Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Konkurenceschopnost vybraného zdravotnického zařízení Bakalářská práce
Autor:
Andrea Babišová Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb
Vedoucí práce:
Praha
MUDr. Jan Karczmarczyk
Duben 2014
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Bohumíně dne:
.....................................
....................................................................
Andrea Babišová
Poděkování: Na tomto místě bych velice ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce MUDr. Janu Karczmarczykovi za jeho čas věnovaný konzultacím nad problematikou daného tématu, odborné vedení, cenné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji MUDr. Borisi Bubeníkovi, jednateli společnosti Krevní centrum Frýdek Místek s.r.o. za jeho vstřícnost a za poskytnutí potřebných informací, rad a podkladů pro zpracování praktické části bakalářské práce.
...........................................................
Andrea Babišová
ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá zhodnocením
konkurenceschopnosti a prosperity
společnosti Krevní centrum Frýdek – Místek s.r.o. v letech 2009-2011 a porovnáním se srovnatelným konkurentem společností Sanaplasma s.r.o. Práce je zaměřena na kvalitativní a kvantitativní zhodnocení firmy. Kvalitativní přístup k měření je zastoupen Porterovou analýzou konkurenčních sil a SWOT analýzou. Kvalitativní přístup k měření je zastoupen finanční analýzou s pouţitím finančních ukazatelů důleţitých ke zjištění hospodaření společnosti. V závěru této práce je uvedeno celkové zhodnocení finanční situace společnosti a také zhodnocení postavení vůči konkurenci na základě zjištěných výsledků. Klíčová slova: konkurence, konkurenceschopnost, prosperita, konkurenční strategie, Porterova analýza, SWOT analýza, finanční analýza.
ABSTRACT Bachelor thesis evaluates the competitiveness and prosperity of the company Blood Center Frýdek – Místek inc. in period of 2009 – 2011 and a comparison with a comparable competitor of Sanaplasma inc. The work is focused on the qualitative and quantitative evaluation of the company. Aqualitative approach to measuring is represented by Porter competitive forces analysis and SWOT analysis. A qualitative approach to measurement is represented by a financial analysis using financial ratios important to identify the company. In conclusion, this work shows the total overall assessment of the financial situation of the company and the evaluation of the position to compete on the basis of the findings.
Keywords: competition, competitiveness, competitive strategy, Porteŕs analysis, SWOT analysis, financial analysis.
Obsah ÚVOD.............................................................................................................................................. 8 I. TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................... 10 1 KONKURENCE......................................................................................................................... 10 1.1 Konkurenceschopnost a prosperita ...................................................................................... 12 1.2 Přístupy k měření konkurenceschopnosti ............................................................................ 14 2 KONKURENČNÍ STRATEGIE ................................................................................................ 15 2.1 Obecné konkurenční strategie .............................................................................................. 16 2.2 Porterova teorie konkurenčních sil ...................................................................................... 20 3 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................... 25 4 FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................................................. 26 4.1 Nástroje finanční analýzy .................................................................................................... 27 4.2 Analýza absolutních ukazatelů ............................................................................................ 28 4.3 Analýza poměrových ukazatelů ........................................................................................... 29 4.3.1. Ukazatele likvidity....................................................................................................... 29 4.3.2 Ukazatele výnosnosti ( rentability, ziskovosti)............................................................. 31 4.3.3 Ukazatele zadluţenosti ................................................................................................. 32 4.3.4 Ukazatele aktivity ......................................................................................................... 32 II.PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................. 34 5 CHARAKTERISTIKA-Krevní centrum Frýdek-Místek s.r.o. .............................................. 34 5.1. Základní identifikační údaje a charakteristika sluţeb ......................................................... 34 5.2 Organizační a personální struktura společnosti .................................................................. 35 6 PORTEROVA ANALÝZA KONKURENČNÍCH SIL ............................................................. 39 7 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................... 41 8 FINANČNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI ................................................................................. 47
8.1 Analýza rozvahy .................................................................................................................. 47 8.1.1 Vertikální analýza rozvahy ........................................................................................... 48 8.1.2 Horizontální analýza rozvahy ....................................................................................... 49 8.2 Analýza poměrových ukazatelů ........................................................................................... 51 8.2.1 Ukazatele likvidity........................................................................................................ 51 8.2.2 Ukazatele rentability ..................................................................................................... 52 8.2.3 Ukazatele zadluţenosti ................................................................................................. 53 8.2.4 Ukazatele aktivity ......................................................................................................... 55 9 CHARAKTERISTIKA spol. Sanaplasma s.r.o. ......................................................................... 57 9.1 Základní identifikační údaje společnosti ............................................................................. 57 9.2 Organizační a personální struktura společnosti ................................................................... 57 10 FINANČNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI ............................................................................... 60 10.1 Analýza rozvahy ................................................................................................................ 60 10.1.1 Vertikální analýza rozvahy ......................................................................................... 60 10.1.2 Horizontální analýza rozvah ....................................................................................... 62 10.2 Analýza poměrových ukazatelů ......................................................................................... 63 10.2.1 Ukazatele likvidity...................................................................................................... 64 10.2.2 Ukazatele rentability ................................................................................................... 65 10.2.3 Ukazatele zadluţenosti ............................................................................................... 65 10.2.4 Ukazatele aktivity ....................................................................................................... 67 11 SHRNUTÍ A DOPORUČENÍ .................................................................................................. 68 ZÁVĚR .......................................................................................................................................... 71 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ......................................................................................... 724 SEZNAM OBRÁZKŮ: ................................................................................................................. 77 SEZNAM TABULEK: .................................................................................................................. 78
SEZNAM PŘÍLOH: ...................................................................................................................... 79
ÚVOD V této náročné době je velmi sloţité prorazit na trhu zdravotnictví se soukromou společností v dlouhodobě funkčním trţním prostředí. Důvodů, kterých hovoří proti je mnoho, i přesto je moţné konkurovat dlouhodobě působícím a na první pohled nedotknutelným společnostem, které mají jedny z největších trţních podílu v rámci daného oboru i území, ve kterém působí. Jde pouze o pochopení a schopnost přizpůsobení se vůči potřebám zákazníků, o
vůli
a
snahu,
kterou
konkurence
nedisponuje. Abychom
pochopili
podstatu
konkurenceschopnosti firem a podniků v jakémkoliv oboru, musíme dobře rozpoznat a definovat zákazníka, spotřebitele.U zdravotnických oborů je to pacient, klient či dárce. V případě Krevního centra F-M s.r.o. definujeme především dárce, který z vlastního rozhodnutí a přesvědčení daruje. Daruje to nejcennější, co má, svou krev či plasmu. Dále jsou to pacienti, kteří vyuţívají přidruţených zdravotnických sluţeb poskytovaných touto společností a v neposlední řadě i kupující, vyuţívající moţnost nákupu produktů a sluţeb, které společnost nabízí. Spektrum definovaných spotřebitelů je v tomto případě pestré a je předpoklad, ţe i moţnosti, jak tyto spotřebitele uspokojit v jejich poţadavcích, dávají této společnosti prostor pro svůj rozvoj a udrţení se v konkurenčním prostředí. Celorepublikově se odběry krve a jejich derivátů provádí ve státních i soukromých zdravotnických zařízeních. Ve sektoru fakultních a krajských nemocnic jsou součástí státních zařízení hematologicko - transfuzní oddělení. V soukromém sektoru to jsou krevní centra, většinou fungující jako společnosti s ručením omezeným a pracující v prostorách soukromých zdravotnických center. Kaţdý stát se snaţí o co největší soběstačnost, co se týče zásob krve, proto je potřeba získat její dostatečné mnoţství.Odhady tvrdí, ţe na 100 000 obyvatel je potřeba asi 4 500 odběrů krve. Česká republika tohoto mnoţství nedosahuje, stejně jako mnoho jiných zemí a v současné době se musí spokojit s necelými 4000 odběry na 100 000 obyvatel. V ČR dostane průměrný občan za svůj ţivot asi 3 transfuze a více neţ 10 některých speciálních přípravků z krve. V roce 2000 bylo v ČR jako dárce krve registrováno asi 3,6 % obyvatel. skutečná potřeba činí 4 - 6 % populace. Zdravotní stav údajně dovoluje 25 % lidí darovat krev a plazmu. Ţeny tvoří pouze 20 % dárců krve.
8
Činnost transfuzní sluţby je pravidelně mapována a vyhodnocována, Toto celkové hodnocení provádí Ústav zdravotnických informací a statistiky České republiky (UZIS).V roce 2009 je registrováno celkem 122 zařízení transfuzní sluţby, včetně plazmaferetických center a krevních bank. Z celkového počtu zařízení (která odevzdala výkaz), bylo 69 oddělení transfuzní sluţby, 38 krevních bank a 11 plazmaferetických center (4 nová přibyla během roku). Z celkového počtu zařízení transfuzní sluţby působilo 104 v rámci nemocnic a ostatní byla samostatná ambulantní zařízení.1 Nová plazmaferetická centra výrazně ovlivnila údaje o činnosti transfuzní sluţby v ČR. Vznikají od roku 2008 a specializují se na placený odběr plazmy. Nacházejí se téměř ve všech regionech (mimo kraj Středočeský, Karlovarský, Královéhradecký a Vysočina) a měla největší podíl na 2,3násobku nárůstu počtu prvodárců za roky 2008 a 2009. Také měla zásadní podíl na více neţ 5,7násobku nárůstu počtu odběrů plazmaferézou a na zvýšení celkové produkce, především plazmy z aferézy, a to více neţ šestkrát v letech 2008 a 2009. Celkově v roce 2009 vzrostl počet evidovaných dárců o téměř 11 % , odebraných dárců o více neţ 10 % a počet prvodárců o 23% oproti roku 2008. Jednou ze společností, které provozují plasmaferetická centra, je Sanaplasma s.r.o., která je konkurentem analyzované společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek.s.r.o. v Moravskoslezském kraji.
CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Cílem bakalářské
práce je pomoci uvedených analýz zjistit konkurenceschopnost
společnosti Krevní centrum Frýdek – Místek s.r.o. vůči stejně postavenému konkurentovi v regionu
a
to
za
pomoci
kvalitativního
a
kvantitativního
přístupu
k
měření
konkurenceschopnosti.
1
NECHANSKÁ, B. Činnost zdravotnických zařízení v oboru transfuzní služby v ČR v roce 2011.[online]. 2011 [cit.2013-02-02]. Dostupná z WWW :
9
I. TEORETICKÁ ČÁST 1 KONKURENCE Jednoznačnou definici pojmu konkurence bychom nenašli. Konkurence pochází z latinského slova concurrere, coţ znamená běţet spolu. Dle slovníku cizích slov znamená soupeření, soutěžení, případně hospodářskou soutěž,2 coţ je podle Obchodního zákoníku "souběžná snaha subjektů na trhu určitého druhu zboží nebo služeb, jejichž cílem je dosažení určitých výhod před ostatními v oblasti hospodářských užitků, popř. výsledků, a jež vzájemně ovlivňuje jejich hospodářskou činnost“.3 Pojem konkurence má široký záběr, a to jak ekonomický, tak sociální, kulturní, etický a politický. Je to vztah dvou a více subjektů. Aby mohl konkurent vstoupit do konkurenčního vztahu, musí splňovat minimálně 2 předpoklady: disponovat konkurenčním potenciálem (být konkurenceschopným) a disponovat specifickým potenciálem(chtít vstoupit do konkurence).4 "Tržní konkurence je proces, ve kterém se střetávají různé zájmy různých subjektů trhu. Každý, kdo vstupuje na trh, přichází sem s nějakým cílem. Chce realizovat své ekonomické zájmy. Na trhu dochází k prolínání různých forem konkurence na straně nabídky. Z hlediska podmínek, jaké mají výrobci na trhu, rozlišujeme konkurenci dokonalou a nedokonalou."5
2
Slovník cizích slov [online]. 2005-2006 [cit.2013-10-10 ]. Dostupné z WWW: 3 Obchodní zákoník. [online]. c1998-2011 [cit.2013-10-10]. Business center.cz. Dostupné z WWW: 4 Mikoláš, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku:konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 2005, 198 s. 5 Kotler, P. Inovativní marketing.2005, 200 s.
10
Dokonalá konkurence V reálném ekonomickém světě bychom dokonalou konkurenci hledali marně. Je jednou z uţitečných abstrakcí ekonomické teorie. Základním předpokladem dokonalé konkurence jsou naprosto rovné podmínky pro všechny účastníky. Těmito podmínkami jsou volný vstup do odvětví / stejná moţnost vyrábět jakýkoliv výrobek pro všechny vlastníky odpovídajících výrobních faktorů/ a stejné mnoţství informací pro všechny ekonomické subjekty na daném trhu. Mnoho výrobců na trhu jednoho výrobku, vyrábí naprosto shodné výrobky, které se svými vlastnostmi nijak neliší od výrobků ostatních výrobců./ homogenní produkce/. "Jako příklad se nejčastěji uvádí trhy některých zemědělských plodin, např. pšenice, které se nejvíce přibližují podmínkám dokonalé konkurence."6 Nedokonalá konkurence V reálném světě ekonomiky existují různé formy nedokonalé konkurence. Monopolistická konkurence Je v mnoha směrech podobná dokonalé konkurenci. Jedná se trh jednoho výrobku s mnoha výrobci, na který je volný vstup. Ovšem produkt jednotlivých výrobců je diferencovaný. Výrobek kaţdého z nich je aspoň trochu odlišný od výrobků ostatních účastníků trhu a v takové situaci anonymita výrobců mizí. "Spotřebiteli už není lhostejné, který výrobek kupuje, ale vybírá si. Ceny různých typů výrobků se mohou lišit." 7 Začínají se prosazovat všechny formy cenové i necenové konkurence a začíná boj o zákazníka se všemi pozitivními i negativními dopady. "K nim patří především ta skutečnost, že zvýšení zisku lze dosáhnout i jiným způsobem, než jen úsporami ve výrobě. Velká skupina proto nevytváří tak velký tlak na hledání úspor a náklady ve srovnání s dokonalou konkurencí rostou." 8
6
Macáková, L. a kolektiv. Mikroekonomie. 2003, 42 s. Macáková, L. a kolektiv. Mikroekonomie. 2003, 44 s. 8 Macáková, L. a kolektiv. Mikroekonomie. 2003, 44 s. 7
11
Oligopol Je další formou nedokonalé konkurence. Nedokonalost oligopolu je mnohem větší neţ nedokonalost monopolistické konkurence. Z původních mnoha výrobců monopolistické konkurence jich na oligopolním trhu zůstalo jen několik. Mají však značnou ekonomickou sílu, jsou tak schopni bránit dalším zájemcům, aby vstoupili na trh. Přístup do tohoto odvětví je omezen. "Ceny jsou vyšší než v podmínkách dokonalé nebo monopolistické konkurence."9 Oligopolní výrobci nutí spotřebitele kupovat výrobky nebo sluţby za vyšší cenu, omezují nabídku a tím sniţují mnoţství výrobků na trhu a dělají ho draţším. Oligopolisté tedy prodávají za vyšší cenu a vyrábějí méně. Konkurence je omezena a odehrává se převáţně v necenové oblasti. Monopol V tomto případě zůstává v odvětví pouze jediný výrobce určitého výrobku, který tak získává absolutní moc nad spotřebitelem. Tento případ je v ekonomické teorii povaţován za druhý krajní extrém, protipól dokonalé konkurence, nikoli však nereálný. V případě monopolu je růst cen limitován pouze koupěschopností spotřebitelů. "Existence monopolu znamená faktickou likvidaci konkurence na straně nabídky a ochromené působení tržního mechanismu musí být doplněno státní regulací."10
1.1 Konkurenceschopnost a prosperita Konkurenceschopnost "Je pozitivní vlastnost konkurenta a jeho výsledný projev interakce s řadou a spektrem konkurentů v konkurenčním prostředí. Je tak faktorovým a vektorovým výsledkem působení konkurenčních sil konkurentů v konkurenčním prostředí."11
9 10 11
Macáková, L. a kolektiv. Mikroekonomie. 2003, 45 s Macáková, L. a kolektiv. Mikroekonomie. 2003, 46 s. ČICHOVSKÝ, R. Marketing konkurenceschopnosti. 2002, 13 s.
