ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
OSOBNOST VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA V ROZVOJI FIREMNÍ KULUTRY
Hana ŠIMONOVÁ
Vedoucí práce: Mgr. Zdeňka Šeráková
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 9.11.2014
3
Děkuji Mgr. Zdeňce Šerákové za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam zkratek a symbolů .................................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Osobnost vedoucího pracovníka ................................................................... 10 1.1
Osobnost jako psychologický pojem ........................................................ 10
1.2
Struktura osobnosti .................................................................................. 10
1.3
Posuzování předpokladů člověka pro určitou práci.................................. 12
1.4
Manažer vs. lídr ....................................................................................... 13
1.5
Manažerské kompetence ......................................................................... 15
1.6
Učení a rozvoj dospělých......................................................................... 16
1.7
Identifikace rozvojových potřeb................................................................ 17
1.8
Vyvážený poměr neformálního vs. formálního vzdělání .......................... 19
1.9
Formální prvky vzdělávání ....................................................................... 19
1.10 Prvky rozvoje v aktuální pracovní roli ...................................................... 21 1.11 Cílené rozšiřování role ............................................................................. 23 1.12 Shrnutí první kapitoly ............................................................................... 24 2
3
4
Firemní kulutra a hodnoty.............................................................................. 25 2.1
Tři úrovně firemní kultury ......................................................................... 25
2.2
Kulturní síť ............................................................................................... 26
2.3
Denisonova koncepce podnikové kultury................................................. 27
2.4
Koncepce Camerona a Quinna................................................................ 28
2.5
Vývoj a změna firemní kultury .................................................................. 30
2.6
Shrnutí druhé kapitoly .............................................................................. 31
Leadership kompetenční model Faurecia ..................................................... 32 3.1
Proces změny firemní kultury Faurecia.................................................... 32
3.2
Potřeba a využití kompetenčního modelu ................................................ 33
3.3
Metodika Lominger .................................................................................. 33
3.4
Leadership kompeteční model Faurecia .................................................. 35
Individuální rozvojový plán ............................................................................ 36 4.1
Zadání ..................................................................................................... 36
4.2
Východiska .............................................................................................. 36
4.3
Workshopy na stanovení procesu IDP..................................................... 38
4.4
Návrh plánu ............................................................................................. 38
4.5
Poces a komunikace................................................................................ 39
4.6
Příklad mého vlastního rozvojového plánu .............................................. 40
4.7
Shrnutí praktické části ............................................................................. 41
Závěr .................................................................................................................... 42 5
Seznam literatury ................................................................................................. 43 Seznam obrázků .................................................................................................. 45 Seznam tabulek.................................................................................................... 45
6
Seznam zkratek a symbolů AC/DC
Assessment centrum / development centrum
apod.
a podobně
č.
číslo
dr.
doktor
HR
Human Resources (lidské zdroje)
IDP
Individual Development Plan (individuální rozvojový plán)
IOP
Thomasův test
MBTI
Myers Briggs Type Indicators (osobnostní typy)
MD
Management Development (rozvoj manažerů)
např.
například
obr.
obrázek
PI
Predictive Index
prof.
profesor
s.
strana
tab.
tabulka
tj.
to je
tzv.
tak zvaný
vs.
versus
vyd.
vydání
%
procento
7
Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si zvolila téma Osobnost vedoucího pracovníka v rozvoji firemní kultury. Toto téma jsem vybrala, protože se ve svém zaměstnání zabývám rozvojovými programy pro vedoucí pracovníky, plánováním a řízením talentů.
Zároveň
jsem byla
součástí
projektového
týmu,
který
vytvářel
a následně implementoval nové procesy řízení manažerského potenciálu v souvislosti se změnou firemní kultury ve společnosti Faurecia. Cílem mé práce je připravit návrh individuálního rozvojového plánu pro vedoucí pracovníky se zaměřením na rozvoj kompetencí, které jsou důležité pro formování žádoucí firemní kultury. Na základě diskusí s HR manažery jednotlivých závodů v České republice, jsem se rozhodla zpracovat svou bakalářskou práci tak, aby byla v praxi využita jako návodný materiál pro vedoucí pracovníky, kteří se chtějí hlouběji zabývat efektivním rozvojem kompetencí u sebe i u svých podřízených: Zároveň může být moje práce využita jako zdroj informací o možnostech seberozvoje a kariérního plánování pro absolventy nebo studenty vysokých škol, kteří si budují představu o svém budoucím profesním zaměření a typu společnosti, ve které se chtějí uplatnit. Stejně tak mohou práci využít personální útvary menších firem, které se chtějí orientovat v nových trendech vzdělávání manažerů a jejich vlivu na strategii společnosti a firemní kulturu. Práce je rozdělena do dvou převážně teoretických kapitol, na které navazují dva praktické příklady ze společnosti Faurecia. [globálně zastoupený výrobce součástek pro automobilový průmysl, 3 500 zaměstnanců v České republice, z toho 230 manažerských pozic] V první kapitole popisuji osobnost vedoucího pracovníka. Považuji za důležité poznat, jakým způsobem je strukturována osobnost jako taková a dále vyčlenit hlavní specifika osobnosti manažera. Na tuto část navazuje teorie způsobu učení a osobního rozvoje, znovu s akcentem na specifika vzdělávání manažerů a identifikaci jejich individuálních potřeb. Součástí první teoretické kapitoly je i praktický souhrn vzdělávacích aktivit rozdělených na formální a neformální prvky a jejich detailní popis, který může sloužit jako vodítko při tvorbě plánů rozvojových aktivit.
8
Druhá kapitola se zabývá teoriemi firemní kultury. Umožní pochopit, jaké prvky kulturu tvoří, způsob její identifikace a mechanismus případné plánované změny. To vše s cílem prokázat, že posun firemní kultury je vázán na posun a rozvoj manažerských kompetencí a způsobu řízení společnosti. Výchozí teoretický základ by měl objasnit důvody vzniku kompetenčního modelu pro vedoucí pracovníky ve společnosti Faurecia, který detailně zpracovávám v praktické části, v kapitole 3. Tento model představuji jako účinný nástroj pro mnoho aktivit v personální práci. Jednou z takových aktivit je i proces přípravy individuálních rozvojových plánů, který popíši v další praktické části, kapitole 4. Tato část obsáhne jak popis postupu tvorby, tak návrh vlastního postupu. Budu vycházet z práce mezinárodního týmu, jehož jsem byla součástí, ale i z dílčích výsledků mého vlastního pilotního projektu komunikace a implementace procesu IDP v rámci svěřeného regionu.
9
1
Osobnost vedoucího pracovníka
1.1
Osobnost jako psychologický pojem
Společnosti a organizace pracují především s lidským kapitálem. Je třeba si uvědomit, že každý zaměstnanec je jedinečnou osobností. Existuje mnoho výkladů osobnosti z hlediska různých spoolečenskovědních oborů. Obecné psychologické a sociologické znaky jsou následující: Tab. 1 Obecné znaky osobnosti
Obecné znaky Jedinečnost
znaky, které jednotlivce odlišují od ostatních
Souhrnnost a jednota
osobnost je tvořena souhrnem různých psychologických prvků, které tvoří strukturu osobnosti a spolu tvoří nedělitelných celek
Relativní stálost
reakce a chování osoby jsou předvídatelné
Přizpůsobení a vývoj
jedinec se přizpůsobuje změnám u sebe i u svého okolí
Zdroj: zpracováno podle Psychologie a sociologie řízení, (2007), s 47
Člověk je jedinečná bytost. Jeho osobnost je celkem psychických jevů a vlastností a jako taková neustále reaguje na okolní podněty. Některé její rysy jsou stabilní, ale zároveň prochází celkovým vývojem. Dojde-li ke změně některé vlastnosti, následně se změní i další. 1.2
Struktura osobnosti
Stabilitu osobnosti zajišťuje její celek a jeho struktura.
Celek (jednota) osobnosti
Schopnosti
Motivace
Temperament
Zdroj: Psychologie a sociologie řízení, (2007), s. 52 Obr. 1 Struktura osobnosti
10
Charakter
Jednotlivé složky struktury osobnosti představují prvky, které je důležité poznat, pojmenovat a pochopit jejich vzájemné působení. Na základě tohoto poznání je možné s vedoucími a manažery dále pracovat, tj. nejprve si ujasnit jejich schopnosti a potenciál, motivační faktory i způsoby, jakými přijímají nové impulsy. Schopnostmi rozumíme předpoklady pro úspěšné vykonávání různých činností. Schopnosti dělíme podle odlišných kritérií, například na schopnosti pohybové, smyslové a rozumové. Pro návaznost na strukturu osobnosti a v souvislosti s aplikací na pracovní prostředí používáme i další pojmy. Vědomosti jsou osvojené znalosti a pojmy (naučené formálním vzděláváním např. ve škole). Dovednosti ukazují, do jaké míry osoba dokáže vědomosti prakticky používat (uplatnění teorie v praxi). Vlohy jsou vrozené předpoklady k určité činnosti nebo k rozvoji (například studijní předpoklady). Talentem nazýváme výrazné dovednosti, které významně převyšují běžný průměr (např. talent naučit se více cizích jazyků). Důležitým prvkem ve firemní praxi je také způsobilost, což je formálně nebo i neformálně potvrzený soubor schopností, vědomostí a dovedností nutných pro určitou profesi (např. způsobilost řídit motorové vozidlo, nebo způsobilost pro vedení týmu). Motivace je soubor faktorů, které aktivují osobu a dodávají jí vnitřní energii k akci. To, co člověk dělá, s jakým nasazením a s jakou vytrvalostí, je otázkou výběru. Tento výběr je závislý na vnitřních pohnutkách a vnějších faktorech. Nejprve jsou uspokojovány oblasti označované jako primární motivy (obživa, bydlení) následně oblasti shrnuté do sekundárních motivů (úspěch, postavení ve společnosti, sociální kontakt). Motivačních sil může být více a mohou působit i proti sobě (negativní motivace). Příkladem negativní motivace může být nabídka lukrativního zaměstnání za podmínky odloučení od rodiny. Temperament je celkové uzpůsobení člověka a jeho dispozice k určitým standardním emocionálním reakcím. Pochopení temperamentu je také důležitou součástí rozvoje vedoucích pracovníků, především pro správné nastavení rozvojových technik a přístupů. Následující souhrn popisuje obecné znaky temperamentu podle J. H. Eysencka, význačného německo-britského psychologa.
