ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola. Minimalizace skladových zásob

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu

Minimalizace skladových zásob

Heidi Lišková

Vedoucí práce: doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

Heidi Lišková


Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi, dne 12. 5. 2011

Heidi Lišková

3

Heidi Lišková


Děkuji doc. Ing. Josefu Sixtovi, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování cenných rad, za vstřícnost a kladný přístup na konzultacích. Také bych ráda poděkovala kolegům, ze společnosti Continental Automotive s.r.o., za poskytované rady a nápady a za jejich podporu.

4

Heidi Lišková


Obsah Čestné prohlášení..................................................................................................3 Poděkování.............................................................................................................4 Obsah......................................................................................................................5 Seznam použitých zkratek....................................................................................7 Úvod…………………………………………….………………………………...............9 1 Continental Automotive s.r.o. Brandýs nad Labem...…….........………….....11 1.1 Vznik a vývoj společnosti Continental AG...............…….……………....11 1.2 Historie závodu Brandýs nad Labem……………………………….........13 1.3 Představení divize FF1.……………………………………......................14 1.4 Organizační struktura logistiky..............................................................15 2 Podniková logistika..........................................................................................17 2.1 Obecná definice logistiky.....…………………………….................……..17 2.2 Cíle logistiky.....……………………….....................................................17 2.3 Řízení toku materiálu…………………………………………...................18 2.4 Zásobování............................................................................................20 3 Podrobná analýza současného stavu ……………..........................................22 3.1 Klasifikace zásob...................................................................................22 3.2 Analýza ABC……..................................................................................24 3.3 Nastavení kmenových dat materiálu v systému SAP……………..........25 3.4 Rozbor jednotlivých polí v nastavení dat materiálu...............................26 3.4.1 Dispozice 1..............................................................................27 3.4.2 Dispozice 2..............................................................................30 3.4.3 Dispozice 3..............................................................................32 3.4.4 Dispozice 4..............................................................................32 3.5 Odesílání odvolávek………..........................................………………....32 3.6 Problém s nadzásobami…………………….............……………….........33 3.7 Náklady spojené se zásobami...............................................................34 4 Postup při zakládání kmenových dat materiálu v systému SAP............…..35 4.1 Nastavení jednotlivých dispozic.............................................................35 4.2 Časté chyby v nastavování dat materiálu………………........................39 5 Ekonomické zhodnocení ....................................……………………………….. 40 5.1 Porovnání aktuálního stavu s navrženým opatřením......…...................40

5

Heidi Lišková


5.2 Vyčíslení navrhovaného opatření v EUR…………………………….......41 Závěr......................................................................................................................43 Seznam použité literatury …………………………………………………………...45 Seznam obrázků a tabulek…………………………………………………………...46 Anotační záznam..................................................................................................47

6

Heidi Lišková


Seznam použitých zkratek 2A

díl aktivní pro výrobu

ACCO

modul interního systému SAP

AG

Automotive Group

APPO

modul interního systému SAP

ČR

Česká republika

Čt

čtvrtek

E

díl pořízený vlastní výrobou

ECM

engineering change management neboli předsériová logistika

EUR

měna Euro

EX

přesná metoda výpočtu k termínu potřeby

F

díl nepořízený vlastní výrobou

FA

final assembly neboli konečná montáž

FF1

focus factory 1 neboli divize 1

FERT

finální výrobek

HALB

polotovar

ISAD

technologie pro snížení spotřeby paliva

IC

infotainment and connectivity, jiný název pro divizi FF1

K2

metoda výpočtu velikosti dávky ke dni potřeby

KS

kus

KSD

kus dělitelný

L

litr

M

metr

MB

měsíční velikost dávky

MM01

transakce v systému SAP

MM02

transakce v systému SAP

7

Heidi Lišková


MOM

minimální objednací množství

MOQ

minimum order quantity neboli minimální objednací množství

MS

Microsoft

Pá

pátek

Po

pondělí

PK

metoda výpočtu velikosti dávky za určité období

PD

hodnota zadávaná v poli dispoziční atribut, která nevyžaduje horizont fixace

PSS

modul v interním systému SAP

ROH

vstupní materiál

SAP

interní systém používaný ve společnosti Continental Automotive s.r.o.

SMD

první fáze výrobního procesu, osazování elektronických součástek na desku plošných spojů

SL

metoda výpočtu velikosti dávky s použitím kvótování mezi dvěma dodavateli

St

středa

TB

denní velikost dávky

THT

druhá fáze výrobního procesu, manuální osazování větších součástek

Út

úterý

WB

týdenní velikost dávky

X1

hodnota zadávaná v poli dispoziční atribut, vyžaduje zadat horizont fixace

XD

hodnota zadávaná v poli dispoziční atribut, nevyžaduje zadat horizont fixace

Z2

dvoutýdenní velikost dávky k termínu potřeby

Z3

třítýdenní velikost dávky k termínu potřeby 8

Heidi Lišková


Úvod Téma minimalizace skladových zásob jsem si vybrala z toho důvodu, protože pracuji ve společnosti Continental Automotive s.r.o. v Brandýse nad Labem, dále jen Continental, v oddělení logistiky a má denní práce spočívá, mimo jiné, ve sledování hladiny zásob a udržování hladiny zásob na optimální úrovni. A také proto, že toto téma je velice aktuální nejen ve firmě Continental, ale je trendem většiny velkých firem. V současné době je v Continentalu jedním z klíčových ukazatelů výkonu stav zásob na skladě, hlavním úkolem je tedy zásoby snižovat a udržovat je na přijatelné hladině. Obsah práce je věnován problematice nadzásob, která je negativním trendem z hlediska držení kapitálu a která se negativně projevuje ve výsledcích Continentalu, zejména v obrátkovosti firmy. Cílem práce je tedy nastínit řešení minimalizace skladové zásoby, hlavně vstupních materiálů, s ohledem na pojistnou zásobu, která má zabránit zastavení výroby a ohrožení schopnosti dodávek zákazníkům a také předejít neschopnosti reagovat na výkyvy zákaznických požadavků a tím ohrozit konkurenceschopnost podniku. V první

části

práce

je

charakteristika

společnosti

Continental

z hlediska

celosvětové produkce, historie společnosti a vývoj závodu v Brandýse nad Labem. Struktura oddělení logistiky, jednotlivé pracovní pozice a jejich popis. Dále jsou vysvětleny některé obecné pojmy, které s tématem logistika souvisí a popis současného stavu zásob na divizi FF1, která je jednou ze tří divizí závodu v Brandýse nad Labem. V této části je obsažena i analýza problematiky s nadzásobami vstupního materiálu. Další část práce je věnována návrhu vhodného řešení k dosažení cílových hodnot stavu zásob. Tato část obsahuje popis postupu při zakládání a správného nastavení kmenových dat materiálu v interním informačním systému SAP, který se pro objednávání materiálů od dodavatelů v Continentalu používá. Správné nastavení materiálu již od jeho založení je velice důležité pro to, aby se materiál správně objednával a již od počátku se předešlo vzniku nadzásoby. Poslední část nastiňuje ekonomické zhodnocení navrženého řešení. Na vzorku několika položek dílů s nejvyšší vypočítanou hodnotou nadzásoby je ukázáno,

9

Heidi Lišková


kolik by se dalo ušetřit, pokud by zásoba materiálu byla na požadované hladině. Toto řešení by mělo zamezit problematice vzniku nadzásob a tím držení kapitálu, který

by

společnost

mohla

použít

k následnému

a technologickému rozvoji firmy.

10

zhodnocování,

inovaci

Heidi Lišková

1


Continental Automotive s.r.o. Brandýs nad Labem

Korporace Continental AG je jednou z pěti největších společností, dodávajících do automobilového průmyslu, na světě a druhou v Evropě. Společnost je možné rozčlenit na šest divizí, dle skupin produktů na Chassis & Safety, Powertrain, Interior, Passenger & Light Truck Tires, Commercial Vehicle Tires a ContiTech. Společnost zaměstnává 135 000 zaměstnanců ve 139 lokacích, ve 39 zemích světa.

1.1

Vznik a vývoj společnosti Continental AG

Společnost Continental AG byla založena 8. října 1871 v Hanoveru, avšak ne pod současným

názvem,

ale

jako

Continental-Caoutchouc

und

Gutta-Percha

Compagnie. Důležité historické mezníky společnosti: 1892 – Continental je první německá společnost vyrábějící pneumatiky jízdních kol. 1898 – Výroba automobilových pneumatik bez vzorku začíná v Hannoveru. 1904 – Společnost předvádí světu první automobilové pneumatiky se vzorkem. 1928 – Fúze s největšími gumárenskými společnostmi Německa. 1928 – Vznik Continental Gummi-Werke AG. 1943 – Patent bezdušových pneumatik. 1951 – Začátek výroby dopravníkových pásů. 1955 – Jako první začíná sériovou výrobu bezdušových pneumatik a vyvíjí vzduchové pružina pro nákladní auta a autobusy. 1960 – Masová výroba radiálních pneumatik. 1961 – Otevření závodu v Dannenbergu, kde se vyrábí plastové součásti automobilů. 1967 – Otevření Contidromu na testování pneumatik.

