konkurence, zde je nutné vybrat podniky, které opravdu naši konkurenty, a to právě z podstaty našeho zacílení. Hodnocení těchto vybraných

ÚVOD Téma diplomové práce „Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace“ byla vybrána z důvodu blízkého vztahu ke restaurace Foodbar & Lounge Café a opravdové touze tento projekt realizovat. Byla jsem na otevření restaurace a od prvních dnů otevření jsem pozorovala vývoj Foodbar & Lounge Café, a můţu s určitostí říct, ţe je důleţité nejen najít dobré místo pro restauraci, napsat podnikatelský plán, najít dobré zaměstnance, ale také udrţet pozici na českém trhu a také mít správnou strategii pro další rozvoj. To je důvod, proč jsem si vybrala toto téma pro mou práci, byla jsem zvědava, jak si vybrat správnou strategii pro restauraci aby její rozvíjet. Snad v budoucnu bych chtěla otevřít restauraci samá. Cílem této diplomové práce je analyzovat současnou situaci v restauraci Foodbar & Lounge Café s ohledem na její potenciální rozvoj a na základě provedené analýzy vytvořit strategie rozvoje, která by zajistila růst trţního podílu restaurace na českém trhu. Práce je rozdělena na tři části. První část je zaměřena na teoretické poznatky z oblasti managementu, problematiky psaní podnikatelských plánů. To znamená důvodům, proč se věnovat podnikání, co vše je pro podnikání třeba udělat, jaké mít zázemí a znalosti. Dále pak ukazuje detailní teoretický popis způsobu jak podnikatelský plán tvořit. Popisuje jak podnikatelský plán předvést zajímavým úvodem, jak představovat hlavní osobnosti společnosti, jak charakterizovat produkt, na co je důleţité se soustředit. Jde o nastínění problematiky psaní podnikatelského plánu jako celku a zdůraznění faktu, ţe je třeba přemýšlet v souvislostech. Zahrnuje také způsoby, jakými můţe být analyzován trh a okolí podniku a způsoby tvoření marketingového a obchodního plánu. Teoretická část zahrnuje situací v gastronomii v České republice, strategickou a vnitřní analýzu podniku. Samotnému projektu předchází druhá - analytická část, která se skládá z následujících dílčích částí: Provedení analýz restaurace Foodbar & Lounge Café. Provedení kvalitativního výzkumu formou individuálních hloubkových interview. Hypotéza č. 1: Zkoumaný podnik je po realizované finanční analýze v příznivé finanční situaci. Individuální hloubkové interview byla provedena s generální ředitelkou restaurace Foodbar & Lounge Café – paní Irinou Pashinou a také se zaměstnanci restaurace. Cílem interview bylo získat informace o současném stavu restaurace, ale také názory a postoje jednotlivých pracovníků na moţný rozvoj restaurace. V analytické části je představena firma Scolopax Group SE, provedena analýza současného stavu restaurace s ohledem na její potenciální rozvoj. Předmětem je představení produktu, analýzа restaurace, finanční analýza. Významné místo s ohledem na poskytované sluţby má analýza 11

konkurence, zde je nutné vybrat podniky, které opravdu naši konkurenty, a to právě z podstaty našeho zacílení. Hodnocení těchto vybraných konkurenčních podniků by mělo zahrnovat jak z prostorového rozmístění, tak i specifikaci jejich sluţeb v porovnání s naším podnikem. Analýza konkurence byla prováděna metodou pozorování - osobními návštěvami konkurenčních podniků a ochutnávkou jejich produktů, provedla jsem průzkum na internetu (facebook.com, tripadvizor.com, vkontakte.ru). Údaje získané z průzkumů spolu s mými zkušenostmi jsem pouţila pro popis konkurence. V poslední části diplomové práce je vytvořena strategie rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café, která vychází z provedených analýz. Ve své práci jsem vyuţila následující metodologické prvky - analýzu, pozorování, syntézu poznatků, individuální hloubkové interview a dotazníkově šetření.

12

1.TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČAST 1.1 Podnik, podnikání a podnikatel Pojem „podnikání” rozčleníme do čtyři přístupů: Ekonomické pojetí – podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty. Psychologické pojetí – podnikání je činnost motivovaná potřebou něco získat, něčeho dosáhnout, vyzkoušet se něco, něco splnit. Podnikání v tomto pohledu je prostředek k dosaţení seberealizace, zbavení se závislosti, postavení se na vlastní nohy apod. Sociologické pojetí – podnikání je vytvářením blahobytu pro všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvořením pracovních míst a příleţitosti. Právnické pojetí – „podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku”.1 Samozřejmě v literatuře najdeme i další definice: „Podnikání – proces vytváření čehosi jiného, čemuţ náleţí hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných finančních, psychologických, společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněţního a osobního uspokojeni“.2 „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku“.3 Ze všech definic podnikání však můţeme shrnout, ţe podnikání je druh jednání, který zahrnuje: chopení se iniciativy, organizování a reorganizování sociálně-ekonomických mechanismů za účelem přeměny zdrojů a situací a praktický výsledek, zakalkulování rizika neúspěchu, praktický přínos, uţitek, přidanou hodnotu, cílevědomou činnost, opakování, cyklický proces. Podnikání nelze nařídit ani naplánovat, lze je však vyvolat nebo usnadnit. „Vychází z vnitřní aktivity podnikavého člověka, která však můţe být utlumena nebo úplně potlačena různými bariérami“.4

1

§2 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník HISRICH,R.;PETERS,M. Založení a řízení nového podniku. Praha:Victoria Publishing. 1996. s.501 ISBN 80-85865-07-6 3 §2 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník 4 JÜNGERб,J. Podnikáni I. Studijní materiál. Ostrava: VŠP. 2001. 2

13

Rozhodnutí, zda začít podnikat, nebo raději zůstat zaměstnancem, není jednoduché. Mnozí lidé nikdy nezačnou podnikat, protoţe se obávají předsudku, ţe podnikatelem se člověk musí narodit. Jsou přesvědčeni, ţe podnikání se prostě naučit nedá a většina nových firem stejně zbankrotuje. Jiní naopak vrhnou do podnikáni s vidinou, ţe konečně budou svým vlastním pánem. Nakonec, proč by neměli uspět v podnikání, kdyţ v zaměstnáni byli tak úspěšní. „Všechny výše zmíněné důvody, proč podnikat, nebo naopak proč nepodnikat, lze povaţovat za mýty, které o podnikání ve společnosti koluji“.5 Podnikatel „Termín podnikatel je odvozen z francouzštiny, kde v původním středověkém smyslu znamenal prostředník nebo zprostředkovatel“.6 „Podnikatel je fyzická nebo právnická osoba, která podniká. Podnikatel je v České republice definován z obchodního zákoníku”.7 „Je jím fyzická nebo právnická osoba, tuzemská nebo zahraniční, která: zapsaná v obchodním rejstříku”8, nebo osoba, která podniká na základě ţivnostenského oprávnění osoba, která podniká na základě jiného neţ ţivnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů (např. lékař se soukromou praxí, advokát, daňový poradce), nebo osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu V případě vymezení pojmu „podnikatel“ existuje řada definic: osoba, která víceméně podnik zakládá a provozuje činnost, aby dosáhla co největšího zisku. Poskytuje sluţby k uspokojení potřeb zákazníků. S podnikání souvisí také riziko, ţe vloţený kapitál můţe podnikatel ztratit v případě, ţe jeho podnikání nebude ziskové nýbrţ ztrátové, osoba, která realizuje podnikatelské aktivity s rizikem rozšíření nebo ztráty vlastního kapitálu, osoba schopna rozpoznat příleţitostí, mobilizovat a vyuţívat zdroje a prostředky k dosaţení stanovených cílů a ochotné podstoupit tomu odpovídající rizika, iniciátor a nositel podnikání - investuje své prostředky, čas, úsilí a jméno přebírá samozřejmě odpovědnost a snaţí se dosáhnout finančního a osobního uspokojení. 5

HARPER, S. Extraordinary enterpreneurship: the professional’s guide to starting an exceptional enterprice. New Jersey: John Wiley& Sons, Inc.2005. s.1-15 ISBN 0-471-69719-2 6 VEBER, J a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008.s. 15 7 § 2 odst. 2 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník 8 Obchodní rejstřík je veřejný seznam, do kterého se zapisují zákonem stanovené údaje o podnikatelích. Vede ho příslušný rejstříkový soud.Rejstříkový soud je krajský soud rozhodující v řízení ve věcech obchodního rejstříku. Obchodní rejstřík je veřejně přístupný online na webových stránkách http://www.justice.cz..

14

Můţeme najít řadu společných rysů charakteristických pro osobu podnikatele: schopnost organizovat podnikatelský aktivity (rozumět předmětu podnikání) zabezpečení finančních prostředků nezbytných k podnikání umění nacházet příleţitosti, vytyčovat nové cíle odstupování rizika sebedůvěra, vytrvalost, dlouhodobé nasazení, učit se ze zkušenosti. Většina podnikatelských aktivit souvisí s procesem rozhodování, a to zejména s rozhodováním za nejistoty, kdy podnikatel nezná pravděpodobnost neúspěchu v budoucnosti. Znamená to, ţe rozhodování podnikatele je spojeno s určitou mírou podnikatelského rizika. „Proto není vhodné, aby se podnikatelem stal člověk, který se nerad rozhoduje a nese za své rozhodnutí zodpovědnost“.9 Podnik Podnik je to soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. „K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu slouţit“.10 Pro vymezení pojmu podnik existuje řada výkladů, které závisí na hledisku, ze kterého je tento pojem interpretován: Nejobecněji se jedná o subjekt, ve kterém dochází k přeměně zdrojů (vstupu) ve statky (výstupy). Obsáhleji je vymezen jako uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot, které slouţí podnikateli k provozování podnikatelských aktivit. Právně je interpretován jako soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. Podnik je ekonomické právním subjektem, jehoţ charakterizuje ekonomická samostatnost a právní subjektivita. Slouţí podnikateli k podnikatelské činnosti a představuje základní prvek institucionálního uspořádání hospodářství, které je zaloţeno na výrobě zboţí a poskytování sluţeb za úplatu. Podnik existuje v různých právních formách a podnikatelská činnost, která probíhá v jeho rámci, si klade více cílů. Při realizaci těchto cílů dochází k propojení snahy o osobní prospěch vlastníků podniku (růst hodnoty podniku, maximalizace zisku, růst trţního podílu atd.) se zajištěním prospěchu pro podnikové okolí (uspokojení potřeb zákazníků).

9

Někteří typy podnikatelů jako např. ţivnostník, společník veřejné obchodní společnosti, komplementář ručí za své závazky celým svým majetkem. 10 § 2 odst. 2 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník

15

Podnik je obvykle pojímán jako ziskový, výdělečný subjekt. Toto pojetí je moţné rozšířit o nestátní neziskové organizace orientující se přímo na vznikající potřeby ve společnosti při hospodárném vyuţívání prostředků svěřovaných ve větší nebo menší míře výše uvedenými ziskovými subjekty. 1.2 Malý a střední podnik V případě definování malé a střední firmě není situace jednoznačná: Statistické pojetí – od roku 1997 se česká statistika harmonizovala s kvantitativní typologií podnikání Eurostatu (statistický úřad EU) a firmy dělí do tří skupin podle počtu zaměstnanců: a) malé – do 20 zaměstnanců b) střední – do 100 zaměstnanců c) velké – 100 a více zaměstnanců „Nutno však poznamenat, ţe firmy a podnikatelé s méně neţ 20 zaměstnanci nemají všeobecnou statistickou povinnost a šetření v této skupině podnikatelských subjektů se realizují výběrovým způsobem“.11 Definice malých a středních podniků podle Evropské komise je komplexnější. „Na základě doporučení“12, které Evropská komise přijala dne 7. února roku 1996 a adresovala je všem členským zemím. Evropská investiční banka a Evropský investiční fond pouţívá následující kritéria: • počet zaměstnanců • roční trţby, resp. příjmy (podle toho, zda subjekt vede účetnictví či daňovou evidence) • hodnota aktiv, resp. majetku (v závislosti na uţití účetní soustavy) • nezávislost Z nejdůleţitějších kritérií pro zařazení podniku do jednotlivých skupin je počet zaměstnanců. Ostatní kritéria spíše doplňují a vyrovnávají rozdíly mezi obchodními a výrobními firmami. Pravidelné a dlouhodobé sledování nám umoţňuje sledovat vývoj podniku. Třídení firem touto metodou je následující: Mikro-podniky: - méně neţ 10 zaměstnanců - obrat do 2 mil. EUR - aktiva do 2 mil. EUR - splňuje kritéria nezávislosti Malé podniky: - méně neţ 50 zaměstnanců 11 12

VEBER, J a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. s 19 Viz doporučení Evropské komise 2003/361/EC z 6.5.2003.

16

- obrat méně neţ 10 mil. EU R - aktiva do 10 mil. EUR - splňuje kritéria nezávislosti Střední podniky: - méně neţ 250 zaměstnanců - obrat menší neţ 50 mil. EUR - aktiva do 43 mil. EUR - nezávislost, tedy v drţení jiného subjektu není více jak 25 % „Pojetí zákona na podporu podnikání”13 je shodnés předcházejícím členěním a vychází z doporučení Evropské komise. I v tomto případě jsou kritéria pro zařazení firem do skupin dána kombinací čtyř atributu: počtem zamestnanců, aktivy a čistym obratem a nezávislostí. Údaje se vztahují k poslednímu uzavřenému účetnímu období. Hodnota obratu a aktiv se přepočítávají dle kurzu Evropské centrální banky ke konci roku, předcházejícímu roku podání ţádosti o podporu. Toto členění je ryze pragmatické, protoţe tímto malé organizace mají minimální administrativní zatíţení v oblasti sociálního zabezpečení. Malé a střední podniky hrají ve světové i evropské ekonomice stále výraznější roli a také Česká republika patří mezi země, kde si segment malých a středních podniků vytvořil rozhodující podíl na trhu. V Evropě operuje 19 milionů malých a střednćh firem, které představují 99,8% všech firem. „V ČR v oblasti ubytování a stravování 89% malých a středních podniků“.14 Mnohé malé provozovny (restaurace, kavárny, provozovny sluţeb) dotvářejí urbanizaci měst a vesnic, oţivují prostor, udrţují či obnovují historickou architekturu. Zvláště v historických centrech měst se doslova prezentuje drobný podnikatelský stav. Podle výstavby a upravenosti venkova můţeme bez větších omylů usuzovat na úroveň rozvoje malého a středního podnikání. 1.3 Typologie podniků Podniky, s nimiţ má podnikové hospodářství co činit, se mohou třídit podle různých charakteristik. „Systematizace především vytváří přehled o velkém počtu podniků tím, ţe se vyzvedávají charakteristické znaky a rozdíly“.15 Počet třídících moţnosti je velký. Zmiňme se pouze o nejdůleţitějších. Podniky se mohou rozdělit podle následujících hledisek:

13

Viz zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, v aktuálním znění. CHLÁDKOVÁ,H. Specificities of the small and medium-sized enterprises in the Czech Republic and EU. Acta univ. agric. et silvic. Mendel. Brun., 2010, LVIII, No. 6, pp. 165 15 WÖHE.,G.; KISLINGEROVÁ E. Úvod do podnikového vydání. Praha: C.H.Beck., 2007. s.6 14

17

1.3.1. Podniky podle sektorů a hospodářských odvětví Toto členění podniků je svým způsobem výchozí. Sektory se rozumí jednotlivé části národního hospodářství. Vzniká tak členění na sektor veřejný, soukromý a smíšený, nebo na sektor primární, sekundární a terciární. Jako tradiční členění ekonomiky uvádí Synek16 členění do tří hlavních sektorů: 

sektor zemědělství (zahrnující vlastní zemědělství, rybolov a lesní hospodářství),



sektor průmyslu (zahrnující těţební a zpracovatelský průmysl, výrobu a distribuci elektrické energie, plynu a vody, a v souladu s praxí Světové banky se sem řadí i stavebnictví),



sektor sluţeb (zahrnující obchod, peněţnictví a pojišťovnictví, dopravu, skladování a spoje, školství, zdravotnictví, veterinární a sociální činnost a ostatní sluţby).

1.3.2. Podniky podle druhu výkonu Rozčleníme podle tohoto hlediska vede k rozdělení podniku do následujících skupin: - Podniky produkující hmotné výkony zahrnující zejména průmyslové a řemeslné podniky, lze s vyuţitím kritéria druh výkonů ještě dále členit na těţební podniky (např. doly), podniky vyrábějící výrobní prostředky (např. strojírenské podniky) a podniky vyrábějící spotřební statky (např. pekárny). - Podniky poskytující služby. Mezi podniky poskytující sluţby patří obchodní podniky, jejichţ úkolem je sběr a rozdělování hmotných statků, bankovní podniky, jejichţ úkolem je přijímání vkladů, poskytování úvěrů, uskutečňování platebního styku mezi hospodářskými jednotkami, nákup a prodej cenných papírů atd. Řadí se sem i dopravní podniky, pojišťovny a ostatní podniky sluţeb, jako hotely, podniky daňového poradenství, auditorské společnosti atd. 1.3.3. Podniky podle velikosti Velikost je členícím pohledem, který je obvykle pouţit pro řazení podniků mezi malé, střední a velké. Jako členící kritéria se nejčastěji vyuţívají ukazatelé – počet zaměstnanců a obrat, ale lze vyuţít i jiné, např. velikost kapitálu, zisku apod. Počet zaměstnanců je nejuţívanějším kritériem a v Evropské unii se pouţívá následující třídění: 

mikropodniky - méně neţ 10 zaměstnanců,



malé podniky- méně neţ 50 zaměstnanců,



střední podniky méně neţ 250 zaměstnanců,



velké podniky – nad 250 zaměstnanců.

1.3.4. Podniky podle právní formy Podle právní formy rozlišujeme: 

podniky jednotlivce (má obvykle formu ţivnosti),



osobní společnosti (veřejná obchodní společnosti, komanditní společnost),

16

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C.H.Beck, 2002. s. 80-81

18



kapitálové společnosti (společnost s ručením omezením, akciová společnost),



druţstva,



veřejné (státní) podniky.

Dále můţeme podniky členit podle typu výroby, převládajícího výrobního faktoru, specifickým členěním je jejich rozlišení podle závislosti na stanovišti a podle pohyblivosti. 1.3.5 Podniky cestovního ruchu Cestovní ruch je součástí národního hospodářství i spotřeby obyvatelstva. Představuje jednu z forem uspokojování potřeb lidí v oblasti odpočinku, poznání, sportovního a kulturního vyţití, seberealizace, styku s lidmi a celé řady dalších potřeb. Aby účast lidí na cestovním ruchu mohla být realizována, je nezbytné zabezpečit širokou škálu ekonomických činností. Z hlediska charakteru a míry závislosti svých výkonů na cestovním ruchu jsou podniky cestovního ruchu obvykle členěny na: 

vlastní podniky cestovního ruchu,



ostatní podniky s vazbou na cestovní ruch.

Vlastní podniky cestovního ruchu v uţším slova smyslu poskytují typické sluţby cestovního ruchu, přičemţ jejich výkony jsou výhradně či v převaţující míře určeny účastníkům cestovního ruchu. Lze je rozdělit do několika skupin: a) podniky, které se zabývají tvorbou a realizací sluţeb přímo uspokojujících potřeby a poptávku účastníků cestovního ruchu (hotelové podniky a podniky ostatních ubytovacích kapacit, podniky a zařízení sportovně rekreačních sluţeb, podniky a zařízení sluţeb kulturních a společensko-zábavních, lázeňské podniky apod.), b) podniky zprostředkovatelských sluţeb (cestovní kanceláře), c) podniky smíšené (např. podniky zahrnující cestovní kanceláře a dopravní podniky, hotely a cestovní kanceláře, hotelové podniky a podniky specializované dopravy apod.). Další skupinou podniků tvoří podniky cestovního ruchu v širším slova smyslu (ostatní), zahrnující podniky, jejichţ výkony jsou určeny pro široké spektrum obyvatelstva, ale zároveň jsou v různé míře vyuţívány i účastníky cestního ruchu. Jsou to např. podniky dopravní, stravovací, bankovní, pojišťovací, směnárenské, obchodní, opravárenské apod. „Cestovní ruch sestává významnou oblastí podnikatelských aktivit v různých oborech lidské činnosti, převáţně pak v oblasti sluţeb“.17

17

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C.H.Beck,2002, s. 356-357

19

1.4 Ţivotní cyklus podniku Kaţdá firma, at’ větší či menší, prochází za dobu své existence určitými stádii vývoje. Mluvíme o tzv. ţivotním cyklu podniku. Snaha o zmapování ţivotního cyklu podniku není novou záleţitosti. Širší úvahy o růstu podniku zaměřené na vytvořeni modelu ţivotního cyklu podniku nalézáme v ekonomické literatuře uţ několik desetiletí. Známý je model Millera a Friesena, publikovaný v roce 1984, zaloţení, růst, stabilizace, krize a zánik.18 Následující obrázek ilustruje základní vývojové fáze ţivotního cyklu podniku. Obrázek č. 1 Ţivotní cyklus podniku

Pramen: SYNEK, M. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. 978-80-7400336-3. s. 95.

Většina podniků však všemi vývojovými fázemi nikdy neprojde, neboť je cílem manaţerů, aby při řízeni podniku dosáhli stavu, kdy podnik na trhu funguje dlouhodobě. „Krize a zánik potká ty podniky, které včas nereagují na změny, ke kterým trvale dochází“.19 Kaţdá z fází ţivotního cyklu je spojena s určitými specifickým problémy, které manaţeři podniku musí řešit. Základním strategickým cílem všech manaţerů je udrţovat firmu co nejdéle ve fázi mimořádného, resp. podstatného růstu, popř. ve fázi zralosti. Podstatný rozdíl je však v tom, ţe délka ţivota podniku lze výrazně ovlivnit – úspěšné podniky existují trvale, k fázi zániku zde vůbec nedochází. Založení podniku Na počátku ţivota podniku je fáze zaloţení. Pro tuto fázi je charakteristické, ţe zakladatel společnosti musí učinit několik zásadních rozhodnutí, které mají vliv na další činnost podniku. „Na počátku existence podniku vţdy stojí úvaha, co (jaké výrobky) bude vyrábět nebo jaké

18 19

SRPOVÁ, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 42 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika 5.vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. s. 95

20

sluţby bude poskytovat“.20 Mezi tato klíčová rozhodnutí bych zařadila nutnost rozhodnutí o právní formě organizace, o majetkové struktuře, případně rozhodnutí o rozdělování zisku a ztrát daného podniku. V případě, ţe při zakládání podniku bude zvoleno nevhodné řešení, podnik se po velmi krátké době dostane do krize a svého zániku. Růst a stabilizace podniku Druhá fáze ţivotního cyklu podniku je růst a stabilizace podniku. Byl-li podnik úspěšně zaloţen, přichází fáze jeho růstu. Konkrétně to znamená, ţe podnik v dané komoditě nebo segmentu trhu rozšiřuje objem výroby a prodeje. Při klasickém vývoji podniku navazuje na fázi zaloţení podniku. V mnoha případech však můţe nastat situace, kdy daný podnik opakovaně prochází ţivotním cyklem a tedy fáze růstu a stabilizace následuje po fázi krizové, kdy se podnik dostal do situace, kdy jeho výdaje převyšují podnikové příjmy a na základě úspěšné sanace se podniku podařilo předejít zániku podniku. „V zájmu podniku je se co moţná nejdéle udrţet ve fázi stabilizace, kdy je generován zisk, jelikoţ účelem podnikání je dosaţení zisku“.21 Krize podniku Pro trvalou existenci podniku je nezbytné neustálé reagování na podněty a změny, které přichází jednak z okolí, ale i zevnitř podniku. Tyto podněty jsou nepřetrţité a jsou spojeny s obtíţemi vyplývajícími z jejich správného vyhodnocování a zpracovávání. Výsledkem je, ţe je podnikání spojeno s rizikem úpadku, tedy se stavem, ve kterém podnik trvale ztrácí schopnost dostát platebním závazkům. Toto je extrémní situace, častěji se setkáváme se situací, v níţ se podnik dostane do určitých obtíţí a hledá způsob, jak se z nich dostat. Jedná se tedy o krizi podniku, prostředkem jejího překonání je sanace. Krize podniku je v literatuře definována mnoha způsoby. Například Fialová a Fiala definují krizi velice obecně. Jedná se o „nahromadění negativních jevů, které znemoţňují řádné fungování v dané oblasti“.22 Podle širší definice Novotného je krize takové stádium ţivota podniku, kdy „po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji výkonnostního potenciálu, čistého obchodního majetku a likvidity. Další existence podniku je ohroţena.“23 Pokud v podniku přetrvává nepříznivý stav delší časové období, je zapotřebí jej řešit tak, aby podnik mohl dále fungovat bez větších problémů. K tomu je vyuţívána sanace. Sanací rozumíme soubor opatření, která jsou přijímána za strany vedení podniku. Jejich cílem je zásadní ozdravení

20

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika 5.vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. s. 97 §2 odst.1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů 22 FIALOVÁ,H; FIALA,J. Malý ekonomický slovník. 1. vyd. Praha: A plus, 2006. 271 s. ISBN 80-902514-8-X. s. 131. 23 NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku- výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o., 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. s. 201. 21

21

a obnova finanční výkonnosti a prosperity podniku. „Vlastní sanaci nezbytně předchází identifikace příčin krize, povahy krize a vývojového stadia krize”.24 Zánik podniku Zánik je poslední fází v ţivotním cyklu podniku, kdy po skončení této fáze zaniká jeho provozní činnost. V České republice upravuje ukončení existence podnikatelského subjektu Obchodní zákoník a Zákon o konkurzu a vyrovnání. „Zánik společnosti je uskutečněn výmazem z obchodního rejstříku. Věcně a časově zániku podniku předchází jeho zrušení“.25 Zánik můţe být buď dobrovolný, nebo nucený. Samotný proces zrušení můţe nabývat dvou odlišných podob. Jedná se buď o zrušení bez likvidace, nebo o zrušení s likvidací. Varianta bez likvidace probíhá tím způsobem, ţe je majetek podniku převeden naprávního zástupce. „Varianta s likvidací je pak vyrovnání majetkových vztahů zanikajícího podniku, přičemţ tento proces je řízen zákonem”.26 1.5. Podnikatelský plán Abychom mohli komplexně posoudit reálnost našeho podnikatelského nápadu, musíme si sestavit podnikatelský plán. Je to písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnitřní i vnější faktory související s podnikatelskou činnosti. „Můţeme jej přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme“.27 Podnikatelský plán je písemná koncepce podniku. Sestavuje se při zaloţení nebo rozšiřování podniku, především je nezbytný při jednání s investorem, bankou, věřiteli, při ţádostech o dotace apod. Jeho další funkcí je působení dovnitř vznikajícího podniku. Slouţí k uspořádání podnikové koncepce, pro samostatného podnikatele nebo mezi společníky, do budoucna slouţí podniku jako podklad pro plánování. Plán je velmi důleţitý pro podnikatele jako zdroj sebehodnocení, neboť samotný nápad musí být podroben kritickému zváţení moţností realizace a případnému posouzení řešení problémů. Výsledkem tohoto posuzování také můţe být závěr, ţe přestoţe je podnikatelská myšlenka dobrá, její realizaci brání některá objektivní fakta a realizace podniku by znamenala pro podnikatele ztrátu. „V podstatě podnikatelský plán představuje formu, jak „prodat své podnikání”, přesvědčit zainteresované, potenciálně zainteresované okolí, ţe podnik přichází se „správnými” výrobky a sluţbami, které jsou lepší neţ konkurenční a jejichţ realizace na trhu

24

NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku- výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o., 2007. 213 s. ISBN 97880-7380-071-0. s. 201. 25 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 164 s. ISBN 80-210-333-9. 26 SYNEK, M. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400336-3. 27 SRPOVÁ, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 59

22

bude přinášet zisk zhodnocující vloţený kapitál“.28 Důvodu, proč bychom měli sestavit podnikatelský plán , je samozřejmě více. Patří mezi ně například potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery, zaměstnance atd. Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přinosný i pro podnikatele samotného. „Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v připadě rostoucí poptávky aj”.29 Dobře zpracovaný podnikatelský plán má obsahovat celkové posouzení úkolu, reálné zhodnocení budoucího výhledu a kalkulace a očekávání podnikatele. „Pokud bude plán pouţit pro získání půjčky nebo úvěru, musí obsahovat všechny informace, které jsou nezbytné pro zhodnocení očekávaného projektu investorem“.30 Podnikatelský plán restauraci obvykle obsahuje následující okruhy problémů: o analýzu současných trţních trendů a konkurenceschopnost, o analýzu pozice restaurace na trhu a trţních příleţitostí, o analýzu provozní výkonnosti, o cíle pro dosaţení lepších výkonu, uspokojení zákazníka a dosaţení vyšších příjmových sazeb, o plánování zdrojů a jejich vyuţití pro trţní příleţitosti a pro maximální návratnost investic. Při zpracování podnikatelského plánu je nutné dodrţovat logickou návaznost jednotlivých částí plánu a formulovat cíle jasně a zřetelně. 1.5.1 Struktura podnikatelského plánu Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Kaţdý investor či banka mají jiné poţadavky na jeho strukturu a rozsah. Mnozi investoři dnes z důvodu nedostatku času poţadují, aby býl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace, například v programu MS PowerPoint. Naopak u banky se můţeme setkat s tím, ţe bude vyţadovat jednou z mnoha moţností, se kterou se můţeme setkat. Podnikatelský plán můţe mít například tuto strukturu: Titulní strana, obsah, shrnutí, všeobecný popis organizace, kličové osobnosti organizace, vyrobky a sluţby, analýza trhu, odbyt, výroba – obchodní plan, finanční plan, kritická místa a problémy, přílohy.

