Komplexní audit Národního památkového ústavu Závěrečná zpráva

ŘÍZENÍ RIZIK A PORADENSKÉ SLUŽBY

Komplexní audit Národního památkového ústavu Závěrečná zpráva 29. ledna 2008

PORADENSTVÍ

Komplexní audit Národního památkového ústavu

Etapa I – Analytická část komplexního auditu

© 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

2

Struktura zprávy po první etapě Komplexního auditu NPÚ

•

Výchozí situace řešení projektového zadání

•

Zdroje použité při zpracování komplexního auditu

•

Strategické postavení Národního památkového ústavu - včetně PEST analýzy

•

Organizačně – procesní struktura Národního památkového ústavu

•

Hlavní procesy Národního památkového ústavu

•

Informační toky a vazby útvarů Národního památkového ústavu

•

Personální zabezpečení procesů Národního památkového ústavu

•

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik

•

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ

•

Zhodnocení nastavení vnitřní kontroly a auditu

•

Analýza vybraných veřejných zakázek

•

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm NPÚ a Územními odbornými pracovišti

•

Rámcová zjištění


3

Výchozí situace řešení projektového zadání Zadání postup, Zadání, postup cíle

•

Zadání:

•

•

Postup p:

•

•

Základním cílem projektu je provedení komplexního (s důrazem na procesně organizační složku) auditu státní příspěvkové organizace Národní památkový ústav (dále jen NPÚ) odborně zacíleného tak, aby jeho výsledkem a konečným výstupem pro zadavatele byl zdůvodněný variantní návrh na optimální způsob zřizování státní p příspěvkové p organizace g NPÚ jjako odborné organizace g p památkové p péče s celostátní působností, včetně návrhu zakladatelských dokumentů a základní řídící dokumentace této příspěvkové organizace (dále jen PO).

Projekt je rozdělen do dvou etap: • Etapa 1 – Analytická část komplexního auditu • Etapa 2 – Návrhová část komplexního auditu

Cíle Etapy I:

•

Analýza (komplexní audit) dosavadní existence NPÚ týkající se všech činností této organizace převážně v oblastech:

• • • • • •

procesů a organizační struktury výkonů a hospodaření správy majetku zadávání a výběru dodavatelů veřejných zakázek lidských zdrojů řízení, kontroly a interních auditů © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

4

Výchozí situace řešení projektového zadání Realizované výstupy

•

Realizované výstupy Etapy I:

•

Vyhodnocení strategického postavení NPÚ

•

Analýza a definování organizačně-procesní struktury NPÚ

•

Popis a charakteristika procesů v rámci NPÚ

•

Věcné vymezení informačních toků a vazeb NPÚ

•

Deskriptivní analýza kapacitní vytíženosti lidských zdrojů ve vztahu k definovaným procesům

•

Vymezení personálních odpovědností vzhledem k jednotlivým procesním činnostem

•

SWOT analýza stávající situace NPÚ

•


•


•

Analýza a zhodnocení veřejných zakázek předložených auditovaným subjektem

•

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm (dále jen ÚP) a Územními odbornými pracovišti (dále jen ÚOP) NPÚ

•

Rámcová zjištění a východiska pro etapu II


5


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



6


•

Při realizaci komplexního auditu byly využity tyto poskytnuté podklady a zdroje:

•

Interní řády, směrnice a metodické pokyny

•

Zprávy o činnosti a hospodaření NPÚ

•

Z á z provedených Zprávy d ý h auditů ditů

•

Ekonomické výkazy – rozvaha, výkaz zisku a ztráty

•

Dokumentace k výběrovým řízením

•

Strukturovaná interview na úrovni MK ČR (odbor památkové péče, odbor ekonomický, odbor investic, odbor interního auditu a kontroly)

•

Strukturovaná interview na úrovni ústředního pracoviště Národního památkového ústavu

•

•

Sekce 1000 (Interní audit; Ochrana objektů, BOZP a PO; Právní servis, Zabezpečení informovanosti)

•

Sekce 2000 (Metodické řízení výkonu památkové péče; Restaurátorství; Výkon péče o archeologický fond; Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání; Zajištění technologické laboratoře)

•

Sekce 3000 (Evidence památkového fondu; Výkon památkové péče)

•

Sekce 4000 (Finanční řízení; Personální řízení; Řízení informatiky; Vnitřní správa)

Strukturovaná interview na úrovni územních odborných pracovišť – Brno, Brno Střední Čechy


7


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



8

Strategické postavení NPÚ - včetně PEST analýzy Přístup ke zpracování

•

Kapitola „Strategické postavení Národního památkového ústavu“ je výchozím rozborem, který by měl poskytnout základní přehled o postavení NPÚ s ohledem na vnější prostředí.

•

V kapitole jsou graficky znázorněny nejvýznamnější subjekty, se kterými jsou organizační jednotky NPÚ v běžném každodenním kontaktu Nejvýznamnější vazby jsou příslušně okomentovány a doplněny tzv. kontaktu. tzv PEST analýzou. analýzou

•

PEST analýza je metoda, při které je kladen důraz na politické, ekonomické, sociální a technologické faktory, které mají nebo mohou mít významný vliv na pozici příslušné firmy/organizace. Jednotlivé faktory jsou uvedeny bez rozlišení, zda je jejich vliv vnímán v pozitivním či negativním g smyslu. y

•

Politické faktory zahrnují zejména vládní politiku a právní prostředí jako celek a týkají se jak formálních, tak neformálních pravidel, která fungování dané organizace ovlivňují.

•

Mezi Ekonomické faktoryy p patří skutečnosti související j s ekonomickým ý růstem,, úrokovými ý sazbami,, směnnými ý kursy, y, mírou inflace apod.

•

Sociální faktory zahrnují demografické a kulturní aspekty externího makroekonomického prostředí mezi které patří např. věkové rozložení obyvatelstva, míra růstu populace apod.

•

Technologické faktory řadíme např. např. vladní výdaje na výzkum a vývoj, dopad změn v informačních technologiích, rozvoj internetu apod.

•

Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na NPÚ a odhadovat, jaké změny by v těchto oblastech mohly nastat. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

9

Strategické postavení NPÚ - včetně PEST analýzy Okolní prostředí NPÚ Subjekty veřejné správy

Soudy

Soukromé subjekty

Ministerstvo Kultury y

Nejvyšší kontrolní úřad

Pojišťovny

Advokátní kanceláře

Komerční banky

Vlastníci lokalit archeologického průzkumu

Nájemci

Soukromí vlastníci památek

Anderson consulting

Vema a.s

Anect a.s

Dodavatelé služeb

Česká národní banka

Církve

Národní památkový ústav Ministerstva

Finanční úřady

Policie ČR, celní úřady

Krajské úřady

Česká obchodní inspekce

Obce s rozšířenou působností

Oblastní inspektorát práce

Úřad na ochranu osobních údajů

Ústřední pracoviště

Územní odborná pracoviště

Hrady a zámky ve správě NPÚ

Ostatní veřejné subjekty Odborná veřejnost

Muzea a Galerie

Odborové organizace

Akademie a ústavy

Český statistický úřad

Vysoké školy a vzdělávací instituce


10

Strategické postavení NPÚ - včetně PEST analýzy Okolní prostředí NPÚ – komentář

•

F Fungování á í Národního Ná d íh památkového átk éh ú ústavu t jje ovlivňováno li ň á okolním k l í prostředím, tř dí tj. tj působením ů b í jak j k různých ů ý h subjektů bj ktů veřejné ř j é správy či jiných veřejných institucí, tak subjektů ze soukromého sektoru.

•

Základními subjekty, se kterými je vedena intenzivní komunikace, jsou Ministerstvo kultury (MK) a územní odborná pracoviště NPÚ (ÚOP).

•

Mi i Ministerstvo kkultury l jje zřizovatelem ři l NPÚ a jjako k takové k é ve vzájemných áj ý h vztazích í h vystupuje. j K Komunikace ik probíhá bíhá zejména j é s Odborem památkové péče, s Ekonomickým odborem, Odborem investic a s Odborem kontroly a interního auditu.

•

V současné době je zřízeno dvanáct územních odborných pracovišť. Dvě územní odborná pracoviště budou zřízena s účinností od 1.1.2008. Existovat tedy bude 1 územní pracoviště v každém kraji, nicméně jejich sídla nejsou vždy zřízena v krajském městě. městě

•

Mezi hlavní subjekty z oblasti veřejné správy lze zařadit municipality (jak krajské úřady, tak úřady obecní) a to především jako orgány výkonu památkové péče v příslušných regionech. Dále pak ministerstva, a to především jako orgány metodické podpory.

•

Dalšími významnými subjekty se kterými existuje významná komunikace jsou orgány soudní moci (např. v oblasti restitučních sporů). sporů)

•

Velmi významnou roli hrají jednotliví účastnící správních řízení v oblasti památkové péče, i když s nimi NPÚ nekomunikuje přímo, ale prostřednictvím příslušných orgánů veřejné správy. Zpracování odborných posudků představuje jednu ze základních činností NPÚ.

•

NPÚ také spolupracuje s jednotlivými soukromými vlastníky kulturních památek památek, kterým poskytuje konzultace v oblasti trendů a příkladů dobré praxe v dané oblasti (zejména co se týče přístupů ke správě objektů)

•

Do okolního prostředí je také nutné zahrnout ostatní příspěvkové organizace Ministerstva kultury, které mohou vystupovat částečně také jako konkurence NPÚ (zejména pokud se jedná o rozdělování rozpočtových prostředků MK na jednotlivé roky).

•

V neposlední řadě jsou jso to ssubjekty, bjekt se kterými má NPÚ uzavřeny a řen dodavatelské doda atelské smlo smlouvy.


11

Strategické postavení NPÚ - včetně PEST analýzy PEST analýza Politické faktory

       

časté změny na pozici GŘ Ř a dalších vedoucích zaměstnanců změny ve vedení MK a NPÚ po volbách 2010 – zachování stability ve vedení odborů výkon činností MK a NPÚ ovlivněn programem vládnoucí politické strany (koalice) potenciálně věcně či kompetenčně nesprávné politické zadání a úkoly neflexibilita a nedostatky stávající legislativy v oblasti památkové péče dopady nového zákoníku práce příprava věcného záměru nového zákona o památkové péči změny stávajícího zákona o památkové péči

Ekonomické faktory

            

Sociální faktory

        

existence vysokého počtu odborových organizací špatné vnímání památkové péče veřejností stárnutí zaměstnanců NPÚ, pomalá generační obměna vysoká míra konservatismu a uzavřenosti vůči inovacím specifičnost památkové péče pro kariérní rozvoj rivalita mezi ÚOP Ú aÚ ÚP – nevyrovnání se se ztrátou právní subjektivity vysoká diverzifikace oborů památkové péče rostoucí počet zahraničních turistů sílící domácí cestovní ruch

dopady daňové reformy závislost na rozpočtovém financování snižování schodku státního rozpočtu posilování kurzu Kč očekávaný růst míry inflace možnost využití prostředků z fondů strukturálních fondů rostoucí kupní síla obyvatelstva (z části způsobená zvýšenou ochotou zadlužit se) klesající trend míry nezaměstnanosti (za poslední 2-3 roky) vysoký ekonomický potenciál využití památkového fondu vysoký počet památek v seznamu UNESCO (cestovní ruch) nízká í ká míra í pravomocíí pro využití žití dosaženého d ž éh h hospodářského dář kéh výsledku ý l dk různá míra komerčního uplatnění odborných disciplín, které jsou nezbytné pro výkon památkové péče velmi nízká mzdová konkurenceschopnost na trhu práce

Technologické faktory

        

nekoordinovaná a nekomplexní propagace památkového fondu v rámci regionů dopravní dostupnost některých památek nevyhovující infrastruktura služeb navazujících na využití památkového fondu nutnost digitalizace dat o památkovém fondu vysoký počet grantových programů v oblasti památkové péče nedostatečné zabezpečení moderními technologiemi využívání GIS neexistence památkové péče jako samostatného multidisciplinárního oboru obo u na au univerzitách e tác – nutnost ut ost kombinovat o b o at několik ě o odbo odborných ýc d disciplín sc p silná provázanost mezi délkou praxe a odbornou úrovní pracovníků


12

Strategické postavení NPÚ - včetně PEST analýzy PEST analýza – komentář

•

Politické faktory patří v případě NPÚ Ú mezi nevýznamnější. Vzhledem k častému střídání na pozici generálního ředitele je komplikované udržet kontinuitu ve směřování organizace. Omezením flexibilního fungování památkové péče je současné znění zákona o památkové péči, který se jeví jako příliš rigidní. V této souvislosti je příležitostí urychlená příprava věcného záměru nového zákona o památkové péči, který by měl být připraven ve maximální spolupráci subjektů, které se výkonem památkové péče zabývají.

•

Z ekonomických faktorů patří mezi nejvýznamnější skutečnost, že NPÚ je silně závislé na příspěvcích ze strany státního rozpočtu. Vzhledem k restriktivním opatřením v oblasti veřejných financí tak bude NPÚ nuceno efektivněji nakládat s prostředky a zároveň á ň lépe lé využívat ží t kulturní k lt í památky, átk které kt é mají jí ve správě á ě ttak, k aby b b byly l maximalizovány i li á výnosy ý z jjejich ji h provozování. á í Dalším důležitým ekonomickým faktorem je maximální možné využití prostředků, které budou v programovacím období 20072013 k dispozici ze strukturálních fondů EU.

•

Mezi sociální faktory řadíme na jedné straně nadprůměrnou věkovou strukturu pracovníků na některých pracovištích NPÚ NPÚ, která s sebou přináší vysokou míru konservatismu a uzavřenosti vůči inovacím, jak technického tak netechnického charakteru. Jako komplikované se jeví také vysoký počet odborových organizacích působících při NPÚ, který je také brzdou možností inovovat.

•

Jedním z důležitých faktorů, který má vliv na pomalejší růst sektoru, je nevyhovující infrastruktura služeb navazujících na využití památkového fondu, s čímž souvisí také slabší dopravní dostupnost některých regionů. Jako velkou příležitost vidíme digitalizaci veškerých dat o památkovém fondu pro potřeby odborné i laické veřejnosti (zejména vzhledem k velkému množství a zajímavosti těchto dat).


13


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



14

Organizačně–procesní struktura NPÚ Přístup ke zpracování

•

Kapitola „Organizačně procesní struktura Národního památkového ústavu“ poskytuje strukturovaný přehled o organizačním uspořádání jednotlivých útvarů NPÚ.

•

Na úvod kapitoly je schématicky znázorněna stávající hierarchická struktura fungování NPÚ od úrovně zřizovatele, tj. Ministerstva kultury kultury, po úroveň jednotlivých územních odborných pracovišť (včetně dvou nových pracovišť zřizovaných k 1.1.2008) a základní vertikální komunikační a procesní toky.

•

Následují 2 schémata obsahující analýzu procesních vazeb útvarů Ministerstva kultury jako zřizovatele příspěvkové organizace NPÚ na věcně příslušné útvaryy této organizace. g

•

Pro zmapování fungování vedoucího útvaru NPÚ je uveden organigram současného uspořádání ústředního pracoviště NPÚ do úrovně oddělení a přehledné grafické znázornění působnosti vrcholového managementu NPÚ – Generálního ředitele.

•

Pro znázornění současného fungování g a stavu organizační g strukturyy ÚOP jsou j zařazena organizační g schémata jednotlivých j ý ÚOP a následně uvedena tabulka a graf shrnující údaje o základních charakteristikách ÚOP. Z uvedených schémat, tabulky a grafu jsou patrné významné rozdíly mezi strukturou a velikostí jednotlivých ÚOP.

•

V závěru kapitoly je uvedena organizačně - procesní matice, kde jsou v řádcích uvedeny názvy všech identifikovaných procesů a ve sloupcích pak jednotlivé odbory NPÚ. Ú Ú Účelem této matice je přehledná vizualizace počtu procesů, které jsou zajišťovány jednotlivými útvary. Podrobná analýza jednotlivých procesů je obsažena v následující kapitole.


15

Organizačně–procesní struktura NPÚ Obecná struktura a vztahy jednotlivých úrovní procesu výkonu památkové péče

Zřizovatel


ÚP Generální ředitel

ÚOP České Budějovice

ÚOP Střední Čechy

ÚOP Loket

ÚOP Brno

ÚOP Ostrava

ÚOP Pardubice

ÚOP Hl. města Praha

ÚOP Plzeň

ÚOP Ústí nad Labem

ÚOP Liberec

ÚOP Olomouc

ÚOP Kroměříž

ÚOP Jaroměř

ÚOP Telč

Od 1/1/08

Od 1/1/08



Zpětná vvazba – P Prezenta ace – Výkon n památkkové péče e– Správva a provvoz objekktů

Komun nikace – Řízení – Metodická M á podpora a – Kontrrola

Ministerstvo Kultury Odbor památkové péče

16

Organizačně–procesní struktura NPÚ Přímé vazby a komunikace ÚP NPÚ a MK

Odbor památkové péče

Odbor ekonomický

Odbor investic

Odbor interního auditu a kontroly MK

Generální ředitel NPÚ 1. Náměstek pro koncepci a metodiku

Náměstek pro provoz a ekonomiku

Odbor interního auditu a kontroly NPÚ

Náměstek pro výkon památ. péče ÚP NPÚ

zabezpečení fungování památkové péče a činností s tím spojených zajištění koordinace správy a provozu kulturních památek metodické řízení a koordinace činností NPÚ komunikace založená na pravidelných schůzkách s vedením NPÚ, pravidelné reporty o činnostech kontrola plnění úkolů vyplývající ze zákona a hlavních úkolů MK

komunikace s ekonomickými odděleními (náměstkem) NPÚ spolupráce a koordinace tvorby rozpočtu p NPÚ metodické vedení a koordinace ekonomických činností kontrola čerpání rozpočtu, hospodaření a podávání podnětů pro interní audit a kontrolu

metodické vedení a koordinace činností NPÚ v oblasti plánování a realizování investic spol práce na ttvorbě spolupráce orbě investičních plánů a rozpočtů pravidelná komunikace a kontrola čerpání přidělených investičních prostředků

nastavení interního auditu a kontroly, splnění legislativních podmínek zajištění plánovaných i mimořádných interních auditů a kontrol metodické řízení a koordinace činností Odboru interního auditu a kontroly NPÚ spolupráce na prováděných auditech a kontrolách pravidelná komunikace s Odborem interního auditu a kontroly NPÚ VAZBY


17

Organizačně–procesní struktura NPÚ

Ekonomika

Investice

IInterní t í audit dit a kontrola

Aktuální stav

Památková péče

• Komunikace je založena na personálních vazbách, nově zaveden systém pravidelných schůzek mezi NPÚ a MK. • Absence manažerského řízení a nastavení vztahu s NPÚ. • Nedostatečné metodické řízení, řízení nastavení koncepcí a strategií. • Nejsou nastavena měřitelná výkonnostní kritéria. • Nejednotná prezentační strategie v oblasti památkové péče.

• Rozpočet NPÚ je navyšován indexově bez podrobnějších analýz. • Není stanovena strategie rozdělování finančních prostředků. • Tvorba rozpočtu na rok n+1 vychází z rozpočtu n-1 bez zohlednění případných změn v roce n. • Rozpočty nezohledňují inflaci – navýšení rozpočtu pouze při rozšíření organizace. • Vysoká časová náročnost schvalování HV a změn v rozpočtu. • Absence jednotného IS

• Není nastavena investiční strategie, nejsou nastaveny investiční priority, neexistence investiční bilance. • Nedostatečná investiční připravenost u většiny ÚOP. • Komunikace s ÚP je nepružná, častá komunikace přímo s ÚOP. • Nepravidelná věcná kontrola. • Není zaveden systém pravidelných analytických reportů o stavu čerpání investičních prostředků.

• Nedostatečná komunikace a spolupráce v oblasti interního auditu a kontroly. • Není nastavena kontrola NPÚ přes věcně-příslušné odbory na MK. • Kontrola je často velmi formální. • Nedostatečná věcně odborná vybavenost IA (např. chybí specialisté na účetnictví a finance). • Nejednotný systém zápisů z kontrol provedených na NPÚ. • Nefunkční zpětná vazba a kontrola nápravných opatření ze strany IA.

O Optimální í stav

Oblast

Přímé vazby a komunikace ÚP NPÚ a MK

Nastavit pravidelné komunikační toky formou jednání vedoucích pracovníků a písemného reportingu. Připravit koncepci manažerského řízení a stanovit pravidla pro vzájemnou áj spolupráci. l á i Nastavit a sledovat plnění plánů a úkolů pro NPÚ – stanovení měřitelných kritérií (např. 90% vyřízených odborných stanovisek do 30 dnů). Připravit marketingovou a prezentační strategii, ve vazbě na strategii cestovního ruchu (MMR).

Provést ekonomickou analýzu potřeb NPÚ a zohlednit ji při tvorbě rozpočtů. Při tvorbě rozpočtů na n+1 zohlednit změny realizované v roce n. Při sestavování t á í rozpočtů čtů zohlednit hl d it předpokládanou míru inflace. Nastavit optimálně spolupráci a schvalovací systém při schvalování HV a sestavování a změnách rozpočtů (např. stanovit pevné lhůty pro vyjádření / postoupení dále) dále). Zavést jednotný ekonomický IS.

Připravit a nastavit investiční strategie jako podklady pro sestavování investičních potřeb. Metodicky vést a nastavit pravidla investiční p přípravy p yp pro NPÚ. Nastavit komunikační toky, stanovit pravidla pro komunikaci s ÚP a ÚOP. Zajistit pravidelné či mimořádné kontroly investičních projektů (např. u projektů převyšující určitý finanční objem). Zavést pravidelné reporty o stavu čerpaných investic.

Nastavit kritéria komunikace a spolupráce IA na MK a NPÚ. Stanovit systém kontroly věcně– příslušnými odbory (např. kontrola čerpání investic). Vě á a hl Věcná hlubší bší kkontrola t l u rizikovějších i ik ější h a náročnějších projektů. Rozšiřovat odbornost pracovníků IA, zajistit širší vybavenost odboru (právník, účetní, ekonom apod.) Připravit jednotnou formu zápisu z provedených kontrol. kontrol Nastavit kontrolu nápravných opatření a informovanost příslušných odborů.


18

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Ministerstvo kultury

Ministr kultury

Náměstek ministra i i t

Vrchní ředitel

Odbor lidských zdrojů

Odbor interního auditu a kontroly

Památková p inspekce

Kancelář bezpečnostního ředitele Sekretariát ministra a Informační kancelář

Odbor církví

Náměstek ministra i i t

Vrchní ředitel sekce


Odbor zahraniční

Odbor médií a audiovize

Samostatné oddělení kulturní politiky a koncepcí Samostatné oddělení UNESCO

Odbor autorského práva

Odbor legislativní a právní

1. Náměstek ministra i i t



Odbor ekonomický

Odbor investic

Odbor vnitřní správy

Koordinační centrum pro výzkum a vývoj

Odbor regionální a národní kultury


Odbor umění a knihoven

Odbor ochrany movitého kulturního dědictví, muzeí a galerií

S Samostatné t t é oddělení správy státních fondů

Samostatné oddělení právní

Samostatné oddělení metodické Samostatné oddělení EU

Samostatné oddělení finančního řízení Samostatné oddělení projektového řízení

Zdroj: Ministerstvo kultury


19

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Ústřední pracoviště NPÚ

Generální ředitel


Odbor tisku a www stránek

Hl. města Praha

Plzeň

Střední Čechy

Loket

České Budějovice

Ústí nad Labem

Odbor metodiky

Referát dějin a teorie památkové átk é péče

Jaroměř Od 1/1/08

Odd. vzdělávání

Knihovna

Bezpečnostní ředitel


Odbor organizačně právní

Oddělení bezpečnosti BOZP + PO

Oddělení interního auditu

Oddělení organizačně právní

Odd. zahraničních vztahů

1. Náměstek pro koncepci a metodiku

Odb Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu

Odd. vědy a archivních výzkumů

Tiskový mluvčí

Sekretariát

Odd. monitoringu a dokum. památek UNESCO Odd. památek církví a náboženských společností II. Odd. Odd administrace vědy a výzkumu

Odbor technolog. laboratoř

Redakce Zprávy památkové péče a ediční činnosti

Sekretariát

Odbor péče o archeolog. fond

Odb Odbor restaurování v památkové péči


Telč Od 1/1/08

Referát veřejných zakázek

Náměstek pro výkon památkové péče

Odbor ústředního seznamu kulturních památek

Odd. technologické

Odd. péče o archeolog. fond

Odd. ústředního seznamu nemovitých památek pa áte

Odd. analytické

Odd. správy archeolog. dat

Odd. památek církví a náboženských společností II. Odd. hradů a zámků

Odd. hradů a zámků

Náměstek pro provoz a ekonomiku

Sekretariát

Liberec

Kroměříž

Pardubice

Ostrava

Brno

Olomouc

Sekretariát

Odbor péče o památkový fond

Ekonomické oddělení

Odd. provozní a hospodářské

Odd. architektury a historického urbanismu

Odd. rozpočtu a reprodukce majetku

Odd. správy a evidence majetku

Odd. správy sítí a provozních aplikací

Odd. krajiny, vesnických sídel a lidové kultury

Odd. dopravy

Odd. správy odborných IS

Odd. hradů a zámků

Archiv a p podatelna

Odd. GIS

Odd. personální a mzdové

Odbor IT

Odd. strukturálních fondů

Zdroj: Národní památkový ústav


20

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště v hl hl. m. m Praze

Ředitel

Úsek provozně ekonomického náměstka

Úsek odborného náměstka

Oddělení péče o PPR

Oddělení péče mimo PPR

Oddělení dokumentace

Ref. reidentifikace Ref. monitoringu Ref. evidence nem. památek Ref. evidence mov. památek Ref. dokumentace

Samostatný odbor archeologie

Ref. metodiky památkové péče

Sekretariát

Oddělení provozní

Oddělení informační

Ref. ekonomický

Ref. personální

Ref. kontrolní

Oddělení hodnocení archeol. h l výzkumů Oddělení terénních prací Oddělení péče o archeol. h l nálezy

Poradní orgány ředitele: - Gremiální porada - Územní památková rada - Sbor poradců

Zdroj: ÚOP v hl. m. Praze © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

21

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Střední Čechy

Zdroj: ÚOP Střední Čechy

Úsek ředitele

Úsek ekonomického náměstka

Sekretariát ekonom. náměstka

Odd. vědy a archivních výzkumů

Úsek odborného náměstka

Odd. vzdělávání

Sekretariát odborného náměstka

Odbor ochrany, evidence, dokumentace a sledování památ. fondu

Sekretariát ředitele

Oddělení právní a kontrolní

Oddělení personální


Oddělení bezpečnosti

Sekretariát provozního náměstka

Úsek provozního náměstka

Odbor péče o nemovitý majetek

Odd. evidence a informací

Odd. péče o pam. arch., stav. a urbanismu

Ref. technicko metodický

Ref. klimatologie

Odd. staveb

Odd. operativní evidence

Odd. restaurát. a konzervátor. dílny

Odd. provozně technická

Odd. archeologie

Referát základní evidence

Odd. péče o specifické druhy nem. kult. památek

Odd. koncepční

Ref. ochrany objektů

Ref. zahrad a parků

Odd. restaurování a expozic

Odd. správy depozitářů v Kutné Hoře

Odd. rezervací

Odd. monitoringu a prev. ochrany památek

Odd. průzkumů a dokumentace

Odd. péče o pam. soch., mal. a uměl. řemesel

Ref. propagace

Odbor Správy SZ v Mnichově Hradišti

Odbor Správy SZ v Mnišku pod Brdy

Odd. návštěv provozu



Ref. mobiliárních fondů



Odd. údržby

Odd. údržby staveb

Odd. údržby

Odd- údržby zahrad

Ref- provozu HS Zbečno

Odb Odbor Správy SZ v Hořovicích

Odb Odbor Správy SH Karlštejna






Ref. údržby

Ref. údržby

Odbor provozní

Referát prezentace

Odb Odbor Správy SH Křivoklátu

Odb Odbor Správy SZ v Březinci

Odbor péče o mobiliární fondy

Odb Odbor Správy SH Kokořína

Odb Odbor Správy SZ Konopiště

Odb Odbor Správy SH Krakovce

Odbor Správy kláštera v Sázavě

Odbor Správy SH Točníka a Žebráku

Odb Odbor Správy SZ ve Veltrusích

Odb Odbor Správy SZ ve Žlebech








Ref. údržby

Ref. údržby


Ref. údržby


Ref. ostrahy


22

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště České Budějovice Ředitel NPÚ ÚOP Č. Budějovice

Sekce výkonu památkové péče -náměstek Oddělení uměleckohistorické a restaurování Odd. architektury a his.urbanizmu

Odbor Stavebních památek a památ. území

Odd.vesnický ch sídel, lidové architektury

Odd.archeolo gických památek p

Odd.krajiny historických Záhrad a parků

Sekretariát Právní referát

Odbor Evidence a dokumentace

Odděleni evidence

Oddělení dokumenta ce

Sekretariát ředitele ÚOP

Sekce provozně ekonomická

Oddělení personální a interního auditu

Odbor památ. průzkumů a monitoringu památek svět. dědictví

Oddělení IT

Odd. monitoring u

Odbor provozně ekonomický

Odd. průzkumů

Odd. účetní evidence

Odbor Správy a obnovy památkových objektů

Odd. správy a údržby SZ Hluboká

Odd. správy a údržby SHZ Český Krumlov

Odd. správy a údržby SHZ J.Hradec

Odd.správy a údržby Třeboň

Odd. správy SH Nové Hrady

Odd. správy SZ Č Červená Lhota

Odd.správy a evidence majetku dle zákona o účetnictví

Odd. provozu, dopravy, ochrany,CO,BOZP a požární ochrany

Odbor Marketingu, poradenství a fondu EU Odd. marketingu a smluv

Odd. údržby a obnovy spravovaných pamat. objektů

Odd.práce a mezd

Odd.správy SZ Dačice

Odd. správy SH Landštejn

Odd.poradenského centra a prezentace

Odd.správy a údržby SH Zvíkov

Odd. správy aúdržby SZ Kratochvíle

Odd. správy a údržby SHZ Rožmberk

Odd. správy kláštera Zlatá Koruna

Zdroj: ÚOP České Budějovice © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

23

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Plzeň

Ředitel

- Památková rada

Sekce výkonu památkové péče

Sekretariát nám. pro výkon PP

Odbor péče o památkový fond Odd. kulturních památek, chráněných území a specialistů

Odd. průzkumů a restaurování t á í

Odd. archeologie

Odd. mobiliárních fondů

Ref. centrální depozitář


Odd. ústředního seznamu KP a dokumentace PF

Ref. Knihovny a editor

Referát agendy Národních kulturních pam.

Sekretariát

Odd. ekonomické

Odd. ISO

Ref. odborné spolupráce s památkovými objekty j y

Odbor Správa památ. objektu NKP hrad Rabí

Odbor Správa památ. obj. NKP hrad Velhartice

Odbor Správa památ. obj. NKP hrad Švihov

Odbor Správa památ. obj. KP zámek Červ. Poříčí

Odbor Správa památ. obj. NKP hrad a zámek Horšovský Týn, KP y a KP kostel kostel sv. Anny Všech svatých v Horšově

Sekretariát ředitele a podatelna

Odbor Kancelář ředitele ÚOP

Odd. provozní hosp. správy

Odd. investic, VZ a projektů

Ref. BOZP a PO

Ref. stavební obnovy ÚOP

Ref. autoprovoz

Ref. správy a servisu dokum.

Odbor Správa památ. obj. NKP zámek Kozel

Odbor Správa památ. obj. KP zámek Nebílovy

Dislokované pracoviště Bolevec

Sekce detašované pracoviště Loket

Ref. systémové ochrany

Ref. IT

Odbor Správa památ. obj. NKP zámek Manětín

Odbor Správa památ. obj. NKP klášter Kladruby

Ref. systémové ochrany

Odbor Správa památ. obj. NKP klášter Plasy

Zdroj: ÚOP Plzeň © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

24

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Loket

Ředitel NPÚ ÚOP v Lokti

Odbor kancelář ředitele


Sekretariát ředitele


Sekretariát náměstka pro výkon pamat. péče


Odbor evidence a dokumentace

Odd. kult. památek, kult památek chráněných území a specialistů

Odd. Mobiliár. fondů Mobiliár fondů, centrálního Depozitáře a prezentace

Odd. průzkumů a restaurování

Odd. Ústředního seznamu kulturních památek

Odbor správa památ. objektu NKP hrad a zámek Bečov

Oddělení technicko provozní

Odbor Správa památkového p objektu NKP Kynžvart

Oddělení ekonomické

Odbor Správa památkového objektu KP Valeč

Referát IT a systémové ochrany

Odd. archeologie

Zdroj: ÚOP Loket © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

25

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Ústí nad Labem

Zdroj: j ÚOP Ústí nad Labem

Ředitel


Sekretariát

Odd. evidence a informací

Odd. péče o Odd nem. kulturní památky a chráněná území

Odd. péče o movité kulturní památky


Odd. výzkumu, průzkumu a dokumentace

Odd. investorské a stavební činnosti

Odd. správy kulturního majetku

Ref. restaurátorské dílny

Odbor provozní

Ref. provozu

Sekce ředitele

Odbor ekonomický

Ref. BOZP + PO

Odd. sekretariátu ředitele

Odd. účtárny

Ref. strukturálních fondů

Ref. prezentace a propagace

Odd. personální a mzdová úč.

Ref. IS

Ref. IA a kontroly

Ref. autoprovozu

Ref. právní

Odd. hospodářské správy, správa a evidence majetku

Ref. podatelny

Ref. rozpočtu a ISPROFIN

SZ Benešov nad Ploučnicí

SZ Doksany

SZ Duchcov

SH Házmburk

SZ Jezeří

SZ Krásný Dvůr

SZ Libochovice

Rotunda na Řípu

SZ Ploskovice

SZ Stekník

SZ Velké Březno

SLA Zubrnice


Kostel Most

26

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Liberec

Ředitel ÚOP

Sekce výkon památkové péče



Sekce ředitele

Odbor evidence, dokumentace a informací

Odd. Péče o nemovité památky

Odd. Odd Evidence památek

Odd. péče o movité památky

Odd. dokumentace

Oddělení sekretariátu

Oddělení tiskové a právní

Odbor ekonomický

Odbor provoznětechnický

Oddělení účetní evidence a hospodářská správa

Oddělení investiční a stavební činnosti

Oddělení práce a mzdy a personální

Oddělení správy kulturního majetku

Oddělení provozní

Státní hrady a zámky

Zdroj: ÚOP Liberec © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

27

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Pardubice

Ředitelka

Sekce památkové péče

Sekretariát odborného náměstka

Oddělení evidence a dokumentace

Oddělení specialistů

Referát geodetický d ti ký

Referát péče o zahrady a parkyú územní í plánování

Referát odborné knihovny

Sekretariát ředitelky asistentka

Oddělení péče o památkový fond

Referát právní


Referát BOZP a ochrany objektů

Oddělení archeologie

Odbor ekonomický

Odbor správy památkových objektů a provozu

Pracoviště v J Jaroměři ěři

Oddělení finanční fi č í učtárny čtá

Referát p provozu

Referát práce a mezd a mzdového účetnictví

Referát výpočetní techniky

Referát personální

Oddělení správy budov propagace a prezentace

Referát plánu a rozboru

Oddělení tech.dozoru a investorské činnosti

Referát podatelny

Oddělení správy majetku a vnitropodnikový ch služeb



Zdroj: ÚOP Pardubice

28

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Brno

Ředitel

Sekce výkonu památkové péče – územní konzervátor


Odbor specialistů

Sekretariát

Sekretariát

Odd. vybraných druhů nem. památek

Odd. Výtvarných a uměleckořemeslných památek

Odd. garantů pro kraj Jihomoravský vč. Brněnské aglomerace

Odd. hradních Odd h d í ha zámeckých instalací a knihoven

Sekce ředitele územního odborného pracoviště

Odbor informací

Sekretariát

Odd. ISO

Odd. evidence a dokumentace d k t

Sekretariát právní odd. kontrola

Oddělení tisku


Sekretariát

Oddělení investiční

Odbor ekonomický

Odbor SHZ

Oddělení celopodnikových p ý služeb

Oddělení iinvestiční tič í

Oddělení účtárny


Oddělení personální a mzdové

Odd. SHP a VaV

Odd. archeologie

Zdroj: ÚOP Brno © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

29

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Kroměříž

Ředitel



Odd. evidence, dokumentace a informací

Sekretariát ředitele a podatelna

Odd. informační technologií

Sekretariát pokladna


Odbor správy a hospodaření

Odbor správy SZ Buchlovice a SH Buchlov

Odd. informační technologií

Odbor p SZ správa Arcibiskupský zámek a zahrady Kroměříž

Odd. garantů

Odd. ekonomické a provozní

Odd. SH Buchlov

Odd. sbírek

Odd. specialistů

Odd. péče o hrady a zámky

Odd. SZ Buchlovice

Odd. ekonomické

Odd. zámecké zahrady

Odd. údržby

Odbor správy SZ Vizovice

Odd. provozu zámku

Odd. Podzámecké zahrady

Odd. Květné zahrady


Zdroj: ÚOP Kroměříž

30

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Ostrava

Ředitel

Sekretariát S k t iát ředitele

Sekce náměstka pro výkon památko é péče památkové

Sekretariát náměstka PP + referát VV

Odbor evidence, d k dokumentace t a průzkumů


Odbor specialistů i li tů

Odbor tech. památek át k

Ref. R f právní á ía kontrolní

Ref. Informačních systémů

Ref. bezpečnostní BOZP, PO, CO

Ref. editace a propagace

Ref. personální

Odbor archeologie h l i

Sekce náměstka pro provoz a ekonomik ekonomiku

Odbor provozníí

Odbor ekonomický k i ký

Správa SZ Hadec nad Moravicí

Správa SZ R d ň Raduň

Správa dolu Mi h l Michal

Odd. evidence a dokumentace

Odd. konzervace

Ref. dopravy

Ref. financí a plánu

Odd. návštěvnického provozu



Odd. průzkumů

Odd. archeol. výzkumů

Ref. Investiční a péče o majet.

Ref. práce a mezd

Odd. údržby

Odd. údržby

Odd. údržby

Ref. pokladna a fakturace

Odd. ostrahy

Odd. ostrahy

Odd. ostrahy

Odd. monitoringu a prev. Ochrany památek

Zdroj: ÚOP Ostrava © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

31

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – Územní odborné pracoviště Olomouc

Ředitelka

Sekce náměstka pro výkon památkové péče

Odbor konverzace a obnovy kulturních památek

Odbor specialistů

Odbor evidence, dokumentace a informatiky

Odbor průzkumů, propagace a prezentace

Referát právní

Odbor archeologie

Referát péče o mobiliární fondy

Referát správy sítí

Sekce náměstka pro provoz a ekonomiku

Referát bezpečnosti a autodopravy

Odbor Správy SZ v Velké Losiny

Odbor Správy SZ Jánský Vrch

Odbor Správy SH Bouzov

Odbor Správy SZ v Šternberk

Odbor Správy ELA Příkazy

Referát ekonomický

Referát investic a hospodářské správy

Odd Odd. Archeologických výzkumů

Zdroj: ÚOP Olomouc © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

32

Organizačně–procesní struktura NPÚ Organigram – správa a provoz památkových objektů

Ředitel ÚOP

přímé napojení na ředitele ÚOP ředitel ÚOP – náměstek – odbor správy Sekce provozně ekonomické

ředitel ÚOP - náměstek Odbor provozní / správy hradů a zámků / správy památkových objektů a provozu


Odbor správa SZ Arcibiskupský y zámek a zahrady Kroměříž

Odbor Správy SH Bouzov

Odbor Správa památ. obj. NKP zámek á kK Kozell

Odbor správa památ. objektu NKP hrad a zámek á kB Bečov č

Odbor Správy SZ p Konopiště

Odbor Správy SH j Karlštejna

Odd. sbírek




Odd. ekonomické



Odd. údržby

Odd. údržby


Odd. údržby

Odd. ostrahy

Odd. provozu zámku


Odbor Správy a obnovy památkových p ý objektů

Správa dolu Michal

Odd. správy a údržby SHZ Český Krumlov

Odd. správy a údržby SZ Hluboká

Ref. provozu

Ref. provozu

Ref. údržby

Ref. údržby

Odd Odd. Podzámecké zahrady

ÚOP Ústí nad Labem ÚOP Brno ÚOP Pardubice ÚO a dub ce ÚOP Liberec

Odd. Květné zahrady

Ú ÚOP Kroměříž ÚOP Ú Olomouc

Ú ÚOP Střední Č Čechy

Ú ÚOP Plzeň

Ú ÚOP Loket

Ú ÚOP Ostrava


Ú ÚOP České Č Budějovice

33

Organizačně–procesní struktura NPÚ Správa a provoz památkových objektů

•

Způsob řízení útvarů správy památkových objektů není na jednotlivých ÚOP jednotný jednotný, existují v podstatě tři modely organizačně procesního začlenění těchto útvarů do struktury ÚOP: 1) řízení správy a provozu hradů a zámků je zajištěno po linii: ředitel ÚOP – náměstek provozně ekonomické sekce – vedoucí odboru p pro SHZ – vedoucí útvarů p pro jjednotlivé p památkové objekty j y 2) řízení správy a provozu hradů a zámků je zajištěno po linii: ředitel ÚOP – náměstek provozně ekonomické sekce – vedoucí útvarů pro jednotlivé památkové objekty 3)) řízení správy p yap provozu hradů a zámků jje zajištěno j p po linii: ředitel ÚOP – vedoucí útvarů p pro jjednotlivé p památkové objekty j y

•

Organizační struktura samotných útvarů správy památkových objektů je značně různorodá, jak je patrné z výše uvedeného schématu, kde je ukázkově zobrazeno vnitřní uspořádání útvaru pro správu zámků Kroměříž, Konopiště, Hluboká, hradu Karlštejn, hradu a zámku Český Krumlov a dolu Michal.

•

Přestože se z hlediska náročnosti na zajištění správy a provozu jedná vesměs o srovnatelné objekty, je struktura útvarů, které provoz zajišťují, z hlediska způsobu a míry vnitřního členění značně odlišná.

•

Způsob řízení kastelánů je na jednotlivých ÚOP odlišný, je prováděn prostřednictvím různých řídících předpisů, kasteláni mají různou míru pravomocí. Formalizovaný způsob řízení je ustaven v ÚOP Střední Čechy, kde funguje směrnice ředitele ÚOP o delegování práv a povinností vedoucím detašovaných pracovišť v oblasti uzavírání smluvních vztahů, která je doplněna prováděcí směrnicí provozního náměstka, jejíž přílohou jsou vzory smluv.


34

Organizačně–procesní struktura NPÚ Porovnání vybraných ukazatelů ÚOP

Ukazatel Počet zaměstnanců Počet nemovitých kulturních památek celkem Počet movitých památek a uměleckých součástí nem. památek Počet písemných vyjádření k § 14 Počet zpřístupněných památek ve správě NPÚ

NPÚ Celkem 1960 41020 51415 41425 100

ÚOP

ÚOP

ÚOP

Brno 327 4224 3474 4404 14

St č. č Č Bud Č.Bud 227 210 4258 5476 7203 3568 3500 6286 14 13

ÚP 142 0 0 3542 1

ÚOP ÚOP ÚOP ÚOP ÚOP ÚOP ÚOP ÚOP ÚOP Úst í n L n.L. Pard. Plzeň Krom . Olom . Ost r. Pard r Liber. Praha Lok et Liber 148 192 161 135 93 94 92 82 57 3508 2036 3207 1455 2295 2919 2220 2081 1386 2746 2706 3951 1778 5956 3273 1092 10203 1272 2699 2622 2309 1393 2360 2531 975 5670 1074 11 4 11 4 5 3 8 0 2

ÚOP

ÚOP

(Jar.) ar ) (Telč) N/A N/A 2924 3031 2956 1237 N/A 2060 5 5

Porovnání vybraných charakteristik stavajících ÚOP 500 450

6000

400

5000

350 300

4000

250 3000

200 150

2000

Poč čet zaměstnanců

Počet nemoviitých kulturních památtek a píse emných vyjádření

7000

100

1000

50

0

0 Brno Stč. Č.Bud Ústí Pard. Plzeň Krom. Olom. Ostr. Liber. Praha Loket nL n.L.

Počet písemných vyjádření k § 14

Počet nemovitých kulturních památek

Počet zaměstnanců

Pozn. Údaje počet zaměstnanců a počet zpřístupněných památek jsou uvedeny za rok 2006 Údaje počet nemovitých, movitých památek a odborných vyjádření jsou uvedeny za rok 2005 (některé údaje aktualizované za rok 2006) ÚOP Loket vzniklo oddělením od ÚOP Plzeň 1.1.2007 U údaje počet zpřístupněných památek je již zohledněn vznik nových ÚOP Jaroměř a Telč od 1.1.2008

Zdroj: Interní audit NPÚ, podklady NPÚ


35

Organizačně–procesní struktura NPÚ

ÚOP / Správci ktů pamatkových objek

Odbor IT

Oddělení personální a O mzdové

Provozněhospodářská odděle h ení

ení Ekonomická odděle

vý O. péče o pamatkov fond

O. ústředního seznamu kultúrnich památek

O.restaurování v památkové péči

O. péče o d archeologický fond

O. technologické laboratoře

Oddělení vědy a výzkumu

O. Odbor prezentac ce, monitoringu a výzkumu

Bezpečnostní ředittel

ěOdbor organizačně právní

Proces

Odbor interního aud O ditu a kontroly

Subjekt

O.tisku a www strán O nek

Vazby mezi procesy a organizačními útvary

Zabezpečení informovanosti Interní audit a kontrola Právní servis Řízení bezpečnosti Metodické řízení výkonu památkové péče Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání Zajištení technologické laboratoře Výkon péče o archeologický fond Restaurátorství Evidence památkového fondu Výkon památkové péče Finanční řízení Vnitřní správa Personální řízení Ří Řízení í informatiky i f tik Správa a provoz památkových objektů

spolupracující subjekt

vlastník procesu


36

Organizačně–procesní struktura NPÚ Komentář

•

Organizačně-procesní matice zobrazuje organizační zabezpečení výkonu procesů NPÚ Ú dle jednotlivých útvarů z hlediska vlastníka procesu (útvar, který je za výkon daného procesu odpovědný) a spolupracujícího subjektu (útvar, který na výkonu daného procesu s vlastníkem spolupracuje).

•

Jako spolupracující subjekty byly v matici označeny ty útvary, útvary které významným způsobem přispívají k výkonu daného procesu. procesu

•

Všechny útvary NPÚ jsou vlastníkem jediného procesu, spolupráce na dalších procesech je mezi útvary rozložena relativně rovnoměrně.

•

Nejvíce spolupracujících subjektů se podílí na následujících procesech: Výkon památkové péče péče, Metodické řízení výkonu památkové péče, Finanční řízení, Personální řízení a Správa a provoz památkových objektů.

•

Nejméně spolupracujících subjektů bylo identifikováno u procesů: Interní audit a kontrola, Právní servis, Řízení bezpečnosti, Zabezpečení p technologické g laboratoře a Restaurátorství.

•

Z rozložení vazeb mezi procesy a útvary vyplývá intenzivní spolupráce mezi útvary z úseku generálního ředitele a sekce provozně ekonomické a mezi útvary ze sekce koncepce a metodiky památkové péče a sekce výkonu památkové péče.

•

V rámci sekcí p probíhá intenzivní spolupráce p p mezi útvary y zejména j v sekci p provozně ekonomické a sekci výkonu ý p památkové p péče.

•

Intenzita spolupráce útvarů ze sekce koncepce a metodiky památkové péče na výkonu procesů Evidence památkového fondu a Výkon památkové péče naznačuje potřebu organizační optimalizace.


37


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



38

Hlavní procesy NPÚ Přístup ke zpracování

•

Kapitola „Hlavní procesy NPÚ“ Ú je jednou ze stěžejních částí první fáze projektu. V úvodu kapitoly je znázorněn diagram všech identifikovaných procesů, které jsou rozděleny na procesy řídící (standardně se jedná o procesy strategického, koncepčního plánování - na NPÚ nebyl tento typ procesu identifikován), procesy klíčové a procesy podpůrné. Procesy byly barevně rozlišeny dle pracoviště, na kterém jsou vykonávány: modrá barva – proces vykonává ÚP, oranžová barva – proces vykonává ÚOP. V případě, že je proces vykonáván na obou pracovištích je vyznačen dvoubarevně. Jednotlivé klíčové procesy jsou zároveň rozčleněny dle věcného zařazení procesů do jednotlivých pilířů památkové péče – poznání, ochrana, péče a prezentace.

•

Pro každý proces byla vytvořena procesní karta sestávající ze dvou listů. Procesy byly primárně mapovány na ústředním pracovišti išti NPÚ s předpokladem, ř d kl d žže ttypově ě analogické l i ké procesy probíhají bíh jí také t ké na územních ú í h odborných db ý h pracovištích. iští h Výji Výjimkou k jje pouze proces Správa a provoz památkových objektů, který je v současné době vykonáván pouze na ÚOP.

•

První list obsahuje identifikaci vlastníka daného procesu (na úrovni odboru či oddělení; popř. více útvarů), shrnuje poslání a cíle procesu Dále obsahuje přehled základních vstupů, procesu. vstupů výstupů a činností vykonávaných v rámci daného procesu. procesu

•

Druhý list procesní karty obsahuje definování vazeb daného procesu na další procesy vykonávané na NPÚ, přehled o podpoře informačními technologiemi a systémech používaných při výkonu procesu. Je rovněž specifikován údaj o časové náročnosti zajišťování činností lidskými zdroji s využitím FTE (Full Time Equivalent) a v rovněž jsou uvedeny základní identifikované oblasti ke zlepšení.


39

Hlavní procesy NPÚ Základní identifikace Řídící procesy

Klíčové procesy

Poznání

Ochrana

Evidence památkového fondu Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání dělá ání

Správa a provoz památkových objektů

Prezentace

Metodické řízení výkonu památkové péče

Výkon památkové péče

Restaurátorství

Výkon péče o archeologický fond

Zajištění technologické laboratoře

Péče

Podpůrné procesy Interní audit a kontrola

Zabezpečení informovanosti

Řízení bezpečnosti

Personální řízení

Právní servis

Finanční řízení

Řízení Informatiky

Vnitřní správa


40

Hlavní procesy NPÚ Základní identifikace - komentář

Při analýze současného stavu bylo identifikováno 16 základních procesů probíhajících na NPÚ: Ú

•

Osm klíčových procesů, které naplňují základní smysl existence NPÚ, tj. celostátní výkon veřejné správy v oblasti památkové péče a správa a provoz památkových objektů objektů.

•

Jedná se o následující procesy: Evidence památkového fondu, Výkon památkové péče, Výkon péče o archeologický fond, Zajištění j technologické g laboratoře, Metodické řízení výkonu ý památkové péče, Zabezpečení vědeckého výzkumu ý a vzdělávání a Správa a provoz památkových objektů.

•

Osm podpůrných procesů, jejichž výkon je směřován především k podpoře hlavních procesů. Tyto procesy tedy poskytují zázemí a nezbytnou podporu pro efektivní fungování hlavních procesů NPÚ. Ú

•

Typické organizačně-procesní schéma obsahuje také řídící proces(y). Obvyklým příkladem řídícího procesu je např. strategické plánování které udává základní směr vývoje a efektivního fungování organizace plánování, organizace. Žádný proces tohoto typu však na NPÚ identifikován nebyl.


41

Hlavní procesy NPÚ Přístup ke zpracování procesní analýzy •

Proces, tak jak je dále popsán, je definován jako sled činností a kroků, vykonávaných paralelně nebo sekvenčně, manuálně nebo s využitím informační podpory, podpory kdy dochází k transformaci vstupů na výstupy s přidanou hodnotou pro vnitřní nebo externí klienty.

•

Na základě zdrojových dokumentů a realizovaných interview byl vypracován návrh procesních toků rámcově popisující vykonávané činnosti. Popsané procesní toky byly poté konzultovány se zástupci NPÚ a následně verifikovány.

•

Veškeré V šk é dál dále popisované i é procesy jjsou modelově d l ě charakterizovány h kt i á v procesníí kkartě tě pomocíí následujících á l d jí í h atributů, t ib tů kt které é vymezují předpoklady jejich efektivní funkčnosti:

• •

Poslání a cíle procesu definují směrování nutné k dosažení efektivního průběhu procesu.

• • •

Aktivity jsou sledem subprocesů a kroků, které ve společné logické návaznosti zabezpečují výstupy procesu.

•

Informační podpora, systémy podporující svojí efektivní strukturou dosažení procesních cílů. Zabezpečují dostupnost informací pro řízení a kontrolu procesu.

•

FTE je personální náročnost vykonávaného procesu měřená pomocí plného/disponibilního časového ekvivalentu v přepočtu na roční časovou jednotku.

•

Oblasti ke zlepšení, kde jsou rámcově definována základní zjištění, příležitosti ke zvýšení výkonnosti procesního toku zajišťovaných činností. Identifikované oblasti vychází ze strukturovaných interview a dalších provedených analýz. Jsou zde zahrnuty jak oblasti, které vychází z našeho posouzení současného stavu a zkušeností, tak oblasti, které vychází z praktické zkušenosti vlastníka procesu.

Základní vstupy py do p procesu jjsou p popsány p y informacemi, zdroji, j p podkladovými ý materiály y ap., p p potřebnými ý k uskutečnění aktivit v rámci procesu. Základní výstupy prezentují koncové výsledky procesu. Vazba na jiné procesy indikuje horizontální souvislosti s jinými v organizaci vykonávanými procesy a prezentuje tak „potřebnost“ procesu.