11

Heidi Lišková


1971 – 1979 – Expanze na trhu automobilového průmyslu, otevření nových závodů. 1983 – Masová výroba hydraulických ložisek . 1987 – Akvizice se severoamerickým výrobcem pneumatik General Tire, Inc.. 1993 – Většinový podíl ve společnosti Barum zahrnuje i závod v Otrokovicích. Continental má více jak 2000 maloobchodních a frančízových poboček v 18 zemích Evropy. 1994 – Spojení se slovenskou společností Vegum. 1997 – Continental představuje ISAD, jako klíčovou technologii pro snížení spotřeby paliva. 1998 – Akvizice s americkou Automotive Brake and Chassis- vedle divize ContiTech- pneumatiky, vzniká divize Automotive systems. 1998 – 2000 – Continental otevírá závody v Argentině, Mexiku, na Slovensku, V Brazílii, Chille a Maďarsku. Dále pak i v Rumunsku. 2000 – Sloučení Continentalu a Nisshinbo company přináší novou výzvu rozšíření trhu v Japonsku a Korei. 2001 – Rozšíření elektronické výroby. 2002 – Spolupráce s Bridgestone na vývoji samonosných pneumatik. 2003 – Fúze s Malajsijskou Sime Darby Berhad a vznik Continental Sime Tyre Sdn. Bhd. se dvěma závody v Malajsii. 2006 – Nové závody pro výrobu třmenů kotoučových brzd, pneumatik pro osobní a malé nákladní vozidla, rozvodových řemenů, interiérové elektroniky. 2007 – Akvizice se Siemensem VDO Automotive AG přinesla zařazení mezi pět největších dodavatelů automobilového průmyslu na světě (internetový zdroj, 2011).

12

Heidi Lišková

1.2


Historie závodu Brandýs nad Labem

Historii závodu v Brandýse nad Labem lze popsat důležitými mezníky: 1990 – první kontakty v ČR. 1992 – zahájení výroby v PAL Kbely. 1994 – založení VDO v ČR. 1997 – výstavba nové haly v Brandýse nad Labem. 1998 – v březnu zahájení výroby v nové budově. 1998 – 2000 – rozšíření výroby o přístrojové desky. 2001 – sloučení se Siemens VDO a rozhodnutí o rozšíření výroby o rádia. 2002 – ukončení výstavby nové haly a zahájení výroby rádií. 2007 červen – zahájení výstavby nové budovy pro palivové systémy. 2007 prosinec – akvizice se společností Continental AG. 2008 – stěhování výroby palivových systémů do nové budovy. 2009 – rozdělení závodu na tři divize (interní dokument, 2010a).

13

Heidi Lišková

1.3


Představení divize FF1

Divize FF1 (Focus Factory 1) neboli IC (Infotainment and Connectivity). Tato divize se zabývá výrobou rádií a navigací od roku 2002. Operuje na ploše 6144 m². Počet zaměstnanců se pohybuje kolem 450. Počet výrobních linek osazovacích SMD je 9 a konečných montáží 11. V roce 2010 bylo prodáno 2 mil. kusů výrobků (interní dokument, 2010b). Zákazníci: BMW, VW, Peugeot, Citroen, Renault, Škoda Auto, Nissan, Kia, Iveco, Hyundai, Audi, Bentley.

Zdroj: (interní dokument, 2010b) Obr. 1 Produkty divize FF1

14

Heidi Lišková

1.4


Organizační struktura oddělení logistiky na divizi FF1

Ještě donedávna patřilo oddělení logistiky pod vedení divize FF1. V lednu roku 2011 se ovšem připojilo k centrální logistice, což znamenalo změnu prvolíniového managera, kterým byl manager divize, na managera centrální logistiky. Tato změna však z pracovního hlediska nemá žádný dopad na práci jednotlivých pracovníků. Oddělení logistiky FF1 je dále rozděleno na jednotlivé sektory, dle pracovních činností. Každý tento sektor je ještě rozdělen podle projektů. Někteří disponenti se dělí o větší projekty, jiný disponent má na starost více menších projektů. Projekty se pak dělí dle zákazníků. Plánovač

výroby

má

na

starosti

plánování

výroby

na

denní

bázi

i z dlouhodobějšího hlediska. Výroba se plánuje na základě systému SAP a v něm modulu PSS, ve kterém se plánuje dle zpracování odvolávek zákaznických logistiků a na základě kapacit jednotlivých výrobních linek. Poté se v MS Office Excelu vypracuje denní plán a odevzdá se mistrům ve výrobě. Zákaznický logistik zpracovává odvolávky od zákazníků. K tomu slouží systém SAP a v něm modul ACCO. V systému SAP zakládá plány dodávek pro jednotlivé finální produkty a do těchto plánů nahrává odvolávky od zákazníků. Dále pak zakládá dodací listy a expeduje hotová rádia a navigace. Komunikuje se zákazníky, řeší nestandardní situace a zpracovává odvolávky do tabulek pro interní použití a pro plánování kapacit výrobních linek. Disponent zásobování je odpovědný za dostatek materiálu pro výrobu. Na základě potřeb pro jednotlivé výrobky, které jsou zaplánovány v systému SAP, se objednává materiál. Disponent hlídá hladinu materiálu, nastavuje dispozice materiálů v systému SAP, objednává materiál nestandardní cestou, komunikuje s dodavateli, zakládá rámcové smlouvy, objednávky a zakázky. Součástí práce disponenta zásobování je také zpracovávání zpráv pro nadřízené o stavu zásob na skladě.

15

Heidi Lišková


ECM v překladu engineering change management je předsériová logistika nebo také pokročilá logistika. Předsériový logistik má na starosti veškeré činnosti související se zavedením projektu do sériové výroby. Objednává nové materiály, podílí se na výběru dodavatelů, zajišťuje materiály pro vzorkovou výrobu, navrhuje obaly na hotové výrobky a je v úzkém kontaktu s projektovým týmem. Řídí změnové řízení, od čehož je také odvozen název pozice ECM.

FF 1 Logistics Manag er HE F 9

Logistics Teamleader

Adv anced Logis tics Teamle ader

NN

NN

Produc tion Plan ner BMW , P SA, Iveco

Logis tics Dispo nent

L ogis tic s Dispo nent

ECM Log ist ician

Produc tion Plan ner

R1 , RD 4, Iv eco He idi Liš ková

B MW PL2+ , PL 3+, E 83

Fiat, B MW L7

Ive co, P SA

Logis tics Dispo nent

ECM Log ist ician


RNS 510

L ogis tic s Dispo nent S enio r RD 4 , RD 5, Be tterplac e

BMW PL3 +, K ia

VW , B MW

Logis tics Dispo nent Senio r BMW 1.2, K ia

L ogis tic s Dispo nent S enio r RNS 510, 81 0, Bent ley

ECM Log ist ician


Dero gatio ns changes

VW

L ogis tic s Dispo nent

ECM Log ist ician

RNS 510

RNS 510, Betterplace

ECM Log ist ician MIB

Zdroj: (interní dokument, 2010b) Obr. 2 Organizační struktura oddělení logistiky

16

Heidi Lišková


2

Podniková logistika

2.1

Obecná definice logistiky

Definice logistiky dle americké organizace The Council of Logistics Management. „Proces plánování, realizace a řízení účinného, nákladově úspěšného toku a skladování surovin, inventáře ve výrobě, hotových výrobků a příslušných informací z místa vzniku zboží na místo potřeby. Tyto činnosti mohou zahrnovat službu zákazníkovi, předpověď poptávky, distribuci informací, kontrolu zařízení, manipulaci s materiálem, vyřizování objednávek, alokaci pro zásobovací sklad, balení, dopravu, přepravu, skladování a prodej.“1 Definice logistiky dle Evropské logistické asociace. „Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“2 Toto jsou obecné definice logistiky, které byly vybrány jako nejvíce vystihující definice logistiky. Je jich ovšem mnohem více. Logistika je široký pojem a zahrnuje veškeré logistické procesy, řízení a plánování. Tato práce je však zaměřena jen na jednu část logistické činnosti a to zásobování. V další části jsou tedy vymezeny některé pojmy, které souvisí se zásobováním materiálu a tokem materiálu.