11
Zdroj: zpracováno podle: Psychologie a sociologie řízení (2007), s 57 Obr. 2 Temperamentové dimenze podle H.J. Eysencka
Charakterem se obvykle rozumí morální měřítko ve smyslu etického chování. V psychologii je charakter vnímán jako soubor vlastností, které určují vztahy člověka k jeho okolnímu prostředí a umožňují, do určité míry, předvídat jeho chování. Základními typy vztahů, které nás při posuzování charakteru zajímají, jsou: vztah k druhým lidem (např. zdali je osoba komunikativní, ochotná spolupracovat, kritická, apod.), dále vztah ke společnosti nebo organizaci (např. zásadovost, mravnost, loajalita), vztah k vlastní činnosti (např. pečlivost, vytrvalost, horlivost) a vztah k sobě samému (např. sebereflexe, přeceňování). V personální práci je charakter jedním z prvků, který předurčuje vhodnost člověka na konkrétní vedoucí pozici (Nový, 2007, s. 46 – 60). 1.3
Posuzování předpokladů člověka pro určitou práci
Při posuzování předpokladů člověka pro určitou práci zohledňujeme obecné požadavky na konkrétní pracovní pozici (např. vzdělání, znalost cizího jazyka) a specifické požadavky vyplývající ze sociologických vazeb a pracovního prostředí. Vědomosti, intelekt a osvojené znalosti jsou základní definicí předpokladů, je však nezbytné si zkušenosti a dovednosti ověřit, tedy vyzkoušet, jak konkrétní osoba
12
dokáže vědomosti prakticky využívat. Také je nutné vzít v úvahu temperament, motivaci, charakter a osobnostně specifické vlastnosti, které jsou důležité nejen pro plnění stávající role, ale i pro další rozvoj v dané oblasti. Mezi tyto osobnostní vlastnosti patří například: psychická pružnost, dynamika, orientace na cíle, míra ochoty přijímat riziko, organizační schopnosti nebo kreativita. Temperament, motivace a charakter také pronikají do posuzování sociálně orientovaných požadavků na pracovní pozici. Sociálně orientovanými požadavky můžeme rozumět např. schopnost týmové práce, cit pro rozdílnosti při vedení mezinárodního týmu. Jsou to aspekty související s podstatou a charakterem firmy (např. s organizační politikou, velikostí, způsobem práce). 1.4
Manažer vs. lídr
Manažer je specifická profese, jejíž úlohou je dosahovat cílů svěřeného organizačního úseku. Využívá k tomu činností: plánování úkolů, organizování práce, vedení a rozvoj lidí, rozhodování a kontrola dílčích úkolů. Manažerská mřížka (Managerial Grid), jejímiž autory jsou prof. Robert Blake a dr. Jane Moutonová, je koncepce, která přináší pohled na management z hlediska mezilidských vztahů. Manažerské styly popisuje jako poměr dvou zaměření: na výsledky a na lidi. Je to velmi srozumitelný nástroj, který účinně popisuje situaci a projevy chování manažerů ve firmách.
Zdroj: zpracováno dle: https://managementmania.com/cs/manazerska-mrizka Obr. 3 Manažerská mřížka Blake & Moutonová
13
Hlavní poslání manažera je popsáno v úvodu kapitoly. Jaké jsou tedy vůdčí schopnosti, které by měl každý manažer mít? Význam slova „vedoucí“ připomíná někoho, kdo jde v čele a ukazuje cestu ostatním. Vnímáme tedy, že vedoucí disponuje proti manažerovi i dalším kvalitami, které ovlivňují vztahy mezi lidmi. Vedoucí inspiruje a motivuje druhé k následování a sdílení cílů. Naopak manažer účelně pracuje na splnění cílů společnosti pomocí efektivního využívání dostupných zdrojů. Odlišnosti názorně ukazuje následující tabulka. Tab. 2 Odlišnosti manažera a lídra
Manažer
Lídr
Zaměření
Plánování a organizování Pohled na realitu
Příprava vize a strategie Pohled do budoucnosti
Uspořádání
Organizační struktura Úkoly a pravidla, kontrola Tvorba procesů Dělá věci správně
Firemní kultura a hodnoty Rozvoj týmů a jednotlivců Autonomie Dělá správné věci
Vztahy
Zaměření na výkon Formální moc Šéf
Zaměření na lidi Přirozená autorita Kouč
Osobnost
Depersonalizace Technokratické myšlení Hodnocení na základě faktů
Emoce a charisma Podnikatelské myšlení Naslouchání
Zdroj: zpracováno podle Management a Leadership, (2008), s. 17 - 26
Úkolem managementu ve spolupráci s personalisty je posouvat tradiční roli manažera i na nižších úrovních řízení. Manažer by měl reprezentovat změny a hodnoty a stát se lídrem. Měl by motivovat a rozvíjet své spolupracovníky, protože právě zaměstnanci jsou nositeli nenahraditelných znalostí a zkušeností a představují skutečnou konkurenční výhodu.
14
1.5
Manažerské kompetence
V souvislosti s určením požadavků na výkon manažerské práce se setkáváme s pojmem kompetence a kompetentnost. Základem kompetence je schopnost používat znalosti a dovednosti. Kompetence dále toto pojetí rozšiřuje na kvalifikaci kombinovanou s osobností manažera, tedy jako soubor požadovaných znalostí, zkušeností, schopností, dovedností, ale i postojů a osobnostních rysů. Kompetentnost je schopnost uplatnit své znalosti a dovednosti a dosáhnout cíle. Je důležité příslušené schopnosti a předpoklady nejen mít, ale umět je v praxi využít a mít vůli je prosazovat, předávat a sdílet. Struktura kompetentnosti je popsána v následujícím obrázku: od znalostí na povrchu až k hluboko uloženým složkám zahrnujícím vnitřní motivaci, přemýšlení. Složky na povrchu je snadné si osvojit učením nebo je ovlivňovat a rozvíjet, vnitřní složky představující jádro (hodnoty, zapojení, názory), nejsou na první pohled rozeznatelné a o to obtížněji se s nimi pracuje. Názory, hodnoty, zapojení, motivace Schopnosti, zkušenosti, praxe Znalosti, informace, kvalifikace
Zdroj: zpracováno podle: http://hrnews.cz Obr. 4 Struktura kompetentnosti
15
1.6
Učení a rozvoj dospělých
Učení je proces zlepšování schopností, ke kterému je člověk motivován. Rozumíme jím zafixování správných reakcí, používání zkušeností a osvojování nových metod, které pomohou co nejlépe využít vlastní potenciál. Existují specifické přístupy k učení dospělých. Hlavním teoretikem je Malcolm S. Knowles, který je shrnul do pojmu andragogika. Principy andragogiky jsou následující: Učící vede sám sebe, nezávisle. Má konkrétní motivaci k učení a jeho cílem je vyřešení problému nebo zlepšení vlastního života. Vstupuje do procesu učení se zkušenostmi, proto se nejlépe učí od druhých a zároveň předává své poznatky. Tento proces je často velmi neformální.
Konkrétní zkušenost / zážitek
Ověřování důsledků pojetí v nových situacíh
Pozorování a reflexe
Formování abstraktních pojetí a generalizací
Zdroj: Rozvoj a vzdělávání manažerů, (2010), s. 55 Obr. 5 Koblův cyklus učení
Teorie Davida A. Kobla představuje, jak si člověk myšlenkově zpracuje zkušenost (plánovanou nebo náhodnou) a transformuje ji do poučení, postupu nebo názoru, který následně použije jako modelové řešení v nových situacích. Učící se vyhodnotí účinek nových postupů a tento výsledek tvoří další zkušenosti a zážitky a celý cyklus se opakuje. Základní teorie popisuje, jak se lidé učí, nicméně učící se jednotlivci budou mít rozdílné styly učení, ovlivněné především jejich osobností a motivací.