28

SYNEK, M. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. 29 SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 14 30 BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.105

23

Titulní strana Na titulní straně uvedeme obchodní název a logo firmy (pokud jiţ existuje), sídlo společnosti, název podnikatelského plánu, jméno podnikatele a kontakt, dále popis společnosti a její činnosti, jméno nejvyššího výkonného úředníka s jeho adresou, telefonním a faxovým číslem, datum vyhotovení podnikatelského záměru. V pravém horním rohu se doporučuje uvést “kopie číslo” a kuličkovým perem nebo propisovací tuţkou po kompletním vytištění záměrů do kaţdého vyhotovení dopsat číslo vyhotovení (kopie). „Je to velmi důleţité, nebot´ mimořádně důvěrné informace, které jsou v podnikatelském plánu obsaţeny, by se měly zpracovávat a zasílat v přesně stanoveném počtu výtisků“.31 Doporučuje se zde také uvést prohlášení typu: „Informace obsaţené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Ţádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnoţována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora“.32 Obsah Obsah je zařazen na začátek podnikatelského plánu, a by měl být krátký a měl by být omezen na jednu aţ jednu a půl strany formátu A4. Musí být tedy stručný a obsahovat pouze názvy základních kapitol a podkapitol. Podrobnější členění jiţ činí obsah nepřehledným. Shrnutí Investoři obvykle nečtou celý podnikatelský plán. Časově by to nebylo ani moţné, čtou si však kapitolu Shrnutí. Po jejím přečtení se rozhodou, zda se budou věnovat tomuto plánu, nebo ho zamítnou. „Proto je důleţité, aby shrnutí bylo napsáno přitaţlivě, poutavě, a aby v investorovi vyvolalo zvědavost a zaujetí”.33 Po přečtení scrnutí se má čtenáři vzbudit zvědavost, aby si přečetl i zbytek plánu a aby se zabýval podrobnostmi. Jako hrubá osnova shrnití nám mohou slouţit následující body: Jaké produkty budeme poskytovat? Proč jsou naše produkty lepší neţ jiné, v čem spočiván jejich konkurenční výhoda a uţitek pro zákazníka? Komentář k trhu a trţním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) a ke konkurenci. Kdo jsou klíčové osobnosti a jaké jsou jejich realizované úspěchy?

31

BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu, MAG Consulting 2007, s.106 SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie, Grada Publishing Praha 2011 str 15 33 BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu, MAG Consulting 2007, s.107 32

24

Nejdůleţitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdroju, délka financování, úroková sazba, schopnost splácení cizích zdrojů aj. Rozsah shrnutí závisí na charakteru podnikatelského záměru a na výši potřebného kapitálu. Hlavní problém spočivá v tom, jak zhustit mnoţství důleţitých informací na malý počet stran. Přestoţe se shrnutí umíst’uje na začátek podnikatelského plánu, zpracováváme ho jako poslední, tj. v době, kdy máme celý podnikatelský plán hotový. Všeobecný popis firmy „Tato kapitola se věnuje podrobnému popise organizace tak, aby měl potenciální investor představu o jejím vývoji“.34 Na začátku popisu firmy zpravidla bývá krátká informace o dosavadní existence firmy. Mělo by zde být uvedeno nejen datum zaloţení, sídlo firmy, majitelé, představení hlavního produktu, ale také motivace k zaloţení. U firem s historií uvedeme, zda došlo k podstatným změnám po dobu existence, jako například výměna vedení, reorganizace skupin produktu, změna právní formy nebo vstup strategického investora. Také by se zde měli objevit výrazné úspěchy v minulosti, jako například získání patentu, splnění podmínek pro certifikaci, vítězství v důleţité soutěţi apod. Tato část by měla obsahovat pouze fakta a měla by být zaloţena na ověřených údajích, a to minimálně za tři roky zpět. Přiloţíme-li k tomu ještě účetní rozvahu, výsledovku, ukazatele finanční analýzy a stručné zhodnocení minulého konkurenčního postavení firmy, bude mít čtenář o historii firmy věrohodný obraz. Po popisu dosavadní činnosti se dostáváme k části, která je ve své podstatě impulzem pro vypracování podnikatelského plánu. Je třeba definovat strategii firmy, tj. dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosaţení. Formulace cílů by měly být krátké, jasné, výstiţné a částečně reklamní, vyjádřeny slovně i čitelně (např. pomocí tabulky uvedené v příloze). Kromě cílů je třeba stručně objasnit způsob, jakým bude strategie dosaţena, a zdroje, které budou k dispozici. „Základní strategické cíle pro firmu jako celek se pak rozpracují do dílčích cílů jednotlivých podnikových úseků“.35 Kličové osobnosti organizace Tato kapitola je pro investory jednou z nejdůleţitějších. Schopnosti klíčových osobností mají největší vliv na úspešnost podnikatelského plánu a zaroveňi na návratnost vloţených prostředků. Obvykle se uvádí dosaţené vzdělání a praktické zkušenosti vedoucích pracovníků v řídících funkcích.Úplné ţivotopisy nejsou nutné, pokud se uvádějí, jsou zařazeny do přílohy. Kličové osobnosti je třeba představit v pozitivním duchu a nemusíme se bát jejich úspěchy vyzdvihnout.

34 35

BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.108 VEBER, J a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. s.101

25

Organizační struktura K popsání organizační struktury podniku se vyuţívá organizační schéma, které zobrazuje rozloţení pravomocí v organizaci. Popisuje, kdo je odpovědný za daný úsek (odbyt, správa, vývoj....), kdo je mu nadřízený a zároveňvýčet podřízených. Personální složení K popisu organizace patří také tabulkové vyjadření personálního sloţení, z ktereho je zřejmé, kolik osob a na jakych pozicích bude ke konci kaţdého roku. Produkty (Výrobky a služby) „Aby hodnotitel podnikatelského plánu byl schopen porozumět i dalším kapitolám, musí být nejdříve seznámen s výrobky a sluţbami, ktreré organizace vyrábí a poskytuje”.36 Tato část by měla obsahovat výstiţnou charakteristiku vyrobků a sluţeb, a to jak stávajících, tak i budoucích plánovaných. Cílem je vytvořit představu, k čemu výrobek či sluţba slouţí, jak vypadá a funhuje. Popis výrobků a služeb Při popisu ze zmiňujeme pouze o základních informacích. Z pohledu zákazníka zdůvodníme, proč daný výrobek nebo sluţba budou zákazníky nakupovány. Závěr popisu je věnován nástinu vývoje sluţeb v dalším časovém obdobi. Investora zajímá, jak bude k poskytované sluţbě přistupováno v budoucnu, jak bude rozvíjena a vylepšována. K popisu mohou dobře poslouţit i různé barevné prospekty, fotografie, nákresly apod. Popis vývoje Na investora velmi dobře zapůsobí, jestliţe nastiníme budoucí vývoj naší firmy. V případě restauraci se muţe jednat např. o rozšíření prostoru, otevření letní zahradky. Schválení Zvláštní riziko pro investory spočívá ve schválení sluţby a udělení osvědčení. „Výrobky a sluţby bývají obvykle schvalovány veřejnými institucemi, jako jsou Ministerstvo průmyslu a obchodu, Ministerstvo zdravotnictví a další”.37 Analýza trhu Součástí kaţdého podnikatelského plánu je analýza trhu, na kterém chce podnik prodávat své výrobky a sluţby. „Správná analýza trhu a její prezentace umoţňuje tvůrcům podnikatelského plánu porozumět velikosti a typu trhu a správne odhadnout velikost potenciální poptávky”.38 Analýza trhu vypovída i o předpokládném budoucím vývoji tohoto trhu. Díky tomu je moţno stanovit odhady prodeje výrobku nebo sluţeb i v náslesujících krocích:

36

BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.109 BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.109 38 BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu.Praha:MAG Consulting, 2007. s.110 37

26

o získávání informací o analýza informací o popis celkového trhu o vymezení a popis trţních segmentů o odhady objemu produkce o analýza konkurence Odbyt Byl stanoven předpokládaný prodej sluţeb a zákazníci, kterým se budou poskytovat. Další část podnikatelského plánu se zabývá způsobem, jak tyto sluţby zákazníkům co nejvhodněji poskytnout. Odbytem se rozumí činnosti, které mají přímý vztah k trhu. Je to jeho analýza, plánování obratu prodeje, prodej zákazníkům, dále opatření podporující prodej jako jsou účast na veletrzích, reklama a informování zákazníků o sluţbách. Tato část plánu je zaměřena na to, jak přeměnit sluţbu v hotové peníze. Výroba – obchodní plán V této kapitole by měl být stručně uveden popis výrobního postupu, připadně způsoby nákupu zboţí a jeho převoz. Opět je cílem poukázat na zkuzečnosti, které mohou slouţit jako konkurenční výhoda v oblasti výroby a nákupu. Finanční plán Tato část podnikatelského plánu velmi důleţitá. Měla by se zameř na analýzu současné a plánované finanční situace. Měla by se zabývat očekávanými náklady, celkovým finančním záměrem, kterého má být dosaţeno, likviditou (cash-flow), která je předpokládána a celkovou výší kapitálu, která je potřebná k dosaţení uvedených cílů. Vhodné plánovací období je v rozsahu 3 aţ 5 let. Analýza nákladů – řeší, jaké jsou očekávané náklady na zavedení nebo rozšiření podnikáni. Očekávaný obrat – měl by se zpracovat minimálně ve třech variantách: horší varianta střední (očekávaná) varianta lepší varianta. Analýza výkazu zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát bývá v praxi zkráceně nazýván výsledovka. Výkaz má předem stanovené schéma, které je předepsané zákonem. Cílem výkazu zisků a ztrát je zjistit hospodářský výsledek podniku, jinými slovy jestli podnik dosahuje zisku, nebo ztráty.39 Plánovaný výkaz zisků a ztrát se jednotlivě věnuje následujicím třem a pěti letům.

39

BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.111

27

Analýza rozvahy Rozvaha je dalším stěţejním účetním dokumentem firmy. Podává nám informace o majetkové struktuře podniku, tedy zejména informace o majetku a čím je tento majetek kryt, resp. jak byl získán (úver, vlastní jmění, ze zisku atd.). Majetek podniku je zobrazován jako aktiva. Aktiva se děli na krátkodobá do jednoho roku a dlouhodobá. Pasiva dále dělime na vlastní a cizí. Poloţky rozvahy představují statové veličiny. Jedná se o hodnoty stavu majetku k určitému datu. Analýza cash-flow Pro společnost je naprosto zásadní, aby měla k dispozici dostatek hotovosti na pokrytí výdajů. To, ţe společnost je likvidní, znamená, ţe výdaje jsou v jakémkoliv okamţiku pokryty např. příjmy nebo rezervami hotovosti předchozí měsiců. Analýza cash-flow (peněţního toku) není důleţitá poute v činnosti společnosti běhěm prvního roku, ale především během druhého a třetího roku, které jsou obvykle nejproblematičtější fází v ţivotě společnosti. Analýza cash-flow (peněţního toku) propočítává rozdíly mezi příjmem hotovosti (trţby v hotovosti, splátky půjček, peníze na beţném učtu, ostatní příjmy v hotovosti) a výdaji v hotovosti(tj.nákupy, platy, splátky úroků atd.). Jako pravidlo platí, ţe celková rezervy hotovosti by měly být přibliţně ve výši ½ ročních nákladů. Rezervy hotovosti na fixní náklady (např. pronájem) by měly být zaplaceny za podnikatelovy provozní výdaje, by měli pokrýt osobní náklady a závazky na minimálně šest měsíců. Kritická místa a problémy Tento bod podnikatelé ve svých podnikatelských plánech často vynechávají. Je ale důleţité určit potenciální rizika, která mohou na společnost působit. To ukazuje na dobré řidící schopnost a dokazuje potenciálnímu investorovi, ţe podnikatel si toto riziko uvědomuje a je připraven na všechny nepředvídané události. Podnikatel by se také měl pokusit určit dopad jednotlivých potenciálních rizik a problémů na chod společnosti. „Kličová rizika by měla obsahovat: nezdar při nedodrţení terminu zahájení činnosti, problémy s dodavateli sluţeb a surovin, nedodrţení plánovaných prodejů, nepředvídaný ekonomický, politický, sociální, technický vývoj, nedostatek kapitálu”.40 Nejobvyklejší formou prezentace kritických míst a problémů podnikatelského plánu je SWOT analýza. Uvedením silných a slabých stránek podnikatelského plánu, příleţitostí a ohroţení jsou do diskuse s poskytovatelem zdroju uvedeny stěţejní kritické informace.

40

BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.113

28

Přílohy Přílohy podnikatelského plánu obsahují podrobnější informace, které nejsou nutné pro srozumitelnost podnikatelského plánu. Informace v příloze rozšiřují některé kapitoly podnikatelského plánu a napomáhají jeho bliţšímu porozumění. Následující výčet představuje některé důleţité dokumenty, které je vhodné uvést jako přílohu podnikatelského plánu: dokumenty, dokazující existenci společnosti, členství v profesním sdruţení, zakladatelská smlouva (společenská smlouva), výpis z obchodního rejstříku, udělení profesní licence, firemní prospekt s ročním přehledem hospodářského výsledku, katalog výrobků/sluţeb a ceník, účetní rozvaha předchozího roku a jestliţe je to moţné, zpráva auditora, potvrzení o souhlasu zveřejnit hypotéční (zástavní) práva, potvrzení garantů nebo bankovní garance, analýzy trhu, moţné studie od nezávislých institucí a expertní stanoviska, finanční plán. 1.5.2 Specifika podnikání v gastronomii v České republice Podnikání v gastronomii, konkrétně v restauraci, je vázáno na získání ţivnostenského oprávnění na hostinskou činnost. Tato ţivnost je zařazena do řemeslných ţivností . Při provozování ţivnosti se poţaduje kromě 29 všeobecných podmínek (věk nejméně 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost - výpis z evidence Rejstříku trestů ne starší neţ 3 měsíce, předloţení dokladu o tom, ţe fyzická osoba nemá vůči územním finančním orgánům státu daňové nedoplatky) i splnění zvláštních podmínek provozování ţivnosti, v daném případě podmínky odborné způsobilosti. Odborná způsobilost pro uvedenou ţivnost je stanovena v § 21 a 22 ţivnostenského zákona. Dle § 21 se odborná způsobilost prokazuje: a) výučním listem z příslušného tříletého učebního oboru nebo jiným dokladem o řádném ukončení tříletého učebního oboru a dokladem o vykonání tříleté praxe v oboru (přičemţ za příslušný obor se povaţují zejména obory kuchař-číšník, číšník- servírka, kuchař, kuchařské práce), b) vysvědčením o ukončení studia příslušného studijního oboru střední odborné školy, jehoţ délka je kratší neţ 4 roky, a dokladem o vykonání tříleté praxe v oboru, c) vysvědčením o maturitní zkoušce v příslušném studijním oboru střední odborné školy nebo středního odborného učiliště nebo gymnázia s předměty odborné přípravy a dokladem o ukončení dvouleté praxe v oboru, 29

d) diplomem nebo jiným dokladem o absolvování bakalářského nebo magisterského studijního programu příslušné vysoké školy a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru. Výše uvedené doklady o odborné způsobilosti lze ve smyslu ustanovení § 22 ţivnostenského zákona nahradit u příslušného stupně vzdělání vţdy: dokladem o ukončení vzdělání v příbuzném oboru a dokladem o vykonání praxe v oboru, která je vţdy o 1 rok delší, neţ praxe poţadovaná u vzdělání v oboru, nebo osvědčením o rekvalifikaci nebo jiným dokladem o odborné způsobilosti vydaným institucí akreditovanou Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy nebo příslušným ministerstvem, do jehoţpůsobnosti patří odvětví, v němţ je ţivnost provozována, a dokladem o vykonání čtyřleté praxe v oboru, nebo dokladem o vykonání kvalifikační zkoušky před komisí sloţenou ze zástupců příslušného ţivnostenského úřadu, příslušné střední odborné školy nebo středního odborného učiliště, jakoţ i příslušného ţivnostenského společenstva, je-li zřízeno, a dokladem o vykonání čtyřleté praxe v oboru, nebo dokladem o vykonání šestileté praxe v oboru. Za příbuzné obory se povaţují obory, které uţívají stejných nebo obdobných pracovních postupů a odborných znalostí (v daném případě například vyučení v oboru pekař, cukrář, řezník a uzenář). Praxí v oboru se rozumí výkon odborných činností náleţejících do oboru nebo příbuzného oboru ţivnosti, zejména samostatné provozování ţivnosti v oboru nebo příbuzném oboru, činnost osoby bezprostředně odpovědné za řízení činnosti, která je předmětem ţivnosti v oboru, nebo činnost osoby vykonávající samostatné odborné práce odpovídající oboru ţivnosti. 1.6 Strategie podniku Podmínkou úspěšného rozvoje podniku je kvalitní strategie jako nezbytná součást strategického řízení. Platí to obecně, jak pro malého soukromého podnikatele třeba i s jedním pracovníkem, tak i pro velký podnik s několika tisíci zaměstnanci. Obdobně to platí jak pro výrobní podnik, tak i pro podnik sluţeb. „Tvorba strategie a její vyuţití patří v podniku k největším intelektuálním výkonům podnikového vedení“.41 Jedině vedení podniku muţe zpracovat strategii a je za ni také odpovědné. Pojem strategie můţeme odvodit ze slova řeckého původu – strategos, které značí vůdce. „Do ekonomie by tento pojem převzat z vojenství, kde značí umění a vědu vojevůdce, nauku o válce a jejím vedení“.42 V literatuře můţeme najít různé definice strategie:

41 42

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1.vydání Praha: C.Beck, 2001. s.1 ŠIROVA, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 128

30

Strategie je široce zaloţený vzorec určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou její cíle a jaká politika bude potřebná k dosaţení těchto cílů. „Podstatou formulování konkurenční strategie je dát do souvislosti firmu a její okolí“.43 Strategie je připravenost podniku na budoucnost. „Ve strategii jsou stanovený dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlíţela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku“.44 „Strategie je koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosaţeni zamyšlených záměrů“.45 Proces tvorby strategie není v dnešní době jednoduchý. Přesto si myslím, ţe podniky měli v sobe najít tu energii a podobný dokument tvořit. Strategie můţe firmě napomoci v budování lepší firemní kultury a v spojování sil pro jednotný cíl. Strategie nám odpovídá na otázku, co potřebujeme udělat proto, abychom naplnili hodnoty, poslání a vizi podniku. Mít strategii znamená rovněţ to, ţe ji všichni zaměstnanci znají, jsou s ní ztotoţněni a dělají vše pro její realizaci. 1.6.1 Mise, vize, cíle podniku Vize představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy (organizace, regionu, destinace apod.). „Obraz její úspěšné budoucnosti významně odlišné od současnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filosofie, s níţ jsou spojeny cíle a plány firmy“.46 Dává odpověď’ na otázky: Jak bude vypadat podnik v budoucnosti? Jaká bude jeho organizační struktura, jeho produkty? Kdo budou jeho zákazníci? „Vize má tři základní cíle: vyjasnit obecný směr, motivovat lidi k vykročení správným směrem a rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí“.47 Vizi musí být jasně formulovaná, realistická a dobře komunikovatelná. Vize jsou myšlenky, které předbíhají svou dobu a musí mít motivující charakter. Vize musí být viditelná svou snahou mobilizovat, integrovat a inspirovat zájmy a síly co nejširšího okruhu pracovníků firmy dosáhnout vytčené dlouhodobé záměry. Vize je určena především pro vnitrofiremní potřebu a má charakter vnitřního firemního dokumentu.

