Kernbevindingen Shopping2020 Het is onmogelijk om 20 rapporten bestaande uit meer dan 1.600 pagina’s samen te vatten in een paar woorden. Iedere expertgroep had een eigen thema en dook diep de materie in. Daarom kan dit hoofdstuk ook niet meer zijn dan een samenraapsel van de belangrijkste trends voor de retail, verdeeld over vier kapitelen: de Markt, de Consument, de Technologie en de Concurrentie.
De retailmarkt van 2020
De online retailmarkt in 2020 De Markt Monitor van Thuiswinkel.org laat zien dat in 2012 Nederlandse consumenten circa 17% online kochten. Dit percentage omvat nagenoeg alle bestedingen met uitzondering van bijzondere aankopen zoals gaming, online gokken, aanschaf van auto’s en een aantal financiële producten zoals hypotheken. De 444 ondervraagde managers verwachten dat dit percentage de komende jaren flink gaat stijgen, van 20% in 2013 naar 28% in 2017 en 36% in 2020. Volgens de 12.000 consumenten ligt dit percentage echter veel hoger in 2020. Zij denken dat ze dan maar liefst 52% online kopen. De eerste cijfers van 2014 lijken de consumenten meer gelijk te geven dan de managers. Uit de Thuiswinkel Markt Monitor van het eerste kwartaal van 2014 blijkt dat het aandeel van online bij de gemeten consumentenbestedingen op 22% ligt[1]. De online aankoop van producten en diensten verschilt echter wel significant. Voor het eerste kwartaal van 2014 geldt dat het aandeel voor diensten op 66% ligt en voor producten op 11%. Ook de 444 managers verwachten voor 2020 grote verschillen tussen online en offline per productsegment, zoals onderstaande afbeelding laat zien.
De totale retailmarkt in 2020 Terwijl de Nederlandse online markt tot 2020 sterk groeit, laat de onderstaande grafiek zien dat dit helaas niet geldt voor de totale retailmarkt. De 444 managers verwachten slechts een beperkt groei van 12% over de periode 20132020, gecorrigeerd voor inflatie. Deze groei is nog altijd iets sterker dan de meeste economen en het CBS voorspellen.
Ook hier geldt dat er grote verschillen zijn per segment. Telecom (+26%) en Doe-het-zelf (+22%) groeien de komende jaren sterk. Bij Telecom is de reden hiervoor dat we steeds meer online zijn. Naast de smartphone en tablet die we nu al hebben, komen hier de komende jaren nog een smartwatch, Google Glass, digitale oorbel en misschien wel online neusring bij. Voor de Doe-het-zelfmarkt geldt dat deze de afgelopen jaren sterk is gekrompen door de financiële crisis. Nu de daadwerkelijke crisis voorbij lijkt te zijn, investeren mensen weer meer in (de koop van) hun huis en het opknappen van hun tuin. Veel sectoren blijven beperkt groeien, zoals food, near food en health (+13%), media & entertainment (12%) en vlieg- en eventtickets en accommodaties (+10%). Consumentenelektronica (8%), schoenen en personal lifestyle (8%), sportartikelen (+6%), kleding (+5%), speelgoed (+4%) en verzekeringen (+4%) groeien slechts zeer beperkt. De enige sector die volgens de ondervraagde experts echt krimpt, is die van boeken (-10%). Dit komt slechts ten dele door de vervanging van fysieke boeken door e-books (in 2013 kochten we ‘slechts’ 4,7% van alle boeken als e-book)[2], want de consument leest ook gewoonweg steeds minder boeken. Samengevat kunnen we stellen dat de consument massaal online gaat. Het gaat hier echter om kanaalvervanging, want de totale markt groeit niet of nauwelijks meer. Met andere woorden, de retailer moet investeren in diverse nieuwe kanalen maar dat betekent niet automatisch meer omzet.
De consument van 2020
De digitale grijsaard
De ontwikkelingen per leeftijdscategorie van 2005 tot 2020 Veel ontwikkelingen rondom de consument spelen al jaren: de Nederlandse bevolking blijft gestaag groeien van 16,8 naar 17,1 miljoen in 2020; de Randstad groeit ten koste van het oosten en noorden van Nederland; de vergrijzing neemt toe. In 2020 is het segment ’20-49 jaar’ kleiner dan dat van ‘50+’. De belangrijkste ontwikkeling is dat ‘de nieuwe oudere’ een ander gedrag vertoont dan de huidige oudere doelgroep. De nieuwe ouderen zijn in 2020 vrijwel allemaal online actief. Dit betekent dat nagenoeg iedereen zich online oriënteert en online koopt. Deze percentages zijn op dit moment overigens ook al hoog; volgens de Thuiswinkel Markt Monitor van kwartaal 1 2014 kocht 76% van de Nederlandse bevolking van vijftien jaar en ouder online in het eerste drie maanden van het jaar. Het totaal aantal Nederlanders dat ooit iets online heeft gekocht, is de 92% al gepasseerd.