2.2

Cíle

Cíle podnikové logistiky vycházejí ze strategie podniku a podílí se na plnění celopodnikových cílů. Podnik se snaží těchto cílů dosáhnout, samozřejmě však s ohledem na požadavky zákazníků, plnění jejich potřeb s určitou úrovní služeb a to při minimalizaci celkových nákladů (Sixta, 2005). „Základním cílem logistiky, je uspokojování potřeb zákazníků. Zákazník je nejdůležitějším

článkem

celého

řetězce.

1

Od

něj

vycházejí

SIXTA, J. a MAČÁT,V. Logistika teorie a praxe. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005, ISBN 80-251-0573-3,s. 22. 2 SIXTA, J. a MAČÁT,V. Logistika teorie a praxe. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005, ISBN 80-251-0573-3,s. 23.

17

informace

Heidi Lišková


o požadavcích na zabezpečení dodávky zboží a s ní souvisejících dalších služeb. U zákazníka taky končí logistický řetězec zabezpečující pohyb materiálu a zboží.“3 Logistické cíle se dělí na hlavní a vedlejší: Mezi hlavní cíle se řadí vnější a výkonové a mezi vedlejší patří vnitřní a ekonomické. Vnější cíle se zaměřují na potřeby a uspokojení zákazníka. Řadí se mezi ně zvyšování objemu prodeje, zkracování dodací lhůty, zlepšování spolehlivosti a úplnosti dodávek a zvyšování flexibility dodávek. Zejména zajištění úplnosti dodávek a dodržování dodací lhůty tvoří podstatnou část plnění těchto cílů. Od toho se pak odvíjí spokojenost zákazníka a jeho hodnocení. Výkonové cíle se zaměřují na požadovanou úroveň služeb. To znamená, aby požadované zboží bylo ve správném množství, v požadované kvalitě, na správném místě, ve správný okamžik, u správného zákazníka a to za správnou cenu. Vnitřní cíle se orientují na snižování nákladů, jedná se tedy o interní cíle, kterých firma dosahuje jen s vlastní pomocí díky kvalifikovaným zaměstnancům. Jedná se o snižování a optimalizaci nákladů na zásoby, dopravu, na manipulaci a skladování, na výrobu, řízení a mnoho dalšího. Ekonomické cíle logistiky pak zabezpečují logistické služby s přiměřenými náklady, které jsou s ohledem na určitou úroveň služeb minimální. Každá firma se snaží zabezpečit co nejvyšší úroveň služeb, což způsobuje vyšší zájem zákazníků, na druhou stranu zvyšuje cenu služeb, což zase na zákazníky může působit opačně. Proto je úkolem, najít logistické služby s optimálními náklady. Tyto náklady odpovídají ceně, kterou je ještě zákazník ochoten zaplatit za kvalitní služby (Sixta, 2005).

2.3

Řízení toku materiálu

Na následujícím obrázku je vidět tok informací a materiálu. Tok informací je mnohem rozvětvenější. Informace slouží ke zjištění stavu a učinění následných 3

SIXTA, J. a MAČÁT,V. Logistika teorie a praxe. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005, ISBN 80-251-0573-3, s. 43.

18

Heidi Lišková


rozhodnutí. Ve výrobním podniku jsou důležitá ta rozhodnutí, kterými se řídí tok materiálu. Z následujícího tvrzení vyplývá, že bez informací bychom nemohli řídit tok materiálu. Informace jsou tedy důležitým faktorem, který tok materiálu mohou ovlivnit. Při nedostatečném množství informací způsobují špatná rozhodnutí negativní

dopad

na

tok

materiálu,

ohrožení

výrobního

procesu

a v konečné fázi to má neblahý dopad na zákazníka. Je tedy důležité, mít dostatečný přísun informací k tomu, abychom tento tok mohli ovlivňovat a řídit správným směrem a způsobem (Sixta, 2005).

Zdroj: (Sixta, 2005) Obr. 3 Tok materiálu

Definice logistického řízení se velmi podobá definici pojmu logistika. Dle Americké organizace The Council of Logistics Management zní takto: „Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.“4 Logistické řízení se zabývá efektivním tokem surovin, zboží, materiálu, zásob ve výrobě a hotových výrobků z místa vzniku do místa spotřeby. Pokud se budeme soustředit pouze na materiálové řízení, pak se jedná o správu surovin, součástek, vyrobených dílů, balících materiálů a zásob ve výrobě. Řízení oblasti materiálu je pro podnik nezbytné, sice se přímo nedotýká konečných zákazníků, ale přijatá rozhodnutí přímo ovlivňují úroveň poskytovaného servisu, konkurenceschopnost a hladinu prodeje a zisku. Pokud podnik nezabezpečí efektivní a fungující řízení 4

SIXTA, J. a MAČÁT, V. Logistika teorie a praxe. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005, ISBN 80-251-0573-3, s. 53

19

Heidi Lišková


toku vstupních materiálů, výrobní proces nebude schopen vyrábět produkty v čas a to může, v případě vyčerpání zásoby hotových výrobků, ohrozit zákazníka. Tím pak samozřejmě vznikají náklady na speciální dopravy, prostoje výrobních linek a ušlý zisk od zákazníků (Lambert, 2000). Některé podniky stále neoddělují oddělení nákupu a oddělení zásobování. Tento názor je však špatný, protože každá tato oddělení mají zcela jiné úkoly a pracovní činnosti. Oddělení nákupu zajišťuje zejména výběr dodavatele, prověřování dodavatelů, vypracování smluv a ujednání podmínek, vyhledávání výhodnějších dodavatelů a informování vývoje o novinkách v oblasti nákupu. Oddělení zásobování zajišťuje dodávky komponent v potřebném množství pro výrobu s ohledem na minimalizaci nákladů. Následující kapitola je věnována zásobování samotnému (Sixta, 2009).

2.4

Zásobování

Hlavní úlohou zásobování je udržování hladiny stavu zásob na optimální úrovni. To znamená, že hladina zásob by neměla klesnout pod minimální hranici a neměla by přesáhnout hranici maxima. Ve společnosti Continental patří k denním úkolům disponenta zásobování práce se systémem SAP. Ten eviduje veškeré vstupní materiály, které jsou objednávány na bázi odvolávek od zákazníků. Disponent zásobování má na starosti několik stovek materiálů, které každý den sleduje ve speciálních transakcích v systému SAP. Dle těchto transakcí vidí, které materiály mají nízkou zásobu a které naopak vysokou. Na základě těchto informací materiál dodatečně objedná manuálně a kontaktuje dodavatele o nejbližší možné dodávce a nebo naopak objednávky manuálně ze systému vymaže. V ideálním případě a při správném nastavení materiálu v systému SAP, systém objednává materiál automaticky a generuje objednávky jednou týdně. Z toho plyne, že další důležitou činností disponenta zásobování je ošetřování a nastavování důležitých údajů v systému SAP. Zásobování samozřejmě obnáší plno dalších činností. Důležitou denní činností je komunikace s dodavateli, která je nezbytná pro včasné zajišťování dodávek. Dalším úkolem zásobování je řešení nestandardních situací. Mezi důležité činnosti

20

Heidi Lišková


patří i komunikace a spolupráce s dalšími odděleními. Informace jsou velmi důležité a proto by zásobování mělo úzce spolupracovat se zákaznickou logistikou, aby mohlo včas reagovat na výkyvy v zákaznických odvolávkách a aby bylo schopné předvídat materiálové potřeby. Další oddělení, které je důležité pro práci zásobování je výroba a plánování výroby. Pokud oddělení zásobování včas oznámí plánování výroby zpožděnou dodávku, může plánování změnit výrobní plán a tak předejít zastavení výrobní linky. Informace přímo z výroby jsou zase důležité z hlediska možnosti nesprávných údajů v systému SAP, kdy například systém ukazuje dostatečnou zásobu materiálu na skladě a ve skutečnosti tento materiál ve výrobě chybí. Další oddělení, která jsou v úzké spolupráci se zásobováním jsou oddělení příjmu, sklad, předsériová logistika, mikrologistika, projektový management, kvalita a samozřejmě nákup.