43

PORTER, E. Konkurenční výhoda. Praha : Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha, C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 45 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Management Press,2009 46 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing , 2009. s. 86 47 JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing , 2009. s. 86 44

31

Mise (poslání) firmy vyjadřuje přání firmy, „jak by měla být firma chápána veřejností, a proto můţeme říci, ţe dobře formulovaná mise zdůvodňuje především oprávněnost existence firmy a prezentuje aktivity provozované firmou (co dělá a bude dělat)“.48 Mise se zabývá současnými aktivitami firmy (současný produkt a servis; které potřeby zákazníků uspokojuje;technologické a obchodní schopnosti firmy). „Mise navíc obsahuje kodex chování celé organizace tak, aby vedl k naplnění stanovené vize, přičemţ také slouţí ke stimulaci pracovníků“.49 Mise firmy slouţí jak pro zaměstnance, tak informování veřejnosti. Proto je důleţité formulovat misí v písemné formě, přičemţ tento dokument se v češtině běţně označuje jako deklarace o poslání firmy. Cílem firmy rozumíme konkrétní stav, jehoţ dosaţení předpokládáme v určitém časovém období. Jasně stanovené cíle se vlastně stávají úkoly pro přesně stanovaný časový horizont. Prostřednictvím cílů se široce a všeobecně formulovaná vize transformuje do konkrétních budoucích výsledků, a tak cíle představují závazek dosáhnout stanovené výsledky v daném čase. Teprve po stanovení cílů je moţné rozhodnout, jaké zdroje a které prostředky jsou nezbytné pro jejich dosaţeni a jakým způsobem a jaké časové horizonty jsou nutné pro jejich dosaţeni. Cíle musí být stanoveny tak, aby byli v souladu s metodikou SMART. tzn. ţe cil musí být: S – „stimulating“, cíle musí stimulovat k dosaţení co nejlepších výsledků, M – „measurable“, dosaţení či nedosaţení cíle by mělo být měřitelné, A – „acceptable“, cíle by měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, R – „realistic“, cíle by měly být reálné a dosaţitelné, T – „timed“, cíle musí být určené v čase. 1.7 Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje analýzu makrookolí, mikrookolí a interní analýzu firmy. K analýze makrookolí můţeme vyuţit např. PEST analýzu, k analýze mikrookolí např. analýzu zákazníků, dodavatelů, konkurentů a Porterův model pěti sil. Mezi metody, které v sobě zahrnují jek interní, tak externí analýzu patří například SWOT analýza. 1.7.1 Vnější analýza podniku Vnější prostředí firmy se dá označit jako prostor, ve kterém firma figuruje. Je důleţité toto prostředí poznat, identifikovat a rozpoznat jakým způsobem můţe ovlivnit chod firmy. „Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou

48 49

ŠIROVA, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 130 THADDEUS, MALLYA. Základy strategického řizení a rozhodováni. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 31

32

firmu v budoucnu významněji ovlivňovat”.50 Okolí firmy se dá rozdělit do několika oblastí, a to: 1.Obecné okolí podniku - mezinárodní organizace, vlastníci, ekonomika, finanční trhy, zamestnanci

a odbory, přírodní podmínky, technologie, média, společenské organizace,

nátlakové skupiny, politické strany. 2. Oborové okolí podniku - nově příchozí konkurenti, zákazníci, nové konkurenční výrobky, dodavatelé. 3. Sektor konkurentů - bariéry vstupu, bariéry výstupu, dostupnost substitutů, strategie a postavení současných konkurentů 1.7.1.1 Analýza zákazníků Mikrookolí podniku je moţné charakterizovat jako „oborové okolí podniku, které je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky.“51 Přičemţ strategie podniku a jeho cíle jsou ovlivňovány atraktivností oboru, ve kterém působí. Je důleţité zabývat se tím, kdo jsou zákazníci podniku a jaké mají potřeby a očekávání. Stejně tak je nutné se zajímat, kdo můţe být potenciálním zákazníkem podniku a jaké jsou jejich základní trendy, které by je mohly vést ke změnám poţadavků a chování. Analýzu sektoru zákazníků je třeba zaměřit na:  Identifikaci kupujících – zpravidla rozlišujeme tři třídy zákazníků – spotřebitelé; velkoobchod a maloobchod; průmysl a instituce. Kaţdou skupinu ovlivňují jiné faktory k rozhodnutí nakupovat. Je samozřejmé, ţe tyto faktory mění sílu svého působení v závislosti na druhu výrobku či sluţby. Identifikace svých zákazníků a jejich poţadavků je velmi důleţitá pro sníţení hrozby jejich ztráty a pro moţnost nalézat nové zákazníky. Je třeba mít na zřeteli, ţe udrţet si dosavadního zákazníka je většinou levnější neţ získat nového.  Demografické faktory – změny v populaci, posuny ve věku populace, rozloţení příjmů populace.  Geografické faktory – „zde je potřeba brát v úvahu, kde se zákazníci nacházejí. Tato skutečnost je významná především v sektoru obchodu“.52 1.7.1.2 Analýza dodavatelů. V oblasti mikrookolí je dále důleţitá analýza dodavatelů. V tomto případě jde především o analýzu nákladů a dostupnosti všech vstupů potřebných k výrobě, jako jsou polotovary, energie, kapitál, pracovní síla. To vše musí být posuzováno i z hlediska času. Náklady a dostupnost

50

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C. H. Beck, 2003. 34 s. ISBN 80-7179-578-X KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006. s. 48 52 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006. s. 48-49 51

33

zdrojů jsou především určovány kvalitou vztahů mezi podnikem a dodavateli, ale i vyjednávací silou odběratele. 1.7.1.3 Analýza konkurentů Analýza konkurentů je důleţitou částí plánovacího procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a potenciální konkurenty. Některé firmy si myslí, ţe sledovat konkurenci není potřeba, jiné firmy to naopak se sledováním konkurentů a jejich akci přehánějí. „Zbylá část firem má dobrý přehled o konkurentech, občas kopíruje jejich pohyby a reaguje na změny. Je třeba najít rozumnou míru“.53 Analýza konkurentů slouţí firmě: k pochopení jejích konkurenčních výhod či nevýhod oproti konkurentům; k pochopení minulých, současných a především budoucích strategií konkurentů, marketingových rozhodnuti konkurentů v budoucnu; k předpovědi, jak konkurenti pravděpodobně zareaguji na naše marketingová rozhodnutí; k definici takových strategií, pomocí nichţ firma dosáhne konkurenční výhody v budoucnu; k předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic; k zvýšení povědomí o příleţitostech a hrozbách. Postup při analýze konkurentů: 1) Pokud chce firma provést dobré strategické rozhodnutí, musí dobře rozumět tomu, kdo vlastně jsou její konkurenti – přímí, současní a potencionální. 2) Kdyţ jsme identifikovali hlavní konkurenty, je nutné zhodnotit schopnosti, cíle, strategie, zdroje, očekávání, silné a slabé stránky kaţdého z nich. 3) Musíme rozumět vlivu jednotlivých faktorech izolovaně, ale pouze v celku, nebot’ jen tak jsme schopni zjistit celkový vliv. 4) Navrhneme případné aktivity a strategie, které nám pomohou získat konkurenční výhody oproti ostatním a pomohou nám zareagovat na budoucí konkurenční strategie. 1.7.1.4 PEST analýza Za klíčové součásti makrookoli lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní i technologické. „Analýza dělí vlivy makrookolí do čtyř základních skupin a označuje se PEST analýza“.54 Kaţdá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů, které různou měrou ovlivňují firmu:

53 54

BLAŢKOVA, M. Marketingové řizení a plánování pro malé a středni firmy. Praha: Grada Publishing, 2007. s.61 ŠIROVA, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 131

34

Politicko-právní faktory. Tyto faktory tvoří společenský systém, v němţ firmy uskutečňují svoji činnost. Systém je dán mocenským zájmem politických stran a vývojem politické situace v zemi a jejím okolí. Ekonomické faktory. Tyto činitelé vycházejí z ekonomické situace země a hospodářské politiky státu. Patři sem následující makroekonomické faktory: tempo růstu ekonomiky, nezaměstnanost, fáze hospodářského cyklu, inflace, vývoj HDP, daňové podmínky, úroveň příjmů a výdajů státního rozpočtu, výše úrokových sazeb apod. Sociální a kulturní faktory. Jsou dány společnosti, její strukturou, sociální skladbou obyvatelstva, společenskými a kulturními zvyky. Technické a technologická faktory. Tyto faktory přestavuji inovační potenciál země, tempo technologickým změn. Při pouţití této analýzy není třeba analyzovat všechny uvedené faktory. Je třeba vybrat nejdůleţitější síly, které jsou zaměřené na zákazníka a sledovat takové faktory, které by mohli v budoucnu znamenat příleţitosti nebo hrozby. 1.7.1.5 Porterův model pěti sil Významnou charakteristikou odvětvi jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí. Vzhledem k této skutečnosti představuje nedílnou součást analýzy mikrookolí analýza konkurenčních sil, která zkoumá základ konkurence v odvětví. K řešení tohoto problému přispěl významně M.Porter modelem pěti sil, který je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí55. Cílem modelu je umoţnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich máji pro firmu z hlediska jejího budoucího vývoje je největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro firmu, která chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto sily, vyrovnat se s nimi, reagovat na ně, a pokud je to jen trochu moţné změnit jejich působení ve svůj prospěch. Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají: z rivality mezi konkurenčními firmami, která je ovlivněná jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody z hrozby substitučních výrobků firem v jiných odvětvích z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětvi z vyjednávací pozice dodavatelů klíčových stupů z vyjednávací pozice kupujících56.

55 56

PORTER, E. M. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. ŠIROVA, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 131

35

1.7.2 Vnitřní analýza podniku Vnitřním prostředím se rozumí prostředí uvnitř podniku, které musí být „zdravé“ tak aby bylo schopno obstát ve vnějším okolí. Podnik by měl rozpoznat své silné a slabé stránky tak aby je mohl upravovat a rozvíjet. Tyto stránky je potřeba nejprve analyzovat a pak se zaměřit na jejich ovlivnění. Jedním z důleţitých kroků při analýze vnitřních schopností je udělat audit zdrojů. Audit zdrojů hledá odpovědi na otázky: -

Jaké zdroje máme k dispozici ? (fyzické, lidské, finanční, nehmotné)

-

Jak efektivně jsou naše zdroje vyuţity ?

-

Jak flexibilní jsou naše zdroje ?

-

Jsou naše zdroje vzájemně vyváţené ?

„Zdrojem specifických předností je majetek podniku a podnikových schopností“.57 1.7.2.1 Identifikace zdrojů firmy „Firma by měla své zdroje nejprve rozdělit do čtyř základních skupin : -

Hmotné zdroje – stroje a zařízení, pozemky, budovy a haly nebo dopravní prostředky.

-

Lidské zdroje – počet a struktura podle kvalifikace, motivace, adaptabilita.

-

Finanční zdroje – obsahuje širokou škálu od získávání kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluţenosti, náklady na kapitál, úhrada závazků, vztahy s dluţníky a věřiteli.

-

Nehmotné zdroje – patenty, licence, obchodní tajemství, know – how, pověst podniku, ochranná známka“.58

Při analýze zdrojů je třeba vzít v úvahu dvě základní zásady : -

Analýza by se měla zaměřit na všechny zdroje, které jsou v podniku k dispozici na podporu naplnění jeho strategických cílů a strategie.

-

Analýza by měla obsáhnout širokou základnu zdrojů.

Analýza zdrojů by neměla být jen pouhým zpracováním jednoduchého seznamu zdrojů. „Měla by se zajímat o to, jak jsou zdroje vyuţívány, jaké vazby mezi nimi existují a jak jsou seskupeny do určitých systémů“.59 1.7.2.2 SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchým nástrojem zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postaveni firmy. „Je přistupem, který umoţňuje konfrontaci vnitřnćh zdrojů a schopností firmy se změnami v okolí”.60. Jedná se o analýzu: strengths - silných stránek firmy; 57

DEDOUCHOVÁ, M. Tajemství prosperity. Praha : Profess. 29 s. ISBN 80-85253-25-0. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. 63 - 64 s. ISBN 80-7179-422-8. 59 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C. H. Beck, 2003. 74 s. ISBN 80-7179-578-X. 60 ŠIROVA, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 132 58

36

weakness – slabých stránek firmy; opportunities - příleţitosti v okolí firmy; threats – hrozeb v okolí firmy. Analýza silných a slabých stránek představuje interní analýzu firmy, analýza příleţitosti a hrozeb je výsledkem externí analýzy firmy. Při zpracování SWOT analýzy by se měli respektovat tyto zásady: -

Závěry SWOT analýzy by měly být relevantní.

-

SWOT by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy.

-

Je-li SWOT součástí strategické analýzy, pak by při ni měla být identifikována pouze „strategická“ fakta.

SWOT by měla být objektivní. Tato analýza pomáhá organizaci identifikovat rozsah, kterým současná strategie organizace podporuje schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příleţitostmi ve vnějším prostředí. 1.7.2.3Metoda 7 S Strategická analýza by měla odhalit klíčové faktory úspěchu ( key, success, factors ) pomocí modelu 7 S. Tato metoda v sobě obsahuje sedm faktorů : Style = styl řízení Strategy = strategie organizace Structure = Struktura organizačních vazeb Systems = Systém organizace Skills = Schopnosti pracovníků Synergy = Spolupráce jednotlivých prvků Situation = Stav firemní kultury 1.8 Marketingová strategie Marketingový mix obsahuje následující sloţky: Produkt (product), dístribuce (place), cena (price), komunikační mix (propagace), (promotion). 1.8.1 Produkt Produktem v marketingu rozumíme jakoukoli nabídku zákazníkovi. Produkt představuje nejdůleţitější nástroj marketingového mixu. „Můţeme produkt defenovat jako cokoli, co slouţí k uspokojení lidské potřeby, resp. všechno, co se dá koupít a prodat”.61 Přitom muţe jit: 61

KOTLER, F. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. s.70

37

materiální věci - potraviny, léky, elektronika apod., ale také suroviny, materiály či polotovary určené k dalši výrobni spotřebě; sluţby –poradenské, stravovací, ubytovací, bankovni, zdravotnické atd.; osoby a organizace – umělci, sportovci nebo politické strany, kluby, svazy, ale také jednotlivé firmy jako takové; myšlenku – pomoc hendikepovaným, boj proti drogám, ochrana ţivotního prostředi apod; místo – např. na dovolenou. Produkt je nabidkou, ale tato nabídka dojde svého uplatnění tehdy, kdyţ si najde své zákazníky. Trh umění a kulturního dědictví oslovuje pouze část celkové populace, a to i ve vyspělých zemích, proto by nemělo příliš význam orientovat nabídku na všechny zákazníky bez rozdílu. Cílem marketingu je oslovit skupiny zákazníků, kteří mají k této oblasti nejaký vztah a předpoklady. K tomu se pouţívá segmentace trhu. 1.8.2 Distribuce „Distribuce je nástrojem, který má zajistit, aby se produkt dostal k zákazníkovi ve správném čase a na správném místě”.62 Distribuce není ničím jiným neţ cestou produktu od výrobce k spotřebiteli. Distribuce můţe být buď přímá, kdy výrobek putuje ke spotřebiteli přímo, nebo nepřímá, kdy se produkt dostává k zákazníkovi pomocí jednoho i více prostředníků. V případě restaurace budeme distribucí chápat její umístění. Roli zde bude hrát především počet a struktura obyvatel v okolí, dopravní dostupnost, zákonné poţadavky na provozovnu apod. Dalším pohledem na distribuci můţe být nákupní strategie a zajišťování surovin pro výrobu. Úkolem je vybrat nejvhodnějšího dodavatele dle zvolených kritérií. Mezi kritéria bude patřit přesnost dodávek, kvalita a čerstvost surovin, jednoduchost objednání, včasnost, cena a moţnost slev, frekvence zaváţek, splatnost faktur, poţadavek záloh. 1.8.3 Cena Pro určení ceny bude podnikatel vycházet především ze svých nákladů, cen konkurenčních výrobků a zvolené cenové strategie. Z hlediska nákladů je vhodné si na začátku podnikání vypočítat minimální cenu, za kterou je moţné výrobky ještě nabízet, aby byly pokryty náklady, případně i poţadovaný zisk. Jedna z taktik při zavádění nového výrobku totiţ vychází z nízkých cen, které mají přilákat nové zákazníky. „Další moţností, jak stanovit cenu, je navázat na ceny konkurence, coţ bývá někdy ten nejjednodušší způsob”.63 1.8.4 Reklama Problémem začínajícího podnikatele mohou být omezené finanční prostředky a s tím spojený malý rozpočet na reklamu. Musí tedy důkladně zváţit, jak tyto prostředky vynaloţí. Pro malého 62 63

JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví a umění. Praha: Grada Publishing, 2007. s.16 VEBER, J a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. s. 136

38

podnikatele nesmyslné se snaţit o napodobení reklamy velkých podniků a o budování image prostřednictvím drahé reklamní kampaně64. To, co potřebuje malý podnikatel, je podpořit poptávku po svých výrobcích. Image buduje tím, ţe zákazníkům poskytne perfektní sluţby. Za nejdůleţitější způsob upoutání potenciálních zákazníků se povaţuje inzerát a leták. Problém většiny letáků spočívá v tom, ţe skončí v koši dříve, neţ by byly přečteny. Autor má maximálně 20 vteřin na to, aby motivoval čtenáře k přečtení celého letáku. Aby upoutal úvodní slogan musi obsahovat odkaz na základní lidské potřeby – hrdost, poţitek, prospěch a klid. Ideálně bychom titulek měli formulovat do podoby otázky. Takový slogan by mohl vypadat třeba takto: Hledáte místo, kde se můţete pobavit s přáteli a dobře se najíst? Potom bychom měli čtenáři vysvětlit, proč by měl koupit zrovna náš výrobek, a také je dobré objasnit cenovou stránku. Pokud nás totiţ inzerát zaujme, okamţitě si pomyslíme: „Dobře, zní to lákavě, ale za kolik?“. Nakonec by se měl čtenář dozvědět, jak a kde výrobek pořídí. Jako stimul, můţeme zařadit nějakou výhodu, pokud zákazník zareaguje na leták okamţitě. Za nejlepší reklamu pro restauraci také povaţuji tzv. word of mouth, „coţ se dá chápat jako neplacená forma propagace – ústní či písemná, kdy spokojený zákazník předá informaci jinému zákazníkovi o tom, jak byl spokojený s podnikem, produktem, sluţbou nebo události. Obzvlášť je důleţitá právě v oblasti sluţeb, kdy se zákazník rozhoduje dle emoční stránky a o sluţbě si utváří dojem podle místa jejího poskytnutí (prostory, vizáţ obsluhujícího personálu apod.). Zda je produkt dobrý, zjistí aţ po jeho vyzkoušení. Kaţdý zákazník je pro restauraci klíčový, protoţe jeho budoucí návštěva je podmíněna tou první. V tu chvíli si utváří celkový dojem a rozhoduje se, jestli podnik ještě někdy navštíví. Pokud bude spokojen, je velká pravděpodobnost, ţe si to nenechá pro sebe a restauraci doporučí také svým známým, kteří se ho jednoho dne zeptají, kam by jim doporučil zajít v dané lokalitě. 1.9 Finanční analýza Finanční analýza umoţňuje v čas rozpoznat blíţící se výrobní, odbytovou nebo finanční krizi, stanovit úroveň finančního zdraví podniku, zkvalitnit rozhodovací procesy řízení. Je východiskem rozhodovacího procesu, který reaguje na silné a slabé stránky finanční situace, hledá co nejúčinnější řešení v oblasti finančních zdrojů a uţití a formuluje finanční cíle a prostředky pro příští období ve finančním plánu, který je také nutným vyústěním kaţdého podnikatelského záměru. Indikátor bonity Je zaloţen na multivariační diskriminační analýze podle zjednodušené metody. Pracuje se šesti poměrovými ukazateli, které jsou vynásobeny určitou vahou a následně sečteny. Čím větší hodnoty celkový index bonity dosáhne, tím je finančně-ekonomická situace firmy lepší. Pouţívá 64

ZIMERMMAN, A. Business Marketing Management. A Global Perspective, Thomson Learning, 2005. s.78

39

šest vybraných poměrových ukazatelů, z nichţ se kaţdý násobí stanovenou vahou a poté se sečtou. Výsledná souhrnná veličina by měla být co nejvyšší. Pouţívají se tyto ukazatele: X1 = cash flow/cizí zdroje X2 = celková aktiva/cizí zdroje X3 = zisk před zdaněním/celková aktiva X4 = zisk před zdaněním/celkové výkony X5 = zásoby/celkové výkony X6 = celkové výkony/celková aktiva Rovnice pro výpočet indexu bonity: IB = 1,5*X1 + 0,08*X2 + 10*X3 + 5*X4 + 0,3*X5 + 0,1*X6 Altmanův index finančního zdraví Na základě diskriminační analýzy firem ho vytvořil profesor Edward Altman. Výsledkem jeho práce je rovnice s vybranými ukazateli po jejímţ výpočtu se o firmě dá pravděpodobně předpovídat, zda se jedná o do budoucna prosperující firmu nebo adepta na bankrot. Pouţívají se tyto ukazatele: X1 = čistý pracovní kapitál/celková aktiva X2 = hospodářský výsledek minulých let/celková aktiva X3 = EBIT/celková aktiva X4 = základní kapitál/cizí zdroje X5 = trţby/celková aktiva Rovnice pro výpočet Altmanova indexu: Z = 0,717*X1 + 0,847*X2 + 3,107*X3 + 0,42*X4 + 0,998*X5 Hodnotící stupnice: Z > 2,9 můţeme předvídat uspokojivou finanční situaci 1,2 < Z ≤ 2,9 „šedá zóna“ nevyhraněných výsledků Z ≤ 1,2 firma je ohroţena váţnými finančními problémy Index IN01 Vytvořili ho manţelé Neumaierovi na základě databáze firem Ministerstva průmyslu a obchodu. Poskytuje vhodnější alternativu pro hodnocení podniků v podmínkách České republiky neţ Altmanův index. Rovnice obsahuje šest vybraných ukazatelů, jímţ je přiřazena určitá váha. Opět platí, ţe čím vyšší je výsledná hodnota, tím lepší je celková finanční situace podniku. Rovnice pro výpočet Indexu In01: IN01 = 0,13*(CA/CZ) + 0,04*(EBIT/NÚ) + 3,92*(EBIT/CA) + 0,21*(V/CA) + 0,09*(OA/(KZ + KBÚ) 40

Hodnotící stupnice: IN > 1,7 podnik tvoří hodnotu (pravděpodobnost 77%) 0,75 < IN ≤ 1,7 průměr, „šedá zóna“ nevyhraněných výsledků IN ≤ 0,75 hrozí bankrot (pravděpodobnost 86%) Analýza poměrových ukazatelů Podle Blahy „lze poměrové ukazatele rozdělit do pěti skupin podle toho, ze kterých účetních a neúčetních údajů vycházejí a na jaké rysy hospodaření podniku se zaměřují“65: • Ukazatele likvidity – vysvětlují vztah mezi oběţnými aktivy a krátkodobými pasivy a schopnost společnosti dostát včas svým závazkům. • Ukazatele řízení aktiv – měří efektivnost, s jakou řídí firma svá aktiva. • Ukazatele řízení dluhu – měří rozsah, v jakém je firma financována cizími zdroji a její schopnost pokrýt své dluţní závazky. • Ukazatele ziskovosti (rentability) – zobrazují vliv likvidity, řízení aktiv a řízení dluhu na zisk firmy. • Ukazatele trţní hodnoty – jsou obrazem trţního ocenění společnosti. Vztahují trţní cenu akcií firmy k jejím výnosům a k účetní hodnotě akcie. Vypočtené hodnoty výše uvedených poměrových ukazatelů vypovídají o základních rysech společnosti. Jejich vypovídací schopnost se však zvýší po srovnání s oborovým průměrem.

65

BLAHA, Z.; JINDŘICHOVSKÁ, I. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 2.vyd. Praha: Management Press, 1995. 159 s. ISBN 80-85603-80-2.

41

2. ANALITICKÁ ČÁST 2.1 Základní informace o podniku Společnost Scolopax Group SE byla zaloţena 10.10.2011. Sídlo: Praha 1 - Nové Město, Revoluční 1082/8, PSČ 110 00. Předmět podnikání - hostinská činnost. Právní forma: evropská společnost, protoţe je v současnosti jednoznačně nejprestiţnější a nejprogresivnější právní formou podnikání. Člen představenstva: Irina Pashina, člen dozorčí rady: Dmitry Lyadov. 2.1.1 Popis činnosti, popis podniku Foodbar & Lounge Café je moderní kavárnou a loungem v centru Prahy. Foodbar & Lounge Café se nachází na strategickém místě v ulici Jindřišská 3, hned naproti výstupu z metra Můstek uprostřed Václavského náměstí. Záměrem Foodbar & Lounge Café je slouţit po celý den k občerstvení, nabídnout skvělou kávu, domácí dezerty a čerstvé speciality a večer být místem pro klidné posezení s přáteli. Moderní cafe&lounge poskytuje také nadstandardní Hi-tech vybavení, rychlé připojení Wi-fi po celý den zdarma. V samotné restauraci panuje velmi příjemná a pohodová atmosféra, kde si člověk můţe odpočinout, načerpat novou energii a do jisté míry uvolnit stres. Kapacita restaurace je 76 míst k sezení a je otevřena od pondělí do pátku od 8:00 do 24:00, v sobotu a neděli od 8:00 do 02:00. 2.1.2 Definice cilů podniku Za hlavní cíl tohoto podniku povaţujeme dosáhnout vedoucí pozice na trhu, aby restaurace Foodbar & Lounge Café rozšířila své dosavadní podnikatelské aktivity vhodnou kooperační strategií a bylo tak dosaţeno rozvoje čili expanze firmy na nové trhu. Krátkodobé cíle: • zvýšit kvalitu poskytnutých sluţeb, • zaměřit se na maximální spokojenost zákazníků, • proniknout do podvědomí obyvatel, Samozřejmostí jsou také dílčí cíle, kterých bude touto strategií rozvoje dosaţeno: zvýšení trţního podílu na trhu, posílení pozice na trhu, zvýšení trţeb, zviditelnění restaurace, zlepšení image podniku, rozšíření základny stálých klientů, organizace reklamní kampaňě, šťastný zákazník 42

spokojený zaměstnanec 2.1.3 Strategie podniku Podnik má jasnou strategii rozvoje se zaměřením na další vývoj, prodej a kvalitní servis. Rozvojová strategie firmy určuje aktivity zaměřené na inovační design, kvalitní jídlo a individuální přístup ke kaţdému zákazníkovi. Hlavním úkolem je dosáhnout, aby místo mělo velký význam pro lidi, kteří přišli na jídlo a pití a poslouchat hudbu. Za druhé, rozšířit své cílové skupiny, přilákat místní obyvatele, nejen turisty a cizince. Za třetí, rozšířit síť Foodbar & Lounge Café a otevřít ještě jeden foodbar v centru Prahy. Níţe uvádíme příklady aplikace v praxi, jejichţ výčet není konečný: Viditelný – chceme být naprosto viditelní, udělali jsme proto velké projektory na oknech, aby bylo vidět, co se děje uvnitř restaurace a zákazník měl tak moţnost si nenápadně prostory prohlédnout a utvořit si představu, jak vypadá interiér. Servis jídla – jídlo musí nejen dobře chutnat, ale také vypadat. Originální aranţmá dokáţe udělat i z klasického jídla pocit luxusního oběda. Například rýţe rozhrnutá do poloviny talíře je domácí servis, malé kopečky běţný servis a jeden komolý kuţel s bylinkou na vrchu náš servis. Design – chceme, aby restaurace vypadala stylově, proto jsme zvolili svůj design lounge-cafe. Sluch – výběr hudby, která bude hrát v pozadí, nesmí rušit hosty. Hudba bude přizpůsobena denní době – během oběda klidná, pozitivní, veselá a večer moderní, energická. Z tohoto všeho souhrnně vyplývá několik skutečností. Zaprvé restaurace musí klást maximální důraz na kvalitní obsluhu, pro celý obor je to naprosto klíčové. Je tedy nutné dobře obsluhu vybírat, školit, motivovat, kontrolovat a rozvíjet, hosté jsou pak mnohem ochotnější omluvit i menší přehmaty. Jídlo je třeba dělat kvalitně, z dobrých a čerstvých surovin a je třeba ptát se hosta, jak své jídlo chce připravit (propečenost mas, sloţení salátů, dresinky, omáčky). Důleţité je znát sloţení a drţet stále kvalitu jídla na té nejvyšší úrovni. Vše je nutné dělat transparentně a tak, aby člověk věděl, ţe za své peníze dostává odpovídající sluţbu. 2.2Analýza restaurace 2.2.1 Individuální hloubkové interview V mé diplomové práci byl pro sběr primárních informací pouţit kvalitativní výzkum. Jako vhodná metoda kvalitativního výzkumu bylo zvoleno individuální hloubkové interview, protoţe bylo nutné zjistit názory a postoje konkrétních osob k dané a předem stanovené problematice. Individuální hloubkové interview bylo uskutečněno s generální ředitelkou Foodbar & Lounge Café a mezi jednotlivými zaměstnanci restaurace. Příklad otazek na interview najdete v Příloze č. 1. 43