De consument wordt almachtig De laatste jaren won de consument enorm aan macht ten opzichte van de retailer: Prijs- & servicetransparantie: Door zoekmachines en prijsvergelijkingssites kunnen producten niet alleen makkelijk op prijs worden vergeleken maar ook op kwaliteit. Daarnaast beoordelen we retailers steeds vaker op hun service. De consument weet daardoor vaak meer over de producten of diensten dan de (online) verkoper die ze moet verkopen; Communicatiekracht: Waar de consument zich vroeger niet of nauwelijks via (massa)media kon uiten, bieden sociale media als Facebook, LinkedIn, YouTube en Twitter nu iedere consument de middelen om een massapubliek te bereiken. Een klassiek voorbeeld hiervan is Dave Carroll die zag hoe zijn gitaar ruw aangepakt werd tijdens zijn vlucht met United Airlines. Als gevolg daarvan brak zijn gitaar van ruim € 2.500. Zijn wraak was echter zoet. Hij componeerde een lied op Youtube met inmiddels meer dan veertien miljoen views. Nu treedt hij op in TV-shows, tourt hij door het land en is er zelfs een boek over geschreven. De hoofdstukken Customer Service en Social Media gaan hier verder op in. Video (http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo); Grenzeloos & ongrijpbaar: De consument wordt steeds ongrijpbaarder. Was vroeger een rondje kranten of een weekje RTL7 voldoende om de doelgroep te bereiken, nu bepaalt de consument zelf wat hij leest, wat hij ziet en waar hij koopt. De consument is niet langer gebonden aan zijn dorpsplein om boodschappen te doen. Met hetzelfde gemak koopt hij niet alleen online maar ook over de grens. Het hoofdstuk Branding & Experience gaat in op hoe de consument toch nog te bereiken is in 2020. De verwachting is dat bovenstaande ontwikkelingen de komende jaren doorzetten. Naarmate de online toepassingen nóg gebruikersvriendelijker worden, de consument steeds meer gebruikmaakt van SmartWare en daarmee continu online is en we steeds meer wennen aan online (en internationaal) kopen, blijven deze ontwikkelingen aan kracht winnen. De gevolgen voor retailers zijn enorm. Ze moeten niet alleen in staat zijn de (bijna) laagste prijs te bieden maar ook de beste service, en dit op een internationaal speelveld. De tijd dat de consument altijd bij de retailer ‘moest’ kopen (hij was immers de enige in een straal van tien kilometer), is definitief voorbij.
De consument gaat delen Terwijl de Thuiswinkel Markt Monitor de B2C online markt in 2013 op € 10.8 miljard schatte, schatte Marktplaats.nl in hetzelfde jaar circa € 14 miljard aan transacties te hebben gefaciliteerd. De online Consumer-to-Consumer (C2C) markt is al jaren groter dan de B2C markt. Daarnaast is de verwachting dat de C2C markt een sterkere vlucht gaat nemen dan de B2C markt. Naast marktplaatsen als eBay, Marktplaats.nl en Tweedehands.be (waarbij de laatste twee overigens eigendom van eBay zijn) ontstaan er steeds meer initiatieven waar consumenten aan andere consumenten producten en diensten kunnen verkopen, ruilen of delen. Een aantal voorbeelden: AirBNB: Hier kunnen consumenten een kamer, appartement of huis bij andere consumenten boeken en dat intussen in meer dan 34.000 steden in 190 landen. AirBNB bracht naar eigen zeggen al meer dan vijftien miljoen consumenten met elkaar in contact; Snappcar: Waarom je auto niet uitlenen als je hem toch niet gebruikt? Dit is wat circa 50.000 Nederlanders inmiddels online doen via Snappcar. Online kan je kiezen uit auto’s uit jouw omgeving. Je reserveert de auto online, haalt op de dag zelf de sleutel op en levert hem op het afgesproken moment weer in; Peerby: De elektronische versie van ‘even van de buren lenen’. Een van origine Nederlands initiatief met al meer dan 50.000 gebruikers. Consumenten kunnen een ‘leenverzoek’ posten voor vrijwel alles, van heggenschaar tot tondeuse. Mensen in de buurt ontvangen het verzoek en kunnen direct reageren; Lyft: In de Bay Area van Californië inmiddels al een begrip. Waarom een taxi betalen als je met een consument mee kan rijden? Je laat via de Lyft-app weten waar je bent en waar je heen moet. Je wordt opgehaald door een particulier en betaalt via de app; Thuisafgehaald: Jij haat koken, maar je buurman is er gek op. Via Thuisafgehaald kan je de buurman vinden
die bereid is om voor kostprijs en iets extra’s iedere dag voor je te koken. En kookt hij een dag iets wat je niet lekker vindt, kies je een andere buurman of -vrouw uit om je maaltijd bij op te halen. Een aardig overzicht van nog veel meer sharing economy-initiatieven vind je hier (http://www.webstrategist.com/blog/2013/02/24/the-master-list-of-the-collaborative-economy-rent-and-trade-everything/):
Ontwikkeling aantal gasten AirBNB
De deeleconomie is een nog ongrijpbare trend. Consumenten lijken massaal bereid te zijn hun huis en auto met vreemden te delen. Initiatieven waarbij we onze boormachine (die we gemiddeld maar vijf keer gebruiken nadat we hem gekocht hebben) en heggenschaar delen, lijken op dit moment nog minder snel te groeien. Ook de daadwerkelijke omzet is nog moeilijk grijpbaar. Bij veel sociale platformen vindt de daadwerkelijke transactie offline plaats. Schattingen van de wereldwijde deelmarkt lopen daardoor uiteen van enkele tientallen tot honderden miljarden. Toch is de verwachting dat de deeleconomie een grote impact gaat hebben. Lyft haalde in een jaar tijd zo’n 30% van de taximarkt naar zich toe. En de afbeelding hiernaast toont hoe snel AirBNB vanaf 2008 groeide, naar meer dan drie miljoen gasten in 2013 alleen.[3] Tot nu toe lijken retailers weinig weerwoord te hebben op deeleconomie-initiatieven. Overname lijkt een optie. Zo kocht Avis al voor bijna € 375 miljoen Zipcar, een concurrent van Snappcar, terwijl General Motors investeerde in RelayRides. IKEA startte in Australië met het verkopen van tweedehands IKEA-producten terwijl M&S een Shoppingcampagne heeft gevoerd waar tweedehands kleding ingeleverd kon worden bij haar winkels.[4]
