Vezetéstudományi Intézet
Karbantartás szervezés fejlesztése Bıcs községben
Hudák Emese 2011
0
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ........................................................................................................................... 3 2.Szakirodalmi áttekintés....................................................................................................... 5 2.1. Karbantartás ................................................................................................................ 5 2.1.1. A karbantartás története ....................................................................................... 6 2.1.2. Megbízhatóságelmélet.......................................................................................... 8 2.1.2.1. A megbízhatóságelmélet fejlıdése ................................................................ 8 2.2. Az 5S rendszer ............................................................................................................ 9 2.2.1. Az 5S lépései...................................................................................................... 10 2.2.1.1. Seiri - Szelektálás ........................................................................................ 10 2.2.1.2. Seiton - Rendszerezés.................................................................................. 11 2.2.1.3. Seiso - Söprés .............................................................................................. 11 2.2.1.4. Seiketsu - Szabványosítás............................................................................ 12 2.2.1.5. Shitsuke - Önfegyelem ................................................................................ 12 2.2.2. Az 5S hatásai a karbantartásra ........................................................................... 13 3. A Bı - Víz Kft. bemutatása ............................................................................................. 14 3.1. A cég alapvetı adatai és története............................................................................. 14 3.2. A cégnél végzett tevékenységek általános jellemzése .............................................. 14 3.2.1. Szennyvízelvezetés és kezelés ........................................................................... 17 3.2.2. Köztisztasági feladatok ellátása ......................................................................... 19 3.2.3 Parkosítás ............................................................................................................ 20 3.2.4. Árvízvédelem ..................................................................................................... 20 3.2.5. Betonüzem.......................................................................................................... 21 3.2.6. Helyi TV üzemeltetése ....................................................................................... 22 3.2.7. Gazdálkodás irányítása....................................................................................... 22 3.2.8. Segédüzemi gépek üzemeltetése ........................................................................ 23 3.2.9. Központi anyagraktár üzemeltetése ................................................................... 24 3.2.10. Karbantartási tevékenység................................................................................ 25 3.3. A cég gazdasági és pénzügyi helyzete ...................................................................... 26 4. A karbantartás, és a hozzákapcsolódó folyamatok elemzése .......................................... 27 4.1. A karbantartás szervezése ......................................................................................... 27 1
4.1.1. A karbantartás folyamata ................................................................................... 28 4.1.2. A központi anyagraktár ...................................................................................... 30 4.2. A karbantartási tevékenység anyagi vonzatai ........................................................... 31 4.3. Az adminisztráció jellemzıi ..................................................................................... 33 4.4. A Bı - Víz jelenlegi helyzetének áttekintése............................................................ 34 4.4.1. A cég belsı adottságai........................................................................................ 36 4.4.2. Külsı körülmények hatásai a jövıre nézve........................................................ 37 5. Az 5S módszer alkalmazása a fejlesztésben.................................................................... 39 5.1. Az 5S bevezetésének megtervezése.......................................................................... 40 5.2. Az 5S lépéseinek bevezetése .................................................................................... 41 5.2.1. Seiri- Szelektálás ................................................................................................ 41 5.2.2. Seiton - Rendszerezés......................................................................................... 42 5.2.3.Seiso - Söprés ...................................................................................................... 43 5.2.4.Seiketsu - Szabványosítás ................................................................................... 44 5.2.5.Shitsuke - Önfegyelem ........................................................................................ 45 5.2.6. Eddigi tapasztalatok ........................................................................................... 46 5.3. Várható eredmények és jövıbeni feladatok.............................................................. 46 5.3.1. Feladatok ............................................................................................................ 46 5.3.2. Várható eredmények .......................................................................................... 48 6. Összefoglaló .................................................................................................................... 49 7. Irodalomjegyzék .............................................................................................................. 51 8. Idegen nyelvő összefoglaló ............................................................................................. 53 9. Mellékletek ...................................................................................................................... 55
2
1. Bevezetés
A gazdaság fejlıdésével a vállalatok számára is elengedhetetlenné vált a folyamatos fejlesztés. Törekedniük kell termékeik és szolgáltatásaik minıségének javítására, hogy fogyasztóik igényeit maradéktalanul kielégíthessék. Eközben egyre fontosabbá válik, hogy tevékenységeik végzése során a környezetvédelemre is odafigyeljenek. És persze mindezt úgy kell megvalósítaniuk, hogy a mőködésük gazdaságos és hatékony legyen. A versenyképesség alapfeltétele a megfelelı minıségő termék, vagy szolgáltatás nyújtása, idı- és költséghatékony mőködés mellett. Ezért leginkább az üzleti szféra, ahol feltétlenül szükséges lépést tartani az újonnan megjelenı, rohamosan fejlıdı technológiákkal. Azonban manapság már a közszféra tagjainak is egyre inkább érdekük, hogy mőködésük során idıt és pénzt spóroljanak. Spórolni pedig sokféleképpen lehet. Azért választottam a szakdolgozatom témájának a karbantartás-szervezést, mert ez egy olyan terület, amely szinte minden vállalat
életében
alapvetı
szerepet
játszik.
Szorosan
kapcsolódik
a
termelésmenedzsment, vagy a minıségügy témaköréhez, de önálló témaként is megállja a helyét. Egy jól kialakított és irányított karbantartási rendszer segítségével növelhetı,
mind
az
alkalmazottak,
mind
a
fogyasztók
elégedettsége,
megkönnyíthetı a napi munka. Gyakorlatilag nincs olyan ember, aki munkája során ne használna valamilyen eszközt. Az eszközhasználat velejárója pedig a karbantartás, hiszen annak a bizonyos eszköznek meg kell tartania a munkavégzésre alkalmas állapotát. Minél több eszközt és gépet használ az ember, annál inkább szükség van a korszerő és megfelelı karbantartásra. A gyártó cégek egyre növelik a termelési kapacitást, az automatizált gyártási folyamatoknak köszönhetıen már alig van szükség az emberi beavatkozásra. Azonban ez azt is jelenti, hogy sokkal inkább a gépekre vannak utalva ezek a cégek, 3
ezért kifejezetten fontos, hogy gépeik megfelelıen mőködjenek. Egy-egy nem várt meghibásodás nagymértékő termeléskiesést is eredményezhet. A karbantartás sikeres megszervezésével el lehet érni azt, hogy a gyártás fennakadás nélküli legyen. Megelızhetıek lesznek a váratlan meghibásodások, ezáltal elıreláthatóbbá, sokkal inkább tervezhetıvé válik a termelés. Természetesen nem csak a termelı cégeknek van szükségük a karbantartásra. A szolgáltatásban is fontos szerepet játszik. Az épület karbantartásnak minden vállalat, vállalkozás esetében alapvetınek kell lennie. A megfelelı állapotú épület fontos a fogyasztók és a dolgozók számára is. Például egy szálloda esetében a vendégek figyelembe veszik, hogyan néz ki az épület kívülrıl és belülrıl, a szobák berendezése kényelmes vagy elhasznált. De a szállodában foglalkoztatottak is csak akkor végeznek jó munkát, ha a körülmények megfelelıek, jól érzik magukat az adott környezetben. Más szolgáltatások esetében pedig a tevékenységhez kapcsolódó eszközöket és gépeket is rendben kell tartani. Egy fuvarozó cég esetében elengedhetetlen a jármővek karbantartása, míg egy könyvelı cégnél a számítógépek megfelelı mőködése segíti elı a zavartalan munkát. Az én bázisvállalatom egy olyan cég, ahol a karbantartással, mint szolgáltatással foglalkoznak. Ez a cég a Bı – Víz Bıcsi Víziközmő Szolgáltató Nonprofit Közhasznú Kft (továbbiakban Bı - Víz Kft.). Habár a nonprofit és a kiemelten közhasznú státusz miatt speciális helyzetben van a társaság, alapjában véve a mőködésük, és a mőködésük során felmerülı problémák nem sokban térnek el egy üzleti szférában lévı, karbantartással foglalkozó vállalatétól. Ennek megfelelıen a dolgozatom célja, hogy bemutassam a Bı - Víz Kft. tevékenységét. A cég karbantartási folyamatának bemutatása után szeretném megkeresni ezekben a folyamatokban az esetleges hiányosságokat. A cég és a szakirodalom megismerése után pedig javaslatot tenni arra, hogy milyen módokon lehetne javítani, fejleszteni a karbantartást. Módot találni a jövıbeni mőködés korszerősítésére, hatékonyabbá tételére.
