Konceptuální modely MMDIS Model řízení podniku založený na procesním řízení Model SPSPR. Principy MMDIS

Principy a modely řízení podnikové informatiky

Principy a modely řízení podnikové informatiky Principy MMDIS

Konceptuální modely MMDIS

Multidimenzionality

Model řízení podniku založený na procesním řízení

Integrace Vrstvenosti Flexibility Otevřenosti Standardizace Kooperace Procesního přístupu Učení se a růstu

Lokalizace zdrojů a rozhodnutí Měřitelnosti

Model SPSPR Model tvorby a dalšího rozvoje IS/ICT podniku Model integrace IS/ICT podniku Model ITGPM Model tvorby informační strategie

Princip multidimenzionality 

Na každý složitý problém je potřeba nahlížet z různých pohledů (dimenzí) pohled 4 - shora pohled 3

pohled 2

pohled 1

Princip multidimenzionality 

Pravidla řešení problému na základě principu 1. Identifikuj všechny pohledy/dimenze významně ovlivňující řešení problému 2. Vyřeš problém nejdříve z pohledu každé definované dimenze 3. Integruj separátní řešení do výsledného řešení

Skupiny dimenzí 

Dle uživatele/řešitele ◦ Uživatelský pohled ◦ Řešitelský pohled



Dle úrovně abstrakce a času ◦ Globální strategie, informační s., globální analýza a návrh, detailní analýza a návrh, implementace, zavádění, provoz a údržba, vyřazení



Obsahové dimenze ◦ Informační, procesní, ekonomická, organizační, pracovní/sociální/etická, UI, bezpečnost a kvalita, SW, HW, metodická, dokumentační, manažerská

Princip integrace Každý složitý systém má mnoho komponent a vazeb mezi těmito komponentami.  Provoz a vývoj systému je spojen s řízením těchto vazeb 

Princip integrace Identifikuje vazby mezi komponentami 2. Urči optimální charakteristiky každé vazby 3. Uveď vazbu do optimálního stavu a udržuj ji v něm 4. Při změně komponent jdi na bod 1 1.

Princip integrace - příklady Funkce IS jsou v procesech  Data jsou vstupy a výstupy funkcí  Objem dat má nároky na diskovou kapacitu  Funkce IS se váží k funkčním místům  Vazba lokalit organizační struktury klade nárok na rozmístění HW 

Princip vrstvenosti Základem řešení složitého problému je dekompozice řešení do různých úrovní abstrakce  Každá nižší vrstva řeší problém na větší úrovni podrobnosti 

Agregátové vrstvy A

A B

C

Silně vrstvená architektura

D

B

C

Slabě vrstvená architektura

D

Filtrující vrstvy

UNIX

Přenositelný aplikační program

Aplikační vrstva

Filtrující vrstva

Virtuální terminál

Windows

MacOS

Filtrující vrstva pro vícenásobné rozhraní

Fyzický terminál

Filtrující vrstva jako virtuální zařízení

Princip vrstvenosti Vytvoř cílovou vrstvu, která umožní uživateli jeho úkoly řešit efektivně. Vrstva je abstraktním počítačem, který řeší problém minimálním počtem funkcí. 2. V každém dalším kroku sestroj vrstvu nižší úrovně zjemněním funkcí předcházející vrstvy 3. Postup návrhu agregátových vrstev končí, když je můžeme vyjádřit pomocí již existujících nižších vrstev 4. Vybuduj filtry, které odstíní nežádoucí charakteristiky níže uvedených vrstev 1.

Princip flexibility Okolí systému se neustále vyvíjí  Vyvíjí se i požadavky na chování systému  Systém musí být schopen se těmto změnám přizpůsobit  Pokud možno snadno a rychle  Řešením je parametrizace 

Princip flexibility Identifikuj oblasti očekávaných změn 2. Komponenty a vazby dotčené očekávanými změnami navrhni jako parametrické 3. Sleduj vývoj změn a podle nich navrhni hodnoty parametrů 4. V případě velkého výskytu neočekávaných změn jdi na bod 1. 1.

Princip flexibility 

Dvě možnosti ◦ Systém přesně podle aktuálních požadavků  Jednodušší návrh a implementace  Náročnější údržba

◦ Anticipuji budoucí změny

Moderní ERP systémy mají tisíce parametrů  Klíčovou aktivitou je správná anticipace změn 

Princip otevřenosti Rozsáhlejší změny je třeba často řešit novou komponentou  Systém musí být otevřený při vyjímání starých a vkládání nových komponent 

Princip otevřenosti Architekturu navrhni tak, aby se systém skládal z relativně nezávislých komponent – malé vazby 2. Využívej zejména standardizované komponenty (nestanardizované zmenšují volbu navazujících komponent) 1.