Andere consumententrends Andere consumententrends die in de Shopping2020-rapporten terugkomen, zijn onder andere: Consuminderen: De koopkracht stijgt slechts minimaal. Dankzij de zeven magere jaren van de crisis leerde de consument minder uit te geven. Hij blijft dit gedrag vasthouden en zich richten op aanbiedingen. Ook vervangt hij alleen wanneer nodig en stelt hij bestedingen uit; Privacy: De consumenten worden zich bewuster van de waarde van hun gegevens en wat er bewaard wordt. Zij gaan de eigen informatie alleen maar delen als het ook toegevoegde waarde heeft. Opvallend is hierbij dat consumenten veel meer waarde aan privacy hechten in de fysieke winkel dan online. In de fysieke winkel wil 77% niet herkend worden voor een persoonlijke winkelervaring, maar online is dit maar 27%. Tweede derde van de consumenten wil online hun gegevens best delen zolang deze niet naar derden worden doorgestuurd. Zo’n 6% heeft er zelfs geen probleem mee als hun gegevens wél met derden worden gedeeld[5]; Infobesitas: Uit het consumentenonderzoek van GfK blijkt dat 9% van de consumenten het ‘onbeperkte’
online aanbod als stressvol ervaren waardoor zij niet meer kunnen kiezen. De 24/7 toegang tot winkels en informatie leidt tot de behoefte om aan de hand te worden genomen. De ‘long tail (http://en.wikipedia.org/wiki/Long_tail)’ lijkt te hebben afgedaan. Consumenten willen niet méér keuze maar alleen die producten en diensten die op dat moment precies op hun wensen zijn toegespitst. Deze trends bieden de retailer zowel kansen als uitdagingen. De retailer die de consument persoonlijker weet te bedienen terwijl hij zijn privacy toch respecteert, kan fors winnen.
De technologie van 2020
De consument bepaalt
Technologie wordt steeds belangrijker voor retailers. Zelfs zo belangrijk dat de Amerikaanse supermarktketen Walmart claimt een technologiebedrijf te worden (zie afbeelding hierboven). De reden voor deze uitspraak van Walmart is dat retailers steeds sneller nieuwe technologieën moeten adopteren. Technologieën die zij zelf niet uitkiezen maar die de consument hun oplegt. Retailers die nu nog geen tablets en smartphones ondersteunen, missen circa 30% van hun digitale bezoekers (evenals steeds meer van hun omzet). Hetzelfde geldt voor toekomstige media als smartware en I-TV. De consument bepaalt niet alleen steeds meer de technologie die de retailer moet ondersteunen, hij adopteert technologie ook steeds sneller. Duurde het nog zo'n dertig jaar voordat bijna iedereen een kleurentelevisie bezat, voor de mobiele telefoon duurde dit maar vijftien jaar. Inmiddels vervangen we om de twee jaar onze mobiele telefoon en beschikte meer dan 440.000 Nederlandse huishoudens binnen een half jaar over Netflix, de online filmen serieverhuurservice. De uitdaging voor retailers is niet zo zeer om nieuwe technologieën sneller te adopteren maar om een ITarchitectuur te ontwikkelen die flexibel met nieuwe technologie om kan gaan. Het hoofdstuk Omnichannel Architectuur gaat hier verder op in.
Online en offline versmelten Waarschijnlijk praten we in 2020 veel minder over online en offline. Technologie versmelt steeds meer met de fysieke wereld. Zelfs in een mate dat de consument niet eens meer doorheeft via welk kanaal hij koopt. Dit is voor de retailer dan ook eigenlijk niet langer relevant, zolang de consument maar bij hem koopt. Technologie stelt ons in staat de ervaring die fysieke winkels nu nog bieden ook online te geven via augmented reality en live videochats met winkelbedienden. In de fysieke winkel wordt technologie al steeds meer ingezet om de consument een betere ervaring te geven en hem beter te bedienen. Een paar voorbeelden: Retailers zetten tablets in om de klant beter te adviseren. Niet alleen omdat ze via een tablet het gehele aanbod (en niet alleen dat van de winkel) kunnen aanbieden maar ook omdat ze via adviestools de klant beter kunnen adviseren.
iBeacon-technologie biedt de mogelijkheid om de consument individueel en in real-time op een specifieke locatie van extra informatie (zoals aanbiedingen, productinformatie en instructiefilmpjes) te voorzien.
Video wordt steeds meer ingezet om de klant te inspireren en de waarden van het merk over te brengen. Audi opent bijvoorbeeld steeds meer winkels in luxere winkelstraten om consumenten te kunnen bereiken. Daarbij gebruiken zij technologie niet alleen om het merkgevoel over te brengen maar ook om de auto op maat te laten configureren.
Displayschermen gaan steeds verder en laten de consument zelfs zien hoe producten hem staan. Via social media kunnen consumenten de ‘looks’ ook meteen met vrienden delen.
Het hoofdstuk De Slimme Winkel gaat verder in op de technologische mogelijkheden (en relevante kosten) van het gebruik van technologie in de winkel.
