Budapesti Gazdasági Főiskola
Külkereskedelmi Főiskolai Kar Nemzetközi Kommunikáció Szak UDL tagozat Public Relations szakirány
„KÖZSZOLGÁLATBAN” A PR Tanulmány a berlini köztisztasági vállalat arculatépítő kampányáról
Készítette: Uhri László 2006 Budapest, 2006
Bevezetés .................................................................................................................................... 4 Elméleti háttér ........................................................................................................................... 7 A szervezeti struktúra.......................................................................................................... 7 A PR szerepe a szerkezetváltásnál.................................................................................... 10 Belső kommunikáció .......................................................................................................... 11 A szervezeti magatartás ..................................................................................................... 14 Mini esettanulmány .......................................................................................................... 15 Arculat................................................................................................................................. 16 A vállalati arculat ............................................................................................................. 16 A PR munka tervezése ....................................................................................................... 20 A PR munkafolyamata ..................................................................................................... 21 A PR és a reklám viszonya ................................................................................................ 22 A BSR szerkezetváltása ........................................................................................................... 24 Az okok................................................................................................................................ 24 A szerkezetváltás folyamata .............................................................................................. 25 Humánpolitika.................................................................................................................... 27 Összefoglalás ....................................................................................................................... 28 A kampány ............................................................................................................................... 29 Kutatás ................................................................................................................................ 29 A koncepció......................................................................................................................... 32 Megvalósítási koncepció .................................................................................................. 33 Eszközrendszer................................................................................................................. 34 Kreatív stratégia ............................................................................................................... 35 Célcsoportok szegmentálása ............................................................................................ 35 A BSR színe a narancssárga............................................................................................. 35 Első fázis (1999 tavasz és nyár) ......................................................................................... 36 Kommunikációs mix ........................................................................................................ 40 Szponzoráció .................................................................................................................... 41 Kormányzati, közösségi kapcsolatok a BSR „We kehr for you” kampányában.............. 42 A második fázis (1999 ősz és tél) ....................................................................................... 43 Kommunikációs mix. ....................................................................................................... 44 A harmadik fázis (2000 tavasz és nyár)............................................................................ 46 Kommunikációs mix ........................................................................................................ 48 A kampány értékelése.............................................................................................................. 49 A kampány értékelése részleteiben................................................................................... 52 A BSR megítélése ............................................................................................................ 52 A BSR dolgozóiról alkotott kép ....................................................................................... 53 Berlin tisztaságához kapcsolódó attitűdök és a lakosság környezettudatos magatartása. 54 Sajtókapcsolatok................................................................................................................. 56 Konklúziók ............................................................................................................................... 57
A kampányból levonható következtetések a magyar közszolgáltatók számára ........... 58 1. sz. melléklet.......................................................................................................................... 60 2. sz. melléklet.......................................................................................................................... 63 3. sz. melléklet.......................................................................................................................... 72 4. sz. melléklet.......................................................................................................................... 81 Irodalomjegyzék ...................................................................................................................... 87
3
Bevezetés Szakdolgozatom témájául egy olyan területet választottam, amelyben a PR szakma nem tudott igazán kiteljesedni Magyarországon. Ez a terület a köztisztaság területe, amely számos szakmai ágat foglal magába, a hulladékgazdálkodástól a téli hó eltakarításig. Mivel jelenleg ezen a területen dolgozom, így bizonyos rálátásom van arra, hogy milyen PR folyamatok tapasztalhatók a magyarországi köztisztasági szakma berkein belül. A nyugat-európai köztisztasági vállalatok PR tevékenységét tanulmányozva arra a következtetésre jutottam, hogy legjobban egy kiválasztott európai vállalat kommunikációs kampányán keresztül tudom bemutatni, hogy milyen irányba kellene Magyarországon elmozdulni. A közelmúltban a köztisztasági vállalatok körében a PR tevékenység jelentősége felértékelődött. Ennek oka több tényezőben keresendő. A nyugati társadalmakban egyre nagyobb súllyal jelenik meg a környezettudatos gondolkodásmód, amely a politikai elitet arra ösztönzi, hogy szigorúbbnál szigorúbb szabályozásokat vezessenek be. A szigorúbb szabályozás komplexebb tevékenységet eredményezett a hulladékgazdálkodás, a közúttisztítás és a téli munka területén. A legnagyobb változások azonban a hulladékgazdálkodás területén mentek végbe. A hulladékgazdálkodás szerves részévé vált a hulladékhasznosítás, s ez kihatott mind a hulladék begyűjtésére, mind ártalmatlanítására. A szelektív hulladékbegyűjtés, ma már professzionálisabb kommunikációt igényel a köztisztasági vállalatoktól, mint korábban, mikor is a hulladék keletkezésével és annak útjával nemigen törődött a társadalom. A fogyasztói társadalom által termelt hulladékhegyek és az urbanizáció rohamos terjedése már nemcsak a zöldszervezetek, hanem a politika figyelmét is ráirányította a hulladékproblémára. Ma már rendkívül nagy felületen kell kommunikálni a vállatoknak környezetükkel. Példaként lehet említeni a hulladékégetés témakörét, amely erősen megosztja az érdekgazdákat. A modern füstgáztisztítóknak köszönhetően, napjainkban igen kis szennyezőanyag kibocsátás mellet lehet a hulladékból elektromos áramot, illetve távhőt előállítani. A fentiek ellenére, a társadalomban nagymértékű ellenállás tapasztalható az égetőkkel szemben, ezért azok létesítése, komoly PR munkát követel a kormányzatoktól, önkormányzatoktól és a szolgáltatóktól. De megemlíthetjük a téli munkát is, ahol a síkosság mentesítésnél használt anyagok esetében felmerülő környezetvédelmi problémák kezelése kíván erőteljes kommunikációt a vállalatok részéről. A szelektív hulladékgyűjtés ugyan meglehetősen népszerű a lakosság körében, gazdaságossága azonban sok tekintetben megkérdőjelezhető a köztisztasági vállalatok számára. Ezért a köztisztasági vállalatok
4
igyekeznek gazdaságilag optimalizálni a szelektívgyűjtéssel kapcsolatos tevékenységüket és kihasználni a szelektívgyűjtésben rejlő imázs növelő lehetőségeket. A szelektívgyűjtés Európában szinte mindenhol a köztisztasági vállalatok arculatának egyik fő építőeleme. Elmondható, hogy a jó PR munka, e területen is elengedhetetlen feltétele a sikeres vállalatirányításnak. A köztisztasági vállalatokat azonban, nemcsak a kiszélesedett tevékenységi spektrum és a környezet növekvő információs igénye ösztökélte PR tevékenységük újrafogalmazásához, hanem a piaci liberalizáció. Tudni kell, hogy Európában a köztisztasági vállalatok közszolgáltatók, vagyis egy ország, egy bizonyos területének, kizárólagosságot élvező szolgáltatói. A tevékenységi terület komplexé válásának köszönhetően azonban, bizonyos területeken, megjelentek a piaci alapokon működő konkurens multinacionális kihívók. Az Európai
Unió
liberalizációs
törekvései
is
egyre
nehezebb
helyzetbe
hozzák
a
közszolgáltatókat. A közszolgáltatás feladatköre – ahogyan az, nevében is benne rejlik –, a köz szolgálata, vagyis nem helyezheti piacpolitikáját kizárólag piaci alapokra. Az egyes tevékenységi körökre specializált konkurencia, egyértelmű versenyelőnnyel bír azokon a területeken, ahol a piac megnyílik. Természetesen a közszolgáltatók mindenáron próbálják védeni meglévő monopolhelyzetüket, ezért erőteljesen lobbiznak a nemzeti kormányoknál, illetve az EU bizottságnál. Ezzel párhuzamosan felismerték azt is, hogy a teljesen biztos monopolhelyzetre épülő régi szervezeti struktúrájuk nem maradhat meg érintetlenül, szemléletváltásra is szükség van. A szemléletváltás elsősorban a vállalatirányítást és a vállalat szerkezeti rendszerét érinti. A szerkezetváltozások természetesen Európa különböző szegleteiben, különböző gyorsasággal mennek/mentek végbe. A cél azonban minden esetben azonos, rugalmasan felvenni a versenyt az egyes területeken megjelenő kihívókkal. Ehhez a célhoz elengedhetetlen, hogy az adott vállalatnak legyen megfelelő PR stratégiája és legyenek PR szakemberei. A köztisztasági közszolgáltatóknál tehát, a környezet információs igénye és a piaci kényszer együttesen kívánja meg a modern PR munkát. Természetesen a nyugat-európai köztisztasági közszolgáltatók felépítése és kommunikációs gyakorlata között is mutatkoznak kisebb, nagyobb különbségek. Ez elsősorban az eltérő szolgáltatási spektrumnak, valamint a különböző gazdaságtörténeti és kulturális fejlődésnek köszönhető. Németországban, Ausztriában és a skandináv országokban a környezetvédelem igen erős pozíciót vívott ki magának, s ez megmutatkozik a hulladékgazdálkodás területén is. Ezekben az országokban talán a legfejlettebb a szelektívgyűjtési rendszer. Ennek köszönhetően a társadalom nagyobb figyelemmel viseltetik a köztisztasági vállatok, azon belül is a közszolgáltatók iránt. Ennek 5
tudatában a köztisztasági közszolgáltatók széleskörű PR munkát folytatnak, s erre szükségük is van. Az említett országok közül Németország az, ahol a legkomolyabban veszik a PR-t. Több német város, vagy régió
közszolgáltatója csinál rendszeresen különböző PR
kampányokat, ezenfelül folyamatos interaktív kommunikációban vannak környezetükkel. Ezek a PR aktvitások a legkülönfélébb területeken fejtik ki hatásukat. A különböző, német közszolgáltatói PR tevékenységek tanulmányozása során bukkantam rá a BSR (Berliner Stadtreinigungsbetriebe) kommunikációs tevékenységével kapcsolatos dokumentumokra és sajtómegjelenésekre,
illetve
kezembe
került
egy
előadásanyag,
amely
a
BSR
szerkezetváltásáról szólt. Ezen információk birtokában, egy rendkívül izgalmas kép bontakozott ki előttem. Németország összes köztisztasági közszolgáltatója közül talán a BSRnek van a legjobban szervezett PR munkája, holott számtalan nehézséggel kellett szembenézniük. Egyrészről Németország egyesülése után, Berlin két közszolgáltatóját is egyesíteni kellett, amely csöppet sem volt könnyű feladat. Másrészt a német egységet követő politikai és gazdasági változások komoly kihívás elé állították a BSR-t. A német főváros multikulturális metropolisz, sőt annál is egy picit több. Berlinben nemcsak az eltérő kultúrákból érkezett bevándorlók képviselik a multikulturalitást, hanem a két különböző világrendszerben szocializálódott – gondolkodásmódban és életvitelben is eltérő –, német „őslakosok” is. A kilencvenes évek közepén egyre erőteljesebben kezdett kibontakozni a globalizáció, amely nem hagyta érintetlenül a BSR-t sem. Részben a mélyülő Európai integráció következtében a vállalat korábbi, abszolút monopolhelyzete veszélybe került. A hulladékágazat komplexé válása, üzletileg felértékelte az egész ágazatot. Egyre nagyobb számban jelentek meg a versenytársak és a Berlin városának tulajdonában lévő BSR megvásárlására ajánlatot tévő multinacionális vállalatok. Az, hogy végül a BSR-t elkerülte a privatizáció és erőtől duzzadó vállalattá vált, szemléletváltásának volt köszönhető. Felismerték, hogy a régi struktúrákat fel kell számolni, és egy modern vállalatot kell létrehozni. Mind az átalakításban, mind a további működés alatt nagy szerepet szántak a PR-nek. Dolgozatom témája azonban nem a BSR általános PR munkája, hanem a vállalat 1999/2000 évi „arculatkampánya” – vagy arculatépítő kampánya –, amely minden további PR tevékenységnek az alapját jelentette. A BSR ugyanis ennek a kampánynak hatására emelkedett ki a szürke vállalati létből, s vált egy mindenki által ismert, Berlin városa számára nélkülözhetetlen, jó hírnevű céggé. Dolgozatom témáját a következő logikai sorrend szerint tárgyalom: az első részben, azon folyamatok elméleti hátterét igyekszem megvilágítani, amelyek alapját képezték a BSR 6
szerkezetváltásának és arculatkampányának. A második részben, röviden vázolom a már említett szerkezetváltás főbb mozzanatait és okait. A szerkezetváltás bemutatását – ha csak elnagyolva is –, azért tartom fontosnak, mivel e nélkül nem is lett volna hiteles az arculatkampány. A harmadik részben magáról a kampányról írok, arról, hogy milyen stratégiát és koncepciót alkalmaztak, hogyan valósították meg célkitűzéseket. Végül számba veszem, hogy milyen tapasztalatok szűrhetőek le a kampányból és azok mit üzennek a magyar közszolgáltatóknak.
Elméleti háttér Ebben a fejezetben a BSR arculatkampányának elméleti hátteréről lesz szó. Ezenfelül, röviden tárgyalom a BSR szerkezetváltásával kapcsolatos elméleti kérdéseket, mivel a kettő szétválasztandó, oly módon hogy, előbbi az utóbbira épül. A PR munka, a szervezeti forma, a szervezeti kultúra és a vezetési stílus egyetlen összefüggésrendszert alkotnak. Példának okáért, hiába akar egy PR szakember szakmailag mindent megtenni az adott vállalat sikeréért, ha folyvást belső akadályokba ütközik, mert teszem azt, hiányoznak a belső kommunikációs csatornák, vagy nincs közös célmeghatározás stb. Ugyanígy fordítva is igaz. Ha egy piaci szempontoknak megfelelő szervezeti struktúrában működő cég, nem helyez hangsúlyt a PR munkára – vagy nem komplexitásában értelmezi a PR-t –, előbb vagy utóbb hátrányt fog szenvedni. Vagyis mindent összefüggéseiben kell nézni! Az elméleti háttér bemutatásánál próbálok törekedni annak leírására, hogy az elmélet hogyan kapcsolódik a köztisztasági vállalatok kommunikációs feladataihoz.
A szervezeti struktúra A vezetéselméleti és szervezéselméleti irodalom többfajta szervezetstruktúrát különböztet meg. Dr. Ternovszky Ferenc szerint a szervezetnek a következő alapformái léteznek: lineáris, funkcionális, divizionális és mátrix szerkezet. Minden szervezeti formának megvannak a maga előnyei, illetve hátrányai. A szervezeti formák választása nem tetszőleges, a szervezeti formát a szervezet stratégiájához kell igazítani. A szervezet stratégiája viszont nagymértékben függ a külső környezettől és annak változásaitól. Európában a köztisztasági vállalatok általában lineáris szervezeti formában működtek/működnek. Ennek az az oka, hogy a
7
monopolhelyzetben lévő vállalatok, e szervezeti formában tudták a legjobban ellátni feladatukat. A lineáris szerkezetű vállalatok előnye, hogy könnyen áttekinthetőek, az alá- és fölérendeltségi viszonyok tisztázottak, így viszonylag könnyű a szervezet vertikális és horizontális tagoltságának alakítása.1 A környezetben történt változások azonban, gyökeres változtatásokra késztették a köztisztasági vállalatokat. Az Európai Unió régebbi országaiban ez a folyamat már több évtizede elindult. A liberalizáció, az egyre komplexebb hulladékgazdálkodási és közúttisztítási tevékenységek, valamint a környezet növekvő elvárásai erőteljesen hatnak a köztisztasági szektorban működő vállalatokra. A köztisztasági közszolgáltatók
komplex
tevékenységkörével
(szelektívgyűjtés,
hulladékgazdálkodás,
közúttisztítás és téli munka) kapcsolatos szigorodó környezetvédelmi előírások, folyamatos fejlesztésekre kényszerítik a vállalatokat. A komplex tevékenységi kört végző vállalatok nagyobb felületen és mélyebben érintkeznek környezettükkel. A lakók, a civilszervezetek, a gazdálkodószervezetek számos igényt támasztanak a közszolgáltatókkal szemben. A hulladékos és köztisztasági piac liberalizációs folyamatai, nehéz helyzetbe hozzák az egyes közszolgáltatókat, mivel a különböző versenytársak a közszolgáltatási tevékenységnek csak egyes szegmenseiben jelentkeznek konkurenciaként, miközben sokhelyütt – törvény, vagy rendeleti előírás alapján –, a közszolgáltatóknak fenn kell tartaniuk teljes készenléti kapacitásukat, amely piacvesztés esetén kihasználatlan marad.