4
2.Szakirodalmi áttekintés
2.1. Karbantartás
„A karbantartás mindazoknak a mőszaki és adminisztratív tevékenységeknek a kombinációja, - ideértve a felügyeleti tevékenységeket is -, amelyek célja az, hogy a terméket elıírt funkciójának teljesítésére alkalmas állapotában megtartsák, illetve ebbe az állapotba visszaállítsák.” (Gaál - Kovács, 2008:14) A Számviteli törvényben megfogalmazottak szerint pedig: „A karbantartás a használatban lévı tárgyi eszköz folyamatos, zavartalan, biztonságos üzemeltetését szolgáló javítási, karbantartási tevékenység, ideértve a tervszerő megelızı karbantartást, a hosszabb idıszakonként, de rendszeresen visszatérı nagyjavítást, és mindazon javítási, karbantartási tevékenységet, amelyet a rendeltetésszerő használat érdekében el kell végezni, amely a folyamatos elhasználódás rendszeres helyreállítását eredményezi” (Szt. 3 § (4) 9. pont) A továbbiakban a karbantartás fogalmát, történetét, és a hozzá kapcsolódó elméleteket szeretném kifejteni. Szabó Bendegúz a karbantartási teendıket három fı csoportra osztja (Gaál - Kovács,2008): • kezelés és gondozás • felügyelet és vizsgálat • javítások Kezelés: a berendezés üzemeltetıi által végzett, különleges segédeszközt nem igénylı tevékenységek például tisztántartás. Gondozás: külön karbantartó személy által, a megbízható mőködés érdekében végzett karbantartási mőveletek. Felügyelet: a karbantartók által végzett folyamatos tevékenység, melynek során a berendezéseket figyelik, és rendellenes mőködés esetén beavatkoznak. 5
Vizsgálat: idıszakos karbantartási tevékenység a berendezés mőszaki állapotának meghatározására, szétszerelés nélkül. Javítás: az üzemképesség helyreállítása, a berendezés teljes, vagy részleges szétszerelésével, a hibás alkatrészek megjavításával vagy cseréjével. Egy másik lehetséges megközelítés az alábbi módon csoportosítja a karbantartás feladatait: • megelızı karbantartás o felügyelet o ápolás, gondozás o javítás, csere o egyéb feladatok • meghibásodások elhárítása A fogalom meghatározások és a csoportosítások is hasonlóak. Mind kifejezi a karbantartás lényegét, ami a meghibásodások megelızése és a javítás.
2.1.1. A karbantartás története
A karbantartás problémája azóta kíséri az embereket, mióta eszközöket használnak, melyek elromolhatnak, tönkremehetnek. A karbantartás jelentısége ugrásszerően megnıtt a gépi nagyipar kialakulásával. A nagy teljesítményő gépek meghibásodása, és az ezzel együtt járó kiesésük a termelésbıl nagy károkat okoztak a tulajdonosoknak, ezért elıtérbe került a hibák megelızése. A mőszaki fejlıdés miatt pedig magasabban képzett karbantartó szakemberekre volt szükség. Így a karbantartás a szervezeti funkciók részévé vált. A fejlıdés üteme egyre gyorsult, az automatizált termelési folyamatoknak köszönhetıen nıtt a termeléskapacitás. Az emberi beavatkozás különleges esetekre redukálódott, mint például a javítás. Így a karbantartás szerepe a többi 6
tevékenységhez képest is nıtt. A munkafolyamatokba, berendezésekbe épített veszélyes anyagok miatt már nem csak a termeléskiesés miatt volt fontos a meghibásodások megelızése, hanem biztonsági szempontból is. Napjainkban a gépek szerepe nem korlátozódik csupán a termelés és a munka világára. Az otthonunkban is számtalan mőszaki cikk vesz minket körül, melyek mindennapi életünk részévé váltak. Manapság már az is alapvetı elvárás, hogy a vállalatok mőködése, gépeik, folyamataik környezettudatosak legyenek. Ezáltal magának a karbantartásnak is kímélnie kell a környezetet. A következı ábra a karbantartás és menedzsmentjének változását mutatja.
1. ábra: A karbantartás-menedzsment szerepváltozása (Gaál-Szabó-Dancsecz,2004) Az ábrán látható, hogy a karbantartás fogalmának bıvülésével a karbantartás szervezésben is változtatásokra volt szükség. A kezdeti, mőszaki hibákat elhárító és javító szemléletet a kilencvenes években felváltotta a folyamat-orientált karbantartás, mely már a megelızésre fekteti a hangsúlyt. Napjainkban pedig a szakmai hozzáértés értékelıdött fel, mivel a cél a gépek élettartalmának emelésén túl, a hatékonyság növelése is.
7
2.1.2. Megbízhatóságelmélet
A megbízhatóságelmélet az a tudományág, amely meghatározza a berendezésekben fellépı meghibásodások keletkezésének törvényszerőségeit, ezek elırejelzésének módjait, a megbízhatóság ellenırzésének módszereit. Megadja a megbízhatóság számszerő jellemzıit, mutatóit. (Békési, 2007)
2.1.2.1. A megbízhatóságelmélet fejlıdése
A megbízhatóság elmélető jellegő vizsgálatára való igény a 40-es évek elején jelentkezett elıször, a repüléstechnikában. A repülıgépek elektronikai alkatrészei nem biztosítottak kellı biztonságot, így a területen dolgozók rákényszerültek a hibaokok módszeres vizsgálatára és elhárítására. Tehát a megbízhatóságelmélet a minıségbiztosításból eredeztethetı, alkalmazására a karbantartásban, csak késıbb került sor. Azonban a megbízhatóság alapja a karbantartás, ezért szükséges a kettı kapcsolatáról beszélni. Az atomerımővek elterjedésével még nagyobb hangsúly terelıdött a megbízhatóságra, azonban az elmélet konkrét ipari alkalmazása csak a 60-as években jelent meg. Valódi elterjedése pedig a 70-es évekre jellemzı. Ennek okai, hogy az ipar fejlesztését sokáig új folyamatokkal és eljárásokkal képzelték el, nem a megbízható mőködés útján. Majd néhány üzemzavarból eredı katasztrófa rávilágított a megbízhatóság fontosságára. A megbízhatóság fogalma is ennek megfelelıen változott az idık során. Kezdetben a hibamentes mőködés valószínőségét jelentette. A késıbbi vizsgálatok azonban rámutattak, hogy a megbízhatóság ennél jóval összetettebb fogalom. A hibamentességen kívül más tényezık is befolyásolják. A karbantarthatóság, javíthatóság, mennyire tartós, hogyan bírja a szállítást, tárolást az adott gép, termék.