Via welke media kopen we? Onderstaande grafiek toont de verwachtingen van de 444 managers via welke media we nu en in 2020 kopen. De aandelen van PC en laptop krimpen flink richting 2020, van 63% in 2013 naar 25% in 2020. De grote winnaars zijn tablets en smartphones die gezamenlijk groeien van 32% in 2013 naar 54% in 2020. De algemene verwachting is dat smartware (2020: 7%) niet zo groot wordt als de media-aandacht die het momenteel krijgt. Interactieve televisie daarentegen heeft in 2020 naar verwachting een marktaandeel van zo’n 9%.
Of de 444 managers gelijk krijgen, valt nog te bezien. We zijn nu eenmaal niet zo goed in het voorspellen van de mate waarin we technologie gebruiken, zoals het volgende filmpje ook aantoont.
Toen Apple in 2008 zijn iPhone testte onder 138 consumenten, was de algemene conclusie van de testers dat ze geen behoefte hadden aan het apparaat. En ook nu worden er nieuwe apparaten ontwikkeld waarbij het niet onwaarschijnlijk is dat ze een aanzienlijk marktaandeel hebben in 2020. Een aantal voorbeelden: Een scanner waarmee je producten uit je (ijs)kast kan scannen om deze meteen te bestellen (in dit geval via Amazon Fresh);
Een draagbare ring waarmee je apparaten op afstand kan bedienen.
Zelfs Google twijfelt of haar Google Glass nu het grote succes gaat worden. Het bedrijf gelooft er echter wel heilig in dat technologie steeds dichter op ons lichaam komt, gezien bijvoorbeeld de recente investeringen in contactlenzen om informatie over te brengen. De gevolgen voor retailers zijn niet alleen dat ze steeds meer apparaten moeten ondersteunen. Ook moeten ze accepteren dat er niet alleen minder mensen in hun fysieke winkels komen, maar dat ook hun webwinkel en mobiele website minder bezoekers krijgen wanneer consumenten via smartware direct producten kopen die ze leuk vinden. Het belang van ‘Big Data’ neemt door deze ontwikkeling sterk toe. De retailer moet de individuele klant over alle kanalen heen leren herkennen en persoonlijk kunnen bedienen. Het hoofdstuk Analytics & Big Data gaat hier verder op in.
De concurrentie van 2020
Marktconcentratie
Bol.com & Wehkamp groeien sneller dan de markt
Waar de online en offline markt in de perceptie van de consument steeds nader tot elkaar komen, gelden er online wel een aantal andere wetten. Schaalvoordelen zijn online sterker dan offline. Dit is goed zichtbaar in de Nederlandse markt, waar Bol.com en Wehkamp gezamenlijk zo’n 20% van de online verkoop van producten op zich nemen. Van 2010 tot 2012 groeide de online markt met 45% maar het aantal spelers dat 90% van de markt in handen heeft, kromp met 9%. Dit terwijl het aantal webwinkels naar schatting groeide van 30.000 in 2010 naar 45.000 in 2012.[6]
De verwachting van de 444 managers is dat deze trend zich doortrekt en de webwinkelgeneralisten (Bol.com, Wehkamp) in de komende jaren hun marktaandeel nog met 21% weten uit te breiden. Dit gaat dan ten koste van de niche retailer (fashion, toys, etc.) en de webwinkels van merken en producenten.
Ook marktconcentratie in Finance & Travel Deze marktconcentratie geldt niet alleen voor de verkoop van producten maar ook voor die van diensten. In de pakketreizen bedienen drie spelers meer dan 54% van de markt (TUI, Thomas Cook en Sundio Groep). In de verzekeringsbranche bezitten Achmea, UVIT (Univé, VGZ en Trias) en de CZ Groep gezamenlijk meer dan 50% van de markt.[7]
Oorzaken marktconcentratie Deze marktconcentratie wordt (onder andere) door internet veroorzaakt (dan wel versneld). Transparantie van prijs & kwaliteit Aan de ene kant maakt internet markten veel transparanter, niet alleen op prijs via zoekmachines en prijsvergelijkers maar ook op basis van kwaliteit en service via social media (Facebook, Twitter) en beoordelingssites (Kieskeurig, Tripadvisor, Independer.nl). Schaalvoordelen van online Een tweede aspect wat speelt, is dat online retail veel grotere schaalvoordelen biedt dan fysieke retail. Waar je als fysieke retailer je omzet met name kan vergroten door het openen van meer (dure) winkels, maakt het voor een website weinig uit of je nu honderdduizend, één miljoen of tien miljoen bezoekers per maand hebt. De meerkosten van een extra server ten opzichte van het aantal klanten zijn nagenoeg nul. Klanten trekken meer klanten Het derde aspect is dat naarmate het aantal klanten toeneemt, er ook meer data beschikbaar komt. Dit biedt de mogelijkheid om klanten beter te gaan bedienen. Niet alleen omdat de persoonlijke gegevens, het zoekgedrag en de transactie datapersonalisatie beter mogelijk maken maar ook omdat de consument reviews, foto’s en andere content begint achter te laten die de waarde voor andere consumenten weer verhoogt. Samengevat lijken de generalistische retailers met hun brede productaanbod en bereik een succesformule in handen te hebben die zelfversterkend is. Hoewel de consument zich nog altijd breed oriënteert, beperkt 86% van de consumenten haar zoektocht tot drie webwinkels om tot een daadwerkelijke aankoop te komen (zie afbeelding).