1. ábra
Komplex tevékenység
Liberalizáció
A köztisztasági vállalatok
a társadalom és az ügyfélkör növekvő elvárásai
Változtatások szükségessége A fentiekből kiindulva világossá válik, hogy a köztisztasági vállalatoknak olyan stratégiai alapra kell helyezni működésüket, amely figyelembe veszi a környezet változásait. Azoknak 1
Dr. Ternovszky Ferenc (2004) Nemzetközi Menedzsment Európai Szemmel
8
a köztisztasági vállalatoknak – ideértve a közszolgáltatókat is –, amelyek meg akarják erősíteni pozíciójukat, növelni szeretnék portfoliójukat, nagy hangsúlyt kell fektetniük szervezeti felépítésükre. Az említett lineáris szervezeti forma már nem tud megfelelni a fent taglalt új kihívásoknak, mivel ez a forma számos olyan hátránnyal rendelkezik – lassú reakcióképesség, alacsony rugalmasság, nehézkes kommunikáció –, amely hátráltatja működésében. Bővebben kifejtve, a következő pontokban lehet összefoglalni a lineáris szerkezetű vállalatok hátrányait: •
lassabban reagál a piaci helyzetekre (pályázatok során hátrányos helyzetbe kerül)
•
a kommunikációs csatornák túlterheltsége miatt elvesznek az információk
•
nem létezik hiba - és veszélyjelző rendszer
•
a vezetés túlterheltsége miatt bizonyos ügyek nem kapnak kellő figyelmet, vagy egyszerűen elsikkadnak
•
a vállalaton belül zárványok alakulhatnak ki, amelyek csak a felsőbb utasításokat hajtják végre és a velük horizontálisan elhelyezkedő egységekkel, csak nehézkesen tudnak együttdolgozni
•
nincs igény a kreativitásra, ezért nincs is
•
az információhiány miatt a dolgozók nem ismerik a szervezet céljait így nem is tudnak azonosulni velük (alacsony szintű vállalati kultúra)
•
hosszú távú humánpolitikai stratégia nem tud megfogalmazódni
Arra, hogy milyen szervezeti formát kell választaniuk a köztisztasági közszolgáltatoknak, nincs
előírt
recept.
Ezt
elsősorban
a
vállalat
stratégiája
szabja
meg.
Egy lényeges dolgot azonban mindenképpen ki lehet jelenteni: a stratégiát a környezet és az abban kialakult változások határozzák meg. Dr. Ternovszky Ferenc szerint nincs ideális szervezeti forma: „fontosabb olyan szervezeti kultúra, vezetési stílus kialakítása, ami lehetővé teszi a szervezet rugalmasságának megteremtését és fejlesztését.”2 Nagyon fontos, hogy egy szerkezeti átalakításnál ne csak a formákat és a kereteket változtassuk meg, hanem alakítsunk ki olyan szervezeti légkört, vállalati kultúrát, amely valódi tartalommal tudja megtölteni az átalakítási folyamatot. Egy modern szervezetnek – legyen az bármilyen szerkezetű – legfőbb ismérve, hogy teret enged az innovációnak, bevonja és hagyja érvényesülni a szervezet minden egyes tagját. Olyan körülményeket kell teremteni tehát, amelyek között a szervezet 2
Dr. Ternovszky Ferenc (2004) Nemzetközi Menedzsment Európai Szemmel (184)
9
minden tagját megbecsülik, és ők maguk is úgy érzik, hogy van értelme munkájuknak és van előttük közös cél. Az efféle gondolkodásmód egyre nagyobb hangsúlyt kap a vállalatoknál, hiszen a kvalifikált munkaerő értéke egyre nő. Érdekeség azonban, hogy a kvalifikált munkaerő megszerzése, vagy megtartása, nemcsak fizetés kérdése csupán. Számtalan kutatást végeztek már világszerte, amelyekből leszűrhető, hogy a munkatársak megbecsültség érzése, illetve tevékenykedési területükön a jövőbeni perspektíva lehetősége, még a pénznél is fontosabbak. Ahhoz, hogy ezek a feltételek teljesüljenek a szervezet keretein belül, mindenképpen szükséges bevonni a PR-t, vagyis a belső PR szerepe a szervezet működése szempontjából vitathatatlan. Ez azzal is igazolható, hogy a belső PR négy fontos szakmai funkciója közül a „szervezetirányítási funkció” felel a vállalat információs rendszerének működéséért.
A PR szerepe a szerkezetváltásnál Meg kell jegyezni, hogy amennyiben egy vállalat szeretné átalakítani szervezeti működési formáját, fontos hogy bevonja a munkába a PR szakembereket. Ha egy cég vezetése szerkezetváltásra szánja rá magát, helyesen teszi, ha PR szakembereket alkalmaz, akik meg tudják szervezni az átalakításhoz szükséges kommunikációt. Erre a lépésre ezért van feltétlenül szükség, mivel a szervezeti átalakítás sikere nagymértékben függ attól, hogy a belső közvélemény milyen álláspontra helyezkedik a változásokkal kapcsolatban. Szükséges hogy megfelelő legyen a belső kommunikáció, amelynek segítségével csökkenteni lehet a változásokkal szembeni belső ellenállást. A változásokkal szemben, általában bizalmatlanság van a szervezeten belül, - ez akár kisebb változások esetében is igaz. Érdekesség, hogy a gyakorlatban több olyan helyzet is előállt, amelyek esetében az új rendszer mindenki számára előnyöket hordozott – vagyis nem lett volna vesztese az átalakulásnak –, a belső ellenálláson mégis megbukott, vagy csak késéssel lehetett bevezetni.3 A belső ellenállást számos tényező generálja. A legfőbb ok azonban a szervezetben kialakult (bejáratott) munkamódszerek, kapcsolatok, közös normák féltése az újtól, az ismeretlentől. Fontos kiemelni, hogy a cég dolgozói meg tudják akadályozni, vagy le tudják lassítani a változási folyamatokat, ugyanakkor jelentősen segíthetik is annak megvalósítását. Utóbbi magatartásforma előidézésének kulcsa a stratégiatervezésben és a kommunikációban van. Vagyis az átalakítási 3
Dr. Ternovszky Ferenc (2004) Nemzetközi Menedzsment Európai Szemmel (293)
10
folyamat minden egyes kis részletét meg kell tervezni. A kommunikáció kérdéskörében – ahol a PR tényleges gyakorlati feladatot kell, hogy vállaljon – fontos, hogy az információk eljussanak a szervezet tagjaihoz. Első menetben tehát, a belső közvéleményt kell meggyőzni arról, hogy a változások a szervezet és azon belül az ő érdekeiket szolgálják. A változtatások sikeres lebonyolításához azonban nem elegendő csupán a szervezet tagjainak meggyőzése, hanem az is fontos, hogy be legyenek vonva a folyamat egészébe. Ez egyrészt az eltervezett változtatás sikere, másrész a változás minősége szempontjából fontos, hiszen a változás folyamatában aktívan résztvevő munkatársak, építő javaslataikkal, magára az egész folyamatra pozitív hatással tudnak lenni. A „döntés meggyőzés” elvét a „döntés együtt” elve kell, hogy fölváltsa.4 Ez persze nem jelenti a vezetőség befolyásának csökkenését – a végső döntés és az átalakítási folyamat koordinációja továbbra is az ő kezükben van –, viszont lehetővé teszi, hogy többfajta észrevétel alapján hozzák meg a végső döntéseket. A PR-nek jelentős feladata van a változásmenedzsment kommunikációjában. Az általános információk
eljuttatásától
kezdve,
az
együttdöntést
elősegítő
projektcsoportok
megszervezéséig. A PR ebben az esetben, a belső PR részeként, a változásmenedzsment egész kommunikációjáért felelős, segítve ezzel a felső vezetés munkáját
Belső kommunikáció A szervezeti struktúra (szervezetirányítási funkció) elemzése kapcsán már említést tettem arról, hogy milyen fontos szerepet tölt be a belső kommunikáció. Jó esetben egy vállalat külső kommunikációs rendszere gyakorlatilag belső kommunikációs rendszerére támaszkodik.5 A belső kommunikációs politika Otis Baskin és Craig Arnoff6 szerint a következő irányelvekre kell, hogy épüljön. 1. Az alkalmazottakat tájékoztatni kell a szervezet céljairól és terveiről. 2. Az alkalmazottakat tájékoztatni kell a szervezet működéséről, problémáiról és eredményeiről. 3. Ösztönözni kell az alkalmazottakat, hogy észrevételeiket, javaslataikat juttassák el a vezetéshez, amelynek munkája az ő tapasztalataikra és kreativitásukra épül. 4. Az alkalmazottakat be kell vonni a negatív, az érzékeny és bonyolult ügyekbe. 4
Dr. Ternovszky Ferenc (2004) Nemzetközi Menedzsment Európai Szemmel (294) Otis Baskin-Craig Aronoff: Public Relations The Profession and the Practice (53) 6 Otis Baskin-Craig Aronoff: Public Relations The Profession and the Practice (261-262) 5
11
5. Szorgalmazni kell a gyakori őszinte szakmai párbeszédet a vezetés és az alkalmazottak között. 6. Amilyen gyorsan csak lehet, tájékoztatni kell az alkalmazottakat a szervezet számára fontos eseményekről és döntésekről. 7. Olyan belső légkört kell teremteni a szervezeten belül, amely elősegíti a kreativitást és a fejlesztést. 8. A vezetőket arra kell ösztönözni, hogy minden egyes beosztottjukkal beszéljenek fejlődési és karrier lehetőségeikről. Egy sikeres vállalat működtetéséhez, mindenképpen érdemes a fent említett pontokat komolyan venni és a belső kommunikációs stratégiába beépíteni. Ez, alapját képezheti egy élénk, innovatív szervezeti kultúrának (corporate culture). A szervezeti kultúrát a Magyar PR Szövetség a következőképpen definiálja: „A szervezet és tagjai által kialakított és elfogadott értékrend, normatíva, etika, magatartásforma, tudás, tapasztalat, melyet a szervezet megőriz, átörökít, megújít.”7 A szervezeti kultúra lényegében magába foglalja a szervezeten belüli működési filozófiát. Kono öt főbb szervezeti kultúra típust különböztet meg.8 1. Pezsgő, élénk: a szervezeti kultúra megfelelő innovatív hátteret képez a stratégiai alkotáshoz. Az innováció kultusza érvényesül, számos ötlet születik (például: Cannon, SAS, Sony, IKEA) Családias szellem, közös értékrend, világos célok, fogyasztócentrikusság, kiváló belső kommunikáció jellemzi. A beosztottak nem éreznek nagy távolságot vezetőiktől. Könnyen születnek új stratégiák, amelyeket eredményesen valósítanak meg. 2. Pezsgő kultúra a vezetők követésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. A beosztottak megbíznak az erős vezetőkben, az ötletek, az információk is tőle származnak. A vállalat sikere, egy emberen múlik, akinek nem szabad hibáznia. 3. Bürokratikus: folyamat centrikus szabályokon nyugvó kultúra, amelyben az alkalmazottak kockázatvállalása csekélymértékű. Ilyenek a japán közhivatalok, valamint a nagy kitermelő és félkész termékeket elállító cégek
7 8
www.mprsz.hu/szolgaltatas/szotar/ Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: (2004) Public Relations II (48) (részben teljes idézet)
12
4. Stagnáló: jellemzője a tradíciók tisztelete. Képviselői a monopolhelyzetű vállalatok, például egyes vasúti társaságok, hajóépítő vállalatok. Régebbi viselkedési mintákat követnek, befelé fordulók, érzéketlenek a környezeti változásokra. Az ilyen típusú kultúrában nemigen születnek új ötletek, és nem képes ideális hátteret biztosítani a stratégiához. 5. Stagnáló kultúra a vezetők követésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. Autokratikus vezető jellemzi, akinek hibás döntéseit is kötelező végrehajtani. Ebben a kultúrában a beosztottak kezdeményezőképessége elhal. A fent felsorolt szervezeti kultúratípusok közül, az európai köztisztasági közszolgáltató vállalatokat, a stagnáló kultúra jellemezte leginkább, - a szervezeti struktúra alfejezetben már taglalt körülményeknek köszönhetően. Példának okáért, a BSR sikeréhez nemcsak annak szerkezeti struktúráját kellett megváltoztatni, hanem egy olyan, új szervezeti kultúra alapját is le kellett fektetni, amely egyszerre épül a változásokkal összeegyeztethető vállalati tradíciókra és az új irányelvekre. Egy köztisztasági közszolgáltatónak számos területen kell fegyelmezett, összehangolt munkát végeznie, ez azonban nem ok arra, hogy egy elavult szervezeti kultúra keretein belül működjön. Ha megnézzük például a már említett SAS légitársaságot, ahol pezsgő, élénk szervezeti kultúrával találkozhatunk – pedig egy légtársaságnál a tevékenység igazán sokrétű és összehangolt munkát igényel –, akkor kijelenthetjük, hogy egy köztisztasági közszolgáltatónál is be lehet vezetni egy pezsgő, élénk szervezeti kultúrát. A világon a vezető cégek kiemelt figyelmet fordítanak a belső kommunikációra, hiszen sikerüknek ez az egyik záloga. Az Egyesült Államokban, a kilencvenes években a Gallup végzett egy kutatást, amelynek eredménye szerint, minden egyes alkalmazott, átlagban 50 olyan emberrel kerül kapcsolatba, akik általa alakítják ki véleményüket a vállalatról.9 Számos attitűd, amely a céggel kapcsolatban kialakul a környezetben, nemcsak a külső kommunikáció függvénye, hanem szerepet játszik benne minden egyes alkalmazott személyes hozzáállása, kötődése és elhívatottsága is. Sok köztisztasági vállalat fölismerte, hogy ez e törvényszerűség rájuk különösen vonatkozik, mivel a munkájuk során, számos területen érintkeznek közvetlenül környezetükkel. A belső környezet formálására, az ideális kultúra megteremtésére számos eszköz áll rendelkezésre. Ezek a következők lehetnek: vállalati újság, belső hírlevelek, intranet rendszer
9
Otis Baskin-Craig Aronoff: Public Relations The Profession and the Practice (263)
13
kialakítása, különböző jutalmazások (pl.: a hónap dolgozója), vállalati rendezvények, programok szervezése stb. A belső környezet formálása ezeken felül „kapcsolt” külső kampánnyal is lehetséges – a BSR is ezt alkalmazta –, amelynek üzenetei a belső és külső közvéleménynek egyaránt szólnak.