8
Ezt a folyamatot az 2. számú ábra mutatja.
2. ábra: A megbízhatóságelmélet alkalmazásának fejlıdése (Gaál - Kovács, 2008:12)
2.2. Az 5S rendszer
A továbbiakban az 5S-t szeretném jellemezni, leginkább Németh Balázs (2009), Kesztler Róbert (2004), Husi Géza (2007), valamint Kosztolányi János és Schwahofer Gábor (2010) munkáit figyelembe véve. Az 5S viszonylag fiatal módszer, hiszen 1991-ben mutatta be a japán, Takashi Osada, de kifejezetten sikeresnek mondható. Az 5S alkalmazásával olyan vállalati kultúra és rendszer alakítható ki, ami javítja a folyamatok áttekinthetıségét, segíti az azokkal kapcsolatos problémák feltárását és megoldását, valamint a rend fenntartását. A dolgozókat arra serkenti, hogy tudatosan figyeljenek, és tartsák rendben munkakörnyezetüket, javítja a vállalatról, vezetıkrıl alkotott képüket. A rendezett munkakörülményeknek köszönhetıen számos veszteségforrás kiküszöbölhetı, mint például a keresgélés,
9
felesleges mozdulatok, utak, gépmeghibásodások. Így kevesebb a baleset, a selejt és a gépleállás, nagyobb a termelékenység.
2.2.1. Az 5S lépései
3. ábra: Az 5S módszer lépései (saját szerkesztés)
2.2.1.1. Seiri - Szelektálás
A szükségtelen dolgok eltávolítása a munkahelyrıl. Tehát csak azok az eszközök, szerszámok, alap- és segédanyagok maradhatnak, amelyek az adott helyen elvégzendı folyamathoz szükségesek. Az összes szükségtelen dolgot el kell távolítani, hogy ne zavarják a munkát. A késıbbiekben felhasználásra kerülı dolgokat fehér címkével látják el, majd meghatározzák a tárolás helyét és feltételeit. A felesleges tárgyak piros címkét kapnak. Ha valamelyik berendezés, termék, anyag
10
más folyamathoz szükséges, akkor azt a felhasználás helyére kell tenni, a többi selejtezésre, szemétbe kerül. Az elsı lépés után áttekinthetıvé, rendezetté válik a munkavégzés helye.
2.2.1.2. Seiton - Rendszerezés
Az elsı lépésben szükségesnek ítélt tárgyak optimális elhelyezése, majd a tárolók, közlekedési útvonalak szemléletes jelölése, feliratozása. Az elrendezésnek mindenki számára áttekinthetınek kell lenni, az eszközöket, szerszámokat pedig minden dolgozó számára elérhetıvé kell tenni. A helyüket ergonómiai szempontok, és a használat gyakorisága alapján kell meghatározni, majd egyértelmő jelöléssel kell ellátni, például körvonalak felrajzolásával, vagy címkézéssel. Az anyagoknak, más tárgyaknak az elhelyezésénél is ezeket a szempontokat kell figyelembe venni, valamint a gyártási, technológiai folyamatokba való bekerülésük idejét. Ha a munka folyamán valamelyik dolgozó hibás terméket, vagy eszközt talál, azt külön, lehetıleg piros színő tárolóban kell elhelyezni, mivel így lesz a leginkább észrevehetı. A második lépés elvégzésével mindennek lesz saját helye, nem kell keresgélni, így idıt spórolhatunk.
2.2.1.3. Seiso - Söprés
A munkahely rendszeres tisztántartása, a szennyezıdések forrásától kiindulva. Segítségével higiénikus, biztonságos, hatékony munkahelyek alakíthatók ki. Fontos a tisztaság fenntartása, ezért az ellenırzését be kell iktatni a napi rutinba. A berendezések mőködésre való alkalmasságát napi tisztítással, meghatározott idıközönként elvégzett, tervszerő karbantartással kel biztosítani. Célszerő egyes gépeket védıburkolattal bevonni, a biztonságos munka, és a gép belsejének, 11
szennyezıdésektıl való megvédése érdekében. A rendszeres karbantartással és tisztítással megelızhetık a meghibásodások. Természetesen nem csak gépeket és környéküket kell rendben tartani, hanem az egész mőhelyt, irodahelyiségeket, folyosókat, udvart. A lépés lényege, hogy minden dolgozó tisztában legyen azzal, mennyire fontos saját munkaterületének rendben tartása. A tiszta munkahely igényes környezetet nyújt a munkához, így nagyobb teljesítményre ösztönöz. Jó benyomást kelt az épületbe érkezı ügyfelekben, beszállítókban.
2.2.1.4. Seiketsu - Szabványosítás
Ahhoz, hogy ne váljon újra elhanyagolttá a munkakörnyezet, az elsı három lépés folyamatos ismétlésére, a napi munkarendbe való beillesztésére van szükség. A negyedik lépésnek pontosan ez a célja. Folyamatos értékeléssel és visszacsatolással szinten tartható az eddig kialakított helyzet. Ki kell jelölni egy felelıst, aki ellenırzi, és felügyeli a munkálatokat, de a dolgozóknak is cselekedniük kell, ha a meghatározott rendszertıl eltérıt tapasztalnak. Ajánlott egy ellenırzı lap készítése, melyen számszerően értékelhetı az éppen aktuális állapot. A negyedik lépésben folyamatos ellenırzéssel megakadályozható, hogy az elızı három lépés során kialakított körülmények „visszaváltozzanak” a fejlesztés elıtti állapotba.
2.2.1.5. Shitsuke - Önfegyelem
Az ötödik lépés célja, hogy az 5S rendszer megismerése után a dolgozók vezetıi ellenırzés nélkül is kövessék az alapelveit, gyakorlatát. Amennyiben 12
felismerik, hogy a kialakított rendszer közérzetükre, és ezáltal munkavégzésükre is pozitív
hatással
van,
jobban
odafigyelnek
majd
a
lépések
betartására.
Hosszabbtávon az alkalmazottak számára természetessé válik, és beépül a szervezeti kultúrába.
2.2.2. Az 5S hatásai a karbantartásra
A fegyelem része a szabályok, szabványok, elıírások betartása, a munkatársakkal való megfelelı kapcsolat ápolása, az eszközök rendeltetésszerő használata. Ezekkel elérhetı, megtartható, majd fejleszthetı, magas színvonal alakítható ki. A munkahelyi rend pedig a hatékony munkavégzés alapja. Ebbıl az alapból pedig szinte bármilyen irányba lehet építkezni. Mivel a fizikai rend megteremtésén túl a munkakultúrára is hatással van a módszer, alkalmazása után, minden folyamatban megfigyelhetı a pozitív változás. Így a karbantartásban is. A
vállalkozások
lecsökkennek,
a
saját
megfelelı
gépállományának
mőködtetésnek
karbantartási
köszönhetıen.