12
Dle slovníku cizích slov je definice konkurenceschopnosti schopnost prosadit se v určitém oboru v porovnání s ostatními.12 Pokud
si
konkurují
dva
kvalitativně
srovnatelné
produkty,
závisí
jejich
konkurenceschopnost na jejich ceně a tím na 3 skupinách odvozených faktorů tj. náklady, zisk,směnný kurz národní měny.Konkurenceschopnost na firemní úrovni lze chápat i jako schopnost zachování rentability. Zisk můţe akcelerovat konkurenceschopné firmy k prosazení se na trhu, zatímco ztráta způsobuje ztrátu konkurenceschopnosti a trţní pozice.13 MIKOLÁŠ (2005) definuje konkurenceschopnost jako podíl na domácím (vnitřním) a podíl na vnějším trhu. Rozlišujeme konkurenceschopnost cenovou a kvalitativní(strukturální), díky níţ se firma na trhu udrţí nebo získá lepší postavení prostřednictvím charakteru svých produktů. Strukturální konkurenceschopnost závisí na faktorech, jako jsou uţitné vlastnosti produktů, spolehlivost, pověst značky,podmínky financování nebo způsobu prodeje. U tohoto typu hrají ceny aţ druhořadou roli.14 Prosperita Termín prosperita je ve slovníku cizích slov definován jako zdar, úspěch, výnosnost. 15 „Prosperita je žádoucí stav, kdy se věci daří a rozvíjí. Prosperita firmy znamená hospodářský prospěch, rozvoj a konjunkturu. Základním principem každého podnikatelského subjektu je maximalizace tržní hodnoty podniku. Zisk je považován za jednu z hlavních ekonomických veličin. Cílem každého podnikatele je růst podnikatelských aktivit. Konkurence a turbulentní vývoj podnikatelského
prostředí nutí všechny firmy neustále hledat nové
podnikatelské příležitosti.“16
12
Slovník cizích slov [online]. 2005-2006 [cit.2013-09-18]. ABZ.cz. Dostupné z WWW: 13 MARINIČ, P. Plánování a tvorba firmy. 2008, 232 s. 14 MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 2005, 198 s. 15 Slovník cizích slov [online]. 2005/2006 [cit.2013-09-18]. ABZ.cz. Dostupné z WWW: 16 Prosterita [online]. c2011 [cit.2013-09-18]. Koučink firem. Dostupné z WWW:
13
1.2 Přístupy k měření konkurenceschopnosti K měření konkurenceschopnosti a prosperity podniku existují dva přístupy: 1.
Kvalitativní přístup Hledá příčiny a hlavní faktory, které ovlivňují konkurenceschopnost podniku. Zabývá se
tzv. Měkkými daty, coţ jsou informace, které jsou rozpoznatelné, uchopitelné a těţko měřitelné. Teorie podnikového managementu preferuje spíše měkká data. Vycházejí z toho, ţe rozhodujícím faktorem, hospodářské úspěšnosti podniků jsou především lidé se svojí kvalifikací a kreativitou, vzájemné vztahy lidí uvnitř podniků a jejich vztahy zejména vůči zákazníkům.17 2.
Kvantitativní přístup Zde patří především finanční analýza. Přístupy teorie podnikového hospodaření se
opírají převáţně o tzv. Tvrdá data, coţ jsou finanční ukazatele nebo jiné přesně vyjádřitelné a měřitelné údaje ekonomického charakteru. Tyto výsledky jsou v podobě číselných ukazatelů získaných systematickými mnohačetnými měřeními. Výsledky jsou statisticky doloţitelné a umoţňují objektivní vnitro i mezipodniková rovnání. Vadou těchto metod je, ţe zachycují spíše důsledek, nikoli příčiny, tedy spíše hospodářskou úspěšnost neţ nejdůleţitější faktory, které ji ovlivňují.18
17
BLAŢEK, L. a kolektiv. Konkurenční schopnost podniků: Analýza faktorů hospodářské úspěšnosti. 2008, 211
s.
18
BLAŢEK, L. a kolektiv. Konkurenční schopnost podniků: Analýza faktorů hospodářské úspěšnosti. 2008, 211
s.
14
2 KONKURENČNÍ STRATEGIE „Jakmile firma identifikuje a zhodnotí své hlavní konkurenty, musí vytvořit takové konkurenční strategie, které jí umožní co nejlépe umístit její produkt proti nabídce jiných firem."19 Slovník cizích slov definuje konkurenční strategii jako chování zajišťující dosažení cílů.20 „Konkurenční strategie zkoumá možnosti, které firmě pomohou efektivněji konkurovat a tím upevnit její postavení na trhu.“21 „Cílem konkurenční strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch.“ 22 Pro přeţití podniku a jeho další úspěšný rozvoj je nezbytné kvalifikované zpracování strategie. Svou vlastní strategii by měl mít kaţdý, kdo se zabývá podnikáním. Ten, kdo ji nemá nebo jí cílevědomě nerealizuje, způsobí dřív nebo později selhání a bankrot podniku. Strategie se skládá se soustavy strategických operací, které podrobně specifikují, které kroky je nezbytně potřeba učinit, aby byly splněny strategické cíle podniku a současně se udrţoval trvale rovnováţný stav ekonomiky podniku.23 Bez strategie nemůţe podnik trvale fungovat na trhu. Při orientaci jen na krátkodobé efekty je více neţ jisté, ţe podnik spolehlivě zbankrotuje. Vedení podniku by mělo být natolik vzdělané a kvalifikované, aba si tyto skutečnosti uvědomilo. Potom můţe být strategie úspěšně zpracována. V jiném případě, kdy si vedení podniku tyto skutečnosti neuvědomí, jsou dvě moţnosti. První moţností je, ţe vedení podniku začne vypracovávat a realizovat ihned svou strategii, pak má podnik naději na přeţití. Druhý případ nastává, kdyţ se vedení podniku začne orientovat jen na operativní překonání těchto potíţí, aniţ by současně řešil perspektivu, pak podnik spolehlivě zanikne. 24 19
KOTLER, P. Moderní marketing. 2007, 578 s. Slovník cizích slov [online]. 2005-2006 [cit.2013-09-18]. ABZ.cz. Dostupné z WWW: 21 PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 6 s. 22 PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 4 s. 23 SOUČEK, Z.; MAREK, J. Strategie úspěšného podniku: Systém strategického řízení. 1988, 180 s. 24 SOUČEK, Z.; MAREK, J. Strategie úspěšného podniku: Systém strategického řízení. 1988, 180 s. 20
15
2.1 Obecné konkurenční strategie
Kaţdá firma se musí rozhodnout, co je pro ni nejlepší vzhledem k situaci v odvětví i jejím cílům, příleţitostem a zdrojům, proto neexistuje nejlepší strategie pro všechny firmy. Strategie tržního lídra - uznávaný trţní lídr existuje ve většině odvětví. Má největší trţní podíl a obvykle ostatní firmy vede při cenových změnách, distribučním pokrytí, uvádění nových produktů a výdajích na reklamu. můţe a nemusí být obdivován, ale ostatní firmy uznávají jeho vůdčí postavení na trhu, kde představuje ohnisko zaměření konkurence. Lídr je tím, koho je nutné vyzvat, napodobit nebo se mu vyhnout. avšak ţivot na vrcholku není vţdy jednoduchý, protoţe lídr musí neustále sledovat okolí. Ostatní firmy se budou snaţit vyuţít jeho slabiny.25 Strategie vyzyvatele - i firmy, které se nacházejí na druhém, třetím nebo i niţším místě v odvětví, mohou být velké. Tyto firmy mohou pouţít jednu ze dvou konkurenčních strategií, buď negativně útočit na lídra a ostatní konkurenty ve snaze získat větší podíl na trhu, nebo mohou spolupracovat a nesnaţit se narušit současný stav.26 Strategie následovatele - jelikoţ trţní lídr nese vysoké náklady spojené s vývojem nových produktů, rozšiřováním distribučních sítí a informování, můţe následovatel získat řadu výhod. Následovatel se můţe poučit ze zkušenosti lídra a kopírovat či vylepšovat jeho produkty a marketingové programy, obvykle za cenu niţších investic. Následovatel můţe dosáhnout stejných zisků, i kdyţ nezaujme pozici lídra. Musí vědět, jak si získat a udrţet zákazníky, udrţovat nízké výrobní náklady a vysokou kvalitu produktů a sluţeb. Kopírovač
těsně kopíruje produkty, distribuci,reklamu a další marketingové kroky lídra. Nevytváří nic originálního, snaţí se vyuţít investic lídra.
Imitátor
kopíruje stejné věci podle lídra, ale zachovává určitou diferenciaci v balení, reklamě, cenách i jiných faktorech.
25 26
KOTLER, P. Moderní marketing. 2007, 370 s. KOTLER, P. Moderní marketing. 2007, 371 s.
16
Adaptér
staví na produktech a marketingovém programu lídra a často je vylepšuje. Můţe se rozhodnout prodávat na jiných trzích, aby nedocházelo k přímému střetnutí s trţním lídrem.
Strategie mikrosegmentáře - téměř v kaţdém odvětví se najdou firmy, které se specializují na obsluhování mikrosegmentů. Místo, aby se tyto firmy soustředily na celkový trh, zaměřují se na segmenty v rámci segmentů nebo na mezery na trhu. Týká se to zejména malých firem s omezenými zdroji. Avšak i tyto firmy mohou dosáhnout vysokých zisků. Hlavním důvodem je, ţe mikrosegmentář zná skupinu sílových zákazníků velice dobře, takţe plní jejich potřeby daleko lépe neţ firmy, které se soustředí na celkové trhy. Mikrosegmentář proto můţe poţadovat podstatné obchodní přiráţky, protoţe poskytuje přidanou hodnotu.27 Při zdolávání Porterových pěti konkurenčních sil existují tři potencionální strategie k předstiţení jiných firem v odvětví E. Porter první z nich nazval strategií prvenství v nákladech a druhou strategií diferenciace a důrazně varuje před nebezpečím důsledné realizace obou. Tyto strategie se z principu navzájem vylučují a můţe dojít k situaci, kdy firma nebude ani nejlevnější a zároveň se nebude lišit od konkurence.Dle Portera by se měly tyto dvě strategie kombinovat s třetí, se strategií soustředění pozornosti.28 •
Strategie prvenství v celkových nákladech – stala se běţnou v 70.letech a spočívá ve
snaze sniţování přímých a nepřímých nákladů. Jsou omezeny náklady na reklamu, výzkum a vývoj, výdaje za sluţby, prodej atd. Nelze ignorovat kvalitu výrobků a poskytovaných sluţeb, rozhodující pro úspěch je sníţení nákladů pod náklady konkurence a tím nabídnout niţší ceny. Výhody této strategie jsou:29 Dosaţení nízkých nákladů přináší firmě vysoké výnosy v jejich odvětví bez ohledu přítomnost konkurence. Chrání společnost před vlivnými odběrateli, neboť jsou schopni stlačit své ceny na úroveň největšího konkurenta. 27
KOTLER, P. Moderní marketing. 2007, 379 s. PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 89 s. 29 PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 89 s. 28
17
Chrání společnost před vlivným dodavatelem tím, ţe skýtá větší pruţnost vypořádat se s růstem vstupních nákladů. Dosáhnout pozice celkových nízkých nákladů vyţaduje získání relativního trţního podílu na trhu nebo jiných předností, např. vhodný přístup k surovinám. Můţe to vyţadovat také zjednodušení výroby či konstrukce produktu, vedoucí k usnadnění jeho výroby, udrţení širokého spektra podobných produktů pro rozloţení nákladů a obslouţení všech hlavních skupin odběratelů k dosaţení potřebného objemu prodeje. 30 •
Strategie diferenciace - tato strategie spočívá v diferencování neboli odlišení produktu
nebo sluţeb, které firma nabízí. Vytvoření něčeho jedinečného v celém odvětví, neboť odlišení je v ekonomickém konkurenčním prostředí je tou největší výhodou. P.Kotler popisuje odlišení v pěti oblastech: produkt, sluţba, personál, distribuční síť a image.Lze se diferencovat i v několika oblastech najednou. Ani nyní bychom neměli ignorovat náklady, ale jejich minimalizace není hlavním cílem této strategie. Tou je vytvoření konkurenční výhody, díky které jsou zákazníci věrni značce a jsou méně citliví na ceny. Dosaţením diferenciace můţeme bránit v získání velkého podílu na trhu. Často to totiţ znamená vytváření dojmu exkluzivity, která je neslučitelná s velkým podílem na trhu. 31 •
Strategie soustředění pozornosti – soustředění na konkrétní skupinu odběratelů,
segment výrobní řady nebo geografický trh, tato strategie vychází z předpokladu, ţe firma je schopna slouţit svému zvolenému strategickému cíli efektivněji a účinněji neţ konkurenti, kteří mají širší záběr činnosti. •
Strategie fokální má dvě varianty, při nákladové fokální strategii usiluje podnik ve
svém cílovém segmentu o výhodu nejniţších nákladů, kdeţto při diferenciační fokální strategii o diferenciaci. Obě varianty spočívají na rozdílech mezi segmenty, na něţ firma koncentrovala pozornost a jinými segmenty v daném odvětví.Podnik s fokální strategií můţe tedy získat konkurenční výhodu tím, ţe se bude těmto segmentům věnovat plně a výhradně.
30 31
PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 89 s. PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 89 s.
18
Obr. 1. Tři obecné strategie STRATEGICKÁ VÝHODA
Jedinečnost chápaná
Postavení plynoucí z
zákazníkem
nízkých nákladů
STRATEGICKÝ CÍL
V CELÉM ODVĚTVÍ DIFERENCIACE
JEN URČITÝ SEG-
PRVENSTVÍ V CELKOVÝCH NÁKLADECH
SOUSTŘEDĚNÍ POZORNOSTI
MENT
Zdroj: Porter M., Konkurenční strategie, str. 39 „Obrázek 2 nám zobrazuje rozdíly mezi třemi obecnými strategiemi. Firma, která se zaměří na určitý cíl, může rovněž potencionálně získat nadprůměrné výnosy pro své odvětví. Její cílena pozornost totiž znamená, že vůči svému strategickému cíli dosáhla nízkých nákladů či vysoké diferenciace anebo obojího.“32
32
PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 39 s.
19
2.2 Porterova teorie konkurenčních sil „Porterova analýza, stejně jako celá řada dalších důležitých teorií a manažerských nástrojů, pochází z Harvard Business School, kde ji v roce 1979 zformuloval profesor Michael E. Porter. Ten se zabýval otázkou toho, jaké vnější síly ovlivňují podnikání firem. Definoval přitom celkem 5 sil, které bezprostředně ovlivňují podnikání firem v daném odvětví konkurenční rivalitu, hrozbu vstupu nových konkurentů na trh a hrozbu vzniku substitutů, což jsou faktory zabývající se obecně konkurencí na trhu a pak (vyjednávací) sílu kupujících a sílu dodavatelů, která bezprostředně ovlivňuje tvorbu cen na daném trhu".33 Podstatou při formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Přestoţe relevantní prostředí je velmi široké a obsahuje jak sociální, tak ekonomické vlivy, je klíčovým aspektem prostředí, ve kterém firma působí, je to odvětví, ve kterém soutěţí. Struktura daného odvětví má značný vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategie. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důleţité především v relativním smyslu, jelikoţ vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, klíčová je rozdílná schopnost jednotlivých firem vyrovnat se s nimi. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, jejichţ souběţné působení určuje potenciál k dosaţení konečného zisku v odvětví. Porterova teorie se pokouší o vysvětlení konkurenčního chování prostřednictvím vývoje situace na trhu.34
33
Porterova analýza [online].c2010 [cit.2013-01-14]. Dostupný z WWW:
34 PORTER E., M. Konkurenční strategie. 1994, 39 s.
20
Obr.2 . Hybné síly konkurence v odvětví
Zdroj: Porter M., Konkurenční strategie, str. 4
5 Porterových sil: 1) konkurenční rivalita 2) hrozba vstupu nových konkurentů na trh 3) hrozba vzniku substitutů 4) síla zákazníků 5) síla dodavatelů
21
1) Konkurenční rivalita – konkurence v odvětví. Je ovlivňována těmito faktory: 35 •
Stupeň koncentrace – nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký
stupeň konkurence a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i niţší intenzitu konkurenčních tlaků. •
Míra diferenciace výrobků – čím diferencovanější výrobky či sluţby, tím účinnější je
obrana proti konkurenčním tlakům. •
Změny velikosti trhu – zvětšování trhu vede k niţší intenzitě konkurenčních tlaků a
naopak. •
Struktura nákladů – vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové
konkurenci. •
Objem výrobních kapacit – vyšší růst výrobních kapacit neţ růst trhu znamená zostření
konkurence. •
Bariéry výstupu z odvětví – pokud je obtíţné či nákladné opustit klesající sektor,
zvyšuje to konkurenci v sektoru. 2) Hrozba vstupu nových konkurentů na trh – moţnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. Noví konkurenti přinášejí nový boj o zdroje a zákazníky. Hrozba jejich vstupu do daného odvětví závisí na překáţkách vstupu, ty mohou být strategické a sekundární. Překáţky strategické jsou výsledkem moţné reakce od stávajících účastníků, překáţky sekundární jsou dány vlastnostmi odvětví.36 •
Úspory z rozsahu – pro nově vstupující subjekt to znamená buď nutnost vstoupit s
velkým rozsahem výroby nebo akceptovat nákladové znevýhodnění, které je však spojené s niţší produkcí.