16
Peter Honey a Alan Mumford teorii učení rozšiřují a popisují čtyři základní styly učení, vycházející z osobnostních vlastností, které ovlivňují celé vzdělávání. Aktivisté se sami zapojují do nových situací, příležitosti přímo vyhledávají a rádi přijímají nové výzvy (např. přijmou krátkodobé vyslání do nově budovaného závodu v zahraničí). Přemítaví rádi pozorují nové situace a posuzují je z různých úhlů pohledu. Teprve po důkladné analýze si tvoří vlastní závěry (např. při aplikaci různých vyjednávacích technik nejprve rádi vidí konkrétní výsledky, než aby je sami vyzkoušeli). Teoretici nejprve své poznatky aplikují do logických postupů a teorií a musejí mít jistotu, že nový postup bude fungovat okamžitě správně (např. si rádi své poznatky testují „nanečisto“). Pragmatici chtějí zkoušet nové myšlenky a přístupy, aby zjistili, jak fungují a jak ovlivňují různé věci okolo, zároveň musejí být o novince vnitřně přesvědčeni (jsou zvědaví, jak ovlivní nová situace výsledky, různé zájmové skupiny apod.). Proces učení je složitý a dochází k němu různými způsoby. Každý člověk má svůj individuální styl a potřebuje na něj i individuální množství času. Vzdělávání nebo lépe rozvoj manažerů je specifický tím, že vedoucí ve své roli často řeší komplexní úkoly, které jsou sice definované, ale cesta k jejich plnění není jednoznačná. Je proto velmi složité začlenit reálné podmínky do případových studií a vzdělávacích plánů. Trendem je přiblížit co nejvíce rozvojové programy skutečné činnosti manažera jeho konkrétnímu prostředí a upřednostnit neformální vzdělávání. Přestože každý jednotlivec přistupuje k procesu učení jiným způsobem (společným znakem manažerů je zájem o vlastní rozvoj, který vnímají jako podmínku dalšího profesního úspěchu (Folwarczná, 2010, s. 55 - 61). 1.7
Identifikace rozvojových potřeb
Analýzu potřeb vzdělávání a rozvoje můžeme provést porovnáním mezi skutečným a cílovým stavem (neboli tím, co lidé znají a co by měli znát) a zjištěné nedostatky odstranit pomocí výcviku a rozvojových aktivit. Analýza je také východiskem pro vytváření plánů nástupnictví a odpovídá na otázky, zda máme zabezpečené nástupce na klíčové role, v jakém počtu a v jakém časovém horizontu na ně budou připraveni. To znamená, že součástí definice potřeb by mělo být také posouzení strategických cílů podniku jako celku včetně identifikace talentů tj. potenciálních manažerů a specialistů. Programy vzdělávání, které tuto vizi naplňují, dávají zaměstnancům perspektivu a motivují je.
17
Nástrojem pro identifikaci rozvojových potřeb stávajících vedoucích pracovníků, pro identifikaci talentů i výběr nových zaměstnanců, mohou být assessment centra (odpovídajícím českým ekvivalentem je diagnosticko-výcvikový program). Základním principem je účast kandidátů v individuálních a skupinových aktivitách, při kterých je hodnotí více hodnotitelů najednou. Skupiny plní různé úkoly simulující důležité aspekty pracovní pozice. Jedná se např. o hraní rolí, tematické rozhovory, skupinová řešení problému. Doplnit je mohou pohovory s manažerem anebo osobnostní testy. AC zkoumá současné schopnosti. Development centra se na rozdíl AC zaměřují na schopnosti potřebné v budoucnu a slouží jako základ sebepoznání. Účastníci sami odhalují své silné a slabé stránky a rozhodnout se, zda budou na svém rozvoji dále pracovat. Kombinace AC/DC slouží k vyhledání potenciálních nástupců na klíčové pozice. Psychometrické testy jsou dalším způsobem, který pomáhá objevit a pojmenovat silné a slabé stránky a identifikovat rozvojové potřeby. Psychometrie je pomocná disciplína psychologie a zabývá se měřením psychických jevů jako např. osobnostní charakteristiky, postoje, motivace, reakce v na různé situace a podněty a také se věnuje tvorbě příslušných testů. Uvádím příklady psychometrických testů: Myers – Briggs MBTI indikuje typy osobnosti podle preferencí v oblasti vnímání, zpracování informací, rozhodování a řešení problémů. Predictive Index (PI) měří motivaci a přirozené osobní charakteristiky vůči požadavkům na určitou pozici v oblastech: dominance, týmové spolupráce, strategie a respektování formálních vazeb. Tento test je oblíbený pro jeho stručnost a krátký čas nutný ke zpracování. Thomasův test osobnosti (AOP) hodnotí dominanci, vliv, stálost a ochotu přizpůsobit se. Může se stejně jako PI index porovnávat s požadavky na danou pozici. Hoganův rozvojový test zjišťuje možné skryté chování, které se může objevit jako reakce na dlouhodobou zátěž v náročných pozicích, je tedy vhodný pro identifikaci potenciálu. Někteří zaměstnanci testování vítají, oceňují na něm časovou efektivitu a vnímají ho jako objektivní (nejsou hodnoceni jinou osobou nebo nadřízeným). Jiní naopak testování vnímají jako eticky sporné a považují ho za zásah do soukromí. Osvědčeným způsobem je využívat testy pouze dobrovolně. Výsledky testů musejí být vždy účastníkovi interpretovány proškolenou osobou.
18
1.8
Vyvážený poměr neformálního vs. formálního vzdělání
Vyvážený přístup k rozvoji manažerů je nutný k maximalizaci účinku a dosažení cílů, které jsme identifikovali např. pomocí některé z metod popsané v kapitole 1.7. Následující schéma je považována za ideální kombinaci učení se akcí a formálního přenosu praktických znalostí.
10 % Formální vzdělávání, přenos znalostí a dovedností 20 % Rozvoj vedení v rámci současné role 70 % Cílené rozšíření role
•Vzdělávání a výcvik •Semináře •e-learning
•Zpětná vazba •Koučování •Mentoring
•Projekty •Rozšiřování role •Cílená změna práce nebo "stínování" •Učení se akcí
Zdroj: zpracováno podle: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, (2007), s. 474 Obr. 6 Účinek rozvoje
Formální prvky (v tabulce zastoupeny: 10% tradiční formy vzdělávání a 20% rozvoje v současné roli) vycházejí z potřeb zjištěných během hodnocení pracovního výkonu. Prvky neformální (v tabulce zastoupeny 70%) jsou cílené na budoucí úkoly a vycházejí z poznatků ze sebehodnocení a definovaných rozvojových potřeb. Formální vzdělávání nelze automaticky vykládat jako vzdělávání zajišťované externími odborníky. Stejně tak není možné neformální vzdělávání považovat za náhodné aktivity bez systému a vyhodnocení. 1.9
Formální prvky vzdělávání
Formální programy nabízejí pestrou škálu možností. Uskutečňují se buď mimo pracoviště (off the job), nebo na pracovišti (on the job), případně v kombinaci. Nejčastějšími metodami dále popsanými jsou: přednášky a workshopy, hry, simulace a případové studie, e-learning a podniková univerzita. Tyto programy jsou důležité, protože rozvíjejí základní znalosti nutné pro manažerskou práci.
19
Jsou většinou univerzální, aplikovatelné v rámci celé společnosti. To však může být i jejich nevýhodu neboť nezohledňují individuální potřeby účastníků a jejich preferovaný styl učení. Větší globální společnosti mají tzv. podnikovou univerzitu, která vyvíjí vlastní tréninkové programy, často ve spolupráci s prestižními vzdělávacími institucemi. Jejich cílem je nejen vzdělávat své manažery ve specifických oborech činnosti organizace, ale také budovat zaměstnavatelskou značku a vysílat signál zaměstnancům, že firma investuje do vlastní i jejich budoucnosti. Účastníci tak profitují ze setkávání s kolegy z jiných zemí a poboček v rámci své profesní skupiny. E- learning, neboli elektronické vzdělávání můžeme chápat jako interaktivní výukový program, který účastník absolvuje pomocí počítače a internetové technologie v době, která mu nejlépe vyhovuje a svým vlastním tempem. Nebo se může jednat o tzv. živý e-learning, při němž jsou účastníci propojeni pomocí technologií, komunikují spolu, ale jsou na různých místech. V praxi se používá spíše první metoda a to především k výuce standardizovaných postupů, např. práce s různými informačními systémy, nebo postupy pro práci obchodních zástupců. E-learning musí poskytovat vyhodnocení a zpětnou vazbu. E-learning vyžaduje poměrně vysokou počáteční investici do vývoje „na míru šitých“ výukových programů a investici do příslušných technologií. Workshop se do českého jazyka překládá výrazem „dílna“. V oblasti rozvoje používáme spíše výraz pracovní skupina. Workshop je sdružení lidí (nositelů informací a zkušeností) v určitý čas na jednom místě. Tato skupina pomocí kreativních
technik
(brainstorming,
myšlenkové
mapy,
panelové
diskuse,
vizualizace) společně definují problém, hledají jeho příčiny a vyjednávají konkrétní řešení. Cílem workshopu není pouze problém vyřešit, ale především rozvíjet schopnost analýzy, komunikace, vyjednávání, dále pojmenovat jednotlivé kroky vedoucí k řešení a pokud možno i nastavit proces, který v budoucnu problémům předejde. Workshop vede zkušený koordinátor (mediátor, facilitátor). Seminář je na rozdíl od workshopu méně interaktivní. Na semináři získáváme návody, názory a řešení zkušených praktiků nebo lektorů (Armstrong, 2007).
20
1.10
Prvky rozvoje v aktuální pracovní roli
Následující formy rozvoje (mentoring, poskytování zpětné vazby, koučing) se řadí mezi formální rozvojové metody „on the job“, nicméně mohou mít často neformální průběh, neboť jsou velmi individuálně zaměřené. Jejich cílem je rozvíjet především oblast tzv. měkkých dovedností (soft skills, tj. dovedností které se týkají vedení lidí) specificky v návaznosti na konkrétní prostředí podniku a konkrétní pracovní i životní situaci zaměstnance. Tyto metody upevňují správné návyky, dodávají sebevědomí při řešení náročných nestrukturovaných úkolů a pomáhají zvládat situace
související
s mezilidskými
vztahy,
rozvojem
spolupracovníků
a delegováním pravomocí. Mentoring je proces, kdy vybraný jedinec (obvykle nejzkušenější pracovník s přirozenou autoritou), poskytuje vzdělávanému rady, zkušenosti a soustavnou podporu. Role mentora je významná zejména v procesu adaptace nových pracovníků, v raných fázích kariéry, ale i při přestupu na náročnější pozici. Mentor např. radí jak zvládat problémy (administrativního, odborného nebo mezilidského charakteru, informuje o podnikové kultuře (rady typu“ jak to tady chodí“), pomáhá při orientaci ve složitějších projektech, pomáhá dotyčnému najít správné způsoby řešení, naslouchá a poskytuje zpětnou vazbu. Mentoring nemá žádné standardní postupy, jeho úspěch závisí téměř výhradně na osobnosti mentora a jeho schopnostech tuto roli plnit. Zpětná vazba (anglický výraz feedback) je vyslovení názoru na vykonanou činnost, může obsahovat i prvek nasměrování ke zlepšení. Zpětná vazba není kritika. Jejím cílem je budoucí rozvoj a pozitivní motivace ke zlepšení. Zpětná vazba může být formální (např. proces ročního hodnocení výkonu), neformální (např. rozhovor, který aktuálně reaguje na vzniklou situaci), nebo specifická (např. metoda 360°, která zkoumá názory různých zájmových skupin: nadřízených, podřízených, kolegů, zákazníků).
