Keingintahuan dan Kemampuan Dialog kritis Untuk Berpikir Strategis

Tugas RP3KBT 1

Keingintahuan dan Kemampuan Dialog kritis Untuk Berpikir Strategis Strategic Thinking, Dra. Trias Stiawati, M.si, Ph.D .Cand

MM UII 43 A

Latar Belakang Sebuah perusahaan dapat dikatakan sukses apabila salah satu kriterianya adalah memiliki sumber daya manusia yang baik. Karena sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan, walaupun didukung oleh sarana dan prasana serta sumber dana yang dikeluarkan oleh perusahaan seperti teknologi perusahaan tersebut. Sebuah perusahaan yang memiliki teknologi yang terbaru sekali pun masih tetap membutuhkan sumber daya manusia yang handal agar kegiatan perusahaan dapat diselesaikan dengan baik. Sehingga menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sumber Daya Manusia (SDM) diharapkan mampu dan mau berkomitmen serta berkontribusi sepenuhnya untuk meningkatkan kinerja perusahaan, sebab kinerja perusahaan merupakan tolak ukur utama bagi kemajuan ekonomi yang dicapai. Sebuah perusahaan tidak akan terlepas dari masalah-masalah yang ada, baik masalah internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Masalah eksternal perusahaan biasanya berkaitan dengan persaingan dengan perusahaan lain dalam bidang yang sama, sedangkan masalah internal biasanya timbul dari sumber daya manusia yang dimiliki. Perusahaan yang terdiri dari banyak individu yang memiliki perbedaan baik dari sisi budaya, persepsi dan keinginan maka tidak akan terlepas dari konflik yang terjadi sesama individu sehingga berdampak pada kinerja perusahaan secara kerseluruhan. Kinerja perusahaan sangat bergantung dengan kinerja karyawan seperti yang di katakan oleh Mangkunegara (2010), “Bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu 1. Faktor Individu (kemampuan, latar belakang, demografi); 2. Faktor Psikologis (persepsi, motivasi, personality); 3. Faktor Organisasi (sumber daya kepemimpinan, struktur dan penghargaan)”. Setiap perusahaan pasti ingin memiliki sumber daya manusia yang baik, sehingga diperlukan seleksi dalam penerimaan sumber daya manusia agar sesuai dengan visi, misi perusahaan dan memiliki kemampuan yang baik. Rendahnya kinerja karyawan merupakan permasalahan yang sering terjadi pada perusahaan dan sangat mempengaruhi kualitas perusahaan. Apalagi pada saat ini dimana MEA (Masyarakat Ekonomi Asean) telah dibuka, sehingga perusahaan dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan asing. Demi mencapai tujuan perusahaan, maka perusahaan juga harus bisa mengembangkan sumber daya manusia yang ada agar dapat berpikir strategis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara mengetahui bagaimana keingintahuan dan kemampuan dialog kritis para individu yang ada didalam perusahaan. Adapun dialog menurut William Isaacs “Dialog berguna untuk mengajarkan

orang lain bagaimana untuk berpikir bersama-sama bukan hanya menganalisis masalah bersama, sehingga dengan dialog yang dilakukan dapat menghasilkan suatu lingkungan dimana orang-orang sadar berpartisipasi dalam menyelesaikan masalah yang ada secara bersama-sama”. Dapat diambil makna dari perkataan William Isaacs bahwa dalam mengembangkan pemikiran strategis seseorang dapat dilakukan dengan dialog karena dengan dialog ide-ide dari individu yang berbeda akan keluar sehingga menghasilkan pemikiranpemikiran baru dalam menyelesaikan masalah tertentu.Berdasarkan hal tersebut maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dalam mengembangkan keingintahuan dan kemampuan dialog kritis untuk berpikir strategis yang dilakukan pada anggota kelompok kami.

Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah dalam penulisan RP3KBT ini adalah: 1. Apa yang menjadi masalah dalam pengembangan kualitas sumber daya manusia dalam organisasi untuk pengembangan berpikir strategis? 2. Bagaimana bentuk pengembangan sumber daya manusia yang sesuai dengan perencanaan organisasi yang strategis?

Tujuan Dari Penulisan RP3KBT Dari permasalahan yang ada kami dapat menyimpulkan bahwa tujuan dari penulisan ini adalah untuk mengetahui dan mencari solusi dalam pengembangan kualitas sumber daya manusia (SDM) demi meningkatkan kualitas pemikiran strateginya, dan mengetahui bentuk bentuk pengembangan sumberdaya manusia (SDM) dengan perencanaan organisasi yang strategis.

Manfaat Dari Penulisan RP3KBT 1. Melatih untuk mengembangkan keterampialan sumberdaya manusia (karyawan bertalenta) dalam berpikir strategis. 2. Meningkatkan kualitas pemikiran startegis pada sumber daya manusia. 3. Menambah wawasan dan pengetahuan tentang pemikiran strategi dalam organisasi atau perusahaan.

Data Yang Diperlukan Data yang diperlukan adalah data primer. Sugiyono (2010) mengatakan bahwa data primer adalah data yang langsung diberikan oleh sumber data (responden). Data primer tidak tidak ada pengolahan sebelumnya karena pengolahan data ini akan diolah langsung oleh para peneliti/ penulis.