Princip otevřenosti Toto se řeší již od informatického pravěku  V 70. letech k HW i SW  Průlom – nepatentování PC  Směřování k větší standardizaci SOA 

Princip standardizace Řešení se výrazně zlevní použijeme-li standardy  Na některá řešení jsou závazné standardy – zákony, směrnice, normy 

Princip standardizace 1. 2. 3.

4. 5.

Identifikuj komponenty a vazby podléhající závazným standardům Aplikuj závazné standardy Identifikuj další komponenty a vazby vhodné ke standardizaci Navrhni a aplikuj standardy Při změně standardů a tvorbě nové komponenty jdi na bod 1

Princip standardizace Vzhledem k pronikání IS/IT do společnosti roste i počet norem, které ho regulují  Musíme respektovat legislativu a sledovat její změny  Nepovinné standardy výrazně snižují náklady užití – znovupoužitelnost komponent 

Princip kooperace Musíme najít klíčové kompetence, na kterých postavíme svůj podnikatelský záměr  Ostatní je většinou levnější získat od obchodních partnerů  Cíl: rychlá reakce, škálovatelnost, kvalita 

Princip kooperace 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identifikuj svoje unikátní znalosti, kompetence, zdroje Identifikuj ostatní potřebné znalosti, kompetence a zdroje Vyhodnoť interní/externí alternativu Implementuj zvolenou alternativu a ingegruj interní a externí služby, procesy, zdroje Provozuj dodavatelský řetězec, sdílej znalosti, služby a zdroje s partněry Při změně výchozích podmínek se vrať k bodu 1

Princip procesního přístupu k řízení podniku a p. informatiky Pro analýzu sociálně ekonomcických systémů je procesní popis lepší, než funkčně organizační  Jasně zachycuje způsob reakce systému na významné události 

Princip procesního přístupu k řízení podniku a pinformatiky 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identifikuj všechny externí a interní události, na které má systém reagovat Popiš reakci systému na události formou sítě činností/aktivi/funkcí IS Optimalizuj síť dle zadaných kritérií Implementuj nový stav procesu Měř průběhy procesů dle zadaných kritérií Nedosahuje-li proces požadovaných vlastností, nebo se změnily výchozí podmínky, jdi na bod 1

Princip učení a růstu Klíčem ke konkurenceschopnosti jsou kvalitní podnikové procesy a podniková kultura  Cílem principu je systematické zlepšování procesů a řízení firmy  Založeno na postupné akumulaci znalostí a nejlepších postupů 

Princip učení a růstu Identifikuj současnou úroveň podrobnosti definice procesu a současnou úroveň zralosti 2. Navrhni cílové úrovně 3. Dosáhni navržených úrovní 4. Při změně podmínek vyhodnoť situaci. Vyžaduje-li změnu, jdi na bod 1. 1.

Princip lokalizace zdrojů a rozhodnutí 

Zdroje a rozhodnutí lze řešit ◦ Centralizovaně ◦ Decentralizovaně



Varianty se liší ◦ Náklady ◦ Rychlostí reakce na události ◦ Rizikem

 

U ICT zdrojů převažuje centralizace U rozhodování není trend zřejmý ◦ Snaha rozhodovat co nejníže

Princip měřitelnosti „Co nelze měřit, nelze ani řídit“  Řízení ICT služeb, ICT procesů a ICT zdrojů se musí opřít o systém definovaných metrik 

Princip měřitelnosti 1. 2. 3. 4. 5.