35
Analýza konkurence, jejich úspěšných a neúspěšných kroků, jejího potenciálu [online]. c2008 [cit.2013-10-3]. SyNext. Dostupné z WWW: 36 Analýza konkurence, jejich úspěšných a neúspěšných kroků, jejího potenciálu [online]. c2008 [cit.2013-10-3]. SyNext. Dostupné z WWW:
22
•
Diferenciace produktu – můţe být rozdílnost v produktech jako takových a souvisejícím
servisu zákazníkům nebo v zavedené značce, do které bylo v minulosti investováno mnoho prostředků. Zde je značnou překáţkou vstupu loajalita zákazníků, neboť taková investice je značně nejistá. •
Kapitálová náročnost – vysoké počáteční investice limitují počet potencionálních nově
vstupujících firem a to i tehdy, pokud je kapitál k dispozici. •
Přechodové náklady – jedná se o náklady, které musí vynaloţit potencionální zákazník,
aby mohl změnit dodavatele. Pokud jsou vysoké je na místě kompenzace, která ale znamená další znevýhodnění pro potenciálního konkurenta. •
Přístup k distribučním kanálům – jde o významnou překáţku vstupu. V případě
některých produktů můţe být přístup k distribučním kanálům velice obtíţný kvůli jiţ zavedeným firmám. Je proto potřeba vynaloţit nemalé náklady na zajištění distribuce zavedenými kanály nebo vytvořit kanál nový. •
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – překáţkou tady můţe být speciální
know-how zavedených podniků, jejich patentované technologie, přístup k omezeným zdrojům (loţiska surovin nebo dlouhodobé smlouvy s jejich dodavateli), výhodná poloha, vládní subvence nebo také zkušenosti. •
Vládní politika – můţe klást omezení v podobě licencí, regulací, předpisů, daní a cel
nebo dokonce úplně uzavřít moţnost vstupu do odvětví.
23
3) Hrozba vzniku substitutů – výrobky, které se dokáţou funkčně vzájemně nahradit, znamenají pro stávající dodavatele ohroţení, které roste vţdy, kdyţ: 37 oměr kvalita /cena je u substitutů lepší zákazníci jsou flexibilní zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí přejít od originálu k substitutu. 4) Síla zákazníků – vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory:38 •
Počet a koncentrace zákazníků – pokud je jich málo, nakupují velké mnoţství výrobků
a jsou schopní se společně organizovat, roste jejich vyjednávací síla. •
Množství zpětné integrace v průmyslovém řetězci – pokud zde existuje reálná moţnost,
ţe si zákazník bude schopen zajistit produkt svépomoci, roste jeho vyjednávací síla. •
Stupeň diferenciace produktů – zákazník, který je závislý na specializovaném výrobku,
má slabší vyjednávací sílu, protoţe je pro něj obtíţné změnit dodavatele a naopak. •
Citlivost na kvalitu produktu – zákazník, silně závislý na kvalitě specifického výrobku,
má slabší vyjednávací pozici. 5) Síla dodavatelů – zde platí obdobná pravidla jako u zákazníků. Dodavatelé však disponují větší moţností diktovat si podmínky. Jejich síla roste v případě, ţe: •
se zvýší koncentrace odběratelů
•
se stává integrace schůdnější
•
dodávají diferencovanější produkty
•
jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důleţitých pro konečný produkt.
•
by zákazník byl donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli
37
Analýza konkurence, jejich úspěšných a neúspěšných kroků, jejího potenciálu [online]. c2008 [cit.2013-10-3]. SyNext. Dostupné z WWW: 38 Analýza konkurence, jejich úspěšných a neúspěšných kroků, jejího potenciálu [online]. c2008 [cit.2013-10-3]. SyNext. Dostupné z WWW:
24
3 SWOT ANALÝZA "SWOT je typ strategické analýzy stavu firmy, podniku či organizace z hlediska jejich silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats), který poskytuje podklady pro formulaci rozvojových směrů a aktivit, podnikových strategií a strategických cílů".39 SWOT analýza patří k přístupům kvalitativního měření výkonnosti podniku.Díky ní je moţné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové moţnosti růstu. Je povaţována za velmi účinný prostředek k prozkoumání moţností změn a rozvoje firmy.Je jednoduchým a flexibilním nástrojem, který slouţí jako pouhý podklad k dalšímu rozhodování. Měla by být prováděna periodicky, doporučuje se cca pěti-leté období. SWOT analýza se skládá z několika kroků. Prvním a zároveň nejdůleţitějším krokem je sestavení SWOT tabulky, ve které provedeme interní (silné a slabé stránky) a externí (příleţitosti a hrozby) analýzu. Silné a slabé stránky vycházejí z vnitřních faktorů firmy (zaměstnanci a jejich motivace, efektivita vnitropodnikových procesů,logistické systémy, zákazníci, dodavatelé, atd.). Jsou to faktory vytvářející nebo naopak sniţující hodnotu firmy. Příleţitosti a hrozby vycházejí z vnějšího prostředí a faktorů (konkurenční firmy, potencionální zákazníci či dodavatelé, devizový kurz, stav ekonomiky, fáze hospodářského cyklu,legislativa, politická situace, atd.). Tyto faktory nemůţe firma efektivně kontrolovat, ale můţe je alespoň identifikovat. Druhým krokem je propojení všech čtyř sekvencí a jejich formulace do podnikových aktivit a činů. Pravá a levá strana SWOT tabulky jdou vţdy proti sobě. Výsledky SWOT analýzy mohou být pouţity na různých stupních úrovně a to celopodnikové nebo jen jeho části. Zkoumá budoucí moţnosti prostřednictvím systematické inspekce zaměřené současně pozitivně a negativně. Je jednoduchým způsobem, jak komunikovat nápady, představy a politiky ostatním. Její výhodou je dobrovolnost rozhodnutí aktérů, zdali se rozhodnou pro posílení silných stránek či minimalizují slabé stránky, vyuţijí příleţitostí či zabrání hrozbám.40
39
SWOT analýza [online]. c2009 [cit.2013-02-01]. Dostupný z WWW: 40 SWOT analýza [online]. c2005-2009 [cit.2013-02-01]. Středoevropské centrum pro finance a management.
25
4 FINANČNÍ ANALÝZA Pojem finanční analýza pochází z anglického spojení financial analysis, ale v Evropě a hlavně v německy mluvících zemích se pouţívá pojem bilanční analýza. Finanční analýza vzniká brzy po vzniku peněz, lidé potřebovali vědět jak s nimi hospodařit. Vznikaly tedy rozvahy, které byly prováděny bez hlubšího poznání. Vznik moderního pojetí finanční analýzy spadá do konce 19. stol na území USA. I zde se jednalo pouze o chápání na úrovni zobrazování rozdílů v absolutních účetních ukazatelích, především peněz.
41
Finanční
analýza je jedním z významných nástrojů finančního řízení, který hodnotí minulý a současný vývoj hospodaření podniku z různých pohledů a tím dává podklady pro budoucí rozhodnutí. Je to nedílná součást finančního řízení, protoţe působí jako zpětná informace o tom, čeho podnik v jednotlivých oblastech dosáhnul, v čem se mu jeho předpoklady podařilo splnit a kde došlo k situaci, kterou podnik nečekal nebo které chtěl předejít. Omylem by tedy bylo se domnívat, ţe co uţ proběhlo, nelze jiţ ovlivnit. Proto je důleţité zabývat se propočty z minulých období, tyto výsledky analýzy mohou poskytnou velmi cenné informace nejen pro vlastní potřeby podniku, ale i subjekty, které nejsou jeho součástí, jsou však s ním spjaty hospodářsky, finančně apod. Můţou to tedy být tedy nejen management podniku, ale i investoři, obchodní partneři, státní instituce, zahraniční instituce, zaměstnanci, auditoři, konkurenti, burzovní makléři i odborná veřejnost.42
Cílem finanční analýzy podniku je: •
Posouzení interního a externího vlivu prostředí podniku,
•
analýza dosavadního vývoje podniku,
•
komparace výsledků analýzy v prostoru,
Dostupné z WWW: 41
Veřejné služby Informačního systému [online]. [cit. 2013-11-03]. Informační systém VŠFS. Dostupné z WWW: //is.vsfs.cz/> 42 PAVELKOVÁ, D.; KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažéra. 2005, 302 s
26
•
analýza vztahů mezi ukazateli,
•
poskytnutí informací pro rozhodování do budoucnosti,
•
analýza variant budoucího vývoje a výběr nejvhodnější varianty,
•
interpretace výsledků včetně návrhů ve finančním plánování a řízení podniku.43 Cílem finanční analýzy je tedy poznat finanční zdraví podniku, určit slabé stránky jiţ
projevené, které by mohly podniku v budoucnu způsobit problémy a naopak stanovit jeho silné stránky, o které by se mohl v budoucnu opřít. 44
4.1 Nástroje finanční analýzy
Základním nástrojem finanční analýzy podniku jsou absolutní a poměrové ukazatele. Základním zdrojem pro tvorbu ukazatelů jsou údaje podnikových finančních výkazů, ze kterých finanční analýza vychází.45 Mezi základní podnikové výkazy patří: •
rozvaha,
•
výkaz zisků a ztrát
•
cash flow Pro přípravu a zpracování finanční analýzy neexistuje ţádná závazná metodika. Ta je
přizpůsobována účelu a potřebám analytika, tudíţ se od sebe liší.46
43
SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. 2007, 154 s. Veřejné služby Informačního systému [online]. [cit. 2013-11-03]. Informační systém VŠFS. Dostupné z WWW: //is.vsfs.cz/> 45 FREIBERG, F.; ZRALÝ, M. Ekonomika podniku. Finanční analýza.2003, 106 s. 46 KISLINGEROVÁ, E.; HNILICA, J. Finanční analýza - krok za krokem. 2005, 106 s. 44
27
Pro výběr nástrojů analýzy a analytických postupů jsou hlavní nejdůleţitější cíle analýzy a charakter analyzovaného objektu – viz obrázek
Obr. 3. Schéma finanční analýzy
Zdroj: Ekonomika podniku, str. 73
4.2 Analýza absolutních ukazatelů
Analytik se musí zabývat informacemi, které jsou obsaţené v účetních výkazech. Mezi takové poloţky patří např. Poloţky aktiv a pasiv v rozvaze podniku nebo náklady a výnosy ve výkazu zisků a ztrát.47 Analýza absolutních ukazatelů je jen zkoumáním vývoje těchto poloţek v čase, tzv. horizontální analýza a struktury těchto poloţek, tzv. vertikální analýza. 48
47 48
KISLINGEROVÁ, E.; HNILICA, J. Finanční analýza - krok za krokem. 2005, 106 s. SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 2003, 466 s.
28
4.3 Analýza poměrových ukazatelů
Tyto ukazatele jsou základem finanční analýzy a mají primární důleţitost. Patří mezi nejrozšířenější a nejoblíbenější metodu, neboť základní finanční charakteristiky podniku lze získat rychle a nenákladně. 49 Dávající do poměru vybrané poloţky finančních výkazů charakterizující majetkovou, finanční a ziskovou situaci podniku. Při výběru či tvorbě ukazatelů je třeba usilovat o maximální vypovídající schopnost ukazatelů, která je dána mnoţstvím a kvalitou informací podaných ukazatelem o sledovaném (měřeném) objektu, jevu či procesu. 50 J.Sedláček definuje poměrové ukazatele takto: "Finanční poměrové ukazatele (financial ratios) charakterizují vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu".51
Mezi poměrové ukazatele patří: •
ukazatele likvidity (liquidity ratios) měřící schopnost podniku plnit své běţné závazky,
•
ukazatele rentability (profitability ratios) měřící celkovou účinnost řízení podniků
•
ukazatele zadluţenosti (financial leverage ratios) měřící rozsah, v jakém je podnik financován cizím kapitálem
•
ukazatele aktivity (asset management ratios) měřící schopnost podniku vyuţívat svá aktiva
49
BALUNOVÁ, E. Ekonomická analýza podniku. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. 2010, 67 s. FREIBERG, F.; ZRALÝ, M. Ekonomika podniku. Finanční analýza.2003, 106 s. 51 SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. 2007, 154 s. 50
29
4.3.1 Ukazatele likvidity Likvidita také vyjadřuje schopnost podniku uhradit své závazky v blízké budoucnosti. Likviditou se rozumí platební schopnost, solvenci, likvidnost, finanční hotovost nebo zaručenou, snadnou a rychlou moţnost zpeněţení. V praxi to znamená schopnost jednotlivých aktiv (majetkových sloţek podniku) přeměnit se rychle a bez větších ztrát na peněţní prostředky. Z hlediska likvidnosti jsou peníze nejlikvidnějším majetkem, zato stroje a budovy naopak nejméně likvidním. 52 Ukazatelé likvidity mají odpovědět na otázku, zda firma bude schopna vyrovnat své dluhy, kdyţ nastane jejich splatnost.
Mezi ukazatele likvidity patří: Běžná,neboli celková likvidita (current ratio) měří platební schopnost z krátkodobého hlediska, obvykle se počítá měsíčně. Do čitatele se uvádí veškerá oběţná aktiva, ve jmenovateli všechny peněţní závazky splatné do jednoho roku (závazky z obchodních styků, závazky k zaměstnancům, splatné daně, splatné směnky, krátkodobé úvěry aj.). Je velmi rozšířeným ukazatelem pro svou jednoduchost v praxi. Přijatelnou hodnotou je interval 1,5 – 2,5. Čím je hodnota vyšší je hodnota, tím je menší riziko platební neschopnosti. Tzv. Likvidita třetího stupně. /oběţná aktiva´= suroviny,materiál,hotovost, pohledávky, krátkodobé závazky= závazky splatné do 1 roku/ běžná likvidita : oběžná aktiva / krátkodobé závazky
52
Synek, M. Manažerská ekonomika. 2003, 378 s.
30
Rychlá, pohotová likvidita ( quit ratio) měří platební schopnost podniku po odečtení zásob z oběţných aktiv. Lépe vystihuje okamţitou platební schopnost, protoţe zásoby jsou obvykle méně likvidní neţ jiná oběţná aktiva a jejich případný prodej je obvykle ztrátový a pokud ohrozí budoucí výrobu, můţe vést dokonce aţ k bankrotu firmy. Kritickou hodnotou je 1, pod kterou by neměla hodnota rychlé likvidity klesnout, tzv. Likvidita druhého stupně. 53 rychlá likvidita : oběžná aktiva - zásoby / krátkodobé závazky Okamžitá likvidita (cash ratio), její hodnota by měla být v intervalu 0.2 – 0.4, rozhodně by neměla být záporná, zjišťuje schopnost podniku plně hradit své závazky, tzv. Likvidita prvního stupně.
54
/krátkodobý finanční majetek= hotovost,šeky, pokladna,krátkodobé cenné
papíry/ okamžitá likvidita : krátkodobý finanční majetek / krátkodobé závazky
4.3.2 Ukazatele výnosnosti ( rentability, ziskovosti)
Měří čistý zisk podnikového snaţení, patří mezi nejsledovanější ukazatele výnosnosti společnosti. Jedná se především o tři hlavní ukazatele: Ukazatel rentability aktiv (return on assets, ROA) poměřuje zisk (před úhradou úroků a daní) ) s celkovými aktivy, které byly investovány do podniku.55 ROA : provozní zisk / vlastní kapitál
Ukazatel rentability vlastního kapitálu (return on enquiry, ROE) určuje celkovou výnosnost vlastního kapitálu. ROE : čistý zisk / vlastní kapitál 53
Synek, M. Manažerská ekonomika. 2003, 379 s. Synek, M. Manažerská ekonomika. 2003, 379 s. 55 Synek, M. Manažerská ekonomika. 2003, 467 s. 54
31
Ukazatel rentability tržeb (return on sales, ROS) patří mezi klíčové ukazatele efektivnosti podniku. Vyjadřuje mnoţství v Kč na 1 Kč trţeb. Nízká hodnota tohoto ukazatele znamená špatné řízení podniku a vysoká znamená nadprůměrnou práci managementu. ROS : čistý zisk / tržby
4.3.3 Ukazatele zadluženosti
Ukazatele finanční zadluţenosti a finanční stability měří rozsah, jaký podnik uţívá k financování dluhů. Majitelé firem upřednostňují vyšší zadluţenost (cizí kapitál je levnější), věřitelé preferují niţší zadluţenost(riziko, ţe o své peníze přijdou) První ukazatel je celková zadluženost podniku.56 Poměřuje mnoţství cizího kapitálu ku celkovým aktivům firmy. zadluženost : cizí zdroje / celková aktiva
Druhý ukazatel je koeficient samofinancování podniku. koeficient samofinancování : vlastní kapitál / celková aktiva
4.3.4 Ukazatele aktivity Měří efektivnost hospodaření podniku se svými aktivy. Pokud má aktiv víc. Neţ je účelné, pak mu vznikají zbytečné náklady a niţší zisk. Pokud má aktiv málo, přichází o trţby, které by mohl získat. Podnik by tedy měl zvolit střední cestu v mnoţství aktiv. Výsledkem je buď doba obratu (dny) nebo počet obratů (za rok).