A szervezeti magatartás A szervezetek környezete, állandóan újabb és újabb kihívások elé állítja a szervezeteket. A különböző szervezeteket körülvevő környezetnek, egyre nő az információs igénye. Sok esetben a környezet, számos ismerettel rendelkezik a vállalat tevékenységéről, ha azonban ezen ismeretek halmaza nincs rendszerezve, akkor tévképzetek és információs torzulások jelenhetnek meg. Ez a tézis a médiára is vonatkozik, amely közvetítő szerepet tölt be a vállalat és környezete között. Éppen ezért, a vállalatoknak saját kezükbe kell venni a kommunikációt, mert ha nem szervezik meg tudatosan külső kommunikációjukat, akkor gyakorlatilag ki vannak
szolgáltatva
az
eseményeknek.
A
szervezeteknek
elvileg
háromfajta
magatartásalternatívája van, hogy reagáljanak a külső kihívásokra, a gyakorlatban azonban – így az információs társadalom küszöbén –, csak a proaktív magatartásforma lehet sikeres. •
Inaktív: azt reméli, hogy minden veszély elmúlik, bunkermentalitás (veszteni fog)
•
Reaktív: védekező, gyakran ellenséges hozzáállás (veszteni fog)
•
Proaktív: kezdeményező, előrelátó, megelőző10 2. ábra
Proaktív
Reaktív Inaktív
Magatartás céltábla11
10
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: (2004) Public Relations I
14
A proaktív magatartásforma, amelyet a PR szakma általánosan elfogad, és előnyben részesít, lehetővé teszi, hogy egy vállalat a saját kezébe vegye sorsát. Inaktív magatartásforma esetén a szervezet csak sodródik az eseményekkel, és ki van szolgáltatva konkurenseinek és negatív érdekgazdáinak. Reaktív magatartásforma esetében, a szervezetnek nagyobb mozgástere van, az ügyek kezelésében azonban, defenzívába szorul és gyakran ellenséges környezetben kell működnie. A proaktív magatartásforma, minden tekintetben előnyösebb a másik két változatnál. Ez a tétel különösen igaz akkor, ha egy vállalat új terméket, vagy szolgáltatást vezet be, avagy olyan tevékenységet végez, amellyel kapcsolatban, a környezetben zavaros, ellentmondásos vélemények alakulhatnak ki. A köztisztasági vállalatok (lásd. 1. ábra) rá vannak kényszerítve arra, hogy a proaktív magatartásformát válasszák. Számos új beruházás és szolgáltatás bevezetése hatékony, előre felépített kommunikációt igényel. Ilyen új beruházás lehet például, egy köztisztasági cég esetében, hulladékégetők vagy lerakók létesítése, avagy a szelektív hulladékgyűjtés bevezetése. Figyelemre méltó, ahogyan például Amszterdam városa alkalmazta a proaktív magatartásformát, a kormányzati és közösségi kapcsolatokon keresztül egy hulladékégető bővítésével kapcsolatban.
Mini esettanulmány12 Amszterdam városa, az 1993-ben épült szemétégető bővítése kapcsán (az új beruházás 2006ra lesz üzemképes) kitűnően alkalmazta a kormányzati-közösségi kapcsolatokat. Az égetőmű kapacitása 66 %-kal fog nőni a bővítéssel, ezenkívül a fejlesztés egy szennyvíztisztító felépítésére is kiterjed, közvetlenül az égetőmű mellett. A város tulajdonában lévő közszolgáltató, már 2000-ben elkezdte kommunikációs kampányát, előkészítve a beruházást. A kampány alapelve a teljes átláthatóság volt. Széles körben jutatták el az információkat a kormányzati szerveknek, a felügyeleti szerveknek, a civilszervezeteknek és a lakosságnak. Különböző szinteken szerveztek vitákat, létesítménylátogatásokat és szimpóziumokat. Folyamatos dialógus zajlott az érdekelt felek között. A nagyközönség számára leegyszerűsítették a szakmai nyelvezetet, és ezzel bevonták Amszterdam lakosságát a dialógusba.
11
Forrás: Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (19) Waste Management World September-Oktober 2004 Waste inceneration and community-the Amsterdam experience (59)
12
15
A program eredménye: 1. nincs társadalmi ellenállás. 2. számos civilszervezet támogatása 3. kormányzati támogatás
Arculat Csak akkor képes egy szervezet hitelesen, és eredményesen kommunikálni a környezetével, amennyiben nem alakul ki disszonancia aközött, amit mond és amit tesz, illetve ahogyan teszi. Az arculatépítés és váltás csak akkor lehet sikeres, ha a kommunikációs kampány és az egyéb megnyilvánulások, hitelesen tükrözik a cég szervezeti kultúráját. Könnyen hitelét vesztheti az a vállalat, amelynél ellentmondás alakul ki a tettek és a kommunikáció között. Tipikus hiba, mikor is egyes vállalatvezetők ráéreznek ugyan arra, hogy a környezetben negatív attitűd kezd kialakulni a szervezetről, ezért szükségesnek tartják a változást, de csak a külső kommunikációra koncentrálnak. Ez a gondolkodás hibás, hiszen egy szervezet minden tevékenységével kommunikál.13 Ebbe beletartozik a vezetés tárgyalási technikája csakúgy, mint az ügyfélszolgálat működése, illetve a portaszolgálat alkalmazottainak viselkedése. Azon vállalatok esetében, ahol úgy érzik, hogy változtatni kell a PR munkán, vagy esetleg újra kell definiálni a szerepét, sokszor változtatásokat kell eszközölni a szervezet egészére nézve is. Egy vállalat hírnevének építéséért a Coporate Identity (szervezeti azonosságtudat) területe a felelős. Egyes leegyszerűsített értelmezések szerint a CI elsősorban az arculatépítéséért felelős, jelentése azonban ennél jóval összetettebb.
A vállalati arculat „A CI, a vállalaton belül olyan stratégiai irányítást és ennek megfelelően cselekvési tervet, olyan
intézkedések
összességét
jelenti,
amely,
összehangolva
a
vállalat/szervezet
osztályainak, részlegeinek és csoportjainak tevékenységét, a cég/szervezet és külső minősítésének, értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres
és meghatározott
tartalmú, tervszerű alakítását, építését célozza.” 14
13 14
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (18) Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I
16
E definícióból az alábbi következtetéseket lehet levonni: 1. „A Coporate Identity, mint szerkezet, tudatos, egységes vállalat-azonosság, amely sajátságos és összetéveszthetetlen jegyeket mutat fel befelé, de főleg kifelé Az arculat, mint egész, több mint részeinek összege. 2. A Coporate Identity, mint stratégia, koordinált és integrált kommunikációs munka, amely az összes vállalati aktivitást összefogja, hogy a vállalat/szervezet egységes legyen, és egységesen léphessen fel. Hosszú távra lefektetett stratégia, amelynek a vállalat összes tevékenysége, (kommunikatív) intézkedése alá van rendelve. 3. A Coporate Identity, mint folyamat, vélemény és hangulatalakítás, amely a vállalaton belül és kívül állandóan folyik Ez a folyamat tervezett és megformált, és a vállalati/szervezeti célok megvalósításának irányába hat. 4. A Coporate Identity, mint eredmény, az a kép, amelyet a vállalat magáról, mint személyiségről a társadalom, a környezet, saját munkatársai és piacai számára kialakított és mutat. Ennek a képnek olyannak kell lennie, amelyben a munkatárs nemcsak alkotórész, hanem amellyel azonosulhat is.” 15 Látható, hogy egy szervezet tudatos arculatépítése, milyen komplex fogalmi rendszer. A BSR-nél felismerték, hogy szerkezeti átalakulásukkal párhuzamosan itt a lehetőség arra, hogy új arculatot adjanak vállalatuknak. Természetesen, az átalakulási folyamat önmagában is eredményez bizonyos arculati változásokat az adott cégnél, ha azonban, ezt a változásmenedzsmenti folyamatot, egységes arculatépítési irányelvekhez igazítják, akkor az arculat átalakítás is sikeres tud lenni. Az arculatot, a huszadik század során, különbözőképpen értelmezték a vállalatok. Az angol és a német szakértők, hozzávetőleg hat korszakra bontják, az arculat alakításával kapcsolatos vállalati tevékenységek fejlődését.16 1. Arculat = Tulajdonos 2. Arculat = Márka 3. Arculat =Design 4. Vállalat = Ernyő identitás 5. Imázs kontra önimázs 6.
15 16
Arculat= Tőke
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (269) Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (266)
17
A korszakok részletes elemzésébe nem mennék bele, annyit azonban leszögezhetünk, hogy az arculatértelmezés nagy változásokon ment keresztül. A vállalat arculatát megjelenítő tulajdonos és a csak külső formatervezésen alapuló vállalati arculattervezés, ma már a múlté. Felismerték, hogy az arculatépítés kérdése, nem szűkülhet le kizárólag a vállalat külső jegyeinek megjelenítésére. A vállalatok rájöttek arra, hogy a fogyasztókban róluk kialakult képet fedésbe kell hozni a konkrét önképpel.17 „A kilencvenes évek elejétől, fokozatosan a cégek, a termékek, a márkák és a vezető személyiségek image-ének, környezeti megítélésének, hírnévnek komplexitása került a figyelem középpontjába.”18 Ezt az utolsó periódust nevezik: „Arculat = Tőke” korszakának. Ebben az esetben az arculatnak már tőke jellege is van, s ez a jelleg, különösen a cégfelvásárlásoknál látszik. Az arculat tőkévé vált, és annak ápolása, gondozása vállalatszintű stratégiát kíván meg. Persze a valóságban, nem minden esetben és nem mindenhol tükröződik vissza ez a fejlődési folyamat. Jelenleg is gyakorlat, hogy az arculattervezést, csak a vállalat külső megjelenési formájáért felelős tevékenységnek tartják, akként kezelik. Ebben az esetben, természetesen nem kerül kialakításra stratégiai célú tevékenység. Amennyiben azonban, az arculatot tágabban értelmezzük – ahogy tette azt a BSR –, akkor a „vállalat formai megjelenésén túl az azonosság, a magatartás és az egyedi napi tevékenységet determináló, tartalmi kérdéseit is a formával egységesen értelmez /kezelő, felelős (vezetői) stratégiai gondolkodásról és komplex rendszerről beszélhetünk”19 A tágabb értelmezés szerint tehát, az arculat több komponensből áll össze. Amennyiben a matematika nyelvén szeretnénk értelmezni, akkor a következő képletet állíthatjuk fel:
3. ábra
„A = Ké x (Ko T F) x ( S+Ku)” Az arculat képlete20
17
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (268) 19 Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (269) 20 Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (270) 18
18
Az egyes betűk jelentése a következő:21 A = arculat Ké = a belső közönségcsoportoknak a szervezetről és annak a környezetben betöltött szerepéről alkotott képe (Ko T F) -
Ko = kommunikáció
-
T = tettek, tevékenységek
-
F = fizikai jelenlétben megnyilvánuló nyilvános szereplés
- S = a szervezet strukturális felépítése - Ku= a szervezet kulturális jellemzőinek sora Amennyiben az arculatot, a fent látható egyenletként írjuk le, akkor látható, hogy egy vállalat arculatának megformálásakor, sok tényezőt kell figyelembe vennünk. Az egyes tényezők hiánya, vagy a többi tényezőtől való eltérő jellege gyenge, vagy meghasadt identitáshoz vezethet.
Amennyiben a szervezet strukturális felépítése és a szervezet kulturális
jellemzőinek sora, önimázsa, hasonló vonásokkal rendelkeznek, akkor erős identitásról beszélhetünk. A tág értelmezés nemcsak azt jelenti, hogy az arculat többféle komponensből áll, hanem azt is, hogy ezeket az összetevőket két nagy csoportba lehet sorolni. Ezen értelmezés szerint, az arculatnak vannak tartalmi és formai elemei.22 •
Tartalmi elemek:
Önimázs Szavak-tettek-fizikai jelenlét Szervezeti struktúra Szervezeti kultúra
21 22
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: (2004) Public Relations II Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: (2004) Public Relations I (272)
19
•
Formai elemek:
Szavak-tettek-fizikai jelenlét vizuális szerepei Szervezeti kultúra vizuális szerepei Látható, hogy egy sikeres arculatépítéshez, váltáshoz mennyi, összetevőre kell odafigyelni. Nem véletlen, hogy a BSR, egy szerkezetváltozásra alapozva tudta csak megalkotni az új PR stratégiáját, benne az arculatváltással. Az arculatépítésnél nagyon fontos, hogy a képletben szereplő összes elemnek kellő fontosságot tulajdonítsunk. A BSR kampánya biztosan nem lett volna sikeres, ha vállalati struktúrája továbbra is hordozta volna az elavult szerkezeti jegyeket. Természetesen – mint azt az előző fejezetben láthattuk –, a BSR szerkezetváltása nem önmagában az arculatváltásért történt, mára azonban már az arculatépítés feladatköre, nem választható el a vállalati stratégia kialakításától. A hosszú távú vállalati, üzleti célok megvalósulásának a PR munka elhagyhatatlan pillére. Másképpen szólva, a vállalatok életében, a PR tevékenység szerves része kell, hogy legyen a döntéshozatalnak, vagyis irányítási funkciót is betölt. Ma már nem lehet kérdés, hogy egy cégnek legyenek-e a cég hírnevéért felelős PR alkalmazottjai. Ez a tétel igaz azokra a cégekre is, amelyek félig, vagy teljesen monopolhelyzetben vannak. Ilyenek például a köztisztasági cégek, amelyeknek megváltozott a környezetük, ám hatékony PR munka hiányában számos nehézséggel kell megküzdeniük. A megváltozott környezetről és a kihívásokról a BSR arculatépítő kampányának elemzésénél még szó lesz.
A PR munka tervezése Mielőtt belekezdenék a BSR arculatépítő kampányának elemzésébe, szeretném röviden, elméleti síkon elemezni a PR munkafolyamatát. A hatékony PR tevékenységhez pontos és alapos tervezésre van szükség. A munkafolyamatot már jó néhány kutató elemezte, és különböző számú lépéseket határoztak meg. A nézőpontok általában a munkafázisok eltérő rendszerezésében különböznek. Az eltérő rendszerezésekben egyes szakaszokat írnak le, a tervezés folyamatának gerince azonban, lényegében mindegyiknél ugyanaz. A PR munkafolyamatát, az úgynevezett REAC modell – a PR munkafolyamatának nemzetközileg legismertebb konstrukciója – által mutatnám be, amelynek lépcsői a következők: kutatás,
20
tervezés, akció és kommunikáció, kiértékelés. A REAC modellt annyival egészíteném ki, hogy sok esetben a célok megfogalmazása még a kutatás előtt lezajlik. Ebben az esetben, a PR-ért felelős szakemberek, a vezetéssel együtt dolgozzák ki a kommunikációs célokat, szoros koherenciában, a vállalat egészét érintő stratégia célokkal. Természetesen, a kutatás eredményei finomíthatják, illetve módosíthatják az előre kijelölt célokat. A PR munkafolyamata Célok meghatározása: A kommunikációs célok meghatározása a vezetéssel együttműködve. Kutatás: A kijelölt célok alapján, el kell végezni a tényfeltárást. Hogyan vélekedik, milyen ismeretanyaggal rendelkezik a környezetünk rólunk, termékeinkről és szolgáltatásainkról. Nagyon fontos a kutatás, hisz ez a lépés világítja meg a problémás területeket, valamint nyújt megfelelő alapot a hatékony tervezéshez. Tervezés: A tervezés a kitűzött célokra és a kutatás eredményeire támaszkova történik. A stratégiai akciótervekben felvázolásra kerül, hogy milyen módon hajtsuk végre az adott PR tervet. A terveken belül meghatározzák, hogy milyen célcsoportoknak szólnak az üzenetek, milyen eszközök kerülnek alkalmazásra, milyen kommunikációs csatornák kerülnek kiválasztásra, milyen időintervallumot ölel fel a PR akció, kerülnek-e bevonásra kreatív cégek. Akció: A tervezés során meghatározott részletes program megvalósítása. Itt kerül meghatározásra, hogy miképpen kell végrehajtani a tervben szereplő célkitűzéseket. Értékelés: Az értékelés, a PR munkafolyamatban esszenciális szerepet tölt be. Gyakorlatilag az értékelés a visszacsatolás arról, hogy a tervezést illetve az akciót jól csináltuk-e. Bizonyos kutatásokat és felméréseket újra el kell végezni ahhoz, hogy lássuk, milyen eredményeket értünk el. Az értékelés során képet kapunk arról, hogy mennyiben voltunk sikeresek, illetve melyek azok a területek, ahol további erőfeszítéseket kell tenni, módosításokat kell eszközölni a nagyobb hatékonyság érdekében. Mint ahogy fent említettem, a PR munkafolyamat nemcsak a REAC modellel írható le, leírására számos más modell is létezik Lényegét tekintve azonban, az alapvető elemek az 21
összes modellben fellelhetők. A munkafolyamat tervszerű követése, elengedhetetlen feltétele a sikeres PR munkának. Az a PR munka, amely nem épül kutatásra, és nem tartalmaz a végén értékelést – függetlenül a munka nagyságától –, bukásra van ítélve.