Internationalisatie
Deze marktconcentratie speelt zich niet alleen binnen Nederland af, want de consument koopt ook steeds meer in het buitenland. Schatting is dat 16% van de online omzet in 2013 is gekocht bij retailers waarvan het hoofdkantoor zich in het buitenland bevindt. Als het gaat om cross-border aankopen, shoppen Nederlanders met name in de VS (34%), het Verenigd Koninkrijk (30%) en Duitsland (26%). De overige 10% kopen Nederlanders met name in landen als Frankrijk en China. Primaire redenen om in het buitenland te kopen zijn dat het product niet beschikbaar is bij een Nederlandse webwinkel (52%) en dat de prijs lager is (48%). Hoewel dit percentage hoog lijkt, kennen andere (kleine) Europese landen nog veel hogere percentages; in België is dit bijvoorbeeld 25% en in Noorwegen 30%. In Oostenrijk wordt zelfs 85% van online omzet gekocht bij buitenlandse retailers, en met name bij Amazon.de en Zalando. Vanuit de VS worden de zogenaamde ‘Scary Five’ (Apple, Amazon, eBay, Facebook en Google) steeds nadrukkelijker actief op de Europese en de Nederlandse markt.
Amazon Amazon is in Amerika inmiddels groter dan de negen andere top 10-spelers samen (inclusief partijen als Office Depot en Walmart). In 2013 was de omzet van het bedrijf maar liefst € 55 miljard waarvan 40% van de omzet buiten de VS werd gerealiseerd. Op dit moment is Amazon al marktleider in veel landen om Nederland heen, waaronder het Verenigd Koninkrijk (marktaandeel van 23%) en Frankrijk (31%, met FNAC op 23%). Bij onze oosterburen bedroeg de omzet van Amazon in 2012 € 6,8 miljard, oftewel een marktaandeel van 20%, wat een verdubbeling betekende in vergelijking met 2010. Ter vergelijking, de omzet van het grote Duitse e-commercebedrijf Otto was € 4 miljard, een groei van 17% sinds 2010.[8][9] De keuze van Amazon om zich van online boekwinkel te ontwikkelen tot verkoper van meerdere productcategorieën tot verkoopplatform waar meer dan twee miljoen kleine en grote retailers meer dan 120 miljoen producten op aanbieden, bleek een gouden greep. Amazon blijft echter continu innoveren. Inmiddels verdient Amazon meer geld met het openstellen van haar IT-infrastructuur (Amazon Web Services) voor derden dan aan de verkoop van producten zelf. Ook haar fulfilmentcentra werken inmiddels voor derden.
Het bedrijf heeft er altijd voor gekozen om niet of nauwelijks winst te maken maar continu de inkomsten te investeren in verdere groei (in productaanbod, internationale expansie en infrastructuur). Door deze strategie is het op dit moment al de zeventiende retailer qua omzet ter wereld. Verwachting is dat Amazon in 2020 de tweede positie inneemt met meer dan € 134 miljard omzet (zie afbeelding). Alleen Walmart is naar verwachting groter in 2020 (met een omzet van meer dan € 522 miljard).
Ebay
eBay speelt met meer dan 112 miljoen gebruikers wereldwijd net zo‘n belangrijke rol als Amazon. Met een omzet van € 12 miljard in 2013 maakt het bedrijf in tegenstelling tot Amazon al jaren winst (zo’n € 2,2 miljard in 2013). De omvang van de transacties die het slechts faciliteert, is echter een veelvoud van haar eigen omzet. eBay faciliteert naast C2C ook steeds meer B2C transacties. Dit doet het bedrijf onder andere via eBay Now, wat consumenten de mogelijkheid biedt om online producten te bestellen die lokaal bij retailers voorradig zijn. Na bestelling stuurt eBay een koerier naar de fysieke winkel toe om het product te kopen, waarna dezelfde koerier het binnen de beloofde zestig minuten aflevert bij de klant. De klant betaalt hiervoor zo'n € 3,75 bezorgkosten terwijl de retailer zijn normale commissie aan eBay betaalt. eBay is niet alleen een internationaal actief handelsplatform (met marktleiderschap in veel landen via acquisities zoals Marktplaats.nl in Nederland, 2eHands.be in België en Mobile.de in Duitsland). De e-commercegigant bezit ook andere soorten bedrijven zoals Magento (een zeer populair open-source e-commerceplatform) en PayPal (een
online betaalmethode). Via deze twee bedrijven heeft eBay een grote invloed op de infrastructuur van veel online retailers.
Apple
Hiermee komen we bij twee partijen aan die misschien niet direct retailers zijn maar wel steeds meer de retailinfrastructuur bepalen. Apple is niet alleen een van de meest succesvolle fysieke (met circa € 18.000 per jaar heeft Apple een van de hoogste omzet per vierkante meter winkeloppervlak ter wereld) en online (€ 7,3 miljard in 2012) retailers[10]. Het bedrijf heeft met de iPhone, iPad en haar app store ook een grote invloed op hoe retailers online kunnen verkopen en is inmiddels de nummer twee verkoper van e-books en video’s in de VS. Daarnaast is Apple een van de drivers achter de iBeacon-technologie die voor in-store klantherkenning belangrijk kan gaan worden. Tot slot beschikt Apple over een oorlogskas van € 119,4 miljard (drie keer zo veel als de Amerikaanse overheid). We kunnen daarom een aantal acquisities verwachten waarmee het bedrijf haar positie versterkt.
Google
Ook Google heeft een steeds grotere invloed op de retailinfrastructuur. Als zoekmachine heeft Google in Nederland inmiddels een marktaandeel hoog in de 90%, maar via Google Analytics heeft Google ook steeds meer inzage in het surf- en koopgedrag van consumenten. Met vergelijkers als Google Shopping, Google Flights, Google Hotels en Google Insurance beïnvloedt het bedrijf ook direct specifieke productsegmenten. Het Android-besturingssysteem heeft inmiddels een marktaandeel van 75% in de smartphone- en tabletmarkt. In Nederland heeft de Chromebrowser een marktaandeel van 33%. Net als eBay is Google gestart met een delivery service, Google Shopping Express, en net als Amazon en eBay biedt het ook een eigen betaalservice: Google Checkout.