Metode Pengambilan Data Terdapat banyak metode dalam pengambilan data. Menurut Sugiyono (2010) terdapat 4 (empat macam) metode pengambilan data, yaitu observasi, wawancara, dokumentasi, dan gabungan/ trianggulasi. Dalam rancangan program ini, para penulis menggunakan metode wawancara dan observasi atau pengamatan langsung. Menurut Esterberg (dalam Sugiyono) wawancara adalah merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu sedangkan observasi menurut Hadi (dalam Sugiyono) mengemukakan bahwa observasi merupakan suatu proses yang tersusun dari pelbagai proses biologis dan psikhologis. Dua diantara yang terpenting ialah proses-proses pengamatan dan ingatan. Jenis wawancara yang digunakan dalam rancangan program ini adalah jenis wawancara terstruktur. Para penulis sudah menyiapkan pertanyaan yang akan dijadikan sebuah instrumen dalam pengambilan data. Metode wawancara ini juga dibantu dengan menggunakan alat bantu berupa daftar riwayat hidup (curriculum vitae) para responden. Jenis observasi yang digunakan dalam rancangan program ini adalah jenis observasi berperan serta (participant observation). Menurut Sugiyono (2010) dalam observasi ini, peneliti terlibat dalam kegiatan sehari-hari orang yang sedang diamati atau yang digunakan sebagai sumber data penelitian/ penulisan. Dengan observasi peran serta ini maka data yang diperoleh akan lebih lengkap, tajam, dan sampai mengetahui pada tingkat makna dari setiap perilaku yang nampak.

Teknik Analisis Data yang terdapat pada rancangan program ini adalah data kualitatif yaitu data yang didapatkan dari wawancara akan disusun secara sistematis sehingga dapat mudah dipahami dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain. Analisis ini dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama yaitu analasis sebelum pengambilan data, bagian kedua yaitu analisis saat mengambil data dengan tenik model Miles dan Huberman. Pada bagian pertama, analisis dilakukan terhadap data hasil studi pendahuluan atau data sekunder yang digunakan untuk menentukan fokus penelitian/ penulisan. Namun demikian fokus penulisan ini masih bersifat sementara dan akan berkembang setelah penelitian/ penulisan masuk di lapangan. (Sugiyono, 2010: 429).

Pada bagian kedua, analisis data dibagi menjadi kedalam tiga bagian yaitu reduksi data (data reduction), penyajian data(data display), dan verifikasi (conclusion drawing). Pada bagian reduksi data, penulis merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting, dicari tema dan polanya dan membuang yang tidak perlu. Pada bagian penyajian data, akan disajikan uraian singkat serta hubungan antar kategori. Dalam bagian penyajian data maka memudahkan untuk memahami apa yang terjadi, merencanakan kerja selanjutnya berdasarkan apa yang telah dipahami. Pada bagian terakhir yaitu verifikasi, akan ditarik kesimpulan yang bersifat sementara dan akan berubah bila temuan-temuan yang ada tidak kuat dalam mendukung bukti-bukti yang ada (Sugiyono, 2010: 430- 438).

Gambaran Kualitas Sumber Daya Manusia Indonesia Di Bidang Berpikir Strategis Sumber daya manusia berperan penting di dalam sebuah organisasi, dimana SDM dibutuhkan sebagai penujang keberhasilan organisasi. Namun, untuk mencapai keberhasilan tersebut diperlukan SDM dengan kompetensi tertentu diantaranya pengetahuan mengenai strategi pengelolaan bisnis suatu organisasi yang juga menjadi faktor bagi SDM itu sendiri bersaing dalam lingkungan pekerjaan. Sehingga, hal tersebut mencerminkan bahwa permasalahan yang terjadi di organisasi secara umum adalah mengenai ketersediaan SDM yang kurang memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan organisasi untuk menjalankan proses bisnis. Di Indonesia peran SDM yang berada di level pengambil keputusan atau Decision Maker masih dirasa kurang, alasan inilah yang menyebabkan sebagian SDM Indonesia di level tersebut kurang mampu menciptakan keunggulan bersaing mereka sendiri. Kompetensi SDM di bidang strategic thinking ini mengharuskan sumber daya manusia dalam organisasi mampu untuk mengembangkan strategi pengelolaan bisnis perusahaan

ke arah kesuksesan dan pencapaian keunggulan

kompetitif. Kesuksesan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif membutuhkan SDM yang berkompeten dalam rangka mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Hogan et al. (2002) dan Kaplan dan Norton (2006) menyebutkan bahwa pada era knowledge-based global economy, hampir dari 80% nilai dalam sebuah perusahaan berasal dari intangible assets seperti human capital. Bahwa, setiap organisasi yang ingin tetap mampu berkiprah di dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, harus juga memiliki SDM yang tangguh dan hebat (Anoraga, 2007). Terkait organisasi yang mengacu pada perencanaan bisnis, SDM bisa dikategorikan sebagai bagian dari perencanaan bisnis jangka panjang yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi SDM yang berkaitan dengan strategi perubahan perusahaan kedepannya. Kompetensi tersebut termasuk kompetensi SDM pada tingkat eksekutif atau kompetensi yang menyangkut Strategic Thinkingyaitu kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan lingkungan yang cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi (Joko, 2005).Untuk itu SDM perlu diperhatikan sebagai komponen atau bagian yang berjalan dengan kepentingan stratgis bukan hanya operasional, sehingga keputusan perencanaan strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama, dimana ia berjalan searah dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri.