A PR és a reklám viszonya Ahhoz, hogy szakmailag meg tudjuk ítélni a BSR arculatépítő kampányát, tisztázni kell a reklám és a PR viszonyát. Szakmatörténetileg a PR-nek és a reklámnak közös gyökerei vannak. Sokáig a két szakterületet egységesen a marketingkommunikációhoz sorolták.23 A PR szakma fejlődése során, kikristályosodott a PR szerepe és önálló, korszerű funkciókkal ellátott tevékenységként fogalmazta meg saját magát. Ebből adódóan mára, számos eltérést írhatunk le a PR és a reklámtevékenység között. Nyárádi Gáborné és Szeles Péter a következőképpen rendszerezi a különbségeket:
1. táblázat
REKLÁM
PUBLIC REALTIONS Cél: a hírnév, az elismertség, a
Cél: az áru eladása, az értékesítés
közmegbecsülés, a bizalom, a támogatás, az együttműködési kézség és a konszenzus
Közvetlen befolyásolás
Közvetett befolyásolás
A piaci TAKTIKA eszköze
A piaci STRATÉGIA eszköze
Alapvetően egyoldalú kapcsolat (eseti
Kétoldalú kapcsolat (rendszeres
visszacsatolás)
visszacsatolás)
Szűkített információk
Teljes körű információ
A potenciális fogyasztóhoz szól
Valamennyi érdekszférához szól
A kereskedelmi munka része
A menedzsment része
Szervezetileg a kereskedelmi igazgató alatt
Szervezetileg a menedzsment részeként
Jellemzője a profitorientáció
Jellemzője a szervezeti és közérdek együttes képviselete
24
„A PR és a reklám viszonya egymáshoz”
23 24
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (268) Forrás: Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations II (69)
22
A táblázatból kitűnik, hogy a PR és a reklám célrendszere között, alapvető különbségek mutatkoznak. A PR célja, nem közvetlenül a termék eladása, hanem a kölcsönös bizalom megteremtése. Reklám esetében, a szervezetek általában nem fordítanak energiát a visszacsatolásra, nem végeznek újbóli kutatásokat és elemzéseket, a tevékenység eredményével kapcsolatban. A reklámnál lényegében a visszacsatolás az, hogy a reklámozott terméket vagy szolgáltatást, milyen mértékben sikerült eladni a piacon. A visszacsatolás lehetősége reklámtevékenységnél is létezik, ennek gyakorlati megvalósítása azonban nem jellemző.25 Természetesen ma már a reklámozásban is használnak közvetett befolyásolást, azonban ezekből azonban, mindig hiányzik a kölcsönös megértésre irányuló törekvés. A PR sokkal szélesebben értelmezi a kommunikációt. A PR összetettebb stratégiai gondolkodást igénylő munkafolyamat, amely a vállalat egészében gondolkodik és nemcsak a konkrét kereskedelmi folyamat része. A PR természetesen számos esetben él reklámeszközökkel (pl.: tévéreklámok, mozi reklámok, óriásplakátok, újsághirdetések stb.), ezekben az esetekben azonban, ezen eszközök használata, nem közvetlenül az eladásösztönzést szolgálja, hanem a szervezet átfogó stratégiai céljait. Átfogó stratégiai cél lehet, egy szervezet arculatának átformálása, egy vállalat arculatának megerősítése, a szervezet céljainak kommunikálása, egy társadalmi ügyre való felhívás, vagy éppen csak egy figyelemfelkeltő média megjelenés. Utóbbi esetre példa, az Apple Macintosh 1984-es tévéreklámja, amely a Super Bowl programsorozat alatt került képernyőre.26 A Super Bowl alatt számtalan reklám fut le, a Macintosh reklámfilmje azonban, amely meghökkentésre törekedett nem pedig közvetlen eladásra, nagy sajtóvisszhangot váltott ki. Vagyis a Macintosh tévéreklámot használt PR célokra. Ha a sajtó nem emeli ki a reklámszpotot a médiazajból, akkor, nagy valósszínűséggel nem emlékezett volna rá senki. Ebből a példából is érzékelhető, hogy a PR másfajta módon akar kommunikálni környezetével mint a reklámszakma, eszközöket azonban átvesz tőle. A PR a reklámeszközöket egy kampányrendszerbe építi be, amelynek egyes elemei reklámeszközök, más elemei nem. Lényegében ezt a módszert alkalmazta a BSR is, arculatépítése során. A kampány gerincét az imázs-plakát reklámkampány alkotta, kiegészülve kormányzati és közösségi kapcsolatokkal, szponzorációval, sajtókapcsolatokkal és belső kommunikációval. A BSR esetében, minden eszköz, egy egymásra épülő, előre megtervezett arculatkampány része volt, amely Public Relations tevékenységnek értelmezhető és nem reklámnak. 25 26
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I (130) Al Ries –Laure Ries: A pr tündöklése, a reklám bukása (96)
23
A BSR szerkezetváltása Az okok Mielőtt a BSR sikeres arculatkampányának részletes elemzésébe belemerülnénk, érdemes visszatekinteni egy kicsit a cég történetére, egészen pontosan a két Németország egyesülése utáni periódusra. A nyugat berlini (BSR) és a kelet berlini (SB-Stadwirtschaft) köztisztasági vállalat 1992-ben egyesült. A közszolgáltatás átalakult jogi szabályozása és az Európai Unió újabb és újabb direktívái egyértelművé tették, hogy a tradicionálisan vezetett vállalat, nem tud megfelelni a kor kihívásainak. A ’90-es évek közepén a berlini városháza komoly költségvetési hiánnyal küzdött, így felmerült a BSR privatizálása. Annál is inkább, mivel eddigre már számos más városi közszolgáltató privatizálására sorkerült és nagyszámú befektető sorakozott a „városháza
kapuja
előtt”,
hogy
megszerezze
Németország
legnagyobb
városának
hulladékpiacát. Minden esély megvolt arra, hogy a BSR sorsa a privatizáció által beteljesedjen. Az, hogy mégsem így lett, egy megújulási folyamatnak köszönhető. 1995-ben a vállalat igazgatósága megújult, s ezzel egyidejűleg, a cég felső vezetésében is változások történtek. Az igazgatóság és a vezetőség között, intenzív párbeszéd kezdődött arról, hogy milyen célokat határozzanak meg. 1997-re a kidolgozták a megújulás célrendszerét és stratégiáját, amelynek legfőbb célkitűzése: „Wir führen die BSR in die Wettbewerbfähigkeit und kaufen uns selbst” vagyis „Versenyképessé tesszük a BSR-t, és magunk vásároljuk meg”27 A versenyképesség Németországban, számos közszolgáltató fogalomtárában új fogalom, hiszen a hulladékos közszolgáltatók korábban többé-kevésbé monopolizált helyzetben tevékenykedhettek. A komplex hulladékgazdálkodás (szelektívgyűjtés, széles spektrumú hulladékártalmatlanítási módszerek, növekvő hulladékmennyiség, globális liberalizációs folyamatok), több területen eredményezte versenytársak megjelenését. Ezen folyamatok arra 27
Dr. Christoph Landerer a BSR Szociális és Személyügyi igazgatójának, a Bécsi Hulladékgazdálkodási Konferencián elhangzott előadása alapján (Bécs 2001)
24
késztették a BSR-t, hogy a versenyképesség javítása legyen a szerkezetváltás fő stratégiai eleme. Célul tűzték ki azt is, hogy a vállalat terjeszkedjen újabb területekre, vagyis növelje portfolióját. A terjeszkedés fő irányai olyan területek, amelyek teljes egészükben, vagy részben összefüggenek a BSR tevékenységi köreivel. A stratégiai cél fő gondolata, hogy a meglévő szellemi és eszközkapacitást nagyobb hatékonysággal használják ki, mert ezzel hosszútávra, biztos alapokra helyezhető a vállalat működése.
A szerkezetváltás folyamata A változások a felső vezetésben indultak el, egy intenzív csapatépítő folyamat keretében. Egy éven keresztül workshop-okat tartottak, ahol kialakításra kerültek a fő célokhoz rendelt vállalati részstratégiák, továbbá megalkottak olyan intézkedési tervezeteket, amelyek a vállalat átalakításának elengedhetetlen feltételei voltak. Ezek után meghatározták, hogy hogyan folytatódjon az átalakítás a vállalat egészére nézve. A vezetésszintű átalakítás mottója: „Führung und Zusammenarbeit” azaz „Irányítani és együttdolgozni”28 A mottó üzenete az volt, hogy a vezetés szakítani akar a centralizált, tekintélyelvű vezetési elvekkel és ezentúl teljesítmény, illetve munkatársközpontú vezetési elvek szerint óhajtja irányítani a vállalatot. A munkatársak valódi motivációján alapuló vezetésszemlélet bevezetése, az új szervezeti kultúra egyik legfontosabb eleme volt. A vállalat egészére vonatkozó átalakítási folyamatot, 1998 és 1999 között, két lépcsőben hajtották végre. Az átalakítás alapját kétnapos workshop-ok képezték, szám szerint 45. A BSR átalakításánál, kitűnően alkalmazták azon változásmenedzsmenti alapelvet, hogy a munkatársakat be kell vonni az átalakulás folyamatába, s ezzel fel lehet oldani a belső ellenállást, ami rendszerint minden változás esetében megvan. A vállalat egészét átölelő műhelymunkák célja az volt, hogy az egyes területekhez rendelt szakmai műhelyek, végezzenek helyzetelemzést, és ezt követően fogalmazzák meg azokat az irányokat, sarokpontokat, amelyek igazodnak a vezetés által lefektetett főbb irányelvekhez.
28
Dr. Christoph Landerer a BSR Szociális és Személyügyi igazgatójának, a Bécsi Hulladékgazdálkodási Konferencián elhangzott előadása alapján (Bécs 2001)
25
Fő irányelvek: •
Ügyfél orientáció
•
Teljesítmény és hatékonyságjavítás
•
Környezetvédelmi és minőségjavítás
•
Döntéshozatali decentralizáció
Fontos célkitűzés volt, hogy a lokális problémákra, lokális válaszok szülessenek. A javaslatok minden esetben felkerültek a három koordináló projektcsoport egyikébe, ahol összegezték az indítványokat és beépítették egy nagyobb részterületet átölelő stratégiai rendszerbe. A végleges értékelést és döntéshozatalt a vezérlőbizottság hozta meg, amely a vezetőségből, a küldöttekből, a három projektcsoportból illetve tanácsadókból állt. A koordinációért az irányítási csoport volt a felelős. 4. ábra
Irányítás és koordináció
Irányítási csoport Felső vezetés, igazgatóság, felügyelő bizottság és szakértők
Végleges értékelés és döntéshozatal
Vezérlési bizottság projektcsoportok képviselői, felső vezetés, tanácsadók
Konszenzuson alapuló hatékonyság növelés kidolgozása Hulladékgazdálkodási projektcsoport
Műhely
Műhely
Közúttisztítási projektcsoport
Műhely
Műhely
Gazdasági és személyzeti projektcsoport
Műhely
Műhely
26
A szerkezetváltás folyamatábrája29
A továbbiakban külön kiemelték, hogy elengedhetetlen a belső kommunikáció átformálása is. A vállalat hatékonyabb működéséhez mind a vertikális, mind a horizontális kommunikációt meg kellett reformálni. A helyzetelemzések rávilágítottak arra, hogy az addigi hivatali kommunikációs gyakorlat, nem képes megfelelni a növekvő elvárásoknak, sok esetben ugyanis, a horizontális együttműködés nem volt hatékony, a különböző vállalatrészlegek között.
Humánpolitika A BSR különösen nagy hangsúlyt fektet a vállalat humánpolitikájára. Ez nemcsak abból áll, hogy tudatosan választja ki a számára megfelelő munkaerőt, hanem abból is, hogy kiterjedt képzési rendszert alakított ki a szerkezetváltás keretében. Számos lehetőséget tud biztosítani a szakmát tanulni vágyóknak. A képzéseket, részben egy Németországban elterjedt úgynevezett „Berufsakademie”30, részben saját kezdeményezések (műszerészek, üzletkötők) keretei között működteti. A képzések duális rendszerben műkődnek, vagyis az elméleti oktatás mellet rendszeres szakmai gyakorlaton vesznek részt a tanulók. A képzésen résztvevők, szakmai gyakorlatukat a BSR-nél tudják teljesíteni. A BSR számára nagyon hasznosak ezek az oktatási programok, hiszen így számos területre saját maga képzi ki a vállalat utánpótlását. A duális rendszerű oktatás azzal az előnnyel jár a BSR számára, hogy a belépő új munkaerő már valamiféle helyismerettel és munkatapasztalattal bír. A BSR oktatási programjai nagyon népszerűek, egyes szakokon túljelentkezés is van, és csak a legjobbaknak tudnak állást ajánlani. Azok a diákok, akik nem tudnak, vagy nem akarnak a BSR-nél elhelyezkedni, megszerzett tudásukkal, nagyobb eséllyel bírnak a munkaerőpiacon. Érzékelhető, hogy a BSR olyan humánpolitikát folytat, amely egyrészről biztosítja számára a kvalifikált munkaerőt, másrészről oktatási programjaival érzékelteti a társadalmi felelősséget. A oktatási programok
29
Dr. Christoph Landerer a BSR Szociális és Személyügyi igazgatójának, a Bécsi Hulladékgazdálkodási Konferencián elhangzott előadása alapján (Bécs 2001)
30
Berufsakademie: Németország Baden Württenberg tartományában, a hetvenes években hozták létre az úgynevezett duális oktatási modellt, amely később több német tartományra is átterjedt. Lényege, hogy az érettségizett diákoknak - akik főiskolán nem tanultak tovább -, fennáll egy hároméves szakmai képzés lehetősége. A képzésben elméleti és gyakorlati képzés egyaránt megtalálható. Kezdetben műszaki és gazdasági tanulmányokat lehetett folytatni, mára azonban már kibővült a képzési spektrum és főiskolai végzettségűek is igénybe vehetik. Az elméleti képzés egy része és a gyakorlati képzés egésze, egy kiválasztott vállalatnál történik. Sok esetben a képzés feltétele, egy tanulmányi szerződés kötése az adott vállalattal. A Berufsakademie nagyon előnyös a vállalatok számára, mivel egyfelől erősíthetik társadalmi szerepvállalásukat, másfelől, kezükben tarthatják saját utánpótlásuk képzését.