21

Heidi Lišková


3

Podrobná analýza současného stavu

3.1

Klasifikace zásob

Držení zásob vyplývá z funkcí, které zásoby v podniku plní. Tyto funkce můžeme rozdělit do tří hlavních kategorií: Geografická funkce, která vyplívá ze skutečnosti, že zásoby umožňují místní odloučení výroby a spotřeby a optimální rozmístění výrobních kapacit z hlediska zdrojů surovin, energie a pracovníků. Vyrovnávací a technologická funkce spočívající v zabezpečení plynulosti výrobního procesu, odstraňování kapacitních nesouladů mezi jednotlivými výrobními operacemi, možnosti výroby a dopravy v ekonomicky optimálních dávkách,

překlenutí

časového

kolísání

výroby

a

spotřeby

a

eliminaci

nepředvídatelných výkyvů v poptávce a dodávkách. Spekulativní funkce má za cíl dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem za nižší cenu za účelem budoucího prodeje za vyšší cenu nebo předzásobení podniku při snížení ceny či přepokládaném zvýšení ceny materiálu (Plevný, 2009). Zásoby se dělí dle stupně zpracování na: ROH - suroviny, pomocné a režijní materiály, obaly a obalový materiál. HALB - což jsou polotovary, rozpracovaná nebo nedokončená výroba. FERT - hotové výrobky, produkty. Další možné dělení zásob, které je v praxi běžné: Běžná (obrátková) zásoba - je to zásoba, která pokrývá dobu mezi jednotlivými dodávkami. To znamená, že po přijetí nové dodávky na sklad je tato zásoba maximální a v době těsně před příchodem nové dodávky je zásoba na své minimální hranici. Obvykle se při propočtech pracuje s průměrnou obratovou zásobou, jejíž velikost se v ideálním případě rovná polovině velikosti dávky. Pojistná zásoba - je to zásoba, která tlumí náhlé výkyvy na vstupu, v opožděných dodávkách, a výstupu, v podobě vyšší poptávky ze strany zákazníka.

22

Heidi Lišková


Zásoba pro předzásobení - vyrovnává předpokládané výkyvy na straně vstupu i výstupu. Tato zásoba se nevytváří pravidelně, ale jen při předpokladu těchto výkyvů. Vyrovnávací zásoba - slouží pro potřeby nepředvídatelných událostí, jako okamžitých výkyvů mezi dílčími procesy v krátkodobém cyklu. V některých případech se slučuje s pojistnou zásobou (Sixta, 2009). V některých podnicích můžeme narazit na další funkční druhy zásob, jako je strategická neboli havarijní zásoba, která má zajistit chod výrobního procesu v kalamitních stavech, je to zásoba klíčových komponent. Spekulativní zásoba, je zásoba nakupovaná a držená za účelem dalšího prodeje. Například nákup materiálu při dočasném snížení ceny a následném prodeji se ziskem. Technologická zásoba, vzniká tehdy, pokud byl již výrobní proces ze strany výroby ukončen, ale výrobek ještě není schopen uspokojit potřebu zákazníka a musí být ještě nějakou dobu skladován. Většinou se tento druh zásoby používá v potravinářském průmyslu. Při řízení zásob, je důležité sledovat některé ukazatele, jako jsou: Maximální zásoba - nejvyšší stav zásob, kterého je dosaženo v okamžiku přijetí nové dodávky. Minimální zásoba - nejnižší stav zásob, těsně před přijetím nové dodávky. Tato zásoba by se měla rovnat pojistné zásobě. Objednací zásoba - je to bod objednávky nebo signální stav zásoby. Ukazuje takovou výši zásoby, při níž je třeba vystavit novou objednávku tak, aby došla nejpozději do doby, než zásoba dosáhne minimální hladiny. Okamžitá zásoba - vyjadřuje se jako fyzická zásoba. Fyzická zásoba je velikost skutečné zásoby na skladě k určitému okamžiku. Průměrná zásoba - v ideálním případě vyjadřuje průměr denního stavu fyzické zásoby za určité období (Plevný, 2009).

23

Heidi Lišková

3.2


Analýza ABC

Pro podniky, které nakupují velké množství položek je výhodné používat metodu ABC, která se opírá o poznatek, že asi 80 % důsledků je způsobeno zhruba z 20 % možných příčin. V praxi to znamená, že asi 20 % položek představuje zhruba 80 % hodnoty všech zásob. Toto dělení se nazývá Paretovo pravidlo, ze kterého plyne, že při řízení skladových zásob bychom se měli soustředit na omezený počet nejdůležitějších položek (Plevný, 2009). Podkladem pro tuto analýzu je sestava položek, seřazená dle hodnoty sledovaného znaku, většinou hodnoty položek. Analyzované období by mělo zahrnovat posledních 12 až 24 měsíců. Kratší období může být zkresleno výkyvy a delší naopak změnami priorit ve výrobním procesu, pak údaje ztrácejí vypovídací schopnost. Nejčastěji rozdělujeme položky do tří až čtyř kategorií na ABC nebo ABCD. U položek skupiny A (velmi důležité) je prioritní pokud možno nízká hodnota průměrné zásoby. Jde o položky s vysokou hodnotou ročního výdeje, vyplývající z vysoké ceny i při menším výdeji nebo z velkého výdeje i při nižší ceně. Položkám kategorie A by se měla věnovat největší, téměř každodenní pozornost. Tyto položky, díky každodennímu sledování, nemívají žádnou pojistnou zásobu nebo se stanovuje individuálně. Tvoří asi 80 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Položky skupiny B (středně důležité) leží mezi kategoriemi A a C. Tyto položky tvoří asi 15 % hodnoty spotřeby. To znamená, že s položkami se znakem A tvoří 95 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Položky kategorie B se sledují méně často než položky se znakem A a k jejich řízení se používají jednodušší metody. Velikost objednací dávky a pojistné zásoby je zpravidla vyšší než u položek se znakem A. Položky skupiny C (málo důležité) jsou položky s nízkou hodnotou spotřeby. Tyto položky vyžadují nejméně práce a proto pro ně používáme nejjednodušší metody. Objednací dávky se volí záměrně větší s cílem mít tyto položky stále na skladě, aby se jejich zásoba nemusela příliš často doplňovat. Tyto položky významně neovlivňují celkovou hodnotu zásob. Tyto položky tvoří asi 5 % celkové hodnoty zásob (Gros, 1996).

24

Heidi Lišková


V níže uvedené tabulce jsou uvedeny hodnoty, rozdělené do skupin na A, B a C, která nám pomůže rozhodnout, jak správně nastavit některé položky v systému. U nastavení fixačního horizontu, dosahu zásob, frekvence dodávek a MOQ, musíme zohlednit dobu dodávky a samozřejmě hodnotu materiálu. Tab. 1 Rozdělení materiálů na tři skupiny pro usnadnění nastavení dat v systému

Zdroj: (interní dokument, 2007)

3.3

Nastavení kmenových dat materiálu v systému SAP

Nové materiály přicházejí do závodu velice často, nesouvisí to jen s příchodem nového produktu, ale týká se to i pravidelných změn v sériové výrobě dle požadavků od zákazníka. V nejčastějších případech je to z důvodu zastaralého softwaru, výhodnější ceny materiálu u nového dodavatele nebo požadavku zákazníka. Nastavení kmenových dat v systému SAP je velmi důležité proto, aby se materiál správně odvolával, aby se odepisoval při zpracování z výroby a aby v systému SAP pracoval tak jak má a nevznikaly kvůli tomu problémy, jako je nedostatek materiálu pro výrobu, ale na druhou stranu i nadbytečné množství materiálu ve skladu.

25

Heidi Lišková


Pro zakládání kmenových dat materiálu v systému SAP z hlediska zásobování, slouží transakce MM01, ke změně parametrů stávajícího materiálu pak transakce MM02. V této transakci, respektive transakcích se zakládají nebo ošetřují záložky Dispozice 1, 2, 3 a 4 a záložka APO pole.

Zdroj: Interní systém SAP Obr. 4 Kopie obrazovky z interního systému záložky Dispozic 1 - 4

Je důležité znát význam jednotlivých záložek a polí v těchto záložkách. V každém tomto poli musí být nastavena správná hodnota. Pokud se materiál správně nastaví, z velké části tím zabráníme vzniku nadzásob. Materiál se bude správně odvolávat, tzn. ve správný čas, na správný den a ve správném množství. Velký význam při tomto nastavení je kladen na druh materiálu, jeho původ a hlavně hodnotu materiálu.

3.4

Rozbor jednotlivých polí v kmenových datech materiálu

V této části je vysvětleno, co jednotlivá pole znamenají a proč se vyplňují. Není nutné vyplňovat všechna pole, proto jsou vybrána jen ta důležitá a nezbytná pro správné fungování materiálu v systému SAP. Největší důraz je kladen na Dispozice 1 a 2, která určují velikost objednací dávky a termín dodávky. Pokud chceme zásoby v závodě minimalizovat, měli bychom se soustředit na tyto dvě dispozice. Při zakládání dat nového materiálu však musí být vyplněny hodnoty všech polí.