Dalam konteks gambaran kualitas SDM lokal di Indonesia secara umum dibandingkan dengan kualitas SDM luar, tenaga kerja Indonesia khususnya dalam hal persaingan menghadapi MEA pada akhir desember 2015 dirasa belum siap. Dikutip dari majalah SWA online, Aribowo Mondrowinduro (Corporate Human Resource Management Function Head Triputra Group)salah satu perusahaan yang masuk hasil riset Accenture untuk tema riset uncovering Opportunities of ASEAN Economic Integration dan Reinventing Work & Workforces in ASEAN. berpendapat bahwaAda 2 perspektif, dari segi sumber daya dan market-nya. Dari SDM saya lihat bangsa Indonesia belum siap terhadap itu. Kita masih sibuk ngurusin DPR, Pilkada, korupsi dan lain sebagainya, sementara negara lain sudah lebih siap untuk menghadapi MEA ini.Dari perspektif lainnya yakni persaingan dalam memperebutkan market. Iklim MEAmembuat profesional, investasi, produk menjadi free flow. Indonesia dengan 240 juta penduduknya, terlihat sebagai pangsa yang gemuk dan lemah. Ini yang membuat nantinya kita akan digempur dengan produksi- produksi luar negeri, yang mungkin jika tidak dipersiapkan dengan matang – bisa menjadi raja bahkan di negara kita sendiri. Untuk itu SDM yang memenuhi kompetensi dan memiliki kualifikasi terutama dalam hal strategis sangat dibutuhkan untuk menjadi talentyang dicari baik di dalam negeri maupun luar negeri, karena terbukanya MEA memberi peluang besar bagi SDM lokal yang mempunyai kemampuan dalam kualifikasi strategis yang dibutuhkan perusahaan.

Gambaran Anggota Kelompok Dan Kualitas Anggota Di Bidang berpikir Strategis Gambaran anggota kelompok dan kualitas anggota di bidang berpikir strategi dalam kelompok kelompok kami menggunakan delapan indikator dari Peter Walsh. Delapan indikator ini juga dapat disebut sebagai karateristik dari seorang pemikir strategis. Delapan indikator itu adalah: 1. Berdasarkan Masa Depan Yaitu dimana seseorang itu dapat mengantisipasi perubahan dan mencari peluang yang mungkin timbul. Di dalam kelompok kami, anggota yang mempunyai karateristik seperti ini ada beberapa yang memang sudah sudah berpikir untuk masa depan akan tetapi belum sepenuhnya berubah dan ada juga yang sudah sepenuhnya melakukan perubahan masa depan, antara lain: B. 2. Penasaran ( Keingintahuan) Seseorang tertarik pada apa yang sedang terjadi di seluruh departemen mereka, organisasi, industri, dan lingkungan bisnis yang lebih besar. Anggota kami ada beberapa yang memiliki karakter seperti ini yaitu B, D, E. 3. Fokus Jangka Panjang Mereka bersedia untuk berinvestasi hari ini untuk mendapatkan hasil yang lebih baik besok. Dan tidak semua investasi di sini bersifat materi akan tetapi bisa dari sumber daya manusia, dan lain sebagainya. Dalam kelompok kami ada anggota yang memiliki karakter seperti itu dengan fokus investasi di berbagai jenis walaupun ada yang belum bisa total 100% dalam implementasinya. Dan diantar mereka yang bisa total dalam berinvestasi yaitu: A, B, D. 4. Bersedia Ambil Risiko Mereka tidak terbatas pada masa lalu atau pemikiran saat ini dan bersedia untuk mencoba metode baru. Dengan karakter seperti ini setiap individu akan berani terhadap resiko yang akan di hadapinya dan siap dalam antisipasi resiko yang ada. Anggota yang memiliki karater yang berani dalam mengambil resiko setiap hal yang dilakukannya anatar lain: C, D. 5. Mampu memprioritaskan Mereka tidak menyamakan sibuk dengan menjadi efektif. Mereka menempatkan nilai tinggi pada proyek-proyek dengan potensi dampak yang besar dan kembali. Dan prioritas disini adalah prioritas yang bukan kepentingan prbadi jadi lebih untuk kepentingan dalam organisasi. Dalam keompok kami yang memiliki karater seperti ini yaitu: A, B. 6. Gesit

Mereka mampu menyesuaikan dan mengubah pendekatan mereka. Dimana seseorang dituntut untuk bisa mengerjakan banyak tugas dalam satu waktu. Dalam kelompok banyak anggota yang memiliki karakter seperti itu antara lain yaitu: A, C, E. 7. Pembelajar Jangka Panjang Mereka secara proaktif mencari pengetahuan dan keterampilan serta bersedia untuk mengajarkan kembali kepada orang lain baik selevel atau pun jika dalam suatu perusahaan akan mengajarkan kepada bawahan mereka. Anggota kelompok yang memiliki karater seperti itu yaitu: C, E. 8. Kreatif Dimana mereka menganggap ide-ide yang belum pernah terealisasi oleh pihak lain. Dan dalam kelompok kami yang mempunyai ide-ide kreatif yaitu: A, D, E.

