KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH (Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi) Ahmad Nofal Abudi

KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH (Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi)

Ahmad Nofal Abudi

KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH

(Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi)

Penulis: Ahmad Nofal Abudi Editor: Muhammad Nalson Dawan

Cet. 1- Surabaya: UIN SA Press, Januari 2015 ix+ 94 hlm :14.8 x 21 cm ISBN : 978-602-332-037-0

Tata Letak : Desi Wulan Sari Cover : Miftachul Huda Diterbitkan : UIN Sunan Ampel Press Anggota IKAPI Gedung SAC.Lt.2 UIN Sunan Ampel Jl. A. Yani No. 117 Surabaya (031) 8410298-ext. 138 Email : [email protected] Copyright © 2015, UIN Sunan Ampel Press (UIN SA Press) Hak Cipta Dilindungi Undang-undang All Right Reserved

ii

KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

KATA PENGANTAR Assalamu’alaikum wr. wb. Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan nikmat serta hidayah-Nya sehingga penulis dapat bertahan di tengah kesulitan yang menghadang penulis saat menyelesaikan penulisan karya sederhana ini. Buku yang berjudul “Kinerja Sumber Daya Manusia Organisasi Dakwah (Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi)” ini didasarkan pada penelitian tesis saat menempuh pendidikan strata tingkat 2 (S2) di IAIN Sunan Ampel Surabaya. Pada buku ini penulis memaparkan suatu penelitian penulis yang menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode analisis regresi linier berganda yang jarang digunakan pada penelitian bidang manajemen dakwah. Dengan metode analisis regresi linier berganda akan dapat dirumuskan persamaan matematika yang mewakili pola pengaruh dan kadar pengaruh dua variable atau lebih terhadap satu variable (dalam hal ini variable kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja SDM organisasi). Semoga buku ini dapat menjadi inspirasi bagi kalangan akademis dan organisasi dakwah yang hendak melakukan penelitian dan pengembangan aspek-aspek manajemen dalam suatu organisasi dakwah. Karena sebenarnya proses dakwah akan lebih menjadi berkualitas ketika menyandarkan diri pada penemuan-penemuan dengan metodologi ilmiah. Pada kesempatan ini penulis bermaksud menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada beberapa pihak yang telah berkontribusi baik langsung maupun tidak langsung atas terselesaikannya buku ini : 1. Bapak Masdar Hilmy, MA.,Ph.D., selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan petunjuk selama penyusunan tesis yang menjadi dasar penulisan buku ini. 2. Bapak Prof. Dr. H. M. Ridlwan Nasir, MA., Bapak Dr. H. Aswadi, M. Ag., dan Bapak Masdar Hilmy, MA.,Ph.D., selaku dosen penguji yang telah memberikan telaah kritis dan KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

iii

masukan konstruktif atas tesis yang menjadi dasar dari buku ini. 3. Bapak H. Latief Toha dan segenap Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya, yang telah memberikan ijin penelitian tesis dan bersedia berpartisipasi sebagai responden sehingga buku ini dapat terselesaikan. 4. Pimpinan dan segenap Dosen serta Karyawan STID Al-Hadid Surabaya, yang telah bersedia memberikan kemudahan penyelesaian tugas-tugas penulis sebagai dosen STID AlHadid dan memberikan motivasi kepada penulis, sehingga buku ini dapat terselesaikan. 5. Dirjen Pendidikan Tinggi Agama Islam Kementrian Agama yang telah menghibahkan dana yang memadai bagi publikasi hasil penelitian tesis penulis, agar dapat dinikmati oleh kalangan yang lebih luas. 6. Penerbit Sunan Ampel Press Surabaya yang berkenan membantu mempermudah proses penerbitan buku ini secara lebih cepat dan berkualitas. 7. Editor buku ini, yaitu Muhammad Nalson Dawam yang telah dengan rajin dan sabar mengedit naskah tesis penulis menjadi buku yang siap dibaca oleh berbagai kalangan. 8. Rekan rekan seperjuangan dalam menempuh studi pasca sarjana IAIN Sunan Ampel Surabaya : Ahmad Hidayat, Suwari, Shofyan Affandy, Agung Teguh Priyanto, Indrawati, dan Maimunah, atas kerjasamanya selama dua tahun menempuh dinamika studi pasca sarjana di IAIN Sunan Ampel Surabaya. 9. Segenap dosen STID Al-Hadid Surabaya yang telah menjadi partner dialog pemikiran dan berbagi ketrampilan di kampus yang penuh spirit pembentukan skill berbasis riset dan spirit profesionalitas sehingga penulis dapat mewujudkan buku ini menjadi kenyataan. 10. Orang tua Penulis yang telah mewariskan segala bakat dan limpahan do’a yang senantiasa mengalir. 11. Istriku Dianita Hani Putri dan buah hatiku Kevan Al Zeroun Zakwan Khalfani yang telah memberikan dukungan dan

iv


energi keceriaan di tengah kepenatan dalam menunaikan tugas selama ini. 12. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu, baik secara langsung maupun tidak langsung telah memberikan dorongan dan bantuan dalam menyelesaikan buku ini. Penulis sadar bahwa tiada suatu yang dapat penulis berikan sebagai tanda terima kasih dan balas jasa sepantasnya, selain berdoa semoga Allah SWT memberikan balasan yang berlimpah atas segala budi baik yang telah diberikan kepada penulis. Semoga buku ini dapat memberikan kontribusi dan inspirasi bagi kalangan akademisi serta pengurus organisasi dakwah demi memajukan kualitas bidang manajemen dakwah. Penulis juga sangat terbuka, jika ada kritik dan masukan bagi buku ini. Wassalamu’alaikum wr. wb. Surabaya, Januari 2015 Penulis

Ahmad Nofal Abudi


v

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR..................................................................... DAFTAR ISI..................................................................................... DAFTAR TABEL............................................................................. DAFTAR GAMBAR .......................................................................

iii vi viii ix

Bab I

PENDAHULUAN ....................................................... A. Tantangan Dakwah Masa Kini............................... B. Identifikasi dan Batasan Masalah .......................... C. Tujuan dan Manfaat.................................................. D. Penelitian Sebelumnya ............................................. E. Sistematika Bahasan ................................................

1 1 8 9 10 12

BAB II

KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH : SUATU KAJIAN KONSEPTUAL ............................ A. Pengertian Kinerja SDM dan Pengukurannya.... B. Kepemimpinan........................................................... C. Budaya Organisasi..................................................... D. Organisasi Dakwah................................................... E. Kerangka Pemikiran Teoritis.................................. F. Hipotesis .....................................................................

15 15 19 33 38 40 41

BAB III

TINJAUAN METODOLOGI .................................... A. Sumber Data & Populasi ......................................... B. Variabel Penelitian.................................................... C. Pendekatan ................................................................. D. Teknik Analisis..........................................................

43 43 44 45 47

BAB IV

YAYASAN BAITURRAHMAN SURABAYA SEBAGAI ORGANISASI DAKWAH...................... A. Sejarah Yayasan Baiturrahman Surabaya ............. B. Perkembangan Yayasan Baiturrahman.................

53 53 54

vi


BAB V

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH MENURUT RESPONDEN............................................................... A. Profil Responden ...................................................... B. Hasil Pengujian Instrumen...................................... C. Uji Asumsi Klasik ..................................................... D. Analisis Regresi Berganda ...................................... E. Pengujian Hipotesis .................................................. F. Koefisien Determinasi .............................................. G. Catatan Kesimpulan ................................................. H. Rekomendasi Praktis dan Teoritis ........................

57 57 59 65 68 70 72 72 73

DAFTAR KEPUSTAKAAN ......................................................... RIWAYAT HIDUP PENULIS ..................................................... LAMPIRAN...................................................................................... A. Kuesioner Kinerja SDM ........................................... B. Kuesioner Kepemimpinan....................................... C. Kuesioner Budaya Organisasi .................................

75 79 81 83 87 91

KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH

vii

Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

DAFTAR TABEL Tabel 4.1. Tabel 4.2. Tabel4.3. Tabel 4.4. Tabel 4.5. Tabel 4.6. Tabel 4.7.

Responden berdasarkan jenis kelamin .................... Responden berdasarkan tingkat pendidikan......... Responden berdasarkan pengalaman ...................... Responden berdasarkan status perkawinan.......... Tabel Uji Reliabilitas................................................... Hasil Uji Validitas ........................................................ Hasil Uji Normalitas dengan Kolomogorov Smirnov........................................................................... Tabel 4.8. Hasil Uji Multikolinier................................................ Tabel 4.9. Hasil Uji Autokorelasi................................................. Tabel 4.10. Hasil pengujian Heterokedastisitas ......................... Tabel 4.11. Rangkuman Hasil Output Regresi ...........................

viii

57 58 59 60 60 61 65 66 67 68 69


DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1. Gaya kepemimpinan telling, selling, participating dan delegating...................................... Gambar 2.2. Kepemimpinan Transaksional................................... Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran Teoritik ....................................


25 28 41

ix

x


BAB I

PENDAHULUAN A. Tantangan dakwah Masa Kini Pada Era globalisasi di abad ke-21 seperti sekarang tantangan bagi organisasi dakwah sangat berat. Organisasi dakwah merupakan instrumen bagi seorang muslim untuk menjalankan kewajibannya untuk berdakwah. Allah berfirman dalam al-Qur’an Surah Ali Imran ayat 110 :1                     

    

110. Kamu adalah umat yang terbaik yang dilahirkan untuk manusia, menyuruh kepada yang ma'ruf, dan mencegah dari yang munkar, dan beriman kepada Allah. Sekiranya ahli kitab beriman, tentulah itu lebih baik bagi mereka, di antara mereka ada yang beriman, dan kebanyakan mereka adalah orang-orang yang fasik.

Dengan adanya organisasi dakwah, maka seorang muslim akan bekerjasama dengan muslim yang lain untuk menjalankan kewajibannya menyeru kepada yang ma’ruf dan mencegah kepada kemungkaran. Jalan Dakwah seperti ini, di era globalisasi seperti 1

al-Qur’an dan terjemahannya, Departemen Agama RI, Semarang : Asy Syifa’, 3:110.

Pendahuluan

sekarang akan banyak mendapat tantangan. Misalnya para generasi muda sekarang akan banyak disuguhi oleh hiburan-hiburan yang sudah tidak sesuai dengan ajaran Islam, bahkan berpotensi besar merusak moral generasi muda. Sumber-sumber hiburan itu bisa dari berbagai macam antara lain televisi, majalah, internet, dan lain sebagainya. Bukan berarti dengan demikian seorang muslim dilarang mengkonsumsi seluruh media massa tersebut. Tetapi seorang muslim perlu sebuah filter yang amat teliti terhadap isi dari media massa yang ada sekarang, sehingga bisa mengambil yang baik dan membuang yang buruk. Hal ini merupakan manifestasi dari perang budaya antara negara Barat dan negara Timur (khususnya negaranegara Islam).2 Dikarenakan modal yang tidak seimbang, maka budaya Barat mampu mendominasi dan menghegemoni dunia Timur, khususnya negara Indonesia. Melalui media televisi dan bioskop, banyak film-film Barat yang mewarnai kehidupan bangsa Indonesia. Sedemikian gencarnya terpaan produk budaya Barat tersebut sehingga nilai-nilai yang dikandungnya dengan mudah diimitasi oleh Bangsa Indonesia yang sebagian besar merupakan umat Islam. Implikasi dari perang budaya yang timpang ini, maka dapat dilihat pada masyarakat Indonesia semakin subur budaya pragmatisme, materialisme dan hedonisme. Hal ini menjadi tantangan tersendiri dalam berdakwah. Nilai-nilai yang coba dipasarkan atau ditawarkan oleh para da’i akan bersaing secara berhadap-hadapan dengan budaya pragmatisme, materialisme dan hedonisme. Budaya tersebut dapat dilihat dalam fenomena sosial yang banyak dijumpai di keluarga muslim Indonesia. Sebagian besar keluarga muslim di Indonesia memandang anaknya sukses ketika anak mereka berhasil masuk di Perguruan Tinggi Favorit atau jurusan yang memiliki prospek material yang bagus (teknik elektro, teknik informatika, akutansi atau kedokteran). Pandangan seperti ini masih banyak dijumpai di masyarakat Indonesia (sebagian besar muslim). Mereka hanya berpedoman pada kepentingan pragmatis, jangka pendek, khususnya yang mengandung potensi keuntungan 2

Yunahar Ilyas, “Globalisasi dan Tantangan Dakwah”, Ulumuddin Digital Jurnal al Manar, edisi I, (2004), 2.

2


Pendahuluan

material besar dan berujung pada kesenangan individu. Fenomena seperti ini akan banyak dihadapi oleh organisasi dakwah dalam melaksanakan kegiatannya. Jika tidak mampu mengatasinya, maka organisasi dakwah hanya akan berjalan di tempat, tidak berkembang atau bahkan tinggal kenangan. Selain tantangan di atas, para da’i juga akan mendapatkan tantangan dan godaan dari anggota keluarganya. Bagi para da’i yang sudah menikah maka akan memiliki tanggung jawab terhadap keluarganya baik kepada suami/istri ataupun terhadap anaknya. Bagi para da’i yang belum menikah ada kewajiban juga terhadap kedua orang tua. Keluarga para da’i bisa jadi menuntut adanya peran dan perhatian serta waktu dari para da’i, sehingga sedikit atau banyak akan mengurangi waktu da’i bagi aktivitas dakwahnya. Tantangan ini sepertinya kecil dan dengan mudah dapat diatasi, tetapi jika para da’i terlalu menurutkan keperluan keluarganya dan berakibat menyita banyak waktu para da’i, maka hal ini pasti akan mengurangi waktu dan konsentrasi para da’i di dunia dakwahnya. Dampaknya akan mengurangi kualitas dakwah dari sang da’i atau tidak terpecahkannya persoalan dakwah yang dihadapi organisasi dakwahnya. Saat da’i melakukan dakwah di masyarakat, baik para da’i maupun organisasi dakwah juga akan menghadapi tantangan gerakan sekularisme. Banyak pendidikan, baik umum maupun pendidikan Islam banyak mengajarkan ilmu yang memisahkan antara ilmu tentang keduniawian dan ilmu tentang agama. Hal ini sebenarnya sangat mendiskreditkan agama, sepertinya agama adalah sesuatu yang jauh dari ilmu pengetahuan dan sesuatu yang tidak ilmiah. Jika pemahaman ini diyakini oleh kalangan umat Islam (biasanya kalangan menengah/intelektual) maka mereka akan menjauhi dakwahnya para da’i karena beranggapan pemahaman Islam para da’i tidak ilmiah. Tantangan ini menuntut para da’i untuk mengemas isi dakwah dengan argumentasi ilmiah dan mendasarkan pada data-data ilmu pengetahuan modern. Dengan adanya tantangan seperti itu akan memerlukan energi yang besar dan tekad yang kuat untuk mengajak orang lain untuk berbuat kebajikan dan meninggalkan kemungkaran. Pada titik inilah


3

Pendahuluan

dibutuhkannya suatu kinerja yang baik dari SDM organisasi dakwah. Tanpa ada kinerja yang bagus dari SDM organisasi dakwah maka akan menjadi mustahil bagi organisasi tersebut untuk bisa sukses menjalankan misi dakwahnya. Apalagi organisasi dakwah juga menghadapi tantangan dari kompetitornya baik sesama organisasi dakwah ataupun dari agama lain. Dengan kinerja yang bagus dari SDM organisasi dakwah, maka organisasi dakwah akan masih bisa bertahan dan tidak hancur akibat kompetisi. Bahkan dengan kinerja SDM yang baik, organisasi dakwah akan mampu berkembang dan mencapai tujuan yang telah direncanakan oleh organisasi dakwah itu sendiri. Faktor penting yang menentukan kinerja sumber daya manusia dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut Bass3, Locander4, serta Yammarino5 adalah kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pemimpin (leader) dengan yang dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan follower akan menentukan sejauhmana follower mencapai tujuan atau harapan pimpinan. Konsep kepemimpinan yang berkembang pesat adalah konsep kepemimpinan transaksional dan tranformasional yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985.6 Kedua konsep kepemimpinan tersebut berbasiskan pada gaya, perilaku dan situasi yang meliputi seorang pemimpin.7Kepemimpinan transaksional berdasarkan prinsip pertukaran imbalan antara pemimpin dengan bawahan dimana pemimpin mengharapkan imbalan berupa kinerja 3

B.M. Bass, B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson, “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership”, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 2, (2003), 209. 4 W.B. Locander, F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart, “Developing a Leadership-Rich Culture: the Missing Link to Creating a Market-Focused Organization”, Journal of Market-Focused Management, Vol. 5, (2002), 150. 5 F.J. Yammarino, W.D. Spangler & B.M. Bass (1993), “Transformational Leadership and Performance: A longitudinal Investigation”,Leadership Quarterly, Vol. 4, No. 1, (1993), 83. 6 Locander, Hamilton, Ladik &Stuart, “Developing a Leadership-Rich Culture”, 153. 7 Ibid, 155.