Facebook
Facebook lijkt wellicht het minst ‘scary’ voor retailers. Ondanks een advertentie-omzet van meer dan $ 2,5 miljard in het eerste kwartaal van 2014 en $ 642 miljoen winst (3 keer zo veel als in 2013), kijkt heb bedrijf continu hoe het verder kan groeien in F-commerce (Facebook commerce). De social media-gigant probeerde de afgelopen jaren meerdere keren om via haar platform te verkopen. De inkomsten uit online spelletjes is inmiddels significant maar het verkopen van producten, al dan niet direct of via retailers, bleek tot nu toe geen succes. De meeste retailers zijn inmiddels al weer gestopt met hun Facebook Shop en Facebook zelf besloot onlangs haar Facebook Gift Cards te beëindigen. Het platform blijft echter in staat om enorme aantallen consumenten naar zich toe te trekken en heeft meer dan 1,2 miljard gebruikers. 17% van de tijd die de consument besteed op zijn mobiel, besteed hij op de Facebook app. Voor zowel branding als customer care is Facebook inmiddels onmisbaar voor retailers. Daarnaast wordt Facebook steeds vaker gebruikt als online identificatiemiddel op andere sites (iets waar ook Google met iGoogle mee bezig is). Daarmee wordt steeds meer klantdata direct bij deze Amerikaanse spelers opgeslagen. http://www.fastcompany.com/3031237/facebook-everywhere
Rakuten
Naast de Amerikaanse partijen zijn er ook steeds meer Aziatische giganten die actief worden op de Europese markt. De twee belangrijkste zijn Rakuten en Alibaba. Rakuten (het Japanse woord voor “optimisme”) is in 1997 opgericht door Hiroshi Mikitani, die het bedrijf nog altijd leidt. In haar thuismarkt is Rakuten de grootste dienstverlener op het gebied van e-commerce. Het bedrijf biedt op haar thuismarkt een eBay-achtige shopping mall aan met meer dan 40.000 aanbieders. Circa 90% van de Japanse internetpopulatie heeft een account bij Rakuten. Rakutens aanpak verschilt echter wel met die van eBay. De focus van Rakuten ligt meer op het creëren van een sociale shoppingervaring dan op het ontwikkelen van een efficiënte verkoopmachine zoals Amazon of eBay. Aanbieders verschillen van autoverkopers tot en met een boer die zijn verse eieren online aanbiedt. Iedere aanbieder wordt van te voren gecontroleerd op kwaliteit en betrouwbaarheid. Handelaren die slechte reviews krijgen, worden van het platform verwijderd. Rakuten heeft een eigen team van e-commerceconsultants die haar aanbieders helpt hun webshop verder te personaliseren en te verbeteren.[11][12] Het bedrijf startte in 2005 haar internationale expansie. Met name via overnames en joint ventures. Inmiddels telt Rakuten meer dan 45 bedrijven en divisies. De belangrijkste retail-gerelateerde overnames zijn Buy.com (USA), Priceminister (Frankrijk), Ikeda (Brazilië), Tradoria (Duitsland) en Play.com (UK). Ook bezit Rakuten aandelen in Ozon.ru (de Russische versie van Amazon) en online retailers in Thailand, Maleisië, Indonesië en Taiwan. Daarnaast bezit het bedrijf (grote) belangen in o.a. Pinterest, Wauki.tv (online videoverhuur), een eigen creditcard, Kobo (ebooks), een logistiek dienstverlener, een online verzekeraar, diverse reissites en een baseball club. Onderdeel van de strategie van het bedrijf is om de diensten van een overgenomen bedrijf, snel in de andere landen waar het bedrijf actief is aan te bieden. In 2012 behaalde de organisatie een omzet van € 3,5 miljard (winst € 182 miljoen) met tienduizend medewerkers.[13]
Alibaba Groep
Met een omzet van € 5,6 miljard en 24.000 medewerkers behoort Alibaba net als Rakuten tot de grootste e-
commercespelers ter wereld.[14] De Alibaba Groep kan het best worden vergeleken met Amazon en eBay gezamenlijk. Jack Ma richtte het bedrijf in 1999 op als B2B platform om Chinese fabrikanten direct zaken te laten doen met buitenlandse kopers. Inmiddels leidt hij een conglomeraat aan bedrijven, waaronder: Alibaba: een B2B platform dat in 2012 een omzet faciliteerde van circa € 300 miljard; Taobao: een C2C platform gelijk aan eBay dat meer dan een miljard verschillende producten aanbiedt en tot de twintig meest bezochte websites ter wereld hoort; Tmall: een B2C platform waar diverse kleine en grote (internationale) retailers gebruik van maken om direct aan de Chinese consument te verkopen; Juhuasuan: een 'flash sale'-website waar retailers tijdelijke aanbiedingen kunnen doen om van overbodige voorraad af te komen; eTao.com: een vergelijkingswebsite die aanbod vergelijkt van diverse Chinese aanbieders, waaronder Taobao en Tmall maar ook Amazon.cn; Alipay: vergelijkbaar met Paypal. Alipay heeft meer dan 300 miljoen gebruikers in China (Paypal heeft er circa 150 miljoen wereldwijd) en een marktaandeel van ongeveer 50% in China. Net als Paypal biedt Alipay een escrow-service om consumenten beter tegen fraude te beschermen. Aliyun: Biedt vergelijkbare cloud services als Amazon Web Services. Omdat 60% van alle pakketjes in China worden gekocht via een van de websites van Alibaba, bezit de groep ook een logistieke dienstverlener. Daarnaast zette Alibaba in vijf jaar tijd ook de Chinese versie van Valentijnsdag (Singles' Day, ieder jaar op 11 november) tot een commercieel succes om. In 2013 verkochten Toabao and Tmall samen voor € 4,3 miljard in 24 uur. Alibaba kondigde aan een IPO te willen doen en dit wordt de grootste IPO van een tech-bedrijf ooit. Diverse partijen schatten de waarde van het bedrijf tussen € 40 miljard en € 150 miljard. Een van de redenen waarom het bedrijf zo hoog wordt gewaardeerd, is dat de Chinese e-commercemarkt naar verwachting in 2016 groter is dan die van de VS.