26

Heidi Lišková

3.4.1


Dispozice 1

Základní měrná jednotka: udává se v jednotkách, ve kterých se používá materiál ve výrobě a ve kterých se pak bude objednávat. U většiny materiálů jsou to KS. V některých případech je to KSD, které se nastavuje nejčastěji v případě desek plošných spojů s malým rozměrem, aby se ušetřili transportní náklady. Znamená to, že jeden objednací kus, obsahuje více kusů, např. jeden panel obsahuje 6 dílčích kousků pro výrobu šesti konečných výrobků. Do jednoho rádia se tedy tento panel použije 0,125 krát. Dále se setkáme s jednotkami jako je M , L a tak dále. Status materiálu: označení stavu materiálu, zda je či není aktivní. U nového materiálu, tudíž aktivního pro výrobu, se do této kolonky dává status 2A. Dále pak můžeme materiál označit statusem náhradního dílu, neaktivního materiálu, výběhového dílu a tak dále. V systému máme na výběr z několika možností. Znak analýzy ABC: vygeneruje se podle určitých kritérií nastavených v systému SAP dle požadavku centrální logistiky a to ještě před ošetřením materiálu disponentem. Na tomto statusu však závisí další atributy a pole, která se ošetřují. Dispoziční atribut X1: Tento dispoziční atribut znamená, že se v nastavení materiálu zafixuje určitá doba, po kterou se automaticky zafixují odvolávky a po přeplánování materiálu se nepřizpůsobují potřebám. Tyto změny se projeví až za tímto horizontem. V tomto horizontu dodavatel neakceptuje změnu objednávky, datum i množství jsou zafixované. Na druhou stranu je zde ale na první pohled vidět, zda dodavatel dodává tak jak má, a nebo jsou dodávky zpožděné či dodané v menším množství, než objednaném. Tento režim nejčastěji nastavujeme u materiálů se znakem analýzy C. Může být nastaven i u materiálů se znakem analýzy B nebo A, po domluvě s dodavatelem. Potom je však potřeba tyto díly každý týden před odchodem odvolávek kontrolovat a popřípadě kumulované objednávky manuálně odmazávat. Problémy spojené s režimem X1: Pokud chceme nastavit tento atribut, měl by o tom dodavatel vědět. Pokud totiž dodavatel s tímto atributem nepracuje nebo neví, že je na daném materiálu nastaven a dodává nějakou dobu menší množství, než je objednané nebo se v dodávkách zpožďuje, pak se na tomto materiálu kumulují tato nevydodaná či 27

Heidi Lišková


zpožděná množství. Ta způsobují odsun další objednávky. Dodavatel pak v odvolávce zpožděná množství nezohledňuje nebo nevidí a lehce se stane, že materiálu je nedostatek. Další problém může vzniknout, pokud se například v daný týden nevyrobí plánované množství výrobku, toto nevyrobené množství zůstane v systému jako nezpracované množství, které se samozřejmě projeví na každém materiálu. Pokud se v systému tato nezpracovaná množství kumulují několik týdnů, kumulují se objednávky materiálu těsně za horizontem fixace a každý týden se tyto objednávky posunou do fixačního horizontu, tam se kumulují třeba i několik týdnů do té doby, než dodavatel materiál nevydodá nebo pokud se manuálně tyto kumuly neodmaží. Tato množství někdy tvoří dvoj i trojnásobek týdenního množství. Dodavatel toto množství vydodá a tím vznikne nadzásoba na daném materiálu. Dispoziční atribut XD: tento atribut , narozdíl od X1, nepracuje s horizontem fixace. To znamená, že odvolávky se upravují dle potřeb výroby každý den. Každý den, kdy proběhne přeplánování materiálu, přeplánují se i odvolávky. Změny odvolávek se projeví hned od toho daného dne, u režimu X1 až za horizontem fixace. Toto nastavení bývá běžnější, nastavuje se automaticky, pokud není s dodavatelem domluveno jinak. Horizont fixace: zadává se pouze spolu s dispozičním atributem X1. Může být nastaven i u režimu XD, tento atribut však horizont fixace nezohledňuje, je to tedy zbytečné. Do tohoto pole zadáváme číslo, které nám říká, na kolik dní chceme odvolávky zafixovat, to znamená, aby i po přeplánování materiálu, zůstaly odvolávky nezměněny. Pokud si nejsme jisti, na jak dlouho chceme horizont fixace nastavit nebo to není odsouhlaseno s dodavatelem, pak se budeme řídit dle Tab. 1.

Dále

také

tím,

odkud

nám

dodávky

dodavatel

dodává,

jak

často

a v jakých dávkách. Při znaku A musíme být obezřetní a opravdu se řídit těmito pravidly. U materiálu se znakem B bychom tato pravidla také měli dodržovat. U nastavení horizontu fixace materiálů se znakem C, nastavujeme většinou 10 i 15 dní. U dílů od asijských dodavatelů s dodávkou po moři to může být i 80 dní.

28

Heidi Lišková


Disponent: každý disponent má přidělené své disponentské číslo, které je složeno ze tří čísel nebo písmen. To se zadává do tohoto pole, aby bylo poznat, kdo je disponentem kterého dílu. Dispoziční velikost dávky: toto pole je velice důležité, z nabídky se vybírá znak, který nám říká, jak často, popřípadě ve které dny, se materiál bude odvolávat a v jakém množství. Máme na výběr širokou paletu znaků. Pokud k tomu zadáme i balící množství v poli zaokrouhlená hodnota, pak se každá dávka vždy zaokrouhlí dle této hodnoty. Pokud zadáme i MOQ, pak se tato dávka přizpůsobí dle MOQ.Nejčastěji se používají tyto znaky: TB

denní velikost dávky k termínu potřeby

WB

týdenní velikost dávky k termínu potřeby

MB

měsíční velikost dávky k termínu potřeby

EX

přesná metoda výpočtu k termínu potřeby

K2

dávka se objedná dle potřeby na určitý den nebo dny, které vybereme

PK

z plánovacího kalendáři v dispozici 2. Pokud tedy

zadáme K2, systém nás

upozorní na to, že povinně musíme vybrat

i hodnotu z plánovacího

kalendáře.

velikost dávky za období dle plánovacího kalendáře. To znamená, že pokud vybereme např. pondělí, velikost dávky se vypočítá za období od pondělí do dalšího pondělí a objedná se na pondělí. Lze nastavit i více dní v týdnu nebo jednou za 14 dní.

SL

přesná metoda výpočtu velikosti dávky k termínu potřeby s použitím kvótování pro více dodavatelů.

Z2 a Z3

dvou nebo třítýdenní velikost dávky k termínu potřeby

Minimální velikost dávky: do tohoto pole vyplňujeme minimální objednací množství. Zpravidla toto množství určuje dodavatel nebo to bývá paletové či balící množství. Pokud si nejsme jisti nebo toto množství neznáme, zadáme číslo 1.

29

Heidi Lišková


Zaokrouhlená hodnota: zadáváme velikost balícího množství. Dle tohoto množství se nám dále zaokrouhluje objednací množství.

3.4.2

Dispozice 2

Druh pořízení: pokud se jedná o materiál, který se v daném závodě nevyrábí, ale jde o externí pořízení, zadáme F. Pokud jde o HALB vyrobený v tom daném závodě nebo FERT zadáme E, jako interní pořízení. Lze se setkat i s materiály, které mají označení HALB, ale nejsou vyrobeny v závodě. Je to zpravidla u procesorů, které se objednávají jako ROH, ale dále se posílají k externí firmě na naprogramování. Tyto vstupní materiály s označením HALB, pak vedeme v systému jako druh pořízení F. Zvláštní pořízení: jedná-li se o díl, který je zařazen do konsignačního programu, do tohoto pole vyplníme číslo 10. Jde-li o díl, který se posílá po přijetí na sklad na přepracování do externí firmy, vyplníme číslo 30. Znamená to, že se materiál systémově převádí a fyzicky posílá jinému dodavateli (poskytnutí materiálu dodavateli). Zpět se materiál vrátí jako jiný díl. Pokud se jedná o normální díl, je většina ze všech dílů, pak toto pole nevyplňujeme. Použití kvót: Vyplníme jen tehdy, když víme, že díl se bude odebírat současně od více než jednoho dodavatele. Aby toto kvótování na díle fungovalo, musíme do pole použití kvót zadat písmeno A. V jiných případech se nevyplňuje. Klíč horizontu: užívá se pro řízení odvolávek. 001 - odchod odvolávek jednou měsíčně, V01 - jednou týdně nebo denně, V14 - jednou za 14 dní. Používáme jen V01, protože všechny odvolávky odcházejí automaticky jednou týdně. Plánovací kalendář: použije se jen v případě, že v dispozici jedna vybereme v poli dispoziční velikost dávky hodnotu K2 nebo PK. Jinak se vyplňovat nemusí. Je na výběr široká škála možností: 001 - Út, jednou za dva týdny. 002 - St, jednou za dva týdny. 003 - St, každý týden. 004 - Pá, každý týden. 005 - Po, každý týden.

