Leidraad COBRA Zeeland

Leidraad COBRA Zeeland Zorg- en bedrijfscontinuïteit bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging GHOR Zeeland

Chantal Smolenaers Beleidsmedewerker

 Crisisbeheersing en Rampenbestrijding  Brandweerzorg  Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio  Gezamenlijke Meldkamer Zeeland (GMZ)

Ton de Klerk Beleidsmedewerker Versienummer: 0.6 Datum: 22 oktober 2012

Wijzigingen t.o.v. vorige versie Datum

Wijziging

Gewijzigd door:

Dit document is een product van de Veiligheidsregio Zeeland, afdeling GHOR Contactpersonen: Chantal Smolenaers, Beleidsmedewerker en coördinerend relatiebeheerder Zorgcontinuïteit E-mailadres: [email protected] Relatiebeheerder: Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg beneden de Westerschelde, Slachtofferhulp, AMW, Revalidatiecentrum Revant, Gehandicaptenzorg, Geestelijke Gezondheidszorg, Ziekenhuizen, Kraamzorg en Verloskundigenzorg.

Jan Rotte, Teamleider GHOR E-mailadres: [email protected] Relatiebeheerder: Ambulancezorg, Nederlandse Rode Kruis (NRK), Traumacentra, GGD, jeugdzorg, mondzorg, contacten GHOR-regio’s en landelijke GHOR.

Ton de Klerk, Beleidsmedewerker planvorming E-mailadres: [email protected] Relatiebeheerder: Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg boven de Westerschelde, Huisartsen, Huisartsenkringen en Huisartsenposten Zeeland, apotheken en Belgische partners.

Inhoudsopgave

1.

Inleiding ................................................................................................................................................. 1 1.1. Aanleiding .....................................................................................................................................................1 1.2. Leidraad COBRA Zeeland als hulpmiddel ......................................................................................................1

2.

Calamiteit, ramp en crisis; de kaders .................................................................................................... 3 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

3.

Definities, kenmerken en terminologie ........................................................................................................3 Verantwoordelijkheden organisaties voor verpleging en verzorging ...........................................................6 Verantwoordelijkheden hulpdiensten en overheid ......................................................................................8 Werkwijze hulpdiensten en overheid .........................................................................................................12

Bedrijfscontinuïteit en zorgcontinuïteit .............................................................................................. 16 3.1. Business Impact Analyse (BIA) ....................................................................................................................17 3.2. Prioriteren van zorg ....................................................................................................................................17

4.

Zeven gevolgen.................................................................................................................................... 19 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

5.

Crisisorganisatie .................................................................................................................................. 46 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

6.

Communicatie over crisisorganisatie en plannen .......................................................................................54 Interne communicatie tijdens de crisis .......................................................................................................56 Externe communicatie tijdens een crisis ....................................................................................................56 Communicatie met de pers ........................................................................................................................57 Afstemming hulpdiensten, overheid en zorginstelling ...............................................................................58

Implementatie en borging ................................................................................................................... 59 8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

9.

Alarmering en bereikbaarheid ....................................................................................................................51 Fase van afschaling .....................................................................................................................................52 Beëindigen van ‘noodtoestand’ ..................................................................................................................52 Debriefing ...................................................................................................................................................52 Posttraumatische begeleiding voor personeel ...........................................................................................53 Evaluatie .....................................................................................................................................................53

Communicatie ..................................................................................................................................... 54 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

8.

Crisismanagement ......................................................................................................................................46 Strategisch niveau ......................................................................................................................................47 Tactisch niveau ...........................................................................................................................................48 Operationeel niveau ...................................................................................................................................48 Fasering ......................................................................................................................................................49 Aansluiting bestaande structuren ..............................................................................................................49

Opschaling en alarmering .................................................................................................................... 51 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6.

7.

Sluiting van (delen van) de locatie ..............................................................................................................19 Groot aanbod van cliënten / toename van zorgvraag ................................................................................23 Verplaatsen van cliënten ............................................................................................................................24 Tekort aan personeel en andere personele gevolgen ................................................................................28 Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen ............................................................................31 Logistieke stagnatie ....................................................................................................................................34 Uitbraak infectieziekten .............................................................................................................................37

Integratie plannen ......................................................................................................................................59 Rol management ........................................................................................................................................59 Projectleider, projectgroep en medewerkers.............................................................................................60 Borging........................................................................................................................................................62

GHOR ................................................................................................................................................... 66

9.1. GHOR4all ....................................................................................................................................................67

10. Gebruikte literatuur en bronnen ......................................................................................................... 68 11. Afkortingen .......................................................................................................................................... 69

1.

Inleiding

1.1. Aanleiding De vuurwerkramp in Enschede, de brand in het cellencomplex op Schiphol, de Moerdijkbrand en de Mexicaanse griep 2009. Het zijn allemaal indringende gebeurtenissen die we nog goed op ons netvlies hebben. We hopen allemaal dat zoiets ons niet zal overkomen. Maar stel dat er wel iets gebeurt in één van de zorginstellingen in de regio. Is deze organisatie dan goed voorbereid? Zijn de medewerkers in staat om verantwoorde zorg te blijven leveren? Weten medewerkers welke cliënten welke medicijnen nodig hebben als alle zorgdossiers in vlammen opgaan? Wat doet de organisatie wanneer er een infectieziekte uitbreekt waar ook het personeel ziek van is? Wie stelt de cliënten gerust als ze na een ontruiming op een voor hen vreemde locatie zitten? Wat zijn de gevolgen voor de zorginstelling (denk aan imago, financiën, enz.)? Op (kleine) calamiteiten in huis zijn organisaties voor verpleging en verzorging redelijk goed voorbereid. Daarvoor kunnen zij een beroep doen op de eigen bedrijfshulpverleningsorganisatie (BHV-organisatie). Maar in de BHV-plannen ontbreken vaak de antwoorden op bovenstaande vragen, terwijl de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een calamiteit, ramp of crisis voor de cliënten van levensbelang is. In de praktijk is helaas al vaak genoeg gebleken: “When you fail to prepare, you prepare to fail”.

1.2. Leidraad COBRA Zeeland als hulpmiddel De leidraad COBRA Zeeland is een hulpmiddel waarmee instellingen zich kunnen voorbereiden op zorgcontinuïteit en bedrijfscontinuïteit bij een crisis. Het richt zich op de gevolgen van disbalans van zorg die de zorgcontinuïteit en bedrijfscontinuïteit uit evenwicht kunnen halen. De leidraad COBRA Zeeland is geschreven voor organisaties voor verpleging en verzorging. In het bijzonder voor het management, facilitaire managers, zorgmanagers en de coördinatoren/hoofden BHV. De overige ketenpartners kunnen delen van de leidraad gebruiken. De leidraad COBRA Zeeland kan gebruikt worden:  Als een ‘quick scan’, om te kijken of een organisatie goed voorbereid is op de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een crisis.  Bij het opstellen van een plan van aanpak om de leidraad COBRA te implementeren in de organisatie en daarmee voorbereidingen te treffen voor de zorgcontinuïteit en de bedrijfscontinuïteit.  Bij het uitwerken van een zorg- of bedrijfscontinuïteitsplan (of een ander plan), waarin alle maatregelen worden beschreven die de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een crisis waarborgen.  Bij het actueel houden en borgen van de plannen die ingaan op de zorg- of bedrijfscontinuïteit. Geadviseerd wordt het continuïteitsplan te gebruiken als kapstok voor het BHV-plan, het ontruimingsplan, het evacuatieplan of andere plannen ter voorbereiding op calamiteiten en crises. Door de andere plannen te integreren in het continuïteitsplan ontstaat een logische structuur tussen zorgen bedrijfscontinuïteit en de andere onderwerpen rondom veiligheid en rampenbestrijding. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

1

Gebruikte terminologie in deze leidraad: Ramp : wordt gebruikt als het gaat om een grootschalig incident, calamiteit of ramp. Cliënt : wordt ook gebruikt als het gaat om een bewoner of patiënt. Zorginstelling : wordt ook gebruikt als het gaat om een organisatie of zorgaanbieder. Ketenpartner : wordt gebruikt voor alle partners, zorginstellingen, enz. van de GHOR. Waar u ‘crisisplan’ leest, kunt u ook ‘continuïteitsplan’ lezen.

Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

2

2.

Calamiteit, ramp en crisis; de kaders

2.1. Definities, kenmerken en terminologie Elke zorginstelling kan worden geconfronteerd met een crisis- of rampsituatie. In een dergelijke situatie kan een (acute) disbalans ontstaan tussen zorgvraag en zorgaanbod. We onderscheiden globaal drie situaties waarin sprake is van een dergelijke disbalans. Interne crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderd zorgaanbod. Dit ontstaat in situaties waarin de organisatie zelf geconfronteerd wordt met een (dreigend) gevaar voor patiënten en organisatie. Denk aan brand, stroomuitval of een grootschalige besmetting in een zorginstelling. Externe crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een acuut veranderde zorgvraag. Een ramp buiten de organisatie ontregelt de reguliere omstandigheden in de organisatie. Denk aan (een groot aantal) acute slachtoffers, verwanten, media, toeloop naar de huisarts of een grote vraag naar antivirale middelen. Gecombineerde ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderde zorgvraag en een veranderd zorgaanbod. Bijvoorbeeld: bij een grootschalige epidemie wordt de organisatie niet alleen geconfronteerd met vele zieken, maar zal ook een deel van het personeel ziek worden of is de organisatie zelf betrokken bij de ramp. Definities Een calamiteit is een gebeurtenis waarbij sprake is van overlast of schade. Dit kan een brand in een prullenbak zijn, maar hieronder vallen ook ernstige (verkeers-)ongevallen of andere incidenten die van invloed zijn op de samenleving. Een calamiteit kan uitlopen op een ramp. Een ramp is een ernstig incident met veel slachtoffers en/of grote schade waarvan de gevolgen zo groot zijn dat de hulpdiensten (zoals politie, brandweer en ambulances) het incident niet af kunnen handelen met de normale middelen en organisatiestructuur. Er moeten dus extra middelen worden ingezet en een speciale coördinatiestructuur moet worden opgezet. De Bijlmerramp en de vuurwerkramp in Enschede zijn voorbeelden van rampen in Nederland. Bij een crisis gaat het meestal om een serie gebeurtenissen of rampen. Een crisis treft vaak een groot gebied en vraagt om een zware bestuurlijke coördinatie, waaronder maatregelen om de crisis te beheersen (bijvoorbeeld het isoleren van een groot gebied, grootschalige evacuatie en noodopvang) en de voorlichting te coördineren. Een crisis tast de economie of de openbare orde ernstig aan. Voor de leesbaarheid gebruiken we het woord ‘ramp’ in de leidraad COBRA, om niet voortdurend de woorden ‘calamiteit, ramp of crisis’ te noemen. Wanneer we het woord ‘ramp’ in de leidraad gebruiken, bedoelen we daarmee een calamiteit, ramp of crisis, tenzij anders is aangegeven.


3

Kenmerken Een ramp heeft kenmerken die de situatie voor medewerkers en de organisatie lastig maken: - Er is altijd sprake van schade, zowel in materiële als in immateriële zin. - Ze komen altijd onverwacht waardoor verloop moeilijk te voorspellen is. - Er moet (heel) snel worden gehandeld of beslist. - Als er niets gedaan wordt heeft dat ernstige gevolgen. - Elke beslissing kan vergaande gevolgen hebben. - Er zijn weinig tot geen keuzemogelijkheden. - Een ramp is nieuws voor de media. - De informatie over de ramp is vaak gebrekkig en diffuus. Er zijn twee typen rampen die worden onderscheiden: - Flitsramp: doet zich plotseling voor (brand, groot ongeval, terroristische aanslag, stroomstoring). - Slow impact disaster: dit heeft een sluipend karakter, men ziet het aankomen en kan zich beter voorbereiden (infectieziekten, epidemie, pandemie, hoog water). Gezien de kenmerken van een ramp is een goede voorbereiding op een dergelijke situatie noodzakelijk. Een goede voorbereiding en een flexibele crisisorganisatie zorgen ervoor dat een zorginstelling bij een ramp op een goede manier omgaat met de gevolgen ervan en zorgt voor de veiligheid van haar medewerkers en cliënten. Terminologie  GHOR-ketenpartner: De GHOR werkt bij een crisis samen met verschillende organisaties. Dit zijn organisaties uit de geneeskundige keten (ook wel de witte kolom genoemd).  Zorginstelling en zelfstandige beroepsbeoefenaren: Deze zijn volgens de WTZi wettelijk verplicht onder alle omstandigheden (dus ook bij een crisis) zorg te blijven verlenen en zich voor te bereiden om de continuïteit van de zorgverlening te waarborgen.  Business Continuity Management (Bedrijfscontinuïteitsmanagement; BCM): De internationaal gehanteerde term voor het managementproces, dat: o mogelijke dreigingen voor een organisatie identificeert; o de gevolgen ervan voor de bedrijfsprocessen vaststelt; o een raamwerk verschaft om de organisatie in staat te stellen effectief en efficiënt te reageren op de ontstane situatie; o belangen van aandeelhouders en partners, en de reputatie van het merk veiligstelt.  Continuïteit: Een onafgebroken duur.  Zorgcontinuïteit: Het continueren van verantwoorde zorg onder alle omstandigheden. Dit betekent dat het leveren van verantwoorde zorg niet stopt tijdens een ramp. Ook tijdens en na de ramp hebben de cliënten recht op onderdak, voedsel en drinkwater, maar ook op de juiste medicatie en andere verzorging.  Meso-continuïteit: De zorgcontinuïteit binnen de gehele zorgketen (witte kolom).  Meso-continuïteitsplan: Een plan waarin de zorgcontinuïteitsplannen van de GHORketenpartners, gerangschikt op zorgsector, zijn opgenomen. Het meso-continuïteitsplan geeft inzicht in de voorbereiding op rampen door GHOR-ketenpartners en ten aanzien van zorgcontinuïteit.


4











 





Koude fase: De fase waarin geen sprake is van een ramp. In deze fase houden de verschillende hulpverleningsdiensten zich bezig met: o Proactie: Het wegnemen van structurele oorzaken van onveiligheid, ter voorkoming en het ontstaan ervan, denk hierbij aan het in acht nemen van veiligheidsaspecten in bouw van openbare gebouwen enz.. o Preventie: Het op voorhand zoveel mogelijk beperken van risico’s, denk hierbij aan vergunningverlening, bewustwordingscampagnes, enz.. o Preparatie: De voorbereiding op de bestrijding van rampen. Het opstellen van een zorgen bedrijfscontinuïteitsplan is een voorbeeld van preparatie. Warme fase: Het moment van de ramp en de onmiddellijke afwerking hiervan. In deze fase houden de hulpdiensten zich bezig met: o Repressie: Het daadwerkelijk bestrijden van onveiligheid door zoveel mogelijk de schadelijke effecten van de ramp weg te nemen dan wel te beperken. Nazorg: De afwikkeling van de ramp op langere termijn, dit kan op verschillende vlakken spelen zoals schade afwikkeling maar ook psychosociale hulpverlening en de evaluatie en verantwoording van de rampbestrijding. Opschalen: Opbouw van bestuurlijke en uitvoerende diensten (brandweer, gemeente, politie, geneeskundige hulpverlening) naar gelang de behoefte aan operationeel, tactisch en/of bestuurlijk/strategische afstemming betreffende de bestrijding van (de gevolgen) van een incident. Crisisorganisatie: Een tijdelijke structuur die door een organisatie wordt ingezet om de ramp en/of de gevolgen ervan te bestrijden. De crisisorganisatie bestaat uit drie niveaus: bestuurlijk/strategisch, tactisch en operationeel. Piketfunctionaris: Medewerker die 24-uurs bereikbaarheidsdiensten draait. Crisiscoördinator: De dienstdoende medewerker binnen de zorginstelling die 24 uur per dag bereikbaar is om in het geval van een ramp het strategisch/bestuurlijk crisisteam van de zorginstelling te voorzien van informatie betreffende het zorgen bedrijfscontinuïteitsplan, bijbehorende procedures en de stand van zaken op tactisch en operationeel niveau. Deze persoon is tevens het eerste aanspreekpunt voor de hulpdiensten. Coördinator zorgen bedrijfscontinuïteitsplan: Deze functionaris is verantwoordelijk voor het opstellen en borgen van het zorgen bedrijfscontinuïteitsplan binnen de zorginstelling. Dit is dus niet automatisch dezelfde persoon als de hierboven genoemde crisiscoördinator. Verminderd zelfredzamen: Individuen die in bepaalde situaties afhankelijk zijn van derden om te kunnen overleven, bijvoorbeeld omdat ze: o bedlegerig zijn; o immobiel zijn of afhankelijk van loopmiddelen zoals rollator of krukken; o (erg) oud en/of ziek zijn, zonder mantelzorgers in de directe omgeving; o afhankelijk van medicatie zijn; o afhankelijk zijn van medische apparatuur; o de diagnose dementie hebben; o verstandelijk of geestelijk beperkt zijn.


5

2.2. Verantwoordelijkheden organisaties voor verpleging en verzorging Een zorginstelling heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen voor de veiligheid en gezondheid van haar cliënten. Er zijn verschillende wettelijke regelingen die verwijzen naar voorzieningen die zorginstellingen moeten treffen bij calamiteiten en rampen en de voorbereiding hierop. Belangrijker dan de wettelijke plicht is dat een zorginstelling in de praktijk calamiteiten en rampen zo veel mogelijk voorkomt en de risico’s vermindert wanneer zich een ramp voordoet. Verantwoorde zorg De Kwaliteitswet zorginstellingen beschrijft de verantwoordelijkheden van zorginstellingen bij crisisbeheersing. Het doel van deze wet is zorgaanbieders te verplichten verantwoorde zorg te leveren. Zij bewaken systematisch de kwaliteit van de zorg en beheersen en verbeteren die. Een zorginstelling moet een crisisplan hebben, om bij rampen en ongevallen aan de kwaliteitswet zorginstellingen te kunnen voldoen. Bij de ziekenhuizen is dat een ZiROP, bij de GGD’en een GROP, bij de huisartsenzorg een HaROP, bij de RAV een AROP en bij overige zorginstellingen een (zorg)continuïteitsplan. De specifieke term ROP is van toepassing op zorginstellingen die naast de eigen zorgcontinuïteit een rol spelen bij de opvang van slachtoffers en extra taken of verantwoordelijkheden hebben binnen één van de drie GHOR-processen. Onderdeel van het crisisplan kunnen bestaande beschrijvingen zijn van bijvoorbeeld de organisatie van de Bedrijfshulpverlening (BHV) of de structuur en procedures van beveiliging/bewaking. Ook een plan voor risico- en crisiscommunicatie maakt hier deel van uit. Zo kan het crisisplan een integraal geheel worden ter bestrijding van interne, externe of gecombineerde rampen.

Crisisplan ZiROP GROP HaROP Doorgaans actief bij externe en/of gecombineerde rampen

BHV / Bedrijfsnoodplan Doorgaans actief bij interne rampen


Continuïteitsplan

Communicatieplan

Kan noodzakelijk zijn bij alle typen crises. Verplicht in het kader van de Kwaliteitswet Zorginstellingen en de Wet BIG.

6

Kwaliteitssysteem In het kader van kwaliteitsbeleid heeft een zorginstelling ook verantwoordelijkheden in de voorbereiding op rampen. De Kwaliteitswet Zorginstellingen stelt globale eisen aan de zorg in plaats van vele en gedetailleerde normen. De eigen verantwoordelijkheid van de zorginstelling voor kwalitatief goede zorg is het uitgangspunt. De Kwaliteitswet Zorginstellingen noemt vier kwaliteitseisen: verantwoorde zorg, op kwaliteit gericht beleid, kwaliteitssystemen en een jaarverslag. De individuele zorginstelling moet de algemene eisen die de wet stelt zelf nader uitwerken en invullen. Naast het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden is een op kwaliteit gericht beleid en het gebruik van kwaliteitssystemen van belang bij de zorgen bedrijfscontinuïteit. Op kwaliteit gericht beleid betekent een goede organisatie. Dat komt onder meer tot uiting in een goede interne communicatie en voldoende en capabel personeel. Verder moet duidelijk zijn wie welke werkzaamheden uitvoert en wie waarvoor verantwoordelijk is. Juist in een noodsituatie is dit van levensbelang. Het opnemen van het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit in het kwaliteitssysteem van de zorginstelling is een handige manier om dit onderwerp in de organisatie te borgen en onder de aandacht te houden. Op deze manier komt het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit onder andere terug in de beleidscyclus van de organisatie, in de functie-eisen van de medewerkers, op de agenda van de directie en bij de voorbereidingen die de BHV-organisatie treft. Het kwaliteitssysteem herinnert de organisatie aan de regelmatig terugkerende aspecten van zorgen bedrijfscontinuïteit zoals het actualiseren, communiceren, opleiden, trainen en oefenen. Veiligheid Naast de verantwoordelijkheid die een organisatie heeft in het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden zijn er ook wettelijke regelingen die meer ingaan op de technische kant van veiligheid zoals veiligheidseisen, brandveiligheid, ontruimingen, vluchtwegen, enz. Voorbeelden van wetten die hier aanwijzingen in geven zijn: de Woningwet, het Bouwbesluit, de Gemeentelijke Bouwverordening, de Wet op de medische hulpmiddelen, de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. Het voert te ver om hier op deze wetten en regelingen in te gaan maar het geeft een beeld van de vele regelingen waar een zorginstellingrekening mee moet houden. Bedrijfshulpverlening De bedrijfshulpverlening (BHV) speelt een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen. De verplichting om de BHV te organiseren en de wettelijke eisen die aan de organisatie van de BHV worden gesteld, zijn opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. De BHV’ers worden vaak als eerste geconfronteerd met een ramp en de gevolgen ervan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk dat de professionele hulpdiensten de hulpverlening zo snel mogelijk overnemen. Een zorginstelling moet bij de inrichting van de bedrijfshulpverlening rekening houden met het (grote) aantal personen dat niet zelfredzaam is.