42

Zabezpečení informovanosti Zabezpečení

informovanosti


43

Procesní karty Zabezpečení informovanosti


Vlastník

• Odbor tisku a www stránek

Poslání a cíle

• Zajistit kvalitní redakční a publikační činnosti a prezentaci vůči laické i odborné veřejnosti

Základní vstupy • • • • • •

Hlavní úkoly pro NPÚ od MK

Základní aktivity •

Plán účastí a organizování zahraničních cest Koncepce publikační činnosti NPÚ Odborné akce (semináře, konference, pracovní dílny) Odborná jednání a dokumenty ICOMOS

Redakční činnost

– – – – –

Ediční plán

• • •

•

příprava periodických publikací (časopis) příprava textů pro web příprava odborných neperiodických publikací agenda redakční rady

Zpracování a řízení koncepce publikační činnosti Příprava návrhu rozpočtu a edičního plánu publikací

• • • • • • • •

Tiskové zprávy Texty na www stránkách Rozpočet a ediční plán na další období Časopis (cca 550 stran ročně) Odborné publikace (2-5 ročně) Zpráva o činnosti NPÚ Překlady mezinárodních dokumentů Zorganizované odborné semináře a konference

Vztahy a komunikace se zahraničím

– –

spolupráce s ekonomickým náměstkem

–

zprávy ze zahraničních cest organizování návštěv zahraničních delegací a účastníků

– –

příprava mezinárodních konferencí

–

korespondence s ICOMOS International, UNESCO a s dalšími zahraničními odbornými institucemi

přehled zahraničních služebních cest a agenda s tím spojená ( (např. ř korespondence) k d )

vyhotovení zpráv o činnosti ČNK ICOMOS a koordinace přípravy a zpracování odborných materiálů za ČR pro centrum ICOMOS Intl v Paříži Intl.

Správa www stránek

– – – •

zpracování roční zprávy za NPÚ

Základní výstupy

Webmaster technická úprava textů pro publikaci na webu PR činnosti a jejich kontrola

Koordinace s ÚOP


44

Procesní karty Zabezpečení informovanosti


Vazba na jiné procesy

• • • •

IT podpora

• Redakční systém na zadávání textů na www stránky

FTE

• 4,9

Oblasti ke zlepšení

• • • • •

Metodické řízení výkonu památkové péče Finanční řízení Řízení informatiky Správa a provoz památkových objektů

Značná časová vytíženost pracovníků odboru Vysoká vytíženost pracovníků ostatních odborů – nezbývá čas na redakční činnost Nedostatečně koordinované propagace/prezentace činností NPÚ a jejich výstupů Nedostatek propagačních materiálů Ekonomické zabezpečení publikační činnosti NPÚ (propagační a publikační činnost nelze po finanční ani tematické stránce zcela konkrétně a přesně plánovat dopředu, a to nekoresponduje s požadavky na rozpočet). Navíc v průběhu roku přidělené dotace je vždy třeba vyčerpat do konce téhož roku, což v podstatě znemožňuje přípravu náročnějších publikací.


45

Interní audit a kontrola



46

Procesní karty Interní audit a kontrola

Interní audit a kontrola Vlastník

• Odbor kontroly a interního auditu

Poslání a cíle

• Zabezpečit fungování vnitřního kontrolního a řídícího systému • Prověřovat hospodárné, efektivní a účelné nakládání s veřejnými zdroji • Systematicky y y přispívat p p k hodnocení a zlepšování p řídících a kontrolních p procesů a řízení a správy p y organizace g

Základní vstupy

• Zákonné požadavky • Zákon o památkové péči (povinnosti) • Vnitřní plán kontrol (střednědobý plán a plán na jednotlivé roky)

Základní aktivity

• Personální audit, standardizace a kategorizace • • • • • •

personální zařazení, kontrola nařízení GŘ Interní kontrola mzdové a personální agendy Věcná kontrola a audit plnění činností v regionech Korespondenční vyřizování stížností Běžná agenda interního auditu Spolupráce a kontrola na přípravě závěrečných úč t í h dokumentů účetních d k tů (např. ( ř závěrka), á ě k ) zapracování á í připomínek MK Finanční kontrola

Základní výstupy

• Reporty z plánovaných kontrol pro GŘ a MK • Reakce a připomínky z ÚOP k výstupům IA •

(součást reportů) Zprávy o zjištěních z vykonaného auditu pro NPÚ


47

Procesní karty Interní audit a kontrola

Interní audit a kontrola Vazba na jiné procesy

• • • •

IT podpora

• Není speciální IT podpora

FTE

• 1 (resp. 2x 0,5 FTE)


• • • • •

Finanční řízení Vnitřní správa Výkon památkové péče Personální řízení

Nedostatečné personální obsazení útvaru Kontrola prováděna pouze jedním zaměstnancem a není realizována „na místě“ Neexistence odborného auditu Personální obsazení auditorských činností okruhu ekonomického a odborného Audit ud t a kontrola o t o a rozdělena o dě e a na ad dvě ě složky s o y – finanční a č kontrolu o t o u s interním te aud auditem te p pro o pot potřeby eby řízení e a odbo odbornou ou složku auditu


48

Právní servis

Právní servis


49

Procesní karty Právní servis

Právní servis Vlastník

•

Referát organizační

Poslání a cíle

• • •

Zajistit tvorbu vnitřních předpisů a norem Metodicky podporovat ostatní odbory ústavu včetně územních odborných pracovišť Spravovat a zajistit agendy právních sporů NPÚ

Základní vstupy • • • • •

Zákonné normy a předpisy


Vyhlášky, směrnice, pokyny zřizovatele Dokumentace právních rozborů a kauz Seznam a přehled žalob, restitučních nároků Dokumentace k výběrovým řízením

•

• •

Vedení interní právní agendy NPÚ

– – –

právní konzultace v rámci NPÚ

– –

provádění právních rozborů zákona o správě majetku státu

–

správa agendy NPÚ - ÚP spojená s interními činnostmi ( nájemní smlouvy )

– –

připomínkování pracovního řádu, hlavního organizačního řádu

koordinace právních sporů NPÚ příprava stanovisek k podaným žádostem o kontrolách činností NPÚ

Základní výstupy • • • •

Právní rozbory a posudky referátu Vnitřní směrnice NPÚ Právní stanoviska k žádostem Jiné právní dokumenty ke sporům a kauzám NPÚ

příprava podkladů pro schvalovací režim dle zákona č. 219/2000 Sb., o majetku ČR a jejím vystupování v právních vztazích

příprava kolektivní smlouvy včetně dalších činností související s existencí odborových organizací u NPÚ

Právní zastupování NPÚ ve sporech před věcně i místně příslušnými soudy všech stupňů

–

spolupráce a koordinace s externími AK ve věcech právních sporů NPÚ

–

koordinace s externími AK, které zastupují stát v majetkových sporech

Evidence restitučních sporů Spolupráce p p s Úřadem pro p zastupování p státu ve věcech majetkových j ý včetně spolupráce s příslušnými úřady, státní správou a samosprávou na území ČR


50

Procesní karty Právní servis

Právní servis Vazba na jiné procesy

• Průřezově všemi procesy dle aktuálních právních požadavků

IT podpora

• Codexis (databázový program s právními předpisy ČR)

FTE

• 3


• • • • •

Nedostatečné personální obsazen Časová náročnost agendy a vysoký počet právních kauz NPÚ Odborné zaměření právních zástupců - právní problematika NPÚ je velmi široká Vysoké riziko chyby spojené s vysokou náročností na rozsah znalostí a časovou náročnost Využívaný IS (právní normy a předpisy) plně neodpovídá představám


51




52

Procesní karty Řízení bezpečnosti

Řízení bezpečnosti Vlastník

•

Oddělení bezpečnostního ředitele

Poslání a cíle

• • •

Zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci na ÚP NPÚ, kontrolní a koordinační činnosti v objektech NPÚ (BOZP) Zajišťování požární ochrany na ÚP NPÚ a kontrolní a koordinační činnosti v objektech NPÚ (PO) Zajišťování koordinační a kontrolní činnosti v oblasti zabezpečení (ochrany) objektů NPÚ (EZS, EPS, CCTV)

Základní vstupy • • • • • • • • • • • •

Zákonné požadavky na plnění BOZP a PO Identifikovaná rizika a jejich vyhodnocení Zprávy z ÚOP, operativní zprávy Zprávy z kontrol Oblastních inspektorátů práce Zprávy z kontrol Hasičských záchranných sborů Zprávy z Hygienických stanic Plánované termíny prověrek BOZP z ÚOP Pracovní úrazy Externí kontroly a následné zprávy o přijatých nápravných opatřeních Zprávy o aktuální situaci v zabezpečení objektů NPÚ z ÚOP Vnitřní kontroly BOZP BOZP, PO a zabezpečení objektů Kolektivní smlouva upravující BOZP


•

•

Výkon BOZP, PO a ochrany objektů – zajištění BOZP a PO na ÚP NPÚ – kontrolní činnost v oblasti BOZP a zabezpečení objektů(EZS, PO, CCTV) na ÚOP Ú – kontrola zajišťování PO na ÚOP – zajištění předepsaných revizí v oblasti PO na ÚP NPÚ – realizace vybavení zaměstnanců osobními ochrannými pracovními prostředky Metodické řízení BOZP BOZP, PO a ochrany objektů – koordinace v oblasti BOZP a PO ÚOP – vydávání ústředních metodik (směrnice, předpisy) – školení zaměstnanců v oblasti BOZP a PO na NPÚ – školení zaměstnanců v oblasti zabezpečení objektů NPÚ – zajištění pracovnělékařské péče pro ÚP Ostatní související činnosti – administrace agendy pracovních úrazů – komunikace s odborovými organizacemi v oblasti BOZP

Základní výstupy • • • • • • • • • •

Zajištění BOZP a PO na ÚP NPÚ Školení a semináře pro zaměstnance Regionální souhrnné zprávy (1x ročně) Návrhy metodik, směrnic, předpisů Zpracování dokumentace k zajištění BOZP a PO Administrace pracovních úrazů Zadávání revizí PO Harmonogram prověrek BOZP Kontrola přijatých nápravných opatření Souhrnné zprávy o aktuálním stavu zabezpečení objektů ve správě NPÚ


53

Procesní karty Řízení bezpečnosti

Řízení bezpečnosti Vazba na jiné procesy

• • • •

IT podpora

• Codexis (databázový program s právními předpisy ČR)

FTE

• 1+0,5


• Nevhodná forma komunikace ústředního pracoviště s ÚOP – založena pouze na osobních vazbách, není • •

Personální řízení Vnitřní správa Výkon památkové péče Správa a provoz památkových objektů

formalizován řídící vztah Na nově zřízených ÚOP nejsou zajištěny stejné podmínky k plnění BOZP, PO a ochraně objektů jako na ostatních pracovištích – nejsou k dispozici dostatečné finanční ani lidské zdroje Není formalizováno zařazení a náplně – struktura ústředního pracoviště vůči ÚOP Na oddělení bezpečnostního ředitele by mělo být ze strany GŘ NPÚ delegováno více pravomocí, např. některá korespondence by nemusela být signována GŘ


54

Metodické řízení výkonu památkové Metodické řízenípéče výkonu

památkové péče


55

Procesní karty Metodické řízení výkonu památkové péče

Metodické řízení výkonu památkové péče Vlastník

• Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu (včetně Odboru metodiky)

Poslání a cíle

• • • •


Zákonné normy a vyhlášky Úk l Mi Úkoly Ministerstva i t t kkultury lt Mezinárodní smlouvy o světovém kulturním dědictví UNESCO a další Doporučení od světového výboru UNESCO Doporučení ze subregionálních porad

Připravit a publikovat metodiky a metodicky vést zaměstnance NPÚ Prezentovat kulturní dědictví veřejnosti a zavést jednotný prezentační systém NPÚ Koordinovat a provádět monitoring památek světového dědictví Zpracovávat nominací a návrhů pro UNESCO

Základní aktivity • • •

•

• •

Zpracování a příprava metodik a metodických listů v oblasti památkové péče péče, metodické řízení ÚOP Zpracování návrhů na změny a úpravy zákona o památkové péči Koordinace monitoringu památek světového dědictví – porady regionálních a subregionálních výborů – rozpracování p úkolů vyplývajících yp ý j zp porad p pro Českou republiku – roční monitorovací zprávy o stavu kulturních památek – periodické zprávy – nominace kulturních památek na listinu UNESCO Příprava a realizace prezentace památkového fondu a činností NPÚ Ú – organizace tématických výstav, přednášek a seminářů – příprava jednotného vizuálního stylu prezentace památek Informační agenda pro státní správu a místní samosprávu o národních kulturních památkách A Agenda d H Haagské ké kkonvence ((ochrana h statků t tků v případě ří dě konfliktů – samostatná agenda organizačně pod GŘ)

Základní výstupy • • •

Roční a periodické monitorovací zprávy M t di ké porady Metodické d a šk školení l í pro zaměstnance ě t ÚOP a zástupce měst zabývající se problematikou kulturních památek Publikace, odborné metodiky


56

Procesní karty Metodické řízení výkonu památkové péče

Metodické řízení výkonu památkové péče Vazba na jiné procesy

• Evidence památkové fondu • Výkon památkové péče

IT podpora

• Neexistuje speciální IT podpora

FTE

• 4,5


• • • • • • • • • •

Nestabilní personální obsazenost (na úkor odboru – z kapacitních důvodů snižování počtu pracovníků) Nerovnoměrná personální obsazenost ÚOP (dle počtu kulturních památek) Odborná nezastupitelnost jednotlivých pracovníků Organizační struktura nereflektující agendu, organizační struktura není plně funkční Posílení prezentační funkce památkové péče směrem k veřejnosti Intenzivnější spolupráce v oblasti cestovního ruchu, chybí oddělení cestovního ruchu, které by organizovalo regionální výstavy a mělo by na starost využití památek ve vazbě na cestovní ruch Chybí pracovník pro styk se zahraničím – v oblasti odborné, koordinační a prezentační Sponzoring je využíván pouze v minimální míře Metodikou spojenou s památkovou péčí se zabývají i jiné odbory (pracovníci) V organizační struktuře je samostatný odbor metodiky, ve skutečnosti se jedná o oddělení, které spadá pod odbor prezentace monitoringu a výzkumu, prezentace, výzkumu který ve skutečnosti není odborem ale také oddělením


57

Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání Zabezpečení vědeckého výzkumu

a vzdělávání


58

Procesní karty Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání

Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávaní Vlastník

•

Vědecko-výzkumná oddělení (Oddělení památek, církví a náboženských společností, Oddělení administrace vědy a výzkumu, Oddělení vědy a archivních výzkumů, Oddělení vzdělávání, Knihovna)

Poslání a cíle

•

Zabezpečení zkvalitňování odborně metodického řízení památkové péče, koordinace a efektivní využívaní výsledků výzkumu a vývoje v oboru památkové péče v působnosti NPÚ, včetně zpracování a implementace odborných metodik dílčích činností v oboru památkové péče a výzkumu nových forem celoživotního vzdělávání pro obor památkové péče

Základní vstupy • • •

Granty účelového a institucionálního výzkumu


Požadavky na zajištění vzdělávání Příjem publikací

•

•

•

Základní výstupy • •

Zprávy o plnění grantů

vývoj a uplatňování vhodných informačních postupů pro zpřístupnění výsledků výzkumu a vývoje památkové praxi

•

Kontroly plnění grantových a programových projektů a výzkumných záměrů

– –

analýza praxe výzkumu a vývoje v oblasti památkové péče

Vzdělávací programy a publikace

–

• • •

informační a dokumentační činnost, dokumentace rozsáhlé výzkumné a vývojové činnosti NPÚ

–

plnění úkolů financovaných v rámci výzkumných záměrů z institucionálních prostředků

Vědecko-výzkumná činnost

–

provádění vědeckých průzkumů památek z církevních fondů a speciálních movitých památek

–

odborná hodnocení plánů a výsledků výzkumu a vývoje v oblasti památkové péče

Výstupy z grantových a programových projektů a výzkumných záměrů

Odborné přednášky Zápůjčky publikací

Zajištění využívání grantů

–

účast na účelově financovaných programových a grantových projektech a sledování jejich dílčích úkolů

– –

administrace a kontrola plnění grantů, financování grantů příprava podkladů o plnění grantů pro MK

Pedagogicko-publikační činnost

–

realizace pomaturitních a postgraduálních vzdělávacích programů a školení

– –

zabezpečení pedagogické činnosti, tvorba didaktických programů vydávání odborných publikací

Zajištění aktivit spojených s provozováním knihovny


59

Procesní karty Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání

Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání Vazba na jiné procesy

• • • •

IT podpora

• Není speciální IT podpora

FTE

• 11,75

Oblasti ke zlepšení p

• • • • • • •

Metodické řízení výkonu památkové péče Výkon památkové péče Evidence památkového fondu Zabezpečení informovanosti

Statut a organizační řád je jen přechodný Organizační schéma je staré a nevyhovující : Systém památkové péče je strnulý, nedostatky zejména ve vztahu k veřejnosti Nevydává se vědecký sborník Nedostatečné personální a finanční zabezpečení Nefunguje oddělení památek církví a náboženských společností společností, výzkum církevních památek je zanedbán Nedostatek finančních prostředků na nákup odborné literatury, nakupuje se pouze z grantů


60

Zajištění technologické laboratoře Zajištění technologické

laboratoře


61

Procesní karty Zajištění technologické laboratoře

Zajištění technologické laboratoře Vlastník

• Odbor technologické laboratoře

Poslání a cíle

• Zajištění výzkumu a analýz historických materiálů památkových objektů pro potřeby NPÚ, restaurátorů a vlastníků památek

Základní vstupy • • • •

Vzorky Dotazy Spisy Administrativa


•

•

•

Laboratorní činnost – odběr vzorků – analýzy vzorků pro všechny ÚOP – analýzy vzorků pro soukromé subjekty za úplatu – archivace vzorků a výsledků jejich analýz Poradenská činnost – technologické poradenství pro památky pod správou NPÚ – technologické poradenství pro další subjekty (muzea, galerie apod.) Vzdělávací, výzkumná a publikační činnost – odborné přednášky ve vzdělávacích institucích – účast na grantech různých nadací – odborná publikační činnost (články, knihy) Další odborná činnost – poradenská činnost spojená s depozitáři památkové péče – participace na spisech ostatních útvarů NPÚ

Základní výstupy • • • • •

Protokoly z analýz vzorků Odborná vyjádření, posudky Odborné publikace Obrazový materiál Výzkumné zprávy řešených projektů


62

Procesní karty Zajištění technologické laboratoře

Zajištění technologické laboratoře Vazba na jiné procesy

• • •

Výkon památkové péče Výkon péče o archeologický fond Metodické řízení výkonu památkové péče

IT podpora

• • •

Databázový software vytvořený IT oddělením na bázi PARADOXU Program Adobe pro zpracování fotografií Software, který je součástí speciálních přístrojů

FTE

•

4 + 0,5


•

Neexistuje žádná dlouhodobá vize fungování NPÚ, a tím pádem ani koncepce technologického pracoviště, jeho rozvoje a financování Nedostatečná personální a prostorová vybavenost Nevhodné prostory pro laboratorní práci i pro archivaci výsledků Nedostatečná technická vybavenost potřebným analytickým zařízením a s tím související nákup některých služeb mimo NPÚ za úplatu Nutnost práce v terénu, velká vzdálenost do jednotlivých regionů – ústřední pracoviště zajišťuje činnost technologické laboratoře pro celou ČR, ani pro běžné stavební průzkumy, související s obnovou většiny nemovitostí, nemá NPÚ žádné kapacity v regionech Nefunguje sponzoring a čerpání z fondů EU, nedostatečná podpora ze strany Oddělení strukturálních fondů Nízká podpora mezinárodní spolupráce ze strany NPÚ Značně nepružná oficiální komunikace s ostatními odbory NPÚ, komunikace funguje zejména na základe osobních kontaktů Negativní vnímání instituce ze strany veřejnosti Nemotivující finanční ohodnocení a velká míra přerozdělování v rámci celého NPÚ Absence sekretářky znamená nutnost zajistit i administrativní agendu (např. podklady pro fakturaci, vyřízení pošty apod.) Nefunguje administrativní podpora, která by zařizovala servis pro služební cesty (zajištění letenek, objednání hotelů apod.) Není zavedena služební kreditní karta, kterou by bylo možné využít na služebních cestách, při nákupu odborné literatury přes i t internet t apod. d

• • • • • • • • • • • •


63

Výkon péče o archeologický Výkon fond péče

o archeologický fond


64

Procesní karty Výkon péče o archeologický fond

Výkon péče o archeologický fond Vlastník

• Odbor péče o archeologický fond

Poslání a cíle

• Zabezpečit odbornou péči o prohlášené archeologické národní kulturní památky • Garantovat ochranu archeologického dědictví v zásadách Úmluvy o ochraně archeologického dědictví


Zákonné normy a mezinárodní úmluvy Datové podklady archeologických výzkumů Mapové podklady, katastrální mapy Zprávy p y o zahájení j archeologického g výzkumu ý Zprávy o výsledcích archeologického výzkumu


Výkon péče o archeologický fond – provádění archeologických výzkumů včetně zpracování, vědeckého vyhodnocení a publikace jejich výsledků – tvorba metodik pro využití informací o archeologickém fondu pro potřeby odborných institucí a státních a samosprávných orgánů

Základní výstupy • • • • •

Metodiky Odborná vyjádření pro státní správu Publikace a další tiskové výstupy Digitalizované g mapové p p podklady y Zprávy o prováděných archeologického výzkumu

–

•

evidence oznámení o zahájení archeologického výzkumu a zpráv o výsledcích na území prohlášeném za kulturní památku, NKP, památkovou rezervaci nebo památkovou zónu Výkon správy archeologických dat – evidování a ukládání dat z archeologických výzkumů – prostorová identifikace nemovitého archeologického památkového fondu – budování otevřených informačních systémů a zpřístupnění informací o archeologickém fondu – systematický sběr informací o archeologickém fondu a jeho dokumentace – poskytování dat Státního archeologického seznamu (SAS ČR) pro tvorbu územně analytických podkladů (ÚAP) – zajišťování j vyjádření yj v rámci tvorby y a aktualizace územně plánovacích podkladů a následně územně plánovací dokumentace


65

Procesní karty Výkon péče o archeologický fond

Výkon péče o archeologický fond Vazba na jiné procesy

• Výkon památkové péče • Evidence památkového fondu

IT podpora

• Informační systém SAS ČR • GIS SW

FTE

• 10


• • • •

Prezentace výsledků ve vztahu k veřejnosti Organizační schéma spojené s zařazením odboru Nízké platové ohodnocení Legislativa o památkové péči, nesouměřitelnost mezi požadavky a možnostmi


66

Restaurátorství

Restaurátorství


67

Procesní karty Restaurátorství

Restaurátorství Vlastník

•

Odbor restaurování v památkové péči

Poslání a cíle

•

Zabezpečovat revitalizaci a dlouhou životnost těch kulturních památek, které jsou díly výtvarných umění nebo uměleckořemeslnými pracemi (dále jen uměleckých památek) Vyhodnocovat a zpřístupňovat při tom dosažené poznatky P d Podporovat t ekonomickou k i k efektivitu f kti it restaurování t á í

• •

Základní vstupy •

• • • •

Usměrňování a koordinace celostátního systému restaurování

•

Odborný dohled na restaurátorské průzkumy a restaurátorské práce a kontrola ochranného režimu uměleckých památek

• • • •

Administrace Komise pro posuzování restaurátorských prací

• •

Přednášková a publikační činnost

Úkoly zadané MK ČR, GŘ, a 1. NM

•

Podněty k součinnosti, z pracovišť uvnitř ÚP NPÚ a z územních pracovišť NPÚ

Administrace informativních karet o provedených restaurátorských pracích

•

Administrace celostátního seznamu probíhajících restaurátorských prací

Veřejný zájem na uchování a revitalizaci uměleckých památek, na hospodárném využití veřejných prostředků určených na restaurování, a na zpřístupňování výsledků odborných činností

•

Konvence o záchraně architektonického dědictví Evropy, Rada Evropy 1985

•

Mezinárodní charta o zachování a restaurování památek, Benátky 1964

• • •

Zákon č.20/1987 Sb. a vyhl. č. 66/1988 Sb.

• • • • • •

Základní aktivity

Existující odborné metodiky Žádosti o odborná vyjádření k návrhům na průzkumy a restaurování uměleckých památek (na úrovni NKP a jejich částí) Žádosti o znalecké posudky podle zák. č. 36/1967 Sb. a jiné expertízy Ž Žádosti o konzultace

Podněty z vysokých škol a AV

Příprava chybějících metodik V ti Vytipování á í památek át k k restaurování t á í Podávání odborných vyjádření k návrhům na průzkumy, restaurování a ochranný režim uměleckých památek

P Posudková dk á a kkonzultační lt č í činnost či t Posuzování způsobilosti osob k restaurování památek Součinnost na evidenci a zkoumání uměleckých památek a historických výtvarných technik Archivace a administrace některých evidenčních materiálů k restaurátorským t át ký povolením l í vydaným d ý MK ČR

Základní výstupy •

Příslušné části koncepcí, tezí a důvodových zpráv pro oblast památkové péče (např. k novému památkovému zákonu)

• •

Odborné metodiky

•

Odborná vyjádření k návrhům na průzkumy a restaurování uměleckých památek na úrovni NKP

• • • •

Expertízy a zápisy z dohledu na restaurátorské práce

• •

Vědecké publikace a přednášky

•

Elektronický celostátní seznam aktuálních restaurátorských prací (dočasně pozastaven)

•

Tištěné retrospektivní seznamy restaurátorských prací

Posudková činnost k distribuci prostředků na restaurování uměleckých děl

Zápisy z Komise pro posuzování restaurátorských prací Posudky a konzultace Komisionální součinnost s MK ČR při přidělování povolení k restaurování Archiv žádostí o restaurátorská povolení (do r. 1993) a vydaných povolení 1993-2007)

Granty


68

Procesní karty Restaurátorství

Restaurátorství Vazba na jiné procesy

• • • •

IT podpora

• Neexistuje žádná speciální IT podpora

FTE

• 5,5


• • • • •

Metodické řízení památkové péče Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání Správa a provoz památkových objektů Výkon památkové péče

Účelněji koordinovat každodenní činnosti a metodiky v rámci NPÚ i ústředního pracoviště Standardizovat restaurátorské útvary na územních pracovištích Na územních pracovištích nově zřídit základní technologický servis Zajistit volný tok informací pro elektronický seznam probíhajících restaurátorských prací (ex-ante) Zabezpečit možnost objektivního posuzování restaurátorských prací (odblokováním Komise pro posuzování restaurátorských prací)


69

Evidence památkovéhoEvidence fondu

památkového fondu


70

Procesní karty Evidence památkového fondu

Evidence památkového fondu Vlastník

•

Odbor ústředního seznamu kulturních památek

Poslání a cíle

• • •

Zajistit evidenci a ochranu památkového fondu Spravovat dokumentaci památkového fondu Prezentovat údaje o památkovém fondu veřejnosti


Zákon č. 20/1987 Sb., o státní památkové péči


Prováděcí vyhláška č. 66/1988 Sb., k zákonu o státní památkové péči Pokyn hlavního konzervátora k vedení ÚSKP Strategie ICT NPÚ Přehled hlavních úkolů MK pro NPÚ

Vedení ústředního seznamu památkového fondu (kulturní památky, národní kulturní památky, památky UNESCO, památkově chráněná území a památková ochranná pásma)

– –

evidence p právních aktů k p památkovému fondu

– – –

aktualizace údajů o kulturních památkách

–

vydávání certifikátů pro prodej a vývoz církevních předmětů kulturní hodnoty

–

evidence ohrožených památek

vedení kartoték (evidenční karty, zákresy v kat. mapách,fotodokumentace) evidence předmětů kulturní hodnoty vydávání katalogu odcizených církevních movitých kulturních památek p

• • • • • •

Reidentifikace památkového fondu (papírová i digitální)

• •

Zpracovávání plánů zásad ochrany památkových hodnot území

Stavebně historické průzkumy Správa sbírek historické dokumentace Správa fotosbírky Vytváření a správa GIS (formálně zařazení v odboru IT) Výzkumná činnost v rámci účelově podporovaného i institucionálního výzkumu


Ústřední seznam kulturních památek České republiky - rejstříky - kartotéka bí k dokumentace d k t - sbírka

• • • • •

Certifikáty

• •

Vyrozumívání dalších subjektů dle zákona o památkové péči

•

Prezentace údajů o památkovém fondu na webu NPÚ MonumNet

• •

Výzkumné zprávy

•

Sylaby přednášek, články v odborném tisku

Sbírky historické dokumentace Sdělení údajů o památkové ochraně a evidenci Vyrozumívání vlastníků o zápisu do ÚSKP Vyrozumívání Katastru nemovitostí o zápisu a o změnách památkového fondu Poskytování údajů pro ÚAP podle zákona č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon)

Odborná vyjádření k návrhům na prohlášení a k návrhům na zrušení prohlášení za kulturní památku

Pedagogická a přednášková činnost


71

Procesní karty Evidence památkového fondu

Evidence památkového fondu Vazba na jiné procesy

• • •

Řízení informatiky Výkon památkové péče Metodické řízení výkonu památkové péče

IT podpora

•

• • • • • •

MonumIs – Ústřední seznam kulturních památek ČR (evidence kulturních památek, vč. návrhů a zrušených KP, národních kulturních památek památek, památek UNESCO UNESCO, památkově chráněných území území, památkových ochranných pásem pásem, rejstříky státních seznamů, registr restaurátorů s licencí MK ČR, pomocné evidence) – aplikace užívaná v místních sítí ústředního pracoviště a tří územních odborných pracovišť IISPP (budovaný komplexní informační systém památkové péče) GIS (paGIS, systém pro grafické zobrazení památkového fondu v bezešvé mapě České republiky) SAS (aplikace zobrazující území s archeologickými nálezy) CASTIS (evidence mobiliárních fondů hradů a zámků, zejména ve správě NPÚ) ArtQuard (evidence movitých památek, předmětů kulturních hodnoty) InList (v zadání systémového projektu – nová aplikace pro ÚSKP)

FTE

•

34,75


• • • •

Nadměrné požadavky stavebního zákona v porovnání s možnostmi NPÚ Nedostatečné personální obsazení Finanční ohodnocení nereflektuje vysoké nároky na odbornost zaměstnanců NPÚ (velmi často ÚOP) není mnohdy rovnocenným partnerem pro samosprávy či jiné odborné subjekty (s ohledem na zkušenosti pracovníků) Společenské klima není nakloněno památkové péči, ztráta zájmu o tuto oblast Zákon o památkové péči v oblasti povinností málo diferencuje povinnosti vlastníka kulturní památky a vlastníka nemovitosti v památkovém území. Finančně je fakultativně podporován jen vlastník kulturní památky a nikoli vlastník objektu v památkovém území, i když požadavky památkové péče jsou téměř shodné Špatné dislokační podmínky Spolupráce s Katastrem nemovitostí – není podpora zdarma (spolupráce s Kraji, Kraji který to má k dispozici), dispozici) přístup nemá ani MK Urychlení digitalizace ústředního seznamu (archivu), popř. outsourcing této služby

• • • • •


72




73

Procesní karty Výkon památkové péče

Výkon památkové péče Vlastník

• Odbor péče o památkový fond

Poslání a cíle

• Výkon funkce ochrany a péče o památkový fond


Zákonné požadavky Mezinárodní úmluvy a metodiky Požadavky na odborná stanoviska Žádosti o vyjádření k restaurování památek Výzvy k přednáškám Žádost o zprávu ke grantům

Základní aktivity • •

• • • •

• • • • • •

Péče a kontrola dodržování povinností pro vlastníky kulturních památek a v oblastech památkové péče Zpracování a příprava odborných stanovisek k problematice kulturních památek – písemná vyjádření k obnově památek – konzultační činnost Posudky odvolacích řízení vlastníků Metodická podpora ÚOP Vydávání standardů a metodik pro obnovu památek Péče a metodické vedení památek lidové kultury – péče o památky lidové kultury – metodické vedení k záchraně a udržení památek lidové kultury Péče a metodické vedení instalace a reinstalace mobiliáře na hradech a zámcích Činnosti spojené s vyřizováním restitučních nároků (komparace minulého a současného stavu, archivní rešerše) Odborná péče o mobiliáře a archivace dat, Spolupráce na výstavách mobiliáře Práce na projektech v rámci věcných grantů Přednášková a publikační činnost

Základní výstupy • • • • • • •

Písemná vyjádření Nápravná opatření při zjištěných závadách na správě kulturních památek Kontrola dodržování podmínek u vlastníků a jejich nakládání s památkami Publikace Přednášky Účast v odborných a znaleckých komisích Znalecké posudky


74

Procesní karty Výkon památkové péče

Výkon památkové péče Vazba na jiné procesy

• • • •

Metodické řízení výkonu památkové péče Evidence památkového fondu Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání Správa a provoz památkových objektů

IT podpora d

• • • • •

IISPP (datový základ evidence kulturních památek) SAS (aplikace využívaná Státním archeologickým ústavem) CASTIS (evidence hradů a zámků) ArtQuard (evidence movitých památek, kulturních předmětů) MonumIS (v přípravě, zatím formou zadání)

FTE

•

24,45


• • •

Lidský faktor – nízká praxe a tím pádem omezená praktická využitelnost některých pracovníků Nevyhovující y j p prostory y (p (převážně p pro archivaci dat)) Vyšší a stále narůstající nároky na evidenci kulturních památek – vysoké riziko napadnutelnosti prohlášení za kulturní památku Uměle vytvořen rozsah ochrany památek v památkových zónách a památkových rezervací, který se vztahuje i na objekty, které nejsou kulturními památkami a nacházejí se v těchto zónách NPÚ není účastníkem správních řízení a rozhodnutí. Pokud je posudek NPÚ napaden jiným „odborným“ posudkem nemá NPÚ možnost ž t se odvolat d l t a nechat h t problematiku bl tik zpracovatt znovu Nedotažený proces sjednocování činností NPÚ – stále vysoká autonomie ÚOP a rozdílná organizační struktura Nevyrovnaná odborná úroveň ÚOP Nelogické uspořádání organizační struktury Metodické řízení výkonu památkové péče E id Evidence památkového átk éh ffondu d Správa movitého majetku – vydávání posudků k restaurování apod. dle místa uložení, ne dle sídla NPÚ

• • • • • • • •


75




76

Procesní karty Finanční řízení

Finanční řízení Vlastník

•

Ekonomická oddělení (Ekonomické oddělení, Oddělení rozpočtu a reprodukce majetku)

Poslání a cíle

•

V rámci daných ekonomických podmínek zajistit výkon odborné činnost organizace. To spočívá především v získávání prostředků na financování těchto činností , průběžném zachycování hospodářských operací formou účetní evidence a poskytování informací o výsledcích hospodaření.

Základní vstupy

Základní aktivity

• •

Zákonné požadavky (daně) Účetní doklady ( faktury,pokladní doklady, interní doklady …)

•

–

administrace daňové agendy (daně z příjmu, DPH, silniční a darovací daň, daň z nemovitosti)

• • • • • • • •

Rozpočtové požadavky z ÚOP

– – – – – –

vedení účetnictví

– – – –

zajištění pokladní služby

Pokladna Smlouvy Objednávky Cestovní příkazy – tuzemské,zahraniční Bankovní výpisy Rozhodnutí o registraci akcí ISPROFIN Rozhodnutí o spolufinancování programů

•

Zajištění ekonomických činností

realizace plateb, úhrada faktur vystavování faktur sledování peněžních toků sledování saldokonta jednání s externími subjekty napojenými na hospodářské operace p organizace g kontrola činnosti ÚOP v účetní oblasti provádění vnitřní finanční kontroly


Směrnice (o úhradách ISPROFIN, o cestovních náhradách a metodika NPÚ )

• • • • • • •

Účetní závěrka za ústřední pracoviště

• •

Rozpočet organizace

Konsolidovaná účetní závěrka za NPÚ Platby Výstupy pro finanční úřady Výstupy pro zřizovatele ( MK ČR ) Výstupy pro statistiku Zpracovávání podkladů pro rozhodovací procesy vedení organizace g Vyúčtovávání přidělených prostředků ( vyhodnocení plnění rozpočtu )

zpracování výstupů pro finanční úřady

Zajištění funkce rozpočtu a reprodukce majetku

– – – – – – –

příprava rozpočtu NPÚ realizace úprav rozpočtu zajišťování limitek, čerpání rozpočtu vyhodnocování čerpání rozpočtu vyúčtování rozpočtu administrace účelových dotací zajištění analytické činnosti


77

Procesní karty Finanční řízení

Finanční řízení Vazba na jiné procesy

• • • • • •

Vnitřní správa Personální řízení Interní audit a kontrola Řízení informatiky Právní servis Správa a provoz památkových objektů

IT podpora

• • •

Informační systém WAM S/3 (účetní modul a modul majetku) Informační systém VEMA (personální a mzdová agenda) Facility management – informační systém pro informace a správu nemovitého majetku

FTE

•

4,8+5


• • • • • • • • • • • • •

Není zajištěna vertikální struktura řízení – ústředí nemá oprávnění zasahovat do ÚOP Ústřední pracoviště má odpovědnost ale ne řídící pravomoci Chybí metodické a analytické oddělení – je potřeba sjednotit metodiku K Komunikace ik probíhá bíhá především ř d ší na neformální f ál í osobní b í bázi bá i Získávání informací je náročné na čas Absence motivačního systému, nelze přislíbit odměnu za nadstandardní výkon Nízké platové ohodnocení, zvyšují se rozdíly mezi mzdovými tabulkami pro odborné a technicko-hospodářské činnosti Nedostatečné personální zdroje J Jsou vytvořené t ř éb bariéry ié ze strany t státu tát – limity li it na personální ál í obsazení b í a mzdy d omezujíjí rozvojj Nejsou využívány potencionální mimorozpočtové zdroje z fondů EÚ Nedostatky v informačních systémech a jejich kompatibilitě s ostatními systémy (např. se systémy MK) Výsledky NPÚ nejsou doceňovány veřejností ani Ministerstvem kultury Nedostatečné úložné prostory pro archivaci účetních dokumentů


78

Vnitřní správa

Vnitřní správa


79

Procesní karty Vnitřní správa

Vnitřní správa Vlastník

• Provozně-hospodářská oddělení (Oddělení provozní a hospodářské, oddělení správy a evidence majetku,

Poslání a cíle

• Zajistit provoz a údržbu svěřeného majetku NPÚ

oddělení dopravy, oddělení archivu a podatelny)

Základní vstupy • • • • • • •


Došlá pošta Požadavky na odstranění závad Požadavky na zajištění oprav a údržby Požadavky na zajištění dopravy Hygienické podmínky

Zajištění provozu NPÚ, ÚP

– – – –

Požadavky na zajištění služeb a vybavení

•

•

zabezpečení ostatních provozních služeb (telefony)

Zabezpečení služeb, materiálu a vybavení Inventury Zkontrolované doklady Předpisy úhrad nájemného

zabezpečení dislokace správa a evidence nemovitého a movitého majetku ÚP zabezpečení pojištění majetku NPÚ a řešení pojistných událostí zařazení/vyřazení majetku do/z účetnictví provádění inventur

Zajištění dopravních služeb

– – – – •

zabezpečení dodávek energií

• • • •

Výkon správy majetku NPÚ

– – – –

Pasportizace objektů

zabezpečení údržby a úklidu

Základní výstupy

zajištění provozu vozového parku zabezpečení garančních prohlídek a servisu vozového parku vedení evidence jízd administrace cestovních příkazů řidičům

Zajištění provozu archivu a podatelny

– – – –

zabezpečení interního a externího oběhu pošty evidence pošty v elektronické podobě archivace spisů příprava smluvních vztahů


80

Procesní karty Vnitřní správa

Vnitřní správa Vazba na jiné procesy

• Průřezově na všechny procesy

IT podpora

• Informační systém WAM S/3 (účetní modul a modul majetku) • Facility management – informační systém pro informace a správu nemovitého majetku • Informační systém y VEMA

FTE

• 9


• Centrální archiv není dostatečně prostorově dořešen (část ve vlastním, část v pronajatém objektu) • Není dostatečně motivující finanční a personální zajištění


81




82

Procesní karty Personální řízení

Personální řízení Vlastník

• Oddělení personální a mzdové

Poslání a cíle

• Zabezpečit kvalitní personální servis všem vedoucím zaměstnancům ústavu • Eliminovat fluktuaci zaměstnanců a dosáhnout vysokého odborného standardu jednotlivých zaměstnanců • Zabezpečit p p platový ý servis ÚP

Základní vstupy

• • • • • •

Organizační řád Systemizace Pracovně právní předpisy Přehledy zaměstnanců Zákonné požadavky na platy Personální a platové limity/tabulky

Základní aktivity

• • • • • • • •

Kompletní vedení personálních přehledů ÚP Systém odměňování dle tarifů/tabulek Vedení mzdové agendy Zabezpečení personální a mzdové inventury Spolupráce s vedoucími pracovníky na výběrových řízeních a náboru nových zaměstnanců Jmenování vedoucích zaměstnanců Strategie, příprava kategorizace pracovních míst a činností (provádí na 0,5 úvazku pracovník Odboru kontroly a IA) Personální řízení

Základní výstupy

• Výstupy z platové agendy (platové výměry, • •

výplatnice, zákonná hlášení a sestavy) Zprávy a přehledy o stavu pracovníků a platů za NPÚ Personální schéma (Organizační řád)


83

Procesní karty Personální řízení

Personální řízení Vazba na jiné procesy

• Finanční řízení

IT podpora

• 9 různých personálních a mzdových IS • Od 1/1/08 nový jednotný mzdový IS a od 1/6/08 nový personální systém VEMA

FTE

• 1,5 (+0,5 úvazku pracovníka z Odboru interního auditu a kontroly)


• Nedostatečná personální obsazenost • Nemožnost ovlivnit vnější dopady na personalistiku v NPÚ (např. zrušení civilní služby, veřejně prospěšných • • • • • • • • •

prací) M d ý kkatalog Mzdový t l – kategorizace k t i pracovníků íků d do platových l t ý h tříd neníí jednoznačně j d č ěd definována, fi á nepřesné ř é zařazování ř á í do katalogu činností (zejména na ÚOP) Vysoká fluktuace zaměstnanců Dvojí mzdové stupnice (problém rozevírajících se nůžek mezi jednotlivými pozicemi) Personální řízení na jednotlivých ÚOP fungují bez jednotného metodického řízení Absence personální koncepce a personálního vzdělávání NPÚ Hlavní organizační řád nenavazuje na organizační řády jednotlivých ÚOP, absence aktuální organizační struktury odpovídající reálnému počtu a zařazení pracovníků Absence popisů/náplně práce jednotlivých oddělení a pracovních pozic Různorodost mzdových i personálních IS Mizivá možnost vytváření podmínek motivace zaměstnanců z hlediska hmotné zainteresovanosti na pracovních výsledcích


84

Řízení informatiky

Řízení informatiky


85

Procesní karty Řízení informatiky

Řízení informatiky Vlastník

•

Odbor informačních technologií (IT)

Poslání a cíle

•

Zajištění bezproblémového fungování, podpory a koncepčního rozvoje v oblasti IT


Potřeba provozu počítačové sítě a jejích prostředků


Potřeba provozu centrálních IS Potřeba koncepčního řízení v oblasti ICT Požadavky na upgrade software a hardware Požadavky uživatelů na technickou podporu Požadavky externích subjektů na data NPÚ (dlouhodobé smlouvy nebo jednorázové)

•

Nastavení koncepcí a strategií v oblasti IT

– – –

příprava podkladů pro koncepční činnost

– – –

monitoring i i stávající á jí í situace, i potřeb ř b a právních á í h souvislostí i l í VŘ

– –

hodnocení nabídek a výběr dodavatele

Strategie ICT NPÚ Obnova software a hardware Sjednocení informačních systémů (IS) Schopnost uživatelů ovládat software a hardware

příprava požadavků na HW a SW konzultace a příprava VŘ s externí firmou a interním Referátem organizačně právním návrhy a uzavírání smluv kompletní zajištění hardwaru a softwaru zajištění běžných oprav běžná uživatelská pomoc - helpdesk

Správa sítě a technických řešení

– – – – •

tvorba strategie sjednocení využívaných IS a vybavení Příprava výběrových řízení (VŘ) v oblasti IT

• • • •

Podpora uživatelů

– – – •

návrhy opatření pro zlepšení vybavenosti HW a SW

Základní výstupy

správa počítačové sítě správa online připojení a systému el. pošty správa mobilní hlasové komunikace pracovníků správa centrálních aplikací a IS správa aplikace GIS (technická)

Správa dat

– –

zálohování výběr, ýbě zpracování á í a předávání ř dá á í dat d t externím t í subjektům bj ktů


86

Procesní karty Řízení informatiky

Řízení informatiky Vazba na jiné procesy

• Průřezově všemi procesy

IT podpora

• • • •

FTE

• 4+2 (GIS)


• • • • • • • • • • • •

WAM S3 – evidence majetku, účetnictví Personální a mzdové systémy Spisová služba Odborné systémy - IISPP – Integrovaný informační systém památkové péče, GIS, ÚSKP – ústřední seznam kulturních památek, systémy evidence archeologických nálezů (SAS, VAL, ODAN)

Nejednotnost a neslučitelnost stávajících IS Více poskytovatelů služeb datové konektivity Neexistence WAN a společného intranetu NPÚ Absence komunikace mezi NPÚ a MK v oblasti rozvoje IT ze strany MK Špatné zajištění potřeb NPÚ v oblasti IT pro plnění stanovených činností (např. pro posuzování stavebních úprav předávání geografických dat z ČÚZK apod.) Neexistence strategie MK v oblasti IT Autonomie řízení a komunikace IT v ÚOP (včetně nákupu IT vybavení) Personální zajištění, zajištění nedostatek IT odborníků Pracovní podmínky zaměstnanců IT Nedostatek finančních prostředků, indexové navyšování rozpočtu bez analýzy současného stavu– tam kde bylo IT v minulosti podceněno, jsou finance i v současnosti nedostatečné Absence monitoringu využití internetu N Neprobíhající bíh jí í iinterní t í audit dit a kkontrola t l


87

Správa a provoz památkových objektů Správa a provoz

památkových objektů


88

Procesní karty Správa a provoz památkových objektů

Správa a provoz památkových objektů Vlastník

• Útvar Ú správy objektů a majetku, Ú Úsek státních hradů a zámků, Správci objektů (kasteláni)

Poslání a cíle

• Zajištění veškerých činností potřebných pro řízení správy a provozu památkových objektů

Základní vstupy • • • •

Aktuální stav objektů Plán údržby a oprav objektů Požadavky na zajištění provozu objektů Návštěvníci objektů


•

Údržba a obnova památkových objektů – příprava ročních plánů údržby – příprava a realizace udržovacích prací a staveb v památkových objektech a nemovitostech – stavební dozor při údržbě a provádění stavebních prací na památkových objektech – spolupráce s příslušnými specialisty a projektanty při určování technických podrobnosti a postupů jednotlivých stavebních a dalších akcí – zajištění funkce investora na objektech při stavebních akcích, včetně zahrad a parků – zajištění potřebných průzkumů a příprava podkladů Správa a provoz památkových objektů – zajištění, koordinace a kontrola veškeré činnosti spojené s provozem objektů – zajištění a výkon veškerých činností a prací spojených se stálou ochranou objektů objektů, všech jeho části i v něm umístěného mobiliáře – zpracování návrhů nutných zásahů a úprav objektu a jeho vybavení – sledování a vyhodnocování stavu staveb i předmětu mobiliárních fondů a navrhování nutných opatření – servis ppro badatelskou činnost – management turistického ruchu – propagační a prezentační činnosti

Základní výstupy • • • • • •

Údržba a obnova objektů Zajištění stavebních prací na objektech Provoz objektů Návštěvnost objektů Výstavy Kulturní akce


89

Procesní karty Správa a provoz památkových objektů

Správa p a provoz p památkových p ý objektů j Vazba na jiné procesy

• • • • •

Řízení bezpečnosti Výkon památkové péče Finanční řízení Zabezpečení informovanosti Personální řízení

IT podpora

•

Informační systém WAM S/3 (účetní modul a modul majetku)

FTE

• N/A


• • • • •

Legislativní omezení provozu objektů (zákoník práce) Nízká zainteresovanost zaměstnanců NPÚ na výsledku hospodaření Nedostatečné finanční prostředky pro údržbu a obnovu objektů Limity počtu pracovních sil ze strany zřizovatele Optimalizace ekonomického využití objektů


90


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



91

Informační toky a vazby útvarů Ústředního pracoviště NPÚ Přístup ke zpracování •

V této kapitole jsou analyzovány komunikační toky NPÚ, přičemž analýza je zaměřena na Ústřední pracoviště NPÚ jakožto řídící útvar NPÚ. Ú Analýza komunikačních toků řídícího pracoviště jako nejvyššího prvku řídící struktury je určující pro následné nastavení komunikačních toků nižších orgánů hierarchické struktury, tj. ÚOP.

•

Účelem této kapitoly je zmapovat interní komunikační toky mezi jednotlivými útvary ÚP NPÚ a komunikační toky ÚP NPÚ s externími subjekty subjekty. Vyhodnocení komunikačních toků bude využito v rámci optimalizace organizační struktury a pro zpracování návrhu úprav základní řídící dokumentace.

•

V kapitole je pro každý odbor uveden diagram, jehož cílem je diferencovat věcnou náplň interní a externí komunikace (klíčová a podpůrná komunikace).

•

Každý diagram je rozdělen na 4 části, přičemž levá polovina zobrazuje informace o informačních tocích uvnitř samotného ÚP NPÚ, pravá polovina informace o komunikaci s externími subjekty. Horní polovina diagramu zobrazuje subjekty se kterými probíhá komunikace klíčová, subjekty v dolní polovině komunikují s daným odborem spíše v okrajových problematikách.