21
Základní pomůckou pro poskytování neformální zpětné vazby je pět aspektů informačního cyklu:
Zdroj: Zpracováno podle interních materiálů Faurecia Obr. 7 Zpětná vazba
Koučování je disciplína, která se zaměřuje na rychlé zlepšování kompetencí v současné
roli. Základem koučingu je dobře strukturovaný rozhovor mezi
koučem a koučovaným. V něm má kouč roli průvodce, který usměrňuje a pomáhá cílenými otázkami, aby si manažer sám našel správnou cestu a řešení. Obvyklý rámec koučovacího rozhovoru je tzv. GROW model. G - (goal), česky cíl. Ujasňuje, co je cílem, co chce manažer zlepšit a jaká má očekávání. R – (reality), česky skutečnost Popisuje současný stav, který koučovaného neuspokojuje. O – (option), česky možnosti Proces, kdy probíhá zkoumání nabízených řešení a hledání vlastních. W – (wrapping up), česky shrnutí Proběhne odsouhlasení a příslib akce, na kterou může kouč navázat. Koučing je vysoce aktivní proces, který vyžaduje velkou motivovanost a odhodlání manažera pro vlastní rozvoj a zároveň je velmi efektivní a cílený na konkrétní oblasti. Na rozdíl od mentoringu kouč obvykle nepředává své vlastní zkušenosti, ani nedává rady, ale pomáhá odpovědi nalézt (Bělohlávek, 2006, s. 647 - 653).
22
1.11
Cílené rozšiřování role
Cíleným rozšiřováním role rozumíme souhrn různých převážně neformálních „on job“ aktivit, které se zaměřují na osobní rozvoj coby přípravu na budoucí pozici (např. na povýšení, přesun do jiné organizační jednotky). Cílené rozšiřování by mělo být hlavní součástí rozvojových plánů a vycházet z analýzy budoucích potřeb podniku, především v oblasti managementu nebo úzce specializovaných pozic. Tento typ rozvoje nejen zabezpečuje potřebné firemní zdroje, ale také zajišťuje motivaci prostřednictvím plánování kariéry. Plánovaná rotace znamená dlouhodobé nebo krátkodobé převzetí odpovědnosti v jiné pozici (v jiném oddělení, závodě), které má za úkol obohatit pracovníka o nové zkušenosti a zejména ho vystavit novým a náročnějším situacím, které ho budou osobnostně posouvat žádaným směrem. Smyslem je také využít v praxi situační leadership, kdy si zaměstnanec uvědomí, že v různých situacích a mezi různými lidmi musí používat jiné manažerské styly. Stínováním rozumíme úzkou spolupráci s manažerem nebo specialistou z jiného oddělení, tj. částečné převzetí jeho role, ale bez vlastní zodpovědnosti. Cíle jsou stejné jako u rotací navíc s vlivem osobnosti, kterou pracovník stínuje a od které se učí. Další metodou je učení se akcí. Tato metoda je založena na přesvědčení, že manažeři se nejlépe učí, když něco dělají, než když jim někdo přednáší v učebně. Zralí manažeři také velmi rádi pozorují, jak pracují jejich kolegové. Typický program učení se akcí spočívá ve vtvoření pracovní skupiny několika manažerů, kteří mají za úkol vyřešit určitý problém. Pracují formou projektu, tj. definují cíle, plánují zdroje, definují dílčí akce a časový rámec a monitorují průběh. Skupina může být moderována externím poradcem, který vyzdvihuje klíčové momenty procesu učení. Jedná se vlastně o metodu workshopu, je však dlouhodobá a uskutečňuje se v časových, na sebe navazujících fázích. Pro zachování týmové dynamiky během učení, je velmi důležité správné obsazení týmu, tj. aby si účastníci vyzkoušeli různé situace náročné na komunikaci a různá specifika týmové spolupráce. Tento cíl je stejně důležitý jako vlastní výsledek projektu.
23
1.12
Shrnutí první kapitoly
První kapitola vysvětluje pojem osobnosti člověka jako takové, s detailní charakteristikou
požadavků
na
osobnost
manažera
–
lídra.
Seznamuje
s možnostmi posuzování předpokladů pro manažerskou práci. Dále popisuje teoretický základ procesu učení a upozorňuje na specifika manažerského rozvoje a vzdělávání, doporučuje jeho strukturu a jednotlivé prvky. Tento základ poslouží jako východisko pro objasnění role vedoucího pracovníka v procesu změny firemní kultury, a následně umožní definovat potřebné manažerské kompetence a navrhnout jejich rozvoj
24
2
Firemní kulutra a hodnoty
„Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, chování, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice nebyla nikde zformulována, ale určuje způsob chování lidí a způsoby vykonávání práce“ (Armstrong, 2008, s. 257). Modely chování firmy jsou předvídatelné uvnitř i na venek. Existují různé vzory a popisy podnikové kultury. Pro prokázání souvislosti s osobností vedoucího pracovníka uvádím koncepce, které jsou definované pomocí způsobu řízení organizace a mírou zaměření na oblasti ovlivnitelné osobním přístupem. 2.1
Tři úrovně firemní kultury
Edgar Henry Schein popisuje kulturu jako spojení tří úrovní. Uvedený model poskytuje vcelku statický a popisný pohled na komplexnost firemní kultury.
Normy chování / Artefakty
Hodnoty
Předpoklady a zřejmé názory
Zdroj: zpracováno podle Firemní kultura, (2003), s 221 Obr. 8 Tři úrovně firemní kultury dle E. Scheina
Předpoklady a zřejmé názory neboli základní představy a východiska: jsou jádrem a formují vztahy k okolnímu světu, vycházejí z lidské povahy a utvářejí představu o tom, „co je správné“. (vychází např. z kulturních vztahů daného regionu). Hodnoty jsou deklarovaná pravidla, standardy, které si organizace stanovila, a které by ji měly dovést k co nejlepším a eticky dosaženým výsledkům. Posilování a zakořenění hodnot do všech činností společnosti se neděje jejich vyslovením nebo napsáním, ale jejich dodržováním.
25
Normy chování / artefakty jsou viditelnými znaky organizace, které lidé vidí, slyší nebo vnímají. Může se jednat o styl oblékání, firemní logo, uspořádání pracoviště, způsob oslovování, jazyk a formulace používané při sděleních a při rozhovorech. Pracovní atmosféru ovlivňuje i to, jak manažeři pracují se svými týmy, jaká převažuje etika práce a jaká je otevřenost komunikace. 2.2
Kulturní síť
Kulturní síť vychází z práce Gerryho Johnsona a Kevana Scholese (1994). Ve svém výsledku zahrnuje a vizualizuje složitost vztahů, které tvoří firemní kulturu.
Zároveň
ukazuje,
jak
jsou
provázány
neuchopitelné
podpůrné
mechanismy, kterými jsou rituály a historky, symboly a řídící praxe, s „pevnými“ a strukturálními jevy jakými jsou organizační a mocenská struktura. Zároveň tento model sítě říká, že není možné žádnou z uvedených složek opomenout, pokud analyzujeme způsob, jakým společnost může dosahovat svých cílů.
Artefakty / Symboly Řídící systémy
Historky
Vzor Rituály a běžná praxe
Organizační sturktury Mocenské struktury
Zdroj: zpracováno podle Firemní kultura, (2003), s 224 Obr. 9 Kulturní síť podle Johnsona a Scholese
Artefakty a symboly jsou již vysvětleny v rámci Scheinova modelu. Rituály vstupují do povědomí lidí a ti je napodobují. Jsou to způsoby, jakým se věci dělají a ukazují, co je pro zaměstnance důležité (např. úklid stolu před odchodem z práce, zdravení všech zaměstnanců nebo oslovování křestními jmény).