7

Er is een sterke relatie tussen de BHV en de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp. Het treffen van voorbereidingen voor de zorgen bedrijfscontinuïteit geeft een verdieping en verbreding van de bedrijfshulpverlening. Een goed georganiseerde en voorbereide BHV-organisatie kan een belangrijke bijdrage leveren aan het continueren van zorg bij een ramp. Daarmee is een goede BHV-organisatie een absolute voorwaarde voor een organisatie die voorbereidingen treft voor de zorgen bedrijfscontinuïteit onder alle omstandigheden. In deze leidraad wordt de relatie tussen de bedrijfshulpverlening en de zorgen bedrijfscontinuïteit uitgewerkt in de verschillende onderwerpen. We gaan hier verder niet in op het onderwerp BHV op zich en de (wettelijke) eisen die hieraan gesteld worden, hier zijn andere bronnen voor beschikbaar.

2.3. Verantwoordelijkheden hulpdiensten en overheid Bij een effectieve voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen spelen de hulpdiensten, de overheid en publieke- en private partners een belangrijke rol. De Wet veiligheidsregio’s gaat in op de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die de overheid en hulpdiensten hebben bij de voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen met het beoogde doel: de burgers beter beschermen tegen risico’s. De hulpdiensten en overheid raken bij crises en rampen betrokken bij de organisatie in nood. Waar een zorginstelling in zo een geval rekening mee moet houden is dat deze partijen besluiten voor en over de organisatie kunnen nemen. De overheid en de hulpdiensten zijn bij crises en rampen namelijk verantwoordelijk voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing en kunnen zich dan met de (bedrijfsvoering van een) zorginstelling bemoeien. De hulpdiensten en de overheid (zoals de GHOR, gemeenten, brandweer en politie) raken bij crises en rampen betrokken bij de zorginstelling en helpen bij de bestrijding. De organisatie blijft uiteraard verantwoordelijk voor de continuïteit van verantwoorde zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers. Om die te kunnen waarborgen is samenwerking met de hulpdiensten en de overheid van essentieel belang. De taken en verantwoordelijkheden van de GHOR, gemeente, brandweer en politie worden hieronder kort toegelicht. In de regio Zeeland zijn deze organisaties, samen met andere organisaties, georganiseerd in het Regionaal Crisisplan Zeeland. Regionaal Zeeuws Crisisplan Veiligheidsregio Zeeland Hulpverleners en bestuurders (zoals burgemeesters) moeten voorbereid zijn op crises en rampen die zich plotseling voordoen. Op het moment dat crises en rampen zich voordoen, moeten zij direct kunnen reageren. Veiligheidsregio Zeeland heeft dit geregeld in het Regionaal Zeeuws Crisisplan, wat een samenwerkingsverband is van alle organisaties die een taak hebben bij een effectieve voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen . Het voordeel van dit samenwerkingsverband is dat van tevoren onderling afspraken zijn gemaakt. Tijdens crises en rampen weten de partijen wat men van elkaar verwacht.


8

Als volwaardige partners in het Regionaal Zeeuws Crisisplan zijn vertegenwoordigd: de dertien Zeeuwse gemeenten, politie, brandweer, GHOR, waterschap, Rijkswaterstaat en defensie. Tussen deze partners zijn duidelijke afspraken gemaakt over wie voor de uitvoering van welke werkprocessen in de rampenbestrijding en crisisbeheersing verantwoordelijk is. Uiteraard zijn deze organisaties voor de uitvoering van deze processen afhankelijk van elkaar. College van burgemeester en wethouders Het college van burgemeester en wethouders is belast met de organisatie van:  de brandweerzorg;  de rampenbestrijding en de crisisbeheersing;  de geneeskundige hulpverlening. In de Wet veiligheidsregio’s is bepaald dat het college van burgemeesters en wethouders in de basis belast is met de organisatie van de brandweerzorg en de geneeskundige hulpverlening, evenals de algemene rampenbestrijding en de crisisbeheersing. De burgemeester behoudt het gezag over de brandweer en blijft bevoegd bevelen te geven als er sprake is van gevaar. Ook is bepaald dat de burgemeester het opperbevel behoudt en daarmee in staat blijft om organisaties die niet onder zijn gezag staan maar wel deelnemen aan de bestrijding van een ramp, bevelen te geven. Verder kan de burgemeester vanuit zijn verantwoordelijkheid ter handhaving van de openbare orde aanwijzingen geven aan de ambulancevervoerders. De burgemeester bepaalt of de openbare orde in het geding is en of een aanwijzing nodig is. De burgemeester handelt vanuit zijn algemene verantwoordelijkheid voor de openbare orde binnen de gemeente. Tevens is de burgemeester verantwoordelijk voor de informatieverschaffing aan de bevolking in zijn gemeente en de verschillende hulpverleningsdiensten die bij een daadwerkelijke ramp of crisis in zijn gemeente actief zijn. Geneeskundige zorg GHOR Zeeland is belast met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing, en met de advisering van andere overheden en organisaties op dat gebied. GHOR Zeeland zorgt voor alle gemeenten in de provincie Zeeland voor een optimale organisatie van de geneeskundige hulpverlening bij crises en rampen. Wanneer ergens in de provincie een ramp of groot ongeval plaats vindt, coördineert de GHOR de inzet van de geneeskundige diensten (de ‘witte kolom’). Onder de geneeskundige diensten vallen de ambulancehulpverlening, ziekenhuizen, thuiszorg, de geestelijke gezondheidszorg, de gemeenschappelijke gezondheidsdienst (GGD), huisartsen en organisaties voor verpleging en verzorging. De Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg is eindverantwoordelijk voor de organisatie van de GHOR. Voor de uitvoering beschikt de Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg over een ondersteuningsbureau: GHOR Zeeland. GHOR Zeeland is één van de vijfentwintig GHOR-organisaties in Nederland. De vijfentwintig GHOR regio’s zijn in de meeste gevallen gelijk aan de politie- en brandweerregio’s.


9

De GHOR is eindverantwoordelijk voor de volgende twee processen in de rampenbestrijding: • Geneeskundige Zorg (somatisch): Triage, behandeling en vervoer van gewonden. • Publieke Gezondheidszorg (PG): De bescherming van de volksgezondheid bij ongevallen of rampen met een gevaar voor mens en milieu, om zo (extra) gewonden of verergering van het letsel te voorkomen. Gezondheidsonderzoek, isolatie- en quarantainemaatregelen, medicatie, hygiëne en beschermende maatregelen, bron- en contactopsporing, adviseur gezondheidsonderzoeken bij rampen, adviseur hygiëne en infectiepreventie en geneeskundig adviseur gevaarlijke stoffen en psychosociale hulpverlening (PSHOR): de collectieve opvang van slachtoffers direct na de ramp en het verlenen van psychosociale hulp. Bij crises en rampen in de regio kan de GHOR zorginstellingen ondersteunen (product Zorgcontinuïteit) om de zorgverlening aan cliënten te continueren. Voor medische, geneeskundige en psychosociale zaken is de GHOR het aanspreekpunt voor de organisatie in nood. Ook kan de GHOR een beroep doen op andere zorginstellingen, bijvoorbeeld door te vragen om cliënten tijdelijk op te vangen. Voor de samenwerking bij crises en rampen is het van belang dat zorginstellingen op de hoogte zijn van wat de GHOR doet en hoe men de GHOR kan bereiken. De medewerkers van de GHOR moeten ook op de hoogte zijn van de belangrijke kenmerken van een zorginstelling en de maatregelen die een organisatie heeft getroffen om de continuïteit van zorg bij crises en rampen te waarborgen. In deze leidraad zal de afstemming met de GHOR terug komen bij specifieke onderwerpen. Bevolkingszorg De Zeeuwse gemeenten zijn verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van de processen binnen bevolkingszorg. In een opgeschaalde situatie conform de GRIP-regeling neemt de Algemeen Commandant Bevolkingszorg (AC-Bz) vanaf GRIP 2 plaats in het ROT. De AC-Bz stuurt in de warme fase de processen binnen bevolkingszorg aan. Deze processen worden uitgevoerd binnen zes taakorganisaties: communicatie, publieke zorg, omgevingszorg, evacuatie, ondersteuning en informatie. De hoofden van de taakorganisaties sturen de taakorganisaties aan. De functionarissen die binnen bevolkingszorg actief zijn behoren tot het personeelsbestand van de 13 Zeeuwse gemeenten, die deze activiteiten als neventaak naast hun reguliere hoofdtaak uitvoeren. De gemeente is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taakorganisaties/ hoofdprocessen :  bevolkingszorg  communicatie  publieke zorg  evacuatie  omgevingszorg  ondersteuning  informatiemanagement Voor de voorbereidingen op de continuïteit van zorg is het belangrijk dat een zorginstelling contact opneemt met de gemeentelijke kolom (bevolkingszorg) om afspraken te maken over de gemeentelijke processen in de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

10

De gemeentelijk ambtenaar die hierover gaat is de Ambtenaar Openbare orde en Veiligheid (AOV). Met deze ambtenaar kan de organisatie overleggen over de opvanglocaties die de gemeente beschikbaar heeft en of deze geschikt zijn voor de cliënten. In deze leidraad zal de afstemming met de gemeente terug komen bij specifieke onderwerpen. Brandweerzorg De brandweer zal tijdens een ramp de bron of het effect bestrijden van de ramp die de gezondheid van personen in gevaar kan brengen. Concreet kan dit bijvoorbeeld het blussen van een brand zijn of het mogelijk maken van een evacuatie. Ook in preventieve zin heeft een zorginstelling met de brandweer te maken. Bij gebouwen die een gebruiksvergunning brandveiligheid hebben, controleert de brandweer periodiek of brandveiligheidsvoorzieningen zijn uitgevoerd. Hierbij gaat het om het gebruik van brandveilige materialen, veilige vluchtwegen, blustoestellen en duidelijk aangegeven nooduitgangen. De brandweer adviseert organisaties hoe ze brand kunnen voorkomen, het brandgevaar kunnen beperken en ongevallen bij brand kunnen voorkomen en beperken. De brandweer is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taakorganisaties/ hoofdprocessen:  bron- en emissiebestrijding  redding  ontsmetting  resourcemanagament  informatiemanagement De brandweer is de enige die het onveilige terrein (het gebied waar de ramp en/of crisis heeft plaatsgevonden en waar de gevolgen aanwezig zijn) mag betreden. De andere diensten, zoals ambulancehulpverleners, politie en gemeente, betreden het rampterrein pas nadat de brandweer het terrein veilig heeft verklaard. De brandweer zorgt er dus voor dat de andere hulpdiensten en de gemeente hun werk op een veilige manier kunnen uitoefenen. Hierbij kan gedacht worden aan het toegankelijk en begaanbaar maken van wegen en terreinen, de controle van het gebouw op achterblijvers en het verzorgen van logistieke voorzieningen voor de hulpverleners. Politiezorg De politie is verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van de politieprocessen. Vanuit haar wettelijke taak is de politie verantwoordelijk voor de voorbereiding op en de uitvoering van haar taken in de drie domeinen: openbare orde, rampenbestrijding en grootschalige justitiële opsporing. De politietaken zijn onderverdeeld in de hoofdprocessen: mobiliteit, bewaken en beveiligen, ordehandhaving, handhaven netwerken, opsporing, opsporingsexpertise en speciale interventies. Deze hoofdprocessen kunnen ondersteunend zijn aan andere processen die plaatsvinden bij de bestrijding van rampen, zware ongevallen en andere crises.


11

De politie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taakorganisaties/ hoofdprocessen:  mobiliteit  bewaken en beveiligen  ordehandhaving  handhaven netwerken  opsporing  opsporingsexpertise  speciale interventies  resourcemanagament  informatiemanagement De politie houdt zich bezig met ordehandhaving, zodat de hulpverleningsactiviteiten ongestoord kunnen verlopen. Hierdoor blijven de schadelijke gevolgen van een ramp voor de cliënten en het personeel zoveel mogelijk beperkt. De politie zorgt bijvoorbeeld voor afzetting en afscherming van het gebied, waardoor in de chaos van een rampsituatie de bestrijdings- en hulpverleningstaken niet belemmerd worden. Het omleiden van het verkeer, het regelen van de aan- en afvoerroutes naar en van het rampterrein en het begidsen van hulpverleningsvoertuigen zijn ook allemaal taken van de politie.

2.4. Werkwijze hulpdiensten en overheid De hulpdiensten en de overheid hebben bij de voorbereiding op en bestrijding van crises en rampen duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De manier waarop de hulpdiensten en de overheid in een dergelijke situatie georganiseerd zijn en met elkaar samenwerken is vastgelegd in afspraken en procedures over de rampenbestrijdingsorganisatie. Omdat een zorginstelling bij een grote ramp met de rampenbestrijdingsorganisatie van de hulpdiensten en de overheid te maken kan krijgen, moet de organisatie hiervan in hoofdlijnen op de hoogte te zijn. Melding, alarmering, opschalen en afschalen Melding en alarmering Melding en alarmering hebben tot doel de eenheden die nodig zijn voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing binnen zeer korte tijd te activeren en naar de juiste plaats te dirigeren. In de acute fase van de rampenbestrijding en crisisbeheersing worden de benodigde onderdelen van de hoofdstructuur veiligheidsregio, waaronder de hulpverleningsdiensten en bestuurlijke overheden die nodig zijn voor de bestrijding, in één keer gealarmeerd. Grootschalig alarmeren De verantwoordelijkheid voor het opstellen van criteria voor grootschalig alarmeren van de hoofdstructuur (GRIP 2, 3 en 4) is bij het bestuur Veiligheidsregio Zeeland belegd.


12

Toelichting: Bij grootschalig alarmeren gaat het om het onverwijld en volledig alarmeren van de volgende onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing:  een commando plaats incident;  een coördinerend onderdeel bij meer dan één commando plaats incident;  het regionaal operationeel team;  een gemeentelijk beleidsteam of het regionaal beleidsteam. Opschalen Zodra zich een ramp of crisis voordoet of dreigt voor te doen, wordt de rampenbestrijdingsen crisisbeheersingsorganisatie opgeschaald. Het doel van het proces opschaling is om steeds de juiste aantallen mensen en middelen beschikbaar te hebben voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing in de acute fase. Het proces omvat het activeren van de benodigde mensen en middelen en het afstemmen van de wijze van aansturing hiervan: de overgang van de dagelijkse situatie naar de rampenbestrijdingsen crisisbeheersingsorganisatie. Ook het waarschuwen van de relevante crisispartners en het activeren van bijstandsafspraken met andere, meestal aangrenzende regio’s behoort tot dit proces. Om de opschaling en de multidisciplinaire coördinatie in goede banen te leiden wordt GRIP als leidraad gehanteerd. Door wie wordt de procedure gestart? Bij de afkondiging van een GRIP-fase door één van de diensten zijn de overige diensten gehouden de afkondiging van de GRIP-fase te volgen. De leidinggevenden plegen voor het afgeven van een GRIP-fase daarom onderling overleg. De afgekondigde GRIP-fase wordt zo spoedig mogelijk door de leiding van het hoogst aanwezige GRIP-niveau formeel bekrachtigd. Indien door een bevoegde functionaris de GRIP in werking is gesteld, dient deze onmiddellijk door de meldkamer uitgevoerd te worden. GRIP-fase* GRIP 1 en 2

Opschalen  De OvD-M van de gemeenschappelijke meldkamer**.  De OvD’s of leider CoPI.  De regionaal operationeel leider.

GRIP 3

 

GRIP 4

De burgemeester, al dan niet op advies van de hoogst operationeel leidinggevende (leider CoPI of regionaal operationeel leider). In acute situaties kan de hoogst operationeel leidinggevende opschalen, de burgemeester dient deze opschaling dan achteraf formeel te bekrachtigen.



De voorzitter van de VRZ, al dan niet op verzoek of advies van de burgemeesters van de bron- en effectgemeenten of de hoogst operationeel leidinggevende (leider CoPI of regionaal operationeel leider).  In acute situaties kan de hoogst operationeel leidinggevende opschalen, de voorzitter van VRZ dient deze opschaling dan achteraf formeel te bekrachtigen. * In diverse plannen o.a. rampbestrijdingsplannen is de GMK gemandateerd voor de afkondiging van een GRIP. ** Binnen de VRZ genaamd: Gezamenlijke Meldkamer Zeeland.


13

Facultatieve bezetting (Uitzonderingen op deze paragraaf zijn mogelijk. Deze zijn dan specifiek in de planvorming uitgewerkt.)

CoPI: ROT:

GBT: RBT:

Alarmeren van de facultatieve leden CoPI gebeurt in opdracht van de leider CoPI door de leden CoPI en/of de GMK. Alarmeren van de facultatieve leden ROT gebeurt in opdracht van de regionaal operationeel leider door de leden ROT, leden secties ROT dan wel door de bestuurlijke adviseur en/of de GMK. Alarmeren van de facultatieve leden GBT gebeurt in opdracht van de burgemeester door de bestuurlijke adviseur en/of de GMK. Alarmeren van de facultatieve leden RBT gebeurt in opdracht van de voorzitter RBT door de bestuurlijke adviseur en/of de GMK.

Monodisciplinaire opschaling Naast multidisciplinair opschalen kunnen de hulpverleningsdiensten en gemeenten (bevolkingszorg) ook monodisciplinair opschalen. Iedere kolom is verantwoordelijk voor een alerte en adequate opschaling van de eigen organisatie. De leidinggevenden van brandweer, politie, geneeskundige zorg, bevolkingszorg en water- en scheepvaartzorg bepalen per incident de omvang van hun eigen organisatie (aantal en soort eenheden). Afschalen Als blijkt dat de ramp of crisis met minder multidisciplinaire coördinatie kan worden bestreden en ook de directe effecten minder operationele aansturing behoeven, wordt met de afschaling van de ingezette hulpverleningsdiensten en de bestuurlijke teams begonnen. Afhankelijk van de situatie kan worden besloten af te schalen naar een lagere GRIP-fase of in één keer naar de routinefase. Ook zijn situaties denkbaar waarbij een GRIP-fase wel in stand blijft, maar bepaalde teams of functionarissen niet langer nodig blijken te zijn. Het kan zo zijn dat voor een CoPI geen werk meer is, terwijl het ROT nog volop bezig is met de coördinatie van het effectgebied. Om te voorkomen dat kolommen afschalen zonder onderlinge samenspraak, is het opheffen van een GRIP-team alleen mogelijk, als de leiding van het bovengelegen GRIP-niveau daar toestemming voor geeft (bijvoorbeeld het ROT geeft toestemming dat het CoPI opgeheven kan worden). In deze fase zal tevens een onderscheid moeten worden gemaakt tussen de afschaling zoals hiervoor bedoeld en de opbouw van de nazorgfase, die al start wanneer nog niet volledig is afgeschaald. Voordat bestuurlijke en operationele teams geheel worden ontbonden, moet het GBT/RBT zeer nadrukkelijk beleidsbeslissingen over de nazorg nemen. Hierbij valt te denken aan: wie heeft de leiding of coördinatie over de nazorgfase; welke activiteiten moeten worden opgestart of afgerond. Het proces van voorlichting is hierbij van groot belang. Door wie wordt de procedure beëindigd? De regionaal operationeel leider (ROL) of leider CoPI zal in overleg met de leden van het eigen team en in overleg met eventueel andere geactiveerde teams afschalen of de procedure beëindigen. De voorzitter van het GBT of RBT bepaalt de bestuurlijke afschaling van het eigen team. Alle mededelingen over het stopzetten van de alarmering en opheffen van de GRIP-teams geschieden via de OvDmeldkamer. Deze stelt hiervan alle betrokken diensten en organisaties in kennis.


14

GRIP-fase GRIP 4

Afschalen 

De voorzitter VRZ besluit tot bestuurlijke afschaling. Hij overlegt daartoe met de burgemeesters van de betrokken gemeenten en laat zich door de ROL adviseren over de nieuw te hanteren GRIP-fase.

GRIP 3



De burgemeester besluit tot bestuurlijke afschaling. Hij laat zich door de ROL adviseren over de nieuw te hanteren GRIP-fase.

GRIP 2



De ROL besluit tot operationele afschaling vanuit GRIP 2. Hij laat zich daarbij adviseren door de leider CoPI en informeert de burgemeester van de betrokken gemeente hierover.