56
Manažerská ekonomika. 2003, 380 s.
32
Ukazatel obratu celkových aktiv ( total asset turnover ratio, OA) se počítá :57 OA : tržby / aktiva
Doba obratu zásob (investory turnover, DOZ) se pokouší odhadnout počet dnů, po něţ jsou zásoby v podniku vázány. Čím je tato hodnota niţší, tím lépe. Konstrukce ukazatele se dle autorů liší. /standardní doba= 48 dní / DOZ : zásoby / tržby * 360 dnů
Doba obratu pohledávek neboli doba inkasa (average collection period, DI) znázorňuje průměrnou dobu, za jakou jsou splaceny faktury od odběratelů. Čím je hodnota větší, tím mohou vznikat i větší problémy s placením závazků.58 DI : pohledávky / tržby * 360 dnů
Doba odkladu plateb (payables turnover ratio, DOP) je opak doby obratu pohledávek, udává platební morálku podniku vůči jeho dodavatelům. DSZ : krátkodobé závazky / tržby * 360 dnů
57 58
Manažerská ekonomika. 2003, 380 s. Manažerská ekonomika. 2003, 381 s.
33
II.PRAKTICKÁ ČÁST
5 CHARAKTERISTIKA-Krevní centrum Frýdek-Místek s.r.o.
5.1. Základní identifikační údaje a charakteristika služeb Firma:
Krevní centrum Frýdek-Místek s.r.o.
Založení / vznik:
Zakladatelská listina FNM ČR ze dne 10.7.2000 Zápis do OR dne 10.3.2003
Sídlo:
Třída T.G. Masaryka 495, Frýdek - Místek, PSČ 738 01
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným.
Předměty podnikání:
Transfuzní a interní lékařství Laboratorní sluţby Alergologie Výroba a distribuce léčiv Lékárenská péče v lékárně základního typu Dopravní zdravotní sluţba (přeprava osob, krve, krevních derivátů, biolog. materiálu) Podnikání v oblasti nakládání s nebezpečným odpadem Hostinská činnost Výroba, obchod a sluţby (neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona)59
Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. je soukromá společnost podnikající v oblasti zdravotnických sluţeb. Zaloţena byla v roce 1996. Jejím hlavním předmětem podnikání je transfuzní sluţba tj. odběr krve a krevních derivátů a následná laboratorní činnost,které vykonává od roku 2001. Dále pak distribuce přípravků do zdravotnických zařízení a farmaceutických firem.
59
Obchodní rejstřík [online]. 2013 [cit. 2013-12-14]. Dostupný z WWW:
34
Společnost nabízí široké spektrum laboratorních vyšetření vzorků krve pro zdravotnická zařízení a soukromé ambulance praktických lékařů, provádí svoz nebezpečného odpadu k likvidaci, který vzniká při provozu zdravotnických zařízení. Společnost sama provozuje lékárenské sluţby v lékárně a hostinskou činnost v bufetu, nacházející se v komerčním objektu, který společnost vlastní. Prostory tohoto objektu, které nevyuţívá ke svému podnikání, pak pronajímá lékařům specialistům k provozu odborných ambulancí.Společnost sídlí ve své nově zrekonstruované budově s přiléhajícím vlastním parkovištěm. Objekt je situován do centra města Frýdek - Místek, v blízkosti hlavních silničních tahů směřujících do Ostravy a Českého Těšína. Je dobře dostupná městskou hromadnou i vlakovou dopravou. V její blízkosti se nachází Nemocnice Frýdek- Místek. Budova je 3 patrová, zcela bezbariérová. V přízemí se nachází lékárna, kterou společnost provozuje, dále pak bufet, který vyuţívají zaměstnanci i dárci. 60 V 1.patře budovy se nachází transfuzní oddělení, které obsahuje prostory pro evidenci dárců, vyšetřovnu, odběrový sál, prostory pro výrobu a zpracování odebraného materiálu, úloţné prostory pro skladování a zamraţení materiálu a následnou distribuci k odběrateli. Na tomto patře se dále nacházejí 3 ambulance s čekárnami, které jsou pronajaty soukromým lékařům v oborech - interní lékařství, hematologie a alergologie. V 2. patře se nachází kancelářské prostory vedení firmy, dále diagnostické laboratoře, další ambulance pronajaté odborným lékařům, šatní prostory pro personál. Ve 3. patře je pak technické zázemí budovy, pracoviště správce počítačové sítě, skladovací prostory a místnost pro úklidovou sluţbu. 5.2 Organizační a personální struktura společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. se skládá z centrály firmy, která sídlí ve Frýdku Místku a tří odloučených odběrových center, které se nachází v městech Bohumín, Havířov a Valašské Meziříčí. Kaţdé toto centrum provádí u dárců odběry krve, krevní plazmy a autologní odběry krve (krev dárce je odebírána pro jeho vlastní potřebu, před plánovaných operačním výkonem). Na všech třech pobočkách Krevního centra pracují vţdy 3 odběrové sestry, jejíchţ náplní práce je evidence, (tj. objednání dárce, vyšetření, odebrání a analýza vzorku krve, propuštění dárce k odběru) a následná samotná odběrová činnost (tj. odběr plné krve na vahách nebo odběr krevní plazmy na separátorech). Za činnost těchto odběrových míst a správnost techniky odběru zodpovídají pověření lékaři. 60
Interní materiály společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o.
35
Na všech odběrových místech vychází společnost dárcům vstříc upravenou pracovní dobou, které je uzpůsobena jejich poţadavkům. Odběrová místa jsou otevřena v PO -ST od 6h - do 15h, ve ČT - PÁ, pak jiţ od 5h do 16h. Z analýz vyplývá, ţe právě v tyto dny je zájem dárců nejvyšší.61 Personální struktura společnosti je tvořena THP (technicko-hospodářskými) pracovníky a pracovníky, kteří pracují ve zdravotnických a lékařských profesích. U přiloţených dat je pouţit průměrný roční přepočtený počet zaměstnanců dle paragrafu 81 odst. 5 zákona, paragrafu 15,16,20 a Vyhlášky č.518/2004 Sbírky.62 Z níţe uvedených údajů v tabulce č.1 vyplývá, ţe počet zaměstnanců společnosti za uvedené období roku 2009 aţ 2011 kaţdoročně vzrostl. V tomto období Krevní centrum F-M s.r.o. začalo modernizovat a nově přístrojově vybavovat své stávající odběrové stanice a v roce 2011 otevřelo zcela nové odběrové místo ve Valašském Meziříčí. Tyto skutečnosti, pak po uzavření nových smluv s pojišťovnami, umoţnily odběry plazmy plazmaferézou i mimo centrálu společnosti a vedly k nárůstu počtu nových zaměstnanců.
Tab. 1:Uvedený přehled je za období roku 2009 - 2011.
2009
2010
2011
Celkem zaměstnanců
62
65
76
TH pracovníci
10
9
11
zdravotníci
35
38
47
lékaři
5
6
7
zkrácené úvazky
12
12
11
Zdroj: Personální oddělení krevní centrum F - M.
61
62
Interní materiály společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. Personální oddělení Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o.
36
Tab. 2: Statistika uskutečněných odběrů krve a plazmy v Krevním centru F-M s.r.o. za období roku 2009 - 2011. 2009
2010
2011
celkem odběrů
14410
22597
19852
odběry krve
4542
8260
7204
odběry plazmy
9868
13985
12068
autologní odběry
219
134
140
celkový počet dárců
4262
6093
5523
dárci krve
2500
4628
4171
dárci plazmy
1337
1349
1313
dárci autologních odběrů
119
81
85
Zdroj: Ekonomické oddělení spol. Krevní centrum F-M Z výše uvedené tabulky č.2 vyplývá, ţe v letech 2009 a 2010 počet dárců a mnoţství odběrů mělo vzestupnou tendenci. V roce 2011 zahájila konkurenční společnost Sanaplasma s.r.o. masivní reklamní kampaň, která propagovala dárcovství za úplatu. V Moravskoslezském kraji a zejména v Ostravsko – Karvinském regionu došlo v tomto období k hromadnému propouštění zaměstnanců klíčových podniků a jejich následné evidenci na Úřady práce. Tito nezaměstnaní, pak pod vlivem agresivní reklamy, přestali brát dárcovství jako poslání a ve své tíţivé finanční situaci darovali za úplatu.Došlo tedy k velkému odlivu dárců ve všech státních i soukromých odběrových místech , které provádějí odběry bezplatně.63
63
Interní materiály spol. Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o.
37
Prakticky od počátku je v dárcovství krve problémem vztah a poměr bezplatného a placeného dárcovství krve. Odborníci varují před placeným dárcovstvím, protoţe to můţe na transfuzní oddělení přivést osoby, které s vyhlídkou jistého finančního obnosu zatají svůj zdravotní stav a prodělané choroby. Svým chováním tak velmi zvyšují riziko transfuze krve jak u dárce, tak u příjemce krve.64 Akt darování byl a je v legislativě ČR uveden v řadě obecně závazných právních předpisech, jejichţ společným jmenovatelem je, ţe darování krve a jejich sloţek je povaţováno za úkon ve veřejném zájmu, na který je nutno brát zvláštní zřetel. Náš právní řád respektuje mezinárodně přijatou definici bezpříspěvkového darování krve zformulovanou Ligou červeného kříţe a červeného půlměsíce a její znění je následující: "Dobrovolní dárci jsou ti, kteří darují krev, plazmu nebo další součásti krve ze své vlastní svobodné vůle, aniž za to dostali odměnu ve formě peněz nebo něčeho jiného, co může být považováno za ekvivalent peněz. Malé pozornosti, občerstvení a úhrada přímých cestovních výloh jsou s bezpříspěvkovým darováním slučitelné".65 Dle zákona § 203 ZP je dárcovství koncipováno jako překáţka v práci na straně zaměstnance, jiný úkon v obecném zájmu, tedy zaměstnanci při činnosti dárce při odběru krve a při aferéze přísluší pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku za dobu cesty k odběru, odběru, cesty zpět a zotavení po odběru, pokud tyto skutečnosti zasahují do pracovní doby v rámci 24 hodin od nástupu cesty k odběru. Pokud nestačí 24 hodin, poskytuje se pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku za prokázanou nezbytně nutnou další dobu, pokud zasahuje do pracovní doby. Nedojde-li k odběru, poskytuje se pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku jen za prokázanou nezbytně nutnou dobu nepřítomnosti v práci. Podle § 206 ZP pak musí zaměstnanec zaměstnavateli tuto překáţku v práci prokázat. Podle zákona č.586/1992 Sb., o daních z příjmu, ve znění pozdějších předpisů je dárcovství krve povaţováno za dar na zdravotnické potřeby a podle § 15 se hodnota jednoho odběru krve bezpříspěvkového dárce oceňuje částkou 2000 Kč.
64
PROCHÁZKA, J., ŠVEJNOHA, J. 40 let bezpříspěvkového dárcovství krve.2000, 98 s. Daňový portál profesionálů a daňových poradců. [online]. 2014 [cit.2014-02-29] . Dostupný z WWW: 65
38
Podle Metodického opatření MZd ČR č.j. 15288/97/OZP/2-3/1 - 1997, Koncepce transfuzní sluţby ČR, po provedeném odběru dárce se odebere na občerstvení, případně obdrţí občerstvovací balíček. dle těchto metodických pokynů je transfuzní sluţba nedílnou součástí zdravotní péče. Komerční společnosti, které provádějí odběr plazmy za úplatu (např. UNICAplasma, Sanaplasma, Cara plasma, Europlasma, Plasmafera,t.j.vše společnosti s ručením omezeným) nemohou vydat zaměstnancům potvrzení o překáţce v práci, neboť tyto odběry nejsou součástí zdravotní péče. Podle poznatků z praxe této komerční moţnosti vyuţívají zejména studenti a nezaměstnaní, kteří jsou vedeni na Úřadech práce, pro které volno s náhradou mzdy nebo finanční odpočet z daně jsou nepraktické.66
6 PORTEROVA ANALÝZA KONKURENČNÍCH SIL
Konkurenční rivalita Můţe mít mnoho výhod pro klienty společnosti - dárce, jelikoţ konkurenční společnosti chtějí přilákat co nejvíce dárců a nabízejí pestrou paletu bonusových programu pro své stávající a hlavně , snaţí zlepšovat prostředí odběrových sálů, nabízejí studené i teplé nápoje, poskytují denní tisk, vitamínové preparáty, bonusy za pravidelnost. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Je v tomto oboru zdravotnictví zcela reálná, zejména konkurence zahraničních společností, které otevírají odběrová centra po celé ČR. Hrozba vzniku substitutů Vzhledem ke specifikaci výsledných produktů je v tomto oboru podnikání zatím nereálná. Krev a plazma jsou pro lidský organismus nenahraditelné tekutiny, které nelze vyrobit synteticky a nelze je ničím adekvátním nahradit. Síla kupujících Cena prodeje těchto derivátů je pro společnost určující, ale jejich nenahraditelnost a etický kodex moc prostoru pro licitaci ceny nedává. Finančně výhodné jsou smlouvy se zahraničními partnery. 66
Daňový portál profesionálů a daňových poradců. [online]. 2014 [cit.2014-02-29] . Dostupný z WWW: 39
Síla dodavatelů Pro společnosti, které podnikají v tomto oboru, je nutností speciální odběrový materiál, určený pro odběry krve, plazmy a jejich následné zpracování a distribuci. Dodavatelé těchto materiálů a pomůcek mají tedy určitou vyjednávající sílu. Proto, aby společnost v rámci konkurence uspěla, je nutné neustále sledovat nejen počty dárců a provedených odběru v konkurenčních společnostech, ale i nové trendy v transfuzních sluţbách. Na základě vyhodnocení těchto informací musí svou nabídku sluţeb přizpůsobit a snaţit se na případné změny na trhu reagovat. S tím souvisí i vstup moţných nových konkurentů na trh a vznik nových substitutů. Jedná se především o společnosti, které provádí odběry plazma aferézou za úplatu. Na tuto nabídku reaguje především mládeţ a uchazeči o práci, vedení na Úřadech práce. Proti této hrozbě je třeba bojovat například zvyšováním kvality poskytovaných sluţeb, propagací dárcovství u mládeţe starší 18 let na školách, zajišťovat bonusové programy pro dárce atd. Společnost nesmí podceňovat ani sílu kupujících, která má přímý vliv na cenu a kvalitu sluţeb.Co víc, v případě, ţe společnost na tento jev pruţně nereaguje, hrozí odchod klientů ke konkurenčním společnostem. Tomu se můţe bránit tím, ţe se snaţí zákazníkům nabídnout vţdy něco navíc a vyuţít své konkurenční výhody, tedy toho, čím ostatní společnosti nedisponují.Dodavatelé jsou pro chod transfuzních společností klíčoví, protoţe od jejich cen sluţeb či produktů se odvíjí z velké části ceny sluţeb společnosti a velikost jejich zisků.Je zapotřebí sledovat nabídky konkurenčních dodavatelů, kteří jsou schopni dodat, co se týče kvality, srovnatelné zboţí a sluţby. Je nutné mít vţdy připravený náhradní plán pro případ selhání některého z dodavatelů, protoţe zde hrozí ohroţení uspokojení potřeb klientů.