26
Historky slouží k zařazení do historie a vývoje organizace (to začalo tenkrát, když….). Lidé si pamatují chování firmy v kritických situacích, tudíž se na něj spoléhají (např. zda firma během odbytové krize zaměstnance propouštěla, nebo se snažila najít řešení pro zachování zaměstnanosti). Organizační struktura vysvětluje vztahy podřízenosti a nadřízenosti a spolupráce a mocenská struktura vymezuje sféru vlivu: Kdo řídí rozpočet, kdo zajišťuje zdroje, kdo přijímá rozhodnutí a na jaké úrovni. Řídící systémy se opírají nejen o hierarchii, ale také o to, jací manažeři v organizaci převažují a jaké jsou jejich styly vedení a způsoby jednání. Typy manažerů můžeme zkoumat z různých hledisek: Charizmatičtí vs. necharizmatičtí:
Pokud v organizaci nalezneme převahu charizmatických
manažerů, zcela určitě se jedná o společnost, která se otevírá vůči trhu a nebojí se i protichůdných názorů. Autokratičtí vs. demokratičtí: Převaha jedněch nebo druhých indikuje, do jaké míry rozhodují sami vedoucí a zda mají váhu názory ostatních spolupracovníků. Umožňovatelé na rozdíl od kontrolorů vnášejí do firmy myšlenky autonomie a rozvoje spolupracovníků, zkoušejí nové postupy. Transakční vs. transformační vedení indikuje, zda podnik směřuje k udržování stávajícího stavu nebo jde cestou neustálého zlepšování, zda aktivizuje a motivuje všechny své pracovníky k následování (Brooks, 2003, s. 216 - 225). 2.3
Denisonova koncepce podnikové kultury
Přístup Daniela D. Denisona vychází z kombinace následujících dimenzí: interní vs. externí zaměření firmy a její orientace buď na flexibilitu, anebo na stabilitu. Tab. 3 Denisonova koncepce podnikové kultury
Externí zaměření
ADAPTABILITA
MISE
Interní zaměření
ZAPOJENÍ
KONZISTENCE
Orientace na flexibilitu
Orientace na stabilitu
Zdroj: Kultura, podnik a management: pro kombinovanou formu studia, (2013), s. 66
27
Mise vyjadřuje naplňování cílů vůči široké veřejnosti. Interní komunikace a procesy jsou tomuto plně podřízeny. Organizace vytváří pro pracovníky pokyny, které je vedou k dosažení dlouhodobých cílů (polostátní podniky, velcí zaměstnavatelé). Adaptabilita je typická pro organizaci plně flexibilní a podřízenou trhu, která reaguje na trendy a změny. Stejné požadavky klade na zaměstnance, kteří musejí plně respektovat zákazníka (technologické společnosti, oblast poskytování služeb). Zapojení znamená, že organizace zapojuje do procesů zaměstnance na všech úrovních. Dává jim autonomii, zplnomocňuje je a motivuje. Organizační kultura klade důraz na týmovou práci a rozvoj kompetencí (automobilový průmysl, výroba s velkým důrazem na kvalitu a efektivitu). Konzistence panuje v podniku, který dbá na pokračování činnosti ve shodě se všemi zaměstnanci, a který stojí na poměrně stabilních procesech (státní správa). 2.4
Koncepce Camerona a Quinna
Tento přístup vychází z detailního rozpracování typů firemní kultury opět na základě dimenzí interního nebo externího zaměření a dále ještě v dimenzích převažující flexibility (ve smyslu svobody) nebo kontroly. Zároveň tento model ukazuje
charakteristické
manažerské
styly
a
manažerské
kompetence,
které organizace daného typu musí vyžadovat pro dosažení svých cílů. Diagram může pomoci firmám analyzovat svou stávající situaci, definovat směr, kterým se chtějí posunout. Zároveň si organizace může odpovědět na otázku, jaké manažerské kompetence je třeba rozvíjet a podporovat a jaké naopak označit za nežádoucí.
28
Zdroj: zpracováno podle interních materiálů Faurecia Obr. 10 Kompetence a role lídrů ve firemní kultuře.
Kim S. Cameron a Robert E. Quinn popisují čtyři základní archetypy firemní kultury: klan, adhokracii, hierarchii a trh. Zároveň dodávají, že žádná kultura není lepší než ta druhá, pouze se přizpůsobuje strategii společnosti. Tab. 4 Kulturní arecheotypy dle Camerona a Quinna Kultura klanu Velmi přátelské prostředí. Jsou jako velká rodina. Manažeři a leadeři jsou mentory, mají téměř otcovský přístup. Organizaci spojuje loajalita a tradice Nasazení je vysoké, úspěch zaručuje citlivý přístup k zákazníkům i zaměstnancům. Společnosti lpí na soudržnosti a morálce. Příklad: Bosch Hierarchická kultura Velmi formální a strukturované prostředí. Směrnice a postupy řídí vše. Leader je vlastně dobrým organizátorem a koordinátorem, myslí efektivně. Organizaci spojují formální pravidla. Zaměřuje se na plnění krátkodobých cílů, rychlou reakci, nízké náklady a spolehlivé dodávky. Podnik také usiluje o sociální klid. Příklad: Faurecia Zdroj: Zpracováno podle interních materiálů Faurecia
29
Kultura adhokracie (nahodilosti) Velmi dynamické, podnikatelské a kreativní prostředí. Lidé nasazují krk a riskují. Leadeři jsou inovátory a nebojí se rizika. To, co drží podnik pohromadě, je ochota k experimentům a inovacím. Pro všechny je důležité dodávat novinky a být první. Organizace podporuje individualitu a svobodu. Příklad: Google Tržní kultura Organizace je orientovaná na výsledky a plnění cílů. Lidé jsou kompetentní a sami své ambiciózní cíle nastavují a hlídají. Leadeři ukazují směr, poskytují autonomii, ale pevně vyžadují výsledky. Organizaci spojuje touha společně uspět na trhu. Pro podnik je zákonem konkurenceschopnost na všech úrovních. Příklad: Toyota
2.5
Vývoj a změna firemní kultury
Kultura závisí na historii (dědictví) firmy, jejím managementu a samozřejmě i na povaze oboru, ve kterém podniká. Firemní kultura není statickou vlastností. Představuje hodnoty a způsoby práce, pro které se společnost, respektive její výkonný management rozhodl, a které ztělesňuje. Kulturu formují právě vůdci, neboť lidé si všímají jejich aktivit a reakcí a nacházejí poučení v jejich žádoucím i nežádoucím chování. Firemní strategii a následně i podnikovou kulturu však ovlivňují i externí faktory, jakými jsou např. stabilní nebo nestabilní ekonomika, dynamický nebo neměnný cílový segment trhu. V určitých vývojových fázích organizace přistupují k plánování cílené změny firemní kultury. Například při uskutečnění fúze dvou společností, nebo když stávající systém není schopný efektivně plnit strategické cíle (např. růst firmy a s ním spojená výstavba závodů v nových regionech). Vysoká provázanost a určitá zakořeněnost jednotlivých součástí firemní kultury činí její změnu, byť pečlivě plánovanou, velmi obtížnou. Ian Brooks a Paul Bate (1994) vymezili, že úspěšná kulturní změna vyžaduje především analýzu současné kultury, tj. zmapování a pojmenování stávajících typických znaků a definici budoucí kultury, která popisuje, kam se chce společnost posunout, jaké projevy chování a kompetence bude nově požadovat. Následně společnost připraví strategii řízení přijetí nové kultury. V této fázi firma plánuje proces akceptace nového směru, kdy vybraní reprezentanti a šiřitelé vysvětlují, jaké konkrétní výhody změna přinese. Toto je dále podpořeno představením nových procesů, týmovými akcemi a symboly (např. nové logo). V poslední fázi organizace spouští tzv. aktivační mechanismus změny, což prakticky znamená uskutečnění naplánovaných aktivit. Spouštěcím momentem může být např. deklarace nových hodnot nebo, etického kodexu. Za zmínku stojí i etické hledisko kulturní změny. Na kulturu se pohlíží jako na kolektivní pojem. Její změna tedy nesmí být manipulací ve prospěch pouze určité skupiny v organizaci (Brooks, 2003, s. 225 – 231).
30
2.6
Shrnutí druhé kapitoly
Druhá kapitola přináší pohled na pojem firemní kultura, vysvětluje její strukturu a jednotlivé součásti. Přibližuje koncepce firemní kultury, které pojmenovávají různé situace ve firmách a ukazují, jakým způsobem kulturu ovlivňuje zejména způsob řízení a manažerské kompetence. V závěru jsou zmíněny faktory důležité pro vývoj a případnou řízenou změnu podnikové kultury. Poznatky o firemní kultuře ukázaly její provázanosti s řídícími styly a s osobností vedoucího pracovníka. Rozvoj manažerských kompetencí je tedy důležitým prvkem dosažení cílené změny podnikové kultury.
31
3
Leadership kompetenční model Faurecia
Tato část práce si klade za cíl v praktických souvislostech propojit předchozí teoretické základy s příklady z firemní praxe. V souvislosti s plánovanou změnou hodnot a posunem firemní kultury společnosti Faurecia vznikla potřeba definovat vlastní kompetenční model, který tuto změnu podpoří a pomůže uskutečnit. Firma definuje jaké schopnosti a vlastnosti od manažera očekává. 3.1
Proces změny firemní kultury Faurecia
Podrobnou analýzou stávajícího kulturního prostředí za účasti top a senior managementu celé společnosti byly identifikovány klíčové elementy kulturní změny. Společnost prezentovala novou definici hodnot, etický a manažerský kodex. Kodexy jsou v tomto konkrétním případě tištěné manuály, které uvádějí příklady chování zaměstnanců a manažerů, které je v souladu s etickými zásadami a hodnotami společnosti, ale i chování, které naopak v souladu není a nesmí být tolerováno. Tab. 5 Definice kulturní změny (vybrané elementy)
Faurecia je dnes
Faurecia by měla být
centrálně řízena / má mnoho úrovní rozhodování
"bilologickou" organizaci, kde sebekontrola je "v DNA" zaměstnanců a kde manažer jedná jako vzor
řízená top-down kontrolou autonomní podnikatelské prostředí diversitní prostředí
někdy příliš "hodná" ale ne "férová"
prostředí, které hodnotí skutečný výkon a rozvíjí své zaměsnance podle jejich potenicálu ,bez ohledu na jejich původ
Zdroj: zpracováno podle interních materiálů Faurecia
Týmy zabývající se HR strategií a Management Developmentem začaly z titulu této deklarace pracovat zejména na dvou úkolech. Prvním bylo převést zodpovědnost za rozvoj lidského kapitálu na úroveň manažerů a druhým úkolem bylo profesionalizovat způsob, jakým společnost své zaměstnance rozvíjí.
