(Kompetensi Manajemen Internasional)

Internationale Management Kompetenz IMK Internationale Management Kompetenz ((Kompetensi p Manajemen j IMK Internasional)

(Kompetensi Manajemen Internasional) Alih Bahasa oleh Putu Eka Andayani y Alih Bahasa oleh P Putu Eka Ek A Andayani d i

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Manajemen Perubahan Melakukan Diagnosa

Melakukan Diagnosis Diagnosisi Di i i iinii di digunakan k untuk t k mendeteksi d t k i masalah, l h resistensi i t id dan kebutuhan komunikasi dalam proses perubahan.

Pertanyaan Sudah tepat masalah dan isu yang ditangani. Prosedur dan langkah-langkah dalam proses ini sudah sesuai dengan tujuan. Kecepatan perubahan sudah sesuai. Tim Perubahan dan Pemimpin kami menghilangkan hambatan untuk melakukan perubahan. Komunikasi tentang Proses perubahan sudah sesuai. Saya mendapatkan informasi yang saya butuhkan. Pemimpin memberikan contoh dan menerapkan apa yang mereka katakan. Karyawan termotivasi dan mendapatkan manfaat dari proses perubahan. Saya tidak mendapatkan hambatan saat saya ingin menerapkan ide-ide, tujuan dan prosedur baru. Sebagai S b i kkaryawan saya did didukung k d dalam l melakukan l k k perubahan b h secara memadai. Sebagai karyawan saya dapat mengemukakan ide, pemikiran, kekhawatiran dan masukan, dan didengarkan (oleh atasan). Saya akan

Sangat Setuju

Sangat tidak setuju

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Manajemen Perubahan Pertemuan-pertemuan

Peran Pertemuan pada Proses Manajemen Perubahan Tujuan Strategis dilaksanakannya pertemuan-pertemuan?  Secara terus menerus memantau dan mengawal terjadinya perubahan  Memastikan bahwa sebuah program atau proyek terintegrasi dalam organisasi  Mengetahui apakah perubahan jangka pendek dikenali atau tidak Tujuan Praktis dilaksanakannya pertemuan-pertemuan?  Memberi dan menerima informasi  Menghasilkan ide-ide (misalnya Brainstorming)  Mengumpulkan tema-tema dan mencari jawaban  Mengambil keputusan  Membangun solidaritas tim (Teambuilding)  Memperoleh reaksi dan pertisipasi peserta pertemuan  Memberikan Feedback  Mengawal peserta pertemuan melalui Coaching

Pertemuan yang Efisien (Greenhouse, 2004) Setelah pertemuan peserta memiliki energi yang lebih besar dari pada sebelum pertemuan. Lama waktu pertemuan yang optimal: ti l 45 45-90 90 M Menit it

Pertemuan yang Efisien Tujuan: Apa tujuannya?  Keputusan, K t Id Ide, Solusi S l i baru b Agenda • Agenda yang jelas  Memprioritaskan itu penting! • Tujuan T j pertemuan t harus h dijelaskan dij l k sebelum b l pertemuan t dimulai di l i Peran • Siapa yang memimpin pertemuan? • Siapa yang ang menyusun men s n protikol pertemuan? pertem an? • Siapa yang mengorganisir pertemuan? Aturan main (Contoh) • Ketepatan waktu • Agenda pertemuan ditulis pada Flipchart • Pada setiap point di agenda ada keputusan atau penugasan

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Motivasi Bawahan

Apa definisi Motivasi?  Bahasa Latin movere = bergerak  Menjadi alasan bagi tindakan dan perilaku manusia  Motivasi Intrinsik:  melakukannya „demi sesuatu“  seseorang melakukan sesuatu karena keinginannya sendiri  hanya bisa berubah jika ada perubahan fungsi kerja!

 Motivasi Ekstrinsik:  Motivasi dari „luar"  misalnya cuti, imbalan, hadiah, dll.

Tindakan Motivasi Tindakan Motivasi dapat berupa...  Tindakan motivasi ekstrinstik:  Imbalan finansial  Pelatihan-pelatihan P l tih l tih  Gaji, Hadiah

 Motivasi intrinsik:  Menetapkan tujuan-tujuan yang realistis namun tidak dibawah tekanan  Bawahan diperbolehkan menerapkan ide-ide (tidak sekedar mengemukakan)

Pengaruh Perubahan Hati-hati: H ti h ti adanya d Motivasi M ti i ekstrinsik k t i ik kadang-kadang k d k d dapat d t merusak Motivasi Intrinsik!  Saat seorang karyawan diberi imbalan karena telah mengerjakan sesuatu t secara antusias t i  Efek: Saat imbalan tidak lagi diberikan, maka karyawan tidak mau lagi mengerjakan sesuatu tersebut  Meskipun sebelumnya mereka pernah mengerjakannya

 Jika kinerja karyawan akan diberi imbalan dengan cara diberi p y atau diberi apresiasi p kepercayaan  Dengannya akan ada insentif finansial ekstrinsik, maka karyawan akan dapat  a) merasa dipacu untuk berkinerja lebih  b) merasa dikontrol dik t l

Tips: Harus diperhatikan, kapan Motivasiinsentif finansial dari eksternal ini sudah cukup banyak diberikan!