4


Pendahuluan

bawahan yang tinggi sementara bawahan mengharapkan imbalan dan penghargaan secara ekonomis dari pemimpin8. Sedangkan kepemimpinan tranformasional mendasarkan diri pada prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin mengembangkan dan mengarahkan potensi dan kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui tujuan organisasi9. Adapun faktor paling kritikal yang dipandang mempengaruhi kinerja karyawan adalah budaya organisasi. Budaya organisasi dikenal luas sebagai fondasi sistem dan aktivitas manajemen dalam setiap organisasi. Budaya organisasi dipandang sebagai nilai nilai bersama dan norma norma perilaku yang diyakini dan dianut oleh anggota anggota organisasi10. Nilai dan norma perilaku tersebut menciptakan pendekatan yang digunakan anggota organisasi dalam melaksanakan pekerjaan dan mengatasi permasalahan yang dihadapi. Banyak pakar menyebutkan bahwa budaya organisasi dapat menjadi basis adaptasi dan kunci keberhasilan organisasi sehingga banyak penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi nilai nilai atau norma norma perilaku yang bisa memberikan kontribusi besar bagi keberhasilan organisasi11. Namun demikian, relatif sedikit yang mencoba menghubungkan budaya organisasi dengan variabel variabel sumber daya manusia yang penting, khususnya kinerja karyawan12. 8

J.H. Humphreys, “Transformational Leader Behavior, Proximity and Successful Services Marketing”, Journal of Services Marketing, Vol. 16, No. 6, (2002), 488. 9 T. Dvir, D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir,“Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment”, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 4, (2002), 736. 10 D.G. Harber, N.M. Ashkanasy & V.J. Callan,“Implementing Quality Service in a Public Hospital Setting: a Path-Analytic Study of the Organizational Antecedents of Employee Perceptions and Outcomes” Public Productivity & Management Review, Vol. 21, No. 1, (1997), 15. 11 M.Z. Abdul Rashid, M. Sambasivan & J. Johari, “The Influence of Corporate Culture and Organizational Commitment on Performance”, Journal of Management Development, Vol. 22, No. 8, (2003), 709. 12 S.W. Pool, “Organizational Culture and Its Relationship between Job Tension in Measuring Outcomes among Business Executives” Journal of Management Development, Vol. 19, No. 1, (2000),. 33. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

5

Pendahuluan

Pada masa lalu, budaya organisasi dipandang sebagai sesuatu yang tunggal (unitary) dalam perpektif monolitik, sehingga suatu organisasi dikatakan mempunyai strong culture jika terdapat nilai nilai dan norma perilaku yang terintegrasi,homogen,stabil, dan dianut oleh seluruh anggota organisasi13. Ogbonna dan Harris melakukan penelitian mengenai gaya kepemimpinan14, budaya organisasi dan kinerja pada perusahaan-perusahaan di United Kingdom. Dari hasil penelitiannya ditemukan bahwa gaya kepemimpinan tidak berhubungan secara langsung dengan kinerja. Namun demikian dalam hubungan antara budaya kompetitif dan inovatif dengan kinerja organisasi ditemukan adanya hubungan positif dan kuat. Dan penelitian yang dilakukan oleh Desphande & Farley15 tentang budaya organisasi, orientasi pasar, inovasi dan kinerja perusahaan pada beberapa negara di Asia dan Eropa, hasil penelitiannya menunjukan bahwa budaya organisasi, orientasi pasar dan inovasi memiliki pengaruh positif pada kinerja perusahaan. Pada buku ini penulis tertarik pada fenomena yang terjadi pada Yayasan Baiturrahman Surabaya yang berada di Jalan Juwingan 1b Surabaya. Yayasan yang yang tercatat pada akte notaris Ariyani, SH no. 27 tanggal 15 September 2010, sebenarnya sudah berdiri semenjak tanggal 16 Mei 1963 tetapi karena sesuatu hal maka terdapat pembaharuan akte notaris Yayasan. Yayasan Baiturrahman ini bergerak di bidang pendidikan, kemasjidan dan sosial. Di bidang pendidikan, yayasan Baiturrahman Surabaya memiliki pendidikan mulai TK, SD atau Madrasah Ibtidaiyah, SMP dan SMA. Pendirian yayasan di awali oleh penyerobotan sebagian tanah di Juwingan milik keluarga Baswedan (tuan tanah dari suku Arab di 13

G.S. Saffold, “Culture Traits, Strength, and Organizational Performance: Moving beyond Strong Culture”, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 4, (1988), 547. 14 E. Ogbonna & L.C. Harris, “Leadership Style, Organizational Culture and Performance: Empirical Evidence from UK Companies”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, No. 4, (2000), 767. 15 R. Deshpande & J. Farley, “Executive Insights: Corporate Culture and Market Orientation: Comparing Indian and Japanese Firms”, Journal of International Marketing, Vol. 7, No. 4, (1999), 112.

6


Pendahuluan

Surabaya) oleh orang-orang PKI pada awal tahun 1960-an. Orangorang yang merupakan anggota PKI secara sepihak mendirikan gubug-gubug di sebelah rel kereta api. Setelah beberapa bulan berlalu, keluarga Baswedan meminta tolong warga juwingan terutama yang muslim untuk mengusir orang-orang PKI dari tanahnya, dengan imbalan akan memberikan sebagian tanahnya demi kepentingan umat Islam. Maka disusunlah rencana pengusiran, dengan pekik Allahu Akbar, rombongan warga muslim juwingan berbondong-bondong menuju tanah milik Baswedan tersebut dan meminta para penghuni gubug untuk meninggalkan tanah tersebut. Akhirnya kejadian tersebut berahir dengan menyingkirnya para anggota PKI yang menghuni gubug-gubug tersebut. Dengan akhir yang demikian serta janji dari keluarga Baswedan untuk menghibahkan sebagian tanah mereka, maka setelah kejadian itu dihibahkanlah tanah mereka seluas 8600 m2 kepada pengurus yayasan Baiturrahman yang mewakili warga muslim Juwingan. Setelah proses penghibahan tersebut, maka dengan cepat warga muslim di Juwingan saling bahu membahu mendirikan masjid yang kemudian dinamai Masjid Baiturrahman. Demikianlah proses berdirinya yayasan Baiturrahman, sejak dari sejarah didirikannya sampai dengan sekarang Yayasan ini memiliki misi dakwah pada masyarakat sekelilingnya. Hal yang menarik pada yayasan ini untuk kemudian memotivasi penulis menjadikannya sebagai subyek penelitian ini adalah semenjak didirikannya sampai dengan awal tahun 2010 pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya tidak aktif. Tetapi sejak periode kepengurusan baru yang dimulai 2010, maka gerak Pengurus Yayasan Baiturrahman mulai kelihatan serta dinamika aktivitas program pengurus yayasan sudah berjalan. Dengan kepemimpinan dan kepengurusan baru maka Yayasan Baiturahman programprogram satu persatu mulai berjalan sesuai rencana dan eksistensi pengurus Yayasan mulai dirasakan oleh badan usaha yang berada di bawah Yayasan Baiturrahman Surabaya. Tentunya kepengurusan baru ini juga akan berimplikasi pada budaya organisasi yang berbeda dengan kepengurusan yang lama.


7

Pendahuluan

B. Identifikasi dan Batasan Masalah Dalam menangkap fenomena manajemen organisasi dakwah di yayasan Baiturrahman Surabaya, sebenarnya ada beberapa hal atau variabel yang bisa dipaparkan dalam buku ini. Hal ini disebabkan di dalam manajemen organisasi dakwah terdapat variabel antara lain perencanaan, kepemimpinan, manajemen SDM, struktur organisasinya, pengendalian, ataupun yang lain. Dalam hal ini penulis berpikir rangkaian peristiwa di yayasan Baiturrahman seperti di sampaikan pada latar belakang lebih sesuai jika didekati dengan teori-teori manajemen SDM. Tetapi penulis juga dihadapkan pada banyaknya sub variabel dalam manajemen SDM, antara lain komitmen SDM, kinerja SDM, motivasi, dan sub variabel lainnya. Mensikapi hal ini, penulis memutuskan lebih memilih sub variabel kinerja SDM. Hal ini disebabkan fenomena di yayasan Baiturrahman Surabaya menunjukkan adanya perubahan pada aspek kinerja pengurus, bukan yang lainnya. Selanjutnya, penulis perlu menentukan variabel lain yang terkait dengan perubahan kinerja pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya. Sebenarnya pilihan variabel yang diduga (dihipotesakan) ada pengaruhnya bisa ada beberapa hal antara lain kepemimpinan, reward, budaya organisasi, program kerja, visi-misi atau yang lainnya. Dalam hal ini penulis memilih kepemimpinan (transformasional) dan budaya organisasi, disebabkan nilai penting kepemimpinan (transformasional) dan budaya organisasi terhadap perjalanan organisasi tersebut yang sangat besar (seperti yang diuraikan penulis pada latar belakang masalah). Dengan proses identifikasi masalah seperti di atas, maka penulis memberikan beberapa batasan pada pemaparan yang hendak dilakukan penulis, antara lain: 1. Dalam buku ini obyek penulisannya adalah manajemen SDM organisasi dakwah, khususnya mengenai kinerja SDM nya.

8


Pendahuluan

2. Selanjutnya penulis akan memfokuskan penulisan buku ini pada pengaruh kepemimpinan (tranformasional) dan budaya organisasi terhadap kinerja pengurus organisasi dakwah. 3. Sedangkan masalah yang hendak dipaparkan, penulis membatasi pada Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya, dan waktunya hanya pada masa kerja pengurus yayasan pada tahun 2010 - 2011. C. Tujuan dan Manfaat Berdasarkan latar belakang di atas dimana terdapat perubahan kinerja dari pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya, namun hasil kinerja tersebut apakah dipengaruhi variabel kepemimpinan atau budaya organisasi memang juga berperan dalam mempengaruhi kinerja pengurus yayasan. Dengan kata lain permasalahan yang dihadapi adalah adanya ketidakpastian bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan apakah menjadi faktor yang mempunyai pengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Masalah yang hendak dijawab oleh buku ini adalah sebagai berikut : 1. Apakah kepemimpinan (transformasional) berpengaruh terhadap kinerja pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya ? 2. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya ? 3. Apakah kepemimpinan (transformasional) dan budaya organisasi berpengaruh secara simultan terhadap kinerja pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya ? Dengan memberikan jawaban atas masalah di atas, buku ini berorientasi secara umum untuk menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Adapun secara khusus tujuan buku ini adalah sebagai berikut : pertama, mengidentifikasi adanya dan kadar pengaruh kepemimpinan (transformasional) terhadap kinerja Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya; Kedua,mengidentifikasi adanya KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

9

Pendahuluan

dan kadar pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya; ketiga, mengidentifikasi adanya dan kadar pengaruh kepemimpinan (transformasional) dan budaya organisasi secara simultan terhadap Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain memberikan masukan teoritis tentang konsep kinerja pada organisasi dakwah, serta memberikan manfaat praktis dapat memberikan masukan bagaimana proses pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pengurus suatu organisasi dakwah. D. Penelitian Sebelumnya 1. Penelitian yang dilakukan oleh Zainul, Dwi Handono, Amin Subargus di Universitas Gajah Mada dengan tema penelitian “Hubungan Kinerja Karyawan Tata Usaha dengan Kepuasan Dosen di Politeknik Kesehatan Palu”.16 Tujuan umum penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara kinerja karyawan usaha dengan kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu. Adapun tujuan khususnya adalah: untuk mengetahui hubungan antara faktor-faktor kinerja karyawan tata usaha dengan kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu. Jenis penelitian yang dilaksanakan merupakan penelitian analitik dengan rancangan penelitian cross sectional untuk mengetahui hubungan persepsi kepuasan dosen dengan kinerja Karyawan Tata Usaha Politeknik Kesehatan Palu. Kesimpulan yang dapat diambil pada penelitian ini adalah: a. Kinerja karyawan Tata Usaha Politeknik Kesehatan Palu berada pada kategori cukup. Namun kenyataan masih ada karyawan Tata Usaha yang tidak tahu apa yang seharusnya 16

Zainul, Dwi Handono, Amin Subargus, Hubungan kinerja karyawan tata usaha dengan kepuasan Dosen di Politeknik Kesehatan Palu, (Yogjakarta: Universitas Gajah Mada, 2008).

10


Pendahuluan

dikerjakan, atasan langsung masih harus memberikan petunjuk secara rinci. b. Kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu berada pada kategori cukup. walaupun masih ada di antara karyawan Tata Usaha belum disiplin, susah bekerja sama, datang terlambat, belum berada di ruang kerja saat dibutuhkan. c. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara tingkat kinerja karyawan tata usaha dengan kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu. Semakin tinggi kinerja karyawan tata usaha, semakin tinggi pula kepuasan dosen, sebaliknya semakin rendah kinerja karyawan tata usaha, semakin rendah pula tingkat kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu. d. Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor-faktor kinerja karyawan Tata Usaha dengan kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu. Hal ini berarti untuk meningkatkan kepuasan dosen Politeknik Kesehatan Palu perlu adanya faktor-faktor kinerja Karyawan Tata Usaha yang meliputi: hasil kerja dan kesungguhan kerja, kualitas dan kuantitas kerja, perencanaan kerja, sikap kerja, kecepatan kerja, dan pengetahuan tentang pekerjaan yang baik/tinggi pula. 2. Penelitian ilmiah yang dibuat oleh Eko Nurmianto dan Nurhadi Siswanto dengan judul “Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer dengan Metode Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus di Sub Dinas Pengairan, Dinas Pekerjaan Umum, Kota Probolinggo)”.17 Penelitian ini membahas tentang sistem penilaian kinerja karyawan yang dilakukan di Dinas Pekerjaan Umum Kota Probolinggo, 17

Eko Nurmianto dan Nurhadi Siswanto, “Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer Dengan Metode Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus di Sub Dinas Pengairan, Dinas Pekerjaan Umum, Kota Probolinggo)”, (Tesis--Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), Surabaya, 2006). KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

11

Pendahuluan

khususnya Sub Dinas Pengairan untuk karyawan level bawah (karyawan kontrak). Selama ini pemberian insentif di Sub Dinas tersebut tidak didasarkan atas kinerja karyawan tetapi atas dasar kebersamaan/gotong royong. Untuk meningkatkannya dirancang sistem penilaian kinerja karyawan berbasis kompetensi, khususnya kompetensi Spencer. Dimensi penilaian Spencer diintegrasikan dengan DP3 dan Competencies for Executive Leadership Development. Kriteria diolah dengan Software Expert Choice. Hasilnya bobot kemampuan karyawan kontrak terbagi atas: kemampuan manajerial (0.200) dan kemampuan teknik (0.800). Kemampuan manajerial terdiri dari: disiplin (0.318), melayani (0.289), berprestasi (0.151), proaktif (0.140), dan komitmen pada organisasi (0.102). Sedangkan kemampuan teknis terdiri dari: memimpin (0.500) dan kerjasama (0.500). Dari penelitian tersebut sistem insentif yang tepat adalah sistem insentif pembagian laba, dimana insentif yang diterima berdasarkan pada peningkatan kinerja karyawan. Berdasarkan dua penelitian di atas, maka penulis merencanakan mengambil tema “Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia Organisasi Dakwah (studi empiris pada Yayasan Baiturrahman Surabaya)”. Dengan demikian penulis hendak memaparkan lebih jauh mengenai faktor yang mempengaruhi kinerja khususnya kepemimpinan dan budaya organisasi, sedangkan penelitian pertama lebih pada hubungan antara kinerja dengan kepuasan dan penelitian kedua lebih pada perancangan penilaian kinerja. E.

Sistematika Bahasan

Pertama kali dipaparkan oleh penulis latar belakang masalah, hal ini penting karena menjadi titik tolak penelitian ini. Baik yang berupa nilai penting dari kinerja sumber daya manusia organisasi dakwah ataupun realitas sosial di yayasan Baiturrahman Surabaya yang menjadi hal menarik untuk dipaparkan. Kemudian penulis mengulas identifikasi dan batasan masalah, dikarenakan dalam

12


Pendahuluan

suatu realitas sosial memiliki aneka ragam pilihan masalah, dengan demikian penulis perlu mengidentifikasi mana permasalahan yang diambil dan diulas diantara sekian banyak masalah yang tersaji dalam realitas di latar belakang. Baru kemudian penulis menegaskan rumusan masalah yang akan ditulis dalam buku ini dalam bab rumusan masalah. Selanjutnya penulis perlu memberikan gambaran orientasi dari buku ini yang memiliki rumusan masalah tersebut, yang dituangkan dalam pokok bahasan tujuan. Setelah tujuan ditetapkan, supaya tidak melebar dan lebih fokus dalam pembahasan maka perlu dijelaskan pula manfaat buku ini. Berikutnya penulis akan memaparkan kajian konseptual dalam bab kinerja sdm organisasi dakwah : suatu kajian konseptual, hal ini diperlukan untuk sandaran teori dalam melakukan analisis dalam buku ini. Bab ini kemudian akan dilanjutkan oleh bab tinjuan metodologi yang membahas desain penelitian yang menjadi dasar penulisan buku ini, sumber data dan populasi, variabel penelitian yang menjadi dasar penulisan buku ini, cara mengumpulkan data, dan teknik menganalisis data dalam buku ini. Pada bab selanjutnya penulis akan memaparkan gambaran umum mengenai yayasan Baiturrahman Surabaya yang menjadi subyek survey, dasar dari penulisan buku ini. Selanjutnya penulis akan memaparkan bab pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja SDM organisasi dakwah menurut pandangan responden yang menjelaskan hasil dari beberapa uji analisis yang dilakukan. Setelah itu penulis akan membahas dari masing-masing catatan hasil penelitian yang telah dilakukan beserta analisisnya. Yang pertama, penulis akan membahas hasil uji validitas dan realibilitas dari instrumen angket yang telah dibuat penulis. Hal ini sangat penting untuk membuktikan bahwa angket ataupun instrumen memiliki realibilitas dan validitas. Setelah itu akan dianalisis hasil uji analisis data dengan teknik regresi ganda, uji “t” dan uji “F”, disini akan dibuktikan bahwa memang benar hipotesa bahwa ada hubungan atau pengaruh antara variabel kinerja pengurus organisasi dakwah dan dua variabel kepemimpinan dan budaya organisasi dakwah. Selanjutnya akan KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

13

Pendahuluan

dijelaskan interpretasi lebih lanjut, karena hasil teknik analisis statistik hanya berupa angka dan simbol. Untuk lebih mempertegas hasil penelitian dan saran-saran yang diberikan penulis terhadap subyek survey yang telah dilakukan, maka diuraikan dalam pokok bahasan catatan kesimpulan dan rekomendasi teoritis dan praktis.

14


BAB II

KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH : SUATU KAJIAN KONSEPTUAL

A.