Identifikuj, co je třeba měřit Urči vhodné metriky, způsob jejich získávání a optimální hodnoty Měř a analyzuj hodnoty Je-li hodnota mimo interval, proveď zásah Při změně podmínek jdi na bod 1

MODEL ŘÍZENÍ PODNIKU ZALOŽENÝ NA PROCESNÍM ŘÍZENÍ

Posloupnost základních aktivit v procesně řízeném podniku

Model řízení podniku založený na procesním řízení Legislativa, politická a ekonomická situace, konkurenti

na Fi

S/ IC

T

ZE NÍ

y lit

ŘÍ

a

TI

tik

LA S

Zákazníci

ka

gis

PODNIKOVÉ PROCESY A ZDROJE

aI

lo e, ac niz

(6) Správa zdrojů

í lo

(5) Realizace procesů

ti

e nc

od n

(4) Monitoring procesů a iterních/ externích událostí, analýzy hodnotmetrik a událostí

Vlastníci

los

a rg

bch

Události týkající se zdroje Události startující procesy

í/o

(3) Taktické řízení procesů a zdrojů

,o dé Li

(2) Vývoj produktů/služeb - definice a optimalizace procesů a souvisejících metrik

n rob

Změna definice procesu Změna kapacit, resp. jiných parametrů

Zn a

OB

Změna strategie

Cíle, byznys model, pravidla, produkty, kdy, kde, s kým

Vý

Dodavatelé a ostatní partneři

(1)

1) Strategické řízení Stanovují se strategické cíle podniku a vytvářejí podmínky pro jejich naplnění  Hlavní rozhodnutí 

◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Cíle a priority Poskytované produkty a služby Byznys model Aliance a kooperační vztahy Potřebné zdroje, jejich potřeba, získání a uvolnění ◦ Metriky

2) Definice procesů Jak budou vypadat procesy, jejichž výstupy budou produkty a služby definované v úrovni 1  Hlavní výstupy 

◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Hlavní procesy Podpůrné a řídící procesy Popisy procesů Kalkulace typických potřeb zdrojů Stanovení metrik

3) Operativní řízení procesů a kapacit Druhá úroveň vytváří pravidla a vymezuje typickou dobu  Zde se zabýváme konkrétním plánováním instancí  Hlavní výstupy 

◦ Operativní plán výroby a spotřeby zdrojů  V jakém pořadí se budou zpracovávat objednávky

◦ Regulační zásahy do průběhu procesů

4) Monitorování průběhu procesů Je vhodné do měření vnést logiku příčina -> následek  Při zjištění odchylek je řešením předání do 

◦ Třetí úrovně – modifikace detailního plánu ◦ Druhé úrovně – optimalizace procesů ◦ První úrovně – změny strategie

5) Realizace procesů Tady se pracuje  Výstupy jsou jednotlivé produkty a služby 

6) Správa zdrojů Pořízení v potřebném množství a kvalitě  Provozování  Údržba  Vyřezení 

KBPR Definice procesu často velmi detailní  Zvláště při použití CASE nástrojů typu ARIS Toolset 

Přednosti detailního popisu Každý průběh procesu v souladu s ideálním stavem  Predikovatelná doba trvání a náklady  Většinu činností zastanou nekvalifikované síly  Veškerá kreativita vynaložena při návrhu 

Nevýhody detailního popisu Při mnoha podmínkách, externích vlivech, je popis komplikovaný  Někdy nelze určit optimální průběh (tvorba informační strategie)  Nelze využít nové nápady vznikající při průběhu procesu 

KBPR KBPR definuje 4 úrovně popisu procesů  Rozdíl ve zkušenostech na straně pracovníku a tvůrců procesu  Rozlišuje 

◦ Akumulovanou firemní znalost ◦ Znalosti pracovníků

Úroveň 1 Cíle procesu  Událost aktivující proces  Role zodpovědná za proces  Kvalitativní a kvantitativní metriky  Omezující podmínky 

Úroveň 2 Úroveň 1 +  Výstup procesu 

Úroveň 3     

Úroveň 2 + Seznam činností, které jsou součástí procesu (bez návaznosti) Seznam rolí podílejících se na procesu (bez přiřazení k činnostem) Seznam externích vstupů (bez přiřazení činnostem) Seznam vhodných informatických nástrojů pro podporu

Úroveň 4 Úroveň 3 +  Návaznost činností  Vstupy a výstupy každé činnosti  Přiřazení zodpovědných rolí k jednotlivým činnostem 

MODEL INTEGRACE IS/ICT V PODNIKU

Cíle modelu Integrovat IS/ICT s byznysem  Integrovat jednotlivé komponenty IS/ICT navzájem 

Pět úrovní integrace 1. 2. 3. 4.

5.