Cílem kvalitativního výzkumu bylo získat informace zaměřené na moţnost potenciálního rozvoje Foodbar & Lounge Café, který by zajistil růst trţního podílu firmy na českém trhu. Hloubkové

individuální

interview

bylo

uskutečněno

ve

všech

případech

formou

nestrukturovaného a nestandardizovaného rozhovoru, které umoţnilo respondentovi volně hovořit a vyjadřovat své názory a pocity k dané problematice. Hloubkový pohovor generální ředitelkou restaurace probíhal přibliţně 45 minut, s jednotlivými zaměstnanci 15 –20 minut. Pokládané otázky při rozhovoru byly jak uzavřeného, tak i otevřeného charakteru a respondent měl uvést nejen odpověď ano či ne, ale také důvod své odpovědi, co si o daném problému myslí, jaký má na danou věc názor a postoj, jestli má nějaké vlastní zkušenosti apod. Jednotlivé otázky byly dopředu připraveny a promyšleny, ale při samotném rozhovoru byly kladeny v náhodném pořadí, respondent neměl moţnost vidět otázky předem a nemohl si tedy promyslet odpovědi. Velkou výhodou rozhovoru byla také moţnost vidět a slyšet okamţité reakce respondentů. 2.2.1.1 Individuální hloubkové interview s generální ředitelkou Interview s generální ředitelkou restaurace probíhalo v restauraci Foodbar & Lounge Café prostřednictvím neformálního rozhovoru. V úvodu byly poloţeny otázky týkající se vzniku restaurace, dále pak obecnější informace o restauraci, současné situaci v restauraci a poté bylo interview směřováno na moţnost potencionálního rozvoje Foodbar & Lounge Café. V této části rozhovoru bylo důleţité zjistit vlastní názory a postoje na otázky týkající se: úspěšnosti a popularity restaurace v současnosti, rostoucího či klesajícího zájmu zákazníků o restauraci, informovanosti zaměstnanců o případném rozvoji restaurace, konkurence. Pro další analýzu a především budoucí vytvoření projektu byly tyto otázky stěţejní, ale za důleţitou oblast pro případný rozvoj restaurace bylo nutné ještě zjistit vlastní názory a postoje generální ředitelky. 2.2.1.2 Dotazníkové šetření se zaměstnanci Pro sběr primárních informací byl proveden kvalitativní výzkum formou individuálního hloubkového interview také s jednotlivými zaměstnanci restaurace Foodbar & Lounge Café. Cílem bylo rovněţ získat názory a postoje zaměstnanců na konkrétní otázky zaměřené na potenciální rozvoj restaurace. Některé otázky směřující na zaměstnance byly podobné jako při interview s generální ředitelkou paní Pashinou, jiné byly zaměřeny spíše na postřehy a pocity

44

plynoucí z pracovní náplně kaţdého zaměstnance. Při interview se zaměstnanci jsem tedy zjišťovala, co myslí o: úspěšnosti a popularitě restaurace, zákaznících restaurace, Dále mě zajímalo, jestli registrují v poslední době nárůst či pokles zákazníků v restauraci, zda připravují a prodávají větší či menší mnoţství jídel, jaké jsou reakce zákazníků, pracovní prostředí a kolektiv apod. Příklad dotazníkové šetření se zaměstnanci v Příloze č.2. 2.2.1.3 Závěry z individuálních hloubkových interview Během rozhovorů bylo zjištěno velké mnoţství velmi důleţitých informací jak od generální ředitelky restaurace, tak i od jednotlivých zaměstnanců, které povedou k vytvoření strategii rozvoje Foodbar & Lounge Café. Od generální ředitelky firmy bylo zjištěno, ţe jiţ při otevření restaurace byl zaznamenán velký zájem zákazníků. Během působení na trhu si restaurace Foodbar & Lounge Café našla své věrné zákazníky, kteří tvoří základní a důleţitou klientelu firmy. Podle slov generální ředitelky restaurace je Foodbar & Lounge Café v současné době populární ale počet zákazníků klesá. Zaměstnanci firmy Foodbar & Lounge Café povaţují restauraci v současné době za úspěšnou, a to především na základě reakcí od zákazníků a také jejich známých a přátel. Zákazníci jsou totiţ spokojeni s nabízenými pokrmy, ale chtěli bychom rozšířit jídelní lístek. K pracovnímu kolektivu v restauraci se samotní zaměstnanci vyjádřili velmi pozitivně, coţ také potvrzují přátelskými vztahy na pracovišti a příjemným pracovním prostředím. 2.2.2 PEST analýza Politické prostředí Politické prostředí v České republice směrem k podnikání není nejstabilnější. Nestabilita a nejistota pro podnikatele můţe vyplývat z několika bodů, a to především díky častému střídání vlád s nekonzistentními názory a nejasným směřováním. První z nich vidíme v rozhodování vlády o DPH a celková daňová politika. Vládní rozhodnutí o výši DPH je často dělané na poslední chvíli a jistota ohledně jeho výše pro následující roky je poměrně malá. Pro firmy to pak znamená obtíţné predikce, nejistotu v kalkulacích a cash flow, nutnost předělávat ceníky, upravovat počítačové systémy a další administrativní náklady. V segmentu pohostinství hraje DPH významnou roli, především proto, ţe suroviny se nakupují za sníţenou sazbu DPH, na druhé straně prodává se za standardní sazbu. Z tohoto pohledu by pro tento trh byla výhodnější jednotná sazba DPH. Vláda se dohodla, ţe od ledna 2013 sníţena sazba sjednotí na 15 procentu . 45

Pokud se podíváme na historický vývoj DPH v ČR, tak sazby se drţely mezi lety 1995-2004 na stále stejné úrovni, a to 22% a 5% ve sníţené sazbě, po roce 2004 se na 3 roky sníţila sazba z 22% na 19%, v roce 2008 se sníţená sazba zvýšila na 9% a od 1.1.2010 jsou sazby na úrovni 10 a 20%, pro rok 2012 jako 14% sníţená sazba a 20% standardní sazba. Zvyšování DPH pro segment pozitivní samozřejmě není, protoţe se tím zvyšují ceny pro zákazníka, jiţ tak velmi citlivého na cenu. Avšak příslib jednotné sazby DPH je tak pro zkoumaný segment pozitivní, zvláště, pokud to tak zůstane. Pokud se podíváme na postoj k podnikání v České republice ze společenského hlediska, můţeme konstatovat, ţe úspěšní podnikatelé jsou vnímáni stále často se závistivým pohledem okolí. Společnost má stále podezření, ţe úspěšní podnikatelé své peníze získali korupcí a úplatky, místo prací. Obecné prohlášení: „Jsem podnikatel“ na otázku jaké je vaše zaměstnání, se nesetkává s tak příznivým ohlasem jako v západních zemích EU nebo v USA. Veškeré restaurace podléhají přísným kontrolám hygienických stanic. Podnik se tak často potýká s finančními výdaji za úpravy podle stanovených norem. Dalším faktorem jsou vysoké spotřební daně na pivo, lihoviny a tabákové výrobky. Pro spotřebitele s nízkými platy jsou tak tyto produkty méně dostupné. V některých státech je jiţ zakázáno kouření v restauracích. Je pravděpodobné, ţe některé zákazníky by tento zákon odlákal, avšak pro nekuřáky by mohl být krokem k návštěvě podniku. Všechny zákony, vyhlášky a předpisy, které se týkají restaurací je nutné dodrţovat. Je zřejmé, ţe některé firmám pomáhají, jiné znemoţňují vyšší prodej. Ekonomické prostředí Stabilita ekonomického prostředí České republiky můţe být ohodnocena různým způsobem. Pokud se na ni podíváme očima ratingových společností, tak si ČR drţí poměrně dobré a stabilní hodnocení. Dle agentury Moody´s je to investiční stupeň A1, coţ je pátý nejlepší investiční stupeň z deseti, drţí ho jiţ 10 let. Dle Standard & Poor´s si Česká republika postoupila dokonce na AA- , dle Fitche A1. Tyto indexy jsou stabilní se stabilními výhledy. Dle S&P se dokonce nedávno rating zlepšil na právě jiţ zmíněný. Tato skutečnost poukazuje na poměrně dobrou ekonomickou stabilitu na mezinárodních trzích. Pro zkoumaný obor pak můţeme prognózovat zdravý vývoj odvětví bez náhlých nebo nečekaných významných restrikcí. Stravování v restauracích a pohostinství se v klasifikaci ekonomických činností CZ- NACE řadí do skupiny CZ-NACE 56. Statistiky se udávají často také pro celou skupinu NACE 55, 56, coţ představuje ubytování, stravování a pohostinství. Pokud tedy charakterizujeme význam odvětvové skupiny CZ NACE 55,56 na HDP, vidíme, ţe není příliš velký. Reprezentuje pouze necelá 2% HDP a jeho význam meziročně kontinuálně 46

klesá. To není dáno objemovým poklesem skupiny 55,56, ale vyšším růstem HDP a tím se sniţujícím významem této skupiny. Podpora podnikání v ČR Podnikatelům v České republice poskytují podporu různé subjekty. Kdyţ se podíváme na vládní organizace poskytující podnikatelům podporu, jsou to především programy vlády organizované skrze Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO) a Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR), případně pak také krajskými úřady. Tato pomoc je poskytována prostřednictvím informační a poradenské podpory přes hraniční spolupráce. Státní příspěvková organizace MPO- Czechinvest se snaţí posilovat konkurenceschopnost české ekonomiky. A to díky podpoře inovací, podnikatelské infrastruktury a získáváním různých forem zahraničních investic. V České republice dále existuje národní asociace pro rozvoj podnikání, která ovládá Regionální poradenská a informační centra. Tyto podporují v ČR MPS především formou poradenství, vzdělávání a organizačními aktivitami. Usnadňují také přístup k počátečnímu financování. Přispívají tak k efektivnímu vyuţívání fondů EU. Další z institucí pro podporu MSP, tentokrát pod záštitou MMR, je centrum pro regionální rozvoj ČR, které řídí a realizuje programy EU v ČR. Zahrnuje v sobě Enterprise Europe Network, coţ je celoevropská síť, jejíţ cílem je poskytovat sluţby inovačnímu podnikání. Poslední z vládních informačních podpor je portál businessinfo.cz, který je pod záštitou MPO. Ten poskytuje aktuální informace pro podnikatele . V České republice fungují samozřejmě i finanční instituce pro podporu podnikání. Je to Českomoravská záruční a rozvojová banka. Ta poskytuje MSP zvýhodněné produkty v rámci naplňování strategie hospodářské politiky vlády. Jsou to především záruky, úvěry, příspěvky a dotace. Vyuţívá jak české fondy, tak fondy EU. Finanční podporu vývozu zaštiťuje Česká exportní banka a pojištění se státním ručením zajišťuje EGAP - Exportní garanční a pojišťovací společnost. Nevládních organizací poskytujících sluţby podnikatelům je také několik. Například Hospodářská komora ČR zastupuje a brání zájmy svých členů. Asociace malých a středních podniků a ţivnostníků ČR, kde se dobrovolně sdruţují podnikatelé, spolupracuje s vládou, podílí se na tvorbě podnikatelského prostředí v zemi, a to formou jak tvorby legislativy, tak připomínkami k aktuálním problémům a dalšími prostředky. Unie malých a středních podniků ČR oficiálně zastupuje české MSP v EU, zvláště u Evropského parlamentu. Cílem je opět zlepšování podnikatelských podmínek na území EU. Dále můţeme zmínit ještě například asociaci inovačního podnikání ČR, která je občanským sdruţením s cílem podporovat rozvoj, transfer a vyuţívání nových technologií v podnikatelské sféře. Soukromé organizace pro podporu podnikání také existují. Mohou to být například fondy rizikového kapitálu, jejichţ cílem je vydělat zajímavé peníze poskytnutím peněz a know how 47

firmám s velkým potenciálem růstu. Dále to mohou být různí Business angels - individuální investoři, nebo vědeckotechnické parky či podnikatelské inkubátory. Podpora EU směrem k MSP Cílem politik EU je sniţování rozdílů mezi jednotlivými regiony EU. Připravuje se na 5-6-ti letá období. Fondy relevantní pro MSP pro období 2007-2013 jsou tři, a to: Fond soudrţnosti - dává peníze těm zemím, které nejsou na 90% průměrného HDP EU. Tato pomoc jde primárně do dopravních sítí a ochrany ţivotního prostředí. Druhý fond je Evropský fond pro regionální rozvoj. Ten přispívá ke tvorbě trvale udrţitelných pracovních míst, investuje do infrastruktury a podporuje regionální rozvoj. Třetí a poslední fond je Evropský sociální fond. Ten přispívá ke zvyšování zaměstnanosti a podporuje znevýhodněné lidi na trhu práce. Nejvýznamnější operační program v rámci období 2007-2013 je pro MSP program podnikání a inovace. Je zaměřen na zvyšování konkurenceschopnosti sektoru průmyslu a sluţeb, podporu inovací atd. V dnešní době je znatelné, ţe platy občanů České republiky nejsou v průměru vysoké a také nezaměstnanost se značně zvýšila a lidé se tak snaţí více šetřit své peníze. Pro podniky, jako jsou restaurace, nastává ohroţení, protoţe pro některé zákazníky můţe být pobyt v restauraci luxusem. Nezaměstnanost v České republice se poslední 2 roky pohybuje na úrovni od 8% do 6,7% .Vyšší nezaměstnanost postihuje opět ţeny více neţ muţe. Znamená to, ţe podnik by neměl mít problém sehnat zájemce o práci, otázkou však zůstává, jak kvalitní a motivovaní uchazeči se budou hlásit. Ekonomický vliv na firmu můţe mít i zavedení nové měny, tedy Eura. Tímtoby pro podniky vznikly náklady jako jsou nové jídelníčky, propagační cedule, přeceňování zboţí apod. Sociální prostředí Výhodou restaurací je, ţe většina obyvatelu se ráda setká se svými přáteli na příjemném místě. Mnoho lidí má v oblibě posezení s kamarády u dobrého drinku a výborného jídla. V městě se nachází mnoho kulturních míst, která mohou přilákat spotřebitele do restaurace. Zvyšují se zájem o odpočinek v kvalitní restaurace. Sociálním vlivem působícím na restauraci pozitivně můţe být zlepšení ţivotního úrovňí

obyvatelstva státu, růst střední třídy a rostoucí úroveň

vzdělání. Rostoucí vzdělanost populace znamená zvýšenou úroveň příjmů a tím i zvýšenou investiční schopnost obyvatel. Sociálním vlivem působícím na restauraci negativně můţe být také kaţdoroční úbytek obyvatel České republiky. Počet novorozenců je menší neţ v uplynulých letech. Technologické prostředí Technologické pokroky ovlivňují celý svět. Technologické prostředí v oboru stravování je v poslední době poměrně dynamické. Pro Foodbar & Lounge Café má tento vliv pozitivní i negativní stránky. Příkladem technologického pokroku ve firmě je internet. Internet muţe 48

působít i pozitivně i negativně. Zákazníky láká moţnost nahlíţení na webové stránky, z domácího prostředí, kde mohou nalézt veškeré informace o restauraci. Avšak problémem můţe být například rychlá moţnost vyhledání konkurenčních informací jako jsou niţší ceny, širší sortiment nebo větší kapacita podniku. Někteří hosté poţadují moderní elektroniku nebo stále nové technologie a moderní výroby pokrmů a kávy. Ale technologickém vlivem působícím na restauraci můţe být rozvoj webových stránek a internet taký zvyšuje prodej o informování, online prodej, atd. Orientace v oblasti vývoje technologií však bude jednou z priorit a pokud nové postupy budou aplikovatelné a relevantní k našemu produktu, restaurace se bude snaţit si opatřit potřebné zařízení a know-how tak, aby stále na trhu mohla překvapovat a nabízet maximální kvalitu. 2.2.3 Analýza zákazniků Restaurace Foodbar & Lounge Café věnuje svým zákazníkům maximální pozornost. Lepší pochopení zákazníka a lepší určení cílové skupiny vede ke zlepšení sluţeb. Proto musíme našeho cílového zákazníka maximálně specifikovat. Nejvíce návštěvníků má restaurace přes týden v době obědů, a to od 11 do 17 hodin. Ke konci pracovní doby, tzn. od 17 do 18 hodin, bývá v restauraci jiţ malý počet zákazníků.V pracovní dny tvoří převáţnou část zákazníků lidé pracující v areálu, kde firma sídlí. Nachází se zde mnoho soukromých malých i větších firem, které zaměstnávají velký počet zaměstnanců. Tito lidé nemají většinou mnoho času na oběd, a tak je pro ně velkou výhodou moţnost vyuţít polední menu a rychlou obsluhu. Během pracovního dne přijde do restaurace přibliţně 180 – 200 hostů. Podle postřehů personálu navštěvují restauraci převáţně ţeny středního a mladšího věku, spíše úřednických profesí, studentky nebo ţeny v domácnosti. Muţů podobného věku i profesí v poslední době lehce přibývá. Převáţná část návštěvníků jsou stálí zákazníci, kteří navštěvují restauraci pravidelně. Malá část zákazníků se obměňuje a podle odhadů do restaurace přichází v průměru 5 – 8 nových zákazníků za den. Podstatnou část zákazníků představují rovněţ podnikatelé a turisté. Zatím menší skupinu zákazníků tvoří studenti. Pro zjištění spokojenosti zákazníků jsem pouţila metodu pozorování a provedla jsem malý průzkum mezi jejími návštěvníky. Příklad dotazníku v Příloze č.8. Reakce zákazníků na restauraci jsou převáţně v pozitivním slova smyslu. Lidé jsou spokojení nejen s kvalitou nabízených pokrmů, ale také s dodatečnými sluţbami, které firma nabízí. Lidem se líbí i prostředí samotné provozovny a atmosféra, která zde panuje. 2.2.4 Analýza konkurentů V centru Prahy existuje obrovské mnoţství restaurací a rozhodování, kdo je pro restauraci Foodbar & Lounge Café hlavní konkurent, bylo z tohoto důvodu sloţité. Ve vybrané lokalitě na první pohled jiţ nyní funguje poměrně dost restaurací, provedla jsem několik osobních návštěv a 49

pouţila metodu pozorování. Abych si ověřila, zda je to jen můj názor nebo ho sdílím s více lidmi, provedla jsem průzkum na internetu (facebook, tripadvizor, vkontakte). Údaje získané z průzkumů spolu s mými zkušenostmi jsem pouţila pro popis konkurence. Obrázek č. 2 Mapa konkurence

Na Obrázku č. 2 jsou zakresleny konkurenční objekty. Modrý bod znázorňuje Foodbar & Lounge Café, červené krouţky označují ostatní restaurace zvaţované jako konkurence. Konkurenci jsme posuzovali především dle těchto kritérií: polední menu – počet jídel, ceny, kvalita, vytíţení, stále menu – nápaditost, zaměření, ceny, kvalita, charakter restaurace, prostředí, obsluha koktejlový a vinný lístek Restaurace Duplex - Václavské náměstí 21 – restaurace je nachází v klubu Duplex, je moderní a velmi oblíbená pro romantický večírek v centru Prahy s krásnem výhledem. Polední menu – dvě polévky, šest jídel, tři saláty. Cena jídla 110-180 Kč, polévka 55 Kč (někdy jídlo draţší dle surovin – např. losos, steak). Nabídka jídel je moderní. Z dotazníků vyplývá, ţe hosté jsou s jídlem spíše spokojeni. Stálé menu – nejniţší ceny okolo 150 Kč, moderní kuchyně, zároveň čerpá z italských pokrmů. – crudo, těstoviny, saláty. Velký výběr dezertů, ale cena je 150 Kč. Draţší nápoje.

50

Prostředí – hosty hodnoceno pozitivně, moderní, je vidět, ţe design navrhoval odborník. Restaurace umístněna na 7 patře budovy na Václavském náměstí, má velkou terasu a krásný výhled na Prahu. Obsluha – dle jednotlivých číšníků, někdy pomalá, málo vstřícná. Koktejlový a vinný lístek- májí široký nápojový a vinný lístek. Bývá plno, různý přístup obsluhy, malé porce, vysoké ceny.  Moderní prostředí, má jiţ vybudovanou klientelu, velké prostory, club, catering. Pizzerie Green Tomato- Jindřišská 938 / 18 - pizzerie, která se nachází v těsné blízkosti Václavského náměstí. V rámci menu mají širokou nabídku pizzy, těstovin, rizota. Nabídka je bohatá, ale kvalita standardní, někdy slabá. Nejhorší jsou ovšem čekací lhůty. Na pizzu v době oběda půl hodiny a více. Při donášce se čeká i 1,5 hodiny. Stálé menu – standardní nabídka pizzerií: pizzy, těstoviny, rizota, saláty. Jídla průměrně 150-200 Kč. Prostředí – pizzerie má dvě části - horní a prostor ve sklepě. Obsluha – velmi pomalá. Na jídlo se musí vţdy dlouho čekat, coţ je problém kuchyně, ale číšníci reagují podráţděně, kdyţ se člověk ozve kvůli dlouhému čekání. Koktejlový a vinný lístek – koktejly mají velmi jednoduché (Screwdriver /vodka+juice), není široký výběr vín. Velmi pomalá a neochotná obsluha. Chutné pizzy, čtvrteční večery spojené s ţivou hudbou. V Cípu –V cípu 896/1– klasická česká hospoda. Polední menu – dvě polévky, jedenáct jídel. Cena jídla okolo 85 - 120 Kč, polévka 29 Kč. Nabídka jídel převáţně z tradiční české kuchyně. Stálé menu – nejniţší ceny za české klasiky okolo 130 Kč, česká kuchyně spolu s ostatními standardními pokrmy. K pivu utopenci, hermelín, klobásy. Levnější nápoje. Prostředí – klasická hospoda. Člověk při zvýšeném počtu kuřáků načichne kouřem. Obsluha – standardní spokojenost. Koktejlový a vinný lístek – nemají.  Klasická hospoda, běţná nabídka menu, načichnutí kouřem. Dobrá lokalita, nízké ceny, pivo z tanku. Restaurace 22 - Jindřišská 22 - gastronomický komplex, kavárna, vinnárna, salónek, bistro. 51

Stálé menu –česká kuchyně, těstoviny a rizota, bezmasé pokrmy, steaky, ryby, cena je 200 – 300 Kč. Zaměření restaurace - kaţdodenní stravování. Prostředí – příjemné, světlé prostředí. Během letní sezóny mají zahrádku ve dvoře. Obsluha – standardní spokojenost. Koktejlový a vinny lístek – koktejlový lístek nemají, není široký výběr vín. Zastaralý vzhled, na webu není denní nabídka, stálé menu sestaveno jednoduše (jen název jídla a v závorce sloţení) – nenavnadí chuťové pohárky, nepřehledné polední menu. Dobrá lokalita, v létě zahrádka ve dvoře, catering a salonek s kapacitou 26 osob. Restaurace

Kobe - Václavské náměstí 11 – Sushi, Japanese, Steakhouse, Asian fusion.