•

Význam následujících kvadrantů v diagramu je následující:

•

•

Levý horní kvadrant: klíčová interní komunikace

•

Pravýý horní kvadrant: klíčová externí komunikace

•

Levý dolní kvadrant: nepravidelná interní komunikace

•

Pravý dolní kvadrant: nepravidelná externí komunikace

Na závěr N á ě kapitoly k it l jje schématicky hé ti k znázorněno á ě zhodnocení h d í intenzity i t it externí t í a interní i t í komunikace k ik ÚP NPÚ s jednotlivými j d tli ý i subjekty bj kt vyplývající z komunikačních karet. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

92

Karta informačních toků Odbor tisku a www stránek

Interní subjekty j y

Informační toky

Externí subjekty j y

Klíčová komunikace


• Územní odborná pracoviště • Napříč všemi sekcemi NPÚ

• • • • • • •

Odborná veřejnost Autoři textů Dodavatelé podpůrné komunikace Externí a interní lektoři, autoři odborných posudků Vydavatelé publikací a webů o památkách pro turisty Další odborné instituce v oblasti kultury (univerzity, ústavy dějin umění, archivy, muzea) Mezinárodní jednání v rámci ICOMOS

Odbor tisku a www stránek Podpůrná komunikace

Podpůrná komunikace

• Regionální editoři textů a článků • Autorská základna z pracovníků NPÚ

• • • • • • •

Grafik Zajišťovatel předtiskové přípravy Tiskárna Distribuce Překladatelé Fotografové Provozovatel webu


93

Karta informačních toků Odbor kontroly a interního auditu

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



• • • •

• • • •

Vedení NPÚ Ústřední pracoviště NPÚ Územní odborná pracoviště napříč všemi sekcemi NPÚ


Odbor kontroly a interního auditu

Nejvyšší kontrolní úřad Finanční ředitelství hlavního města Prahy Finanční úřad pro Prahu 1 Ministerstvo financí ČR (Centrální harmonizační jednotka pro finanční kontrolu (CHJ)


• Ministerstvo kultury – Odbor interního auditu • Externí auditorské společnosti


94

Karta informačních toků Referát organizačně právní

Interní subjekty

I f Informační č í toky t k

Externí subjekty



•

• • • •

•

V právní oblasti je referát v každodenní spolupráci se všemi š i odbory db na základě ákl dě aktuálních kt ál í h kkauz a požadavků na právní služby. Sekretariát GŘ

•


• Územní odborná pracoviště (ke každé konkrétní kauze)

Referát organizačně právní

Orgány státní správy a samosprávy Soudy Úřad pro zastupování státu ve věcech majetkových AK eventuálně externí advokáti ve věcech zastupování NPÚ Ministerstvo kulturyy ČR


• Externí advokátní kanceláře – zastupující stát v různých kauzách


95

Karta informačních toků Oddělení bezpečnostního ředitele

Interní subjekty


Externí subjekty



• Všechna územní odborná ppracoviště

• • • • • •


• Všechny útvary ústředního pracoviště NPÚ

Oddělení bezpečnostního ř di l ředitele

Oblastní inspektorát p p práce Hasičský záchranný sbor Ministerstvo kultury ČR Odborové organizace Policie ČR H i i ká stanice Hygienická t i


• Úřad na ochranu osobních údajů • Pojišťovny


96

Karta informačních toků Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu


Informační toky




• Odbor ppéče o ppamátkovýý fond • Odbor ústředního seznamu kulturních památek • Územní odborná pracoviště

• Ministerstvo kulturyy • Ministerstvo životního prostředí • Nestátní neziskové organizace (v oblasti památkové •


• Správy hradů a zámků

Odbor prezentace, monitoringu g a výzkumu

péče), muzea, galerie Ústav územního rozvoje Brno


• • • •

Odborná veřejnost Krajské úřady Obce s rozšířenou působností Vysoké školy, posluchači VŠ, lektoři


97

Karta informačních toků Oddělení vědy a výzkumu


Informační toky




• • • • •

• • • •

Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu Odbor péče o památkový fond Odbor ústředního seznamu kulturních památek Odbor restaurování v památkové péči Odbor péče o archeologický fond


• Územní odborná pracoviště

Oddělení vědy a výzkumu ý

Ministerstvo kultury Vysoké školy, posluchači VŠ, lektoři Galerie, muzea Akademie výtvarného umění


• Odborná veřejnost


98

Karta informačních toků Odbor technologická laboratoř

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



• Oddělení fotografické dokumentace a

• Restaurátoři a odborná veřejnost • Hrady, zámky, galerie, muzea • Jiné laboratoře

• • •

dokumentačních sbírek Odbor péče o archeologický fond Odbor restaurování v památkové péči Odbor péče o památkový fond


• Odbor IT • Územně odborná pracoviště

Odbor technologická laboratoř


• • • •

Egyptologický ústav Univerzity, Akademie výtvarných umění Soukromé subjekty a veřejnost Česká mykologická společnost


99

Karta informačních toků Odbor péče o archeologický fond

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



• Odbor péče o památkový fond • Územní odborná pracoviště

• • • • • •


• Odbor technické laboratoře • IT

Odbor péče o archeologický f d fond

Ministerstvo kultury Archeologický ústav AV ČR Krajské úřady a obce s rozšířenou působností Vlastníci, správci a uživatelé kulturních památek Vlastníci území s archeologickými nálezy Muzea


• Odborná veřejnost • Archivy


100

Karta informačních toků Odbor restaurování v památkové péči

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



• • • •

• • • • •

Odbor technologické laboratoře Odbor metodiky Oddělení fotografické dokumentace a dok. sbírek Územní odborná pracoviště


• • • • •

Knihovna Oddělení administrace vědy a výzkumu Oddělení vědy a archivních výzkumů Oddělení architektury a historického urbanismu Oddělení průzkumu a dokumentace nemovitého památkového fondu

Odbor restaurování v památkové átk é péči éči

Restaurátoři Vědecké ústavy a školy Muzea a galerie Vlastníci, správci a uživatelé kulturních památek Památková inspekce MK ČR


• Knihovny a archivy • Obce a krajské úřady


101

Karta informačních toků Odbor ústředního seznamu kulturních památek

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



• Odbor IT (GIS) • Územní odborná pracoviště • Odbor péče o památkový fond

• • • • • • •


• Sekce provozně ekonomická • Sekce koncepce a metodiky památkové péče • Kancelář generálního ředitele

Odbor ústředního seznamu k l kulturních í h památek

Vlastníci, správci a uživatelé kulturních památek Ministerstvo kultury Obce a Krajské úřady Církve Policie Celní správa ČÚZK


• • • • • •

ČOI ČSÚ Muzea, galerie Vysoké y školy y Občanská sdružení ÚZSVM


102

Karta informačních toků Odbor péče o památkový fond

Interní subjekty


Externí subjekty



• Odbor ústředního seznamu nemovitých ý památek p • Územní odborná pracoviště

• Ministerstvo kulturyy – odvolací orgán • Krajské úřady • Obce s rozšířenou působností • Vlastníci, správci a uživatelé kulturních památek • Církve Cí k – nejvýznamnější vlastník kulturních památek


• Odbor IT • Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu



• • • •

ČÚZK Policie Celní správa VŠ Ústav dějin a umění VŠ, umění, Akademie věd ČR


103

Karta informačních toků Ekonomická oddělení


Informační toky




• Územní odborná pracoviště • Komunikace s odpovědnými řešiteli programů

• • • •

• •

V+V a příjemci účelových dotací Oddělení personální a mzdové Komunikace s tzv. příkazci hospodářských operací


• • • • •

Odbor IT Odbor interního auditu a kontroly Odbor organizačně-právní Provozně-hospodářské p oddělení Ostatní odbory a útvary ÚP NPÚ a odborní pracovníci

Ekonomická oddělení

Ministerstvo kultury KB ČNB FÚ


• Komerční banky • Pojišťovny • Ostatní subjekty napojené na hospodářskou činnost organizace zvl. dodavatelé služeb


104

Karta informačních toků Provozně - hospodářská oddělení

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



• Ekonomické oddělení • Odbor Odb organizačně-právní i č ě á í

• Dodavatelé služeb


• Obor IT • ÚOP • Ostatní org. jednotky ÚP

Provozně hospodářská oddělení


• • • •

Ministerstvo kultury Pojišťovny STK Pošta


105

Karta informačních toků Oddělení personální a mzdové






• Spolupráce na přípravě pracovních náplní,

• Komunikace probíhá zejména v návaznosti na

platových výměrů, plánu vzdělávání, hodnocení zaměstnanců a při výběru zaměstnanců (včetně řešení výstupů) probíhá se všemi odbory.

Podpůrná p komunikace

• Odbor interního auditu – příprava personálních koncepcí – personální audit a nápravná opatření – příprava kategorizace pracovních míst – s org. jednotkami

• • • •

Oddělení personální a mzdové

získávání nových zaměstnanců (místní média, školy, Úřad práce apod.) Úřad práce PSSZ Zdravotní pojišťovny FÚ

Podpůrná p komunikace

• Ministerstvo kultury – příprava přehledů personální agendy NPÚ, oblast limitů přepočteného stavu zaměstnanců, tř dků na platy l t a OON prostředků


106

Karta informačních toků Odbor IT

Interní subjekty

Informační toky

Externí subjekty



•

•

Odbor financí

• •

Anderson Consulting externí subjekt, subjekt který připravuje a organizuje VŘ ve spolupráci s IT VEMA a.s. – externí subjekt, který připravuje zavedení jednotného personálního a mzdového systému ICZ – Externí subjekt, který připravuje zavedení aplikace elektronické evidence spisové agendy Anect a.s. – Systémový integrátor, dodavatel IS T-mapy – Externí subjekt, dodavatel aplikace GIS

–

–

příprava ří rozpočtu, čt ččerpání á í rozpočtu čt Referát organizačně správní – Spolupráce na VŘ V oblasti informačních a telekomunikačních technologiích je oddělení v pravidelné spolupráci se všemi odbory.

• • •

Odbor IT

•



•

•

•

Oddělení stavebně historických průzkumů – vyšší nároky na HW a SW, speciální požadavky na IT Územní odborná pracoviště

Krajské úřady, úřady města a obce Smluvní partner o poskytování informací z odborných oblastí NPÚ Soukromé subjekty a IT z jiných obcí – konzultace, předávání zkušeností, srovnávání, standardní dodávkyy

– •


107

Karta informačních toků Správa a provoz památkových objektů

Interní subjekty

I f Informační č í toky k

Externí subjekty



•

• • • •


Stavební firmy Obce a krajské úřady Restaurátoři Subjekty působící v cestovním ruchu

Správci památkových objektů j Podpůrná komunikace


•

• • • •


Hasičský záchranný sbor Policie ČR Památková inspekce MK ČR Soukromé subjekty a veřejnost


108

Informační toky a vazby útvarů NPÚ Přehled informačních toků - externí

Nižší intenzita k komunikace ik

Ministerstva ČR Č

Nájemci

Advokátní kanceláře

Dodavatelé služeb V l i intenzivní Velmi i t i í komunikace k ik

Český statistický úřad

Galerie a muzea

Krajské úřady, obce s rozšířenou působností

Ministerstvo kultury

Vlastníci, správci, uživatelé kulturních památek

Národní památkový ústav (ÚP/ÚOP)

Akademie věd ČR a další odborně zaměřené instituce

Policie ČR, celní orgány, ČOI

Neziskové organizace odborně zaměřené

Kontrolní subjekty (NKÚ)

Vysoké školy a vzdělávací instituce Další úřady

Finanční úřad


109

Informační toky a vazby útvarů NPÚ

Územní odborná Ú pracoviště

Odbor IT

Odd dělení personální a mzdové

Provozněhos spodářská oddělení

Eko onomická oddělení

O. péče o pamatkový fond

O. ústředního se eznamu kultúrnich památek

O O.restaurování v památkové péči

O. péče o arrcheologický fond

O. technologické O laboratoře

Oddělení vědy a O výzkumu

O. Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu

Be ezpečnostní ředitel

Od dbor organizačně právní

bor interního auditu Odb a kontroly

Subjekt

O.tisku a www stránek

Přehled informačních toků - interní

O.tisku a www stránek Odbor interního auditu a kontroly Odbor organizačně - právní Bezpečnostní ředitel O. Odbor prezentace, monitoringu a výzkumu Oddělení vědy a výzkumu O. technologické laboratoře O. péče o archeologický fond O.restaurování v památkové péči O. ústředního seznamu kultúrnich památek O. péče o pamatkový fond Ekonomická oddělení Provozně-hospodářská oddělení Oddělení personální a mzdové Odbor IT Územní odborná pracoviště




110

Informační toky a vazby útvarů NPÚ Popis a zhodnocení externí a interní komunikace NPÚ

•

První diagram znázorňuje externí a druhý interní komunikační toky NPÚ. Ú Komunikační toky byly zmapovány na základě strukturovaných interview a verifikovaných komunikačních karet.

•

Diagram znázorňující externí komunikaci je rozdělen do dvou hlavních zón dle intenzity komunikace. V první zóně jsou zobrazeny subjekty s velmi intenzivní komunikací komunikací, ve druhé pak subjekty, subjekty se kterými je intenzita komunikace nižší nižší.

•

Z podstaty a náplně činností NPÚ je velmi intenzivní komunikace vedena s Ministerstvem kultury, krajskými úřady a obcemi s rozšířenou působností, vlastníky, správci a uživateli památkových objektů, Akademií věd ČR a dalšími odborně zaměřenými institucemi. V zóně s nižší intenzitou komunikace se nacházejí j další subjekty, j y se kterými ý probíhá externí komunikace v oblasti památkové péče, popř. podpůrných činností pro výkon památkové péče.

•

Matice zobrazující interní komunikační toky reflektuje zmapovaný stav komunikačních vazeb uvnitř ÚP (v rozdělení na jednotlivé odbory) a komunikace probíhající s ÚOP. V matici jsou zobrazeny dva druhy komunikace – klíčová komunikace (plné kolečko) a podpůrná komunikace (prázdné kolečko).

•

Ze souhrnné matice vyplývá, že většina odborů na ÚP velmi intenzivně komunikuje s jednotlivými ÚOP a že mezi sekcemi generálního ředitele a provozně ekonomickou sekcí probíhá intenzivní podpůrná komunikace, která navazuje na jednotlivě řízení procesy Nejvíce komunikující odbor je Odbor vědy a výzkumu, procesy. výzkumu který komunikuje napříč sekcí koncepce a metodiky památkové péče a sekcí výkonu památkové péče. Z celkového pohledu lze odvodit komunikační provázanost sekce koncepce a metodiky památkové péče a sekce výkonu památkové péče. Nejčastěji zmiňovaným partnerem v komunikaci uvnitř ÚP byl Odbor památkové péče.


111


•

Vý h í situace Výchozí it

•

Strategické postavení Národního památkového ústavu -včetně PEST analýzy

•

Organizačně g –p procesní struktura Národního památkového p ústavu

•


•


•


•

SWOT analýza

•

A lý h Analýza hospodaření d ř í a nakládání kládá í s majetkem j tk ve správě á ě NPÚ

•


•


•


•



112

Personální zabezpečení procesů Ústředního pracoviště NPÚ Přístup ke zpracování

• V této kapitole p jje analyzováno y p personální zabezpečení p procesů p NPÚ, přičemž p analýza ý je j zaměřena na procesy p yp probíhající j na Ústředním p pracovišti NPÚ jakožto řídícím útvaru NPÚ. Analýza personálního zabezpečení procesů ústředního pracoviště jako nejvyššího prvku řídící struktury je významná pro posouzení zajištění této oblasti u nižších orgánů hierarchické struktury, tj. ÚOP.

• Účelem této kapitoly je zmapovat personální náročnost zajištění jednotlivých procesů a přiřazení jednotlivých pracovních pozic k výkonu nejvýznamnějších činností v rámci procesů. Nástrojem k zmapování je tabulka personální náročnosti pracovních činností a RACI matice. Pro každý proces jsou uvedeny obě tyto tabulky. Činnosti uvedené v tabulkách jsou provázány na činnosti uvedené ve verifikovaných procesních kartách.

• Tabulka personální náročnosti uvádí pro každý proces objem pracovního úvazku, kterým je v současné době vykonávána daná činnost (tzv. FTE – Full Time Equivalent). Hodnota 2 uvedená v této tabulce může tedy znamenat, že danou činnost provádí 2 pracovníci nebo také např. 4 pracovníci, přičemž každý z nich jako polovinu svého úvazku. Sloupec „objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti optimálně“ byl vyplněn ze strany vlastníka příslušného procesu a vyjadřuje jeho představu o ideálním personálním zajištění daných činností v rámci procesu.

• RACI matice je tabulka, kde jsou v řádcích uvedeny jednotlivé činnosti vykonávané v daném útvaru (v případě potřeby zůstává také dělení dle procesů) a ve sloupcích jsou uvedeny názvy jednotlivých pracovních pozic a pracovní úvazky v rámci útvaru. Křížek bez uvedení procent znamená, že daná činnost je vykonávána pouze daným pracovníkem. Křížek s uvedením procentní hodnoty znamená, že daná činnost je v tomto procentním podílu rozdělena mezi více zaměstnanců.

• Raci matice také zobrazuje přepočtený stav FTE u jednotlivých pracovních pozic (spodní řádek v tabulce) vynásobený poměrem (procentuálně vyjádřeným) dané pracovní pozice na jednotlivých činnostech procesu. Červeně jsou označeny ty přepočtené FTE, které jsou o více než 20% nižší než je uvedený pracovní úvazek a modře ty, které jsou naopak o 20% vyšší.

• Na posledním slidu této kapitoly je zobrazen souhrn personálních náročností mapovaných procesů včetně vyjádření mzdových nákladů na uvedená FTE. Finanční náročnost byla získána násobkem jednotlivých FTE a celkových průměrných nákladů na pozici referenta a pozici vedoucího zaměstnance. Celkové souhrny FTE a mzdových nákladů vycházejí z dat získaných z mapovaných procesů (z tabulek personálních náročností) a nezahrnují tedy některé vedoucí pozice na ÚP NPÚ (např. nejsou zde uvedeni GŘ a náměstci).


113

Personální zabezpečení procesů NPÚ Zabezpečení informovanosti

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Redakční činnost -zpracování roční zprávy za NPÚ -příprava příprava periodických publikací (časopis) -příprava textů pro web -příprava odborných neperiodických publikací -agenda redakční rady -administrativní agenda redakce (předplatné, distribuce, vedení skladu publikací, komunikace s autory a dodavatelskými subjekty) Z Zpracování á í a řízení ří í koncepce k publikační blik č í či činnosti ti Příprava návrhu rozpočtu a edičního plánu publikací Vztahy a komunikace se zahraničím -spolupráce s ekonomickým náměstkem -přehled zahraničních služebních cest a agenda s tím spojená (např. korespondence) -zprávy ze zahraničních cest (sumarizace a spolupráce na přípravě) -organizování návštěv zahraničních delegací a účastníků -spolupráce s prezidentem Českého národního komitétu ICOMOS -vedení sekretariátu ČNK ICOMOS -příprava mezinárodních konferencí -příprava a realizace odborných seminářů vyhotovení zpráv o činnosti ČNK ICOMOS a koordinace přípravy a zpracování odborných materiálů -vyhotovení za ČR pro centrum ICOMOS Intl. v Paříži -korespondence s ICOMOS International, UNESCO a s dalšími zahraničními odbornými institucemi lSpráva www stránek -Webmaster (technická činnost, komunikace s provozovatelem serveru) -technická úprava textů pro publikaci na webu -PR PR činnosti a jejich kontrola Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti zajišťující pracovní AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ

Rozdíl

1

2

1

0,1 13 1,3 0,05 0,3 0,05

0,15 15 1,5 0,25 0,6 0,05

0,05 02 0,2 0,2 0,3 0

0,1 0,05 0 05 0,05

0,2 02 0,2 0,05

0,1 0,15 0 15 0

0,05 0,05 0,1 0,2 0,1 0,1 0,15 0,1

0,1 0,1 0,2 0,5 0,15 0,15 0,35 0,3

0,05 0,05 0,1 0,3 0,05 0,05 0,2 0,2

0,1 0,05

0,1 0,05

0 0

0,4 0,1 0 05 0,05 0,45 5

1 1,4 04 0,4 0,2 10

0,6 1,3 0 35 0,35 -0,25 5


114

Personální zabezpečení procesů NPÚ Zabezpečení informovanosti

Název pracovní pozice pracovníí úvazek ú k Pracovní činnost

Vedoucí db odboru 1,0

Vedení odboru resp. oddělení Redakční činnost -zpracování roční zprávy za NPÚ -příprava periodických publikací (časopis) příprava textů pro web -příprava -příprava odborných neperiodických publikací -agenda redakční rady -administrativní agenda redakce (předplatné, distribuce, vedení skladu publikací, komunikace s autory a dodavatelskými subjekty) Zpracování a řízení koncepce publikační činnosti Příprava návrhu rozpočtu a edičního plánu publikací Vztahy a komunikace se zahraničím -spolupráce s ekonomickým náměstkem -přehled zahraničních služebních cest a agenda s tím spojená (např. korespondence) -zprávy ze zahraničních cest (sumarizace a spolupráce na přípravě) -organizování návštěv zahraničních delegací a účastníků -spolupráce s prezidentem Českého národního komitétu ICOMOS -vedení sekretariátu ČNK ICOMOS -příprava příprava mezinárodních konferencí -příprava a realizace odborných seminářů -vyhotovení zpráv o činnosti ČNK ICOMOS a koordinace přípravy a zpracování odborných materiálů za ČR pro centrum ICOMOS Intl. v Paříži -korespondence s ICOMOS International, UNESCO a s dalšími zahraničními odbornými institucemi lSpráva www stránek -Webmaster (technická činnost, komunikace s provozovatelem serveru) -technická technická úprava textů pro publikaci na webu -PR činnosti a jejich kontrola Ostatní

x

Přepočtené FTE (FTE dané činnosti * podíl pracovní pozice na výkonu dané činnosti)

1,00

Vedoucí redaktorka d kt k 1,0

x(50%) x(30%) x(67%) x(60%) x(20%) x x

Hlavní Hlavní Redaktorka referenka webmaster b t 1,0 pro zahraničí 1,0 1,0

x(50%) x(70%) x x(33%) x(40%) x(80%)

x x x x x x x x x x x x x x

0,79

1,21

1,00

1,00

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Zabezpečení informovanosti je pět pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 10 FTE). Zabezpečení činností je strukturovaně rozděleno mezi pracovní pozice dle jejich pracovní náplně (lze dobře vyčíst z tabulky č. 2) a výsledné přepočtené FTE dobře reflektují výši uvedených pracovních úvazků. Pouze ve dvou případech byl výsledek nižší resp. vyšší o 21% (červeně resp. modře zakroužkováno). Jako nestandardní je rozdělení pracovních činností u pozice Vedoucí odboru, kde je označena pouze činnost „Vedení odboru resp. oddělení“ a z toho tedy vyplývá, že pracovník pouze řídí ze 100% odbor a nepodílí se na dalších uvedených pracovních činnostech. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

115

Personální zabezpečení procesů NPÚ Interní audit a kontrola

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Personální audit, standardizace a kategorizace personální zařazení, kontrola nařízení GŘ Interní kontrola mzdové a personální agendy Věcná kontrola a audit plnění činností v regionech Korespondenční vyřizování stížností Běžná agenda interního auditu Spolupráce a kontrola na přípravě závěrečných účetních dokumentů, zapracování připomínek MK Finanční kontrola Ostaní Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti zajišťující pracovní AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ 0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 1

1 0,5 0,5 1 0,25 0,25 0,5 0,75 0,25 5


Rozdíl 1 0,4 0,4 0,9 0,15 0,15 0,4 0,65 -0,05 0,05 4

116

Personální zabezpečení procesů NPÚ Interní audit a kontrola

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Personální audit, standardizace a kategorizace personální zařazení, kontrola nařízení GŘ Interní kontrola mzdové a personální agendy Věcná kontrola a audit plnění činností v regionech Korespondenční vyřizování stížností Běžná agenda interního auditu Spolupráce a kontrola na přípravě závěrečných účetních dokumentů (např. závěrka), zapracování připomínek MK Fi Finanční č í kontrola k t l Ostaní


auditor 0,5

x (20%) x (30%) x (70%) x x (80%) x x (50%)

0,55

auditor 0,5

x x (80%) x (70%) x (30%) x (20%) x (50%)

0,45

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Interní audit a kontrola je jeden pracovní úvazek (jako optimální počet je uvedeno 5 FTE) FTE). Zabezpečení činností je rozděleno na dva pracovníky téměř rovnoměrně a reflektuje výši pracovních úvazků v odboru (0,5 FTE na jednoho pracovníka). Mezi činnostmi, které provádějí není zastoupeno „Vedení odboru resp. oddělení“, což je logickým důsledkem současného personálního obsazení (jeho kvantitou).


117

Personální zabezpečení procesů NPÚ Právní servis

P Pracovní í činnost či t Vedení odboru resp. oddělení Vedení interní právní agendy NPÚ -právní konzultace v rámci NPÚ -koordinace právních sporů NPÚ -příprava ří stanovisek i k k podaným d ý žád žádostem o k kontrolách lá h činností či í NPÚ -formální kontrola a konzultace k veřejným zakázkám (právní hlediska) -provádění právních rozborů zákona o správě majetku státu -příprava podkladů pro schvalovací režim dle zákona č. 219/2000 Sb., o majetku ČR a jejím vystupování v právních vztazích -správa agendy NPÚ spojená s interními činnostmi (nájemní smlouvy – pracovní právo, občanské právo, obchodní právo aj.). -připomínkování připomínkování pracovního řádu, řádu hlavního organizačního řádu -příprava kolektivní smlouvy včetně dalších činností související s existencí odborových organizací u NPÚ Právní zastupování NPÚ ve sporech před věcně i místně příslušnými soudy všech stupňů -spolupráce a koordinace s externími AK ve věcech právních sporů NPÚ -koordinace s externími AK, které zastupují stát v majetkových sporech Evidence restitučních sporů Spolupráce s Úřadem pro zastupování státu ve věcech majetkových včetně spolupráce s příslušnými úřady, státní správou a samosprávou na území ČR Č Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku Objem pracovního úvazku zajišťující jišť jí í pracovníí činnosti či ti zajišťující jišť jí í pracovníí AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ

R díl Rozdíl

0,1

0,1

0

0,3 0,2 0,1 0,15 0,3

0,85 0,2 0,1 0,5 0,8

0,55 0 0 0,35 0,5

0,1 0,3 02 0,2 0,2

0,1 0,8 02 0,2 0,2

0 0,5 0 0

0,5 0,2 0,15

1,1 0,2 0,15

0,6

0,1 0,1 3

0,1 0,1 5,5

0 0 2,5


0

118

Personální zabezpečení procesů NPÚ Právní servis

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vedení interní právní agendy NPÚ -právní á ík konzultace lt v rámci á i NPÚ -koordinace právních sporů NPÚ -příprava stanovisek k podaným žádostem o kontrolách činností NPÚ -formální kontrola a konzultace k veřejným zakázkám (právní hlediska) -provádění právních rozborů zákona o správě majetku státu -příprava p p p podkladů pro p schvalovací režim dle zákona č. 219/2000 Sb.,, o majetku j ČR a jjejím j vystupování y p vp právních vztazích -správa agendy NPÚ spojená s interními činnostmi (nájemní smlouvy – pracovní právo, občanské právo, obchodní právo aj.). -připomínkování pracovního řádu, hlavního organizačního řádu -příprava kolektivní smlouvy včetně dalších činností související s existencí odborových organizací u NPÚ Právní zastupování NPÚ ve sporech před věcně i místně příslušnými soudy všech stupňů -spolupráce a koordinace s externími AK ve věcech právních sporů NPÚ -koordinace k di s externími t í i AK AK, kt které é zastupují t jí stát tát v majetkových j tk ý h sporech h Evidence restitučních sporů Spolupráce s Úřadem pro zastupování státu ve věcech majetkových včetně spolupráce s příslušnými úřady, státní správou a samosprávou na území ČR Ostatní

Přepočtené p FTE ((FTE dané činnosti * podíl p pracovní p pozice p na výkonu ý dané činnosti))

Právník, vedoucí oddělení 1,0

Právník 1,0

Asistentka 1,0

x x (50%) x (45%) x (50%) x (70%) x (50%) x ((45%)) x (50%) x (45%) x (45%)

x (50%) x (45%) x (50%) x (30%) x (50%) x ((45%)) x (50%) x (45%) x (45%)

x (20%) x (45%) x (40%)

x (75%) x (45%) x (40%)

x (5%) x (10%) x (20%)

x (45%) x (40%)

x (45%) x (40%)

x (10%) x (20%)

1,36 ,

1,47 ,

0,18 ,

x (10%)

x ((10%)) x (10%) x (10%)

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Právní servis jsou tři pracovní úvazky (jako optimální je uvedeno 5,5 FTE). Zabezpečení činností není dle přepočtených FTE rovnoměrně rozloženo. Z výsledného přepočtení vyplývá vyšší podíl (v průměru o 40%) odborných pracovníků (právníků) a velmi nízký podíl pozice asistenta na pracovních činnostech v procesu. Tento nízký výsledek je způsoben strukturou verifikovaných činností v procesu, které jsou zaměřeny odborně a neobsahují podpůrné činnosti, které standardně vykonává pozice asistenta. • Struktura rozdělení činností je ve všech případech téměř rovnoměrně rozdělena mezi oba odborné pracovníky, a to poukazuje na nižší specializaci jednotlivých pracovníků na konkrétní činnosti a možný nesoulad při přidělování a řízení pracovních úkolů. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

119

Personální zabezpečení procesů NPÚ Řízení bezpečnosti

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Výkon BOZP, PO a ochrany objektů -zajištění zajištění BOZP a PO na ÚP NPÚ -kontrolní činnost v oblasti BOZP a zabezpečení objektů(EZS, PO, CCTV) na ÚOP -kontrola zajišťování PO na ÚOP -zajištění předepsaných revizí v oblasti PO na ÚP NPÚ -realizace vybavení zaměstnanců osobními ochrannými pracovními prostředky Metodické řízení BOZP, PO a ochrany objektů -koordinace v oblasti BOZP a PO ÚOP -vydávání ústředních metodik (směrnice, předpisy) -školení zaměstnanců v oblasti BOZP a PO na NPÚ -školení zaměstnanců v oblasti zabezpečení objektů NPÚ -zajištění j p pracovnělékařské p péče pro p ÚP Ostatní související činnosti -administrace agendy pracovních úrazů -komunikace s odborovými organizacemi v oblasti BOZP Ostatní Celkový ý počet plných ý pracovních úvazků

Objem j pracovního úvazku Objem j pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti zajišťující pracovní AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ

Rozdíl 0

0,1 0 1 0,2 0,1 0,1 0,1

0,25 0 25 0,75 0,6 0,1 0,1

0,15 0 15 0,55 0,5 0 0

0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 ,

0,5 0,5 0,1 0,1 0,1 ,

0,4 0,3 0 0 0

0,1 0,1 0,1 1,5

0,1 0,1 0,2 3,5

0 0 0,1 2


120

Personální zabezpečení procesů NPÚ Řízení bezpečnosti

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Výkon BOZP, PO a ochrany objektů -zajištění jiště í BOZP a PO na ÚP NPÚ -kontrolní činnost v oblasti BOZP a zabezpečení objektů(EZS, PO, CCTV) na ÚOP -kontrola zajišťování PO na ÚOP -zajištění předepsaných revizí v oblasti PO na ÚP NPÚ -realizace vybavení zaměstnanců osobními ochrannými pracovními prostředky Metodické řízení BOZP, PO a ochrany objektů -koordinace v oblasti BOZP a PO ÚOP -vydávání ústředních metodik (směrnice, předpisy) -školení zaměstnanců v oblasti BOZP a PO na NPÚ -školení zaměstnanců v oblasti zabezpečení objektů NPÚ -zajištění pracovnělékařské péče pro ÚP Ostatní související činnosti -administrace agendy pracovních úrazů -komunikace s odborovými organizacemi v oblasti BOZP Ostatní


Bezpečnostní referent 1,0

Referent BOZP a PO 0,5

x (50%) ( %) x (50%) x (50%) x (50%) x

x (50%) ( %) x (50%) x (50%) x (50%)

x (75%) x (90%) x (60%) x

x (25%) x (10%) x (40 %) x

x x x (80%)

x (20%)

1,05

0,46

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Řízení bezpečnosti je jeden a půl pracovního úvazku (jako optimální je uvedeno 3,5 FTE) . Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE reflektuje výši pracovních úvazků jednotlivých pracovníků. Mezi verifikovanými činnostmi není zastoupeno „Vedení odboru resp. oddělení“, tento nesoulad vyplývá ze současného personálního obsazení (kvantity pracovníků). • Rozdělení pracovních činností mezi obě pracovní pozice dobře reflektuje náplň práce jednotlivých pracovníků. pracovníků


121

Personální zabezpečení procesů NPÚ Metodické řízení výkonu památkové péče

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Zpracování a příprava metodik a metodických listů v oblasti památkové péče, metodické řízení ÚOP Zpracování návrhů na změny a úpravy zákona o památkové péči Koordinace monitoringu památek světového dědictví porady regionálních a subregionálních výborů rozpracování úkolů vyplývajících z porad pro Českou republiku roční monitorovací zprávy o stavu kulturních památek periodické zprávy nominace kulturních památek na listinu UNESCO Příprava a realizace prezentace památkového fondu a činností NPÚ organizace tématických výstav, přednášek a seminářů příprava jednotného vizuálního stylu prezentace památek Informační agenda pro státní správu a místní samosprávu o národních kulturních památkách Agenda Haagské konvence (ochrana statků v případě konfliktů – samostatná agenda organizačně pod GŘ) Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků


Rozdíl

0,15

0,6

0,45

0,05

0,7

0,65

0,2 0,1 0,5 0,5 0,4

0,2 0,4 0,5 0,5 1,5

0 0,3 0 0 1,1

0,4 0,5 0,25 0,25 1,2 45 4,5

1,25 1 1,5 0,25 2,5 10 9 10,9

0,85 0,5 1,25 0 1,3 64 6,4


122

Personální zabezpečení procesů NPÚ Metodické řízení výkonu památkové péče

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Zpracování a příprava metodik a metodických listů v oblasti památkové péče, metodické řízení ÚOP Zpracování návrhů na změny a úpravy zákona o památkové péči Koordinace monitoringu památek světového dědictví -porady regionálních a subregionálních výborů -rozpracování úkolů vyplývajících z porad pro Českou republiku -roční monitorovací zprávy o stavu kulturních památek -periodické zprávy -nominace kulturních památek na listinu UNESCO Příprava a realizace prezentace památkového fondu a činností NPÚ -organizace tématických výstav, přednášek a seminářů -příprava jednotného vizuálního stylu prezentace památek Informační agenda pro státní správu a místní samosprávu o národních kulturních památkách Agenda Haagské konvence (ochrana statků v případě konfliktů – samostatná agenda organizačně pod GŘ) Ostatní


Architekt památkář 1,0

Architekt památkář 1,0

Architektpamátkář 1,0

Architektpamátkář 1,0

Historikpamátkář 0,5

x (50%)

x (20%)

x (10%)

x (10%)

x (10%)

x (50%) x (10%) x (5%) x (10%) x (50%)

x (10%) x (30%)

x (20%) x (30%) x (15%) x (30%)

x (10%) x (30%) x (20%)

x (10%) x (10%) x (80%) x (10%)

x

x (30%) x (50%)

x (15%)

x (50%) x (50%) x (15%)

x (50%) x (50%) x (15%)

x (15%)

x (40%)

x (20%)

x (30%)

x (20%)

x (20%)

x (10%)

0 84 0,84

1 26 1,26

1 03 1,03

0 43 0,43

0 71 0,71

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Metodické řízení výkonu památkové péče je čtyři a půl pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 10,9 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE nereflektuje plně výši pracovních úvazků u některých pracovních pozic. V jednom případě vychází přepočtené FTE o více než polovinu méně a u dvou pracovních pozic o cca 21% více než je uvedený pracovní úvazek. • Nesoulad v tomto procesu vykazuje činnost „Agenda Haagské konvence“, která je zastoupena 0,25 FTE (dle tabulky č.1), ale v tabulce č. 2 není k této činnosti přidělena žádná pracovní pozice, která by jí vykonávala.


123

Personální zabezpečení procesů NPÚ Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vědecko-výzkumná činnost -provádění vědeckých průzkumů památek z církevních fondů a speciálních movitých památek -vývoj ý j a uplatňování l tň á í vhodných h d ý h iinformačních f č í h postupů t ů pro zpřístupnění ří t ě í výsledků ý l dků výzkumu ý k a vývoje ý j památkové átk é pr -analýza praxe výzkumu a vývoje v oblasti památkové péče -odborná hodnocení plánů a výsledků výzkumu a vývoje v oblasti památkové péče -informační a dokumentační činnost, dokumentace rozsáhlé výzkumné a vývojové činnosti NPÚ -plnění úkolů financovaných v rámci výzkumných záměrů z institucionálních prostředků Zajištění j využívání y grantů g -účast na účelově financovaných programových a grantových projektech a sledování jejich dílčích úkolů -administrace a kontrola plnění grantů, financování grantů -příprava podkladů o plnění grantů pro MK Pedagogicko-publikační činnost -realizace pomaturitních a postgraduálních vzdělávacích programů a školení -zabezpečení zabezpečení pedagogické činnosti, činnosti tvorba didaktických programů Zajištění aktivit spojených s provozováním knihovny Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků

0,6

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti OPTIMÁLNĚ 0,6

2 0,77 0 77 0,77 0,77 1,05 0,17

4 0,77 0 77 0,77 0,77 1,05 0,17

2 0 0 0 0 0

0,1 0,3 0,1

0,1 0,4 0,2

0 0,1 0,1

1 1 4 2 14,63

1 1 4 4 18,83

0 0 0 2 4,2

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti AKTUÁLNĚ


Rozdíl 0

124

Personální zabezpečení procesů NPÚ Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání

Název pracovní pozice pracovní úvazek p

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vědecko-výzkumná činnost -provádění vědeckých průzkumů památek z církevních fondů a speciálních movitých památek -vývoj a uplatňování vhodných informačních postupů pro zpřístupnění výsledků výzkumu a vývoje památkové praxi ý p praxe výzkumu ý a vývoje ý j v oblasti p památkové p péče -analýza -odborná hodnocení plánů a výsledků výzkumu a vývoje v oblasti památkové péče -informační a dokumentační činnost, dokumentace rozsáhlé výzkumné a vývojové činnosti NPÚ -plnění úkolů financovaných v rámci výzkumných záměrů z institucionálních prostředků Zajištění využívání grantů -účast na účelově financovaných programových a grantových projektech a sledování jejich dílčích úkolů -administrace a kontrola plnění grantů, financování grantů -příprava podkladů o plnění grantů pro MK Pedagogicko-publikační činnost -realizace pomaturitních a postgraduálních vzdělávacích programů a školení -zabezpečení pedagogické činnosti, tvorba didaktických programů Zajištění aktivit spojených s provozováním knihovny Ostatní


Admin.a spis. p Pracovník 1,0

x (20%)

Dokumentátor Památkář 2,0 2,0 x (10%)

x (20%)

x (10%)

Knihovník 1,0

Knihovník 1,0

Knihovník 1,0

Knihovník 1,0

Pedagogický a metodický ý pracovník 1,0

x (30%)

Výzkumný a vývojový ý j ý pracovník 1,0 x (30%)

x (20%)

x (20%)

x (33%)

x (33%)

x (10%) x (34%)

x ((25%))

x ((25%)) x (30%) x (70%) x (30%)

x ((50%)) x (70%) x (30%) x (70%)

x (30%)

x (70%)

x (70%) x (20%)

x (30%) x (80%) x x

0,97

0,85

0,40

1,28

x (25%)

x (25%)

1,52

1,40

x (25%)

x (25%)

x (25%)

x (25%)

1,18

1,00

1,00

1,00

2,00

2,04

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Zabezpečení vědeckého výzkumu a vzdělávání je 14,63 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 18,83 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE nereflektuje však plně výši pracovních úvazků u některých pracovních pozic. Ve třech případech vychází přepočtené FTE o téměř polovinu pracovního úvazku méně a u dvou pracovních pozic o jeden pracovní úvazek více (nárůst o 100%!). • Pracovní pozice s nižším přepočteným FTE (červeně zakroužkované) vykazují nižší podíl na pracovních činnostech vykonávaných v tomto procesu. Pracovní pozice v modrém kroužku vykazují nepřiměřeně vysoký počet přepočtených FTE, které poukazují na vysoký podíl těchto pracovních pozic na vykonávaných činnostech v procesu. • V tomto procesu u činností „Vedení odboru resp. Oddělení“ a „Provádění vědeckých průzkumů památek z církevních fondů“ se součet podílů jednotlivých pracovních pozic nerovná 100% a není tedy jisté, zda jsou tyto pracovní činnosti vykovávané pouze u označených pracovních pozic či u jiných, popř. v jiném procesu. p


125

Personální zabezpečení procesů NPÚ Zajištění technologické laboratoře

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Laboratorní činnost odběr vzorků -odběr -analýzy vzorků pro všechny ÚOP -analýzy vzorků pro soukromé subjekty za úplatu -archivace vzorků a výsledků jejich analýz Poradenská činnost g p poradenství p pro p památky yp pod správou p NPÚ -technologické -technologické poradenství pro další subjekty (muzea, galerie apod.) Vzdělávací, výzkumná a publikační činnost -odborné přednášky ve vzdělávacích institucích -účast na grantech různých nadací -odborná p publikační činnost (články, ( y knihy) y) Další odborná činnost -péče o depozitáře památkové péče -participace na spisech ostatních útvarů NPÚ Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků


Rozdíl

0,2

0,2

0

0,1 0 1 1 1 1

0,1 0 1 2 2 1

0 1 1 0

0,1 , 0,1

0,1 , 0,1

0 0

0,02 0,6 0,01

0,1 2 0,5

0,08 1,4 0,49

0,2 0,1

0,7 0,1

4,43

8,9

0,5 0 0 4,47


126

Personální zabezpečení procesů NPÚ Zajištění technologické laboratoře

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Laboratorní činnost -odběr vzorků -analýzy vzorků pro všechny ÚOP -analýzy vzorků pro soukromé subjekty za úplatu -archivace vzorků a výsledků jejich analýz Poradenská činnost -technologické technologické poradenství pro památky pod správou NPÚ -technologické poradenství pro další subjekty (muzea, galerie apod.) Vzdělávací, výzkumná a publikační činnost -odborné přednášky ve vzdělávacích institucích -účast na grantech různých nadací -odborná p publikační činnost (články, ( y knihy) y) Další odborná činnost -péče o depozitáře památkové péče -participace na spisech ostatních útvarů NPÚ Ostatní


Vedoucí laboratoře 1,0

Zástupce ved. ved Technolog laboratoře 1,0 0,68

Technolog 1,0

Technolog 0,75

x (25%) x (20%) x (40%) x (10%)

x (50%) x (40%) x (10%)

x (25%) x (20%) x (30%)

x

x (20%) x (20%) x (80%)

x (10%)

x (20%) x (50%)

x (20%) x (50%)

x (20%)

x (20%)

x (20%)

x (20%) x (30%) x ((25%))

x (20%) x (20%) x ((10%))

x (20%) x (30%) x ((25%))

x (20%) x (10%) x ((30%))

x (20%) x (10%) x ((10%))

x (20%) x (20%)

x (80%) x (20%)

x (20%)

x (20%)

x (20%)

1,72

0,48

0,95

0,66

0,63

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Zajištění technologické laboratoře je 4,43 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 8,9 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE nereflektuje plně u některých pracovních pozic výši pracovních úvazků. U jedné z pracovních pozic vychází přepočtené FTE o tři čtvrtiny pracovního úvazku více (vedoucí laboratoře), u jiné pozice téměř o 40% méně. • V ttomto t procesu se všechny š h pracovníí pozice i podílejí díl jí na většině ětši ě pracovních í h činností či tí a neníí zde d patrné t é výrazné ý é dělení děl í pracovních í h činností či tí na jednotlivé j d tli é pracovníky. ík V tabulce zůstal nevyplněný řádek „Ostatní“, a to reflektuje plné rozdělení FTE mezi verifikované činnosti beze zbytku. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

127

Personální zabezpečení procesů NPÚ Výkon péče o archeologický fond

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Výkon péče o archeologický fond -provádění archeologických výzkumů včetně zpracování, vědeckého vyhodnocení a publikace jejich výsledků pro využití y informací o archeologickém g fondu p pro p potřeby y odborných ý institucí -tvorba metodik p a státních a samosprávných orgánů -evidence oznámení o zahájení archeologického výzkumu a zpráv o výsledcích na území prohlášeném za kulturní památku, NKP, památkovou rezervaci nebo památkovou zónu Výkon správy archeologických dat -evidování a ukládání dat z archeologických výzkumů p identifikace nemovitého archeologického g p památkového fondu -prostorová -budování otevřených informačních systémů a zpřístupnění informací o archeologickém fondu -systematický sběr informací o archeologickém fondu a jeho dokumentace -poskytování dat Státního archeologického seznamu (SAS ČR) pro tvorbu územně analytických podkladů (ÚAP) -zajišťování vyjádření v rámci tvorby a aktualizace územně plánovacích podkladů a následně územně plánovací dokumentace Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků


Rozdíl

0,4

0,4

0

0,3

0,3

0

1,8

1,8

0

1

1

0

0,5 1 1 1 0,8

0,5 1 1 1 0,8

0 0 0 0 0

0,8 1,4 10

0,8 1,4 10

0 0 0


128

Personální zabezpečení procesů NPÚ Výkon péče o archeologický fond

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Výkon péče o archeologický fond -provádění archeologických výzkumů včetně zpracování, vědeckého vyhodnocení a publikace jejich výsledků -tvorba metodik pro využití informací o archeologickém fondu pro potřeby odborných institucí p ý orgánů g a státních a samosprávných -evidence oznámení o zahájení archeologického výzkumu a zpráv o výsledcích na území prohlášeném za kulturní památku, NKP, památkovou rezervaci nebo památkovou zónu Výkon správy archeologických dat -evidování a ukládání dat z archeologických výzkumů -C27prostorová identifikace nemovitého archeologického památkového fondu -budování otevřených informačních systémů a zpřístupnění informací o archeologickém fondu -systematický sběr informací o archeologickém fondu a jeho dokumentace -poskytování poskytování dat Státního archeologického seznamu (SAS ČR) pro tvorbu územně analytických podkladů (ÚAP) -zajišťování vyjádření v rámci tvorby a aktualizace územně plánovacích podkladů a následně územně plánovací dokumentace Ostatní


Vedoucí odboru 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Archeolog Archeolog 1,0 1,0

x (50%)

Památkář 1,0

Operator inf a kom technologií 1,0

Asistent 1,0

Admin a spis pracovník 1,0

x (50%) x

x ((30%))

x ((30%))

x ((20%))

x (50%) x ( 40%) x (20%) x (30%) x (15%) x (10%)

x (10%) x (15%)

x ((20%))

x (20%) x ( 10%) x (20%) x (30%) x (15%) x (40%)

x (10%) x (10%) x (10%)

x (40%) x (15%) x (20%) x (15%)

x (30%)

x (5%) x (5%)

x (10%) x (20%) x (15%) x (40%)

x (5%)

x (5%)

x (10%)

x (15%)

x (10%) x (5%)

x (10%) x (5%)

x (20%) x (5%)

x (20%) x (5%)

x ( 20%) x (5%)

x (10%) x (5%)

x (10%) x (2%)

x (8%)

x (10%)

x ( 50%)

1,82

0,90

1,79

0,48

1,79

0,25

1,44

0,56

0,34

0,70

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Výkon péče o archeologický fond je 10 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 10 FTE). Z pohledu personálního zabezpečení je tento proces naplněn ze 100%. Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE však ukazuje u téměř všech pracovních pozic výkyvy. U pěti plných pracovních úvazků se nevyváženost pohybuje od 30% do 75% pod hranicí 1 FTE (červeně zakroužkováno). Naopak u čtyřech je tento přepočet vyšší o 44 – 82%. • Struktura rozdělení činností mezi jednotlivé pracovní pozice zobrazuje dělení na odborně zaměřené a podpůrné pracovní pozice. Nižší zastoupení podpůrných pracovních pozic na jednotlivých činnostech je způsobeno převážně tím, že verifikované činnosti svou charakteristikou odrážejí odbornou náplň činností v tomto procesu. Z tohoto důvodu neparticipují pracovní pozice podpůrného charakteru významně na těchto činnostech a jejich přepočtená FTE jsou nižší než výše pracovních úvazků.


129

Personální zabezpečení procesů NPÚ Restaurování

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Usměrňování a koordinace celostátního systému restaurování Příprava chybějících metodik Vytipování památek k restaurování Podávání odborných vyjádření k návrhům na průzkumy, restaurování a ochranný režim uměleckých památek Odborný dohled na restaurátorské průzkumy a restaurátorské práce a kontrola ochranného režimu ý památek uměleckých Administrace Komise pro posuzování restaurátorských prací Posudková a konzultační činnost Posuzování způsobilosti osob k restaurování památek Součinnost na a zkoumání uměleckých památek a historických výtvarných technik Přednášková a publikační činnost Archivace a administrace některých evidenčních materiálů k restaurátorským povolením vydaným MK ČR Administrace informativních karet o provedených restaurátorských pracích Administrace celostátního seznamu probíhajících restaurátorských prací Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti AKTUÁLNĚ 0,15 0,2 0,1 0,25

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti IDEÁLNĚ 0,15 0,2 0,1 0,25

0,8

0,8

0

1,75 0,15 0,15 0,1 0,45 0,55

1,75 0,55 0,15 0,1 0,45 0,55

0 0,4 0 0 0 0

0,05 0,7

0,05 0,3

0 -0,4

0,1 5,5

0,1 5,5

0 0


Rozdíl 0 0 0 0

130

Personální zabezpečení procesů NPÚ Restaurování

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru restaurování Usměrňování a koordinace celostátního systému restaurování Příprava chybějících metodik Vytipování památek k restaurování Podávání odborných vyjádření k návrhům na průzkumy, restaurování a ochranný režim umělexckých památek Odborný dohled na restaurátorské průzkumy a restaurátorské práce a kontrola ochranného režimu uměleckých památek Administrace Komise pro posuzování restaurátorských prací Posudková a konzultační činnost Posuzování způsobilosti osob k restaurování památek Součinnost na evidenci a zkoumání uměleckých památek a historických výtvarných technik Přednášková a u publikační činnost Archivace a administrace některých evidenčních materiálů k restaurátorským povolením vydaným MK ČR Administrace informativních karet o provedených restaurátorských pracích Administrace celostátního seznamu probíhajících restaurátorských prací


Památkář vedoucí odboru 1,0 x x (75%) x x (20%) ( %)

Památkář zástupce v v. odboru 1,0

Památkář 0,5

Památkář 0,5

Památkář 0,5

Památkář 1,0

Památkář 1,0

x (25%) x (20%) ( %)

x (20%) ( %)

x (12%)

x (19%)

x (12%)

x (3%) x (50%) x (67%) x (50%)

x (12%) x (50%)

x (17%)

x (20%)

x (22%) x (26%)

x (¨56%) x (36%)

x (20%) ( %)

x (20%) ( %)

x (19%)

x (31%)

x (7%)

x (17%)

x (26%)

x (5%)

x (33%) x (50%) x (11%) x (10%)

x (10%)

x (11%) x (18%)

x x (7%)

x (93%) x

1,02

0,98

0,50

0,50

0,50

1,01

0,99

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Restaurování je 5,5 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 5,5 FTE). Celkové zabezpečení a rozdělení pracovních činností dle přepočtených FTE plně reflektuje výši pracovních úvazků. • U pozic s plným pracovním úvazkem je výskyt podílů na pracovních činnostech četnější a procentuální podíl vyšší než u pracovních pozic s polovičním úvazkem.


131

Personální zabezpečení procesů NPÚ Evidence památkového fondu

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vedení ústředního seznamu památkového fondu (kulturní památky, národní kulturní památky, památky UNESCO, památkově chráněná území a památková ochranná pásma) evidence právních aktů k památkovému fondu vedení kartoték (evidenční karty, zákresy v kat. mapách,fotodokumentace) vedení a aktualizace údajů o kulturních památkách, vyrozumívání a informace podle zákona č. 20/1987 Sb. evidence předmětů kulturní hodnoty vydávání katalogu odcizených církevních movitých kulturních památek vydávání certifikátů pro prodej a vývoz církevních předmětů kulturní hodnoty evidence ohrožených památek reidentifikace památkového fondu (papírová i digitální) stavebně historické průzkumy správa sbírek historické dokumentace správa fotosbírky výzkumná činnost v rámci účelově podporovaného i institucionálního výzkumu pedagogická d i ká a přednášková ř d ášk á činnost či t vytváření a správa GIS poskytování údajů podle stavebního zákona ostatní

Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti AKTUÁLNĚ

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti OPTIMÁLNĚ

Rozdíl

0,45

3

2,55

11 1,1 3,2 5,5 2 1 1,25 0 45 0,45 5,5 4 0,1 1,89 2,4 12 1,2 0,77 0,32 4,07

2 6 6 2 1 1,5 05 0,5 9 6 0,1 2 2,5 2 10 5 4

09 0,9 2,8 0,5 0 0 0,25 0 05 0,05 3,5 2 0 0,11 0,1 08 0,8 9,23 4,68 -0,07

34,75

59,6

24,85


132

Personální zabezpečení procesů NPÚ Evidence památkového fondu Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vedení ústředního seznamu památkového fondu (kulturní památky, národní kulturní památky, památky UNESCO, památkově chráněná území a památková ochranná pásma) evidence právních aktů k památkovému fondu vedení kartoték (evidenční karty, zákresy v kat. mapách,fotodokumentace) aktualizace údajů o kulturních památkách evidence předmětů kulturní hodnoty vydávání dá ání katalog katalogu odcizených odci ených círke církevních ních movitých mo itých k kulturních lt rních památek vydávání certifikátů pro prodej a vývoz církevních předmětů kulturní hodnoty evidence ohrožených památek reidentifikace památkového fondu (papírová i digitální) stavebně historické průzkumy správa sbírek historické dokumentace správa fotosbírky výzkumná činnost v rámci účelově podporovaného i institucionálního výzkumu pedagogická a přednášková činnost vytváření a správa GIS poskytování údajů podle stavebního zákona ostatní


Název pracovní pozice pracovní úvazek

Památkář (vedoucí odboru 3100) 1,0

Památkář (asisitent ved. odboru) 1,0

x (20%)

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 0,5

Dokumentát Dokumentát Dokumentát Dokumentát or or or or 1,0 1,0 1,0 0,2

x (20%)

x (29%) x (5%) x (13%)

Památkář (vedoucí oddělení 3110) 0,8

x(14%)

x (40%) x (5%) x (15%)

x (20%)

x (5%) x (5%)

x (2%)

x (5%) x (1%)

x (3%)

x (1%) x (5%) x (1%)

x (10%) x (10%) x (1%)

x (8%) x (5%)


X (5%)

x (5%) x (5%) x (10%)

x (5%) x (5%)

x (20%)

x (25%)

x (15%)

x (2%)

x (1%) x (2%) x (10%) x (80%) x (10%)

x (1%)

x (1%)

x (5%) x (3%)

2,05

2,23

3,03

1,26

0,11

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

x (1%)

x (1%)

x (2%)

x (1%)

x (1%) x (3%)

x (75%) x (15%) x (3%)

x (6%)

0,24

0,94

0,62

0,49

0,22

0,30

0,16

0,72

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 0,6

Památkář 0,1

Dokumentát or 10 1,0


Památkář 1,0

x (2%)

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vedení ústředního seznamu památkového fondu (kulturní památky, národní kulturní památky, památky UNESCO, památkově chráněná území a památková ochranná pásma) evidence právních aktů k památkovému fondu vedení kartoték (evidenční karty, zákresy v kat. mapách,fotodokumentace) aktualizace údajů o kulturních památkách evidence předmětů kulturní hodnoty vydávání katalogu odcizených církevních movitých kulturních památek vydávání certifikátů pro prodej a vývoz církevních předmětů kulturní hodnoty evidence ohrožených památek reidentifikace památkového fondu (papírová i digitální) stavebně historické průzkumy správa sbírek historické dokumentace správa fotosbírky výzkumná činnost v rámci účelově podporovaného i institucionálního výzkumu pedagogická a přednášková činnost vytváření a správa GIS poskytování údajů podle stavebního zákona ostatní


x (5%)

x (20%)

x (1%) x (5%) x (5%) x (18%) x (10%) x (15%)

x (5%) x (5%) x (17%) x (10%) x (10%)

x (2%)

x (3%)

x (1%)

x (1%)

x (1%)

1,27

1,08

x (1%) x (5%) x (2%) x (6%) x (10%) x (5%)

x (5%) x (5%) x (6%) x (10%) x (15%)

x (1%)

x (1%)

x (1%)

x (1%) x (2%)

x (1%)

x (1%)

0,63

0,92

x (10%)

0,56

x (5%) x (5%) x (6%) x (10%) x (10%)

x (10%)

x (2%)

x (1%)

x (10%)

x (1%)

x (8%)

x (1%) x (2%)

x (1%)

x (1%)

x (1%)

1,45

1,35

x (3%)

x (10%)

0,74

x (5%)

x (5%)

x (10%) x (10%) x (5%) x (14%) x (10%)

x (5%) x (5%) x (20%) x (10%) x (35%)

x (6%)

x (1%)

0,52

x (1%)

x (1%)

x (1%)

x (5%) x (1%)

x (5%) x (1%)

x (4%)

x (5%)

x (5%)

1,71

0,47

0,38

0,16


133

Personální zabezpečení procesů NPÚ Evidence památkového fondu


Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Vedení ústředního seznamu památkového fondu (kulturní památky, národní kulturní památky, památky UNESCO, památkově chráněná území a památková ochranná pásma) evidence právních aktů k památkovému fondu vedení kartoték (evidenční karty, zákresy v kat. mapách,fotodokumentace) aktualizace údajů o kulturních památkách evidence předmětů kulturní hodnoty vydávání katalogu odcizených církevních movitých kulturních památek vydávání certifikátů pro prodej a vývoz církevních předmětů kulturní hodnoty evidence ohrožených památek reidentifikace památkového fondu (papírová i digitální) stavebně historické průzkumy správa sbírek historické dokumentace p fotosbírky y správa výzkumná činnost v rámci účelově podporovaného i institucionálního výzkumu pedagogická a přednášková činnost vytváření a správa GIS poskytování údajů podle stavebního zákona ostatní


Dokumentát Dokumentát Dokumentát or or or 1,0 1,0 1,0


Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 1,0

Památkář 0,75

x (1%)

x (1%)

x (1%)

x (1%)

x (10%)

x (10%)

x (10%)

Památkář 0,6

x (20%)

x (1%)

x (1%)

x (1%)

x (1%) x (5%) x (10%)

x ((75%))

x (25%)

x (20%)

x (20%)

x (15%)

x (15%)

x (10%)

x (1%)

x (1%)

x (1%) x (2%)

x (1%)

x (1%) x (2%)

x (1%)

0,88

0,95

0,72

0,75

x ((2%)) x (1%)

x ((2%)) x (1%)

x ((5%)) x (1%)

x ((85%))

x (7%)

x (5%)

x (5%)

x (5%)

x (5%)

x (5%)

x (2%)

1,76

0,32

0,32

0,37

0,20

1,81

1,30

x (1%)

0,46

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Evidence památkového fondu je 34,75 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 59,6 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE nereflektuje u většiny pracovních pozic výši pracovních úvazků. U 17 pracovních pozic nebylo dosaženo min. 80% uvedeného pracovního úvazku, výše přepočteného FTE se v těchto případech pohybovala od 11% do 72%. Naopak u 11 pracovních pozic byl o více než 20% překročen uvedený pracovní úvazek. Překročení se pohybovalo od 26% do 278% (např. u pozice s 0,8 pracovního úvazku vyšel přepočet 3,03 FTE!).