Hirarki Kebutuhan  Kebutuhan berdasarkan prioritas diurutkan dari bawah

Kebutuhan aktualisasi diri

Berjuang untuk kemerdekaan,, mengembangkan kepribadian mereka sendiri (tidak pernah akan k bbenar-benar b terpenuhi)

Kebutuhan Harga g Diri Kebutuhan Sosial Kebersamaan, Persaudaraan

Keinginan untuk diakui, dihormati (juga untuk kepercayaan diri)

Kebutuhan akan rasa Aman jaminan keamanan, stabilitas, perlindungan, struktur, keteraturan, dan sebagainya, misalnya dari kecelakaan atau sakit

Kebutuhan Dasar Makanan, Minuman, Pakaian, Tempat Tinggal

menurut Abraham Maslow

Hirarki Kebutuhan Tesis dari Maslow

Tesis Pertama  Prinsip defisit: Manusia berjuang untuk memenuhi kebutuhan yyang g belum terpenuhi p terlebih dahulu dari hirarki kebutuhan

Tesis Kedua  Prnsip Progres: Motivasi ditentukan oleh kebutuhan berikutnya yang harus dipenuhi

→ Penting: P i Jik Jika kkebutuhan b h d dasar d dan kkebutuhan b h akan k rasa aman belum terpenuhi, orang akan sulit mengembangkan motivasi yang lebih tinggi!

Teori-Dua-Faktor dari Herzberg

 Tesis: Kepuasan dan Ketidakpuasan BUKAN merupakan dua kutub ekstrim dari sebuah kontinuum: Kepuasan

Ketidakpuasan

 Melainkan dua dimensi y yang g tidak saling g tergantung g g satu sama lain:

Kepuasan

bukan Kepuasan

Ketidakpuasan

bukan Ketidakpuasan

Teori Dua Faktor  Ketidakpuasan dapat muncul dari dissatisfier lingkungan kerja.  Dissatisfier berupa: kebijakan SDM, hubungan antara karyawan dengan atasan, keahlian yang dimiliki atasan  Jika dissatisifier dieliminir atau dihilangkan, maka tentu saja k id k ketidakpuasan akan k b berakhir, khi namun TANPA di disertaii d dengan peningkatan kepuasan.

 Kepuasan hanya dapat diraih melalui faktor-raktir yang terkait dengan content pekerjaan.  Satisfier Sat s e da dalam a be bentuk: tu memperoleh e pe o e hasil, as , memahami e a a pekerjaan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, peluang pengembangan diri

 Eli Eliminasi i i dissatisfier di ti fi dan d memperkuat k t satisfier, ti fi dua-duanya d d harus dilaksanakan!

Yang Mendorong Motivasi Bagaimana perbaikan content pekerjaan bisa memicu motivasi kerja?  Job-Rotation J b R t ti  Karyawan berpindah tempat/lokasi kerja pada setiap periode waktu tertentu g monoton,, pekerjaan p j lebih  Memicu kreativitas,, mencegah bervariasi

 Job-Enlargement  Lebih banyak tugas dan fungsi yang selaras dalam satu unit kerja  Akan ada lebih banyak karyawan yang mampu melakukan lebih banyak tugas dalam satu waktu tertentu

 Job-Enrichment  Para karyawan dapat diberi tanggung jawab lebih banyak

Catatan: C t t Pengukuran P k motivasi ti i ini i i dit diterapkan k pada d kkedua d llevell Hirarki Kebutuhan.

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Manajemen Perubahan Motivasi

Langkah-langkah untuk mengaktivasi Motivasi Informasi Top-down untuk menetapkan aturan:  Eksternal melalui Benchmarking, kontak pelanggan, analisis persaingan  Internal melalui jajak pendapat, Management-by-wandering-around, 360° Feedback

Memfasilitasi informasi lateral:  overlap fungsi dan batasan kerja tim, siklus mutu

Mobilisasi:  menginisiasi orang-orang, masalah dapat diamati dari berbagai perspektif.