Analisis Permasalahan A. Analisis Eksternal Rancangan program ini diperuntukkan bagi para anggota kelompok agar kualitas anggota di bidang strategic thinking dapat tercapai. Dalam mencapai tujuannya mencapai

kulaitas yang diharapkan maka diperlukan adanya instrumen yang diharapkan tercapai demi meraih kualitas setiap anggota dalam berpikir strategis (strategic thinking). Beberapa kelompok lainnya dapat para penulis deskripsikan sebagai berikut. 1. Secara garis besar, kelompok lain memiliki kemampuan yang tidak jauh berbeda dengan kelompok/ organisasi yang diteliti (dengan metode partisipan). 2. Beberapa perbedaan dengan kelompok/ organisasi yang diteliti antara lain:  Memiliki kemampuan penyesuaian dan pengubah pendekatan yang lebih baik.  Memiliki kemampuan mengambil resiko yang tinggi. Adanya

perbedaan

kekuatan

dengan

kelompok/

organisasi

lainnya,

dapat

menyebabkan terjadinya kesenjangan dalam persaingan. Persaingan yang diharapkan ialah ketika seluruh potensi mengenai berpikir strategis dapat terdistribusi dengan merata kepada setiap kelompok-kelompok yang ada. Jadi diperlukan adanya saling belajar dan komunikasi antar kelompok sehingga kesenjangan dapat terminimalisir.

B. Analisis Internal Analisis internal yang digunakan ialah analisis strength, weakness, opportunity, dan threat atau biasa disebut dengan analisis SWOT. 1. Strength Kekuatan kelompok ini terletak pada keingintahuan yang tinggi dan telah mampu memprioritaskan hal-hal yang mendukung tujuannnya. 2. Weakness Masih banyak kelemahan yang terdapat pada kelompok ini. Beberapa kelemahan itu antara lain, belum beraninya mengambil resiko, dan kreatifitas yang belum tereksplore dengan baik. 3. Opportunity Sesuai dengan kekuatan yang terdapat pada kelompok ini maka peluang yang muncul antara lain, bekerja dengan efektif dan efisien, kemudahan dalam mencapai tujuan dengan ilmu yang mereka miliki. 4. Threat Adanya kelemahan yang ada pada kelompok ini maka dapat mengakibatkan beberapa ancaman yang dapat timbul yaitu ketakutan yang sering timbul dari dalam diri dan belum dapat memunculkan hal-hal yang baru dalam tindakan-tindakan mencapai tujuan.

Berikut kondisi internal yang diharapkan: 1. Antisipasi Perubahan Setiap anggota kelompok mampu mengantisipasi perubahan yang ada. Adanya perubahan-perubahan yang pasti akan terjadi di masa yang akan datang. 2. Keingintahuan Setiap anggota kelompok diharapkan memiliki rasa keingintahuan yang tinggi dan mendalam. Keingintahuan mengenai orang-orang yang berada di lingkungan sekitarnya, mulai dari keluarga, saudara, teman, hingga masyarakat yang ada disekelilingnya. Pengetahuan mengenai hal-hal tersebut dapat dijadikan faktor-faktor yang membantunya dalam mencapai visi dan misinya. 3. Fokus Jangka Panjang Setiap anggota kelompok diharapkan mampu berpikir dengan fokus pada masa depan. Berfokus masa depan berarti setiap anggota kelompok mampu membuat perencanaan yang matang hingga lebih dari 3 (tiga) tahun ke depan. Puncaknya, berfokus pada masa depan sudah mempu menciptakan visi untuk 20 tahun ke depan dan misi-misi yang harus dicapai dalam mewujudkan visi tersebut. 4. Berani ambil resiko Setiap anggota kelompok diharapkan selalu berani mengambil resiko-resiko besar dalam hal untuk mencapai tujuannya. Pengambilan resiko-resiko tersebut memerlukan pengorbanan yang besar dan tidak mudah. 5. Memprioritaskan Setiap anggota tidak menyamakan sibuk dengan menjadi efektif. Mereka menempatkan nilai tinggi pada kegiatan-kegiatan dengan potensi dampak yang besar dan kembali. Jadi setiap anggota harus memprioritaskan sesuatu sesuai dengan tujuannya. Tidak terpengaruh dengan hal-hal lain sehingga prioritas utama ialah tetap kegiatan yang berfokus pada visi dan misinya. 6. Gesit Setiap anggota mampu menyesuaikan dan mengubah pendekatan mereka. Penyesuaian terhadap lingkungan adalah sangat diutamakan. Selain itu, mereka dapat dengan mudah menyesuaikan lingkungan ketika lingkungan berbeda dengan apa yang sering mereka jumpai di lingkungan mereka sebelumnya. Dengan kata lain mereka dapat dengan cepat beradaptasi. 7. Belajar dan Mengajar Setiap anggota mampu secara proaktif mencari pengetahuan dan keterampilan. Untuk mencapai tujuan mereka, mereka tidak lelah mencari pengetahuan dan keterampilan yang harus mereka dapatkan. Setelah itu, mereka mampu mengajarkannya kepada orang lain sebagai pengembangan potensi dirinya sendiri. 8. Kreatif

Setiap anggota mampu berpikir kreatif. Berpikir kreatif merupakan salah satu metode berpikir dengan “out of the box”. Berpikir kreatif akan menghasilkan solusi jalan keluar yang berbeda dari biasanya (yang ada). C. Masalah Kualitas Tenaga Kerja Setelah melakukan analisis terhadap kelompok, selanjutnya dapat diuraikan beberapa masalah yang ada pada kelompok ini. Beberapa masalah yang terdapat pada kelompok ini diantaranya:    

Masih rendahnya kemampuan mengambil resiko yang tinggi. Belum dapat menciptakan daya saing dengan kemampuan kreatifitas. Rendahnya dalam memfokuskan diri untuk masa depan. Rendahnya kelompok dalam keinginan belajar dan mengajar.