Integrace vizí Integrace podniku s okolím Integrace interních podnikových procesů Technologická integrace Metodická integrace

Model integrace IS/ICT v podniku Integrace vizí, hodnot a cílů Integrace podniku s okolím Integrace mezipodnikových procesů a služeb Integrace přístupových kanálů a formátů dat

Integrace front office s back office

Interní integrace Integrace funkcí, procesů a služeb IS/ICT s podnikovými procesy Horizontální integrace

Vertikální integrace

Technologická integrace Hardware

Software

Data

Uživatelské rozhraní

Integrace vizí Dochází k integraci pohledů jednotlivých členů vrcholového vedení na význam a priority IS/ICT podniku  Zajišťuje angažovanost vrcholového vedení  Zajišťuje jednotný pohled 

◦ ◦ ◦ ◦ 

Jak podpořit konkurenceschopnost Jaké efekty lze očekávat Kdo bude zodpovědný Jaké zdroje budou vyčleněny

Integruje rovněž pohled vrcholového vedení a vedení informatiky

Integrace podniku s okolím Přizpůsobit chování podniku a IS měnícímu se prostředí  Inicializovat v okolí změny  Navázat úzké informační vztahy s externími partnery (řízení dodavatelského řetězce)  Zveřejňovat o sobě vhodné informace  Z okolí získávat relevantní informace 

Integrace podnikových procesů a informačního systému Cíl: zefektivnění podnikových procesů a jejich vazeb pomocí IS/ICT  Zkrácení doby jednotlivých procesů  Zefektivnění procesů, aby vyžadovaly co nejméně zdrojů  Optimalizace procesů směrem ke kvallitě 

Technologická integrace Nejklasičtější  Data  HW  SW  UI 

Metodická integrace 

 

Vytvořit z metod, technik a nástrojů v různých fázích a úrovních jednotnou metodiku Vše na sebe musí navazovat Složité zvláště u vyšší míry outsourcingu ◦ Jednotliví dodavatelé mají různé standardy  Definice služeb  Dokumentace  Řízení projektu

Kdy je integrace hotová



Systémová integrace není stav, ale proces ◦ Svět se stále mění

MODEL SPSPR

Cíle modelu 

Vztah mezi řízením podnikových procesů a řízením podnikové informatiky

Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů:

VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ

cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři, ...

Dodavatelé pro hlavní procesy

Produkt/ Služba 1

Hlavní proces 1

Trh produkty/ služby dodavatelů

Produkt/ Služba "p"

Hlavní proces "p"

VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG"

"S"

Zákazníci

"P"

Trh produktů a služeb podniku

Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp"

Trh služeb IS/ICT

Informatická služba 1

Informatický proces1

Trh IS/ICT zdrojů

Zdroj 1

Informatická služba "s"

Informatický proces 2

Zdroj 2

Informatický proces j

Zdroj "z"

VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG"

"S"

Trh služeb IS/ICT

VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG"

"P"

VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG"

"R"

Trh IS/ICT zdrojů

Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů

Zdroj: prof. Voříšek

Druhá vrstva 

Manažer zodpovědný za návrh procesu rozhoduje i o návrhu požadovaných ICT služeb ◦ Musí vědět, co potřebuje ◦ Stanovuje limitní cenu

Třetí vrstva Centralizovaný model – o interním / externím nákupu rozhoduje CIO  Decentralizovaný model 

◦ Manažer procesu se může rozhodnout pro externí nákup sám

Je vhodné, aby SLA měly stejnou strukturu pro interní i externí  Manažer informatické služby je zodpovědný za dodání smluvené služby  Kritéria efektivnosti manažera ICT služeb 

◦ Míra naplnění smluvených kritérií ◦ Náklady menší nebo rovné smluvené ceně

Zodpovědnosti jednotlivých manažerů TOP management Zadání procesu : - produkt/ služba - pro jaké zákazníky - s jakými partnery Manažeři procesů

Zadání procesu

Objednávka služby

Požadavek na informatickou službu pro proces - SLA - obsah - objem - kvalita - cena

Info o výsledcích procesu

Poskytovaná služba

ICT Manažer ( CIO) Kde zajistit ?

Outsourcing

Jak správně dimenzovat ICT vůči byznysu, abychom vyhověli odsouhlaseným požadavkům byznysu?

Trh ICT služeb

doma Vytvoření a řízení ICT procesů , které budou produkovat požadovanou službu Objednávka zdroje

Manažer informatického zdroje1

Požadavek na zdroj: - obsah(typ) - objem - kvalita - cena

Manažeři ICT procesů

Poskytovaný zdroj

Manažer informatického zdroje2

Jak sofistikovaný ICT proces vytvořit, aby zajistil požadovanou kvalitu ICT služeb?