Pengertian Kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) dan Pengukurannya

Kinerja SDM suatu organisasi sangat berpengaruh terhadap suksesnya suatu organisasi. Organisasi dalam bidang apapun (termasuk organisasi dakwah) akan berupaya mencapai kinerja SDM yang optimal agar tujuan organisasi tersebut dapat tercapai. Sehingga wajar bila suatu organisasi senantiasa berupaya memastikan tingkat kinerja SDM nya pada titik optimal, pada keadaan seperti ini maka dibutuhkan instrumen untuk mengukur kinerja SDM. Istilah kinerja berasal dari kata-kata job performance dan disebut juga actual performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang telah dicapai oleh seseorang karyawan. Kinerja SDM (job performance) dapat diartikan sebagai sejauhmana seseorang melaksanakan tanggung jawab dan tugas kerjanya.1 Sedangkan Bernandin & Russel dalam buku manajemen SDM Faustino Cardoso Gomes memberikan batasan tentang performansi pekerjaan adalah catatan hasil atau keluaran (outcomes) yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode waktu tertentu. Dari penjelasan ini, dapat disimpulkan 1

J.Singh, W. Verbeke & G.K. Rhoads, "Do Organizational Practices Matter in Role Stress Processes? A Study of Direct and Moderating Effects for Marketing-Oriented Boundary Spanners”, Journal of Marketing, Vol. 60, (1996), 70.

Kinerja SDM Organisasi Dakwah: Suatu Kajia Konseptual

Faustino Cardoso Gomes lebih menekankan pada hasil. Sedangkan penilaian performansi merupakan cara untuk mengukur kontribusikontribusi yang berasal dari individu-individu anggota organisasi kepada organisasinya.2 Selain itu ada beberapa ilmuwan lain yang memiliki pandangan tentang pengertian kinerja SDM, antara lain: 1.

Menurut Rivai3, kinerja merupakan hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

2.

Sedangkan menurut Mangkunegara4, kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

3.

Menurut Oxford Dictionary, kinerja (performance) merupakan suatu tindakan proses atau cara bertindak atau melakukan fungsi organisasi.5

4.

Menurut Moeheriono, kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif, sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.6

Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja/performance adalah 2

Faustino C. Gomes, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, (Yogyakarta: Andi Offset, 1995), 135. 3 Veithzal Rivai, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek”, (Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada), 54. 4 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan” (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2001), 43. 5 Moeheriono, “Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi”, (Bogor : Ghalia Indonesia, 2010), 61. 6 Ibid., 61.

16



suatu hasil dan proses kerja seseorang atau kelompok saat menunaikan tugas dan wewenangnya untuk meraih suatu tujuan dengan dibandingkan dengan suatu ukuran atau standart tertentu baik kuantitatif atau kualitatif. Kinerja SDM umumnya diposisikan sebagai variabel dependen dalam penelitian-penelitian empiris karena dipandang sebagai akibat atau dampak dari perilaku organisasi atau praktek-praktek sumber daya manusia bukan sebagai penyebab atau determinan. 7 Faustino Cardoso Gomes lebih lanjut menjelaskan terdapat tiga kriteria pengukuran performansi atau kinerja karyawan, yaitu 8: 1. Pengukuran berdasarkan hasil akhir (result-based performance evaluation). Tipe ini melakukan pengukuran berdasarkan hasil, mengukur kinerja berdasarkan pencapaian tujuan organisasi atau mengukur hasil-hasil akhir saja. Tujuan organisasi ditetapkan oleh pihak manajemen atau kelompok kerja. Tetapi jika menginginkan para pekerja meningkatkan produktifitas mereka, maka menetapkan sasaran secara partisipatif dengan melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif terhadap produktifitas organisasi. Kriteria pengukuran seperti ini biasa disebut dengan konsep management by objective (MBO). Keuntungan pengukuran kinerja karyawan seperti ini adalah adanya kriteria-kriteria dan target kinerja yang jelas dan secara kuantitatif dapat diukur. Namun demikian, kelemahan utama adalah dalam praktek kehidupan organisasi, banyak pekerjaan yang tidak dapat diukur secara kuantitatif sehingga dianggap mengabaikan dimensi dimensi kinerja yang sifatnya non kuantitatif . 2. Pengukuran berdasarkan perilaku (behaviour-based performance evaluation). 7

Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, 136. Ibid., 137.

8


17


Pengukuran berdasarkan perilaku lebih menekankan pada cara atau sarana (means) dalam mencapai tujuan, dan bukan pada pencapaian hasil akhir. Pengukuran berdasarkan perilaku condong pada aspek kualitatif daripada aspek kuantitatif yang terukur. Pengukuran berdasarkan perilaku umumnya bersifat subyektif dimana diasumsikan SDM dapat menguraikan dengan tepat kinerja yang efektif untuk dirinya sendiri maupun untuk rekan kerjanya. Pengukuran berdasarkan perilaku mendapat perhatian luas dari penelitian-penelitian mengenai perilaku organisasi dan sumber daya manusia karena terbukti skala pengukuran subyektif mempunyai konsistensi (reliabilitas) yang tidak kalah dengan pengukuran hasil. Kelemahan utama kriteria pengukuran ini adalah rentan terhadap bias pengukuran karena kinerja diukur berdasarkan persepsi. Untuk mengatasi hal tersebut, Babin dan Boles (1998)9,dan Sing et al. (1996)10 menyarankan penggunaan instrumen yang mengukur kinerja dari banyak aspek perilaku spesifik, seperti perilaku inovatif, pengambilan inisiatif, tingkat potensi diri, manajemen waktu, pencapaian kuantitas dan kualitas pekerjaan, kemampuan diri untuk mencapai tujuan, hubungan dengan rekan kerja dan pelanggan, dan pengetahuan akan produk perusahaannya serta produk pesaing (product knowledge). Contoh lainnya adalah daftar kompetensi (peran dan perilaku yang dibutuhkan seseorang untuk dapat melaksanakan pekerjaannya secara memuaskan) yang dipergunakan oleh Standart Chartered dalam manajemen kinerja organisasinya antara lain: 11 pengetahuan kerja dan profesional, kesadaran organisasi/konsumen, komunikasi, keahlian interpersonal, 9

Babin, B.J. & J.S. Boles, “Employee Behavior in a Service Environment: A Model and Test of Potential Differences between Men and Women”, Journal of Marketing, Vol. 62, (1998), 78. 10 Singh, Verbeke & Rhoads, “Do organizational practices matter in role stress processes”, 75. 11 Surya Dharma, “Manajemen Kinerja (Falsafah Teori dan Penerapannya)”, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009), 103.

18



kerjasama tim, inisiatif/kemampuan beradaptasi/kreatifitas, keahlian analitis/pengambilan keputusan, produktifitas, kualitas, manajemen/pengawasan, serta kepemimpinan. Cara ini menurut Judge dan Bono (2003) selain ditujukan untuk mengatasi bias pengukuran juga dimaksudkan untuk mengakomodir ukuranukuran kinerja yang sangat luas, sehingga diperoleh gambaran jobperformance yang komprehensif. 3. Pengukuran berdasarkan Judgment (judgment-Based Performance Evaluation) Merupakan pengukuran yang menilai atau mengevaluasi kinerja para pegawai berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, quantity or work (jumlah kerja yg dilakukan dalam suatu periode waktu), quality of work (kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat kesesuaiannya), job knowledge (luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya), dan yang lainnya. Kinerja SDM dalam buku ini diukur berdasarkan kriteria perilaku yang spesifik dengan pertimbangan bahwa pengukuran seperti ini, meskipun menurut Faustino Cardoso Gomes sebenarnya sudah ada sejak lama, memperoleh perhatian yang lebih luas dalam penelitian empiris tentang perilaku organisasi dan sumber daya manusia. Pengukuran kinerja berdasarkan perilaku memungkinkan pengungkapan aspek-aspek pekerjaan yang lebih luas sehingga diperoleh gambaran kinerja yang komprehensif. Dengan demikian manajemen dapat menyimpulkan kinerja SDM nya secara tepat. B.

Kepemimpinan

Kepemimpinan dipandang sangat penting disebabkan oleh dua faktor: pertama, adanya kenyataan bahwa pergantian pemimpin seringkali mengubah kinerja suatu unit, instansi atau organisasi; kedua, hasil penelitian beberapa ilmuan yang menunjukkan bahwa salah satu faktor internal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi adalah kepemimpinan, mencakup proses kepemimpinan


19


pada setiap jenjang organisasi, kompetensi dan tindakan pemimpin yang bersangkutan (Yuki, 1989).12 Kenyataan dan/atau gagasan, serta hasil penelitian tersebut tak dapat dibantah kebenarannya. Semua pihak maklum adanya, sehingga muncul jargon “ganti pimpinan, ganti kebijakan”, bahkan sampai hal-hal teknis seperti ganti tata ruang kantor/sekretariat organisasi, ganti kursi, atau ganti warna dinding. Demikianlah, kepemimpinan itu merupakan fenomena yang kompleks sehingga selalu menarik untuk dikaji. Konsep kepemimpinan merupakan komponen fundamental di dalam menganalisis proses dan dinamika di dalam organisasi. Untuk itu banyak kajian dan diskusi yang membahas definisi kepemimpinan yang justru membingungkan. Menurut Katz dan Kahn (dalam buku Peter Watkins)13 berbagai definisi kepemimpinan pada dasarnya dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok besar yakni “sebagai atribut atau kelengkapan dari suatu kedudukan, sebagai karakteristik seseorang, dan sebagai kategori perilaku”. 1.

Kepemimpinan sebagai atribut atau kelengkapan dari suatu kedudukan diantaranya dikemukakan oleh Janda (dalam buku karya Yuki pada tahun 1989)14 sebagai berikut. Leadership is a particular type of power relationship characterized by a group member’s perception that another group member has the right to prescribe behavior patterns for the former regarding his activity as a group member. (Kepemimpinan adalah jenis khusus hubungan kekuasaan yang ditentukan oleh anggapan para anggota kelompok bahwa seorang dari anggota kelompok itu memiliki kekuasaan untuk menentukan pola perilaku terkait dengan aktivitasnya sebagai anggota kelompok).

12

Gary A. Yuki, “Leadership in Organizations. 2nd Ed.”, (New Jersey: Prentice-Hall International, Inc., 1989), 38. 13 Peter Watkins, “A Critical Review of Leadership Concepts and Research: The Implication for Educational Administration”, (Geelong: Deakin University Press, 1992), 73. 14 Yuki, Leadership in Organizations, 54.

20



2.

Selanjutnya contoh pengertian kepemimpinan sebagai karakteristik seseorang, terutama dikaitkan dengan sebutan pemimpin, seperti dikemukakan oleh Gibson, Ivancevich, dan Donnelly pada tahun 200015 bahwa Leaders are agents of change, persons whose act affect other people more than other people’s acts affect them, atau pemimpin merupakan agen perubahan, orang yang bertindak mempengaruhi orang lain lebih dari orang lain mempengaruhi dirinya.

3.

Adapun contoh pengertian kepemimpinan sebagai perilaku dikemukakan oleh Sweeney dan McFarlin pada tahun 2002 16 yakni: Leadership involves a set of interpersonal influence processes. The processes are aimed at motivating sub-ordinates, creating a vision for the future, and developing strategies for achieving goals, yang dapat diartikan bahwa kepemimpinan melibatkan seperangkat proses pengaruh antar orang. Proses tersebut bertujuan memotivasi bawahan, menciptakan visi masa depan, dan mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan.

Sehubungan dengan ketiga kategori pengertian di atas, Watkins17 mengemukakan bahwa “kepemimpinan berkaitan dengan anggota yang memiliki kekhasan dari suatu kelompok yang dapat dibedakan secara positif dari anggota lainnya baik dalam perilaku, karakteristik pribadi, pemikiran, atau struktur kelompok”. Pengertian ini tampak berusaha memadukan ketiga kategori pemikiran secara komprehensif karena dalam definisi kepemimpinan tersebut tercakup karakteristik pribadi, perilaku, dan kedudukan seseorang dalam suatu kelompok. Berdasarkan pengertian tersebut maka teori kepemimpinan pada dasarnya merupakan kualitas individu yang memiliki karakteristik fisik, mental, dan kedudukan yang dipandang lebih daripada individu lain dalam suatu kelompok 15

James L.Gibson, John M.Ivancevich, and James H.Donnelly, “Organizations: Behavior, Structure, Processes”, (Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000), 81. 16 Sweeney, P.D. and McFarlin, D.B., “Organizational Behavior: Solutions for Management”, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2002), 27. 17 Watkins, “A Critical Review of Leadership Concepts and Research: The Implication for Educational Administration”, 84. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

21


sehingga individu yang bersangkutan dapat mempengaruhi individu lain dalam kelompok tersebut untuk bertindak ke arah pencapaian suatu tujuan. Dalam sejarah perkembangan konsep kepemimpinan, banyak pakar berupaya mendeskripsikan sekaligus mengukur variabel kepemimpinan sehingga muncul beragam konseptualisasi kepemimpinan. Pada awalnya, kajian mengenai kepemimpinan memusatkan perhatian pada kepribadian yang merupakan karakter pemimpin yang berhasil. Teori kepribadian (traits theory) mengasumsikan pemimpin yang berhasil sudah merupakan takdir dan kualitas bawaan lahir yang membedakan seorang pemimpin dengan non pemimpin. Ada beberapa pendapat yang menjelaskan kepemimpinan dengan pendekatan kepribadian antara lain Stogdill (dalam buku karya Dunford di tahun 1995)18 menyebutkan karakteristik fisik dan kepribadian pemimpin mencakup antara lain: usia, penampilan, kelancaran berbicara, kecerdasan, energik, dominan, percaya diri, ekstrovert, memiliki dorongan berprestasi, terkait dengan kepemimpinan yang efektif. Sedangkan Yuki 19 menyebutkan bahwa pemimpin yang sukses memiliki kemampuan luar biasa seperti: energi yang tiada habisnya, ketajaman intuisi, wawasan yang sangat luas, dan kemampuan mempengaruhi/mempersuasi yang tak dapat ditolak. Namun banyak yang mengkritik teori kepribadian ini karena pada kenyataannya kepemimpinan dapat dilatih dan dikembangkan, sehingga kajian beralih pada pendekatan perilaku dan gaya kepemimpinan. Prinsip pendekatan baru tersebut adalah pemimpin yang berhasil adalah mereka yang mengadopsi gaya atau perilaku yang demokratis dan partisipatif. Gaya kepemimpinan seperti ini dipandang sebagai yang terbaik. Ada beberapa ilmuwan yang melakukan penelitian tentang perilaku dan gaya kepemimpinan diantaranya adalah: 18

Richard W. Dunford, “Organisational Behaviour: An Organisational Analysis Perspective”, (Sydney: Addison-Wesley Publishing Company, 1995), 35. 19 Yuki, “Leadership in Organizations”, 63.

22



1.

Lewin, Lippitt, dan White, yang disinggung oleh Dunford pada bukunya20, pada tahun 30-an melakukan studi terkait dengan tingkat keketatan pengendalian, dan melahirkan terminologi gaya kepemimpinan autocratic, democratic, dan laissez-faire. a. Kepemimpinan otokratis merujuk kepada tingkat pengendalian yang tinggi tanpa kebebasan dan partisipasi anggota dalam pengambilan keputusan. Pemimpin bersifat otoriter, tidak bersedia mendelegasikan weweang dan tidak menyukai partisipasi anggota. b. Kepemimpinan demokratis merujuk kepada tingkat pengendalian yang longgar, namun pemimpin sangat aktif dalam menstimulasi diskusi kelompok dan pengambilan keputusan kelompok, kebijakan atau keputusan diambil bersama, komunikasi berlangsung timbal balik, dan prakarsa dapat berasal dari pimpinan maupun dari anggota. c. Kepemimpinan laissez-faire, menyerahkan atau membiarkan anggota untuk mengambil keputusan sendiri, pemimpin memainkan peran pasif, dan hampir tidak ada pengendalian/pengawasan, sehingga keberhasilan organisasi ditentukan oleh individu atau orang per orang.

2.

House & Mitchell, yang dipaparkan dalam buku karya Gibson, Ivancevich, dan Donnelly21, mengembangkan Path Goal Theory. Menurut teori ini, pemimpin harus meningkatkan ketersediaan jumlah dan jenis penghargaan bagi pegawai; dan selanjutnya memberikan petunjuk dan bimbingan untuk menjelaskan caracara untuk mendapatkan penghargaan tersebut. Berdasarkan tindakan pimpinan dalam memotivasi dan memberikan penjelasan kepada pegawai maka dikenal adanya kepemimpinan directive, supportive, participative, dan achievement oriented. a. Kepemimpinan direktif, yakni pemimpin memberikan

20 21

Dunford, “Organisational Behaviour: An Organisational Analysis Perspective”, 54. Gibson, Ivancevich, dan Donnelly,”Organizations: Behavior, Structure, Processes”.


23


arahan tentang sasaran, target dan cara-cara untuk mencapainya secara rinci dan jelas; tidak ada ruang untuk diskusi dan partisipasi pegawai. b. Kepemimpinan suportif, menempatkan pemimpin sebagai “sahabat” bagi bawahan, dengan memberikan dukungan material, finansial, atau moral; serta peduli terhadap kesejahteraan pegawai. c. Kepemimpinan partisipatif, dalam mengambil keputusan dan/atau bertindak meminta dan menggunakan masukan atau saran dari pegawai, namun keputusan dan kewenangan tetap dilakukan oleh pimpinan. d. Kepemimpinan berorientasi prestasi, menunjukkan pemimpin yang menuntut kinerja yang unggul, merancang tujuan yang menantang, berimprovisasi, dan menunjukkan kepercayaan bahwa pegawai dapat mencapai standar kinerja tinggi. Tapi pendekatan ini juga dikritik karena dianggap mengabaikan faktor situasi dan konteks dimana para pengkritik berpandangan efektivitas kepemimpinan tergantung pada situasi dan konteks yang melingkupinya22. Sehingga muncullah pendekatan baru dalam kepemimpinan yang berusaha menggabungkan antara (1) sifat, kemampuan, dan keterampilan pemimpin, (2) perilaku bawahan, dan (3) kondisi dan situasi lingkungan; pendekatan ini biasa disebut dengan pendekatan kontingensi. Dibawah ini ada beberapa ilmuwan yang mengemukakan teori kepemimpinan dengan pendekatan kontingensi diantaranya adalah: 1.