30

Heidi Lišková


006 - Út, St, Pá, každý týden. 007 - Út, Čt, Pá, každý týden. 008 - každý den (všední dny). 009 - Út, každý týden. 010 - Čt, každý týden. 011 - Po, Út, St, Pá, každý týden. 200 - Út, Čt, každý týden. 300 - Po, St, Pá, každý týden. 400 - Út, Pá, každý týden. Pojistná zásoba: toto pole není povinné. Pojistná zásoba se zadává u dílů, u kterých je dlouhá doba transportu, u dílů s nízkou hodnotou, většinou se znakem analýzy C a u dílů, u kterých je dlouhodobý problém s dodávkami. Toto pole se nastavuje z důvodu zamezení nedostatku materiálu. V Continentalu je obecně doporučeno pojistnou zásobu nepoužívat, pouze v případě, že díl není v kusovníku a jinak by se nemohl objednávat. Znak časové rezervy: do tohoto pole se vyplňuje standardně číslo 2 - časová rezerva pro všechny potřeby. Dále se může vyplnit číslo 1 - časová rezerva pro primární potřeby a nebo toto pole necháme prázdné, to znamená, že ignorujeme časovou rezervu. Pokud toto pole ignorujeme, pak datum objednání další dávky materiálu připadá na datum potřeby a mezi objednacími termíny není žádná rezerva. Doba časové rezervy: vyplňuje se počet dní, po jakou dobu chceme mít časovou rezervu. To znamená, na jak dlouhou dobu chceme mít zásobu dílu, než se nám vygeneruje další objednávka. Tento údaj je důležitý a udává nám hladinu signální zásoby. Pokud v poli znak časové rezervy nevyplníme znak 1 nebo 2, toto pole se nemusí vyplňovat a dosah zásob je automaticky 0 dní. Materiál se bude objednávat na den potřeby. Toto pole počítá s 5 dny jako jeden týden, pak tedy 10 dní jsou dva týdny a tak dále. Při vyplňování tohoto pole je dobré se řídit druhem materiálu, jeho hodnotou a dobou transportu.

31

Heidi Lišková

3.4.3


Dispozice 3

Kontrola disponibility: Standardně se zadává znak 02.

3.4.4

Dispozice 4

Shrnutí potřeb: vyplní se znak T. Znamená to, že se sekundární potřeby shrnou do denních potřeb.

3.5

Odesílání odvolávek

Odvolávky jednotlivých materiálů se odesílají hromadně všem dodavatelům v jeden den. U pár dodavatelů je domluvená výjimka a odvolávky se odesílají v jiný den. Toto odesílání probíhá každou středu

večer. Před odchodem

odvolávek je pár důležitých kroků a úkonů k tomu, aby odvolávky odešly v pořádku. První krok provede každý zákaznický logistik. U každého zákaznického plánu si zkontroluje, zda má nahrané všechny odvolávky od zákazníka v systému a zadané prognostické hodnoty s výhledem na dalších 18 měsíců dopředu. Tuto kontrolu a zadání hodnot by měl provést do úterního dopoledne. V úterý odpoledne pak plánovač výroby přeplánuje svou skupinu produktů na všech stupních výrobního procesu a odmaže nevyrobená množství, která v systému zůstanou jako nezpracovaná množství nebo je přesune do dalších výrobních dní. Stupně výrobního procesu: SMD

osazování nejmenších komponent. Osazovací stroje osazují malé komponenty, jako jsou odpory, cívky, procesory, kondenzátory a diody, na desky plošných spojů. V pecích se pak tyto součástky na desku napájí. Výstupem je HALB.

THT

ruční osazování větších komponentů na desku plošných spojů, již osazenou z SMD, jsou to konektory nebo kabely. Výstupem je HALB. Tento proces obsahuje i testování a frézování.

32

Heidi Lišková

FA


konečná montáž. Zde se HALB z THT procesu smontuje spolu s mechanickými díly - plechy, rámy, mechaniky a přední plastové panely. Výstupem je konečný výrobek - rádio nebo navigace. Součástí tohoto procesu je samozřejmě i testování a kontroly konečných výrobků.

Po přeplánování posledního stupně, což je FA, se asi za nějakou dobu projeví změny na jednotlivých vstupních materiálech. Jednotlivé objednávky se po přeplánování opět přizpůsobí potřebám. Dalším krokem je kontrola od disponentů zásobování. Ti u vytipovaných materiálů kontrolují a upravují odvolávky ručně tak, aby se zabránilo odeslání odvolávky nesmyslného nebo nakumulovaného množství. Tato kontrola je nemožná u všech komponentů, jelikož každý disponent má na starost několik stovek komponentů o které se stará průběžně celý týden. Kontrola se proto dělá jen u kritických materiálů, u materiálů v režimu X1, u drahých mechanických dílů a u dílů s dlouhou dodací lhůtou.

3.6

Problém s nadzásobami

Nadzásoby zadržují kapitál, který by firma mohla zhodnotit efektivnějším způsobem, pokud se nejedná o držení zásob z nějakého určitého důvodu. V zásobách bývá držen značný kapitál, který může firmě chybět například na nákup nových technologií, na nákup nových materiálů nebo na jiné investiční záměry. Toto je hlavní důvod, proč se firmy snaží držet zásoby na minimální hranici. Dalším důvodem, proč je důležité, aby nevznikaly nadzásoby je omezený skladový prostor. Každý sklad má určitou kapacitu skladových míst a pokud je zásobování vstupním materiálem větší než jeho spotřeba, lehce se stane, že za nějaký čas není materiál kam ukládat. To stojí firmu nemalé částky, musejí si najímat externí sklady nebo skladovat materiály u jiných firem. Nezanedbatelné jsou také náklady na udržování zásob a manipulace s nimi. Jedním z dalších problémů s nadměrným množstvím zásob na skladě, je snižování obrátky celkových zásob, jak vstupního materiálu, tak finálních výrobků. Čím větší je skladová zásoba o to menší je obrátka celkových zásob. Obrátka je 33

Heidi Lišková


jedním z důležitých ekonomických ukazatelů firmy. Počítá se jako roční objem prodaného zboží vydělený průměrnou hodnotou skladových zásob. Náklady na zásoby vznikají vždy, a proto je nutné, snažit se je minimalizovat.

3.7

Náklady spojené se zásobami

Při minimalizaci skladových zásob je hlavním cílem snižovat veškeré náklady spojené se zásobami s ohledem na riziko nedostatku zásob, se kterým se však musí počítat. Při praktickém uplatňování minimalizace zásob se využije členění na tři skupiny nákladů. Náklady na pořízení zásob jsou veškeré náklady spojené s pořizováním zásob kromě jejich samotné ceny. Je to odesílání objednávek, doprava, převzetí zboží, uhrazení faktur a případný rozdíl ceny způsobený množstevními rabaty. Náklady na udržování a skladování zásob tvoří rozhodující složku logistických nákladů. Patří sem mzdové náklady skladníků, nájemné skladovacích prostor, pojistné skladovaných položek a významnou část tvoří náklady způsobené vázaným kapitálem v zásobách. Náklady z nedostatku zásob se vyznačují předčasným vyčerpáním zásob. Tyto náklady

zahrnují

prostoje výrobních

linek,

náklady

na

pozdní

dodávku

k zákazníkovi a také vícenáklady vzniklé dodatečnou dodávkou materiálu (Plevný, 2009).

34

Heidi Lišková

4


Postup při zakládání kmenových dat materiálu

Červeně označená pole vyplňuje disponent zásobování. Některá pole se vyplňují hodnotami, které jsou dány druhem materiálu nebo dle obecného nařízení korporace. Dále jsou klíčová pole která je nutno vyplnit dle druhu materiálu, odkud jsou dodávány a jaká je doba dodávky. Také záleží na znaku analýzy ABC, tedy na hodnotě a spotřebě daného materiálu.

4.1

Nastavení jednotlivých dispozic

Dispozice 1 zahrnuje obecné informace o tom, o jaký díl se jedná, kdo je jeho disponentem, v jakých měrných jednotkách se objednává a také udává MOQ. Po vyplnění obecných informací, které se vybírají ze zadaných hodnot, se vyplňují pole, důležitá pro určení správného množství objednací dávky. Je tedy důležité zjistit, jaké je MOQ a frekvence dodávek. Správným vyplněním těchto hodnot lze zamezit nadbytečnému objednávání materiálu.