40
7 SWOT ANALÝZA Pro výčet silných stránek, slabých stránek, příleţitostí a hrozeb jsem vytvořila tabulku, ve které se můţeme snadno orientovat. Jak je vidět silné stránky Krevního centra Frýdek Místek s.r.o. převládají, coţ je pro společnost velmi dobré. Společnost se snaţí o co největší zviditelnění svých silných stránek, které zvyšují zájem dárců, pacientů i kupujících. Avšak v kaţdé společnosti se vyskytují i slabé stránky a ty se snaţí společnost eliminovat nebo úplně odstranit, protoţe špatnými sluţbami a negativní reklamou z toho plynoucí, můţe poškodit své dobré jméno a kredit.Tyto snahy vyţadují plné nasazení nejen jejich zaměstnanců, ale především vedení společnosti a také nemalé finanční investice. Příleţitosti, které se nabízejí, by měly být co nejlépe vyuţity, mohou společnosti přinést vysoké zisky a také větší trţní podíl. Hrozby se vyskytují ve všech oborech podnikání, některé se mohou lišit a jiné být totoţné. Je velmi důleţité jim věnovat vysokou pozornost, abychom na ně byli připraveni a vynaloţit snahu o jejich odstranění.
41
Tab. 3: SWOT analýza spol. Krevní centrum Frýdek - Místek
SWOT ANALÝZA
Silné stránky
Slabé stránky
vlastní sídlo společnosti
stagnace počtu dárců
smluvní zahraniční partneři
nedostatek nových dárců
dlouhodobé smlouvy
roztříštěnost firmy
nové laboratorní vybavení
komunikace mezi zaměstnanci
široké spektrum sluţeb
nevyuţití fondů EU
vlastní lékárna vlastní pohostinská činnost prostory k pronájmu dopravní dostupnost velká spádová oblast dárců Příležitosti
Hrozby
zvyšování počtu dárců
sílící konkurence v regionu
rozšíření sluţeb
odběr plazmy za úplatu
inovace a aktualizace webových stránek
ztráta klíčových partnerů
reklama
ztráta nájemníků firemních prostor
maximalizace vyuţití lidského potenciálu
problematika zaměstnavatelů dárců
nová klientela laboratorních sluţeb
nepřehledná situace ve zdravotnictví
vyuţití dotací EU Zdroj: Vlastní analýza autorky
42
Silné stránky Silné stránky společnosti jsou jednou z moţných ukazatelů konkurenceschopnosti.Čím více silných stránek společnost má, tím více je schopná konkurovat a obstát v daném oboru podnikání. Vlastní sídlo společnosti – společnost sídlí ve vlastní nově postavené budově, odpadá tak platba nájmu a nabízí se moţnost pronájmu prostor, které sama nevyuţívá, ke komerčním účelům. Smluvní zahraniční partneři - dlouhodobé smlouvy uzavřené se zahraničními partnery na odběry mraţené plazmy k výrobě léčebných derivátů zaručují společnosti pravidelné platby v zahraniční měně, dále servis přístrojů a dodávky materiálu potřebného k odběrům a zpracování. Hlavní zahraničním partnerem je mezinárodní farmaceutická firma Baxter Internationál Inc.67 Dlouhodobé smlouvy - zajišťují společnosti pravidelný odběr odebraných a zpracovaných krevních derivátů do zdravotnických zařízení po celé ČR. Nové laboratorní vybavení - zakoupila společnost v roce 2011, které splňuje ty nejvyšší nároky na kvalitní a přesné laboratorní vyšetření krve a moči ve všech moţných spektrech druhu vyšetření. Široké spektrum poskytovaných služeb - včetně transfuzních sluţeb zajišťuje společnost také svozy nebezpečného odpadu, pronájmy nebytových prostor, lékárenskou sluţbu, provoz pohostinské činnosti, kontrolní vyšetření krve u pacientů pronajatých ambulancí.atd. Vlastní lékárna - dodává společnosti farmaceutický materiál potřebný k transfuzní činnosti, dále je velice vyuţívána pacienty a klienty soukromých ambulancí. Její strategické umístění ji přináší klientelu z řad okolojdoucích kupujících. Vlastní pohostinská činnost - společnost provozuje ve svých prostorách bufet, který hojně vyuţívají dárci krve a plazmy ke konzumaci teplých či studených jídel bezprostředně po provedeném odběru. Široká nabídka produktu láká taktéţ ke koupi klienty takzvaně z ulice.
67
BAXTER International Inc. [online]. 2010 [cit. 2013-02-04]. Dostupné z WWW:
43
Dopravní dostupnost - sídlo společnosti je strategicky umístěno u hlavního silničního tahu Ostrava - Český Těšín, v místě pohodlně dostupné městskou hromadnou i vlakovou dopravou. Velká spádová oblast dárců - pro společnost je důleţitá strategie obsáhnout co největší území, ze kterého je schopna sama zajistit svoz materiálu a odběru a zároveň náklady na dopravu . Po určitou dobu provádělo také svoz a zpracování krve a plazmy z odběrového centra v Novém Jičíně. Pro další pozitivní vývoj společnosti je samozřejmě nutné, aby se krevní centrum snaţilo o zachování výše zmíněných silných stránek a o profitování z nich. Doporučuji například vybudovat vlastní bonusový systém pro dárce, který by je motivoval k dárcovství. Nespoléhat pouze na bonusové programy pojišťoven, které jsou velmi slabé a kaţdoročně se jejich náplň zmenšuje.Jen dostatek dárců můţe společnosti zařídit dlouhodobé podnikání ve transfuzních sluţbách, které jsou její hlavní podnikatelskou činnosti. Slabé stránky Jsou to slabá místa společnosti, které je nutno zcela nebo alespoň částečně odstranit.Mohly by společnost vůči konkurenci oslabit. Stagnace počtu dárců - počty dárců nerostou tak rychle, jak bychom poţadovali. Dle demografické křivky Moravskoslezského kraje populace obyvatelstva zde stárne. Nedostatek prvodárců - počty nových dárců, kteří darují krev či plazmu zcela poprvé, bohuţel rostou velmi pomalu. Můţe za to nedostatečné propagace dárcovství mezi mládeţi. Přitom lze spoléhat pouze na mládeţ, lze totiţ předpokládat, ţe rozhodnutí darovat krev,učiní člověk v mladším věku, kdy je relativně zdráv. Bude nutná spolupráce s vytipovanými středními a vysokými školami, kde studuje a učí se mládeţ starší 18 let.Pořádat zde propagační a informační besedy o dárcovství Roztříštěnost firmy - přestoţe je pro společnost klíčové provozovat odběrová centra mimo centrálu společnosti, tak to zároveň přináší celou řadu komunikačních problému mezi zaměstnanci, časové prodlevy oprav přístrojového vybavení, zvýšené náklady na cestovné a spotřeba pohonných hmot při zajištění svozu odebraného materiálu a odvozu biologického odpadu. Velice důleţitá je komunikace mezi jednotlivými odběrovými pobočkami, včasnost a dostupnost informací z centra.Navrhuji určit klíčového zaměstnance, který bude odpovědný za přenos informací z centrály do poboček. 44
Nevyužití Evropských rozvojových fondů - společnost se o tuto problematiku málo zajímá, není nikdo, kdo by se tímto problémem zabýval, navrhoval řešení a byl seznámen problematikou legislativy k tomu potřebné. Bude nutné vytvořit pracovní posici, která se bude tímto zabývat a pomůţe společnosti na některou dotaci z EU dosáhnout. Příležitosti Představují
moţnosti
a
výzvy,
kterých
můţe
společnost
vyuţít
pro
svou
konkurenceschopnost. Zvyšování počtu dárců - je velmi nutné vytvoření propagačních a motivačních programu cílené na různé věkové skupiny potencionálních dárců.Velice důleţitá je změna politiky zdravotních pojišťoven a jejich bonusových programů pro dárce krve. Rozšíření služeb společnosti - získávání nové klientely z řad praktických lékařů, kterým lze nabídnout své laboratorní sluţby a odvoz nebezpečného odpadu, který vyprodukují. V komerčním objektu se stále nachází zcela nevyuţité prostory, které lze vyuţít k pronájmu nebo přestavbě na chirurgickou ambulanci s malým operačním sálkem. Internetový web - internetové stránky společnosti jsou velice důleţité, neboť v dnešní době moderní člověk vyhledává informace na internetových stránkách. Pokud potencionálního dárce náš web zaujme, je vysoce pravděpodobné, ţe se začne problematikou dárcovství zabývat a bude ochoten darovat. Na webu společnosti by měly být veškeré klíčové informace pro dárce.Seznam odběrových center a jejich provozní doba, podrobné informace o dárcovství, o celé průběhu darování, kritéria důleţitá při odběru, vhodná dieta před odběrem a také nároky, které můţe dárce uplatňovat po odběru. Jiří Hlavenka uvádí ve své knize, ţe web firmy můţe být nesmírně aktivním nástrojem marketingu, protoţe společnost v něm můţe přímo, bezprostředně a interaktivně komunikovat se svými zákazníky, aniţ na to vynakládá významné prostředky.68 Reklama - je důleţitá k upoutání zákazníka a ke zvýšení prodeje sluţeb. Nejdříve neţ začneme s reklamou, musíme si rozmyslet, kdo je naše cílová skupina, a tedy, kam reklamu umístit, aby byla co nejefektivnější. Toto je velmi důleţité, protoţe v opačném případě by prostředky vynaloţené na reklamu neúčelně, mohly být vyuţity na jiné důleţité aktivity.
68
HLAVENKA, J. Internetový marketing. 2001, 157 s.
45
Maximalizace využití lidského potencionálu - .především na odloučených pracovištích společnosti. Vyuţití jejich zkušeností a dovedností a zapojit je do propagace dárcovství a spolupráce s mládeţí. Hrozby Síly, které ohroţují společnost. Je nutné je definovat, aby na tyto hrozby mohla společnost adekvátně reagovat. Sílící konkurence v regionu - během krátkého časového období vzniklo několik nových odběrových centrech v Moravskoslezském kraji, které jsou přímými konkurenty v transfuzních sluţbách. Odběr plazmy za úplatu - je největší hrozbou v naše regionu. V roce 2008 vstoupila v Moravskoslezském kraji na trh s transfuzními přípravky zahraniční firma, která provádí pouze odběr plazmy plazmaferézou za úplatu. Kaţdý dárce obdrţí 400,-Kč jako kompenzaci za odběr, bez dalších jakýchkoliv výhod pro dárce. Problémy se zaměstnavateli - Dárci si nyní pravidelně stěţují na své zaměstnavatele, kteří jim brání darovat krev v pracovní době a nutí je darovat v době svého osobního volna. Činí ji i další překáţky a psychickým nátlakem jim hrozí ztrátou zaměstnání. Jedná se o velké průmyslové společnosti, ale i malé firmy, které mají dostatek zaměstnanců, tak jim nečiní problémy dárce v zaměstnání zastoupit. Ztráta klíčových partnerů - pokud by k této situaci došlo, mělo by to na budoucnost firmy zásadní vliv. Proto se společnost snaţí udrţet klíčové partnery výhodnými smlouvami, bonusovým a slevovým programem dodrţováním všech hygienických a výrobních norem na špičkové úrovni. Ztráta nájemců - tato situace přímo chod společnosti neohrozí, byla by však finanční ztráta, která by měla vliv na bonusové finanční ohodnocení zaměstnanců. Situace ve zdravotnictví - není zcela přehledná. Diktáty pojišťoven a jejich úhradových vyhlášek,
nedostatečná
legislativa,
vstupy
zahraničních
firem
a
nekalé
praktiky
farmaceutických společností či firem prodávající zdravotnickou techniku, činí podnikání, konkurenceschopnost a prosperitu v oblasti zdravotnictví velice obtíţnou.Ostatním hrozbám je nutno čelit solidním jednáním, dodrţování smluvních podmínek mezi partnery, provádět veškeré své podnikatelské záměry vţdy s rozvahou a předchozím prozkoumání moţností.
46
Důleţité pro společnost je také komunikace se zaměstnavateli svých dárců, vysvětlení celé problematiky bezplatného dárcovství, propagovat jej.
8 FINANČNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI Další vhodnou metodou , kterou lze pouţít ke zjištění konkurenceschopnosti je finanční analýza. Budeme se zabývat vývojem absolutních a poměrových ukazatelů v období roku 2009 – 2011. Z dosaţených výsledků budeme posuzovat, zda společnost prosperovala a byla konkurenceschopná. Všechna čísla jsou uvedena v tisících. 8.1 Analýza rozvahy Prvním výkazem, který bude analyzován, je rozvaha, u které se zaměříme na vertikální a horizontální analýzu jak aktiv, tak pasiv. Vstupními daty k tomuto rozboru budou účetní data společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek z let 2009 - 2011. Tab. 4: Složení aktiv a pasiv společnosti 2009
2010
2011
AKTIVA CELKEM
79 672
84 334
94 052
Dlouhodobý majetek
46 948
44 567
52 169
Oběţná aktiva
30 764
35 891
40 842
Ostatní aktiva
1 960
3 876
1 041
PASIVA CELKEM
79 672
84 334
94 052
Vlastní kapitál
22 499
31 797
39 012
Cizí zdroje
57 173
52 537
55 022
Ostatní zdroje
0
0
18
Zdroj: Finanční výkazy společnosti Krevní centrum F - M
47
8.1.1 Vertikální analýza rozvahy Vertikální analýza se zabývá stupňovitým rozborem sloţek tvořících jeden souhrnný finanční ukazatel. ukazuje nám podíl jednotlivých poloţek na jejích agregovaných hodnotách. Na obrázku 4 vidíme graf, který znázorňuje procentuální sloţení celkových aktiv v letech 2009 - 2011. Struktura aktiv informuje o tom, do čeho firma investovala kapitál. Obecně platí, ţe je pro firmu výnosnější investovat do dlouhodobějších aktiv, protoţe jimi můţe dosáhnout vyšší výnosnosti. Ve všech letech jsou celková aktiva z převahy tvořena dlouhodobými aktivy, v kaţdém roce je to víc neţ 50 % celkových aktiv. Ty jsou převáţně tvořeny dlouhodobě hmotným majetkem. Nárůst celkových aktiv za sledované období je okolo 23%.69
Obr. 4: Graf vertikální analýzy aktiv
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Aktiva celkem Ostatní aktiva Oběžná aktiva Dlouhodobý majetek
2009
2010
2011
Zdroj: Finanční výkazy spol. Krevní centrum F - M.
69
ROZVAHA AKTIV A PASIV spol. Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. za období 2009 - 2011.
48
Celková pasiva společnosti se skládají z vlastního kapitálu, který po cele sledované období roste a tvoří přibliţně 40% celkových pasiv. Dále se skládají z cizích zdrojů, které tvoří asi 60% celkových pasiv. Dle grafu kaţdoročně hodnota vlastního kapitálu roste a sniţuje se hodnota cizích zdrojů. vyšší hodnoty neţ vlastní zdroje, ale jsou stále ve stejné výši. Ostatní zdroje byly v roce 20092010 nulové, v roce 2011 tvořily necelé 1% celkových pasiv. Obr. 5: Graf vertikální analýzy pasiv. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Pasiva celkem Ostatní zdroje Cizí zdroje Vlastní kapitál
2009
2010
2011
Zdroj: Finanční výkazy spol. Krevní centrum F - M.
8.1.2 Horizontální analýza rozvahy Horizontální analýza se zabývá vedle sledování změn absolutní hodnoty vykazovaných dat v čase také jejich relativní změnou. Graf na obrázku č.6 nám znázorňuje kaţdoroční nárůst oběţných aktiv a dlouhodobého majetku. Aktiva společnosti za dobu sledování vzrostla o cca 25 mil.Kč
49
V průběhu analyzovaných let se i celková pasiva zvyšují, coţ je přímá úměra zvyšujícím se aktivům. Pasiva jsou tvořena zvětší části cizími zdroji, které dotahuje vlastní kapitál. cizí zdroje měly největší hodnotu v roce 2009, v roce 2010 klesly a v roce následujícím mírně vzrostly. Vlastní kapitál od roku 2009 roste ročně přibliţně o 9 mil.Kč.( obrázek č.7) Obr. 6: Graf horizontální analýzy aktiv 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Ostatní aktiva Aktiva celkem
2009
2010
2011
Zdroj : Finanční výkazy společnosti Krevní centrum F- M. Obr. 7: Graf horizontální analýzy pasiv 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
Vlastní kapitál Cizí zdroje Ostatní zdroje Pasiva celkem
2009
2010
2011
Zdroj :Finanční výkazy společnosti Krevní centrum F - M. 50
8.2 Analýza poměrových ukazatelů Tab. 5: Vybrané položky důležité k analýze poměrových ukazatelů 2009
2010
2011
Aktiva
76 672
84 333
94 052
Oběžná aktiva
30 764
35 891
40 842
Zásoby
1 793
1 845
12 972
Krátkodobé pohledávky
14 411
16 340
13 696
Krátkodobé závazky
13 238
17 986
17 896
Krátkodobý finanční majetek
14 560
17 706
14 224
Vlastní kapitál
22 499
31 797
39 012
Cizí zdroje
57 173
52 537
55 022
Tržby
110 716
105 804
103 330
Denní tržby
303
290
283
Zisk
11 658
9 297
7 090
Provozní zisk
16 719
13 338
10 437
Zdroj: Finanční výkazy společnosti Krevní centrum F - M.