GRIP 1



De leider CoPI besluit tot operationele afschaling vanuit GRIP 1. Hij informeert de burgemeester van de betrokken gemeente hierover.

Monodisciplinaire afschaling Naast het multidisciplinair afschalen kunnen de hulpverleningsdiensten en gemeenten ook monodisciplinair afschalen. Iedere kolom is verantwoordelijk voor het afschalen van de eigen organisatie. Het is denkbaar dat bepaalde specifieke organisatieonderdelen (teams) eerder of juist later worden afgeschaald dan andere onderdelen. De operationele GRIP-teams worden hierover geïnformeerd. Ter illustratie, nog twee manieren waarop een zorginstelling in nood contact kan hebben met functionarissen uit de rampenbestrijdingsorganisatie: - Bij de zorginstelling in nood is een functionaris aanwezig die de functie van de Officier van Dienst - Geneeskundig (OvD-G) heeft. Met deze persoon kan de geneeskundige hulpverlening aan de slachtoffers en de inzet van ambulances afgestemd worden. - Algemeen Commandant of het Hoofd Publieke Gezondheidszorg heeft (telefonisch) contact met de zorginstelling in nood. Met de Algemeen Commandant of het Hoofd Publieke Gezondheidszorg kunnen de knelpunten in de geneeskundige en psychosociale hulpverlening worden afgestemd. Omdat een ramp in of bij een zorginstelling effecten buiten de organisatie kan veroorzaken, is de ramp geen interne kwestie meer en zullen de hulpdiensten en overheid zich met de afhandeling ervan bemoeien. In een dergelijk geval kan de overheid, in de persoon van de burgemeester, allerlei besluiten nemen die (de bedrijfsvoering van) de organisatie raken, al dan niet gevraagd of gewenst. Een voorbeeld hiervan is dat de burgemeester kan besluiten om een organisatie te ontruimen, terwijl dit vanuit de organisatie niet nodig of wenselijk wordt geacht. Ook in deze situatie blijft de organisatie verantwoordelijk voor het continueren van zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers.


15

3.

Bedrijfscontinuïteit en zorgcontinuïteit

Een ramp is vaak niet te ontlopen en de gevolgen kunnen groot zijn. Een ramp verloopt en ontwikkelt zich elke keer anders. Geen enkele ramp lijkt op de vorige en er zijn veel verschillende variaties mogelijk. Juist daarom is het onmogelijk om draaiboeken en plannen te ontwikkelen die bij alle verschillende soorten rampen toepasbaar zijn. Hoe kan een organisatie zich dan toch goed voorbereiden op een ramp? Een manier om dit te doen is de organisatie voor te bereiden op de gevolgen van de ramp. Elke ramp heeft, ongeacht het type of de omvang van de ramp, bepaalde gevolgen die, vaak in combinatie met elkaar, optreden. In de praktijk is gebleken dat er een zevental gevolgen is waarmee een organisatie bij een ramp te maken kan krijgen. Gevolgen  sluiting van (delen van) de locatie;  groot aanbod van cliënten;  verplaatsen van cliënten;  tekort aan personeel;  uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen;  logistieke stagnatie;  uitbraak infectieziekten. Het aanbieden van verantwoorde zorg is een verantwoordelijkheid van iedere individuele zorgaanbieder. Bij zorgcontinuïteit draait alles om het waarborgen van de zorg aan de cliënt, die te allen tijde gecontinueerd moet worden. Dit houdt in dat een organisatie voorziet in maatregelen en voorzieningen waarmee het probeert zorg te blijven bieden in geval van een ramp. Wanneer een organisatie zich goed voorbereidt op zorgcontinuïteit bij een ramp, is een organisatie in noodsituaties beter in staat verantwoorde zorg te leveren. Kwetsbaarheden Bovenstaande gevolgen kunnen van invloed zijn op 7 kwetsbaarheden binnen de organisatie:  informatie en communicatie;  gebouwen en faciliteiten;  mensen;  financiën;  toevoerketen (medicijnen, voedsel, enz.);  reputatie (imago);  klanten. Succesvol gebruik van bedrijfscontinuïteitsmanagement vergroot de veerkracht van de organisatie wat uiteindelijk bijdraagt aan een hogere prestatie van de organisatie. Door het treffen van maatregelen kan de schade zoveel beperkt worden. Door dit goed voor te bereiden is er minder improvisatie nodig wat een grotere overlevingskans, minder schade en een beter imago oplevert.


16

Met deze zeven kwetsbaarheden is in het uitwerken van deze leidraad rekening gehouden, ze zijn verwerkt onder de zeven gevolgen.

3.1. Business Impact Analyse (BIA) Niet bij alle crises is het gevolg voor de organisatie, cliënten en personeel even groot. Een uitbraak van een infectieziekte kan gevolgen hebben op alle onderdelen van de organisatie (cliënten, personeel, toevoerketen enz.) maar een klein brandje in een opslagruimte van een zorginstelling hoeft geen ernstige gevolgen te hebben voor de organisatie. Het belangrijkste voor een zorginstelling is dat de kritische processen door kunnen gaan en dat de zorg voor de cliënt gegarandeerd kan worden. Om in beeld te brengen wat deze kritische processen zijn, wat hiervan de maximaal toelaatbare uitvalsduur (MTU) en het maximaal toelaatbaar dataverlies is kan de organisatie een Business Impact Analyse (BIA) opstellen. De organisatie kan aan de hand van deze BIA een prioritering aanbrengen in de processen en voorbereiden welke maatregelen men moet treffen om deze kritische processen te continueren. Een voorbeeld van een BIA zal is als bijlage bijgevoegd. Het is een interactief document wat alleen digitaal gebruikt kan worden. Deze zal dan ook digitaal aangeleverd worden.

3.2. Prioriteren van zorg Het is niet realistisch te verwachten dat de zorginstelling de zorg op exact dezelfde manier voortzet bij een ramp. Een organisatie brengt bij de gevolgen van een ramp (zoals een evacuatie) eerst de cliënten en personeelsleden in veiligheid en brengt daarna de prioriteiten in de zorg aan. Zorg die niet uitstelbaar is, heeft een hoge prioriteit. Zorg met minder prioriteit verleent de organisatie later of niet. Het prioriteren van zorg is een belangrijke voorwaarde om in geval van een ramp de zorg te continueren. Medewerkers van een zorginstelling hebben dagelijks te maken met de prioritering van zorg. In hun werkzaamheden komen onverwachte zorgvragen voor die ze op de ingeplande zorgverlening moeten afstemmen. Ook moeten medewerkers het werk door ziekte van een collega wel eens doen met minder mensen. Zo is het een onderdeel van het dagelijkse werk bij zorgverleners om zorg te prioriteren en dit af te stemmen op de cliënt en de situatie. Een goede voorbereiding op het continueren van zorg is noodzakelijk. Daarom moeten de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers met betrekking tot het prioriteren van zorg helder zijn. Het verplegende en verzorgend personeel legt prioriteiten in overleg met de leidinggevende(n). De medewerkers zijn immers goed op de hoogte van de situatie van de cliënten en hun zorgbehoefte. Daarnaast is toezicht op centraal niveau op de vraag en het aanbod van zorg essentieel om knelpunten vroegtijdig te signaleren en hier oplossingen voor aan te dragen.


17

checklist

Stel de procedure(s) vast die de medewerkers volgen om zorg te prioriteren en de zorgen bedrijfscontinuïteit te waarborgen.

checklist

Zorg ervoor dat alle medewerkers weten wat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bij het prioriteren van zorg.

checklist

Breng een fasering of (kleur)codering aan in de procedure voor het prioriteren van zorg. Verhelder wie wanneer door wie wordt ingeschakeld.

checklist

Het is van belang ook het crisisteam van de organisatie te betrekken bij het proces prioriteren van zorg. Bijvoorbeeld wanneer het personeelstekort zodanig is dat de zorgen bedrijfscontinuïteit op de langere termijn in gevaar komt. In de procedure voor het prioriteren van zorg moet de organisatie dus aangegeven bij welke omstandigheden, wanneer en op verzoek van wie het crisisteam in de benen komt. Sommige organisaties gebruiken kleurcoderingen om de fasering in de procedure aan te geven. Bij fase rood gaat het crisisteam aan de slag.

Beschrijf hoe het crisisteam toezicht houdt op de vraag en het aanbod van zorg.


18

4.

Zeven gevolgen

In de hierna volgende hoofdstukken lichten we de zeven gevolgen van een ramp toe. Daarnaast geven we aanbevelingen hoe een zorginstelling zich het beste kan voorbereiden en/of hier in de noodsituatie mee om kan gaan.

4.1. Sluiting van (delen van) de locatie Verpleeghuis ontruimd na brand sporthal KAMPEN (ANP, 13 augustus 2004) • Door hevige rookontwikkeling na de brand in een sporthal in Kampen zijn vrijdagochtend achttien patiënten van het nabijgelegen verpleeghuis Myosotis geëvacueerd, meldde de gemeente Kampen. Het gaat om achttien oudere cara- en zuurstofpatiënten die uit voorzorg met ambulances naar de Isala klinieken in Zwolle zijn vervoerd. “Omdat de wind is gedraaid, staat het verpleeghuis in de rook”, meldde een woordvoerster van de gemeente. De patiënten zitten op een afdeling van het Sophia Ziekenhuis. Volgens een woordvoerster van de gemeente mogen ze zaterdag weer naar huis. Donderdagavond en in de nacht zijn ook rookmetingen gehouden, maar toen was geen noodzaak tot evacuatie.

Ontruimen en evacueren Het sluiten van (delen van) een locatie voor verpleging en verzorging is nodig als cliënten niet langer in (dat deel van) de locatie kunnen blijven. Bijvoorbeeld door de aanwezigheid van giftige dampen, wateroverlast, brand of gebrek aan elektriciteit. In een dergelijk geval zal de organisatie de locatie ontruimen en de cliënten evacueren. Cliënten gaan naar een ander deel van de locatie, een andere locatie of naar een speciale opvanglocatie die hiervoor door de gemeente beschikbaar wordt gesteld. Sluiting van (een deel van) de locatie betekent dat cliënten tijdelijk niet in de eigen, vertrouwde omgeving kunnen blijven. Ook de spullen die cliënten normaal om zich heen hebben zullen in veel gevallen achter blijven. Hetzelfde geldt voor het materiaal en de middelen die de medewerkers nodig hebben bij de zorgverlening (medicijnen, zorgdossiers, hulpmiddelen). Sluiting van (een deel van) de locatie betekent dus anticiperen op een nieuwe situatie waarin de cliënten verzorgd of verpleegd moeten worden. Sluiting van de locatie kan tijdelijk zijn. Maar het kan ook langer duren. Ontruimen Wanneer een gebouw of een gebied acuut ontruimd dient te worden voor enkele uren, spreken we van een ontruiming. Het ontruimen van een locatie is een taak van de BHV in samenwerking met aanwezige hulpdiensten. Om dit te kunnen, dient de BHV-organisatie te bestaan uit personeel dat door opleidingen, trainingen en oefeningen goed bekend is met de hiervoor opgestelde procedures, de kenmerken van de Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

19

locatie en de beperkingen van de bewoners. Het verplaatsen van de cliënten is verder uitgewerkt in de paragraaf ‘verplaatsen van cliënten’. Evacueren In een wat minder spoedeisende situatie zoals grootschalige wateroverlast of langdurige uitval van nutsvoorzieningen, kan sprake zijn van evacuatie. Een evacuatie wordt van tevoren aangekondigd en biedt meer voorbereidingstijd. Wanneer een gebied geëvacueerd moet worden dienen de evacués er rekening mee te houden dat dit niet voor een paar uur is. Een korte evacuatie betreft de opvang van een periode tot 36 uur. In een dergelijke situatie zal de zorginstelling al meer in het werk moeten stellen om de levering van verantwoorde zorg te kunnen continueren aan de cliënten, dan bij een ontruiming. Een langdurige evacuatie duurt langer dan 36 uur en kan wel oplopen tot weken en maanden door bijvoorbeeld grote schade aan het pand. Bij een dergelijke langdurige evacuatie gaat de gemeente over op andere processen en zal de zorginstelling samen met de gemeente op zoek moeten gaan naar een (tijdelijke) herhuisvesting van de cliënten. Wanneer een organisatie te maken krijgt met een langdurige evacuatie, zullen er meer materialen, middelen en voorzieningen nodig zijn om verantwoorde zorg te blijven geven.

checklist

Hiernaast dient de organisatie er rekening mee te houden dat wanneer cliënten worden geherhuisvest zij in de toekomst niet meer (willen) terugkeren naar de aanvankelijke locatie/instelling.

Bepaal welke vitale zorgprocessen onder druk komen bij een ontruimingsscenario (tot 8 uur), een kortdurende evacuatie (tot 36 uur) en een langdurige evacuatie (langer dan 36 uur) en welke middelen, materialen en maatregelen nodig zijn om verantwoorde zorg te blijven verlenen. Denk hierbij extra aan communicatiestromen naar bewoners, personeel en familie, maar ook aan afspraken met externe organisaties zoals leveranciers.

checklist

Opvangcapaciteit Wanneer een organisatie haar cliënten tijdelijk onder moet brengen bij een andere afdeling of een andere locatie, is het noodzakelijk te weten waar welke capaciteit beschikbaar is. Duidelijk moet zijn welke capaciteit elke afdeling (of compartiment), locatie of organisatie heeft om cliënten in noodsituaties op te vangen. Hierbij moet de organisatie ook aangeven welk type zorg voor welke termijn (kort of langdurig) verleend kan worden. Een eetzaal kan geschikt zijn om cliënten enkele uren op te vangen maar mogelijk niet enkele dagen.

Bereken de opvangcapaciteit van de eigen afdelingen, locaties en organisatie en geef hierbij aan welk type zorg voor welke termijn (kort of langdurig) verleend kan worden.


20

checklist

Naast de opvangcapaciteit van de eigen organisatie is het van belang te weten welke opvangcapaciteit een andere zorginstelling in de buurt heeft. Een andere zorginstelling verleent dezelfde zorg en is mogelijk de beste omgeving voor (tijdelijke) opvang. Organisaties kunnen onderling afspraken maken om een beroep op elkaar te kunnen doen. Zo zal de evacuatie en de opvang van cliënten bij een ramp veel soepeler verlopen.

Inventariseer de mogelijkheden voor (korte en langdurende) opvang bij andere (zorg)organisaties in de buurt en maak hier onderling afspraken over.

checklist

Het is zorginstellingen dus aan te raden om afspraken met andere zorginstelling te maken over de opvang van cliënten en de capaciteit die ze hiervoor hebben. Het is van belang dat deze gegevens actueel worden gehouden. Dit geldt voor zowel de contactpersonen en telefoonnummers van de andere locaties, maar ook voor de opvangcapaciteit zelf. Grote wijzigingen in opvangcapaciteit binnen zorginstellingen zijn niet ongewoon daar zorginstellingen regelmatig ver- of herbouwen. Grote wijzigingen in de opvangcapaciteit moeten organisaties daarom altijd aan elkaar doorgeven.

Breng organisaties en instanties waarmee afspraken zijn gemaakt op de hoogte van wijzigingen in opvangcapaciteit en andere gegevens. Verwerk deze wijzigingen ook in GHOR4all.

checklist

De gemeente is eigenaar van het proces ‘evacueren’, in samenwerking met de politie en de GHOR. De gemeente is binnen de rampenbestrijding verantwoordelijk voor het rampenbestrijdingsproces opvang en verzorging van slachtoffers en/of betrokkenen. In dit kader hebben gemeenten plannen opgesteld en afspraken gemaakt met (mogelijke) opvanglocaties (vaak een sporthal of verenigingsgebouw). Cliënten van zorginstellingen, vormen echter een aparte doelgroep doordat zij afhankelijk zijn van zorgverleners en hulpmiddelen. Om die reden heeft het opvangen van zorginstellingcliënten in een andere zorginstelling de voorkeur boven een standaard opvanglocatie van de gemeente. Het is aan te raden om samen met andere zorginstelling in de gemeente kennis te maken met de Ambtenaar Openbare orde en Veiligheid (AOV’er) en de processen en bereikbaarheidsgegevens uit te wisselen zodat men elkaar tijdens een ramp weet te bereiken.

Neem contact op met de AOV’er van de gemeente om kennis te maken, processen uit te wisselen en bereikbaarheidsgegevens uit te wisselen.

Personeel Medewerkers moeten bij een evacuatie of ontruiming eerst de cliënten en zichzelf in veiligheid brengen. De bedrijfshulpverleningsorganisatie speelt dan een belangrijke rol. De taken en bevoegdheden van de verschillende medewerkers bij een dergelijke procedure zijn in de BHV-plannen beschreven.


21

checklist

Leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij een evacuatie of ontruiming vast (zie ook de BHV-plannen). Vanaf het bestuur tot aan de medewerkers op de werkvloer of bij de extramurale cliënten thuis.

Bij sluiting van (delen van) de locatie krijgen niet alleen cliënten maar ook medewerkers te maken met een bijzondere situatie en een andere ‘werkplek’. Het is vanzelfsprekend dat zorgverleners van de locatie in nood de cliënten begeleiden naar de afdeling, locatie of organisatie die de cliënten opvangt. Voor de cliënten is het prettig om in deze vreemde situatie vertrouwde gezichten te zien.

checklist

In de nieuwe omgeving van de opvanglocatie zullen de medewerkers zich richten op het continueren van verantwoorde zorg. Sommige medewerkers moeten de randvoorwaarden hiervoor regelen. Denk aan medicijnen, materialen, hulpmiddelen, zorgdossiers, samenwerking met andere zorgverleners, inzet van extra zorgverleners, enz. Zo kunnen de medewerkers de zorg zo snel en goed mogelijk continueren.

Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers in de opvanglocatie vast. Denk hierbij ook aan de randvoorwaarden.

checklist

(Hulp) Middelen Bij sluiting van (delen van) de locatie en het evacueren van cliënten kunnen sommige ogenschijnlijk eenvoudige middelen veel waarde hebben. Voorbeelden zijn werkende zaklampen, cellofaandekens (tegen kou) en (pols)bandjes of naambordjes (voor vermelding naam en nummer zorgdossier). Het beschikbaar hebben van deze simpele middelen op de juiste plekken kan veel ongemak wegnemen.

Beslis over de aanschaf van eenvoudige hulpmiddelen die nut kunnen hebben bij een evacuatie, zoals zaklampen, cellofaandekens en (pols)bandjes of naambordjes.

checklist

Bij het sluiten van een (deel) van de locatie en het langdurig evacueren van cliënten naar een andere zorginstelling dient met rekening te houden met de toevoerketen zoals de leverancier van (hulp)middelen en de catering. Mogelijk worden deze nu door de hulpbiedende zorginstelling geleverd, dit kan via een andere leverancier zijn.

Maak afspraken met de leverancier van (hulp)middelen en catering over hoe te handelen wanneer de zorginstelling door een ramp ineens (tijdelijk of voor een langere periode) minder cliënten in de zorginstelling dient te verzorgen.


22

4.2. Groot aanbod van cliënten / toename van zorgvraag Een (plotselinge) vergroting in het aanbod van cliënten heeft voor een zorginstelling twee gevolgen:  Toename in zorgvraag binnen de instelling.  Fysieke toename van het aantal aanwezig cliënten. Toename zorgvraag binnen de instelling Een toename in de zorgvraag hoeft niet alleen veroorzaakt te worden door een toename van het aantal cliënten binnen de instelling. Dit kan namelijk ook voortkomen uit het feit dat de cliënten door een ramp een zwaardere (mentale of fysieke) zorgvraag hebben. Een (groot) aantal cliënten heeft dan in een korte periode meer zorg nodig waardoor de instelling maatregelen moet nemen om deze te ondervangen. De logische gevolgen hiervan zijn een personeelstekort en tekort aan (hulp)middelen. Fysieke toename Een groot aanbod van cliënten, van de eigen of een andere locatie of organisatie, is een logisch gevolg van het sluiten van (delen van) een locatie. De organisatie moet andere opvang regelen. Voor korte of langere tijd. De hulpbiedende organisatie die deze opvang realiseert zal het grote aanbod van cliënten moeten organiseren en hierover afstemmen met de organisatie in nood. Een zorginstelling is in het algemeen niet berekend op een groot aanbod van cliënten. In de praktijk blijkt dat de organisatie de capaciteit door improvisatie kan uitbreiden. Bijvoorbeeld door cliënten in de eetzaal of de recreatieruimte op te vangen.

checklist

Er is veel te organiseren wanneer een organisatie onverwacht te maken krijgt met een extra groep cliënten. Ondertussen gaat het gewone werk in de organisatie door. De medewerkers van de organisatie die de cliënten opvangen moeten weten wat hun (extra) taken zijn en hoe zij het beste mee kunnen werken aan de opvang.

Bepaal hoe de organisatie en de medewerkers handelen indien er cliënten van een andere locatie of organisatie worden opgevangen. Leg taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers vast.

Personeel De medewerkers die mee komen met de opgevangen cliënten komen vaak in een voor hen vreemde locatie en situatie terecht. Zij zullen hun weg moeten vinden in de organisatie. Het komt de organisatie van de zorg ten goede om hier extra aandacht aan te besteden. Medewerkers van de hulpbiedende organisatie kunnen de nieuwe medewerkers wegwijs maken en uitleggen hoe alles werkt en waar materialen en middelen te vinden zijn.


