KERESKEDELMI HÁLÓZATOK ELEMZÉSE HÁLÓZATELMÉLETI MÓDSZEREKKEL

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány

KERESKEDELMI HÁLÓZATOK ELEMZÉSE HÁLÓZATELMÉLETI MÓDSZEREKKEL

Készítette: Somogyi Nóra Konzulens: Bánhalmi Árpád

Budapest, 2010.

Tartalom 1

Bevezetés ....................................................................................................... 3

2

Az elméleti háttér ............................................................................................ 4 2.1

Alapfogalmak ........................................................................................... 4

2.2

Statikus modellek ..................................................................................... 6

2.2.1

Az Erdős - Rényi modell ................................................................... 6

2.2.2

A Watts - Strogatz modell ................................................................. 7

2.3 3

A cég rövid bemutatása................................................................................. 11 3.1

Történet, változások ............................................................................... 11

3.2

A Scharf jelenlegi helyzete ..................................................................... 14

3.2.1

Kiszervezések ................................................................................. 15

3.2.2

Beszállítók ...................................................................................... 16

3.2.3

Vevők .............................................................................................. 19

3.2.4

Kilátások ......................................................................................... 23

3.3 4

5

A Barabási – Albert modell....................................................................... 9

Mikro- és makroszintű problémák .......................................................... 24

A kereskedelmi hálózat ................................................................................. 25 4.1

A hálózat kezdetben............................................................................... 26

4.2

Változások ............................................................................................. 28

4.3

A jelenlegi hálózat .................................................................................. 34

4.3.1

A hálózat szerkezete ....................................................................... 34

4.3.2

A hálózat növekedése ..................................................................... 41

4.3.3

A Barabási – Albert modelltől való eltérések ................................... 43

Problémák ..................................................................................................... 48 5.1

Mikroszintű problémák ........................................................................... 48

5.2

Makroszintű problémák .......................................................................... 55

5.3

A problémák lehetséges kezelése.......................................................... 56

6

Összegzés .................................................................................................... 58

7

Felhasznált irodalom ..................................................................................... 61

2 / 62

1 Bevezetés Manapság egyre többször hallani a hálózati gazdaság kifejezést. Az információs társadalom és a globalizáció hatására kinyílt a világ, és a gazdaság szereplői a fennmaradás és a sikeres működés érdekében kénytelenek alkalmazkodni az új körülményekhez. Egyre kevésbé üdvözítő stratégia az én-központú szemlélet – a gazdasági szereplőkre ugyanis nem csak saját döntéseik vannak hatással, hanem a többi szereplő lépései is. A vállalatok egy olyan hálózat elemei, amelyben minden mindennel összefügg, minden mindenre hat valamilyen módon. Ezeknek a különböző erősségű és különböző irányból jövő hatásoknak az „eredőjét” utólag sem könnyű magyarázni, előrejelzésére pedig csak akkor van esély, ha szűkebb és tágabb környezetünknek is komoly figyelmet szentelünk; vagyis ismerjük a hálózatot, amelynek részei vagyunk. A kereskedelmi és az azzal összefüggő egyéb hálózatok feltérképezésének egyik módja, ha matematikai, gráfelméleti eszközökkel közelítjük a kérdést. Ennek során a

megfigyelt

környezet

törvényszerűségeket

leegyszerűsödik,

fedezhetünk

fel,

áttekinthetőbbé

amelyek

válik,

segítségünkre

és

olyan

lehetnek

a

megfelelő vállalati stratégia kidolgozásában, az optimális döntés meghozatalában, a vállalatra leselkedő veszélyek előrejelzésében. Matematikai és statisztikus fizikai módszerekkel régóta és sokan kutatják a hálózatokat, köztük magyar tudósok is. Az általuk elért eredmények közül a szakdolgozatom szempontjából legjelentősebbnek a Barabási Albert-László és tanítványa, Albert Réka skálafüggetlen hálózatokról szóló felfedezéseit tartom. A valóságban

megfigyelhető

hálózatok

jó

részéről

kiderült

ugyanis,

hogy

skálafüggetlen, így például a társadalmi háló, a járványok terjedési útvonala, vagy a világháló. A valós hálózatok működésének megismerésében, problémáinak kezelésében tehát a legnagyobb gyakorlati haszna a Barabási – Albert páros eredményeinek van. A hálózatelemzés mint szakdolgozati téma kiválasztásának egyik oka a matematika iránti érdeklődésem. Ennek pedig egy olyan ágával szerettem volna foglalkozni, amely átfogó, a gazdaság sok területén alkalmazható, és aktuális problémákra a gyakorlati életben megvalósítható megoldást kínál. Ennek 3 / 62

szemléltetése végett egy német céget, a SMT Scharf AG-t és ágazatát, a bányagépgyártást, pontosabban ezek kereskedelmi hálózatát elemeztem. Azt a hipotézist vizsgálom, hogy e kereskedelmi hálózat skálafüggetlen, és ennek értelmében érvényesek rá a skálafüggetlen hálózatok törvényszerűségei, amelyek segítségével a hálózatban előforduló problémákra is megoldást találhatunk. A dolgozatban ismertetem a hálózatelemzés matematikai hátterét, a legfontosabb hálózati modelleket, bemutatom a Scharf fejlődését, jelenlegi helyzetét és problémáit, végül az elméletet a gyakorlattal összekapcsolva keresek megoldást a problémákra. Forrásul elsősorban a hálózatelméletről szóló magyar és idegen nyelvű szakirodalmat és az elemzett vállalat által rendelkezésre bocsátott információkat használtam, amelyeket Interneten hozzáférhető adatokkal egészítettem ki.

2 Az elméleti háttér A dolgozatban a bányagépgyártás és a hozzá kapcsolódó ágazatok vállalatait és a közöttük fennálló kereskedelmi kapcsolatokat fogom hálózatelméleti eszközökkel vizsgálni. Ebben a fejezetben az ehhez szükséges elméleti háttérről, az alapfogalmakról, a különböző hálózati modellekről lesz szó. A fogalmak meghatározásai nem a precíz matematikai definíciók, csak a szóhasználat megértését szolgálják. A precíz matematikai definíciók megtalálhatók a megfelelő tankönyvekben1.

2.1 Alapfogalmak2 A kereskedelmi hálózat elemzése során gráfelméleti fogalmakat használtam. A hálózat és a gráf szinonimák, a hálózat szót a statisztikus fizikában, a gráf szót pedig a kombinatorikában használják. A gráf olyan struktúra, amely csúcsokból és élekből áll, és minden él két csúcsot köt össze.

1 2

Turjányi Sándor: I. Gráfelméleti alapfogalmak (egyetemi jegyzet), letöltés dátuma: 2010. okt. 5. Turjányi Sándor: I. Gráfelméleti alapfogalmak (egyetemi jegyzet), letöltés dátuma: 2010. okt. 5.

4 / 62

Egy csúcs fokszáma a belőle kiinduló élek száma. Ha ez nulla, tehát az adott csúcshoz nem tartozik él, akkor a csúcs izolált. Az éleket irányíthatjuk és súlyozhatjuk. Az irányítás azt jelenti, hogy megadjuk az él kezdő- és végpontját, a súlyozás pedig azt, hogy az élekhez nemnegatív számokat rendelünk, a mi esetünkben gazdasági tartalommal rendelkező mutatót (például a bonyolított forgalom értékét). Többszörös élről beszélünk, ha két csúcsot több éllel kötünk össze. Hurokélnek nevezzük azt az élt, amelynek mindkét végpontja ugyanaz a csúcs. Egyszerű gráfnak nevezzük az olyan gráfot, amely nem tartalmaz többszörös és hurokélt. Az út élek egymáshoz csatlakozó sorozata, amely egy csúcsot legfeljebb egyszer tartalmaz. Két csúcs távolsága azt jelenti, hogy az egyikből a másikba legkevesebb hány lépésben lehet eljutni, vagyis, hogy a két csúcs közötti legrövidebb út hány élt tartalmaz. Egy

gráfot összefüggőnek

nevezünk,

ha

annak

bármely

két

különböző

csúcspontja között halad út. Egy G gráf részgráfja olyan gráf, ami G bizonyos csúcsaiból és a csúcsok között futó élekből áll. Ha G bizonyos csúcsai között futó összes élt vesszük, akkor feszített részgráfról beszélünk. A kör élek egymáshoz csatlakozó sorozata, ami záródik, tehát az utolsó és az első élnek van közös végpontja, és nincs ismétlődő csúcs. Az összefüggő, körnélküli gráfot fának nevezzük. Minden összefüggő gráfnak van olyan részgráfja, ami fa. A gráfok összes csúcsát tartalmazó fák a feszítő fák. Egy n csúcsú G gráf esetén az alábbi tulajdonságok közül bármely kettőből következik a harmadik: 1. G összefüggő, 2. G körmentes, 3. G-nek n-1 éle van.

5 / 62

Ha egy gráf csúcsainak száma állandó, akkor statikus gráfról beszélünk, hogyha azonban a csúcsok száma nő vagy csökken, akkor a gráf dinamikus. Különbséget teszünk továbbá a gráfok között az alapján, hogy mitől és hogyan függ az, hogy két csúcs között fut-e él vagy sem. Véletlen gráfoknak nevezzük azokat a gráfokat, ahol annak a valószínűsége, hogy két csúcsot él köt össze, bármely két csúcs esetében ugyanannyi. Ezen valószínűség nagysága határozza meg a gráf sűrűségét.

2.2 Statikus modellek Többen kutatták már a valós hálózatok működésének törvényszerűségeit. Modelleket állítottak fel, amelyekkel a megfigyelhető hálózatok jelenségeire igyekeztek magyarázatot találni. Az alábbiakban a legjelentősebb modelleket fogom jellemezni.

2.2.1 Az Erdős - Rényi modell1 Erdős Pál és Rényi Alfréd 1959-ben vezette be modelljét, amellyel a gráfok összefüggőségét vizsgálták. A modellnek két rokon változata van: 

A G(n, M) modellben egyenletes eloszlás szerint választunk egyet az összes n csúcsú, M élű gráf közül. Például a G(3,2) modellben a három, két vonal behúzásával kapható gráf mindegyikét 1/3 valószínűséggel választjuk.



A G(n, p) modellben a gráfot az élek véletlen behúzásával kapjuk: minden élt, egymástól függetlenül, p valószínűséggel húzunk be. Tehát nagyobb p értékekre nagyobb valószínűséggel kapunk sok élt tartalmazó gráfot.

Mindkét eljárás egyszerű, véletlen gráfot eredményez. A csúcspontok száma előre rögzített, tehát statikus gráfról van szó. Ha a csúcsok száma n, a valószínűség pedig, amellyel két tetszőleges csúcs egymáshoz kapcsolódik, p, akkor a gráfban

n az élek várható száma p    . Ezek szerint ha p=0, a gráfban egyáltalán 2 nincsenek élek, ha pedig p=1, akkor teljes gráfról beszélhetünk, azaz bármely két csúcspont között fut él.

1

Erdős P., Rényi A.: On random graphs, 1958, Budapest

6 / 62

Erdősék egyik legnagyobb eredménye a modell vizsgálata során az volt, hogy megállapították, hogy bizonyos jellemzők adott p küszöbérték fölött jelennek meg a gráfban.1 A modell tulajdonsága továbbá, hogy ha a generált gráf összefüggő, akkor kicsi világ tulajdonsággal is rendelkezik, amely azt jelenti, hogy a csúcsok közötti átlagos távolság a csúcsok számához képest kicsi. A statikus Erdős – Rényi modell azonban a legtöbb valós hálózatra nem illik rá. A valós hálózatok ugyanis többnyire dinamikusak, vagyis a csúcsok száma változik, továbbá ritkán teljesül, hogy minden él megléte egyformán valószínű, és hogy a kapcsolatok egymástól függetlenek. A G(n, p) modellt Gilbert2 vezette be először – bár Erdőséket egy évvel sem előzte meg –, és ő is a gráfok összefüggőségét vizsgálta. Később a két konstrukció vizsgálata során kiderült, hogy az így képzett gráfok lényeges tulajdonságai megegyeznek.

2.2.2 A Watts - Strogatz modell3 Erdős és Rényi modellje nem ad magyarázatot két tulajdonságra, amely a valós hálózatokban megfigyelhető: 

Ha azt feltételezzük, hogy a valós hálózatokban az élek függetlenek, és minden él megléte egyformán valószínű, nem kapunk magyarázatot a valós hálózatok klaszterezettségére.



A valós hálózatokra jellemző csomópontok az Erdős - Rényi modellben nem találhatók meg. Az Erdős – Rényi modell következményeként létre jövő hálózatok

esetén

a

csúcspontok

fokszáma

Poisson-eloszlást

követ

hatványfüggvény helyett, amely a valós, skálafüggetlen hálózatokban figyelhető meg. A Watts - Strogatz modell a lehető legegyszerűbb modell, amely e két korlát közül az első tulajdonságra keres választ. Megindokolja a klaszterezettséget, miközben a kicsi világ tulajdonságot is megtartja. 1

Albert-László Barabási, Réka Albert, Hawoong Jeong: Mean-field theory for scale-free random networks, Physica A 272 (1999) 173-187 2 E. N. Gilbert: Random graphs, The Annals of Mathematical Statistics, Volume 30, Number 4 (1959), 1141-1144. 3 Duncan J. Watts, Steven H. Strogatz: Collective dynamics of ’small-world’ networks, Nature, 1998

7 / 62

Watts és Strogatz gráfja a következőképpen generálható: 1.

A kiindulási helyzet egy „gyűrű”: a csúcsok köralakban helyezkednek el, és minden csúcs K darab szomszédjához kapcsolódik, K/2 csúcshoz mindkét oldalon.

2.

Ebből a helyzetből minden egyes él egyik végpontja p valószínűséggel egy véletlenszerűen választott másik csúcsba helyeződik át. A p=0 valószínűség esetén tehát megmarad a kiindulási helyzet, p=1 esetén pedig teljesen véletlenszerű gráfot kapunk.

Az alábbi ábra az Erdős – Rényi (a) és a Watts – Strogatz modellt (b) ábrázolja 0 és 0 és 1 közötti valószínűségek esetén.

1. ábra Az Erdős - Rényi és a Watts - Strogatz modell Forrás: Albert-László Barabási, Réka Albert, Hawoong Jeong: Mean-field theory for scale-free random networks

Watts és Strogatz nevéhez fűződik a klaszterezettség1 fogalmának bevezetése. A klaszterezettség azt mutatja meg, hogy mennyire gyakori, hogy egy gráf egy

csúcsának szomszédai egymásnak is a szomszédai, azaz mennyire 1

Turjányi Sándor: I. Gráfelméleti alapfogalmak (egyetemi jegyzet), letöltés dátuma: 2010. okt. 5.

8 / 62

hasonlítanak a csúcsok szomszédai által feszített részgráfok egy teljes gráfhoz. Egy gráf akkor kicsi világ tulajdonságú, ha a klaszterezettsége lényegesen

nagyobb

egy

azonos

csúcsszámú véletlen

gráf klaszterezettségénél, és az átlagos legrövidebb úthossza kicsi. Bár a Watts – Strogatz modell közelebb áll a valós hálózatokhoz, mint az Erdős – Rényi modell, a statikusság még ennek is jellemzője.

2.3 A Barabási – Albert modell1 Nagy előrelépés volt a valós hálózatok megértésében a skálafüggetlen modell megjelenése, amelyet Barabási Albert-László és Albert Réka fedezett fel 1999ben, a világháló weboldalainak és a közöttük levő linkek vizsgálata során. Észrevették, hogy a világháló fokszámeloszlása, azaz, hogy egy oldal hány másikkal van linkkel összekapcsolva, hatványfüggvény-tulajdonságot mutat. Ez azt jelenti, hogy kevés csúcs van, amelyből kimagaslóan sok él indul ki, és nagyon sok csúcs mindössze néhány kapcsolattal rendelkezik.