8.2.1 Ukazatele likvidity Likvidita je momentální schopnost podniku uhradit své splatné závazky. Je důleţitým měřítkem krátkodobé platební schopnosti podniku. Tab. 6: Výsledky ukazatelů likvidity 2009
2010
2011
běžná likvidita (1,5 - 2,5 )
2,3
2,9
2,2
rychlá likvidita (> 1)
2,1
2,8
1,5
okamžitá likvidita ( 0,5 - 0,7 )
1,1
0,9
0,8
Zdroj : Vlastní výpočty na základě finančních výkazů společnosti. 51
Běžná likvidita porovnává oběţná aktiva ku krátkodobým závazkům. Optimální hodnotu udává literatura jako hodnotu vyšší neţ 1,5, čím vyšší hodnoty je u běţné likvidity dosaţeno tím lépe pokrývají běţná aktiva krátkodobé závazky. Z tabulky vyplývá, ţe minimální hodnota byla překonána ve všech letech a krátkodobá platební schopnost společnosti je uspokojivá. Rychlá likvidita lépe vystihuje okamţitou platební schopnost poměrem oběţných aktiv (bez zásob) a krátkodobých závazků. Prahem je hodnota 1 a podle výsledků v tabulce můţeme říct, ţe vypočítané hodnoty neklesly pod tuto hranici ani v jednom roce. Ve všech letech je vypočítaná hodnota přibliţně stejná jako hodnoty rychlé likvidity, a to z důvodu, ţe společnost si udrţuje jen minimální zásoby. Pouze v roce 2011 se zásoby zvětšily. Okamžitá likvidita dává do poměru krátkodobý majetek a krátkodobé závazky. Dle literatury se za optimální povaţuje hodnota v rozmezí 0,5 aţ 0,7. Dle tabulky byly hodnoty překročeny ve všech sledovaných obdobích, ale nijak výrazně a mají klesající tendenci.
8.2.2 Ukazatele rentability Poměřují zisk dosaţený podnikáním s výší zdrojů podniku, jichţ bylo uţito k jeho dosaţení. Vypočítané hodnoty násobíme 100 a vyjadřujeme v % .
Tab.7: Výsledky ukazatelů rentability 2009
2010
2011
ROE
51%
29%
18%
ROA
15%
11%
7%
ROS
10,5%
9%
7%
Zdroj : Vlastní výpočty na základě finančních výkazů společnosti
52
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) nejvyšší hodnoty v roce 2009, a to 51%. Hodnota čistého zisku byla nejvyšší a poměr čistého zisku a vlastního kapitálu byl nejpříznivější. Rentabilita aktiv (ROA) dosahuje nejvyšších hodnot stejně jako ROE v roce 2009, a to 15% oproti roku 2011, kdy je hodnota jen 7%. Rentabilita aktiv porovnává provozní zisk a celková aktiva a důvodem tak nízké hodnoty v roce 2011 jsou kaţdým rokem rostoucí aktiva a sniţující se zisk. Rentabilita tržeb (ROS) poměřuje čistý zisk a trţby. Dle výpočtu se rentabilita trţeb během let 2009 - 2011 neustále sniţuje.
Obr. 8: Graf vývoje jednotlivých ukazatelů rentability
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
ROS ROA ROE
2009
2010
2011
Zdroj: Tab. 7: Výsledky ukazatele rentability
53
8.2.3 Ukazatele zadluženosti Obecně platí, ţe čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluţenost celkového majetku podniku a tím vyšší riziko věřitelů, ţe jejich dluh nebude splacen. Ukazatel má velký význam zejména pro dlouhodobé věřitele, kteří preferují niţší zadluţení. . Tab. 8: Výsledky ukazatelů zadluženosti
Ukazatel zadluženosti
2009
2010
2011
zadluženost
74%
62%
58,50%
koeficient samofinancování
29%
38%
41,50%
Zdroj: Vlastní výpočty na základě finančních výkazů společnosti
Z tabulky č.8 vyplývá, ţe zadluženost společnosti má klesající tendenci, přesto nejniţší hodnota v roce 2011 činí 58,5%, coţ je stále vysoká zadluţenost. Koeficient samofinancování je doplňkovým ukazatelem k celkové zadluţenosti, vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků. Pouţívá se pro hodnocení hospodářské a finanční stability podniku a bývá spolu s ukazateli platební schopnosti povaţován za nejvýznamnější ukazatel celkové finanční situace podniku. Z tabulky je zřejmé, ţe z původních 29% vzrostla schopnost krýt svůj majetek vlastním kapitálem aţ na 41,5% v roce 2011.
54
Obr. 9: Graf celkové zadluženosti a samofinancování společnosti 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
koeficient samofinancování zadluženost
2009
2010
2011
Zdroj: Tab. 8: Výsledky ukazatelů zadluženosti Na obrázku č. 9 je jasně znázorněna klesající zadluţenost podniku a zároveň rostoucí koeficient samofinancování, coţ dokazuje zlepšující se finanční situaci podniku.
8.2.4 Ukazatele aktivity Měří, jak efektivně podnik se svými aktivy hospodaří. Mají podobu rychlosti obratu, tedy poměrového ukazatele, který vyjadřuje, kolikrát se příslušná sloţka podnikového majetku přemění ve sledovaném období v peněţní prostředky nebo doby obratu, vyjadřující, jak dlouho tato proměna trvá.
55
Tab. 9: Výsledky ukazatelů aktivity
2009
2010
2011
obrat aktiv ( 1,6 - 3 )
1,4
1,25
1,1
doba obratu zásob (dny )
6
6
46
doba inkasa pohledávek(dny)
47
56
48
doba splatnosti závazku (dny)
44
44
63
Zdroj : Vlastní výpočty na základě finančních výkazů společnosti
Obrat aktiv nám říká, kolik je společnost schopná ročně vygenerovat prostředků ze zdrojů, které má k dispozici.Udává, kolik korun trţeb připadá na 1 korunu našich aktiv. Literatura uvádí optimální rozmezí 1,6 - 3. Z výsledků v tabulce vyplývá nejefektivnější vyuţití svých aktiv v roce 2009, přesto je tato hodnota pod optimálním minimem. V dalších letech ještě obrat aktiv klesal. Doba obratu zásob nám udává počet dnů, kdy jsou zásoby vázány ve společnosti. Čím je tato hodnota niţší, tím efektivněji je společnost schopna řídit svůj sklad. V tabulce vidíme prudký nárůst této hodnoty v roce 2011, kdy společnost disponovala velkým mnoţstvím zásob. Doba inkasa pohledávek nám udává dobu splatnosti pohledávek, to znamená, kolik dní poskytuje společnost bezúročný dodavatelský úvěr svým zákazníkům. Z tabulky vyplývá, ţe je to průměrně 50 dnů (1,5 měsíce) během všech 3 let. Doba splatnosti závazků udává, za kolik dní je společnost schopna hradit své závazky. V letech 2009 - 2010 to 44 dnů ( 1,5 měsíce). V roce 2011 63 dnů (2 měsíce). To znamená, ţe společnost má dobrou platební morálku a své závazky je schopná splácet v termínu.
56
9 CHARAKTERISTIKA spol. Sanaplasma s.r.o 9.1 Základní identifikační údaje společnosti Firma:
Sanaplasma s.r.o.
Datum vzniku:
10.listopadu 2006
Spisová značka:
C 57776 vedena u Krajského soudu v Brně
Sídlo:
Brno, Soukenická 973/2, PSČ 602 00
Identifikační číslo:
276 16 959
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání:
nestátní zdravotnické zařízení pro výrobu transfůzních přípravků a surovin z krve nebo jejich sloţek pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor bez poskytování jiných neţ základních sluţeb zajišťujících jejich řádný provoz
Společníci:
Sanaplasma AG 9100 Herisau, Bahnhofstrasse 8 Švýcarská konfederace Obchodní podíl: 100%70
9.2 Organizační a personální struktura společnosti Sanaplasma s.r.o. je biofarmaceutická společnost provozující odběry lidské plazmy v České republice. Je dceřinou společností firmy Sanaplasma AG, která sídlí ve Švýcarsku. V České republice působí od roku 2006, její centrála sídlí v Brně. Vybudovala si 8 odběrových center, umístěných v Brně, Liberci, Olomouci, Ostravě, Pardubicích, Plzni, Ústí nad Labem a Zlíně. Hlavním předmětem podnikání je odběr krevní plazmy za úplatu. Odebraný materiál je distribuován do Vídně, kde se zpracovává a následně z ní švýcarská firma Octapharma , se kterou má firma Sanaplasma s.r.o. uzavřenou dlouhodobou smlouvu o odběru a zpracování plazmy, vyrábí léčiva, určená pro léčbu poruch krvetvorby.
70
Obchodní rejstřík [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z WWW:
57
Všech 8 odběrových center sídlí v pronajatých prostorách, kaţdé disponuje v průměru 20 lůţky a separátory. Pracovní doba je upravená dle poţadavku dárců, to je Po-Pá 7 – 20h, v sobotu 7 – 15h. Kaţdý dárce je odměněn peněţitou částkou 400,- Kč v hotovosti, bez moţnosti odpočtu daní za odběr, náhradního volna ve formě paragrafu, občerstvení a vitamínů. Tento typ odběru je vhodný pro studenty a nezaměstnané, kteří splňují věkovou hranici 18 – 65 let.71 Tito dárci se však sami vyřadí z moţnosti darovat plnou krev v jakémkoliv zařízení, pro které platí normy a zákony pro odběr, vydané legislativou ČR (viz.strana 33).72 Personální struktura je sloţena z pracovníků zdravotnických profesí, technicko – hospodářských pracovníků a zaměstnanců se zkráceným pracovním úvazkem. V uvedené tabulce jsou jejich počty zaokrouhleny na celá čísla.73 Tab. 10: Počet zaměstnanců společnosti za období 2009 - 2011.
2009
2010
2011
Celkem zaměstnanců
173
155
144
TH pracovníci
55
32
25
zdravotníci
100
106
104
zkrácené úvazky
18
17
15
Zdroj: Výroční zprávy společnosti Sanaplasma 2009 - 2011. Dle tabulky č.10 je zřejmé, ţe počet zaměstnanců od roku 2010 klesá.V roce 2009, kdy bylo uvedeno do provozu poslední osmé odběrové centrum v Plzni,byl o 12 osob. Špatné hospodářská situace v letech 2010 a 2011 vedla vedení společnosti ke sníţení počtu zaměstnanců o 29 pracovníků. Byli to TH pracovníci a byly sníţeny zkrácené úvazky. Počet pracovníků zdravotnických profesí byl nepatrně navýšen.
71
Sanaplasma-Spende-Zentren. [online]. 2013 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z WWW: 72 Sanaplasma-Spende-Zentren. [online]. 2013 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z WWW: 73 Ministerstvo spravedlnosti [CZ]. 2014 [cit. 2014-01-20]. Dostupné z WWW:
58
Společnost Sanaplasma s.r.o. je plně závislá na své mateřské společnosti, sídlící v zahraničí. ,Na území několika okolních států vznikly dceřiné společnosti, které mají pouze jediný cíl. Cílem je odebrat co největší mnoţství lidské plazmy ke komerčním účelům.Velká nadnárodní farmaceutická společnost OCTAPHARMA74 ji pak zpracuje a vyrobí léčiva k prodeji. Dlouhodobá smlouva mezi těmito firmami, pak přináší velké zisky ve valutách. Ovšem fungují jako spojené nádoby. Pokud má farmaceutická společnost problémy, pak se také projeví v podnikání společnosti Sanaplasma. V roce 2010 byla pozastavena distribuce odebrané plazmy, z důvodu špatné kvality vyrobeného léčiva ve společnosti OCTAPHARMA. Neţ došlo k nápravě a opětovné distribuci plasmy farmaceutické firmě, dostala se společnost Sanaplasma do nelehké finanční situace. Tato společnost vykonávala odběry plasmy nadále, neboť si nemohla dovolit dočasným ukončením své činnosti přijít o klienty a dárce. Velice těţko pak nalézala uplatnění pro svůj odebraný biologický materiál, neboť ten neprošel, svým způsobem odběru a zpracováním, legislativou ČR a tudíţ nemohl být vyuţit v našich zdravotnických zařízeních pro léčebné účely.
74
OCTAPHARMA [online]. 2014 [cit. 2014-02-04]. Dostupné z WWW:
59
10 FINANČNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI
10.1 Analýza rozvahy Vstupními daty k tomuto rozboru budou účetní data společnosti Sanaplasma z let 2009 2011. Tab. 11: Složení aktiv a pasiv společnosti 2009
2010
2011
AKTIVA CELKEM
153256
114 857
90 432
Dlouhodobý majetek
97 080
68 406
39 885
Oběţná aktiva
56024
46 255
50 355
Ostatní aktiva
152
196
192
2009
2010
2011
PASIVA CELKEM
153 256
114 857
90 432
Vlastní kapitál
-14 295
-15 799
-39 910
Cizí zdroje
167 551
130 402
130 342
Ostatní zdroje
0
254
0
Zdroj: Výroční zprávy společnosti Sanaplasma
10.1.1 Vertikální analýza rozvahy Stupňovitý rozbor sloţek tvořících jeden souhrnný finanční ukazatel. Na obrázku č.10, který znázorňuje procentuální sloţení celkových aktiv v letech 20092011. Z grafu je patrné kaţdoroční pokles dlouhodobého majetku a kolísání oběţných aktiv, které v roce 2010 klesly o 10%, v roce 2011 vzrostly o 4%, ale hodnoty z roku 2009 nebylo dosaţeno. 60
Obr. 10: Graf vertikální analýzy aktiv 100% 90% 80% 70% 60%
Ostatní aktiva
50%
Oběžná aktiva
40%
Dlouhodobý majetek
30%
AKTIVA CELKEM
20% 10% 0% 2009
2010
2011
Zdroj: Finanční výkazy spol. Sanaplasma
Obr. 11: Graf vertikální analýzy pasiv 100% 80% 60%
Ostatní zdroje Cizí zdroje
40%
Vlastní kapitál PASIVA CELKEM
20% 0% 2009
2010
2011
-20%
Zdroj: Finanční výkazy spol. Sanaplasma 61
Z grafu vertikální analýzy pasiv vyplývá, ţe pasiva společnosti jsou tvořena z největší části cizími zdroji ve všech letech. Největší poloţkou těchto cizích zdrojů jsou dlouhodobé závazky, následují krátkodobé závazky, závazky z obchodních vztahů, k zaměstnancům, daňové závazky. Vlastní kapitál společnosti je v záporných číslech a jeho záporná hodnota se kaţdoročně prohlubuje. Společnost je zcela závislá na cizích zdrojích.
10.1.2 Horizontální analýza rozvah Sledování změn absolutní hodnoty vykazovaných dat v čase a jejich relativní změnou. Aktiva se během let 2009 - 2011 sníţila o 60 mil.korun a to především zásluhou úbytku dlouhodobého majetku a kolísáním hodnot oběţných aktiv. Coţ je patrné na obrázku č.12. Obr.12: Graf horizontální analýzy aktiv
180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0
AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Ostatní aktiva
2009
2010
2011
Zdroj: Finanční výkazy spol.Sanaplasma Dochází také ke sniţování pasiv (viz.obr.č.13), které se rovnají hodnotě aktiv. Nejvýznamnější poloţkou jsou cizí zdroje. Jejich výše dosáhla nejvyšší hodnoty v roce 2009, v roce 2010 klesla a i v roce 2011 se drţí na stejné hodnotě. Vlastní kapitál je po celé sledované období v záporných hodnotách. 62
Obr. 13: Graf horizontální analýzy pasiv 200,000 150,000 PASIVA CELKEM
100,000
Vlastní kapitál
50,000
Cizí zdroje
0 -50,000
2009
2010
Ostatní zdroje
2011
-100,000 Zdroj: Finanční výkazy spol. Sanaplasma
10.2 Analýza poměrových ukazatelů Tab. 12: Vybrané položky důležité k analýze poměrových ukazatelů 2009
2010
2011
Aktiva
153 256
114 857
90 432
Oběžná aktiva
56 024
46 255
50 355
Zásoby
14 514
19 464
11 370
Krátkodobé pohledávky
24 827
13 992
25 005
Krátkodobé závazky
65 341
43 413
43 340
Krátkodobý finanční majetek
12 857
8 283
10 879
Vlastní kapitál
-14 295
-15 799
-39 910
Cizí zdroje
167 551
130 402
130 342
Tržby
457 372
475 455
375 038
Denní tržby
1 253
1 302
1 027
Zisk
12 173
-1 504
-24 111
Provozní zisk
22 072
4 803
-17 220
Zdroj: Výroční zprávy spol. Sanaplasma 2009 - 2011. 63
10.2.1 Ukazatele likvidity Důleţitý ukazatel, jen dostatečně likvidní podnik je schopen plnit své závazky.
Tab. 13: Výsledky ukazatelů likvidity
2009
2010
2011
běžná likvidita (1,5 - 2,5 )
0,8
1,1
1,2
rychlá likvidita (> 1)
0,6
0,6
0,9
okamžitá likvidita ( 0,2 - 0,4 )
0,2
0,2
0,3
Zdroj: Vlastní výpočty na základě finančních výkazů. Z tabulky vyplývá, ţe běžná likvidita nedosáhla ani v jednom případě minimální hranice optimální hodnoty, to znamená, ţe firma jen velice špatně kryje krátkodobé závazky svými běţnými aktivy. Hodnoty rychlé likvidity vystihují okamţitou platební schopnost. Výpočty v tabulce upozorňují na to, ţe okamţitá platební schopnost podniku je nízká,
nedosáhly prahové
hodnoty 1. Okamžitá likvidita poměřuje krátkodobý finanční majetek s krátkodobými závazky. Ve všech sledovaných
obdobích, dle výpočtu, dosáhla minimální hodnoty a v roce 2011 ji
překročila.To značí dostatečné mnoţství krátkodobého finančního majetku.