Menjelaskan penetapan tujuan:  Memandu melalui Performance-Management (wawancara, insentif, Penghargaan)

Menawarkan dukungan:  Training, Coaching, pembelajaran melalui Peer Group, Mentoring

Energi – Bentuk Motivasi dari David Gleicher

C = (a * b * d) > x

C = Energi Perubahan a = tingkat kepuasan terhadap Status Quo; b = menyatakan dengan jelas situasi yang diinginkan d = langkah praktis pertama ke arah situasi yang diinginkan x = Biaya Perubahan = (Rp +  + )

Bentuk Energi - Latihan

Terapkan bentuk energi anda sebagai contoh pada penetapan Transfer Project anda: silahkan anda menilai setiap variabel dari Bentuk Energi dalam kaitannya dengan penetapan Transfer Project anda. Mengamati tiap Elemen dari Bentuk Energi (a, b, d dan x), ), dimana x = Biaya y ((Uang g + Biaya y Waktu + Biaya emosi).

Tipe Personaliti berdasarkan Perubahan

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Manajemen Perubahan Memperdalam Life Cycle Menurut Kurt Lewin

Perubahan Hukum secara Organisatoris menurut Kurt Lewin Moving “Berubah"

Unfreezing “Mencairkan"

Memimpin dan mendorong pemikiran-pemikiran, metode dan p pola perilaku baru

Mengeliminasi aransemen yang sudah ada, Asumsi, Perilaku





 

Membangun pemahaman thdp masalah Menggambarkan peluang-peluang perubahan Membangun kesiapan berubah Motivasi dan Kepercayaan dalam membangun keinginan berubah

Refreezing “Stabilisasi"

   

Membangun kemampuan berubah Mempengaruhi prosesproses proses dalam kelompok Memutuskan, menerapkan, mengontrol Membuat kontrak procurement

Kemampuan untuk menjaga kesinambungan perubahan

 



Mengenal kebutuhan perubahan Membangun kemampuan transformasi mengenali dan menggunakan kerjasama

OE – Life Cycle menurut Lewin Mulai Menganalisis situasi Kenyataan – Yang diharapkan Usulan solusi dari Tim inter-disiplin

Mencairkan

Pemilihan Solusi tidak

Solusi Diterima ya

Mengalokasikan sumber daya (dana)

Moving

Menyusun Rencana Proyek – SIAPA APA KAPAN

Durchführung und Steuerung der Projektaktivitäten Masalah terpecahkan tidak

Re-Freezing

ya

Tindakan selanjutnya untuk stabilisasi Selesai

Bagaimana saya bisa melohat masalah dari akarnya?

Penyelesaian y

Gejala dari situasi saat ini   

Bagaimana situasinya? Apa yang berfungsi? Apa yang tidak berfungsi? Siapa yang berkepentingan/terlibat dalam situasi tersebut?

Pertanyaanpertanyaan untuk mendalami masalah

Latar belakang situasi saat ini   



Bagaimana bisa terjadi? Kapan tepatnya hal itu terjadi? Apa motif para pemangku kepentingan?

 

Rencana Aksi   

Desain dasar   

Apa yang akan anda gunakan untuk mengukur hasil? Bagaimana anda mengatasi kesulitan? Apa target/milestone berikutnya?

Apa yang akan anda lakukan? Siapa saja yang harus dilibatkan? Apa langkah selanjutnya?

Beberapa Alternatif  

Apakah ini merupakan kebiasaan? Apakah hal ini juga terjadi di tempat lain? Apa pengaruhnya terhadap divisi/unit lain?

Hambatan terhadap perubahan   

Apa saja yang menghalangi perubahan? Siapa yang menang, ketika semua berjalan sesuai rencana? Perubahan mendasar apa yang seharusnya terjadi, yang akan menyelesaikan masalah ini?



Hasilnya dapat berupa apa saja? Apa saja yang dapat menjadi tujuan yang lebih tinggi? Peluang apa saja yang masih dimiliki?