Restaurace má krásný design, moderní. Stálé menu – mají jídelní lístek a sushi menu, speciality z grilu, průměrná cena je 450 Kč, sushi menu, průměrná cena je 300 - 500 Kč, dětské menu. Prostředí – velmi dobře propracovaný design, dekorace, restaurace působí teple, příjemně. Obsluha – rychlá a příjemná. Koktejlový a vinný lístek – mají velký výběr koktejlu a široký výběr vín. Vysoké ceny, cena nesplňuje kvality pokrmu, často plno, musí se rezervovat předem Známá mezi mnoha lidmi, hezké prostředí, moderní pokrmy v menu, nápadité menu a chutné jídlo, dětské menu. Kaţdý pátek a sobotu mají hudební vystoupení. U Balouna - Václavské náměstí 20 – staročeský restaurant se nachází v historickém sklepení. Polední menu – klasické české hotovky – 1 polévka (25 Kč), 6 jídel (95-100Kč). Jídlo překvapivě není špatné, ale české hotovky jsou chuťově podobné a jídla se stále opakují. Mají týdenní menu. Stálé menu – mají italské předkrmy a hotovky k pivy, tradiční české jídla, těstoviny, pizzy a dětské menu. Prostředí – příjemné, světlé prostředí, dřevěné stoly a ţidle. Obsluha – obsluha poměrně rychlá. Koktejlový a vinný lístek – koktejlový lístek nemají, není široký výběr vin. Malé porce, šetří na surovinách, pomalá obsluha, problém s placením zvlášť. Dobrá lokalita – blízko metra, bezkonkurenční ceny poledních jídel. Triton restaurace - Václavské nám. 26 – restaurace se nachází v krápníkové jeskyně, originalita původního secesního interiéru, atmosféra je ideální nejen pro romantickou večeři ve 52

dvou, ale i k pořádání soukromých oslav i obchodních jednání. Mají gastronomický kalendář, bio menu, degustační menu, salónek. Stálé menu – nabízejí pokrmy české a světové kuchyně, doplněné specialitami zhotovenými pouze z ekologicky čistých surovin (BIO), vše připravené kreativním a mezinárodně uznávaným šéfkuchařem Michalem Novákem.Mají speciální menu a České degustační menu (820Kč), české speciality (průměrná cena je 480 Kč), steaky (390 Kč), dezerty (180 Kč). Prostředí – restaurace se nachází v krápníkové jeskyni, originální interiér, romantická atmosféra. Obsluha – příjemná, rychlá. Koktejlový a vinný lístek – velkolepý výběr jak moravských tak zahraničních vín podávaných z rukou profesionálních a zkušených sommeliérů, koktejlový lístek nemají. Kvalita jídla je různá, vysoké ceny. Originální prostředí, dekorace, gastronomický kalendář, zaměření dnes na oblíbený zdravý ţivotní styl (bio menu), on-line rezervace, salónek. 2.2.5 Analyza dodavatelů FANY Gastroservis s.r.o. – největší mnoţství surovin Foodbar & Lounge Café odebírá právě od tohoto dodavatele. Pro výběr společnosti hovořila bohatá nabídka sortimentu a také to, ţe zboţí lze objednávat v e-shopu on-line 24h denně. Zboţí dorazí ještě týţ den, pokud objednáme do 12 h dopoledne, druhý den dopoledne, pokud se objednávka odešle do 22 h ve všední den, pro závozy na sobotu jsou objednávky přijímány do pátku do 23 h a pro závozy na neděli jsou objednávky přijímány do soboty do 24 h. Dodání je zaručeno nejdéle do 24h. Další podmínkou pro závoz zdarma je minimální hodnota závozu 2.500 Kč běţné zboţí, 5.000 Kč u výhradně akčního zboţí a 1.000 Kč pro mraţené zboţí. Také oceňujeme, ţe zaměstnanci nejsou jen řidiči aut, ale máme k dispozici obchodního zástupce, který nám v případě potřeby dokáţe poradit. PEAL a.s. – od tohoto dodavatele Foodbar & Lounge Café odebírá alkoholické nápoje, mají velký výběr a dostupné ceny. DIOS TRADING s r.o. – vína, whisky, rum, likéry. BACCHUS VINS A CHAMPAGNES a.s. – od tohoto dodavatele Foodbar & Lounge Café odebírá víno, mají velký výběr vín ( Argentina, Francie, Austrálie, Chile, Itálie, Nový Zéland, Česka republika, Portugalsko, Rakousko, Slovenská republika). MOET – Foodbar & Lounge Café odebírá Champagne. COCA-COLA – Foodbar & Lounge Café odebírá nealkoholické nápoje (coca-cola, fanta, sprite), dţusy. Plzeňský Prazdroj a.s. – dodavatel piva. V případě potřeby je moţné pivo nakupovat i od společnosti JIP, která také disponuje kompletní nabídkou produktů. 53

MADE GROUP a.s. dodavatel masa. Tuto společnost Foodbar & Lounge Café zvolila, protoţe mají ve své nabídce velmi kvalitní potraviny. Navíc je tato společnost opět velmi flexibilní a je schopna produkty objednané do 11h dodat ještě ten den v rámci odpoledního rozvozu. JIP východočeská s.r.o. – funguje na obdobném principu jako FANY Gastro servis s.r.o. Limit pro dopravu zdarma je odebrání zboţí v hodnotě minimálně 3.000 Kč, garantovaný závoz je do 24h. Opět platí, ţe v dnešní době je zde moţné objednat 90 % surovin a ostatních produktů jako např. drogerie, cigarety apod. Makro, spol. s r.o. – dnes uţ i Makro zavedlo rozvozy, přesto zde Foodbar & Lounge Café kupuje vybrané suroviny a výrobky osobně (především maso). ALMECO Zlín - velkoobchod pro pekaře, cukráře a zmrzlináře. Foodbar & Lounge Café odebírá suroviny pro dezerty. FILICORI ZECCHINI CZECH s.r.o. - oficiální dodavatel kávy Filicori Zecchini. Foodbar & Lounge Café má smlouvu s dodavatelem a proto jim poskytl příslušenství ke kávě s logem značky (porcelán, hygienicky balené cukry, smetánky ke kávě, čokoládičky ke kávě, šálky, propagační materiály). VERA CAFÉ s.r.o. – čaj 2.2.6 Porterův model pěti sil Pro analýzu oborového okolí byl zvolen Porterův pěti faktorový model konkurenčního prostředí. 2.2.6.1 Rivalita firem působících na daném trhu Podnikatelů provozujících např. pizzerii, fastfood, kavárnu nebo jiný druh pohostinského zařízení je skutečně přemíra. Spokojeni by s tím mohli být snad jen zákazníci, kteří mohou díky konkurenčnímu boji teoreticky očekávat v kaţdé restauraci skvělé sluţby. Podnikatelé jsou z takové situace nadšeni uţ méně, protoţe jim nikdo nezaručí, ţe si zákazníci najdou cestu právě do jejich podniku. Konkurenční prostředí v provozování restaurací, baru, café je v současné době mírně rozdílné na českém trhu. Ale v centru Prahy není mnoho restaurací, které zahrnují jak bar a restaurace a kavárnu s ţivou hudbou. Výhoda Foodbar & Lounge Café je, ţe během dne nabízíme oběd s partnery, večeře s ţivou hudbou a v noci bar a disko - na jednom místě můţete najít to, co si přejete. 2.2.6.2 Hrozba vstupu nových konkurentů Na základě zjištěných informací a provedené analýzy konkurence lze usoudit, ţe vstup nových konkurentů na trh v daném okoli je není vysoce pravděpodobný. Noví konkurenti, kteří tedy uvaţují vstoupit na daný trh, musí pečlivě zváţit a vybrat vhodné místo. Bariéry vstupu do daného odvětví jsou v tom, ţe prostě v centru Prahy na Václavském náměstí uţ není místo a 54

pronájem a nájem jsou drahé. Pro začínající restaurace jsou ovšem velkou výhodou umístění restaurace v centru Prahy. 2.2.6.3 Hrozba substitutů Je zřejmé, ţe nahradit kvalitní restauraci není zcela jednoduché. Restaurace nabízející běţná jídla nemohou být povaţovány za substitut, protoţe nenabízejí produkty podobné těm, které vyhledávají lidé navštěvující restaurace. Substitut bych viděla spíše v jiné formě prodeje pokrmu. Ţivotní styl zákazníků se neustále mění. Dnes skoro kaţdý má přístup k internetu, čímţ se nabízí nová forma a to je prodej přes internet. Ten se v současné době vyuţívá čím dál více. Substitutem restaurací Foodbar & Lounge Café mohou být jenom lounge Cafe, ale těch není příliš mnoho v centru Prahy. 2.2.6.4 Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla zákazníků je v oboru gastronomie poměrně vysoká, protoţe dnešní zákazník je mnohem citlivější na kvalitu a cenu poskytovaných sluţeb, neţ tomu bývalo ještě před pár lety. Je to dáno především změnami, které se odehrávají v podnikatelském prostředí. Jedná se zejména o to, ţe: spotřebitelé mají větší moc neţ kdykoliv předtím, spotřebitelé mají přístup k více informacím neţ kdykoliv předtím, obchodníci nabízejí více sluţeb a výrobků neţ kdykoliv předtím. I kdyţ zákazník má zatím takový výběr restaurací, stále platí stejné pravidlo, a to ţe mnohem jednodušší je udrţet si stávajícího zákazníka neţ získat toho nového. 2.2.6.5 Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů není v tomto oboru obzvláště vysoká, protoţe na trhu neexistuje pouze 1 dominantní dodavatel, ale těchto dodavatelů surovin pro restaurace je na trhu spousta. V případě nespokojenosti s dodávkami či kvalitou surovin je tedy poměrně jednoduché vyhledat jiného, který zastoupí dodavatele stávajícího. Firma Foodbar & Lounge Café má v současné době jednoho hlavního dodavatele, který zajišťuje dodávky surovin, ale tato situace se můţe kdykoliv změnit a tento dodavatel můţe být velmi rychle nahrazen jiným dodavatelem. Z výše uvedených skutečností byla určena váha pěti faktorů Porterova modelu na strategickou pozici restaurace Foodbar & Lounge Café: 1. Rivalita firem působících na daném trhu je vysoká. 2. Hrozba vstupu nových konkurentů je nízká. 3. Hrozba substitutů je nízká. 4. Vyjednávací síla zákazníků je vysoká. 5. Vyjednávací síla dodavatelů je nízká. 55

Na strategickou pozici firmy Foodbar & Lounge Café má významný vliv nízká rivalita vstupu nových konkurentů v němţ se pohybuje společně s vysokou vyjednávací silou zákazníků a vysokou rivalitou konkurenčního prostředí . Menší vliv má na restauraci hrozba substitutů a také vyjednávací síla dodavatelů v daném oboru. Vyjednávací síla zákazníků se opírá především o jejich odbornou informovanost a citlivost na kvalitu a cenu. Do značné míry tomu přispívá i malá nasycenost trhu a zájem ze strany zákazníků. 2.3 Marketingová strategie Restaurace musí klást maximální důraz na kvalitní obsluhu, pro celý obor je to naprosto klíčové. Je tedy nutné dobře obsluhu vybírat, školit, motivovat, kontrolovat a rozvíjet, hosté jsou pak mnohem ochotnější omluvit i menší přehmaty. Jídlo je třeba dělat kvalitně, z dobrých a čerstvých surovin a je třeba ptát se hosta, jak své jídlo chce připravit (propečenost mas, sloţení salátů, dresinky, omáčky). Důleţité je znát sloţení a drţet stále kvalitu jídla na té nejvyšší úrovni. Vše je nutné dělat transparentně a tak, aby člověk věděl, ţe za své peníze dostává odpovídající sluţbu. 2.3.1 Produkty restaurace Při volbě image restaurace Foodbar & Lounge Café jsme se rozhodli inspirovat kavárnou a loungem. 2.3.1.1 Snídaně Foodbar & Lounge Café nabízí výborné snídaňové menu, domácí dezerty a speciality šéfkuchaře. Foodbar & Lounge Café je vhodný i pro business snídaně. Obrázek č. 3 – Příklad snídaně Foodbar & Lounge Café

VELKÁ SNÍDANĚ Francouzská snídaně........................................................................149,-Kč Domácí máslový croissant s čokoládou,rozpečená bagetka,sýr,máslo,džem MALÁ SNÍDANĚ Fit snídaně.........................................................................................79,-Kč Bílý bio jogurt a dva toasty Máslový croissant............................................................................. 39,-Kč Čerstvě rozpečený croissant přísady................................................................................................10,-Kč džem, med, čokoláda (bílá/tmavá) - cena je za jednu přísadu

56

2.3.1.2 Polední menu Vzhledem k tomu, ţe se v této lokalitě nachází mnoho kanceláří, nabízí polední menu v různém rozsahu všechny restaurace v okolí. Ale často je v restauracích mezi 12-13 hodinou vţdy plno, a lidé musí čekat nebo prostě jdou do jiné restaurace. Proto jsme rozhodli udělat polední menu od 12:00 do 17:00. Denní menu nabízíme od pondělí do pátku. V nabídce jsou jen speciality připravované šéfkuchařem z těch nejčerstvějších surovin. K polednímu menu jsme udělali výhodné ceny nápojů a dezertů. Naším cílem je poskytnout nápadité, kvalitní a chutné jídlo nejen při výběru ze stálého menu, ale i v rámci oběda. Polední menu máme na kaţdý den od pondělí do pátku. V poledním menu máme polévku, hlavní chod, salát a dezert. Příklad poledního menu je uveden na Obrázku č. 4. Musíme se také zaměřit více na kvalitu a hezký servis. S tím souvisí i skutečnost, ţe si klademe za cíl neustále nacházet nové recepty. Naším přáním je získat především stálé zákazníky, kteří tak nebudou mít potřebu hledat změnu u naší konkurence. Toto menu povaţujeme za výchozí představu, pokud budeme úspěšní a hosté budou mít zájem, budeme uvaţovat o rozšíření poledního menu, maximálně však o další dvě jídla. Obrázek č. 4 Příklad poledního menu

Pondělí Polévka / Zeleninová polévka se smetanou 0,25l Salát / Krevetový salát s kaki (exotické ovoce) 150g Hlavní chod/ Kuře na paprice s rýži 250g Dezert/Mix zmrzliny 100g 2.3.1.3 Stálé menu Do stálého menu jsme zařadili rovněţ pokrmy tak, aby byly moderní, svěţí, lehké. Naším cílem je poskytnout pestrý výběr z jídelního lístku s důrazem na čerstvé a zdravé suroviny a šetrný způsob přípravy. Důleţitou stránkou je pro nás servis jídla. Přejeme si, aby si host odnesl od nás nejen chuťový záţitek, ale aby byl pro něj pokrm lákavý uţ při pouhém pohledu. Přiloha č. 3 znázorňuje naši představu servisu pokrmů. Ukázku stálého menu je součástí Přílohy č. 4. V pozdních odpoledních hodinách naše restaurace navštěvována lidmi z kanceláří za účelem setkání s přáteli. Nejčastěji se lidé domlouvají: Muţi – zajdeme na pivo. Ţeny – zajdeme na kafe, na skleničku vína. Pivo, káva, víno jsou předmětem následující části, věnované nápojům, ale ke kávě patří lahodný dezert. Specialitou - nelepší káva Filicori Zecchini, široký výběr domácích dezertů. Přiloha č. 1 znázorňuje příklad dezertů. Ukázku dezertů je součástí Přílohy č. 5

57

2.3.1.4 Nápoje Jako dodavatele piva jsme máme Plzeňský Prazdroj a.s. a volili jsme značky z jeho sortimentu. Plzeň má v Čechách vybudovanou dobrou pověst a je povaţována za jedno z nejlepších piv na světě, proto jsme se rozhodli, ţe tuto značku budeme čepovat i v Foodbar & Lounge Café. Sortiment piva: Pilsner Urquell 12°, Stella Artois, Hoegaarden, a nealkoholické pivo Stella Artois. Nemáme velký výběr piva, proto ţe naše specialitou široký vinný i koktejlový lístek. Máme více neţ 10 různých koktejlů. Ukázka koktejlů je součástí Přílohy č. 6 Nabízíme nejoblíbenější vína za příznivé ceny. Foodbar & Lounge Café je místo k příjemné posezení s přáteli nad dobrou sklenkou vína. Máme více neţ 60 druhů vína: bílé, červené, růţové vína, Champagne. Prvotřídní káva je pro nás samozřejmostí. Děláme jen kvalitní a prvotřídní kávu od dodavatele Filicori Zecchini, máme 19 druhů kávy a 7 druhů horké čokolády, 18 druhů čajů. Často děláme akci: Káva+ dort pro dva 100 Kč. Ukázku horkých nápojů je součástí Přílohy č. 7. Mezi nealkoholickými nápoji nabízime produkty společnosti Coca-Cola, minerální vody, velký výběr fresh dţusu a mléčné shaky z čerstvého ovoce a zmrzliny Carte d´Or. Základním znakem a hlavním mottem podniku je kvalita, kterou majitel povyšuje nad rychlost a i nad cenu. Je to hlavní aspekt, který zaručí spokojenost zákazníka a dobrou pověst podniku. 2.3.1.5 Ostatní nabízené sluţby Kromě své hlavní aktivity, kterou je bezesporu příprava sloţitého menu, nabízíme svým zákazníkům i další sluţby spojené s provozováním restaurace. Pro pohodlí a především pro maximální spokojenost svých zákazníků poskytuje např.: vodní dýmka víkendové party moţnost konání soukromých nebo firemních oslav a večírků speed dating rauty apod. Pro své věrné zákazníky máme zavedený tzv. bonusový systém, kdy se při kaţdém nákupu načítají věrnostní body, které potom zákazník můţe vyuţít na vybraný pokrm. Máme slevové karty 10% a 20%. Pro personál máme slevu 20%. 2.3.2 Cenová strategie Cenová strategie firmy vychází z analýzy konkurence. Na mapě vnímání produktu se umisťujeme v rámci kritérií kvalita sluţby versus cena tak, jak je naznačeno na obrázku č.9 níţe.

58

400

Foodbar & Lounge Café

350

Restaurace Duplex

300

Pizzerie Green Tomato V Cipu

c

200

Restuarace 22

e

150

Restaurace Kobe

n a

Restaurace Triton 50

U Balouna

Kč 0

1

2

3

4

5

kvalita Obrázek č. 5 :Percepční mapa-kvalita sluţby vs. cena

Obecně lze konstatovat, ţe jídla v restauraci jsou draţší neţ průměrné ceny v praţských restauracích střední třídy. Restaurace se snaţí zařadit se do vyšší střední třídy restaurací. Cenová strategie v porovnání s relevantní konkurencí, tak jak je vidět na percepční mapě výše, je mírná aţ kopírující průměrnou cenu konkurence. 2.3.3 Místo Jak jiţ bylo naznačeno umístění Foodbar & Lounge Café je v Praze v blízkosti Václavského náměstí, Revoluční ulici. Restaurace je provozována v nájmu s dlouhodobou smlouvou o pronájmu do roku 2015. Nájem restaurace v této lokalitě je 860 000 Kč kvartálně. Restaurace má kapacitu 72 míst k sezení. Objekt jako restaurace funguje jiţ delší dobu. Před Foodbar & Lounge Café byla tam kavárna Coffe Day. Jsou zde v rámci zázemí splněny všechny hygienické poţadavky. Výhoda této lokality spočívá v blízkosti metra linky A, B i C (Můstek, Museum) i přestupního centra nočních tramvají na zastávce Václavského náměstí. Dále jsou v blízkosti větší sídla firem, které zajišťují dostatek lidí. Z Václavského náměstí od koně je to k restauraci pěšky asi 10 minut. 2.3.3.1 Prostory restaurace Celková kapacita je 76 míst k sezení. V prvním patře 50 míst k sezení. V druhem patře 26 míst. Dalších 8 míst nalezneme u baru. Restaurace je kuřácká, ale v restauraci funguje vzduchotechnika, která kouř minimalizuje. Dalším důleţitým prvkem je design. Myslíme na to, 59

ţe na zákazníky má vliv jak interiér, tak exteriér. Proto bychom chtěli věnovat pozornost nejprve exteriéru. Čemu se nevyhneme, je úprava oken. Udělali jsme velké projektory na oknech, ţe interaktivní prezentace, proto nás okamţitě zřejmě z ulice. Udělali jsme také velkou vývěsnou tabuli, která svítí v noci tak, aby bar byl viditelný. 2.3.3.2 Interiér Pro vybavení interiéru jsme pouţili nábytek ze dřeva tmavší barvy. Dominantou jsou lavice umístěné po obvodu, které umoţní hostům větší pohodlí díky tomu, ţe sedací prostor není omezen pouze ţidlemi. Obrázky interiérů jsou součástí Přílohy č. 8. 2.3.4 Promotion Bez ohledu na náš osobní názor na účinnost reklamy vůbec je jasné, ţe pokud chceme být úspěšní, jedním z kroků je dát o sobě vědět. Jsme na trhu novým subjektem a proto je míra účinnosti našeho komunikačního mixu důleţitá a rozhoduje o budoucím vývoji restauraci. Vyšší pozornost věnovaná komunikačnímu mixu spolu logicky přináší vyšší náklady na komunikaci vůbec. Proto je třeba zváţit kaţdou alternativu propagace, s cílem co největšího efektu při minimálních nákladech. Nástrojem k seznámení veřejnosti s novým Café

- informativní

reklama, která oznámí, ţe existujeme, kde jsme, co nabízíme aj. Z toho vychází naše poptávka po sluţbách, které nabízí mediální reklama. Za relativně levnou a efektivní povaţujeme reklamu v regionálním rozhlase a denících. Zvaţujeme vyuţití také venkovních ploch, avšak v jejich alternativní podobě (sloupy, zdi, nástěnky). Billboardy se nám jeví v našem případě jako velmi drahé médium, proto s nimi v naší mediální kampani nepočítáme. Vyuţíváme těchto prostředků: reklama na oknech - projektory webové stránky (www.foodbar.cz) reklama na internetu(google.adwords.com, sklik) facebook https://www.facebook.com/FoodbarPrague vkontakte.ru Tripadvisor

http://www.tripadvisor.com/Restaurant_Review-g274707-d2524060-

Reviews-Foodbar_Lounge_Cafe-Prague_Bohemia.html Spolupracujeme s českými časopisy: Maxim, Lounge magazine, Blesk Spolupracujeme se společností My companion Spolupracujeme s geometria Známý DJ : Vera Pad 60

Reklama na rádio High Way speed dating (lubov.cz) prague.tv pouţíváme slevomaty Napsali o nás: http://clanky.vychytane.cz/clanek.php?id=5181 „Food bar, který se nedávno otevřel v Jindřišské ulici, hned u Václavského náměstí Vám může nabídnout opravdu

luxusní

a

originální

prostory

s

velice

kvalitní

kuchyní

a

nápojovým

lístkem.

Každý víkend se můžete těšit na djs a skvělé akce. Jedna z akcí, kterou budete moci ve Food baru navštěvovat pravidelně je i Lounge MagaZzine. Rezidentem těchto večírků se stal pražský dj Ketan, jehož další akce jako Retrospection!!night a GTFCKD djs Marathon získávají stále více a více fanoušků po celé republice. Jeho historicky prvním hostem Lounge MagaZzinu bude legenda naší pražské a ne jen pražské taneční scény dj Pete Walk.“

celebrity http://kluby.partydog.eu/klub.php?id=732 „Skvělé místo pro Vaše večery. Úžasná kuchyně, úchvytný interiér, skvělý djs a víkendové párty, vstup vždy zdarma, normální ceny!“

Zákaznické programy: O víkendu a v pátek připravujeme různé programy: známý DJ party LADY GAGA Santiego Fiero Degustace vín Navštívili nás: Leoš Mareš Helena Vondráčková – prezentace alba „Když se ve středu 24. října v pražském Foodbar & Lounge Café křtilo nové CD a DVD Heleny Vondráčkové, tak plno už tam dlouho nebylo. Kavárna v Jindřišské ulici doslova praskala ve švech“66.

Podpora prodeje Protoţe bychom rádi získali stálé zákazníky, děláme zákaznické karty se slevou 10 - 20%. Věrnostní karty jsou dnes rozdávány ve velkém a pravda je, ţe lidé v ČR na slevy hodně slyší. Tyto karty mají zavedeny snad všechny obchody s oblečením, nábytkem, drogerie, hyper/supermarkety a další. Kaţdý zákazník si můţe udělat kartu a kontaktovat svého číšníka. Úkolem obsluhy zapsat email, jméno, příjmení, bydliště (pouze určení MČ/města a zaškrtnout, zda si přejí zasílat polední menu), odhadovaný věk zákazníka, který pro nás bude důleţitý z hlediska segmentace. Slevová karta má podobu vizitky, a důleţitá je, ţe karta má systém bonusu. 66

http://www.mojecelebrity.cz/clanek/helena-vondrackova-pokrtila-sve-nove-album-49594

61

Zákazník má slevu 10% za kaţdý šek peníze bude mít na kartě a můţe jejich uplatnit přímo v baru při příští návštěvě. Získané informace pouţijeme pro kontaktování hostů – zasílání poledních menu na email a nebo informování o pořádaných akcí (speciální slevové nebo produktové akce). Vyjma poledních menu pořádání více neţ jedné akce měsíčně, tudíţ by hosté neměli být obtěţováni neustálým spamem. 2.4 Lidský kapitál Systém motivace a kontroly stejně jako rekrutace zaměstnanců je v oblasti gastronomie velmi náročná problematika. Ideální stav je, aby zaměstnanci pracovali jako tým, práce je bavila, připadali si na pracovišti příjemně a dostávali odpovídající ohodnocení. Při náboru zaměstnanců klademe důraz na následující hodnoty: Pozitivní přístup k ţivotu Sympatický vzhled Záliba v gastronomii Reference předchozích zaměstnavatelů Loajalita k zaměstnavateli Aktivní přístup k práci Znalost jazyků Zkušenosti z oboru jsou pro obsluhu výhodou, avšak ne podmínkou. Zkušenosti z oboru pro kuchaře jsou podmínkou. 2.4.1 Stávající pracovní tým Zajištění

správného

počtu

zaměstnanců

ve

správný

čas

naznačujeme

v

časových

harmonogramech níţe. Souvisí s nárazovým a neplynulým počtem hostů v restauracích a se snahou o zajištění komfortní obsluhy v kritických časech, nejvíce v době oběda v pracovních dnech, kdy lidé potřebují v klidu stihnout svou obědovou přestávku a vrátit se do zaměstnání. Druhou kritickou dobou s nárokem na zajištění maximálního komfortu při obsluze je večeře, zvláště pak v pátek a o víkendu. Tabulka č. 1: Celková potřeba personálu

Den

K

PSk

Č1

Č-b

Č2

Pondělí

8

6,5

8

8

Úterý

8

6,5

8

8

Středa

8

6,5

8

8

Čtvrtek

8

6,5

8

8

Pátek

8

8

8

8

8

8

Sobota

8

8

8

8

8

8

62

Č-b

B1

B2

Manaţer

GŘ

8

8

14

8

8

14

8

8

14

8

8

14

8

8

14

14

14

14

Neděli

8

Celkem Týden 56 Celkem měsíc

8

8

50

56

16

56

16

224

64

224

64

224 200

8

14

14

14

42

56

68

68

168

224

272

272

V tabulce je vidět závislost dne v týdnu na počtu hodin personálu v restauraci. K1 je kuchař 1, PSk je pomocná síla v kuchyni, Č je označení pro číšníky, Bar je barman, Manaţer je manaţer restaurace a GŘ je generální ředitelka. Celková potřeba lidí je tedy 1 kuchařka na plný úvazek, 1,4 úvazku pomocné síly v kuchyni, 2 číšníci na plný úvazek, 2 číšníci brigádníky na pátek a sobotu, 1 manaţer restaurace a generální ředitelka. Tabulka č. 2 : Směny zaměstnanců v plném provozu restaurace

Po Út K1

x

St Čt

x

K2

x x

x

x

x x

x

Č2

x

x

PSk Č1

Pá So Ne Po Út St Čt Pá So Ne

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

Č-b

x

x

x

x

x

x

Č-b

x

x

x

x

x

x

Mán

x

GŘ B1

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

B2

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x Úklid x

x

x x

x

x

x

x

x

x Tabulka č.2 znázorňuje sloţení zaměstnanců. Na jedné směně pracuji 4 zaměstnanci na plný pracovní úvazek, jedna pomocná síla na dohodu o provedení práce. Úklid restaurace také zabezpečen na dohodu o provedení práce.