23

checklist

Stel één of meerdere functionarissen verantwoordelijk voor het wegwijs maken van de medewerkers van de organisatie in nood. Zorg ervoor dat deze medewerkers goed in staat zijn om zorg aan hun cliënten te verlenen, met de juiste middelen en materialen.

checklist

Beschrijf de taken en verantwoordelijkheden die horen bij bepaalde functies binnen de instelling die relevant zijn op het moment dat cliënten van een andere organisatie worden opgevangen en het personeel met de cliënten mee komt.

checklist

Naast de praktische zaken moet ook duidelijk zijn hoe de organisatiestructuur in deze nieuwe situatie is. Met wie moeten medewerkers overleggen? Onder leiding van wie staan zij? Wat zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden? De nieuwe, tijdelijke organisatiestructuur moet iedereen duidelijkheid geven in de organisatie van de zorg en andere processen in deze bijzondere situatie. In de voorbereiding kan elke instelling een aantal van deze basale zaken in kaart brengen. Iedere zorginstelling kent een eigen organisatiestructuur waarbij een eigen organisatietaal en -cultuur hoort. Waar de ene zorginstelling over teamleiders spreekt kan deze titel bij een andere zorginstelling een andere functie behelzen. Een zorginstelling kan in de voorbereiding al beschrijven welke taken en verantwoordelijkheden in deze zorginstelling bij welke functie horen.

Stel samen met de organisatie in nood de nieuwe, tijdelijke organisatiestructuur vast en zorg ervoor dat deze voor alle medewerkers duidelijk is.

checklist

Middelen en financiën Naast het zorgen voor de cliënt en het maken van afspraken over de organisatiestructuur en de manier van werken dienen er ook afspraken gemaakt te worden over de eventuele (hulp)middelen en catering die gebruikt worden. Gebruikt de organisatie in nood de middelen van de hulpbiedende organisatie of zorgen ze voor hun eigen middelen. Hoe worden deze middelen gefinancierd?

Maak afspraken met de organisatie in nood over het gebruik van (hulp)middelen en de catering. En leg vast hoe de verdeelsleutel van de kosten zal lopen.

4.3. Verplaatsen van cliënten Wanneer we spreken over het verplaatsen van cliënten hebben we het over zowel het verplaatsen van cliënten binnen een locatie als van de ene locatie naar een andere locatie.


24

Mobiliteit Cliënten in organisaties voor verpleging en verzorging zijn over het algemeen minder mobiel en niet altijd zelfredzaam. Sommigen cliënten zijn rolstoel- of bedgebonden. Ze zijn dus uiterst kwetsbaar en hebben hulp nodig bij het verplaatsen. Bij een ramp zijn goede vervoersmaatregelen bij evacuatie van groot belang. Zowel het verplaatsen in de organisatie zelf als het vervoer naar de opvanglocatie moet goed geregeld zijn. Mobiliteit is ook een belangrijk aspect dat in de bedrijfshulpverlening aan de orde komt, bijvoorbeeld bij het ontruimen, evacueren en bepalen van de vluchtroutes. Bij een ramp mag of kan er geen gebruik worden gemaakt van de aanwezige liften. Als een locatie ontruimd moet worden, zullen cliënten toch veilig van de verdiepingen naar beneden moeten kunnen komen. Een hulpmiddel is de evacuatiestoel. Met de evacuatiestoel kan één hulpverlener een nietzelfredzame persoon over de trap in veiligheid brengen. Strategische plaatsing van evacuatiestoelen of andere hulpmiddelen in een gebouw kan ervoor zorgen dat cliënten het gebouw veilig kunnen verlaten.

checklist

Elke cliënt moet de afdeling, de vleugel of het gebouw kunnen verlaten, zonder of met begeleiding. Er moeten voldoende rolstoelen, rollende bedden en rollators beschikbaar zijn voor cliënten. Ook moet duidelijk zijn wie de cliënten begeleidt bij het verplaatsen. Deze gegevens kunnen medewerkers bijhouden in mobiliteitslijsten van elke afdeling.

Zorg ervoor dat elke cliënt de juiste hulpmiddelen en begeleiding heeft bij het verlaten van de afdeling, vleugel of het gebouw in geval van nood (zie ook de BHV-plannen). Leg dit vast in mobiliteitslijsten voor elke afdeling.

checklist

Het spreekt voor zich dat het gebouw zelf geen belemmeringen kent en duidelijke vluchtroutes heeft. Ook bij het uitvallen van de liften moet het mogelijk zijn om naar beneden te gaan en het gebouw veilig te verlaten.

Zorg ervoor dat het gebouw geen belemmeringen kent bij het verplaatsen van cliënten en duidelijke vluchtroutes heeft (zie ook de BHV-plannen).

Personeel Medewerkers spelen een centrale rol bij het verplaatsen van cliënten bij een ramp. Zowel in als buiten de locatie. Elke medewerker moet zijn of haar taak kennen. Begeleiden van cliënten naar de verzamelplaats, checken of afdelingen compleet ontruimd zijn, registreren en tellen van het aantal cliënten, coördineren van het vervoer, vervoersklaar maken van cliënten, begeleiden bij vervoer naar de opvanglocatie, besturen van busjes, enz.


25

checklist

Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij het verplaatsen van cliënten, zowel binnen als buiten de locatie, vast. Dit kan door taakkaarten te maken voor de medewerkers.

De vervoersselectie is een bijzondere taak bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. Met de vervoersselectie bepaalt een arts of een verpleegkundige welk vervoer een cliënt nodig heeft: lopend, zittend of liggend. Ook moet de volgorde van vervoer aangegeven worden. Cliënten die afhankelijk zijn van beademingsapparatuur, terminaal zijn of een verhoogde kans hebben op overlijden als gevolg van de verplaatsing, gaan mogelijk niet naar de opvanglocatie. Zij gaan naar een locatie die de zorg direct kan continueren, bijvoorbeeld een ziekenhuis.

checklist

Een arts of verpleegkundige die de medische achtergrond van de cliënten goed kent, maakt de vervoersselectie. Een ambulanceverpleegkundige of OVD-G (GHOR-functionaris) kan hierbij helpen. De ambulanceverpleegkundige of OVD-G stemt de vervoersbehoefte en de inzet van ambulances af met de Meldkamer Ambulancezorg.

Bepaal hoe en door wie de vervoersselectie uitgevoerd wordt bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie. Neem in de plannen op dat dit in afstemming gebeurt met de aanwezige OVD-G.

checklist

Om te beslissen wie naar een opvanglocatie kan worden gebracht (gemeentelijk of collegazorginstelling) of naar het ziekenhuis moet en te bepalen welk vervoer er aan te pas moet komen, kan de instelling een beslismatrix opstellen. Deze beslismatrix kan de organisatie opstellen aan de hand van gemaakte afspraken met collega-instellingen. Het gaat hierbij om afspraken over de zorglast die een andere zorginstelling kan bieden bij de opvang van de cliënten.

Inventariseer welke zorgbehoefte aansluit op een opvanglocatie en vervoersmiddel en maak aan de hand daarvan een beslismatrix die bepaalt op welke wijze en waarheen iemand wordt gebracht (gemeentelijke opvanglocatie, een collega-zorginstelling of ziekenhuis).

Het is voor een zorginstelling raadzaam in de voorbereiding in kaart te brengen welk soort vervoer bij welke zorgbehoefte hoort en welke percentages van cliënten binnen de locatie deze specifieke vervoermiddelen nodig hebben. Hierdoor kan men tijden een ramp snel een inschatting maken van het benodigde vervoer bij evacuatie. Dit betekent niet dat direct de absolute aantallen voor rolstoel-, beden normaal vervoer bekend dienen te zijn maar enigszins zicht op het percentage kan bij een bekend totaal aantal cliënten al direct tot een inschatting leiden voor het aantal benodigde (rolstoel)bussen en ambulances.


26

checklist

Inventariseer hoeveel procent van de cliënten gemiddeld bezien afhankelijk is van rolstoelvervoer en bedvervoer.

checklist

Vervoersmiddelen Veel zorginstellingen bezitten zelf enkele vervoersmiddelen zoals een (rolstoel)bus. In de voorbereiding dient de instelling te inventariseren over welke vervoersmiddelen de organisatie zelf beschikt en binnen hoeveel tijd de locatie(s) hierover kunnen beschikken.

Inventariseer welke vervoersmiddelen de organisatie zelf kan inzetten bij het verplaatsen van cliënten naar de opvanglocatie.

Wanneer de eigen vervoersmiddelen ontoereikend zijn, schakelt de organisatie de vervoersmiddelen van een andere organisatie of een vervoersmaatschappij in. Vaak hebben zorginstellingen vaste contacten met vervoersbedrijven. Indien aanwezig is het raadzaam om met hen afspraken te maken over inzet in dergelijke situaties. Zorg er voor dat de bereikbaarheidsgegevens van hen tijdens een ramp beschikbaar en inzichtelijk zijn.

checklist

Inventariseer welke organisaties of vervoersmaatschappijen vervoersmiddelen kunnen leveren bij een ramp en overleg met de gemeente welke afspraken het beste gemaakt kunnen worden.

checklist

De gemeente heeft ook een taak bij het verplaatsen van slachtoffers naar een opvanglocatie. Vaak heeft de gemeente afspraken gemaakt met vervoersbedrijven in de buurt. Meer informatie kan de zorginstelling bij de betreffende gemeente krijgen.

Zorg ervoor dat de bereikbaarheidsgegevens van vervoersmaatschappijen tijdens een ramp beschikbaar en inzichtelijk zijn.

Personeel in een uitwijklocatie Wanneer de cliënten moeten worden overgebracht naar een collega-instelling of een opvanglocatie betekent dit voor het personeel ook een aanpassing. Er moet immers personeel mee met de cliënten omdat zij bekend zijn met het zorgproces van betreffende cliënten. Een opvanglocatie heeft meestal geen gekwalificeerd personeel en een collega-instelling zal mogelijk niet voldoende personeel hebben om extra cliënten te verplegen of verzorgen. Het is aan te raden vast te leggen wie mee gaat naar welke locatie. Met de collega-instelling dient u afspraken te maken over de werkafspraken. Personeel komt in een vreemde organisatie en dient zich aan te passen aan die organisatie.


27

checklist

Leg per aantal cliënten vast hoeveel personen nodig zijn voor de verzorging van deze cliënten en leg vast welke functies er mee gaan naar de uitwijklocatie.

checklist

Leg vast wat er minimaal nodig is aan materialen en middelen om de zorg te garanderen. Leg tevens vast wat er vanuit de eigen locatie meegenomen kan worden.

checklist

Maak afspraken met de hulpverlenende organisatie over alle materialen en middelen (beademingsapparatuur, meetapparatuur, geneesmiddelen, catering, enz.).

checklist

Een uitwijklocatie heeft misschien niet de apparatuur, medicijnen, middelen die men gewend is te gebruiken of er zijn geen mogelijkheden deze te gebruiken. Wanneer men gebruik maakt van een uitwijklocatie, dient men ook rekening te houden met alle materialen en middelen die nodig zijn om de zorg te kunnen garanderen.

Leg vast of de hulpverlenende organisatie deze materialen en middelen levert of dat de hulpvragende locatie zelf hiervoor zorg draagt.

4.4. Tekort aan personeel en andere personele gevolgen Personeelsfeest veroorzaakt personeelstekort Waar gebeurd? • Een verzorgingshuis had bij het twintigjarige bestaan van de organisatie groots uitgepakt. Er werd een feestavond georganiseerd voor het personeel met een heerlijk buffet, lekkere drankjes, een toespraak van de directrice en afsluitend een swingend dansfeest met live band. Iedereen genoot zichtbaar van het buffet, de sfeer en de band en vierde feest met collega’s. De volgende dag was er helaas een domper op de feestvreugde, de ene na de andere medewerker meldde zich ziek. Veel medewerkers hadden darmklachten, koorts, diaree of moesten overgeven. De oorzaak werd snel gevonden, de kip uit het buffet bleek salmonellabacteriën te bevatten... In 2009 had de hele wereld te maken met de grieppandemie rondom het nieuwe influenza virus A (H1N1) ook wel de Mexicaanse- of varkensgriep genoemd. Gelukkig heeft deze grieppandemie achteraf gezegd weinig gevolgen gehad voor de meeste zorginstellingen. Indien de grieppandemie had doorgezet had de gehele zorgsector zich geconfronteerd gezien met een toename van de zorgvraag en een tekort aan personeel.


28

Medewerkers komen mogelijk tijdens een crisis niet naar het werk. Dit kan om tal van redenen zijn zoals angst, zelf getroffen zijn of zorg voor naasten. Hier staat echter tegenover dat veel andere medewerkers in dergelijke situaties juist komen helpen. De hierboven beschreven situaties zijn maar enkele voorbeelden die in het recente verleden binnen de zorgsector personele problemen hebben veroorzaakt.

checklist

Personeel Ongeacht welke crisis zich afspeelt, het heeft altijd gevolgen voor het personeel. Het personeel moet meer werken, moet op een andere locatie werken, het personeel raakt zelf betrokken bij de crisis en ga zo maar door. Wanneer de organisatie voorbereidingen treft ten aanzien van het personeel levert dit ten tijde van een crisis voordelen op. Er zijn geen vragen vanuit het personeel hoe de zaken geregeld zijn, personeelszaken hoeft niet ad-hoc allerlei personele maatregelen te treffen.

Stel een procedure ‘personeel ten tijde van een ramp’ op. Leg de mogelijke werktijden ten tijde van een crisis vast (bijvoorbeeld in geval van onregelmatigheidsdiensten 8 uur werken, 8 uur rust of van 7.00-23.00 uur). Deel dit met het personeel en leg vast welke vergoedingen er tegenover staan.

Spil in zorgproces Medewerkers zijn de spil in het zorgproces. Een tekort aan medewerkers kan al snel een bedreiging vormen voor de zorgcontinuïteit. Helaas heeft een organisatie niet alleen als gevolg van een ramp te maken met een tekort aan personeel. Ziekte en vakantie zijn meer alledaagse oorzaken van een tekort aan personeel. Bij een acuut tekort aan personeel zal een organisatie allereerst de zorg prioriteren. De niet uitstelbare zorg krijgt voorrang. Als zelfs hiervoor te weinig medewerkers aanwezig zijn, of er zijn problemen te verwachten, dan is het nodig om extra personeel te in te zetten. Vooraf moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het bestrijden van het personeelstekort en wanneer diegene welke actie onderneemt.

checklist

Procedure De P&O-afdeling of P&O-functionaris speelt uiteraard een rol bij het oplossen of bestrijden van het personeelstekort. Deze afdeling of functionaris moet zich goed voorbereiden op deze taak. We adviseren een draaiboek of procedure op te stellen waarin deze taak beschreven staat. Maak hierbij onderscheid tussen het locatieniveau, het organisatieniveau (indien van toepassing) en de extramurale cliënten (indien van toepassing).

Laat de verantwoordelijke functionaris of afdeling in een draaiboek of procedure vast leggen op welke wijze de organisatie en/of locatie omgaat met een personeelstekort.


29

checklist

Eerst is het nodig om te inventariseren waar (extra) personeel nodig is en wat voor personeel (verplegend, verzorgend, ondersteunend, enz.). Dit geldt voor een situatie waarin minder personeel is dan normaal, maar ook wanneer de organisatie meer taken uit moet voeren dan normaal. Bijvoorbeeld bij het opvangen van cliënten van een andere locatie. De organisatie moet dan extra personeel inschakelen om bijvoorbeeld de opvangruimte klaar te maken en de opvang voor te bereiden.

Inventariseer waar welk (extra) personeel minimaal nodig is om de vitale processen te kunnen continueren en leg vast wie deze inventarisatie uitvoert.

checklist

Er zijn diverse mogelijkheden om extra personeel in te schakelen, waarbij het eigen personeel natuurlijk de voorkeur heeft.  Eigen personeel: personeel dat vrij is, uitzendkrachten, vakantiekrachten, stagiaires, oudmedewerkers, enz..  Personeel van de eigen organisatie maar van een andere locatie (indien mogelijk).  Personeel ‘van buiten’: uitzendbureau, medewerkers van de thuiszorg of personeel van een andere organisatie voor verpleging en verzorging.

Inventariseer de mogelijkheden van het inzetten van eigen personeel en personeel ‘van buiten’ en wat hiervoor nodig is om het te realiseren bij een ramp.

checklist

Wanneer het (extra) personeel bij de organisatie in nood arriveert, moet duidelijk zijn waar ze moeten zijn en wat ze moeten doen. Een aanbeveling is een verzamelpunt, waar al het (extra) personeel zich meldt. Daar hoort elke medewerker wat die moet doen en met wie hij of zij hierover kan overleggen.

Maak duidelijke afspraken over de inzet van (extra) personeel o.a. de plaats waar ze zich melden (verzamelpunt), welke werkzaamheden gedaan moeten worden en met wie hierover overlegd kan worden.

checklist

Een bijzonder fenomeen bij een ramp in de praktijk is een overschot aan personeel. Zodra medewerkers horen dat er in hun organisatie iets aan de hand is, willen ze helpen. Een overschot aan personeel heeft als gevolg dat mensen elkaar voor de voeten lopen. Een ander gevolg is dat er mogelijk onvoldoende medewerkers beschikbaar zijn voor de aflossing van de eerste ploeg. Het beste is om het teveel aan personeel naar huis te sturen, ook al is dit niet makkelijk.

Zet bij een ramp alleen het personeel in dat nodig is. Stuur het te veel aan personeel naar huis en bereidt de aflossing van het personeel voor.


30

checklist

Vaak zijn er bereidwillige vrijwilligers die behulpzaam willen zijn tijdens een crisis. De vrijwilligers die worden ingezet dienen goed gecoördineerd te worden. Lang niet alle vrijwilligers zullen medisch onderlegd zijn, maar zijn gewoon behulpzame burgers uit de buurt of relaties van cliënten. Zij zijn dus niet bekend met de organisatie in de instelling en ze zijn ook niet bekwaam/bevoegd om bepaalde handelingen te verrichten. Een zorginstelling kan ervoor kiezen in de voorbereiding taken te markeren die zouden kunnen worden uitgevoerd door vrijwilligers die zich spontaan melden. Denk hierbij aan taken als het begeleiden van cliënten naar bussen, helpen bij het registreren door (pols)bandjes om te doen, enz.

Markeer in de voorbereiding taken die uitgevoerd zouden kunnen worden door vrijwilligers die zich spontaan bij de organisatie melden.

4.5. Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen In Nederland zijn we de laatste jaren meerdere keren geconfronteerd met grote langdurige stroomstoringen, zoals die in Haaksbergen en in Tieler- en Bommelerwaard in 2007. De regio Rotterdam heeft in 2012 meerdere keren te maken gehad met stroomstoringen. Gebleken is dat dit toch een behoorlijke impact heeft op zorginstellingen. Zo werd Harmelen (gemeente Woerden) op maandagochtend 15 en dinsdagochtend 16 februari 2010 tweemaal kort na elkaar getroffen door een stroomstoring. Dit had grote gevolgen voor een midden in het dorp Harmelen gelegen verzorgingshuis. In deze periode was het behoorlijk koud en door de stroomstoring viel in het centrum de verwarming uit, gingen de schuifdeuren in de lobby automatisch open, waardoor het nog sneller afkoelde in het pand, en kon tevens iedereen het pand in- en uitgaan zonder enige vorm van beveiliging. Andere gevolgen waren dat de liften niet meer werkten, de noodverlichting na 1 uur zonder stroom uitviel en het pand ineens niet meer bereikbaar was voor de buitenwereld doordat ook het telefoonsysteem uitviel.

Afhankelijkheid De afhankelijkheid van mensen en organisaties van nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen is groot. Pas als deze voorzieningen onverwacht uitvallen, blijkt hoe groot de afhankelijkheid van de organisatie is en hoe lastig het is om alternatieven te realiseren. De producenten en leveranciers van elektriciteit, water en gas hebben de verantwoordelijkheid om de veiligheid en betrouwbaarheid van het net en het transport van de nutsvoorziening te borgen. Ook het verhelpen van storingen en het zo snel mogelijk continueren van de nutsvoorzieningen behoort tot hun takenpakket. Toch komen er storingen voor. Een zorginstelling moet maatregelen treffen over hoe het met uitvallen van nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT-middelen om moet gaan.


31

checklist

Kritische zorgprocessen Bij organisaties voor verpleging en verzorging zijn sommige kritische zorgprocessen, zoals beademing, afhankelijk van stroom en accu’s. Ook andere processen als de maaltijdvoorziening of de werking van de liften kunnen op een gegeven moment kritisch worden. Voor een organisatie is het van belang te weten welke kritische (zorg)processen zich in de organisatie afspelen. In hoeverre zijn deze processen afhankelijk van nutsvoorzieningen, apparatuur en/of ICT-middelen? Hierin is een rangorde aan te brengen die inzicht geeft voor welke kritische processen er onmiddellijk een alternatief moet zijn. De rangorde bepaalt ook welke processen de organisatie enkele uren kan uitstellen.