A
költségei
karbantartási
szolgáltatást végzı cégeknél, mint a bázisvállalatom is, az elıkészületi munkák ideje, anyagigénye mérséklıdik. A már említett munkakultúra változás pedig precízebbé, a munkatársaira és környezetére jobban figyelıvé teszi a dolgozókat. Ezért a terepmunka is gyorsabbá, hatékonyabbá válik.
13
3. A Bı - Víz Kft. bemutatása
3.1. A cég alapvetı adatai és története
•
Név:
Bı
–
Víz
Bıcsi
Víziközmő
Szolgáltató Nonprofit Közhasznú Kft. •
Jogi forma:
Korlátolt
Felelısségő
Társaság •
Székhely: 3574. Bıcs, Kossuth út 1.
•
Telephely: 3574. Bıcs, Bem József út
•
Cégjegyzékszám:05-09-017910
•
Adószám: 18423145-2-05
•
Statisztikai szám: 18423145-3700-599-05
A Bı – Víz Bıcsi Víziközmő Szolgáltató Nonprofit Közhasznú Kft. 1997. január 1-én kezdte meg mőködését. A cég bejegyzése, ugyanezen év, március 13-án történ meg. Az indulótıke 5000 eFt nagyságú volt. 1998. május 25-én Kiemelkedıen Közhasznú Társaság lettek. A Bı - Víz Kft. száz százalékban a helyi önkormányzat tulajdonában van. A cég irányítását egy ügyvezetı igazgató látja el. A társaságnál egy fı könyvvizsgáló és háromfıs Felügyelı Bizottság mőködik.
3.2. A cégnél végzett tevékenységek általános jellemzése
Az Önkormányzattal kötött megállapodás alapján, a Bı - Víz olyan közfeladatokat lát el, melyekrıl a helyi Önkormányzatnak kell gondoskodnia. Ezen kívül oly mértékben végeznek vállalkozási jellegő tevékenységet, hogy az ne veszélyeztesse az alaptevékenység maradéktalan ellátását. Ennek megfelelıen a karbantartás mellett számos tevékenységet végez a Kft, melyek a következık: 14
15
1. táblázat A végzett tevékenységek TEÁOR kódja: TEÁOR kód 3700
Tevékenység megnevezése Szennyvízelvezetés és –kezelés
3821
Szilárd hulladékok kezelése, köztisztasági szolgáltatás
6920
Számviteli szolgáltatás Karbantartási tevékenység
• az Önkormányzat tulajdonában lévı szennyvíz-tisztítótelep és a 14.000 folyóméter csatornahálózat szakszerő üzemeltetése, karbantartása, felújítása, valamint a szolgáltatás folyamatos teljesítése, szennyvízelvezetés és szennyvízkezelés, a szennyvízdíj beszedés Bıcs területén • köztisztasági feladatok ellátása, mely magába foglalja a településen keletkezı szilárd és folyékony hulladékok elszállítását, elszállíttatását • a munkaerıpiacon hátrányos helyzető rétegek foglalkoztatásának elısegítése, és az ehhez kapcsolódó szolgáltatások elvégzése • az önkormányzat valamennyi intézményénél a karbantartási feladatok ellátása, a karbantartási feladatok ellátásához szükséges anyagok biztosítása, beszerzése és az intézmények tisztítószereinek beszerzése • számviteli szolgáltatás, bérkönyvelés, könyvelés az önkormányzatnak és alapítványainak • betontermék gyártása, önkormányzati beruházások, pályázatok, építési, asztalosi, földmunkák elvégzése, festés, villanyszerelés • parkgondozás, virágládák, állványok elıállítása A továbbiakban a felsorolást szeretném bıvebben kifejteni, a céges dokumentumon információi alapján, hogy átfogó képet kaphassunk a Bı - Víz Kft.ben végzett munkáról.
16
3.2.1. Szennyvízelvezetés és kezelés
A szennyvíztelep a vezetékhálózattal együtt önkormányzati tulajdonban van, ezért a fejlesztésekrıl, beruházásokról az önkormányzatnak kell gondoskodnia. A Bı - Víz feladata a rendszer üzemeltetése, karbantartása. A nyilvántartás szerinti 996 lakóingatlanból, 2010-ben 774 lakás volt rácsatlakoztatva a szennyvíz hálózatra, tehát a rákötési arány 77,7 % volt.
1. kép: Bıcs térképe A szennyvíztisztító telep tervezett kapacitása 400 m3/nap, a ténylegesen befolyó szennyvíz ennek csupán körülbelül a harmada. Azonban a jelenlegi szennyvíztisztítási technológia miatt ez is túlterhelést jelent a telep számára, így gyakorlatilag nincs szabad kapacitás. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az utóbbi idıben, a beérkezı szennyvíz sokszor kétszer, sıt háromszor koncentráltabb az elızı évekhez képest. Ezért a tisztított víz egy részét hígító vízként visszaforgatják a nyers szennyvízbe. A 2010. évben megtisztított szennyvíz mennyisége 46.565 m3 volt.
17
A cég önköltségi áron végzi a szennyvízzel kapcsolatos szolgáltatásokat. A közületi fogyasztók mindenkor a ráfordítás teljes összegét fizetik meg, a lakossági díjat, pályázat útján, a Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztérium, és a helyi Önkormányzat is támogatja. 2. táblázat 2010 évi bevételek és ráfordítások alakulása: Önkormányzati támogatás:
5.919 e Ft
Pályázati támogatás (KvVM):
18.017 e Ft
Díjbevétel (lakossági, közületi):
22.447 e Ft
Munkaügyi kp. bértámogatás:
253 e Ft
Kamatbevétel:
527 e Ft
Egyéb (halasztott bevétel):
260 e Ft
Bevételek összesen:
47.423 e Ft
Energia költség:
6.731 e Ft
Anyagjellegő ráfordítás:
5.040 e Ft
Személyi jellegő ráfordítás:
29.760 e Ft
Bérleti díj, értékcsökkenés:
2.690 e Ft
Egyéb költség, ráfordítás:
3.202 e Ft
Ráfordítások összesen:
47.423 e Ft
A rendszer folyamatos üzemeltetését egy mőszaki vezetı irányításával 6 rendszerkezelı végzi. 1996-tól ez a létszám nem változott, csak a dolgozók cserélıdtek. A karbantartási költségek tetemes része származik a szennyvízhálózat fenntartásából.