2. ábra A hatványfüggvény-eloszlás logaritmikus skálán Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Barab%C3%A1si%E2%80%93Albert-modell

Maga a skálafüggetlenség1 szó a következőt jelenti: Annak az esélye, hogy egy csúcsnak egy nagyságrenddel több kapcsolata legyen, éppen egy nagyságrenddel

Albert-László Barabási, Réka Albert, Hawoong Jeong: Mean-field theory for scale-free random networks, Physica A 272 (1999) 173-187 1

9 / 62

kevesebb.

A

fokszámeloszlás

görbéje

tehát

minden

méréstartományban

ugyanolyan. Független az alkalmazott skálától, azaz skálafüggetlen. A skálafüggetlen hálózat kialakulásának egyik lehetséges modellje a következő: Adott egy m0 (legalább kettő) csomópontú hálózat, amelyben minden csúcshoz legalább egy él vezet. Minden lépésben egy új csúcs jelenik meg, amely m  m0 éllel2 kapcsolódik a már meglévő csúcsokhoz úgy, hogy a kapcsolódás valószínűsége arányos a meglévő csúcsok pillanatnyi fokszámával, vagyis egy több kapcsolattal rendelkező csúcs nagyobb valószínűséggel kap új élt. Ezt nevezzük preferenciális kapcsolódásnak. Tehát egy önszerveződő hálózat skálafüggetlenségének az alábbi feltételei vannak: 

Növekedés



Preferenciális kapcsolódás

A skálafüggetlen hálózat, ahogy az eddig említett modellek, kicsi világ tulajdonsággal rendelkezik. Később sok valós, önszerveződő és nem önszerveződő hálózatról derült ki, hogy skálafüggetlen. Ilyenek például a világhálón kívül a szociális hálók, az idegsejtek hálózata, a járványok terjedési útvonala. A Barabási – Albert modellnek, bár a valós hálózatok jól vizsgálhatók vele, vannak bizonyos hiányosságai. Nem foglalkozik például a belső kapcsolatokkal: figyelmen kívül hagyja, hogy él nem csak egy új és egy már meglevő, hanem két meglevő csúcs között is létre jöhet. Ezen kívül nem számol azzal sem, hogy csúcsok és élek nem csak megjelennek, hanem el is tűnhetnek. Később születtek olyan modellek, amelyek ezeket is figyelembe veszik.

http://www.dura.hu/html/mindentudas/csermely.htm; utolsó letöltés: 2010.12.02 Albert-László Barabási, Réka Albert, Hawoong Jeong: Mean-field theory for scale-free random networks, Physica A 272 (1999) 173-187 1 2

10 / 62

3 A cég rövid bemutatása 3.1 Történet, változások Az előző fejezetben megismerkedtünk a Scharf kereskedelmi hálózatának vizsgálatához szükséges gráfelméleti háttérrel. Ahhoz, hogy ezeket a konkrét esetben is értelmezni tudjuk, tekintsük át röviden a Scharf kialakulásának és fejlődésének történetét1, valamint a jelenlegi piaci helyzetét. 1951-ben Hans Norkus és Dr. Walter Schlüter megalapította a Heinrich Scharf GmbH. nevű vállalatot. A cég székhelye Németországban, a ruhr-vidéki Hamm városban volt, alagútépítéssel és acél alkatrészek javításával foglalkozott, és 10 alkalmazottat foglalkoztatott. 1953-ban születtek meg az első saját fejlesztésű termékek, a Scharf-csille és a rugalmas tengelykapcsoló, majd 1958-ban bemutatták

az

első

függőpályás

mozdonyt,

amely

–

természetesen

továbbfejlesztett változatban – azóta is a cég legfontosabb terméke. 1962-ben a Scharf megalapította első leányvállalatát a Saar-vidéken, Scharf Saar néven. Ebben az időszakban a német bányászat a virágkorát élte, nagyjából száz bánya működött országszerte. Ezek közül néhány az állam, nagyobb részük viszont privát cégek tulajdonában volt. Átlagosan 5-7 bánya tartozott egy-egy vállalathoz. A hatvanas évek végéig kizárólag ezek a bányák voltak a Scharf vevői. Ekkor még a gyártás is teljes egészében „házon belül” folyt, nem szerveztek ki tevékenységeket, a jelenleginél kevesebb beszállítóra volt tehát szükség. Tehát a hatvanas évek végéig a vállalatnak kizárólag belföldi partnerei voltak. A hatvanas években azonban elkezdett gyengülni a német szénbányászat. A felszínhez közelebb található rétegek ugyanis elfogytak, mélyebbről kellett kitermelni, így a kitermelés költsége is magasabb lett. Egyre inkább megérte tehát Németországba importálni a szenet, mint helyileg kibányászni. Eleinte csak az egyéb európai országokból, később viszont már az Európán kívülről, például DélAfrikából történő behozatal is kedvezőbb volt, még a jóval magasabb szállítási költség ellenére is. Ennek a könnyebben elérhető szénen kívül a másik oka a jóval olcsóbb munkaerő volt. A kevesebb megbízás, vagyis kisebb forgalom hatására jó néhány német bánya tönkrement vagy bezárt, mára mindössze 5 működő bánya 1

http://smtscharf.com; utolsó letöltés: 2010.12.02

11 / 62

maradt a százból, és ezek is csak állami támogatással képesek életben maradni. A tervek szerint az állam még 2018-ig hajlandó szubvencionálni a maradék öt bányát, ez után viszont kénytelenek lesznek bezárni mindet. Egyelőre kanyarodjunk vissza a hatvanas évekhez! A német bányászat és ebből fakadó saját nehéz helyzetét a Scharf kétféleképpen igyekezett áthidalni. Egyrészt exportálni

kezdte

a

termékeit

Lengyelországba,

Magyarországra

és

Csehországba, ahol ekkor már szintén érezhető volt a szénbányászat válsága, de még koránt sem annyira, mint Németországban. Másrészt egyéb tevékenységek felé fordult: 1975-ben elkezdett gépeket gyártani az alagútépítéshez. Eközben eddigi termékeit is fejlesztette, és 1968-ban elkészült az első egyedi hajtással rendelkező függőpályás mozdony. 1969-ben a Scharfot felvásárolta a lüneni székhelyű Westfalia-Gruppe, amelynek tagjai egyéb, bányagépeket gyártó vállalatok voltak. A következő évtizedekben, ahogy a belföldi bányászat, vagyis a belföldi vevők gyengültek, úgy próbálta a Scharf a külföldi partnereivel való kapcsolatait erősíteni, és ennek eredményeképp a forgalmának egyre nagyobb hányada származott exportból. A kilencvenes évek elejére a lengyel és a magyar piac annyira megerősödött, hogy érdemes volt leányvállalatot alapítani ezekben az országokban. Ugyanerre az időszakra a német bányászat már olyannyira meggyengült, hogy a Westfalia-Gruppe

számos

leányvállalata

csődbe

ment,

és

felvásárlások,

egyesülések egész sora vette kezdetét. 1990-ben a Becorit GmbH. felvásárolta a Westfaliát, az így keletkezett cég a Westfalia Becorit nevet kapta. A Becorit nagy múltú vállalat volt már akkor is, 1926-ban kezdte meg működését, és bányagépalkatrészek (fékbetétek) gyártásával foglalkozott, és foglalkozik ma is, immár önálló cégként. 1995-ben Ruhrkohle AG felvásárolta a Westfalia Becoritot a Hemscheidt és a Halbach und Braun vállalatokkal együtt, majd DBT (Deutsche Bergbau Technik) név alatt egyesítette őket, e cégeknek csak az ígéretesebb, erősebb leányvállalatait megtartva. A DBT tevékenysége már a bányagépgyártás teljes egészét felölelte, magához a kitermeléshez, illetve a szállításhoz és az alagútépítéshez is gyártott gépeket és alkatrészeket. Az egyesüléskor a Scharfot is DBT Scharfra keresztelték. Mivel nyereséges és erős cég volt, a felvásárlások és egyesülések során mindvégig megmaradt leányvállalatnak, ezzel részlegesen megőrizve önállóságát. 12 / 62

2006-ban a Ruhrkohle AG az összes leányvállalatát eladta. A DBT-t az amerikai Bucyrus vásárolta meg, a Scharfot pedig egy Aurelius AG nevű holding társaság. Az Aurelius AG a Scharfon kívül sok más céget is vásárolt és vásárol, a legkülönbözőbb profilúakat, amelyeket a tőzsdére visz és felfuttat. Így lett a Scharfból is részvénytársaság, az új neve pedig SMT Scharf AG (SMT = Solutions for Mining Transport). Azóta a Bucyrus a Scharf egyik beszállítója, a Ruhrkohle AG pedig a legnagyobb vevője. Idő közben a magyar leányvállalat kivált a Scharfból, és azóta beszállítója a cégnek. Az egyre gyengülő német bányászat és sok tulajdonoscsere ellenére a Scharf a kilencvenes években és az ezredforduló óta is folyamatosan fejleszt és fejlődik. 1997-re elkészült a függőpályás mozdony következő, elektromos meghajtású változata, 2000-re pedig a DZ2000, a világon addig legnagyobb teljesítményű dízelmozdony. 2007-ben megjelentek a piacon a fogaskerekes talpi mozdonnyal, 2009-re pedig kapcsolható fogaskerekes hajtást fejlesztettek az függőpályás vasúthoz is. A vállalat persze nem csak technikailag fejlődött. A kilencvenes években már nem csak Európán belülre exportáltak, hanem a Dél-Afrikai Köztársaságba, Kínába és Oroszországba is. Ezek azok közé az országok közé tartoztak és tartoznak még most is, ahol a szénbányászat a virágkorát éli, még messze nem érték el azt a szintet (földfelszíntől való távolságot), ahol a kitermelés költsége magasabb, mint a kitermelt szén eladási ára. Ennek köszönhetően az ezen országokba történő export mennyisége folyamatosan nő. Leányvállalatokat is alapított a Scharf ezekben az országokban, 2006-ban Dél-Afrikában, 2007-ben Kínában, 2008-ban pedig Oroszországban. Az ígéretes Európán kívüli piac ellenére a Scharf igyekszik más – bár rokon – iparágakban is megvetni a lábát. Hasonló, de a Scharféval nem teljesen egyező profilú vállalatokat vásárolnak fel az utóbbi 1-2 évben: a dél-afrikai Sareco-t, amely az ércbányászatban használatos ülőlifteket gyárt, és Dél-Afrikában piacvezető; az angol Dosco-t, amely a főként alagútépítésben használatos elővájó gépek gyártására specializálódott; valamint a szintén angol, Hollybank nevű vállalatot, amely az alagútépítéshez szükséges TH-íveket gyártja. A korábban már említett magyar leányvállalat, a Scharf Hungária történetét fejteném még ki részletesen. Ez a cég már a hivatalos önállósodás előtt, tevékenységét tekintve is kezdett elválni az anyavállalattól. A Scharf egy LSB 13 / 62

nevű leányvállalata nagyon sikeres volt a 80-as években, ezért, hogy több lábon álljon, megpróbálkozott egy másik iparággal is, nevezetesen az építőiparral: a bányagépek mellett betonpumpákat kezdett gyártani, amiket Németországban adott el. De, mivel a bányagépgyártás igen jövedelmező volt, csak évekkel később vették észre, hogy a betonpumpák soha nem hoztak hasznot. Azonban az addig összegyűjtött piacismeretet és szakértelmet nem akarták veszni hagyni, ezért kerestek egy betonpumpagyártó céget, akivel együttműködhetnek. Így kerültek kapcsolatba az olasz Cifával, amely abban az időben még nem exportált. Az LSBnek a Cifával való együttműködéshez szüksége volt a Scharf igazgatójának beleegyezésére, aki azt a feltételt szabta, hogy a Scharf összes leányvállalata megkapja a Cifa képviseletének jogát egy évre. Csak néhányan éltek ezzel a lehetőséggel, többek között a magyar leányvállalat, a Scharf Hungária. Mivel abban az időben bőven megélt a bányagépekből, és az új tevékenységhez beruházásra sem volt szüksége, különösebb kockázat nélkül belevághatott a betonpumpákkal való kereskedésbe. Ez a tevékenység aztán annyira sikeresnek bizonyult, hogy azóta egyre növekszik a szerepe a cég életében, ma a bevétel 90%-a betonpumpák, mixerek, pumpamixerek eladásából és szervizeléséből származik. Ennek az aránynak az ilyen mértékű megváltozásában természetesen annak is jelentős a szerepe, hogy a magyar szénbányászat – némethez hasonlóan – jelentősen meggyengült, csak erre támaszkodva a cég nagy valószínűséggel nem is tudott volna életben maradni. Az építőipari- és bányagépek

kereskedelmén

kívül

a

vállalat

fontos

jövedelemforrása

a

mélyépítésben használatos Bullflex technológia szolgáltatása, amely a cég saját találmánya. Az önállósodás során a Scharf Hungária Kft. új neve Sharf Hungária Kft. lett (mindössze egy „c”-vel kevesebb, a könnyebb megjegyezhetőség érdekében).

3.2 A Scharf jelenlegi helyzete Az elmúlt viharos évtizedek, számos tulajdonosváltás, a német bányászat válsága ellenére a Scharf folyamatosan képes volt fejlődni és növekedni. Ma világszerte ismert és elismert, a részesedése a világpiacon 35-40 százalék, amellyel a piacvezető szerep is az övé. Termékei a jó minőségükről híresek, ezzel együtt azonban az áruk is a legmagasabb a piacon.

14 / 62

A Scharf tevékenysége a következőket öleli fel: gépek gyártása bányászati darabáru-szállításhoz (függőpályás és talpi mozdonyok), személyszállításhoz (ülőliftek), ezek értékesítése, szervizelése, cserealkatrészek biztosítása. A frissen felvásárolt angliai vállalatokon keresztül az alagútépítéshez szükséges gépek és alkatrészek gyártásában és forgalmazásában is jelen van (elővájó gépek, THívek), ezen kívül fejlesztés alatt állnak a piac számára is teljesen új termékek. Ahogy az előző alfejezetben már szó volt róla, a Scharf az évek során jó néhány leányvállalatot alapított, illetve vásárolt azokon a piacokon, amelyeken egyébként is nagy forgalmat bonyolított. Az SMT Scharf Gruppe tagjai jelenleg a hammi központ, az SMT Scharf GmbH., a német leányvállalat, az SMT Scharf Saar, a lengyel SMT Scharf Polska, az orosz SMT Scharf Russia, a kínai SMT Scharf China és a dél-afrikai SMT Scharf Africa, amelyek a Scharf által alapított leányvállalatok, valamint a dél-afrikai Sareco és a két angliai cég, a Dosco és a Hollybank, amelyeket az utóbbi 1-2 évben vásárolt fel a vállalat.

3.2.1 Kiszervezések A Scharf az 1951-es alapítás óta a tevékenységeinek nagy részét kiszervezte, immár csak a készre szerelés, a fejlesztés, a marketing, a könyvelés, a kereskedelem és a tesztelés folyik a német központban. Ennek megfelelően az alkalmazottak létszáma is lecsökkent, jelenleg nagyjából 120 főt foglalkoztat a cég. Ezek a tevékenységek azonban előreláthatólag maradnak házon belül, így a létszám sem fog tovább csökkeni. A kiszervezések miatt nem csak kevesebb alkalmazottra van szüksége a cégnek, de a telephelynek sem kell akkorának lenni, mintha a gyártás minden fázisát ott végeznék. Ezért a Scharf ma a korábban teljes egészében kihasznált telephelyének több, mint a felét bérbe adja. A kiszervezés a kisebb telephely- és létszámszükséglet mellett azt is maga után vonja, hogy a vállalat könnyebben, rugalmasabban tud reagálni váratlan helyzetekre, egy esetleges rendelés-visszamondás például jóval kisebb fennakadást okoz. E pozitívum mellett egy jelentős hátrányt is meg kell említeni a kiszervezéssel kapcsolatban: a beszállítók számának megnövekedését, és a tőlük való jóval erősebb függést.