Breng in kaart van welke externe partijen het kritische (zorg)processen-afhankelijk is? Hoeveel uren kunnen deze processen maximaal uitgesteld worden? Wat zijn de gevolgen als het langer duurt?

checklist

Procedure Wanneer nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT-middelen uitvallen dan moet duidelijk zijn hoe de organisatie hiermee omgaat, welke alternatieven er mogelijk zijn en wie hiermee aan de slag gaat. Daarvoor moet je weten: wat is er precies uitgevallen, welke gevolgen heeft dit voor de zorg en de organisatie, hoe lang gaat het duren? Daarna volgen vragen als: wat doen we wanneer dit langer duurt dan enkele uren, een dag of enkele dagen? Is het nodig dat het crisisteam van de organisatie bij elkaar komt? Welke instanties of organisaties kunnen helpen om dit probleem op te lossen?

Stel procedures op hoe de organisatie omgaat met het uitvallen van nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT-middelen. Let hierbij op de technische kant (back-up’s) en de organisatorische(procedures op papier, agenda’s, dossiers op papier) kant. Denk hierbij aan een 24/7 bereikbaarheid van ICT-medewerkers en facilitair medewerkers.

checklist

Herstellen gegevens Tijdens uitval van ICT-middelen of stroom gaan er, ondanks een eventuele back-up, mogelijk toch gegevens verloren. Wat zijn de mogelijkheden om ze te reproduceren? Opnieuw invoeren, opvragen cliëntgegevens bij externe partners, of zorgen dat de gegevens opgeslagen worden buiten de zorginstelling. Maak een procedure waarin is opgenomen op welke manier essentiële gegevens gereproduceerd kunnen worden.

Noodstroom De afhankelijkheid van zorginstellingen van elektriciteit is vrij groot. Daarom hebben veel zorginstellingen een noodstroomvoorziening, zoals een noodaggregaat of een warmtekrachtkoppeling. Voor een zorginstelling met meerdere locaties (bij elkaar in de buurt) is het mogelijk om te werken met een mobiel noodaggregaat. Een mobiel noodaggregaat scheelt in de kosten doordat niet elke locatie Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

32

checklist

voorzien hoeft te worden van een aggregaat. Een mobiel aggregaat helpt echter niet als meerdere locaties zonder stroom komen te zitten. De noodstroomvoorziening zorgt ervoor dat belangrijke processen van stroom voorzien blijven na het wegvallen van de elektriciteit, zoals de noodverlichting en kritische zorgprocessen. De organisatie dient deze noodstroomvoorziening voor korte termijn zelf te realiseren, zodat het kort wegvallen van elektriciteit het leveren van verantwoorde zorg niet in de weg staat.

Inventariseer welke kritische (zorg)processen binnen de zorginstelling op de noodstroomvoorziening moeten worden aangesloten en zorg voor een noodstroomvoorziening.

checklist

Een zorginstellingmoet beschikken over de contactgegevens van de leveranciers van nutsvoorzieningen. Denk hierbij ook aan noodnummers die in het weekend of ’s nachts gebeld kunnen worden. Indien nodig kan er informatie opgevraagd worden over de aard van de storing en de verwachte duur.

Neem de contactgegevens (24/7) van de leveranciers van nutsvoorzieningen in de plannen en procedures op.

checklist

Hulp De meeste leveranciers van nutsvoorzieningen hebben in hun noodplannen procedures opgenomen die tijdelijke voorzieningen regelen voor de getroffenen. Deze noodplannen gaan pas werken als de storing niet op korte termijn (enkele uren) kan worden opgelost. Het is aan te bevelen dat een organisatie zelf de mogelijkheden van alternatieven in kaart brengt. Bijvoorbeeld door contact te leggen met verhuurbedrijven.

Inventariseer welke alternatieven er mogelijk zijn bij externe leveranciers, verhuurbedrijven en maak hier afspraken mee.

Ondersteuning vanuit de (lokale) overheid Bij een langdurige (meer dan 24 uur) en grootschalige stroomstoring zullen de veiligheidsregio (GHOR) en de gemeente een rol gaan spelen. Ook de GHOR en de gemeente kunnen alternatieven realiseren met behulp van leveranciers en verhuurbedrijven, die bijvoorbeeld aggregaten leveren. Daarnaast heeft de gemeente de bevoegdheid om Defensie in te schakelen, zoals in Haaksbergen is gebeurd. Voor het acteren op een langdurige stroomstoring is het voor de veiligheidsregio en de gemeente van belang om inzicht te hebben in welke zorginstellingen over welke noodvoorzieningen beschikken.


33

checklist

Leg een lijst aan met telefoonnummers die altijd te bereiken zijn en zorg dat dit nummer ook vanaf een uitwijklocatie beantwoord kan worden.

checklist

Communicatiemiddelen zoals telefoon, fax, enz. Tijdens een crisis zal de telefooncentrale overbelast zijn. Familie, pers, enz. proberen de organisatie te bereiken om informatie te verkrijgen. Maar hulpverleners proberen de organisatie te bereiken. De zorginstelling dient in kaart te brengen wat de belasting is van de telefooncentrale en wat men er aan kan doen om bereikbaar te blijven. Kan de telefoon doorgeschakeld worden wanneer men vanuit een alternatieve locatie gaat werken.

Leg een lijst aan met middelen die zeker aanwezig dienen te zijn in een uitwijklocatie (fax, antwoordapparaat, enz.).

checklist

Met een satelliettelefoon is telefoonverkeer mogelijk wanneer het overige telefoonverkeer volledig uitvalt. Overweeg aanschaffing van een satelliettelefoon.

Overweeg het aanschaffen van een satelliettelefoon.

4.6. Logistieke stagnatie Het winterweer in 2009/2010 zorgde ervoor dat vele sneeuwbuien elkaar opvolgden en de temperatuur daalde tot voor Nederland zeldzame waarden. Het winterweer hield lang aan waardoor de gemeenten in die periode moesten prioriteren wat betreft het strooizout omdat men door de voorraad dreigde te raken. Er was sprake van lange files, extra ongelukken en hierdoor vertragingen in de levering van goederen.

Bevoorrading Problemen met de bevoorrading van een organisatie kunnen ontstaan bij een crisis waar de organisatie zelf bij betrokken is. Ook problemen bij de leveranciers zelf kunnen zorgen voor de stagnatie van leveringen van voedsel, medicijnen en noodzakelijke materialen.


34

checklist

Inventariseer welke goederen cruciaal zijn voor het continueren van verantwoorde zorg en welke leveranciers deze goederen aan de zorginstelling leveren.

checklist

Locatie onbereikbaar Door verschillende omstandigheden kan een locatie onbereikbaar zijn. Door hevige sneeuwval, bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen. Niet alleen leveranciers kunnen de organisatie dan moeilijk of niet bereiken. Ook hulpverleners zoals de brandweer en ambulances kunnen niet bij het gebouw. Deze situaties mogen niet ontstaan. Bij voorziene omstandigheden (bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen) is het vaak mogelijk vooraf maatregelen te treffen. Zo is de bereikbaarheid van de locatie te waarborgen.

Maak met de gemeente afspraken over de bereikbaarheid van de locatie bij voorziene omstandigheden (zoals bouwwerkzaamheden, wegwerkzaamheden en evenementen) en onvoorziene omstandigheden (zoals weersomstandigheden) die zorgen voor logistieke stagnatie.

checklist

Opvanglocatie De logistieke processen die plaatsvinden in een opvanglocatie van de gemeente verdienen speciale aandacht. Deze opvanglocaties zijn meestal niet toegerust op een dergelijke groep mensen. Daarom zijn er aanpassingen en voorzieningen nodig om de opvang en de zorg goed te laten verlopen. Zorgprocessen en andere processen zullen in de opvanglocatie gewoon doorgaan. Dit betekent dat er dus ook medicijnen, materialen en middelen nodig zijn voor deze processen. Ook moet afval en incontinentiemateriaal worden afgevoerd. De organisatie moet kleding en lakens laten wassen en de schoonmaak regelen. Al deze processen vereisen een logistieke coördinatie, die de organisatie in nood samen met de gemeente kan voorbereiden.

Maak met de gemeente afspraken over de logistieke processen die plaats vinden in een opvanglocatie.

Alternatieve leveranciers Wanneer problemen bij leveranciers zorgen voor logistieke stagnatie moet de zorginstelling alternatieven achter de hand hebben. Een overzicht van alternatieve leveranciers of afspraken hierover met de leveranciers zal hieraan bijdragen. Eventueel kun je de gemaakte afspraken en procedures aanscherpen in de contracten met leveranciers.


35

checklist

Leg in de leveringsvoorwaarden met leveranciers vast welke procedure gevolgd wordt als de leverancier niet kan leveren. Inventariseer welke alternatieve leveranciers er zijn en verzamel de contactgegevens.

checklist

Voedsel Speciale aandacht is nodig voor de voedselvoorziening van een organisatie voor verpleging en verzorging. Steeds meer organisaties hebben geen eigen keuken meer en zijn afhankelijk van leveranciers van maaltijden. Een organisatie heeft over het algemeen geen voedselvoorraden waardoor er op korte termijn een probleem ontstaat als er geen maaltijden zijn. Ook moet de organisatie mogelijk speciale maatregelen treffen voor de voedselvoorziening bij een crisis. Maaltijden moeten bijvoorbeeld bij de opvanglocatie afgeleverd worden. Wanneer een zorginstelling nog wel over een eigen keuken beschikt is het aan te raden ervoor te zorgen dat er altijd een extra voorraad van lang houdbaar voedsel aanwezig is waarmee de instelling enige stagnatie in de bevoorrading zou kunnen overbruggen. Denk hierbij tevens aan een voorraad eten en drinken voor het personeel.

Tref maatregelen om de voedselvoorziening te borgen bij logistieke stagnatie.

checklist

Hulpmiddelen en medicijnen Het gebrek aan (hulp)middelen en medicijnen als gevolg van logistieke stagnatie kan het continueren van verantwoorde zorg aan cliënten in de weg staan. Mogelijk zijn er problemen bij de leverancier waardoor die niet kan leveren. Het is ook mogelijk dat de (hulp)middelen opgeslagen zijn in het gedeelte van de locatie dat in brand staat. De opvanglocatie zal ook niet direct alle (hulp)middelen en medicijnen in huis hebben voor deze bijzondere situatie. Voor dergelijke omstandigheden is het handig vooraf voorbereidingen te treffen door te inventariseren welke tekorten er (kunnen) ontstaan.

Inventariseer welke kritische (zorg)processen afhankelijk zijn van (hulp)middelen en medicijnen en hoeveel uren deze processen maximaal uitgesteld kunnen worden.


36

Figuur: Risicodiagram Zeeland

4.7. Uitbraak infectieziekten Een uitbraak van een infectieziekte is meer een oorzaak voor organisatorische problemen bij een zorginstelling dan een direct gevolg van een ramp. Er zijn echter internationaal gezien genoeg voorbeelden waarbij grote rampen geleid hebben tot grootschalige uitbraken van infectieziekten. Dit laatste is echter niet de reden dat uitbraak infectieziekte in deze leidraad apart aan bod komt. Zorginstellingen zijn nu eenmaal zeer vatbaar voor uitbraken van infectieziekten. Wanneer in een zorginstelling sprake is van een uitbraak van een infectieziekte heeft dit al snel de volgende gevolgen:  Toename in zorgvraag.  Tekort aan personeel.  Logistieke stagnatie door personeelstekorten bij leveranciers. De bestrijding van een infectieziekte vraagt om specifieke handelingen door zowel de zorginstelling als (bij een grootschalige uitbraak) van de hulpdiensten. In de komende paragrafen wordt hier nader op ingegaan. Wie doet wat? Infectieziektebestrijding is een overheidstaak. In de Grondwet is vastgelegd dat de overheid maatregelen moet treffen ter bescherming van de gezondheid van haar burgers. In de Wet publieke gezondheid (WPG) is die verantwoordelijkheid primair opgedragen aan de gemeenten. Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

37

De gemeenten worden hierbij ondersteund door de of Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD). De uitvoering van de bestrijding is in handen van de afdelingen infectieziektebestrijding van de GGD’en. Wanneer een infectieziekte ondanks indammende maatregelen leidt tot een (dreigende) epidemische of pandemische uitbraak, treden diverse bepalingen van de Wet publieke gezondheid en Wet veiligheidsregio’s in werking. Afhankelijk van de situatie komt het ‘opperbevel’ bij een infectieziekteuitbraak in handen van de lokale, regionale, provinciale of landelijke overheid. Huisartsen, artsen in zorginstellingen en artsen werkzaam in het ziekenhuis zijn de eerste belangrijke schakel in de bestrijding van infectieziekten. Zij zijn degenen die bij de patiënt een infectieziekte vaststellen en behandelen. In de aanloop naar een grootschalige infectieziekte-uitbraak of bij een veterinaire uitbraak van een op de mens overdraagbare ziekte, zullen zij als eerste te maken krijgen met (mogelijk) besmette patiënten. De arts moet in dergelijke gevallen weten welke beschermende maatregelen in acht moeten worden genomen, aan wie de vermoedelijke besmetting moet worden gemeld en hoe de diagnostiek verloopt. Ook draagt de arts in de initiële fase de verantwoordelijkheid voor het voorschrijven van antivirale middelen. De infectieziektebestrijding vindt in deze fase plaats onder verantwoordelijkheid van de GGD. De GGD zal de artsen adviseren over de diagnostiek en de preventie. Bij een daadwerkelijke pandemische uitbraak coördineert de GHOR binnen de regio in nauwe samenwerking met de GGD de hulpverlening. De instellingen zijn en blijven echter verantwoordelijk voor het leveren van de zorg. Door de toegenomen zorgvraag kan de continuïteit van de zorg onder druk komen te staan. In een dergelijk geval moeten regionaal maatregelen worden getroffen om de toegankelijkheid van de zorg te garanderen. Gemeenten en GHOR zullen, vanuit hun verantwoordelijkheid voor het bestrijden van de gevolgen van een ramp, ondersteuning geven bij het organiseren van de continuïteit van de zorg.


38

Interpandemische periode

Fase 1: Virusvarianten circulerend onder dieren maar geen overdracht naar personen.

Fase 1

Fase 2: Vaststellen van een nieuwe virusvariant bij dieren met risico op humane overdracht maar geen mens-opmensbesmettingen.

Fase 6 Fase 6: Pandemische periode: toenemend en uitwaaierend verspreidingspatroon.

Fase 2 Fase 5 Fase 5: Grotere lokale clusters door verdergaande aanpassing van het virus. Suboptimale mens-opmenstransmissie.

Fase 3 Fase 4 Fase 4: Kleinschalige clusters met beperkte persoon naar persoon transmissie. Nog geen optimale aanpassing van het virus voor menselijke transmissie.

Fase 3: De pandemische waakzaamheidperiode. Beperkte humane infecties met een nieuw subtype maar geen efficiënte mens-opmens-besmetting.

Figuur: Fasering van een influenzapandemie.

Bij een beginnende infectieziekte-uitbraak moeten de zorginstellingen goed op de hoogte worden gehouden van de ontwikkelingen. Internationaal wordt gebruik gemaakt van de WHO-fasen van een uitbraak. (‘WHO global influenza preparedness plan’, uitgave april 2009). De WHO-fasering is in de preparatie een belangrijk hulpmiddel om een uniforme begripsomschrijving voor handen te hebben en om internationale vergelijking tussen de bestrijdingsdraaiboeken mogelijk te maken. Beleidsbeslissingen worden dan ook gekoppeld aan deze fasen. In de aanloop naar een grootschalige infectieziekte-uitbraak of bij een veterinaire uitbraak van een op de mens overdraagbare ziekte, zal de instelling te maken krijgen met (mogelijk) besmette patiënten. Bij bijvoorbeeld influenza gelden daarvoor de NHG-standaard Influenza en eventuele aanvullende aanwijzingen van de GGD.


39

Wanneer de arts een infectieziekte vermoedt maar de ziekteverwekker nader wil vaststellen, kan hij patiëntenmateriaal (bijvoorbeeld bloed, ontlasting, speeksel, huidschraapsels) afnemen voor onderzoek in een medisch microbiologisch laboratorium. Voor de afname van patiëntenmateriaal zijn bij de GGD specifieke richtlijnen beschikbaar. De behandelend arts of de arts-microbioloog meldt een ziektegeval of sterftegeval door een infectieziekte bij de GGD wanneer de infectieziekte door het laboratorium bevestigd is en meldingsplichtig is volgens de Wet publieke gezondheid. Dit zijn in ieder geval de volgende infectieziekten: Groep

Infectieziekten

Bevoegdheden

Ongewoon aantal zieken met: Maag- en darmaandoeningen (Noro als verwekker valt hieronder.) Geelzucht Huidaandoeningen

A

B1

B2

C

Ongewoon aantal zieken met andere ernstige aandoening van vermoedelijk infectieuze aard. Pokken, polio en severe acute respiratory syndrome (SARS).

Humane infectie veroorzaakt door een aviair influenzavirus, difterie, pest, rabies, tuberculose en virale hemorragische koorts. Buiktyfus (typhoid fever), cholera, hepatitis A, B en C, kinkhoest, mazelen, paratyfus, rubella, shigellose, shiga toxine producerende escherichia (STEC)/enterohemorragische escherichia coliinfectie, invasieve groep A streptokokkeninfectie en voedselinfectie, voor zover vastgesteld bij twee of meer patiënten met een onderlinge relatie wijzend op voedsel als een bron. Specifieke infectieziekten die door de minister van VWS worden aangewezen.


Meldingsplicht Individueel niet, meerdere zieken wel (2 of meer). (clustermelding) binnen een werkdag aan de GGD.

Bij A-infectieziekten geeft de minister van VWS leiding aan de bestrijding.

Bij vermoeden van een infectieziekte in groep B1 en B2, waarbij een patiënt weigert mee te werken aan het diagnose-onderzoek, moet dit binnen 24 uur aan de GGD worden gemeld. Bij deze infectieziekten geeft in beginsel de burgemeester leiding aan de bestrijding. Deze kan echter aan de minister van VWS vragen om de leiding over te nemen.

De laboratoriumbevestiging van de diagnose mag niet worden afgewacht. Een vermoede besmetting moet direct aan de GGD worden gemeld. Binnen 24 uur aan de GGD melden.

Binnen 24 uur aan de GGD melden.

Binnen 24 uur aan de GGD melden.

40

De minister van VWS kan aan deze groepen nieuwe ziekten toevoegen en infectieziekten van de ene groep in de andere overzetten. Een voorbeeld is de Nieuwe Influenza A (H1N1), die aan de A-groep is toegevoegd. Bron- en contactonderzoek Naar aanleiding van een melding kan de GGD besluiten bron- en contactonderzoek te verrichten. Er wordt dan gezocht naar de besmettingsbron van de infectieziekte en naar mogelijke besmette contacten van de zieke. De GGD verricht het bron- en contactonderzoek vaak samen met andere partijen, afhankelijk van de aard van de gemelde infectie. Bij mens-op-mens overdracht werkt de GGD samen met individuele zorgverleners. Bij een ziekte die overgedragen kan worden door dieren of voedsel, is samenwerking met de Voedsel en Warenautoriteit (VWA) essentieel. Beschermende maatregelen Om te voorkomen dat een infectieziekte zich verder verspreidt, kunnen beschermende maatregelen bij contact met de patiënt nodig zijn. Vormen van beschermende maatregelen zijn contactisolatie (zoals onderzoekshandschoenen, beschermende kleding, bril, handalcohol en desinfecteeralcohol) en druppelisolatie (zoals een chirurgisch of FFP2 mond-neusmasker). Zorginstellingen wordt geadviseerd om altijd voldoende beschermende middelen in voorraad te hebben. De GGD kan hierover adviseren. Tevens is een richtlijn beschikbaar van de Werkgroep Infectieziektepreventie (WIP). Op basis van de casusdefinitie van een infectieziekte zal het Centrum Infectieziektebestrijding (CIb) van het RIVM een advies opstellen over de specifieke beschermende maatregelen voor patiënten, patiëntcontacten en medisch personeel.

checklist

Maak een overzicht van infectiepreventie maatregelen zoals hygiënemaatregelen en extra schoonmaak.

checklist

Geef voorlichting aan medewerkers over deze punten.

checklist

De eerste stap om verspreiding van een infectie te voorkomen is het treffen van beschermende maatregelen. Een tweede belangrijk middel is goede voorlichting aan patiënten en patiëntcontacten over hygiënische maatregelen, zoals handen hoesthygiëne of sanitaire hygiëne. De GGD kan adviseren over de geschikte hygiënemaatregelen op basis van de casusdefinitie van de betreffende infectieziekte.

Beschrijf het ziekmeldingbeleid van medewerkers bij een infectieziekte.


41

checklist

Ook kunnen specifieke isolatiemaatregelen nodig zijn. Hiervoor zijn richtlijnen beschikbaar van de Werkgroep Infectieziektepreventie (WIP). Zo kan worden besloten om in de ziekenhuizen met isolatiekamers te werken, maar ook om patiënten thuis te isoleren. De burgemeester heeft op grond van de Gemeentewet de bevoegdheid om personen - patiënten en patiëntcontacten, waaronder medisch personeel - vrijheidsbeperkende maatregelen op te leggen en deze eventueel door de politie te laten handhaven. Dit zal doorgaans alleen voorkomen bij zeer ernstige en besmettelijke infectieziekten.