Hersey dan Blanchard23 mengembangkan teori kepemimpinan yang pada awalnya disebut “life cycle theory of leadership” dan kemudian dinamakan “situational leadership theory”. Argumen dasar dari teori ini adalah kepemimpinan yang efektif

22

E. Ogbonna & L.C. Harris, “Leadership style, organizational culture and perfromance: Empirical evidence from UK companies, 778. 23 Yuki, “Leadership in Organizations. 2nd Ed.”.

24



memerlukan kombinasi yang tepat antara perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi hubungan, serta mempertimbangkan tingkat kematangan bawahan. Berdasarkan kombinasi tersebut dapat diterapkan beberapa gaya kepemimpinan telling, selling, participating dan delegating sebagaimana gambaran berikut ini.

Tinggi Tinggi Hubungan & Rendah Tugas Perilaku Hubung an

G4 (M4)

(M3)

(M2)

G3

G2

Tinggi Tugas & Rendah Hubungan

Rendah Hubungan & Rendah Tugas

rendah

Tinggi Tugas & Tinggi Hubunga n G1 (M1)

Tinggi

Perilaku tugas “Delegating”

“Participating”

“Selling”

Gaya pemimpin

“Telling”

Gambar 2.1 gaya kepemimpinan telling, selling, participating dan delegating a. Gaya Telling (bercerita) berlaku dalam situasi orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan rendah, dan pegawai sangat tidak dewasa, sehingga pemimpin harus memberikan pengarahan dan petunjuk untuk mengerjakan berbagai tugas. b. Gaya Selling (menjual) berlaku pada orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan juga tinggi, sementara tingkat kedewasaan pegawai cukup. Dalam situasi tersebut, pemimpin memberikan pengarahan secara seimbang dengan


25


memberikan dukungan, meminta dan menghargai masukan dari pegawai. c. Gaya Participating (Partisipatif), dengan situasi orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan tinggi, serta tingkat kedewasaan pegawai tinggi. Untuk itu pimpinan lebih kolaboratif, ada kedekatan emosional sehingga mengedepankan konsultasi, pembimbingan, dan dukungan; serta sangat sedikit pengarahan tugas. d. Gaya Delegating (Delegasi), cocok untuk situasi orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan juga rendah, serta pegawai sangat dewasa. Dalam situasi ini pemimpin memberikan tanggungjawab penuh kepada pegawai untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin cukup mengetahui laporan, dan memberikan dukungan, tanpa memberikan pengarahan. 2.

Fiedler24 mengukur gaya kepemimpinan berbasis tanggapan pemimpin terhadap karakter pekerjaannya, yang dikenal dengan pengukuran skala Least Prefered Co-worker (LPC). LPC digunakan untuk mengetahui keyakinan pemimpin bahwa apa yang diharapkan, akan benar-benar dapat terjadi, karena memiliki pengendalian situasi (situational control). Pengendalian situasi ditentukan oleh tiga faktor yakni: (1) hubungan pemimpin-bawahan, (2) struktur tugas, dan (3) kedudukan kekuasaan. Sehingga gaya kepemimpinan yang efektif bervariasi sejalan dengan derajat pengendalian terhadap situasi.

Dalam dua dasawarsa terakhir, konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional (tranformational leadership) berkembang dan mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi25. Hal ini menurut Liu et al.26 disebabkan 24

Dunford, Organisational Behaviour: An Organisational Analysis Perspective. Locander, Hamilton, Ladik & Stuart, “developing a leadership-rich culture: The missing link to creating a market-focused organization. 26 W. Liu, D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims, “Matching leadership styles with employment modes: Strategic human resource management perspective, Human Resource Management Review, Vol. 13, (2003), 127-152. 25

26



konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu,buku ini memusatkan pada konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional. Burns27 mengemukakan bahwa “kepemimpinan transaksional dicirikan dengan perancangan tujuan-tujuan tugas,penyediaan sumber daya untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dan penghargaan terhadap kinerja”. Dalam hal ini Gibson, Ivancevich, dan Donnelly28, menambahkan, bahwa dalam membantu bawahan mengindentifikasi apa yang harus dikerjakan, pemimpin selalu mempertimbangkan konsep diri dan kebutuhan para bawahan terhadap penghargaan. Mekanisme kerja kepemimpinan transaksional ini dapat digambarkan seperti bagan 2.2. Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip pertukaran maka kepemimpinan transformasional (transformational leadership) berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan,sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan demi kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional diposisikan pada satu kontinum dimana keduanya berada pada ujung yang berbeda 29.

27

Dunford, Organisational Behaviour: An Organisational Analysis Perspective. Gibson, Ivancevich, dan Donnelly,Organizations: Behavior, Structure, and Processes, 62. 29 Dvir, Eden, Avolio & Shamir,“Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment”, 68. 28


27


Pemimpin: Memperkenalka n apa yang harus dikerjakan pegawai untuk mencapai hasilhasil yang diharapkan.

Pemimpin: Menghargai kebutuhan pegawai

Pemimpin: Menjelaskan peran pegawai.

Pemimpin: Menjelaskan bagaimana pemenuhan kebutuhan pegawai dapat dipenuhi dengan memainkan peran untuk mencapai hasilhasil yang diharapkan..

Pegawai: Merasa percaya dalam memenuhi persyaratan peran (kemungkinan berhasil yang subyektif).

Pegawai: Menyadari nilai dari hasil-hasil yang diinginkan (nilai pemenuhan kebutuhan pegawai).

Pegawai: Mengembangk an motivasi untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan (upaya yang diharapkan).

Gambar 2.2. Kepemimpinan Transaksional (Bass, dalam Gibson, Ivancevich, and Donnelly, 2000) 30 Humphreys31 menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan dalam konteks kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran “komoditas” (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah menyentuh sistem nilai (value system). Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs), sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan32.

30

Ibid., 71. Humphreys, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”. 32 Ibid. 31

28



Bass et al.33 serta Humphreys34 menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu: 1.

Kharisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.

2.

Motivasi inspirasi (inspirational motivation). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yangmampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.

3.

Pengembangan intelektual (intellectual stimulation). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ideide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugastugas organisasi.

4.

Perhatian pribadi (individualized consideration). Dimensi ini menggambarkanseorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukanbawahan dan secara khusus mau

33

Bass, Avolio, Jung & Berson, “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership”. 34 Humphreys, “Transformational Leader Behavior, Proximity and Successful Services Marketing”. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

29


memperhatikan kebutuhan-kebutuhan pengembangan karir.

bawahan

akan

Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin35. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ideyang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan kepribadian (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsepkonsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber, 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns,1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomena kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya dari pada perbedaannya. Sarros dan Butchatsky36 menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (break through leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk 35

Sarros dan Butchatsky 1996, “Leadership, Australia’s Top CEO: Finding Out What Makes Them the Best”, (Sydney :Harper Business, 1996). 36 Ibid.

30



merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergeseran paradigma untuk mengembangkan praktek-praktek organisasi sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Indikator seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1.

membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan,


31


2.

mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri,

3.

mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.

Gary A. Yuki dalam Leadership in Organization37 menjelaskan karakter dari kepemimpinan transformatif itu adalah : 1.

Fokus kepemimpinan transformatif pertama-tama terarah pada kepentingan bawahannya. Di sini animo utama dari pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan. Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi keterpurukannya menuju kondisi yang lebih baik. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu.

2.

Pemimpin transformatif berupaya untuk memberikan perhatian pada nilai nilai etis. Artinya, perhatian pemimpin transformatif juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan, tanggung jawab sosial lewat empati. Landasannya ialah bahwa setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun bagi orang lain. Karena itulah ia harus diangkat dan dihargai secara total. Jadi, pemimpin membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi.

3.

pemimpin transformatif tidak menggurui, melainkan mengaktifkan para pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi untuk bangkit dari keterpurukannya. Di sini Yuki memperlihatkan bahwa seorang pemimpin bukan sebagai penentu segalanya, melainkan pendamping dan partner bagi bawahannya.

4.

Kepemimpinan transformatif mengandung muatan stimulasi intelektual. Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah meningkatkan kesadaran pengikutnya akan masalah-masalah

37

Yuki, “Leadership in Organizations. 2nd Ed.”

32



konkret dan memandang masalah itu dari perspektif yang baru. Jadi, ada semacam konsistensi. 5.

Kepemimpinan transformatif menghidupkan dialog dalam strata sosial lewat komunikasi politik yang sehat. Dialog ini mengandaikan adanya keterbukaan dan visi yang jelas dari seorang pemimpin.

C.

Budaya Organisasi

Dulu pada abad 19 hingga pertengahan abad 20 cara pandang terhadap organisasi masih menekankan aspek efisiensi dan efektifitas38, dimana manusia lebih dipandang sebagai alat organisasi atau faktor produksi dari pada pelaku yang otonom. Pandangan terhadap organisasi seperti di atas masih dibenarkan pada masa itu dikarenakan saat itu faktor-faktor eksternal cenderung bisa diprediksi dan “stabil”. Saat itu, pengambilan keputusan masih di dasarkan pada asumsi kondisi ceteris paribus, segala yang lain tetap, dan hanya memusatkan perhatian pada faktor-faktor internal yang berada dalam kontrol organisasi. Tetapi dengan perkembangan yang terjadi dewasa ini, telah terjadi banyak perubahan baik itu kemajuan teknologi, perubahan sosial politik dunia, pemaknaan yang berbeda mengenai kerja dan dunia kerja, yang itu semua diwakili oleh istilah globalisasi, mengakibatkan perubahan-perubahan baik di dalam maupun diluar organisasi terjadi demikian cepatnya. Sehingga pemaknaan terhadap organisasi serta makna manusia di dalam organisasi juga berubah secara signifikan. Dalam keadaan seperti itu muncullah paradigma yang mencoba mencari variabel-variabel penjelas yang lebih memuaskan. Salah satu yang dipercaya sebagai variabel penjelas itu adalah kultur. Kultur dipandang sebagai salah satu variabel penjelas bagi perilaku manusia di dalam organisasi, dengan mengasumsikan bahwa organisasi adalah kelompok (group) yang cenderung berinteraksi secara reguler dan berulang-ulang sehingga memunculkan pola 38

Kusdi, “Budaya Organisasi : teori, penelitian dan praktik”, (Jakarta : Salemba Empat, 2011), 14. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

33


keteraturan. Pada sudut pandang ini, tidak ada bedanya antara jalinan interaksi manusia di dalam organisasi dengan di dalam kelompok-kelompok masyarakat pada umumnya. Pada keduanya terdapat mitos, simbol, norma-norma tidak tertulis, ritual/upacara, dan pahlawan memiliki peran yang tidak jarang lebih kuat dan dipercaya dari pada aturan-aturan formal yang disusun organisasi39. Dengan pemikiran seperti ini, menjadi penting untuk mempelajari kultur organisasi. Selain itu, pada era globalisasi seperti sekarang ini sangat memungkinkan jika suatu organisasi beserta elemen-elemennya berinteraksi dengan kultur-kultur yang berbeda. Pemahaman tentang kultur organisasi akan sangat membantu dalam merespon dan mengambil kebijakan yang terkait dengan keadaan seperti itu. Banyak ilmuwan yang menjelaskan tentang definisi budaya organisasi. Diantara sekian banyak definisi budaya organisasi, Hatch menyeleksi ada tujuh definisi yang dipandang lebih relevan40, seperti yang tertera di bawah ini : 1.

Elliot Jaques, “Kultur suatu pabrik adalah cara berfikir dan berbuat yang menjadi kebiasaan atau tradisi yang sedikit banyak dimiliki oleh semua anggota, harus dipelajari oleh anggota-anggota yang baru, dan setidaknya harus menerimanya secara parsial untuk dapat diterima sebagai bagian dari perusahaan.”

2.

Andrew Pattigrew, “Kultur adalah suatu sistem makna yang secara kolektif dan terbuka (publicy) disepakati untuk berlaku pada suatu kelompok pada waktu tertentu. Sistem ini terdiri atas istilah-istilah, bentuk-bentuk, kategori-kategori, dan citracitra yang memberikan penafsiran terhadap situasi yang dihadapi seseorang.”

3.

Meryl Reis Louis, “Organisasi-organisasi adalah lingkungan yang membawa kultur (culture bearing milieux) yang berarti unit-

39 40

Ibid., 15. Ibid., 50.

34



unit sosial tersendiri yang membawa seperangkat pemahaman bersama untuk mengorganisasi tindakan (misalnya apa yang kita lakukan bersama dalam kelompok ini adalah cara-cara berperilaku yang sesuai di dalam kelompok dan sesama anggota).” 4.

Caren Siehl dan Joanne Martin, “Kultur organisasi dapat dibayangkan sebagai lem yang merekatkan organisasi menjadi satu kesatuan melalui suatu kebersamaan dalam hal pola-pola makna. Kultur terfokus pada nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan harapan-harapan yang dimiliki bersama para anggota.”

5.

Edgar Schein, “suatu pola asumsi-asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dibangun suatu kelompok dalam proses learning untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, serta telah terbukti berjalan cukup baik sehingga dianggap valid dan harus diajarkan kepada anggotaanggota baru sebagai cara yang tepat dalam memandang, berpikir, dan merasa berkaitan dengan masalah-masalah ini.”

6.

Jhon van Marteen, “Kultur mengacu pada pengetahuan yang oleh anggota suatu kelompok dibayangkan sedikit banyak dimiliki bersama, pengetahuan yang dikatakan menginformasikan, melekat, membentuk, dan diperhitungkan dalam aktivitas-aktivitas rutin dan tidak terlalu rutin dari para anggota kultur tersebut. Kultur diekspresikan (atau terdiri atas) hanya melalui tindakan-tindakan dan kata-kata para anggota dan harus ditafsirkan, bukan diberikan kepada seorang peneliti lapangan (field worker). Kultur tidak dapat terlihat dengan sendirinya, tetapi hanya dapat terlihat melalui representasinya.”

7.

Harrison Trice dan Janice Beyer, “Kultur adalah fenomena kolektif yang membentuk respon-respons orang terhadap ketidak pastian dan kekacauan (chaos) yang tidak terhindarkan dalam pengalaman manusia. Respon-respon ini terbagi menjadi dua kategori, pertama, substansi dari kultur-sistem kepercayaan bersama yang menggugah emosi dan disebut juga


35


ideologi. Kedua adalah bentuk-bentuk kultural−entitas-entitas yang dapat diamati, termasuk tindakan-tindakan dimana para anggota suatu kultur mengekspresikan, mengafirmasi, dan mengomunikasikan substansi kultur mereka satu sama lain.” Dalam memahami tujuh definisi di atas, Hatch menemukan ada dua hal yang menonjol, yang pertama, hanya satu definisi yang tidak secara eksplisit mengaitkan kultur dengan kelompok, serta yang kedua, semua definisi mengajukan konsep kebersamaan (sharing) atau sesuatu yang dimiliki secara umum (common) oleh anggota-anggota organisasi. Secara umum budaya organisasi adalah serangkaian tata nilai, keyakinan, dan pola-pola perilaku yang membentuk identitas organisasi serta perilaku para anggotanya. Budaya organisasi, berdasarkan definisi ini, dapat ditempatkan pada arah nilai (values) maupun norma perilaku (behavioral norms). Budaya organisasi sebagai nilai merujuk pada segala sesuatu dalam organisasi yang dipandang sangat bernilai (highly valued), sedangkan sebagai norma perilaku (behavioral norms) budaya organisasi mengacu pada bagaimana sebaiknya elemen-elemen (anggota) organisasi berperilaku41. Dengan demikian budaya inilah yang nantinya akan dijadikan standart oleh anggota organisasi mengenai perilaku yang dinilai baik ataupun buruk. Penjelasan di atas sejalan dengan pemikiran Kotter dan Heskett42 yang mengemukakan bahwa budaya organisasi terdiri dari dua tingkatan. Tingkatan pertama disebut the deeper level yang menunjuk pada nilai-nilai bersama yang diyakini oleh seluruh elemen organisasi dan, oleh sebab itu, sulit untuk berubah. Schein

41

A. Xenikou & A. Furnham, “A Correlational and Factor Analytic Study of Four Questionnaire Measures of Organizational Culture”, Human Relations, Vol. 49, No. 3, (1996), 350. 42 Wilson, A.M., “The Nature of Corporate Culture within a Service Delivery Environment”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 8, No. 1, (1997), 89.