32
3.2
Potřeba a využití kompetenčního modelu
Klíčovou roli v budoucím úspěchu firemní strategie, organizační kultury a rozvoje hrají manažeři a to na všech úrovních. Bylo tedy nutné vytvořit jednotný nástroj: kompetenční model definující, které manažerské kompetence jsou pro společnost Faurecia důležité, a které jednotně vyžaduje pro danou úroveň řízení. Kompetenční model například pomáhá sjednotit proces hodnocení manažerů a stavět ho na jasně pojmenovaných kritériích. Je to důležitá pomůcka pro méně zkušené a zralé hodnotitele, pro něž může být posuzování tzv. „soft“ manažerských
dovedností
u
svých
podřízených
často
velmi
subjektivní.
Kompetenční model také pomáhá identifikovat a pojmenovat, které kompetence klíčovým zaměstnancům chybějí, a je třeba je dále rozvíjet. A naopak, pomáhá včas identifikovat zaměstnance, kteří v určité oblasti projevují talent. Pro potřeby prezentace využití kompetenčního modelu jsem připravila následující přehled.
Kompetenční model - využití
Faktické hodnocení manažerů (vůči danému požadavku)
Cílený rozvoj potřebných kompetencí
Schopnost odhalit včas talenty a potenciální manažery
Navrhovat cílený kariérní rozvoj
Jasně definovat požadavky při náboru zaměstanců
Obr. 11 Cíle kompetenčního modelu
3.3
Metodika Lominger
Tvorba kompetenčního modelu pobíhala projektovým způsobem ve spolupráci s konzultační společností, podle metodiky Lominger. Autorem metodiky Lominger konkrétně Competency Leardship Architect ® jsou Michel M. Lombardo a Robert W Eichinger a vlastníkem práv je Lominger Internatinal A Korn/Ferry Company. Metodika vychází z analýzy různých dlouhodobých studií a empirických výzkumů.
33
Metodika popisuje 67 měřitelných kompetencí souvisejících s pracovním úspěchem. Kompetencí může být osobnostní charakteristika, chování, technické dovednosti, předpoklad (např. inteligence) nebo postoj (např. optimismus). Všechny kompetence jsou rozděleny do šesti oblastí. Strategické dovednosti shrnují kompetence týkající se provozních znalostí, rozhodování ve složitých situacích a kreativní řízení. Operativní dovednosti popisují kompetence v oblasti zaměření na cíle, sebeorganizování, dosahování cílů prostřednictvím týmů a řízení procesů. Manažerská odvaha obsahuje dovednosti v oblastech zvládání konfliktních situací a rozhodování v obtížných personálních záležitostech. Energie a nasazení obsahuje schopnosti, které cílí na podstatu podnikání. Interakce v organizaci shrnuje kompetence související se znalostí organizace, efektivní komunikací a manažerským sebevědomím. Personální a interpersonální dovednosti jsou nejrozsáhlejším souborem kompetencí, který je rozdělen do oblastí vztahových dovedností, péče o tým, situačního řízení a inspirování. Dále pak do charakterových oblastí jakými jsou: čestnost, poctivost, otevřenost a důvěra, personální flexibilita a rovnováha pracovního a soukromého života (work/life balance). Každá kompetence je v metodice detailně vysvětlena. Popis kompetence je dokládán příklady situací, kdy daný člověk kompetenci má a efektivně ji využívá, a kdy naopak určitou kompetenci nemá. Uvádí i nežádoucí jevy, kdy jedinec kompetenci sice má, ale užívá jí nadměrně a její efekt tedy může být kontraproduktivní. Například nadměrné používání analytického přístupu se může přesunout do roviny prokrastinace, tj. odkládání subjektivně složitějších úkolů. Pomocí uvedené metodiky si organizace může sestavit detailní kompetenční model, přesně podle svých strategických potřeb. Kromě definice a faktického popisu jednotlivých kompetencí firma získá i návody na jejich zlepšení a rozvoj. Tyto návody a příklady jsou publikovány a průběžně aktualizovány v knize For Your Improvement. Je nutné dodat, že kompetenční model musí být připraven na míru skutečným potřebám a charakteru dané společnosti. Tj. určit jaké kompetence, vzhledem ke své velikosti, struktuře, zaměření a cílům skutečně potřebuje. Pouhé kopírování modelu jiné společnosti by nevedlo k žádoucímu efektu, naopak by bylo kontraproduktivní.
34
3.4
Leadership kompeteční model Faurecia
Faurecia Leadership Competency Model vznikl jako výsledek několika workshopů se zástupci různých úrovní vedení společnosti, za účasti specialistů z oblasti lidských zdrojů a poradenské společnosti. Obrázek ukazuje kompetenční model, který je ve sloupcích odstupňovaný podle úrovně řízení (od individuálního specialisty až po člena představenstva). Na horizontální úrovni jsou kompetence dále rozděleny do skupin (faktorů firemní strategie). Přestože nároky na manažerskou roli s úrovní zodpovědnosti rostou a žádané kompetence se mění nebo rozšiřují, existuje baterie deseti základních kompetencí společných pro všechny, které reprezentují základní hodnoty. Přínos kompetenčního modelu při procesu hodnocení a identifikace rozvojových potřeb je popsán v kapitole 3.2. Pracovníci oceňují i plnou transparentnost modelu. Zaměstnanec na základě kompetenčního modelu vidí, které kompetence musí rozvíjet, chce-li se posunout v kariéře na další úroveň. Tab. 6 Leadership kompetenční model Faurecia Specialista
Management
Regionální
Globální
Člen
/ Vedoucí týmu
závodu
Management
management
představenstva
Plnění
· Učení se za pochodu
· Sdílení vize
· Kvalita rozhodování
· Obchodní prozíravost
· Řízení inovací
strategic.
· Zvládání komplexity
· Zvládání komplexity
· Strategická agilita
· Strategická agilita
· Strategická agilita
· Řešení problémů
· Řešení problémů
· Zvládání komplexity
· Zvládání komplexity
· Zvládání komplexity
· Řešení problémů
· Řešení problémů
· Řešení problémů
úkolů Plnění
· Funkční dovednosti
· Včasné rozhodování
· Delegování
· Stanovení priorit
· Stanovení priorit
cílů
· Řízení času
· Organizování
· Stanovení priorit
· Řízení a měření
· Řízení a měření
· Procesní řízení
· Řízení týmů
· Řízení a měření
· Stanovení priorit
· Stanovení priorit
· Řízení a měření
· Řízení a měření
výsledků
výsledků
výsledků · Tah na branku
výsledků
výsledků
· Tah na branku
· Tah na branku
· Orientace na zákazníka
· Orientace na zákazníka
· Orientace na zákazníka
· Tah na branku
· Tah na branku
· Orientace na zákazníka
· Orientace na zákazníka
Řízení
· Sebevzdělávání
· Manažerská odvaha
· Rozvoj podřízených
· Rozvoj podřízených
· Nábor a obsazování
a rozvoj
· Motivace ostatních
· Stanovování úkolů
· Stanovování úkolů
· Stanovování úkolů
· Stanovování úkolů
· Naslouchání
· Budování efekt. týmu
· Vyjednávání
· Odhad na lidi
· Prezetnační dovednosti
· Zvládání konfliktů
· Motivace ostatních
· Budování efekt. týmů
· Nábor a obsazování
· Mezilidské vztahy
· Naslouchání
· Motivace ostatních
· Budování efekt. týmů
· Stanovení vize a cílů
· Zvládání konfliktů
· Naslouchání
· Motivace ostatních
· Budování efekt. týmů
· Zvládání konfliktů
· Naslouchání
· Motivace ostatních
· Zvládání konfliktů
· Naslouchání
lidí
· Zvládání konfliktů
Interakce v organizaci
· Poctivost a důvěra
· Informování
· Politická obratnost
· Organizační zručnost
· Politická obratnost
· Poctivost a důvěra
· Poctivost a důvěra
· Politická obratnost
· Poctivost a důvěra
· Poctivost a důvěra
Poznámka: Kompetence specifické pro danou úroveň jsou podbarvené. Základní kompetence podbarvené nejsou.