63

2.4.2 Organizační struktura

Majitel restaurace Dmitry Lyadov

Generální ředitelka Irina Pashina

Manaţer restaurace Vladimir Tercala

Číšník/servírka Elena Lanina Jitka Valuchova

Šéfkuchař Nataliya Biloruska

Barman Ekaterina Lanina Roman Sterkov

Uklízečky Tatiana, Galina, Valentina, Elena

Obrázek č. 6: Organizační struktura

Generální ředitelka restaurace je zodpovědná za plynulý chod restaurace. Mezi její základní zodpovědnosti patří: finanční plánování na základě finančních podkladů marketingové akce kontrolu objednávek a platby faktur výběr zaměstnanců a jejich odměňování. zodpovědnost za chod a prosperitu restaurace vůči společníkům Účetnictví jak jak finanční tak personální bude zpracovávat externí firma. Šéfkuchař Zodpovědnost za: Sestavení stálého i poledního menu Chod kuchyně Kvalitu jídel a dodrţení mnoţstevních norem Dodrţování hygienických norem Týdenní plánování poledního menu 64

Ostatní kuchaře a pomocný personál Objednávky a sledování stavu surovin a zásob pro kuchyň Pomocný personál – částečný úvazek Zodpovědnost za: Obsluhu svěřených pracovních prostředků Ostatní činnosti dle pokynů Šéfkuchaře Vzdělání/poţadavky: Vyučení v oboru Kuchař, číšník vítáno Servírka/Číšník Zodpovědnost za: Rychlou a kvalitní obsluhu zákazníků na svěřeném místě Svěřené finanční prostředky Svěřené pracovní prostředky Přijímání telefonických a internetových objednávek Přijímání rezervací Barman Zodpovědnost za: Chod baru Plánování a stav nápojů a ostatního materiálu V restauraci je celkem zaměstnáno 13 lidí. Společně s rostoucím obratem a mnoţstvím tzv. stálých zákazníků bude do budoucna nutné přijmout administrativní sílu na evidenci smluv, sledování strávníků, vypracovávání měsíčních reportů zaměstnavatelům atd. 2.5 Finanční analýza Výchozím zdrojem pro finanční analýzu jsou výroční zprávy společnosti Scolopax Group SE za rok 2011, 2012, a z nich zejména výkazy rozvahy, výkazy zisků a ztrát a přehledy o peněţních tocích. Společnost je plátcem DPH. Všechny náklady i trţby jsou uváděny v cenách včetně DPH a odvod DPH je zahrnut ve finančních výkazech. DPH je počítáno „dle aktuálních

65

dostupných informací pro rok 2011 jako 10% sníţená sazba a 20% standardní sazba, pro rok 2012 jako 14% sníţená sazba a 20% standardní sazba“.67 Soustavy ukazatelů Kvůli omezené vypovídací schopnosti jednotlivých ukazatelů byly vytvořeny soustavy ukazatelů s širší vypovídací schopností. Jejich cílem je komplexně posoudit finanční zdraví firmy, případně předpovídat určité finanční problémy, které by mohly v blízké budoucnosti nastat. Podle účelu pouţití rozlišujeme bonitní (Indikátor bonity) a bankrotní modely (Altmanův index finančního zdraví, Indexy IN). 2.5.1 Počáteční investice Na začátku podnikání společnost Scolopax Group SE vloţila peníze do úpravy pronajatých prostor. Počítáme s vymalováním, dekorací prostor a menší úpravou baru. Dále společnosti Scolopax Group SE potřebovala peníze na vybavení kuchyně přístroji a nástroji a prostory restaurace sedacím a stolovým inventářem. Tabulka č.3 : Počáteční výdaje

Náklady na vybavení restaurace stolovým a sedacím inventářem

150 000 Kč

Náklady na vybavení kuchyně

250 000 Kč

Nákup alkoholu do baru

7 000 Kč

Nákup základních surovin (trvanlivých) do kuchyně+ zásoby Náklady na tvorbu webových stránek

20 000 Kč 5 000 Kč

Náklady na zaloţení s.r.o. a licence

75 000 Kč

Nájemné 3x

864 303 Kč

Folia 10m x 1,5 m

33 000 Kč

IQ services

43 326 Kč

Náklady na design

32 000 Kč

Náklady na software

75 000 Kč

Plazma 2 x 50, adaptéry, flash karty

35 000 Kč

Vývěsná tabule

6 000 Kč

Desky magnetické

1 800 Kč

Náhrada za bar

720 000 Kč

Celkem

2 317 429Kč

67

Aktuálně.cz [online]. 6.12.2011 [cit. 2011-12-11]. Co kdy zdraţí kvůli DPH. Dostupné z WWW:

66

Celkové počáteční výdaje máme shrnuty v tabulce uvedené výše. K úpravě pronajatých prostor a vybavení restaurace se přidává počáteční nákup alkoholu, nákup základních surovin do kuchyně, náklady na tvorbu webu a obecně na zaloţení s.r.o. Dále také záloha na nájemné a marketingové náklady, které bude nutno vynaloţit jiţ před samotným zahájením provozu. Celkem tedy jde o něco málo více neţ 2 milionu Kč. DPH bude vyúčtováno při prvním čtvrtletním odvodu DPH. Vybavení restaurace z odpisového hlediska spadá do 2 skupin, auto je v odpisové skupině na 3 roky a vybavení kuchyně a nábytek ve skupině, která se odepisuje 5 let. Odepisujeme z ceny majetku bez DPH. Tabulka č.4: Odpisy dlouhodobého majetku

Cena

1.rok

2. rok

3.rok

4.rok

5.rok

250 000

27 500

55 625

55 625

55 625

55 625

Auto

90 000

18 000

36 000

36 000

Nábytek

150 000

16 500

33 375

33 375

33 375

33 375

62 000

125 000

125 000

89 000

89 000

bez DPH Vybavení kuchyně

suma

První rok tak budou odpisy niţší a druhý a třetí rok oproti prvnímu asi dvojnásobné. Všechny výpočty vychází ze zákona 592/1992 Sb. o daních z příjmů. 2.5.2 Rozvaha 2.5.2.1 Analýza aktiv Tab. č.5: Vývoj struktury aktiv (v tis. Kč)

Rok

2011

2012

6 786

100%

8 000

100%

182

2,6%

2 346

29%

DNM

0

0%

0

0%

DHM

182

2,6%

182

2,2%

5896

87%

4 946

62%

Zásoby

0

0%

0

0%

Dlouhodobé pohl

0

0%

0

0%

Krátkodobé pohl

2515

37%

1 956

40%

Finanční majetek

3381

50 %

2 990

60%

708

10,4%

Aktiva celkem Stálá aktiva

Oběţná aktiva

Ostatní aktiva

67

708

9%

Z tabulky je patrné, ţe absolutní výše celkových aktiv velmi rychle narůstá. Oproti roku 2011, kdy oběţná aktiva převaţuje nad stálá aktiva a ostatní aktiva v poměru 87:13, v roce 2012 v celkových aktivech poměr stálých a oběţných aktiv téměř vyrovnaný. Celková bilanční suma aktiv k 31. 12. 2012 činí 8 000 tis. Kč. Graf 1: Struktura aktiv

8 000 6 000 2011 rok 4 000

2012 rok

2 000

2012 rok 2011 rok

0 Stálá aktiva

Oběžná aktiva

Ostatní aktiva

Stálá aktiva Rok

2011

2012

Stálá aktiva

182

100%

2 346

100 %

DNM

0

0%

0

0%

Software

0

0%

80

3,4%

Nedokončený DNM

0

0%

0

0%

DHM

182

100%

2 266

%

Pozemky

0

0%

0

96,6%

Stavby

0

0%

0

0%

100%

2 266

100%

Sam. mov. věci a soubory 182 mov. věcí Nedokončený DHM

0

0%

0

0%

Posk. Zál. Na DHM

0

0%

0

0%

Tab. č.6: Struktura stálých aktiv (v tis. Kč)

Vývoj stálých aktiv v roce 2011 obsahuje pouze dlouhodobý hmotný majetek, a dlouhodobý hmotný majetek obsahuje jen sam. mov. věci a soubory mov. věcí. V roce 2012 vyšší stálých aktiv narostla a odpovídá 2 346 tis. Kč, dlouhodobý nehmotný majetek obsahuje jen poloţku 68

software (v r. 2012 - 80 tis. Kč) a , a dlouhodobý hmotný majetek obsahuje jen sam. mov. věci a soubory mov. věcí.(v r.2012 - 2266tis. Kč). Graf 2: Vývoj oběţných aktiv (v tis. Kč)

3500 3000 2500 2000

2011 rok

1500

2012 rok

1000 500 0 Zásoby

Dlouhodobé Krátkodobé pohl pohl

Fin majetek

Bilanční suma oběţného majetku na celkových aktivech k 31. 12. 2011 činí 4 946 tis. Kč a tvoří tak bezmála 62% všech aktiv. Nejvýznamnější poloţku tvoří krátkodobé pohledávky a krátkodobý finanční majetek. Ostatní aktiva Jsou tvořena účty časového rozlišení. Nejvyšší poloţkou jsou náklady příštích období (708 tis. Kč). Ostatní aktiva tvoří 9 % celkových aktiv. 2.5.2.2 Analýza pasiv Tab. č.7 :Vývoj struktury pasiv (v tis. Kč)

Rok

2011

2012

Pasiva celkem

6786

100%

8 000

100%

Vlastní kapitál

2476

36,5%

5 079

63,5%

Základní kapitál

2921

43%

2 921

36,5 %

Fondy ze zisku

0

0%

2 000

25%

HV minulých let

0

0%

-445

-5,6%

HV běţného obd.

-445

-6,5%

603

7,5%

Cizí zdroje

4310

63,5%

2 920

36,5%

Rezervy

0

0%

0%

Dlouh. Závazky

0

0%

0% 69

Krátk. Závazky

0

0%

2920

100%

Běţné bank. úvěry

0

0%

0%

Ostatní pasiva

0

0%

0%

Celková bilanční suma pasiv narůstala na 603 tis Kč. Převaţuji cizí zdroje nad vlastními v roce 2011v poměru 64:36, v roce 2012 převaţuji vlastní zdroje nad cizími v poměru 63,5:36,5. Graf 3: Hodnoty poloţek pasiv 6 000 5 000 4 000 3 000

2011 rok 2012 rok

2 000 1 000 0 Vlastní kapitál

Cizí zdroje Ostatní pasiva

Vlastní kapitál U celkové sumy vlastního kapitálu můţeme sledovat rostoucí tendenci jak v absolutní výši. K nárůstu docházelo v poloţce hospodářského výsledku za účetní období. Hospodářsky výsledek v roce 2011 byl záporný. Bilanční suma k 31. 12. 2012 činí 603 tis. Kč a nejvýznamnější poloţkou vlastního kapitálu je základní kapitál. Graf 4: Struktura vlastního kapitálu

3 000 2 500 2 000 2011 rok

1 500

2012 rok 1 000 500 0 - 500

Základní kapital

Fondy ze zisku

HV min. let

HV běžného obd.

70

Cizí zdroje Absolutní výše cizích zdrojů sníţila. Jejich podíl na celkových pasivech se však díky postupnému zvyšování vlastních zdrojů sniţoval, v roce 2012 převaţuji vlastní zdroje nad cizími v poměru 63,5:36,5. Významnějšími změnami prošla samotná struktura cizích zdrojů. Tab. č.8: Struktura cizích zdrojů

Rok

2011

Cizí zdroje

2012 4310

2 920

Rezervy

0

0

Rezerva na DZP

0

0

Ostatní rezervy

0

0

Dlouh. Závazky

0

0

Dl. přijaté zálohy

0

0

Odloţený daň. záv.

0

0

4310

2 920

130

130

Záv. k společníkům,členům dr.,k uč. sdruţ.

6

1 189

Záv. k zaměstnancům

5

22

Záv. ze SP a ZP

3

26

Stát - daň. Závazky

1

6

Krátk. přijaté zálohy

0

0

Dohadné účty pasivní

59

182

4106

1 365

Běţné bank. úvěry

0

0

Krátk. bank. úvěry

0

0

Krátk. Závazky Záv. z obch. vztahů

Jiné závazky

Krátkodobé závazky jsou nejvýznamnější poloţkou cizích zdrojů, činí 100% . Nejvýznamnější poloţkami krátkodobých závazků jsou závazky z obchodních vztahů a jiné závazky. Ostatní pasiva Jsou tvořena účty časového rozlišení, konkrétně výdaji a výnosy příštích období. Na konci roku 2012 dosahují 0.

71

2.5.3. Analýza výkazu zisků a ztrát Výkaz zisku a ztráty je vhodné posuzovat nejprve podle jednotlivých základních úrovní. Tab. č.9: Vybrané poloţky výkazu zisku a ztráty

Poloţka

2011 rok

2012 rok

Přidaná hodnota

-414

2 838

Provozní výsledek hospodaření

-423

503

Finanční výsledek hospodaření

-22

100

Výsledek hospodaření za úč. období

-445

603

Výsledek hospodaření před zdaněním

-445

603

Výsledek hospodaření za účetní období rostl (od záporného do 603 tis. Kč v roce 2012 ). Provozní výsledek hospodaření Před samotnou analýzou provozního hospodářského výsledku je nutné se zaměřit na jednu z nejdůleţitějších poloţek výsledovky, a tou je přidaná hodnota. Ta nám ukazuje, kolik byl schopen podnik vydělat pouze ve vztahu trţeb a nejblíţe souvisejících nákladů, tzn. bez vlivu daní, ostatních nákladů, odpisů, trţeb z prodeje dlouhodobého majetku apod. Poloţka

2011 rok

2012 rok

0

0

Náklady vynaloţené na prodané zboţí

180

2027

Obchodní marţe

-180

- 2027

Výkony

81

5 262

Trţby za prodej vlastních výr. a sluţeb

81

5262

Změna stavu zásob vlastní činnosti

0

0

Aktivace

0

0

Výkonová spotřeba

315

397

Spotřeba materiálu a energie

271

320

Sluţby

44

77

-414

2 838

Trţby za prodej zboţí

Přidaná hodnota

72

Finanční výsledek hospodaření Poloţka

2011 rok

2012 rok

Výnosové úroky

0

0

Nákladové úroky

0

0

Ostatní finanční výnosy

30

130

Ostatní finanční náklady

52

30

Finanční výsledek hospodaření

-22

100

Tab.10: Struktura finančního výsledku hospodaření (v tis. Kč)

Firma neoperuje na trhu s cennými papíry, proto jsem výkaz omezila jen na výše uvedené poloţky. Pouze tyto čtyři ovlivňují finanční výsledek hospodaření. Výsledný finanční výsledek hospodaření je není záporný. Jeho bilanční suma k 31. 12. 2012 dosahuje 100 tis. Kč. 2.5.4 Analýza přehledu o peněţních tocích Cash flow představuje skutečné toky peněţních prostředků ve firmě. Určuje se z rozdílu mezi příjmy a výdaji v daném období na rozdíl od zisku, který vychází z rozdílu výnosů a nákladů. Rozlišujeme tři základní úrovně – provozní cash flow, investiční cash flow a finanční cash flow. Tab. 11: Přehled o peněţních tocích (v tis. Kč) Poloţka

2011 rok

2012 rok

Stav peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů na začátku účetního období

2 921

3 381

Čistý peněţní tok z provozní činnosti před zdaněním finančními poloţkami,

-445

603

642

503

642

503

Čistý peněţní tok vztahující se k investiční

0

0

Čistý peněţní tok vztahující se k finanční činnosti

0

0

Čisté zvýšení nebo sníţení peněţních prostředků

460

860

3 382

6 798

změnami pracovního kapitálu a mimořádnými poloţkami Čistý peněţní tok z provozní činnosti před finančními poloţkami, zdaněním a mimořádnými poloţkami Čistý peněţní tok z provozní činnosti

Stav peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů na konci období

Čistý peněţní tok z provozní činnosti výše 642 tis. Kč. Nejvýznamnější poloţkou byly změna stavu krátkodobých závazků a změna stavu nepeněţních sloţek pracovního kapitálu. Cash flow z investiční činnosti a z finanční činnosti dosáhl 0. V konečném důsledku stav peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů na konci období dosáhla výše 6 798 tis. Kč.

73

2.5.5 Vybrané finanční ukazatele 2.5.5.1 Indikátor bonity IB = 1,5*X1 + 0,08*X2 + 10*X3 + 5*X4 + 0,3*X5 + 0,1*X6 Hodnotící stupnice: extrémně

velmi

špatná

špatná

-3

-2

špatná

určité

dobrá

problémy

-1

0

1

velmi

extrémně

dobrá

dobrá

2

3

ROK

X1

X2

X3

X4

X5

X6

IB

2011

0,15

1,6

0,09

0

0

0,01

1,2

2012

0,2

2,7

0,07

0,3

0

0,2

2,7

Tab. č.12: Hodnoty indikátoru bonity

Z výše uvedené tabulky je zřejmé, ţe finančně-ekonomická situace podniku vroce 2011 průměrna. V roce 2012 se index bonity zvyšuje a se dostává na hodnotu 2,7 coţ značí velmi dobrý podnik, který není ohroţený insolvencí. 2.5.5.2 Altmanův index finančního zdraví Rovnice pro výpočet Altmanova indexu: Z = 0,717*X1 + 0,847*X2 + 3,107*X3 + 0,42*X4 + 0,998*X5 Hodnotící stupnice: Z > 2,9

můţeme předvídat uspokojivou finanční situaci

1,2 < Z ≤ 2,9

„šedá zóna“ nevyhraněných výsledků

Z ≤ 1,2

firma je ohroţena váţnými finančními problem

Rok

X1

X2

X3

X4

X5

Z score

2011

0,234

0

-0,06

0,677

0

0,992

2012

0,253

0,075

0,095

1

0,662

1,62

Tab. č.13: Hodnoty Altmanova indexu

Z výše uvedené tabulky je zřejmé, ţe firma v roce 2011 je ohroţena váţnými finančními problémy. V roce 2012 podnik je v tzv. pásmu “šedé zóny“, ve kterém se pohybuje velká většina podniků v ČR. V roce 2012 moţné pozorovat pozitivní vývoj.

74

2.5.5.3 Index In01 Rovnice pro výpočet Indexu In01: IN01=0,13*(CA/CZ) + 0,04*(EBIT/NÚ) + 3,92*(EBIT/CA) + 0,21*(V/CA) + 0,09*(OA/(KZ + KBÚ) Hodnotící stupnice: IN > 1,7

podnik tvoří hodnotu (pravděpodobnost 77%)

0,75 < IN ≤ 1,7

průměr, „šedá zóna“ nevyhraněných výsledků

IN ≤ 0,75

hrozí bankrot (pravděpodobnost 86%)

Rok

CA/CZ

EBIT/NÚ

EBIT/CA

V/CA

OA/(KZ+KBÚ) In

2011

1,63

8,71

0,07

1,45

1,37

1,26

2012

2,7

9,41

0,08

1,75

1,7

1,56

Tab. č.14: Hodnoty indexu In01

Z tabulky je zřejmé, ţe podnik tvoří hodnotu. Pozitivní výsledék ukazatele In. 2.5.6. Analýza poměrových ukazatelů 2.5.6.1 Analýza likvidity Likvidita

2011

2012

Okamţitá

0,78

1,02

Pohotová

1,37

1,7

Běţná

1,37

1,7

Tab. č.15: Ukazatele likvidity Graf 5: Vývoj likvidity

2 1.5 1

2011 rok 2012 rok

0.5 2012 rok

0 Okamžitá

2011 rok Pohotová

Běžná

75

Okamţitá likvidita (likvidita 1. stupně) poměřuje nejlikvidnější část oběţných aktiv se závazky splatnými v době do jednoho roku. Likvidita je zajištěna při hodnotě alespoň 0,2. Likvidita dosahuje vyšší doporučené minimální hodnoty a rovná se 1,02. Pohotová likvidita (likvidita 2. stupně) vylučuje vliv nejméně likvidní části majetku, tj. zásob a bere v úvahu jen tzv. pohotová oběţná aktiva. Pohotovou likviditu lze povaţovat za dobrou, je-li hodnota ukazatele alespoň 1. Z vykazovaných hodnot je zřejmé, ţe podnik dosahuje vytyčených hodnot a se rovná 1,7. Běţná likvidita (likvidita 3. stupně) – vyjadřuje kolikrát by byl podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby naráz proměnil všechna svá oběţná aktiva na hotovost. Pro její vyhodnocení platí, ţe vyšší hodnoty ukazatele signalizují větší naději na zachování platební schopnosti podniku. Hodnota ukazatele běţné likvidity by se měla pohybovat v rozmezí 2,0 aţ 3,0. Běţná likvidita v oborovém průměru dosahuje velikosti 1,7, coţ pro firmu při vzrůstajícím trendu není aţ tak vzdálená hodnota. 2.5.6.2 Analýza zadluţenosti Ukazatele zadluţenosti vypovídají o tom, kolik majetku podniku je financováno cizím kapitálem. Tab. č.16: Ukazatele zadluţenosti

Zadluţenost

2011 rok

2012 rok

Celková zadluţenost

64%

36,5%

Koeficient samofinancování

36%

63,4%

Doba splácení dluhů

-2

6,58

Úrokové krytí

0

0

Celková zadluţenost – čím je vyšší, tím je také vyšší finanční riziko. Je nutné ji vţdy posuzovat v souvislosti s celkovou výnosností, které podnik dosahuje z celkového vloţeného kapitálu. Přestoţe se absolutní výše cizích zdrojů příliš nemění, zadluţenost společnosti v roce 2012 činí 36,5%. To je způsobeno zvyšováním celkových aktiv, především aktiv oběţných.

Ačkoli

hodnoty zadluţenosti přes 60% jsou vzdálenější od zlatého pravidla financování 50:50. Koeficient samofinancování je doplňkovým ukazatelem k ukazateli předchozímu. Jejich součet se rovná 100% a vyjadřuje proporci, do jaké míry jsou aktiva financována vlastním kapitálem. Koeficient samofinancování společnosti v roce 2012 činí 63,4. Doba splácení dluhů udává, do kolika letech by byl podnik schopen splatit své dluhy při stávající výkonnosti. Hodnoty ve sledované společnosti značně kolísaly. Záporné provozní cashflow v roce 2011 a následná záporná hodnota doby splácení by znamenala nemoţnost splacení 76

svých dluhů. Dosaţených 6,8 let v následujícím roce jiţ není příliš vzdáleno od doporučené doby splácení 3-4 let. Úrokové krytí informuje o tom, kolikrát převyšuje zisk celkové úrokové platby. 2.5.6.3 Analýza aktivity Ukazatele aktivity měří, jak efektivně firma hospodaří se svými aktivy. Tyto údaje jsou velice důleţité pro management i vlastníky společnosti. Tab.č.17: Ukazatele aktivity

Aktivita – obrat

2011

2012

celkových aktiv

0,01

0,66

stálých aktiv

0,44

2,24

Zásob

0

0

Pohledávek

66,02

59,80

Závazků

63,30

60,04

Obrat celkových aktiv udává, kolikrát se majetek společnosti obrátí v trţby. Doporučené hodnoty tvoří interval 1,6 – 3,0. Tento ukazatel činí 0,66 coţ znamená přílišný přebytek aktiv. Obrat stálých aktiv měří vyuţití stálých aktiv. Poţadované hodnoty by měly být vyšší, neţ u předchozího ukazatele a zároveň je doporučeno nepřesahovat koeficient 3. Tyto kritéria firma beze zbytku naplňuje. Doba obratu zásob je definována jako poměr zásob a průměrných denní trţeb a udává průměrný počet dnů, po které jsou zásoby v podniku vázány do doby jejich spotřeby či prodeje. Doba obratu pohledávek a závazků - udává počet dnů, během nichţ je inkaso peněz zadrţeno v pohledávkách, respektive jak dlouho podnik odkládá platbu faktur svým dodavatelům. Oborový průměr doby inkasa pohledávek je 51 dní. Ve společnosti tento časový interval značně kolísal ze 63 dní v roce 2011 se v dalším roce sníţil na 60 dní. 2.5.6.4 Analýza rentability Ukazatele rentability poměřují zisk s výší zdrojů podniku, kterých bylo vyuţito k jeho dosaţení. Vyjadřuje míru zisku, která v trţní ekonomice slouţí jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu. Tab. č.17: Ukazatele rentability

Rentabilita

2011

2012

ROI

-6%

7,5%

ROA

-6%

7,5%

77

ROE

-17%

6%

ROCE

-17%

6%

0

11%

ROS Graf 6: Ukazatele rentability

20% 10% 0% -10%

ROI

ROA

ROE

ROCE

-20%

2011 rok

ROS

2012 rok

ROI – rentabilita celkového vloţeného kapitálu. Hodnotí efektivnost vloţeného kapitálu bez ohledu na zdroj, odkud tento kapitál pochází (vlastníci, věřitelé, banky,apod.). Měl by dosahovat maximálních hodnot, výsledky rentability v roce 2012 nad 7% jsou povaţovány za velmi dobré. Ve sledovaném podniku lze tento ukazatel povaţovat za průměrný. ROA – rentabilita celkových aktiv. Vyjadřuje, s jakou efektivností byl vyuţit celkový objem investovaného kapitálu do činnosti podniku. Z tabulky je zřejmé, ţe rentabilita celkových aktiv se oproti předchozímu roku v roce 2011 zvýšila na 7,5%. Tento ukazatel lze interpretovat tak, ţe v roce 2012 bylo společností vyprodukováno z kaţdé jedné koruny vloţeného kapitálu 7,5 haléřů zisku. ROE – rentabilita vlastního kapitálu. Tímto ukazatelem vlastníci zjišťují, zda jejich kapitál přináší dostatečný výnos. Hodnoty sledované společnosti jsou na dobré úrovni. ROCE – rentabilita dlouhodobých zdrojů. Udává výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu. Ve sledovaném období se výše ukazatele pohybovala v rozmezí -17 – 6%, coţ lze povaţovat v roce 2012 za velmi dobré hodnoty. ROS – ukazatel rentability trţeb. Poměřuje hospodářský výsledek po zdanění s dosaţenými trţbami. Za dobrou úroveň rentability trţeb lze povaţovat rozmezí 2 –6%. Dosaţené hodnoty 11% splňují toto kritérium a znamenají, ţe v roce 2012 připadlo na 1 Kč trţeb 11 haléřů zisku.