36



menyebut tingkatan ini sebagai asumsi-asumsi dasar43 (basic assumptions) yang terdiri dari cita-cita dan kesadaran bersama yang menyatukan pandangan anggota organisasi. Tingkatan kedua disebut the visible level yang mengacu pada pola-pola perilaku para anggota organisasi, lingkungan sosial dan fisik, serta tata bahasa yang digunakan oleh organisasi tersebut. Kedua tingkatan tersebut tidak bersifat independen tapi saling berkaitan, dimana pola-pola perilaku dipandang sebagai implikasi maupun manifestasi dari nilai-nilai bersama (shared values). Xenikou dan Furnham44 berpandangan bahwa nilai-nilai bersama pada the deeper level sangat sulit untuk diobservasi dan diukur sehingga studi-studi empiris lebih banyak memusatkan pada norma-norma atau pola perilaku. Pratt dan Beaulieu45 bahkan berpandangan bahwa nilai-nilai bersama tidak dapat diobservasi secara obyektif, tapi hanya bisa dinilai dari pola perilaku anggota organisasi yang merupakan manifestasi shared values. Hal ini disebabkan nilai-nilai bersama bersifat sangat kualitatif dan upaya menerjemahkan kedalam bentuk yang terukur (kuantitatif) beresiko terhadap problem bias dalam pengukuran. Berdasarkan pertimbangan ini, maka dalam buku ini budaya organisasi diposisikan dalam arah norma perilaku atau berada pada visible level. Budaya organisasi dalam arah norma perilaku menurut Wilson46 menggambarkan pola-pola perilaku yang bersifat tetap dimana ide-ide maupun pemikiran-pemikiran diturunkan dari satu generasi kepada generasi berikutnya, atau dari satu kelompok kepada kelompok lainnya. Wilson lebih jauh menjelaskan bahwa transfer perilaku terjadi tidak secara genetik (turun temurun) 43

Kusdi, “Budaya Organisasi”, 52. Xenikou &Furnham,“A correlational and factor analytic study”. 45 J. Pratt & P. Beaulieu, “Organizational culture in public acounting: Size, technology, rank, and functional area”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 17, No. 7, (1992), 668. 46 A.M. Wilson, “Understanding Organisational Culture and the Implications for Corporate Marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 35, No. ¾, (2001), 363. 44


37


namun melalui interaksi sosial antar anggota organisasi. Pola-pola perilaku tersebut stabil dan mengalami perubahan yang relatif lamban. Ide-ide atau pemikiran-pemikiran juga berfungsi sebagai pedoman bagi diterimanya suatu perilaku. D. Organisasi Dakwah Selanjutnya karena dalam buku ini subyek survei nya adalah organisasi dakwah maka tentunya perlu kita memahami dulu mengenai organisasi dakwah. Secara etimologis kata Dakwah berasal dari bahasa arab : da’a, yad’u, da’watan yang berarti memanggil, mengundang, mengajak, menyeru dan mendorong. Sedangkan secara terminologis, istilah dakwah memiliki makna mengajak dan menyeru umat manusia baik perorangan maupun kelompok kepada agama Islam, pedoman hidup yang diridhoi oleh Allah SWT dalam bentuk amar ma’ruf nahi mungkar dan amal sholeh dengan cara lisan maupun perbuatan guna mencapai kebahagiaan hidup kini di dunia dan di akhirat. Sehingga setiap kegiatan dakwah memiliki komponen-komponen yang disebut dengan unsur-unsur dakwah, antara lain : da’i (pelaku dakwah), mad’u (mitra dakwah), maddah (materi dakwah), wasilah (media dakwah), thariqah (metode dakwah), dan atsar (efek dakwah). 47 Sedangkan perkataan organisasi berasal dari kata “organisme” yang berarti bagian-bagian yang terpadu dimana hubungan satu sama lain diatur oleh hubungan terhadap keseluruhannya. Oleh karena itu organisasi terdiri dua orang atau lebih yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Menurut George R. Terry dalam bukunya Principles of Management, Organization requires human beings to assume obligations, make decisions, and to execute the work. Regardless of wether the discussion is about duties, organization relationships, or interactions, the important concept is that organization deals with human beings and is a means for people to work together effectively and harmoniously toward 47

Zaini Muchtarom, “Dasar-Dasar Manajemen Dakwah”, (Yogyakarta: Al-Amin Press, 1996), 14.

38



achieving stated goals.48 (organisasi memerlukan orang-orang untuk melakukan kewajiban, mengambil keputusan, dan melaksanakan pekerjaan. Tanpa memperhatikan apakah pembicaraan itu mengenai tugas, hubungan organisasi atau tindakan timbal balik, namun konsep yang penting adalah bahwa organisasi adalah berkenaan dengan orang-orang dan alat bagi orang-orang untuk bekerjasama secara efektif dan harmonis untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan). Sehingga dapat dirumuskan bahwa organisasi merupakan wadah dan struktur serta proses kegiatan sekelompok orang yang bekerjasama atas dasar hubungan rasional dan formal menurut tatanan hierarki untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Berdasarkan pemaparan di atas tentang pemahaman mengenai dakwah dan organisasi, maka dapat disimpulkan bahwa organisasi dakwah merupakan alat untuk pelaksanaan dakwah agar dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan secara efektif dan efisien. Mengorganisir dakwah berarti menghimpun dan mengatur sumber daya dan tenaga (manusia) ke dalam suatu kerangka struktur dan hubungan menurut pola tertentu sehingga melakukan kegiatan dakwah secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Agar mengetahui lebih dalam tentang kekhasan organisasi dakwah, perlu kiranya penulis memaparkan tujuan dari organisasi dakwah. Menurut Zaini dalam bukunya “Dasar-Dasar Manajemen Dakwah”, tujuan organisasi dakwah adalah suatu kegiatan bersama untuk mengaktualisasikan nilai-nilai dan ajaran Islam dalam bentuk amar ma’ruf nahi mungkar dan amal sholeh sehari-hari, baik secara pribadi ataupun keluarga dan masyarakat sehingga mewujudkan masyarakat yang baik, sejahtera lahir dan batin, serta berbahagia dunia dan akhirat. 49 Sedangkan S.Munir & Wahyu Ilahi dalam buku Manajemen Dakwah menjelaskan Dakwah adalah usaha peningkatan pemahaman keagamaan untuk mengubah pandangan hidup, 48

George R. Terry, Principles of Management, 6th edition, (Georgetown: Richard D.Irwing Inc., 1972), 112. 49 Muchtarom, “Dasar – Dasar Manajemen Dakwah”, 18-19. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

39


sikap batin dan perilaku umat yang tidak sesuai dengan ajaran Islam menjadi sesuai dengan tuntutan syariat untuk memperoleh kebahagiaan hidup di dunia dan akhirat. 50 Sehingga dapat penulis simpulkan bahwa tujuan organisasi dakwah adalah tegaknya syari’at Islam dalam kehidupan masyarakat muslim demi mencari kebahagian dunia dan akhirat. Dengan demikian, jika berbicara organisasi dakwah maka pasti akan membicarakan komponen atau unsur-unsur organisasi dakwah. Unsur – unsur organisasi dakwah antara lain yang pertama,orang-orang yang melakukan kegiatan dakwah (pelaku atau subyek dakwah), yang kedua adalah kerjasama yang dibangun dalam rangka amar ma’ruf nahi mungkar, yang ketiga, pola pembagian pekerjaannya. Dan yang keempat adalah tujuan organisasi dakwah itu sendiri, yang kelima adalah mad’u (mitra dakwah), yang keenam adalah maddah (materi dakwah), yang ketujuh wasilah (media dakwah), yang kedelapan thariqah (metode dakwah), dan yang kesembilan adalah atsar (efek dakwah). Dari sekian banyak unsur organisasi dakwah di atas, unsur yang memiliki peran utama dan menentukan kualitas unsur yang lain adalah unsur pelaku atau subyek dakwah (meskipun tidak kemudian hendak menghilangkan nilai penting unsur yang lain). E.

Kerangka Pemikiran Teoritis

Berdasarkan telaah pada pandangan-pandangan ilmuwan yang terkait dan hasil-hasil penelitian empiris terdahulu sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, maka berikutnya penulis akan menyusun sebuah kerangka pemikiran teoritis yang melalui diagram akan menggambarkan alur pemikiran yang dikembangkan dalam buku ini. Secara umum, kerangka pemikiran teoritik buku ini 50

M. Munir & Wahyu Ilahi,”Manajemen Dakwah”, (Jakarta : Kencana Prenada Media Group, 2009), 21.

40



(gambar 2.3) menjelaskan hubungan langsung antara variabelvariabel independen kepemimpinan dan budaya organisasi dengan variabel dependen kinerja SDM (pengurus). F.

Hipotesis Penelitian

Bagian ini penulis ambil dari penelitian yang telah dilakukan penulis terhadap subyek survei para pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Hipotesis memiliki pengertian suatu jawaban bersifat sementara terhadap permasalahan dalam penelitian yang telah dilakukan penulis, sampai terbukti melalui data yang terkumpul.51 Dengan Budaya organisasi

Kepemimpinan

Kinerja SDM Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran Teoritik

berdasarkan penelusuran pendapat para ilmuwan dan kerangka pemikiran teoritik di atas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian penulis antara lain : H1

: Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan terhadap Kinerja sumber daya manusia pada Yayasan Baiturrahman Surabaya.

H2

: Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap Kinerja sumber daya manusia pada Yayasan Baiturrahman Surabaya.

51

Suharsimi Arikunto, “Prosedur penelitian : suatu pendekatan praktek”, (Jakarta : Rineka Cipta, 1998), 67. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

41


H3

42

: Ada pengaruh yang signifikan secara simultan antara Kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap Kinerja sumber daya manusia pada Yayasan Baiturrahman Surabaya.


BAB III

TINJAUAN METODOLOGI

Bagian ini diambilkan dari penelitian penulis yang menggambarkan lapangan atau obyek penelitian dan teknik analisis yang digunakan untuk menganalisis suatu data mengenai gaya kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja pengurus organisasi (dalam hal ini Yayasan Baiturrahman). Desain penelitian yang telah dilakukan penulis ini adalah penelitian kuantitatif non eksperimen. Sifat penelitian yang telah dilakukan penulis ini adalah ex post facto, artinya data dikumpulkan setelah semua kejadian yang diteliti telah berlangsung. Penulis saat meneliti tidak memberikan suatu perlakuan tertentu kepada objek penelitian, tetapi hanya mengamati sesuatu yang telah ada1. A.

Sumber data dan Populasi. Sumber data dalam penelitian adalah subyek dari mana data dapat diperoleh2. Apabila penulis saat meneliti menggunakan kuesioner dalam mengumpulkan datanya maka sumber datanya disebut responden. Jika penulis saat meneliti menggunakan teknik observasi, maka sumber datanya bisa berupa benda, hewan, atau suatu proses. Data yang digunakan dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini adalah data primer. Data primer adalah jenis data yang diperoleh secara langsung dari responden melalui wawancara, dan survey. 1

Syaifuddin Azwar. “Sikap dan Pengukurannya”, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar,1995), 67. 2 Arikunto, “Prosedur penelitian”, 114.

Tinjauan Metodologi

Populasi adalah jumlah keseluruhan dari unit analisis yang ciri-cirinya akan diduga.3 Sedangkan menurut Suharsimi, populasi adalah keseluruhan subyek penelitian4. Apabila seseorang ingin meneliti semua elemen yang ada dalam wilayah penelitian, maka penelitiannya merupakan penelitian populasi. Adapun populasi dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini adalah seluruh pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya pada tahun 2011. Dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini jumlah populasi yang ingin diteliti adalah 25 orang. Dengan jumlah populasi yang tidak besar, maka penelitian yang telah dilakukan penulis ini tidak menggunakan sampel melainkan menggunakan penelitian populasi dimana semua populasi akan dijadikan sasaran penelitian. B.

Variabel penelitian. Definisi variabel penelitian menurut Prof. Drs. Sutrisno Hadi yang di paparkan oleh Suharsimi adalah gejala yang bervariasi5. Contohnya jenis kelamin, karena jenis kelamin memiliki variasi: lakilaki dan perempuan. Variabel sebagai obyek penelitian dibedakan menjadi dua macam6, yaitu variabel yang mempengaruhi disebut variabel penyebab/bebas/independent variable, sedangkan variabel yang menjadi akibat disebut variabel tergantung/terikat/dependent variable. Variabel dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini adalah kinerja SDM sebagai variabel tergantung, variabel lainnya adalah kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai variabel bebasnya. Pada kesempatan ini, penulis perlu menegaskan definisi operasional dari variabel-variabel dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini, hal ini penting untuk dijadikan pendasaran oleh penulis saat membuat indikator dalam rangka pembuatan instrumen dalam angket yang akan digunakan dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini. Dengan mendasarkan pada penelusuran 3

Masri Singarimbun, “Metode penelitian survey”, (Jakarta: LP3ES, 1987), 21. Arikunto, “Prosedur penelitian”, 115. 5 Ibid., 97. 6 Ibid., 101. 4

44


Tinjauan Metodologi

pustaka atau pendapat ilmuwan tentang variabel-variabel yang dipakai dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini, maka penulis menyimpulkan definisi operasionalnya seperti di bawah ini. 1. Kinerja sumber daya manusia (SDM) adalah suatu hasil dan proses kerja seseorang saat menunaikan tugas dan wewenangnya untuk meraih suatu tujuan dengan dibandingkan dengan suatu ukuran atau standart tertentu baik kuantitatif atau kualitatif. Kinerja SDM diukur berbasiskan perilaku spesifik pada skala Likert 1 sampai dengan 4. Kinerja diukur berdasarkan persepsi responden (ukuran subyektif). 2. Kepemimpinan (tranformasional) adalah kemampuan atau karakteristik tertentu dari individu yang dipandang lebih daripada individu lain dalam suatu kelompok sehingga individu yang bersangkutan dapat mempengaruhi individu lain dalam kelompok tersebut untuk bertindak ke arah pencapaian suatu tujuan dengan mendasarkan diri pada prinsip pengembangan dan pengarahan potensi diri bawahan/anggota. Dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini kepemimpinan yang ada dilapangan cenderung untuk mengikuti kekepemimpinan transformasional dari pada transaksional. Kepemimpinan diukur menggunakan pada skala Likert 1 sampai dengan 4. 3. Budaya organisasi adalah serangkaian tata nilai, keyakinan, dan pola-pola perilaku yang membentuk identitas organisasi serta perilaku para anggotanya. Budaya Organisasi diukur dengan skala Likert 1 sampai dengan 4. C.

Pendekatan. Pendekatan dalam penelitian ialah metode sistimatis dan dapat dipertanggungjawabkan tentang cara memperoleh data dan cara menganalisis data. Jenis pendekatan penelitian menurut polaKINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

45

Tinjauan Metodologi

pola atau sifat penelitian non eksperimen antara lain7: penelitian kasus (case studies), penelitian kausal komparatif, penelitian korelasi, penelitian historis, dan penelitian filosofis. Tiga jenis penelitian yang pertama dinamakan juga penelitian deskriptif. Pendapat Van Dalen yang disampaikan dalam buku karya Suharsimi8, bahwa survey merupakan salah satu pendekatan penelitian yang merupakan bagian dari study deskriptif yang bertujuan untuk mencari kedudukan (status), fenomena (gejala) dan menentukan kesamaan status dengan cara membandingkannya dengan standart yang sudah ditentukan. Dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini pendekatan yang digunakan adalah penelitian korelasi yang dilakukan pada suatu kelompok, dengan metode pengumpulan data berupa kuesioner dengan menggunakan skala Likert. Angket atau kuesioner adalah penyelidikan mengenai suatu masalah yang banyak menyangkut kepentingan umum (orang banyak), dengan jalan mengedarkan formulir daftar pertanyaan, diajukan secara tertulis kepada sejumlah subyek, untuk mendapatkan jawaban (tanggapan, respon) tertulis seperlunya.9 Ciri khas angket terletak pada pengumpulan data melalui daftar pertanyaan tertulis yang disusun dan disebarkan untuk mendapatkan informasi atau keterangan dari sumber data yang berupa orang (responden)10. Edi Suhandono menjelaskan bahwa skala likert memungkinkan responden memilih satu dari beberapa derajat perasaan atau sikap responden tentang pernyataan yang bergerak dari yang paling menyenangkan atau bernada persetujuan ke yang paling tidak menyenangkan atau bernada ketidaksetujuan. Jawabanjawabannya berupa skor (atau bobot) tertentu dimana bobot atau

7

Arikunto, “Prosedur penelitian”, 81. Ibid., 93. 9 Kartini Kartono, “Pengantar Metodologi Riset Sosial”, (Bandung : Mandar Maju, 1990), 217. 10 Sanapiah Faisal, “Dasar dan teknik menyusun angket”, (Surabaya : Usaha Nasional, 1981), 2. 8

46


Tinjauan Metodologi

skor tertinggi menunjukkan sikapyang paling positif atau most favorable terhadap isu yang sedang di-survey. Menurut Selltiz, prosedur dalam mengkonstruksikan pertanyaan pada skala Likert adalah sebagai berikut : 1. Penulis mengumpulkan sejumlah besar pernyataan definitif yang relevan dengan sikap yang sedang diteliti. 2. Kerjakan, dan kemudian bobotkan, skor pretest dari survey. Respon yang favorable menunjuk ke bobot yang paling tinggi untuk setiap pertanyaan. Skor total responden merupakan jumlah skor untuk semua pertanyaan. 3. Jika meneliti lebih dari satu sikap dalam survey, maka campurkan (intermixing) pertanyaan-pertanyaan untuk setiap sikap. Dengan cara ini, responden akan kurang dapat menebak apa yang sedang anda kerjakan dan dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dihadapi secara lebih jujur. 4. Secara acak, pilih beberapa pertanyaan dan lakukan selangseling (flip-flop) antara skala sangat setuju-sangat tidak setuju untuk mencegah responden menemukan pola jawaban. D. Teknik Analisis Setelah data terkumpul melalui angket maka dibutuhkan suatu teknik untuk menganalisis data yang tersedia sehingga dapat dirumuskan jawaban atas rumusan masalah yang sudah ditetapkan oleh peneliti. 1.

Uji Kualitas Data Suatu Instrumen dikatakan valid jika Instrumen ini mampu mengukur apa saja yang hendak diukurnya, mampu mengungkapkan apa saja yang ingin diungkapkan. Sedangkan reliabilitas menunjukkan sejauhmana suatu instrumen dapat memberikan hasil pengukuran yang konsisten, apabila pengukuran dilakukan


47

Tinjauan Metodologi

berulang-ulang. Pengujian validitas dilakukan selain untuk mengetahui dan mengungkapkan data dengan tepat juga harus memberikan gambaran yang cermat mengenai data tersebut. Uji validitas dimaksud untuk melihat konsisten variabel independen dengan apa yang akan diukur, selain itu untuk mengetahui seberapa jauh alat pengukur dapat memberikan gambaran terhadap obyek yang diteliti sehingga menunjukkan dengan sebenarnya obyek yang akan diukur, dengan demikian diharapkan kuesioner yang digunakan dapat berfungsi sebagai alat pengumpul data yang akurat dan dapat dipercaya. Tipe validitas yang dipergunakan dalam uji validitas ini adalah validitas konstruk, tipe ini mencari nilai korelasi antara diantara berbagai variabel (dalam hal ini, instrumen dengan nilai total instrumen dengan indikator yang sama) yang menurut teori mengukur aspek yang sama.11 Apabila koefisien korelasinya menunjukkan signifikan (lebih kecil dari α = 5%) maka instrumen yang digunakan adalah valid12. Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten, apabila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan metode internal consistency. Reliabilitas instrumen penelitian dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini diuji dengan menggunakan koefisien Cronbach’s alpha. Jika nilai koefisien alpha lebih besar dari 0,6 maka disimpulkan bahwa instrumen penelitian tersebut handal atau reliabel.13 2.