18
3.2.2. Köztisztasági feladatok ellátása
A lakossági szilárd hulladék elszállítását, heti rendszerességgel, a CIRKONT Hulladékgazdálkodási Zrt. végzi, a Bı - Víz Kft.-vel kötött szerzıdésnek megfelelıen. 2008-tól a lakosság nem fizet szemétdíjat, az Önkormányzat támogatás formájában rendezi azt. 3. táblázat 2010 évi bevételek és ráfordítások alakulása: Önkormányzati támogatás (lakosság):
10.827 e Ft
Közületi díjból befolyt árbevétel:
1.420 e Ft
Bevételek összesen:
12.247 e Ft
Ráfordítások összesen:
12.247 e Ft
A
közterületek
takarítását
az
önkormányzat
által
foglalkoztatott
közmunkásokkal közösen végzi el a társaság. A Bı - Víz Kft. szállítja el az összegyőjtött hulladékot (falevél, zöldhulladék, stb.), téli idıszakban pedig, saját jármőveik segítségével végzik a hó eltakarítását, az útkarbantartást. A takarításhoz szükséges eszközöket, szerszámokat a központi anyagraktár biztosítja. 4. táblázat 2010. évi bevételek és ráfordítások alakulása: Önkormányzati támogatás:
1.614 e Ft
Ráfordítás összesen:
1.614 e Ft
19
3.2.3 Parkosítás
A
parkgondozó
brigád
4
állandó
alkalmazottal
és
közmunkások
foglalkoztatásával látja el feladatát. A közterületek parkosításának a célja, hogy minél szélesebb lakossági összefogással, tisztává és vonzóvá váljon a község. 5. táblázat 2010 évben felmerült költségek és kapott támogatások: Anyagok vásárlása:
414 e Ft
Környezetszépítı verseny díjai:
452 e Ft
Munkabér:
6.313 e Ft
Bérek járulékai:
1.420 e Ft
Egyéb dologi költségek:
116 e Ft
Ráfordítások összesen:
8.715 e Ft
Önkormányzati támogatás:
8.715 e Ft
3.2.4. Árvízvédelem
Az árvíz szinte minden évben problémát jelent Bıcsnek. 2010-ben sajnos két alkalommal, májusban és júniusban is hatalmas károkat okoztak az áradások a község számára. A Bı - Víz Kft. teljes létszámmal és a rendelkezésre álló összes jármővel részt vett a védekezésben. Szakembereik ügyelték a letelepített, saját és kölcsönvett, szivattyúk mőködését. A szükséges anyagok beszerzését a cég bonyolította.
20
6. táblázat Árvízi védekezés költségei 2010-ben: Anyagbeszerzés:
6.991 e Ft
Saját és idegen gépkocsik, erıgépek költsége:
2.901 e Ft
Védekezésben részvevı dolgozók (4323 óra) díja:
5.214 e Ft
Szivattyúzás (3328 óra) díja:
6.900 e Ft
Összes költség (Önkormányzat felé számlázva):
22.006 e Ft
3.2.5. Betonüzem
Az üzem nem mőködik folyamatosan, csupán akkor történik gyártás, ha a saját munkákhoz van szükség a termékekre. 2010-ben legyártott termékek: • 8402 db térkı • 4852 db kerítésblokk • 1099 db szegélykı • 405 db járdalap • 96 db gyepbeton • 136 db folyókabeton Ha nincs gyártás az itt alkalmazott 2 fı a kımőves karbantartók mellett dolgozik. Minden munkafolyamat kézi erıvel történik, ezért a gyártási költség magas.
21
3.2.6. Helyi TV üzemeltetése
A község helyi TV-je a Bı - Víz Kft. keretein belül mőködik. A TV-nél dolgozó 2 fı részére megbízási díjat fizetett a cég. A helyi TV 2010 évi költsége 4.637 ezer forint volt, melyet önkormányzati támogatásból finanszíroztak.
3.2.7. Gazdálkodás irányítása
A társaság irányítását egy ügyvezetı igazgató végzi. Az adminisztrációt végzık létszáma: • 3 fı könyvelı • 1 fı bérszámfejtı, TB. ügyintézı • 2 fı analitikus könyvelı, raktáros • 1 fı teljesítmény nyilvántartó • 1 fı iktató, adminisztrátor A munkához szükséges iskolák, tanfolyamok elvégzését a cég anyagiakkal nem, csupán szabadidıvel támogatja. A napi munka mellett, a lakosságnak, az éves adóbevallás elkészítésében nyújtanak segítséget. 2010 évrıl kb. 200 db személyi jövedelemadó bevallást készítettek. Valamint az önkormányzati tulajdonban lévı vállalkozásoknak, alapítványoknak, cluboknak, és a bıcsi telephelyő vállalkozásoknak, egyéni vállalkozóknak, könyvelési szolgáltatást végeznek.
22
3.2.8. Segédüzemi gépek üzemeltetése A 2010 évben üzemeltetett gépek: • 5 db személygépkocsi • 8 db tehergépkocsi • 2 db munkagép (MTZ rakodó, traktor,) • 3 db kisgép (2 db önjáró főnyíró, targonca) A szállítási csoport létszáma 4 fı, 1 garázsmester, 2 fı gépjármővezetı és 1 erıgépkezelı. Az üzemeltetett gépekkel szinte teljes egészében csak a saját feladatait látja el a cég, ezért az elvétve végzett bérmunkából származó árbevétel elenyészı. A gépek, jármővek a karbantartási munkálatok logisztikájának szerves részei. Az alapanyagok, elıre legyártott termékek szállítása a teherautókon történik, míg a főnyírók a gátkarbantartás és a parkgondozás során szükségesek. 7. táblázat A segédüzem 2010 évi költségei és bevételei: Anyagköltség
6.847 e Ft
Igénybevett szolgáltatás
2.405 e Ft
Egyéb költség
1.310 e Ft
Munkabér
7.869 e Ft
Bérjellegő juttatás
1.208 e Ft
Járulékok
2.132 e Ft
Értékcsökkenés
2.607 e Ft
Egyéb ráfordítás (adók, stb.)