15 / 62

3.2.2 Beszállítók A Scharf beszállítóit a szállítás rendszeressége szerint négy csoportba sorolhatjuk. Az első csoportba tartoznak azok a beszállítók, amelyek rendszeresen és kizárólagosan szállítanak. „Kizárólagos” alatt azt értem, hogy ha létezik is alternatív beszállító, a Scharf hosszabb időn keresztül csak tőlük vásárolja az adott árut. Ehhez a következő feltételeknek kell teljesülnie: az adott árura folyamatosan szükség legyen, ne csak eseti jelleggel (például egy projekthez), és az adott beszállító rendelkezzen valamilyen előnnyel a versenytársaival szemben, ami miatt a Scharf őt választja. Ez az előny lehet ár-érték-arány, kiegészítő szolgáltatás, vagy az, hogy speciális, kifejezetten Scharf termékhez való, és erre a célra kifejlesztett alkatrészt szállít. Ebben az esetben az esetleges alacsonyabb vételár ellenére sem éri meg beszállítót váltani, mert a fejlesztési folyamat, az azt követő tesztelések, majd az első néhány sorozat legyártása és szállítása túl sok időt venne igénybe, és emiatt fel kéne függeszteni a gyártást. A második csoportba azok a beszállítók tartoznak, amelyek viszonylag rendszeresen szállítanak, de az adott árut más beszállító is szállítja a Scharfnak, tehát nem kizárólagosak. Ilyenkor az a helyzet áll fenn, hogy a Scharf a több alkalmas beszállító közül mindig az akkor éppen legkedvezőbb ajánlatot adót választja, tehát egyszer az egyiktől, másszor a másiktól vásárol. Így aztán ezek a cégek valószínűleg többször is „sorra kerülnek”. Itt általában olyan vállalatokról van szó, amelyek sok helyen beszerezhető, nem kifejezetten a Scharf számára fejlesztett és gyártott terméket adnak el. A harmadik csoportba tartoznak azok a beszállítók, amelyek csak esetenként, például egy projekthez szállítanak árut, tehát van rá esély, hogy egy beszállítótól csak egyszer vásárol a cég összesen. A negyedik csoportba pedig azok a beszállítók tartoznak, amelyek mindössze egyszer vagy kétszer szállítanak, viszont egyszerűen csak azért, mert nem felelnek meg a követelményeknek (például rossz minőség vagy késedelmes szállítás miatt). A Scharf beszállítóinak összetétele évről évre jelentősen változik. Ennek az okait az előbb említett harmadik és negyedik csoportban található nem állandó 16 / 62

beszállítók fluktuációjának tulajdoníthatjuk. 2009-ben 653 beszállítója volt a Scharfnak. Ezeknek nagyjából a 85 százaléka bonyolította az az évi teljes forgalom 40 százalékát, tehát a beszállítók nagy része viszonylag kis tételben szállít. A következőkben egyenként jellemzem a cég fontosabb beszállítóit, ezek mind az első csoportba tartoznak. 

Liebherr Group1 A beszállítók közül a Scharf a Liebherrel bonyolítja a legnagyobb forgalmat, a beszállítókkal bonyolított összes forgalmának közel 7 százalékát. A Liebherr a Scharf által kifejlesztett motort gyárt és szállít a Scharfnak, amelyet semmilyen más vállalatnak nem ad el, és egyéb alkatrészeket sem szállít a Scharf egyetlen versenytársának sem. A Liebherr egy nemzetközi nagyvállalat, amelyhez világszerte összesen nagyjából száz cég tartozik. A gépipar több területén tevékenykedik: gyárt többek között bányagépeket, építőipari gépeket, darut, repülőgépet, konyhai gépeket, ezen termékek cserealkatrészeit, és egyéb, általa nem gyártott gépekhez felhasználható alkatrészeket. A gépiparon kívül idegenforgalommal is foglalkozik, Ausztriában, Írországban és Németországban összesen hat hotelt üzemeltet. A Scharf erősen függ a Liebherrtől, ami mind a vele bonyolított nagy forgalomnak, mind a tőlük vásárolt egyedi fejlesztésű alkatrésznek köszönhető.



Bosch Rexroth AG2 A Bosch Rexroth AG a második legnagyobb beszállító, a Scharf forgalmának 5 százaléka bonyolódik e vállalattal. A német Bosch Gruppe3, amelynek a Bosch Rexroth az egyik leányvállalata, rengeteg iparágban tevékenykedik: tagjai többek között háztartási gépeket,

1 2 3

http://www.liebherr.com; utolsó letöltés: 2010.12.02 https://www.boschrexroth.com; utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.bosch.com; utolsó letöltés: 2010.12.02

17 / 62

kéziszerszámokat, autóalkatrészeket, napelemeket gyártanak, szervizelnek, biztonsági rendszereket állítanak fel. Leányvállalatai a világ hatvan országában működnek. Az egyik ilyen leányvállalat a Bosch Rexroth, amely telephellyel rendelkezik Németországban és az Egyesült Államokban, és körülbelül további nyolcvan országban

képviselteti

magát

világszerte.

Hidraulikaszivattyúk

és

hidromotorok gyártásával foglalkozik. A Scharf közepesen erősen függő kapcsolatban áll a Bosch Rexroth-tal. 

REFU Elektronik GmbH.1 A REFU Elektronik GmbH. a negyedik legnagyobb beszállítója volt a Scharfnak 2009-ben, a teljes forgalom 3 százalékát bonyolította vele. A harmadik helyen egy eseti beszállító volt abban az évben. A Liebherrhez hasonlóan a REFU Elektronik is Scharf által kifejlesztett terméket gyárt és szállít a Scharfnak. Elektronikai

berendezéseket

energiaiparban

és

a

gyárt,

textiliparban

amelyeket használnak

a

gépiparban,

fel.

Telephelye

az van

Németországban és az Egyesült Államokban. Négy évig volt a Bosch Gruppe tagja, jelenleg a Jolaos Verwaltungs GmbH.-hoz tartozik. A Scharf erősen függ a REFU Elektroniktól, hiszen egyedi fejlesztésű terméket vásárol tőle, és viszonylag nagy forgalmat bonyolít vele, tehát erős a kapcsolat közöttük. 

Tiefenbach Control Systems GmbH.2 A Scharf forgalma a Tiefenbach Control Systems-zel az előző cégekkel bonyolított forgalomhoz képest kevésbé jelentős, a teljes forgalomnak nem egész 2 százaléka. A fontos beszállítók közé tartozik azonban, mivel egyedi terméket gyárt és szállít a Scharfnak.

1 2

http://www.refu-elektronik.de/index.php; utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.tiefenbach-controlsystems.com; utolsó letöltés: 2010.12.02

18 / 62

A vállalat ipari és bányagépekhez való irányítási rendszerek gyártásával foglalkozik. Székhelye Németországban található, ezen kívül leányvállalattal rendelkezik Lengyelországban, Oroszországban és az Egyesült Államokban, továbbá a világ számos országában képviselteti magát. A Scharf és a Tiefenbach között erős függés áll fenn, hiszen a Tiefenbach egyedi fejlesztésű alkatrészt szállít. A következő beszállítók a Scharf szempontjából kevésbé jelentős vállalatok, vagyis a forgalom kis hányadát bonyolítja velük, és nem is speciális alkatrészt vásárol

tőlük.

A

teljes

hálózat

szempontjából

viszont

méretük

miatt

meghatározóak. 

Eickhoff Gießerei GmbH.1 Az Eickhoff Gießerei GmbH. fő tevékenysége acélöntvények gyártása. A német

Eickhoff

Gruppe

tagja,

amelynek

vállalatai

a

gépipar

több

részterületén működnek. Az Eickhoff Gruppe leányvállalatokkal rendelkezik Európa számos országában, valamint Európán kívül az Egyesült Államokban, Kínában, Ausztráliában és a Dél-Afrikai Köztársaságban. 

Hägglunds Drives AB2 A svéd Hägglunds hajtóműveket és irányítási egységeket gyárt, és a globális piacon

vezető

szerepben

van.

Nagyjából

harminc

országban

van

leányvállalata világszerte.

3.2.3 Vevők A beszállítókkal ellentétben a vevők esetében nem jellemző, hogy csak egy alkalommal partnere a Scharfnak. Hiszen ha egy vevő megvásárol egy gépet, akkor ameddig az a gép működik, kénytelenek kapcsolatban állni a Scharffal, hiszen a cserealkatrészeket és a szervizelést ő biztosítja. A vállalat alapítása óta természetesen a vevőkör is rengeteget változott. Míg akkor kizárólag német vevőkkel rendelkezett a Scharf, most rengeteget exportál, a 1 2

http://www.eickhoff-bochum.de; utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.hagglunds.com; utolsó letöltés: 2010.12.02

19 / 62

bevétel nagyjából 80 százaléka külföldről származik. A Scharf termékek jelen vannak Európa számos országában, az Egyesült Államokban, Mexikóban, Oroszországban, Kínában és még néhány ázsiai országban, Dél-Afrikában és Ausztráliában is. A Scharf legfontosabb vevőiről röviden: 

Ruhrkohle AG1 A Ruhrkohle AG a Scharf jelenlegi legnagyobb vevője, vevőkkel bonyolított teljes forgalmának több, mint 9 százalékát bonyolítja vele. A Ruhrkohle AG a legjelentősebb szénkitermeléssel foglalkozó vállalat Németországban.

Összesen

öt

szénbányája

működik

Észak-Rajna-

Vesztfáliában és a Saar-vidéken, ezen kívül az utóbbi időben a kitermelésen kívül egyéb területeken is tevékeny: egy leányvállalata jelenleg az egykori lelőhelyeket teszi hasznossá és élhetővé, a Ruhrkohléhoz tartozik továbbá egy laboratórium és egy gépgyártással foglalkozó vállalat is. A német szénbányászat veszteségessége miatt azonban a Ruhrkohle AG folyamatosan zsugorodik, legutóbb 2010 szeptemberében zárt be bányái közül egyet (Bergwerk Ost). Azóta, hogy a német szénbányászat veszteséges, az állam támogatja az ezzel foglalkozó német vállalatokat, a szubvenciót azonban legkésőbb 2018-ban leállítják, és ekkor a Ruhrkohle AG is kénytelen lesz az összes még működő szénbányáját bezárni. Ha maga a vállalat életben is marad, a Scharffal való kapcsolata megszűnik. Az erős kapcsolat ellenére a Scharf mégsem függ a Ruhrkohle AG-tól, hiszen már most tudható, hogy csak bizonyos ideig lesz a vevője, és fel tud készülni az elvesztésére. A felkészülést természetesen már évekkel a szubvenció leállítása előtt el kell kezdeni, így ha a kapcsolat valamilyen okból már 2018 előtt megszűnne, megoldhatatlanul nehéz helyzetbe akkor sem kerülne a Scharf.

1

http://www.rag.de; utolsó letöltés: 2010.12.02

20 / 62



OAO Raspadskaya1 Az orosz Raspadskayával a Scharf a teljes forgalom majdnem 5 százalékát bonyolítja. A vállalat Oroszország egyik legnagyobb szénkitermelője, a kibányászott szén az orosz szükséglet háromnegyedét fedezi. Ezen kívül exportál Ukrajnába, Romániába, Magyarországra és Bulgáriába, és mostanában próbálja a japán, indiai és dél-koreai piacokon is megvetni a lábát. A vállalathoz tartozik három bánya, ahol mélyművelés, és egy, ahol külszíni fejtés folyik, egy gyár és öt kapcsolattartó és marketingiroda. 2010. május 8-án robbanás2 történt a Raspadskaya egyik szénbányájában, amely több halálos áldozatot is követelt. A bánya működését a tragédia után egy időre felfüggesztették. Egyrészt a Raspadskayával bonyolított nagy forgalma miatt, másrészt a Raspadskaya hírneve, elismertsége és kapcsolatai miatt fontos a Scharf számára, hogy a Raspadskayát mint vevőt megtartsa, tehát erősen függő kapcsolatban van vele.



OAO Severstal3 A Severstal szintén egy orosz vállalat, amellyel a Scharf a forgalmának 3 százalékát bonyolítja. A Severstal fő tevékenysége az acélgyártás, ezért a cég Severstal Russian Steel nevű részlege felelős. A Severstal Resources csoport tagjai szén-, vasérc- és aranybányászattal foglalkoznak. A harmadik részleg, a Severstal International alapítás és felvásárlás során szerzett leányvállalatai az Egyesült Államokban, Olaszországban és Franciaországban működnek. A Scharf és a Severstal között nem áll fenn erős függés.

1

http://www.raspadskaya.com; utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.msnbc.msn.com/id/37040598/ns/world_news-europe/; utolsó letöltés: 2010.12.02 3 http://www.severstal.com; utolsó letöltés: 2010.12.02 2

21 / 62



Xinwen Mining Group Co., Ltd.1 A Scharfnak a Xinwennel bonyolított forgalma a 2009-es forgalmának majdnem 5 százalékát tette ki, azonban mindössze egyetlen megbízásnak köszönhetően. A Xinwen Mining Group egyike a legnagyobb kínai, szénkitermeléssel foglalkozó vállalatoknak. Összesen 61 szénbánya tartozik hozzá, ezek közül a Scharf tízzel áll kapcsolatban. A cég hatalmas partnerhálózatot épített ki Kínán belül és egyéb ázsiai országokban, továbbá az Egyesült Államokban, Dél-Amerikában, Európában és Dél-Afrikában. A Scharf erősen függ a Xinwen Mining Grouptól, de nem a vele bonyolított nagy forgalom, sokkal inkább a jövőre vonatkozó terjeszkedési és partnerhálózat-kiépítési lehetőségek miatt.



A lengyel piac A Scharf kapcsolata a lengyel felvevőpiaccal a hatvanas évekig nyúlik vissza, amikor a német szénbányászat visszaesése miatt exportálni kezdett néhány európai országba. Lengyelországban a bányagépek piaca telített, a Scharf mellett az összes bányászati darabáru-szállításhoz berendezéseket gyártó vállalat jelen van az országban. A Scharf Lengyelországban az egyik konkurens,

a

helyi

piacon

meghatározó

vállalattal

együttműködve

értékesítette termékeit, és piacvezető is volt egészen 2009-ig. Ekkor ez a konkurens vállalat azt a feltételt szabta a további együttműködésnek, hogy a Scharf az egész világon kizárólag rajta keresztül adhat el gépeket. Mivel a Scharf ezt elutasította, kiszorult a lengyel piacról. Ennek a másik oka az, hogy mivel a lengyel szénbányászat is közel áll ahhoz a helyzethez, amelybe Németország a hatvanas években került, a bányák, ahol lehet, igyekeznek a kitermelés költségeit csökkenteni, és mivel a Scharf termékei a legmagasabb árkategóriába tartoznak, nem felelnek meg e követelményeknek.

1

http://www.xwky.com; utolsó letöltés: 2010.12.02

22 / 62

3.2.4 Kilátások A múltbeli események, tendenciák és a jelenlegi piaci helyzet segítségével sorra vettem, hogy a jövőben milyen változások várhatóak az ágazatban. Biztosan bekövetkező eseménynek tekinthető a Scharf jelenlegi legnagyobb vevőjének, a Ruhrkohle AG-nak az elvesztése. Mivel azonban nyilvános információ, hogy az állam meddig hajlandó szubvencionálni a német bányákat, tehát a Ruhrkohle AG bányáit is, a Scharfnak van elég ideje függetleníteni magát a tőlük származó bevételtől. Jelenleg is csak cserealkatrészeket szállítanak nekik, és a jövőben sem tervezik, hogy az ehhez szükséges erőforrásnál többet fordítsanak a Ruhrkohle AG-val való kapcsolat fenntartására. Már jóval kevésbé biztos, de az eddigi tendenciák alapján valószínűsíthető, hogy a Scharf kapcsolata a kínai felvevőpiaccal erősödni fog. A Xinwen Mining Grouphoz, amely jelenleg a Scharf vevője, még rengeteg olyan bánya tartozik, ahova a Scharf még nem szállít, ezen kívül a vállalat folyamatosan újabb bányákat szerez meg. Eddig minden jel arra mutat, hogy annál a tíz bányánál, amellyel a Scharf jelenleg kapcsolatban áll, beváltak a termékek, így elképzelhető, hogy a Xinwen többi tagjától is érkezik majd megrendelés. A másik dolog, amitől ez valószínűnek látszik, az, hogy a kínai bányákban a kitermelés technológiája még nem érte el az európai színvonalat.