Zdroj: Zpracováno podle interních materiálů Faurecia
35
4
Individuální rozvojový plán
Vytvořením kompetenčního modelu byl připraven základ pro další procesy, které se na něj odkazují nebo přímo navazují (viz tabulka v kapitole 3.2). Jedním z takových procesů je zajištění cíleného rozvoje potřebných kompetencí. Tento projekt se ukázal jako jeden z nejnáročnějších proto, že pracuje přímo s jednotlivci a týká se velmi citlivé oblasti, jakou je osobní budoucnost a kariéra ve společnosti. Mým úkolem a cílem bylo vycházet z předložených dostupných materiálů společnosti, kterými jsou Leadership Competency Model a Individual Development Plan a připravit komunikaci pro manažery a pilotní projekt prvního zpracování spolu s návodným materiálem. 4.1
Zadání
Individuální rozvojový plán (IDP) by měl poskytovat nástroj, který pomůže vedoucím i jednotlivým pracovníkům s rozvojem rozvoj cílových kompetencí. Jeho přínos je především ve dvou základních oblastech. Poskytne formát rozvojového plánu. Formátem rozumíme formulář - tedy jednotný rámec, který bude obsahovat všechny charakteristiky nutné pro definici a stanovení cílů, jejich vzájemného pochopení a odsouhlasení. Zároveň bude rozvojovému plánu poskytovat strukturu a formálnost a bude sloužit k dalšímu sledování a vyhodnocování. Dále by měl IDP poskytnout metodiku, která nasměruje obě strany k výběru co nejlepšího obsahu
jednotlivých
rozvojových
aktivit
a
co
nejvíce
odstraní
nejistotu
při sestavování plánů. 4.2
Východiska
První diskuse vydefinovala východiska, tedy body, které ve finálním návrhu nesměly být opomenuty, a které se staly nosnou myšlenkou celého procesu. Základem postupu je využití kompetenčního modelu. Kompetenční model, jeho používání a znalost, je klíčovým prvkem procesu, protože definuje cíl rozvoje, tj. rozvoj společností jednotně vyžadovaných kompetencí. Dalším bodem je zajištění motivace. Motivací je v tomto případě myšlena vzájemná shoda a dohoda o rozvoji. Samotný proces tvorby plánu musí obsahovat moment, kdy
manažer
dokáže
vyhodnotit
přínos
rozvoje
nejen
pro
firmu,
ale i pro zaměstnance. Dokáže zaměstnance pro rozvoj nadchnout a zajistit
36
vzájemné správné pochopení. Rozvoj byl dosud specifickým úkolem pro oddělení lidských zdrojů a převážná většina manažerů neměla dosud touto oblastí velké zkušenosti. Manažeři však mají výhodu v tom, že jsou svým spolupracovníkům nejblíže, tudíž mají nejlepší předpoklady s jejich přímou motivací pracovat. Během tvorby plánu bylo velmi důležité nasměrování obou stran na rozšiřování role (případně interní vzděláváním nebo učení od kolegů a využívání zpětné vazby) a také na sebevzdělávání (např. odborná literatura). Tímto jsou minimalizovány externí tréninky. Více než o náklady na externí vzdělávání jde však
v
této
rovině
o
posun
myšlení
manažerů
od
zakořeněného
a zjednodušujícího způsobu: „Potřebuješ se v něčem zlepšit? Pošleme tě na školení." V neposlední řadě bylo důležité poskytnout návod a případně soubor různých vzdělávacích a rozvojových aktivit do formy návodného textu. Tento dokument se ukázal
být
nezbytným
vzhledem
k tomu,
že
jsou
posouvány
aktivity
a zodpovědnosti v oblasti osobního rozvoje podřízených přímo na jejich manažery. Příklady pomáhají méně zkušeným manažerům a jednotlivcům poskládat správný mix aktivit v doporučeném poměru: 70% rozšiřování role, 20% učení od kolegů a 10% externí aktivity. Pro účely prezentace projektu individuálních rozvojových plánů pro manažery společnosti jsem vytvořila následující procesní mapu ukazující provázanost jednotlivých vztahů a aktivit.
Jaký je cíl rozvoje? (kompetence) Jak poznám, že výsledku bylo dosaženo? (měření) Jaký bude přínos pro firmu? Měřitelné cíle Jaký bude přínost pro mě?
Změny v jednání
Rozvojové aktivity Co nového budu dělat? 70%
Obr. 12 Představení individuálního rozvojového plánu
37
Co se naučím od kolegů? 20%
Co se naučím formálně? 10%
4.3
Workshopy na stanovení procesu IDP
Cílem dvou ryze praktických workshopů, které probíhaly za účasti zástupců HR komunity a vybraných manažerů z různých zemí, bylo připravit návrh samotného formuláře IDP a definovat jeho proces. Na každém workshopu pracovaly tři skupiny, které nezávisle diskutovaly a vzájemně prezentovaly svá řešení. Nejprve skupiny definovali sérii otázek, které je třeba zodpovědět, a následně připravily návrhy vlastního řešení. Otázky, které společná práce přinesla, byly následující: Kdo bude iniciovat přípravu individuálního rozvojového plánu a komu bude tento plán určen (podle jakého kritéria bude jednotlivec vybrán). Kdy bude plán vytvořen, jak dlouho bude probíhat nebo na jak dlouhé období má být vytvořen, kdy a jakým způsobem bude prováděna revize, a kdy bude formálně ukončen. Co a jaké činnosti budou obsahem plánu (kolik může být minimálně a maximálně aktivit). Koho je třeba o IDP informovat (tj. kdo všechno bude o plánu informován nebo do něj nějakým způsobem zainteresován), kdo za jednotlivé kroky zodpovídá. 4.4
Návrh formátu IDP
Výsledkem workshopů byla mimo jiné i úprava formuláře rozvojového plánu tak, aby obsahoval nejen návodné prvky (kompetence, motivace, měření), ale také procesní a kontrolní prvky (termíny, zodpovědné osoby). V neposlední řadě musel být plán vhodný pro začlenění do globálního informačního systému pro řízení talentů (Talent Management System, platforma Taleo). Na první pohled se vlastní plán může zdát velmi strohý, o to důležitější je nový proces správně komunikovat a prezentovat jeho metodickou část. Tab. 7 Individuální rozvojový plán
Individuální rozvojový plán Kompetence
Požadovaný výsledek
Rozvojové aktivity
Termín splnění
Zdroj: Interní zdroje Faurecia
38
Popis přínosu
Revize
Vedoucí
Zaměstnanec
4.5
Poces IDP
Pilotní projekt, kterého jsem se účastnila, zahrnoval nejen vytipování klíčových zaměstnanců, tedy zaměstnanců, kteří mají potenciál dosáhnout pozic v rámci jednotlivých řídících úrovní, ale také vlastní zpracování individuálních rozvojových plánů, jejich naplňování a následné vyhodnocení s fází poučení z chyb (lessons learned). Detailní výsledky a statistky projektu v tuto chvíli nemohou být obsahem práce, neboť první vyhodnocení proběhne až v roce 2015. Pro přípravu prvotní prezentace managementu jsem vytvořila vizualizaci úkolů jednotlivých zájmových skupin s detailnějším popisem v níže uvedeném textu. Individuální development plan (přístup win-win)
Manager
Zaměstnanec
HR
Inicujue Zdůvodní / definuje cíl Spolu navrhne plány Podpoří plnění Diskutuje výsledky a změny
Odsouhlasí Spolu navrhne plány Plní Iniciuje průběžnou kontrolu, změny a další akce
Zajišťuje připravenost manažera Zjišťuje motivaci zaměsntance Poskytuje metodiku a průběžnou podporu Sleduje výsledky
Obr. 13 Zodpovědnosti v procesu individuálního rozvojového plánu
Vlastní iniciativa a komunikace probíhá od přímého nadřízeného směrem k jednotlivci. Od nadřízeného se očekává nastartování procesu, motivace a podpora při získávání zaměstnance pro proces cíleného rozvoje. Manažer musí naprosto otevřeně komunikovat svá očekávání, musí umět fakticky popsat silné stránky i nedostatky – prostor pro rozvoj. Od zaměstnance – jednotlivce se očekává velmi aktivní přístup k vlastnímu zlepšování, vstřícnost a spolupráce při navrhování plánu. Je důležitá také otevřenost k dohodě o rozvoji a aktivita v následném sledování průběhu plnění plánu. Celé vyjednání rozvojového plánu musí přinést zisk oběma stranám (win-win). Manažerovi získání kvalifikovaného odborníka potažmo nástupce, zaměstnanci zefektivnění práce, získání nových dovedností nebo nových pravomocí, případně kariérní vyhlídky
39
Do spolupráce a diskusí vstupuje ještě třetí strana: Specialista řízení lidských zdrojů, nebo přímo specialista pro management development. Tato strana má za úkol připravit obě strany na diskusi o IDP, zjistit a koučovacími metodami odstranit případné překážky jak na straně manažera (nedostatek zkušeností, odvahy), tak na straně zaměstnance (neochota nebo osobní překážky, které brání kariérním ambicím). Dále je jejím úkolem průběžně poskytovat poradenství o nejvhodnějších metodách rozvoje a zabezpečit nutný prvek kontroly a případné aktualizace jako reakce na nově vzniklou situaci. 4.6
Komunikační proces
Na základě výsledků společné práce a mých individuálně zpracovaných prezentací jsem připravila program komunikace. Tento program shrnuje důležité informace a poznatky, které je třeba představit a vysvětlit manažerům, chceme-li je získat pro novou roli lídra zodpovědného za rozvoj svých spolupracovníků. Pochopení procesu jako celku, v jednotlivých navazujících krocích, velmi pomáhá správnému uchopení celé aktivity a zodpovědnému a skutečně efektivnímu přístupu k přípravě a kontrole individuálních development plánů. Práce s lidmi není pro mnohé manažery jednoduchá, je tedy důležité i ujištění o podpoře ze strany specialistů z oddělení řízení lidských zdrojů.
Definice kulutrní změny (Tab. 5.)
Leadership Competence modelu (Tab. 6.)
Proces rozvoje kompetencí (Obr. 12)
Obr. 14 Komunikační proces rozvoje kompetencí
40
IDP (Tab. 7 a Obr.13)
4.7
Příklad vlastního rozvojového plánu
Protože rozvojový plán je velmi citlivá a osobní oblast každého zaměstnance, uvádím příklad mého vlastního IDP.
Obr. 15 Osobní individuální rozvojový plán
4.8
Shrnutí praktické části
Praktická část ve třetí kapitole ukazuje příklad ze společnosti Faurecia a
prezentuje
proces
a
metodiku vzniku
kompetenčního
modelu.
Tento
kompetenční model vznikl jako nástroj pro řízení rozvoje vedoucích pracovníků a navazuje na deklarovanou změnu firemní kultury. Čtvrtá kapitola popisuje proces tvorby individuálního rozvojového plánu pro rozvoj manažerských kompetencí. Zahrnuje části, které byly součástí centrálně řízených postupů a zároveň obsahuje mnou vytvořené postupy a materiály pro komunikaci manažerům. Zároveň je zde uveden jako konkrétní můj vlastní individuální rozvojový plán.