134

Personální zabezpečení procesů NPÚ Výkon památkové péče

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Péče a kontrola dodržování povinností pro vlastníky kulturních památek a v oblastech památkové péče Zpracování a příprava odborných stanovisek k problematice kulturních památek posudky k obnově památek konzultační činnost Administrace odvolacích řízení vlastníků proti posudkům NPÚ Metodická podpora ÚOP Vydávání standardů pro obnovu památek Péče a metodické vedení památek lidové kultury

-péče o památky lidové kultury metodické vedení k záchraně a udržení památek lidové kultury

Metodika instalace a reinstalace mobiliáře na hradech a zámcích (rešerše a fyzická instalace) Činnosti spojené s vyřizováním restitučních nároků (komparace minulého a současného stavu) Odborná péče o mobiliář, archivace dat, studium historických inventářů Spolupráce a příprava výstav mobiliáře (tématické) Práce na projektech v rámci věcných grantů Účast v komisích MK (grantová komise) Přednášková a publikační činnost

Ostatní ýp počet p plných ý p pracovních úvazků Celkový

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti AKTUÁLNĚ 0,75 5

Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti OPTIMÁLNĚ 4 8

5 2 1 0,5 0,2

8 2 3 1 1

3 0 2 0,5 0,8

2 2 2 1 1 1 0,2 0,1 0,2 0,5 24,45 ,

2 3 2 1 1 1 0,2 0,1 2 0,5 39,8 ,

0 1 0 0 0 0 0 0 1,8 0 15,35 ,


Rozdíl 3,25 3

135

Personální zabezpečení procesů NPÚ Výkon památkové péče

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Péče a kontrola dodržování povinností pro vlastníky kulturních památek a v oblastech památkové péče Zpracování a příprava odborných stanovisek k problematice kulturních památek -posudky k obnově památek -konzultační činnost Administrace odvolacích řízení vlastníků proti posudkům NPÚ Metodická podpora ÚOP Vydávání y standardů p pro obnovu p památek Péče a metodické vedení památek lidové kultury -péče o památky lidové kultury -metodické vedení k záchraně a udržení památek lidové kultury Metodika instalace a reinstalace mobiliáře na hradech a zámcích (rešerše a fyzická instalace) Činnosti spojené s vyřizováním restitučních nároků (komparace minulého a současného stavu) Odborná péče o mobiliář, archivace dat, studium historických inventářů Spolupráce a příprava výstav mobiliáře (tématické) Práce na projektech v rámci věcných grantů Účast v komisích MK (grantová komise) Přednášková a publikační činnost Ostatní


Vedoucí oddělení Vedoucí hit kt a dděl í architektury oddělení historického lidové urbanismu architektury 1,0 1,0

Vedoucí dděl í oddělení hrady zámky 1,0

x (33%) x (1%)

x (33%) x (1%)

x (34%)

x (1%) x (0,5%) x (0,5%) x (0,5)% x ((33%))

x (0,5%) x (0,5%) x (0,5%) x (0,5%) x ((33%))

x (0,5%) x (0,5%) x (0,5%) x (0,5%) x ((34%))

Architekt A hit kt památkář 14,0

Kunsthistorik Hi t ik Historik specialista památkář památkář 0,45 7,0

x (7%)

x (25%) x (15%)

x (6%) x (6%) x (6%) x (6%)

x (2%) x (2%) x (2%) x (2%)

x (2%) x (2,5%)

x (40%) x (30%) x (8,75%) x (79%) x (8%) x (1%) x (1%)

1 94 1,94

x (19%) x (5%)

x (19%) x (5%)

x (36%) x (19%) x (5%)

x (2%) x (4%)

x (3%) x (4%) x (12,5%) x (7,5%) x (8,75%) x (8,75%) x (3%) x (8%) x (2%) x (4%)

0 50 0,50

1 27 1,27

1 17 1,17

13 64 13,64

5 94 5,94

x (12,5%) x (7,5%) x (8,75%) x (30%)

x (0,5%) x (0,5%) x (0,5%)

x (26%) x (22%)

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Výkon památkové péče je 24,45 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 39,8 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE plně nereflektuje výši pracovních úvazků u některých pracovních pozic. Například u jedné pracovní pozice dosáhlo přepočtené FTE pouze 50% uváděného pracovního úvazku (červeně zakroužkováno). Naopak velkým výkyvem se projevila pozice „Historik památkář“ s 0,45 pracovním úvazkem, která po přepočtení dosáhla 1,94 FTE (tj.o 331% více). • Přepočtené FTE v tabulce lze sčítat u stejných pracovních pozic, které vykonávají i stejné pracovní činnosti ve stejném poměru (např. sloupec 4 a 5). Výsledné číslo zobrazuje přepočtené FTE na vykonávané činnosti celkem za pracovní úvazky (nižší výsledky splňují stanovenou 20% toleranční hranici u jednoho pracovního úvazku, a proto nebyly barevně označeny). © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

136

Personální zabezpečení procesů NPÚ Finanční řízení

P Pracovní í činnost či t Vedení odboru resp. oddělení Zajištění ekonomických činností administrace daňové agendy (daně z příjmu, DPH, silniční a darovací daň, daň z nemovitosti) vedení účetnictví realizace plateb, úhrada faktur vystavování faktur sledování peněžních toků sledování saldokonta jednání s externími subjekty napojenými na hospodářské operace organizace zajištění pokladní služby kontrola k t l či činnosti ti ÚOP v úč účetní t í oblasti bl ti provádění vnitřní finanční kontroly zpracování výstupů pro finanční úřady Zajištění funkce rozpočtu a reprodukce majetku příprava rozpočtu NPÚ realizace úprav rozpočtu zajišťování zajišťování limitek, limitek čerpání rozpočtu vyhodnocování čerpání rozpočtu vyúčtování rozpočtu administrace účelových dotací zajištění analytické činnosti Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku Objem pracovního úvazku zajišťující jišť jí í pracovníí či činnosti ti zajišťující jišť jí í pracovníí AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ

R díl Rozdíl

0,1

0,1

0

0,2 1,5 0,5 0,5 0,1 0,1 0,2 0,5 03 0,3 0,5 0,3

0,2 1,5 0,5 0,5 0,1 0,1 0,2 0,5 13 1,3 0,5 0,3

1 0,5 1 0,5 0,2 0,3 1 0,5 9,8

1,5 1 1 0,5 0,2 0,3 2 0,5 12,8

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0,5 0,5 0 0 0 0 1 0 3


137

Personální zabezpečení procesů NPÚ Finanční řízení


Vedoucí EO Hlavní účetní 1,0 1,0

Účetní 1,0

Účetní 0,8

Účetní 1,0

Vedoucí RO 1,0

Rozpočtář 1,0

x(70%) x(50%) x(50%) x x(80%) x(60%) x(20%) x(20%)

x(10%)

x(10%) x(50%) x(25%)

x(20%)

x(20%)

x(40%)

2,64

0,45

0,86

0,2

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Zajištění ekonomických činností administrace daňové agendy (daně z příjmu, DPH, silniční a darovací daň, daň z nemovitosti vedení účetnictví realizace plateb, úhrada faktur realizace vystavování faktur sledování peněžních toků sledování saldokonta jednání s externími subjekty napojenými na hospodářské operace organizace zajištění pokladní služby kontrola činnosti ÚOP v účetní oblasti p vnitřní finanční kontroly y provádění zpracování výstupů pro finanční úřady Zajištění funkce rozpočtu a reprodukce majetku příprava rozpočtu NPÚ realizace úprav rozpočtu zajišťování limitek, čerpání rozpočtu vyhodnocování čerpání rozpočtu vyúčtování rozpočtu administrace účelových dotací zajištění analytické činnosti Ostatní


x(50%) x(50%)

Referent investic 1,0

Rozpočtář 1,0

Strukturální fondy 1,0

x(50%) x(50%) x(70%)

x(10%)

x(10%)

x(10%) x(70%)

x(10%) x(20%)

x(10%) x(20%)

x(10%)

x x(50%) x(20%) x (40%) x(10%) x(20%) ( ) x(20%) x(70%)

x(50%) x(50%) x(40%) x(10%) x(80%) x(20%) ( ) x (30%)

x(10%)

x(80%) x(20%) ( )

x(20%) ( )

x(20%) ( )

x(10%)

0,87

1,81

0,76

0,65

0,76

x(25%)

x(20%) x(40%) x(80%)

0,8

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Finanční řízení je 9,8 pracovních úvazků (jako optimální počet je uvedeno 12,8 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE plně nereflektuje počet pracovních úvazků u některých pracovních pozic. U třech pracovních pozic vyšel přepočtený FTE nižší než je uvedený pracovní úvazek a u dvou byl výsledek vyšší. Největší výkyv byl u pozice Vedoucí rozpočtového odboru, kde přepočtené FTE bylo o 164% vyšší. • V tabulce je velmi dobře zobrazeno personální zabezpečení pracovních činností jednotlivými pracovními pozicemi a zaměření pozic na konkrétní druh pracovních činností činností.


138

Personální zabezpečení procesů NPÚ Vnitřní správa

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Zajištění provozu -zabezpečení zabezpečení údržby a úklidu -zabezpečení dodávek energií -zabezpečení ostatních provozních služeb (telefony) -zabezpečení dislokace Výkon správy majetku -správa p a evidence nemovitého a movitého majetku j ÚP -zabezpečení pojištění majetku NPÚ a řešení pojistných událostí -zařazení/vyřazení majetku do/z účetnictví -provádění inventur Zajištění dopravních služeb -zajištění j p provozu vozového p parku -zabezpečení garančních prohlídek a servisu vozového parku -vedení evidence jízd -administrace cestovních příkazů řidičům Zajištění provozu archivu a podatelny -zabezpečení interního a externího oběhu pošty -evidence pošty v elektronické podobě -archivace spisů -příprava smluvních vztahů Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem j pracovního úvazku Objem j pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti zajišťující pracovní AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ

Rozdíl

0,35

0,5

0,15

0,1 0 1 0,1 0,1 0,1

0,2 0 2 0,1 0,2 0,1

0,1 0 1 0 0,1 0

0,5 0,2 0,2 0,2

0,5 0,2 0,2 0,2

0 0 0 0

, 4,1 0,1 0,15 0,15

4,1 , 0,1 0,15 0,15

0 0 0 0

1 1 0,8 0 0,35 9,5

1 1 1

0 0 0,2 0 0 0,55

0,35 10,05


139

Personální zabezpečení procesů NPÚ Vnitřní správa

Název pracovní pozice pracovníí úvazek ú k Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Zajištění provozu p údržby y a úklidu -zabezpečení -zabezpečení dodávek energií -zabezpečení ostatních provozních služeb (telefony) -zabezpečení dislokace Výkon správy majetku -správa a evidence nemovitého a movitého majetku ÚP zabezpečení pojištění majetku NPÚ a řešení pojistných událostí -zabezpečení -zařazení/vyřazení majetku do/z účetnictví -provádění inventur Zajištění dopravních služeb -zajištění provozu vozového parku -zabezpečení garančních prohlídek a servisu vozového parku -vedení vedení evidence jízd -administrace cestovních příkazů řidičům Zajištění provozu archivu a podatelny -zabezpečení interního a externího oběhu pošty -evidence pošty v elektronické podobě -archivace spisů Ostatní


Referent majetkové j tk é správy 1,0



Administrativní a Administrativní a Administrativní a spisový spisový spisový i ý i ý i ý pracovník pracovník pracovník 1,0 1,0 1,0

Řidič 4,0

x x x x x x (40%)

x (60%) x

x x x (20%) x x x

0,95

0,90

1,22

x (20%)

x (50%) x (50%)

x (50%) x (50%)

x (45%)

x (45%)

x x (10%)

1,16

1,16

0,84

3,28

Komentář: • Celkový ý počet p FTE v p procesu Vnitřní správa p jje 9,5 , p pracovních úvazků (j (jako optimální p p počet jje uvedeno 10,05 , FTE). ) Celkové zabezpečení p pracovních činností dle p přepočtených FTE dobře reflektuje výši pracovních úvazků až na jednu pracovní pozici (s 0,5 pracovním úvazkem), která dosáhla přepočtené FTE o 144% vyšší.


140

Personální zabezpečení procesů NPÚ Personální řízení

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Kompletní vedení personálních přehledů ÚP Systém odměňování dle tarifů/tabulek Vedení mzdové agendy Zabezpečení personální a mzdové inventury Spolupráce s vedoucími pracovníky na výběrových řízeních a náboru nových zaměstnanců Jmenování vedoucích zaměstnanců Strategie, příprava kategorizace pracovních míst a činností P Personální ál í řízení ří í Ostatní Celkový počet plných pracovních úvazků

Objem pracovního úvazku Objem pracovního úvazku zajišťující pracovní činnosti zajišťující pracovní AKTUÁLNĚ činnosti OPTIMÁLNĚ 0,4 0,1 0,1 0,8 0,1 0 0,1 0,1 01 0,1 0,2 2

1 0,3 0,3 0,9 0,2 0,1 0,3 0,5 1 0,2 4,8


Rozdíl 0,6 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,4 09 0,9 0 2,8

141

Personální zabezpečení procesů NPÚ Personální řízení

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Kompletní vedení personálních přehledů ÚP Systém odměňování dle tarifů/tabulek Vedení mzdové agendy Zabezpečení personální a mzdové inventury Spolupráce s vedoucími pracovníky na výběrových řízeních a náboru nových zaměstnanců Jmenování vedoucích zaměstnanců Strategie, příprava kategorizace pracovních míst a činností Personální řízení Ostatní


Personalista 1,0

Mzdová účetní 1,0 x

x x x (50%)

x x (50%)

x x x x (20%)

x (80%)

0,59

1,41

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Personální řízení jsou 2 pracovní úvazky (jako optimální počet je uvedeno 4,8 FTE). Celkové zabezpečení činností dle přepočtených FTE plně nereflektuje počet pracovních úvazků u jednotlivých pozic. U jedné pozice vyšel přepočtený FTE o 41% méně než uvedený pracovní závazek, naopak u druhé bylo přepočtené FTE o 41% vyšší. • V tabulce je velmi dobře zobrazeno personální zabezpečení pracovních činností jednotlivými pracovními pozicemi a jejich konkrétní zaměření.


142

Personální zabezpečení procesů NPÚ Řízení informatiky

Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Nastavení koncepcí a strategií v oblasti IT -příprava podkladů pro koncepční činnost -návrhy opatření pro zlepšení vybavenosti HW a SW -tvorba strategie sjednocení využívaných IS a vybavení na celém NPÚ Příprava výběrových řízení (VŘ) v oblasti IT -monitoring stávající situace, potřeb a právních souvislostí VŘ -příprava požadavků na HW a SW -konzultace a příprava VŘ s externí firmou a interním Referátem organizačně právním -hodnocení nabídek a výběr dodavatele -návrhy a uzavírání smluv Podpora uživatelů -kompletní zajištění hardwaru a softwaru -zajištění běžných oprav -běžná uživatelská pomoc - helpdesk Správa sítě a technických řešení -správa počítačové sítě -správa online připojení a systému el. pošty -správa mobilní hlasové komunikace pracovníků -správa správa centrálních aplikací a IS (dohled (dohled, řízení přístupů, přístupů návrh rozvoje) Správa dat -zálohování -výběr, zpracování a předávání dat externím subjektům Ostatní ýp počet plných p ý p pracovních úvazků Celkový


Rozdíl

0,2

1

0,8

0,1 0,1 0,1

0,2 0,1 0,2

0,1 0 0,1

0,2 0,1 01 0,1 0,1 0,1

0,2 0,1 01 0,1 0,1 0,1

0 0 0 0 0

0,4 0,4 0,5

0,4 0,7 0,6

0 0,3 0,1

0,3 0,3 0,2 03 0,3

0,4 0,4 0,4 1

0,1 0,1 0,2 07 0,7

0,2 0,3

0,2 0,3

4

6,5 ,

0 0 0 2,5 ,


143

Personální zabezpečení procesů NPÚ Řízení informatiky

Název pracovní pozice pracovní úvazek Pracovní činnost Vedení odboru resp. oddělení Nastavení koncepcí a strategií v oblasti IT -příprava příprava podkladů pro koncepční činnost -návrhy opatření pro zlepšení vybavenosti HW a SW -tvorba strategie sjednocení využívaných IS a vybavení na celém NPÚ Příprava výběrových řízení (VŘ) v oblasti IT -monitoring stávající situace, potřeb a právních souvislostí VŘ -příprava požadavků na HW a SW -konzultace a příprava VŘ s externí firmou a interním Referátem organizačně právním -hodnocení nabídek a výběr dodavatele -návrhy a uzavírání smluv Podpora uživatelů -kompletní zajištění hardwaru a softwaru -zajištění běžných oprav -běžná uživatelská pomoc - helpdesk Správa sítě a technických řešení -správa počítačové sítě -správa online připojení a systému el. pošty -správa mobilní hlasové komunikace pracovníků -správa centrálních aplikací a IS (dohled, řízení přístupů, návrh rozvoje) Správa dat -zálohování ál h á í -výběr, zpracování a předávání dat externím subjektům Ostatní


Vedoucí odboru IT 1,0

Správce sítě + helpdesk + end support 1,0

Správce odborných Správce dat inf. systémů 1,0 1,0

x x (50%) x (50%) x (50%)

x (50%) x (50%) x (50%)

x (50%) x (60%) x ((80%)) x (80%) x

x (50%) x (40%) x ((20%)) x (20%)

x (26%)

x (37%) x (50%) x (60%)

x (37%) x (50%) x (40%)

x (17%) x (17%) x (50%)

x (50%) x (50%) x (50%)

x (33%) x (33%) x

1,08

1,05

x (50%) x (66%)

x (50%) x (33%)

0,93

0,95

Komentář: • Celkový počet FTE v procesu Řízení informatiky jsou 4 pracovní úvazky (jako optimální počet je uvedeno 6,50 FTE). Zabezpečení činností je strukturovaně rozděleno mezi pracovní pozice dle jejich pracovní náplně (lze dobře vyčíst tabulky č. 2) a výsledné přepočtené FTE dobře reflektují výši uvedených pracovních úvazků. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

144

Personální zabezpečení procesů NPÚ Personální a finanční náročnost pracovních činností ÚP NPÚ

Proces Zabezpečení informovanosti Interní audit a kontrola Právní servis Řízení bezpečnosti Metodické řízení výkonu památkové péče p vědeckého výzkumu ý a vzdělávání Zabezpečení Zajištení technologické laboratoře Výkon péče o archeologický fond Restaurátorství Evidence památkového fondu ý p památkové p péče Výkon Finanční řízení Vnitřní správa Personální řízení Řízení informatiky Celkem za pozici CELKEM

FTE (As Is) vedoucí 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 4,00 , 1,00 2,00 1,00 5,00 3,00 2,00 1,00 1,00 1,00 24

referent 4,00 1,00 2,00 1,50 3,50 10,63 , 3,43 8,00 4,50 29,75 21,45 7,80 8,50 1,00 3,00 110 134

Mzdové náklady na pracovníka v Kč/rok (As Is) vedoucí referent 431 813 1 308 361 0 327 090 431 813 654 180 0 490 635 431 813 1 144 816 1 727 252 3 476 969 431 813 1 121 920 863 626 2 616 722 431 813 1 471 906 2 159 065 9 730 935 1 295 439 7 016 086 863 626 2 551 304 431 813 2 780 267 431 813 327 090 431 813 981 271 10 363 513 35 999 552 46 363 065

Celkové mzdové náklady na proces 1 740 174 327 090 1 085 994 490 635 1 576 629 5 204 221 1 553 733 3 480 348 1 903 719 11 890 000 8 311 525 3 414 930 3 212 080 758 903 1 413 084 46 363 065


145


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



146

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Přístup ke zpracování

•

SWOT analýza ý je j metoda analýzy, ý y, díkyy které jje možno zhodnotit silné ((S)) a slabé ((W)) stránkyy z p pohledu interních faktorů působících na NPÚ, příležitosti (O) a ohrožení (T) z pohledu faktorů ovlivňujících NPÚ zvnějšku, tj. externě. Díky této metodě lze komplexně vyhodnotit fungování NPÚ a jeho jednotlivých organizačních složek, nalézt jednotlivá rizika popř. nové možnosti růstu.

•

Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu.

•

Při aplikaci SWOT analýzy jsou silné a slabé stránky chápany jako analýza současnosti současnosti, možnosti a hrozby jako analýza dalšího možného vývoje. Slabé stránky a hrozby zároveň vnímáme jako vnitřní a vnější rizika působící na činnost NPÚ.

•

Na úvodním slidu jsou uvedeny konkrétní silné stránky, příležitosti a ohrožení. Vzhledem k vysokému počtu identifikovaných slabých ý stránek, jsou j na tomto slidu uvedeny yp pouze hlavní oblasti, do kterých ý slabé stránky y směřují j a na následujících j p pěti slidech jsou tyto slabé stránky konkrétně rozpracovány.

•

V rámci příslušných slidů jsou jednotlivé silné i slabé stránky a příležitosti i ohrožení seřazeny dle priorit, tedy od nejvýznamnějších k méně významným.


147

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Celkový přehled

Interní fa aktory

Silné stránky

 Progresivní chování resp. podpora změn ze strany MK a vedení NPÚ  Jednotné pojištění objektů ve správě NPÚ  Kvalitně fungující systém telekomunikačních hlasových služeb  Široká základna dat o ppamátkovém fondu  Vysoký počet významných kulturních památek ve správě NPÚ (včetně památek světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO)  Existence grantů v oblasti vědy a výzkumu a jejich plnění  Atraktivní předmět činnosti pro odborné zaměstnance  Publikační a vzdělávací činnost

Slabé stránky

 Strategie a koncepce řízení NPÚ  Financování, kontrola a interní audit  Personální, finanční a prostorové zázemí  Komunikace a koordinace činností s ÚOP  Informační technologie

Externí ffaktory

Příležitosti

 Aktuální vývoj legislativního prostředí  Lepší využití možností strukturálních fondů EU  Zavedení koordinované propagace/prezentace činností NPÚ a jejich

výstupů  Růst významu ý nam kkulturních lt rních památek pro rozvoj ro oj domácího i zahraničního ahraničního cestovního ruchu v ČR  Zvýšení efektivity využití potenciálu spravovaných památek  Využití sponzoringu  Možnost využití mezinárodních zkušeností a kontaktů  Možnost využití vlastního technologického vybavení a ze strany ÚOP – využití nových IT

Ohrožení

 Aktuální vývoj v legislativního prostředí  Absence strategií a koncepcí ze strany MK v oblasti památkové péče (vedení NPÚ)

 Nestabilita vedení NPÚ a jeho podpory ze strany MK  Neschválení, Neschválení případně zpoždění schválení nového zákona o státní památkové péči oproti plánovanému termínu v roce 2009

 Odliv kvalifikovaných pracovních síl z důvodu nízkého finančního ohodnocení

 Nedostatek kvalifikovaných odborníků na trhu práce  Komplikované kontroly dotačních projektů  Časté legislativní změny, přijetí nekvalitní legislativy  Kumulace nových soudních sporů


148

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Slabé stránky v oblasti Strategie a koncepce řízení NPÚ

• • • • • • •

Nefunkční a nepružná organizační struktura Organizační řád nereflektuje aktuální změny Administrativně náročný systém památkové péče Absence prvků manažerského řízení Absence strategií a koncepcí v jednotlivých procesech NPÚ Nejednotná a nekoordinovaná příprava metodik Nízká podpora řízení a koordinace procesu správy kulturních památek na ÚP


149

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Slabé stránky v oblasti Financování, Financování kontroly a interního auditu

• • • • • • •

Nevyhovující systém kontroly a interního auditu Neexistence systému řízení rizik Absence metodického vedení a řízení interního auditu a kontroly ze strany MK Neexistence aktuální interní směrnice v oblasti zadávání veřejných zakázek Absence formalizovaného procesu zadávání veřejných zakázek Indexové navyšování rozpočtu bez odpovídajícího zohlednění analýzy současného stavu a potřeb Omezené pravomoci v oblasti nakládání s dosaženým hospodářským výsledkem, nízká flexibilita efektivního využití prostředků

• •

Nedokončený systém s stém ochrany ochran majetku majetk ve e sprá správě ě NPÚ Nedostatečná kontrola docházkového systému


150

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Slabé stránky v oblasti Personálního Personálního, finančního a prostorového zázemí

• • • • • • • • • •

Absence popisů náplně práce jednotlivých útvarů a pracovních pozic Existence nesprávných zatřídění neodpovídající kvalifikaci daných zaměstnanců Prolínání katalogových funkcí mezi platovou stupnicí 1 a 2 Nedostatečná personální vybavenost některých stěžejních útvarů (IA, právní a personální problematika) Nedostatečné personální řízení Absence personální koncepce a personálního vzdělávání Absence motivačního systému pro zaměstnance Nepružný systém efektivní alokace lidských zdrojů Finanční ohodnocení nereflektuje vysoké nároky na odbornost zaměstnanců Nedostatečná prostorová vybavenost ÚP, některé prostory jsou naprosto nevyhovující pro daný účel (technologická laboratoř, odbor IT)


151

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Slabé stránky v oblasti Komunikace a koordinace činností s ÚOP

•

Značná autonomie ÚOP Ú ve vztahu k ÚP Ú

•

Nejednoznačné vertikální řídící vazby mezi ÚP a ÚOP

•

Rozdílná organizační struktura jednotlivých ÚOP

•

Jednotlivé organizační řády ÚOP nenavazují na hlavní organizační řád

•

Neefektivní nastavení kompetencí v oblasti zajištění činností mezi ÚP a ÚOP

•

Nepružná komunikace mezi jednotlivými útvary a mezi ÚP a ÚOP

•

Velikosti ÚOP nereflektují specifika regionů

•

Nevyrovnaná odborná úroveň mezi jednotlivými ÚOP


152

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Slabé stránky v oblasti Informačních technologií

•

Nedostatečná podpora IS, pomalé prosazování a realizace jednotné koncepce NPÚ Ú v oblasti IT

•

Používání nejednotných a neslučitelných IS

•

Absence síťového propojení (WAN) a společného intranetu ÚP a ÚOP

•

Více poskytovatelů datové konektivity

•

Nízká míra, pomalý a nekoncepční postup digitalizace dat památkového fondu

•

Absence monitoringu využití internetu

•

Neexistence elektronického seznamu restaurátorských prací (ex-ante)


153

SWOT analýza a identifikace potenciálních rizik Komentář

• Za nejvýznamnější silnou stránku považujeme skutečnost, že se Ministerstvo kultury i ústřední pracoviště NPÚ chová progresivně a podporuje změny směrem k zvýšení efektivity fungování NPÚ. Potřeba změny je vnímána jednoznačně a není zpochybňována. Za další pozitiva považujeme existenci jednotného pojištění objektů ve správě NPÚ a kvalitně fungující systém telekomunikačních hlasových služeb. Ze strany zaměstnanců bylo jako silná stránka často označována vysoká atraktivita pracovní činnosti.

• Slabé stránky byly identifikovány v následujících oblastech: •

Strategie a koncepce řízení NPÚ

•

Financování, kontrola a interní audit

•

Personální, finanční a prostorové zázemí

•

Komunikace a koordinace činností s ÚOP

•

Informační technologie

• V každé z výše uvedených oblastí bylo identifikováno 7-10 slabých stránek, které považujeme za důležitá rizika, která mohou ohrozit fungování organizace. Těmito riziky jsme se podrobně zabývali a dále je rozpracovali v rámci kapitoly „Rámcová zjištění“ tak, aby byly v rámci možností minimalizovány. i i li á

• Nejdůležitější příležitostí je příprava nového věcného záměru zákona o památkové péči a využití prostředků strukturálních fondů. Nový zákon může významně zjednodušit kompletní výkon památkové péče a zároveň mnohé systémové změny nebudou moci být učiněny, aniž by došlo ke změně stávajícího zákona. Zároveň jsme přípravu věcného záměru nového zákona zařadili mezi nejvýznamnější ohrožení, neboť jsou do této nové normy vkládány velké naděje a jeho příprava bude velice komplikovaná komplikovaná. Může dojít k neshodě mezi věcně příslušnými subjekty a zároveň k nejrůznějším tlakům zájmových skupin.

• Mezi další významná ohrožení řadíme možnou další nestabilitu ve vedení NPÚ (popř. MK) a nepropracovanou strategii a koncepci památkové péče. Vzhledem k nedostatku kvalifikovaných odborníků na trhu práce a odlivu pracovníků vlivem nižšího finančního ohodnocení pracovníků v oblasti památkové péče může dojít k situaci situaci, kdy nebude památkové péče dostatečně personálně zabezpečená zabezpečená. Problematika kontrol dotačních projektů je také velmi riziková, neboť může znamenat dopad na rozpočet NPÚ v budoucím období (vzhledem k případné nutnosti navracet finanční prostředky). © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

154


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



155

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Přístup ke zpracování • V této kapitole je obsažena ekonomická analýza NPÚ zaměřená na vybrané položky (účty) konsolidované rozvahy (bilance) a výkazu zisku a ztrát za NPÚ jako celek. Účelem je zanalyzovat vývoj hospodaření NPÚ od jeho vzniku, tj. od 1.1.2003 do současnosti s odhadem vývoje do budoucna. Pro tento účel byla provedena časová analýza níže uvedených položek účetních výkazů a finanční analýza vybraných finančních ukazatelů. Podkladem pro tyto analýzy byly účetní výkazy za roky 2003 až 2006. Vypovídací schopnost trendu je omezená úměrně k relativní krátkosti časové řady.

• Položky pro časovou analýzu byly vybrány na základě jejich finanční významnosti a dle jejich věcného charakteru. Rozvaha Aktiva účet 031 – pozemky účet 021 – stavby účet 132 – zboží na skladě zásoby celkem účet 311 – odběratelé účet 314 – poskytnuté provozní zálohy

Výkaz zisku a ztrát Pasiva 911 – fond odměn 914 – fond rezervní 916 – fond reprodukce majetku 321 – dodavatelé

Náklady Výnosy účet 501 – spotřeba materiálu 601 – tržby za vlastní výrobky účet 502 – spotřeba energie 602 – tržby z prodeje služeb účet 511 – opravy a udržování 604 – tržby za prodané zboží účet 512 – cestovné 691 – příspěvky a dotace na provoz účet 518 – ostatní služby účtová třída 6 celkem účet 521 – mzdové náklady účty 541 a 542 – pokuty a penále účet 543 – odpis pohledávky účet 548 – manka a škody účet 549 – jiné ostatní náklady účtová třída 5 celkem hospodářský výsledek po zdanění

• Finanční analýza je provedena s ohledem na specifickou činnost NPÚ a s tím související právní formu této organizace, tj. příspěvkovou organizaci zřízenou Ministerstvem kultury. Z věcné podstaty náplně činnosti NPÚ je fungování této organizace ztrátové, tj. z ekonomického pohledu nerentabilní, a proto musí být její provoz dotován z veřejných prostředků. Z tohoto důvodu nelze provést standardní finanční analýzu s propočtem všech finančních ukazatelů. Vzhledem k výše uvedenému byly pro provedení finanční analýzy zvoleny následující ukazatele:

• • • •

Okamžitá (peněžní) likvidita Doba obratu krátkodobých závazků Doba obratu zásob Doba obratu pohledávek © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

156

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj aktivních rozvahových účtů – Pozemky a stavby

Vývoj vybraných účtů Dlouhodobého hmotného majetku za roky 2003-2006, NPÚ, Ú v tis.Kč 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 Název položky 109 888,84 253 095,99 262 021,36 262 463,40 130,32% 3,53% 0,17% 016 - Pozemky 632 468,55 760 052,04 807 750,40 890 750,60 20,17% 6,28% 10,28% 018 - Stavby

Časový vývoj účtů dlouhodobého hmotného majetku 1 000 000,00 900 000,00 800 000,00

v tis s. Kč

700 000,00 600 000,00 Pozem ky

500 000,00

Stavby

400 000,00 300 000,00 200 000,00 100 000,00 0,00 2003

2004

2005

2006


157

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj aktivních rozvahových účtů - Zásoby

Vývoj zásob za roky 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Název položky 2003 27 915,42 132 - Zboží na skladě 35 875,16 Zásoby celkem

2004 29 060,76 36 415,48

2005 29 574,45 38 118,23

2006 29 258,92 38 098,06

2004/2003 4,10% 1,51%

2005/2004 1,77% 4,68%

2006/2005 -1,07% -0,05%

Vývoj zásob v jednotlivých letech 40 000,00 38 000,00 36 000,00

v tis. Kč

34 000,00 32 000,00

Zboží na skladě

30 000,00

Zásoby ásoby ce celkem e

28 000,00 26 000,00 24 000,00 22 000,00 20 000,00 2003

2004

2005

2006


158

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj rozvahových účtů - Pohledávky

Vývoj vybraných účtů pohledávek za roky 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Název položky 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 9 568,04 12 116,95 9 321,30 12 618,63 26,64% -23,07% 35,37% 311 - Odběratelé 14 417,19 16 629,62 19 556,65 23 466,16 15,35% 17,60% 19,99% 314 - Poskytnuté provozní zálohy

Časový vývoj účtů pohledávek 25 000,00

v tis.Kč

20 000,00 15 000,00

Odběratelé

10 000,00

Poskytnuté provozní zálohy

5 000,00 0,00 2003

2004

2005

2006


159

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj pasivních rozvahových účtů – Dodavatelé

Vývoj vybraného účtů krátkodobých závazků za roky 2003-2006, NPÚ, Ú v tis.Kč 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 Název položky 24 431,38 35 973,85 51 677,26 41 850,94 47,24% 43,65% -19,01% 321 - Dodavatelé

Časový vývoj rozvahové položky Dodavatelé 60 000,00

50 000,00

v tis. Kč

40 000,00

30 000,00

20 000,00 10 000,00

0,00 2003

2004

2005

2006


160

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj pasivních rozvahových účtů – Finanční a peněžní fondy

Vývoj vybraných Finančních a peněžních fondů v letech Název položky 2003 4 223,23 911 - Fond odměn 20 040,77 914 - Fond rezervní 38 264,32 916 - Fond reprodukce majetku

2003-2006, NPÚ 2003-2006 NPÚ, v tis tis.Kč Kč 2004 2005 10 752,96 10 470,96 16 448,42 14 419,00 45 244,29 52 245,48

2006 8 530,63 19 972,91 60 025,76

2004/2003 154,61% -17,93% 18,24%

2005/2004 -2,62% -12,34% 15,47%

2006/2005 -18,53% 38,52% 14,89%

Časový vývoj Finančních a peněžních fondů 70 000,00 60 000,00

v tiis.Kč

50 000,00 Fond odm ěn

40 000,00

Fond rezervní 30 000,00

Fond reprodukce m ajetku

20 000,00 10 000,00 0,00 2003

2004

2005

2006


161

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj aktivních a pasivních rozvahových účtů – komentář

•

Položka Pozemky v posledních třech letech stagnuje, ke skokovému nárůstu došlo pouze mezi roky 2003 a 2004, které bylo způsobeno přeceněním pozemků dle aktuálních cen a částečně také získáním nových pozemků do vlastnictví NPÚ.

•

Položka Budovy vykazuje kontinuální poměrně silný růst, který pramení ze zhodnocování budov prostřednictvím rekonstrukcí a dalších technických zhodnocení a také z rozšiřování majetku NPÚ o některé nové nemovitosti. nemovitosti

•

Vývoj položky Zboží na skladě a také zásob jako celku byl ve sledovaném období poměrně stabilní. V posledním roce je tendence klesající, což lze vzhledem k nízké obrátkovosti zejména zboží na skladě považovat za pozitivní trend.

•

Pohledávky za odběrateli měly kolísavý vývoj, vývoj jejich výše není vzhledem k celkovému objemu rozpočtu NPÚ a vzhledem k rychlé obrátkovosti pohledávek nijak dramatická. Poměrně silný, zrychlující se růstový trend byl zaznamenán u položky Poskytnuté provozní zálohy, což nelze považovat za pozitivní tendenci, protože dochází k nárůstu úvěrování dodavatelů ze strany NPÚ.

•

Růstovýý trend p položky y Dodavatelé byl y zlomen v roce 2006,, kdyy byl y zaznamenán významný ý ýp pokles. Celkový ý vývoj ý j této p položky y tak nevybočuje ze standardních mezí a nepředstavuje významné riziko pro vývoj hospodaření NPÚ v podobě rostoucího krátkodobého zadlužení.

•

Položky Fond odměn a Fond rezervní mají stagnující, mírně kolísavý vývoj. Obě položky jsou poměrně nízké, což je zdůvodněno faktem, že jsou tvořeny dle stanovených pravidel z hospodářského výsledku a jsou průběžně čerpány na stanovené účely. Položka Fond reprodukce majetku vykazuje kontinuální, silný růst, což je pozitivní, protože tyto prostředky jsou využívání k financování investic do majetku NPÚ. Tato položka je tvořena odpisy dlouhodobého hmotného majetku, a proto je její stabilní tvorba zajištěna i v následujících letech.


162

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj nákladových účtů - Spotřeba

Vývoj vybraných nákladových účtů za roky 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Účet 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 501- Spotřeba materiálu 73 907,00 74 794,11 80 922,35 78 849,59 1,20% 8,19% -2,56% 36 944,76 40 028,51 44 237,95 53 110,06 8,35% 10,52% 20,06% 502- Spotřeba energie Celkem 110 851,76 114 822,62 125 160,30 131 959,65 3,58% 9,00% 5,43%

Časový vývoj spotřeby 140 000,00 120 000,00

v tis.K Kč

100 000,00 Spotřeba m ateriálu

80 000,00

Spotřeba energie 60 000,00

Spotřeba celkem

40 000,00 20 000,00 0,00 2003

2004

2005

2006


163

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj nákladových účtů – Opravy a udržování udržování, Mzdové náklady náklady, Ostatní služby

Vývoj vybraných nákladových účtů za roky 2003-2006, NPÚ, v Účet 2003 2004 333 910,23 354 110,43 511- Opravy a udržování 305 602,00 351 167,23 521- Mzdové náklady 185 691,81 191 572,48 518- Ostatní služby

tis.Kč 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 368 426,47 334 004,16 6,05% 4,04% -9,34% 387 981,37 403 020,34 14,91% 10,48% 3,88% 178 177,39 168 193,09 3,17% -6,99% -5,60%

Časový vývoj nákladových účtů

v tis.kč 450 000,00 400 000,00 350 000,00

Opravy a udržování

300 000,00

Mzdové náklady Ostatní služby

250 000,00 200 000,00 150 000,00 100 000 000,00 00 2003

2004

2005

2006


164

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj nákladových účtů – Podíly vybraných položek k celkovým nákladům

Podíly vybraných nákladových účtů na celkových nákladech za roky 2003-2006, v tis.Kč 2003 2004 2005 2006 29,37% 28,77% 28,41% 25,90% 511- Opravy a udržování 26,88% 28,53% 29,91% 31,26% 521- Mzdové náklady 16,33% 15,57% 13,74% 13,04% 518- Ostatní služby 27,43% 27,13% 27,95% 29,80% Ostatní náklady

Podíly nákladových účtů na celkových nákladech

100% 90% 80% 70% Ostatní náklady

60%

Ostatní služby

50%

Mzdové náklady

40%

Opravy a udržování

30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006


165

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj nákladových účtů – Pokuty a penále penále, Odpis pohledávky pohledávky, Manka a škody

Vývoj vybraných nákladových účtů za roky 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Účet 2003 2004 2005 -165,47 12,70 349,20 541+542 Pokuty a penále 188,90 326,77 283,35 543- Odpis pohledávky 622,68 318,32 250,68 548- Manka a škody 646,11 657,79 883,23 Celkem

2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 338,81 1202,91% 2649,61% -2,98% 520,59 72,99% -13,29% 83,73% 807,16 -48,88% -21,25% 221,99% 1 666,56 1,81% 34,27% 88,69%

Časový vývoj nákladových účtů 2 000,00

v tis. Kč

1 500,00 Pokuty a penále

1 000,00

Odpis pohledávky Manka a škody

500,00

Celkem 0,00 -500,00 2003

2004

2005

2006


166

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj nákladových účtů – Cestovné, Cestovné Jiné ostatní náklady

Vývoj vybraných nákladových účtů za roky 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Účet 2003 2004 2005 8 160,42 8 859,05 8 380,89 512- Cestovné 8 187,00 8 477,29 7 865,05 549- Jiné ostatní náklady 16 347,42 17 336,34 16 245,94 Celkem

2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 7 958,41 8,56% -5,40% -5,04% 9 407,41 3,55% -7,22% 19,61% 17 365,82 6,05% -6,29% 6,89%

Časový vývoj nákladových účtů

v tis. K Kč

20 000,00 15 000,00

Cestovné

10 000,00

Jiné ostatní náklady Celkem

5 000,00 0,00 2003

2004

2005

2006


167

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj nákladových účtů výkazu zisků a ztrát - komentář • Vývoj sledovaných nákladových položek je v období 2003 – 2006 poměrně stabilní bez prudkých výkyvů s mírně růstovým trendem, který je zapříčiněn objektivními bj kti í i okolnostmi. k l t i Výraznější Vý ější nárůst á ů t byl b l zaznamenán á pouze v roce 2006 u souhrnu h položek l ž kP Pokuty k t a penále, ál Od Odpis i pohledávky hl dá k a Manka M k a škody, šk d tyto položky jsou však z hlediska celkových nákladů objemově nevýznamné. Přesto by měla být vývoji těchto položek, zejména pak růstovému trendu položek Manka a škody a Pokuty a penále, věnována pozornost a snaha o jejich minimalizaci, protože se jedná o negativní položky, které lze v rámci nákladů minimalizovat.

• Vývoj položek Spotřeba materiálu a Spotřeba energie vykazuje mírně růstový trend, trend u položky Spotřeba materiálu došlo v posledním roce dokonce k poklesu, což indikuje zlepšené hospodaření v této oblasti. U položky Spotřeba energie lze z důvodu rozšiřování působnosti NPÚ o nová ÚOP, případně o nově zpřístupněné památkové objekty, a také z důvodu předpokládaného pokračujícího růstu cen energií předpokládat ve střednědobém horizontu její další růst. Pokračující růstový trend této položky bude možné zmírnit pouze úspornými opatřeními v oblasti spotřeby energií.

• Kvantitativně největšími nákladovými položkami jsou Mzdové náklady a Opravy a udržování a Ostatní služby služby, které tvoří cca 70 % celkových nákladů nákladů. Trvalý růst si z těchto položek zachovala pouze položka Mzdové náklady, i když dynamika růstu se postupně snižuje, která v roce 2005 objemově předstihla položku Opravy a udržování. Rostoucí trend mezd je způsoben průběžnou valorizací mezd ve státní správě a zřizováním nových pracovišť. Z těchto důvodů lze předpokládat pokračování tohoto trendu i v roce 2008, kdy budou zřízena další dvě ÚOP.

• Položka Opravy a udržování zaznamenala v posledním roce poměrně výrazný pokles, pokles kdy došlo ke snížení až na hodnotu z roku 2003 2003. Vzhledem k tomu tomu, že se jedná o prostředky zejména na investice do oprav a údržby památkových objektů, je tento pokles negativním jevem, který by neměl přerůst v trvalejší trend, protože se jedná o zásadní položku pro péči o nemovité a movité památky.

• Náklady na ostatní služby v posledních dvou letech klesají, což je kladný trend indikující pozitivní změny v hospodaření NPÚ v oblasti využívání služeb p zahrnující j výdaje ý j na různé druhyy služeb,, které se vedení NPÚ Ú snaží v oblastech jako j jjsou telekomunikace,, externích dodavatelů. JJedná se o položku ostraha, IT služby, právní služby apod., minimalizovat prostřednictvím nových výběrových řízení a vyjednáním výhodnějších smluv s dodavateli těchto služeb.

• Položky Cestovné a Jiné ostatní náklady jsou relativně stabilní, nevykazují výrazné rostoucí nebo klesající trendy. Položku Jiné ostatní náklady tvoří zejména j výdaje ý j na p pojistné j za majetek j ve správě p NPÚ a výdaje ý j na bankovní p poplatky. p y Vzhledem k hodnotě majetku j ve správě p NPÚ lze očekávat, že pojistné ve střednědobém horizontu mírně poroste.


168

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj výnosových účtů - Tržby

Rozdělení tržeb do jednotlivých účtu -celý NPÚ, v tis.KČ, údaje k 31.12.200x Účet 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 1330,52 1818,84 2348,42 2061,25 36,70% 29,12% -12,23% 601- Tržby za vlastní výrobky 15031,12 15618,32 17760,32 18117,17 3,91% 13,71% 2,01% 604- Tržby za prodané zboží 310267,38 342145,73 363560,18 374685,85 10,27% 6,26% 3,06% 602- Tržby z prodeje služeb 326629,02 359582,89 383668,92 394864,27 10,09% 6,70% 2,92% Celkem

Časový vývoj tržeb za prodané zboží a za vlastní výrobky

Časový vývoj tržeb z prodeje služeb a tržeb celkem

25000

450000 400000 Tržby z prodeje služeb

Tržby za prodané zboží

15000

Tržby za vlastní výrobky

10000 5000

tis s.Kč

tis s.Kč

20000

350000

Tržby celkem

300000 250000

0 2003 003

2004 00

2005 005

2006 006

2003

2004

2005

2006


169

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj výnosových účtů – Příspěvky a dotace na provoz

Vývoj příspěvků a dotací na provoz za roky 2003-2006, 2003 2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Účet 2003 2004 2005 804768,31 868380,17 902915,93 691- Příspěvky a dotace na provoz

2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 897437,72 7,90% 3,98% -0,61%

Časový vývoj příspěvků a dotací na provoz 920000 900000 880000

v tis.Kč

860000 840000 820000 800000 780000 760000 740000 2003

2004

2005

2006


170

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj výnosových účtů – Tržby a příspěvky a dotace na provoz

Meziroční změny tržeb a dotací za roky 2003-2006, NPÚ, v tis.Kč 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 Účet 326 629,02 359 582,89 383 668,92 394 864,27 10,09% 6,70% 2,92% Tržby celkem (601+602+603) 804 768,31 868 380,17 902 915,93 897 437,72 7,90% 3,98% -0,61% 691- Příspěvky a dotace na provoz 478 139,29 508 797,28 519 247,01 502 573,45 6,41% 2,05% -3,21% Absolutní rozdíl dotací a tržeb

Časový vývoj tržeb, příspěvku a dotací na provoz 1 000 000,00 900 000,00 800 000,00

v tis. Kč

700 000,00 600 000,00

Rozdíl dotací a tržeb

500 000,00

Tržby

400 000,00

Příspěvky a dotace

300 000,00 200 000,00 100 000,00 0,00 2003

2004

2005

2006


171

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj výnosových účtů – Podíly vybraných položek k celkovým výnosům

Podíly tržeb a dotací na celkových výnosech za roky 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč 2003 28,00% Podíl tržeb na celkových výnosech 69,00% Podíl příspěvků a dotací na provoz na celkových výnosech 3,00% Podíl ostatních výnosů

2004 28,57% 68,99% 2,44%

2005 29,04% 68,34% 2,62%

2006 29,80% 67,72% 2,48%

Podíly jendotlivých položek výnosů na celkových výnosech

100% 90% 80% 70%

Ostatní výnosy

60% Příspěvky a dotace na provoz

50% 40%

Tržby

30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006


172

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj výnosových položek výkazu zisků a ztrát - komentář •

Sledované výnosové položky vykazují v období 2003 – 2006 růst s výjimkou roku 2006, kdy došlo k meziročnímu poklesu u položek Příspěvky a dotace na provoz a Tržby za vlastní výrobky, tato položka je však z hlediska celkového objemu výnosů marginální. Dynamika růstu výnosových položek ve sledovaném období však postupně zpomaluje.

•

Hlavní složky tržeb – prodej služeb a prodej zboží – vykazují růstový trend, který však postupně slábne. Tržby jsou vedle dotací z veřejných zdrojů hlavním pilířem financování NPÚ NPÚ, tvoří téměř 30 % celkových výnosů výnosů. Hlavní položkou jsou pak tržby z prodeje služeb, které jsou generovány téměř výhradně z provozu památkových objektů. Pokud by došlo k zastavení růstu tržeb, případně jejich poklesu, znamenalo by to negativní ovlivnění hospodaření NPÚ. Vzhledem k pozitivní predikci střednědobého makroekonomického vývoje, růstu kupní síly obyvatelstva a rostoucímu cestovnímu ruchu v rámci ČR lze předpokládat, že zájem spotřebitelů o služby NPÚ Ú bude stabilní s mírně rostoucím trendem. Důležitým faktorem zde bude cenová politika NPÚ, Ú úroveň a šíře nabídky poskytovaných služeb a schopnost NPÚ zajistit údržbu a rozvoj provozovaných památkových objektů.

•

Položka Příspěvky a dotace na provoz v prvních třech letech poměrně významně rostla, což bylo zapříčiněno zejména růstem nákladů v souvislosti se změnami v oblasti DPH a výraznějším růstem cen některých vstupů vstupů, zejména energií energií. Vzhledem k otevřeni dvou nových ÚOP a ke změnám v daňové oblasti od 1.1.2008 a k pokračujícímu nárůstu cen některých komodit a služeb, zejména energií, bude i v nejbližších dvou letech trvat tlak na růst nákladů. Z tohoto hlediska je pokles dotace z veřejných zdrojů v posledním roce pro vyvážené hospodaření NPÚ negativním jevem. Rostoucí výdaje na krytí provozních nákladů ákl dů b by v případě ří dě stagnujících t jí í h nebo b v horším h ší případě ří dě klesajících kl jí í h výnosů ý ů znamenaly l postupné t é omezování á í výdajů ýd jů na údržbu, úd žb opravy a investice památek, což je nežádoucí.

•

Přestože růstová dynamika tržeb je v průměru dvojnásobná než u dotací, vzhledem k cca dvojnásobné velikosti absolutního objemu dotací oproti tržbám se podíl těchto dvou složek na celkových výnosech v podstatě nemění, nedochází tedy k růstu soběstačnosti financování NPÚ. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

173

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj celkových nákladů a výnosů a hospodářského výsledku

Vývoj celkových nákladů a výnosů za roky 2003-2006, NPÚ, v tis.Kč Účet 2003 2004 1 137 098,60 1 230 729,72 Náklady celkem 1 166 368,98 1 258 634,69 Výnosy celkem 22 821,96 19 350,69 Výsledek hospodaření po zdanění

2005 1 297 046,99 1 321 235,65 24 188,66

2006 1 289 400,24 1 325 173,01 27 133,62

2004/2003 8,23% 7,91% -15,21%

2005/2004 5,39% 4,97% 25,00%

2006/2005 -0,59% 0,30% 12,17%

Časový vývoj celkových nákladů a výnosů Výsledek hospodaření po zdanění

1 350 000,00 28 000,00

1 300 000,00

26 000,00 24 000,00 22 000,00

1 200 000,00

Náklady y celkem Výnosy celkem

1 150 000,00

v tis. Kč

v tis. Kč

1 250 000,00

20 000,00 , 18 000,00 16 000,00 14 000,00

1 100 000,00

12 000,00

1 050 000,00

10 000,00 2003

2004

2005

2006

1 000 000 000,00 00 2003

2004

2005

2006


174

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj celkových nákladů a výnosů a hospodářského výsledku - komentář

•

Vývoj nákladů i výnosů vykazoval ve sledovaném období růstový trend, který postupně slábnul a v posledním roce došlo v podstatě ke stagnaci obou agregovaných položek, přičemž výnosy mírně vzrostly zatímco náklady mírně poklesly, což bylo způsobeno zejména poklesem výdajů na opravy a udržování a na ostatní služby v roce 2006.

•

Růst nákladů byl tažen zejména zvyšujícími se mzdovými náklady a spotřebou energie a v prvních třech letech také rostoucími výdaji na opravy a udržování. Vzhledem k predikci růstového trendu zejména u těchto tří položek lze ve střednědobém horizontu očekávat také růst celkových nákladů NPÚ.