Beschrijf de isolatiemaatregelen die u kunt nemen.

Onder normale omstandigheden of bij een kleine uitbraak kunnen artsen in beginsel conform de reguliere richtlijnen antivirale middelen aan patiënten voorschrijven. Bij een dreigende of feitelijke epidemische of pandemische uitbraak treden specifieke richtlijnen in werking, om de beperkt beschikbare hoeveelheid antivirale middelen gericht in te zetten. De minister van VWS zal de richtlijnen hiervoor vaststellen, op basis van een advies van de Gezondheidsraad. Tevens stelt de minister een distributieplan voor de antivirale middelen vast, geadviseerd door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuisapothekers (NVZA) en het Nederlands Vaccin Instituut (NVI). Vaccinatie als volksgezondheidsmaatregel is primair een verantwoordelijkheid van de GGD, tenzij door de minister van VWS aan anderen opgedragen, zoals de vaccinatie van risicogroepen tegen seizoensgriep door huisartsen. Bij een grootschalige infectieziekte-uitbraak zal de minister van VWS besluiten of en wanneer vaccinatie nodig is en hoe deze wordt uitgevoerd. Tevens zal de minister vaststellen of alleen risicogroepen worden gevaccineerd, of dat wordt overgegaan tot een massavaccinatie. Een massavaccinatie zal in beginsel worden uitgevoerd door de GGD’en. Deze hebben zich hierop uitgebreid voorbereid.

checklist

Op basis van de casusdefinitie van de infectieziekte wordt door de Gezondheidsraad aan de minister van VWS geadviseerd wat de risicogroepen zijn. Als doelgroep kunnen de (medisch) medewerkers van een instelling worden benoemd. De instelling kan de keuze maken om de vaccinatie zelf uit te voeren, hier de ARBO-dienst voor in te zetten of een beroep te doen op de GGD.

Beschrijf het vaccinatiebeleid voor eigen medewerkers.

Wanneer de procedures voor bovenstaande situaties beschreven worden is het raadzaam hierbij extra te letten op de gevolgen van infectieziekte-uitbraken. De richtlijnen van de Landelijke Coördinatiestructuur Infectieziektebestrijding (LCI) kunnen hier extra ondersteuning in bieden.


42

Communicatie Communicatie met het algemene publiek verloopt volgens het Landelijk draaiboek publiekscommunicatie Grieppandemie van het Ministerie van VWS. Hiervoor zal een algemeen telefoonnummer worden opengesteld alsmede een algemene website voor de informatie over de grootschalige infectieziekte-uitbraak. Communicatie over regionale onderwerpen wordt door GGD en GHOR afgestemd en gegeven. Als er sprake is van een GRIP-situatie gelden er bijzondere afspraken met betrekking tot communicatie en woordvoering. Om onduidelijkheid in de mediaberichtgeving te voorkomen, worden persvragen die specifiek gericht zijn op de eigen instelling afgehandeld door een hiervoor aangewezen medewerker, die dit kan kortsluiten met de GHOR/GGD. Voor alle overige vragen wordt verwezen naar de in het landelijk draaiboek aangegeven kanalen.

checklist

Cliëntgegevens en zorgdossiers Cliëntgegevens (contactgegevens familie) en zorgdossiers (zorgafspraken, behandelmethoden, medicijnen en medisch dossier) mogen tijdens een ramp, in het belang van het continueren van verantwoorde zorg, niet ontbreken. Deze gegevens kunnen voor de cliënt van levensbelang zijn. Deze cliëntinformatie moet ook bij een ramp beschikbaar zijn voor de zorgverleners, ongeacht waar de cliënt zich bevindt. Een aantal vragen is hierbij belangrijk:  Zijn cliëntgegevens en/of zorgdossiers makkelijk mee te nemen?  Kan iemand de dossiers buiten de locatie ook (digitaal) inzien?  Zijn de cliëntgegevens van extramurale cliënten op postcode beschikbaar bij het ontruimen van een bepaald gebied?

Leg in een procedure vast hoe geregeld is dat cliëntgegevens/zorgdossiers te allen tijden beschikbaar en inzichtelijk zijn voor personeel.

checklist

Bij een evacuatie moeten de cliëntgegevens en zorgdossiers overdraagbaar zijn aan de zorgverleners van de locatie of organisatie die de cliënten opvangt. Het is hierbij belangrijk dat de zorginstelling de juiste cliëntinformatie aan de juiste cliënt koppelt. De medewerkers van de eigen organisatie kennen de namen van de cliënten wel, maar dit geldt niet voor andere zorgverleners. Er is een aantal manieren om de naam en eventueel het nummer van het zorgdossier van een cliënt zichtbaar te maken: cliënten polsbandjes (ziekenhuisbandjes) of naamkaartjes laten dragen, kijken naar de naamlabel in de kleding van de cliënten of naam en nummer op de hand van de cliënt schrijven.

Zorg ervoor dat cliënten identificeerbaar zijn bij een ramp en dat duidelijk is welk zorgdossier(nummer) bij de cliënt hoort.


43

checklist

De organisatie moet waarborgen dat cliëntgegevens en zorgdossiers tijdens of vlak na een ramp beschikbaar en overdraagbaar zijn. Daarom raden we aan om een medewerker of afdeling van de organisatie hiervoor verantwoordelijk te stellen. Deze medewerker of afdeling kan voorbereidende maatregelen treffen en deze taak in de noodprocedures opnemen. Deze medewerker of afdeling zorgt bij een ramp voor de overdracht van de cliëntgegevens en zorgdossiers aan de zorgverleners in de locatie die de cliënten opvangt.

Stel een medewerker of afdeling verantwoordelijk voor de cliëntgegevens en zorgdossiers bij een ramp. Laat de medewerker of afdeling voorbereidende maatregelen treffen en deze taak in de noodprocedures opnemen.

checklist

Overdracht cliëntgegevens Wanneer een zorginstelling cliënten van een andere locatie of instelling (tijdelijk) opvangt, moeten de cliëntgegevens en informatie over de zorgbehoefte van de cliënten beschikbaar zijn. Deze gegevens zijn cruciaal voor het kunnen leveren van verantwoorde zorg aan de opgevangen cliënten. De organisatie in nood is ervoor verantwoordelijk dat deze gegevens beschikbaar zijn in de opvanglocatie. In een dergelijke situatie zullen de medewerkers van de instelling in nood en de medewerkers van de hulpverlenende zorginstelling gezamenlijk voor de cliënten zorgen. Duidelijk moet zijn hoe alle medewerkers de benodigde informatie over de zorgbehoefte van de cliënt krijgen. We raden dan ook aan deze gegevens tijdens de crisis zoveel mogelijk in de buurt van de cliënt te bewaren.

Maak met de organisatie in nood afspraken over de cliëntgegevens, de zorgdossiers en de wijze waarop deze informatie aan de medewerkers verstrekt wordt.

checklist

ICT, cliëntgegevens en zorgdossiers ICT is inmiddels diep doorgedrongen in de primaire processen van zorginstellingen. Zorgdossiers worden digitaal en de administratie van een organisatie ‘zit in de computer’. De afhankelijkheid en de kwetsbaarheid van ICT is een belangrijk aandachtspunt. De ICT-afdeling van de organisatie en de leveranciers van ICT-middelen zijn experts op dit gebied. Naast het leveren van de middelen kunnen zij ook adviseren over de continuïteit van ICT-middelen en de mogelijkheden die er zijn dit te waarborgen.

Maak een functionaris of afdeling verantwoordelijk voor de continuïteit van ICT-middelen. Laat de functionaris of afdeling voorbereidende maatregelen treffen en deze taak in de procedures en plannen opnemen.


44

checklist

Steeds meer organisaties voor verpleging en verzorging werken met zorgdossiers in digitale versies. Zo beschikken alle medewerkers altijd over de meest actuele gegevens. Het is verstandig een back-up van deze digitale zorgdossiers te hebben voor als de ICT- of stroomvoorzieningen op de locatie uitvallen. Ook kan de computer of server verloren gaan bij een brand. Een back-up van deze gegevens moet daarom buiten de eigen locatie bewaard worden. Bijvoorbeeld op een andere locatie of thuis bij degene die de back-ups maakt.

Tref maatregelen voor de back-up van cliëntgegevens en zorgdossiers buiten de eigen locatie.

checklist

Inventariseer de alternatieve mogelijkheden om snel over de essentiële cliëntgegevens te beschikken, bijvoorbeeld in samenwerking met de apotheek of (verpleeg)huisarts.

checklist

Vaak zijn er ook nog andere manieren om snel over de essentiële gegevens van cliënten te beschikken. Veel organisaties maken gebruik van een (huis)apotheek die de gegevens van cliënten en hun medicijngebruik in hun systeem hebben staan. Mogelijk heeft ook de huisarts of de verpleeghuisarts deze gegevens beschikbaar. Met de apotheek of (verpleeg)- huisarts kunnen afspraken gemaakt worden over het leveren van deze gegevens in situaties waarin de organisatie zelf niet bij de zorgdossiers kan.

Maak een afspraak met de apotheek over het aanleveren van een actueel medicijngebruik per cliënt tijdens een ramp.


45

5.

Crisisorganisatie

5.1. Crisismanagement Het hoofdstuk ‘Bedrijfscontinuïteit en zorgcontinuïteit’ richtte zich voornamelijk op maatregelen die zorginstellingen moeten nemen in voorbereiding op een ramp, in de zogenaamde koude fase. Tijdens een ramp (warme fase) zal uitvoering moeten worden gegeven aan de procedures die zijn opgesteld tijdens deze voorbereiding. Om een crisis zo goed mogelijk te bestrijden en beheersen zullen acties en besluiten moeten worden genomen op het strategische, tactische en operationele niveau binnen de zorginstelling als wel door de hulpdiensten. De hulpdiensten hebben hiervoor de GRIP-structuur die naar het gelang de behoefte voor besluitvorming op deze niveaus opschaalt naar tactisch (ROT) of strategisch (GBT en RBT) niveau. Net als de hulpdiensten moeten ook de medewerkers van een zorginstelling bij rampen weten wat ze moeten doen. Een goede crisisorganisatie kan hierbij helpen. Een crisisorganisatie is een tijdelijke structuur die de organisatie inzet om de ramp of de gevolgen ervan te bestrijden. Voor een effectieve crisisbestrijding is het noodzakelijk de juiste mensen aan tafel te hebben, kwantitatief en kwalitatief. Het is zaak, in tegenstelling tot de kernbezetting, de samenstelling van een crisisteam flexibel te organiseren. Van belang is ook het aantal leden van een crisisteam niet groter te maken dan noodzakelijk. Afhankelijk van de aard en omvang van het incident kunnen, naast een vaste kernbezetting, verschillende adviseurs in de rol van expert worden toegevoegd. Een crisisteam leidt de crisisorganisatie. Het crisisteam bestaat uit de (hoogste) leidinggevenden van de organisatie voor verpleging en verzorging. Een crisisteam neemt belangrijke besluiten: wel of niet ontruimen, hoe om te gaan met beperkte middelen, de inzet van extra personeel, enz. In de crisisorganisatie zijn ook andere sleutelfunctionarissen opgenomen. Dit zijn alle functionarissen die een centrale positie hebben op de verschillende niveaus van de crisisorganisatie. Denk aan de leden van het crisisteam, een crisiscoördinator of een coördinator/hoofd BHV. Niveaus Net zoals bij het open afschalen van de hulpdiensten moet ook een zorginstelling haar crisisorganisatie flexibel inrichten en de crisisorganisatie af kunnen stemmen op de situatie. Wat hierbij helpt is het onderscheid maken tussen de verschillende niveaus die een rol spelen bij crisismanagement:  strategisch niveau: bestuurlijke coördinatie (geeft richting);  tactisch niveau: operationele coördinatie (richt in);  operationeel niveau: uitvoering ter plaatse (verricht). De zorginstelling zal zelf moeten bepalen welke functionarissen op welk niveau van crisismanagement taken krijgen. Dit zal afhangen van de bestaande organisatiestructuur, het aantal medewerkers, het aantal managementlagen en/of een locatie onderdeel is van een zorginstelling met meerdere locaties. Een instelling met meerdere locaties kan ervoor kiezen om zowel een crisisteam op locatieniveau als op centraal organisatieniveau te formeren.


46

5.2. Strategisch niveau Het crisisteam richt zich op het strategische niveau van het crisismanagement. Het team bestaat vaak uit directieleden en andere leidinggevenden uit de organisatie (crisiscoördinator, huisvesting, communicatie, P&O). Afhankelijk van de ramp is het mogelijk om (externe) deskundigen in het crisisteam aan te laten schuiven (bijvoorbeeld een arts infectieziektebestrijding bij een infectieziekte). Het crisisteam is een team van beslissers, dat gaat over het beleid en de coördinatie van de ramp. Leden van dit team zullen weinig of niet betrokken zijn bij het daadwerkelijk bestrijden van de ramp. Daar zorgt het operationele niveau voor, aangestuurd door het tactische niveau. Vergelijk dit met het Gemeentelijke Beleidsteam waarvan de burgemeester en de hoogste leidinggevenden van de hulpdiensten deel uit maken. Zij blussen niet de brand en ze verzorgen geen gewonden. Hier zijn anderen op het rampterrein mee bezig. Het crisisteam is met strategische onderwerpen bezig. Een analyse van de situatie door het verzamelen van betrouwbare informatie is noodzakelijk. Evenals het creëren van de randvoorwaarden en voorzieningen voor het optimaal functioneren van het tactische en operationele niveau. Ook anticipeert het team op gebeurtenissen in de (nabije) toekomst door mogelijke scenario’s uit te werken. Het crisisteam geeft richting, bereidt voor, realiseert randvoorwaarden en lost knelpunten op. Het crisisteam zal veel overleggen. De ruimte waarin het crisisteam zit, moet hiervoor geschikt zijn. Daarbij moet het voorzieningen hebben als computers, internet en e-mail faciliteiten, radio en tv, fax, telefoon, flip-over, benodigde documenten (o.a. BHV-plan, calamiteitenplan, zorgen bedrijfscontinuïteitsplan) en eten en drinken.

checklist

Stel een crisisteam samen en leg een aantal dingen vast, waaronder de samenstelling van het team, de onderwerpen waar het team over beslist, de ruimte en de voorzieningen die het crisisteam nodig heeft. Zorg ervoor dat alle leden van het crisisteam weten wat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn, door middel van taakkaarten.

checklist

Het is mogelijk dat de ruimte door de ramp onbruikbaar is geworden, een alternatieve ruimte moet hiervoor een oplossing bieden. De zorginstelling kan hierover afspraken maken met collega-instellingen of de zorginstelling zou met de gemeente kunnen overleggen om te kijken of het gemeentehuis hierin kan ondersteunen als de ruimte binnen de instelling niet bruikbaar is.

Leg vast (na overleg) welke alternatieve ruimte gebruikt kan worden indien de reguliere ruimte voor het crisisteam door de ramp niet beschikbaar is.


47

5.3. Tactisch niveau Er dient altijd een functionaris aanwezig of bereikbaar te zijn die bij een crisis effectief kan optreden en de leiding neemt. Dit is de crisiscoördinator. Een crisiscoördinator is bevoegd om de crisisorganisatie in het leven te roepen en is altijd bereikbaar. Een crisiscoördinator functioneert op het tactische niveau van crisismanagement en is daarmee de schakel tussen het operationele en strategische niveau. Om de bereikbaarheid altijd te garanderen, ook tijdens vakanties of ziekte, is het noodzakelijk meerdere crisiscoördinatoren aan te wijzen. Het is raadzaam in elk geval de medewerker(s) die verantwoordelijk is en/of een rol heeft in het opstellen en actualiseren van het crisisplan en/of bedrijfs- of zorgcontinuïteitsplan te benoemen tot crisiscoördinator. Deze zal echter bij afwezigheid vervangen moeten worden door collega’s.

checklist

De crisiscoördinator komt alleen in actie op het moment dat er sprake is (van een dreiging) van een crisis. De crisiscoördinator geeft direct leiding aan het tactische niveau en houdt overzicht op de totale organisatie, de consequenties van de opschaling en signaleert tijdig eventuele knelpunten. Het is van belang dat de crisiscoördinator kan functioneren tijdens stresssituaties en beschikt over genoeg gezag en mandaat om de nodige beslissingen te nemen.

Vul de functie crisiscoördinator 24/7 in en zorg dat deze te allen tijden gegarandeerd kan worden.

Op het tactisch niveau zijn het verder de leidinggevenden/teammanagers van de organisatie die ervoor zorgen dat processen goed verlopen. Zij geven tijden de ramp leiding aan de verschillende afdelingen (de verschillende zorgdiensten, P&O, communicatie, administratie, huisvesting, enz.)

5.4. Operationeel niveau

checklist

Het operationele niveau betreft de medewerkers van de verschillende afdelingen. Hierbij gaat het om de zorgverleners, P&O medewerkers, ICT medewerkers enz. De hoofden hiervan zijn, afhankelijk van de grootte van de zorginstelling, onderdeel van het tactische of strategische niveau en geven leiding aan de medewerkers. Op dit niveau wordt uitvoer gegeven aan de operationele procedures, opgesteld in het zorgen bedrijfscontinuïteitsplan. Denk hierbij aan taken als het zorg dragen voor de cliëntgegevens en zorgdossiers bij een ontruiming en het meegaan met de cliënten die worden geëvacueerd naar de opvanglocatie om daar de zorgverlening voort te zetten.

Beschrijf de crisisorganisatie binnen de zorginstelling binnen het zorgcontinuïteitsplan. Onderscheid hierin drie niveaus in de crisisorganisatie: strategisch, tactisch en operationeel.


48

5.5. Fasering Hoe groter de persoonlijke en materiële schade, des te groter zijn de gevolgen en des te hoger moet de verantwoordelijkheid voor het crisismanagement liggen. Belangrijk is dat de niveaus van crisismanagement op elkaar aansluiten en met elkaar vervlochten zijn. Een voorbeeld hiervan is dat (sommige) leidinggevenden (tactisch niveau) onderdeel uitmaken van het crisisteam (strategisch niveau). Dit zorgt ervoor dat informatiestromen van boven naar onder en andersom goed verlopen. Het aanbrengen van een fasering in de procedures en afspraken zorgt voor een goede afstemming van de crisisorganisatie op de situatie. De hulpdiensten noemen dit opschalen; het inzetten van meer hulpeenheden waardoor een hogere leidinggevende de coördinatie en leiding krijgt. Binnen de crisisorganisatie moet duidelijk zijn wanneer welk niveau van crisismanagement geldt. Bij een klein brandje in een prullenbak is een bijeenkomst van het crisisteam niet nodig, maar een effectief optreden van een (BHV-)medewerker wel. Een ontruiming van de organisatie vereist een goede coördinatie, waarbij de betrokkenheid van het crisisteam noodzakelijk is.

checklist

Bij de fasering in de procedures en afspraken moet duidelijk zijn wie besluit een hoger niveau in te schakelen. In principe is dit de hoogst leidinggevende in de crisisorganisatie (of bestaande organisatie) die aanwezig is en betrokken is bij de ramp. Ook de coördinator/ hoofd BHV kan hierbij een rol spelen.

Breng een fasering aan in de procedures en afspraken door middel van een escalatiematrix. Neem hierin op wanneer welk niveau van de crisisorganisatie wordt ingeschakeld en welke functionaris hiervoor verantwoordelijk is.

5.6. Aansluiting bestaande structuren De crisisorganisatie van een zorginstelling moet aansluiten op de volgende, al bestaande (organisatie)structuren:  organisatiestructuur;  bedrijfshulpverleningsorganisatie;  werkwijze van de hulpdiensten en overheid. Organisatiestructuur Belangrijk is dat de crisisorganisatie aansluit bij de bestaande organisatiestructuur. Alle medewerkers herkennen de bestaande opdeling in afdelingen of teams en de leidingstructuur. Hoe meer de structuur van de crisisorganisatie lijkt op de normale organisatiestructuur, des te makkelijker is het voor iedereen om erin te werken. Hetzelfde geldt voor de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerkers. Bij een crisis moeten medewerkers doen wat ze normaal ook doen. Kort gezegd; tijdens een crisis zorgt een verzorgende voor de cliënten en neemt de directeur besluiten en niet andersom. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers bij rampen moeten dus zoveel mogelijk aansluiten bij de Leidraad COBRA Zeeland, versie 0.6 d.d. 22 oktober 2012

49

reguliere taken en bevoegdheden. Let hierbij ook op de bepalingen over de medische bekwaam- en bevoegdheid van medewerkers zoals geregeld in de wet BIG; ook in crisissituaties blijven deze van kracht. Slechts een kleine groep medewerkers, onder wie de leden van het Crisisteam en het Operationeel Team heeft bij een crisis andere taken. Bedrijfshulpverleningsorganisatie Een goede relatie tussen de bedrijfshulpverleningsorganisatie en de crisisorganisatie is belangrijk. De bedrijfshulpverlening zal in eerste instantie de calamiteit proberen te beheersen. Later of meteen kan blijken dat het nodig is om de crisisorganisatie in te zetten om de gevolgen van de calamiteit te beheersen en de zorgen bedrijfscontinuïteit en de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. De beide organisatiestructuren mogen niet los van elkaar gaan functioneren. Sommige BHV-functies zullen een plek moeten krijgen in de crisisorganisatie om de verbinding tussen beide organisatiestructuren en de informatiestromen te realiseren.

checklist

Werkwijze van de hulpdiensten en overheid De crisisorganisatie van een zorginstelling krijgt bij een ramp al snel te maken met de hulpdiensten en de overheid. Afstemming tussen beide crisisorganisaties is bij een ramp van levensbelang. Denk hierbij aan een BHV-medewerker die de brandweer bij de ingang opvangt om precies uit te leggen waar de brand is. Of het Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg die contact heeft met het crisisteam over de zorgcontinuïteit . Sleutelfunctionarissen van de organisatie moeten dus weten met welke functionarissen van de hulpdiensten en overheid ze te maken kunnen krijgen.