D. Penindaklanjutan Urutan Masalah Adanya masalah-masalah yang terdapat pada setiap individu di dalam kelompok, mengharuskan adanya solusi-solusi yang efektif demi terciptanya kondisi yang diharapkan. Solusi-solusi yang efektif akan terlaksana setelah masalah-masalah yang ada telah diidentifikasi dengan jelas dan terinci. Identifikasi masalah-masalah yang ada akan membawa kepada urutan prioritas masalah yang harus dihadapi. Prioritas masalah juga akan membawa kepada sistematika solusi yang efektif dan efisien. Berikut urutan prioritas masalah yang harus dihadapi.    

Rendahnya dalam memfokuskan diri untuk masa depan. Masih rendahnya kemampuan mengambil resiko. Rendahnya kelompok dalam keinginan belajar. Belum dapat menciptakan daya saing dengan kemampuan kreatifitas. Penindaklanjutan urutan masalah diatas sesuai dengan prioritas dalam diri demi

tercapainya tujuan kelompok atau organisasi. Penindaklanjutan masalah-masalah diatas, akan akan diorganisir oleh suatu rancangan program yang sistematis sehingga dapat terwujudnya solusi yang efektif dan efisien demi mengatas masalah-masalah yang ada.

Teori Dari Dialog Kritis Dalam Berpikir Strategis Dialog adalah cara dimana organisasi belajar untuk berkembang pada kompleksitas, dialog yang dimaksudkan disini bukan percapakan biasa antara dua orang tetepi dalam arti tertentu seperti yang didefenisikan oleh David Bohm. Beberapa dari manajer perusahaan belum siap menerapkan dialog ini ke dalam organisasi mereka karena mereka menganggap bahwa dialog yang dilakukan tidak relevan dengan kinerja perusahaan. Berdasarakan hal tersebut penulis jurnal menjelaskan betapa pentingnya dialog dalam perusahaan dan apa saja yang dibutuhkan seseorang dalam melakukan atau memulai dialog. Dalam teori ini menjelaskan bahwa dialog merupakan salah satu aspek dari proses perencanaan perusahaan, sehingga dibutuhkan penggabungan pikiran antar individu. Mr Matsushita menunjukkan bahwa kompleksitas pemikiran kita perlu mencocokkan dengan kompleksitas dunia sehingga dibutuhkan beberapa gabungan pemikiran. Seperti halnya dalam perencanaan bisnis kita dituntut untuk dapat mengembangkan kapasitas diri dengan cara berdialog dengan para ahli maupun orang yang lebih berkompeten dibidang itu. Karena menurut Mr Matsushita bahwa perusahaan yang mau berinvestasi dengan membawa pemikiran secara bersama-sama akan bertahan hidup dalam dunia bisnis.

Teori ini juga menjelaskan bahwa dibutuhkan pengetahuan individu untuk dapat berkontribusi penting dalam dialog strategis. Karena dengan wawasan individu yang luas akan memudahkan seseorang dalam berdialog, maka setiap individu dituntut untuk dapat mengembangkan kapasitas pribadi masing-masing dengan menambah pengetahuan individu. Sehingga dalam jurnal ini menyimpulkan bahwa dialog merupakan bagian terpenting dalam perencanaan strategis, oleh karena itu manajer senior dituntut untuk dapat membawa semangat dialog kedalam perusahaan sehingga dapat melihat perubahan yang terjadi dalam organisasi dengan adanya dialog. Penggabungan beberapa pemikiran dan pengetahuan individu yang berbeda dapat mengembangkan ide-ide baru yang berguna dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Perencanaan Strategi adalah berbeda dengan berpikir strategi. Perencanaan strategi menggunakan suatu analisis dan yang lainnya ialah sintesis. Perencanaan strategis tidak cukup untuk memikirkan pemecahan dalam suatu tim manajemen. Dialog strategi menciptakan percakapan terus menerus sesuai dengan perencanaan strategis. Tujuan dialog strategis adalah mencermati, menanyakan, dan meng-eksplorasi apa yang masih belum jelas dan perlu ditelusuri. Hal ini agar dapat mengasumsikan dan menggambarakan organisasi saat ini untuk selanjutnya melakukan tindakan berpikir strategis untuk membuat keputusan. Pengetahuan strategi akan menunjang percakapan (dialog) yang kreatif sebagai bagian dari pemecahan konflik yang ada. Selain itu juga dapat menciptakan wadah yang lebih luas sebagai awal dari pembaruan organisasi. Sebuah perspektif akan membentuk persepsi seseorang dan menentukan bagaimana seseorang memandang suatu masalah tertentu dan dapat menemukan solusinya. Ini merupakan cara untuk membuat seseorang bertindak atas realitas permaslahan yang ada, walaupun banyak perspektif yang berbeda tentang sebuah masaah. Namun keragaman perspektif tersebut bisa membuat seseorang untuk mengambil keputusan yang bijaksana. Dan semua jenis mekanisme yang ada akan menghambat eksplorasi terbukanya perbedaan perspektif, Misalnya, orang cenderung untuk mengambil informasi yang menggarisbawahi ide-ide awal mereka, daripada informasi yang bertentangan dengan ide-ide yang diberikan. Dan Juga, pengaruh jargon dapat menyebabkan situasi di mana beberapa orang memahami apa yang sedang dibicarakan dan yang lainnya tidak memahaminya sama sekali karna menggunakan pendekatan persepsi dari disiplin ilmu yang berbeda beda. Dalam jurnal ini telah memberikan sebuah teori tentang tujuan pengadaan dialog dengan para pemangku kepentingan atau stakeholder untuk membahas permaslahan yang ada dan mencari solusi