819 e Ft
Költségek összesen:
25.197 e Ft
Árbevétel
683 e Ft
Önkormányzati támogatás
23.365 e Ft
23
Halasztott bevétel (értékcsökkenés) Bevételek összesen:
1.149 e Ft 25.197 e Ft
3.2.9. Központi anyagraktár üzemeltetése
A tevékenységekhez szükséges anyagok beszerzése a központi raktárra történik. Anyagbeszerzés heti rendszerességgel, szerdánként történik. Az anyagok tárolása több helységben történik, a raktárak mérete viszonylag kicsi, ezért a készletek áttekintése nehézkes. Emiatt évrıl-évre keletkezik „elfekvı” anyag. A készletmozgások nyilvántartása kézzel írott bizonylatokon keresztül történik. A számítógéppel végzett könyvelés, a havonta összegyőjtött, kész bizonylatokról történik. A raktár személyzete két fı. İk látják el eszközzel és anyaggal a karbantartó részleget, valamint az Önkormányzat által foglalkoztatott közmunkásokat. Az üzemeltetett jármővek tankolása is a központi anyagraktár üzemanyag készletébıl történik. 2010 évi raktárforgalom: •
Nyitókészlet (2010.01.01-én):
6.647 e Ft
•
Beszerzés: 59.329 e Ft
•
Felhasználás: 56.512 e Ft
•
Zárókészlet (2010.12.31-én):
9.464 e Ft 8. táblázat
A központi raktár költségei és bevételei, 2010-ben Bér, bérjellegő kifizetés:
3.162 e Ft
Járulékok:
711 e Ft
Egyéb költség:
501 e Ft 24
Egyéb ráfordítás:
841 e Ft
Összes költség:
5.215 e Ft
Árbevétel:
526 e Ft
Önkormányzati támogatás:
3.931 e Ft
Egyéb bevétel:
758 e Ft
Összes bevétel:
5.215 e Ft
3.2.10. Karbantartási tevékenység
Az Önkormányzat valamennyi intézményénél és ingatlanjánál a Bı - Víz Kft. végzi a karbantartási és javítási munkálatokat. A karbantartás az Önkormányzat és az Intézményvezetık megrendelése alapján, velük egyeztetve történik. A karbantartók létszáma 2010-ben 13 fı volt, ebbıl 1 fı vezetı, 8 fı karbantartó és 4 fı segédmunkás. Ezen kívül a közhasznú foglalkoztatott szakmunkások is segítettek a feladatok ellátásában. 9. táblázat 2010 évben a karbantartási tevékenységre fordított anyagérték és munkaóra Megnevezés
Anyagérték e Ft
Intézményeink karbantartása Önkormányzati ingatlanok Bontási munkálatok Szolgálati lakások Termékgyártás (irodabútor, kapuk, polcok,
10.815
Ráfordított idı munkaóra 8640
3.148
3655
-
769
40
480
1.563
1348
15.566
14.892
kerti bútorok, stb.) Összesen
A mőhelyben, saját részre gyártott termékek:
25
• irodabútorok (polcok, asztalok, stb.) • kerti bútorok (kerti padok, virágtartók, kerékpártartók, szemetes) • bejárati, kis, és nagykapu az egészségházhoz
3.3. A cég gazdasági és pénzügyi helyzete
A könyvvezetés a kettıs könyvvitel módszerével történik. A könyvelési eljárás során elsıdlegesen az 5-ös, költségnem számlákra történik a könyvelés, majd számítógépes program segítségével végzik a 6-os, 7-es költséghelyeknek és költségviselıknek megfelelı győjtést. A vásárolt anyagok a 2-es számla osztályba kerülnek készletre, és számítógépes program segítségével történik az analitikus nyilvántartás, majd a fıkönyvi könyvelési feladás. A társaság a készletekrıl évközben folyamatos mennyiségi és értékbeli nyilvántartást vezet. A készletszint változások havi rendszerességgel kerülnek a fıkönyvbe. A mérleg és az eredmény-kimutatás megírása a számviteli törvénynek és a közhasznú társaságok számára kötelezı elıírás szerint történik. A beszámoló típusa Éves beszámoló, az üzleti év január 1-tıl december 31-ig tart. A mérlegkészítés választott idıpontja április 30. A mérleg fordulónap december 31. A közhasznú státusz miatt fokozottan fontos a helyi és az állami jogszabályok szerinti mőködés. A tevékenységük nem nyereségorientált, a lakossági szolgáltatásokat önköltségi áron végzik. Ezért a mőködésükhöz szükséges finanszírozási
összegeket
a
szolgáltatásokból
befolyó
bevétel
önkormányzati, valamint pályázatokon nyert támogatásokkal fedezik.
26
mellett,
4. A karbantartás, és a hozzákapcsolódó folyamatok elemzése
A továbbiakban részletesen szeretném elemezni a Bı - Víz Kft. karbantartási tevékenységét. Magán a karbantartás folyamatán túl olyan munkafolyamatokat is megfigyeltem,
melyek
szorosan
kapcsolódnak
a
karbantartáshoz,
ezáltal
nagymértékben befolyásolják azt. Az egyik ilyen az adminisztráció. Fontos, hogy minden munkáról készüljön írásos beszámoló, hiszen csak így lehet ellenırizni a kiadások alakulását. Figyelni kell a raktári anyagmozgást, hogy mikor ki és mennyit dolgozik, és mindezekrıl feljegyzést kell készíteni. A másik terület a központi raktár felépítése és mőködése. A hatékony munkavégzéshez mindig rendelkezésre kell állnia elegendı és jó minıségő anyagnak és eszköznek. Ehhez megfelelı körülményeket kell teremteni a raktárban. A tapasztalataim alapján kialakult kép megmutatja, hogy mennyire hatékony és gazdaságos a cég tevékenysége. Hol vannak a rendszerükben olyan pontok, melyek még fejlesztésre szorulnak.
4.1. A karbantartás szervezése
Az eddigiekbıl kiderült, hogy a cégnek gyakorlatilag minden önkormányzati tulajdonú létesítményhez, épülethez, szolgáltatáshoz van valami köze. Ezért a dolgozók legfontosabb feladata, hogy a munkavégzés folyamatos, és zavartalan legyen. A napi munkamenet mellett fel kell készülni az elıre nem tervezhetı javítási munkálatokra is. Ha váratlanul eldugul a szennyvíz-csatorna, vagy az iskolában betörik egy ablak, esetleg az egyik játszótéren leszakad egy hinta, gyakorlatilag azonnal rendelkezésre kell állnia a hiba kijavításához szükséges alapanyagoknak és munkaerınek.
27
Ahhoz, hogy ez létrejöhessen, mind a vezetıktıl, mind a dolgozóktól alapelvárás a hatékony munkavégzés. A vezetık feladata, hogy megteremtsék a munkához
szükséges
körülményeket.
Ismerjék
és
alkalmazzák
azokat
a
módszereket, amivel motiválni tudják alkalmazottaikat. A dolgozóknak pedig képességeikhez és lehetıségeikhez mérten kell ellátni feladataikat.
4.1.1. A karbantartás folyamata
A karbantartási folyamat legelsı lépése, amikor az intézményvezetık kitöltik a megrendelılapot (1. melléklet), és leadják az Önkormányzathoz. A megrendelılap tartalmazza a megrendelı intézmény nevét, a megrendelt munka rövid leírását, valamint a megrendelés keltezését. A nyomtatványt az intézményvezetı aláírásával hitelesíti. Amennyiben a polgármester úgy ítéli meg, hogy a munka elvégzése valóban a Bı - Víz feladata, akkor aláírásával engedélyezi azt. A Polgármesteri Hivatal ezután átküldi a megrendelılapot a Bı - Víz Kft. adminisztrációjára. Ha valamilyen sürgıs munkáról van szó, az intézményvezetık telefonon is beszólhatnak a céghez. Sürgısnek leginkább az iskolai vagy óvodai javítások számítanak, hiszen itt fokozottan figyelni kell a balesetveszélyesség elkerülésére a gyerekek miatt. Szeptemberben többször is elıfordult, hogy az iskolások betörtek egy ablakot, vagy leverték valamelyik villanykapcsolót. Az óvodában pedig az egyik óvónınek kellett tartania a gyerekek által letört mosdókagylót, amíg ki nem érkeztek a karbantartók.