Laat de crisisorganisatie zo veel mogelijk aansluiten bij de bestaande organisatiestructuur, de bedrijfshulpverleningsorganisatie en de werkwijze van de hulpdiensten en de overheid. Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij een crisis vast middels taakkaarten en zorg dat ze helder zijn en dat ze weten met welke functionarissen van de hulpdiensten en overheid ze te maken (kunnen) krijgen.

checklist

Bij het verdelen van taken in het kader van crisismanagement is het van belang dat de taken worden toebedeeld aan functionarissen in plaats van aan mensen. Dit zorgt ervoor dat de crisisorganisatie minder kwetsbaar is. De organisatie komt niet in de problemen wanneer bepaalde mensen op vakantie of ziek zijn. Dit betekent ook dat er voor belangrijke functies en taken meerdere functionarissen moeten zijn die deze taken kunnen uitvoeren. Let hierbij ook op de geschiktheid van mensen voor bepaalde taken.

Deel taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de crisisorganisatie toe aan functies of functionarissen, niet aan personen.


50

6.

Opschaling en alarmering

6.1. Alarmering en bereikbaarheid Er moet altijd een sleutelfunctionaris (crisiscoördinator) aanwezig of bereikbaar zijn die bij een ramp effectief kan optreden en de leiding neemt. Deze functionaris noemen wij een crisiscoördinator. Een crisiscoördinator is bevoegd de crisisorganisatie in het leven te roepen en is altijd bereikbaar.

checklist

Garandeer de bereikbaarheid van de crisisorganisatie, te allen tijde. Verzamel hiervoor telefoonnummers, stel een bereikbaarheidsschema op en/of stel meerdere crisiscoördinatoren aan. Leg vast waar deze lijst te vinden is, door wie en op welke manier het wordt beheerd zodat het altijd actueel is.

checklist

Sleutelfunctionarissen en medewerkers met een taak in de crisisorganisatie moeten bereikbaar zijn. Er zijn manieren om de bereikbaarheid van sleutelfunctionarissen te vergroten:  Verzamel alle privé telefoonnummers van (sleutel)functionarissen.  Verzamel alle mobiele telefoonnummers van (sleutel)functionarissen.  Spreek met elkaar af wie wanneer bereikbaarheidsdienst heeft (telefoon 24/7 aan).  Stel vast wie wanneer en op welke manier zorg draagt voor de alarmering.

Stel een alarmeringsprocedure op.

checklist

Een oproepsysteem om het bereiken van medewerkers versnellen:  Telefoonboom of telefooncirkel.  Automatisch oproepsysteem waarin telefoonnummers van thuis, mobiele nummers en eventueel piepernummers zijn geprogrammeerd.  Sms-service waarbij alle medewerkers een sms krijgen met informatie en de benodigde acties.

Gebruik eventueel een oproepsysteem om medewerkers te alarmeren.

Men dient het beheer van dergelijke gegevens goed te borgen binnen de organisatie. Personeel wijzigt en de gegevens van personeel wijzigen ook nog al eens (telefoonnummers, verhuizingen, enz.). Het is daarom belangrijk de noodzaak van het beschikken over de juiste contactgegevens goed naar het personeel te communiceren.


51

checklist

Maak personeel bewust van het belang voor de organisatie om te beschikken over de juiste bereikbaarheidsgegevens en vraag hen wijzigingen actief bij de organisatie te melden.

6.2. Fase van afschaling Deze fase start op het moment dat de ‘noodtoestand’ wordt beëindigd. In deze fase vindt de start van normalisatie plaats van de inzet van personeel en middelen, maar ook de start van nabespreking en evaluatie. Daarnaast wordt de start van nazorg op psychologisch gebied voor cliënten en personeel tot deze fase gerekend, hoewel dit zeker eerder gestart kan worden indien daaraan behoefte is.

6.3. Beëindigen van ‘noodtoestand’

checklist

Het einde van de opgeschaalde situatie binnen de zorginstelling wordt bepaald door de voorzitter van het crisisteam. Hij kan geadviseerd worden door zijn teamleden, in het bijzonder de crisiscoördinator van de zorginstelling. De voorzitter of de crisiscoördinator van de zorginstelling is degene die regelmatig contact heeft met de GHOR, die aangeeft of de rampsituatie nog geldt. Wanneer besloten wordt tot afschaling over te gaan, zetten de crisisteamleden dit uit bij hun ‘afdeling’. Belangrijk is dat iedereen die betrokken is bij de crisis weet dat er afgeschaald wordt, ook eventuele mensen die thuis stand-by zijn.

Maak een afschalingsprocedure en stel vast wie er verantwoordelijk is voor welke afdeling.

6.4. Debriefing

checklist

Als het einde van de opgeschaalde situatie is afgekondigd, dient er een debriefing plaats te vinden. Dit vindt per voorkeur per afdeling plaats. Alle medewerkers van de zorginstelling worden hiervoor uitgenodigd. De medewerkers worden geïnformeerd over de stand van zaken. Ook wordt gelegenheid geboden tot het uitwisselen van ervaringen en wordt nagegaan of er behoefte is aan nazorg. Nazorg is primair de verantwoordelijkheid voor de direct leidinggevende, die daarvoor zo nodig expertise kan inroepen.

Stel een schema debriefing op.


52

6.5. Posttraumatische begeleiding voor personeel

checklist

Een schokkende gebeurtenis, zoals een ramp waarbij een zorginstelling moet evacueren en cliënten elders moeten verblijven, kan mensen enorm ontregelen. Mensen worden overvallen door allerlei emoties en de controle binnen de zorginstelling kan verloren raken. De aandacht bij zorgcontinuïteit gaat over het continueren van zorg, niet alleen tijdens een crisis maar ook daarna. De nazorgfase speelt daarom ook een belangrijke rol bij de voorbereiding op rampen. De gevolgen van rampen duren namelijk altijd langer dan men denkt. Wanneer een zorginstelling getroffen wordt door een ramp is dit niet alleen van invloed op de organisatie en cliënten van de zorginstellingen, maar ook het personeel wordt getroffen. Bij sommige personeelsleden kan een ramp zodanig van impact zijn dat zij hierdoor minder goed kunnen functioneren dan voorheen. Het is dan ook van belang dat hiervoor op tijd de juiste professionele begeleiding ingeschakeld wordt om verdere schade bij de medewerker te voorkomen. Hiertoe dient de mogelijkheid te worden geboden. Een BOT (bedrijfsomvangteam) kan zeer nuttig werk verrichten. Wel moeten de leden van het BOT geschoold zijn voor deze specifieke omstandigheden. Indien een organisatie te klein is om een BOT-team in te richten kan er overleg plaatsvinden met de GHOR/GGD. Zij kunnen psychosociale hulpverlening organiseren.

Beschrijf wie verantwoordelijk is voor het personeel op het gebied van psychosociale nazorg en stel hiervoor een procedure op.

6.6. Evaluatie Van elke crisis kan worden geleerd. Een goede en zorgvuldige evaluatie enige tijd na de crisis biedt hiervoor een goede kans. Aan de hand van informatie uit de debriefing en rapportages van de coördinatoren aan de voorzitter van het crisisteam kan de evaluatie plaatsvinden. Beschikbaarheid van evaluatieformulieren verhoogt de kwaliteit van de evaluatie.

checklist

Artsen, verzorgenden en verpleegkundigen analyseren samen met de medisch leidinggevenden de inhoud van de zorgverlening tijden de crisis. Van belang is dat alle betrokkenen direct na de crisis kunnen aangeven wat goed ging en wat minder goed verliep.

Stel een evaluatieprocedure op. Zorg dat er evaluatieformulieren beschikbaar zijn.


53

7.

Communicatie

Communicatie is erg belangrijk, zowel in koude als in de warme fase. In de preparatiefase worden zoveel mogelijk communicatieactiviteiten voorbereid. In deze fase wordt bijvoorbeeld een crisiscommunicatieplan opgesteld waarin de communciatievoorschriften en communicatiemiddelen beschreven worden. Daarnaast is het belangrijk om binnen de organisatie, maar ook naar de buitenwereld heldere communciatielijnen te benoemen. Ook is het zeer belangrijk te communiceren over het zorgen bedrijfscontinuïteitsplan om awareness te verkrijgen bij aan de zorginstelling verbonden personen. Tijdens de koude fase zijn 2 aspecten van communiceren van belang:  Externe communicatie (communicatie over planvorming en afspraken maken met externe partners zoals cliënten, gemeenten, hulpdiensten).  Interne communicatie (communicatie met de sleutelfunctionarissen en overige medewerkers zodat zij goed op de hoogte zijn van de planvorming en dat ze goed weten wat ze moeten doen tijdens een crisis).

checklist

Maak een lijst van de externe partijen (familie van cliënten, cliënten, pers, leveranciers, enz.) die men dient te informeren. Noteer op wie deze lijst beheert en op welke manier het beheer op deze lijst plaatsvindt en noteer waar deze beschikbaar wordt gemaakt. Noteer wie de contactpersonen (naam, (mobiel) telefoonnummer en mailadres) zijn van de externe partijen.

checklist

Het is verstandig dat ook andere locaties van de organisatie, of andere organisaties in de buurt op de hoogte zijn van de plannen en procedures. Enerzijds kunnen locaties en organisaties mogelijk plannen op elkaar aan laten sluiten. Anderzijds kan een locatie of organisatie die hulp wil bieden op deze wijze snel geïnformeerd worden over de crisisorganisatie van de organisatie in nood. Ook de hulpdiensten en de gemeente die de organisatie terzijde staan bij een ramp moeten weten welke maatregelen de organisatie zelf getroffen heeft.

Informeer andere locaties of organisaties voor verpleging en verzorging en de hulpdiensten en de gemeente over de plannen en procedures.

7.1. Communicatie over crisisorganisatie en plannen Een organisatie kan goede plannen hebben waarin precies staat beschreven wie wat moet doen. Maar als de medewerkers de plannen niet kennen, wordt het lastig. Een plan zonder communicatie is geen plan. Externe communicatie met de partners die betrokken zijn met het plan levert een betere


54

samenwerking op. Door regelmatig (bijv. 1 à 2 keer per jaar) een afspraak te maken met de externe partners over de stand van zaken, eventuele aanpassingen in het plan enz., kan men veel winst boeken. Interne communicatie houdt de medewerkers van de plannen op de hoogte. Interne communicatie is niet alleen van belang bij het verschijnen van een plan, maar moet op regelmatige basis plaatsvinden zodat de kennis beschikbaar en bekend blijft. Gebruik hierbij zoveel mogelijk informatiekanalen in de organisatie. Werkoverleg, informatieborden, folders, personeelsblad, intranet of internet. Zorg er ook voor dat de plannen en procedures makkelijk beschikbaar zijn voor de medewerkers, het liefst op de werkplek of afdeling. Een aanbeveling is de samenstelling van een crisismap of crisiskaarten met belangrijke informatie. Hierbij geldt dat de sleutelfunctionarissen behoefte hebben aan meer en specifiekere informatie dan de overige medewerkers. Sleutelfunctionarissen zullen bepaalde documenten van de organisatie nodig hebben, zoals plattegronden, het calamiteitenplan, het ontruimingsplan, het zorgen bedrijfscontinuïteitsplan, bereikbaarheidsgegevens van sleutelfunctionarissen, enz. Overige medewerkers hebben mogelijk voldoende aan een kaart waarop staat wat hun taken bij een ramp zijn en waar ze meer informatie hierover kunnen verkrijgen. Het is belangrijk dat alle medewerkers en andere betrokkenen goed geïnformeerd zijn over de crisisorganisatie en over de plannen en de procedures die hiervoor zijn gemaakt. Wanneer medewerkers hiervan goed op de hoogte zijn, voorkomt dit miscommunicatie tijdens een crisissituatie.

checklist

Naast de medewerkers moeten ook andere groepen op de hoogte zijn van de crisisorganisatie en de plannen. Nieuwe medewerkers verdienen speciale aandacht. Ook zij moeten op de hoogte gebracht worden van de crisisorganisatie. Het is aan te bevelen dit onderwerp op te nemen in het inwerkprogramma.

Breng nieuwe medewerkers op de hoogte van de plannen en procedures van de crisisorganisatie, bijvoorbeeld door het onderwerp op te nemen in het inwerkprogramma.

checklist

Cliënten en familieleden of contactpersonen van cliënten hebben niet dezelfde informatie nodig als de medewerkers. Cliënten en familieleden kunnen globaal worden geïnformeerd over de crisisorganisatie en de afspraken waar zij bij betrokken (kunnen) raken. Een ander aandachtspunt bij cliënten is dat de wijze van communiceren aansluit bij de belevingswereld. Het gebruik van symbolen, duidelijke instructies en het gerust stellen van cliënten kan helpen bij het informeren van cliënten.

Informeer cliënten en hun familieleden of contactpersonen over de maatregelen die de organisatie neemt bij een ramp. Laat de wijze van communiceren en de inhoud aansluiten bij de belevingswereld van cliënten en hun familieleden.


55

Communicatie tijdens een crisis Tijdens de warme fase zijn er 3 doelstellingen ten aanzien van crisiscommunicatie:  informatie verstrekken (aan direct betrokkenen, publiek, media, enz.);  beperken van schade (voorbereidingen treffen en schade beperken door (direct) betrokkenen);  geven van betekenis (invulling vanuit de behoefte van de samenleving, aansluiten bij de woorden die worden geuit). Feiten rondom een ramp moeten zo duidelijk mogelijk zijn voor de betrokken hulpverleners. Ontbrekende informatie moet worden verzameld bij de sleutelfunctionarissen die over de betreffende informatie beschikken. In de eerste uren na de melding van de ramp zal doorgaans steeds meer informatie beschikbaar komen. Deze informatie moet adequaat worden verwerkt en verspreid over degenen die informatie nodig hebben, zowel intern als extern. Het belangrijk dat de communicatie en de informatiestromen tijdens een ramp goed verlopen. Ook dit moet de organisatie voorbereiden en opnemen in de plannen en procedures.

7.2. Interne communicatie tijdens de crisis Interne communicatie richting medewerkers is van groot belang om personeel op de hoogte te houden van de situatie en de achtergrond van de crisis, de getroffen maatregelen, de verwachte inzet en handelswijze van het personeel. Dat is in het bijzonder het geval wanneer de crisis ook van invloed is op de (arbeids-)veiligheid van het personeel (overstroming, pandemie, brand). Het afdelingshoofd kan hierin een sleutelrol vervullen. Afhankelijk van de aard en de duur van de crisis, kunnen de volgende communicatiemiddelen worden ingezet:  informatiebijeenkomsten personeel, op afdeling of centraal;  intranet, indien nog in de lucht;  heel korte nieuwsbrieven, ter plaatse uitgedeeld;  korte mededelingen op het mededelingenbord;  brieven op het huisadres van medewerkers (eigenlijk alleen van toepassing bij een pandemie).

7.3. Externe communicatie tijdens een crisis Belangrijke voorwaarden om met de buitenwereld te communiceren zijn:  relevante telefoonnummers, faxnummers, e-mailadressen enz. zijn bekend: o leden Beleidsteam/Operationeel team; o personeel dat opgeroepen moet worden; o noodnetnummers; o algemeen Commandant Geneeskundige Zorg; o lokale en landelijke media;  beschikbaarheid portofoons;  telefoontoestellen en piepers zijn goed onderhouden;  printers zijn goed onderhouden en er is extra inkt en papier.


56

checklist

Om de informatie en communicatie over de ontwikkeling van de crisis goed te laten verlopen zijn duidelijke afspraken hierover noodzakelijk. Voor alle medewerkers en sleutelfunctionarissen moet duidelijk zijn wie met wie waarover communiceert. Daarbij is het crisisteam het knooppunt van informatie. Belangrijk is dat medewerkers ook de middelen hebben om te communiceren.

Verhelder de informatiestromen en communicatiestructuren bij een crisis. Laat een communicatiemedewerker of -afdeling hier duidelijke afspraken over maken en deze in de plannen en procedures over de crisisorganisatie opnemen.

checklist

Bij een crisis is het geven van adequate en tijdige voorlichting aan medewerkers, cliënten en familieleden van cruciaal belang. Incomplete informatie kan grote (negatieve) gevolgen en escalatie van de crisis tot gevolg hebben. De juiste communicatie kan de-escalerend werken. In de afspraken en procedures legt de organisatie vast wanneer ze medewerkers, cliënten en familieleden informeert. Een medewerker communicatie of de communicatieafdeling kan de voorlichting aan medewerkers, cliënten, familieleden en betrokkenen bij een crisis voorbereiden.

Organiseer de voorlichting aan medewerkers, cliënten, familieleden en betrokkenen bij een ramp goed. Laat een communicatiemedewerker of - afdeling hier duidelijke afspraken over maken en deze in de procedures opnemen.

7.4. Communicatie met de pers Ten tijde van (het ontstaan van) een ramp komt de zorginstelling in aanraking met de pers. Coördinatie van deze contacten is essentieel. Het is noodzakelijk dat slechts één of een zeer beperkt aantal functionarissen zorg draagt voor alle contacten met de pers. Andere medewerkers mogen niet met de pers communiceren. Hiermee kan voorkomen worden tegenstrijdige of onjuiste informatie naar buiten wordt gebracht. Bovendien heeft de gemeente een centrale rol in voorlichting over de crisis, dus de zorginstelling dient nauw overleg te voeren met gemeente en GHOR. Daarnaast is het belangrijk om te beschikken over actuele perslijsten waarmee de juiste media kunnen worden benaderd. Zorg ervoor dat de pers niet op de afdelingen komt. Dit kan worden voorkomen door de pers in een aparte ruimte op te vangen. Het is belangrijk om tijdens een crisis te monitoren of de juiste informatie door de pers gecommuniceerd wordt. Dit kan leiden tot aanpassing van de voorlichting aan de pers.


57

checklist

Informeer andere locaties of organisaties voor verpleging en verzorging en de hulpdiensten en de gemeente over de plannen en procedures.

7.5. Afstemming hulpdiensten, overheid en zorginstelling Wanneer de rampenbestrijdingsorganisatie van de hulpdiensten en de overheid wordt ingeschakeld, zal de zorginstelling te maken krijgen met hun communicatieprocessen. Enkele voorbeelden:  De brandweer laat de bevolking alarmeren wanneer er acuut gevaar dreigt.  De burgemeester of de (pers)voorlichter van de gemeente zal de pers en media te woord staan.  In sommige gevallen wordt er een centraal informatienummer voor pers en publiek opengesteld. Het voorkomt onder meer dat bezorgde familieleden naar de organisatie bellen.  Van opgevangen cliënten registreert de gemeente de gegevens en licht indien nodig en wenselijk de familie in.

checklist

Stem met de gemeente af welke processen er plaats vinden op het gebied van communicatie en voorlichting tijdens een ramp. Stem tijdens een ramp de communicatie en voorlichting naar betrokkenen en de pers af met (de voorlichter van) de gemeente.

checklist

Het is van belang dat er afstemming plaats vindt tussen de gemeente en de organisatie op het gebied van communicatie. Zowel in voorbereidende zin als tijdens een ramp.

Stel een alomvattend crisiscommunicatieplan op, schakel daarvoor (indien aanwezig) de afdeling communicatie in. Stem het af met de GHOR en (via de GHOR) met de veiligheidsregio.


58

8.

Implementatie en borging

8.1. Integratie plannen In voorgaande hoofdstukken van de leidraad zijn veel aanbevelingen gedaan hoe een zorginstelling zich het beste kan voorbereiden op het continueren van zorg bij een ramp. Maar hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat de leidraad COBRA Zeeland geïmplementeerd wordt? En op de lange termijn: hoe zorgt een organisatie ervoor dat de afspraken en procedures over zorgcontinuïteit actueel en onder de aandacht blijven? Organisaties voor verpleging en verzorging beschikken over verschillende plannen die ingaan op calamiteiten en veiligheid, zoals een bedrijfsnoodplan, evacuatieplan, BHV-plan, ontruimingsplan, enz. De zorgcontinuïteit bij een ramp is nauw verbonden met deze onderwerpen en plannen. Door de aanbevelingen uit de leidraad COBRA Zeeland te integreren in deze plannen, ontstaat er een natuurlijke verbinding tussen zorgen bedrijfscontinuïteit en de andere onderwerpen rondom veiligheid en rampenbestrijding.

checklist

Eventueel kan een organisatie ook een apart plan opstellen, een zorgen bedrijfscontinuïteitsplan waarin alle maatregelen worden beschreven die de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp kunnen waarborgen. Geef dan wel speciale aandacht aan de relatie met de andere plannen over calamiteiten en veiligheid.