78

2.5.7 Analyza nákladů Kalkulaci průměrných nákladů na jeden měsíc. Zde hrají velmi významnou roli především mzdové náklady. Tabulka č.19 – Mzdové náklady

Mesíc

Rok

Generální ředitelka

20 000 Kč

240 000 Kč

Manaţer restaurace

15 000 Kč

180 000 Kč

Barman (2+2)

24 000Kč

28 000 Kč

Číšník/servírka(2+2)

24 000Kč

288 000 Kč

Pomocný personál

5 000 Kč

50 000 Kč

Uklízečky

10 000 Kč

120 000 Kč

Šéfkuchař

17 000 Kč

221 000 Kč

Učetní

17 500 Kč

210 000 Kč

Celkem

132 500 Kč

1 590 000 Kč

K této sumě musíme ještě přičíst zdravotní a sociální pojištění, a to tu část, kterou je povinen platit zaměstnavatel, coţ dohromady činí 35 %. Souhrná hrubá mzda vyplácena všem zaměstnancům restaurace

132 500 Kč

Zdravotní a sociální pojištění (35 %)

46 375 Kč

Celkové mzdové náklady na jeden měsíc včetně soc. a zdrv. pojištění 178 875 Kč Tabulka č. 20 Reklamní náklady

Produkt

Za

měsíc Za

měsíc

s Za rok

Za rok

bez DPH

DPH 20 %

bez DPH

s DPH 20 %

Webové stránky

1 667 Kč

2 000 Kč

20 000 Kč

24 000 Kč

Slevové karty

900 Kč

1 080 Kč

10 800 Kč

12 960 Kč

Letáky

1 500 Kč

1 800 Kč

18 000 Kč

21 600 Kč

Geometria

3 000 Kč

3 600 Kč

36 000 Kč

43 200 Kč

Tvorba facebooku a vkontakte

0 Kč

0 Kč

0 Kč

0 Kč

My companion

2 000 Kč

2 400 Kč

24 000 Kč

28 800 Kč

Fotograf

1 400 Kč

1 680 Kč 79

16 800 Kč

20 160 Kč

Google adwords

5 000 Kč

6 000 Kč

60 000 Kč

72 000 Kč

Sklik

4 500 Kč

5 400 Kč

54 000 Kč

64 800 Kč

Celkové náklady

19 967 Kč

239 604 Kč

287 520 Kč

23 960 Kč

Fixní náklady S provozem restaurace spojeny určité fixní náklady, které je potřeba vynaloţit kaţdý měsíc (případně u některých plateb pravidelně například 1x za čtvrt roku). Všechny platby jsou rozpočítány průměrně na 1 měsíc, ve shrnutí pak za 1 rok. Tabulka č. 21: Celkové měsíční a roční fixní náklady vč. DPH v Kč

za měsíc

za rok

Mzdy

178 875 Kč

2 146 000 Kč

Nájem

287 000 Kč

3 444 000 Kč

Voda + elektřina+ plyn+ odpad

30 000 Kč

360 000 Kč

Telefony

1 000 Kč

12 000 Kč

Web

2 000 Kč

24 000 Kč

Nákup potravin a nápojů

140 000 Kč

1 680 000 Kč

marketingové výdaje (buttonky, 23 960 Kč

287 520 Kč

reklama, letáčky, vizitky) další vybavení (ubrousky, sklo, 5 000 Kč

60 000 Kč

ubrusy, brčka, kečupy, hořčice, dochucovadla, párátka, čistící prostředky, praní) Celkem

666 835 Kč

8 002 020 Kč

2.5.8 Kalkulace příjmů Pro stanovení příjmů restaurace podnikatel uvaţuje ve dvou rovinách. Na jedné straně je kalkulováno s pesimistickou variantou, v níţ se předpokládá minimální návštěvnost a na straně druhé optimistická varianta, která naopak kalkuluje s vysokou návštěvností. Na základě těchto propočtů dospějeme k závěru pro obě moţné alternativy, dle nichţ bude posouzena finanční stabilita podniku a hlavně jeho ţivotaschopnost. Podnik lze prohlásit za ţivotaschopný, za předpokladu, ţe v průměrných hodnotách mezi oběma variantami vykazuje přiměřený zisk.

80

Příjmy Pro výpočet příjmů, ze kterých bude podnikatel vycházet a zjišťovat ţivotaschopnost podniku je uvaţovaná průměrná útrata na návštěvu průměrně 300 Kč. Průměrná částka byla stanovena na základě cen v jídelníčku a předpokládaného vyuţiti sluţeb, a vzhledem k návštěvnosti konkurenčních restauračních zařízení. Tabulka č. 22 Příjmy na základě pesimistické a optimistické prognózy

Pesimistická prognóza

Optimistická prognóza

Počet zákazníků/ den

80

100

Denní trţby

24 000

30 000

Měsíční trţby

720 000

900 000

Roční trţby

8 640 000

10 800 000

Pesimistická prognóza

Optimistická prognóza

Měsíčně

Ročně

Měsíčně

Ročně

720 000 Kč

8 640 000 Kč

900 000 Kč

10800 000 Kč

Měsíčně

Ročně

Měsíčně

Ročně

666 835 Kč

8 002 020 Kč

666 835 Kč

8 002 020 Kč

Zisk

Zisk

Zisk

Zisk

53 165 Kč

637 980 Kč

233 165 Kč

2 797 980 Kč

Příjmy

Výdaje

Zisk/Ztráta

2.6 Silné a slabé stránky Food Bar ( SWOT analýza) Tato část diplomové práce se zabývá SWOT analýzou, která spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příleţitosti a hrozby pro firmu. V rámci SWOT analýzy je vhodné nalézt vzájemné působení mezi silnými a slabými stránkami, příleţitostmi a hrozbami. Výsledky, které jsou zjištěny SWOT analýzou, mohou být pouţity pro zdokonalení firemní strategie a rozvoj firmy.

81

Silné stránky

Slabé stránky

Lokalita

Silná konkurence v regionu

Moderní prostředí

Nedostatečná známost u zákazníku

Zajímavý koncept

Špatné parkování

Obsluha

Bez zahrádky

Vysoká kvalita sluţeb

Finanční krize

Kvalitní dodavatelé Dostupnost prostřednictvím MHD Široká nabídka sluţeb Neustálé rozšiřování jídelního listu Zahraniční návštěvnost Přehledné internetové stránky. Příleţitosti

Hrozby

Růst cílové skupiny Růstový

trend zvyšující

Úbytek počtu domácích a zahraničních počet lidí,

návštěvníků

kteří dávají přednost jídlu v restaurací

Vstup na trh silného konkurenta

Zvýšení počtu návštěvníků

Nasycenost oboru

Zvýšení kvalifikace zaměstnanců

Finanční krize a s ním spojené šetření

Růst objemu trţeb v sektoru stravování

domácností

Rostoucí ţivotní úroveň obyvatelstva

Stávající konkurence zlepší své slabé

Vysoká

stránky

nezaměstnanost

v

oboru

gastronomie

Zvýšení cen surovin

Moţnost rozšířit síť Foodbar & Lounge

Slevomaty

Café Vývoj nových technologií a zařízení

Pokud se podíváme nejprve na silné stránky podniku, tak jednou z hlavních silných stránek je lokalita. Foodbar & Lounge Café umístěna v centru Prahy hned naproti výstupu z metra Můstek uprostřed Václavského náměstí. Moderní cafe&lounge poskytuje také nadstandardní Hi-tech vybavení, rychlé připojení Wi-fi po celý den zdarma,většina restaurací zde funguje delší dobu, tudíţ je jejich vybavení jiţ zastaralé. Velmi silnou stránkou restaurace je kvalita nabízených 82

produktů. To znamená čerstvost surovin, kvalitní přípravu jídel, kvalitní suroviny, kvalitní dodavatelé. Významný důraz je kladen především na samotnou přípravu jídel. Další silnou stránkou je zajímavý koncept restaurace.Výhoda Foodbar & Lounge Café, ţe během dne nabízíme oběd s partnery, večeře s ţivou hudbou a v noci bar a disko - na jednom místě můţete najít to, co si přejete. Pro restauraci je důleţité, aby její zákazníci byli maximálně spokojeni. Z tohoto důvodu je velká pozornost zaměřena na vyškolenou, kvalitní, milou a usměvavou obsluhu, na přání a poţadavky zákazníků. Dále firma nabízí řadu doplňkových sluţeb (vodní dýmka, víkendové party, moţnost konání soukromých nebo firemních oslav a večírků, speed dating, rauty), které tvoří silnou stránku a také určitou konkurenční výhodu firmy. Kvalitně zpracované, moderní a především velmi přehledné webové stránky se do jisté míry podílejí na dobré image restaurace Foodbar & Lounge Café. Restaurace působí na trhu teprve od roku 2011, coţ je zatím velice krátká doba. Z tohoto důvodu můţeme konstatovat, ţe se jedná o slabou stránku, protoţe jméno firmy můţe být pro mnoho zákazníků doposud neznámé. I kdyţ se firma snaţí své jméno více zviditelnit, její propagace je poměrně nízká. Mezi slabé stránky, které se k místu podnikání pojí, můţeme zařadit špatné parkování. Ale je to vţdycky problém v centru Prahy. Další slabá stránka tkví v závislosti na návštěvnosti restaurace. Všechny zisky, které firma generuje, jsou přímo závislé na trţbách v restauraci. Další slabou stránkou zejména v období doznívající finanční krize je positioning restaurace do vyšší střední třídy. V období ekonomické nestability mají lidé obecně sklon šetřit nejdříve právě na sluţbách a gastronomie je z tohoto pohledu jedna z prvních na řadě. Lidé mají větší tendenci si vařit doma a i obědy si vařit do zásoby. Proti tomuto trendu se budeme snaţit bojovat právě vysokou kvalitou produktů a sluţeb. Zákazník musí mít v první řadě pocit, ţe to, co dostane u nás, by doma takto nikdy nezakusil. Musí mít pocit, ţe za jeho vydané peněţní prostředky dostal adekvátní sluţby. Je pravdou, ţe restaurace cílící na zákazníky z nejvyšších příjmových skupin mají v krizi největší problémy. My však cílíme na skupinu daleko početnější a věříme, ţe kvalita za rozumnou cenu bude oceněna. Další slabou stránkou ţe restaurace bez zahrádky – zahrádky bývají v létě mezi zákazníky velmi vyhledávané a restaurace s příjemnou zahrádkou se těší vysoké návštěvnosti. Bohuţel v rámci zvolených prostor nemáme moţnost vyuţít ani prostor před domem, protoţe chodník je příliš úzký, ani ve dvoře. Na trhu existuje také několik příleţitostí, jichţ by restaurace mohla vyuţít. První z nich je růst cílové skupiny a zvýšení počtu návštěvníků restaurací. Druhý trend je rostoucí ţivotní úroveň obyvatelstva a zvyšující se počet lidí, kteří dávají přednost jídlu v restaurací. Podnik také můţe vyuţít růstu objemu trţeb v sektoru stravování. Nejde o příliš optimistický výhled a nepočítá se ani v příštích 4 letech s návratem na čísla před finanční krizí, avšak krize i v tomto sektoru působí i očisťujícím způsobem. Zbavuje trh neefektivních podniků a těch, které se 83

nedokáţou nové situaci přizpůsobit. V gastronomii je mnoho podniků, které jsou rodinné a malé (mají jednu provozovnu), často přeţívají z měsíce na měsíc a ztráta části klientely v horizontu byť i několika měsíců jim můţe být osudná. V takovémto prostředí je nepochybně příleţitostí přijít s novým konceptem, který lidi zaujme, dá jim kvalitní produkty, protoţe především kvalita za rozumnou cenu má šanci lidi oslovit. Takto uchycený podnik, který bude hned na začátku prověřen silou krize, můţe být po jejím pominutí na trhu jiţ dobře etablován a profitovat z růstu objemu trţeb a zvyšování zájmu lidí o tento sektor. Podnik také můţe vyuţít vysokou nezaměstnanost v oboru gastronomie – jako pozůstatek krize zde stále panuje poměrně velké mnoţství lidí z oboru, kteří hledají pracovní příleţitost. Díky tomu máme moţnost si vybrat ty nejlepší zaměstnance, kteří si budou své práce váţit. Obecně je problém gastronomických provozů právě vysoká fluktuace lidí, která by díky vysoké nezaměstnanosti mohla být zmírněna. Jako velká příleţitost pro budoucí úspěch a rozvoj restaurace mi jeví moţnost rozšířit síť Foodbar & Lounge Café a otevřít ještě jeden foodbar v centru Prahy. Firma jiţ získala určité zkušenosti s provozováním restaurace ve specializovaném trţním segmentu a její dosavadní úspěch by mohla tímto způsobem dále rozšířit. Vhodnou příleţitostí pro restauraci je vývoj nových technologií a zařízení, které by přinesly nové moţnosti ve výrobě a přípravě výţivy. Stále nové technologie přinášejí spoustu moţností, které by bylo moţné uplatnit především ve výrobě. V této souvislosti se nabízejí nové a z toho plynoucí lepší nabídka pro zákazníky. Hrozby, kterým nově vznikající koncept čelí, jsou několika druhů. Zaprvé zde existuje nasycený trh s velkou konkurencí. Jak jsme však ukázali v analýze konkurence, přímí konkurenti nejsou příliš početní a návštěvnost jejich restaurací je poměrně vysoká. Navíc v okolí restaurace jsou přes poledne ve všední dny restaurace plné, takţe nemáme obavu z nenaplnění kapacit restaurace. Domníváme se, ţe vše záleţí na udrţení kvality jídel a obsluhy a na přilákání pravidelných návštěvníků restaurace. Hrozbou můţe být šetření domácností, tak jak jsme jiţ zmiňovali ve slabých stránkách. Opět se zde obrátíme na institut kvality sluţeb a budeme doufat, ţe i přes finanční krizi můţe dobrý koncept vzkvétat. Hrozbou můţe být, ţe stávající konkurence zlepší své slabé stránky – tato hrozba je velmi reálná a těţko předvídatelná. Kdykoli se můţe některý z našich konkurentů „probudit“ a začít pracovat na svých slabých stránkách. Naším cílem proto je, abychom na sobě neustále pracovali a snaţili se vytvořit si skupinu věrných zákazníků prostřednictvím poskytovaných sluţeb vysoké kvality. Druhou hrozbou můţe být zvýšení cen surovin – toto riziko je zde přítomné neomezeně. Kdyţ se zaměříme na ceny, vidíme, ţe v médiích se o jejich zvyšování hovoří prakticky neustále. Cestou, jak se tomuto riziku bránit je neustále sledovat vývoj cen a nabídek dodavatelů. V dnešní době existuje na trhu mnoho firem, které se zabývají dodáváním surovin a zboţí do gastronomických provozů, takţe díky konkurenčnímu boji existují výborné podmínky (dodání týţ den, sortiment apod.). 84

Poslední hrozbou jsou slevomaty –servery nabízející slevy na nejrůznější druhy zboţí a sluţeb. Právě oblast gastronomie je zde velmi oblíbená. Tyto slevy dosahují takové výše, ţe jsou téměř na hranici nákladů. Mnoho lidí dnes na tyto akce čeká a navštěvují pouze provozy, na jejichţ sluţby si zakoupili kupon prostřednictvím slevomatů. 2.7 Shrnutí analytické části 2.7.1 Vyhodnocení hypotézy Na začátku mé diplomové práce bylo stanoveno hypotéza, která bude v této kapitole buď potvrzena nebo vyvrácena. Hypotéza č. 1: Zkoumaný podnik je po realizované finanční analýze v příznivé finanční situaci. Pozitivní výsledky finanční analýzy vypovídají o příznivé finanční situaci. Hypotéza „Zkoumaný podnik je po prodělané analýze v příznivé situaci“ byla potvrzena. 2.7.2 Celkové zhodnocení finanční situace firmy Z provedené finanční analýzy společnosti Scolopax Group, SE vyplynulo, ţe firma se těší relativně dobrému finančnímu zdraví. Lze však vypozorovat určité prvky nestability. Bankrotní modely (Altmanův index, Index IN01) zařazují společnost do tzv. šedé zóny, ve které se pohybuje většina podniků na území ČR. U obou těchto soustav ukazatelů je však moţné pozorovat pozitivní vývoj a narůstající celkové skóre. Ve stavu celkových aktiv docházelo k postupnému nárůstu, ale také ke změnám v jejich struktuře. Oproti roku 2011, kdy oběţná aktiva převaţuje nad stálá aktiva a ostatní aktiva, v roce 2012 v celkových aktivech poměr stálých a oběţných aktiv téměř vyrovnaný. Výrazněji se měnila struktura pasiv. Zde docházelo ke zvyšování podílu vlastního kapitálu, za čímţ stojí hlavně vyprodukovaný zisk, jenţ byl vţdy v následujícím období převeden do nerozděleného zisku minulých období. Přesto podnik stále trpí vyšším 36,5%ním podílem cizího kapitálu. U celkové sumy vlastního kapitálu můţeme sledovat rostoucí tendenci jak v absolutní výši. K nárůstu docházelo v poloţce hospodářského výsledku za účetní období. Hospodářský výsledek v roce 2011 byl záporný. Bilanční suma k 31. 12. 2012 činí 603 tis. Kč a nejvýznamnější poloţkou vlastního kapitálu je základní kapitál. Provozní hospodářský výsledek vzrostl. Finanční výsledek hospodaření ve sledovaném období byl záporný, ale v roce 2012 vzrostl do 100 tis. Kč. Tento výsledek je zejména ovlivněn nákladovými úroky vynaloţenými na cizí kapitál. Provozní cash flow v roce 2012 vykazuje kladné hodnoty (503 tis. Kč), coţ je způsobeno hlavně odpisy a změnami ve stavu krátkodobých závazků. 85

Při analýze poměrových ukazatelů byly nejdříve hodnoceny ukazatele likvidity, které vykazují příznivé hodnoty. Celková zadluţenost 36,5% v roce 2012, ovšem nemusí být tato zadluţenost povaţována za nebezpečnou. Z výsledků analýzy aktivity je zřejmý nadbytek aktiv a příliš dlouhá doba obratu zásob, jeţ se ale postupně zkracuje. Z hlediska financování je výhodná delší doba obratu závazků neţ pohledávek. Rentabilita podniku je na dobré úrovni. Všechny sledované ukazatele byly v roce 2012 značně navýšeny. V následujícím roce je moţné pozorovat mírný pokles, avšak jsou stále na velmi dobré úrovni.

86

3. NÁVRHOVÁ ČÁST 3.1 Projekt strategie dalšího rozvoje pro restaurace Foodbar & Lounge Café Projektová část mé diplomové práce je zaměřena na konkrétní projekt strategie rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café. Pro vytvoření projektu se vychází z provedených analýz, kterými byla zejména PEST analýza, SWOT analýza, individuální hloubkové interview s majitelem a zaměstnanci restaurace, dále analýza současného stavu restaurace zahrnující analýzu zákazníků, konkurence, dodavatelů, porterův model. Důleţité skutečnosti byly zjištěny také dotazníkovým šetřením. Pro projekt strategie rozvoje restaurace byly stanoveny tyto kroky: Stanovení cílů pro projekt strategie rozvoje restaurace. Stanovení cílových skupin projektu. Model strategie pro rozvoj restaurace. Provedení časové a nákladové analýzy projektu. Provedení rizikové analýzy projektu. 3.1.1 Cíle projektu Hlavním cílem projektu je, aby restaurace Foodbar & Lounge Café rozšířila své dosavadní podnikatelské aktivity vhodnou kooperační strategií a bylo tak dosaţeno rozvoje čili expanze firmy na nové trhy. Samozřejmostí jsou také dílčí cíle, kterých bude touto strategií rozvoje dosaţeno: zvýšení trţního podílu na trhu, posílení pozice na trhu, zvýšení trţeb, zviditelnění restaurace, sjednocení a zkvalitnění corporate identity, vybudování dobrého jména restaurací. 1. Zvýšení trţního podílu Restaurace Foodbar & Lounge Café v současné chvíli působí pouze ve Praze, a to přímo v centru města. Cílem projektu je tedy vytvořit vhodnou strategii rozvoje, která by firmě umoţnila expandovat i na další potenciální trhy. Jak bylo zjištěno analýzou konkurence, ţe konkurence je v této oblasti zatím nízká, substitutem restaurací Foodbar & Lounge Café mohou být jenom lounge Cafe, ale nejsou příliš mnoho loungu v centru Prahy, tudíţ je zde vysoká šance budoucího úspěchu na nových trzích.

87

2. Posílení pozice na trhu Při rozšíření podnikatelských aktivit restaurace Foodbar & Lounge Café je dílčím cílem posílení pozice natrhu. Firma by tak představovala určitou hrozbu pro ostatní provozovatele restaurací a jiných podobných stravovacích zařízení, přičemţ její konkurenceschopnost by nejenom vzrostla, ale také se rozšířila na jiné trhy prostřednictvím rozšíření sítě Foodbar & Lounge Café a otevření ještě jednoho foodbarů v centru Prahy. Pro firmu je důleţité, aby si takovou pozici vybudovala především kvalitními, zdravými a chutnými pokrmy. Určitý význam mají v tomto směru také doplňkové sluţby pro zákazníky, které jsou spojené s restaurací (věrnostní systémy, rozvoz jídel, bezdrátové připojení v restauraci, pořádání různých akcí apod.). 3. Zvýšení trţeb Restaurace Foodbar & Lounge Café by svým rozvojem prostřednictvím vhodné strategie a rozšíření síě Foodbar & Lounge Café zasáhla větší počet potenciálních zákazníků,čímţ dojde také ke zvýšení trţeb. 4. Zviditelnění restaurace Nejen finanční výsledky rozhodují o prosperitě podniku, ale určitý vliv na úspěch kaţdé firmy má také to, jak je vnímána v očích zákazníků a široké veřejnosti, jak se zapojuje do akcí, které lidé vnímají jako prospěšné. V dnešní době se zákazník více zajímá o firmu, kde chce uskutečnit svůj nákup a hledá o ní dostupné informace. Výzkumy trhu provedenév Evropě dospěly k závěru, ţe aţ 70 % spotřebitelů si vybírá zboţí či sluţby podle reputace firmy. Dílčím cílem firmy Scolopax Group, SE nejsou tedy pouze výborné finanční výsledky, ale také příleţitost dostat se do povědomí více zákazníkům a zviditelnit tak své jméno na trhu. 5. Sjednocení a zkvalitnění corporate identity Pro restauraci Foodbar & Lounge Café je velmi důleţitá corporate identity neboli firemní styl, který se ve firmě projevuje především vystupováním firmy ke svému okolí a zákazníkům, v přístupu ke svým zaměstnancům, týmové spolupráci a ve způsobu vedení firmy. Corporate identity má pro restauraci Foodbar & Lounge Café také význam v grafickém designu, kde se uplatňuje zejména pro základní prvky jako je firemní logo, barvy a písmo. Od základních prvků se pak odvíjejí veškeré vizuální materiály jako jsou letáky, prospekty, vizitky, internetové stránky apod. Dílčím cílem vytvořené strategie rozvoje restaurace bude sjednotit corporate identity ve všech budoucích restauracích. 6. Vybudování dobrého jména restaurací Dílčím cílem restaurace Foodbar & Lounge Caféje vytvoření dobrého jména, ale také jeho dlouhodobé udrţení. Restaurace Foodbar & Lounge Café chce svou dobrou pověstí získat především silnou konkurenční výhodu, udrţet si stávající zákazníky a získat nové, motivovat své zaměstnance a podporovat vztahy se správními institucemi. Dobré jméno na trhu dojisté míry 88

zvyšuje i samotnou hodnotu firmy a výrazně podporuje efektivitu výnosů do komunikace. Je nutné si uvědomit, ţe dobrou pověst nelze vybudovat ze dne na den, ale pouze systematickou a dlouhodobou komunikací, která vychází ze strategie podniku. 3.1.2 Stanovení cílových skupin projektu Hlavní cílovou skupinou jsou tedy potenciální zákazníci restaurace Foodbar & Lounge Café, protoţe firma chce svým rozvojem a expanzí na nové trhy oslovit co nejvíce zákazníků a nabídnout jim kvalitní jídlo a individuální přístup ke kaţdému zákazníkovi. Jedná se tedy o následující skupiny potenciálních zákazníků: ţeny středního a mladšího věku, podnikatelé, turisté, mladí lidé a studenti. 3.1.3 Model strategie pro rozvoj restaurace Foodbar & Lounge Café. 3.1.3.1 Rozšířeni síťi Foodbar & Lounge Café- otevření nové restauraci. Tato část mé diplomové práce je zaměřena na etapy, časovou, nákladovou a rizikovou analýzu projektu strategie rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café. Tab.23. Etapy a časová analýza projektu

Etapy

Doba trvání

Přípravná fáze

70 dny

Výběr místa

30 dny

Příprava pronájem prostor

30 dny

Definice kritérií, průzkum trhu

10 dny

Financování

10 dny

Vlastní zdroje Realizace

80 dny

Podepsání smlouvy pronájem

5 dny

Ohlašovací povinnost

35 dny

Vybavení restaurace

60 dny

(kuchyně, bar,restaurace, vybavení, nábytek…) Personalistika (nábor, školení)

20 dny

Zkušební provoz

1 den

89

Večeře pro vybrané hosty (otestování provozu, personálu, zařízení)

Slavnostní otevření pro veřejnost

přes 80-151 dny

3.1.3.2 Nákladová analýza projektu Na realizaci projektu strategie rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café je zapotřebí poměrně vysoká investice. Maximální částka, kterou by byla firma Scolopax Group ochotna vyčlenit na tento projekt, je ve výši 1 000 0000 Kč. Tab. 24. Očekávané náklady na realizaci projektu

Náklady na vybavení restaurace stolovým a sedacím inventářem

150 000 Kč

Náklady na vybavení kuchyně

250 000 Kč

Nákup alkoholu do baru

7 000 Kč

Nákup základních surovin (trvanlivých) do kuchyně+ zásoby Nájemné 3x

20 000 Kč 500 000 Kč

Folia 10m x 1,5 m

33 000 Kč

Náklady na design

32 000 Kč

Plazma 2 x 50, adaptéry, flash karty

35 000 Kč

Vývěsná tabule

6 000 Kč

Dosky magnetické

1 800 Kč

Celkem

999 800 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

Celkové očekávané náklady na realizaci projektu strategie rozvoje restaurace činí 999 800 Kč. 3.1.3.3 Riziková analýza projektu Riziková analýza je nezbytnou součástí kaţdého projektu, protoţe analyzuje nebezpečí, která mohou daný projekt ohrozit. V rizikové analýze se stanovují i moţné vlivy na konkrétní projekt a také pravděpodobnost vzniku určitého nebezpečí. Rizika tedy představují určité pravděpodobnosti nebo moţnosti neúspěchu, coţ by znamenalo jiný výsledek neţ se původně očekával a nemusí tedy být dosaţeno předem stanovených cílů. Proto je nutné rizikům předcházet pravidelnou kontrolou a průběţným vyhodnocováním výsledků realizovaného projektu. 90