•

Růst výnosů ý byl y založen na poměrně silném růstu dvou hlavních výnosových ý ý položek, tj. j příspěvků a dotací na provoz a tržeb, a to zejména v první polovině období dosavadní existence NPÚ. V druhé polovině období pak došlo ke zpomalení, které v roce 2006 vedlo ke stagnaci výnosů, což bylo způsobeno zejména poklesem příspěvků a dotací na provoz.

•

Hospodářský výsledek NPÚ po zdanění vykazuje od roku 2004 v dimenzích NPÚ poměrně silný růstový trend, který vyplývá z vývoje nákladů a výnosů. Stabilní dosahování solidních kladných hospodářských výsledků je pozitivním výsledkem hospodaření NPÚ, nicméně je třeba konstatovat, že maximalizace hospodářského výsledku není primárním účelem a cílem fingování této organizace.


175

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Okamžitá (peněžní) likvidita

Vývoj vybraných finančních ukazatelů v letech 2003-2006, NPÚ, v tis.Kč Název položky 2003 2004 182 142,58 211 134,80 Finanční majetek celkem 83 019,52 85 397,01 189 - Krátkodobé závazky celkem 79 015,30 81 304,77 201 - Přechodné účty pasivní 1,12 1,27 Okamžitá (peněžní) likvidita

2005 208 957,71 103 971,36 86 922,05 1,09

2006 223 254,68 106 156,68 94 167,60 1,11

2004/2003 15,92% 2,86% 2,90% 12,67%

2005/2004 -1,03% 21,75% 6,91% -13,57%

2006/2005 6,84% 2,10% 8,34% 1,81%

Ok Okam žitá - peněžní ěž í likvidita lik idit 1,30

1,25 1,20

1,15

1,10 1,05

1,00 2003

2004

2005

2006


176

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Okamžitá (peněžní) likvidita – komentář •

Finanční analýza slouží k posouzení dosavadního vývoje organizace a k plánování a odhadování jejího budoucího vývoje. Analýza poukazuje nejen na silné stránky organizace, ale zároveň pomáhá odhalit případné poruchy ve finančním hospodaření. Základním metodickým nástrojem finanční analýzy jsou tzv. poměrové ukazatele, které jsou formou číselného vztahu, do kterého jsou uváděny účetní informace. Konstrukce a výběr ukazatelů je podřízen hlavně tomu, aby byl relevantní ke zkoumanému problému či prováděnému p p rozhodnutí. V rámci finanční analýzy ý y NPÚ byly y y zkoumányy 4 p poměrové ukazatele, které byly y y vybrány y y pro kalkulaci s přihlédnutím k charakteru NPÚ jako příspěvkové organizace, která kryje většinu svých nákladů prostřednictvím dotace. Okamžitá (peněžní) likvidita Finanční majetek Ukazatel okamžité likvidity = ------------------------------Krátkodobé závazky

•

Ukazatel peněžní likvidity vyjadřuje okamžitou platební schopnost organizace, tj. likviditu 1. stupně. Charakterizuje nejpřesněji platební pohotovost, tj. schopnost organizace krýt svými peněžními prostředky své běžné potřeby.

•

Okamžitá likvidita je u standardního podniku považovaná za přiměřenou, když se hodnota ukazatele pohybuje mezi 0,2 až 0,8. V analýze byly v letech 2003 – 2006 vypočteny hodnoty 1,09 až 1,27, což znamená, že na 1 Kč běžných závazků připadá cca 1 Kč až 1,30 Kč finančního majetku.

•

Analýza prokazuje, že NPÚ má dostatek likvidních prostředků pro úhradu krátkodobých závazků a tím je zajištěna solventnost příspěvkové organizace ve vztahu vůči externím dodavatelům. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

177

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů - Doba obratu krátkodobých závazků

Vývoj vybraných finančních ukazatelů v letech 2003-2006, NPÚ, v tis.Kč Název položky 2003 2004 189 - Krátkodobé závazky celkem 83 019,52 85 397,01 Tržby celkem (601+602+603) 326 629,02 359 582,89 804 768,31 868 380,17 691- Příspěvky a dotace na provoz Doba obratu krátkodobých závazků - počet dnů 27 25

2005 103 971,36 383 668,92 902 915,93 29

2006 106 156,68 394 864,27 897 437,72 30

2004/2003 2,86% 10,09% 7,90%

2005/2004 21,75% 6,70% 3,98%

2006/2005 2,10% 2,92% -0,61%

Doba obratu krátkodobých závazků 35 30

počet dn nů

25 20 15 10 5 0 2003

2004

2005

2006


178

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Doba obratu závazků – komentář

Doba obratu závazků

Doba obratu závazků ve dnech

Krátkodobé závazky = ------------------------------------------------------------- x 365 Tržby, příspěvky a dotace

•

Tento ukazatel udává ve dnech průměrnou dobu mezi nákupem zboží a služeb a jejich zaplacením. Závazky obecně, pokud nejsou sankciovány (pokuty, penále, vypovězení smlouvy atd.) jsou vlastně obchodním úvěrem, který je pro organizaci výhodný.

•

V analýze byly propočteny hodnoty tohoto ukazatele v jednotlivých letech ve výši cca 27, 25 a 29 dnů, ale v posledním roce se ukazatel zvýšil na úroveň 30 dnů. V porovnání se standardními podniky lze tyto hodnoty považovat za relativně nízké.

•

Mírné zvýšení hodnoty tohoto ukazatele je tedy možné považovat za pozitivní, protože příliš brzké platby dodavatelům znamenají nutnost vázat aktuálně vyšší objem disponibilních prostředků pro úhradu závazků.


179

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Doba obratu pohledávek

Vývoj vybraných finančních ukazatelů v letech 2003-2006, 2003-2006 NPÚ, NPÚ v tis tis.Kč Kč Název položky 2003 2004 20 392,00 24 175,95 Krátkodobé pohledávky celkem (311+316+378) 326 629,02 359 582,89 Tržby celkem (601+602+603) 23 25 Doba obratu pohledávek - počet dnů

2005 21 294,80 383 668,92 20

2006 28 050,00 394 864,27 26

2004/2003 18,56% 10,09%

2005/2004 -11,92% 6,70%

2006/2005 31,72% 2,92%

Doba obratu pohledávek 30

počet dnů

25 20 15 10 5 0 2003

2004

2005

2006


180

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Doba obratu pohledávek – komentář

Doba obratu pohledávek

Doba obratu pohledávek průměrný stav pohledávek ve dnech = ------------------------------------------ x 365 tržby

•

Ukazatel doby obratu pohledávek vyjadřuje dobu od okamžiku prodeje, po kterou musí organizace čekat než obdrží platby od svých odběratelů, tj. na jak dlouhou dobu poskytuje organizace obchodní úvěr. Snižováním doby obratu se zvyšuje platební schopnost organizace.

•

Za optimální vývoj lze považovat dobu splatnosti pohledávek, která se pohybuje do 30 dní. Nežádoucí jsou potom hodnoty t h t ukazatele, tohoto k t l které kt é přesahují ř h jí h hranici i i 90 d dní. í

•

Z analýzy vyplývá, že doba obratu pohledávek NPÚ v jednotlivých letech dosahovala hodnot menších než 30 dnů, což znamená, že odběratelé hradí své závazky za NPÚ včas a NPÚ jim tak neposkytuje nepřiměřeně dlouhý „obchodní úvěr“. V porovnání s ukazatelem doby obratu závazků jsou hodnoty tohoto ukazatele v jednotlivých letech nižší, tzn. NPÚ je v průměru déle úvěrován svými dodavateli, než úvěruje své odběratele.


181

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Doba obratu zásob

Vývoj vybraných finančních ukazatelů v letech 2003-2006 2003-2006, NPÚ NPÚ, v tis tis.Kč Kč Název položky 2003 2004 Zásoby celkem (43-50) 35 875,16 36 415,48 601- Tržby za vlastní výrobky 1 330,52 1 818,84 15 031,12 15 618,32 604- Tržby za prodané zboží Doba obratu zásob - počet dnů 800 762

2005 38 118,23 2 348,42 17 760,32 692

2006 38 098,06 2 061,25 18 117,17 689

2004/2003 1,51% 36,70% 3,91%

2005/2004 4,68% 29,12% 13,71%

2006/2005 -0,05% -12,23% 2,01%

Doba obratu zásob 820 800

počet d dnů

780 760 740 720 700 680 660 640 620

2003

2004

2005

2006


182

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vývoj finančních ukazatelů – Doba obratu zásob – komentář

Doba obratu zásob

Doba obratu zásob Průměrný stav zásob ve dnech = ------------------------------------------------------------- x 365 Vlastní náklady prodaných výrobků (nebo tržby)

•

Ukazatel doby obratu zásob ve dnech udává, jak dlouhá doba je nutná k tomu, aby peněžní fondy přešly přes formu výroby a zboží znovu do peněžní formy. formy Ukazatel rovněž naznačuje, naznačuje jak se organizace věnuje marketingové činnosti. činnosti Dobu obratu jednotlivých druhů zásob lze zjistit z ročních obratů na příslušných účtech.

•

Pro posouzení ukazatele je rozhodující jeho vývoj v časové řadě. Za přijatelnou úroveň lze standardně považovat hodnoty v rozmezí do 30 dnů, nežádoucí doba obratu se potom pohybuje v rozmezí nad 100 dní.

•

Přestože doba obratu zásob v NPÚ vykazuje klesající trend, její hodnoty jsou stále velmi vysoké a poukazují na fakt, že NPÚ tvoří nadměrně velké zásoby, které by bylo možné za současných podmínek odprodat průměrně za dobu cca dvou let. Takto vysoká doba obratu zásob představuje riziko jejich postupného znehodnocení, jehož míra závisí na věcné povaze daných zásob. Při ttakto kt vysokých ký h hodnotách h d tá h ukazatele k t l jje rovněž ěž účelné úč l é prověřit, ěřit zda d jje přesně ř ě vyjádřena jádř úč t í h účetní hodnota d t těchto tě ht zásob. á b


183

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Analýza vlastních výnosů NPÚ a nákladů v oblasti správy a provozu památkových objektů

•

V následující j části je j zpracována p p podrobná ekonomická analýza ý se zaměřením na generování g vlastních p příjmů j z provozu p památkových objektů ve správě NPÚ (státních hradů a zámků).

•

Pro zpracování analýzy byly použity podklady získané z účetnictví ÚP/NPÚ, dále pak bylo využito výročních zpráv jednotlivých ÚOP a webových stránek jednotlivých zpřístupněných památek. Analyzovaná data jsou pro vyšší vypovídací schopnost také poměřeny k počtu návštěvníků, k počtu spravovaných objektů a k počtu provozních zaměstnanců. Z výsledných hodnot byly také počítány průměry za všechna ÚOP.

•

Úvodem této části jsou analyzovány výnosy a náklady realizované na provozovaných objektech, a to podle sídla ÚOP za období 2003 – 2006. 2006 Analyzovány jsou příspěvky a dotace na provoz a náklady spojené se správou a provozem památkových objektů na jednotlivých ÚOP. Dále je analyzován stav v oblasti sponzoringu a využívání prostředků z fondů EU.

•

V druhé části je oblast správy a provozu památkových objektů dále podrobně analyzována za poslední uzavřené účetní období, tj. za rok 2006. Analýza ý je j zaměřena na oblast návštěvnosti, příjmů p j ze vstupného, p p pronájmů j nemovitých ý a movitých ý věcí a prodeje p j zboží a mzdových nákladů.


184

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Vlastní výnosy v oblasti správy a provozu památkových objektů v letech 2003 - 2006

ÚOP hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ú nad Labem Ústí Liberec Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

Vlastní výnosy z provozu objektů v tis. Kč 2003 2004 2005 2006 72 945 78 523 82 938 91 111 74 119 82 573 87 355 88 136 19 783 22 260 26 808 23 950 23 315 23 853 26 199 10 081 13 304 12 250 13 934 28 660 17 389 15 957 17 048 17 730 56 497 60 904 65 929 49 743 16 060 2 394 2 952 3 881 4 246 15 142 13 705 14 708 16 744 29 489 31 298 33 880 34 646

Vlastní výnosy z provozu objektů v tis tis. Kč 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

2003

Pardubice

2004

2005

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

2006

• V tabulce a v grafu jsou znázorněny výnosy generované z provozu památkových objektů ve správě NPÚ Ú v jednotlivých regionech. Výnosy jsou vyjádřené časově v letech 2003 – 2006 (graficky barevně rozlišeny). Poslední sloupec v grafu (řádek v tabulce) ukazují průměrné hodnoty přepočtené na jeden region. • Vlastní výnosy v čase ve většině případů rostou. Je zde několik významných výkyvů, které ale byly způsobeny organizačními změnami. ě i Vý Významný ý pokles kl příjmů říj ů v ÚOP Ústí Ú tí nad d Labem L b a růst ů t v Liberci Lib i (v ( roce 2006) b byll způsoben ů b připojením ři j í Stát Státního íh zámku á k Sychrov a převedením části objektů z Ústí nad Labem na Liberec. V roce 2006 vzniklo samostatné ÚOP Kroměříž, a to oddělením od ÚOP Brno (u Brna propad příjmů a nové příjmy u Kroměříže). • Průměrné vlastní výnosy z provozu spravovaných objektů ve sledovaných letech rostly a pohybovaly se přes 30 mil. Kč. Nejvyšší příjmy vykazují ÚOP Střední Čechy a České Budějovice Budějovice. Nejnižší příjmy vykazují ÚOP Ostrava a po reorganizaci také ÚOP Ústí nad Labem. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

185

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Výše provozního příspěvku (včetně účelových dotací) v oblasti správy a provozu památkových objektů v letech 2003 - 2006 Příspěvek na provoz (včetně účelových dotací) v tis. Kč 2003 2004 2005 2006 hl. město Praha Střední Čechy 72 367 64 958 59 999 64 949 České Budějovice 57 517 48 394 52 163 46 585 Plzeň Pl ň 42 525 57 633 58 321 57 010 Ústí nad Labem 81 732 78 600 93 213 54 089 Liberec 8 702 5 770 9 827 35 421 Pardubice 33 255 36 719 42 918 54 907 Brno 114 289 172 859 153 906 140 547 o ě 29 9 429 9 Kroměříž Ostrava 26 770 27 094 26 020 26 710 Olomouc 9 611 6 000 14 281 7 477 Průměr 44 677 49 803 51 065 51 712

Výše příspěvku na provoz objektů (včetně účelových dotací) v tis. Kč

ÚOP

200 000 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

2003

Pardubice

2004

2005

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

2006

• Péče o provozované objekty je velmi nákladná, kromě standardních provozních nákladů jsou potřeba investiční náklady, které výrazně zatěžují hospodaření s provozovanými objekty. • Tabulka a graf zobrazují celkovou výši provozních příspěvků v jednotlivých ÚOP v čase. Výše příspěvku je ovlivněna počtem provozních p p pracovníků a provozovaných p ý objektů j ((tento vliv bude očištěn v následujících j slidech). ) • Z grafického vyjádření nelze určit jednotný trend v čerpání tohoto příspěvku. Velmi nadprůměrnou výši příspěvku čerpá ÚOP Brno. Výkyvy v roce 2006 (Ústí nad Labem, Liberec, Brno, Kroměříž) byly způsobeny organizačními přesuny. Významné navýšení tohoto příspěvku v roce 2006 proběhlo také v ÚOP Pardubice. • Klesající trend v čerpání provozního příspěvku vykazuje ÚOP České Budějovice a vyrovnaný trend v souhrnné výši ÚOP Ostrava. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

186

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Výše provozního příspěvku (včetně účelových dotací) přepočtená na jeden provozovaný objekt v letech 2003 - 2006

ÚOP hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ústí nad Labem Liberec Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

Příspěvek na provoz přepočtený na jeden objekt ve správě 2003 2004 2005 2006 5 169 4 640 4 286 4 639 4 424 3 723 4 013 3 583 3 866 5 239 5 302 4 385 4 541 4 367 5 179 4 917 8 702 5 770 9 827 4 428 3 695 4 080 4 769 6 101 5 195 7 857 6 692 7 397 0 0 0 7 357 8 923 9 031 8 673 8 903 1 922 1 200 2 856 1 495 4 654 5 188 5 264 5 223

Příspěvek na provoz přepočtený na jeden objekt ve správě v tis tis. Kč 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

2003

Pardubice

2004

2005

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

2006

• Celková výše provozního příspěvku je ovlivněna různými vlivy (např. počtem památek, zaměstnanců, stavem objektů). Tabulka a graf zobrazuje tento příspěvek v přepočtu na provozovaný objekt. • Po přepočtení příspěvku na objekty se projevil relativně vysoký počet památek v Jihomoravském kraji, který čerpá v souhrnu příspěvek nejvyšší. nejvyšší Nejnižší průměr na objekt vykazuje ÚOP Olomouc Olomouc, nejvyšší naopak ÚOP Ostrava, Ostrava které spravuje nejnižší počet objektů. • V grafu jsou opět výrazné výkyvy u některých regionů (např. v ÚOP Liberec se po započtení zámku Sychrov výrazně snížil průměrný příspěvek na objekt). Oproti tomu v ÚOP Ústí nad Labem ani v ÚOP Brno se výrazně organizační změny neprojevily.


187

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Celkové náklady v oblasti správy a provozu památkových objektů v letech 2003 - 2006


Náklady na provoz objektů 2003 2004 2005 148 519 147 905 146 130 124 789 122 875 138 905 65 480 81 249 79 425 102 197 106 566 123 457 21 493 18 169 23 517 49 553 54 988 62 368 168 789 228 588 215 863 28 761 24 411 73 399

29 586 19 388 80 931

29 896 27 023 84 658

Celkové náklady na provoz objektů v tis tis. Kč

2006 250 000

153 241 126 009 77 081 67 870 60 454 70 511 194 128 45 549 31 709 21 045 84 760

200 000 150 000 100 000 50 000 0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

2003

Pardubice

2004

2005

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

2006

• V tabulce a v grafu jsou zobrazeny celkové náklady na provoz památkových objektů ve správě NPÚ. Celkové náklady zahrnují provozní náklady, náklady na lidské zdroje a ostatní náklady spojené s provozem objektů. • Graficky znázorněné náklady v jednotlivých regionech reflektují počet památek v daném regionu. Obecně regiony s vyšším počtem spravovaných p p ý objektů j mají j vyšší y náklady y na jjejich j p provoz. Výše ý nákladů se také odvíjí j od typu yp spravované p p památky, y, jejího celkového stavu, výše investic z minulých let do těchto památek a celkového počtu provozních zaměstnanců. • Průměrný náklad na provoz památek lehce kolísá. Nejvyšší provozní náklady vykazuje ÚOP Brno, nejnižší naopak ÚOP Olomouc.


188

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Celkové náklady v oblasti správy a provozu památkových objektů v letech 2003 - 2006


Rozdíl vlastních výnosů a nákladů na provoz objektů 2003 2004 2005 2006 -75 574 -69 382 -63 192 -62 130 -50 670 -40 302 -51 550 -37 873 -45 45 697 -58 58 989 -52 52 617 -53 53 131 -78 882 -82 713 -97 258 -57 789 -8 189 -5 919 -9 583 -31 794 -32 164 -39 031 -45 320 -52 781 -112 292 -167 684 -149 934 -144 385 0 0 0 -29 489 -26 367 -26 634 -26 015 -27 463 -9 269 -5 683 -12 315 -4 301 -43 910 -49 634 -50 778 -50 114

R díl vlastních Rozdíl l t í h výnosů ý ů a nákladů ákl dů na provoz památkových átk ý h objektů bj ktů v tis. ti Kč Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

0 -20 000 -40 000 -60 000 -80 000 -100 000 -120 000 -140 000 -160 000 -180 000 2003

2004

2005

2006

• V tabulce jsou uvedeny provozní výsledky z provozu památkových objektů. Celkově je tato činnost ve ztrátě, která se svou výší liší v různých regionech. Celková ztráta je ovlivněna různými faktory – generovanými výnosy, počtem památek a náklady na jejich provoz, počtem zaměstnanců, výší investic, stavem památek. • V některých ý ÚOP došlo během sledovaného období k výkyvům ý y ((Ústí nad Labem,, Liberec,, Brno,, Kroměříž), ), které byly yy způsobeny organizačními změnami, které spočívaly v přesunutí agendy správy z jednoho ÚOP na jiné (nové) pracoviště. • Nejvyšší ztrátu v porovnání vlastních příjmů a celkových nákladů dosáhlo ÚOP Brno, nejlepší stav vykazuje ÚOP Olomouc. Pokud vezmeme v úvahu počet památek a dalších faktorů pak relativně dobré výsledky má ÚOP České Budějovice, které vykazuje podprůměrnou ztrátu a trendově se mu daří ztrátu snižovat.


189

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Sponzorské dary a dotace z fondů EU v letech 2003 - 2006 Sponzorské dary v tis. Kč 2003 2004 2005 37 383 361 0 0 0 550 3 1324 683 0 1404 2163 1496 497 244 1645 3155 185 219 222 59 199 107 331 212 150 0 40 0 36 36 39 429 423 726

ÚOP ÚP hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ú nad Labem Ústí Liberec Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

-

2006 108 0 1033 83 196 1431 110 274 936 0 0 33 420

• Tabulka a graf ukazují celkovou výši získaných sponzorských darů v jednotlivých územních odborných pracovištích. Tento ukazatel je velmi proměnlivý a záleží na aktuálních projektech, které jsou realizovány na spravovaných objektech. • Průměrná výše se pohybovala kolem 420 tis Kč sponzorských darů na jeden region, pouze v roce 2005 došlo k velkému výkyvu o cca 300 tis. Kč. Tento výkyv b l způsoben byl ů b ÚOP Ú Ústí tí nad dL Labem, b kt které é v ttomto t roce získalo í k l na sponzorských ký h darech přes 3 mil. Kč. • Žádné ÚOP nezískalo ve sledovaném období žádnou dotaci z fondů EU. Výjimkou bylo pouze ÚOP České Budějovice, které v roce 2006 získalo z fondů EU prostředky ve výši 112 tis tis. Kč Kč.

Sponzorské dary v tis. Kč 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ÚP

hl. město Praha

Střední Čechy y

České Budějovice j

Plzeň

Ústí nad Labem 2003

Liberec

2004

2005

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

2006


190

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Návštěvnost v roce 2006

ÚOP

Celková návštěvnost 2006

Počet zpřístupněných objektů

Počet provozních pracovníků ÚOP

Počet provozních pracovníků na jeden objekt

osob osob osob hl. město Praha Střední Čechy 823 650 14 159 České Budějovice 1 020 202 13 140 Plzeň 515 565 13 192 Ústí nad Labem 166 214 11 86 Liberec 422 762 8 59 Pardubice 313 123 9 135 Brno 837 070 19 258 Kroměříž 267 249 4 114 Ostrava 58 103 3 44 Olomouc 207 850 5 33 Průměr 463 179 9,9 122 Zdroj návštěvnost: výroční zprávy NPÚ/ÚOP; Zdroj počty zaměstanců: data ÚP/NPÚ

11,4 10,8 14,8 7,8 7,4 15,0 13,6 28,5 14,7 6,6 12,3

Přepočtená návštěvnost Přepočtený počet návštěvníků na na jeden provozního spravovaný pracovníka objekt osob 58 832 5 180 78 477 7 287 39 659 2 685 15 110 1 933 52 845 7 165 34 791 2 319 44 056 3 244 66 812 2 344 19 368 1 321 41 570 6 298 46 786 3 797

• Tabulka zobrazuje celkovou návštěvnost kulturních památek v provozu a správě NPÚ. Tato návštěvnost je poměřena v jednotlivých regionech s počtem spravovaných památek a s počtem provozních pracovníků. V posledním řádku je uveden průměr za všechny sledované regiony.


191


Celková návštěvnost 2006 1 200 000 1 020 202 1 000 000 837 070

823 650 800 000 600 000

515 565

463 179

422 762 400 000

313 123

267 249

207 850

166 214

200 000

58 103

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Celková návštěvnost kulturních památek v roce 2006 byla 4 631 788 návštěvníků. Mezi regiony s vysokým počtem návštěvníků se řadí Střední Čechy, České Budějovice a Jihomoravský kraj. Tyto tři regiony generují přes 56% z celkového počtu návštěvníků kulturních památek ve správě NPÚ. návštěvníků. Nejnižší návštěvnost zaznamenaly regiony • Průměrná návštěvnost v roce 2006 byla 463 179 návštěvníků Moravskoslezský a Ústecký. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

192


Přepočtená návštěvnost na jeden spravovaný objekt 90 000 78 477

80 000

66 812

70 000 60 000

58 832 52 845

50 000 40 000

46 786

44 056

39 659

41 570

34 791

30 000 19 368

15 110

20 000 10 000 0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Graf přepočtené návštěvnosti na jeden spravovaný objekt ukazuje průměrný počet návštěvníků v daném regionu vztažený k jednomu provozovanému objektu. V tomto poměru si nejlépe stojí památky v Jihočeském regionu. Nad celkový průměr se průměrnou návštěvností řadí také Střední Čechy, Liberecký kraj a památky ve správě ÚOP Kroměříž. • Průměrná návštěvnost přepočtená na jeden objekt v roce 2006 byla 46 785 návštěvníků návštěvníků. Nejnižší průměr zaznamenaly památky v Ústeckém a Moravskoslezském kraji. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

193


Celkový počet spravovaných objektů a počtu provozních pracovníků (včetně přepočtu pracovníků na jeden objekt) 300

258

250 200

192 159

150

140

135 86

100 50

122

114 59 14

11,4

13

10,8

13

14,8

11

7,8

8

44 7,4

9

15,0

19

13,6

4

28,5

3

14,7

33 5

6,6

9,9

12,3

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Počet zpřístupněných objektů

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Počet provozních pracovníků* ÚOP

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

Počet provozních pracovníků na jeden objekt

• Počty památek ve správě NPÚ se v jednotlivých krajích liší liší, také počet zaměstnanců, zaměstnanců které se o tyto památky starají je různý. Graf zobrazuje v prvním sloupci počet provozovaných objektů, dále pak počet provozních zaměstnanců a v posledním oranžovém sloupci přepočtený počet provozních zaměstnanců na jeden provozovaný objekt. • Průměrný počet provozních zaměstnanců na jeden spravovaný objekt je 12,3 za všechny regiony. Nenižší průměrný počet je v Olomouckém kraji (6,6 (6 6 zaměstnanců) a nejvyšší na ÚOP Kroměříž (28 (28,5). 5) Nevyšší počet provozních zaměstnanců a také počet spravovaných objektů je v kraji Jihomoravském (ÚOP Brno). © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

194


Přepočtený počet návštěvníků na provozního pracovníka 8 000

7 287

7 165

7 000 6 000

6 298 5 180

5 000 3 797

4 000

3 244 2 685

3 000 2 000

2 344

2 319

1 933

1 321

1 000 0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Graf „Přepočtený Přepočtený počet návštěvníků na provozního pracovníka“ pracovníka zobrazuje počet návštěvníků provozovaných kulturních památek v poměru k provozním zaměstnancům. Celkový průměr návštěvníků k počtu provozních zaměstnanců za všechny regiony byl 3 797 návštěvníků na jednoho provozního pracovníka. • Nejlepší poměr dosáhl opět kraj Jihočeský. Výborného výsledku dosáhly kraje Liberecký a Olomoucký, které překonaly výrazně průměr za celou ČR. ČR Tento výsledek je podpořen nejnižším poměrem provozních zaměstnanců k provozovaným objektům a velmi dobrým průměrem návštěvnosti na jeden provozovaný objekt. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

195

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Tržby ze vstupného za rok 2006

ÚOP hl. město Praha hl Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ústí nad Labem Liberec Pardubice Brno Kroměříž O t Ostrava Olomouc Průměr

Výnos na Průměrný Výnosy ze provozního výnos na vstupného v návštěvníka v pracovníka v Kč Kč Kč 77 220 000 93,8 485 660 71 968 170 70,5 514 058 19 754 000 38,3 102 885 5 082 000 30,6 , 59 093 24 405 886 57,7 413 659 14 559 000 46,5 107 844 37 630 000 45,0 145 853 11 968 000 44,8 104 982 2 145 000 36 9 36,9 48 750 11 621 000 55,9 352 152 27 635 306 59,7 226 519

Průměrný výnos na objekt v Kč 5 515 714 5 536 013 1 519 538 462 000 3 050 736 1 617 667 1 980 526 2 992 000 715 000 2 324 200 2 791 445

• V uvedené tabulce jsou zobrazeny hodnoty dosažených tržeb ze vstupného utržené za rok 2006 v jednotlivých regionech za provozované kulturní památky. • Kromě souhrnného sloupce jsou výnosy přepočteny na jednoho návštěvníka, na provozního zaměstnance a na jeden provozovaný p ý objekt. j Vp posledním řádku jje uveden p průměr jednotlivých j ý výpočtů ýp za celou Českou republiku. p


196


Výnosy ze vstupného v Kč 90 000 000 80 000 000

77 220 000 71 968 170

70 000 000 60 000 000 50 000 000 37 630 000

40 000 000 30 000 000

27 635 306

24 405 886

19 754 000 20 000 000

14 559 000

11 968 000

5 082 000

10 000 000

11 621 000 2 145 000

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Graf zobrazuje celkové tržby ze vstupného dosažené v roce 2006 na provozovaných objektech ve správě NPÚ NPÚ. Z grafu vyplývá, že nejvyšší tržby byly dosaženy ve Středočeském a Jihočeském kraji. Dále pak nadprůměrných tržeb bylo ještě dosaženo v kraji Jihomoravském. Celkově si tyto tři kraje rozdělily 67% z celkových tržeb na památkách provozovaných NPÚ. Tyto údaje reflektují výši návštěvnosti památek v těchto regionech a poukazují na výjimečnou turistickou atraktivitu těchto regionů. • Průměrný výnos na region v roce 2006 byl 27 635 306 Kč. Celkově nejnižší tržby dosáhly kraje Moravskoslezský a Ústecký. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

197


Průměrný výnos na návštěvníka v Kč 100,0

93,8

90,0 80,0

70,5

70,0 57,7

60,0

55,9 46,5

50,0

45,0

44,8

38,3 ,

40,0

59,7

36 9 36,9 30,6

30,0 20,0 10,0 0,0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Průměrná tržba ze vstupného přepočtená na jednoho návštěvníka zobrazuje zobrazuje, kolik v průměru zaplatil návštěvník na vstupném v objektech provozovaných NPÚ. Průměrné výnosy tedy reflektují průměrnou výši vstupného v objektech provozovaných jednotlivými ÚOP. • Průměrná tržba na jednoho návštěvníka ve všech regionech v roce 2006 byla 59,7 Kč. Vyšší výkyv je ve Středních Čechách (93 (93,8 8 Kč) Kč), který je způsoben výší vstupného na státní hrad Karlštejn Karlštejn, které na hlavní okruh činí 300 Kč Kč. • Nejnižší výnos je v kraji Ústeckém, v průměru 30,6 Kč na jednoho návštěvníka. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

198


Průměrný výnos na objekt v Kč 6 000 000 5 515 714

5 536 013

5 000 000

4 000 000 3 050 736

2 992 000

2 791 445

3 000 000 2 324 200 1 980 526

2 000 000

1 617 667

1 519 538

1 000 000

715 000

462 000

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Graf zobrazuje průměrný výnos z utrženého vstupného na jeden provozovaný objekt ve správě NPÚ NPÚ. Celorepublikový průměrný výnos v roce 2006 byl 2 791 445 Kč. • Nejvyšší průměrné výnosy dosáhly kraje Středočeský a Jihočeský. Nad celkovým průměrem se pohybují dále kraje Liberecký a Zlínský. Zajímavý je přepočet v kraji Jihomoravském, který přes velmi dobrou návštěvnost a dosažené tržby v přepočteném výsledku nedosáhl celkového průměrného výnosu. výnosu • Nejnižší průměrnou tržbu na objekt dosáhl kraj Ústecký. Bylo zde dosaženo pouze necelých 17% republikového průměru. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

199


Výnos na provozního pracovníka v Kč 600 000 500 000

485 660

514 058 413 659

400 000

352 152

300 000 226 519 200 000

145 853 107 844

102 885 100 000

104 982

59 093

48 750

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• V tomto grafu je uveden přepočet tržeb ze vstupného na jednoho provozního zaměstnance zaměstnance. Toto číslo zobrazuje výši tržeb, která byla generována prací jednoho provozního pracovníka. Průměrná tržba na všechny provozní zaměstnance v roce 2006 byla 226 519 Kč. V poměru s výsledky celkových tržeb ze vstupného nejvyšší hodnoty dosáhl Jihočeský kraj, kde na jednoho provozního pracovníka připadalo 514 058 Kč tržeb. Moravskoslezský kde na jednoho provozního pracovníka bylo generováno • Nejnižší poměr připadal v roce 2006 na kraj Moravskoslezský, 48 750 Kč tržeb ze vstupného na památkové objekty ve správě NPÚ. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

200

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Tržby z pronájmu movitých a nemovitých věcí za rok 2006

Výnosy z pronájmu nemovitých věcí v Kč

ÚOP

hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ústí nad Labem Liberec Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

8 840 000 13 837 000 3 301 000 3 742 000 2 694 000 3 046 000 8 523 000 3 252 000 1 747 000 4 213 000 5 319 500

Průměrný Výnosy z Výnosy z výnos z pronájmu pronájmu celkem pronájmu na movitých věcí (včetně služeb) v jeden objekt v v Kč Kč Kč 152 000 9 356 000 668 286 83 000 13 920 000 1 070 769 319 000 3 620 000 278 462 0 3 742 000 340 182 44 000 2 841 000 355 125 0 3 067 000 340 778 360 000 9 215 000 485 000 0 3 257 000 814 250 145 000 1 924 000 641 333 123 000 4 337 000 867 400 122 600 5 527 900 558 374

• V tabulce jsou uvedeny tržby z pronájmu movitých a nemovitých věcí za rok 2006. Tržby jsou rozděleny dle regionů, kde byly realizovány a v posledním sloupci jsou přepočteny na jeden památkový objekt ve správě NPÚ. • Poslední řádek v tabulce zobrazuje dosažený průměr tržeb z pronájmu za jedno ÚOP.


201


2 000 000 14 000 000

1 800 000

12 000 000

1 600 000 1 400 000

10 000 000

1 200 000 8 000 000

1 000 000

6 000 000

800 000 600 000

4 000 000

400 000 2 000 000

200 000

0

Výnosy z prronájmu movitých h věcí

Výnosy z pron nájmu nemovitých h věcí a vý ýnosy celkem

Výnosy z pronájmu celkem v Kč

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Výnosy z pronájmu nemovitých věcí v Kč

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

Výnosy z pronájmu celkem (včetně služeb) v Kč

Ostrava

Olomouc

Průměr

Výnosy z pronájmu movitých věcí v Kč

• Graf zobrazuje jednotlivé tržby z pronájmu nemovitých a movitých věcí a celkové tržby z pronájmu včetně s tím spojených poskytovaných služeb. Nad celorepublikový průměr vystupují pouze tři ÚOP – Střední Čechy, České Budějovice a Brno. Tyto příjmy souvisí s vyšší návštěvností památek v těchto regionech, kdy počet návštěvníků s sebou přináší zájem dalších subjektů o pronájmy. • Ve třech případech nebyl realizován příjem z pronájmu movitých věcí – jednalo se o ÚOP Ústí nad Labem, Pardubice a Kroměříž. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

202


Průměrný výnos z pronájmu na jeden objekt v Kč 1 200 000 1 070 769 1 000 000 867 400

814 250 800 000 668 286

641 333 558 374

600 000

485 000

400 000

340 182

355 125

340 778

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

278 462 200 000

0 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Brno

Kroměříž

Ostrava

Olomouc

Průměr

• Při využití přepočtu tržeb z pronájmu na jeden objekt ve správě NPÚ Ú získáme za rok 2006 průměr 558 374 Kč. Nejvyšší průměrná tržba z pronájmu byla dosažena v kraji Jihočeském. Druhý v pořadí byl kraj Olomoucký a třetí kraj Zlínský. Tyto výsledná čísla ukazují, že tržby z pronájmu lze v relativně velkých objemech realizovat v krajích, kde návštěvnost památkových objektů nedosahuje nejvyšších hodnot. • Nejnižší N j ižší využití žití spravovaných ý h objektů bj ktů ve vazbě bě k realizovaným li ý pronájmům áj ů vykazuje k j kkrajj Pl Plzeňský, ň ký kd kde výše ýš pronájmů áj ů dosáhla cca 50% celorepublikového průměru. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

203

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Tržby z prodeje zboží za rok 2006

ÚOP hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ústí nad Labem Liberec P d bi Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

Výnosy z prodeje zboží v Kč 21 000 230 000 554 000 851 000 3 417 000 2 687 000 2 580 000 339 000 286 000 1 296 000 1 226 100

Vý Výnosy z prodeje d j zboží b ží v Kč 4 000 000 3 417 000

3 500 000 3 000 000

2 687 000

2 580 000

2 500 000 2 000 000 1 500 000

1 296 000

1 226 100

Olomouc

Průměr

851 000

1 000 000 554 000 500 000 21 000

230 000

339 000

286 000

Kroměříž

Ostrava

0 Střední Č h Čechy

České Budějovice B děj i

Plzeň

Ústí nad L b Labem

Liberec

Pardubice

Brno

• Tabulka a g graf zobrazují j tržby y realizované z p prodeje j zboží v roce 2006. Jednotlivé regiony g y vykazují y j různou úroveň realizovaných ý tržeb. Průměr za všechny regiony v roce 2006 byl 1 226 100 Kč. • Nejnižší tržby paradoxně vykázaly kraje Středočeský (21 000 Kč) a Jihočeský (230 000 Kč), ačkoli jejich návštěvnost je nejvyšší v porovnání s ostatními regiony. • Nejvyšší tržby vykázal kraj Liberecký (3 417 000 Kč Kč, tjtj. o 180% více než celorepublikový průměr), průměr) přestože návštěvnost památek pod správou NPÚ v tomto regionu je na úrovni celorepublikového průměru. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

204

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Komparace mzdových nákladů v roce 2006

ÚOP ÚP hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ústí nad Labem Liberec Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

Celkový počet pracovníků v roce 2006 142 82 227 210 214 148 92 192 327 135 94 93 196

Mzdové náklady v Kč

Přepočtená mzda na pracovníka v Kč

38 176 440 19 907 490 48 473 070 45 227 570 41 296 270 27 768 210 18 664 170 36 850 930 62 522 000 22 292 900 21 983 810 19 597 700 40 276 056

268 848 242 774 213 538 215 369 192 973 187 623 202 871 191 932 191 199 165 133 233 870 210 728 251 686

• Pro srovnání využití mzdových prostředků byla zpracována komparace za jednotlivá územní odborná pracoviště v roce 2006 2006. Celorepublikový průměr se pohyboval ve výši 250 tis. na jednoho pracovníka. • Nejvyšší mzdový průměr je na ÚP Praha, naopak nejnižší vychází v ÚOP Kroměříž. Kroměříž Celkově se mzdové náklady na jednotlivých pracovištích pohybovaly od 165 tis. Kč do 268 tis. Kč., tj. rozptyl dosáhl více než 100 tis. Kč. Pokud pomineme ÚP jehož mzdový průměr je ovlivněn faktem, že je zde umístěno vrcholové vedení NPÚ, pak nejvyšší průměrná mzda mezi ÚOP je na ÚOP Praha, přičemž řič ž nejnižší j ižší mzdový d ý průměr ů ě na ÚOP K Kroměříž ěříž dosahuje d h j pouze 68 % průměru ÚOP Praha.

Přepočtená mzda na pracovníka v Kč v roce 2006 300 000

268 848 242 774

250 000

213 538

233 870

215 369

200 000

192 973

187 623

Plzeň

Ústí nad Labem

202 871

191 932

191 199

165 133

Liberec

Pardubice

Brno

Kroměříž

251 686 210 728

150 000 100 000 50 000 0 ÚP

hl. město Praha

Střední Čechy

České Budějovice

Ostrava

Olomouc

Průměr


205

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Komparace mzdových nákladů k vlastním generovaným tržbám v oblasti správy a provozu památkových objektů v roce 2006 ÚOP Střední Čechy České Budějovice Plzeň Ústí nad Labem Lib Liberec Pardubice Brno Kroměříž Ostrava Olomouc Průměr

Mzdové Celkové vlastní Rentabilita tržeb v náklady y ÚOP v výnosy ý yz komparaci p se Kč provozu mzdovými náklady 32 744 000 86 597 000 2,64 26 325 000 86 118 170 3,27 28 667 000 23 928 000 0,83 20 361 000 9 675 000 0,48 15 063 000 30 663 886 2 04 2,04 24 154 000 20 313 000 0,84 46 770 000 49 425 000 1,06 19 420 000 15 564 000 0,80 6 480 000 4 355 000 0,67 6 685 000 17 254 000 2,58 , 22 666 900 34 389 306 1,52

• Tato tabulka zobrazuje rentabilitu tržeb z vlastních výkonů (bez příspěvku zřizovatele) v oblasti správy a provozu památkových objektů v jednotlivých ÚOP. • Celorepublikový průměr tržeb na 1 Kč mzdových nákladů je na úrovni 1,52 Kč, tj. tržby v průměru o 52 % převyšují mzdové náklady na provozní zaměstnance. Z hlediska celkových nákladů na provoz památek pod správou NPÚ je však jejich provoz nerentabilní, nerentabilní neboť tento propočet nezahrnuje další druhy nákladů, jako je sociální pojištění, náklady na provoz, údržbu a opravy památkových objektů, apod. • Celkový průměr drží nad hranicí rentability zejména výjimečná výkonnost ÚOP České Budějovice, Střední Čechy, Olomouc a Liberec. S výjimkou ýji k ÚOP Brno B jsou j ostatní t t í ÚOP pod d hranicí h i í rentability t bilit mzdových d ý h nákladů na provozní zaměstnance.

Rentabilita tržeb v komparaci se mzdovými náklady provozních zaměstnanců v roce 2006 3,27

3,50 3,00

2,64

2,58

2,50

2,04

2 00 2,00

1 52 1,52

1,50 0,83

1,00

0,84

1,06

0,80

0,67

Kroměříž

Ostrava

0,48

0,50 0,00 Střední Čechy

České Budějovice

Plzeň

Ústí nad Labem

Liberec

Pardubice

Brno

Olomouc

Průměr


206

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Výše vstupného a návštěvnost na dvou vybraných objektech ve správě ÚOP

ÚOP hl. město Praha Střední Čechy České Budějovice

Plzeň

2 nenavštěvovanější objekty regionu

Návštěvnost I. Trasa v roce 2006 CZ/cizí jazyk

zvýhodněné vstupné

II. Trasa CZ/cizí jazyk

III. Trasa CZ/cizí jazyk



Pzn.

SH Karlštejn SZ Konopiště

280 000 130,-/220,165 403 125,-/190,-

70,-/120,75,-/110.-

300,-/300,125.-/190,-

150,-/150,75,-/100,-

-

-

-

200,-/300,-

120,-/200,-

SH a SZ Č.Krumlov

340 478 100,-/160,-

50,-/80,-

80,-/140,-

50,-/90,-

11,-/180,-

50,-/90,-

SZ Hluboká

235 000 100,-/160,-

60,-/100,-

80,-/150,-

50,-/80,-

120,-/170,-

80,-/100,-

muzeum, střelnice, skleníky III.trasa = divadlo, další možnosti - věž, lapidárium, zdarma - zahrada III.trasa = soukromá apartmá, další možnosti - věž

SZ Kozel SH Rabí SZ Ploskovice

135 100 100,-/150,100 /150 75 237 35,-/85,31 665 50,-/100,-

60,-/110,60 /110 20,-/70,30,-/60,-

40,40 60,-/110,10,-

20,20 35,-/85,-

-

-

SZ Libochovice

23 096 60,-/120,-

30,-/60,-

10,-

-

10,-

-

114 605 90,-/180,105 561 40,-

50,-/100,25,-

140,-/280,-

100,-/200,-

60,-

-

44 861 60,40 105 80,-/160,-

30,40,-/40,-

15,60,-/120,-

10,30,-/60,-

5,-

-

SZ Lednice + Janův hrad

273 526 80,-/130,-

40,-/90,-

100,-/150,-

50,-/100,-

50,-

25,-

SH Pernštejn SZ Arcibiskupský zámek a zahrady Kroměříž SH Buchlov SZ Hradec nad Moravicí SZ Raduň

80 334 80,-/130,149 420 90,-/180,57 000 80,-/160,31 223 60,-/120,23 730 50,-/100,-

40,-/90,-

170,-

100,-

170,-

100,-

50,-/100,40,-/80,30,-/60,25,-/50,-

50,-/100,50,-/100,70,-/140,20,-

25,-/50,25,-/50,35,-/70,10,-

110,-/220,-

65,-/130,-

101 938 100,-/140,36 310 70,-/110,-

50,-/90,40,-/80,-

140,-/180,50,-/90,-

70,-/110,30,-/70,-

140,-/180,100,-/140,-

70,-/110,50,-/90,-

Ústí nad Labem

Liberec

SZ Sychrov y SH Trosky

Pardubice

SZ Ratibořice SZ Hrádek u Nechanic

II.trasa = jízdárna, možnost využít i audio průvodce (cizojazyčného) I.trasa = jeden okruh, II.trasa = dva okruhy II.trasa = Grotty II.trasa = expozice J.E.Purkyně, III.trasa = zámecké skleníky, další možnosti - zámecké sklepy III.trasa = klenotnice, další možnosti - akvária v zám. sklepení, zámecký park II.trasa = mlýn, III.trasa = mandl, další možnosti - advent

Brno

Kroměříž Ostrava

Olomouc

SH Bouzov SH Štenberk Zdroj: internetové stránky NPÚ/Výroční zprávy 2006

další možnosti - noční prohlídky, advent III.trasa = skleník, další možnosti - minaret, grotta s výstavou strašidel trasy II.,III.,IV - jsou výběrové, po předchozím objednání +50,- za cizojazyční překlad (min. 25 os.) III trasa = II.trasa III.trasa trasa + II II.trasa, trasa další možnosti - Salla terena terena, věž, mincovna, květná zahrada další možnosti - věž, ranně barokní kaple sv. Barbory další možnosti - bílá věž (samostatná expozice) II.trasa bez průvodce (bez cizojazyčného výkladu) další možnosti - hrad z ptačí perspektivy, mimořádné prohlídky (kostýmová, večerní, večerní se svíčkou, celý hrad)

• Tabulka zobrazuje dva nejvíce navštěvované objekty ve správě NPÚ v daném regionu. Jsou zde uvedeny hodnoty návštěvnosti v roce 2006 a vstupné na jednotlivé trasy (vstupné plné/s výkladem v cizím jazyce, zvýhodněné (studenti, děti, důchodci)/s výkladem v cizím jazyce). V poznámce jsou pak uvedeny další možnosti prohlídek v uvedených památkových objektech. • Jak vyplývá z výše uvedené tabulky, přestože se jedná o památkové objekty rozdílného významu a atraktivity, což dokazuje více než dvánactinásobný rozdíl v návštěvnosti mezi nejméně a nejvíce navštěvovanou památkou, je cenový rozptyl vstupného relativně malý. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

207

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Tvorba cen

•

•

•

Tvorba cen vstupného p p probíhá na regionální g úrovni jjednotlivých ý ÚOP,, ceny y vstupného p na danou sezónu jjsou stanovovány y cenovým výměrem ředitele ÚOP. Při stanovování vstupného se zpravidla přihlíží zejména k následujícím faktorům:

•

Atraktivita objektu a jednotlivých prohlídkových tras.

•

Atraktivita a a regionu eg o u p pro o ces cestovní o ruch. uc

•

Ceny vstupného u konkurenčních objektů (památky provozované soukromými subjekty, muzea, galerie apod.).

•

Ceny vstupného u srovnatelných objektů v sousedních státech.

•

Plá Plánované é vlastní l t í výnosy ý za dané d é období. bd bí

•

Žádoucí množství návštěvníků v daném objektu.

Způsob stanovování cen za pronájem nemovitého a movitého majetku je podobný jako v případě vstupného, ceny se pohybují dle poptávky v dané lokalitě. Při stanovování cen za pronájem se přihlíží zejména k následujícím faktorům: ů

•

Ceny za pronájem, které jsou obvyklé v daném místě či regionu.

•

Druh činnosti, pro kterou je objekt pronajímán, typ nájemce.

•

Názor obce na jejímž území nebo v jejímž okolí se daný objekt nachází.

ÚP NPÚ do tvorby cen za nabízené služby a produkty prakticky nezasahuje. V této oblasti není ze strany ústředního vedení stanovena jednotná strategie a cenová politika, která by vymezovala základní přístupy ke stanovování cen za jednotlivé služby a produkty NPÚ. Ú


208

Analýza hospodaření a nakládání s majetkem ve správě NPÚ Shrnutí •

Na základě provedené analýzy hospodaření a ekonomického fungování NPÚ jako celku i jeho jednotlivých pracovišť byly identifikovány níže uvedené oblasti ke zlepšení, z nichž některé je možné organizačně řešit na úrovni NPÚ, případně MK a některé mají hlubší legislativně procesní konsekvence.

•

V oblasti tvorby cen za nabízené služby a produkty (vstupné, prodej zboží, pronájmy apod.) a marketingu není jednotný strategický přístup. přístup

•

Právní forma státní příspěvkové organizace neumožňuje využívání některých finančních produktů jako je např. úvěrové financování, které by bylo možné využít zejména u vysoce ziskových objektů.

•

Dlouhý proces schvalování hospodářského výsledku NPÚ zřizovatelem po uzavření účetního období období.

•

Procesně komplikovaný a časově náročný proces schvalování rozpočtových změn v průběhu roku.

•

Strategie investic do oprav a údržby spravovaných objektů je pro střednědobý horizont zpravidla zpracována jen pro nejvýznamnější j ý ější provozované é objekty. bj kt

•

Dvojí tarifní tabulky mezd způsobují rozdíly v úrovni mezd mezi různými oborovými skupinami zaměstnanců se stejným stupněm kvalifikace. Nízká úroveň mezd odborných pracovníků způsobuje ztrátu konkurenceschopnosti NPÚ na trhu práce, a to především v ekonomicky rozvinutějších regionech. Jedná se zejména o komerčně atraktivní profese jako jsou architekti, IT pracovníci, ekonomové.

•

Velmi málo rozvinuté je využití sponzoringu, fondy EU nebyly, až na jednu výjimku, dosud využity vůbec.

•

Intenzivnější využití potenciálu provozovaných objektů v některých případech limitují omezení v oblasti disponování s lidskými zdroji, která plynou z právních předpisů (stávající právní forma příspěvkové organizace, zákoník práce). © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

209


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



210

Zhodnocení nastavení vnitřní kontroly a auditu Přístup ke zpracování

•

Při zhodnocení h d í nastavení t í vnitřní itř í kontroly k t l a auditu dit v NPÚ bylo b l využito žit dlouholetých dl h l tý h zkušeností k š tí KPMG (know-how) (k h ) v tét této oblasti bl ti a metodiky strukturovaných workshopů se zástupci Ministerstva kultury a NPÚ, kteří pracují v Odborech interního auditu a kontroly. Dalším vstupem do analýzy byl rozbor textových podkladů sestávajících se z platné legislativy a vnitřních předpisů MK a NPÚ v hodnocené oblasti.

Zh d Zhodnocení í stávající tá jí í situace it

• Interní audit a vnitřní kontrola je na NPÚ zajišťována interními pracovníky jak na úrovni ÚP, tak na úrovni jednotlivých ÚOP (velikost oddělení/referátů a počet pracovníků je ovlivněn velikostí pracoviště – rozsahově větší pracoviště mají samostatná oddělení, menší ÚOP zajišťují kontrolní činnost ve spojení s jinou činností – např. referát právní a kontrolní).

• Činnosti Či ti v h hodnocené d é oblasti bl ti jjsou vykonávány k á á na ÚP Odb Odborem iinterního t íh auditu dit a kkontroly. t l JJeho h zařazení ř í je j stanoveno t dle dl organizační i č í struktury t kt přímo pod generálního ředitele. Organizačně je odbor začleněn tak, aby byla zajištěna jeho nezávislost a objektivnost a byl organizačně oddělen od řídících a výkonných struktur NPÚ. V jednotlivých ÚOP jsou oddělení/referáty začleněny také přímo pod ředitele.

• Při našem hodnocení jsme se zaměřili na převážně na ÚP, které funguje jako zastřešující prvek v oblasti interního auditu a kontroly a přímo komunikuje s Odborem interního auditu a kontroly na Ministerstvu kultury.

• Interní audit a kontrolní činnost NPÚ při plnění svých povinností vychází z platné legislativy, konkrétně ze zákona č.320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů a z vyhlášky Ministerstva financí č. 64/2002 Sb., která provádí zákon o finanční kontrole, v platném znění, případně dalšími normami.

• Oblast interního auditu a kontroly v NPÚ je dále podpořena vnitřními dokumenty. Mezi tyto vnitřní předpisy patří Příkaz generálního ředitele č. 11/2004 – Zajištění finanční kontroly v NPÚ NPÚ. Tento dokument obsahuje také Statut interního auditora s přílohou „Kodex Kodex interního auditora auditora“. Oba dokumenty vycházejí z platné legislativy a jsou s ní v souladu.