Pengujian Asumsi Klasik Alat analisis statistik yang digunakan dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini adalah analisis regresi berganda maka 11

Saifuddin Azwar, “Reliabilitas & Validitas”, (Yogyakarta : PT. Pustaka Pelajar, 2001), 50. 12 I. Ghozali , “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”, (Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro, 2003), 51. 13 Ibid., 63.

48


Tinjauan Metodologi

perlu dilakukan pengujian terhadap asumsi-asumsi yang disyaratkan dalam analisis regresi berganda untuk memenuhi kriteria BLUE (Best Linier Unbiased Estimate) seperti disarankan oleh Gujarati.14 Uji asumsi klasik dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini mencakup, multikolinearitas, heteroskedastisitas, dan autokorelasi. a. Uji Multikolinearitas Uji Multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya hubungan yang kuat diantara variabel independen.15 Mengemukakan cara untuk mengetahui ada tidaknya multikolinearitas, yaitu dengan melihat besarnya nilai toleransi value atau Variance Inflation Faktor (VIF). Apabila nilai VIF lebih kecil dari 0,10 atau lebih besar dari 10 maka terjadi multikolinearitas,sebaliknya tidak terjadi multikolinearitas antar variabel independen apabila nilai VIF berada pada kisaran 0,10 sampai 10. b. Uji Heteroskedastisitas Heterokedastisitas merupakan fenomena dimana pada nilai variabel independen tertentu yang dipilih atau ditetapkan masing-masing kesalahan (e1) mempunyai nilai varian yang sama, yaitu sebesar σ2. Untuk itu, bila model regresi tidak memenuhi asumsi tersebut, sudah dapat dipastikan terjadi heteroskedastisitas yang mengakibatkan nilai-nilai estimator koefisien regresi tidak efisien meskipun estimator tersebut tidak bias dan konsisten16. Pengujian ada tidaknya gejala heteroskedatisitas memakai uji Glejser secara umum biasa dinotasikan seperti di bawah ini. | e | = b1 + b2 X2 + v Keterangan :

14

D. Gujarati ,”Basics Econometrics. Fourth Edition”, (Singapore: McGrawHill,2003), 19. 15 I. Ghozali , Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS,88. 16 Gujarati, Basics Econometrics, 24. KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

49

Tinjauan Metodologi

| e | : nilai absolut dari residual yang dihasilkan dari regresi model X2 : variabel penjelas. Uji glejser ini akan menggunakan SPSS 16, bila variabel penjelas secara statistik signifikan mempengaruhi residual maka dapat dipastikan model ini memiliki masalah heterokedastisitas. c. Uji Autokorelasi Autokorelasi dapat didefinisikan sebagai hubungan (korelasi) antara anggota observasi yang diurutkan menurut waktu (time series) atau ruang (cross section)17. Konsekuensi adanya autokorelasi adalah selang keyakinan menjadi lebar serta variasi dan standard error ditaksir terlalu rendah, dan akibat selanjutnya adalah bahwa pengujian dengan menggunakan uji t dan F tidak lagi sah. Jika diterapkan akan memberikan kesimpulan yang menyesatkan secara serius mengenai arti statistik dari koefisien regresi yang ditaksir. Pengujian ada atau tidaknya autokorelasi dalam persamaan regresi ini adalah dengan melihat keadaan nilai Durbin Watson (DW test) dari hasil perhitungan dan dibandingkan dengan DW tabel dengan kriteria sebagai berikut18: DW < dl = ada autokorealsi positif dl < DW < du = tanpa kesimpulan (ragu-ragu) du < DW < 4 – du = bebas Autokorelasi 4-du < DW < 4-dl = tanpa kesimpulan (ragu-ragu) DW > 4 – dl = ada autokorelasi negatif

17 18

Ibid., 31. Ibid., 37.

50


Tinjauan Metodologi

3.

Analisis Regresi Berganda Setelah asumsi-asumsi klasik dapat dipenuhi maka tahap selanjutnya adalah menganalisis data dan menguji hipotesis-hipotesis yang diajukan dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini dengan menggunakan analisis regresi berganda. Variabel independen dalam penelitian yang telah dilakukan penulis ini mencakup kepemimpinan (X1), dan Budaya organisasi (X2). Sedangkan variabel dependen adalah kinerja (Y). Model regresi berganda yang dikembangkan pada penelitian yang telah dilakukan penulis ini dinotasikan dalam persamaan sebagai berikut: Y = a + b1 X1 + b2X2 + e dimana: Y = variabel dependen (kinerja pengurus) a = konstanta b1,b2, b3 = koefisien regresi X1 = kepemimpinan X2 = Budaya Organisasi e = kesalahan prediksi (error term) 4.

Uji t Untuk menguji variabel yang berpengaruh antara kepemimpinan(X1), dan budaya organisasi (X2) terhadapKinerja Pengurus (Y) secara individual (parsial) maka digunakan uji t. Hipotesis yang diuji dengan taraf nyata α = 5% adalah: H0: bi = 0, berarti variabel independen tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen (Y). Ha: bi < 0 atau Ha: bi > 0, berarti variabel independen berpengaruh negatif atau positif terhadap variabel dependen (Y). Dasar pengambilan keputusan adalah: - Jika nilai t hitung < nilai t tabel atau nilai signifikansi t > 0,05 maka H0 diterima KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

51

Tinjauan Metodologi

- Jika nilai t hitung > nilai t tabel atau nilai signifikansi t < 0,05 maka H0 ditolak atau menerima Ha. 5.

Uji F Untuk menguji apakah variabel kepemimpinan (X1), dan budaya organisasi (X2), secara bersama-sama (simultan) berpengaruh terhadap Kinerja Pengurus (Y), maka digunakan uji F. F hitung =

(

⁄ )⁄(

)

Keterangan: R2 = Koefisien determinasi k = Banyaknya variabel bebas n = jumlah data Dasar pengambilan keputusan adalah: a. Jika nilai F hitung < F tabel atau nilai Signifikansi F > 0,05, maka H0 diterima artinya tidak ada pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel Kinerja SDM pengurus (Y). b. Jika nilai F hitung > F tabel atau nilai Signifikansi F < 0,05, maka H0 ditolak artinya ada pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel Kinerja SDM pengurus (Y). Koefisien Determinasi (R2) Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model persamaan regresi (independent variables) dalam menerangkan variasi variabel terikat. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabelvariabel bebas dalam menjelaskan variasi variabel terikat sangat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel terikat. 6.

52


BAB IV

YAYASAN BAITURRAHMAN SURABAYA SEBAGAI ORGANISASI DAKWAH A.

Sejarah Yayasan Baiturrahman Surabaya.

Yayasan Baiturrahman Surabaya merupakan yayasan yang berada di Jalan Juwingan 1b Surabaya. Yayasan ini tercatat pada akte notaris Ariyani, SH no. 27 tanggal 15 September 2010, sebenarnya sudah berdiri semenjak tanggal 16 Mei 1963 tetapi karena sesuatu hal maka terdapat pembaharuan akte notaris Yayasan. Yayasan Baiturrahman ini bergerak di bidang Pendidikan, kemasjidan dan sosial. Di bidang Pendidikan, yayasan Baiturrahman Surabaya memiliki pendidikan mulai TK, SD atau Madrasah Ibtidaiyah, SMP dan SMA. Pendirian yayasan di awali oleh penyerobotan sebagian tanah di Juwingan milik keluarga Baswedan (tuan tanah dari etnis Arab di Surabaya) oleh orang-orang PKI pada awal tahun 1960-an. Orangorang yang merupakan anggota PKI secara sepihak mendirikan gubug-gubug di sebelah rel kereta api. Setelah beberapa bulan berlalu, keluarga Baswedan meminta tolong warga juwingan terutama yang muslim untuk mengusir orang-orang PKI dari tanahnya, dengan imbalan akan memberikan sebagian tanahnya demi kepentingan umat Islam. Maka disusunlah rencana pengusiran, dengan pekik Allahu Akbar, rombongan warga muslim juwingan berbondong-bondong memenuhi tanah milik Baswedan tersebut dan

Yayasan Baiturrahman Surabaya Sebagai Organisasi Dakwah

meminta para penghuni Gubug untuk meninggalkan tanah tersebut. Akhirnya kejadian tersebut berahir dengan menyingkirnya para anggota PKI yang menghuni gubug-gubug tersebut. Dengan akhir yang demikian serta janji dari keluarga Baswedan untuk menghibahkan sebagian tanah mereka, maka setelah kejadian itu dihibahkanlah tanah mereka seluas 8600 m2 kepada tiga orang tokoh masyarakat saat itu yang mewakili warga muslim Juwingan. Setelah proses penghibahan tersebut, maka dengan cepat warga muslim di Juwingan saling bahu membahu mendirikan masjid yang kemudian dinamai Masjid Baiturrahman. Dengan berdirinya masjid yang awalnya hanya tidak lebih dari 100 m2 di tengah tanah 8600 m2, maka para tokoh masyarakat saat itu bermaksud memperkuat dasar hukum kepemilikan lahan dengan terlebih dahulu mendirikan badan hukum yayasan sebagai pemiliki tanah. Maka pada tanggal 16 Mei 1963 tercatatlah pendirian Yayasan Baiturrahman pada akte Notaris nomor 15 di Notaris Anwar Mahajudin, SH. B.

Perkembangan Yayasan Baiturrahman

Kemudian pada sekitar sekitar tahun 1980 didirikanlah kompleks pendidikan, pada awalnya hanya meliputi TK dan SD Islam. Tetapi semenjak tahun 1992 di dirikanlah SMP Baiturrahman dan SMA Kertajaya untuk melengkapi kompleks pendidikan di sekitar masjid Baiturrahman. Semua lembaga pendidikan tersebut, mulai TK sampai dengan SMA berada di bawah naungan Yayasan Baiturrahman Surabaya. Lembaga-lembaga pendidikan yang berada di bawah naungan Yayasan Baiturrahman tidak terlalu pesat perkembangannya, bahkan cenderung menurun perkembangannya. Sampai pada akhirnya di bawah kepemimpinan Bapak H. Latief Toha pada awal tahun 2010 dengan kepengurusan Yayasan yang baru mencoba menumbuhkan semangat berkembang kembali pada seluruh komponen Yayasan Baiturrahman Surabaya, termasuk diantaranya bidang kependidikan. Selain bidang pendidikan, ada bidang yang senantiasa berkembang dan sangat dekat dengan kehidupan masyarakat sekitar masjid Baiturrahman, yaitu Bidang Kemasjidan (takmir Masjid).

54



Melalui bidang ini, Yayasan Baiturrahman senantiasa mengusahakan dakwah bagi warga sekitar masjid Baiturrahman Surabaya, sehingga tercipta suasana yang religius di sekitar Masjid Baiturrahman Surabaya.Melalui bidang ini diadakan kegiatan rutin seperti pengajian rutin, PHBI (peringatan hari besar Islam), kegiatan remaja masjid, dan lain sebagainya. Di bawah kepemimpinan bapak H. Latief Toha, ada beberapa terobosan atau usulan program baru untuk memajukan yayasan ini, diantaranya raker I pengurus Yayasan beserta jajaran amal usahanya, didirikannya Baitul Maal, didirikannya koperasi, program peningkatan kualitas guru, road map peningkatan kualitas lembaga pendidikan Yayasan Baiturrahman. Program-program baru ini tentunya akan berpotensi untuk memajukan Yayasan Baiturrahman ke depan. Dengan demikian para pengurus Yayasan serta pemangku jabatan di lembaga pendidikan juga akan semakin bersemangat dalam menjalankan tugasnya. Struktur yayasan Baiturrahman di bawah kepemimpinan Bapak H. Latief Toha (terlampir) terdiri dari Pembina, Pengawas Yayasan,kemudian jajaran Pengurus terdiri dari Ketua Umum yang mengkoordinir Ketua I, Ketua II, Ketua III dan Ketua IV serta para staf (sekretaris dan bendahara). Ketua I, II,III, dan IV serta sekretaris dan bendahara masing-masing memiliki staf. Kemudian masing Ketua (I,II,III) mengkoordinir pelaksana kegiatan yayasan yang berada di bawah nya. Sehingga seperti kepala sekolah TK, SD, SMP dan SMA berada di bawah Ketua I bidang Pendidikan. Dengan kepengurusan seperti ini, yayasan Baiturrahman telah memiliki asset senilai kurang lebih 9,7 miliar rupiah, yang sebagian besar berupa tanah beserta bangunan di atasnya seluas 8.640,5 m 2.


55


56


BAB V

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH MENURUT RESPONDEN A. Profil Responden 1. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Seluruh jajaran Pengurus Yayasan mulai dari Pembina sampai dengan pelaksana kegiatan berjumlah 25 orang. Adapun karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin di sajikan dalam tabel di bawah ini. Tabel 4.1. Responden berdasarkan jenis kelamin Persentase No Jenis Kelamin Frekuensi Laki-Laki 84 % 21 1 Perempuan 16 % 4 2 100% Jumlah : 25 Dalam tabel 4.1. terlihat masih mendominasinya pengurus yayasan dari jenis kelamin laki-laki sebanyak 21 orang atau 84%. Sedangkan responden perempuan hanya sebanyak 4 orang atau 16%. Hal ini menunjukkan masih kurangnya keterlibatan ibu-ibu dalam kepengurusan Yayasan Baiturrahman Surabaya.

Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi ….

2. Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya cukup bervariasi mulai dari lulusan SLTA, S1, S2,sampai dengan S3 dari 25 Pengurus yang ada. Adapun karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan di sajikan dalam tabel di bawah ini (tabel 4.2.). Dari tabel 4.2. dapat diketahui bahwa pendidikan terahir yang paling banyak adalah sarjana (S1) yaitu sebanyak 16 orang (64%), kemudian disusul dengan SLTA sebanyak 6 orang (24%) dan kemudian di urutan terahir orang yang memiliki pendidikan terahir pasca sarjana (S2) sebanyak 3 orang (12%). Hal ini berarti tingkat pendidikan para pengurus yayasan Baiturrahman cukup tinggi sehingga memiliki potensi pendidikan yang cukup untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Tabel 4.2. Responden berdasarkan tingkat pendidikan No Tingkat Pendidikan Frekuensi Persentase 1 SLTA 6 24 % 2 Sarjana (S1) 16 64 % 3 Pasca Sarjana (S2& S3) 3 12 % Jumlah : 25 100% 3.

Responden Berdasarkan Pengalaman Para pengurus yayasan Baiturrahman Surabaya terdiri dari pengurus yang masih baru bergabung dengan pengurus yayasan pada tahun 2010 tersebut dan ada pula yang sudah memiliki banyak pengalaman karena sudah lama bergabung dengan yayasan Baiturrahman. Karakteristik tersebut dapat dilihat dalam tabel 4.3. di bawah ini. Dari tabel 4.3. dapat diketahui bahwa para pengurus yayasan Baiturrahman paling banyak terdiri dari orang yang sudah berpengalaman dan lama bergabung di yayasan ini yaitu sebanyak 18 orang dengan persentase sebesar

58



No 1 2

Tabel 4.3. Responden berdasarkan pengalaman Pengalaman Frekuensi Persentase Baru 7 28 % Lama 18 72 % Jumlah : 25 100%

72%, kemudian disusul oleh pengurus yang baru bergabung dengan yayasan Baiturrahman Surabaya sebanyak 7 orang dengan persentase sebesar 28%. Penggabungan antara pengurus lama yang kaya akan pengalaman dengan pengurus baru yang energik dan kaya akan ideide terobosan akan berpotensi membawa Yayasan Baiturrahman Surabaya semakin maju. 4. Responden Berdasarkan Status Perkawinan Semua pengurus Baiturrahman Surabaya memiliki status kawin, artinya semua pengurus Yayasan Baiturrahman telah menikah (100%). Hal ini dapat dilihat dari tabel 4.4. di bawah ini. Dengan semua pengurus telah berkeluarga maka diharapkan dapat mendorong pada perilaku yang lebih dewasa dan bertanggung jawab. Dengan demikian akan semakin besar potensi kemajuan dari yayasan Baiturrahman Surabaya. B. 1.

Hasil Pengujian Instrumen Uji Kualitas Data Sebelumnya data diukur Reliabilitas dan Validitas nya agar data yang diperoleh benar-benar handal dan dapat mengukur apa yang diinginkan.


59


No 1 2

Tabel 4.4. Responden berdasarkan status perkawinan Status perkawinan Frekuensi Persentase kawin 25 100 % belum 0 0 % Jumlah : 25 100%

Realibilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran duakali atau lebih terhadap objek yang sama dengan alat pengukur yang sama, teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas adalah Cronbach Alpha1. Berdasarkan hasil uji terhadap variabel operasional yang akan dianalisis dalam penelitianini dapat diringkas pada Tabel 4.5. Di bawah ini. Tabel 4.5. Tabel Uji Reliabilitas No Variabel Cronbach Alpha 1 Kinerja SDM 0,721 2 Kepemimpinan 0,740 3 Budaya Organisasi 0,747 Dari Tabel 4.5 di atas menunjukkan bahwa koefisien Alpha Cronbach untuk masing-masing Variabel lebih besar dari 0,66 sehingga data dinyatakan reliabel.2 Sedangkan untuk uji validitas data menggunakan type validitas konstruk dengan cara mencari nilai korelasi antara diantara berbagai variabel yang menurut teori mengukur aspek yang sama. 3 Hasil uji validitas data yang telah dilakukan dengan 1

Yus Agusyana, “Olah data Skripsi dan Penelitian dengan SPSS 19”, (Jakarta : PT. Elex Media Komputindo, 2011), 39. 2 Riduwan, “Metode & Teknik Menyusun Tesis”, (Bandung : Alfabeta, 2010), 128. 3 Saifuddin Azwar, “Reliabilitas & Validitas”, (Yogyakarta : PT. Pustaka Pelajar, 2001), 50.