Tehát

azzal, hogy egy kínai bányában

a

Scharf

berendezéseit kezdik el használni, általában nem egy addig már jól bevált gépet kell lecserélni egy hozzá hasonlóra, amely állítólag jobb minőségű vagy egyéb előnnyel rendelkezik, hanem egy elavultabb technológia helyett egy korszerűbbet kezdenek

el

alkalmazni.

Ez

megnöveli

a

kitermelés

sebességét,

gazdaságosságát, biztonságosságát. A váltásnak ez utóbbi fajtája tehát vonzóbb az előbbinél. A kínai piacon való terjeszkedés nem csak a Xinwen Mining Group vállalatain belül történhet, hanem egyéb vevőket is szerezhet a Scharf. Mivel a Xinwen meghatározó jelentőségű vállalat, egy nála bevált terméket jó eséllyel próbál majd ki a többi cég is. Napjaink tendenciája, hogy a méretgazdaságosság, a nagyobb piaci részesedés elérése végett kisebb vállalatok egyesülnek, vagy egyikük felvásárolja a másikat. 23 / 62

A korábbi sok kis cég helyett lesz néhány nagy, amelyek külön-külön jóval nagyobb befolyást gyakorolhatnak a piac szereplőire, mint a kis cégek különkülön. Beszállítóként például önkényesebben szabhatják meg az eladási, vevőként pedig a vételi árat, partnereiknek tehát jóval kisebb mozgásterük és tárgyalóerejük lesz.

3.3 Mikro- és makroszintű problémák A Scharfnak az összességében sikeres működés ellenére számos kisebb vagy nagyobb problémával kellett, illetve kell szembenéznie. Hatókör szerint kétféle problémát különböztettem meg. A mikroszintű problémák kifejezetten a Scharfot érintik, saját döntéseinek, helyzetének vagy egyedi tulajdonságainak következményei. Egy ilyen probléma esetén a Scharfnak nehézségei támadhatnak, és ez akár más vállalatokra is hatással lehet, a piac egésze viszont zavartalanul működik tovább. Ezek közé a problémák közé tartozik egy-egy vevő vagy beszállító elvesztése, például a lengyel piac előbb említett visszaesése, a Ruhrkohle AG bezárása. A másik fajta pedig vállalatok nagyobb csoportját, vagy akár az egész ágazatot egyszerre érintő, tehát makroszintű probléma. Ilyen a német bányászat pár évtizede elkezdődött, és még ma is tartó krízise, valamint a jelenlegi világgazdasági válság. A mikro- és makroszintű problémák természetesen nem függetlenek egymástól. Gyakran előfordul, sőt inkább az a jellemző, hogy az egyik fajta probléma okozója a másik fajtának. Például egy nagy és befolyásos cég bizonyos lépése, esetleg csődbe menetele lavinát indíthat el, amelyből aztán egy, vagy akár több ágazatot is érintő válság keletkezhet. Vagy fordított esetben egy válság során nehéz helyzetbe kerülő vállalat által okozott problémákat egy partnercégnek elegendő mikroszintű problémaként kezelnie. A Ruhrkohle AG hamarosan bekövetkező bezárása ugyan a bányászati krízis közvetlen következménye, mivel a Scharf a krízis okozta problémákat sikeresen kezelni tudta, e vevő elveszésének hatása ezektől már teljesen független. Fontosnak tartom, hogy ne csak a már megtörtént, vagy hamarosan nyilvánvalóan bekövetkező eseteket tekintsük problémának, hanem fel legyünk készülve 24 / 62

lehetségesen bekövetkező és váratlan helyzetekre is. Ehhez azonban ismernünk kell a mikro- és makroszintű problémák közötti összefüggéseket, valamint tudnunk kell, hogy melyek azok a vállalatok, amelyeknek közvetlenül vagy akár más vállalatokon keresztül hatással lehetnek ránk. E problémák hátterét és a lehetséges megoldásokat fogom vizsgálni a következő fejezetekben.

4 A kereskedelmi hálózat A mikro- és makroszintű problémák közötti összefüggések a vállalatok közötti összefüggésekre, kapcsolatokra vezethetők vissza. Az egymással kapcsolatban álló cégek hatással vannak egymásra, tehát a problémák is azok között a cégek között

terjednek, amelyek

közvetlen

vagy közvetett

kapcsolatban

állnak

egymással. Azért, hogy ezek a kapcsolatok és a rajtuk keresztül terjedő hatások könnyebben átláthatók és vizsgálhatók legyenek, a második fejezetben tárgyalt gráfokhoz hasonló hálózati modellel reprezentáltam őket. A kereskedelmi hálózati modellben a csúcsok a vállalatokat, az élek pedig a vállalatok közötti kereskedelmi kapcsolatot jelentik. Egy adott céget jelképező csúcs tehát össze van kötve azokat a cégeket jelképező csúcsokkal, amelyek az adott cég vevői, beszállítói, leányvállalatai vagy anyavállalata. A hálózat egyszerű gráf, vagyis nem tartalmaz többszörös- és hurokélt, továbbá nem irányított gráf. A hálózatban az élek súlya jelenti a kapcsolatok erősségét, amely a cégek között bonyolódó forgalom nagyságával arányos. A szemléltető ábrán ezt az élek vastagságával érzékeltettem. Egy él súlyát azonban a két általa összekötött csúcsból kiinduló többi él ismeretében tudjuk csak értelmezni: egy kapcsolat egy adott vállalat szemszögéből nézve akkor számít erősnek, ha a teljes forgalmának nagy százalékát bonyolítja az adott partnerrel. Előfordulhat tehát, hogy egy kapcsolat az egyik cég számára gyenge, a másik számára erős. Megkülönböztettem függő és nem függő kapcsolatot a hálózatban, az előbbit piros, az utóbbit kék színnel jelöltem. Egy vállalat akkor függ egy másik vállalattól, ha a kettőjük közötti kapcsolat megszűnése vagy megváltozása jelentős (pozitív vagy negatív) hatással van a vállalatra. A függés a jelen kereskedelmi hálózatban általában akkor áll fenn, ha egy cég a forgalmának nagy százalékát bonyolítja egy másik céggel (a másik cég a legnagyobb vevői vagy beszállítói közé tartozik), 25 / 62

vagy a másik cég egy olyan beszállítója, amelytől nem feltétlenül nagy tételben, de máshonnan nehezen beszerezhető árut vásárol. A függés általában nem kölcsönös, vagyis ha egy vállalat függ egy másiktól, az nem jelenti azt, hogy a másik is függ az egyiktől. Mivel a modellben a Scharfot érő hatásokat vizsgáltam elsősorban, az ő számára lényeges függő kapcsolatokat jelöltem pirossal. A Scharfra azoknak a kapcsolatoknak a megszűnése vagy megváltozása lehet hatással, ahol a hozzá közelebb (kevesebb lépés távolságra) levő vállalat függ a távolabb (egyel több lépés távolságra) levő vállalattól. A függést csak azok között a vállalatok között jelöltem, amelyek kapcsolatban állnak egymással, annak ellenére, hogy egy cég közvetetten is hatással lehet egy másik cégre.

4.1 A hálózat kezdetben 1951-ben, a Heinrich Scharf GmbH. megalakulásakor a hálózat szinte teljes egészében

Németország

határain

belül

működött,

vagyis

az ágazatban

tevékenykedő vállalatok legnagyobb része német volt, nem voltak jellemzőek az országhatárokon átnyúló kapcsolatok. A Scharfnak abban az időben egyetlen külföldi partnere sem volt. Ugyanez volt jellemző a többi országra is.

26 / 62

3. ábra Szemléltető ábra a bányagépgyártás és bányászat kereskedelmi hálózatának a krízis előtti állapotáról

Az szemléltető ábrán látható hálózatban megfigyelhetőek ezek az országok szerinti csoportosulások: a cégeket jelképező csúcsok egymástól elszigetelt, viszonylag kisméretű hálózatokat alkotnak. Azt, hogy ez az elszigetelt klikkekből álló hálózat bizonyos ideig életképes tudott lenni, az tette lehetővé, hogy akkoriban a szenet a legtöbb országban még versenyképes áron tudták kitermelni, tehát a helyben működő bányák megfelelő kapacitású felvevőpiacot tudtak biztosítani a bányagépgyártó vállalatoknak. Erre a fajta hálózatra analógia például a több száz évvel ezelőtti társadalmi háló: nem volt telefon, internet, az utazás sem volt mindennapos, az egymáshoz közel (például egy faluban) élők tehát ismerték egymást, viszont az egymástól távol élők között nem volt gyakori az ismeretség. A hálózatban az erős kapcsolatok dominálnak. Mivel országhatárokon átnyúló kapcsolatok nem jellemzőek, a cégeknek a globális piachoz képest kevés vevőjük és beszállítójuk van, így az egy partnerrel bonyolított forgalmuk a teljes forgalmukhoz képest általában nagy.

27 / 62

Az erős kapcsolatokból következik, hogy az egymással kapcsolatban álló vállalatok többnyire erősen függenek egymástól. A függés másik oka az, hogy a piac kis mérete miatt nem csak a tényleges, hanem az alternatív partnerek száma is kicsi, így ha egy vállalat egy kapcsolata valamelyik partnerével megszűnik vagy meggyengül, akkor ezt a kiesést nehezen tudja pótolni, és nagy valószínűséggel nehéz helyzetbe kerül. A hálózat egy-egy kis elszigetelt részén belül hasonló tulajdonságú csúcsokat találunk. Ennek egyrészt az az oka, hogy ezek a vállalatok egyazon országba, vagyis államigazgatásilag ugyanoda tartoznak. Így például ugyanazok a törvények vonatkoznak rájuk, ugyanaz az árszínvonal, ugyanannyi a munkaerő ára. A másik ok a földrajzi közelség. Viszonylag kis területen belül a kibányászható szénréteg felszíntől való távolsága a különböző pontokon nem sokban tér el egymástól. Mivel a bányák a működésüket egy adott országon belül többnyire hasonló időben kezdték,

az

ugyanabban

az

országban

működő

bányák

kibányászható

széntartalékai nagyjából azonos távolságra vannak a felszíntől. A hasonló tulajdonságú vállalatok adott eseményre hasonlóan reagálnak. Ha ez az esemény az egész országot érinti, akkor a hasonló tulajdonságú pontok szinte egy időben mennek keresztül hasonló változáson. A szénrétegek felszíntől való távolsága például az összes németországi bánya esetében nagyjából ugyanakkor érte el azt a mértéket, amelytől kezdve a kitermelés világpiaci árak mellett már veszteséges volt (ennek másik feltétele volt az országszerte azonos munkaerőköltség). Így nagyon rövid idő alatt a bányák jó része bezárt, vagyis az egész ágazat válságba került. Összefoglalva tehát, a bányagépgyártás és bányászat ötvenes évekre jellemző hálózatának lényeges tulajdonsága, hogy egy globális hálóra nem különösebben veszélyes esemény könnyedén komoly válságot okozhat benne, vagy szélsőséges esetben akár az egész hálózat összeomlását eredményezheti.

4.2 Változások Az a hálózat, amelynek a Heinrich Scharf GmbH. 1951-ben a tagja lett, a hatvanas évekig alapvetően változatlan volt. Megjelentek és eltűntek csúcsok és élek, de ez nem változtatott a hálózat szerkezetén, működésén.

28 / 62

A szerkezeti átalakulás a hatvanas években kezdődött a német vállalatok hálózatában. A szénbányák jó részét bezárták, ennek következtében rengeteg vállalat, amely ezeknek a bányáknak a beszállítója volt, kielégítő kereslet hiányában csődbe ment. Ezek a csúcsok és a hozzájuk tartozó élek tehát eltűntek, a hálózat „megritkult”. A válság, vagyis a bányagépgyártó vállalatok tömeges csődjének oka az akkori hálózat szerkezetében keresendő. Mint ahogy az előző részben kifejtettem, a hálózat akkoriban kis elszigetelt részekből állt, minden országhoz külön hálózat tartozott. A bányagépgyártó vállalatok nagy része nem exportált, vevőik kizárólag német bányák voltak, a velük való kapcsolat erős volt, vagyis függtek a vevőiktől. Ebben az esetben ez a függés kétféleképpen valósulhatott meg: 

Ha egy vállalatnak kevés vevője volt, forgalmának nagy százalékát bonyolította

mindegyikkel,

ezért

bármelyik

vevő

elvesztése

komoly

problémákat okozhatott 

Ha egy vállalatnak sok vevője volt, és egyikkel sem bonyolított a teljeshez képest kimagasló forgalmat, akkor külön-külön egyik vevő elvesztése sem okozhatott különösebb krízist, a vállalat erősen függött viszont a német bányaipartól.

Azok a cégek tudták túlélni a válságot, amelyek más hálózatokkal is kapcsolatban álltak. Ennek az volt az egyik módja, hogy a vállalat exportált, méghozzá olyan országba, amelynek a bányaipara a német bányaiparnál jobb helyzetben volt, és a külföldi vevő a németországi válság idején még problémamentesen működött. A másik lehetőség a krízis átvészelésére az volt, hogy a vállalat több ágazatban is tevékenykedett, természetesen olyan ágazatokban, amelyeket abban az időben nem sújtott válság. Nem csak ezeknek a kapcsolatoknak a megléte feltétele a túlélésnek, hanem az is, hogy ezek együttes erőssége elérjen egy bizonyos mértéket (a cég teljes forgalmának elegendően nagy része ezekből származzon), amely természetesen vállalatonként eltérő. Németország után nem sokkal néhány más európai országban, például Magyarországon is kezdett veszteségessé válni a szénkitermelés, a szénbányák egy részét bezárták, így itt is hasonló tendencia volt megfigyelhető, mint Németországban: azoknak a vállalatoknak a nagy része, amelyeknek a bevétele 29 / 62

azelőtt főként a bezárt bányáktól származott, csődbe ment. Ezeknek az országoknak a hálózatából tehát hirtelen sok csúcs tűnt el, a hozzájuk tartozó élekkel együtt. A megszűnő kapcsolatok nagy része nem országhatáron átnyúló kapcsolat volt. Így a teljes hálózatban az országhatáron átnyúló kapcsolatok aránya az összes kapcsolathoz viszonyítva jelentősen megnőtt. A hálózat hirtelen megváltozását követően az átalakulás lassabb ütemben ugyan, de folytatódott. Sok megmaradt vállalat a túlélés ellenére nehéz helyzetbe került, és hogy ebből kikeveredjenek, megszűnt kapcsolataik helyett kénytelenek voltak újakat kialakítani. Azok a cégek pedig, amelyeknek a válság nem okozott különösebb nehézséget, egyszerűen csak a továbbfejlődés érdekében kerestek új vevőket. Ennek lehetőségét a válság sújtotta országok túlélői számára inkább a külföld jelentette, az ebben az időszakban többnyire országhatárokon átnyúló kapcsolatok jöttek létre. A kisebb elszigetelt hálózatok tehát idővel egyre inkább összekapcsolódtak.