Zdroj: interní systém SAP Obr. 5 Kopie obrazovky z interního systému Dispozice 1

35

Heidi Lišková


Z hlediska minimalizace skladové zásoby daného dílu je důležité, soustředit se na pole MOQ a Dispoziční velikost dávky. Nastavení Dispozice 2 je klíčové z hlediska minimalizace skladových zásob. V tomto poli se nastavuje pojistná zásoba, která by však měla být minimální nebo žádná pro materiály se znakem analýzy A. Pro materiály se znakem B je nutné se zamyslet, zda je pojistnou zásobu nutno nastavit či nikoli. Záleží na frekvenci dodávek a době transportu. Pro materiály se znakem analýzy C se většinou pojistná zásoba nastavuje. V této dispozici se také nastavuje dosah zásob. V tomto případě se opět řídíme znakem analýzy ABC, dobou transportu a frekvencí dodávek. Pole dosahu zásob ovlivňuje hladinu zásob na skladě před objednáním další dávky materiálu, funguje tedy jako signální hladina určující datum další potřebné dodávky zboží. Při zadávání této hodnoty je nezbytné, aby počet dní, který určuje minimální hladinu zásoby před objednáním, nebyl zbytečně vysoký, ale ani nízký.


36

Heidi Lišková


Dispozice 3 obsahuje pouze jedno povinné pole, které se vyplňuje. Je to pole kontrola disponibility a standardně se vyplňuje znakem 02.


Dispozice 4 stejně jako Dispozice 3 obsahuje jen jedno povinné pole. Opět se vyplňuje standardně a to znakem T.


37

Heidi Lišková


Poslední záložka se nazývá APO pole, vyplňuje se proto, aby se materiál mohl plánovat v systémovém modulu APO a PSS. Všechna pole v této záložce se vyplňují hodnotami, uvedenými níže v obrázku. Jiné hodnoty nejsou definovány.

Zdroj: interní systém SAP Obr. 9 Kopie obrazovky z interního systému APO pole

38

Heidi Lišková

4.2


Časté chyby v nastavování kmenových dat materiálů

Nejčastějšími chybami v nastavení dat materiálu, které se časem projeví na vysoké skladové hodnotě zásob jsou: 1) Nevhodně nastavené MOQ. Z hlediska minimalizace skladové zásoby je nejlepší nastavit hodnotu MOQ co nejnižší. V čím menších dávkách se materiál objednává, tím nižší hodnotu ze skladové zásoby představuje. Také je tím dosaženo větší obrátkovosti zásob. 2) Je doporučeno pojistnou zásobu vůbec nepoužívat. Pokud se přesto nastavuje, chybou bývá nastavení vysoké hodnoty. Při použití nastavení pojistné zásoby dochází k umělému vytvoření potřeby, která nám předsune datum další objednávky zboží. Může se stát, že u materiálu s vysokou spotřebou se pro zamezení nedostatku materiálu nastaví pojistná zásoba, která se po poklesu spotřeby neodmaže nebo nesníží. Toto způsobí nadbytečné objednávání materiálu, který se již v takovém množství nespotřebuje. 3) Doba časové rezervy se nastaví příliš vysoká. Při nastavení dlouhé doby dosahu zásob, se materiál objednává příliš brzy. Zbytečně tak leží ve skladu a snižuje obrátku zásob. Zpravidla se nastavuje vyšší dosah u materiálů s dlouhou dodací dobou, u materiálů se znakem analýzy C a u materiálů s vysokou spotřebou. Při nastavování těchto klíčových dat v systému si lze pomoci tab. 1 pro usnadnění nastavení dat v systému, aby se předešlo případnému nastavení špatné hodnoty.

39

Heidi Lišková

5


Ekonomické zhodnocení navrženého opatření

Základem ekonomického zhodnocení je porovnání 20 položek s nejvyšší hodnotou odchylky mezi aktuálním stavem hodnoty zásob a se stavem na skladě po upraveném nastavení materiálu.

5.1

Porovnání aktuálního stavu s navrženým opatřením

V tabulce níže je seznam 20 položek, které tvoří největší odchylku hodnoty skladových zásob aktuálního stavu se stavem ideálním. Tabulka ukazuje průměrnou denní spotřebu a její hodnotu, optimální zásobu, které je dosaženo po přenastavení dat v systému a po uplynutí doby, nutné ke spotřebování nadbytečné zásoby a její hodnotu a aktuální skladovou zásobu s její hodnotou. Optimální hladina skladových zásob je spočítána jako průměrná denní spotřeba vynásobená počtem dní dosahu zásob. Dosah zásob jednotlivých materiálů je zadaný dle charakteristiky materiálu. Záleží zejména na znaku analýzy ABC, doby transportu a ceně materiálu. Tab. 2 Seznam položek s nevyšší odchylkou hodnoty skladových zásob

Materiál A2C00063 150 A2C53332 924 A2C53295 567 A2C00032 450 A2C00050 589 A2C53063 115 A2C00040 244 A2C53140 949 A2C00057 920 A2C53177 082 A2C53282 269 A2C00047 138 A2C00040 521 A2C53047 709 A2C53243 100 A2C00046 753 A2C53081 500 A2C53002 410 A2C00024 469 A2C53088 993

Dosah zásob

Prům. denní spotřeba/KS

14 14 14 14 14 14 14 7 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

144 229 122 3 801 593 14 096 6 203 202 2 234 235 204 670 4 524 4 672 11 759 847 203 8 865 1 360 7 059

Prům. denní spotřeba/EUR 2 136 1 598 1 580 1 473 503 171 1 047 1 772 643 749 802 447 574 380 131 245 14 154 35 95

Optimální Optimální Aktuální Aktuální hladina hladina hladina hladina skladu/KS skladu/EUR skladu /KS skladu/EUR 4 325 55 706 2 009 29 902 3 207 22 376 6 490 38 810 1 706 22 126 2 870 31 484 53 207 20 628 79 709 30 903 32 876 27 908 8 301 7 047 197 342 2 390 20 338 1 678 999 86 848 14 663 116 789 19 718 1 414 12 401 19 593 2 234 31 269 9 004 64 788 18 656 3 295 10 480 17 769 5 587 2 859 11 232 4 309 16 930 13 492 9 384 6 258 20 232 63 334 8 042 90 733 11 521 65 406 5 325 111 000 9 037 164 624 1 833 794 139 8 843 11 863 3 425 22 870 6 603 2 847 192 90 833 6 134 124 104 2 159 329 800 5 738 19 041 487 180 456 4 614 98 829 1 325 4 407 328 751

Celková hodnota zásob

191 295

Zdroj: (interní dokument, 2011)

40

368 205

Odchylka od optimální hladiny 25 804 16 435 9 358 10 275 20 861 17 948 5 055 7 193 9 652 7 288 5 698 7 234 3 479 3 712 7 010 3 178 5 942 3 579 4 127 3 082

176 910

Heidi Lišková

5.2


Vyčíslení navrhovaného opatření v EUR

Níže je graficky zachycena aktuální a optimální hodnota daných 20 položek materiálů. Modré sloupce ukazují hodnoty jednotlivých materiálů aktuálního stavu na skladě a červené sloupce zase ukazují jednotlivé hodnoty materiálů ve stavu optimálním, to je po správném nastavení dat v systému . 60 000 50 000

EUR

40 000 30 000 Aktuální hladina skladu/EUR 20 000

Optimální hladina skladu/EUR

10 000

A2 C0 A 2 006 C5 31 A 2 33 5 0 C5 329 A 2 329 2 4 C0 55 A 2 00 6 7 C0 324 A 2 005 5 0 C5 05 A 2 306 8 9 C0 31 A 2 00 1 5 C5 402 A 2 314 4 4 C0 09 A 2 00 4 9 C5 579 A 2 317 2 0 C5 70 A 2 32 8 2 C0 822 A 2 004 6 9 C0 71 A 2 00 3 8 C5 405 A 2 304 2 1 C5 77 A 2 324 0 9 C0 31 A 2 00 0 0 C5 467 A 2 308 5 3 C5 15 A 2 30 0 0 C0 024 A 2 002 1 0 C5 44 30 6 9 88 99 3

0

Obr. 10 Grafické zobrazení hodnoty jednotlivých položek

Sečtením aktuálních hodnot skladové zásoby všech 20 položek je celková aktuální hodnota skladu. Sečtením optimálních hodnot skladové zásoby všech 20 položek je celková optimální hodnota skladu. Jak je to vidět na následujícím grafu.