27
társadalmi felelősség aspektusa, a vállalat arculatának egyik alkotóeleme, s ez már része a tudatos PR aktivitásnak is. Az átalakítási folyamat eredményeként, 2000 július 13.-án aláírásra került a Berlin városa és a BSR között létrejövő vállalkozói szerződés, amely hosszú távú garanciát nyújtott a BSR számára. A hosszú távú szerződés előfeltétele az volt, hogy a vállalat az átalakítási folyamatot sikeresen hajtsa végre. A sikeres átalakítási folyamat a következő pontokban foglalható össze:31 •
Kidolgozásra kerültek azok a hatékonysági intézkedések, amelyek mintegy 170 millió német márka megtakarítást jelentenek majd a BSR-nek (ebből 2000 nyaráig 50 millió már jelentkezett).
•
Megegyezés az üzleti portfolió kiterjesztéséről (jelenleg öt leányvállalata van a BSRnek, amelyeknek rész, vagy kizárólagos tulajdonosa).
•
Kidolgozásra került a munkaerő-szerkezet átalakítását célzó program (leépítések és átcsoportosítások).
•
Fontos feladatként jelent meg a humánpolitika tudatos tervezése.
•
Hosszú távú megállapodás a szakszervezettel.
•
Újrafogalmazták
a
vállalat
kommunikációs
stratégiáját
(külső
és
belső
kommunikáció)
Összefoglalás Összességében el lehet mondani, hogy az átalakítási folyamat elérte célját. A BSR elkerülte a privatizációt és pozíciója alapján, a piacon megkerülhetetlenné vált. Annak dacára, hogy a BSR a tartományjogú város, Berlin tulajdonában van, Németország egyik legjobban szervezett közszolgáltatójává vált, amely összhangba tudta hozni a piacorientáltságot, a társadalmi felelősséggel. Ez a feladat nem volt könnyű, mivel Kelet és Nyugat-Berlin sajátos két utas fejlődése rányomta bélyegét az egyesülés utáni időkre. A kilencvenes évek legelején Berlinben még két köztisztasági vállalat működött, számos strukturális problémával. A jelen már teljesen más képet mutat, s ezt nem sokan hitték a kezdetek-kezdetén.
31
Dr. Christoph Landerer a BSR Szociális és Személyügyi igazgatójának, a Bécsi Hulladékgazdálkodási Konferencián elhangzott előadása alapján (Bécs 2001)
28
A kampány Az előző fejezetben felvázolt szervezet átalakításnak eredménye, és egyben szerves része volt a BSR arculatkampánya, amely 1999 tavaszán kezdődött és három fázisban, másfélévig tartott. A vállalat környezetében történt változások, nem csupán a szerkezetváltást eredményezték, hanem felvetették a BSR kommunikációs tevékenységének és stratégiájának újragondolását is. Az átalakult vállalatnak, céljai eléréséhez, mindenképpen szüksége volt környezete bizalmára és támogatására. Az arculatkampány elsődleges célja az volt, hogy a BSR-t kiemelje a szürke, közszolgáltatói, vállalati közegből, s teremtsen egy semmi mással össze nem téveszthető arculatot a vállalat számára. Továbbá az, hogy Berlin lakossága ismerje meg a BSR tevékenységi körét és legyen tisztában az általa végzett munka fontosságával. A vállalat vezetése számára világossá vált, hogy csak akkor képes a BSR hosszútávon sikereket elérni, ha a róla kialakult kép pozitív lesz. Az arculatkampány első két fázisában, lényegében, a környezetet szerették volna „közelebb hozni” a vállalathoz. Ugyanakkor egy PR kampány alapvető törvényszerűsége, hogy kétirányú kommunikációs tevékenységre épül. Világossá vált, hogy a BSR-nek olyan témát kell felvetnie, amelynek üzenetei aktivitásra késztetik a környezetet. Berlinnek, az egyesülés utáni „régi-új” német fővárosnak, az egyik legnagyobb problémája a közterületek tisztántartása volt (még ma is probléma). A fent említett környezetközpontú gondolkodás megtalálható ugyan a német társadalomban, ez azonban sok esetben nem párosul kollektív felelősségtudattal. Berlin lakosságának multikulturális, nagyvárosi társadalmi összetételéből adódó viselkedéskultúrája és gondolkodásmódja, nem feleltethető meg egyértelműen, egy Németország nyugati felén fekvő kisvárosban tapasztalttal. Ennek tudatában a BSR, a harmadik fázis középpontjába, a közterületek tisztaságának javítását állította. A BSR egyrészt azt szerette volna üzenni, hogy a közterületek tisztántartása közös ügy, a közös ügyért pedig felelős a lakosság is, másfelől ezzel is szerette volna elősegíteni a munkája sikerességét.
Kutatás Annak érdekében, hogy az előre megfogalmazott célokat pontosítsák és, hogy más célirányokat tárjanak fel, 1999-ben a neves forsa32 közvélemény kutató céget bízták meg 32
forsa (Gesellschaft für Sozialforschung und statistische Analyse mbH): Németország egyik legnevesebb közvélemény kutató cége. 1982-ben Kölnben alapították. Jelenleg Berlinben van a központja. A forsa volt az,
29
azzal, hogy készítsen kutatást a BSR és környezete viszonyáról. A közvélemény kutatás számos kérdést és állítást fogalmazott meg azért, hogy felmérjék, hogyan vélekedik a környezet a BSR-ről. A kérdéseket és az állításokat alapvetően három nagy csoportba rendezték. Az első kérdéscsoport Berlin tisztaságával és az arra vonatkozó felelősségi körrel, a második magának a BSR munkájának megítélésével, a harmadik a BSR munkatársainak munkájával és megítélésével foglalkozott.
2. táblázat
Berlin tisztasága és a
A BSR megítélése
felelősségi kör
A BSR munkatársainak megítélése
Berlin inkább tiszta
Elégedett-e a BSR
Jó végzik-e a munkájukat?
munkájával? Berlin inkább koszos Ki felelős a tisztaságért?
Milyen a BSR
Lelkiismeretesen végzik-e
teljesítőképessége?
munkájukat?
A BSR fontos gazdasági
Megbízhatóak-e?
tényező-e? BSR
Korszerű szolgáltató-e a BSR
Barátságosak-e?
A polgárok
Szimpatikus-e a BSR?
Gyorsan és bürokráciamentesen reagálnak-e?
Más magánszolgáltatók
A legmodernebb technikát használja-e?
Házkezelőség
Környezettudatos közszolgáltató-e?
A közvélemény kutatáson feltett kérdések33
A felmérés eredményeiből megállapítható volt, hogy a Berlinben élők nagyobb része koszosnak találja a várost (a megkérdezettek 73%-a). A lakosok a város tisztaságával kapcsolatos felelősséget egyértelműen a BSR-re ruházták, bár 77%-uk úgy gondolta, hogy van saját felelőssége is. A BSR működésével kapcsolatos felmérés is érdekes eredményt hozott. A BSR munkájával kapcsolatos elégedettségi mutató szerint, a megkérdezettek 35%-a amelyik elsőként alkalmazta a ’80-as években a számítógéppel támogatott telefonos közvélemény kutatást Németországban. 33 Forrás: /www.bsr-online.de/bsr/download/020615_Doku1.pdf
30
nem
elégedett
a
BSR
munkájával.
A
teljesítőképességre
vonatkozó
kérdésre,
a
megkérdezetteknek csak 45%-a válaszolt úgy, hogy az kielégítő. 46% szerint a vállalat a legmodernebb technikát (eszközöket) alkalmazza, viszont csak 32% gondolta úgy, hogy számára szimpatikus vállalat a BSR. A BSR munkatársaival kapcsolatos felmérés eredményei szintén azt mutatták, hogy van mit tenni a BSR arculatával kapcsolatban. A megkérdezetteknek csak 48%-a gondolta úgy, hogy a BSR munkatársai megbízhatóan dolgoznak és 51% szerint végzik lelkiismeretesen a munkájukat. A legrosszabb mutatószám a BSR rugalmasságára vonatkozó kérdésnél („gyorsan és bürokráciamentesen reagál-e a BSR?”) jelentkezett. A megkérdezettek mindössze 21%-a válaszolt igennel, az erre vonatkozó kérdésre.
5. ábra
Szimpatikusnak találja-e a BSR-t
68%
32%
szimpatikus nem vagy nincs véleménye
szimpatikus
nem vagy nincs véleménye
A BSR szimpátia indexe az arculatkampányt megelőzően34
A forsa közvélemény kutatási eredményeit a következő négy fő problémacsoportba sorolták.35
34 35
•
A BSR tevékenysége és teljesítménye a közvélemény számára nem ismert.
•
A BSR közszolgáltatás során elvégzett teljesítményét nem értékelik kellőképpen.
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) 5 www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) 5
31
•
A polgárok nem veszik észre a város tisztaságáért elvégzett munkát, ha azonban a közterületek nem tiszták, rögtön hanyag és el nem végzett munkának tekintik.
•
A közvélemény negatív képet alkot a BSR-ről és munkatársairól.
Az előre meghatározott célok, valamint a közvélemény kutatás eredményeképpen megfogalmazott problémacsoportok mentén, kirajzolódott az a négy sarokpont, amelyekre a kommunikációs stratégia épülhetett:36 1. Az egyes polgárok legyenek tisztában saját felelősségükkel, a város tisztaságával kapcsolatban. 2.
Emocionális kötödést kell elérni a szolgáltató és a berlini polgárok között.
3. A BSR kompetenciáját kommunikálni kell. 4. A BSR dolgozói felé szimpátiát kell ébreszteni, mivel nagyon fontos közszolgáltatást végeznek Berlin számára. Szekunder célként jelentkezett a munkatársak, vállalathoz való elkötelezettségének, illetve a munkához való viszonyuknak a megerősítése. Az átalakítási folyamat egyik fejleménye volt, hogy a vállalat dolgozóinak motiválása elsőrangú prioritást kapjon, mert az alacsony dolgozói motiváció, negatívan befolyásolja a munkát. Vagyis hangsúlyt kell helyezni arra, hogy a BSR munkatársai által elvégzett munka, társadalmi megbecsülést kapjon.
A koncepció A felvázolt célok megvalósítására, meg kellett alkotni a koncepciót. Fontos kérdés volt, hogy mi módon lehet elérni a kitűzött célokat. A BSR szerződést kötött egy kommunikációs kreatív reklámügynökséggel, a Heymann Schnell Werbeagentur AG-vel.37 A BSR, a kreatív ügynökség segítségével dolgozta ki a koncepciót és a megvalósítási tervet. A kommunikációs koncepció alaptézise az volt, hogy a BSR-t a környezet szemében egy szimpatikus és
36
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) 5 Heymann Schnell Werbeagentur AG: Az 1987-ben alapított, berlini székhelyű kreatív ügynökség, számos szakmai elismerésben részesült, ötletes kampányainak köszönhetően. A cég számtalan területen fejt ki aktivitást, a stratégiai márkafejlesztésektől kezdve, a közérdekű kezdeményezések arculatának megformálásáig. Néhány nevezetes kampányuk a BSR-en kívül: Sony Music Box, Rádió Köln, Máltai Szeretetszolgálat, BVG (Berlini Közlekedési Vállalat), Nidersachseni FDP (Szabad Demokrata Párt) kampány, EAM Energi AG (Hessen és Nidersachsen tartományi energiaszolgáltató)
37
32
kompetens vállalatként jelenítsék meg. Minél szimpatikusabb és kompetensebb a BSR, annál könnyebb a kitűzött környezettudatos magatartásváltozást elérni. A BSR arculatkampányát eredetileg három fázisra osztották, az egyes fázisokban eltérő üzenetek kaptak hangsúlyt. 1. Első fázis Az első fázis célja az volt, hogy összetéveszthetetlen arculatot kapjon a BSR. Keltsen szimpátiát a környezetben és váljon beszédtémává. 2. Második fázis A környezet tájokoztatása a BSR tevékenységi spektrumáról. A vállalat környezete, átfogó képet kapjon a BSR tevékenységéről. 3. Harmadik fázis A harmadik fázis középpontjában a köztisztaság állt. A cél az volt, hogy ráébresszék az embereket a közös felelősségre, felkeltsék aktivitásukat.
Megvalósítási koncepció A megvalósítási koncepció abból a gondolatból indult ki, hogy az ember azt tudja szeretni, amit ismer. Ezért esett a választás fiktív BSR dolgozókra, akik megjelenítik a vállalatot, és arcot kölcsönöznek neki. Az, hogy a kampány középpontjában két fiktív dolgozó állt, megteremtette a lehetőséget arra, hogy a polgárok tudatában összekapcsolódjon a fiktív és valódi dolgozók képe. Ezzel a stratégiai elemmel, beemelték a vállalati dolgozókat a vállalat arculatába. Korábban a szemeteseknél és a közúttisztításban dolgozókat a társadalom lenéző, lesajnáló szemmel figyelte. Az ezen szektorban dolgozókat, meglehetősen pejoratívan „Mühlmann”-nak, azaz szemetesnek nevezték. Képtelenség pozitív arculatot adni egy vállalatnak anélkül, hogy dolgozói a környezetben ne élveznének megbecsülést. Nemcsak a szolgáltatási spektrum bemutatása, hanem a szolgáltatást végző munkatársak presztizsének emelése is hozzájárul egy arculatkampány sikeréhez. Különös tekintettel így van ez a BSR esetében, hiszen alkalmazottjai több területen is közvetlenül találkoznak a környezettel. Ez a fajta megvalósítási koncepció kapcsolt eredménnyel bír, vagyis az üzenetek egyszerre szólnak kívülre és belülre. A kampányban megjelenő fiktív BSR dolgozók, kedvező hatással 33
vannak a valódi BSR munkatársak önértékelésére. A pozitív motívumok arra sarkallják a munkatársakat, hogy valamilyen módon próbáljanak igazodni a kampányban megformált képhez. Ez a folyamat megerősíti a külső kommunikációt, vagyis szoros korreláció jön létre a külső és a belső hatások között. A kampánytervet részletesen bemutatták a vállalati rendezvényeken és a vállalati újságban, hogy a dolgozók is megismerhessék. A BSR azzal, hogy a dolgozókat állította a kampány középpontjába elérte, hogy az egész vállalat képes volt azonosulni a kampány célkitűzéseivel.
Eszközrendszer Kérdéses volt, hogy milyen eszközöket használjon a BSR üzeneteinek eljuttatására, és mely eszköz legyen a kampány zászlóshajója. Az első látásra kézenfekvő elektronikus médiát elvetették, mivel amellett, hogy a tévécsatornákon és rádiókban megjelenített anyagok reklámdíjai igen drágák, az erős médiazaj rontotta volna a BSR kampányának hatásfokát. Az elektronikus média, napi reklámzuhatagában nem lett volna más, mint egy reklám a sok közül. A BSR nem akart eladni semmit, nem akarta fogyasztásra bírni a tévé előtt ülő milliókat. A BSR célja az volt, hogy az emberek egy kompetens, szimpatikus és megkülönböztetett
közszolgáltatót
lássanak
benne.