41
Závěr Cílem mé práce bylo připravit návrh individuálního rozvojového plánu pro vedoucí pracovníky se zaměřením na rozvoj kompetencí, které jsou důležité pro formování firemní kultury. Tohoto cíle se mi podařilo dosáhnout. Propojení samostatně velmi rozsáhlých témat (osobnost vedoucího pracovníka a rozvoj kompetencí, firemní kultura), nebylo snadným úkolem. Mojí ambicí bylo zdůraznit důležité teoretické poznatky, ukázat souvislosti a nové trendy v komplexním oboru řízení lidských zdrojů a konkrétně v oblasti rozvoje stávajících a potenciálních manažerů. Podařilo se mi objasnit, proč je nutné pracovat s rozvojem kompetencí manažerů a vychovávat lídry, jaké způsoby k tomu používá firma Faurecia a jaká existuje souvislost mezi způsoby řízení a firemní kulturou. Již při tvorbě bakalářské práce jsem její text a vizuální nástroje (obrázky a tabulky) používala jako součást prezentací projektu kompetenčního modelu a vysvětlování funkce a obsahu manažerům společnosti Faurecia, kteří byli součástí pilotního projektu. Práce obohatila i mou osobnost, neboť jsem si poznatky vyzkoušela v praxi při tvorbě mého vlastního plánu. Z textu bakalářské práce jsem dále čerpala
při
doporučování
nástrojů
pro
identifikaci
vzdělávacích
potřeb
a sestavování vhodného mixu rozvojových aktivit. Stejně tak mohou čerpat i kolegové manažeři, neboť část práce je interně k dispozici ve formě katalogu okruhů vzdělávacích aktivit. Z tohoto pohledu hodnotím svou práci jako přínosnou. Praktická část týkající se individuálních rozvojových plánů, popisuje tvorbu procesu a jeho implementaci a komunikaci. Vzhledem k tomu, že rozvojový plán je velmi citlivá a osobní oblast každého zaměstnance, předložila jsem příklad mého vlastního IDP. Jako zaměstnanec, který si spolu se svým nadřízeným vytvořil rozvojový plán, oceňuji jeho přímočarost a transparentnost (vím přesně, co po mě společnost chce a proč a jakým způsobem společně dojdeme k cíli). Práce přináší také postupy pro správnou komunikaci projektu, neboť na ní a na schopnosti manažerů nalézt shodu se svými potenciálními následovníky a převzít roli lídra, závisí výsledek celé této aktivity.
42
Seznam literatury ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2177-4. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Překlad Iva Michňová. Praha: Grada, 2007, 789 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-1407-3 BĚLOHLÁVEK, František. Desatero manažera: praktický atlas managementu. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2003, 90 s. ISBN 80-722-6873-2. BĚLOHLÁVEK, Fratnišek, Pavol KOŠTAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2006, viii, 724 s. ISBN 80-251-0396-X BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003, xiii, 296 s. ISBN 80-722-6763-9. CAMERON, Kim S, Robert E QUINN, Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. Vyd. 1. Reading, Mass.: Addison-Wesley, c1999, xviii, 221 p. ISBN 02-013-3871-8. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Manažer. ISBN 978-80-247-3067-7. LOMBARDO, Michael M a Robert W EICHINGER. FYI: for your improvement : a guide for development and coaching. 5th ed. Minneapolis, Minn.: Lominger International, c2009, 1 v. (various pagings). ISBN 978-096-5571-227. OWEN, Jo. Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 226 s. Manažer. ISBN 80-247-1726-3. PAVLICA, Karel a Cory ISAACS. Kultura, podnik a management: pro kombinovanou formu studia. Vyd. 1. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, c2013, 188 s. ISBN 978-80-87042-57-1. PAVLICA, Karel, Eva JAROŠOVÁ a Robert B KAISER. Versatilní vedení: dynamická rovnováha manažerských dovedností. Vyd. 1. Praha: Management press, 2010, 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6. PECHOVÁ, Jana. Personální management: pro kombinovanou formu studia. Vyd. 1. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, 2013, 123 s. ISBN 978-80-8704255-7 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2005, 175 s. ISBN 80-247-1092-7.
43
NOVÝ, I. – BEDRNOVÁ, E. – FABINGER, F. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha:Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. STONE, D., PATTON, B., HEEN, S.. Difficult Conversations. How to Discuss What Matters Most. Penguin, 2010, 352 s. ISBN 978-0143118442. ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, s. r. o.,, 2004. 88 s. ISBN 8073570467 ŠTRACH, Pavel. Základy managementu pro kombinovanou formu studia: pro kombinovanou formu studia. 2., přeprac. a dopl. vyd. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, c2011, 167 s. ISBN 978-80-87042-42-7
Internetové zdroje BARATH, Tibor. Models and Aspects of Leadership. National Institute for Public Education [online]. [cit. 2014-8-14]. Dostupné z: http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=quality-08-barath Manažerská mřížka (Managerial Grid). Business encyklopedie. [online]. [cit. 201407-20]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/manazerska-mrizka Leadership Competency Model. Faurecia intranet [online]. [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://group.intranet.faurecia/sites/human_resources/APDR%20kits/LCM.aspx?Pa geView=Shared PAVLÍKOVÁ, Pavla a Petra KRAINOVÁ. Jak využít potenciál vašich podřízených. In: HR News [online].22.9.2014 [cit. 2014-9-23]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/portal/template/EcNewsArticleDetail/id/2270729 STRAKER, David. The Competing Values Framework. [online]. [cit. 2014-07-24]. Dostupné z: http://changingminds.org/explanations/culture/competing_values.htm ZENGER, Jack a Joseph FOLKMAN. The Behaviors that Define A-Players. Harvard Business Review Blog Network [online]. 11.4.2014. [cit. 2014-14-08]. Dostupné z: http://blogs.hbr.org/2014/04/what-a-players-do/
44
Seznam obrázků Obr. 1 Struktura osobnosti................................................................................... 10 Obr. 2 Temperamentové dimenze podle H.J. Eysencka ...................................... 12 Obr. 3 Manažerská mřížka Blake & Moutonová .................................................. 13 Obr. 4 Struktura kompetentnosti .......................................................................... 15 Obr. 5 Koblův cyklus učení .................................................................................. 16 Obr. 6 Účinek rozvoje .......................................................................................... 19 Obr. 7 Zpětná vazba ............................................................................................ 22 Obr. 8 Tři úrovně firemní kultury dle E. Scheina .................................................. 25 Obr. 9 Kulturní síť podle Johnsona a Scholese ................................................... 26 Obr. 10 Kompetence a role lídrů ve firemní kultuře. ............................................ 29 Obr. 11 Cíle kompetenčního modelu ................................................................... 33 Obr. 12 Představení individuálního rozvojového plánu ....................................... 37 Obr. 13 Zodpovědnosti v procesu individuálního rozvojového plánu................... 39 Obr. 14 Komunikační proces rozvoje kompetencí ............................................... 40 Obr. 15 Osobní individuální rozvojový plán ......................................................... 41
Seznam tabulek Tab. 1 Obecné znaky osobnosti .......................................................................... 10 Tab. 2 Odlišnosti manažera a lídra...................................................................... 14 Tab. 3 Denisonova koncepce podnikové kultury ................................................. 27 Tab. 4 Kulturní arecheotypy dle Camerona a Quinna ......................................... 29 Tab. 5 Definice kulturní změny (vybrané elementy) ............................................ 32 Tab. 6 Leadership kompetenční model Faurecia ................................................ 35 Tab. 7 Individuální rozvojový plán ....................................................................... 38
45
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Hana Šimonová
STUDIJNÍ OBOR
B6208 Ekonomika a management 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
Osobnost vedoucího pracovníka v rozvoji firemní kultury NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
Mgr. Zdeňka Šeráková
KATEDRA
Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
45
POČET OBRÁZKŮ
15
POČET TABULEK
7
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Cílem práce je vytvořit návrh individuálního rozvojového plánu pro rozvoj požadovaných kompetencí vedoucích pracovníků, který podpoří změnu firemní kultury společnosti Faurecia.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
První část práce popisuje osobnost a kompetence vedoucích pracovníků. Dále se věnuje specifikům jejich učení a rozvoje pomocí formálních a neformálních postupů. Druhá část se věnuje firemní kultuře jako způsobu, kterým organizace dosahuje svých cílů, a kterou prostřednictvím rozvoje manažerských kompetencí může měnit. Dvě následující kapitoly praktické části oba teoretické základy propojují a ukazují proces tvorby kompetenčního modelu Faurecia a individuálního rozvojového plánu pro manažery.
KLÍČOVÁ SLOVA
Osobnost manažera, kompetence, styly učení, firemní kultura, kompetenční model, talent management, individuální plán rozvoje,
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Neobsahuje
ANNOTATION
AUTHOR
Hana Šimonová
FIELD
B6208 Economics and Management 6208R163 Business Administration and Financial Management
Manager´s personality and role in corporate culture change THESIS TITLE
SUPERVISOR
Mgr. Zdeňka Šeráková
DEPARTMENT
Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
45
NUMBER OF PICTURES
15
NUBMER OF TABLES
7
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2014
The aim of the bachelor thesis is to prepare an individual development plan form to develop required leadership competencies to support cultural shift of Faurecia company. The first theoretical part describes personality and competence of managers. It also discusses the specifics of their learning and development through formal and informal procedures. The second part deals with corporate culture as the way in which a company achieves its objectives. Describes, how culture change can be supported by leadership competencies development. The two following practical parts are linking both theoretical foundations and demonstrate the process of creating Faurecia leadership competency model and individual development plans for managers.
KLÍČOVÁ SLOVA
Managers personality, competency, learning styles, corporate culture, corporate culture change, leadership competency model, talent management, individual development plan
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