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Manajemen Perubahan Respon terhadap Resistensi

Bentuk-bentuk Resistensi Kemarahan, Ketakutan, Kesedihan Kemarahan

Ketakutan

Kesedihan

menurut Callahan & Karpman, 1968

Reaksi terhadap bentuk-bentuk resistensi Untuk mendapatkan informasi berharga dalam mengoptimalkan proses perubahan, hal-hal berikut ini mungkin membantu:  ... selalu terhubung dengan karyawan dalam situasi membangun rasa rasa saling percaya pernyataan y dengan g emosi yang y g  ... harus bisa memisahkan antara isi p terlibat di dalamnya  Kemarahan membantu membuat tujuan j menjadi j lebih jelas, j , membuat keputusan, tetap waspada dan mengurangi kebingungan  Ketakutan membantu untuk mengidentifikasi risiko awal dan untuk menemukan peluang baru  Kesedihan membantu menemukan relasi dan kontak mana yang penting selama proses perubahan

Reaksi terhadap bentuk Resistensi

K Kemarahan h  mendengarkan dengan seksama dan menerima kemarahan  menginspirasi orang yang bertanggung jawab terhadap proses perubahan  mengkomunikasikan transisi struktur  Hotline untuk pertanyaan  „Terima kasih, anda menyampaikan hal tersebut pada kami ... !“ „bisakah kita bicara mengenai hal tersebut?“ sampaikan?  „Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan?“  „Berdasarkan pemikian anda, apa yang sebaiknya kita kerjakan?“  „Apakah anda melihat kesulitan lain?“

Reaksi terhadap bentuk Resistensi Ketakutan  komunikasi yang jelas dan terbuka  mengkomunikasikan transisi struktur  memberikan informasi  Hotlines dan Peergroups  Konferensi kelompok besar, pertemuan Divisi/Tim untuk memberi dan menerima informasi  dukungan untuk peran-peran dan tugas-tugas baru (Training, On-the-Job Coaching)  memaafkan kesalahan  merayakan keberhasilan  „Terima kasih, anda menyampaikan hal tersebut pada kami ... !“ „bisakah kita bicara mengenai hal tersebut?“  „Pada P d bagian b i mana anda d melihat lih t kesulitan k lit lain?“ l i ?“

Reaksi terhadap bentuk Resistensi

Kesedihan  Mendengarkan dengan seksama, menerima rasa sedih dan frustasi  menginspirasi orang yang bertanggung jawab terhadap proses perubahan  Peergroups  pertemuan t Divisi/Tim Di i i/Ti untuk t k memberi b i dan d menerima i informasi i f i  dukungan untuk peran-peran dan tugas-tugas baru (Training, On-the-Job Coaching)  Memaafkan kesalahan  „Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan?“  „Berdasarkan pemikian anda, apa yang sebaiknya kita kerjakan?“  „Apakah anda melihat kesulitan lain?“

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Manajemen Perubahan Kurva Perubahan - Komunikasi

Kurva Perubahan (menurut Lewin)

Fase-fase pada Kurva Perubahan

1. Unfreezing Tujuan: Motivasi untuk mengkomunikasikan perubahan  Perubahan fisik pada Proses dan Sistem  Karyawan diyakinkan bahwa proses-proses akan lebih optimal dilakukan melalui Perubahan  diberikan kompensasi p dan penghargaan p g g untuk kesiapan p berubah

Fase-fase pada Kurva Perubahan

2. Changing Karyawan di K dimotivasi ti i menuju j perubahan b h dan d telah t l h mengubah b h proses dan prosedur-prosedur yang ada. Reaksi Karyawan dapat dilihat sebagai berikut:  identifikasi: ada pola perilaku dan proses baru yang harus dilaksanakan, dimana dengan hal tersebut karyawan dapat diidentifikasi (mana yang resisten dengan perubahan dan mana yang tidak)  internalisasi  Kepatuhan: seringkali perubahan pada Karyawan hanya didukung selama ada tekanan atau selama dipimpin oleh orang-orang yang tepat

Fase-fase pada Kurva Perubahan

1. Refreezing Proses dan Perilaku baru akan dijadikan kebiasaan. Penelitian menunjukkan bahwa hanya dengan internalisasi perilaku baru tersebut dapat bertahan tanpa perlu dikontrol dikontrol. Dukungan sosial dan organisasi penting untuk mencapai suatu perubahan yang kuat.

Internationale Management Kompetenz IMK (Kompetensi Manajemen Internasional) Proses Dasar dari Proses Perubahan

Proses mendasar pada Proses Perubahan Organisations – Gunung Es P i i Posisi  Identifikasi masalah antara pelaku dengan apa yang menjadi ketertarikannya.  Pada posisi yang sebaliknya hal yang sebaliknya, terdapat dibelakang posisi tersebut bisa juga terdapat minat lain yang tidak terlihat. lih

Minat

Proses mendasar pada Proses Perubahan Modell of how change processes occur Status quo Motivation for change

Yes

or

No

Enthusiasm and excitement and doubts and scepticism Follow new paths / implement change

rejection

Turbulences, irritations, chaos Positive feedback

Drawback into old habits and structures

New possibilities and consolidation New Status quo

(menurut: Osterhold, G. 1996: Manajemen Perubahan)