Az
eszköz
kiválasztásának
alapgondolatává az vált, hogy a kommunikáció ott történjen, ahol a szolgáltatás végbemegy, vagyis a köztereken. Erre a legalkalmasabb kommunikációs eszköz a plakát és az óriásplakát. Ehhez a kommunikációs formához, különösen kreatív stratégia szükségeltetett. Természetesen ez nem jelentette azt, hogy a BSR PR munkájában nem kapott volna szerepet az elektronikus média. A mai világban az elektronikus média szerepe megkérdőjelezhetetlen, és sajtókapcsolatain keresztül a BSR jó viszonyban volt az elektronikus médiával. Kampánya során azonban, PR célokra reklámeszközöket – city light és mega light –, plakátokat használt. „Kommunikációs mixet” is alkalmaztak, vagyis más kommunikációs csatornák is kiegészítették a kampányt. Legfőképpen az írott sajtóban jelentek meg fizetett hirdetések, amelyeknek képi világa azonos volt a megjelenő plakátokéval. Mindezek mellett megjelent egy
–
fiatalokat
jobban
elérő
–
képeslapsorozat
is,
amelyekkel
a
különböző
szórakozóhelyeken lehetett találkozni.
34
Kreatív stratégia A plakátokra és óriásplakátokra építő kampány kreatív stratégiája, a figyelemfelkeltésre és az újra felismerhetőségre épült. A kampány képi világát úgy tervezték meg, hogy gyorsan felismerhető és érthető legyen. A humoros és néhány másodperc alatt megérthető szöveges üzenetekkel, kerülni próbálták azt, hogy fárasszák, vagy megterheljék a befogadókat. A kampány humoros képi és szövegvilága azt a célt szolgálta, hogy az üzenetek a befogadóknál mutiplikálódjanak, vagyis beszéljenek róla az emberek. Szintén cél volt, hogy a vállalat színéről, a narancssárgáról a berlini polgárok a BSR-re asszociáljanak, ezért a kampány során ez is hangsúlyt kapott.
Célcsoportok szegmentálása A kampányüzenetek megalkotásánál fontos, hogy célcsoportok szerint szegmentálják a plakáttípusokat. Természetesen voltok olyan plakátmotívumok, amelyek mindenkihez szóltak, de egyes motívumokat, kifejezetten az egyes célcsoportokhoz igazítottak. A szegmentálásnál számtalan tényezőt kellett figyelembe venni. Az életkori sajátosságoktól kezdve, a közlekedési szokásokig. Figyelembe vették az évszakokhoz kapcsolódó aktualitásokat is, hiszen a BSR munkája szorosan kötődik a különböző időjárási viszonyokhoz, illetve bizonyos nagyobb berlini eseményekhez kapcsolódóan is megjelentek külön motívumok. Az aktuális eseményekhez alkalmazkodó plakátok ötlete jól mutatja, hogy mennyire fontos a környezettel való „együttlélegzés” a kampányidőszak alatt.
A BSR színe a narancssárga Általánosságban el lehet mondani, hogy egy vállalat vezérszínének/színeinek hangsúlyozása, kiemelt fontossággal bír a vállalat arculatának szempontjából. Ez különösen igaz olyan szolgáltató esetében, mint a BSR. Egy köztisztasági vállalat, számtalan gépjárműve és munkatársa
végez
valamilyen
szolgáltatást,
vagyis
állandó
kapcsolatban
vannak
környezetükkel. Ennek okán a köztisztasági vállalatok arculatában különleges fontossággal bír az egységes vezérszín, amelyről egyből az adott cégre tud asszociálni a környezet. Ezt a gondolatot a BSR teljes mértékben magáénak vallotta. A BSR vezérszíne – mint a 35
köztisztasági vállalatoknak általában –, a narancssárga. A cég nagyon ügyelt arra, hogy ezentúl minden a jármű, és külső munkákat végző munkatárs egyaránt narancssárgában pompázzon. A BSR-nek, korábban is a narancssárga volt a színe, az arculatkampányban azonban különösen nagy szerepet kapott a narancssárga szín. Szinte minden plakáton a narancssárga dominált, ennek eredményeként a kampány utáni közvélemény kutatás azt mutatta, hogy a megkérdezettek 91%-a a narancssárga színről, spontán a BSR-re asszociál. Nem véletlen, hogy a megjelent cikkek javarészében, egyszerűen csak orange-nak (narancs) aposztrofálják a BSR-t.
Első fázis (1999 tavasz és nyár) Az első lépés az úgynevezett „bemutatkozás” volt. A BSR már évtizedek óta végez közszolgáltatást Berlinben, ugyanakkor pontos tevékenységi körét a lakosság nem ismeri. A közvélemény kutatások kimutatták, hogy a vállalatról a köztudatban kialakult kép nem teljesen tiszta és sok esetben negatív attitűdök kapcsolódnak a BSR-hez. „Vagyis aki valamit mondani szeretne, először be kell mutatkoznia!„ 38 Az első fázis 1999 tavaszára és nyarára esett. A nyitóplakát gyakorlatilag, a kampány bemutatkozásaként szolgált. A plakáton szereplő szöveg, az egész kampány vezérmondata: „we kehr for you”, egy angol-német szójáték. A „kehren” ige a németben takarítást, tisztítást jelent, a „care” ige az angolban pedig, gondoskodást, törődést. A mondat tehát egyszerre jelenti azt, hogy „Mi érted takarítunk” és azt, hogy „Mi gondoskodunk rólad”. Az angolul nagyszámban értő berlini lakosság körében a plakát igen sikeres volt, mivel a szöveg azonnal felhívta magára a figyelmet. Az első plakáttal mutatkozott be, a későbbi plakátokon rendre visszatérő, két fiktív BSR dolgozó is: a „kicsi kövér” és „magas szőke” kollegája.
Az első plakátnál nagyon fontos, hogy felkeltse a
figyelmet, és szimpátiát ébresszen az emberekben. Minden plakát jobb alsó sarkában, a BSR lógó alatt látható volt a vállalat kommunikációs üzenete: „Wir bringen das Ordnung” vagyis „Mi rendbe tesszük”.
38
Forrás: www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
36
1. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
Az első fázisban, tizenötféle további plakát került kihelyezésre, a BSR szolgáltatási területein. A „city light” és „mega light” plakátokkal narancssárgába öltöztették a várost. Érdekesség volt, hogy a BSR, pályaudvarokon és metrómegállókban is megjelentetett plakátokat (lásd 2. kép). Ezek a területek ugyan nem tartoznak a BSR illetékességi köréhez, viszont a megállók és pályaudvarok gyakran képezik a „szemetesség” mintapéldáját. Eldobott csikkekkel, sörös és üdítős dobozokkal szembesülnek a várakozók, és ennek folytán könnyebben azonosulnak a BSR
egész
Berlinben
végzett
tevékenységével.
A
pályaudvari
és
metróbéli
kampánykiterjesztésnek másik fontos oka az volt, hogy az embereknek a várakozási idő alatt van idejük befogadni az üzeneteket.
37
2. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
A figyelemfelkeltés és a környezet szimpátiájának megnyerése mellett, az első fázisban az is cél volt, hogy ráirányítsák a figyelmet néhány, a köztisztaság szempontjából problémás, területre. Ilyen területek például, a kutyapiszok, illetve az eldobott csikkek problémaköre. A forsa közvélemény kutatása szerint, Berlin lakossága, a köztisztaság legnagyobb problémájának a kutyapiszkot tartja. A BSR, az alább látható plakáttal szerette volna felhívni a kutyatulajdonosok figyelmét arra, hogy van egyéni felelősségük a közterületek tisztántartásában. Ugyanakkor azokkal a polgárokkal, akik nem tartoznak a kutyatulajdonosok táborába, azt érzékeltették, hogy a BSR érzékeli a problémát és szeretne javítani a helyzeten. A motívum, amely ezen a BSR plakáton látható volt, nagy sikert aratott a berliniek között. A plakáton egy kiskutya szerepel a következő szöveggel: „Dirty Harry” (Piszkos Harry). A felírat szövegét, az 1971-es, azonos című Clint Estwood filmből vették. Ez a humoros plakát, később talán az egész kampány, kultikus média megjelenésévé vált.
38
3. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
A „Dirty Harry” példája mutatja, hogy a BSR teljesen másképpen próbálta megszólítani környezetét, mint azt a hulladékos közszolgáltatók korábban tették, új alapokra helyezve kommunikációs kampányát. A BSR kihasználta azt az előnyét, hogy nem kell napról-napra a fogyasztók kegyeiért harcolnia, hiszen tevékenységének csak egy része folyt tényleges piaci keretek között. Ezáltal a BSR megengedhette magának, hogy nagyobb teret engedjen a kreativitásnak és kampányának célja nem az eladások növelése, hanem a szimpátia elnyerése volt. Ennek tudatában azt lehet mondani, hogy a BSR széles spektrumban tudott a környezetéhez olyan üzeneteket eljuttatni, amelyek a társadalom számára fontosak. Az első fázisnak pedig, éppen ez volt a lényege. Felhívni a figyelmet a BSR jelenlétére, munkájára, úgy, hogy az ne jelentsen megterhelést a befogadók számára. A kutyapiszok-problémán kívül a kampány más tematikus üzeneteket is felvetett, például az eldobott csikkek és az éjszakai szórakozás során keletkezett egyéb hulladék témakörét. Ezeket a témákat is humorosan és kreatívan jelenítette meg a BSR kampánya. (Az egyes tematikus plakátok, az első mellékletben találhatóak)
39
Kommunikációs mix Az egyes témák esetében, már az első fázistól kezdve alkalmazták a „kommunikációs mixet”, azaz, a plakátkampány mellett, egyéb médiaeszközöket is felhasználtak. Ilyen kiegészítő elem volt például a 14-29 éveseket megcélzó képeslap megjelenés – a plakátokkal azonos motívumokkal –, amelyeket kávézókban és szórakozóhelyeken terjesztettek. Az egyes témákhoz kapcsolódó plakátmotívumok, berlini napilapokban való közzététele szintén a kommunikációs mix területéhez tartozik. Ilyen volt például az a plakátmotívum, amely 1999 tavaszán minden újságban megjelent és a BSR 24 órás készenlétét kívánta bemutatni. (lásd 4. kép) „3 óra - fagyos reggel, 5 óra - takarítás esőben, 11.30 - tűző napsütés. A tisztaság a BSRnek köszönhető. Nekünk mindegy, hogy nappal vagy éjszaka, esik, vagy havazik. Mi mindig a kellő időben a kellő helyen vagyunk, és folyvást gondoskodunk, hogy a városunk takaros legyen”39 4. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
39
http://www.bsr-online.de/bsr/download/020615_Doku1.pdf (15) (saját fordítás)
40
Az is a kommunikációs mix része volt, hogy az első fázisban megjelentettek egy célcsoport specifikus motívumot, amely Berlin egyetlen első osztályú futballcsapatával, a Hertha BSCvel kapcsolatos. A berlini csapat, az 1999/2000 idényre bejutott a Bajnokok Ligájába és a megszokottnál is nagyobb érdeklődés alakult ki körülöttük. A csapat egyik védője Marko Rehmer, nagy médianyilvánosság kíséretében, mezét egy napra, egy BSR munkaruhára cserélte. Az Bajnokok Ligája selejtezőkörének hazai meccse előtt, a berlini olimpiai stadion hiányzó székeit, 55 BSR dolgozó szerelte föl. Az elvégzett munka nagy publicitást kapott, különösen a Hertha-val kapcsolatos hírekben. A focimeccsek utáni eldobált hulladék kiemelt probléma, így a meccsre látogató emberek, könnyen össze tudták kapcsolni a BSR megjelenését, kedvenc csapatukkal.
Szponzoráció Nemcsak a Hertha volt az egyetlen berlini futballcsapat, amely bekapcsolódott a BSR kampányába. A kampány idején a BSR a német észak-keleti regionális ligában szereplő Union Berlin futballcsapatának mez szponzora lett. Az Union Berlinről tudni kell, hogy Berlin egyik legnépszerűbb csapata volt, annak ellenére, hogy az NDK idejében hátrányosan megkülönböztették. A fal leomlása után súlyos pénzügyi gondokkal küzdött, sőt még 1997ben is a megszűnés veszélye fenyegette. A szurkolók kiállása azonban végül is megmentette a csapatot. A csapathoz érkezett támogatók egyike a BSR-lett. Azzal, hogy a BSR az Union Berlin szponzorává vált, egy újabb kommunikációs csatornát nyitott meg. A szurkolók nagyra értékelték a BSR „segítségét”, a vállalatot az egyik megmentőnek tekintették. A BSR tehát kitűnően használta ki pénzügyi lehetőségeit. Míg a Hertha BSC esetében esemény jellegű kommunikációt választott, addig a kisebb forrásigényű Union Berlin esetében mez szponzor lett. A volt kelet berlini kerületekben az Union még mindig nagyon népszerű és számos BSR feliratú futballmezt adtak el, segítve ezzel a kampány sikerét. A BSR figyelmet fordított arra, hogy differenciáltan szólítsa meg a berlini futballközvéleményt, figyelembe véve a városrészek közötti különbségeket. A BSR egyébként, a mai napig a csapat támogatói között van.
41
Kormányzati, közösségi kapcsolatok a BSR „We kehr for you” kampányában Az első fázis egyik kiemelkedő eseménye, a „Drei wetter tough” címmel rendezett téli munka konferencia volt. A konferencia gyakorlatilag az arculatkampány kiegészítő elemének tekintendő. A BSR – kihasználva a kampány során irányába felkeltett szimpátiát és figyelmet –, egy, a vállalat számára fontos témakörben szervezte meg a „téli munka” szakmai fórumot. A BSR számára ez a téma azért bír fontossággal, mivel a téli síkosság mentesítésnél felhasznált anyagválasztást gyakran támadják a civilszervezetek és a politikusok. A síkosság mentesítésre tradicionálisan használt anyagokat, nagyon nehéz kiváltani úgy, hogy hatékonyak maradjanak. A zöldszervezetek gyakran felemelik szavukat a sózás ellen, mivel az – szerintük –, nagymértékben károsítja a környezetet és más, alternatív síkosság mentesítő eljárásokat javasolnak. Ezek az alternatív megoldások azonban, nem mindig működnek kellő hatékonysággal, s emiatt veszélybe kerülhet Berlin közlekedésbiztonsága. Ez utóbbi esetben, szintén a BSR van támadásoknak kitéve. A megoldás erre a problémára, csakis az érdekelt felek közötti konszenzuskeresés lehet. Az ilyen és ehhez hasonló problémák megoldásához, a megfelelő eszköz a proaktív kommunikációs forma. A BSR számára az arculatépítő kampány lehetővé tette, hogy a kormányzati és közösségi kapcsolatokon keresztül elnyerje a környezet bizalmát. A szakmai konferencián számos érdekgazda jelent meg. Politikusok, a közigazgatás, a szakma, a gazdaság, a civilszervezetek és a média képviselői. A konferencián a korábbi évekhez képest, igen konstruktív vita folyt, nagyon pozitív sajtóvisszhang mellett. A januártól zajló arculatkampány megtette a hatását. A BSR rendezvényét minden korábbinál nagyobb érdeklődés és pozitív hozzáállás fogadta. Fentiekből látszik, hogy a különböző PR tevékenységek kiegészítik és erősítik egymást. A BSR esetében az arculatkampány nagymértékben hozzájárult ahhoz, hogy a kormányzati kapcsolatok területén belül rendezett konferencia sikeres legyen. Konstruktívabb lett a kapcsolat a zöldszervezetekkel, nőtt a politikusi bizalom, tájékozottabb lett a sajtó. Természetesen a kormányzati és közösségi kapcsolatok önmagukban is sikeresek lehetnek, egy arculatépítő kampány azonban erős alapnak számít.