Polgármester engedélye
Megrendelılap
4. ábra: A karbantartási folyamat elsı része (saját szerkesztés)
28
A mőszaki vezetı fontossági sorrend szerint rangsorolja az elvégzésre váró feladatokat. Minden reggel, a fél nyolcas, munkanap kezdéskor kiosztja a munkákat a karbantartóknak. A kiosztott munkához szükséges anyagokat a központi anyagraktárból veheti ki a dolgozó, amennyiben kitölti az anyagkivételezési utalványt (2. melléklet), és aláíratja a mőszaki vezetıvel. Az utalvány tartalmazza, hogy melyik nap, milyen munkaszámra, ki, milyen és mennyi anyagot igényel. Amennyiben új munkáról van szó, új Javítási munkalapot nyitnak (3. melléklet), amit bevezetnek az iktatóba. A Javítási munkalap tartalmazza a munkaszámot, a munkavégzés helyét. Az elvégzendı munka leírását, a javítás anyag- és munkaóra igényét, és a ténylegesen elvégzett munka leírását. Annak az idıpontját, amikor elrendelték, és amikor befejezték az adott munkát. Az intézményvezetı aláírásával igazolja, hogy valóban azokat a munkálatokat végezték-e el, amelyeket a Javítási munkalapra felvezettek. A munkalap szélén, külön oszlopban vezetik, hogy melyik dolgozó, mennyi munkaórát fordított a munka elvégzésére. Ha már egy létezı munkaszámhoz tartozó munkát folytatnak, akkor a már megkezdett munkalapját töltik tovább. A befejezett feladatok kitöltött munkalapjai havonta kerülnek az adminisztrációra, ahol elszámolják a havi javítási költséget. A karbantartóknak általában terepen kell dolgozniuk, de ha szükség van elıkészítési munkálatokra, vagy valamilyen termék gyártására, azt a mőhelyben végzik el. Általában az asztalok, padok, polcok gyártására történik a mőhelyben, vagy a beépített bútorok elemeinek legyártása, elıkészítése. Ez leginkább asztalosmunkát, festést jelent. A mőhely berendezése átalakításra szorul. A már nem használt szerszámok sokszor elıl maradnak. A munka során keletkezett hulladékokat, maradékokat se takarítják azonnal a munkavégzés után. Ezzel a karbantartók akadályozzák a saját, és egymás munkáját.
29
Javítási munkalap Anyagigénylı lap
Javítási munkalap
5. ábra: A karbantartási folyamat második része (saját szerkesztés)
4.1.2. A központi anyagraktár
A tevékenységhez szükséges anyagokat a központi anyagraktárban tárolja a cég. Az alkalmazott két raktáros csak anyagigénylı lap ellenében adhat ki anyagot vagy eszközt a raktárból. Az anyagbeszerzés szerdánként történik. A raktárkiadási és a raktárbeviteli bizonylatokat a raktáros tölti ki. A bizonylatoknak három példánya közül egy a raktárban marad, egy az intézmények javítási munkalapjára, egy pedig az adminisztrációra kerül. A havonta összegyőjtött bizonylatok alapján kerülnek be a készletmozgások a fıkönyvi könyvelésbe. Ez azt jelenti, hogy hónap közben gyakorlatilag nincs pontos kép az aktuális készletszint állásáról. A raktáros nyilvánvalóan nem tudja számszerőleg fejben tartani, hogy épp mi van és mi nincs raktáron. A heti beszerzések emiatt leginkább tapasztalat alapján történnek. Amibıl hagyományosan sokat használnak, vagy elıreláthatólag szükség lesz rá a következı idıszakban, abból rendelnek. Így könnyen elıfordulhat, hogy míg egy anyagból sok, és sokáig állhat a raktárban, addig egy másik kifogyását csak akkor veszik észre, mikor szükség lenne rá. Ráadásul a raktár jelenlegi elrendezése nem a legmegfelelıbb kialakítású. A raktár több helyiségbıl áll. Elvileg a különbözı helyiségek a különbözı anyagok tárolására szolgálnak. Azonban a gyakorlatban nem mindig sikerül kivitelezni, hogy a beérkezı anyagok a megfelelı helyre kerüljenek. Általában oda pakolják le ıket, ahol éppen hely van. Emiatt az anyagkiadás is nehézségekbe ütközik, hiszen keresgélni kell a raktárban. Valószínőleg a raktáros nem azt fogja kiadni, ami a 30
raktárban található legrégebbi, de még felhasználható anyag, hanem ami kéznél van, amit a leghamarabb megtalál. Ezért sajnos gyakori, hogy az évvégi leltár során olyan anyagokat találnak, amiknek már lejárt a szavatossági ideje, vagy a nem megfelelı tárolási körülmények miatt le kell selejtezni. Így ezekre a tételekre kiadott pénz pocsékba megy, pedig csak egy kis odafigyelésre lenne szükség. A raktározási módszer miatt a leltár során gyakrabban fedezhetnek fel készlettöbbletet vagy - hiányt is.
4.2. A karbantartási tevékenység anyagi vonzatai
10. táblázat 2011 évre tervezett karbantartási összegek eloszlása az intézmények között Körzeti Általános Iskola:
850.000.- Ft
7,3244%
Rákóczi úti Óvoda:
520.000.- Ft
4,4808%
Hısök tere úti Óvoda:
650.000.-Ft
5,6010%
Napközi otthonos konyha:
640.000.- Ft
5,5348%
Sportcsarnok:
290.000.- Ft
2,4989%
Sportöltözı:
730.000.- Ft
6,2903%
Polgármesteri Hivatal:
700.000.- Ft
6,0319%
Tájház:
250.000.- Ft
2,1542%
Védınıi szolgálat:
150.000.- Ft
1,2925%
Gyermekorvosi szolgálat:
50.000.- Ft
0,4308%
Háziorvosi szolgálat:
50.000.- Ft
0,4308%
Fogászat:
50.000.- Ft
0,4308%
580.000.- Ft
4,9978%
Autóbuszvárók:
31
Ravatalozók:
140.000.- Ft
1,2063%
1.340.000.- Ft
11,5467%
Polgárır iroda:
38.000.- Ft
0,3274%
Konténerek:
80.000.- Ft
0,6893%
Kisebbségi ház:
600.000.- Ft
5,1702%
Faluház:
880.000.- Ft
7,5829%
Külsıbıcsi játszótér:
120.000.- Ft
1,0340%
Belsıbıcsi játszótér:
120.000.- Ft
1,0340%
Tekepálya:
245.000.-Ft
2,1111%
Információs park:
340.000.- Ft
2,9297%
Gondozási Központ:
120.000.- Ft
1,0340%
Hajdúszoboszlói üdülı:
372.000.- Ft
3,2055%
Balatonföldvári üdülı:
700.000.- Ft
6,0318%
1.000.000.- Ft
8,6169%
Árvízvédelem, gátkarbantartás:
Utak, vízelvezetı árkok karbantartása: Intézmények karbantartási anyagai összesen:
11.605.000.- Ft
A táblázatból látszódik, hogy a karbantartás költségeinek nagy részét az utak és a vízelvezetı árkok, valamint körgát karbantartása adja. Alapvetıen a tavaszi és a nyári idıszakra jellemzıek az ezekkel kapcsolatos tevékenységek. Az árkokat meg kell tisztítani, az utak mentén és az árvízvédelmi gáton pedig folyamatosan nyírni kell a füvet. Mivel szinte minden évben problémát okoz a térségben az árvíz, ezért az elıre tervezett költségekbe mindig bele kell számítani egy esetleges árvíz lehetıségét. Ezen felül az épületek karbantartásában nagy tételt jelent még az általános iskola, a hozzátartozó napközi otthonos konyha, és a két óvoda karbantartása, valamint a Polgármesteri Hivatal és a sportöltözı. Gyakorlatilag mindegyik intézmény esetében a nyári idıszak, amikor a legtöbb munka folyik. De 32
természetesen egész évben rendelkezésre kell állnia a javításhoz szükséges anyagoknak. Évvégén az Önkormányzat és az intézmények megkapják, az év során rájuk fordított munka összegzését. Az összegzés tartalmazza az adott intézményben elvégzett karbantartási és javítási munkálatok anyagi vonzatát. A felhasznált anyagok árát, az ott ledolgozott munkaórák számát, valamint a mőhely felosztott rezsi költségét. A rezsi költség felosztás munkaszámra lebontva történik (4. melléklet). A mőhely összes költségébıl levonják a munkaszámra elszámolt munkabéreket és járulékokat. Az így kapott felosztandó költséget elosztják az összes, javításra fordított órával, majd megszorozzák az adott intézményben ledolgozott munkaórák számával. Természetesen az anyagköltségeken túl a dolgozók munkabére is kiadást jelent a cég számára. A karbantartók jövedelmét órabér alapján számolják el, az átutalás havonta történik. Mint minden vállalkozás, a Bı - Víz Kft. számára is fontos a költséghatékony mőködés. Sajnos manapság a költségcsökkentés a legtöbb helyen egyet jelent a dolgozói létszám csökkentésével. Pedig ezen kívül számos területen lehetne megtakarítani, méghozzá fejlesztések segítségével. Az elbocsátások hatása a kiadásokra gyakorlatilag azonnal látszódik, de ez általában nem jelent hosszú távú megoldást. Ezzel szemben a fejlesztések ugyan idıt és anyagi befektetéseket igényelnek, de eredményeik hosszútávon jóval pozitívabbak. Az 5S módszer alkalmazásával elérhetı a fejlıdés, a költségcsökkentés és a lehetıség további fejlesztésre.