4. ábra Szemléltető ábra a bányagépgyártás és bányászat kereskedelmi hálózatának a krízis utáni állapotáról

30 / 62

Gyenge kapcsolatok A válság során a cégek tömeges csődje intő példa volt az életben maradtak számára: a kisszámú partnerrel rendelkező vállalatok könnyen áldozatul eshetnek a várttól eltérő gazdasági eseményeknek, különösen akkor, ha ezek a partnerek hasonló tulajdonságokkal rendelkeznek, hasonló tényezők hatnak rájuk. A vállalatok igyekeztek tehát a partnerek minél gazdagabb és változatosabb „portfolióját” összeállítani. Ezen törekvéseik egy öngerjesztő folyamatot indítottak el: azzal, hogy egyre inkább a külföldi partnerek felé fordultak, a korábban elszigetelt hálózatok kezdtek egybeolvadni, ennek következtében pedig még több lehetőségük lett arra, hogy külföldi kapcsolatokra tegyenek szert. Ez a folyamat szinte teljesen megegyezik a másik stratégiával, amelyet ebben az időben sok cég alkalmazott: megjelenés vagy a pozíció erősítése egy másik ágazatban. A bányászatból élő vállalatok kezdték megvetni a lábukat egyéb, akkor éppen zavartalanul működő területeken. Így tudott például életben maradni a Scharf magyar leányvállalata, a Scharf Hungária: a bányagépek mellett építőipari gépeket kezdett forgalmazni, és ez a vonal annyira megerősödött, hogy az eredeti tevékenység visszafejlődése nem okozott problémát. Itt is igaz az, hogy minél több kapcsolata van egy cégnek egy adott ágazatban, a piac ismerete és a meglevő kapcsolatok referenciái miatt annál könnyebben szerez új kapcsolatokat. Az egyetlen különbség az, hogy egy új ágazatban való megjelenés és sikeressé válás jóval nagyobb mértékű bővítést és/vagy átszervezést tesz szükségessé, mint a külföldi kapcsolatok szerzése. Utóbbinál ugyanis elegendő a megnövekedett keresletet kielégítő nagyobb mennyiség legyártása, az előbbinél viszont új tevékenységre kell berendezkedni – az eredeti rovására vagy amellé –, ami lényegesen nagyobb ráfordítással jár, mind időben, mind pénzben. Nőtt tehát a kapcsolatok száma ebben az időszakban, összesen és vállalatonként is. Ez azt jelentette, hogy egy adott vállalat teljes forgalma több részre oszlott szét. Bár nem egyenletesen, a kapcsolatok mégis túlnyomó részt gyengültek, egy él az egy csúcsra jutó forgalom kisebb hányadát viselte. Így a vállalatok csökkenteni tudták az egy-egy partnertől való függést, vagyis védettebbek voltak a mikroszintű problémákkal szemben. 31 / 62

A külfölddel és más ágazatokkal való kapcsolatépítés a makroszintű problémákra kínált megoldást, csökkentette ugyanis az egy konkrét – földrajzi vagy gazdasági – területtől való függést. A kis elszigetelt hálók összekapcsolódása tehát egy sokkal kevésbé sérülékeny globális hálózatot eredményezett. Először Mark Granovetter mutatott rá a gyenge kapcsolatok jelentőségére.1 A szociális hálózatok vizsgálata során: egy hálózat a gyenge kapcsolatoknak köszönheti a véletlenszerű támadásokkal szembeni ellenállóképességét. Leányvállalatok megjelenése az új hálózatban Egy vállalatnak abban az országban, amellyel jó kapcsolatokat sikerült kiépítenie és jelentős forgalmat bonyolított, érdemes volt leányvállalatot alapítania a vevőkkel való egyszerűbb kapcsolattartás és a helyi piaci folyamatok követése érdekében. Ezért alapított leányvállalatokat Lengyelországban, Magyarországon, Oroszországban, a Dél-Afrikai Köztársaságban és Kínában. A hálózati modellben a leányvállalatokat kétféleképpen lehet kezelni attól függően, hogy a modellel mit kívánunk ábrázolni. Forgalom szempontjából a leányvállalatok nem játszanak különösebb szerepet, mivel a cél a teljes vállalkozás sikeressége. Ilyenkor

az

anyavállalatot

és

a

leányvállalatokat

egy

közös

csúccsal

helyettesíthetjük, és az ehhez tartozó összes vállalat összes kapcsolatát jelző élek ebből a pontból indulnak ki. A cégvezetés és az ügyletek lebonyolítása szempontjából a leányvállalatok már jóval fontosabb szerephez jutnak a modellben. Külön csúcsként ábrázolhatjuk őket, és az anyavállalat vevőihez hasonlíthatók. E két szempontból történő ábrázolási módokat az alábbi ábrán szemléltetem.

1

http://smg.media.mit.edu/classes/library/granovetter.weak.ties/granovetter.html; utolsó letöltés: 2010.12.02

32 / 62

5. ábra A leányvállalatok ábrázolása forgalom és lebonyolítás szempontjából

Az ábrán egy részgráf látható, a kétféle ábrázolási mód szerint. A bal oldali részgráfon a cégek között bonyolódó forgalmat szemléltetem, vagyis a teljes A vállalat (leányvállalataival egy cégként) üzleti kapcsolatait az anyacég és a leányvállalatok partnereivel. A jobb oldali részgráfban külön cégként jelennek meg az A vállalat leányvállalatai (B és C). Az ábrázolás ugyanígy történik akkor is, ha a leányvállalatot nem alapítják, hanem felvásárolják, maga a folyamat azonban egészen máshogy fest. Ebben az esetben egy már meglévő és saját kapcsolatokkal rendelkező csúcsot kötünk össze az anyavállalatot jelképező csúccsal (ha a lebonyolítást ábrázoljuk), vagy az adott meglévő csúcshoz kapcsolódó csúcsokat, az adott meglévő csúcsot kiiktatva (ha a bonyolódó forgalmat szemléltetjük). A folyamatot az alábbi ábrák mutatják.

33 / 62

6. ábra A felvásárlás ábrázolása lebonyolítás és forgalom szempontjából

Az első ábrán az A és a B vállalat és azok partnerei láthatók, amikor a két cég között még semmiféle kapcsolat nincs. A második és a harmadik ábra már az azt követő állapotot szemlélteti, hogy az A vállalat a B vállalatot felvásárolta.

4.3 A jelenlegi hálózat 4.3.1 A hálózat szerkezete Ahhoz, hogy a kereskedelmi hálózat tulajdonságairól többet megtudjunk, meg kell vizsgálnunk, hogy a második fejezetben említett modellek közül szerkezetileg melyik feleltethető meg a hálózatunknak, mellyel vagy melyekkel mutat hasonlóságot. 34 / 62

Azt vizsgáltam, hogy a kereskedelmi hálózat skálafüggetlen-e. A hálózat szerkezetére elsősorban a fokszámeloszlásból lehet következtetni. Ehhez jóval több adatra volna szükség, mint amennyi rendelkezésre áll, ezért a hiányzó adatokat a meglévők alapján megbecsültem. A becslést segítette a következő feltételezés: Egy

vállalat

kapcsolatainak

számát

a

vállalat

mérete

megközelítőleg

meghatározza, vagyis két azonos méretű vállalatnak nagyságrendileg ugyanannyi partnere van, és ez nem függ attól, hogy a vállalat az ipari értéklánc mely részén helyezkedik el. Az ipari értéklánc az értékteremtés egymás után következő szintjeit jelenti, vagyis esetünkben azoknak a tevékenységeknek a sorát, amelyek során például az acélból először öntvény készül, amely aztán beépül egy motorba, a motor pedig a bányagépbe. Az állítás alátámasztása során két esetet vizsgáltam: Az adott vállalat tevékenysége az értékláncnak csak egy kis részét fedi. 

Minél magasabb szinten vagyunk az értékláncban, annál összetettebb a gyártott termék.



Egy kevésbé összetett termékhez kevesebb féle alapanyagra van szükség, a készterméket viszont sok területen fel lehet használni (egy csavarokat gyártó vállalat számára a szükséges alapanyag szinte csak a fém, a csavarokra pedig a gépgyártás minden területén szükség van). Tehát

az értéklánc elején

lévő

vállalatnak

valószínűleg

kevés

beszállítója és sok vevője van. 

Ugyanígy,

az

értéklánc

magasabb

szintjén

gyártott

termékhez

összetettsége miatt sokféle alkatrészre van szükség, amelyeket nagy valószínűséggel nem ugyanaz a vállalat gyárt, a késztermék viszont csak egy speciális területen keresett. A Scharfnak például egy függőpályás mozdony legyártásához a legkülönfélébb alkatrészeket kell beszereznie, magát a kész gépet viszont csak bizonyos fekvésű

35 / 62

bányáknak tudja eladni. Tehát az értéklánc végén levő cégeknek általában sok beszállítójuk és viszonylag kevés vevőjük van. 

Az értéklánc adott szintjén levő cégek vevőinek és a beszállítóinak számának összege állandó.



A cégek méretét hosszabb távon a kereslet határozza meg: ha egy céghez egyre több megrendelés érkezik, elkezdi növelni a kibocsátását, amely egy bizonyos határon túl csak úgy növelhető, ha maga a vállalat is növekszik. Tehát egy nagyobb vállalathoz több megrendelés érkezik, vagyis valószínűleg több vevője van.

Az értéklánc minden, vagy szinte minden szintje jelen van a vállalatnál. 

Ez a bányagépgyártás és a hozzá kapcsolódó ágazatok vállalatainál nem jellemző. Egy bányagépgyártó cég esetében ez azt jelentené, hogy a legegyszerűbb alkatrészek gyártásától a készre szerelésig minden tevékenységet saját maga végez, és semmit nem szervez ki. Ez a felépítés rendkívül rugalmatlanná teszi a vállalatot a változásokkal szemben, vagyis erős a függés a meglévő partnerektől. Ha a teljes értéklánc jelen vagy egy vállalatban, akkor az általában korábban különálló,

az

értéklánc

különböző

szintjein

levő

kisebb

cégek

felvásárlásának eredménye. 

Ezek a korábban felvásárolt cégek viszont megtartják korábbi partnereik nagy részét, tehát minden egyes szinten folyik értékesítés (a vállalaton belüli következő szintnek és más vállalatoknak is) és akár beszerzés is. 

Tehát, ha a kisebb vállalatok kapcsolatainak száma a méretükkel arányos, és a nagyvállalatok mérete a kicsik méretének nagyjából az összege, kapcsolatainak száma pedig a kicsik kapcsolatainak számának

az

összege,

akkor

a

nagyvállalat

mérete

is

meghatározza a kapcsolatainak számát. E feltételezés szerint, ha egy hálózat elemeinek a méret szerinti eloszlását ábrázoljuk, akkor megközelítőleg a fokszámeloszlás görbéjéhez hasonló görbét kapunk. 36 / 62

Egy vállalat méretét több mutatóval is jellemezhetjük. Én a forgalmat és az alkalmazottak számát használtam fel. Mivel nehézipari vállalatokról van szó, azt lehet mondani, hogy ha egy vállalat forgalma nagyságrendekkel nagyobb egy másikénál, akkor az alkalmazottainak száma is nagyságrendekkel nagyobb. Eszerint tehát a méret szerinti eloszlás görbéje az alkalmazottak száma és a forgalom mutatók esetén hasonló. A Scharf partnereinek forgalmáról a következőket tudjuk: Vállalat

Forgalom (millió euró)

Bosch Group Severstal Liebherr Group Bosch Rexroth Ruhrkohle AG Hägglunds Raspadskaya

38174,00 12951,00 6961,00 4146,00 3074,00 1761,00 1193,00

SMT Scharf AG

53,26

Sharf Hungária Kft.

0,69

Partnerek száma:

~700

7. ábra A Scharfnak és néhány partnerének forgalma 2008-ban

A táblázatban az első hét vállalat az alkalmazottaik száma alapján nagyvállalat. A Scharf középvállalkozás, forgalma lényegesen kisebb az előbbiekénél, a Sharf Hungária pedig kisvállalkozás, még sokkal kisebb forgalommal. Ez alátámasztja azt a feltételezést, mely szerint egy több alkalmazottal rendelkező vállalat forgalma is nagyobb. Mivel ezek az adatok a fenti feltételezésekkel együtt sem elegendőek ahhoz, hogy a fokszámeloszlásról pontosabb információt adhassunk, hasonló hálózatokról rendelkezésre

álló

adatok

segítségével

dolgoztam

tovább.

Az

alábbi

táblázatokban az EU és Szlovénia vállalatainak méret szerinti eloszlása látható, az előbbi adatai 2005-ből, az utóbbi adatai pedig 2009-ből származnak.

37 / 62

vállalatok száma

vállalatok aránya

mikrovállalkozás

18040000

91,85%

kisvállalkozás

1350000

6,87%

középvállalkozás

210000

1,07%

nagyvállalat

40000

0,20%

19640000

100,00%

összesen

1. Táblázat Az EU-27 vállalkozásainak méret szerinti eloszlása 2005-ben Forrás: Eurostat

vállalatok száma

vállalatok aránya

109575

96,72%

középvállalkozás

3471

3,06%

nagyvállalat

244

0,22%

113290

100,00%

kisvállalkozás

összesen

2. Táblázat Szlovénia vállalkozásainak méret szerinti eloszlása 2009-ben Forrás: http://www.stat.si

Mindkét táblázatban egyértelműen látszik, hogy a vállalatok nagy része kisvállalkozás

(a

második

mikrovállalkozásoknak,

hanem

táblázatban a

nincs

kisvállalkozások

külön közé

csoportja sorolják

a

őket),

középvállalkozásból már lényegesen kevesebb van, a nagyvállalatok száma pedig még ennek is a töredéke. Az első táblázat adatait logaritmikus skálázású grafikonon ábrázoltam.

38 / 62

8. ábra A vállalatok méret szerinti eloszlása 2005-ben

A

grafikon

szerint

tehát

az

EU

vállalatainak

méret

szerinti

eloszlása

hatványfüggvényszerű. Ezek alapján valószínűsíthető, hogy a bányagépgyártás ágazatához tartozó vállalatok méret szerinti eloszlása is hatványfüggvényszerű. Ezt az is bizonyítja, hogy a Scharf nagyjából hétszáz partnere között kevesebb, mint tíz nagyvállalat található. Mivel azt feltételeztük, hogy egy vállalat mérete a kapcsolatok számával arányos, a hálózat fokszámeloszlás-görbéje is hasonlóan nézne ki, vagyis feltehető, hogy a hálózat skálafüggetlen.

39 / 62

9. ábra A Scharf hálózata

Az itt látható ábrán a Scharf kereskedelmi hálózatának egy részlete látható. Mivel csak hiányos adataim vannak a vállalat partnereiről, és persze a partnerek partnereiről is, az ábra nem pontos és nem teljes. Név szerint tüntettem fel a legnagyobb vevőket és beszállítókat, amelyek egymáshoz viszonyított nagyságát a csúcspontok nagyságával szemléltettem. A narancssárga csúcsok a Scharf vevői, a kékek pedig a beszállítói. A közvetlen partnerek partnereit és magát a Scharfot fehér színnel jelöltem. A nem név szerint feltüntetett vállalatok számáról, méretéről és kapcsolatairól nincsenek információim, ezért az ábrán való megjelenésük

is

csak

jelzésértékű.

Azokat

a

kapcsolatokat,

amelyekről

rendelkezésemre álltak adatok, a forgalom nagysága szerint súlyoztam, és ezt az ábrán az élek vastagságával szemléltettem. Kék színnel jelöltem a nem függő, pirossal a függő kapcsolatokat. Mivel a függést a Scharf szemszögéből vizsgáltam, azokat az éleket jelöltem pirossal, ahol vagy a Scharf függ a partnerétől, vagy egy tőle kisebb távolságra levő vállalat egy nagyobb távolságra levő vállalattól.