MODEL TVORBY A ROZVOJE IS/ICT IS/ICT PODNIKU

Cíle modelu Zachytit fáze a dimenze rozvoje IS/ICT podniku  Popsat vazby mezi strategickým řízením podniku, strategickým řízením informatiky a jednotlivými projekty 

GST IST MtS US

GAN

strategie n (ně kte PROJ ré z E nic KTU hv pro voz u)

DAN IM

fáze vývoje IS/ICT

PU

jednotlivé projekty

m et

dok

jednotlivé dimenze

mng

P1

...

Pn

P1

...

Pn

hw

inf

provozovaný IS

ZA

P2

provoz IS/ICT

P2

vývoj IS/ICT

sw

pro

eko

org

pra

Úvodní studie Též zvaná studie proveditelnosti  Výsledkem je kontrakt  Diagnóza současného stavu  Návrh alternativ a výběr nejlepší 

Globální analýza a návrh Vytvoření konceptuálního modelu  Možnost vytvoření subprojektů  Analýza procesů  Úplná specifikace požadavků na systé  Konceptuální popis entit/objektů  Hrubý návrh funkčního modelu 

Detailní analýza a návrh Rozpracování modelů až na úroveň, kdy je možné systém implementovat  Návrh nové organizační struktury  Modely již ovlivněné technologicky 

Implementace Napsání a ladění programových kódů  Testování  Vytvoření uživatelské příručky  Příprava konverze dat 

Zavádění Instalace technického vybavení  Školení uživatelů  Konverze dat  Zkušební provoz systému  Vytvoření provozních pokynů 

Provoz a údržba Běžný provoz systému  Drobné změny  Sběr požadavků pro další cyklus 

Dimenze tvorby IS - obsahové Data/informace  Funkce/procesy  Organizační a legislativní aspekty  Pracovní sociální a etické aspekty  Software  Hardware 

Dimenze tvorby IS - organizační Metody  Dokumenty  Řízení prací dané fáze 

MODEL TVORBY INFORMAČNÍ STRATEGIE PODNIKU

Informační strategie př. 1 Podnik A najal renomovanou konzultační firmu, které podnik zadal vytvoření informační strategie. Konzultační firma zpracovala během tří měsíců kvalitní dokument. Výsledky své práce prezentovala vrcholovému managementu na společné schůzce. Tím její práce pro podnik skončila.

Informační strategie př. 2 V podniku B se rozhodli řešit strategické řízení IS/IT z vlastních zdrojů. Založili oddělení strategického řízení IS/IT a obsadili ho dvěma pracovníky z výpočetního střediska. V jejich popisu práce mimo jiné bylo: řízení podnikové informatiky jako celku.

Starý pohled na strategii   

   

Strategie je určena vrcholovým vedením. Je stabilní a mění se ve víceletých cyklech. Strategie není zveřejněna nižším složkám. Na TOP úrovni je detailně rozplánována. Na nižší složky se dostává po hierarchii formou příkazů. Po téže hierarchii se provádí kontrola plnění. Při odchylkách jsou prováděny korekční akce s cílem dostat podnik zpět do plánu. Jiří Voříšek – slidy k přednášce

Další chybné přístupy   

Vedení stanoví pouze finanční cíle nebo izolované nefinanční cíle (benchmarking jedné oblasti) Neposkytne znalosti a nástroje pro jejich dosažení. Pracovníci postrádají smysl tohoto snažení a neidentifikují se s ním.

Jiří Voříšek – slidy k přednášce

Nový pohled na strategii (Mintzberg, Simons)     

Strategie jsou přírůstkové a vznikají v průběhu času. Nemusí být úspěšné a mohou být nahrazeny. Formulace a implementace strategie se vzájemně proplétají. Nápady týkající se strategie mohou vznikat v celé organizaci. Strategie je proces.