42
A második fázis (1999 ősz és tél) A második fázis fő célkitűzése az volt, hogy bemutassa a BSR szolgáltatási spektrumát, és kompetens szolgáltatóként jelenítse meg a vállalatot. Ez a fázis 1999 őszére és telére esett. Nyitóplakátja a „Fleiss am Stiel” (Szorgalom a nyélnél), általánosságban akarta kommunikálni a BSR tevékenységi körét. 5. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
A nyitóplakátot követő 17 plakát motívumai, az első fázishoz hasonlóan humorosak és kreatívak voltak. Különbség volt azonban, hogy speciális vagy szezonális szolgáltatásokkal kapcsolatban is készültek plakátok (pl.: karácsonyfa, elektronikai hulladék stb.). A kidobott karácsonyfák begyűjtése, szinte minden európai nagyvárosban kiemelt feladata a közszolgáltatóknak, így a BSR-nek is. Ezért, 1999 decemberében egy ötletes plakát került az utcákra, „Oh Tonnenbaum” (Óh Kukafa) felirattal (6. kép). A BSR, kampánya során eddig is előszeretettel alkalmazott közkedvelt mozifilmre, vagy dalra utaló szójátékokat. Az „Oh Tonnenbaum” a legismertebb német karácsonyi dalra, az „Oh Tannenbaum”-ra (Óh zöldfenyő) utal. Ennél a plakátmotívumnál is érzékelhető, hogy mit számít a kreativitás.
43
6. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
Kommunikációs mix. Az első fázishoz hasonlóan, a másodikban is szerepet kaptak a kísérő médiaeszközök, képeslapokon és újsághirdetéseken keresztül. BSR egyes szolgáltatásaira a berlini napilapokban közétett hirdetésekkel hívták fel a közvélemény figyelmét. Az egyik ilyen, az összes nagyobb berlini napilapban megjelentetett plakátmotívum, (7. kép) a „Der Schmutzeilige” (A védőangyal) volt, amelyet a következő szövegkísérettel publikáltak: „A védőangyalok se tudnak mindenhol jelen lenni, ezért a BSR egy speciális csoportot hozott létre, amely az év 365 napján éjjel-nappal szolgálatban van. A tűzoltók és a rendőrség kérésére eltávolítunk olajfoltokat és törmeléket. Ott vagyunk, hogy baleset esetén a forgalom újra meginduljon. Nemcsak nekünk sürgős”40
40
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) (saját fordítás)
44
7. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
A második fázis vége 1999, december hónapjára esett, vagyis az ezredfordulóra. Ezen a szilveszteren – a világ többi nagyvárosához hasonlóan –, több nagyrendezvényt is tartottak Berlinben. A BSR, a szilveszteri vigadalom után, minden évben hatalmas munkát végez, hogy megtisztítsa a köztereket, a mindent elborító hulladéktól. A BSR ezúttal úgy gondolta, hogy beépíti kampányába a szilveszter utáni takarítást. Szilveszterkor Berlin egész belvárosa, gyakorlatilag egy hatalmas, egybefüggő rendezvénnyé alakul. Mint ahogy a kampány előtt végzett kutatások eredményei is mutatták, a BSR és munkatársai megítélése nem volt a legjobb. Berlin lakosai nem érzékelték, és ezért nem is értékelték a köztisztasági vállalat munkáját. Ezen helyzet megfordítására nyílott tehát kitűnő alkalom, 1999 szilveszterén, mivel a millennium miatt mindenki fokozott izgalommal készült az eseményekre. A nagyobb készülődés, nagyobb figyelmet eredményezett – vagyis minden érdekes ami az ezredfordulóval összefügg –, ezért a második fázisban két plakátmotívum is foglalkozott a BSR és a szilveszter utáni teendők kapcsolatával. A millenniumi szilvesztert követő napon, Berlin utcáit 2100 tonna hulladék terítette be. Ez a mennyiség háromszorosa volt az előző évinek. A háromszor több hulladék, értelemszerűen több munkát kíván. Ezen a ponton kell 45
megemlíteni, hogy a BSR kampányának fontos üzenetei voltak a vállalaton belülre is. Az, hogy ezek az üzenetek mennyire célba értek, jól érzékelhető abból, hogy 1999-ben, a szilveszter éjszakai műszakra, 800 állandó alkalmazott jelentkezett önként, amire korábban egyáltalán nem volt példa. A BSR dolgozók felelősségtudata tehát, saját munkájukkal kapcsolatban, egyértelműen nőtt. A BSR 2300 munkatársának két hétbe telt, amíg újra tisztaságot tudtak varázsolni a német főváros utcáira, tereire. Nagy eredmény volt azonban, hogy a hulladék zömét négy nap alatt sikerült eltávolítani. A sajtó, a politikusok és a kereskedők, mind pozitív véleménnyel voltak az elvégzett munkáról, pedig 1999 szilvesztere méreteiben és a részvevők számában is túlszárnyalta az addigiakat. A kitűnő sajtóvisszhang és a 800 önkéntes példája mutatja, hogy a még csak egy éve tartó arculatkampány, máris sikereket tudhatott magáénak. Jól működöt tehát az a kétoldali kommunikációs stratégia, amely egyszerre tartalmazott üzeneteket vállalaton belülre és kívülre, a sajtóvisszhangokból ítélve pedig, az érdekgazdák BSR-hez való hozzáállása is egyre pozitívabbá vált.
A harmadik fázis (2000 tavasz és nyár) Amíg az első két fázis célja a szimpátiakeltés és a kompetencia bemutatása volt, addig a harmadik fázis, a berlini lakosság aktivizálását célozta meg, azzal a fontos üzenettel, hogy csak akkor képes a BSR a város tisztaságáért eredményesen dolgozni, ha a lakosság partnerként viselkedik ebben a törekvésében. A BSR igyekezett olyan problémás témákat vetni fel, amelyek mindennapi bosszúságot okoznak a lakosságnak (pl.: kutyapiszok, rágógumi, csikk, csomagolóanyagok stb.). A harmadik fázis üzenete tehát az volt, hogy minden egyes embernek megvan a maga felelőssége Berlin tisztaságával kapcsolatban. A közös célt, hogy a német főváros tisztább és élhetőbb legyen, a BSR és berlini a polgárok közösen érhetik csak el. A harmadik fázishoz a BSR megnyerte partnernek a Mc Donalds-ot, a Cinematrix-ot és a BVG-t (Berlini Közlekedési Vállalat). Az harmadik fázis összes plakátján szerepelt a partner cégek lógója. Ezen egyedülálló kooperációnak köszönhetően, további kommunikációs csatornák kapcsolódtak be a kampányba, amelyek segítségével jobban el lehetett érni a fiatalabb generációkat. Az egész kampánysorozat jellemzően a fiatalabb korosztálynak szólt, a harmadik fázis azonban, kiemelten feléjük fordult. Ennek egyrészt az volt az oka, hogy a fiatalok életstílusa, potenciálisan okozója a szemetelésnek, másrészt az ő attitűdjeik még formálhatóak, nem úgy, mint az idősebb generációé.
46
8. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
A harmadik fázis lényegében a fiatalok „szemetelés formáira” fűzte fel plakátmotívumait. Fontos törekvés volt, hogy az emberek ne azt érezzék, hogy felelősségre vonják, vagy utasítják őket, hanem – hasonlóan az előző két fázishoz – azt, hogy humoros és könnyen befogadható üzeneteket kapnak, amelyek a környezettudatos életformára motiválják őket. A harmadik fázisban szereplő plakátok, motívumaikban a szemetelés legáltalánosabb formáit dolgozták fel. Az eldobott dobozos üdítőktől kezdve, a gyorséttermi csomagolóanyagon keresztül, az eldobott rágógumiig, számtalan téma került feldolgozásra. A „Wir bringen das ordnung” üzenetet a „Mach’s Rein” avagy „Tegyél rendet” üzenet váltotta fel. Az együttműködés a fent említett három partnerrel, lehetőséget adott arra, hogy a BSR szélesítse kommunikációs mozgásterét és kis anyagi befektetéssel, több emberhez szóljon. Az alább látható plakáton egy King-Kong utalás olvasható: „Zeigen Sie Gröse” („A nagyok megmutatják”) szöveggel, melynek üzenete körülbelül az, hogy lehet extrém dolgokat csinálni, de a tisztaságra még a nagyon „vagányok” is ügyelnek.
47
9. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
Kommunikációs mix A harmadik fázisban, a kooperációs partnereknek köszönhetően, bővült a BSR kommunikációs eszköztára. A kooperációkkal megnőtt a kommunikációs felületek száma, ezáltal nagyobb hatékonysággal tudta a BSR eljuttatni üzeneteit. A BVG megállóiban, jóval több plakát tűnt fel, mint az előző fázisokban, illetve a Mc Donald’s papírzacskóin is megjelent a BSR, köztisztasággal kapcsolatos üzenete. (11. kép) A kampány egyik fénypontja azonban az első BSR moziszpot, amely 2000 tavaszán, két hónapon keresztül minden Cinemax moziban látható volt. A háromdimenziós, animációs, reklámszpot történetben, egy földön kívüli száll le Berlinben, majd miután belelép egy égő cigarettacsikkbe, illetve beleragad egy eldobott rágógumiba, bosszankodva távozik, és itt hagyja ezt a bolygót, hogy fulladjon meg saját szemetjében. (jelenet a filmből: 10. kép) A reklámszpot vicces formában mutatja be, hogy az eldobott ételmaradékok milyen visszataszítóak, ha kívülről nézzük. A szpot üzenete nyilvánvaló: te is tudsz segíteni, hogy megmentsük a világot!
48
10. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm 11. kép
forrás: /www.bsr-online.de/bsr/html/2763.htm
A kampány értékelése 2000 nyarán, a harmadik fázis befejeztével, véget ért a BSR másféléve tartó arculatkampánya. A forsa közvélemény kutató cég végzett a kampány folyamán méréseket, amelyek több területen előrehaladást mutattak. A közvélemény kutatás módszere és tartalma mindhárom kutatásnál (fázisnál) azonos volt. A kampány végeztével történő kutatásnak azonban, nélkülözhetetlen szerepe van abban, hogy az egész kampányt érdemben lehessen értékelni. Az értékelés befejeztével meg lehet vizsgálni, hogy mely területeken sikerült a kitűzött célokat teljesíteni, illetve mely területeken kell további erőfeszítéseket tenni. A kampány
49
sikerének mérésére a közvélemény kutatások mellett, más alternatív indikátorok is álltak a BSR rendelkezésére. Úgymint, az elmúlt másfélév sajtóvisszhangja, a politika reakciói, vagy a BSR által szervezett szakmai találkozók sikeressége. Első lépéskén azt mérték fel, hogy milyen mértékben figyeltek fel a berlini emberek a BSR kampányára. Az 1999-es, januári arculatkampány előtt végeztek reprezentatív méréseket arra vonatkozóan, hogy a lakosság hány százaléka találkozott más a BSR-rel összefüggő reklámmal, média megjelenéssel. A januári mérés azt az eredményt hozta, hogy a megkérdezettek mindössze 20 %-a látott a BSR-rel kapcsolatos média megjelenést (3. ábra). A kampány hatására ez az érték, kevesebb mint fél év alatt, 60%-os értéket mutatott. Ez a 60% a harmadik fázis végére 63%-ra kúszott. Ezekből az adatokból kiindulva azt lehet mondani, hogy a kampánnyal sikerült eljutni Berlin lakosságának több mint feléhez. A következő lépcső az volt, hogy információkat kapjanak arról, hogy az elért emberekben milyen érzéseket váltott ki a kampány. A válaszok alapján a megkérdezettek 45%-ának nagyon tetszett, 43%-nak tetszett. Vagyis a kutatási adatok szerint, aki valamilyen formában találkozott a BSR kampányával, azoknak 88%-át pozitívan érintette. 5. ábra
70%
60%
50%
40% százalék 30%
20%
10%
0% 99 január 99 május hónapok
99 December 2000 június
Milyen arányban látta a berlini lakosság, a BSR média megjelenéseit41
41
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) (48)
50
6. ábra
43%
6% 3%
tetszet nagyon tetszet nem annyira tetszet egyáltalán nem tetszet
3%
nem tudja
45%
A BSR kampányának tetszési indexe42
Az első eredmények alapján el lehet tehát mondani, hogy az BSR arculatkampánya a berliniek többségéhez elért és tetszést aratott. A magas tetszési index önmagában persze nem jelentette azt, hogy az előre kitűzött célok teljesültek. A könnyebb átláthatóság kedvéért, röviden felidézném eme célokat. •
1. Az egyes polgárok legyenek tisztában saját felelősségükkel, a város tisztaságával kapcsolatban.
•
2. Emocionális kötödést kell elérni a szolgáltató és a berlini polgárok között.
•
3. Kommunikálni kell a BSR kompetenciáját.
•
4. A BSR dolgozói felé szimpátiát kell ébreszteni, mivel nagyon fontos közszolgatatást végeznek Berlin számára.
A négy fő célt, az előre megfogalmazott stratégiai célokra, és a forsa által végzett mélyreható reprezentatív kutatások eredményeire építették. A kitűzött célok teljesülésének vizsgálatához, a már elvégzett kutatások megismétlésére volt szükség. A forsa egyébként, a BSR megbízásából, minden egyes fázis végén megismételte a kutatást, azzal a céllal, hogy az egyes
42
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) (47)
51
fázisokat külön-külön is lehessen értékelni. Ez tette lehetővé, hogy végül a kampány egész folyamatáról is képet kaptak.
A kampány értékelése részleteiben A kampány céljait meghatározó, illetve megerősítő közvélemény kutatás kérdéseit – ahogy az a kutatás alpontban szerepelt –, alapvetően három fő csoportra lehetett osztani: •
a BSR-nek, mint vállalatnak a megítélése
•
a BSR dolgozóiról alkotott kép
•
Berlin tisztaságához kapcsolódó attitűdök és lakosainak környezettudatos magatartása.
A BSR megítélése Összességében elmondható, hogy a BSR megítélésével kapcsolatos, szinte minden kérdésnél pozitív elmozdulást lehetett tapasztalni. A legnagyobb elmozdulás két területen volt tapasztalható. A szimpátiaindex, amely a kampány előtt csupán 32%-os volt, 49%-ra kúszott fel, amely 17%-os elmozdulást jelent. Arra kérdésre, hogy a BSR-t modern szolgáltatónak tartják-e, a megkérdezettek 55 %-a válaszolt igennel, szemben kampány előtti 47%-os értékkel.
Itt
tehát
8%-os
volt
a
növekedés.
A
bizalommal
és
a
vállalat
környezettudatosságával kapcsolatos kérdéseknél szintén látható volt javulás, igaz, nem akkora mértékű. A vállalat iránti bizalom 53%-ról, 57%-ra nőtt és a megkérdezettek 57%-ka tartotta a BSR-t környezettudatosnak, szemben az 1999 januárjában mért 52%-al. A legkisebb százalékpontos növekedés, a BSR gazdasági szerepére vonatkozó kérdésnél volt tapasztalható. 1999 januárjában a megkérdezettek 76%-a válaszolta azt, hogy a BSR fontos gazdasági szereplője Berlinnek, a kampány végén ez az érték mindössze 1%-al emelkedett.
