empirical investigation in a public sector organization. = Applied Ergonomics, 34. k. 4. sz. 2003. júl. p. 281–291.