Shopping in 2020 – Hoe verder?
It's the user, stupid! De eerste les is wellicht de ultieme focus die deze Amerikaanse spelers hebben op de gebruiker. Ze kijken primair niet naar de klant of de consument en hoe ze daar meer geld aan kunnen verdienen, maar eerder naar hoe ze de ultieme gebruikerservaring kunnen creëren. De missies van de Scary Five overstijgen die van hun individuele belangen zoals onderstaande afbeelding laat zien (Apple is zo’n geheimzinnige organisatie dat ze haar missie niet publiceert).
Deze focus op het creëren van toegevoegde waarde (en op de lange termijn) lijkt deze organisaties uiteindelijk geen windeieren te leggen. Als Google, zoals toentertijd gebruikelijk, was gestart met banners plaatsen om geld te verdienen, was het bedrijf mogelijk nooit zo populair geworden als het nu is. Retailers moeten door de toenemende concurrentie hun focus op de klant herzien. Meer echte toegevoegde waarde en minder coupons, spaarpunten en '2 halen, 3 betalen'-acties.
Verander je business model
Het tweede dat we van de Scary Five maar ook de Asian Tigers kunnen leren, is dat ze zich continu verder ontwikkelen. Ze innoveren, adopteren, acquireren en expanderen. Het zijn intussen allemaal conglomeraten van diverse organisatie die uiteindelijk toch elkaar weer versterken. Toen Amazon Kindle lanceerde, riep de markt breed “Schoenmaker, blijf bij je leest”. Inmiddels bezit Amazon met Kindle 65% van de e-bookmarkt in de VS (30% van alle boeken in de VS zijn e-books).[15] Google’s acquisitie van YouTube werd met grote twijfel ontvangen. YouTube maakte miljoenen euros per maand verlies om alleen al de hosting te kunnen betalen. In 2013 droeg YouTube bijna € 1,5 miljard bij aan het nettoresultaat van Google. De productvreemde investering in een eigen besturingssysteem, Android, maakte Google uiteindelijk tot eigenaar van het mobiele scherm.
Ook de acquisitie van PayPal door eBay werd niet begrepen. PayPal bleek echter een enorme conversie-booster
Ook de acquisitie van PayPal door eBay werd niet begrepen. PayPal bleek echter een enorme conversie-booster voor eBay. Daarnaast integreerde eBay hiermee verder in de keten waardoor het bedrijf lagere totale kosten (prijs van het product plus de transactiekosten) kan aanbieden. Met eBay Now creëert eBay in potentie een verkoopplatform met het grootste aanbod ter wereld, namelijk dat van iedere fysieke retailer ter wereld, zonder enorme investeringen in fulfilment of voorraad. Facebook gaf ten slotte al € 16,4 miljard uit aan acquisities, waaronder Whatsapp, Instagram en 45 andere bedrijven. Vaak zijn de acquisities niet eens voor het bedrijf zelf gedaan maar voor de mensen die er werken. In andere gevallen om het al gigantische bereik van Facebook verder te vergroten en nog meer consumentgegevens te verzamelen. Natuurlijk geldt voor (Nederlandse) retailers dat zij niet het kapitaal hebben om zulke investeringen te maken maar toch is innovatie nodig. Bij de Scary Five zijn ze inmiddels bewust dat in 2020 het geld niet verdiend wordt door de goedkoopste te zijn en zelfs niet door de beste service te bieden maar door continu te innoveren. Innovatie wordt de onderscheidende concurrentiefactor. Alleen door de gebruiker steeds te verrassen met nieuwe producten en diensten kan deze verleid worden om klant te worden en te blijven.
Fail faster!