dengan ketentuan bahwa di dalam sebuah dialog kita hurus menyamakan persepsi terlebih dahulu tentang masalah yang di hadapi dan bersama sama untuk menemukan solusi dari permasalaha permaslahan tersebut, dalam dialog untuk menemukan sebuah solusi dari permasalah yang ada utmakan terlebih dahulu harus mendefenisiikan masalah tersebut, dan biasanya dalam melakukan dialog sering terjadi perbedaan argumen namun kita jangan fokus pada perbedaan argumen, tetapi kita harus memfokuskan terhadap solusi dari masalah tesebut dengan menyimpulkan argumen yang sifatnya bisa memecahkan masalah (Fischer dan Forester 19). Sebagai literatur lintas budaya dijelaskan (Rahim, 1994; Pearce, 1997; Jandt, 2001),dialog lintas budaya dapat menjadi tantangan. Dialog tersebut mungkin tidak efektif. Apa yang efektif untuk mencapai tujuan dalam satu tradisi mungkin kontraproduktif dalam percakapan dengan orang-orang di luar tradisi. sebagai organisasimenjadi lebih besar, lebih kompleks, dan lebih secara geografis meluas, sehingga akan banyakmasyarakat diskursif yang muncul, masing-masing dengan membangun dunianya(Gergen, 2003). Perbedaan ini mempertinggi peluang untuk memeriksa dan mengeksplorasikesamaan yang ada di antara komunitas dan mengembangkan metodologi yangmenghubungkan dalam ekstensi geografis. Dialog transformatif dapat dilihat sebagai bentuk pertukaran yangberhasil mengubah hubungan antara komitmen mereka untuk sebaliknyarealitas yang terpisah dan bertentangan dengan satu di mana umumnya memperkuat realitasyang dibangun (Gergen, McNamee, & Barrett, 2001). Bakhtin (1981) menelititradisi budaya heterogen yang biasanya berkontribusi terhadap bahasa darisebuah bangsa. Fokus pada heterogenitas budaya mempersiapkan kita untuk sebuah kesulitan yang mungkinditemui ketika kita tidak berbagi tradisi sevara diskursif. Tentang dialog umumnya memandang individu sebagai unit utama analisis. Kurang memberikan perhatian kepada dampak dialog yang transformatif dalam organisasi sebagai sarana budaya yang berbeda namun menarik, kelompok yang berbeda, dan proyek dalam organisasi. Dalam ulasan ini dari literatur yang ada, dialog diperiksa dari perspektif representasi, transfer pengetahuan dan cerita kehidupan, dan puncaknyapengalaman. Dialog dalam bahasa Yunani: Dia (melalui) dan logo (arti). Bohm (1996) menyatakan bahwa meskipundefinisi ini mungkin terdengar berbeda, itu adalah sebuah makna dimana kita berbagi bahwa kita membentukdasar untuk memahami satu sama lain. Makna bersama juga mengikat kita untuk keadaan realitas secara umum.

Tujuan RP3KBT Adapun tujuan dari RP3KBT ini adalah: 1. Tujuan dari program RP3KBT ini mencakup kebutuhan pengembangan secara personal atas keunggulan kompetitif melalui perencanaan pelatihan dan pengayaan atas konsep pemikiran strategis.

Alternatif Usulan RP3KBT Berdasarkan hasil analisi kualitas sumber daya manusia dikelompok kami, terdapat beberapa kekurangan yaitu perencanaan jangka panjang, berani mengambil resiko, dan pembelajaran jangka panjang. Maka perlu dilakukan program-program yang dapat meningkat kualitas sumber daya manusia yang ada sehingga dapat mengurangi kekurangan yang ada pada kelompok kami. Berikut adalah beberapa pilihan yang menurut kami perlu dilakukan dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia ; 1. People Development & Talent Management Talent Management adalah suatu sistem strategis yang terstruktur dan terencana dengan terpadu dimulai dari proses rekrutmen kemudian memelihara

sampai

mengembangkan

karyawan

yang

bertalenta.

Pengembangan yang dilakukan dilakukan secara terpadu dan dalam jangka panjang. Talent management merupakan sebuah proses untuk mengidentifikasi para karyawan perusahaan yang memiliki kapabilitas untuk menjadi future leaders / senior manajer. Proses identifikasi ini didasarkan pada dua elemen kunci, yakni aspek kompetensi dan aspek kinerja. Kompentensi seseorang diibaratkan sebagai input yang melekat pada seseorang yang akan membekali dia untuk melakukan tugas dengan baik. Pada aspek kinerja merupakan output dari suatu pekerjaan. Idealnya kedua aspek diatas berkolerasi positif. Ini berkaitan dengan kekurangan yang ada dalam kelompok kami, seperti perencanaan jangka panjang dan berani mengambil resiko. Sehingga diharapkan dengan adanya pelatihan ini salah satunya mambuat sumber daya yang ada saat ini mampu membuat sistem atau kebijakan yang transparan dan konsisten dalam implementasi karir.