60



mengunakansoftware SPSS (Statistical Pacgkage for Social Scince) diperoleh hasil seperti pada tabel 4.6. Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas No

Variabel

Item Instrumen

1

Kinerja

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21


Prob Keterangan Signifikansi 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,004 0,087 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,001 0,003 0,011 0,000 0,000

valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid Tidak valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

61


2

62

Kepemimpinan

K22 K23 K24 K25 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13

0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,014 0,000 0,065 0,024 0,000 0,005 0,012 0,046 0,000 0,000 0,000

valid valid valid valid valid valid valid valid Tidak valid valid valid valid valid valid valid valid valid

P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20

0,011 0,000 0,007 0,041 0,011 0,001 0,687

valid valid valid valid valid valid Tidak valid

P21 P22 P23

0,049 0,000 0,033

valid valid valid



3

Budaya Organisasi

P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9

0,003 0,001 0,000 0,000 0,001 0,000 0,117 0,086 0,000 0,001 0,027 0,000 0,000 0,006 0,004 0,002 0,002

valid valid valid valid valid valid Tidak valid Tidak valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

B10 B11 B12 B13 B14 B15 B16

0,149 0,000 0,000 0,000 0,000 0,005 0,009

valid valid valid valid valid valid valid

B17 B18 B19

0,015 0,000 0,000

valid valid valid


63


B20 B21 B22 B23 B24 B25 B26 B27

0,007 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

valid valid valid valid valid valid valid valid

Dari tabel 4.6 di atas menunjukkan bahwa koefisien korelasi sebagian besar instrumen dari setiap variabel menghasilkan koefisien yang signifikan hal ini dapat dilihat pada nilai probabilitas signifikan pada sebagian besar instrumen (lihat lampiran blue print) lebih kecil dari 0,05 (α=5%) yang berarti sebagian besar instrumen menunjukkan valid. Kecuali pada beberapa instrumen yang menunjukkan nilai probabilitas signifikan yang lebih besar dari 0,05, yang berarti instrumen tersebut tidak valid. Instrumen yang tidak valid tersebut (P30, P31, P20, P5, dan K11) pada tahap analisis selanjutnya tidak akan digunakan oleh penulis. Berdasarkan pengujian validitas dan reliabilitas data yang dilakukan seperti terlihat pada Tabel 4.5 dan 4.6 tersebut di atas, maka proses analisis selanjutnya untuk menguji hipotesis dapat dilanjutkan. 2.

Uji Normalitas Data Uji normalitas data dilakukan untuk menentukan apakah data yang dikumpulkan memiliki distribusi yang normal. Pengujian normalitas akan mengarahkan teknik statistik apa yang digunakan untuk uji pengambilan keputusan (Statistik Inferensial). Uji yang dilakukan peneliti adalah uji normalitas dengan Kolomogorov Smirnov mengunakan software SPSS (Statistical Pacgkage for Social Scince) diperoleh hasil seperti pada tabel 4.7.

64



Tabel 4.7. Hasil Uji Normalitas dengan Kolomogorov Smirnov

Nilai Sig.

Kinerja

Kepemimpinan

0,217

0,494

Budaya Organisasi 0,538

Dari tabel 4.7. dapat diketahui bahwa nilai sig. dari semua variabel setelah dilakukan uji normalitas dengan Kolomogorov Smirnov lebih besar dari 0,05. Hal ini berarti tidak terdapat perbedaan antara 3 variabel tersebut dengan distribusi normal. Dengan kata lain data dari ketiga variabel tersebut berdistribusi normal. C.

Uji Asumsi Klasik Uji asumsi klasik dilakukan untuk mengetahui kondisi data yang ada agar dapat menentukan model analisis yang paling tepat digunakan. Uji asumsi klasik dalam penelitian ini terdiri dari uji autokorelasi dengan menggunakan Durbin-Watson statistik, uji heteroskedastisitas dengan menggunakan uji glejser dan Uji Multikolinieritas dengan mencari besarnya nilai VIF. 1. Uji Multikolinieritas Uji Multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya hubungan yang kuat diantara variabel independen. Ghozali4 mengemukakan cara untuk mengetahui ada tidaknya multikolinearitas, yaitu dengan melihat besarnya nilai toleransi atau Variance Inflation Faktor (VIF). Apabila nilai toleransi lebih kecil dari 0,10 atau nilai VIF lebih besar dari 10 maka terjadi multikolinearitas dan juga sebaliknya. Nilai VIF dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut: 4

I. Ghozali , “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”, 90-91.


65


Tabel 4.8. Hasil Uji Multikolinier No.

Variabel

Tolerance

VIF

Keterangan

1.

Kepemimpinan

0,568

1,759

Bebas multikolinieritas

2.

Budaya Organisasi

0,568

1,759

Bebas multikolinieritas

Dari tabel 4.8. di atas, dapat diketahui besar dari tolerance semua variabel lebih besar dari 0,1 dan nilai VIF dari dua variabel independen di atas kurang dari 10 bahkan mendekati angka 1. Hal ini berarti diantara dua variabel independen di atas tidak terjadi multikolinieritas. 2. Uji Autokorelasi Autokorelasi dapat didefinisikan sebagai hubungan (korelasi) antara anggota observasi yang diurutkan menurut waktu (time series) atau ruang(cross section).5 Konsekuensinya dari adanya autokorelasi dalam suatu model regresi adalah variasi sampel tidak dapat menggambarkan variasi populasinya. Lebih jauh lagi, model regresi yang dihasilkan tidak dapat digunakan untuk menaksir nilai variabel dependen pada variabel indenpenden itu. Untuk mendeteksi adanya masalah autokorelasi akan dilihat dari indikator Durbin-Watson (DW), nilai DW tabelnya untuk tingkat α = 5% dengan n = 25 dan k = 2 adalah batas bawah (dl =1,206) dan batas atas (du = 1,549) seperti yang disampaikan di bab III mengenai rumusan daerah bebas autokorelasi adalah du < DW < 4 – du = bebas Autokorelasi. Jika nilai batas atas dan batas bawahnya di masukkan ke rumusan tersebut, maka daerah bebas autokorelasi pada interval 1,549 < DW <2,451.

5

Gujarati, Basics Econometrics, 38.

66



Tabel 4.9. Hasil Uji Autokorelasi Model Summaryb Model 1

R .824a

R Square

Adjusted R Std. Error of the DurbinSquare Estimate Watson

.679

.650

5.02078

2.082

a. Predictors: (Constant), budaya, kepemimpinan b. Dependent Variable: kinerja Berkenaan tentang nilai DW seperti yang terlihat pada tabel model Summary (tabel 4.9.) DW = 2,082. Hal ini berarti dapat disimpulkan bahwa model tidak memiliki gejala autokorelasi. 3. Uji Heterokedastisitas Pengujian heteroskedastisitas dilakukan dengan menggunakan Uji Glejser, uji glejser secara umum biasa dinotasikan seperti di bawah ini. | e | = b1 + b2 X2 + v Keterangan : |e| : nilai absolut dari residual yang dihasilkan dari regresi model X2 : variabel penjelas. Uji glejser ini akan menggunakan SPSS 16, bila variabel penjelas secara statistik signifikan mempengaruhi residual maka dapat dipastikan model ini memiliki masalah heterokedastisitas.


67


Tabel 4.10. Hasil pengujian Heterokedastisitas Dependent variabel = Logaritma Residual Kuadrat Variabel independen Nilai sig. Keterangan Kepemimpinan 0,054 Bebas heterokedastisitas Budaya Organisasi 0,761 Bebas heterokedastisitas Dari hasil pengujian heteroskedastisitas di atas, menunjukkan bahwa masing-masing variabel mempunyai nilai signifikansi yang lebih besar 0,05 (α= 5%) atau tidak signifikan maka dapat disimpulkan bahwa model regresi yang akan digunakan tidak mengandung gejala heteroskedastisitas. D. Analisis Regresi Berganda Pengujian asumsi klasik yang dilakukan terhadap persamaan regresi menyimpulkan bahwa persamaan tersebut layak digunakan sebagai model persamaan matematis. Selanjutnya pengujian yang dilakukan adalah pengujian hipotesis penelitian yang meliputi uji F dan uji t. Hasil dari pengujian tersebut dilakukan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh variabel independen dengan variabel dependen.Untuk menguji pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen sendiri sendiri (parsial) menggunakan uji t dengan mengasumsi bahwa variabel yang lain dianggap konstan. Dilakukan dengan membandingkan nilai t hitung dengan t table, bila t hitung > t tabel maka variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan Pengujian secara keseluruhan (bersama-sama) dapat dilakukan dengan uji F, yaitu dengan membandingkan nilai Fhit dengan Ftabel, bila Fhit > Ftabel atau nilai probabilitas signifikansi lebih kecil dari tingkat alfa yang dipilih maka variabel independent secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel dependent. Uji F dan Uji t dilakukan peneliti dengan menggunakan bantuan SPSS 16, dan hasil dapat dilihat dalam tabel 4.11.

68



Tabel 4.11. Rangkuman Hasil Output Regresi Variabel Dependen = Kinerja SDM (Y) Variabel Indp. Koef. ratio Prob. Sig. Variabel Indp. Regresi t Koef. Regresi t Kepemimpinan (X1) 0,760 7,566 Budaya Org. (X2) - 0,314 - 2,805 Konstanta 29,138 4,412 2 R = 0,749 F-Ratio = 32,740 Prob.Sig = 0,000**

ratio Prob. Sig. 0,000** 0,010** 0,000**

Σ Var.Indep. Signifikan = 2 dari 2 DW = 2,082 (Bebas Autokorelasi) N = 25

Sumber : Output Estimasi Regresi. Dari tabel 4.11 di atas diperoleh suatu model persamaan regresi berganda, dimana nilai beta diambil dari unstandardized coefficient sebagai berikut : Y = 29,138 + 0,760 X1 - 0,314 X2+ 0,251 Keterangan: Y : Kinerja SDM X1 : Kepemimpinan X2 : Budaya Organisasi Hasil estimasi menunjukkan bahwa dari dua variabel bebas terdapat satu variabel yang memberikan nilai koefisien regresi negatif yaitu variabel budaya organisasi. Sedangkan variabel Kepemimpinan memberikan tanda yang positif. Dalam hal ini nilai koefisien dari masing-masing variabel tidak dapat di interpretasi sebagai elastisitas mengingat variabel persamaan regresinya bukan


69


dalam bentuk logaritma6. Sehingga uji parsial dalam penelitian ini hanya dilihat dari tandanya saja. Secara parsial (uji t) semua variabel bebas signifikan mempengaruhi variabel dependennya (Kinerja Sumber Daya Manusia). Secara keseluruhan model ini nampak sudah baik karena nilai uji F nya adalah signifikan dengan probabilitas 0,000 dan nilai koefisien determinasinya adalah 0,749 artinya 74,9% variasi variabel Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya dapat diterangkan oleh Kepemimpinan (X1), dan Budaya Organisasi (X2), sedangkan sisanya sebesar 25,1% diterangkan faktor-faktor lain diluar model. E. Pengujian Hipotesis 1. Hipotesis 1 Dari Tabel 4.11 diketahui bahwa nilai t hitung dari variabel X 1 memiliki probability significancy (0,000) lebih kecil 0,05 (α=5%) maka H0 ditolak, sehingga dapat dikatakan bahwa variabel Kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Hal ini dapat diartikan bahwa semakin baik kepemimpinan yang diterapkan pada Yayasan Baiturrahman Surabaya akan meningkatkan Kinerja SDM pengurusnya. Sebaliknya jika Kepemimpinan yang diterapkan tidak sesuai atau tidak kondusif akan menurunkan Kinerja SDM pengurusnya. Dengan demikian Hipotesis yang menyatakan ada pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan dan Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya adalah diterima. 2. Hipotesis 2 Dari Tabel 4.11 diketahui bahwa nilai t hitung dari variabel X 2 memiliki probability significancy (0,010) lebih kecil 0,05 atau mendekati nol maka H0 ditolak, sehingga dapat dikatakan bahwa variabel Budaya Organisasi berpengaruh secara negatif dan 6

Gujarati, “Basics Econometrics”, 43.

70



signifikan terhadap variabel Kinerja SDM pengurus. Berarti perubahan budaya organisasi akan mempengaruhi Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Semakin SDM pengurus merasa kondusif lingkungan kerja pada Yayasan Baiturrahman Surabaya akan menurunkan kinerja SDM pengurusnya. Hal ini didukung oleh budaya yang berkembang di kalangan SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya lebih pada nilai-nilai guyub, kurang bisa menerima konflik dalam bentuk apapun (termasuk kompetisi). Jika budaya seperti ini yang dianggap kondusif oleh sebagian besar SDM Pengurus Baiturrahman Surabaya dan semakin kuat budaya tersebut maka akan semakin menurunkan kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman. Sehingga konteks budaya organisasi seperti ini yang membuat hasil hipotesis menjadi negatif dan berpengaruh signifikan. Dengan demikian Hipotesis yang menyatakan Ada pengaruh secara negatif dan signifikan antara Budaya Organisasi dan Kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya adalah ditolak. 3. Hipotesis 3 Dari Tabel 4.11 diketahui bahwa nilai F hitung dari variabel X 1 dan X2 memiliki probability significancy (0,000) lebih kecil 0,05 (α=5%) maka H0 ditolak, sehingga dapat dikatakan bahwa variabel Kepemimpinan (transformasi) dan Budaya Organisasi berpengaruh signifikan secara simultan terhadap variabel Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Hal ini dapat diartikan bahwa perubahan yang terjadi pada variabel Kepemimpinan (transformasional) dan Budaya Organisasi akan berpengaruh signifikan secara simultan terhadap Kinerja SDM. Dengan demikian Hipotesis yang menyatakan ada pengaruh signifikan secara simultan antara Kepemimpinan (transformasional) dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya adalah diterima.


71


Hasil penelitian yang telah dilakukan penulis ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ogbonna dan Harris 7 melakukan penelitian mengenai gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja pada perusahaan perusahaan di United Kingdom. Dari hasil penelitiannya ditemukan bahwa gaya kepemimpinan tidak berhubungan secara langsung dengan kinerja. Namun demikian dalam hubungan antara budaya kompetitif dan inovatif dengan kinerja organisasi ditemukan adanya hubungan positif dan kuat. Dalam konteks penelitian ini budaya yang berkembang kurang bisa menerima budaya kompetitif tersebut, sehingga hasil hubungannya terhadap kinerja bersifat negatif. Sebenarnya hal ini secara tidak langsung sejalan dengan hasil penelitian Ogbonna dan Harris. F. Koefisien Determinasi Untuk mengetahui sampai seberapa besar prosentase variasi variabel bebas pada model dapat diterangkan oleh variabel terikat, maka digunakan koefisien determinasi (R2).8 Besarnya koefisien determinasi atau R2 sebesar 0,749, dapat diartikan bahwa 74,9 % variasi variabel kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya dapat diterangkan oleh variabel Kepemimpinan (X 1), dan Budaya Organiasi (X2), sedangkan sisanya (25,1 %) dipengaruhi oleh variabel lain di luar model. G. Catatan Kesimpulan Berdasarkan analisis regresi berganda yang telah dilakukan penulis, maka dapat disimpulkan sebagai berikut. 1. Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan dan Kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya yang menghasilkan nilai t hitung sebesar 7,566 dengan probabilitas 0,000 < 0,05 sehingga dapat dinyatakan 7

Ogbonna, E. & L.C. Harris, “Leadership style, organizational culture and perfromance: Empirical evidence from UK companies”, 786. 8 Gujarati, “Basics Econometrics”, 54.

72



variabel Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Dengan demikian maka hipotesis pertama yang menyatakan ada pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan dan Kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya adalah dapat diterima. 2. Terdapat pengaruh yang signifikan antara Budaya Organisasi terhadap kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya dimana diperoleh nilai t hitung sebesar -2,805 dengan probabilitas -0,010 < 0.05 (taraf kepercayaan α=5%) sehingga dapat dinyatakan variabel Budaya Organisasi mempunyai pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap variabel kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Dengan demikian hipotesis kedua yang menyatakan bahwa Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara Budaya Organisasi dan Kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya adalah tidak dapat diterima. 3. Terdapat pengaruh yang signifikan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya dimana diperoleh nilai uji F nya adalah signifikan dengan probabilitas 0,000 dan nilai koefisien determinasinya adalah 0,749 artinya 74,9% variasi variabel Kinerja SDM pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya dapat diterangkan oleh Kepemimpinan (X1), dan Budaya Organisasi (X2), sedangkan sisanya sebesar 25,1% diterangkan faktor-faktor lain diluar model. H. Rekomendasi Praktis dan Teoritis Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan baik melalui kajian telaah pustaka maupun analisis data dengan menggunakan model Regresi Linier Berganda, dengan melihat pengaruh pada koefisien regresi diperoleh bukti empiris bahwa Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya, sedangkan untuk variabel budaya organisasi berpengaruh negatif dan signifikan KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

73


terhadap kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya. Maka usaha yang dapat dilakukan pihak Manajemen adalah sebagai berikut. 1. Faktor dominan yang mempengaruhi kinerja SDM Pengurus adalah Kepemimipinan dengan nilai standar koefisien regresi sebesar 0,760 (lebih tinggi dari budaya organisasi), maka sangatlah penting untuk menempatkan pimpinan di Yayasan Baiturrahman Surabaya yang memiliki karakteristik kepemimpinan transformasional yang baik. 2. Sedangkan faktor Budaya Organisasi merupakan variabel independen yang dapat memperlemah hubungan kepemimpinan terhadap Kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya, maka Budaya Organisasi masih kurang menunjang dan perlu diubah serta disesuaikan agar dapat menunjang peran kepemimpinan sehingga menghasilkan Kinerja SDM Pengurus yang optimal. 3. Di luar faktor Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dalam mempengaruhi Kinerja SDM Pengurus Yayasan Baiturrahman Surabaya tetap harus diperhatikan. 4. Bagi penelitian selanjutnya, kami sarankan melakukan lebih lanjut mengenai faktor-faktor lain yang berpengaruh terhadap kinerja SDM, sehingga dapat disusun suatu persamaan regresi yang lengkap mengenai kinerja SDM suatu organisasi.