64
10.2.2 Ukazatele rentability
Tab. 14: Výsledky ukazatelů rentability 2009
2010
2011
ROE
-1%
0%
1%
ROA
0%
0%
0%
ROS
0%
0%
0%
Zdroj: Vlastní výpočty na základě finančních výkazů společnosti
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) dosáhla nejvyšší hodnoty v roce 2011 a to pouze 1%, jinak je nulová a začíná v záporných číslech. Vlastní kapitál je zcela nerentabilní, je v záporných hodnotách. Rentabilita aktiv (ROA) je zcela nulová, v letech 2009 - 2011 celková aktiva klesala.Provozní zisk klesal také a v roce 2011 byl dokonce záporný. Rentabilita tržeb (ROS) poměřuje čistý zisk a trţby. Trţby se během sledovaného období drţely na stejné úrovni, pouze v roce 2010 byl mírný pokles. Zisk byl vykázán pouze v roce 2009, pak prudce klesl do záporných čísel a vznikla ztráta, která se v roce 2011 ještě zvýšila.
10.2.3 Ukazatele zadluženosti Udává vztah mezi cizími a vlastními zdroji financování podniku a měří rozsah, v jakém podnik pouţívá k financování dluhů.
65
Tab. 15: Výsledky ukazatelů zadluženosti
2009
2010
2011
zadluženost
109%
113%
144,0%
koeficient samofinancování
-9%
-13%
-44,0%
Zdroj: Vlastní výpočty na základě finančních výkazů
Zadluženost je velmi vysoká a přesahuje 100% hranici. Společnost nemá vlastní kapitál a je zcela krytá cizími zdroji , které ji poskytuje matčina společnost švýcarská Sanaplasma AG. Koeficient samofinancování je v záporných hodnotách, od roku 2009 se záporné hodnoty zvyšují a v roce 2011 velmi prudce, aţ na -44%! Společnost není schopna samofinancování a je zcela závislá na cizích zdrojích.
Obr. 14: Graf celkové zadluženosti a samofinancování spol.
100% 80% 60% 40%
koeficient samofinancování
20%
zadluženost
0% -20%
2009
2010
2011
-40%
Zdroj: Tabulka výpočtů č. 14 66
10.2.4 Ukazatele aktivity
Tab.16: Výsledky ukazatelů aktivity
2009
2010
2011
obrat aktiv ( 1,6 - 3 )
2,9
4,1
4,1
doba obratu zásob (dny )
11,5
15
11
doba inkasa pohledávek(dny)
20
11
24
doba splatnosti závazku (dny)
52
33
42
Zdroj: Vlastní výpočty na základě finančních výkazů spol. V roce 2009 byl obrat aktiv v optimálním rozmezí, v následujícím roce došlo k prudkému nárůstu a překročení limitu, tatáţ hodnota se udrţela i v roce následujícím. Zásoby na skladě se ve firmě zdrţí dle výpočtu v průměru 12 dnů během celého sledovaného období 2009 - 2011. Doba splatnosti pohledávek byla nejniţší v roce 2010, a to 11 dnů. V roce 2011 splatnost prudce vzrostla na 24 dnů. Všechny tyto hodnoty ukazují na dobrou platební morálku obchodních partnerů. Doba splatnosti závazků byla největší v roce 2009, a to 52 dnů.(1,5 měsíce). Pak klesla na 33 dnů (1 měsíc) v roce 2010, aby v následujícím opět vzrostla o 9 dnů..Ţádná z uvedených hodnot není alarmující. Platební morálka společnosti je dobrá.
67
11 SHRNUTÍ A DOPORUČENÍ Na základě předchozích analýz a zjištěných výsledků můţeme říct, ţe se obě společnosti nacházejí v rozdílných situacích. Některé prvky podnikání mají společné. Je to především obor, ve kterém se obě snaţí uspět. Společnost Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. má větší portfolio podnikání. Sídlí ve své vlastní budově, odpadá tedy platba nájmu, sama pronajímá volné prostory a finance z nájmu plynoucí můţe pouţít pro svou hlavní podnikatelskou činnost. To je transfuzní činnost. Transfuzní činnost provádí bezplatně, na základě legislativy o dárcovství krve a na základě Etického kodexu dárcovství. Působí v Moravskoslezském kraji a kromě centrály provozuje 3 odběrová střediska v Bohumíně, Havířově a Valašském Meziříčí. Má o 50% méně zaměstnanců neţ konkurent a menší oblast působnosti. Během sledovaných let 2009-2010 počet odběrů krve a plasmy stoupal, taktéţ počet dárců. V roce 2011 došlo k poklesu odběru i počtu dárců, a to především díky masivní reklamě a propagaci dárcovství za úplatu, které provozuje v Moravskoslezském kraji konkurent společnost Sanaplasma s.r.o. Z Porterovy analýzy konkurenčních sil je jasně vidět, ţe na trhu existují jiţ zavedené soukromé transfuzní společnosti se svými stálými dárci, kteří jsou ovlivnění věkem, svým zdravotním
stavem,
svými
zaměstnavateli,
bonusovými
programy
pojišťoven,
reklamou.Společnost si musí své dárce hýčkat a usilovat o jejich naprostou spokojenost se sluţbami, které nabízí.Svou konkurenceschopnost si udrţí dlouhodobými smlouvami se zahraničními odběrateli, maximální spokojeností dárců uspokojováním jejich potřeb a pestrou nabídkou sluţeb, které budou nabízet navíc oproti jejich konkurentům. SWOT analýza porovnává silné a slabé stránky společnosti a dále jejich příleţitosti a hrozby. Ze SWOT analýzy je jasné, ţe klíčovým faktorem společnosti je vlastní sídlo s moţností pronájmu a nové přístrojové vybavení laboratoří, které umoţňuje komplexní laboratorní vyšetření biologického materiálů pro širokou klientelu odborných ambulancí. Klíčovým faktorem je také uzavřena dlouhodobá smlouva o spolupráci se zahraniční firmou BAXTER, která zpracovává u nás odebranou plazmu na výrobu léčiv. Ty jsou určeny pro léčbu krvetvorby, diabetu a výrobu očkovacích sér.
68
Společnost však dodává odebranou a zpracovanou plazmu či krev také do nemocnic po celé ČR, kde slouţí k léčebným účelům a záchraně ţivota pacientů. Významnou hrozbou je pro společnost nedostatek vhodných dárců, kteří přijdou darovat krev a plazmu pravidelně. Jejich nedostatek můţe mít příčinu v překáţkách ze stran zaměstnavatelů, tak odběrů prováděných za úplatu. Z výsledků poměrových ukazatelů finanční analýzy společnosti je zřejmé, ţe společnost vykazuje zisk a je tedy konkurenceschopná. Ukazatele likvidity jsou ve všech letech ţádoucí, důvodem jsou, především u likvidity druhého stupně, minimální zásoby. Společnost je schopna uspokojit své věřitele, protoţe oběţná aktiva pokrývají veškeré krátkodobé pohledávky v průměru 1,5krát.Ukazatele rentability lze hodnotit taktéţ pozitivně, v ţádném roce se čistý zisk nedostal do záporných čísel, i kdyţ má klesající tendenci. Zadluţenost společnosti během sledovaných let neustále klesala, přesto je ještě vysoká 58%. Společnost je financována z 60% cizími zdroji a 40% vlastním kapitálem, coţ je pro ni zatím optimální řešení. Do budoucna se bude snaţit o navýšení vlastního kapitálu. I kdyţ je firma zadluţená, své závazky si dokáţe uhradit, protoţe její výdělečná schopnost neustále roste. Posledními hodnocenými ukazateli jsou ukazatele aktivit. Společnost není výrobní podnik, ale nabízí své sluţby. Doba obratu aktiv nedosahuje ani minimálních hodnot optimální rychlosti, bylo by ţádoucí dobu obratu urychlit. Zásoby materiálu jsou minimální a proto doba obratu zásob je velmi krátká a optimální, pouze v roce 2011 prudce vzrostla z 6 dnů na 46 dnů. Doba inkasa pohledávek je optima a to znamená, ţe firma v optimální shodě s dobou splatnosti závazku v průměru 45 dnů, coţ je 1,5 měsíce. Pouze v roce 2011 vzrostla doba splatnosti závazku ze 41 na 63 dnů. Doba inkasa pohledávek v tomto roce zůstala 48 dnů, coţ je pro firmu velmi dobré. Společnost Sanaplasma s.r.o. podniká ve stejném oboru jako předchozí firma, je to taktéţ soukromá společnost s ručením omezeným, je dceřinou společností firmy Sanaplasma AG s ústředím ve Švýcarsku. Centrálu má v Brně a v ČR dalších 8 poboček, ve kterých provádí odběr plasmy za úplatu. V Moravskoslezském kraji působí v Ostravě. Statistiky počtu provedených odběrů plazmy a počtu odebraných dárců společnost nezveřejňuje a finanční analýza poměrových ukazatelů byla vypočtena z Výročních zpráv 2009 - 2011, uveřejněných na internetových stránkách www,justice.cz.
69
Její podnikatelská činnost se zabývá pouze placenými odběry plazmy, kterou pak dodává ke zpracování zahraniční firmě OCTAPLASMA AG. Ta provádí její zpracování a vyrábí léčiva. Je to jediný odběratel odebrané plazmy firmou Sanaplasma, tím ji činí zcela závislou. Z provedené finanční analýzy poměrových ukazatelů je patrná zhoršující se situace ve firmě. V roce 2010 měla firma Octafarma váţné problémy v oblasti kvality vyrobených léčiv. to vedlo ke sníţení objednávky plazmy a polotovarů z ní vyrobených o cca. 30%. Tento krok měl důsledky především v roce 2011, kdy bylo mnoţství vyrobené plazmy o 25% niţší a současně byl nárůst nákladů. Došlo také ke sníţení počtu zaměstnanců, celkem o 35 osob.Z výsledků poměrových ukazatelů je zřejmé, ţe společnost vykázala zisk pouze v roce 2009, v následujících letech 2010 vykázala ztrátu, která
v roce 2011 ještě vzrostla. Její
konkurenceschopnost byla velmi slabá. Ukazatele likvidity bohuţel ani v jednom roce nedosáhly optima. to znamená, ţe není schopna dostát svým krátkodobým závazkům svými oběţnými aktivy a její platební neschopnost byla nízká. Má dostatečné mnoţství krátkodobého finančního majetku. Ukazatele rentability zcela jasně ukázaly, ţe je firma bohuţel nerentabilní, jen v roce 2011 vlastního kapitálu dosáhla 1%. Zadluţenost společnosti přesahuje 100% a koeficient samofinancování je v záporných hodnotách. Společnost je financována zcela z cizích zdrojů, vlastní kapitál je v záporných hodnotách. Vzhledem k velikosti firmy a mnoţství odběrových poboček není mnoţství zásob vysoké, coţ vede k vysoké rychlosti obratu aktiv a nízké době obratu zásob cca.12 dnů během všech sledovaných let. doba inkasa pohledávek je v průměru 20 dní, pouze v roce 2010 prudce klesla na 11 dnů.Doba splatnosti závazku je v průměru 45 dnů, tj.(1,5 měsíce), v roce 2010 33dnů ( 1 měsíc). Dle zpracovaných analýz je prokazatelné, ţe Místek
s.r.o.
je
vůči
svému
konkurentovi
společnost Krevní centrum Frýdek společnosti
Sanaplasma
s.r.o.
zcela
konkurenceschopná. Obě jsou to soukromé společnost, které si svou velikostí a rozsahem působnosti konkurovat nemohou, přesto ta obrazně menší je ve výhodě. Krevní centrum
má široké spektrum podnikatelských aktivit, které ji pomáhají
vykazovat kaţdoročně zisk, přestoţe výnosy z její hlavní výdělečné činnosti, tj. transfuzní činnost, jsou menší neţ v předchozích letech. Sníţení výsledného zisku je nákupem
způsobeno
nového laboratorního vybavení, zavedením provozu nové odběrové pobočky, 70
vytvořením nových pracovních míst a také konkurenční a dravou reklamou společnosti státu v regionu působnosti firmy. Neustálý nárůst nezaměstnanosti, krachy klíčových průmyslových podniků, útlum těţby v dolech Ostravsko - Karvinského revíru, to vše nahrává společnosti, která provádí odběr plazmy za úplatu.Přes všechny tyto překáţky je soukromá společnost Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. konkurenceschopná a vykazuje kaţdoroční zisk, její platební morálka je výborná, své závazky hradí v termínech.
71
ZÁVĚR Cílem
mé
bakalářské
práce
bylo
zhodnotit
ekonomickou
prosperitu
a
konkurenceschopnost společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o. Při zpracování jsem vycházela z teoretických poznatků získaných studiem odborné literatury, týkající se daného problému, dále z internetových zdrojů a informací získaných od společnosti. Pro zhodnocení konkurenceschopnosti firmy jsem pouţila dvě kvalitativní metody Porterova analýza konkurenčních sil a SWOT analýza a jednu metodu kvantitativní, a to finanční analýzu. Nejprve jsem se zaměřila na teoretické pojednání k problematice a vysvětlení pojmů. Provedla jsem teoretický popis jednotlivých analýz, poté je aplikovala jejich praktické vyuţití na společnost Krevní centrum a jejího konkurenta společnost Sanaplasma. V praktické části jsem stručně představila obě společnosti , jejich sluţby a produkty. Postavení společnosti na trhu určuje Porterova teorie konkurenčních sil, kde jsem analyzovala pět konkurenčních sil, které na společnost působí a SWOT analýza, která určí silné a slabé stránky společnosti a příleţitosti, které můţe vyuţít a hrozby , které ji hrozí. Pro zhodnocení situace ve společnosti a jejího u konkurenta jsem vybrala finanční analýzu, do jejíhoţ výsledků se konkurenceschopnost přirozeně promítá. Ve finanční analýze jsem vertikálně a horizontálně zanalyzovala rozvahu obou společností a poté se zaměřila na poměrové ukazatele finanční analýzy, které jsem na základě výsledků hodnotila. Hodnoty poměrových ukazatelů jsou uspokojivé, na rozdíl od konkurenta a sledovaná společnost je plně konkurenceschopná vůči větší a rozsáhlejší společnosti, podnikající ve stejném regionu a totoţném předmětu podnikání Celkové vyhodnocení situace a
konkurenceschopnosti\ analyzované firmy a jejího
konkurenta jsou uvedena v poslední kapitole. Při zpracování této bakalářské práce jsem měla moţnost pouţít informace, které jsem čerpala při studiu Bankovního institutu Praha, dále jsem získala zajímavé zkušenosti při spolupráci s analyzovanou firmou, naučila se pracovat s odbornou literaturou k danému tématu. Věřím, ţe bylo dosaţeno vytýčeného cíle práce a mnou navrhovaná opatření by mohla přispět k jejímu následnému rozvoji.
72
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Tištěná monografie: [1]
BLAŢEK, L. a kolektiv. Konkurenční schopnost podniku : Analýza faktorů hospodářské
úspěšnosti. 1. vydání. Masarykova universita Brno : EXPODATA-DIDIOT spol. s. r.o., 2008.211 s. ISBN 978-80-210-4734-1. [2]
ČICHOVSKÝ, R. Marketing konkurenceschopnosti. 1. vyd. Praha: Radix, 2002. 272 s.