400 000 350 000 300 000

EUR

250 000 200 000 150 000

368 205

Aktuální hladina skladu/EUR Optimální hladina skladu/EUR 191 295

100 000 50 000 0 Celková hodnota zásob

Obr. 11 Grafické zobrazení celkové hodnoty položek

41

Heidi Lišková


Výsledkem je rozdíl celkové aktuální hodnoty skladu a celkové optimální hodnoty skladu. V grafu celkových hodnot zásob je vidět, že aktuální skladová hodnota je skoro dvakrát větší než ta optimální. Po odečtení optimální hodnoty skladových zásob, která tvoří 191 295 EUR od aktuální hodnoty skladových zásob 368 205 EUR, získáme hodnotu 176 910 EUR, která tvoří rozdíl mezi těmito hodnotami. Zároveň je tato hodnota odchylkou od optimální skladové hodnoty, které je možné dosáhnout. Lze tedy dosáhnout možné úspory až 176 910 EUR na skladových zásobách. Opatřením je správné nastavení kmenových dat materiálu při zakládání nových materiálů či přenastavením dat stávajících materiálů s největší odchylkou hodnoty zásob na skladě od stavu ideálního.

42

Heidi Lišková


Závěr Záměrem práce je popis způsobu správného nastavení kmenových dat materiálu v systému SAP tak, aby se zamezilo nadbytečnému objednávání zásob.Dále popis nápravného nastavení kmenových dat tak, aby se skladová zásoba minimalizovala a dostala na požadovanou hodnotu. Dosažením požadované hodnoty skladových zásob se sníží náklady na jejich údržbu a uvolní se kapitál držený v těchto zásobách. V kmenových datech materiálu jsou to zejména hodnoty pojistné zásoby, dosahu zásob a minimálního objednacího množství, které ovlivňují stav zásob na skladě. Pokud jsou tyto hodnoty správně nastaveny, materiál se správně objedná, tzn. ve správném množství a ve správnou dobu, tím nevznikne nadbytečná zásoba. V práci je popsáno a vysvětleno, jak jednotlivé hodnoty v kmenových datech materiálu ovlivňují a mění objednávku materiálu, která je prvotním kontaktem s dodavatelem. Dalšími důležitými body, na které práce poukazuje, jsou problémy s chybným nastavením některých dat v systému a náklady, které vznikají firmě při nadbytečném množství zásob na skladě. Samotné nastavení materiálu však nestačí k tomu, aby se zamezilo úplnému vzniku nadzásob, ale je to první krok, který je třeba udělat pro to, aby se již od začátku předešlo komplikacím s nadbytečnými zásobami. Další faktor ovlivňující stav zásob je totiž komunikace s dodavatelem, která je důležitá pro přenos informací. I když data v interním systému budou správně nastavena, je otázka, zda dodavatel tyto informace, které přijímá ve formě objednávek každý týden, chápe stejně jako jejich odesílatel. Nesprávné objednávání materiálu může být tedy způsobeno i nedorozuměním mezi dodavatelem a zákazníkem, protože každý pracuje ve svém systému a stejnou věc mohou chápat každý jinak. Je tedy potřeba, aby každý disponent zásobování měl nejen správně nastavená data v systému, ale aby měl i ty správné informace. Na závěr je nutné podotknout, že problém s nadbytečnými zásobami se týká většiny výrobních firem a je nezbytné přikládat tomuto problému veliký důraz, primárně ze strany logistiky, ale i jiných oddělení. Téma minimalizace skladových 43

Heidi Lišková


zásob by tedy mělo být v každodenním zájmu oddělení logistiky, zejména disponentů zásobování. Při dostatečném zájmu a správných znalostech lze dosáhnout požadovaného výsledku a tím dosáhnout celopodnikových cílů, které jsou v zájmu všech oddělení a pracovníků společnosti. Protože jak již bylo řečeno, mezi důležité ekonomické ukazatele firmy patří obrátka zásob, která při splnění daného cíle vykazuje schopnost firmy konkurovat v dané oblasti a zvyšuje její know how.

44

Heidi Lišková


Seznam použité literatury 1) DRAHOTSKÝ, I. a ŘEZNÍČEK, B. Logistika procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-521-0 2) GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 1996, ISBN 80-7080-262-6 3) LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. a ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-221-1 4) PLEVNÝ, M. a ŽIŽKA, M. Modelování a optimalizace v manažerském rozhodování. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2009, ISBN 978-80-7043-435-2 5) SIXTA, J. a MAČÁT, V. Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, ISBN 80-251-0573-3 6) SIXTA, J. a ŽIŽKA, M. Logistika používané metody. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2 7) http://www.contionline.com/generator/www/com/en/continental/portal/themes/continental/history/hi story_en.html 8) http://www.eulog.cz/cs/clanky/analyza-abc-a-jeji-vyuziti--vpraxi/?mt=&id=1620&m=z01 9) Continental Automotive s.r.o., Brandýs nad Labem. Plant Management. 2010. Powerpoint prezentace. 10) Continental Automotive s.r.o., Brandýs nad Labem. Presentation_CZ. 2010. Powerpoint prezentace. 12) Continental Automotive s.r.o., Brandýs nad Labem. Recommended Parameter Settings. 2007. Powerpoint prezentace. 11) Continental Automotive s.r.o., Brandýs nad Labem. Zásoby. 2011. MS Office Excel

45

Heidi Lišková


Seznam obrázků a tabulek Obr. 1

Produkty divize FF1

Obr. 2

Organizační struktura oddělení logistiky

Obr. 3

Tok materiálu

Obr. 4

Kopie obrazovky z interního systému záložky Dispozic 1- 4

Obr. 5

Kopie obrazovky z interního systému Dispozice 1

Obr. 6


Obr. 7


Obr. 8


Obr. 9

Kopie obrazovky z interního systému APO pole

Obr. 10

Grafické zobrazení hodnoty jednotlivých položek

Obr. 11

Grafické zobrazení celkové hodnoty položek

Tab. 1

Rozdělení materiálů na tři skupiny pro usnadnění nastavení dat v systému

Tab. 2

Seznam položek s nevyšší odchylkou hodnoty skladových zásob

46

Heidi Lišková


ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Heidi Lišková

STUDIJNÍ OBOR

Podniková ekonomika a management provozu Minimalizace skladových zásob

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

INSTITUT

IPT

POČET STRAN

48

POČET OBRÁZKŮ

11

POČET TABULEK

2

POČET PŘÍLOH

0

STRUČNÝ POPIS

Práce „ Minimalizace skladových zásob“ se zabývá problematikou vzniku nadzásoby vstupních materiálů ve společnosti Continental Automotive s.r.o. v Brandýse nad Labem. Hlavním tématem práce je popis postupu při zakládání kmenových dat nových materiálů a nastavení stávajících dat materiálů v systému SAP,s cílem minimalizovat skladové zásoby a současně předejít nedostatku materiálu pro výrobu. Tento popis je zaměřen na několik důležitých faktorů, které ovlivňují objednávání materiálu, jako je pojistná zásoba, MOQ a dosah zásob. Práce také obsahuje několik důležitých pojmů z oboru logistiky, které je potřeba znát, chceme-li se zabývat tématem minimalizace zásob. Závěr nastíní možnost ekonomického zhodnocení, kterého je dosaženo při optimální hladině zásob na skladě u dílů s nejvyšší spotřebou a hodnotou.

KLÍČOVÁ SLOVA

logistika, nadzásoba, zásobování, materiál, systém SAP, minimalizace skladu, hodnota zásob, analýza ABC, pojistná zásoba, MOQ, dosah zásob, kmenová data

ROK ODEVZDÁNÍ

47

2011

Heidi Lišková


ANNOTATION AUTHOR

Heidi Lišková

FIELD

Podniková ekonomika a management provozu Minimalizace skladových zásob

THESIS TITLE SUPERVISOR

doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

INSTITUTE

IPT

YEAR

NUMBER OF PAGES

48

NUMBER OF PICTURES

11

NUMBER OF TABLES

2

NUMBER OF APPENDICES

0

2011

SUMMARY

Bachlor thesis „ Minimalizace skladových zásob“ deals with problematics of generating overstock of raw materials in corporation Continental Automotive s.r.o. in Brandýs nad Labem. The main topic of this thesis is description how to proceed with creating basic datas of new materials and treating datas of current materials in system SAP considering target to minimalize stock level and currently avoid line stops caused by lack of materials. This procedure is aimed at a few factors which could influence ordering materials as safety stock, MOQ and material coverage. Thesis also includes important terms from logistics area. This terms are good to know if we want to study problematics about minimalizing stock level. Conclusion outlines ekonomic evaluation which should be reached by the optimalization of materials on stock with the highest consumption and value.

KEY WORDS

logistics, overstock, procurement, material, SAP, minimalize of stock level, stock value, analysis ABC, safety stock, MOQ, material coverage, basic datas

48

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola. Minimalizace skladových zásob

Recommend Documents