Kelebihan Adapun beberapa kelebihan dalam program ini sebagai berikut ;  Dapat meningkatkan kapabilitas tiap anggota suatu organisasi baik dari 

segi leadership dan strategic thinking. Dapat menganalisis manajemen SDM yang ada saat ini dan kaitannya dengan perkembangan bisnis dan tantangan bisnis ke depan.

Kekurangan Adapun beberapa kekurangan program ini adalah sebagai berikut ; 

Membutuhkan biaya yang mahal dan waktu yang lama dalam pelaksanaan program ini.

2. Pelatihan Manajemen Resiko Lingkungan bisnis yang semakin global mengakibatkan para perusahaan harus mampu menghadapi berbagai resiko yang ada. Faktor-faktor resiko bisnis tersebut antara lain adalah resiko strategi, resiko operasional, resiko reputasi dan produk perusahaan, resiko sosial-politik dan resiko finansial. Perusahaan yang gagal dalam mengelola resiko yang ada akan terancam punah atau bangkrut. Sehingga diperlukan pembelajaran ataupun pelatihan dalam manajemen resiko. Dalam kelompok kami juga terdapat kelemahan dalam pengembilan keputusan yang memiliki resiko, sehingga dengan adanya pelatihan ini anggota kelompok yang ada dapat memperhitungkan seberapa besar resiko yang ada dalam pengembilan keputusan penting perusahaan. Kelebihan Adapun beberapa kelebihan dalam pelatihan ini adalah sebagai berikut ;  Memahami bagaimana cara memanajemen resiko dalam bisnis mulai 

dari mengindentifikasi, menganalisis dan mengambil keputusan. Mampu mengukur resiko dan probabilitas keberhasilan dalam bisnis.

Kekurangan Berikut adalah beberapa kelemahan pelatihan manajemen resiko ; 

Hanya sekedar pembekalan dalam menghadapi perubahan bisnis dalam



lingkungan global Dibutuhkan biaya lebih dalam menjalankan program ini

Sehingga berdasarkan beberapa program alternatif yang ada dan telah dijelaskan diatas, maka kelompok kami mempertimbangkan bahwa Program People Development & Talent Management lebih diperlukan pada saat ini, walaupun pelatihan manajemen resiko juga diperlukan ke depan. Tetapi berdasarkan gambaran kualitas SDM di Indonesia dalam berpikir strategis maka lebih diperlukan untuk saat ini Program yang pertama, karena sesuai dengan kelebihan program tersebut dapat meningkatkan pemikiran strategis individu dan leadership baik dalam suatu kelompok organisasi atau perusahaan. Walaupun membutuhkan waktu dan biaya yang cukup besar tetapi diharapkan mampu memperbaiki kualitas SDM yang ada. Sehingga kedepannya diharapkan kualitas sumber daya manusia di Indonesia meningkat dan patut diperhitungkan.

Proposal Program RP3KBT Program Rancangan Program Karyawan Bertalenta diidentifikasi sebagai sebuah strategi dalam pengembangan karyawan bertalenta, karyawan bertalenta seperti didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”. Sehingga arah fokus program ini berbicara menganai bagaimana kualifikasi anggota pada organisasi. Dalam program RP3KBT, pencapaian kinerja dititik beratkan kepada bagaimana proses pelatihan dan pengembangan anggota dilaksanakan. Perencanaan ini mencakup identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas para anggota yang akan mencapai sasaran operasional strategis organisasi secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yangoptimal untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231) Proses penilaian manajemen portfolio dilakukan berdasarkan dialog kritis yang dilakukan dalam organisasi oleh tiap anggota, sehingga organisasi mampu menentukan

keunggulan kualitas anggota dalam kaitannya dengan strategic thinker talent.Sedangkan, kompetensi yang kurang namun perlu untuk meningkatkan kualitas tiap individu akan dikembangkan sesuai program yang sesuai bagi pengembangan tersebut. Tujuan Pelatihan pada program pengembangan karyawan bertalenta ini bertujuan untuk meningkatkan kapabilitas tiap anggota dalam kaitannya dengan ketrampilan leadership dan strategic thinking.Dalam pelatihan ini akan dibahas mengenai esensi dan subtansi dan bagaimana mengimplentasikan secara efektif prinsip-prinsippeople development dan talent management yang diharapkan mampu memberikan perbaikan terhadap manajemen SDM pada organisasi.

Sasaran Sasaran dari program pelatihan dan pengembangan ini merupakan seluruh anggota organsasi dalam kelompok sebanyak 6 orang, didasarkan kepada kebutuhan peningkatan kompetensi oleh tiap anggota. Bentuk kegiatan Pelaksanaan program dilakukan berupa pelatihan yang mencakup beberapa materi yang menunjang pengembangan kompetensi anggota, selain itu analisis studi kasus diberikan untuk membangun sense of strategic thinking.