Jiří Voříšek – slidy k přednášce

Úkoly strategického řízení Formulovat vizi, cíle a hodnoty budoucího stavu IS/IT  Určit cestu realizace vize  Řídit přechod od současného do cílového stavu tak, aby byla zachována integrita IS/IT 

Pojetí v MMDIS 

Kontinuální proces který má zajistit integritu IS/IT na pěti úrovních ◦ Integrace vizí IS/IT ve vrcholovém managementu ◦ Integrace podniku s okolím ◦ Integrace interních podnikových procesů ◦ Technologická integrace ◦ Metodická integrace

Informační strategie M o d el g lo b á ln í s tr a te g ie

S W O T

In fo r m a č n í s tr a te g ie

P o s lá n í G lo b á ln í c í le , p r io r it y a k r it ic k é f a k t o r y úspěchu

G lo b á ln í fu n k c e a r o z v o jo v é p r o g r a m y

V & V

p

v ý ro b a

u k á n

r

o

d e j

p ro

ro

f

e

p

in

p

fin

D ílč í s tr a te g ie g lo b á ln íc h fu n k c í

rg

Konceptuální model tvorby informační strategie výsledky SWOT analýzy

ASW dostupný na trhu stav IS/IT klíčových

trendy IS/IT

obchodních

partnerů stav IS/IT konkurence

výsledky BPR, TQM,...

Cílový stav IS/IT

transformace (projekty) principy vývoje a provozu IS/IT

požadavky uživatelů

funkční a procesní arch.

datová arch.

technologická arch.

SW arch.

HW arch.

org. a legislativní aspekty

pers., soc. a etické aspekty

globální architektura IS/IT ekonomické aspekty

Současný stav IS/IT podniku

podnikové cíle a jejich priority

Struktura IST IS T H la v n í č á s t IS T

S h rn u tí Z d r o je , c íle a v ý c h o d is k a

c íle a c h a r a k te r is tik a IS T z á v ě r y z p o d n ik o v é s tr a te g ie

O d k u d jd e m e ? v ý c h o z í s ta v

tr e n d y IS /IT d o s tu p n é in fo r m a č n í z d r o je a p r o d u k ty IS /IT o b c h o d n íc h p a r tn e r ů IS /IT k o n k u r e n c e s ta v IS /IT p o d n ik u

K a m jd e m e ? c ílo v ý s ta v v iz e a c íle IS /IT , p o ž a d a v k y n a IS /IT g lo b á ln í a r c h ite k tu r a IS /IT fu n k č n í a p r o c e s n í a r c h ite k tu r a d a to v á a r c h ite k tu r a te c h n o lo g ic k á a r c h ite k tu r a s o ftw a r o v á a r c h ite k tu r a h a rd w a ro v á a r c h ite k tu r a o r g a n iz a č n í a le g is la tiv n í a s p e k ty p r a c o v n í, s o c iá ln í a e tic k é a s p e k ty

P řílo h y J a k tr a n s fo r m o v a t s tá v a jíc í d o c ílo v é h o s ta v u ? p r in c ip y ř íz e n í v ý v o je a p r o v o z u IS /IT s p e c ifik a c e p r o je k tů h a rm o n o g ra m r e a liz a c e IS T e k o n o m ic k á a n a lý z a IS T

Klíčové otázky IST Kdo řeší informační strategii? 

tým složený z 6-8 vrcholových pracovníků podniku, informatiků podniku a z externích konzultantů (ne pouze externí organizace)



Předsedá ředitel informatiky



Jak dlouho se IST řeší? cca 3 měsíce + úpravy v dalším období vývoje



Při dlouhém řešení hrozí, že ujede vlak

Klíčové otázky IST V jaké podrobnosti se IST řeší?  není nutný maximální rozsah  Max 10 stránek shrnutí, zbytek obvykle kolem 100 stránek Na jak dlouhé období se strategie zpracovává?  cca 2 - 3 roky  Ale inovuje se před začátkem každého projektu

Klíčové otázky IST Kdy se strategie mění? Aktualizace IST:    

se změnila globální podniková strategie se objevil nový trend v IT, který by podnik mohl použít k získání konkurenční výhody se začíná, mění nebo ukončuje některý z projektů se ukázalo, že dříve vynechané části je třeba doplnit, nebo pouze nahrubo zpracované části je třeba prohloubit

Klíčové otázky IST Kdy a jak se strategie využívá? Oblasti použití IST: základ pro zpracování poptávkového dokumentu na systémovou integraci, základ pro zadávání jednotlivých projektů, jejich vzájemnou koordinaci a kontrolu řešení, definuje vzájemné vazby mezi projekty IS/IT a ostatními projekty podnikového rozvoje, základem pro řešitele (externí i interní) jednotlivých projektů, úvodních studií a další dokumentace, základ pro kontrolu vývoje informačního systému (jeho obsahu, harmonogramu, technologické úrovně, nákladů a efektů).