Beschrijf de maatregelen die de organisatie neemt om de continuïteit van zorg en bedrijf bij een ramp te waarborgen in één of meerdere plannen (bijvoorbeeld een zorgcontinuïteitsplan).

8.2. Rol management De eerste stap bij het implementeren van de leidraad COBRA Zeeland en de zorgen bedrijfscontinuïteit is het overtuigen van het management van de noodzaak en het belang van het onderwerp. Het gaat hierbij niet alleen om de wettelijke regelingen waar de organisatie aan moet voldoen, maar ook om de maatschappelijke verantwoordelijkheid die een organisatie heeft. Daarnaast blijkt uit de praktijk dat veiligheid een steeds belangrijker onderwerp in de zorg wordt. Cliënten en hun familie stellen steeds hogere eisen aan de veiligheid en willen dat de organisatie hier maatregelen voor treft. De checklist COBRA Zeeland is een hulpmiddel om het management of anderen te helpen bij het nemen van hun verantwoordelijkheden ten aanzien van de organisatie. Met het invullen van de checklist krijg je een idee of en in hoeverre een organisatie voorbereidingen heeft getroffen voor de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp.


59

checklist

Laat degenen die overtuigd moeten worden van het belang van zorgen bedrijfscontinuïteit de checklist COBRA invullen en bespreek met hen de resultaten.

checklist

Betrek het management bij het implementeren van de leidraad COBRA. Het gaat immers om afspraken en procedures die van levensbelang zijn wanneer de organisatie in nood is. Ook zullen managementleden een belangrijke rol hebben in de crisisorganisatie. We adviseren daarom dat één van de managementleden het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit in de portefeuille opneemt. Hij of zij fungeert dan als een opdrachtgever voor het project van het implementeren van de leidraad COBRA. Deze persoon kan tevens de overige managementleden op de hoogte houden van vorderingen of benodigde beslissingen in het managementoverleg brengen.

Zorg ervoor dat één van de managementleden het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit in de portefeuille heeft. Maak deze persoon verantwoordelijk voor de implementatie van de leidraad COBRA of de zorgen bedrijfscontinuïteit (opdrachtgever).

checklist

Het management van de zorginstelling moet de randvoorwaarden realiseren die nodig zijn om het project tot een succesvol einde te brengen. Dit betekent dat er mensen en middelen en eventueel andere zaken beschikbaar moeten zijn om met het implementeren van de leidraad COBRA aan de slag te gaan. Ook moet het management van de organisatie de projectopdracht duidelijk definiëren. Wat moet het resultaat zijn? Gebruik hierbij het SMART-principe. De projectopdracht moet Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn.

Stel een duidelijke projectopdracht op (SMART-geformuleerd) en zorg ervoor dat er voldoende mensen en middelen beschikbaar zijn om het gewenste resultaat te behalen.

8.3. Projectleider, projectgroep en medewerkers Projectleider Bij het implementeren van de leidraad COBRA Zeeland is projectmanagement nodig. Bij het project zullen veel mensen betrokken zijn en onderlinge afstemming is noodzakelijk. Het project zal tot het gewenste resultaat moeten leiden. Het is belangrijk dat de projectleider de voortgang bewaakt en de juiste mensen erbij betrekt. Hij of zij stemt de verschillende activiteiten op elkaar af en is verantwoordelijk voor de afronding. Voor een zorginstelling komen de volgende functies in aanmerking voor het projectleiderschap: facilitair manager, zorgmanager en coördinator/hoofd BHV.


60

checklist

Wijs een projectleider aan die de regie heeft en houdt op het implementeren van de leidraad COBRA, dan wel het treffen van de voorbereidingen op de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp.

Projectgroep De projectleider heeft een projectgroep nodig die bestaat uit belangrijke functionarissen die betrokken zijn bij de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp. Denk hierbij aan functionarissen uit de BHVorganisatie, zorgmanagers, communicatiemedewerkers, medewerkers P&O, medewerkers van de ondersteunende afdeling(en), enz. Elk lid van de projectgroep heeft een eigen aandachtsgebied waar hij of zij in thuis is.

checklist

Het is de taak van de projectgroep om, onder leiding van de projectleider, de leidraad COBRA Zeeland te implementeren. De leden van de projectgroep zullen niet alles zelf (moeten) doen. Zij kunnen ook andere mensen of afdelingen aan het werk zetten om deelactiviteiten uit te voeren.

Stel een projectgroep samen met de juiste samenstelling en een onderlinge taakverdeling.

Plan van aanpak Eén van de eerste dingen die de projectgroep kan doen is het inventariseren van de werkzaamheden en het opstellen van een plan van aanpak. De checklist COBRA Zeeland kan de projectgroep gebruiken om in kaart te brengen welke aspecten van de zorgen bedrijfscontinuïteit wel en welke nog niet zijn geregeld. Naar aanleiding van de inventarisatie kan de projectgroep de taken verdelen.

checklist

Het plan van aanpak zal ook aandacht moeten schenken aan de communicatie over de vorderingen en resultaten van het project. Zorg- en bedrijfscontinuïteit is een onderwerp dat alle medewerkers aangaat en waarbij alle medewerkers een rol hebben. Hoe meer informatie zij krijgen tijdens het project, hoe meer medewerkers betrokken raken. Ze begrijpen de informatie beter en pakken de plannen beter op. Probeer hierbij de verschillende informatiekanalen binnen de organisatie te gebruiken, zoals (werk)overleggen, informatieborden, folders, het personeelsblad, intranet of internet.

Stel als projectgroep een plan van aanpak op. Geef hierbij ook aandacht aan de communicatie over de vorderingen en resultaten van het project.


61

checklist

Participatie medewerkers Alle medewerkers van een zorginstelling krijgen te maken met de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp. De afspraken en procedures die een organisatie maakt moeten voor iedereen logisch en uitvoerbaar zijn. Om dit te bereiken adviseren we om medewerkers bij het opstellen van de plannen te betrekken. Een afdeling kan bijvoorbeeld zelf een procedure opstellen hoe het de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp kan realiseren. Ook kun je ontwikkelde plannen en procedures door medewerkers laten toetsen op toepasbaarheid en uitvoerbaarheid in de praktijk.

Betrek medewerkers bij het opstellen van plannen over de zorgen bedrijfscontinuïteit en/of laat hen een bijdrage leveren aan de plannen.

8.4. Borging

checklist

Het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit blijft altijd aandacht vragen. Organisaties moeten afspraken en procedures blijven actualiseren en oefenen. Om dit te borgen moet de verantwoordelijkheid voor de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp aan een functionaris worden toegewezen. Functionarissen die hier voor in aanmerking komen zijn de facilitair manager, de zorgmanager en de coördinator/hoofd BHV. Hij of zij zorgt er in het vervolg voor dat de zorgen bedrijfscontinuïteit onder de aandacht blijft.

Formaliseer de verantwoordelijkheid voor het onderwerp ‘zorgen bedrijfscontinuïteit bij rampen’ in de functie(beschrijving) van een functionaris. Laat deze functionaris het onderwerp in ontwikkeling en onder de aandacht houden.

Beheer De inhoud van een plan heeft geen eeuwigheidswaarde. Door verbouwingen, het wijzigingen van telefoonnummers of afspraken en wijzigingen in de organisatiestructuur kan een (zorgen bedrijfscontinuïteits)plan niet meer aansluiten bij de realiteit. Om dit te voorkomen zal een functionaris het plan beheren. Beheer is datgene dat je vooraf moet doen om ervoor te zorgen dat alles blijft werken. Onder het beheer van een plan vallen onder andere de volgende activiteiten:  verspreiden van het plan;  overzicht bijhouden van de bezitters van het plan en/of de plekken waar het plan is (op afdelingen);  gegevens, telefoonnummers, procedures en afspraken checken op actualiteit;  wijzigingen in het plan doorvoeren en nieuwe versies uitbrengen;  het onderhoud van materialen of middelen die ingezet worden bij zorgcontinuïteit.


62

checklist

Maak een functionaris of afdeling verantwoordelijk voor het beheer van het (zorgen bedrijfscontinuïteits)plan.

checklist

Kwaliteitssysteem (HKZ) Het opnemen van het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit in het kwaliteitssysteem van de organisatie is een handige manier om dit onderwerp in de organisatie te borgen en onder de aandacht te houden. Het kwaliteitssysteem Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) kan hierbij nuttig zijn.

Neem het onderwerp zorgen bedrijfscontinuïteit op in het kwaliteitssysteem en/of de periodieke planning- en controlecyclus van de organisatie.

Opleiden, trainen en oefenen Nadat de afspraken en procedures opgesteld zijn moeten alle medewerkers goed in staat zijn hun taken bij een ramp uit te kunnen voeren. Het opleiden, trainen en oefenen is hierbij onmisbaar.

checklist

Houd deze volgorde aan: eerst opleiden, dan trainen, dan oefenen (OTO).

checklist

Maak een meerjaren OTO-beleidsplan.

checklist

Bij opleiden, trainen en oefenen denken we vaak aan een ontruimingsoefening. Maar er zijn nog veel meer manieren om op te leiden, te trainen of te oefenen (OTO). De volgorde is belangrijk. Eerst moeten medewerkers weten wat ze moeten doen (opleiden). Dan moeten ze hun kennis in praktijk brengen en blijven herhalen (trainen). Als laatste komt pas het oefenen ‘in het echt’, met een realistisch scenario.

Maak een jaarplan OTO.


63

checklist

Het organiseren van een goede oefening is niet makkelijk. Een oefening legt veel beslag op de medewerkers en de cliënten. Een crisisoefening brengt mogelijk ook veel onrust bij de cliënten. Oefeningen moet je dus niet te vaak (willen) doen. Er zijn ook andere manieren om met de zorgen bedrijfscontinuïteit bezig te zijn:  Procedures checken: kloppen alle nummers van de telefoonlijst nog, werkt de bereikbaarheidsdienst, weten medewerkers wat hun taak is bij een ramp?  Casusbespreking: ‘droog oefenen’ met het crisisteam of een afdeling waarin een casus of scenario wordt besproken en iedereen aangeeft wat hij of zij in de praktijk zou doen.  Afdeling ontruimen zonder tijdsdruk: de medewerkers van een afdeling brengen alle cliënten naar de verzamelplaats, zonder tijdsdruk en zonder paniek. Zijn er voldoende mobiliteitsmiddelen om de cliënten te vervoeren? Weten alle medewerkers wat ze moeten doen?  Organiseer: ‘De week van de continuïteit’, een week waarin er met verschillende activiteiten aandacht is voor de zorgen bedrijfscontinuïteit.  Sluit aan bij opleidingen of trainingen die er al zijn, zoals de opleiding voor BHV’ers.

Organiseer regelmatig activiteiten in het kader van opleiden, trainen en oefenen met de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp. Betrek hierbij de opleidingsmedewerker of -afdeling.

checklist

De hulpdiensten en de overheid trainen en oefenen ook regelmatig hun procedures en plannen. Mogelijk kan een zorginstelling aansluiten bij een dergelijke oefening. De GHOR organiseert regelmatig oefeningen voor het geneeskundige deel van de rampenbestrijding. Een oefening samen met de gemeente is ook mogelijk. Stem voor deze oefeningen af met GHOR Zeeland en met de Ambtenaar Openbare en Veiligheid van de gemeente. Ook hierbij geldt dat de medewerkers eerst opgeleid en getraind moeten zijn voordat een organisatie aan een dergelijke oefening mee kan doen.

Inventariseer de mogelijkheden om mee te doen met een oefening van de GHOR of de gemeente.

Samenwerking en afstemming met de GHOR kan een zorginstelling helpen bij het treffen van voorbereidingen op de zorgen bedrijfscontinuïteit. Medewerkers van de GHOR zijn deskundig op het gebied van rampenbestrijding en de zorgen bedrijfscontinuïteit. Ze hebben met veel verschillende zorginstellingen contact over deze onderwerpen. De GHOR kan een organisatie op weg helpen met informatie, adviezen of contacten. Wanneer de plannen (bijna) klaar zijn kan de GHOR ze beoordelen op verschillende onderdelen. Denk vooral aan de aansluiting op de rampenbestrijdingsorganisatie van de hulpdiensten en de overheid. De GHOR is dan ook meteen op de hoogte van de maatregelen die de organisatie heeft getroffen voor het waarborgen van de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp.


64

checklist

Stem af met de GHOR bij het treffen van voorbereidingen op de zorgen bedrijfscontinuïteit bij een ramp.


65

9.

GHOR

Soms zal er bij een grootschalig incident sprake zijn van evacuatie of ontruiming van een buurt, wijk of stadsdeel. Vooral bij grootschalige evacuatie of ontruiming ligt de betrokkenheid van de zorginstelling voor de hand: in elk te definiëren evacuatiegebied of rampgebied kunnen (cliënten van) zorginstellingen worden en kunnen zowel klanten als medewerkers van de zorginstelling direct te maken krijgen met de gevolgen van grootschalige calamiteiten. In het kader van de hulpverlening kan de GHOR een beroep doen op extramurale zorgverlening. Concreet zal een verzoek van de GHOR aan een zorginstelling gaan over de volgende zaken:  Het beschikbaar stellen van verpleegkundig personeel en/of ruimte voor de opvang van hulpbehoevende evacués (niet-hulpbehoevende evacués worden opgevangen door medewerkers van de gemeente en het Rode Kruis).  Het beschikbaar stellen van verpleegbedden en/of andere (verpleeg)middelen.  Het aanleveren van gegevens over specifieke, verminderd zelfredzame cliënten binnen een te evacueren of te ontruimen rampgebied. De GHOR kan een beroep doen op de instelling voor extramurale zorgverlening. De beslissing dat een instelling aan de GHOR assistentie verleent ligt bij de Raad van Bestuur van de instelling voor extramurale zorgverlening. De instelling voor extramurale zorgverlening kent een zorgplicht jegens haar cliënten (individueel gebonden zorg). Deze zorgplicht kan uiteraard door een externe calamiteit in een ander daglicht komen te staan, maar wordt in beginstel niet opgeheven door bijvoorbeeld een grootschalige evacuatie, waarbij ook cliënten van de instelling hun woning dienen te verlaten. In voorkomend geval kan er dan sprake zijn van (naar een opvangcentrum) verplaatste zorg. Daarnaast kan de Raad van Bestuur van de instelling voor extramurale zorgverlening uit het oogpunt van maatschappelijke verantwoordelijkheid bij calamiteiten ook niet-individueel gebonden zorg verlenen, bijvoorbeeld in de vorm van hulp in een opvangcentrum of hulp aan geëvacueerde bewoners van bijvoorbeeld een verpleeghuis of ziekenhuis. De hulpverlening door de instelling voor extramurale zorgverlening bij rampsituaties kan daarom gebaseerd zijn op de normale zorgplicht jegens haar cliënten, maar ook op maatschappelijke verantwoordelijkheid.

checklist

Een verzoek om assistentie bij hulpverlening na een grootschalige calamiteit wordt altijd gedaan door of namens de eerstverantwoordelijke binnen de GHOR: Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg (SAGZ). Dit verzoek komt bij de instelling voor extramurale zorg binnen via een exclusief voor dit doel beschikbaar telefoonnummer (bereikbaar 24 uur per dag, 7 dagen per week).

Geef aan de GHOR door welk nummer 24 uur per dag beschikbaar is voor het ontvangen van een verzoek tot ondersteuning. Borg de bereikbaarheid hiervan binnen de organisatie.


66

Door de Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg wordt exact aangegeven welke hulpverlening van de instelling wordt gevraagd, c.q. op welke locatie de medewerkers van de instelling zich moeten melden, dan wel op welke locatie verpleeghulpmiddelen moeten worden geleverd of aan wie NAW-gegevens van verminderd zelfredzame cliënten moeten worden verstrekt. Tevens geeft de SAGZ aan op welke wijze de GHOR voor de instelling bereikbaar zal zijn.

9.1. GHOR4all

checklist

Maak een overzicht van relevante cliëntgegevens.

checklist

Voor de informatie-uitwisseling tussen de zorginstelling en de GHOR beschikt de GHOR over de applicatie GHOR4all waarmee alle relevante informatie over de zorginstelling op het gebied van zorgcontinuïteit vastgelegd kan worden. Wanneer GHOR4all volledig is ingevuld, beschikt de zorginstelling over een complete en actuele status van het continuïteitsplan. Dat maakt het dus eenvoudig inzichtelijk waar de voorbereiding goed op minder goed is georganiseerd. Bovendien geeft GHOR4all inzicht in belangrijke organisatiegegevens, zoals NAW-gegevens, contactpersonen, capaciteitsgegevens en specificaties van bewonersgroepen. Deze gegevens zijn van belang om een crisis gecoördineerd te kunnen bestrijden. Een periodieke update zorgt ervoor dat zowel de zorginstelling als de hulpdiensten steeds over up to date informatie beschikken waarvan zowel de instelling als de cliënten voordeel hebben als er zich een crisissituatie voordoet.

Vul GHOR4all in overleg met de GHOR en beheer het daarna zodat de gegevens up to date blijven.


67

10. Gebruikte literatuur en bronnen Literatuur en notities  GHOR Zeeland (april 2012) Meso-Continuïteitsplan zorg  GHOR Zeeland (april 2012) Beleidsplan COBRA Zeeland  GHOR Groningen (2007) Leidraad COBRA  GHOR Brabant-Noord (december 2010) Leidraad zorgcontinuïteit  OTO-toolkit (april 2011) Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector  Catreal (juni 2012) BIA vragenlijst ten behoeve van opstellen continuïteitsplan  Inspectie voor de gezondheidszorg (Den Haag, april 2004) Voorbereiding op calamiteiten nog niet op orde - Een onderzoek binnen acht instellingen voor verpleging en verzorging naar de voorbereiding op een grote calamiteit en de continuering van zorgverlening  ZonMw (2009) Leidraad ZiROP Wettelijke regelingen - Arbeidsomstandighedenbesluit (Arbobesluit) - Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) - Bouwbesluit - Gemeentelijke Bouwverordening - Wet veiligheidsregio’s - Kwaliteitswet zorginstellingen - Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (Wet BIG) - Wet op de medische hulpmiddelen


68

11. Afkortingen AC-Bw AC-Bz AC-Gz AOV ANP AROP BCM BHV BIA BIG BOT CIb COBRA CoPI GBT GGD GGZ GHOR GMK GRIP GROP HaROP HKZ ICT IGZ LCI MKA MTU NHG NVI NVZA OTO OvD OvD-G OvD-M P&O PG POG PSHOR RAV RBT RIE

Algemeen Commandant Brandweer Algemeen Commandant Bevolkingszorg Algemeen Commandant Gezondheidszorg Ambtenaar Openbare orde en Veiligheid Algemeen Nederlands Persbureau Ambulance Rampen Opvang Plan Bedrijfscontinuïteitsmanagement Bedrijfshulpverlening Business Impact Analyse Beroepen Individuele Gezondheidszorg Bedrijfs Opvang Team Centrum Infectieziektebestrijding COntinuïteit Bij Rampen Coördinatie Plaats Incident Gemeentelijke Beleidsteam Gemeenschappelijke GezondheidsDienst Geestelijke Gezondheidzorg Geneeskundige Hulpverlenings Organisatie in de Regio Gezamenlijke Meld Kamer Gecoördineerde Regionale IncidentenbestrijdingsProcedure GGD Rampen Opvang Plan Huisartsen Rampen Opvang Plan Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector Informatie Communicatie Technologie Inspectie voor de Gezondheidszorg Landelijke Coördinatiestructuur Infectieziektebestrijding Meldkamer Ambulancezorg Maximaal Toelaatbare Uitvalsduur Nederlands Huisartsen Genootschap Nederlands Vaccin Instituut Nederlandse Vereniging van Ziekenhuisapothekers Opleiden, trainen, oefenen Officier van Dienst Officier van Dienst Geneeskundig Officier van Dienst Meldkamer Personeel & Organisatie of Personeel & Opleiding Publieke Gezondheidszorg Preventieve openbare gezondheidszorg Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Regionale Ambulance Voorziening Regionaal Beleids Team Risico- Inventarisatie en -Evaluatie


69

RIVM ROL ROP ROT SAGZ SARS SMART VNOG VRZ VWA WIP WPG WRZO WTZi ZiROP

Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu Regionaal Operationeel Leider Rampen Opvang Plan Regionaal Operationeel Team Strategisch Adviseur Geneeskundige Zorg Severe Acute Respiratory Syndrome (ernstig, acuut respiratoir syndroom) Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden Veiligheidregio Noord- en Oost Gelderland Veiligheidsregio Zeeland Voedsel en Waren Autoriteit Werkgroep Infectie Preventie Wet publieke gezondheid Wet rampen en zware ongevallen Wet toezicht zorginstellingen Ziekenhuis Rampen Opvang Plan


70

Leidraad COBRA Zeeland

Recommend Documents