40 / 62

4.3.2 A hálózat növekedése A

kereskedelmi

növekedésben)

hálózat van:

dinamikus,

kapcsolatok

folyamatos

alakulnak

és

változásban szűnnek

(általában

meg,

vállalatok

egyesülnek, felvásárolnak más vállalatokat, leányvállalatot alapítanak, teljesen új cégek jelennek meg a piacon. Ezeknek a változásoknak a módjától függ, hogy a hálózat megtartja-e skálafüggetlen szerkezetét, vagy nem. Ahogy a második fejezetben a Barabási – Albert modell kapcsán szó volt róla, a skálafüggetlen hálózat egyik lehetséges kialakulásának egyik feltétele a növekedés. Ahogy az imént kifejtettem, a növekedés jellemzője a hálózatnak, kérdés azonban, hogy ez milyen mértékű, hiszen kapcsolatok nem csak az új elemek megjelenésekor keletkeznek, hanem létrejöhetnek már meglévő elemek között is. Tehát ahhoz, hogy a hálózat skálafüggetlen maradjon, a csúcsok számának gyorsabb ütemben kell növekednie, mint ahogy a kapcsolatok létrejönnek. A skálafüggetlenség másik feltétele a preferenciális kapcsolódás, azaz, hogy az újonnan csatlakozó csúcsok nagyobb valószínűséggel kapcsolódnak sok éllel rendelkező csúcsokhoz. Mivel a növekedés sokféleképp megvalósulhat, a preferenciális kapcsolódás meglétét minden esetben külön kell vizsgálni. 

Új vállalatok megjelenése Ha egy új vállalat jelenik meg a piacon, természetesen nem véletlenszerűen, hanem

bizonyos

szempontok

alapján

választ

magának

partnereket.

Beszállítók választása esetén ezek a szempontok lehetnek a minőség, az ár, a pontos szállítás. A választott beszállítót ugyanamiatt a tulajdonsága miatt valószínűleg már korábban is választották más cégek beszállítóul. Ha tehát egy cégnek sok kapcsolata van, az a versenyképességét bizonyítja, ami miatt pedig nagyobb eséllyel szerez új partnereket, mint a kevésbé versenyképes vállalatok. Ebben a hálózatban tehát az új cégek nem azért választanak egy bizonyos beszállítót, mert sok kapcsolata van (mint a világháló esetében, ahol az új weboldalak kifejezetten azért kapcsolódnak egy nagy és népszerű weboldalhoz, hogy annak kapcsolatain keresztül minél több felhasználót el

41 / 62

tudjanak érni), hanem azért lesz sok kapcsolata, mert versenyképes, és ezért az új vállalatok őt választják. Előfordul azonban, hogy a hálózati modell sok éllel rendelkező csúcsai egyszer csak abbahagyják a növekedést, sőt, kapcsolatokat vesztenek, míg kevesebb éllel rendelkező csúcsok növekedni kezdenek; az új csúcsok tehát látszólag nem a preferenciális kapcsolódás elve szerint csatlakoznak a hálózathoz. Itt kell megemlítenünk az alkalmasság1 fogalmát. Eszerint minden csúcshoz rendelünk egy nemnegatív számot, amelyek egymáshoz viszonyított aránya megmutatja az egyes vállalatok kapcsolatokért való versenyzési

képességét.

Az

alkalmasság

tehát

a

cégek

versenyképességének számszerűsítése. Az új csúcsok valójában ez alapján kapcsolódnak a meglévő csúcsokhoz, viszont egy hálózatban a csúcsok fokszám és alkalmasság szerint felállított sorrendje általában megegyezik. Az alkalmasságnak akkor van különösebb jelentősége, hogyha változik, vagyis, ha egy vállalat versenyképessége nő vagy csökken. Ilyenkor az alkalmasság és a fokszám szerinti sorrend eltér egymástól, bizonyos idő elteltével azonban a fokszámok szerinti sorrend megváltozik, és újra meg fog egyezni az alkalmassági sorrenddel. 

Leányvállalatok alapítása A

leányvállalatok

alapításánál

is

megfigyelhetünk

ehhez

hasonló

szabályszerűséget, a preferenciális kapcsolódás elve valamilyen formában itt is megjelenik. Egy vállalatnak ott érdemes leányvállalatot alapítania, ahol sok kapcsolattal rendelkezik, csak akkor persze, ha ő maga távol van az adott piactól, és emiatt nehézkes a kapcsolattartás és a piac megfigyelése. Ezen kívül a vállalatalapítás komoly beruházást jelent, amihez a kisebb cégek általában nem elég tőkeerősek. Nagyobb a valószínűsége tehát, az új leányvállalat egy nagy, tehát sok kapcsolattal rendelkező cég leányvállalata, vagyis a preferenciális kapcsolódás a növekedésnek ennél a módjánál is megjelenik.

1

Barabási Albert-László: Behálózva, Helikon Kiadó Kft., 2008, Budapest

42 / 62



Hálózatok összekapcsolódása A kereskedelmi hálózat nem csak úgy növekszik, ahogy a második fejezetben említett skálafüggetlen modell, hogy egyesével jelennek meg új elemek, és azok a preferenciális kapcsolódás elve szerint csatlakoznak a hálózathoz (ilyen módon növekszik például a világháló). A kereskedelmi hálózat úgy is növekedhet, hogy egy másik már meglevő és működő kereskedelmi hálózat kapcsolódik hozzá. Ilyen eset volt például, amikor a hatvanas években a különböző országok elszigetelt hálózatai elkezdtek összekapcsolódni, forgalmazásába

vagy

amikor

kezdett,

és

a

ezzel

Sharf a

Hungária

betonpumpák

bányagépgyártás

hálózatát

összekapcsolta az építőipari hálózattal. Ilyenkor a hálózat elemei közvetett kapcsolatba kerülnek az új hálózat elemeivel. Természetesen ezt az összekapcsolódást

mindkét

hálózat

szemszögéből

nézhetjük,

vagyis

mindkettő lehet az éppen növekvő és az új hálózat is. Ebben az esetben a preferenciális kapcsolódás vizsgálatának nem sok értelme van. Viszont már korábban feltételeztük, hogy a kereskedelmi hálózatok skálafüggetlenek. A két skálafüggetlen hálózat egyesüléséből kapott új hálózat szintén skálafüggetlen lesz: az új hálózat fokszámeloszlása a

régiek

fokszámeloszlásainak

„összege”,

amely

megőrzi

a

tagok

hatványfüggvény-tulajdonságát.

4.3.3 A Barabási – Albert modelltől való eltérések Mielőtt még a bányászat és bányagépgyártás hálózatára ráhúznánk Barabásiék modelljének összes tulajdonságát, meg kell említeni, hogy a skálafüggetlen szerkezet ellenére akadnak közöttük működésbeli különbségek. E különbségeket vettem sorra ebben a fejezetben. A szemléletesség érdekében a kereskedelmi hálózatot a világhálóval hasonlítottam össze, amelyre szerkezetében és működésében is pontosan ráillik a Barabás – Albert modell. A legfontosabb, és talán legszembeötlőbb különbség a két hálózat között, hogy a világháló csúcsai homogének, a kereskedelmi hálóé pedig heterogének. A világháló csúcsai közül elméletileg bármelyik kettő között futhat él, azaz bármely két weboldal között lehet link. Egy új oldal a kapcsolatait főként az alapján 43 / 62

választja meg, hogy melyik weboldalon keresztül szerezhet a legtöbb látogatót, ezen kívül természetesen szerepet játszik a választásban a weboldal témája (teljesen különböző témájú oldalak ritkán kapcsolódnak egymáshoz), de az ésszerűségen kívül nincs más akadálya annak, hogy két véletlenszerűen kiválasztott oldal között link jöjjön létre. Egy kereskedelmi hálózatban egy új csúcs kapcsolódási lehetőségei jóval behatároltabbak. Ennek az az oka, hogy itt létezik egy (vagy több) értéklánc, különböző szintekkel, és a vállalatok ezeken a szinteken foglalnak helyet. Egy adott szinten helyet foglaló vállalat beszállítói csak az eggyel alatta levő szint vállalatai, vevői pedig csak az eggyel felette levő szint vállalatai lehetnek. A teljes hálózat méretéhez képest tehát egy nagy és versenyképes vállalat is csak kevés kapcsolatot tud kialakítani, éppen ezért egy központ sem lehet olyan nagy és meghatározó, mint például a világháló esetében a Google vagy az Amazon. A másik dolog, ami határt szab a kapcsolatok kialakításának, az, hogy egy bizonyos partner választása kizárja egy bizonyos másik partner választását. Itt nem feltétlenül arra kell gondolni, hogy az első cég kizárólagossági szerződést köt a vállalatunkkal, egyszerűen csak arról van szó, hogy ha a vállalat valamilyen árut egy bizonyos beszállítótól szerez be, akkor nem fogja ugyanazt egy másiktól is megvásárolni. Az internet esetében nincs meg ez a kizárólagosság. Egymásba ágyazott hálózatok Ritkán fordul elő olyan, hogy egy hálózat eleme csak annak az egy hálózatnak az eleme, a legtöbbjük több különböző hálózathoz tartozik, amelyek egymással párhuzamosan működnek, és természetesen hatással vannak egymásra. Olyan is előfordul, hogy két hálózatnak minden eleme megegyezik, csak éppen a köztük lévő kapcsolat más. Ilyen például egy munkahely, ahol a csúcspontok a dolgozók, a köztük lévő élek pedig a beszámolási kötelezettséget mutatják, a hálózat tehát lényegében a munkahely szervezeti ábrája. Ugyanezen a munkahelyen egy másik hálózat is létezik, melynek csúcspontjai szintén a dolgozók, az élek azonban a dolgozók közti informális kapcsolatokat jelentik. Él fut például azok között a dolgozók között, akik a munkakapcsolaton kívül jó barátságban is vannak egymással, személyesebb dolgokat is tudnak egymásról. A hatékonyabb munka, a

44 / 62

gördülékenyebb kommunikáció érdekében pedig a vezetőnek nem árt ezt az informális hálózatot is ismernie. A hálózatok hasonló egymásba ágyazódása figyelhető meg a vállalatok esetében is. A kereskedelmi hálózat egy formális hálózat, az élek súlya pontosan megadható,

ezek

megjelenésének

és

segítségével egyéb

a

pedig hálózati

egy

kapcsolat

modellen

megszűnésének,

vizuálisan

ábrázolható

eseményeknek a hatásai kiszámolhatók. A valóságban azonban egy ilyen változásnak mégsem pontosan azok lesznek a következményei, amelyeket a bonyolított forgalmak ismeretében meghatározhattunk. Ennek az oka pedig egy informális hálózat, melynek csúcspontjai ugyanazok a vállalatok, amelyek a kereskedelmi

hálózatot

is

alkotják,

az

élek

pedig

a

vállalatok

közötti

információáramlást szimbolizálják. Ez az információs hálózat valamivel sűrűbb, mint a kereskedelmi, hiszen az üzleti kapcsolatok során mindenképpen áramlik információ a vállalatok között, ezen kívül azonban olyanok között is, akik nem partnerei egymásnak. Az információáramlás sokféleképpen történhet: először is természetesen az ügyletek bonyolítása során, továbbá kiállításokon, vásárokon, földrajzi közelség miatt (például egy városban levő cégek között), személyes ismeretségen keresztül, illetve bizonyos események esetében az interneten és a sajtón keresztül is áramolhat információ. Ez az információs hálózati modell nem tesz különbséget ezek között a módok között, az élek egyformák, se nem súlyozottak, se nem irányítottak. Ennek ellenére az információs hálózatot jóval nehezebb feltérképezni, mint a kereskedelmit, mégpedig az információáramlás rengeteg lehetséges módja miatt. Ezzel együtt nagyon fontos, hogy a vezetés legalább nagyvonalakban átlássa és ismerje, mert sokban függ tőle az adott vállalat sikeressége. A Scharf és az ágazat többi vállalatának információs hálózatáról sajnos még kevesebb információ áll rendelkezésre, mint a kereskedelmi hálózatról, így kénytelenek vagyunk feltételezésekre támaszkodni. Mivel a világháló, a szociális háló és a kereskedelmi hálózat skálafüggetlen, feltehetjük, hogy az ezek által alkotott információs hálózat is az. Ezek szerint az információs hálózat tartalmaz nagy, rengeteg kapcsolattal rendelkező középpontokat. Ha a vállalat vezetése nem is ismeri (márpedig valószínűleg nem ismeri) a teljes információs hálózatot, nagyon fontos, hogy 45 / 62

legalább azzal tisztában legyen, hogy melyek ezek a középpontok a hálózatban. Mivel az információ többek között az ügyletek bonyolítása során is terjed, a kereskedelmi hálózat középpontjai a kiemelkedően sok üzleti kapcsolatuk miatt valószínűleg az információs hálózatnak is a középpontjai. Mivel ezek a középpontok a hálózat jelentős részével közvetlen, sok más csúccsal pedig közvetett kapcsolatban vannak, az az információ, ami hozzájuk eljut, nagy valószínűséggel a hálózat nagy részéhez is el fog jutni. A nagy vevők megszerzése és megtartása tehát nem csak a velük bonyolított forgalom miatt, hanem stratégiai szempontból is fontos. A kereskedelmi hálózat szempontjából fontos információk például a termék minősége, a vállalat megbízhatósága, amelyre az adott terméket megvásárló cég tevékenységéből, visszajelzéseiből lehet következtetni. Tehát ha egy nagy, központi cég egy Scharf gépet kezd el használni, az azt jelenti, hogy „a Scharf termékei vagy adott terméke elméletileg jó“. Az „elméletileg“ arra vonatkozik, hogy a vállalat először vásárolta meg a terméket, tehát nem saját jó tapasztalat miatt, hanem szekunder információk alapján döntött mellette. Ha ugyanaz a cég a következő vásárlásnál ismét Scharf termék mellett dönt, akkor azzal ezt üzeni: „a Scharf terméke jó“. Az „elméletileg“ szó eltűnt, mivel a cég által kipróbált gép bevált, tehát immár saját tapasztalat alapján választotta ismét a Scharfot. Az üzenet mindkét esetben pozitív, viszont a másodiknál jóval határozottabb és szembeötlőbb. Ugyanez igaz az ellentettjére is. Ha egy cég még soha nem vásárolt Scharf terméket, és az adott vásárláskor sem amellett dönt, akkor ennek a jelentése a Scharfra nézve, ha nem is negatív, hiszen nem saját tapasztalatra épül, de semmiképp sem pozitív. Viszont ha a cég, miután egyszer már Scharfos gép mellett döntött, a következő vásárlásnál egy másik vállalat termékét választja, azt kommunikálja, hogy a Scharf terméke valami miatt rossz, nem vált be, vagy egyszerűen csak nem elég jó a versenytársakéhoz képest. Ennek a negatív tartalma sokkal erősebb, mint az előzőé. Tehát ezeket az üzeneteket kommunikálja egy vállalat azzal, hogy az adott terméket választja-e vagy sem, és ez az információ eljut minden céghez, amelyikkel kapcsolatban áll. Minél kiterjedtebb kapcsolathálózata van egy vállalatnak, annál több céghez jut el ez az információ. Ezért egy nagy vevő 46 / 62

megnyerése és megtartása további vevőkhöz juttathatja a céget, elvesztésével viszont sok potenciális vevőt is elveszthet. A Scharf számára tehát jelentős kérdés, hogy melyek azok a vállalatok, amelyeknél a velük való kapcsolat ápolásának különösen nagy figyelmet kell szentelni. A jó kapcsolat fenntartásához hozzá tartozik egyrészt az, hogy a partner magával az ügylettel kapcsolatos dolgokkal elégedett legyen, másrészt a kapcsolattartás