• Na NPÚ je sestavován plán činností interního auditu na daný rok a dále je připravován střednědobý výhled a plán kontrol. Plán činností a kontrol interního auditu vychází z legislativně upravených povinností, provádět finanční kontrolu ve veřejné správě a z požadavků Ministerstva kultury. Plány kontrol na dané období dále obsahují obecné činnosti typu kontrola jednotlivých ÚOP, provádění mimořádných kontrolních akcí či provádění kontrol přijatých nápravných nápra ných opatření. opatření


211

Zhodnocení nastavení vnitřní kontroly a auditu Popis stávajícího stavu

Aktuální stav • Odbor interního auditu a kontroly má na ÚP pouze nestandardní jjeden FTE ((2*0,5) p , ) • Interní audit a kontrola na ÚOP není vyčleněn jako samostatný subjekt v organizační struktuře (převážně se týká u velikostně menších ÚOP) • Činnosti jsou velmi často vykonávány pouze formálně – konečné výstupy (např. od ÚOP) nemohou být z hlediska kapacitních důvodů prověřovány • Spolupráce s Odborem interního auditu a kontroly na MK není nastavena na pravidelné bázi. • Absence metodického vedení a řízení interního auditu a kontroly ze strany MK • Odbor interního auditu a kontroly NPÚ nezastřešuje činnosti v rámci celého NPÚ • Absence složky auditu, která by prováděla vnitřní kontrolu p plnění činností v oblasti p památkové p péče

Optimální stav • Dle nejlepší praxe vykonávají činnosti v oblasti interního auditu a kontroly min. dva plné FTE • Z důvodů ů ů zajištění nezávislosti a objektivnosti je standardem vyčlenit Interní audit a kontrolu jako samostatnou organizační jednotku podléhající GŘ popř. řediteli ÚOP • Provádění také věcné (přímo na místě) kontroly konečných výstupů odboru a dokumentů, které jsou součástí zpráv za NPÚ • Pravidelná komunikace a zpětná p vazba p pracovníků MK,, prováděné kontroly a šetření za účasti pracovníků Odboru interního auditu a kontroly MK • Metodické vedení a řízení pracovníků v auditu NPÚ • Řízení a koordinace činností v oblasti auditu a kontroly celého NPÚ, pravidelná komunikace s pracovníky ÚOP • Audit a kontroly zaměřené nejen na výkon podpůrných, ekonomických činností, ale také na kontrolu výkonu památkové péče.


212


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



213

Analýza veřejných zakázek Přístup ke zpracování

•

Pro detailní analýzu ý byly yyp poskytnuty y yp podkladové dokumenty y k 6 výběrovým ý ý řízením,, včetně p příslušných ý smluv (viz ( následující j tabulka). Celý rozsah kontrolního vzorku byl tedy určen hodnoceným subjektem (NPÚ). Poskytnutý vzorek se sestával z většiny z veřejných zakázek malého rozsahu (5 z 6), a nereflektoval tedy plně standardní strukturu veřejných zakázek (VZ malého rozsahu, podlimitní, nadlimitní).

•

KPMG pro hodnocení veřejných zakázek standardně využívá metodu výběru náhodného vzorku z poskytnutého seznamu veřejných zakázek a uzavřených dodavatelských smluv za určité období. Vybraný vzorek vždy reflektuje různé oblasti a hodnoty veřejných zakázek, které byly realizovány hodnoceným subjektem.

•

V tomto případě nebylo možné tuto metodiku využít využít. Hodnoceným subjektem nebyly dodány seznamy realizovaných veřejných zakázek a uzavřených dodavatelských smluv za stanovené období.

•

Dle vysvětlení hodnoceného subjektu nebylo možné předat ucelené seznamy za období 2003 – 6/2007 z důvodu nejednotnosti systému y evidence (např. ( p každé ÚOP organizuje g j veřejné j zakázky y ve vlastní režii), ) a tudíž nebylo y možné získat p podklady yp pro sestavení širšího vzorku k analýze. Zpracovatel proto upozorňuje na nižší vypovídací schopnost závěrů učiněných na základě takto sestaveného vzorku.

•

Jednotlivé případy byly analyzovány z hlediska formálních náležitostí. KPMG využila tyto analýzy a metodické přístupy:

•

vyhodnocení nabízených podmínek a způsobu řešení zadávání výběrových řízení

•

vyhodnocení přístupu zadavatele k poskytnutým a hodnoceným nabídkám

•

vyhodnocení y od oce formálních o á c náležitostí á e os výběrových ýbě o ýc řízení e


214

Analýza veřejných zakázek Popis zkoumaného vzorku

Výběr veřejných zakázek realizovaných na NPÚ Ú v roce 2006/2007 Poř.č.

Evid. číslo VZ

Datum Předmět VZ zveřejnění

Název VZ

Limity VZ

Vybraný dodavatel

Nabídková cena Kč (bez DPH)

Pozn.

Předpokládaná i vysoutěžená cena mohou být v rozporu s podmínkami podlimitní VZ

2006

1

NPÚ 302/3923/2006

30.05.06

Služby

Zajištění ostrahy objektu NPÚ - ÚP

Podlimitní

Civilní Bezpečnostní Služba CBS C. Wiedmeier Černý Šerif spol s r.o.

4 347 000

2

NPÚ302/5646/2006

05.09.06

Služby

Smlouva o dílo na zabezpečení běžných údržbářských prací, včetně materiálu

VZ malého rozsahu

PB služby s.r.o.

139Kč/h 210Kč/h

3

NPÚ302/7286/06

26.09.06

Stavební práce

Oprava střešní krytiny Lebeburského paláce

VZ malého rozsahu

Ing. Krejsa Josef - JOKR

5 092 353

4

NPÚ 302/6031/2007

15.01.07

Software

Dodávka, implementace a podpora systému spisové služby pro NPÚ

VZ malého rozsahu

ICZ, a.s.

976030 619 200 + 44 140

5

NPÚ 302/6055/2007

03.05.07

Software

Systém pro vedení personální a mzdové agendy pro Národní památkový ústav

VZ malého rozsahu

Vema, a.s.

1 077 790 596 800

6

-

17.09.07

Projektová dokumentace

Adaptace bývalého jezuitského dispenzáře (Lanerův dům), Telč na pracoviště NPÚ

VZ malého rozsahu

KV Projektstav, Třebíč

148 000

Pracovní dny Dny prac. klidu a volna

2007


k dispozici není uzavřená smlouva; 2 varianty cenové nabídky Cena za práva Cena za instalaci K dispozici není uzavřená smlouva

215

Analýza vybraných veřejných zakázek Popis stávajícího stavu

Optimální p stav

Aktuální stav • Metodika řízení veřejných zakázek (poslední

• Zavedením aktuální Metodiky řízení postupů zadávání

schválený dokument) na NPÚ vychází z

veřejných zakázek dle zákona je zabezpečena

již neplatného zákona. Není tedy platný vnitřní

informovanost a nastavení pravidel uvnitř organizace.

předpis, který upravuje pravomoci a postupy.

• Metodika řízení postupů zadávání veřejných zakázek

• Veřejné zakázky nejsou jednotně sledovány, není

malého rozsahu koordinuje podmínky a kritéria tak, aby

dostupný seznam, evidence a celkový přehled

byla zaručena transparentnost, rovné zacházení a zákaz

výběrových řízení na NPÚ NPÚ.

diskriminace u těchto zakázek zakázek, jak požaduje zákon. zákon

• Není zde žádná podpora IS (např. na evidenci). • Není jednotný systém a místo archivace

• Vnitřní metodikou nastavit také limity a pravomoci pro ÚOP, včetně definování komunikačních a informačních povinností.

dokumentace. • ÚOP připravují a zadávají veřejné zakázky samostatně. Nebylo upřesněno zda a v jakém rozsahu je ÚP informováno. • Nastavený postup – konzultace zadávání veřejných zakázek s referátem organizačně-právním není až na výjimky dodržován. • Je připraven nový metodický postup zadávání veřejných zakázek (vycházející z platné legislativy).

• Jednotná evidence a přehled veřejných zakázek zajistí dostupnost informací, jednodušší kontrolu. • K efektivnější komunikaci, kvalitní evidenci a jednotnosti informací je vhodné využít IS postavený na bázi databázového programu přístupného z datové sítě. • Zavést jednotné archivování elektronické a papírové dokumentace pro splnění podmínek zákona a efektivnější kontrolu veřejných zakázek jak interní, tak externí.


216

Analýza veřejných zakázek

Zhodnocení vybraných veřejných zakázek


217

Zajištění ostrahy objektu NPÚ – ÚP Ev č. Ev. č NPÚ - 302/3923/2006

Ch Charakteristika kt i tik VŘ

• Stručný popis zakázky:

Zajištění nepřetržité ostrahy objektu NPÚ – ÚP, včetně obsluhy manipulačního pultu telefonní ústředny a ústředny EZS a EPS

• • • • • •

Vítězný účastník výběrového řízení:

Civilní Bezpečnostní Služba - CBS C. WIEDMEIER Černý Šerif spol s r.o.

Cena nabídnutá vítězem VŘ :

4 347 000,000,

Datum vyhlášení VŘ:

30.5.2006

Datum podpisu smlouvy s vítězným subjektem:

21.8.2006

Podpis oprávněné osoby:

Mgr. Tomáš Hájek, Dr., generální ředitel

Právní úprava:

zákon č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách

Název uchazeče

Formální správnost

Věcná správnost

Konečné pořadí

Nabídková cena (bez DPH)

Pzn.*

Civilní Bezpečnostní Služba - CBS C. WIEDMEIER Černý Šerif spol s r.o.

ANO

ANO

1.

4 347 000,-

90Kč/h

Hana Nováčková IPO IPO SECURITY ss.r.o. ro

ANO

ANO

3.

4 337 616,-

92Kč/h

SBS TRANSFIN s.r.o.

ANO

ANO

4.

5 328 929,-

90Kč/h – 113,30Kč/h

WAKKENHAT SECURITY a.s.

ANO

ANO

2.

4 684 315,90,-

89.06Kč/h

Zadávací dokumentaci si vyzvedlo 12 subjektů, doručeny a hodnoceny byly 4 nabídky.

*Nesrovnalosti Nesrovnalosti ve výpočtech hodinových sazeb byly způsobeny rozdílným časovým fondem použitým jednotlivými uchazeči. uchazeči


218

Zajištění ostrahy objektu NPÚ – ÚP Ev č. Ev. č NPÚ - 302/3923/2006

K Komentář tář Výběrové řízení • Veřejná zakázka byla zadávána v otevřeném zadávacím řízení podle zákona č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách. • Požadavky na prokázání kvalifikačních předpokladů vycházejí ze zákona č. 40/2004 a odpovídají povaze veřejné zakázky. Zájemci prokázali všechny požadované kvalifikační předpoklady v nutném rozsahu rozsahu. • Termín pro podání nabídek byl reálný a splňoval také minimální lhůtu dle zákona pro podlimitní veřejnou zakázku. • Zadavatel veřejné zakázky pověřil svého zástupce mandátní smlouvou, aby v rámci této smlouvy provedl a zajistil průběh podlimitní veřejné zakázky na služby „Zajištění ostrahy objektu NPÚ – ÚP“. • Byla y jjmenována hodnotící komise. K p posuzování nabídek byl y vypracován yp p protokol/zpráva. p • Zadavatel umožnil uchazečům prohlídku místa plnění. • Vítězná nabídka nejlépe splňovala výběrové kritérium – ekonomickou výhodnost i dílčí výběrová kritéria (nabídkovou cenu, smluvní úpravu zajišťovacích a sankčních instrumentů). • Předpokládaná cena za 4 roky byla 4 700 000,-, vysoutěžená cena 4 347 000,-. Limit pro zadání podlimitní zakázky je v zákoně uveden d jjako k 130 000 EUR pro státní tát í příspěvkové ří ě k é organizace i (k (kurz v d den vyhlášení hláš í VZ – 30,40Kč). 30 40Kč) V tomto t t případě ří dě je j neníí jisté,zda nedošlo k nesplnění podmínek zákona č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách a veřejná zakázka měla být vyhlášena dle pravidel pro nadlimitní. Soulad uzavřené smlouvy y s vybranou y nabídkou • Uzavřená smlouva s vybraným dodavatelem služby je v souladu s nabídkou. • Cena vítězné nabídky souhlasí s cenou za služby dle smlouvy. Celková ani hodinová cena dle nabídek nebyla nejnižší. Tento rozdíl byl však způsoben stanovením časového fondu, který byl v jednotlivých nabídkách různý.


219

Smlouva o dílo na zabezpečení běžných údržbářských prací, včetně materiálu Ev. č. NPÚ-302/5646/2006



Smlouva o dílo na zabezpečení běžných údržbářských prací, včetně dodání potřebného materiálu k provedení drobných oprav.

• • • • • •


PB služby s.r.o.


139 Kč/hod prac. dny, 210 Kč/hod dny prac. volna


5.9.2006


4.10.2006


Pavel Jerie, generální ředitel

Právní úprava:


Název uchazeče


Věcná správnost

Konečné pořadí


Pzn.

Antonín Herman - EUROTOP

ANO

ANO

2.-3.

141,- / 300,-

Kč/h

Renova Praha spol. s r.o.

ANO

ANO

2.-3.

172,- / 265,-

Kč/h

PB Služby s.r.o.

ANO

ANO

1.

139,- / 210,-

Kč/h

Byly osloveny 3 subjekty, doručeny a hodnoceny byly 3 nabídky.


220

Smlouva o dílo na zabezpečení běžných údržbářských prací, včetně materiálu Ev. č. NPÚ-302/5646/2006

K Komentář tář Výběrové řízení • Součástí dodaných podkladů nebyla zadávací dokumentace. Dle zprávy uvedené ve spisu není patrné dle jakého předpisu se veřejná zakázka zadávala. Zpráva o průběhu je přepisována a z části nečitelná (komentář k druhé části chybí úplně). Průběh výběrového řízení ale zrekonstruovat lze. • Předmětem veřejné zakázky je pořízení služeb. V prvním kole byli osloveni tři dodavatelé – dva podali nabídku. Po zhodnocení vybrán vítěz výběrového řízení. Po přehodnocení předmětu smlouvy (není zde protokol, zápis o přehodnocení), bylo původní výběrové řízení zrušeno a již podepsaná smlouva stornována. • V druhém kole byli osloveni opět tři dodavatelé (doloženo). Hodnoceny tři nabídky – vyhlášen vítěz na základě nejnižší nabídkové ceny ceny. • V době konání této veřejné zakázky nebylo zadávání upraveno platnou vnitřní směrnicí NPÚ (Metodický pokyn GŘ pro postupy zadávání veřejných zakázek je z roku 2005 a vychází z v této době již neplatného zákona. Nový metodický pokyn je v přípravě a nebyl dosud vydán). • Předpokládaná cena veřejné zakázky není v podkladech ani v návrzích smluv uvedena. Byla požadována (a hodnocena) pouze sazba hodinová. Rozsah služeb je specifikován činnostmi, ale není uveden předpokládaný hodinový rozsah. Nebylo tedy možné určit celkovou předpokládanou cenu pro potřeby stanovení podmínek zadávání veřejné zakázky, a tím tedy nemůžeme s jistotou potvrdit, zda zadání této veřejné zakázky bylo v souladu s platnou legislativou (např. možný přesah do podlimitní veřejné zakázky a pravidel pro její zadání). Soulad uzavřené smlouvy s vybranou nabídkou • Uzavřená smlouva s vybraným dodavatelem služby je v souladu s nabídkou. • Cena vítězné nabídky souhlasí s cenou za služby dle smlouvy. Cena za poskytnuté služby je stanovena hodinovou sazbou. • Smlouva je uzavřena na dobu určitou s 6-ti měsíční výpovědní lhůtou. Ve smlouvě není uveden limit (časový, finanční) za poskytované služby.


221

Oprava střešní krytiny Lebeburského paláce Ev č. Ev. č NPÚ-302/7286/06



Oprava střešní krytiny Lebeburského paláce, Národní památkový ústav Valdštejnské náměstí 3, 118 01 Praha 1

• • • • • •


Josef Krejsa - JOKR


5 092 352,352,


26.9.2006


3.11.2006



Právní úprava:


Název uchazeče


Věcná správnost

Konečné pořadí


Josef Krejsa - JOKR

ANO

ANO

1.

5 092 352,-

REOSTAV, v.o.s.

ANO

ANO

2.

5 305 654,-

LIMET Praha, spol. s r.o.

ANO

ANO

3.

5 466 771,-

Byly osloveny 3 subjekty, doručeny a hodnoceny byly 3 nabídky.


222

Oprava střešní krytiny Lebeburského paláce Ev č. Ev. č NPÚ-302/7286/06

Komentář Výběrové řízení • Veřejná zakázka byla zadávána v souladu s požadavky na zakázky malého rozsahu na stavební práce dle zákona č.137/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů. • V době konání této veřejné zakázky nebylo zadávání upraveno platnou vnitřní směrnicí NPÚ (Metodický pokyn GŘ pro postupy zadávání veřejných zakázek je z roku 2005 a vychází z v této době již neplatného zákona. Nový metodický pokyn je v přípravě a nebyl dosud vydán), zadání se tedy řídilo platnou legislativou a podmínkami pro veřejnou zakázku malého rozsahu dle zákona. • Součástí dodaných podkladů byla zadávací dokumentace, jmenovací listina hodnotící komise a protokol k posuzování nabídek. • Předmětem veřejné zakázky je pořízení stavebních prací. Byli osloveni tři dodavatelé (písemně doloženo), všichni tři podali nabídku. Po zhodnocení vybrán vítěz výběrového řízení na základě jediného kritéria – nejnižší nabídkové ceny. • Byla provedena visitace referenční zakázky vítěze a připraveno stanovisko a doporučení pověřenou osobou. K tomuto proběhlo zasedání hodnotitelské komise a v přiloženém vyjádření bylo odborné stanovisko zamítnuto (písemný protokol). Soulad uzavřené smlouvy s vybranou nabídkou • Uzavřená smlouva s vybraným dodavatelem služby je v souladu s nabídkou. • Cena vítězné nabídky souhlasí s cenou za služby dle smlouvy.


223

Dodávka, implementace a podpora systému spisové služby pro NPÚ Ev č. Ev. č NPÚ - 302/6031/2007



Dodávka, implementace a podpora systému spisové služby pro spisové uzly ÚP (popř. ÚOP) NPÚ

• • • • • •


ICZ, a.s.


976 030,030, (Komplet varianta), 619 200, 200,- (za ÚP) + 44 140,140, (za 1 ÚOP)


15.1.2007


-



Právní úprava:


Název uchazeče


Věcná správnost

Konečné pořadí


Pzn.*

ICZ, a.s.

ANO

ANO

1.

976 030,619 200,- + 44 140,-

Komplet (Var.1) ÚP + 1xÚOP (Var.2)

PilsCom, s.r.o.

ANO

ANO

2.

980 000,979 000,-

Var. 1 Var. 2

GORDIC, spol. s r.o.

ANO

ANO

4.

1 984 840,1 459 840,-

Var. 1 Var. 2

5P, s.r.o

ANO

ANO

3.

800 000,- + 200 000,350 000,, + 100 000,, + 200 000 + 15 000,-

Komplet + servis ÚP + 1xÚOP ((Var.2)) + servis + s. ÚOP

Bylo osloveno 8 subjektů, doručeny a hodnoceny byly 4 nabídky.


224

Dodávka, implementace a podpora systému spisové služby pro NPÚ Ev č. Ev. č NPÚ - 302/6031/2007

Komentář Výběrové řízení • Veřejná zakázka byla zadávána v souladu s požadavky na zakázky malého rozsahu dle zákona č.137/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů. • V době konání této veřejné zakázky nebylo zadávání upraveno platnou vnitřní směrnicí NPÚ (Metodický pokyn GŘ pro postupy zadávání veřejných zakázek je z roku 2005 a vychází z v této době již neplatného zákona. Nový metodický pokyn je v přípravě a nebyl dosud vydán), zadání se tedy řídilo platnou legislativou a podmínkami pro veřejnou zakázku malého rozsahu dle zákona. • Požadavky na prokázání kvalifikačních předpokladů byly součástí výzvy pro podání nabídek. Bylo osloveno osm dodavatelů (elektronicky – není doloženo, doloženo k dispozici pouze písemný seznam ve zprávě) zprávě), nabídku podali 4 z nich nich. Během výběrového řízení bylo písemně požádáno o prodloužení lhůty pro podání nabídek jedním uchazečem, bylo vyhověno a informováni o prodloužení lhůty byli všichni oslovení uchazeči. • Byla jmenována hodnotící komise. K posuzování nabídek byl vypracován protokol/zpráva. • Vítězná nabídka nejlépe splňovala základní výběrové kritérium – ekonomickou výhodnost i dílčí výběrová kritéria (nabídkovou cenu, rozsah a schopnost plnění požadovaných kritérií, kvalitu navrženého technologického řešení, dobu plánovaného uvedení do zkušebního provozu od podpisu smlouvy). • Vysoutěžená cena nepřekročila limit pro zadání podlimitní zakázky. Soulad uzavřené smlouvy s vybranou nabídkou • Uzavřená smlouva s vybraným dodavatelem není k dispozici k tomuto hodnocení.


225

Systém pro vedení personální a mzdové agendy pro NPÚ Ev č. Ev. č NPÚ - 302/6055/2007



Systém pro vedení personální a mzdové agendy pro NPÚ z důvodu sjednocení datové a softwarové základny pro zpracování personalistiky a mezd.

• • • • • •


VEMA, a.s.


1 077 790,. (licence), 596 000, 000,- (implementace)


3.5.2007


17.9.2007



Právní úprava:


Název uchazeče


Věcná správnost

Konečné pořadí


Pzn.*

VEMA, a.s.

ANO

ANO

2.

1 077 790,- / 596 800,-

Licence / Implementace

Mikros, a.s.

ANO

ANO

4.

--- / 685 000,-


Data Centrum, Centrum a a.s. s

ANO

ANO

3 3.

769 500 500,- / 1 091 200 200,-


FLUX, s.r.o.

ANO

ANO

2.

1 958 195,-

Licence ( včetně Implementace a školení)

OK Systém, s.r.o.

ANO

NE

-

-

-

Byly (elektronicky) osloveny firmy nabízející personální s mzdový systém (celkem 10). Nabídku zaslalo a bylo h d hodnoceno 5 firem. fi 1 nabídka byly vyřazena pro překročení předpokládané ceny.


226

Systém pro vedení personální a mzdové agendy pro NPÚ Ev č. Ev. č NPÚ - 302/6055/2007

K Komentář tář Výběrové řízení • Veřejná zakázka byla zadávána v souladu s požadavky na zakázky malého rozsahu dle zákona č.137/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů. • V době konání této veřejné zakázky nebylo zadávání upraveno platnou vnitřní směrnicí NPÚ (Metodický pokyn GŘ pro postupy zadávání veřejných zakázek je z roku 2005 a vychází z v této době již neplatného zákona. Nový metodický pokyn je v přípravě a nebyl dosud vydán), zadání se tedy řídilo platnou legislativou a podmínkami pro veřejnou zakázku malého rozsahu dle zákona. • Požadavky na prokázání kvalifikačních předpokladů byly součástí výzvy pro podání nabídek. Bylo osloveno deset dodavatelů (elektronicky – je doloženo kopiemi emailových zpráv), nabídku podalo 5 z nich. Jeden uchazeč byl vyřazen pro nesplnění podmínky stanovení ceny pod hranici 2 mil mil. Kč Kč. • Byla jmenována hodnotící komise. K posuzování nabídek byl vypracován protokol/zpráva. • Během hodnocení se prokázalo, že nabídková cena se od jednotlivých uchazečů liší, a proto byl stanoven přepočet, který zahrnoval i propočet nákladů na servis a podporu (propočet není k dispozici, pouze celková tabulka bodového hodnocení). Výsledné pořadí po tomto hodnocení nereflektuje konečné pořadí výběrového řízení. Součástí hodnotících kritérií je kromě nabídkové ceny ještě úplnost a komplexnost nabídky a kvalita technologického řešení. • Dle vyjádření zadavatele byl výsledný bodový rozdíl těsný (574,5b oproti 621,5). Tito dva uchazeči tedy byly osloveni s požadavkem doplnění technologického řešení, který vyzněl ve prospěch do té doby druhého v pořadí. Tento postup není z našeho hlediska standardní. • Jmenovaná komise jednohlasně potvrdila změnu na prvním místě v hodnocení nabídek na základě dodatečných informací. Soulad uzavřené smlouvy s vybranou nabídkou • Uzavřené smlouvy s vybraným dodavatelem jsou v souladu a nabídkou (byly uzavřeny dvě smlouvy, na dvě části plnění – nákup licencí, implementace softwaru).


227

Adaptace bývalého jezuitského dispenzáře (Lanerův dům), Telč na pracoviště NPÚ Ev. č. -


• • • • • • •

Stručný popis zakázky:

Adaptace bývalého jezuitského dispenzáře (Lanerův dům), Telč na pracoviště NPÚ


KV Projektstav, spol. s r.o., Třebíč


148 000,- + 85 000,- (rozšíření průzkumu)

D t Datum vyhlášení hláš í VŘ: VŘ

17 9 2007 17.9.2007


-



Právní úprava:


Název uchazeče


Věcná správnost

Konečné pořadí


OMNIA projekt, spol. s r.o.

ANO

ANO

2.

354 000,-

Ing. Arch. Martin Laštovička

-

-

-

-

H-PROJEKT

ANO

ANO

3.

411 000,-

KV Projekt, spol. s r.o.

ANO

ANO

1.

148 000,+ 85 000,-

Pzn.*

Vzdal se nabídky

Navrhované rozšíření průzkumu

Byly osloveny 4 subjekty, doručeny a hodnoceny byly 3 nabídky. Jeden subjekt se podání nabídky z kapacitních dů dů vzdal. důvodů d l


228

Adaptace bývalého jezuitského dispenzáře (Lanerův dům), Telč na pracoviště NPÚ Ev. č. -

Komentář Výběrové řízení • Veřejná zakázka byla zadána v souladu s požadavky na zakázky malého rozsahu dle zákona č.137/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů. • V době konání této veřejné zakázky nebylo zadávání upraveno platnou vnitřní směrnicí NPÚ (Metodický pokyn GŘ pro postupy zadávání veřejných zakázek je z roku 2005 a vychází z v této době již neplatného zákona. Nový metodický pokyn je v přípravě a nebyl dosud vydán), zadání se tedy řídilo platnou legislativou a podmínkami pro veřejnou zakázku malého rozsahu dle zákona. • Požadavky na prokázání kvalifikačních předpokladů byly součástí výzvy pro podání nabídek. Byli osloveni čtyři dodavatelé (písemně – je doloženo) doloženo), nabídku podali 3 z nich nich. • Byla jmenována hodnotící komise. K posuzování nabídek byl vypracován protokol/zpráva. • Jako hodnotící kritéria byla stanovena výše nabídkové ceny a dodací lhůta předmětu poptávky. • Vítězná nabídka byla vybrána na základě bodového hodnocení. Součástí vítězné nabídky bylo také doporučení na rozšíření průzkumných prací prací. Z podkladů není jasné, jasné zda toto rozšíření bylo započítáno do nabídkové ceny ceny. I po započítání tohoto návrhu je nabídková cena bezmála o třetinu nižší než uchazeče druhého v pořadí, a proto je zde riziko tzv. mimořádně nízké ceny. • Uchazeč druhý v pořadí se proti výsledku výběrového řízení odvolal. Odvolání bylo zamítnuto (písemně doloženo). Soulad S l d uzavřené ř é smlouvy l s vybranou b nabídkou bídk • Uzavřená smlouva s vybraným dodavatelem není k dispozici k tomuto hodnocení.


229


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



230

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm NPÚ a ÚOP Vznik NPÚ •

Národní památkový ústav vzniknul 1.1.2003 splynutím 12 příspěvkových organizací zřízených Ministerstvem kultury na úseku památkové péče péče. Původní a současný stav těchto PO znázorňuje následující tabulka tabulka. Stav do 31.12.2002

Současný stav k 1.11.2007

Působnost

Státní ústav památkové péče

Ústřední pracoviště NPÚ

Celá ČR

Státní památkový ústav v hlavním městě Praze

ÚOP v hlavním městě Praze

Hlavní město Praha

Státní památkový ústav středních Čech v Praze

ÚOP středních Čech v Praze

Středočeský kraj

Státní památkový ústav v Českých Budějovicích

ÚOP v Českých Budějovicích

Jihočeský kraj

ÚOP v Plzni

Plzeňský kraj

ÚOP v Lokti – zřízeno 1.1.2007

Karlovarský kraj

ÚOP v Pardubicích

Pardubický kraj

ÚOP v Jaroměři – bude zřízeno od 1.1.2008

Královéhradecký kraj

ÚOP v Ú Ústí tí nad dL Labem b

Ú t ký kraj Ústecký k j

ÚOP v Liberci – zřízeno 6.2.2006

Liberecký kraj

ÚOP v Brně

Jihomoravský kraj

ÚOP v Kroměříži – zřízeno 6.2.2006

Zlínský kraj

ÚOP v Telči – bude zřízeno od 1.1.2008

Kraj Vysočina

ÚOP v Ostravě

Moravskoslezský kraj

ÚOP v Olomouci

Olomoucký kraj

Státní památkový ústav v Plzni

Státní památkový ústav v Pardubicích

Státní památkový ústav v Ústí nad Labem Správa státního zámku Sychrov

Státní památkový ústav v Brně

Státní památkový ústav v Ostravě Státní památkový ústav v Olomouci Správa státních hradů Bouzov a Šternberk


231

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm NPÚ a ÚOP Současný stav

•

Od vzniku NPÚ do současnosti došlo na úrovni ÚOP k zániku dvou pracovišť a naopak vzniklo 5 nových pracovišť, takže od 1.1.2008 bude mít NPÚ Ú zastoupení ve všech krajích Č ČR.

•

NPÚ vzniknul sloučením 12 samostatných organizací s vlastní právní subjektivitou, které se vyvíjely do konce roku 2002 relativně nezávisle, a proto se vedení NPÚ na ústředním pracovišti od počátku vzniku potýká se značnou různorodostí jednotlivých pracovišť z hlediska počtu zaměstnanců a spravovaných památek i z hlediska organizačního uspořádání a využívání některých informačních systémů.

•

Základní řídící procesy v rámci NPÚ jsou upraveny Statutem NPÚ, Hlavním organizačním řádem NPÚ, který je základním vnitřním organizačním předpisem NPÚ, a na něj navazujícími řídícími dokumenty (řády). Poslední schválená verze HOŘ je z května 2006. Pravomoci ředitelů ÚOP jsou ze strany ÚP dále upraveny sděleními generálního ředitele NPÚ.

•

Vedle řídící dokumentace jsou pro řízení NPÚ využívány rovněž poradní orgány jako jsou porady vedoucích pracovníků ÚP a ÚOP a další zřízené odborné rady a komise.

•

Řízení ÚOP ze strany ÚP probíhá také prostřednictvím poradenské činnosti, metodické podpory a sjednocování postupů a priorit památkové péče péče.

•

Jednotlivá ÚOP mají vlastní organizační řády, které by měly navazovat na výše uvedenou ústřední řídící dokumentaci. OŘ ÚOP však byly v lednu 2006 příkazem generálního ředitele č. 2/2006 zrušeny a dosud nebyly schváleny nové organizační řády v souladu se změnami hlavní řídící dokumentace.

•

Styk s nadřízenými, ústředními a kontrolními orgány se uskutečňuje pouze prostřednictvím ÚP.

•

V ekonomické oblasti zajišťuje styk se zřizovatelem výhradně ÚP.

•

Řídící nástroje j NPÚ na úrovni ÚP a ÚOP jjsou znázorněny y v následujícím j schématu.


232

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm NPÚ a ÚOP Nástroje řízení

Ná t j ří Nástroje řízeníí NPÚ

Úroveň ÚO OP

Úrove eň ÚP

Řídící dokumenty

Poradní orgány

• Statut NPÚ

• Kolegium ředitelů – koná se 1x měsíčně měsíčně, účastní se GŘ

• Hlavní organizační řád včetně navazujících příloh: • Spisový a skartační řád • Pracovní řád (aktualizuje se) • Podpisový/dispoziční řád • Kariérní K ié í řád (neexistuje ( i t j zákon ák - neníí zpracován) á ) • Vnitřní mzdový předpis • Sdělení GŘ vymezující pravomoci ředitelů ÚOP • Vnitřní normy, metodické pokyny, směrnice a příkazy • Jednací řády y pracovních p komisí a p poradních orgánů g NPÚ

NPÚ, jeho náměstci a ředitelé ÚOP • Porady náměstků provozně-ekonomických sekcí ÚP a ÚOP – konají se nepravidelně (průměrně 1x měsíčně) • Porady náměstků sekcí pro výkon památkové péče ÚP a ÚOP – konají se nepravidelně (průměrně 6x ročně) • Redakční rada • Památková rada • Komise kastelánů

Řídící dokumenty

Poradní orgány

• Organizační řády ÚOP (nejsou schváleny)

• Památkové rady územních ředitelů – členem je vždy také

• Předpisy navazující na HOŘ • Interní předpisy ÚOP

pracovník ÚP a jiného ÚOP


233

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm NPÚ a ÚOP Kompetence generálního ředitele a ředitelů ÚOP

•

•

GŘ NPÚ má vzhledem k ÚOP následující pravomoci:

•

jmenuje a odvolává ředitele ÚOP a kastelány jako vedoucí správ památkových objektů

•

jmenuje a odvolává náměstky ředitele ÚOP na návrh nebo po projednání s ředitelem ÚOP

•

jmenuje a odvolává členy a předsedy Ústřední Ú památkové rady a O Odborné rady GŘ, GŘ schvaluje jejich statut a jednací řád

•

se souhlasem zřizovatele NPÚ zřizuje a ruší ÚOP, detašovaná a dislokovaná pracoviště

•

vydává vnitřní předpisy platné pro celý NPÚ, ruší vnitřní předpisy ÚOP, které jsou v rozporu s HOŘ

Na základě výše uvedených dokumentů má ředitel ÚOP následující pravomoci:

•

vydává vnitřní předpisy platné pro ÚOP, předpisy navazující na HOŘ musí být schváleny GŘ

•

uzavírá pracovní smlouvy se zaměstnanci ÚOP

•

se souhlasem GŘ pověřuje funkcí vedoucí zaměstnance v ÚOP

•

jmenuje a odvolává členy a předsedy Památkové rady územních ředitelů, ředitelů schvaluje její statut a jednací řád

•

rozhoduje o použití finančních prostředků stanovených ÚOP dílčím rozpočtem

•

zastupuje NPÚ ve styku s orgány veřejné správy a dalšími institucemi v obvodu působnosti ÚOP a informuje o tom GŘ


234

Zhodnocení vazeb mezi Ústředním pracovištěm NPÚ a ÚOP

Aktuální stav • Vysoká y autonomie ÚOP ve vztahu k ÚP,, nejednoznačné vertikální řídící vazby mezi ÚP a ÚOP • Jednotlivé organizační řády ÚOP nenavazují na Hlavní organizační řád, z čehož vyplývá mj.rozdílné organizační i č í struktury t kt jednotlivých j d tli ý h ÚOP • Neefektivní nastavení kompetencí v oblasti zajištění činností mezi ÚP a ÚOP • Nepružná komunikace mezi jednotlivými útvary ÚP a ÚOP; občasná přímá komunikace mezi ÚOP a MK • Absence síťového propojení a společného intranetu ÚP a ÚOP; existence vysokého počtu nekompatibilních informačních systémů (mzdové, spisové p služby y apod.) p ) • Počet zaměstnanců ÚOP nereflektuje rozsah agendy regionů • Nevyrovnaná odborná úroveň mezi jednotlivými ÚOP

Optimální stav • Nastavit a dodržovat hiearchické vazby mezi ÚP a ÚOP V ÚOP. Vytvoření t ř í komplexní k l í řídící řídí í dokumentace d k t závazné jak pro ÚP, tak pro jednotlivá ÚOP • Vytvořit optimální (resp. doporučenou) organizační strukturu ÚOP a organizační struktury jednotlivých ÚOP v maximální možné míře sjednotit • Optimalizovat nastavení kompetencí ÚP a ÚOP, s rozlišením specifik jednotlivých oblastí: ekonomika, památková péče, správa. • Zkvalitnění komunikačních vazeb mezi ÚP a ÚOP, minimalizace komunikačních vazeb mezi MK a ÚOP. • Vytvoření síťového propojení mezi jednotlivými pracovišti a zvýšení kompatibility mezi využívanými informačními systémy • Vytvoření kvantitativní metody určení ideálního (resp. doporučeného) počtu zaměstnanců ÚOP • Zavedení kvalitního motivačního systému zaměstnanců


235


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•


•



236

Rámcová zjištění Strategie a koncepce řízení

Zjištění j

S1.

S2.

Důsledek

Organizační struktura je nefunkční a nepružná, přičemž existuje mnoho verzí organizačních řádů a je komplikované zjistit, která verze je platná. Organizační řád zároveň nereflektuje aktuální změny.

• Komplikované komunikační toky • Neefektivnost ve spolupráci • Neflexibilní tok informací a snížení

Pro většinu procesů chybí aktuální strategické a koncepční dokumenty (jak ze strany MK, tak v rámci jednotlivých sekcí a dalších útvarů).

• Zpomalení a vyšší složitost procesů • Nejednotná koordinace činností

S3.

Manažerské řízení není rozvinuto, vedoucí útvarů vykonávají i referentskou činnost.

S4 S4.

Příprava metodik je nejednotná a nekoordinovaná. Jedná se o metodiky jak v oblasti provozně hospodářské (např. lidské zdroje), tak v oblastech věcných problematik památkové péče. Dodržování metodik ze strany ÚOP je problematické.

S5.

Podpora řízení a koordinace procesu správy a provozu památkových objektů jje na ÚP omezená ((zejména j v oblasti systémového y řízení tohoto p procesu z pohledu vrcholného pracoviště památkové péče).

efektivnosti f kti ti procesů ů

jednotlivých odborů

• Nejednotná koordinace činností v rámci procesu

• Neflexibilní tok informací a snížení efektivnosti procesů

• Nižší efektivnost • Nižší hospodárnost h dá


237

Rámcová zjištění Financování kontrola a interní audit Financování,

Zjištění

Důsledek

F1.

Metodické vedení a řízení interního auditu a kontroly ze strany MK není systematické. Zároveň není nastavena pravidelná komunikace odboru kontroly a interního auditu MK a ÚP.

• Ohrožení cílů a poslání procesů • Komplikované komunikační toky

F2.

Činnosti IA jsou velmi často vykonávány pouze formálně – konečně výstupy Č (např. od ÚOP) nemohou být z hlediska kapacitního prověřovány.

• Potenciální P t iál í neefektivnost f kti t procesů ů • Potenciální nehospodárnost

F3.

Odbor interního auditu a kontroly NPÚ nezastřešuje výkon dané činnosti v rámci celého NPÚ NPÚ.

• Nestandardnost procesu

F4.

Útvary kontroly a IA na ÚP i ÚOP jsou nedostatečně personálně vybaveny.

• Nižší efektivnost • Potenciální nehospodárnost

F5.

Absence složky auditu, která by prováděla vnitřní kontrolu plnění odborných činností v oblasti památkové péče.

•Potenciální neefektivnost procesů •Potenciální nehospodárnost

F6.

Neexistuje systém řízení rizik jako nástroj podpory řídících mechanismů.

• Neflexibilní tok informací a snížení efektivnosti procesů


238

Rámcová zjištění Financování kontrola a interní audit Financování,

Zjištění j

Důsledek

F7.

V oblasti zadávání veřejných zakázek neexistuje aktuální interní směrnice. Metodika řízení veřejných zakázek (poslední schválený dokument) na NPÚ vychází z již neplatného zákona. Není tedy platný vnitřní předpis, který upravuje pravomoci a postupy postupy.

• Nestandardnost procesu • Riziko nižší hospodárnosti

F8.

Nastavený postup – konzultace zadávání veřejných zakázek s referátem organizačně-právním není až na výjimky dodržován.

• Vysoké náklady

F9.

Veřejné zakázky nejsou jednotně sledovány, není dostupný seznam, evidence ani celkový přehled výběrových řízení na NPÚ. Neexistuje jednotný systém ani místo archivace dokumentace související s veřejnými zakázkami.

F10.

ÚOP připravují a zadávají veřejné zakázky samostatně. Nebylo jednoznačně vysvětleno, zda a v jakém rozsahu je ÚP informováno.

F11.

Rozpočet o poče je z roku o u na a rok o p připravován p a o á indexově, de o ě, bez be odpo odpovídajícího daj c o zohlednění o ed ě analýzy současného stavu a potřeb jednotlivých ÚOP (ale také jednotlivých p.o. MK)

F12.

y Nedostatečná kontrola docházkového systému.

• Riziko nižší hospodárnosti • Riziko postihu ze strany kontrolních orgánů

• Možnost sankcí • Neefektivnost ve spolupráci • Neflexibilní tok informací a snížení efektivnosti procesů

• Neefektivní N f kti í vynakládání kládá í rozpočtových čt ý h prostředků

• Nižší produktivita práce • Zpomalení Z l í procesů ů


239

Rámcová zjištění Řízení lidských zdrojů

Zjištění

L1.

Zcela chybí popisy náplně práce jednotlivých útvarů i pracovních pozic.

Důsledek

• Duplicita činností • Nejasné kompetence • Nejednotná koordinace činností jednotlivých odborů

L2.

Jednotlivé útvary (odbory, oddělení, referáty) v rámci ÚP i ÚOP jsou velikostně nevyvážené. Existuje vysoký počet řídících článků.

• Neefektivnost ve spolupráci • Komplikované komunikační toky • Nejasné kompetence

L3.

Existence nesprávných zatřídění neodpovídající kvalifikaci daných zaměstnanců, projevující se např. v prolínání katalogových funkcí mezi platovou stupnicí 1 a 2.

• Riziko nehospodárnosti • Vyšší fluktuace zaměstnanců

L4.

Personální řízení je nedostatečné nedostatečné. Neexistují personální koncepce ani koncepce personálního vzdělávání. Není rozpracován motivační systém pro zaměstnance. Finanční ohodnocení nereflektuje vysoké nároky na odbornost zaměstnanců.

• Vyšší fluktuace zaměstnanců • Snížená kvalita služeb

L5.

Neexistující systém efektivní alokace lidských zdrojů, který by umožňoval flexibilní využití lidských zdrojů dle aktuálních potřeb systému památkové péče.

• Neefektivnost ve spolupráci • Nižší efektivita procesů • Snížená produktivita práce

L6 L6.

Nedostatečná prostorová vybavenost útvarů v rámci ÚP, některé kancelářské prostory t jsou j nevyhovující h jí í pro daný d ý úč účell (t (technologická h l i ká llaboratoř, b t ř jjednací d í místnosti).

•Nižší efektivita f kti it procesů ů


240

Rámcová zjištění Informační technologie

Zjištění

Důsledek

I1.

Je používáno několik nejednotných a neslučitelných IS (mzdové, spisová služba), probíhá spolupráce s více poskytovateli datové konektivity.

• Negativní vliv na efektivnost

I2.

Neexistuje síťové propojení a společný intranet ÚP a ÚOP.

• Zpomalení a vyšší složitost procesů

I3.

Neexistují elektronické databáze umožňující aktuální přehled o realizovaných pracích realizovaných na památkách (např (např. restaurátorské práce) práce).

• Nižší hospodárnost • Nižší aktuálnost kt ál t dat d t

I4.

Oblast přístupu k internetu není systémově monitorována.

• Negativní vliv na produktivitu práce

procesního toku


241

Rámcová zjištění Komunikace a koordinace činností s ÚOP

Zjištění j

K1.

Existuje vysoká autonomie ÚOP ve vztahu k ÚP a nejednoznačné vertikální řídící vazby mezi ÚP a ÚOP vyplývající zejména ze skutečnosti, že se některá ÚOP neztotožňují se ztrátou právní subjektivity.

K2.

Jednotlivé organizační řády ÚOP nenavazují na Hlavní organizační řád, z čehož vyplývají mj.rozdílné organizační struktury jednotlivých ÚOP. Počet zaměstnanců jednotlivých ÚOP zároveň nereflektuje rozsah agendy regionů. Jednotlivé ÚOP mají nevyrovnanou odbornou úroveň.

Důsledek

• Komplikované komunikační toky

• Neefektivnost ve spolupráci • Neflexibilní tok informací a snížení efektivnosti procesů

K3 K3.

Kompetence v oblasti zajištění činností mezi ÚP a ÚOP jsou nastaveny neefektivně. Jedná se zejména o konkrétní rozdělení kompetencí pro oblast podpůrných procesů (ekonomické řízení, lidské zdroje…), správy památkových objektů a samotné památkové péče.

• Nestandardnost procesů

K4.

K Komunikace ik mezii mezii jjednotlivými d tli ý i út útvary ÚP a ÚOP jje nepružná; ž á v některých ěkt ý h případech dochází k přímé komunikaci mezi ÚOP a MK, přičemž ÚP nemá o této komunikaci zpětnou vazbu.

• Komplikované komunikační toky


242

Komplexní audit Národního památkového ústavu

Etapa II – Návrhová část komplexního auditu


243

Struktura zprávy po druhé etapě Komplexního auditu NPÚ

•

Východiska pro zpracování II. etapy

•

Návrh variant způsobu zřizování NPÚ

•

Varianta 1 – Konzervativní

•

Varianta 2 – Centralizovaná

•

Varianta 3 – Regionální

•

Vyhodnocení navržených variant

•

Návrh variant statutu a základní řídící dokumentace

•

Návrh rámcových akčních plánů

•

Možnosti uspořádání NPÚ při změně právní formy


244

Východiska pro zpracování II. etapy Přístup ke zpracování zpracování, vymezení základních předpokladů pro zpracování II. II etapy

•

Účelem druhé etapy py komplexního p auditu Národního p památkového ústavu jje navrhnout variantní způsob p zřizování této instituce s cílem dosáhnout zvýšení efektivnosti a transparentnosti jejího fungování včetně navržení statutu a základní řídící dokumentace a formulování akčních plánů k provedení změn.

•

Na základě zadání projektu a po konzultaci obsahového vymezení projektu se zadavatelem byla stanovena základní východiska pro zpracování II. II etapy projektu:

• Bude zachována stávající právní forma Národního památkového ústavu. NPÚ bude i nadále státní příspěvkovou organizací, a to zejména z důvodu zachování stávajícího nastavení NPÚ jako příjemce podpory z fondů Evropské unie v rámci Integrovaného operačního programu;

• NPÚ bude zachován jako jedna státní příspěvková organizace nebude rozdělen na dvě nebo více organizací, a to zejména z důvodu zachování integrity jednotné organizace, která funguje od 1.1.2003, a zachování jednotného přístupu k památkové péči, tj. výkon památkové péče i správa a provoz památkových objektů bude vykonáván v rámci jedné organizace.

•

V první části zprávy jsou navrženy varianty zřizování/organizačního uspořádání NPÚ na základě způsobu:

• organizačně procesního nastavení fungování ústředního pracoviště; • organizačně procesního nastavení fungování územních odborných pracovišť.

•

Druhá část zprávy obsahuje návrhy statutu a primární řídící dokumentace, tj. hlavního organizačního řádu, pro navržené varianty způsobu zřizování NPÚ. Jako příklad sekundárního vnitřního řídícího předpisu je zpracován návrh směrnice pro zadávání veřejných zakázek.

•

Ve třetí části jsou zpracovány akční plány, které pokrývají všechna zjištění, která byla identifikována v rámci jednotlivých oblastí ke zlepšení v průběhu ůběh zpracování á í první, í analytické l ti ké etapy t projektu. j kt

•

Čtvrtá, závěrečná část obsahuje rámcové návrhy variant dalších možností funkčního uspořádání NPÚ, které vycházejí z předpokladu změny právní formy této organizace. Varianty postihují jak možnost zachování NPÚ jako jedné organizace, tak možnost rozdělení této instituce na více subjektů.


245


•


•


•


•


•


•


•


•


•



246

Návrh variant způsobu zřizování NPÚ Faktory vzájemně se ovlivňující s variantami zřizování NPÚ

Interní faktory Řízení a komunikace

Externí faktory Varianty zřizování NPÚ

Ekonomika Interní audit a vnitřní kontrola Organizační struktura Lidské zdroje

Zachování stávající právní formy Zachování NPÚ j k jedné jako j d é SPO Zachování nastavení NPÚ jako příjemce p j podpory p p yz fondů EU

Zajištění j výkonu ý památkové péče vyplývajícího ze zákonných požadavků definovaných zákonem o státní památkové péči

Zajištění správy a provozu p památkových objektů


247


V Varianta 1 Konzervativní

• Tato varianta se nejvíce blíží současnému stavu uspořádání NPÚ. NPÚ bude dále členěn na dvě hlavní organizační složky - ústřední pracoviště a územní odborná pracoviště. Obě tyto organizační složky budou dále zabezpečovat činnosti v oblasti památkové péče vycházející z platné legislativy a zajišťovat správu a provoz památkových objektů. • ÚP bude zajišťovat výkon památkové péče a správu a provoz památkových objektů, současně bude kladen důraz na strategickou, koncepční a metodickou činnost jak v oblasti výkonu památkové péče, tak v oblasti správy památkových objektů. ÚOP bude rovněž pod vedením ÚP vykonávat památkovou péči a správu a provoz památkových objektů a rovněž bude podporovat koncepční a metodickou činnost ÚP. • Jedná se o variantu vyžadující nejméně radikální zásahy do stávajících organizačně procesních struktur NPÚ NPÚ. V rámci této varianty je nutné provést nezbytné reorganizační kroky za účelem zefektivnění fungování NPÚ při rámcovém zachování současného rozdělení výkonu činností mezi ÚP a ÚOP.

Varianta 2 Ce entralizovan ná

• V rámci této varianty je centralizována správa a provoz památkových objektů na ÚP, které přímo vede kastelány jednotlivých památkových objektů Kasteláni mohou být řízeni přímo z ÚP v Praze nebo prostřednictvím detašovaných pracovišť umístěných na ÚOP objektů. ÚOP, která by byla řízena ÚP. Kromě komplexního řízení správy a provozu památkových objektů bude ÚP vykonávat rovněž ostatní aktivity, které by vykonávalo v případě varianty 1. ÚOP budou vykonávat pouze památkovou péči a podpůrné aktivity s ní související. • Tato varianta představuje významnou změnu v oblasti správy a provozu památkových objektů, která bude vyžadovat rozsáhlejší úpravy organizační struktury a souvisejících řídících dokumentů v této oblasti. Soustředění správy památkových objektů do kompetence ÚP umožní jednodušší uplatnění jednotnějšího strategického a koncepčního přístupu k využívání památkových objektů a racionalizaci výkonu této správy. Č Činnost Ú ÚOP bude soustředěna na odborný výkon památkové péče, ÚOP Ú budou i nadále poskytovat odborné poradenství kastelánům při provozování památkových objektů.

Varianta 3 Regionáln ní

Popis navržených variant

• Třetí varianta je do určité míry protiváhou druhé varianty. ÚP je zde vrcholným řídícím orgánem, jehož hlavním úkolem je strategické, koncepční a metodické řízení výkonu památkové péče a správy a provozu památkových objektů. ÚP však žádnou z těchto aktivit aktivně nevykonává. Výkon památkové átk é péče éč a správa á a provoz památkových átk ý h objektů bj ktů jsou j kkompletně l t ě přeneseny ř na ÚOP, ÚOP které kt é rovněž ěž vykonává k á á činnosti či ti pro podporu d řídí í h řídících a vedoucích aktivit ÚP. • V rámci této varianty je ÚP koncipováno jako relativně malá organizační složka NPÚ určená k pouze k výkonu řídících, koncepčních a metodických funkcí. Účelem je přenést vlastní výkon památkové péče z centrálního vedení na ÚOP a umožnit tak ÚP plně se věnovat řídící funkci a tvorbě strategií a koncepcí dalšího rozvoje NPÚ s jasným nastavením vztahu nadřízenosti ÚP vůči ÚOP a vymezením kompetencí ÚP a ÚOP v tomto vztahu. ÚOP budou mít jasně vymezené povinnosti vůči ÚP a delegované kompetence jak v oblasti výkonu památkové péče, tak v oblasti správy a provozu památkových objektů.


248

Návrh variant způsobu zřizování NPÚ Schematické znázornění navržených variant

Varianta 1 Konzervativní

NPÚ

Péče

Správa

Varianta 2 Centralizovaná Péče

Správa

Varianta 3 Regionální Péče

Správa

Ústřední pracoviště Územní odborná pracoviště Výkon

Koordinace

Varianty byly navrženy s ohledem na zefektivnění následujících oblastí: • Strategické, koncepční a metodické řízení • Výkon památkové péče • Správa a provoz památkových objektů © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

249

Návrh variant způsobu zřizování NPÚ Výkon aktivit v jednotlivých variantách

Aktivita

Varianta 1 ÚP Ú Ú ÚOP



Památková pé éče

Strategie a koncepce výkonu památkové péče Metodické řízení výkonu památkové péče Publicita, vědecký výzkum a vzdělávání Výkon památkové péče

Správa a objektů

Evidence památkového fondu Strategie a koncepce správy a provozu památkových objektů Správa a provoz památkových objektů

Ekonomika a provoz

Řízení, koordinace a výkon aktivity Řízení a koordinace aktivity Výkon aktivity řízené ÚP Podpora aktivit vykonávaných a řízených ÚP Neúčast na výkonu aktivity


250

Návrh variant způsobu zřizování NPÚ Řídící a komunikační vazby mezi MK a NPÚ


Odbor ekonomický

Odbor investic

Odbor interního auditu a kontroly MK

Generální ředitel NPÚ

Náměstek pro výkon památkové péče*

Náměstek pro provoz a ekonomiku Odbor interního Odbo te o aud auditu tu a kontroly Náměstek pro památkové objekty** ÚP NPÚ

Opt a ač kroky: Optimalizační o y Jasné definování vazeb mezi MK a NPÚ. Zlepšení metodického řízení v oblasti výkonu památkové péče. Nastavení pravidelných manažersky řízených komunikačních toků. Stanovení pravidel řízení a komunikace mezi MK a NPÚ Nastavení marketingové a prezentační strategie NPÚ. Zajištění koordinace správy a provozu kulturních památek.