52
7. ábra Szimpatikus-e a BSR
50%
49% 45%
45% 40% 35%
32%
százalék
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 99 január 99 December hónapok
2000 június
A BSR megítélése 1999-200043
A BSR dolgozóiról alkotott kép A BSR dolgozóiról alkotott kép szinte minden területen javult. A dolgozók megítélése átlagban 9,8%-kal javult, az összes kérdéskör tekintetében. A legnagyobb változás a BSR munkatársai, munkájának megítélésében következett be. Míg az első felmérésnél, a megkérdezettek csak 51%-a válaszolt úgy, hogy szerinte a dolgozók jó munkát végeznek, addig 2000 júniusában a megkérdezetteknek már 65%-a vélekedett pozitívan munkájukról. A kampány után, a megkérdezettek 62%-ka gondolta úgy, a BSR munkatársai lelkiismeretesen végzik munkájukat, illetve a BSR munkatársait 9%-kal többen tartották megbízhatónak, mint másfélévvel korábban.
43
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF)
53
8. ábra
70%
65%
62% 57%
60%
54%
50% 99 január 40% 30%
2000 június 51%
51%
48%
47%
20% 2000 június 10% 99 január 0% jó végzik a munkájukat
megbízhatóak
lelkiismeretesek
barátságosak
A BSR dolgozóinak megítélése 1999-200044
Berlin tisztaságához kapcsolódó attitűdök és a lakosság környezettudatos magatartása 1999 januárjában, a megkérdezettek 73%-a gondolta úgy, hogy Berlin inkább koszos, mint tiszta és csak 23%-uk gondolta ennek ellenkezőjét. 2000 júniusára változott a kép, már csak 60% vélte inkább koszosnak, inkább tisztának pedig, 35%. Érdekes, hogy a megkérdezettek 23%-a érezte úgy, hogy a közterületeken több BSR munkatárs dolgozik mint 1999 januárjában, miközben a dolgozók száma a valóságban nem nőtt. A berlini lakosok felelősségtudata, a város tisztaságával kapcsolatban szintén nőtt az 1999ben mérthez képest, méghozzá 7%-kal. Így a megkérdezettek 84%-a vélekedett úgy, hogy van saját felelőssége a város tisztaságával kapcsolatban.
44
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) (48)
54
9. ábra
80%
73%
60%
70% 60% 35%
50% 40% 30%
1999 január 23%
2000 június
20%
5%
10% 4%
0% inkább tiszta
2000 június 1999 január
inkább koszos nem tudja
A lakosság Berlin tisztásságáról alkotott képe 1999-200045
A megkérdezettek 13%-a érezte úgy, hogy a kampány hatására többet tett Berlin tisztaságáért. A kutatás arra is megpróbált választ kapni, hogy ez a 13% milyen területekre vonatkozott. Legtöbben, (48%) a szelektív hulladékgyűjtésben vettek jobban részt, 26% pedig kevesebb hulladékot termelt a kampány hatására. További 24% távolította el más hulladékát, 10% pedig mások figyelmét hívta fel a hulladékra.
45
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF)
55
10. ábra
8% 22%
szelektív gyűjtésben vettek jobban részt 46%
kevesebb hulladékot termelt más hulladékát távolította el mások figyelmét hívta fel a hulladékra
24%
A kampány hatására végzett plusztevékenységek megoszlási aránya46
Sajtókapcsolatok A kampány ideje alatt, több mint 200 újságcikk jelent meg a BSR-ről. Az újságcikkek döntő többsége a kampánnyal volt kapcsolatos. Szinte minden nagyobb politikai napilapban és bulvárlapban jelentek meg írások, a BSR kampányáról. Ezenfelül, jó néhány magazin foglalkozott a BSR kampányával kapcsolatos jelenségekkel. Példának okáért, a nemzetközi hírű ELLE divatmagazin, bemutatta a kampány során készült különböző BSR pólókat, amelyek nagy népszerűségre tettek szert a fiatalok körében. Az írott sajtón kívül, számos rádió és tévécsatornában is szerepelt a BSR. Többek között a SAT 1 kereskedelmi és a közszolgálati ZDF csatorna is külön foglalkozott a BSR kampányával és annak üzeneteivel. Azt az óriási publicitást, amelyet a BSR ebben a másfélévben kapott, sokszor jóval nagyobb költségvetésű kampánnyal sem lehet elérni.
46
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF)
56
Konklúziók Összességében el lehet mondani, hogy a BSR arculatkampánya nagyon sikeres volt. A kutatások azt mutatták, hogy Berlin lakosságának majdnem kétharmad részéhez eljutott a kampány. Hatására a BSR megítélése jelentősen javult, a környezet jóval nagyobb bizalommal fordult a vállalat felé, mint korábban. Szinte minden kérdéscsoportban, pozitív irányba változott a BSR-ről alkotott kép. A BSR egy szürke közszolgálati létből, egy jól definálható, modern köztisztasági közszolgáltatóvá vált, amely képes volt környezetében pozitív attitűdöket alakítani ki. A kampány legizgalmasabb vetülete azonban, az a széles spektrumú PR tevékenység, amelyet a vállalat, a kampány során felvonultatott. Több német városban is folytattak köztisztasági kampányt – Düsseldorfban a helyi közszolgáltató például imázs kampányt folytatott –, de sehol sem vonultattak fel összehangolva annyi PR eszközt, mint Berlinben. Igaz ugyan, hogy a kampány gerincét a plakátmegjelenések alkották, azt kiegészítve azonban, számos eszköz került felhasználásra, a különböző célcsoportok legszélesebb körének elérése érdekében. Ez a típusú munkamódszer – a gondos tervezés mellett –, maximális rugalmasságot kíván. Egy másfélévig tartó kampány során ugyanis, érzékenynek kell lenni a környezet reakcióira, változásaira. A BSR, arculatkampányában érvényesíteni tudta ezeket az irányelveket és képes volt apróbb változtatások végrehajtására. Jó példa erre, ahogy a harmadik fázisban más cégeket is bevont, növelve ezzel a kampány hatékonyságát. A harmadik fázis megmutatta, hogy a BSR nemcsak kreatív, ötlettel teli kampányával akart beférkőzni az emberek szívébe, hanem azzal, hogy érzékeltette a vállalat társadalmi felelősségtudatát. Érezhető volt a nevelőszándék, s bár ebben a fázisban a fő célcsoport a fiatalok korosztálya volt, a társadalmi szerepvállalás üzenete mindenkihez szólt. A kampány nemcsak a külső környezetben aratott sikert, hanem a belső környezetben is. A kapcsolt üzenetek erősítették a BSR dolgozók identitástudatát. A dolgozók, pozitívvá váló énképükkel, pszichológiai értelemben, jobban tudtak azonosulni saját munkájukkal. A kampány kettős mechanizmusát természetesen nemcsak a kapcsolt üzenetek, hanem belső PR eszközök is erősítették. A vállalati újságban, a hírlevelekben, a vállalat intranetes és internetes oldalain is, rendszeresen foglalkoztak a kampánnyal. A plakátokon legtöbbször szereplő
57
köpcös, szakállas modell kapcsán – aki egyébként foglalkozása szerint reklámgrafikus47 -, a vállalat
7300
dolgozója
között
meghirdettek
egy
hasonmás
versenyt,
amelynek
eredményhirdetése a SAT 1 kereskedelmi televízió kamerái előtt zajlott. Ezzel az akcióval lényegében a BSR dolgozói is aktív részesei lettek a kampánynak. A BSR arculatkampányának sikerét – amelyet a kampány végén elvégzett kutatások igazoltak –, nemcsak a kutatás eredményei jelezték. A BSR arculatának pozitívvá válásával, a vállalat számos üzleti területen mutatott fel sikereket. Annak a cégnek, amely pozitív arculattal rendelkezik, sokkal könnyebb érdekeit érvényesíteni. A pozitív arculattal rendelkező vállalatoknak kevesebb akadállyal kell megküzdeni, mivel környezetükben kisebb az ellenállás. A legtipikusabb példa erre az Orange+ szolgáltatás létrehozása. Az Orange+ lényegében
egy
vendéglátó
szolgáltatás,
amely
rendezvényszervezésre,
illetve
18
önkiszolgáló étteremre terjed ki. Az önkiszolgáló éttermeket, kezdetben csak a dolgozók számára tartották fenn, mára azonban kibővült a szolgáltatás és „civilek” is betérhetnek az Orange+ éttermeibe. Egy évtizede még bizarr gondolat lett volna, hogy egy hulladékos cég éttermébe megyünk ebédelni, majd utána megbízzuk őket esti születésnapi partink megszervezésével. A BSR eme szolgáltatása is jelzi, hogy ma már a környezet nem a kosszal és a bűzölgő hulladékkal köti össze a vállalatot, hanem esetleg illatozó falatokat is elfogad tőle. Ha megnézzük, hogy a BSR arculatát alakító tartalmi és formai elemek, milyen hangsúllyal vannak jelen, a kampány során kialakult BSR arculatban, akkor kijelenthetjük: nem alakult ki disszonancia a két elem között. A BSR, a kampány során nemcsak az arculat formai elemeire koncentrált, hanem mindenegyes tartalmi elemre is figyelmet fordított. Ezért elmondhatjuk, hogy a BSR, az arculatkampány hatására egységes és pozitív vállalati identitással bír.
A kampányból levonható következtetések a magyar közszolgáltatók számára A magyarországi közszolgáltatóknak számos dolgot üzen a BSR esete. Azok a kihívások, amelyekkel a BSR szembesült, a ’90-es évek közepén már Magyarországon is megjelentek. A köztisztasági közszolgáltatók, számos területen versenyhelyzetbe kerültek - bármenyire is nem akarták. A jogszabály által biztosított monopolhelyzet, egyre kevésbé tarható az eddigi 47
www.bsr-online.de/bsr/html/3402.htm Dokumentation Imagekampagne 1999/2000 (PDF) (47)
58
keretek között, mivel az EU liberalizációs törekvései egyre erőteljesebben érvényesülnek. A hulladékos ágazat mozgástere, az egyre szigorúbb környezetvédelmi szabályozásoknak köszönhetően csökken. Az anyagában történő hulladékhasznosítás, az esetek javarészében, veszteséget termel a begyűjtőnek. A magyar közszolgáltatóknak szembe kell nézni azzal a ténnyel, hogy a modern kihívások modern válaszokat várnak. Piac- és üzletorientált működési stratégiát kell választaniuk, nem mellőzve a társadalmi szerepvállalást, sőt azt fölhasználva kell sikeresnek lenniük Jövőbeni sikerük egyik kulcsa az, hogy teret tudnak-e adni a szellemi és anyagi innovációnak, a másik pedig, a kommunikáció. A magyar közszolgáltatók talán ezen a területen vannak legjobban elmaradva nyugat-európai társaiktól. Pedig jól szervezett PR nélkül manapság, nehezen lehet hosszú ideig problémamentesen működni. A környezet egyre nagyobb igényt támaszt velük szemben, az emberek sok esetben ugyanúgy nincsenek tisztában egy köztisztasági vállalat kompetenciájával és jelentőségével, mint Berlinben a kampány előtt. Ugyanakkor a helyi politikusok, a civilszerveztek, a lakosság és a sajtó, egyre nagyobb érdeklődést mutat a hulladékgazdálkodás és a köztisztaság iránt. Teszik ezt úgy, hogy a valódi „zöldgondolkodás” se a magyar társadalomba, se a magyar politikába nincs mélyen beágyazódva. Ez az állapot azonban nyilvánvalóan nem sokáig maradhat így. A kihívásokat tudatos, proaktív kommunikációs stratégiával lehet kezelni. A köztisztasági közszolgáltatóknak alapvető érdeke, hogy kiemelkedjenek a „szürke eminenciás” létformából és pozitív arculattal tevékenykedjenek tovább. Erre minden lehetőségük megvan, hiszen a magyar köztisztasági szakma magasan kvalifikált, de ahhoz hogy a környezet ezt fölismerje és értékelje, a PR-t komplexitásában értelmezni tudó aktivitásra van szükség, a cégek részéről. Természetesen Magyarországon is történnek kezdeményezések, különböző PR kampányok lebonyolítására, más országokkal összehasonlítva azonban, ezek még gyerekcipőben járnak. Érdekesség például, hogy a lengyelországi Krakkóban igen komoly PR tevékenységet folytat az ottani közszolgáltató, de említhetném Prága példáját is. Amennyiben a magyar vállalatok beemelik stratégiájukba a PR-t, sokkal könnyebben vehetik az egyre sokasodó akadályokat.
59
1. sz. melléklet
A BSR tevékenységi köre és portfoliója
Fiókvállalatok
•
közúttisztítás
téli munka
hulladékgazdálkodás Orange+
BRAL Reststoff-Bearbeitungs GmbH
Tevékenységi területe: elektronikai hulladékhasznosítás, élelmiszerhulladék hasznosítás, lomfeldolgozás, bio-hulladék feldolgozómű üzemeltetése a BSR-rel közösen. A BSR tulajdoni hányada: 50 %
60
•
Berlin Recycling GmbH
Tevékenységi területe: hulladékbegyűjtés, különös tekintettel a gazdálkodó szervezetek szelektív hulladékának begyűjtése, ezenkívül széles spektrumú konténerszerviz. BSR tulajdonhányada: 100%
• FBS Fuhrpark Business Service GmbH Tevékenységi területe: adminisztratív és kezelési feladatkör: - Szemétszállító és kommunális üzemeknél
Kontrolling és beszámoló készítés:
Bérbeadás:
-
Biztosítások
-
Karbantartás
-
Garancia ügyintézés
-
a célgép eszközállományról
-
üzemeltetési optimalizálás
-
Szervizköltségek
-
Selejtezés és beszerzés
-
Célgépek bérbeadása
Ezenkívül, tanácsadói feladatok a beszerzéssel és a gazdaságosabb üzemeltetéssel kapcsolatban. A BSR tulajdonhányada: 100%
61
•
gbav Gesellschaft für Boden- und Abfallverwertung GmbH
Tevékenységi területe: szennyezett talajtisztítás és ártalmatlanítás, ipari és építkezési területeken. A BSR tulajdonhányada: 51%
•
RUWE GmbH
Tevékenységi területe: közúttisztítás és téli munka. Ezenkívül épület és irodatakarítás, valamint
zöldterületek,
parkok
ápolása.
Külön
szolgáltatásként:
házmesterszerviz.
Földrajzilag Berlinben és Brandenburg tartományban tevékenykednek. A BSR tulajdonhányada: 100%
62
2. sz. melléklet
Az első fázis plakátdokumentációja
63
64
65
66
67
68
69
70
71
3. sz. melléklet A második fázis plakátdokumentációja
72
73
74
75
76
77
78
79
80
4. sz. melléklet A harmadik fázis plakátdokumentációja
81
82
83
84
85
86
Irodalomjegyzék
Al Ries –Laure Ries: A pr tündöklése, a reklám bukása. Geomédia Kiadó, Budapest, 2005 Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I-II. Perfekt, Budapest, 2002 Otis Baskin-Craig Aronoff: Public Relations The Profession and the Practice. Wm. C. Brown Publishers, 1992 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi Menedzsment Európai Szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2004 Waste Management World (Nemzetközi Hulladékgazdálkodás) September-Oktober 2004 Waste inceneration and community-the Amsterdam experience (Hulladékégetés és kommunikáció, Amszterdami tapasztalatok alapján. Erfolgreiche Abfallwirtschaft Internationaler Kongress Dokumentation (Wien 2001) Nemzetközi Konferencia a sikeres hulladékgazdálkodásól (Bécs 2001) Dr. Christoph Landerer, a BSR Szociális és Személyügyi igazgatójának elhangzott előadása (39-53)
www.bsr-online.de/bsr/html/index.htm www.mprsz.hu/szolgaltatas/szotar
87