De derde les die we van de Scary Five kunnen leren, is dat ze niet alleen continu innoveren maar ook met een enorme snelheid. Dat snelheid ook fouten maken met zich meebrengt, wordt dan ook gezien als ‘part of the deal’. Bij Facebook hangen overal poster aan de muur met titels als “Move Fast & Break Things” en “Nothing is riskier than not taking risks”. Het bedrijf drukt zijn medewerkers op het hart dat ze beter fouten kunnen maken dan dat ze blijven zoeken naar de beste oplossing. Dat organisaties in ruil voor snelheid chaos accepteren, kenmerkt wellicht een anekdote van een Vice President van Facebook. Hij vertelde een groep van bezoekende Nederlandse retailers van Shopping2020 dat ze er net achter waren gekomen dat drie teams, drie maanden lang, los van elkaar, aan hetzelfde probleem hadden gewerkt. De reacties van de Nederlandse retailers: “Wat zonde van de kosten”. De reactie van de Vice President was echter kenmerkend voor de innovatieve cultuur van Facebook: "No, no. It’s great news. Now we have two teams which we can put on other stuff." Snelheid om te innoveren zit inmiddels diep geworteld in deze organisaties. Bij Google krijgen zelfs stagiairs toegang tot vrijwel alle broncodes van de systemen en biedt het bedrijf gratis computercapaciteit voor nieuwe ideeën van medewerkers. Bij Facebook kunnen medewerkers zich elke vrijdagochtend melden bij Mark Zuckerberg, de oprichter en CEO, om issues te bespreken die innovatie tegenhouden. Hoewel telewerken nog altijd hip is, komen in Amerika partijen als Apple hier op terug. Apple heeft zelfs als slogan “Made by Apple in California”. Achterliggende gedachte is dat je overal ter wereld de beste mensen moet vinden maar dat je ze naar één plek moet brengen om innovatiesnelheid te behouden. Ook Facebook volgt deze lijn. Het bedrijf heeft Frank Gehry (dezelfde architect als van het Guggenheim Museum in Bilbao) ingehuurd als architect voor het nieuwe hoofdkantoor om een ruimte te creëren waar 3.000 (en uiteindelijk 10.000 mensen) in één ruimte kunnen samenwerken. Dit alles om de innovatiesnelheid te verhogen. Nederlandse retailers moeten zich veel sneller gaan ontwikkelen dan nu het geval is. Onze consensus-gedreven
Nederlandse retailers moeten zich veel sneller gaan ontwikkelen dan nu het geval is. Onze consensus-gedreven managementstijl is intern georiënteerd. We moeten meer durven te innoveren met onze gebruikers. De beste oplossing vind je namelijk door je werk in de markt te zetten en feedback van gebruikers meteen weer te verwerken in de volgende versie. Niet door maanden intern overleg.
Hoe verder? Groot & klein Voor grote organisaties, oftewel partijen met een omzet van een miljard of meer, zijn fusies, overnames en buitenlandse groei cruciaal om schaalvoordelen te realiseren en financiële middelen vrij te maken. Deze fusies zijn overigens ook noodzakelijk om de groeiende internationale concurrentie aan te kunnen. De schaalvoordelen zijn essentieel. Grote Europese webwinkels die hun aanbod in drie of meer landen verkopen, groeien bijna twee keer zo hard als de 500 grootste webwinkels in Europa als een geheel. De gezamenlijke omzet van deze 27 cross-border webwinkels kwam vorig jaar uit op € 34,17 miljard dollar, wat een stijging is van 29 procent ten opzichte van een jaar ervoor. De omzet van de Europe 500 groeide 'slechts' met 17 procent. Voor kleinere organisaties geldt dat concurreren op prijs en service steeds moeilijker wordt. Dit is het terrein van de internationale giganten. Innovatie, en met name op het gebied van persoonlijke service, waar procesautomatisering nog niet aan kan tippen, is een strategie die wel kan werken. Een paar voorbeelden: CollegeStyle: een fashion retailer met 21 winkels die zich richt op de niche van christelijke vrouwen en op basis van hun feedback zelf producten ontwerpt en laat produceren; Paagman: dé boekhandel van Den Haag waar men naast boeken inmiddels ook workshops biedt, events organiseert en een café-restaurant en postbalie heeft. Alles om de klant een goede ervaring te bieden; Pollman: van origine een servieswinkel maar inmiddels adviseur van tafelculturen, die aan huis kan komen adviseren rondom tafelaankleding en beschikt over een database die u waarschuwt als het door u gekochte servies uit de handel gaat. Al deze drie partijen zijn ook online aanwezig. Hun online initiatieven bieden wellicht niet de lage prijzen en snelle aflevering van de giganten maar wel een gevoel van expertise die deze concurrenten niet kunnen en willen bieden.
Referenties 1. ↑ , ' <www.thuiswinkel.org/infographic-thuiswinkel-markt-monitor-2014-1> (2014) 2. ↑ , ' <www.nu.nl/internet/3833540/verkoop-e-books-in-nederland-met-ruim-14-procent-gestegen.html> (21 juli 2014) 3. ↑ , ' <www.airbnb.com/annual/> (2014) 4. ↑ , ' <www.triplepundit.com/2013/01/larger-corporate-presence-reality-sharing-economy> (2013) 5. ↑ , De consument in 2020, GfK Consumentenonderzoek in opdracht van Shopping2020 onder 11.988 consumenten (2013), pp. 6. ↑ , Twinkle Top 100, 2010 en 2012 7. ↑ , Verzekerd van Cijfers ' <www.verzekeraars.nl/verzekeringsbranche/statistieken/Documents/VerzekerdVanCijfers/vvc2013.pdf> (2013) 8. ↑ , ' <www.forbes.com/sites/adamtanner/2014/03/05/amazons-war-on-germanys-18-billion-patriarch> (2014) 9. ↑ , ' <www.e-commercefacts.com/background/2012/02/france-vs-germany/> (2014) 10. ↑ , ' <en.wikipedia.org/wiki/Sales_per_unit_area> (2014) 11. ↑ , '
(2014) 12. ↑ , ' (2014) 13. ↑ , ' <en.wikipedia.org/wiki/Rakuten> (2014) 14. ↑ , ' <en.wikipedia.org/wiki/Alibaba_Group> (2014) 15. ↑ , ' <www.forbes.com/sites/jeffbercovici/2014/02/10/amazon-vs-book-publishers-by-the-numbers>
(2014) Vraag dit document aan