Optimalizační kroky: Nastavení optimální spolupráce a systému tvorby rozpočtu, včetně jasného metodického vedení. Efektivnější kontrola čerpání rozpočtu, hospodaření a dodržování pravidel dle legislativy (spolupráce s IA). Vytvoření jednoho komunikačního kanálu přes ÚP, které komunikuje v otázkách ekonomiky za celé NPÚ.

Optimalizační p kroky: y Připravení a nastavení investiční strategie MK - ÚP. Metodické vedení a nastavení pravidel investiční přípravy pro celé NPÚ. Jasné definování komunikačních toků ů v oblasti investic. Zajištění pravidelné či mimořádné kontroly investičních projektů (ve spolupráci s IA). Zavedení pravidelných reportů čerpání.

Optimalizační kroky: Nastavení kritérií komunikace a spolupráce IA na MK a NPÚ. Nastavení systému kontroly a spolupráce s věcně–příslušnými odbory (např. kontrola čerpání investic). ) Věcná a hlubší kontrola u rizikovějších a náročnějších projektů NPÚ. Spolupráce na prováděných auditech a kontrolách MK - ÚP. VAZBY

* Ve variantě 3 (Regionální) – Náměstek pro metodiku a koncepci památkové péče; ** Ve variantě 3 (Regionální) – sekce památkové objekty včleněna jako nižší organizační útvar pod Náměstka pro provoz a ekonomiku. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

251


•


•


•


•


•


•


•


•


•



252

Varianta 1 - Konzervativní Přímé vazby a komunikační kanály mezi MK, MK ÚP a ÚOP

Ná ě t k ministra Náměstek i i t

MK 1. Stupeň ň komunikace

1. Náměstek ministra

Vrchní ředitel

• MK komunikuje s ÚP/NPÚ v Odbor památkové péče


Odbor ekonomický

Odbor investic

ÚP NPÚ Generální ředitel NPÚ



Sekce památkových objektů

2. Stupeň ko omunikace

otázkách památkové péče přes Odbor památkové péče (hlavní řídící útvar zřizovatele). Další sekce jsou v přímé komunikační vazbě s věcně příslušnými Odbory MK. Generální ředitel zde zastřešuje komunikaci za celé NPÚ na nejvyšší úrovni. • ÚP a ÚOP jsou propojeny kom nikačními kanály komunikačními kanál dle jednotlivých oblastí. Standardní komunikace probíhá v celém NPÚ, ale přímé komunikační vazby jsou v obrázku naznačeny červenými šipkami. Na řídící úrovni probíhá komunikace mezi GŘ a řediteli ÚOP. • MK prioritně komunikuje s ÚP a to dále zajišťuje komunikace s ÚOP.

ÚOP Ředitel ÚOP Sekce výkonu památkové péče

Shrnutí, obrázek zobrazuje:


Sekce správy památkových objektů

Vnitřní komunikace na různých úrovní struktury

• Oddělené komunikační kanály MK – ÚP a ÚP – ÚOP • Přímé Pří é vazby b mezii stejně t j ě zaměřenými ěř ý i výkonnými ýk ý i út útvary

Významné ý komunikační toky y MK – ÚP Významné komunikační toky ÚP - ÚOP

• Metodické vedení a koordinace činností MK – ÚP – ÚOP © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

253

Varianta 1 - Konzervativní Modelový organigram ÚP



ÚOP

Metodika a koncepce

Evidence kulturních památek

PR a marketing

Metodika

Ústřední seznam, UNESCO

BOZP

Věda a výzkum, vzdělávání

Dokumentace a průzkum


Knihovna

Sekce provozněekonomická Výkon památkové péče


Ekonomika

Vnitřní služby

Správa a provoz pam. objektů

Nemovité kulturní památky

Finance a účetnictví

Hospodářská správa

Památkový objekt

Movité kulturní památky

Rozpočet

Personální

Metodika, koncepce

Restaurování

Fondy EU

IT

Prezentace a marketing

Hrady a zámky

Laboratoř

Řízení metodiky a investic Investice, údržba a obnova

Právní

Archeologie


254

Varianta 1 - Konzervativní Modelový organigram ÚOP

ÚOP NPÚ Ředitel ÚOP



BOZP

Sekce provozněekonomická




Ekonomika

Vnitřní služby


Investice a prezentace

Ústřední seznam




Památkové objekty

Investice, údržba a obnova



Rozpočet

Personální

Restaurování

Fondy EU

IT

Archeologie

Prezentace

Právní


255

Varianta 1 - Konzervativní Základní rozdílnosti proti současnému stavu

Varianta 1 je připravena na základě konzervativního přístupu a blíží se současnému uspořádání NPÚ. Mezi základní faktory podporující zvýšení efektivnosti bude patřit zejména:

•

Organizační struktura

•

V předchozích organigramech jsou znázorněny modelové organizační struktury pro ÚP a ÚOP, které by se měly stát základním stavebním podkladem pro nastavení organizační struktury v této variantě. V organigramech jsou zobrazeny jednotlivé stupně útvarů a vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Názvy útvarů zahrnují vždy skupinu zmapovaných procesů dle procesních karet z I. etapy projektu. Rozdělení útvarů do jednotlivých stupňů (odbory, oddělení a referáty) bude provedeno dle aktuálního počtu systemizovaných pracovních míst v útvarech a bude vycházet a navazovat na podmínky stanovené Hlavním organizačním řádem.

•

ÚP bude nastaveno se zachováním tří základních sekcí, které budou reflektovat dvě základní odborné (výkon památkové péče a správa památkových objektů) a jednu podpůrnou (provozně-ekonomickou) činnost. Sekce budou podléhat přímo generálnímu řediteli a budou řízeny náměstky. Přímo podřízené útvary generálnímu řediteli (tzv. sekce generálního ředitele) budou Interní audit a kontrola (pro zachování jeho nestrannosti), PR a Marketing (tiskový mluvčí a koordinátor marketingových aktivit za celé NPÚ) a BOZP. Přímo podřízeny GŘ budou také jednotlivé ÚOP.

•

Struktura ÚOP jje modelově vytvořena y tak, aby yp pokryla y činnosti spojené p j s výkonem ý p památkové p péče a správy p yp památkových ý objektů j ve všech regionech, g nezávisle na p počtu památek p či velikosti ÚOP. Základní členění vychází z ÚP, tj. tři sekce (výkon památkové péče, památkových objektů, provozně ekonomická). Velikost jednotlivých sekcí bude ovlivněna náročností vykonávaných činností, v menších ÚOP nemusí být dodrženo členění sekce-odbor-oddělení, toto členění může být nahrazeno strukturou odbor-oddělení-referát. Přímo řediteli je podřízen útvar Interní audit.

•

Lidské zdroje

•

Nově nastavená organizační struktura počítá s výrazným zeštíhlením a lepším přehledem, který umožní sdružit (včlenit) neefektivní oddělení (např. o 2 lidech) do větších celků (na základě společných znaků), popř. vytvořit jako samostatná oddělení/referáty. Po reorganizaci se zvýší efektivita využití lidských zdrojů a jejich rozdělení na výkon konkrétních činností, zlepší se orientace v kompetencích a odpovědností jednotlivých pracovníků, zvýší se přehled o vykonávaných činnostech.

•

Řízení a komunikace

•

Sdružením činností do logických celků (sekcí, odborů) bude řízení a komunikace efektivnější, budou moci být připraveny a nastaveny přímo zaměřené plány a cíle. Sníží se počet řídících stupňů stupňů, zlepší se vedení a řízení zaměstnanců, zaměstnanců zpřehlední se struktura komunikačních kanálů kanálů, a tím, tím že organizační členění všech ÚOP budou nastavena dle modelového organigramu, se zvýší přehlednost a efektivnost v komunikaci mezi ÚP a ÚOP a mezi jednotlivými ÚOP.

• •

ÚP mimo zabezpečení přímého výkonu v odborných oblastech bude také koordinovat a řídit tyto činnosti v rámci celého NPÚ (tj. metodicky a manažersky řídit ÚOP).

Rizika

•

Koncepce výkonu památkové péče a správy památkových objektů v této variantě nemusí eliminovat duplicitní činnosti mezi ÚP a ÚOP.

•

Nejširší rozsah řídící dokumentace a nejvyšší nároky na personální a finanční zabezpečení činností z navrhovaných variant.


256


•


•


•


•


•


•


•


•


•



257

Varianta 2 - Centralizovaná Přímé vazby a komunikační kanály mezi MK, MK ÚP a ÚOP

MK

Vrchní ředitel Odbor památkové péče


Odbor ekonomický

Odbor investic

ÚP NPÚ Generální ředitel NPÚ Sekce výkonu památkové péče




• MK komunikuje s ÚP/NPÚ v otázkách památkové péče přes Odbor památkové péče (hlavní řídící útvar zřizovatele). Další sekce jsou v přímé komunikační vazbě s věcně příslušnými Odbory MK (modré šipky). Generální ředitel zde zastřešuje komunikaci za celé NPÚ na nejvyšší úrovni. • ÚP koordinuje a vykonává správu památko ých objektů a v této oblasti památkových zajišťuje veškerou komunikaci s MK. • ÚP a ÚOP jsou propojeny komunikačními kanály v oblasti výkonu památkové péče a v podpůrných procesech (červené šipky). Na řídící úrovni probíhá komunikace mezi GŘ a řediteli ÚOP. • MK prioritně komunikuje s ÚP a to dále zajišťuje komunikace s ÚOP.


1. Stupeň ň komunikace

1 Ná 1. Náměstek ě t k ministra i i t

Ú ÚOP Ředitel ÚOP

Shrnutí, obrázek zobrazuje: •Oddělené komunikační kanály MK – ÚP a ÚP – ÚOP • Zobrazené přímé vazby mezi stejně zaměřenými výkonnými útvary • Metodické vedení a koordinace činností MK – ÚP – ÚOP • Centralizované řízení správy památkových objektů s vazbami na MK



Vnitřní komunikace na různých úrovní struktury Významné komunikační toky MK – ÚP Významné komunikační toky ÚP - ÚOP


258

Varianta 2 - Centralizovaná Modelový organigram ÚP



ÚOP

Metodika a koncepce


PR a marketing

Metodika


BOZP




Knihovna

Sekce provozněekonomická Výkon památkové péče

Sekce památkových objektů Správa a provoz pam. objektů

Řízení metodiky a prezentace

Ekonomika

Vnitřní služby





Metodika, koncepce


Rozpočet

Personální

Památkové objekty

Prezentace a marketing

Restaurování

Fondy EU

IT

Hrady a zámky

Laboratoř

Právní

Archeologie


259

Varianta 2 - Centralizovaná Modelový organigram ÚOP




BOZP




Ekonomika

Vnitřní služby

Ústřední seznam






Rozpočet

Personální

Restaurování

Fondy EU

Archeologie

IT

Právní


260

Varianta 2 – Centralizovaná Základní rozdílnosti proti současnému stavu

Varianta 2 je připravena na základě centralizovaného přístupu a vychází z předpokladu organizačně oddělit správu památkových objektů od ÚOP a jejich řízení centralizovat na ÚP. Mezi základní rozdíly v konkrétních oblastech bude patřit zejména:

•


•

V předchozích organigramech jsou znázorněny modelové organizační struktury pro ÚP a ÚOP, které by se měly stát základním východiskem pro nastavení organizační struktury v této variantě. V organigramech jsou také zobrazeny jednotlivé stupně útvarů a vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Názvy útvarů zahrnují vždy skupinu zmapovaných procesů dle procesních karet z I. etapy projektu. Rozdělení útvarů do jednotlivých stupňů (odbory, oddělení a referáty) bude provedeno dle aktuálního počtu systemizovaných pracovních míst v útvarech a bude vycházet a navazovat na podmínky stanovené Hlavním organizačním řádem.

•

ÚP bude nastaveno se zachováním třech základních sekcí, které budou reflektovat dvě základní odborné (výkon památkové péče a správa památkových objektů) a jednu podpůrnou (provozně-ekonomickou) činnost. Sekce správy památkových objektů bude řídit všechny spravované památkové objekty, které mohou být spravovány prostřednictvím detašovaných pracovišť přímo řízených ÚP a umístěných na vybraných ÚOP.

•

Přímo p podřízené útvary y generálnímu g řediteli budou Interní audit a kontrola (p (pro zachování jjeho nestrannosti), ) PR a Marketing g ((tiskový ý mluvčí a koordinátor marketingových g ý aktivit za celé NPÚ) a BOZP. Přímo podřízeny GŘ budou také jednotlivé ÚOP.

•

Struktura ÚOP je vytvořena tak, aby pokryla činnosti spojené s výkonem památkové péče nezávisle na velikosti ÚOP. Výkon správy památkových objektů je z ÚOP kompletně přesunut na ÚP, nastavení organizační struktury je proto ovlivněno pouze rozsáhlostí agendy výkonu památkové péče.

•

Lidské zdroje

•

N ě nastavená Nově t á organizační i č í struktura t kt počítá čítá s výrazným ý ý zeštíhlením štíhl í a lepším l ší přehledem, ř hl d který kt ý umožní ž í sdružit d žit ((včlenit) čl it) neefektivní f kti í oddělení dděl í (např. ( ř o 2 lid lidech) h) d do větších ětší h celků lků ((na základě společných znaků), popř. vyčlenit tyto specifické činnosti do samostatných oddělení/referátů. Centralizováním správy památkových objektů pod ÚP se zefektivní využití lidských zdrojů pokrývajících podpůrné činnosti správy majetku (projektový a investiční management, marketingové činnosti apod.).

•


•

V této variantě se výrazně zjednoduší řízení a komunikace v oblasti správy památkových objektů, která díky centralizaci na ÚP bude řízena z jednoho centra a veškeré činnosti budou lépe komunikačně zajištěny. Veškeré činnosti spojené s finančním, investičním a marketingovým řízením se zjednoduší a budou moci být implementovány v rámci celé ČR. Pro vyšší flexibilitu mohou být správy jednotlivých objektů řízeny např. prostřednictvím detašovaných pracovišť na úrovni regionů NUTS II.

• •

Oblast památkové péče bude zajišťována jak na ÚP, tak jednotlivými ÚOP. Aktivity budou efektivněji sdruženy dle návrhu organigramu.

Rizika

• •

Časová náročnost na zavedení a koordinování činností jednotného přístupu ke správě a provozu památkových objektů, objektů včetně nároků na nové komunikační kanály. kanály Vyšší nároky na manažerské schopnosti vedoucích správ jednotlivých památkových objektů (kastelánů).


261


•


•


•


•


•


•


•


•


•



262

Varianta 3 – Regionální Přímé vazby a komunikační kanály mezi MK, MK ÚP a ÚOP


MK 1. Stupeň ň komunikace

otázkách památkové péče přes Odbor památkové péče (hlavní řídící útvar zřizovatele). Další sekce jsou v přímé komunikační vazbě s věcně příslušnými Odbory MK (modré šipky). Generální ředitel zde zastřešuje komunikaci za celé NPÚ na nejvyšší úrovni. • ÚP koordinuje činnosti ÚOP spojené s výkonem památkové péče a správy památkových objektů a veškerou komunikaci s MK. • ÚP a ÚOP jsou propojeny komunikačními kanály v oblasti výkonu památkové péče a v podpůrných procesech (červené šipky). Na řídící úrovni probíhá komunikace mezi GŘ a řediteli ÚOP. • MK prioritně komunikuje s ÚP, a to dále zajišťuje komunikace s ÚOP.

1. Náměstek ministra

Vrchní ředitel



Odbor ekonomický

Odbor investic

ÚP NPÚ Generální ředitel NPÚ Sekce metodiky a koncepce památkové péče



• MK komunikuje s ÚP/NPÚ v

Ú ÚOP Ředitel ÚOP

• Shrnutí, obrázek zobrazuje: • Oddělené komunikační kanály MK – ÚP a ÚP – ÚOP • Zobrazené přímé vazby mezi stejně zaměřenými výkonnými útvary • Metodické vedení a koordinace činností MK – ÚP Ú – ÚOP Ú • Regionální zaměření výkonu památkové péče a správy památkových objektů




Vnitřní komunikace na různých úrovní struktury Významné komunikační toky MK – ÚP Významné komunikační toky ÚP - ÚOP


263

Varianta 3 – Regionální Modelový organigram ÚP


Sekce metodiky a koncepce památkové péče

ÚOP

Metodika a koncepce


PR a marketing

Metodika

BOZP



Knihovna


Laboratoř

Ekonomika

Vnitřní služby





Rozpočet

Personální

Fondy EU

IT

Řízení metodiky správy pam. objektů a investic Investice, údržba a obnova b Metodika, koncepce

Prezentace a g marketing

Právní


264

Varianta 3 – Regionální Modelový organigram ÚOP




BOZP





Ekonomika

Vnitřní služby


Investice a prezentace

Ústřední seznam




Památkové objekty




Rozpočet

Personální

Restaurování

Fondy EU

IT

Archeologie

Prezentace

Právní


265

Varianta 3 – Regionální Základní rozdílnosti proti současnému stavu

Varianta 3 je připravena na základě regionálního přístupu a vychází z předpokladu přesunutí výkonu památkové péče a správy a provozu objektů na jednotlivé ÚOP a zaměření ÚP pouze na strategické manažerské řízení a k di č í činnosti. koordinační či ti M Mezii základní ákl d í rozdíly díl v kkonkrétních k ét í h oblastech bl t h b bude d patřit třit zejména: j é

•


•

V předchozích organigramech jsou znázorněny modelové organizační struktury pro ÚP a ÚOP, které by se měly stát základním východiskem pro nastavení organizační struktury v této variantě. V organigramech jsou také zobrazeny jednotlivé stupně útvarů a vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Názvy útvarů zahrnují vždy skupinu zmapovaných procesů dle procesních karet z I. etapy projektu. Rozdělení útvarů do jednotlivých stupňů (odbory, oddělení a referáty) bude provedeno dle aktuálního počtu systemizovaných pracovních míst v útvarech a bude vycházet a navazovat na podmínky stanovené Hlavním organizačním řádem. řádem

•

ÚP bude postaveno na dvou základních sekcích, které budou reflektovat základní odbornou (řízení památkové péče) a jednu podpůrnou (řízení provozně-ekonomické) činnost. Provozně ekonomická sekce bude také zahrnovat nižší organizační útvar, který metodicky a manažersky povede správu památkových objektů. Organizačně se ÚP zeštíhlí na úroveň schopnou zajistit koordinaci, manažerské řízení, tvorbu a implementaci metodik. Struktura ÚP je navrhována jako malé ústřední pracoviště shromažďující, třídící a vyhodnocující informace z jednotlivých ÚOP, které povedou k nastavení plánů a cílů pro efektivní řízení.

•

Pří Přímo podřízené dří é út útvary generálnímu ál í řřediteli dit li budou b d Interní I t í audit dit a kontrola k t l (pro ( zachování h á í jeho j h nestrannosti), t ti) PR a marketing k ti (tiskový (ti k ý mluvčí l čí a koordinátor k di át marketingových k ti ý h aktivit kti it za celé lé NPÚ) a BOZP. Přímo podřízeny GŘ budou také jednotlivé ÚOP.

•

Struktura ÚOP je vytvořena tak, aby pokryla činnosti spojené s výkonem památkové péče a správou památkových objektů. V regionech budou ÚOP zajišťovat přímý výkon v těchto oblastech na základě řízení a metodického vedení ÚP.

•

Lidské zdroje

•

Nově nastavená organizační struktura počítá s výrazným zeštíhlením ÚP, které by mělo disponovat personálními zdroji schopnými zajistit efektivní manažerské řízení celé organizace. Delegací výkonných činností na jednotlivá ÚOP vznikne určitý tlak na dostatečné personální zabezpečení realizace těchto činností, který lze částečně zmírnit zefektivněním jejich výkonu.

•


•

Tato varianta je v oblasti řízení a komunikace nejvíce náročná na implementaci změn. Nové nastavení ÚP bude koncipováno jako „ústřední“ pracoviště, které bude zajišťovat veškeré činností spojené s řízením, metodikou a koordinací činností a nebude zatíženo výkonem, který bude přesunut na ÚOP. Hlavním a stěžejním úkolem bude nastavit pevné komunikační kanály mezi ÚP a ÚOP a ÚP a MK (eliminovat tak nepřehlednost v komunikaci mezi jednotlivými ÚOP a MK).

• •

Díky zaměření ÚP pouze na manažerské činnosti se zvýší efektivita plánování činností, rozpočtu, investic, dále pak nastavení marketingových aktivit a prezentace NPÚ jako celku.

Rizika

•

Značná komplikovanost a časová náročnost prováděné změny změny.

•

Negativní vnímání řídící úlohy ÚP ze strany zaměstnanců ÚOP a nutnost profesionálního „manažerského“ přístupu ze strany vedoucích zaměstnanců.


266


•


•


•


•


•


•


•


•


•



267

Vyhodnocení navržených variant Přístup ke zpracování •

Náplní této kapitoly je vyhodnocení výše uvedených variant zřizování NPÚ z hlediska jejich přínosů a rizik („plusy“ a „mínusy“), porovnání finanční náročnosti variant a rámcové harmonogramy kroků vedoucích k jejich uskutečnění uskutečnění.

•

Přínosy a rizika jsou zpracovány ve formě tabulek, které pokrývají hlavní oblasti, které budou ovlivněny typem zvolené varianty. Pro každou z variant jsou zpracovány hlavní přínosy a rizika, které s sebou nese příslušná varianta pro danou oblast. Jedná se o následující oblasti:

• Odborné činnosti organizace g • Komunikace, řízení a lidské zdroje • Kontrola a interní audit • Personální a finanční náročnost budoucího fungování NPÚ

•

V následující části této kapitoly jsou znázorněny návrhy rámcových harmonogramů kroků realizace jednotlivých variant. Jedná se o orientační plány realizace, jejichž účelem je poskytnout základní přehled o posloupnosti hlavních implementačních kroků a jejich přibližné časové náročnosti. Po zvolení varianty k realizaci je nutné tyto harmonogramy rozpracovat do podrobných projektových plánů pro implementaci p vybrané y varianty. y

•

V závěrečné části kapitoly jsou obsaženy tabulky porovnávající finanční efektivnost a celkovou vhodnost realizace jednotlivých variant. Prostřednictvím pětistupňové škály je proveden kvalifikovaný odhad míry vhodnosti příslušné varianty pro danou definovanou oblast, přičemž jsou zohledněny výše identifikované přínosy a rizika navržených variant.

•

První tabulka zahrnuje porovnání finanční náročnosti realizace variant na základě bodového hodnocení. V horní části tabulky je odhad finanční náročnosti implementace variant, v druhé části je vyhodnocena finanční náročnost fungování NPÚ po implementaci nového systému.

•

Druhá tabulka obsahuje j kvantifikaci výhodnosti ý variant z hlediska celkového dopadu p na fungování g NPÚ. V tabulce jjsou rovněž zahrnuty y výstupy z tabulky porovnávající finanční náročnost. Závěrem je formulováno shrnutí celkového vyhodnocení variant. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

268

Vyhodnocení navržených variant Přínosy a náročnost implementace variantního zřizování NPÚ

Oblasti Varianty

Komunikace řízení a lidské zdroje Komunikace,

+

-

Nejnižší nároky na změny a přesuny v oblasti lidských zdrojů.

Riziko přetrvávajících neefektivit procesů a nedosažení cílů zvýšení výkonnosti. Rozmělnění řídící funkce ÚP – zajišťuje i výkon památkové péče. Relativně složitá organizačně g procesní p struktura.

Zjednodušení organizačně procesní struktury v oblasti správy a provozu památkových objektů. Sjednocení řízení, komunikačních a marketingových strategií v oblasti správy a provozu památkových objektů.

ÚP není soustředěno pouze na řídící funkci, zajišťuje i samotný výkon památkové péče. ý zaměstnanců ÚOP z Riziko ztrátyy klíčových důvodu organizačních změn. Riziko značné koncentrace kompetencí a výkonu činností na ÚP.

ÚP se soustředí pouze na řídící funkci, která je zřetelně oddělena od výkonu.

Riziko ztráty klíčových zaměstnanců ÚP z důvodu organizačních změn.


V i t 2 – Centralizovaná Varianta C t li á

Varianta 3 - Regionální

Jednodušší a transparentnější organizačně procesní struktura. p p mezi ÚP a ÚOP. Zkvalitnění spolupráce


269


Oblasti

Odborné činnosti organizace

+

Varianty Varianta 1 – Konzervativní



-

ÚP zůstává v kontaktu s odbornou praxí praxí. Úzký kontakt s potřebami a specifiky jednotlivých regionů prostřednictvím ÚOP.

Riziko přetrvávajících neefektivit procesů a nedosažení cílů zvýšení výkonnosti.

ÚP zůstává v kontaktu s odbornou praxí praxí. Přímější a komplexnější propojení řízení a kontroly správy památkových objektů s reálným výkonem kastelány.

Riziko přetrvávajících neefektivit procesů a nedosažení cílů zvýšení výkonnosti. Snížení intenzity kontaktu s potřebami a specifiky jednotlivých regionů v oblasti správy a provozu p p památkových ý objektů. j

Úzký kontakt s potřebami a specifiky jednotlivých regionů prostřednictvím ÚOP. Koncentrace a zefektivnění metodického řízení odborných činností ze strany ÚP.

Omezení kontaktu ÚP s odbornou praxí.


270


Oblasti

Kontrola a Interní audit

+

Varianty Varianta 1 – Konzervativní



-

Operativnější kontrola provozu památkových objektů prostřednictvím ÚOP.

Procesně složitější řízení a koordinace interní kontroly ze strany ÚP. Vyšší nároky na výkon vnitřní kontroly a interního auditu na úrovni ÚOP.

Procesně jednodušší kontrola správy památkových objektů. Nižší nároky na výkon vnitřní kontroly a interního auditu na úrovni ÚOP.

Nižší operativnost kontroly jednotlivých památkových objektů.

Významné posílení nezávislosti výkonu funkce vnitřní kontroly a auditu ze strany ÚP. Operativnější kontrola provozu památkových objektů prostřednictvím ÚOP. ÚOP

Procesně složitější řízení a koordinace interní kontroly ze strany ÚP. Vyšší nároky na výkon vnitřní kontroly a interního auditu na úrovni ÚOP. ÚOP


271


Oblasti Varianty Varianta 1 – Konzervativní

Personální a finanční náročnost budoucího fungování NPÚ

+

-

X

Omezená možnost optimalizace využití lidských a kapitálových zdrojů. Vyšší nároky na personální a finanční zdroje.


Snížení personální a finanční náročnosti na zajištění provozu památkových objektů objektů.

Omezená možnost optimalizace využití lidských a kapitálových zdrojů v oblasti památkové péče. péče


Snížení personální a finanční náročnosti fungování ÚP.

Vyšší nároky na personální a finanční zdroje v oblasti správy památkových objektů.


272

Vyhodnocení navržených variant Harmonogram realizaci: Varianta 1 - Konzervativní

Varianta 1 - Konzervativní 2

3

4

5

6

2008 7

8

9

10

11

12

Základní kroky Ustavení projektového týmu na úrovni MK Projednání variant a výběr optimální varianty Přípravná fáze Zpracování návrhu statutu Projednání návrhu statutu Zpracování a schválení finální verze statutu NPÚ Zpracování návrhu jednacího řádu řídícího výboru Projednání návrhu jednacího řádu řídícího výboru Schválení jednacího řádu a ustavení řídícího výboru Realizační fáze Ustavení projektového týmu na úrovni NPÚ Zpracování a schválení organizační struktury Zpracování základní řídící dokumentace Úprava navazující vnitřní řídící dokumentace Nastavení organizačního uspořádání ÚP Nastavení organizačního uspořádání ÚOP

Aktivity řízené a vykonávané Ministerstvem kultury Aktivity řízené Ministerstvem kultury a vykonávané ve spolupráci s NPÚ Aktivity řízené a vykonávané NPÚ Akti it řízené Aktivity ří é NPÚ a vykonávané k á é ve spolupráci l á i s Mi Ministerstvem i t t k kultury lt


273

Vyhodnocení navržených variant Harmonogram realizaci: Varianta 2 - Centralizovaná

Varianta 2 - Centralizovaná 2

3

4

5

6

2008 7

8

9

10

11

12

Základní kroky Ustavení projektového týmu na úrovni MK Projednání variant a výběr optimální varianty Přípravná fáze Zpracování návrhu statutu Projednání návrhu statutu Zpracování a schválení finální verze statutu NPÚ Zpracování návrhu jednacího řádu řídícího výboru Projednání návrhu jednacího řádu řídícího výboru Schválení jednacího řádu a ustavení řídícího výboru Realizační fáze Ustavení projektového týmu na úrovni NPÚ Zpracování a schválení organizační struktury Zpracování základní řídící dokumentace Úprava navazující vnitřní řídící dokumentace Ukončení výkonu správy a provozu památkových objektů na ÚOP Nastavení výkonu správy a provozu památkových objektů na ÚP Nastavení organizačního g uspořádání p ÚP Nastavení organizačního uspořádání ÚOP

Aktivity řízené a vykonávané Ministerstvem kultury Aktivity řízené Ministerstvem kultury a vykonávané ve spolupráci s NPÚ Aktivity řízené a vykonávané NPÚ Aktivity řízené NPÚ a vykonávané ve spolupráci s Ministerstvem kultury © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

274

Vyhodnocení navržených variant Harmonogram realizaci: Varianta 3 - Regionální

Varianta 3 - Regionální 2

3

4

5

6

2008 7

8

9

10

11

12

Základní kroky Ustavení projektového týmu na úrovni MK Projednání variant a výběr optimální varianty Pří Přípravná á fáze fá Zpracování návrhu statutu Projednání návrhu statutu Zpracování a schválení finální verze statutu NPÚ Zpracování návrhu jednacího řádu řídícího výboru Projednání návrhu jednacího řádu řídícího výboru Schválení jednacího řádu a ustavení řídícího výboru Realizační fáze Ustavení projektového týmu na úrovni NPÚ Zpracování a schválení organizační struktury Zpracování základní řídící dokumentace Úprava navazující vnitřní řídící dokumentace Přesun výkonu agendy památkové péče z ÚP na ÚOP Nastavení organizačního uspořádání ÚP Nastavení organizačního uspořádání ÚOP

Aktivity řízené a vykonávané Ministerstvem kultury Aktivity řízené Ministerstvem kultury a vykonávané ve spolupráci s NPÚ Aktivity řízené a vykonávané NPÚ Aktivity řízené NPÚ a vykonávané ve spolupráci s Ministerstvem kultury


275

Vyhodnocení navržených variant Finanční náročnost realizace

Váha (%)

Oblasti Finanční náročnost implementace - personální náklady projektového týmu (20%) - personální náklady spojené s reorganizací (40%) administrativně-technické technické náklady (40%) - administrativně Finanční náročnost nového systému fungování NPÚ - personální náklady (70%) - režijní náklady (30%) Celkem

10%

90% 100%

Varianta 1 – Konzervativní 1,2 2 1 1 2,7 3 2 2,55

Varianta 2 – Centralizovaná 4,4 4 5 4 1,7 2 1 1,97

Varianta 3 Regionální 2,6 3 3 2 1,7 2 1 1,79

•

Každá oblast byla hodnocena pomocí 5-bodové škály, kde hodnota 1 znamená, že varianta je z daného hlediska nejméně finančně náročná, a hodnota 5 znamená, že varianta je z daného hlediska vysoce finančně náročná. Konkrétní hodnoty byly určeny na základě kvalifikovaného odhadu expertního týmu.

•

Finanční náročnost implementační fáze by měla být ve všech ohledech nejméně náročná u varianty konzervativní. Naopak varianta centralizovaná je z tohoto úhlu pohledu finančně nejnáročnější. Je však nezbytné konstatovat, že finanční náročnost implementace vstupuje do celkového vyhodnocení finanční náročnosti jen velmi malým dílem (tomu odpovídá zvolená váha 10%), neboť se jedná o náklady, které bude nutné vynaložit pouze jednorázově.

•

Finanční náročnost nového systému fungování NPÚ je naopak nejvyšší u varianty konzervativní konzervativní. Varianta centralizovaná a regionální jsou v tomto ohledu srovnatelné.

•

V celkovém hodnocení se jako nejméně finančně náročná jeví varianta regionální. Varianta konzervativní by měla být dle předpokladů finančně nejnáročnější. Pozn.: Finanční P Fi č í náročnost á č t implementace i l t a fi finanční č í náročnost á č t nového éh systému té ffungování á í NPÚ vstupují t jí ttaké ké d do následující á l d jí í tabulky, která hodnotí celkovou vhodnost jednotlivých variant. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

276

Vyhodnocení navržených variant Porovnání vhodnosti variant

Váha (v %)

Oblasti Realizace varianty - čas (40%) - organizační změny (45%) - finanční náročnost implementace (15%) Komunikace, řízení a lidské zdroje Odborná činnost organizace - výkon památkové péče (50%) - správa a provoz památkových objektů (50%) Vnitřní kontrola a Interní audit Finanční náročnost nového systému fungování NPÚ Celkem

10% 25% 25% 20% 20% 100%

Varianta 1 – Konzervativní 1,48 1 2 1,2 4 2,5 2 3 3 2,7 2,91

Varianta 2 – Centralizovaná 4,06 4 4 4,4 2 2 2 2 2 1,7 2,15

Varianta 3 Regionální 2,94 3 3 2,6 1 1,5 1 2 1 1,7 1,46

•

Každá oblast byla hodnocena pomocí 5-bodové škály, kde hodnota 1 znamená, že varianta je z daného hlediska optimální, a hodnota 5 znamená, že varianta je z daného hlediska nejméně vhodná. Konkrétní hodnoty byly určeny na základě kvalifikovaného odhadu expertního p týmu. ý

•

Jako nejvýznamnější oblasti vstupující do hodnocení byly identifikovány „Komunikace, řízení a lidské zdroje“ a „Odborná činnost organizace“ (oběma oblastem byly přiděleny váhy 25%).

•

Finální hodnocení jjednotlivých ý variant bylo y p provedeno metodou váženého p průměru,, čímž byla y zohledněna míra významnosti ý jednotlivých posuzovaných oblastí. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

277

Vyhodnocení navržených variant Shrnutí

Z hlediska vyhodnocení sledovaných oblastí lze konstatovat, že celkově nejvhodnější variantou zřízení příspěvkové organizace NPÚ je regionální varianta. Tato varianta se jeví jako optimální zejména z hlediska zkvalitnění komunikace, řízení a vnitřní kontroly resp. interního auditu. Také oblast výkonu památkové péče lze považovat za optimální.

•

Konzervativní varianta je implementačně nejméně náročná, avšak pro vlastní budoucí fungování NPÚ se jeví jako nejméně vhodná.

•

Centralizovaná varianta je z hlediska implementace nejnáročnější. V celkovém výsledku je hodnocena jako druhá nejvhodnější.


278


•


•


•


•


•


•


•


•


•



279

Návrh variant statutu a základní řídící dokumentace Návrh variant statutu NPÚ •

Pro všechny výše uvedené tři varianty způsobu zřizování NPÚ byly v souladu se zadáním projektu zpracovány návrhy statutů NPÚ jako státní příspěvkové organizace. organizace Návrhy variant statutů jsou obsaženy v příloze čč. 1 této zprávy zprávy.

•

Záměrem nově předložených návrhů statutu je jeho zkvalitnění především v následujících oblastech:

•

adresnější úprava řídící role MK jako zřizovatele NPÚ prostřednictvím zavedení řídícího výboru, který by měl zastřešovat řídící a komunikační vazby mezi MK a NPÚ,

•

logické uspořádání jednotlivých oblastí úpravy, aby byla zajištěna jejich návaznost a celistvost věcné úpravy v rámci jedné části dokumentu

•

zpřehlednění znění statutu

• • •

přílohy obsahující podrobný přehled ÚOP a památkových objektů ve správě NPÚ byly přesunuty do příloh Hlavního organizačního řádu.

Návrhy statutů byly zpracovány tak, aby obsahovaly všechny podstatné právní náležitosti a aby byly všechny jejich části logicky uspořádány provázány. y Statuty y jjsou tvořenyy následujícími j částmi: ap

• • • • • • •

přílohyy stávajícího p j statutu obsahující j vymezení y hlavních a jjiných ý činností začleněny y přímo p do statutu

Úvodní ustanovení Předmět činnosti organizace Organizační struktura Řízení organizace Hospodaření Závěrečná ustanovení

Odlišnostt návrhů Odliš á hů statutů t t tů spočívá čí á ve variantním i t í řřešení š í oblasti bl ti ffunkční kč í náplně á l ě ÚP a ÚOP a souvisejícím i jí í vymezeníí pravomocíí řídí řídících í h pracovníků ÚP a ÚOP. Variovány jsou tedy části Organizační struktura a Řízení organizace. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

280

Návrh variant statutu a základní řídící dokumentace Návrh variant Hlavního organizačního řádu •

V návaznosti na návrhy variant statutu NPÚ byly pro dané tři varianty způsobu zřizování NPÚ v souladu se zadáním projektu zpracovány návrhy základní řídící dokumentace, tj. Hlavního organizačního řádu. Návrhy variant HOŘ jsou obsaženy v příloze č. 2 této zprávy.

•

Záměrem nově předložených návrhů hlavního organizačního řádu je jeho zkvalitnění především v následujících oblastech:

• • •

změna struktury řídícího dokumentu a logické uspořádání jednotlivých oblastí úpravy provázanost p o á a ost a ce celistvost st ost věcné ěc é úp úpravy a y v rámci á c jed jedné é části část dokumentu do u e tu komplexní úprava fungování NPÚ v rámci jednoho dokumentu prostřednictvím tří základních oblastí

• • •

•

v první oblasti dokumentu jsou obsažena ustanovení, která jsou průřezově platná napříč celým NPÚ, tj. pro ÚP i ÚOP v dalších dvou oblastech jsou pak upraveny věcné náplně činností ÚP a ÚOP. (pro ÚOP jsou tyto náplně stanoveny modelově modelově, jednotlivá ÚOP je mohou prostřednictvím vnitřních předpisů přizpůsobit konkrétním podmínkám daného ÚOP).

Návrhy HOŘ statutů byly zpracovány tak, aby jejich jednotlivé části na sebe logicky navazovaly a pokrývaly všechny podstatné aspekty organizačně procesního fungování NPÚ. HOŘ jsou tvořeny následujícími částmi:

• • • • • •

Všeobecná ustanovení – zde jsou upraveny základní informace o NPÚ a aspekty jeho řízení a fungování Organizační uspořádání NPÚ – v této části jsou upraveny jednotlivé druhy organizačních jednotek a útvarů, ze kterých se NPÚ skládá Stupně řízení NPÚ – tato část obsahuje vymezení jednotlivých řídících stupňů a jejich pravomocí, způsoby řízení a komunikace Ústřední pracoviště NPÚ – zde je definována organizační struktura a upravena náplň činnosti jednotlivých útvarů ÚP Ú Územní í odborné db é pracoviště iště NPÚ - zde d jje d definována fi á organizační i č í struktura t kt a upravena náplň á lň či činnosti ti jjednotlivých d tli ý h út útvarů ů ÚOP Závěrečná ustanovení

•

Ve vazbě na návrhy variant statutů spočívá odlišnost návrhů HOŘ ve variantním řešení oblasti funkční náplně ÚP a ÚOP a souvisejícím vymezení pravomocí řídících pracovníků ÚP a ÚOP. Variovány jsou tedy všechny části HOŘ kromě části úvodní a závěrečné závěrečné.

•

V přílohách HOŘ jsou obsaženy organigramy ÚP a ÚOP pro jednotlivé varianty a seznam památkových objektů ve správě NPÚ. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

281

Návrh variant statutu a základní řídící dokumentace Návrh vnitřní směrnice pro zadávání veřejných zakázek

•

Mezi nejzásadnější j j sekundární vnitřní řídící p předpisy p y v organizaci g hospodařící p s veřejnými j ý p prostředkyy p patří dokument upravující p j zadávání veřejných zakázek. V současné době NPÚ nemá vnitřní předpis, který by upravoval oblast veřejných zakázek dle platné legislativy, tj. v souladu se zákonem č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách.

•

Součástí výstupu II. etapy projektu je i návrh Metodického pokynu GŘ pro „Postup pro zadávání veřejných zakázek v rámci NPÚ„, Ú který vychází ze zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách a z dalších souvisejících předpisů a pokynů ministra kultury. Pokyn upravuje všechny důležité oblasti zadávání veřejných zakázek a bude sloužit jako výchozí předpis pro celé NPÚ. Návrh pokynu je obsažen v příloze č. 3 této zprávy.

•

Záměrem nově předloženého návrhu je zkvalitnění úrovně sekundárního řídícího dokumentu v oblasti:

• • • • • • • •

•

veřejných zakázek malého rozsahu, limitů pro zadávání zakázek na různých stupních organizační struktury, definování komunikačních a informačních povinností zadavatele, jednotných postupů zadávání, evidence a přehledu ve veřejných zakázkách, dostupnosti informací a jednodušší kontrole (interní a externí), jednotná archivace (elektronické a papírové) dokumentace, naplnění ě í podmínek í zákona á o archivaci podkladů ů k veřejným ř ý zakázkám. á á

Státní příspěvková organizace NPÚ musí respektovat platnou legislativu a v oblasti zadávání zakázek vystupovat jako veřejný zadavatel. Toto ustanovení platí pro celou organizaci a tedy přeneseně pro všechny její zaměstnance. Jejich vystupování v této oblasti by y tedy y mělo být ý upraveno vnitřním předpisem, kterýý má za cíl nastavit základní postupyy a pravomoci pro zadávání veřejných zakázek, a zabezpečit tak jednání v souladu se zákonem. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

282


•


•


•


•


•


•


•


•


•



283

Návrh rámcových akčních plánů Přístup ke zpracování

•

V této části jsou identifikovány jednotlivé rámcové akční plány, plány jejichž cílem je navrhnout další opatření resp. resp doporučení doporučení, jejichž implementace bude zárukou dosahování pozitivních změn , zejména ve smyslu zvýšení výkonnosti, účelnosti a efektivity hospodaření se svěřeným majetkem a finančními prostředky poskytnutými zřizovatelem.

•

Jednotlivé rámcové akční plány vycházejí ze zjištění identifikovaných v Etapě I. Zjištění, která spolu svým charakterem souvisejí, byla agregována do jednoho akčního plánu s označením v oranžovém kroužku. Čísla zjištění zároveň přímo odpovídají číslům, pod kterými byly identifikovány v Etapě I.

•

U každého akčního plánu jsou uvedeny následující základní atributy:

• charakter navržených změn • předpoklady k dosažení navržených opatření • rámcová potřeba lidských a kapitálových zdrojů • potenciální rizika a omezení realizace akčního plánu • přínosy • vazby na funkční oblasti a akční plány

•

Jednotlivá zjištění lze zařadit do oblastí ve smyslu projektového zadání. Tyto oblasti jsou označeny písmeny v modrém kroužku a přidány do akčních plánů. Identifikované oblasti jsou následující:

• A – organizační struktura a řídící dokumentace

B – správa majetku

C – financování

• D – vlastní ekonomické aktivity

E – výkonové ukazatele

F – veřejné zakázky

• G – lidské zdroje

H – řízení

I – kontrola a interní audit

• J – řízení rizik

K – strategické plánování

L – příprava a realizace projektů z fondů EU

• M – PR a vnitřní kultura organizace

N - marketing


284


Optimální způsob zřizování státní příspěvkové organizace Příprava statutu a základní řídící dokumentace

A A

A

N - marke eting

M – PR a vnitřní kultura ce organizac

A

Zkvalitnění fungování interního auditu a vnitřní kontroly

A A A

Vytvoření komplexního systému řízení rizik Zavedení komplexního systému řízení Veřejných zakázek

A

A A

Zdokonalení přípravy rozpočtu

A A

A A

Zkvalitnění práce s informačními systémy a elekt. databázemi Komerční využití památkových objektů

A

A

Zvýšení efektivity alokace lidských zdrojů

A

A

Posílení role personálního řízení Zavedení systému řízení výkonnosti

L – přípra ava a realizace projektů z fondů EU

A A

Posílení role strategického řízení

Zkvalitnění výměny informací

K – strate egické plánováníí

J – řízení rizik

I – kontrola a interní audit

H – řízení

G – lidské é zdroje

F – veřejn né zakázky

E – výkon nové ukazatele

D – vlastn ní ekonomické aktivity

Akční plány

C – financ cování

A – organ nizační struktura a řídící dokumenttace

Funkční oblasti

B – správ va majetku

Návaznost akčních plánů na funkční oblasti

A A

A A A A A

A

A

A

A

A A A


285

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (I)

Zjištění

Ve vztahu k

S1

Organizační g struktura je j nefunkční a nepružná, přičemž existuje mnoho verzí organizačních řádů a je komplikované zjistit, která verze je platná. Organizační řád zároveň nereflektuje aktuální změny.

A

H

S3

Manažerské řízení není rozvinuto, vedoucí útvarů vykonávají i referentskou činnost.

A

H

S4

Příprava p metodik jje nejednotná j a nekoordinovaná. Jedná se o metodiky jak v oblasti provozně hospodářské (např. vlastní výkony), tak v oblastech věcných problematik památkové péče. Dodržování metodik ze strany ÚOP je problematické.

L2

Jednotlivé útvary (odbory, oddělení, referáty) v rámci ÚP i ÚOP jsou velikostně nevyvážené. Existuje vysoký počet řídících článků.

Akční plán

1 A

Optimální způsob zřizování státní příspěvkové organizace

D H

A

H


286

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (II)

Zjištění

S1

Organizační struktura je nefunkční a nepružná, přičemž existuje mnoho verzí organizačních řádů a je komplikované zjistit, která verze je platná. Organizační řád zároveň nereflektuje aktuální změny.

Ve vztahu k

A

H

Akční plán

2

Příprava statutu a základní řídící dokumentace


287

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (III)

Zjištění

S2

Pro většinu procesů chybí aktuální strategické a koncepční dokumenty (jak ze strany MK MK, tak v rámci jednotlivých sekcí a dalších útvarů).

Ve vztahu k

K

Akční plán

3



288

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (IV)

Zjiště í Zjištění

Ve vztahu k

F1

Metodické vedení a řízení interního auditu a kontroly ze strany MK není systematické. Zároveň není nastavena pravidelná komunikace odboru kontroly a interního auditu MK a ÚP.

F2

Činnosti IA jjsou velmi často vykonávány y yp pouze formálně – konečně výstupy (např. od ÚOP) nemohou být z hlediska kapacitního prověřovány.

F3

Odbor interního auditu a kontroly ÚP NPÚ nezastřešuje výkon dané činnosti v rámci celého NPÚ.

H

I

F4

Útvary kontroly a IA na ÚP i ÚOP jsou nedostatečně personálně vybaveny vybaveny.

H

I

F5

Absence složky auditu, která by prováděla vnitřní kontrolu plnění odborných činností v oblasti památkové péče péče.

H

Akč í plán Akční lá

I

I

4

Zkvalitnění fungování interního auditu a vnitřní kontroly y

I


289

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (V)

Zjištění

F6

Neexistuje systém řízení rizik jako nástroj podpory řídících mechanismů.

Ve V vztahu k

H

J

Akční plán

5

Vytvoření ř í komplexního í systému é ří řízení í rizik


290

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (VI)

Zjištění

Ve vztahu k

F7

V oblasti zadávání veřejných zakázek neexistuje aktuální interní směrnice. Metodika řízení veřejných zakázek (poslední schválený dokument) na NPÚ vychází z již neplatného zákona. Není tedy platný vnitřní předpis, který upravuje pravomoci a postupy.

F

F8

Nastavený postup – konzultace zadávání veřejných zakázek s referátem organizačně-právním není až na výjimky dodržován.

C

Akční plán

H 6

F9

Veřejné zakázky nejsou jednotně sledovány, není dostupný seznam, evidence ani celkový přehled výběrových řízení na NPÚ. Neexistuje jednotný systém ani místo archivace dokumentace související s veřejnými zakázkami.

F

F10

ÚOP připravují a zadávají veřejné zakázky samostatně (včetně VZ týkajících se projektů z fondů EU). Nebylo jednoznačně vysvětleno, zda a v jakém rozsahu je ÚP informováno informováno.

F

Zavedení komplexního systému řízení Veřejných zakázek


291

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (VII)

Zjištění

F11

Rozpočet je z roku na rok připravován indexově, bez odpovídajícího zohlednění analýzy současného stavu a potřeb jednotlivých ÚOP (ale také jednotlivých p.o. MK)

Ve vztahu k

C

E

Akční plán

7

Zd k Zdokonalení l í přípravy ří rozpočtu čt

L


292

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (VIII)

Zjištění

Ve vztahu k

F1

Nedostatečná kontrola docházkového systému.

H

I

L5

Neexistující systém efektivní alokace lidských zdrojů, který by umožňoval flexibilní využití lidských zdrojů dle aktuálních potřeb systému památkové péče.

G

H

L6

Akční plán

8

Nedostatečná prostorová vybavenost útvarů v rámci ÚP, některé kancelářské prostory jsou nevyhovující pro daný účel (technologická laboratoř, jednací místnosti) místnosti).

Zvýšení ýše efektivity e e t ty a alokace o ace lidských ds ýc zdrojů d ojů

G

G I4

Oblast přístupu k internetu není systémově monitorována.

H

M


293

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (IX)

Zjištění

Ve vztahu k

I1

Je používáno několik nejednotných a neslučitelných IS (mzdové, spisová služba), probíhá spolupráce s více poskytovateli datové konektivity.

H

I2

Neexistuje síťové propojení a společný intranet ÚP a ÚOP.

H

I3

Neexistují elektronické databáze umožňující aktuální přehled o realizovaných pracích realizovaných na památkách (např. restaurátorské práce).

H

Akční plán

9

Zkvalitnění práce s informačními systémy a elektronickými databázemi


294

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (X)

Zjištění

S5

Podpora řízení a koordinace procesu správy a provozu památkových objektů je na ÚP omezená (zejména v oblasti systémového řízení tohoto procesu z pohledu vrcholného pracoviště památkové péče).

Ve vztahu k B

D

H

M

Akční plán

10

Komerční využití památkových objektů

N


295

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (XI)

Zjiště í Zjištění

K1

Existuje vysoká autonomie ÚOP ve vztahu k ÚP a nejednoznačné vertikální řídící vazby mezi ÚP a ÚOP vyplývající zejména ze skutečnosti skutečnosti, že se některá ÚOP neztotožňují se ztrátou právní subjektivity.

K2

Jednotlivé organizační řády ÚOP nenavazují na Hlavní organizační řád, řád z čehož vyplývají mj.rozdílné mj rozdílné organizační struktury jednotlivých ÚOP. Počet zaměstnanců jednotlivých ÚOP zároveň nereflektuje rozsah agendy regionů. Jednotlivé ÚOP mají nevyrovnanou odbornou úroveň.

K3

Kompetence v oblasti zajištění činností mezi ÚP a ÚOP jsou nastaveny neefektivně. Jedná se zejména o konkrétní rozdělení kompetencí pro oblast podpůrných procesů (ekonomické řízení, lidské zdroje marketing zdroje, marketing…), ) správy památkových objektů a samotné památkové péče.

K4

Komunikace mezi mezi jednotlivými útvary ÚP a ÚOP je nepružná; v některých případech dochází k přímé komunikaci mezi ÚOP a MK, MK přičemž ÚP nemá o této komunikaci zpětnou vazbu.

Ve vztahu k

A

Akč í plán Akční lá

H

A 11

A


H

M


296

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (XII)

Zjištění

Ve V vztahu k

L1

Zcela chybí popisy náplně práce jednotlivých útvarů i pracovních pozic.

G

H

L3

Existence E i t nesprávných á ý h zatřídění třídě í neodpovídající d íd jí í kvalifikaci daných zaměstnanců, projevující se např. v prolínání katalogových funkcí mezi platovou stupnicí 1 a 2.

G

H

G

H

L4

Personální řízení je nedostatečné. Neexistují personální koncepce ani koncepce personálního vzdělávání. Není rozpracován motivační systém pro zaměstnance Finanční ohodnocení nereflektuje zaměstnance. vysoké nároky na odbornost zaměstnanců.

Akční plán

12

Posílení role personálního řízení

M


297

Návrh rámcových akčních plánů Zjištění – Akční plány (XIII)

Zjištění

S S2

Pro většinu procesů chybí aktuální strategické a koncepční dokumenty (jak ( ze strany MK, tak v rámci jednotlivých sekcí a dalších útvarů).

Ve V vztahu k

E

K

Akční plán

13

Zavedeníí systému é ří řízeníí výkonnosti ý


298

Rámcové akční plány Nastavení optimálního způsobu zřizování státní příspěvkové organizace

Oblast akčního plánu

Číslo akčního plánu

Strategie a koncepce řízení


Komunikace a koordinace činností s ÚOP Ú

Ná Název akčního kč íh plánu lá

Nastavení optimálního p způsobu p zřizování státní p příspěvkové p organizace

Jako základní nedostatek ve fungování NPÚ byla identifikována skutečnost, že organizační struktura ÚP i ÚOP neníí dodržována. d dž á V rámci á i organizační i č í struktury t kt neníí věnována ě á patřičná třič á pozornostt manažerskému ž ké řízení jednotlivých odborů, velikosti útvarů nedodržují základní pravidla, což má za následek příliš vysoký počet řídících úrovní. Zároveň nejsou jednoznačně nastaveny popř. dodržovány vztahy mezi ÚP a ÚOP. ÚP nepůsobí jako „generální ředitelství“ a to ani v jedné z následujících oblastí - památková péče, řídící procesy, správa majetku ve vlastnictví NPÚ.