Rekomendasi Proses Implementasi RP3KBT Program People Development & Talent Management Program People Development dan Talent Management merupakan sebuah sistem strategis yang mempunyai arah pengembangan yang terstuktur untuk karyawan bertalenta. Program ini mengidentifikasi kemampuan serta kompetensi yang dimiliki oleh karyawan bertalenta yang kedepannya dipersiapkan menjadi future leaders/senior managers, sehingga pada proses pelatihan program ini kunci utama yang menjadi aspek penting dapat di ukur melalui kompetensi dasar yang dimiliki serta performance dari masing-masing karyawan. Kedua aspek tersebut dijadikan ukuran sebuah input dan gambaran output dari sebuah pekerjaan, ketika kompetensi menjadi input yang baik maka performance yang juga baik akan menjadi outputnya sehingga keduanya dapat berkorelasi positif. Untuk itu identifikasi atas talent dan potensi perlu dilakukan untuk penekanan atas sistem program yang akan diberikan. Prinsip-prinsip People Development sesuai dengan perkembangan dan paradigma Manajemen SDM terkini harus diterapkan mulai dari proses paling awal manajemen SDM. Pelatihan ini akan menekankan kepada prinsip-prinsip tersebut, sehingga diharapkan akan memberikan perbaikan terhadap kompetensi dan output performance yang signifikan. Tujuan Pelatihan People Development & Talent Management Setelah mengikuti pelatihan, peserta diharapkan : 1. Pemahaman atas esensi dan subtansi prinsip People Development dan Talent Management. 2. Mampu mengimplementasikan prinsip People Development dan Talent Management kepada sistem manajemen SDM secara komprehensif. 3. Mempunyai kompetensi yang menunjang dalam proses pengembangan organisasi. 4. Memiliki output kinerja yang mampu diandalkan. Materi Pelatihan People Development & Talent Management 1. Perkembangan Human Resource Management System Terkini 2. Perkembangan Talent Manajemen sebagai Pengungkit Kinerja Perusahaan yang Berkelanjutan 3. Prinsip-Prinsip People Development dan Proses-Proses dalam People Development 4. Analisis Gap Kompetensi dan Pengembangan Pegawai dan Studi Kasus Instruktur Pelatihan People Development& Talent Management

Drs. Yono Budhiono Psy. MBA. Msc. (Pakar dan Praktisi di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia dan psikologi terapan)

Tempat dan Waktu Pelatihan People Development & Talent Management Hotel Ibis Bali, 11 - 13 Februari 2015 Biaya Pelatihan Biaya pelatihan ini sebesar Rp. 6.500.000,-/peserta.Pengiriman 3 peserta dari perusahaan yang sama Rp. 6.000.000,-/peserta.

Kesimpulan Dalam membangun pemikiran strategis, kita sebagai Sumber Daya Manusia bagi organisasi membutuhkan proes pengembangan individu yang secara informal maupun formal dilakukan dalam sebuah proses pemikiran strategis. Hal tersebut bisa didapatkan melalui sebuah proses dialog kritis yang dibangun untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi yang dianggap kurang pada SDM dalam sebuah Rancangan Program Pelatihan dan Pengembangan bagi Karyawan Bertalenta (RP3KBT). Pengembangan ini melalui sebuah pelatihan yang natinya akan menjadi cara dalam meningkatkan hal tersebut. Saran Pada kapasitas pengembangan yang dilakukan saat pelatihan, saran yang dapat diusulkan diharapkan SDM mampu memiliki kesadaran untuk mengembangkan sendiri melalui pembelajaran personal diluar pelatihan yang dilaksanakan. Komunikasi yang berlangsung berkaitan dengan proses dimana dialog kritis biasa dilakukan dalam lingkungan informal, disitulah pembelajaran personal yang bisa dilakukan untuk mendukung proses pembelajaran.

Daftar pustaka

BPPK. 2014. Sekilas Tentang Manajemen Talenta. http://www.bppk.depkeu.go,id/publikasi/ artikel/418-artikel-soft-competency/20196/sekilas -tentang-manajemen-talenta Cuppen, E. (2011). “Diversity and Constructive in Stakeholder Sialogue: Considerations for Design and Methods. Netherlands: Springler Publishing Emerson, C. & Holquist, M (Eds.) (1981). The dialogic imagination: Four essays byM.M. Bakhtin. Austin: University of Texas Press. Gergen, K., McNamee, S., & Barrett, F. (2001). Toward transformative dialogue.International Journal o f Public Administration, 24( 7&8), 679-707. http://www.harvardbusiness.org/blog/are-you-strategic-thinker-test-yourself.(Diunduh,23 Januari 2015) Jones, D. Deloras. (2005). Cross-cultural Perceptions of Transformative Dialogue as a Predictor of Performance Outcomes: A Four-Country Study. UMI Dissertation Publishing Bussiness Media

Cendikia

Utama.

2014.

People

Development

&

Talent

Management.

http://www.trainingcenter.co.id/people-development-talent-management-2 Rahim, S.A. (1994). Participatory development communication as a dialogicalprocess. In S K. White, K.S. Nair, & J. Ascroft (Eds.). Participatorycommunication, working fo r change and development. New Delhi: SagePublishing. Sherrin, B., Juanita, Brown. (1997).“Breakthrough Thinking”. Executive Excellence Journal. page. 19 SWA

Media Group. 2011. SDM Indonesia Belum Siap Menghadapi MEA 2015.http://swa.co.id/?s=SDM+Indonesia+ Belum+Siap+Menghadapi+MEA+2015