V následující tabulce (Tab. 24) jsou určeny konkrétní rizika, která by mohla projekt strategie rozvoje restaurace ohrozit. U kaţdého rizika je stanovena pravděpodobnost jeho vzniku a vliv daného rizika na realizaci mého projektu. Tab. 25. Rizika projektu, pravděpodobnost jejich vzniku a vliv na realizaci projektu Riziko

Pravděpodobnost vzniku

Vliv na realizace projektů

nízká

střední

vysoká

nízký

střední

vysoký

0,3

0,5

0,7

0,1

0,4

0,7

1.Špatný výběr místa pro budoucí

X

Výsledek

X

0,35

restauraci 2.Nezájem zákazniků o restauraci 3.Nedodrţení

termínu

při

X

X

realizaci

X

4.Nedodrţení stanovených nákladů na

X

0,2

X

0,05

projektu X

0,2

project 5. Nedostatek kapitálu

X

X

0,35

Výsledek od 0 do 0,1 přestavuje nízké riziko, výsledek od 0,11 do 0,2 představuje střední riziko a výsledek od 0,21 do 0,49 představuje vysoký stupeň rizika. Nízké riziko Nedodrţení termínů při realizaci projektu – stanovení odpovědných pracovníků, průběţná kontrola vykonávaných činností, včasné zadávání úkolů. Střední riziko Nezájem zákazníků o restauraci – vytvoření kvalitní restaurace, marketingová strategie. Nedodrţení stanovených nákladů na projekt – předběţné kalkulace cen jednotlivých činností,srovnávání cenových nabídek od více dodavatelů, předem stanovené a domluvené ceny. Vysoké riziko Špatný výběr místa pro budoucí restauraci – pečlivá prohlídka konkrétního místa budoucí provozovny před jeho schválením, informace o konkrétním místě (k jakým účelům prostory slouţily dříve, jaké firmy či provozovny zde sídlily apod.). 3.1.3.4 Přínosy projektu Hlavním přínosem projektu strategie rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café bude splnění jeho hlavního cíle, coţ je vytvoření vhodné strategie, která povede k rozšíření podnikatelských aktivit restaurace Foodbar & Lounge Café. Touto strategií tedy bude dosaţeno rozvoje čili expanze firmy na nové trhy. Další přínosy, kterých by mělo být projektem dosaţeno jsou: 91

zvýšení trţního podílu a trţeb firmy, posílení pozice firmy na trhu a její zviditelnění, sjednocení a zkvalitnění corporate identity, vybudování dobrého jména na trhu vegetariánských restaurací. 3.2 Strategie soustředné diverzifikace Cíl: doplnění nových výrobků a sluţeb, které se vztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku. Důvody: nový produkt můţe zvýšit prodej při konkurenčních cenách, nový produkt přinese efekt v sezónně pulzujícím trhu. 1. Přidání nového produktu Dnešním trendem ve společnosti se pomalu stává nákup zdravějších potravin, příprava a konzumace zdravějších pokrmů, které jsou pro lidský organismus lépe stravitelné a přináší mu potřebné ţiviny. Velmi pozitivní skutečností ale je, ţe mnoho lidí si dnes začíná uvědomovat, jak je pro člověka stravování důleţité a ţe je významnou součástí zdravého ţivotního stylu, proto je mnoho lidí, kteří se zaměřují na zdravou výţivu a mnoho lidí, kteří vůbec nejedí maso. Chtěla bych navrhnout rozšířit jídelní lístek Foodbar & Lounge Café a zaměřit se na kvalitní, chutné a zároveň zdravé jídlo. Nutné je rozšířit nabídku a přidat další zdravé potraviny, čerstvé dţusy, osvěţující koktejly, více jídla bez masa. Příklad zdravého jídelníčku v Příloze č.9. Realizace: předělat jídelní lístky a objednat nové jídelní lístky, chefu a barmanu restaurace probrat kurz zdravého vaření a přípravu osvěţující koktejly a čerstvé dţusy. 2.Přidání nové sluţby Restaurace Foodbar & Lounge Café se nachází v centru města, proto hodně kanceláře v okolí, někdy lidé jsou tak zaneprázdnění, ţe prostě nemají čas jít do restaurace na oběd, navrhuji udělat dodávku jídel během oběda od 11-17 hodin do kanceláře v okolí, při objednávce nad 500 Kč, doprava zdarma. Realizace: najmout 1 zaměstnance pro dopravu obědu, koupit moped a udělat firemní logo na něm. Tab. 26. Očekávané náklady na realizaci strategii

nové jídelní lístky

3 000 Kč

kurz zdravého vaření (2 osoby)

5 000 Kč

Moped

25 000 Kč

logo

2 000 Kč

mzda (1 osoba-měsíc)

15 000 Kč

Celkem

50 000 Kč

92

3.3 Strategie pro zvýšení konkurenceschopnosti Pro zvýšení účinnosti restaurace hlavní činnost by měla být zaměřena na posílení marketingových aktivit. Důleţité je pouţití specifických marketingových nástrojů určených k přilákání zákazníků do restaurace. 1. Jednou z marketingových technik chtěla bych nabídnout přímé oslovení svatebních salónů v Praze za účelem vytvoření partnerství. Tato kampaň bude směřována především na propagaci malých svatebních oslav a za toto partnerství bude se salóny dohodnut procentuální podíl z trţeb za tyto oslavy ve výši 10 %. Mnoho lidí přijíţdí do Prahy, aby oslavili svatbu, nebo uskutečnili obřad. Můţete začít spolupráci s ruskými společnostmi (happywedding, wedding travel) a české i zahraniční agentury. 2. Marketingová technika - tvorba a rozmístění propagačních letáků restaurace. Ale chtěla bych nabídnout směrovát letaky do informačních center. Tyto propagační letáky by měli přivést do restaurace nové zákazníky zejména turisty. Z tohoto důvodu by měly být vícejazyčné (němčina, angličtina). Příklad letáku v němčině a angličtině v Příloze č.7 3. Marketingová technika - pouţití prezentace. Prezentace o nové stránce v menu, o nové sluţbě, akci. Účelem prezentace je zvýšit zájem veřejnosti a potenciálních zákazníků k návštěvě restaurace v blízké budoucnosti. 4. Marketingová technika - dětský program. V neděli je v restaurace je uspořádán program pro děti: najatí placení umělci baví děti, coţ umoţňuje rodičům sedět déle v restauraci. 5. Marketing technika - ceny. Chcete-li zvýšit průtok návštěvníků, můţete pouţít jako obecný pokles cen celé řady pokrmů v restauracích a slevy v různých denních dobách. Nárůst trţeb můţe více neţ vykompenzovat ztrátu hodnoty sníţením podílu fixních nákladů na podmíněné struktuře ceny. 6. Avšak o nejlepší reklamu restaurace se starají sami zákazníci restaurace a to prostřednictvím pozitivního doporučení dalším potenciálním zákazníkům. Navrhuji zkoumat dotazník spokojenosti hosta (přiloha č.8). Kombinace několika marketingových metod je účinnější v pohostinství. Nedílnou součástí marketingu restaurace je její reklamy, která zvyšuje návratnost investic. 3.4 Personalní strategie Z individuální hloubkové interview s generalní ředitelkou jsem zjistila ţe v restaurace Foodbar & Lounge Café velmi vysoká fluktuace zaměstnanců. Průměrné náklady na jednoho zaměstnance přijatého z externích zdrojů se pohybují okolo 15 aţ 17 tisíc korun. Výše těchto nákladů souvisí i s délkou náboru. O příčinách odchodu zaměstnanců se můţeme pouze domnívat. Můţe jít o nízkou motivaci zaměstnanců, nedostatečné zaměstnanecké výhody, nespokojenost s hodnocením a odměňováním, se systémem vzdělávání a rozvoje, s kariérním postupem atd. 93

Můţe se jednat jen o jednu příčinu či o kombinaci několika. Aby společnost Scolopax Group, SE zjistila příčiny fluktuace měla by pouţívat při odchodu zaměstnanců některou z metod sledování příčin odchodů zaměstnanců. Je to například rozhovor s přímým nadřízeným nebo dotazník při odchodu, které slouţí pro pochopení důvodů fluktuace. Tak jsem provedla analýzu fluktuace prostřednictvím dotazníkové šetření. Zaměstnancům restaurace Food Bar Lounge Cafe byl rozdán dotazník spokojenosti zaměstnanců (Příloha č.10); šetření bylo anonymní. Dotazník se skládá z několika tematických okruhů: spokojenost se zaměstnáním, spokojenost s prací, hodnocení výkonu a odměňování, školení a příleţitost k rozvoji a závěrečné otázky směřující k motivaci zaměstnanců. Lze konstatovat, ţe více neţ ¾ zaměstnanců povaţují své pracovní místo za stabilní a jsou spokojeni se svým současným pracovním zařazením. Nikdo v současnosti neuvaţuje o odchodu z restaurace a většina zaměstnanců by doporučila restaurace jako dobré místo pro zaměstnání. Vztahy v organizaci zaměstnanci povaţují za dobré nebo spíše dobré. Spokojenost s prací Na základě vyhodnocení dotazníku lze konstatovat, ţe rozloţení práce během směny povaţuje více jak polovina zaměstnanců za nerovnoměrné, pro většinu zaměstnanců je práce v restaurace důleţitá, zajímavá a dává jim pocit osobního uspokojení. Všichni zaměstnanci také mají jasnou představu o tom, co se od nich v práci očekává. Hodnocení výkonu a odměňování Většina zaměstnanců si myslí, ţe jejich mzdové ohodnocení odpovídá práci, kterou vykonávají. V otázce poskytování zaměstnaneckých výhod se názory zaměstnanců liší: 65% zaměstnanců se kloní k odpovědi, ţe zaměstnavatel neposkytuje dostatek zaměstnaneckých výhod a 35% je se zaměstnaneckými výhodami spíše spokojeno. Většinu zaměstnanců způsob odměňování nemotivuje k lepším výkonům. Na otázku jestli mohou zaměstnanci otevřeně hovořit o svém odměňování s nadřízeným a jestli jsou jim známa opatření a dopady při neplnění jejich povinností, odpověděla většina zaměstnanců kladně. Školení a příleţitost k rozvoji Většina zaměstnanců se přiklání k názoru, ţe pro vykonávání svého zaměstnání nepotřebuje další školení či kurz a také k tomu, ţe organizace moţnost školení a odborného rozvoje neposkytuje. I přesto mají ¾ zaměstnanců zájem o školení a odborný rozvoj v oboru a je podle nich důleţité, aby vedení organizace pořádalo školení pro zaměstnance a uvaţují, ţe by si rozšířili kvalifikaci nezávisle na organizaci. Motivace zaměstnanců Zaměstnancům restaurace nejvíce vadí nedostatečné mzdy a špatná perspektiva profesního růstu. Ostatní faktory hodnotí zhruba stejně. I v otázce motivace zaměstnanců mají největší podíl 94

finance. Pokud by zaměstnanci uvaţovali o změně zaměstnání, rozhodující by pro ně byl na prvním místě lepší plat, na druhém místě zajímavější práce a na třetím místě moţnost profesního růstu. Analýza příčin by umoţnila fluktuaci řídit a optimalizovat tak proces personálního plánování a řízení rozvoje. Kromě toho by vedení společnosti také mělo podnikat preventivní kroky pro minimalizaci neţádoucí fluktuace např. tím, ţe bude cíleně sledovat spokojenost a motivaci svých zaměstnanců a to pomůţe včas rozpoznat klima, které panuje ve společnosti a přijmout příslušná opatření.

95

3.5 Vlastní návrhy Společnost by měla zaměřit na řízení finančních toků. Pokusit se prognózovat jejich vývoj a ze získaných informací předvídat aktuální přebytky nebo nedostatky finančních prostředků. Podle těchto skutečností by bylo moţné naplánovat vhodné investování přebytečného kapitálu, případně řešit otázku vypůjčení kapitálu v souvislosti s jeho aktuálním nedostatkem. Časté porovnávání a zjišťování odchylek od plánu je velmi důleţité pro zajištění podnikatelského úspěchu v rychle se měnících podmínkách trţní ekonomiky. Pro vylepšení ukazatelů rentabilit je moţné buď sníţit náklady nebo zvýšit marţi a přidanou hodnotu. Pro sniţování nákladů by bylo nutné provést detailní rozbor jejich vzniku a vytvořit nákladovou studii s důrazem na minimalizaci nákladů jiţ při jejich počátku. Z analýzy výkazu zisku a ztrát je zřejmé, ţe trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb mály , a proto lze doporučit pokusit se vyjednat se svými dodavateli niţší ceny nebo mnoţstevní slevy. Společnost vykazuje vyšší celkovou zadluţenost. Ta je dána poměrem cizího a vlastního kapitálu. Bylo by proto vhodné nadále navyšovat vlastní kapitál (např. zvýšením základního kapitálu, tvorbou fondů ze zisku) a zároveň sniţovat výši cizího kapitálu.V neposlední řadě bych doporučovala zaměřit se na projekt strategie dalšího rozvoje. Udělala jsem model strategie pro rozvoj restaurace Food Bar Lounge Café, provedla jsem nákladovou a rizikovou analýzu a zjistila jsem přínosy projektu. Také jsem doporučovala zaměřit se na strategie soustředná diverzifikace. Navrhla jsem přidání nového produktu a nové sluţby. Doporučovala jsem se zaměřit na zdravou výţivu. Nutné je rozšířit nabídku a přidat další zdravé potraviny, čerstvé dţusy, osvěţující koktejly, více jídla bez masa a udělat dodávku jídel do kanceláře v okolí. Pro zvýšení účinnosti restaurace jsem navrhla strategii pro zvýšení konkurenceschopnosti a nabídla jsem několik marketingových technik. Vyzdvihnutá by měla být hlavně vysoká kvalita sluţeb a celková profesionalita v přístupu ke svým zákazníkům. Provedla jsem analýzu personálních činností v Food Bar Lounge Café a zjistila několik problémů a nedostatků. Při získávání pracovníků vyuţívá restaurace inzeráty na internetových stránkách prace.cz a job.cz. Zjistila jsem, ţe restaurace muţe vyuţít jiné zdroje (např. na svých webových stránkách pouţít zdroj kariera). V oblasti výběru zaměstnanců vidím jako hlavní problém nedostatečně připravené a neodborně vedené přijímací pohovory. Důvodem je pravděpodobně to, ţe ředitelka restaurace a manaţer restaurace nemají v této oblasti ţádné vzdělání. Proto bych doporučila, aby se zúčastnili odborného kurzu s poţadovanou tématikou. Podle mého názoru, největší problem jsou v oblasti odměňování, vzdělávání a rozvoji pracovníků, v neposlední řadě v péči o zaměstnance. Při podrobné analýze způsobu odměňování pracovníků a vyhodnocení dotazníku spokojenosti pracovníků restaurace jsem zjistila, ţe způsob odměňování nemotivuje zaměstnance k lepším pracovním výkonům. Osobní ohodnocení je odebíráno za špatně odvedenou práci, ale v případě 96

výjimečně dobrých výsledků nemůţe být větší neţ udaných 1000,-Kč. Zde navrhuji, aby odebrané osobní ohodnocení bylo vypláceno ostatním zaměstnancům. V tomto případě by náklady na osobní ohodnocení nevzrostly a způsob odměňování by mohl vést ke zlepšení pracovních výsledků. Z dotazníku spokojenosti zaměstnanců dále vyplývá, ţe většina zaměstnanců není spokojena s poskytovanými benefity, které jsou asi o 10 000,- Kč niţší neţ roční hodnota nákladů na zaměstnanecké výhody na jednoho zaměstnance v ČR. Na druhé straně si musíme uvědomit, ţe malý podnik jako je společnost Scolopax Group, SE nemůţe poskytovat odměny a zaměstnanské výhody jako velké podniky. Proto je důleţité stanovit způsob odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod tak, aby to bylo výhodné pro zaměstnance i pro zaměstnavatele. Na základě těchto poznatků navrhuji poskytnutí příspěvku na soukromé ţivotní pojištění a dárkové poukazy. S tím souvisí i moje hypotéza: pokud zaměstnavatel poskytne zaměstnancům příspěvek na dárkové poukazy, bude to oproti navýšení mzdy o stejnou částku, výhodnější pro zaměstnance i pro zaměstnavatele. Další nedostatek jsem zjistila v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. Společnost svým zaměstnancům poskytuje jen základní školení, která jsou sice pro výkon jejich práce dostačující, ale v dnešní době velké konkurence je to málo. Proto jsem navrhuji účast zaměstnanců na semináři.V oblasti péče o zaměstnance jsem nezjistila ţádné váţné nedostatky.

97

ZÁVĚR Restaurace Foodbar & Lounge Café je moderní kavárnou a loungem v centru Prahy. Koncepcí Foodbar & Lounge Café je slouţit po celý den k občerstvení, nabídnout skvělou kávu, domácí dezerty a čerstvé speciality, a večer být místem pro klidné posezení s přáteli. Moderní cafe&lounge poskytuje také nadstandardní Hi-tech vybavení, rychlé připojení Wi-fi po celý den zdarma. V samotné restauraci panuje velmi příjemná a pohodová atmosféra, kde si člověk můţe odpočinout, načerpat novou energii a do jisté míry uvolnit stres. Firma Scolopax Group SE se tedy snaţí vyniknout především jejím specifickým zaměřením a originálním podáním svých produktů a sluţeb zákazníkovi. V bezprostředním okolí svého místa působení nemá firma přímou konkurenci, která by výrazným způsobem ohroţovala její podnikání, coţ představuje pro restauraci moţnost experimentování a zaujetí zákazníků zajímavými pokrmy. Cílem mé diplomové práce bylo vytvořit strategii rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café, který by firmě přinesl růst trţního podílu na českém trhu. Práce se dělí na tři části, první část teoreticky popisuje typologie podniku, strukturu a vznik podnikatelského plánu. Zaobírá se konkrétně otázkou, proč člověk vůbec podniká, jaké to má výhody a nevýhody a jaké pohnutky často vedou lidi k tomuto rozhodnutí. Poté rozebírá do detailu postup při psaní podnikatelského plánu a strategickou, vnější a vnitřní analýzu podniku. Vzhledem k tomu, ţe se plán zaobírá podnikáním v oboru gastronomie, je část teoretické části věnována specifikům podnikání v gastronomii. V praktické části diplomové práce byla představena restaurace Foodbar & Lounge Café, provedena PEST analýza, SWOT analýza, individuální hloubková interview s generální ředitelkou restaurace a jejími zaměstnanci, dále pak analýza současného stavu restaurace se zaměřením na její potenciální rozvoj. Bylo zde důleţité analyzovat potenciální zákazníky, vnitřní procesy restaurace a také potenciální konkurenty, kteří byli charakterizováni vţdy ve vybraných městech. V analýze oborového okolí byl zvolen Porterův pěti faktorový model konkurenčního prostředí. V závěru praktické části byl připraven i finanční plán, vyhodnocení hypotézy a celkové zhodnocení finanční situace firmy. V analytické části byla připravena analýza nákladů a kalkulace příjmu. Na základě všech provedených analýz byla v poslední části diplomové práce vytvořeno několik strategii: Projekt strategie dalšího rozvoje restaurace Foodbar & Lounge Café Strategie soustředná diverzifikace Strategie pro zvýšení konkurenceschopnosti Personální strategie 98

Bylo provedeno dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců, jehoţ cílem bylo zjistit postoje a názory zaměstnanců a navrhnout zlepšení v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů. Věřím, ţe cíl mé diplomové práce byl splněn a zároveň bude tato diplomová práce přínosem pro restaurace Foodbar & Lounge Café v Praze při jejím dalším podnikání.

99

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY [1] BERÁNEK, J. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2007. s.105 [2] BLAŢKOVA, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing , 2007. s. 60 [3] CHLÁDKOVÁ, H. Specificities of the small and medium-sized enterprises in the Czech Republic and EU. Actauniv. agric. et silvic. Mendel. Brun., 2010, LVIII, No. 6, pp. 165 [4] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179 603-4. [5] DEDOUCHOVÁ, M. Tajemství prosperity. Praha : Profess, 2001. 29 s. ISBN 80-85253-25-0. [6] FIALOVÁ, H; FIALA, J. Malý ekonomický slovník. 1. vyd. Praha: A plus, 2006. 271 s. ISBN 80-902514-8-X. s. 131. [7] HARPER, S. Extraordinary enterpreneurship: the professional’s guide to starting an exceptional enterprice. New Jersey: John Wiley& Sons, Inc., 2005. s.1-15 ISBN 0-471- 69719-2. [8] HISRICH, R.; PETERS, M. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501s. ISBN 80-85865-07-6. [9] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada, 2009. s. 86 [10] JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictvi a umění. Praha: Grada Publishing,2007.s.16 [11] JÜNGER,J. Podnikáni I. Studijnní materiál. Ostrava: VŠP, 2001. [12] KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C. H. Beck, 2003. 34 s. ISBN 80-7179-578-X. [13] KOTLER, F. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. s.70 [14] NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku- výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o., 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. [15] NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004.164 s. ISBN 80-210-333-9. [16] PORTER, E. Konkurenční výhoda. Praha : Victoria Publishing. 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. [17] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. 63 - 64 s. ISBN 80-7179-422-8. [18] SRPOVÁ, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing. 2010. s. 42 [19] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C.H.Beck, 2002. s. 80-81 [20] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika 5.vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. s. 95 100

[21] ŠIROVA, J. a kol. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 130 [22] THADDEUS, MALLYA. Základy strategického řízení a rozhodováni. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 31 [23] VEBER, J a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. s. 15 [24] VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. [25] WÖHE,G.;KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikové vydání. Praha: C.H.Beck., 2007. s.6 [26] Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání [27] Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník [28] Zákon 592/1992 Sb. o daních z příjmů [29] ZIMERMMAN, A. Business Marketing Management. London: A Global Perspective, ThomsonLearning, 2005. s.78. [30]LYANDAU, U. Restorannij biznes: inovatsii i menedzhment: uchebnoe posobie. Rusko, 2010. [31] Malenkov, U. Strategicheskiy menedzhment. Rusko, 2010. INTERNETOVÉ ZDROJE [32] Obchodní rejstřík [online]. [cit. 2012-10-07]. Dostupný z WWW:. [33] Helena Vondráčková pokrtila sve nové album v Foodbar & Lounge Café [online]. [cit. 2012-11-07]. Dostupný z WWW:. [34] Zvyšení DPH [online]. [cit. 2013-01-15]. Dostupný z WWW: . [35]Český statictický úřad [online]. [cit. 2013-01-15]. Dostupný z WWW: . [36] Tripadvizor [online]. [cit. 2012-09-30]. Dostupný z WWW:. [37] Restaurace Foodbar & Lounge Café [online]. [cit. 2012-09-04]. Dostupný z WWW:. SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 : Celkova potřeba personálu......................................................................................52 Tabulka č. 2 : Směny zaměstnanců v plném provozu restaurace..................................................52 Tabulka č.3 : Počáteční výdaje......................................................................................................55 Tab. č 4: Odpisy dlohoudobého majetku.......................................................................................56 Tab. č 5: Vývoj struktury aktiv (v tis. Kč).....................................................................................56 101

Tab. č.6: Struktura stálých aktiv (v tis. Kč)...................................................................................57 Tab. č.7 :Vývoj struktury pasiv (v tis. Kč)....................................................................................58 Tab. č.8: Struktura cizích zdrojů....................................................................................................61 Tab. č.9: Vybrané poloţky výkazu zisku a ztráty..........................................................................57 Tab. č.10: Struktura finančního výsledku hospodaření (v tis. Kč)................................................61 Tab. č.11: Přehled o peněţních tocích...........................................................................................62 Tab. č.12: Hodnoty indikátoru bonity............................................................................................63 Tab. č.13: Hodnoty Altmanova indexu..........................................................................................63 Tab. č.14: Hodnoty indexu In01....................................................................................................64 Tab. č.15: Ukazatele likvidity........................................................................................................64 Tab. č.16: Ukazatele zadluţenosti.................................................................................................65 Tab.č.17: Ukazatele aktivity..........................................................................................................66 Tab.č.18: Ukazatele rentability......................................................................................................67 Tab.č.19: Mzdové náklady.............................................................................................................68 Tab.č.20 Reklamní náklady...........................................................................................................69 Tab.č.21: Celkové měsíční a roční fixní náklady vč. DPH v Kč...................................................69 Tab.č.22: Příjmy na základě pesimistické a optimistické prognózy..............................................70 Tab.č.23: Etapy a časová analýza projektu....................................................................................78 Tab.č.24: Očekávané náklady na realizaci projektu......................................................................79 Tab.č.25: Rizika projektu, pravděpodobnost jejich vzniku a vliv na realizaci projektu................80 Tab.č.26: Očekávané náklady na realizaci strategii.......................................................................81 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 Ţivotní cyklus podniku……………………………………………………………10 Obrázek č. 2 Mapa konkurence………………………………………………………………....39 Obrázek č. 3 Příklad snídaně Foodbar & Lounge Café.................................................................45 Obrázek č. 4 Příklad poledního menu............................................................................................46 Obrázek č. 5 Percepční mapa-kvalita sluţby vs. cena…………………………………………..48 Obrázek č. 6: Organizační struktura..............................................................................................53

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 - Struktura aktiv Graf 2 - Vývoj oběţných aktiv Graf 3 - Hodnoty poloţek pasiv 102

Graf 4 - Struktura vlastního kapitálu Graf 5 - Vývoj likvidity v roce 2011 Graf 6 – Ukazatele rentability SEZNAM PŘÍLOH Příloha č.1: Příklad otazek na interview s reditelkou restaurace Příloha č.2: Příklad dotazníkové šetření se zaměstnanci Příloha č. 3: Seznam obrazku pokrmu Příloha č. 4: Stálémenu Příloha č. 5: Dezerty Příloha č. 6: Koktejlový a vinny lístek Příloha č. 7: Horké nápoje Příloha č. 8: Interiér Příloha č. 9: Přiklad letáků v němčině a angličine Příloha č.10: Dotazník spokojenosti hosta Příloha č.11: Příklad zdravého jídelníčku Příloha č.12: Dotazník spokojenosti zaměstnanců Příloha č.13: Úplný výpis z obchodního rejstříku firmy Scolopax Group , SE

103

104

105