Řízení lidských zdrojů

1

Definování charakteru navržených změn

Dílčí kroky akčního plánu:  připravit varianty optimálního rozdělení kompetencí mezi ÚP a ÚOP a jejich popis  schematické znázornění navržených variant  zhodnocení h d í výhod ýh d a nevýhod ýh d a rozdílu díl d daných ý h variant i protii stávajícímu á jí í stavu Akční plán č.1 je detailně rozpracován v návrhové části projektu. K jeho efektivnímu naplnění bude následně nezbytné zajistit ze strany MK resp. NPÚ následující kroky:  diskuse Ministerstva kultury a odborné veřejnosti o jednotlivých variantách  výběr optimální varianty a povinností pro všechny pracoviště resp. správce památek  uvedení nové podoby organizace do praxe  určení faktorů na základě kterých bude prováděno hodnocení funkčnosti nového uspořádání  vytvoření y systémových y ý p pravidel p pro změny y organizační g strukturyy


299

Rámcové akční plány Nastavení optimálního způsobu zřizování státní příspěvkové organizace

Oblast akčního plánu Strategie a koncepce řízení





Číslo akčního plánu Vymezení předpokladů k dosažení navržených opatření

Rámcová potřeba lidských / k itál ý h kapitálových zdrojů na realizaci

1


Nastavení optimálního p způsobu p zřizování státní p příspěvkové p organizace

 Ochota a aktivní přístup zřizovatele  Maximální součinnost všech zainteresovaných subjektů

 Vazba na funkční oblasti: Vazby na

A H A, H, D

 Výběr optimální varianty budoucího uspořádání funkční oblasti  Příprava a zavedení veškerých potřebných směrnic a akční plány  Vazba na akční plány:  Vymezení jednoznačných kompetencí pro řídící Všechny akční plány pracovníky a správce památkových objektů

 Klíčovými realizátory změny bude Ministerstvo kultury za součinnosti jednotlivých pracovišť NPÚ  Akční Akč í plán lá nepředpokládá ř d kládá protiti současnému č é stavu t zvýšenou potřebu lidských ani kapitálových zdrojů

Rizika Negativní reakce zaměstnanců a rezistence vůči změně Potenciální rizika realizace Časově omezené ochromení činnosti NPÚ akčního plánu Sledovanost procesu změny ze strany médií a veřejnosti

Přínosy y

 Zvýšení efektivity výkonu jednotlivých procesů  Zvýšení produktivity práce  Zlepšení p hospodaření p s majetkem j ve vlastnictví státu

 Zkvalitnění spolupráce mezi ÚP a ÚOP Eliminace Prezentace a informovanost vůči zaměstnancům Pravidelná komunikace jednotlivých kroků ze strany MK vůči veřejnosti a médiím na straně jedné a vůči NPÚ na straně druhé

(včetně eliminace)


300

Rámcové akční plány Příprava statutu a základní řídící dokumentace









2



Organizační struktura NPÚ je v současné době nefunkční a neflexibilní, přičemž existuje mnoho verzí organizačních řádů, které nejsou ve vzájemném souladu. Je zároveň komplikované zjistit, která z verzí je platná. Změny v organizační struktuře se neodráží do pravidelných změn organizačního řádu. Jednotlivá ÚOP i správci á i památkových átk ý h objektů bj ktů mají jí navíc í značně č ě rozdílné díl é kkompetence, t kt které é vyplývají lý jí z hi historických t i ký h zvyklostí regionů. Dílčí kroky akčního plánu:  vytvoření základních charakteristik jednotlivých variant statutu NPÚ  zpracování modelových organizačních struktur ÚP a ÚOP odpovídající možným variantám zřízení  nastavení optimální organizační struktury jednotlivých pracovišť, za dodržení zejména následujících zásad  vedoucí pracovník = manažer  minimální velikost příslušných útvarů (referát, oddělení, odbor)  stanovení jjednoznačné řídící vazbyy  zpracování jednotlivých variant Statutu  zpracování jednotlivých variant Organizačního řádu Akční plán č.2 je detailně rozpracován v návrhové části projektu. K jeho efektivnímu naplnění bude následně nezbytné zajistit ze strany MK resp resp. NPÚ následující kroky:  výběr optimální varianty statutu resp. Organizačního řádu  určení algoritmu pro určení optimální velikosti ÚOP  vytvoření popisů pracovních činností pro jednotlivé vedoucí pracovníky  vytvoření popisů pracovních činností pro všechny zaměstnance  určení č í faktorů f kt ů na základě ákl dě kterých kt ý h b bude d prováděno ádě hodnocení h d í ffunkčnosti kč ti nové é organizační i č í struktury t kt  vytvoření systémových pravidel pro změny organizační struktury


301

Rámcové akční plány Příprava statutu a základní řídící dokumentace







2



 Ochota a aktivní přístup zřizovatele

Vymezení  Maximální součinnost všech zainteresovaných předpokladů k subjektů  Vymezení jednoznačných kompetencí pro řídící dosažení pracovníky a správce památkových objektů navržených  Pravidelné vyhodnocování funkčnosti nového opatření

 Vazba na funkční oblasti: A H A, Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: Všechny akční plány

modelu

Rámcová potřeba lidských / k itál ý h kapitálových zdrojů na realizaci

 Klíčovými realizátory změny bude Ministerstvo kultury za součinnosti ÚP NPÚ  Akční Akč í plán lá nepředpokládá ř d kládá protiti současnému č é stavu t zvýšenou potřebu lidských ani kapitálových zdrojů

Rizika  Časově omezené ochromení činnosti NPÚ Potenciální rizika realizace  Nenaplňování řídící dokumentace

akčního plánu (včetně eliminace)

Přínosy y

 Zvýšení efektivity výkonu jednotlivých procesů  Zvýšení ý p produktivity yp práce  Zkvalitnění spolupráce mezi ÚP a ÚOP

Eliminace Prezentace a informovanost vůči zaměstnancům Pravidelná komunikace jednotlivých kroků ze strany MK vůči veřejnosti a médiím na straně jedné a vůči NPÚ na straně druhé


302

Rámcové akční plány Posílení role strategického řízení








Na úrovni NPÚ ani na úrovni územních odborných pracovišť neexistuje ucelená koncepce a není zajištěn proces strategického plánování. Každý subjekt je vystaven mnoha externím či interním vlivům, disponuje s omezenými zdroji a je proto postaven před nutnost volby, stanovení priorit, jejichž prostřednictvím identifikuje strategické směřování organizace, opatření či projekty, do kterých vloží své disponibilní zdroje.



3


Dílčí kroky akčního plánu:  zpracování přehledu koncepcí, které bude nezbytné zpracovat  zpracování harmonogramu přípravy koncepcí a odpovědností za jejich přípravu  identifikace strategických cílů a aktivit, které směřují k jejich plnění  přiřazení odpovědností za realizaci strategických aktivit  vytvoření reportingu a systému vyhodnocování plnění strategických aktivit  nastavení pravidel aktualizace strategických a koncepčních dokumentů  definování měřítek úspěšnosti strategických priorit a provázání až na úroveň pracovních pozic (lze využít pro účely hodnocení zaměstnanců) Z výše uvedeného vyplývá, že v souvislosti s plněním akčního plánu je nezbytné, aby pracovníci NPÚ na jednotlivých úrovních byli nejen ztotožněni s vytvářenými koncepcemi a strategiemi, ale také aby se v rámci možností podíleli a vstupovali do jejich přípravy.


303

Rámcové akční plány Posílení role strategického řízení







3



 Správná identifikace, sjednocení názorů na

optimální postup a směřování organizace Vymezení předpokladů k  Vytvoření strategického plánu včetně zásad jejich monitorování a aktualizace dosažení navržených  Zpracování komplexní dlouhodobější koncepce v oblasti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců opatření

 Vazba na funkční oblasti K Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP1, AP13

 Nastavení předpokladů pro implementaci

Rámcová potřeba lidských / kapitálových zdrojů d jů na realizaci

Existence strategie je předpokladem pro:

 Klíčovými realizátory změny by mělo být Ministerstvo kultury (všechny odbory vykonávající funkci zřizovatele) a ústřední pracoviště NPÚ  Akční plán nepředpokládá proti současnému stavu zvýšenou potřebu lidských zdrojů

Přínosy

Rizika:

Potenciální Komplexnost a provázanost všech strategických dokumentů rizika i ik realizace li Časová náročnost přípravy akčního plánu Negativní vnímání ze strany zaměstnanců a jejich eliminace

 Vytvoření systému řízení výkonnosti  Stanovení priorit rozvoje NPÚ  Zvýšení efektivnosti procesů  Zlepšení Zl š í jména j é NPÚ ve vztahu t h k veřejnosti ř j ti

Eliminace: Nastavení harmonogramu a priorit tvorby jednotlivých strategií a koncepcí Aplikace prvků projektového řízení Prezentace a informovanost vůči zaměstnancům


304

Rámcové akční plány Zkvalitnění fungování interního auditu a vnitřní kontroly








Interní audit a vnitřní kontrola na NPÚ v současné době neplní svou funkci, která vyplývá jak z platné l i l ti ttak legislativy, k z vnitřních itř í h směrnic ě i NPÚ NPÚ. Cíl Cílem činnosti či ti b by mělo ěl být poskytnutí k t tí zpětné ět é vazby b za úč účelem l prevence a nápravy eventuálního nesouladu. Metodické vedení a řízení interního auditu a kontroly ze strany MK není dlouhodobě systematické a činnosti interního auditu jsou na NPU velmi často vykonávány pouze formálně, což je mj. zapříčiněno tím, že útvary kontroly a IA na ÚP i ÚOP jsou nedostatečně personálně vybaveny. p y y



4


Dílčí kroky akčního plánu:  definování klíčového zaměření kontroly a interního auditu  nastavení a definování plánů kontrol a interních auditů  vytvoření odborů či oddělení vnitřní kontroly a interního auditu (dále jen „VK a IA“) jako organizačních jednotek nezávislých na řídících a výkonných strukturách  zajištění personálního obsazení všech útvarů VK a IA  zajištění odborného zaměření útvarů VK a IA  zajištění pravidelné komunikace mezi jednotlivými útvary VK a IA (MK x ÚP x ÚOP)  zabezpečení zpětné vazby mezi kontrolními složkami zřizovatele MK, ÚP a ÚOP – stanovení systému reportingu


305

Rámcové akční plány Zkvalitnění fungování interního auditu a vnitřní kontroly







4



 Vymezení oblastí činností veřejné kontroly a interního auditu

 Nastavení kvalifikačních požadavků, pravomocí a Vymezení y odpovědností d ěd tí s návazností á tí na organizační i č í řád předpokladů k  Zabezpečení informovanosti vedení MK a NPÚ nejen o kontrolních nálezech, ale také o nápravných opatřeních dosažení  Nastavení rámce řízení vnitřní kontroly a interního navržených auditu pro jednotlivé organizační složky (komunikační kanály mezi MK-ÚP-ÚOP) opatření  Provázání se strategickým řízením  Stanovení St í odpovědností d ěd tí a reportingu ti

Rámcová potřeba lidských/ kapitálových zdrojů na realizaci Potenciální rizika realizace akčního plánu (včetně eliminace)

 Vazba na funkční oblasti H, I Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP1, AP 3, AP4

 Klíčovými realizátory změny budou MK a vedení NPÚ (ředitelé ÚP a ÚOP), oddělení interního auditu a vnitřní kontroly  Akční plán předpokládá proti současnému stavu zvýšenou potřebu lidských zdrojů zajišťujících danou oblast

 Efektivnější vnitřní kontrola NPÚ jako organizace Přínosy y

Rizika:  Vyšší nároky spojené s výkonem vnitřní kontroly a interního auditu na zaměstnance všech organizačních složek  Nedostatečný a příliš formální přístup výkonných pracovníků auditu  Vysoké nároky na odbornost a požadavky na pracovníky v odborné složce auditu

nakládající s veřejnými financemi  Zvýšení prevence v oblasti neefektivního nakládání se svěřenými financemi a majetkem  Zvýšení efektivnosti vykonávaných činností

Eliminace:  Nastavení plánu kontrol, kontrol komunikačních kanálů a koordinace činností mezi MK – ÚP – ÚOP  Specifikace zkušeností a znalostí pracovníků v auditu, včetně zajištění dalšího profesního vzdělávání


306

Rámcové akční plány Vytvoření komplexního systému řízení rizik







Vytvoření komplexního systému řízení rizik

V současnosti na NPÚ neexistuje komplexní systém řízení rizik a útvary kontroly a interního auditu na ÚP i ÚOP jjsou nedostatečně d t t č ě personálně ál ě vybaveny. b Ří Řízení í rizik i ik představuje ř d t j kkomplexní l í přístup ří t pro nakládaní klád í s riziky společnosti a prostupuje veškeré aktivity společnosti. Z tohoto důvodu vyžaduje dostatečnou míru pravomocí, přísun informací a zahrnutí procesu do strategických plánů budoucího směřování společnosti.



5


Dílčí krokyy akčního p plánu:  definice jednotlivých aktivit procesu řízení rizik včetně vstupů a výstupů a časového rámce  definice nároků na technickou podporu procesu  definice organizačního zabezpečení procesu řízení rizik včetně stanovení kompetencí a odpovědností  definice jednotlivých skupin rizik v členění podle procesů, organizačních útvarů nebo velikosti dopadu  příprava seznamu známých opakujících se nebo potenciálních rizik v rámci jednotlivých skupin  definice mechanismů ošetření rizik  nastavení způsobu pravidelného sledování a monitorování rizik  definování konečných uživatelů reportingu  definování d fi á í struktury t kt a typu t dat d t  definování periodicity sledování rizik  nastavení způsobu ošetření jednotlivých rizik


307

Rámcové akční plány Vytvoření komplexního systému řízení rizik







5


Vytvoření komplexního systému řízení rizik

 Definovaní rámce pro řízení rizik spojených s

 Vazba na funkční oblasti:

fungováním NPÚ Vymezení H, J resp. optimalizaci předpokladů k  Identifikace nástrojů pro eliminaci resp Vazby na kritických rizik dosažení funkční oblasti  Vazba na akční plány:  Provázání se strategickým řízením a vnitřní navržených a akční plány AP1, AP3, AP13 kontrolou opatření

 Stanovení odpovědností a reporting

Rámcová potřeba lidských / kapitálových zdrojů na realizaci Potenciální rizika realizace akčního plánu (včetně eliminace)

 Vytvoření uceleného systému řízení rizik  Ošetření ohrožení, která mohou zamezit

 Musí být jmenován koordinátor řízení rizik a správce rizik, kteří budou klíčovými realizátory akčního plánu  Možné náklady na pořízení softwarové podpory; lze však řešit pomocí stávajícího softwaru

Přínosy

Rizika: Nedostatečný přístup ke kvalitním informacím a nedostatečné personální zabezpečení Nepochopení účelu systému řízení rizik a neochota zaměstnanců přiznat rizika; rezistence vůči změně

dosahování strategických cílů

 Zvýšení efektivnosti procesů  Zmírnění možných negativních dopadů na činnost NPÚ (dopady v oblasti finanční, personální apod.)

Eliminace: Stanovení zodpovědností a koordinátora řízení rizik, personální zabezpečení pozic Účinná komunikace směrem k zaměstnancům - zdůraznění smyslu řízení rizik, důvodů a přínosů změny


308

Rámcové akční plány Zavedení komplexního systému řízení veřejných zakázek







Zavedení komplexního systému řízení veřejných zakázek

Státní příspěvkové organizace vystupují jako veřejný zadavatel a řídí se při zadávání zakázek zákonem o veřejných zakázkách. NPÚ je povinno se tímto zákonem řídit. V současné době má NPÚ v této oblasti p j v neexistenci interní směrnice komplexně p zabezpečující p j oblast veřejných j ý vážné nedostatkyy spočívající zakázek. Veřejné zakázky nejsou jednotně sledovány, není dostupný seznam, evidence ani celkový přehled výběrových řízení na NPÚ. Neexistuje jednotný systém ani místo archivace dokumentace související s veřejnými zakázkami.



6


Dílčí kroky akčního plánu:  nastavení a definování kompetencí, pravomocí, finančních limitů pro zadávání zakázek  vytvoření komplexní interní směrnice doplňující zákon č. 137/2006, o veřejných zakázkách  příprava pravidel v oblasti zakázek malého rozsahu (v organizacích veřejné správy je obvyklé, že jsou interní směrnice nastaveny přísněji než zákon a veřejné zakázky od určité hranice (např. od 100 000 Kč) jsou posuzovány tzv. oponentní komisí tak, aby byla minimalizována možnost manipulace s výsledky výběrových řízení) Akční plán č.6 je detailně rozpracován v návrhové části projektu. K jeho efektivnímu naplnění bude následně nezbytné zajistit ze strany MK resp. NPÚ následující kroky:  zavedení systému evidování a archivace veřejných zakázek  realizace externího posouzení funkčnosti vytvořeného modelu řízení veřejných zakázek (vhodné realizovat po určité „zkušební lhůtě“ - např. jednoho roku)  příprava jednotné evidence uskutečněných veřejných zakázek, včetně nastavení pravidel pro archivaci a ukládání dat


309

Rámcové akční plány Zavedení komplexního systému řízení veřejných zakázek







6


Zavedení komplexního systému řízení veřejných zakázek

 Příprava a zavedení vnitřních směrnic  Vymezení jednoznačných kompetencí a jednotných

Vymezení předpokladů k finančních limitů pro řídící pracovníky a správce památkových objektů dosažení  Zavedení jednotného databázového systému pro navržených evidenci VZ  Příprava a zavedení jednotného archivačního opatření

 Vazba na funkční oblasti: F C, F, C H Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP1, AP9

systému

Rámcová potřeba lidských / kapitálových p ý zdrojů na realizaci

 Klíčovými realizátory změny by mělo být vedení

 Splnění podmínek stanovených platnou legislativou  Nastavení transparentních a nediskriminačních

NPÚ (ředitelé ÚOP), oddělení právní, popř. oddělení interního auditu a kontroly,

 Akční plán nepředpokládá proti současnému stavu

Přínosy

zvýšenou potřebu lidských zdrojů

 Předpoklad kapitálových zdrojů na přípravu a

výběrových řízení

 Efektivní Ef kti í kontrola k t l realizovaných li ý h VZ a jejich j ji h následné vyhodnocení

zavedení elektronické databáze evidence VZ Rizika:

Potenciální  Vyšší prostorové nároky spojené s evidencí a archivací VZ rizika realizace  Rizika spojená s časovou prodlevou zavedení systému řízení akčního plánu VZ a již probíhajících či plánovaných VZ (včetně eliminace)

Eliminace:

 Vytvoření či nákup informačního databázového systému, systému příprava interní směrnice upravující podobu a formu archivace, včetně průvodní dokumentace  Okamžitá příprava a schválení vnitřní dokumentace řídící VZ


310

Rámcové akční plány Zdokonalení přípravy rozpočtu








Příprava rozpočtu NPÚ probíhá v jednotlivých letech indexově, tj. navýšením popř. snížením o určité procento (např. o míru inflace) bez odpovídajícího zohlednění analýzy současného stavu a potřeb jednotlivých ÚOP (ale také jednotlivých p.o. MK), což může způsobovat neefektivní vynakládání rozpočtových prostředků. V současnosti se při přípravě rozpočtu vychází spíše z historických zvyklostí jednotlivých regionů.



7


Dílčí kroky akčního plánu:  příprava změny přístupu Ministerstva kultury k příspěvkovým organizacím na základě  přípravy priorit MK ve vazbě na jednotlivé příspěvkové organizace  řízení přípravy a čerpání rozpočtu s využitím víceletých trendových analýz potřeb a čerpání prostředků za uplynulá období  benchmarkingu s dalšími orgány veřejné správy  nastavení systému rozdělování mezi jednotlivá ÚOP na základě skutečných potřeb  zefektivnění procesu plánování investic  stanovení odpovědností za přípravu projektů v oblasti strukturálních fondů


311

Rámcové akční plány Zdokonalení přípravy rozpočtu







7



Vymezení  Zajištění dostatečné podpory aktivním přístupem předpokladů k vedení Vazby na  Definování pravomocí a odpovědností za provádění funkční oblasti dosažení průběžných i dlouhodobých analýz čerpání navržených a akční plány prostředků opatření Rámcová potřeba lidských / kapitálových zdrojů na realizaci

Rizika:

C E C, E, L

 Vazba na akční plány: AP1, AP3, AP4, AP8, AP10

 Efektivnější vynakládání zdrojů státního rozpočtu

 Klíčovými realizátory změny by mělo být MK, Ekonomický odbor a Odbor investic a ústřední pracoviště NPÚ


Přínosy

na provozní i další výdaje  Zvýšení jistoty a zpětné vazby mezi MK, NPÚ a ÚOP (optimálnější rozložení odpovědností)  Zvýšení kontroly a celkového přehledu o čerpání rozpočtu

Eliminace:

Potenciální  Značná komplikovanost a časová náročnost prováděné změny  Nutnost změny přístupu k tvorbě rozpočtu ve vazbě na rizika realizace všechny p.o. MK a nejen ve vazbě na NPÚ akčního plánu (včetně eliminace)


312

Rámcové akční plány Zvýšení efektivity alokace lidských zdrojů








V současnosti neexistuje systém efektivní alokace lidských zdrojů, zdrojů který by umožňoval flexibilní využití lidských zdrojů dle aktuálních potřeb systému památkové péče, což způsobuje nižší produktivitu práce a zpomalení procesů. Nedostatečně je kontrolována a monitorována docházka zaměstnanců a oblast přístupu k internetu, což může mít také negativní vliv na produktivitu práce.



8


Dílčí kroky akčního plánu:  vytvoření systému plánování pracovní doby a přesného monitoringu vykonávané činnosti v průběhu každého pracovního dne všech zaměstnanců (systém „scheduleru a timesheetu“)  pravidelná informovanost vedoucích zaměstnanců o docházce zaměstnanců formou výpisů z elektronického docházkového systému  zavedení sledování pracovních aktivit v rámci pracovní doby mimo místo působení příslušných zaměstnanců (jednání mimo budovu atd.)  zavedení systému, v rámci něhož bude možno posoudit využívání internetu jednotlivými zaměstnanci (např. předkládání pravidelných výpisů navštívených stránek nadřízeným)  vytvoření popisů práce jednotlivých útvarů i pracovních pozic, aby bylo zamezeno nejasným kompetencím a duplicitě činností


313

Rámcové akční plány Zvýšení efektivity alokace lidských zdrojů







8

Vymezení  Definování personální strategie ve vazbě na předpokladů p p k celkovou strategii NPÚ NPÚ. dosažení  Zpřísnění vnitropodnikových pravidel a nařízení navržených  Vytvoření fungujícího personálního útvaru opatření Rámcová potřeba lidských / kapitálových zdrojů na realizaci



 Vazba na funkční oblasti: H, I, G, M

Vazby y na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP1, AP3, AP12

 Bude nutné vytvořit fungující personální útvar, zejména na ústředním pracovišti; zároveň musí být zajištěna spolupráce ze strany ÚOP  Možné finanční nároky – docházkový systém+ software ft

Přínosy

Rizika: Negativní vnímání ze strany zaměstnanců a nutnost Potenciální „manažerského“ manažerského“ příst přístupu p ze e stran strany vedoucích edo cích zaměstnanců aměstnanců rizika i ik realizace li

 Zlepšení vnímání NPÚ ze strany veřejnosti  Vyšší efektivita procesů a produktivita jednotlivých pracovníků

Eliminace: Prezentace a informovanost vůči zaměstnancům

akčního plánu (včetně eliminace)


314

Rámcové akční plány Zkvalitnění práce s informačními systémy a elektronickými databázemi







Zkvalitnění p práce s informačními systémy y y a elektronickými ý databázemi

Informační systémy jsou v současné době základním podpůrným zdrojem pro efektivní fungování organizace NPÚ díky sloučení pracovišť v různých regionech používá různé nekompatibilní informační organizace. systémy. Zároveň neexistuje síťové propojení a společný intranet ÚP a ÚOP. Není využívána práce s interními ani externími databázemi.



9


Dílčí krokyy akčního p plánu:  zpracování strategie rozvoje a využívání IT  zavedení některých standardních nástrojů, které povedou k zvyšování spokojenosti konečných uživatelů (například Help Desk)  zajištění homogenity a propojení informačních systémů v organizaci (jak v oblasti podpůrných, tak odborných db ý h činností či tí -jedná j d á se zejména j é o zavedení d í jjednotného d t éh systému té v oblastech bl t h úč účetnictví, t i t í personálních, mzdových, datových přenosů či inventarizace majetku)  vytvoření přehledu potřebných interních databází (jak databáze věcného charakteru, související přímo s památkovou péčí – např. ex-ante rejstříky restaurátorských prací - tak charakteru čistě interního – seznamy j ý zakázek,, p podrobné databáze týkající ý j se jjednotlivých ý p památek ve správě p NPÚ apod.) p ) dodavatelů,, veřejných  vytvoření jednotné webové aplikace, která by propojila oblast smart administration, oblast informací zpřístupněných pro odbornou veřejnost a oblast podpory a marketingu v cestovním ruchu  příprava harmonogramu a zodpovědností za funkčnost jednotlivých databází


315

Rámcové akční plány Zkvalitnění práce s informačními systémy a elektronickými databázemi






Zkvalitnění p práce s informačními systémy y y a elektronickými ý databázemi

Vymezení  Sjednocení poskytovatele datových služeb pro lepší on line propojení databází předpokladů k kompatibilitu a on-line Vazby na  Zavedení ICT strategie do praxe dosažení funkční oblasti  Jednotný systém převedení archivovaných dat do navržených a akční plány elektronické podoby opatření Rámcová potřeba lidských / kapitálových p ý zdrojů na realizaci



9

Potenciální rizika realizace akčního plánu (včetně eliminace)

H

 Vazba na akční plány: AP1, AP11

 Zvýšení efektivnosti vykonávaných podpůrných a

 Klíčový realizátor změny by měl být odbor IT

ústředního pracoviště NPÚ  Akční plán nepředpokládá proti současnému stavu zvýšenou potřebu lidských zdrojů  Předpoklad využití dodatečných kapitálových zdrojů na přípravu a zavedení nových informačních systémů, využití stávajících možností interních dat a jejich propojení s externími databázemi


Přínosy

Rizika:  Náročné hardwarové a softwarové požadavky na zavedení informačních systémů a nedostatečná kompatibilita nově využitých systémů a elektronických databází  Nedostatečná bezpečnost systému a odborná vybavenost zaměstnanců využívající tyto systémy

odborných procesů  Zlepšení a efektivnější nastavení komunikačních kanálů uvnitř i navenek NPÚ  Jednodušší přístup k datům ve správě NPÚ  Efektivnější monitoring a plánování v oblasti personální a finanční

Eliminace:  Již v počátečních fází výběru implementovaných informačních systémů přesně specifikovat požadavky na základě celkově nastavené strategie, včetně vzájemné kompatibility, bezpečnostních prvků a systému školení zaměstnanců


316

Rámcové akční plány Zefektivnění využití památkových objektů







Zefektivnění využití památkových objektů

Správa památkových objektů má potenciál se z významného podílu (když ne zcela) financovat sama. V současné době jsou v rámci České republiky různé výše provozních příspěvků a účelových dotací, dle výše vlastních příjmů, popř. výše investičních nákladů. Značně podceněna je oblast propagačních a marketingových k i ý h aktivit. k i i Zákl Základním d í cílem íl tohoto h akčního kč íh plánu lá jje připravit ři i a nastaviti pravidla idl pro zvyšování š á í podílu vlastních příjmů na financování provozu a správy památkových objektů.



10


Dílčí kroky akčního plánu:  Příprava a zavedení vnitřního metodického pokynu generálního ředitele na tvorbu cen vstupného dle různých kritérií (dle atraktivity regionu regionu, typu památkového objektu objektu, přístupnosti přístupnosti, okolních služeb služeb, doplňkových služeb, konkurence), nastavení tzv. min cen za poskytované služby (např. doba prohlídky, množství a kvalita mobiliáře)  Přijmutí a implementace zpracovaného grafického loga NPÚ, zavedení grafického manuálu do praxe  Nastavení a personální zajištění marketingových aktivit za celé NPÚ  Změna image NPÚ a propagace spravovaných památek na základě nového loga NPÚ  Příprava nových marketingových materiálů na úrovni celorepublikové a regionální (např. všechny informační letáčky v nové grafice)  Úprava stávajícího webu, koordinace tvorby regionálních webů a sloučení do jednotné grafiky NPÚ webů jednotlivých památek  Příprava vnitřního metodického pokynu k tvorbě cen a pravidel pronajímání prostor památkových objektů  Analýza možností navýšení prohlídkových kapacit vytížených památek  Analýza možností využití doplňkových aktivit na navštěvovaných památkách  Nastavení spolupráce s dalšími veřejnými institucemi zabývajícími se podporou turistického ruchu v ČR  Analytické účtování o hospodaření jednotlivých památek, včetně nastavení motivačních systémů pro jjejich j správce p


317

Rámcové akční plány Zefektivnění využití památkových objektů





Zefektivnění využití památkových objektů


 Proaktivní přístup ze strany všech věcně

Vymezení zainteresovaných subjektů  předpokladů ř d kl dů k Zavedení jednotného prezentace památkových objektů (web, logo, informační a prodejní materiály dosažení  Příprava vnitřních metodik pro tvorbu cen navržených vstupného, pronájmů a dalších služeb  Podpora (finanční a personální) nejvíce opatření


Vazby V b na B, D, H, M, N funkční oblasti  Vazba na akční plány: a akční plány AP1, AP2, AP7, AP13

exponovaných památek s dalším potenciálem

Rámcová potřeba lidských / kapitálových zdrojů na realizaci



10

Potenciální rizika realizace akčního plánu (včetně eliminace)

 Klíčový realizátor změny by mělo být MK ve

spolupráci s ÚP při zavedení celorepublikových marketingových aktivit  Akční plán předpokládá proti současnému stavu zvýšenou potřebu lidských zdrojů (oddělení PR a marketing) k ti )  Předpoklad využití dodatečných kapitálových zdrojů na přípravu a zavedení jednotných marketingových materiálů (web, brožurky, letáky)

 Zvýšení efektivnosti provozovaných památkových objektů

Přínosy

Rizika:  Časová náročnost na zavedení a koordinování činností marketingových plánů  Celkově vysoká náročnost na údržbu a provoz památek  Nedostatečná motivace pro zefektivnění využívání památek (vyšší příjmy = nižší příspěvek = nulový přínos)

 Snížení finanční náročnosti pro státní rozpočet  Zvýšení finančních prostředků pro nové investice, opravy a údržbu

 Zvýšení Z ýš í povědomí ěd í o NPÚ, NPÚ jjeho h činnostech či t h v tét této oblasti

 Podpora cestovního ruchu a dalších služeb poskytovaných NPÚ

Eliminace:  Nastavení a příprava marketingových koncepcí a personální zajištění jejich koordinace  Efektivnější plánování oprav a investic  Nastavení hmotné zainteresovanosti NPÚ na výši příjmů z provozu památek


318

Rámcové akční plány Zkvalitnění výměny informací



11




V současné době dochází na NPÚ k nedostatečné výměně informací jak v rámci jednotlivých pracovišť, tak mezi ÚP a ÚOP.Vertikální řídící vazby jsou nefunkční, což je zejména důsledkem skutečnosti, že se jednotlivá ÚOP nevyrovnala se ztrátou své právní subjektivity. V některých případech dochází k přímé komunikaci mezi ÚOP a MK, přičemž ÚP nemá žádnou zpětnou vazbu o této komunikaci.





Dílčí kroky akčního plánu:  vytvoření přehledů současného systému porad a dalších nástrojů výměny informací  aktualizace struktury, obsahu a personálního obsazení porad NPÚ, včetně všech vzájemných vazeb (MK x ÚP NPÚ,, ÚP NPÚ x ÚOP NPÚ))  vytvoření pravidel a mechanismů pro získání a vyhodnocení zpětné vazby vedení MK, resp. NPÚ  vytvoření pravidel a mechanismů pro sdílení informací mezi jednotlivými organizačními jednotkami  vytvoření společného intranetu NPÚ  vytvoření mechanismů pro posílení identity se zaměstnavatelem (návaznost cílů zaměstnance na cíle NPÚ Ú a naopak)



319

Rámcové akční plány Zkvalitnění výměny informací







11

Vymezení  Nově zřízená organizační struktura předpokladů k  Dodržování nastavených postupů dosažení  Aktivní participace vedoucích zaměstnanců NPÚ navržených opatření

Rámcová potřeba lidských / kapitálových zdrojů na realizaci

 Klíčovým realizátorem změny bude ÚP NPÚ  Akční plán nepředpokládá proti současnému stavu zvýšenou ýš potřebu tř b lid lidských ký h a kkapitálových itál ý h zdrojů d jů

Rizika:



 Vazba na funkční oblasti: A H A, H, M Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP3, AP8, AP9

Přínosy

 Lepší informovanost zaměstnanců  Zvýšení efektivity procesů  Zvýšení motivace zaměstnanců  Zvýšení efektivity výkonu role řídícího článku či zřizovatele ři t l  Zlepšení a efektivnější nastavení komunikačních kanálů uvnitř i navenek NP

Eliminace:

Potenciální  Vytvoření V t ř í příliš říliš komplikovaného k lik éh a časově č ě náročného á č éh systému té  Vytvoření V t ř í systému té na základě ákl dě spolupráce l á vedoucích d í h zaměstnanců rizika realizace akčního plánu (včetně eliminace)


320

Rámcové akční plány Posílení role personálního řízení








Personální řízení je na všech pracovištích NPÚ nedostatečné. Neexistuje personální strategie, strategie vzdělávání zaměstnanců ani systém jejich hodnocení. Personální práce je podceněna na jedné straně nefunkčností specializovaných personálních útvarů, na straně druhé nedostatečným manažerským vedení jednotlivých útvarů.



12


Dílčí kroky akčního plánu:  vytvoření popisů práce jednotlivých útvarů i pracovních pozic, aby bylo zamezeno nejasným kompetencím a duplicitě činností. činností  přehodnocení platového zatřídění pracovních činností, které musí jednoznačně odpovídat popisům práce  vytvoření systému hodnocení zaměstnanců včetně příslušných organizačních norem a případné IT podpory  definování základních parametrů hodnocení zaměstnanců (přístup ke stanovení cílů zaměstnanců, periodicita hodnocení, provázání na další rozvoj a vzdělávání, provázání na odměňování)  zpracování interní směrnice hodnocení zaměstnanců a vytvoření dalších souvisejících instrumentů: příručka pro hodnotitele, příručka pro hodnoceného, hodnotící formuláře atd.  prezentace systému hodnocení zaměstnanců a na něj navazující koncepce rozvoje a vzdělávání na j d tli ý h út jednotlivých útvarech h  zpracování středně až dlouhodobé koncepce v oblasti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců  zmapování systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců včetně příslušných organizačních norem  definování personální strategie ve vazbě na strategii NPÚ


321

Rámcové akční plány Posílení role personálního řízení







12

Vymezení  Navržení opatření p pro p p posílení p pozitivního vnímání předpokladů k ze strany zaměstnanců dosažení  Pravidelná komunikace připravovaných kroků navržených zaměstnancům opatření Rámcová potřeba lidských / kapitálových p ý zdrojů na realizaci



 Vazba na funkční oblasti: G H, G, H M Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP2, AP3, AP8

 Zvýšení efektivnosti vykonávaných podpůrných a

 Implementace se projeví zejména v nárazově vyšším zapojení personálního oddělení a jednotlivých vedoucích pracovníků  Potenciální náklady na pořízení softwarové podpory pro personální práci

Rizika:

Potenciální  Formálnost plnění jednotlivých dílčích kroků rizika realizace  Rezistence zaměstnanců k nově zaváděným metodám akčního plánu (včetně eliminace)

Přínosy

odborných procesů  Zvýšení motivace jednotlivých zaměstnanců  Zajištění odborné způsobilosti zaměstnanců

Eliminace:  Zapojení všech zaměstnanců do realizace akčního plánu (např. formou dotazníkového šetření)


322

Rámcové akční plány Zavedení systému řízení výkonnosti







Zavedení systému řízení výkonnosti

Na NPÚ v současné době nefunguje g j systém y řízení výkonnosti ý ani na úrovni výkonu ý zaměstnanců ani na institucionální úrovni. Systém řízení výkonnosti by měl být jedním ze základních stavebních kamenů, který umožňuje transformaci provozních a dalších dat na data využitelná diferencovaně podle potřeb řadových uživatelů i uživatelů z řad manažerů MK a NPÚ.



13


 v souladu se strategií NPÚ definovat na vrcholové úrovni faktory úspěšnosti  v návaznosti na faktory úspěšnosti definovat relevantní výkonnostní indikátory  vypracovat vyvážený a vzájemně provázaný systém finančních a nefinančních měřítek pokrývající celou strukturu činnosti NPÚ  vypracovat detailní návrh fungování reportingu (náplň a periodicita jednotlivých výkazů) a jednotné postupy sběru vstupních dat (tj. zodpovědné osoby, termíny dodání a zpracování vstupů a vyhodnocení výsledných hodnot ukazatelů)  definování míry ovlivnitelnosti stanovených měřítek jednotlivými skupinami pracovníků, přidělení zodpovědnosti za dosažení cílových hodnot konkrétních ukazatelů na všech úrovních společnosti  návrh á h propojení j í měřítek ěřít k do d motivačního ti č íh systému té  provést posouzení a výběr vhodného IT řešení, testování a implementaci systému reportingu v rámci informačního systému


323

Rámcové akční plány Zavedení systému řízení výkonnosti







13


Vymezení předpokladů k  Nutnost návaznosti na tvorbu strategie NPÚ  Příprava systému, který bude jednoduchý, ale dosažení zároveň komplexní navržených opatření Rámcová potřeba lidských / kapitálových p ý zdrojů na realizaci

Zavedení systému řízení výkonnosti

 Vazba na funkční oblasti: E K E, Vazby na funkční oblasti a akční plány  Vazba na akční plány: AP3, AP5, AP8, AP10

 Jednorázová potřeba lidských zdrojů v rámci procesu nastavení jednotlivých indikátorů  Náklady na implementaci IS na podporu reportingu – podle zvoleného IT řešení  Zapojení pracovníků IT a vybraných koncových uživatelů v rámci projektového řešení implementace Rizika:

Potenciální  Nedostatečná podpora ze strany managementu rizika realizace  Časová náročnost zpracování akčního plánu (včetně eliminace)

Přínosy

 Systémový přístup pro měření a řízení výkonnosti  Aktuální a přehledné informace pro podporu manažerského rozhodování

 Zvýšení motivace a odpovědnosti zaměstnanců

Eliminace:  Nutnost pravidelné kontroly zpracování akčního plánu ze strany top managementu MK


324


•


•


•


•


•


•


•


•


•



325

Možnosti uspořádání NPÚ při změně právní formy Přístup ke zpracování

•

Následující j varianty y způsobu p zřizování NPÚ a jjeho vnitřního uspořádání p jjsou rámcové návrhy y dalších možností nastavení fungování NPÚ, které byly vzájemně diskutovány jako pracovní verze řešení projektového zadání. Považujeme za účelné jejich zařazení do projektových výstupů, protože mohou být východiskem pro případné následné rozpracování do podoby konkrétnějších forem organizace fungování této instituce.

•

Varianty jsou navrženy na základě provedené analýzy stávajícího stavu fungování NPÚ s cílem zaměřit se na hlavní problematická místa současného provozu této organizace.

•

První skupina variant (varianty 1 a 2) je zaměřena na zachování NPÚ jako jedné instituce při současné změně právní formy, která by umožnila další rozvoj především části NPÚ, která zajišťuje správu a provoz památkových objektů.

•

Druhá skupina (varianty 3 až 5) představuje varianty s rozdělením NPÚ na dvě instituce – organizaci určenou pro výkon památkové péče a organizaci pro zajištění správy a provozu památkových objektů při současné změně právní formy organizace určené pro správu a provoz památkových objektů.

•

V rámci třetí skupiny (varianty 6 a 7) jsou rovněž navrženy varianty obsahující rozdělení NPÚ na více organizací. Ve variantě 6 jsou odděleny části NPÚ zabývající se památkovou péčí a správou a provozem památkových objektů, přičemž provozní část je ro dělena na 14 samostatných organi rozdělena organizací ací umístěných místěných v jednotlivých jednotli ých krajích. krajích Ve variantě ariantě 7 jso jsou opět odděleny oddělen část památkové památko é péče a provozní část, rozdělen je však tentokrát výkon památkové péče, který je realizován prostřednictvím detašovaných pracovišť Ministerstva kultury v jednotlivých krajích, přičemž řídící ústřední pracoviště je umístěno na Ministerstvu kultury.


326

Možnosti uspořádání NPÚ při změně právní formy Přístup ke zpracování

•

Navrhované variantyy nebyly yyp podrobeny y detailní p právní analýze ý a dalšímu rozpracování, p ,ap proto jje nutné k těmto návrhům přistupovat pouze jako k východiskům pro budoucí řešení optimalizace uspořádání NPÚ.

•

Důvodem, proč nebyly tyto varianty dále rozpracovány, byly požadavky zadavatele na zachování stávající právní formy NPÚ v podobě státní příspěvkové organizace a na zachování celistvosti NPÚ, tj. realizace výkonu památkové péče a správy a provozu památkových objektů v rámci jedné organizace.

•

Dle názoru zpracovatele je důležitou podmínkou pro efektivnější výkon činností NPÚ transparentní oddělení výkonu památkové péče a správy a provozu památkových objektů. Dosažení cílového stavu, včetně posílení strategického, koncepčního a metodického řízení proto umožní důsledná organizační restrukturalizace rozdělením stávajícího uspořádání NPÚ Ú na dvě instituce.


327

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 1 – Jedna OPS pro odbornou činnost i správu a provoz památkových objektů

Ministerstvo kultury zřizovatel Národní památkový ústav – obecně prospěšná společnost Výkon památkové péče

ÚP ÚOP

• • • • •

Správa a provoz památkových objektů 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

ÚP ÚOP

Změna stávající právní formy NPÚ, přičemž odborná činnost i správa a provoz památkových objektů budou zajištěny v rámci jedné obecně prospěšné společnosti. Vnitřní řídící a organizační struktury je nutné změnit a nastavit dle požadavků zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech a o změně a doplnění některých zákonů – základními orgány jsou ředitel, správní rada a dozorčí rada. Výhodou je operativnější fungování v oblasti řízení lidských zdrojů a v ekonomické oblasti, oblasti transparentnější a stabilnější mechanismus vedení a řízení organizace. Vzhledem k tomu, že se jedná o jeden subjekt, je výhodou také jednotnější vedení a řízení výkonu památkové péče a přímější řídící a komunikační vazby mezi sekcí odbornou a sekcí provozní. Nevýhodou je zejména vyšší organizační náročnost na provedení změn ze strany MK i samotného NPÚ souvisejících s přechodem na novou právní formu organizace a naplněním požadavků zákona. Strukturu zřizujících a řídících dokumentů je nutno upravit dle požadavků zákona – definovat pravomoci a způsob fungování orgánů, zpracovat řídící dokumenty v souladu s novým organizačním uspořádáním. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

328

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 2 – Jedna VVI pro odbornou činnost i správu a provoz památkových objektů

Ministerstvo kultury zřizovatel Národní památkový ústav – veřejná výzkumná instituce Výkon památkové péče

ÚP ÚOP

• • • • •

Správa a provoz památkových objektů 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

ÚP

8.

ÚOP

Změna stávající právní formy NPÚ, přičemž odborná činnost i správa a provoz památkových objektů budou zajištěny v rámci jedné veřejné výzkumné instituce. Vnitřní řídící a organizační struktury je nutné změnit a nastavit dle požadavků zákona č. 341/2005 Sb., o veřejných výzkumných institucích – základními orgány jsou ředitel, rada instituce a dozorčí rada. Výhodou je operativnější fungování v oblasti řízení lidských zdrojů a v ekonomické oblasti, oblasti transparentnější a stabilnější mechanismus vedení a řízení organizace. Vzhledem k tomu, že se jedná o jeden subjekt, je výhodou také jednotnější vedení a řízení výkonu památkové péče a přímější řídící a komunikační vazby mezi sekcí odbornou a sekcí provozní. Nevýhodou je zejména vyšší organizační náročnost na provedení změn ze strany MK i samotného NPÚ souvisejících s přechodem na novou právní formu organizace a naplněním požadavků zákona. Strukturu zřizujících a řídících dokumentů je nutno upravit dle požadavků zákona – definovat pravomoci a způsob fungování orgánů, zpracovat řídící dokumenty definované v šesté části zákona apod. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

329

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 3 – SPO pro odbornou činnost a OPS pro správu a provoz památkových objektů

Ministerstvo kultury zřizovatel

Stát í příspěvková Státní ří ě k á organizace i

Ob Obecně ě prospěšná ěš á společnost l č t

Výkon p památkové p péče

Správa a provoz památkových pa á o ýc obje objektů ů

ÚP ÚOP

• • • • •

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

ÚP 8.

ÚOP

Stávající příspěvková organizace bude rozdělena na příspěvkovou organizaci zajišťující výkon odborné činnosti a na obecně prospěšnou společnost zabezpečující správu a provoz památkových objektů. Vnitřní řídící a organizační struktury je nutné změnit a nastavit dle legislativních požadavků pro jednotlivé právní formy. Významné změny v tomto smyslu je nutné udělat zejména u OPS. Výhodou je operativnější fungování v oblasti řízení lidských zdrojů a v ekonomické oblasti a transparentnější a stabilnější mechanismus vedení a řízení organizace zřízené pro správu a provoz památkových objektů. Odborná činnost zůstává v rámci SPO, což představuje nižší náročnost organizačních změn. Částečnou nevýhodou je zejména nižší míra jednotnosti vedení a řízení výkonu památkové péče a komplikovanější řídící a komunikační vazby mezi sekcí odbornou a sekcí provozní v důsledku oddělení obou institucí. Struktura zřizujících j a řídících dokumentů u SPO zůstává stejná, j , jje však nutná úprava p jjejich j obsahu. Pro OPS jje nutno strukturu zřizujících j a řídících dokumentů upravit dle požadavků zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech a o změně a doplnění některých zákonů. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

330

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 4 – SPO pro odbornou činnost a SO pro správu a provoz památkových objektů



Stát í organizace Státní i



ÚP ÚOP

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

ÚP 8.

ÚOP

• Stávající příspěvková organizace bude rozdělena na příspěvkovou organizaci zajišťující výkon odborné činnosti a na státní organizaci zabezpečující správu a provoz památkových objektů, která bude zřízena zvláštním zákonem.

• Právní forma státní organizace není upravena zvláštním právním předpisem. Zřízení státní organizace je proto nutné realizovat prostřednictvím zvláštního

• •

•

zákona, který by upravoval fungování této státní organizace podobně jako zákon č. 77/2002 Sb. upravuje fungování státní organizace Správa železniční dopravní cesty. Tento zvláštní zákon by upravoval vnitřní řídící a organizační struktury organizace, přičemž některé aspekty fungování, které by tento zákon neupravoval, by byly řízeny přiměřeně ustanoveními zákona č. 77/1997 Sb., o státním podniku. Výhodo tohoto způsobu Výhodou působ zřízení ří ení je možnost nastavení nasta ení pra pravidel idel ffungování ngo ání dle specifických potřeb této instituce, instit ce čímž b bude de vytvořen t ořen transparentnější a stabilnější mechanismus vedení a řízení organizace a umožněno zajištění operativnějšího fungování zejména v oblastech řízení lidských zdrojů a v ekonomické oblasti. Nevýhodou je zejména značná organizační náročnost na provedení změn ze strany MK i samotného NPÚ souvisejících s přechodem části NPÚ na novou právní formu. Základem pro realizaci této varianty je připravení nového zákona zřizovatelem, tj. MK, a jeho následné schválení v rámci legislativního procesu, což představuje významné časové nároky na realizaci této varianty. Částečnou nevýhodou je zejména nižší míra jednotnosti vedení a řízení výkonu ýk památkové átk é péče éč a komplikovanější k lik ější řídící řídí í a komunikační k ik č í vazby b mezii sekcí k í odbornou db a sekcí k í provozníí v důsledku dů l dk oddělení dděl í obou b institucí. i tit í Strukturu a obsah zřizujících a řídících dokumentů je nutno upravit dle požadavků zvláštního zákona – definovat pravomoci a způsob fungování orgánů, zpracovat základní řídící dokumenty v souladu s novým organizačním uspořádáním, nastavit systém vnitřních řídících předpisů. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

331

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 5 – SPO pro odbornou činnost a obchodní společnost pro správu a provoz památkových objektů



Jiná forma – obchodní společnost



ÚP ÚOP

• • • • •

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

ÚP 8.

ÚOP

Stávající příspěvková organizace bude rozdělena na příspěvkovou organizaci zajišťující výkon odborné činnosti a na obchodní společnost zabezpečující správu a provoz památkových objektů. Vnitřní řídící a organizační struktury je nutné změnit a nastavit dle legislativních požadavků pro jednotlivé právní formy. Významné změny v tomto smyslu je nutné udělat zejména u obchodní společnosti. Výhodou je operativnější fungování v oblasti řízení lidských zdrojů a ekonomické oblasti a transparentnější a stabilnější mechanismus vedení a řízení organizace zřízené pro správu a provoz památkových objektů. Odborná činnost zůstává v rámci SPO, což představuje nižší náročnost organizačních změn. Částečnou nevýhodou je zejména nižší míra jednotnosti vedení a řízení výkonu památkové péče a komplikovanější řídící a komunikační vazby mezi sekcí odbornou a sekcí provozní v důsledku oddělení obou institucí. Struktura zřizujících a řídících dokumentů u SPO zůstává stejná, je však nutná úprava jejich obsahu. Pro obchodní společnost je nutno strukturu zřizujících a řídících dokumentů upravit dle požadavků zákona v závislosti na zvolené právní formě. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

332

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 6 – SPO pro odbornou činnost a OPS pro správu a provoz památkových objektů v jednotlivých krajích


Stát í příspěvková Státní ří ě k á organizace i Výkon p památkové p péče

ÚP ÚOP

• • • • •

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

Samostatné obecně prospěšné společnosti pro správu a provoz památkových objektů zřizované v každém kraji a v hl. m. Praze 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

Stávající příspěvková organizace bude rozdělena na příspěvkovou organizaci zajišťující výkon odborné činnosti a na obecně prospěšné společnosti zabezpečující správu a provoz památkových objektů v jednotlivých krajích. Vnitřní řídící a organizační struktury je nutné změnit a nastavit dle legislativních požadavků pro jednotlivé právní formy. Významné změny v tomto smyslu je nutné udělat zejména u OPS. Výhodou ý jje operativnější p j fungování g v oblasti řízení lidských ý zdrojů j a v ekonomické oblasti a transparentnější p j a stabilnější j mechanismus vedení a řízení jednotlivých organizací zřízených pro správu a provoz památkových objektů. Odborná činnost zůstává v rámci SPO, což představuje nižší náročnost organizačních změn. Nevýhodou je zejména nižší míra jednotnosti vedení a řízení výkonu památkové péče a komplikovanější řídící a komunikační vazby mezi sekcí odbornou a sekcí provozní v důsledku oddělení obou institucí. Správa a provoz památkových objektů nemá jednotné vedení, což představuje obtížnější pozici z hlediska rozvoje strategie, koncepce a jednotné prezentace. Struktura zřizujících a řídících dokumentů u SPO zůstává stejná, je však nutná úprava jejich obsahu. Pro OPS je nutno strukturu zřizujících a řídících dokumentů upravit dle požadavků zákona č. 248/1995 Sb., o OPS a o změně a doplnění některých zákonů. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

333

Návrh variant uspořádání NPÚ Varianta 7 – MK a jeho detašovaná pracoviště v krajích pro odbornou činnost a OPS pro správu a provoz památkových objektů


Odbor památkové péče Detašovaná pracoviště Ministerstva kultury zřizovaná pro výkon památkové péče v krajích a hl.m. Praze 1.

• • • • •

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

8.

Ob Obecně ě prospěšná ěš á společnost l č t Správa a provoz památkových pa á o ýc obje objektů ů 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

ÚP 8.

ÚOP

Stávající příspěvková organizace bude zrušena. zrušena Sekce zajišťující výkon odborné činnosti bude převedena pod Ministerstvo kultury v podobě samostatného útvaru, který bude mít detašovaná pracoviště v jednotlivých krajích. Sekce zabezpečující správu a provoz památkových objektů bude převedena do obecně prospěšné společnosti. Vnitřní řídící a organizační struktury je nutné významně změnit u obou sekcí a nastavit dle legislativních požadavků pro jednotlivé právní formy. Výhodou je přímější řízení a financování výkonu památkové péče v důsledku začlenění do struktury MK MK. U OPS je to operativnější fungování v oblasti řízení lidských zdrojů a v ekonomické oblasti a transparentnější a stabilnější mechanismus vedení a řízení této organizace. Nevýhodou jsou zejména komplikovanější řídící a komunikační vazby mezi sekcí odbornou a sekcí provozní v důsledku oddělení obou institucí. Zásadní změna právní formy obou organizací znamená vysokou náročnost provedení nezbytných změn v nastavení řídících a organizačních struktur. Zřizující a řídící dokumenty je nutné významně změnit z hlediska jejich struktury i obsahu. Pro OPS je nutno strukturu zřizujících a řídících dokumentů upravit dle požadavků zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech a o změně a doplnění některých zákonů. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

334

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation. Informace zde obsažené jsou obecného charakteru a nejsou určeny k řešení situace konkrétní osoby či subjektu. Ačkoliv se snažíme zajistit, aby poskytované informace byly přesné a aktuální, aktuální nelze zaručit, zaručit že budou odpovídat skutečnosti k datu, datu ke kterému jsou doručeny, doručeny či že budou platné i v budoucnosti. budoucnosti Bez důkladného prošetření konkrétní situace a řádné odborné konzultace by neměla na základě těchto informací být činěna žádná opatření.

Martin Blaho Pavel Pelant Jan Filkuka Boris Halata Josef Řeháček Lukáš Kirchner KPMG Česká republika, republika s s.r.o. ro +420 222 123 955 [email protected] www.kpmg.cz k


335

Komplexní audit Národního památkového ústavu Závěrečná zpráva

Recommend Documents