74


DAFTAR KEPUSTAKAAN Agusyana, Yus. “Olah data Skripsi dan Penelitian dengan SPSS 19”, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2011. Azwar, Syaifuddin.“Sikap dan Pengukurannya”, Yogyakarta: Pustaka Pelajar,1995. Azwar, Saifuddin. “Reliabilitas & Validitas”, Yogyakarta: PT. Pustaka Pelajar, 2001. Babin, B.J. & J.S. Boles. “Employee Behavior in a Service Environment: A Model and Test of Potential Differences between Men and Women”, Journal of Marketing, Vol. 62, 1998. Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson. “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership”, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, 2003. Dharma, Surya. “Manajemen Kinerja (Falsafah Teori dan Penerapannya)”, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009. Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir. “Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment”, Academy of Management Journal, Vol. 45, 2002. D. Gujarati. “Basics Econometrics,Fourth Edition”, Singapore: McGraw-Hill, 2003. Gomes, Faustino C.. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Yogyakarta: Andi Offset, 1995.

Ghozali I.. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro, 2003. Harber, D.G., N.M. Ashkanasy & V.J. Callan. “Implementing Quality Service in a Public Hospital Setting: A Path-Analytic Study of the Organizational Antecedents of Employee Perceptions and Outcomes”, Public Productivity & Management Review, Vol. 21, 1997. Humphreys, J.H.. “Transformational Leader Behavior, Proximity and Successful Services Marketing”, Journal of Services Marketing, Vol. 16, 2002. Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart. “Developing a Leadership-Rich Culture: The Missing Link to Creating a Market-Focused Organization”, Journal of Market-Focused Management, Vol. 5, 2002. Muchtarom, Drs. H. Zaini, MA. “Dasar-Dasar Manajemen Dakwah”, Yogyakarta: Al-Amin Press, 1996. M. Munir, S.Ag. MA & Wahyu Ilahi, S.Ag.MA. “Manajemen Dakwah”, Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2009. Nugroho, Rahmat. “AnalisisFaktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan (Studi Empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung)”, Semarang: Tesis, Program Magister Manajemen Pasca Sarjana Universitas Diponegoro, 2006. Nurmianto, Eko dan Nurhadi Siswanto. “Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer dengan Metode Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus di Sub Dinas Pengairan, Dinas Pekerjaan Umum, Kota Probolinggo)”, Surabaya: Tesis, Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), 2006. Riduwan. “Metode & Teknik Menyusun Tesis”, Bandung: Alfabeta, 2010.

76


Singarimbun, Masri. “Metode Penetian Survey”, Jakarta: LP3ES, 1987. Singh, J., W. Verbeke & G.K. Rhoads. "Do Organizational Practices Matter in Role Stress Processes? A Study of Direct and Moderating Effects for Marketing-Oriented Boundary Spanners”, Journal of Marketing, 1996. Terry , George R. “Principles of Management”, 6th edition, Richard D.Irwing Singapore: Inc. Georgetown, 1972. Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass. “Transformational Leadership and Performance: A Longitudinal Investigation”, Leadership Quarterly, Vol. 4, 1993. Zainul, Dwi Handono, Amin Subargus. “Hubungan Kinerja Karyawan Tata Usaha dengan Kepuasan Dosen di Politeknik Kesehatan Palu”, Yogjakarta: Kencana Prenada Media Group, 2008.


77

78


RIWAYAT HIDUP PENULIS Ahmad Nofal Abudi, dilahirkan pada tanggal 29 Desember 1976 di Kota Surabaya, Kota Pahlawan. Penulis dibesarkan dalam keluarga yang berada di perkampungan lama area tengah kota Metropolis Surabaya. Menempuh pendidikan formal sejak TK dan SD di sekolah Islam di Surabaya. Kemudian melanjutkan sekolah di SMPN 06 dan SMAN 04 Surabaya. Pengalaman Organisasi penulis dimulai dari SMA : pernah menjabat ketua OSIS SMAN 4 Surabaya (periode 1993-1994), dan Ketua Organisasi Pelajar Islam se-Surabaya periode 1994-1995. Kemudian aktivitas keorganisasian penulis dilanjutkan pada saat penulis menempuh pendidikan Sarjana di Fisika FMIPA ITS sejak tahun 1995. Saat menempuh bangku kuliah ITS penulis aktif diberbagai organisasi Islam maupun kemahasiswaan antara lain Ketua FOSIF (Forum Study Islam Fisika) periode 1996-1997, Departemen kaderisasi HIMA FISIKA (Himpunan Mahasiswa Fisika) periode 1996-1997, Staf Departemen Kaderisasi Masjid Manarul Ilmi ITS periode 1997-1998, dan Ketua salah satu Organisasi mahasiswa Islam ekstra kampus di ITS) periode 1998-1999. Sedangkan pengalaman mengikuti pelatihan manajemen antara lain LKMM TD (Latihan Ketrampilan Manajemen Mahasiswa Tingkat Dasar) di Senat Fakultas MIPA ITS tahun 1996, LKMM ITS (Latihan Ketrampilan Manajemen Mahasiswa Tingkat Institut) di batu Malang tahun 1997, pelatihan aktivis Manarul Ilmi tingkat I (di Surabaya) dan tingkat II (di Tuban) tahun 1997. Riwayat pendidikan terahir penulis, pendidikan Pasca Sarjana Konsentrasi Dakwah di IAIN Sunan Ampel Surabaya Sejak 2010. Pada saat inilah penulis mendapatkan inspirasi gagasan penulisan

buku ini, yang pada dasarnya merupakan transformasi dari penelitian tesis penulis. Penulis merintis karir sebagai pengajar dimulai dengan menjadi staf pengajar di Pesantren Al-Kahfi Surabaya pada tahun 2006. Kemudian dilanjutkan sebagai pengajar di STID Al-Hadid Surabaya sejak tahun 2011 dalam bidang Manajemen Dakwah yang merupakan fokus konsentrasi studi penulis. Beberapa hasil studi penulis terkait manajemen dakwah juga pernah dimuat oleh Jurnal Kajian dan Pengembangan Dakwah.

80


LAMPIRAN-LAMPIRAN

82


KUESIONER I Bapak/Ibu, mohon mengisi daftar pertanyaan berikut ini sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. Deskripsi Responden : 1. Nama : …………………....... 2. Usia : ………………. tahun 3. Jenis Kelamin : a. Pria b.Perempuan 4. Posisi/Jabatan : a. Ketua Bidang c.Kepala pelaksana kegiatan b. Staf Bidang d. Lainnya : ........................... 5. Lama Menjadi Pengurus : ……………….. Tahun 6. Pendidikan terakhir : a. SLTP b. SMA c. Sarjana Muda (D3) d. Sarjana (S1) e. Pasca Sarjana 7. Status perkawinan : a. Kawin b. Belum Kawin c. Duda/Janda d. Pisah PETUNJUK Untuk pertanyaan-pertanyaan berikut, Bapak/Ibu dimohon memberikan jawaban dengan memberikan tanda silang (X) pada kolom yang telah disediakan (rentang SS sampai dengan STS), dimana (SS) menunjukkan Bapak/Ibu “sangat setuju” dengan pernyataan yang diberikan. Sedangkan STS menunjukkan Bapak/Ibu “Sangat tidak Setuju” dengan pernyataan yang diberikan.


83

No Pertanyaan 1 Saya menyelesaikan tugas yang diberikan sesuai dengan standart kualitas hasil yang direncanakan oleh Ketua 2 75% atau lebih (cukup banyak) pengguna jasa saya tidak menyatakan komplain atas hasil kerja saya. 3 Saya cukup banyak memiliki pengetahuan tentang program – program organisasi ini 4 Saya lebih menikmati jika bekerja seorang diri 5 saya cukup memahami akan kebutuhan dan keinginan masyarakat pengguna jasa Yayasan ini 6 Kurang dari 50% ketrampilan yang dibutuhkan dalam melaksanakan tugas saya, telah saya miliki 7 75% atau lebih (cukup banyak) program yang menjadi tanggung jawab saya memenuhi target yang direncanakan dalam satu bulannya saya berkaitan 8 Pengetahuan dengan job discribtion utama saya adalah cukup baik 9 Setidaknya 50% pengguna jasa saya yang menyatakan kepuasan atas hasil kerja saya. 10 75% atau lebih (cukup banyak) program yang menjadi tanggung jawab saya dapat terselesaikan

84

SS

S

TS

STS


11 12 13

14 15

16 17

18

19

20

sesuai dengan waktu yang direncanakan Saya mengetahui program dari bidang saya saja Saya melaksanakan job discribtion (pembagian tugas) dengan baik 50% program yang menjadi tanggung jawab saya memenuhi target yang direncanakan dalam satu bulannya Saya masih merasa awam mengenai pengetahuan tentang tugas saya di organisasi ini 50% program yang menjadi tanggung jawab saya dapat terselesaikan sesuai dengan waktu yang direncanakan lebih dari 50% ketrampilan yang dibutuhkan dalam melaksanakan tugas saya, telah saya miliki Di hari-hari dimana saya sedang mempersiapkan atau mengerjakan program saya, saya memberikan sepenuhnya perhatian saya pada tugas/program. Saya tidak mengalami masalah jika diminta bersinergi dengan pengurus lain dalm suatu program bersama Saya berusaha lebih keras daripada yang seharusnya untuk mengerjakan tugas saya di organisasi Saya masih perlu banyak bertanya tentang kebutuhan dan keinginan


85

21

22 23

24

86

masyarakat pengguna jasa Yayasan ini Di hari-hari dimana saya sedang mempersiapkan atau mengerjakan program saya, saya memberikan setengah perhatian saya pada tugas/program. Saya mengeluarkan segala daya dan upaya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepada saya Karena masih menjadi tanggung jawab saya, terkadang dalam melaksanakan tugas, saya melebihi job disc dari yang direncanakan managemen (ketua) Dalam melaksanakan tugas, saya menikmati jika ditugaskan bekerja dalam suatu tim kerja


KUESIONER II PETUNJUK Untuk pertanyaan-pertanyaan berikut, Bapak/Ibu dimohon memberikan jawaban dengan memberikan tanda silang (X) pada kolom yang telah disediakan (rentang SS sampai dengan STS), dimana (SS) menunjukkan Bapak/Ibu “sangat setuju” dengan pernyataan yang diberikan. Sedangkan STS menunjukkan Bapak/Ibu “Sangat tidak Setuju” dengan pernyataan yang diberikan. No Pertanyaan 1 Ketua selalu mementingkan nilai-nilai norma dan etika dalam bekerja (keadilan, tanggung jawab sosial, dll) Ketua sangat fokus bagaimana 2 target tercapai, tanpa memperhatikan keadaan pengurusnya Ketua senantiasa menggunakan 3 idenya sebagai pemecahan masalah di yayasan Ketua sering kali mengajak 4 dialog pengurus yang lagi turun motivasinya sampai akhirnya bisa optimis kembali akan tugasnya Ketua menganggap pengurus 5 yang gagal dalam mencapai targetnya seperti mahluk yang gagal survive melewati seleksi alam (hal yang normal/alamiah) Ketua dengan mudah 6 memerintahkan kepada


SS

S

TS

STS

87

7

8

9

10

11 12 13 14 15 16

88

pengurus / stafnya untuk melakukan semua permintaannya meski bukan untuk kepentingan organisasi. Ketua selalu mendorong setiap pengurus & anggota untuk mengembangkan potensi yang dimiliki Bagi ketua yang penting adalah target tercapai, mengenai nilai dan etika menjadi prioritas ke sekian dalam bekerja. Dalam sekretariat yayasan ketua masih sempat membagi perhatiannya dengan urusan bisnisnya Ketua selalu memperlakukan setiap pengurus & anggota secara hormat dengan prinsip kesetaraan Saya merasa khawatir berdekatan dengan Ketua Ketua kurang bisa menyakinkan prospektus yayasan di masa depan Ketua seringkali terlihat totalitas dalam melaksanakan tugasnya Jika ada pengurus yang berprestasi, Ketua akan menjadikannya sebagai pesaing Ketua sering terlihat pulang larut malam demi menunaikan kerjanya sebagai ketua Ketua selalu mendorong setiap pengurus & anggota untuk maju


17

18 19

20 21 22

23 24

25

26

dan berprestasi Jika ada pekerjaan yang sulit atau sepi peminat, ketua seringkali memerintahkan salah satu pengurusnya yang terpercaya untuk menanganinya Ketua hanya memperhatikan pengurus yang memiliki semangat tinggi Ketua memacu setiap pengurus untuk menggunakan metodemetode baru dalam bekerja atau menyelesaikan masalah yang muncul di yayasan ini Ketua selalu optimis mendatang masa depan Yayasan ini Ketua seringkali menjadi pelopor pekerjaan yang sulit atau jarang yang minat mengerjakan Ketua memiliki visi yang jelas mengenai arah dan posisi Yayasan ini di masa yang akan datang Ketua kurang bisa menggambarkan arah dan posisi organisasi di masa depan Ketua lebih fokus pada senantiasa mengingatkan pengurus pada target dalam kondisi apapun Ketua peka akan kesulitan ekonomi yang dialami pengurusnya dan ringan tangan membantunya Ketua lebih suka dengan cara


89

27

90

lama yang pasti mendatangkan hasil seperti tahun lalu Ketua tidak pernah bosan mendorong setiap bawahannya untuk bekerja lebih efektif dan efisien


KUESIONER III PETUNJUK Untuk pertanyaan-pertanyaan berikut, Bapak/Ibu dimohon memberikan jawaban dengan memberikan tanda silang (X) pada kolom yang telah disediakan (rentang SS sampai dengan STS), dimana (SS) menunjukkan Bapak/Ibu “sangat setuju” dengan pernyataan yang diberikan. Sedangkan STS menunjukkan Bapak/Ibu “Sangat tidak Setuju” dengan pernyataan yang diberikan. No Pertanyaan 1 Di Yayasan ini, terjalin kerja sama yang erat antar pengurus maupun antara pengurus dan koordinator / Ketuanya dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Kalau sudah terlibat konflik, 2 sebagian pengurus tidak ada yang mau mengalah sehingga menjadi konflik yang berkepanjangan Perhatian dan fungsi pengendalian 3 Ketua Yayasan banyak diarahkan pada bidang Pendidikan di Yayasan kami Manajemen dan jajaran pengurus 4 Yayasan senantiasa memprioritaskan layanan terbaik kepada pemakai jasa organisasi (konsumen) Sebagian besar komponen 5 pengurus bercita-cita yayasan ini suatu saat mampu mencetak generasi muda Islam yang memiliki kualitas terbaik


SS

S

TS

STS

91

6

7 8 9 10

11

12 13

14 15

92

Di Yayasan ini, kreatifitas dan inovasi dalam melaksanakan tugas memperoleh penghargaan yang tinggi dari rekan pengurus maupun ketua Konflik yang terjadi di Yayasan ini selalu diselesaikan secara kekeluargaan Dalam yayasan ini terasa iklim kompetisi individualnya yang tinggi Di Yayasan ini, hampir semua pengurus fokus dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing. Di Yayasan ini, kritik antar sesama pengurus maupun antara ketua dan pengurus dapat dilakukan secara bebas dan terbuka Saling memperhatikan dan memberikan dorongan antar pengurus maupun antara ketua dan pengurus demi kemajuan bersama, menjadi sesuatu yang lazim di Yayasan ini Besarnya pemasukan yayasan merupakan prioritas utama yayasan kami Ketua Yayasan menganggap pengurus yang mampu menyenangkannya adalah pengurus yang sukses Konflik yang terjadi di Yayasan ini cenderung berakhir dengan keluarnya salah satu pengurus Di Yayasan ini terdapat rasa kebersamaan yang tinggi dalam KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

16 17

18 19

20

21

22 23

24

menyelesaikan tugas sehari-hari Para pengurus ada kekuatiran jika melakukan kritik secara terbuka kepada Ketua Dalam yayasan ini kreatifitas dan inovasi dianggap sesuatu yang menyimpang dari kebiasaan organisasi Di Yayasan ini, kualitas hasil tugas lebih diutamakan daripada kuantitas Yang menjadi prioritas manajemen dan Pengurus yayasan kami adalah bagaimana yayasan ini bisa mendapatkan dana yang besar bagi kelangsungan hidup yayasan Hampir semua Pengurus di Yayasan ini selalu mematuhi setiap kebijakan dan peraturan yang berlaku di Yayasan ini. Seluruh komponen pengurus berharap agar Yayasan ini masih terus hidup dan sehat sehingga masih bisa bekerja di Yayasan ini Yang terpenting dalam yayasan ini adalah jumlah hasil kerja yang diberikan oleh pengurus Hampir semua Pengurus tercatat melakukan pelanggaran aturan Yayasan ini terutama masalah kedisiplinan Efisiensi anggaran merupakan hal yang menjadi prioritas Ketua yayasan dalam melakukan fungsi pengendalian di seluruh bidang yayasan


93

25

26 27

94

Ketua yayasan memiliki asumsi bahwa pengurus yang sukses adalah yang berhasil melampaui target dari bidangnya dengan pelaksanaan yang sesuai aturan organisasi Bidang Pendidikan merupakan prioritas utama yayasan kami Dengan diingatkan cita-cita bersama hanya bisa diwujudkan dengan kesolidan pengurus, maka sebagian besar konflik bisa diredam


KINERJA SDM ORGANISASI DAKWAH (Studi Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi) Ahmad Nofal Abudi

Recommend Documents