ügylettől

független

elemei

is,

amelyek

azonban

erősen

kultúrafüggők. Különösen fontos ez például Kínában, hiszen ott a különböző hálózatok (kereskedelmi, szociális stb.) sokkal kevésbé különülnek el, mint az európai országokban, sokkal inkább hatnak egymásra, akár egy nagy (és persze sokkal bonyolultabb) hálózatnak is tekinthetők, így az információ jóval több pontba jut el. A Xinwen Mining Group tehát olyan partnere a Scharfnak, amellyel kiemelten kell foglalkoznia, hiszen mind a Scharf ágazatának, mind a kínai vállalatoknak az információs hálózatában a legtöbb kapcsolattal rendelkező középpontok közé tartozik, és a Scharf helyzete a kínai piacon a Scharf sikerességét a jövőben nagyban meghatározhatja. A másik információs középpont, amelynek elvesztése nagy stratégiai hátrányba juttatná a Scharfot, az orosz Raspadskaya. Az információs hálózat, amellett, hogy módosítja az ágazatban bekövetkező események hatásait és azok terjedését,

valamint

ismerete

segítségével

hatékonyabb vállalati stratégia dolgozható ki, feltétele is a világméretű kereskedelmi háló kialakulásának és működésének. Az internet, a távközlési eszközök, vagyis egy megfelelően kiterjedt és hatékony információs háló nélkül ugyanis nehézkes lenne a kapcsolattartás, és például egy bizonyos vállalathoz földrajzilag közelebb levő partner versenyelőnybe kerülhetne egy távolabbi, ám az adott feladatra alkalmasabb partnerhez képest. Egy másik hálózat, ami a globális piac hatékony működésének alapfeltétele, a logisztikai hálózat. Ennek hiányában ugyanis egy távoli országból való importálás költségesebb, időigényesebb vagy kockázatosabb lenne, ami megint csak torzítaná a vállalatok alkalmasság szerinti sorrendjét. Ezen kívül valószínűleg a 47 / 62

kiszervezések sem lennének jellemzőek, hiszen a jelenlegi helyzethez képest kevesebb előnnyel és jóval több hátránnyal járnának. Barabási

Albert-László

és

Albert

Réka

a

skálafüggetlen

hálózatok

robusztusságáról1 (ellenállóképességéről) a következő megállapítást tette: ezek a hálózatok rendkívül ellenállóak a véletlenszerű támadásokkal, hibákkal szemben, néhány célzott támadás viszont teljesen megbéníthatja a működésüket. Ennek az az oka, hogy a néhány sok kapcsolattal rendelkező középpont tartja össze a hálózatot; a véletlenszerű támadások nagy valószínűséggel nem pont ezeket a csúcsokat érik, ekkor tehát a hálózat összefüggő marad; ha viszont a támadások kifejezetten ezeket a középpontokat célozzák, a háló nagyon hamar kis izolált részekre esik szét. A kereskedelmi hálózatok esetében hibákról igen, célzott támadásokról viszont annál kevésbé beszélhetünk: nehezen elképzelhető, hogy egy válság vagy bármilyen probléma kizárólag a néhány nagy világvállalatot érintené. A véletlenszerű támadások kereskedelmi hálózatokra vonatkozó analógiája viszont az összes mikroszintű probléma, amelyek terjedéséről és hatásairól, a következő fejezetben lesz szó.

5 Problémák A harmadik fejezetben már szó volt róla, hogy mely problémákkal kell a Scharfnak és az egész ágazatnak szembenéznie. Most e problémákat fogom részletesen kifejteni és hálózatelméleti szempontból elemezni. A lehetséges veszélyeket ott is két csoportra, mikro- és makroszintű problémákra bontottam, itt is külön fogom vizsgálni e két csoportot.

5.1 Mikroszintű problémák Mikroszintű problémák azok a problémák, amelyek nem az egész ágazatot érintik, csak egy-egy céget, jelen esetben a Scharfot. A mikroszintű problémákat további két részre osztottam aszerint, hogy megközelíthetőek-e hálózatelméleti szempontból. Az elsőbe tartoznak azok a problémák, veszélyek, melyek okai a cégen belül keresendők Például egy rossz döntés, egy kulcsfontosságú dolgozó elvesztése, nagy anyagi kárral járó véletlen 1

Barabási Albert-László: Behálózva

48 / 62

esemény (például tűz). Továbbá cégen kívüli okai is lehetnek, de a Scharfhoz nem más vállalatokkal való kapcsolatokon keresztül jutnak el. Ilyen például egy állami intézkedés, amely a Scharfot, vagy akár más cégeket is érint. Ezen események Scharfra gyakorolt hatásai hálózatelméleti módszerekkel nem vizsgálhatók, nem foglalkoztam tehát velük. A másik csoportba azok a problémák tartoznak, amelyek ábrázolhatók és vizsgálhatók a hálózati modell segítségével. Ezek a hálózat elemeinek egymásra gyakorolt hatásai: más vállalatokkal való kapcsolatokon, vagy éppen kapcsolatok megszűnésén keresztül jutnak el a Scharfhoz. A hálózati modellben, mivel a vállalatok közötti kapcsolatokat vizuálisan ábrázoljuk, könnyen követhető egy probléma terjedése: egy vállalat hatással van a vele kereskedelmi és információs kapcsolatban levő vállalatokra, azok a velük kapcsolatban lévőkre, így egy vállalatnál fellépő probléma tőle a hálózatban egészen távol levő vállalatokhoz is eljuthat. Természetesen nem törvényszerű, hogy el is jut. Az, hogy egy probléma a vállalatok között meddig tud terjedni, a következőktől függ: 

A probléma súlyossága Egy probléma súlyosságát úgy értelmezem, hogy az adott problémát az adott vállalat mennyire könnyen tudja saját erejéből, a hálózat megváltoztatása nélkül áthidalni. A probléma súlyossága tehát viszonylagos: amilyen esemény egy vállalatnak komoly fennakadást okoz, ugyanazt egy másik vállalat szinte meg sem érzi. Az, hogy egy probléma milyen hatással van egy cégre, általában a következő két dologtól függhet: o

mérettől (például adott bevételkiesés egy kisebb céget nehezebb helyzetbe sodor, mint egy nagyobbat),

o

tevékenységtől (egy acélgyártó vállalat csődbemenetele nagyobb problémát jelent egy csavargyártó vállalatnak, mint egy elektronikai cégnek).

Tehát az, hogy egy vállalat számára egy adott probléma mennyire súlyos, állandó, vagy csak nagyon lassan változik, tehát a vállalatnak csak az állandó 49 / 62

vagy lassan változó tulajdonságaitól függ (méret, tevékenység), a hálózatban elfoglalt helyétől nem. Súlyosnak nevezem azt a problémát, amelyet a vállalat nem tud saját erejéből megoldani, hanem kénytelen a hálózatot valamilyen módon megváltoztatni. Lehet ez partnerváltás, vagyis egy kapcsolat (él) megszűnik, és helyette egy új jön létre, de akár a vállalat csődbemenetele is, amikor maga a csúcspont tűnik el, a hozzá tartozó élekkel együtt. Ez utóbbi esetében

a

megoldás

szót

természetesen

nem

pozitív

értelemben

használom, hanem a probléma megszűnését jelzem vele (mivel maga a cég megszűnik, számára vele együtt a probléma is). Tehát a hálózat megváltoztatása hatást gyakorol a hálózat más elemeire is, így egy probléma akkor tud egy vállalattól egy másikhoz eljutni, ha súlyos. 

A függés erőssége Ha egy vállalat partnere súlyos problémával állt szemben, akkor annak hatását az adott vállalat is érezni fogja. A nála jelentkező probléma azonban már nem ugyanaz, amit a partnerének kellett megoldania, általában sem minőségében, sem súlyosságában. A partnerségtől való függés határozza meg, hogy a probléma mennyire súlyos problémaként „érkezik meg” az adott vállalathoz. Ha egy cég nem függ különösebben egy bizonyos partnerétől, akkor az onnan érkező probléma nem lesz különösebben súlyos, „házon belül” meg tudja oldani, vagyis tőle már nem terjed tovább. Ha azonban függ tőle, a probléma nála is súlyosként jelentkezik, így a megoldás során ő is meg fogja változtatni a hálózatot. A probléma tehát tovább terjed. Ha egy partnere függ e vállalattól, akkor ezt a problémát ő is tovább fogja terjeszteni.

Azt mondhatjuk tehát, hogy egy hálózat egyik eleménél felbukkanó súlyos probléma azokig a csúcspontokig terjed, amelyekkel erősen függő kapcsolatok láncolata köti össze. E láncolat adott csúcspontja közvetlenül függ a tőle egy lépés távolságra levő csúcsponttól, itt a függést az él modellben való ábrázolásából is látjuk, és közvetetten függ a tőle az előbb említett csúcs irányában, legalább két lépés távolságra levő csúcsoktól.

50 / 62

10. ábra A függés ábrázolása a hálózatban

Az ábrán egy hálózat részlete látható. A függést az A vállalat szempontjából nézve ábrázoltam, és piros színnel jelöltem. Az ábra szerint tehát az A vállalat függ a Btől, a B a C-től, a C a D-től. Ez viszont azt jelenti, hogy az A a B-n kívül a C-től és a D-től is függ, ugyanígy a B a C-n kívül a D-től is. A D vállalat esetleges megszűnése tehát az A, a B és a C vállalatnak is problémát okozhat. A függő kapcsolatok fajtái a Scharf hálózatában 

Olyan vevő, amellyel az adott vállalat nagy forgalmat bonyolít Ebben az esetben a függés oka az erős kapcsolat (az él súlya az adott vállalat szempontjából nagy). A vállalat bevételének jó része származik ettől a

vevőtől,

és

a

kapcsolat

megszűnésével,

meggyengülésével

járó

bevételkiesés komoly nehézséget okozna. 

Olyan beszállító, amellyel az adott vállalat nagy forgalmat bonyolít Az előző esethez hasonlóan itt is az erős kapcsolat jelenti a függést. Ha a beszállítóval megszűnne a kapcsolat, a vállalatnak hirtelen pótolnia kéne a tőle származó árut, hogy a gyártásban ne legyen fennakadás. Ez a szűk határidő és a nagy mennyiség miatt még akkor sem könnyű, ha van a piacon másik lehetséges beszállító. 51 / 62



Speciális alkatrészt gyártó beszállító Az ilyen beszállító az adott vállalat által kifejlesztett terméket szállít, kifejezetten az adott vállalatnak. Egy ilyen terméknél a más beszállítóra való átállás nagyjából egy-másfél évet vesz igénybe: először is meg kell találni azt a vállalatot, amely elfogadható áron hajlandó az addigiaktól eltérő terméket gyártani, ráadásul kizárólag egy cég számára; ennek a vállalatnak aztán ki kell alakítania az új gyártósort; ezt különféle (például munkavédelmi) ellenőrzések követik, majd elkezdődhet a gyártás; gyakran előfordul azonban, hogy az első egy-két sorozatba még hiba csúszik. Amíg viszont ezt a speciális alkatrészt nem tudják beszerezni, arra az időre kénytelenek leállítani a gyártást, a felfüggeszteni a megrendeléseket. Nagyon nehezen áthidalható problémát okoz tehát egy ilyen beszállítóval való kapcsolat megszűnése. Ha a kapcsolat azért szűnik meg, mert maga a beszállító cég megszűnik, akkor ez a probléma elkerülhetetlen. Ha viszont a kapcsolat megszűnésének, vagy lehetséges megszűnésének egyéb oka van (például nézeteltérés, árváltozás), a függés olyan erős, hogy az adott vállalat tehetetlen, szinte bármi áron meg kell, hogy egyezzen a beszállítóval.



Monopolhelyzetben lévő beszállító Az erős függést itt is az okozza, mint az előző esetben: nincs alternatív beszállító. Egy monopolhelyzetben lévő beszállítóval szemben a vevőknek nincs túl nagy tárgyalóerejük, tehát többnyire nem ők szabják meg az árat és az ügylet egyéb feltételeit, muszáj alkalmazkodniuk a beszállító döntéseihez. Szintén az előző esethez hasonló, vagy még komolyabb problémát (gyártás leállítása, megrendelések felfüggesztése) okoz egy ilyen beszállítóval való kapcsolat megszűnése.



Információs hálózati középpontok Az előző (negyedik) fejezetben már szó volt róla, hogy az információs hálózat egy középpontjának megszerzése és megtartása nem csak anyagi, hanem stratégiai előnyt jelent, meg nem szerzése, de főként elvesztése pedig igen komoly stratégiai hátrányt. Ez további partnerek elvesztését és leendő partnerek meg nem szerzését vonhatja maga után, komoly törést okozhat 52 / 62

tehát a vállalat fejlődésében. Az információs hálózat középpontjaitól való függés a következőkben különbözik a függés előző négy fajtájától: o

A kapcsolat megszűnéséből fakadó probléma sokkal lassabban, hosszabb távon jelentkezik, nem közvetlenül a kapcsolat megszűnése után.

o

A információs középpont megszűnése a tőle függő vállalatnak nem okoz stratégiai

hátrányt,

mert

nem

az adott

vállalat

feladatra

való

alkalmatlanságát jelenti és kommunikálja a többi vállalatnak. Anyagi és szervezési nehézségeket akkor okozhat, ha ettől az információs központtól a vállalat egyéb (az előzőek közül valamelyik) módon is függ. A valóságban a két vállalat közötti függést sokszor nem lehet egyértelműen a fent említett csoportok valamelyikébe besorolni, a függés lehet az adott kapcsolat többféle tulajdonságának együttes következménye is. A Scharf az alábbi vállalatokkal áll függő kapcsolatban: 

Liebherr A függés oka itt egyrészt a nagy forgalom, amit a Scharf a Liebherrel bonyolít, főként azonban az, hogy a vállalat speciális, Scharfos fejlesztésű terméket szállít a Scharfnak.



Bosch Rexroth Ennél a beszállítónál a függő kapcsolat oka a viszonylag nagy forgalom. Mivel azonban annak ellenére, hogy a Scharffal bonyolított forgalom szerint a második helyen áll a beszállítók között, az összforgalomnak így is csak az 5 százalékáért felelős, a függés nem olyan erős, mint például a Liebherr esetében.



REFU Elektronik Itt a függés oka egyrészt a viszonylag nagy forgalom, de sokkal inkább az egyedi alkatrészek szállítása.

53 / 62



Tiefenbach Control Systems E beszállítótól a Scharf kizárólag az speciális fejlesztésű termékek biztosítása miatt függ, a forgalom a beszállítók nagy részével bonyolított forgalomhoz képest ugyan nagy, az összforgalomhoz képest viszont elhanyagolható, nem okoz függést.



Raspadskaya A Raspadskayától való függés fő oka, hogy a vállalat az ágazat információs hálózatának egyik középpontja, a kapcsolat megszűnése tehát komoly stratégiai hátrányt jelentene. A Raspadskaya megszűnése átmenetileg okozna ugyan kisebb anyagi problémát a Scharfnak, komoly negatív hatása annak lenne, ha a vállalat a Scharfról egy másik beszállítóra térne át.



Xinwen Mining Group A Raspadskayához hasonlóan a Xinwen is az információs hálózat egyik középpontja, itt is ez okozza tehát a függést. Tovább itt is igaz, hogy maga a vállalat megszűnése messze nem okozna akkora problémát, mintha csak a kapcsolat szűnik meg.