ISBN 80-86031-35-7. [3]
FREIBERG, F.; ZRALÝ, M. Ekonomika podniku. 1.vyd. Praha: Vydavatelství ČVUT,
2003. Finanční analýza, 154 s. ISBN 80-01-02812-7. [4]
HLAVENKA, J. Internetový marketing. 1. vyd.Praha: Computer Press, 2001. 157 s.
ISBN 80-7226-498-2. [5]
KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza - krok za krokem.1. vyd. Praha:
C.H.Beck, 2005. 137 s. ISBN 80-7179-321-3. [6]
KOTLER, P. Inovativní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 200 s.
ISBN 80-247-0921-X. [7]
KOTLER, P. Marketing Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s.
ISBN 80-247-0016-6 [8]
KOTLER, P. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 1048 s.
ISBN 978-80-247-1545-2. [9]
MACÁKOVÁ, L. a kolektiv. Mikroekonomie. 8. vyd. Praha: Melandrium. 2003. 280 s.
ISBN 80-86174-38-3. 73
[10]
MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.
232 s. ISBN 978-80-247-2432-4. [11]
MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a
dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 198 s. ISBN 80-247-1277. [12]
PAVELKOVÁ, D.; KNAPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního
manažera.1. vyd. Praha : LINDE s.r.o., 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7. [13]
PORTER, E.,Michael. Konkurenční strategie.Praha: Victoria Publishinhg a.s.,1994.
403s. ISBN 80-8565-11-2. [14]
PRAHALAD, C.K. Budoucnost konkurence: spoluvytváření jedinečné hodnoty se
zákazníkem. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 277 s. ISBN 80-7261-126-7. [15] SYNEK, M. Manažerská ekonomika.3. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2003. 466 s. ISBN 80-247-0515-X. [16]
BALUNOVÁ, E. Ekonomická analýza podniku. Brno, 2010. 67 s. Bakalářská práce.
Masarykova universita. [17]
ŠEBESTOVÁ, V. Analýza ekonomické prosperity a konkurenceschopnosti vybraného
podniku. Zlín, 2011. 56 s. Bakalářská práce. Universita Tomáše Bati ve Zlíně. Elektronické zdroje: [18]
Analýza konkurence, jejich úspěšných a neúspěšných kroků, jejího potenciálu [online].
c2008 [cit.2013-10-3]. SyNext. Dostupné z WWW: [19]
BAXTER International Inc. [online]. 2010 [cit. 2013-02-04]. Dostupné z WWW:
74
[20]
Daňový portál profesionálů a daňových poradců. [online]. 2014 [cit.2014-02-29] .
Dostupný z WWW: [21]
Ewizard.cz [online]. 2004 (cit. 2013-02-08). SWOT analýza. Dostupné z WWW:
[22]
JUKL, M., PROCHÁZKA, J. Placené odběry v plazmatických centrech: tisková zpráva
ČČK z 10.3.2008 [online]. 2008 [cit. 2013-02-07]. Dostupné na WWW: http://www.cervenykriz.eu/cz/tz/91.pdf//>. [23]
Sanaplasma-Spende-Zentren. [online]. 2013 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z WWW:
[24]
NECHANSKÁ,B. Činnost zdravotnických zařízení v oboru transfuzní služby v ČR v
roce 2011 [online]. 2011 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.uzis.cz/rychle-informace/cinnost-zdravotnickych-zarizeni-oboru-transfuznísluţby-ceske-republice-roce-20011//> [25]
Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. 2012 [cit. 2012-12-12]. Dostupný z WWW:
[26]
Obchodní rejstřík [online]. 2013 [cit. 2013-12-14]. Dostupný z WWW:
[27]
Obchodní rejstřík [online]. 2014 [cit. 2014-01-22]. Dostupné z WWW:
[28]
OCTAPHARMA. [online]. 2014 [cit. 2014-02-04]. Dostupné z WWW:
75
[29]
Porterova analýza
[online].
c2010
[cit. 2013-01-14]. Dostupný z WWW:
. [30]
Porterův model [online]. c2011 [cit. 2013 -01-15]. Dostupný z WWW:
. [31]
Prosterita [online]. c2011 [cit.2013-09-18]. Koučink firem. Dostupné z WWW:
[32]
Sanaplasma-Spende-Zentren. [online]. 2013 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z WWW:
[33]
SWOT analýza [online]. c2009 [cit. 2013-02-01]. Dostupný z WWW:
[34]
Veřejné služby Informačního systému [online]. [cit. 2013-11-03]. Informační systém
VŠFS. Dostupné z WWW: //is.vsfs.cz/>
Interní zdroje: [35]
Interní materiály společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o.
76
SEZNAM OBRÁZKŮ:
Obr. 1. Tří obecné strategie....................................................................................................19 Obr. 2.
Hybné síly konkurence v odvětví..............................................................................21
Obr. 3.
Schéma finanční analýzy ..........................................................................................28
Obr. 4. Graf vertikální analýzy aktiv spol. Krevního centra F - M s.r.o..........................48 Obr. 5.
Graf vertikální analýzy pasiv.....................................................................................49
Obr. 6.
Graf horizontální analýzy aktiv..................................................................................50
Obr. 7.
Graf horizontální analýzy pasiv.................................................................................50
Obr. 8.
Graf vývoje jednotlivých ukazatelů rentability..........................................................53
Obr. 9.
Graf celkové zadluţenosti a samofinancování...........................................................55
Obr.10. Graf vertikální analýzy aktiv spol. Sanaplasma s.r.o............................................61 Obr.11. Graf vertikální analýzy pasiv......................................................................................61 Obr.12. Graf horizontální analýzy aktiv..................................................................................62 Obr.13. Graf horizontální analýzy pasiv.................................................................................63 Obr.14. Graf celkové zadluţenosti a samofinancování...........................................................66
77
SEZNAM TABULEK:
Tab.1. Počet zaměstnanců za období 2009-2011 spol. Krevní centrum F-M.s.r.o...........36 Tab. 2.
Statistika odběrů krve a plazmy...............................................................................37
Tab. 3.
SWOT analýza spol. ................................................................................................42
Tab. 4.
Sloţení aktiv a pasiv spol. .......................................................................................47
Tab. 5.
Vybrané poloţky důleţité k analýze pom. ukazatelů...............................................51
Tab. 6.
Výsledky ukazatele likvidity....................................................................................51
Tab. 7.
Výsledky ukazatelů rentability.................................................................................52
Tab. 8.
Výsledky ukazatelů zadluţenosti.............................................................................54
Tab. 9.
Výsledky ukazatelů aktivity.....................................................................................56
Tab.10.
Počet zaměstnanců za období roku 2009 - 2011 spol. Sanaplasma s.r.o. .........58
Tab. 11.
Sloţení aktiv a pasiv spol. ......................................................................................60
Tab. 12.
Vybrané poloţky důleţité k analýze pom. ukazatelů..............................................63
Tab. 13.
Výsledky ukazatele likvidity...................................................................................64
Tab. 14.
Výsledky ukazatelů rentability................................................................................65
Tab. 15.
Výsledky ukazatelů zadluţenosti............................................................................66
Tab. 16.
Výsledky aktivity...................................................................................................67
78
SEZNAM PŘÍLOH:
Příloha č. 1.
Rozvaha společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o.
Příloha č. 2.
Výkaz zisku a ztrát společnosti Krevní centrum Frýdek - Místek s.r.o.
Příloha č. 3.
Rozvaha společnosti Sanaplasma s.r.o.
Příloha č. 4.
Výkaz zisku a ztrát společnosti Sanaplasma s.r.o.
79
Příloha č.1.
2009 v tis. Kč
2010 v tis. Kč
2011 v tis. Kč
AKTIVA CELKEM
79 672
84 334
94 052
Dlouhodobý majetek
46 948
44 567
52 169
Dlouhodobý nehmotný majetek
187
187
187
Software
187
187
187
46 948
44 567
47 931
Rozvaha spol. Krevní centrum F-M s.r.o.
Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky
213
213
213
Stavby
42 338
40 673
39 661
Samostatně movité věci
4 030
3 550
6 756
367
131
351
Oběţná aktiva
30 764
35 891
40 842
Zásoby
1 793
1 845
12 972
Materiál
48
39
11 293
Nedokončený hmotný majetek
Výrobky
-
217
139
Zboţí
1 745
1 589
1 540
Krátkodobé pohledávky
14 411
16 340
13 646
Pohledávky z obchodních vztahů
9 638
11 602
11 588
Pohledávky za společníky
4 238
4 238
600
496
491
162
-
9
312
Krátkodobý finanční majetek
14 560
17 706
14 224
Peníze
1 304
1 416
447
Účty v bankách
13 256
16 290
13 777
Časové rozlišení
1 960
3 876
1 041
-40
311
1 041
Příjmy příštích období
2 000
3 565
-
PASIVA CELKEM:
79 672
84 334
94 052
Vlastní kapitál
22 499
31 797
39 012
Základní kapitál
200
200
200
Kapitálové fondy
-
-
125
Krátkodobé poskytnuté zálohy Jiné pohledávky
Náklady příštích období
Rezervní fondy
20
20
20
Výsledek hospodaření minulých let
10 621
22 280
31 577
Nerozdělený zisk minulých let
10 621
22 280
31 577
Výsledek hospodaření běţného účetního období (+/-)
11 658
9 297
7 090
Cizí zdroje
57 173
52 537
55 022
Dlouhodobé závazky
5 398
5 398
5 697
Závazky z obchodních vztahů
5 398
5 398
5 399
Krátkodobé závazky
12 238
11 986
17 896
-
-
298
9 121
9 069
15 527
Jiné závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky ke společníkům
30
47
46
Závazky k zaměstnancům
1 005
949
1 040
80
Závazky ze sociál. Zabezpečení a zdravot.p.
572
558
756
2 517
421
336
Krátkodobé přijaté zálohy
-
943
-
Jiné závazky
-2
-1
191
Bankovní úvěry a výpomoci
38 537
35 153
31 429
Bankovní úvěry dlouhodobé
37 715
34 572
31 429
Krátkodobé bankovní úvěry.
822
581
-
Časové rozlišení
-
-
18
Výdaje příštích období
-
-
18
Stát- daňové závazky a dotace
81
Příloha č.2.
Výkaz zisku a ztrát Krevní centrum F-M s.r.o.
2009 v tis. Kč
2010 v tis. Kč
2011 v tis. Kč
Tržby za prodej zboží
20 349
19 530
19 566
Náklady vynaloţené na prodané zboţí
16 872
16 976
16 101
Obchodní marţe
3477
2554
3456
Výkony
90240
86162
83690
Trţby za prodej výrobků a sluţeb
90 240
86 162
83 690
Výkonová spotřeba
50976
46544
44779
Spotřeba materiálu a energie
41 326
36 968
33 470
Sluţby
9 740
9 676
11 309
Přidaná hodnota
42741
42072
42376
Osobní náklady
19 778
21 877
24 256
Mzdové náklady
14 730
15 947
17 886
Náklady na sociál. a zdravot.pojištění
4638
5234
5 790
Sociální náklady
410
696
580
Daně a poplatky
31
26
25
5 468
5 074
5 102
127
112
74
Odpisy dlouhodobého majetku Trţby z prodeje dlouhod.majetku a materiálu Změna stavu rezerv a opravných poloţek
51
Ostatní provozní výnosy
551
337
95
Ostatní provozní náklady
1423
2206
2674
Provozní výsledek hospodaření
16719
13338
10437
Výnosové úroky
39
151
179
Nákladové úroky
1 855
1 792
1609
Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady
4 223
201
77
Finanční výsledek hospodaření
-2039
-1838
-1 507
Daň z příjmů za běţnou činnost
3 022
2 203
1690
Výsledek hospodaření za běţnou činnost
11 658
9 297
7 240
Mimořádné náklady
150
Výsledek hospodaření za účetní období
11658
9297
7090
Výsledek hospodaření před zdaněním
14680
11500
8780
82
Příloha č.3.
Rozvaha spol. Sanaplasma s.r.o.
2009 v tis. Kč
2010 v tis. Kč
2011 v tis. Kč
153 256
114 857
90 432
97 080
68 406
39 885
Dlouhodobý nehmotný majetek
2641
1883
1125
Software
2641
1883
1125
Dlouhodobý hmotný majetek
94 439
66 523
38 760
Pozemky
31254
Stavby
31 254
21 826
12 338
Samostatně movité věci
62 768
44 570
26 397
417
127
55
Oběţná aktiva
56 024
46 255
50 355
Zásoby
14 514
19 464
11 370
Materiál
4295
4764
4 025
Nedokončená výroba a polotovary
10219
14700
7345
Dlouhodobé pohledávky
3 826
4 516
3 101
AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek
Jiný dlouhod. hmotný majetek
727
Odloţená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky
24 827
13 992
25 005
Pohledávky z obchodních vztahů
18 735
7 201
16 072
Stát -daňové pohledávky
3 026
3 123
5655
Krátkodobé poskytnuté zálohy
2994
3599
3278
62
69
12 857
8 283
10 879
837
807
493
Účty v bankách
13 256
16 290
13 777
Časové rozlišení
12 020
196
192
152
181
192
15
-
Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze
Náklady příštích období Příjmy příštích období PASIVA CELKEM:
153 256
114 857
90 432
-14 295
-15 799
-39 910
Základní kapitál
200
200
200
Kapitálové fondy
-
-
Vlastní kapitál
Rezervní fondy
10
10
Výsledek hospodaření minulých let
-26 668
-14 505
-16 009
Neuhrazená ztráta minulých let.
-26 668
-14 505
-16 009
22 280
31 577
Výsledek hospodaření běţného účetního období (+/-)
12 173
-1 504
-24 111
Cizí zdroje
167 551
130 402
130 342
1 369
1 361
1 403
1 361
1 403
85 628
85 599
Nerozdělený zisk minulých let
Rezervy Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky
100 841
83
100 841
85 628
85 599
Krátkodobé závazky
65341
43413
43340
Jiné závazky
9 121
9 069
15 527
Závazky z obchodních vztahů
30269
17835
20164
Závazky - ovládaná nebo ovládající osoba společníkům
1 005
11610
13 532
Závazky k zaměstnancům
6899
3750
3289
Závazky ze sociál. Zabezpečení a zdravot.p.
3 464
2238
1943
Stát- daňové závazky a dotace
3953
1140
476
Dohadné účty pasivní
4877
4918
5814
Závazky -ovládající a řídící osoba
44
Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé
34 572
31 429
581
-
Krátkodobé bankovní úvěry.
-
-
Časové rozlišení
-
254 254
Výdaje příštích období
84
18
Příloha č.4.
Výkaz zisku a ztrát Sanaplasma s.r.o.
2009 v tis. Kč
2010 v tis. Kč
2011 v tis. Kč
Výkony
460023
479936
367683
Trţby za prodej výrobků a sluţeb
457 053
475 455
375 038
Změna stavu zásob vlastní činností
2 970
4 481
-7 355
Výkonová spotřeba
333922
364737
284581
Spotřeba materiálu a energie
103 508
114 891
83 384
Sluţby
230 414
249 846
201 197
Přidaná hodnota
126101
115199
83102
Osobní náklady
74 012
80 650
70 738
Mzdové náklady
54 990
59 763
52 310
Náklady na sociál.. a zdravot.pojištění
18315
19942
17 519
Sociální náklady
707
945
909
Daně a poplatky
102
193
213
27 708
29 011
28 888
1 369
-8
42
Ostatní provozní výnosy
68
60
73
Ostatní provozní náklady
906
610
514
22072
4803
-17220
Výnosové úroky
12
5
5
Nákladové úroky
4 991
4 364
4281
Ostatní finanční výnosy
6 203
3 858
1 730
Ostatní finanční náklady
6 090
4 354
4 281
Finanční výsledek hospodaření
-4866
-5114
-5 476
Daň z příjmů za běţnou činnost
1 857
1 193
1415
Výsledek hospodaření za běţnou činnost
15 349
-1 504
-24 111
tržby za prodej zboží Náklady vynaloţené na prodané zboţí Obchodní marţe
Odpisy dlouhodobého .majetku Trţby z prodeje dlouhod..majetku a materiálu Změna stavu rezerv a opravných poloţek
Provozní výsledek hospodaření
320
Mimořádné výnosy
53
Mimořádné náklady
3229
Výsledek hospodaření za účetní období
12173
-1504
-24111
Výsledek hospodaření před zdaněním
14030
-311
-22696
85