Megjegyzés: mivel mi kifejezetten a Scharfra leselkedő veszélyekre vagyunk kíváncsiak, és ezért a függésnek is csak azt az irányát tüntettem fel, amely ebből a szempontból lényeges, eltekintettem a problémák olyan irányú terjedésétől, amely a Scharf számára nem jelent veszélyt. Ha például egy vállalat egy partnere elvesztése esetén könnyedén talál új partnert, és ez a többi partnerével való kapcsolaton nem változtat, akkor a hálózatban történik ugyan változás, amely bizonyos cégeknek gondot okozhat, de az éleknek az a láncolata, amelyen keresztül ettől a vállalattól a Scharfig juthatunk, változatlan marad. Ezekben az esetekben tehát nem jelöltem a függést, hanem a problémának olyan módon való megoldását, amely a Scharfra nincs hatással, „házon belülinek” tekintettem. Ha a hálózatnak egy ilyen változása, pontosabban annak hatása más útvonalon mégis eljuthat a Scharfhoz, az csak akkor lehetséges, ha ez a másik útvonal függő kapcsolatokból áll. Tehát a modell ilyen módon való leegyszerűsítése nem okozhat problémát a lehetséges veszélyek felkutatásánál és előrejelzésénél, ha a hálózatban a függő kapcsolatokat pontosan ábrázoltuk. 54 / 62

5.2 Makroszintű problémák Makroszintű problémák azok a problémák, amelyek egyszerre érintik vállalatok egész csoportját, és ezzel többnyire az egész hálózat szerkezetét átalakítják: viszonylag rövid időn belül számos csúcspont és él megszűnhet, a megmaradó élek új súlyokat kaphatnak, új középpontok születhetnek. Természetesen nem arról van szó, hogy a hálózathoz tartozó összes vállalat teljesen egy időben ugyanazzal a problémával találja szemben magát. Ezek a problémák általában konkrét eseményhez vagy helyzethez köthetők, amely sok vállalatra hatással van, ám ezek a teljes hálózatnak csak egy töredékét alkotják. Egy éppen zavartalanul működő kereskedelmi hálózatban egy időben előforduló mikroszintű problémáknál azonban ez jóval több, így nagyon gyorsan eljut a háló elemeinek nagy részéhez. Az ilyen problémák terjedése ugyanúgy történik, ahogy a mikroszintű problémáknál: súlyos problémák egymástól függő vállalatok között terjednek. A hálózatban terjedő probléma kiváltó oka szerint két csoportba sorolhatjuk a makroszintű problémákat. Az első esetben a közvetlen kiváltó ok külső körülmény. Tehát a probléma már a hálózatban való első megjelenéskor makroszintű. Ez a probléma a hálózat sok elemére hatással van, amelyek aztán továbbadják ezt a hatást partnereiknek, és így tovább, így a probléma a hálózat nagy részéhez gyorsan elér. Nagyon jó példa erre a hatvanas évek német bányaipara. Az egy idő után válságot okozó külső körülmény a szénkitermelés drágulása volt. Egészen pontosan az, amikor elérte azt a pontot, hogy a Németországban kibányászott szenet már csak jóval a világpiaci ár fölött lehetett volna eladni. Így egyszerre sok bánya működése vált veszteségessé, rövid idő alatt sokat bezártak, így beszállítóik elvesztették legnagyobb vevőiket, közülük is sokan csődbe mentek, és így tovább. A második esetben a probléma mikroszinten indul. Egészen addig meg is marad itt, amíg el nem ér egy olyan vállalathoz, amely egyrészt sok kapcsolattal rendelkezik, másrészt e partnervállalatok jelentős része függ az adott cégtől. Ha ez a bizonyos vállalat nem tudja megfelelően kezelni, akkor a probléma továbbterjed a partnervállalatokhoz. Mivel az adott vállalatnak sok kapcsolata van, 55 / 62

a probléma ekkor már sok csúcspontban jelen van, ahonnan szintén továbbterjedhet. A probléma súlyosságától függően tehát enyhébb vagy komolyabb válság alakulhat ki a hálózatban. Ez volt megfigyelhető például az orosz Raspadskaya esetében. 2010. május 9-én a vállalat egyik nagyobb szénbányájában robbanás történt, amely miatt kénytelenek voltak leállítani a termelést. Mivel ezalatt a bányagépek nem voltak használatban, nem amortizálódtak, így cserealkatrészekre sem volt szükség, amely

a

bányagépgyártó

vállalatok

bevételének

meghatározó

és

prognosztizálható részét jelenti, ezen kívül új gépekre sem volt szükség. A Raspadskaya tehát sok megrendelést törölt vagy felfüggesztett, és mivel egy nagy világvállalatról van szó, a hálózat sok elemének okozott problémát ezzel. Az esetből

azonban

komolyabb

válság

nem

kerekedett,

mert

az

említett

szénbányában nem sokkal később folytatódott a kitermelés. A makroszintű problémák közé tartozik a jelenlegi gazdasági világválság is. Ez azonban a bányászat és a bányagépgyártás ágazatára nem volt jelentős negatív hatással, nem okozott csődöt, de még komolyabb nehézséget sem a szektor vállalatainak. Annál inkább érinti azonban az építőipart, és így a Sharf Hungáriát, akinek immár a bevétele 90 százaléka építőipari gépek forgalmazásából származik.

5.3 A problémák lehetséges kezelése A kereskedelmi kapcsolatok hálózatként való ábrázolásának és vizsgálatának elsődleges célja, hogy a jövőben lehetségesen bekövetkező problémákat minél hamarabb

észrevegyük,

felkészüljünk

rájuk

és

kezelni

tudjuk

őket.

A

hálózatelemzés azon problémák kezelésében nyújthat segítséget, amelyek a vizsgált vállalathoz, a Scharfhoz már a hálózat egy másik elemétől jutott el, tehát nem a Scharf az első olyan csúcspont a hálózatban, amelynél a probléma megjelenik. Mivel egy már bekövetkezett probléma megoldása erőforrások felemésztésével jár, anélkül, hogy ezzel a vállalat fejlődését segítené, a vállalatok igyekeznek a rájuk leselkedő veszélyeket időben észrevenni és elkerülni. Azokat a problémákat vettem figyelembe, amelyek a Scharfhoz valamely partnerével való kapcsolaton 56 / 62

keresztül jutottak el. A probléma megelőzésének egy módja, ha a terjedését megakadályozzuk. Mint ahogy korábban már szó volt róla, a probléma terjedésének egyik feltétele az, hogy a probléma súlyos legyen, a másik pedig, hogy az adott két vállalat között függő legyen a kapcsolat. Ha tehát legalább az egyik feltétel nem adott, a probléma nem terjed tovább. Egy vállalat számára a hozzá érkező probléma súlyossága adott, ő maga már nem tudja befolyásolni, vagyis a terjedés megakadályozásának az egyetlen módja a függés csökkentése. Meg kell tehát nézni, hogy melyek azok a partnerek, amelyektől a Scharf függ, majd e kapcsolatok közül, amelyiknél lehet, gyengíteni kell, vagy meg kell szűntetni a függést. A függés különböző fajtáit különbözőképpen lehet csökkenteni. Tekintsük először a kereskedelmi hálózatot. Ha a függés oka az adott vállalattal bonyolított nagy forgalom, akkor ennek csökkenésével a két vállalat közötti függés is gyengülne. A forgalom csökkenése nem feltétlenül abszolút értékben való csökkenést jelent, hanem a teljes forgalomhoz való arányának csökkenését. Megoldás lehet tehát új partnerek keresése a régiek mellé, vagy az összforgalom bővítése, vagy a függő kapcsolat forgalmának új partnerek közötti „felosztása” végett. Sok vállalat előre meghatároz egy arányt, amelynél nagyobb forgalmat egyetlen vevővel sem bonyolíthat; ezzel azt is elérik, hogy ne a már kialakult függést kelljen utólag csökkenteni, hanem eleve nem is kerülnek függő kapcsolatba vevőikkel. Ha a függés oka, hogy az adott beszállító egyedi fejlesztésű alkatrészeket gyárt és szállít, vagy az, hogy monopolhelyzetű beszállítóval állunk szemben, a függés csökkentése sajnos szinte lehetetlen. Itt ugyanis a függés csökkentését alternatív beszállítók találása jelentené. Ezekben az esetekben azonban nem létezik alternatív beszállító. Monopolhelyzetben levő vállalatnál adott a magyarázat erre: a beszállító egyedül van a piacon. Az egyedi terméket gyártó beszállítók esetében szintén nem létezik alternatív beszállító. Ennek az oka, hogy az adott beszállító vállalat vagy éppen az aktuális beszállító, vagy ha nem az, akkor nem is csinálja végig a fejlesztési és ellenőrzési procedúrát, ami az alkatrész gyártásához kell. Mivel ez a folyamat akár másfél évbe is telhet, egy ilyen beszállítóval való kapcsolat hirtelen megszűnése után nagyjából ennyit kellene várni a következő

57 / 62

szállításra. Ilyen esetekben tehát, mivel a függés csökkentése nem lehetséges, a jó üzleti viszony fenntartására kell törekedni. A továbbiakban az információs hálózat viszonyait vizsgálom. Mivel nagy információs középpontokból kevés van, és ezek nagyban befolyásolják a Scharf hosszabb távú sikerességét, fejlődési ütemét, a tőlük való függés sem csökkenthető. Itt a problémák kezelésének módja, hogy ezeket a középpontokat meghatározzuk, és kiemelt figyelmet szenteljünk nekik, szűk keresztmetszet esetén akár az információs hálóban kevésbé meghatározó szerepet betöltő vállalatok rovására. Egy makroszintű probléma esetén általában nem elég az egy-egy vállalattól való függés csökkentése, vagy a kapcsolatra való különös odafigyelés. Egy makroszintű probléma ugyanis sok vállalatot érint egyszerre, és ha a Scharf az érintett vállalatoktól külön-külön nem is függ, e vállalatok csoportjától együttesen már függhet. Ebben az esetben a megoldás a globális hálózat: Nem valószínű ugyanis, hogy egy ilyen probléma az összes ország összes ágazatát egy időben, ugyanolyan mértékben érinti. Ha tehát egy vállalatnak több országban és több ágazatban vannak üzleti kapcsolatai, jóval nagyobb az esélye arra, hogy egy adott országot vagy ágazatot érintő válságot könnyebben átvészel, mint egy olyan vállalatnak, amelynek egész tevékenykedése az adott országra vagy ágazatra koncentrálódik. Remek példákat találhatunk erre a Scharf történetében. A hatvanas években indult bányászati krízis a bányászatot és a hozzá kapcsolódó ágazatokat érintette, legerősebben Németországban. Ezt azok a vállalatok tudták túlélni, amelyek vagy más országban, vagy más ágazatban is jelen voltak. Így például a Scharf, amely akkor már több országba is exportált, vagy magyar leányvállalata, a Scharf Hungária (azóta Sharf Hungária, önálló cég), amely nem sokkal azelőtt kezdett el a bányagépek mellett építőipari gépeket is forgalmazni, hogy a krízis Magyarországot is elérte, és innentől kezdve ez vált a fő profiljává.

6 Összegzés Az SMT Scharf AG-ről, megalakulásától napjainkig folytatott tevékenységéről, döntéseiről, illetve környezetének történéseiről folytatott kutatás, és ezen 58 / 62

információk hálózatelméleti eszközökkel való vizsgálata során megállapíthattuk, hogy a Scharf kereskedelmi és hozzá tartozó információs hálózata skálafüggetlen, vagyis a Barabási – Albert modellhez hasonlóan a hálózat méretéhez képest kevés nagy középponttal és rengeteg kis fokszámú csúccsal rendelkezik, fokszámeloszlása hatványfüggvényt követ. További jellemzője a robusztusság – véletlenszerű támadásokkal szembeni ellenállóképesség –, és kicsi világ tulajdonsággal rendelkezik. A hálózat növekedése, vagyis az új csúcsok megjelenése során megvalósul a preferenciális kapcsolódás elve, amely az önszerveződő dinamikus hálózatok skálafüggetlenségét biztosítja. Feltehető tehát, hogy a Scharf hálózata a jövőben is skálafüggetlen marad, vagyis a robusztusság és a kicsi világ tulajdonság később is jellemezni fogja. A dolgozat célja az volt, hogy a Scharf múltbeli és aktuális problémáit hálózatelméleti eszközökkel elemezve közelebb kerüljünk azok megoldásának és elkerülésének lehetséges módjaihoz. A kereskedelmi hálózat problémái a skálafüggetlen hálózati modellben előforduló véletlenszerű támadásoknak feleltethetők meg. Az alapján, hogy megjelenésükkor a vállalatok mekkora részét érintik, mikro- és makroszintű problémákat különböztettem meg. Ezek a megjelenésük utáni terjedésükben már nem térnek el egymástól: a vállalatok közötti kereskedelmi kapcsolatokon keresztül jutnak el az egyik vállalattól a másikig, és hatásuk minden ilyen lépés során változik erősségben és minőségben. Egy nagyvállalatot súlyosan érintő probléma tehát könnyen eléri a hálózat nagy részét, hasonlóan súlyos gondokat okozva. A problémák terjedésének a legfontosabb feltétele, hogy a vállalatok között függő kapcsolat álljon fenn. Anélkül, hogy egy vállalatot és annak környezetét behatóan tanulmányoznánk, azt mondhatjuk tehát, hogy a problémákkal szembeni ellenállóképességének záloga az, hogy sokféle és gyenge kapcsolatokkal rendelkezzen; így egy makroszintű probléma nem érinti a vállalat összes partnerét, és egy bizonyos partnerétől sem függ nagymértékben. A hálózat vizsgálata során pedig rámutathatunk azokra a konkrét vállalatokra is, amelyek befolyásolják cégünk (jelen esetben a Scharf) működését, tehát amelyekkel a kapcsolat gyengítésére, vagy ha ez nem megoldható, különleges odafigyelésre van szükség.

59 / 62

A dolgozat fontos eredményének tartom azt a megállapítást, hogy a kereskedelmi hálózat működésére jelentős hatással van a hozzá kapcsolódó, pontosabban rá épülő információs hálózat, amely szintén skálafüggetlen. Ennek ismeretében meghatározhatók azok az információs középpontok, amelyekkel a jó üzleti kapcsolat kiépítése és fenntartása a jövőbeli sikeres működést és fejlődést lehetővé teszi, vagy legalább is lényegesen megkönnyíti. Összefoglalva tehát, egy vállalat kereskedelmi és információs kapcsolatainak hálózatelméleti szempontból való tanulmányozása segítséget nyújt a vállalat hálózatban betöltött szerepének megismerésében: megtudhatjuk, hogy lépései hogyan hatnak más cégekre, hogy azok lépései hogyan hatnak vállalatunkra. Ezáltal meghatározhatjuk, hogy mely problémák milyen mértékben kerülhetők el, és mely kapcsolatok jelentősek a vállalat számára, vagyis a kereskedelmi és információs hálózat elemzése segít annak eldöntésében, hogy egy probléma elkerülésére, illetve egy üzleti kapcsolat ápolására mennyi erőforrást érdemes áldozni.

60 / 62

7 Felhasznált irodalom Barabási Albert-László: Behálózva – Helikon Kiadó Kft., 2008, Budapest Mark Buchanan: NEXUS, avagy kicsi a világ – Typotex, 2003, Budapest Albert-László Barabási, Réka Albert, Hawoong Jeong: Meanfield theory for scalefree random networks, Physica A 272 (1999) 173-187 E. N. Gilbert: Random graphs, The Annals of Mathematical Statistics, Volume 30, Number 4 (1959), 1141-1144. Erdős P., Rényi A.: On random graphs, 1958, Budapest Turjányi Sándor: I. Gráfelméleti alapfogalmak (egyetemi jegyzet), letöltés dátuma: 2010. okt. 5. Duncan J. Watts, Steven H. Strogatz: Collective dynamics of ’small-world’ networks, Nature, 1998 http://www.msnbc.msn.com/id/37040598/ns/world_news-europe/; utolsó letöltés: 2010.12.02 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-SF-08-031/EN/KS-SF08-031-EN.PDF utolsó letöltés: 2010.12.02 http://projecteuclid.org/DPubS/Repository/1.0/Disseminate?view=body&id=pdf_1& handle=euclid.aoms/1177706098 utolsó letöltés: 2010.12.02 http://smg.media.mit.edu/classes/library/granovetter.weak.ties/granovetter.html utolsó letöltés: 2010.12.02 http://smtscharf.com utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.dura.hu/html/mindentudas/csermely.htm utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.renyi.hu/~p_erdos/1960-10.pdf utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.renyi.hu/~p_erdos/1959-11.pdf utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.bosch.com utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.tiefenbach-controlsystems.com utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.liebherr.com utolsó letöltés: 2010.12.02 https://www.boschrexroth.com 61 / 62

utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.eickhoff-bochum.de utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.hagglunds.com utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.rag.de utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.raspadskaya.com utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.severstal.com utolsó letöltés: 2010.12.02 http://www.xwky.com utolsó letöltés: 2010.12.02

62 / 62