4.3. Az adminisztráció jellemzıi
Az adminisztrációs munkák elengedhetetlenek az ellenırzés és az elszámoltathatóság szempontjából. Minél nagyobb egy cég, annál inkább szükség van az adminisztratív feladatokra. Egy nagyvállalat vezetıi és tulajdonosai a 33
bizonylatokon, utalványokon, beszámolókon keresztül tudják ellenırizni a mindennapi munka lefolyását, mivel személyesen nem tudják felügyelni az egyes munkafolyamatokat, dolgozókat. Azonban sok cég hajlamos átesni a ló túloldalára és az adminisztráció bürökrációvá változik át. Központi rendszer helyett külön példányokat kell készíteni az iratokból a különbözı osztályoknak, vezetıknek. Az indokolatlanul sok adminisztráció az ellenırzés segítése helyett, pont akadályozza azt, hiszen átláthatatlanná teszi a mőködést. Ráadásul a munkát is lassítja, hiszen amíg az adminisztrátor papírok tömkelegét tölti ki, nem tud az ennél fontosabb feladataival foglalkozni. A Bı - Víz Kft. adminisztratív munkájában is megfigyelhetı néhány felesleges mozzanat, és olyan jellemzık, melyek hátráltatják a munkát. Az egyik lassító tényezı, hogy gyakorlatilag a számítógépes könyvelés kivételével, minden irat kitöltése kézzel történik. Az utalványok, bizonylatok, munkalapok elıre kinyomtatott formanyomtatványok, melyeket kézzel kell kitölteni. Ennek a módszernek több hátránya is van. Egyrészt van, akinek a kézírását nehézkesebb kiolvasni, ez akár félreértésekhez is vezethet. Másrészt a kézzel való írás legtöbb esetben lassabb a gépelésnél. Az elírások kijavítása sem olyan könnyő, mint a számítógépes kitöltés esetén. Sok iratban nem lehet javítani, tehát elrontás esetén egy új lapot kell elkezdeni, ami igen bosszantó, fıleg, ha már a kitöltés végén jártunk. Mivel egy-egy utalványból általában több példány is kell, például anyagkiadási bizonylat a raktárba, a könyvelésre és a munkalap mellé, ezért ezeket egyenként kell megírni. Számítógép segítségével viszont egy példány megírása után akármennyit ki lehetne nyomtatni belıle. Sıt egy központi számítógépes rendszer kialakításával a nyomtatást is meg lehetne spórolni, hiszen így azonnal láthatóvá válna az összes felvitt adat a rendszerhez csatlakoztatott gépeken.
4.4. A Bı - Víz jelenlegi helyzetének áttekintése
Ezen jellemzık alapján készítettem egy összegzést a Bı - Víz Kft. jelenlegi helyzetérıl. Megállapítottam, melyek azok a pozitív adottságok, melyek 34
hatékonyságot eredményeznek, és mely területeken van szükség még fejlesztésekre. Valamint mik a jövıre vonatkozó, akár pozitív, akár negatív kilátások.
35
4.4.1. A cég belsı adottságai
Pozitívumok, melyekre támaszkodhatnak: • Összetartás: Mivel az alkalmazottak helybéliek, és viszonylag kevesen vannak, jó kapcsolatot tudtak kialakítani egymással. Adott a jó munkahelyi légkör. Ha a dolgozóknak valamilyen problémája van, számíthatnak munkatársaik és felettesük segítségére. • Nyitottság: Mind a vezetık, mind a beosztottak nyitottak az olyan újdonságok bevezetésére, melyek megkönnyíthetik munkájukat. • Központosított termelés: A szennyvíztelep kivételével minden épület egy helyen található. Az iroda, a mőhely és a központi anyagraktár is egymás mellett helyezkedik el. Ráadásul az udvar közvetlen összeköttetésben van az Önkormányzat parkolójával, ami szintén könnyebbséget jelent a munka kiosztásában. • Önkormányzati tulajdonlás: Egyfajta biztonságot ad, hogy amíg a cég feladata az önkormányzati intézmények karbantartása, addig nincs hiány a munkában. Persze a pályázatköteles beruházások esetében nem garantált a gyızelem.
Területek, melyek fejlesztésre szorulnak: • Központi anyagraktár: A raktár elrendezése nemhogy segítené, hanem hátráltatja a munkát. A keresgélés miatt lassú az anyagkiadás. A selejtek, a készlethiány keletkezése pedig a költségvetést is terheli. • Karbantartó mőhely: A raktárban lévı „fejetlenség” a mőhelyre is jellemzı. Az elıl hagyott szerszámok akadályozzák a feladatok elvégzését, és könnyebben el is tőnhetnek. A munka során keletkezett maradékok el nem takarításával pedig beszennyezıdhet a többi
36
termék. Az ilyen esetek akár balesethez, vagy a karbantartók közötti konfliktushoz is vezethetnek. • Elavult, elhasználódott eszközök, jármővek: A szennyvíz telep jelenlegi víztisztítási technológiájának kapacitása telített, de a szennyvíz hálózatra csatlakozott lakások száma folyamatosan nı. A jármővek egy része is régi, gyakran meghibásodik, sok üzemanyagot fogyaszt. A mőhelyi szerszámok között is vannak olyanok, melyek már alig alkalmasak a használatra. • Motivációs rendszer hiánya: A vezetık feladata lenne, hogy a dolgozókat is érdekelté tegyék a megfelelı munkakörülmények megteremtésében. • Központi
számítógépes
rendszer
hiánya:
Azzal,
hogy
a
készletváltozások könyvelése havonta, a kész bizonylatokról történik, kevésbé lesz hatékony készletezési rendszer. Mivel a kézzel írott bizonylatokból több példányt kell elkészíteni, elkerülhetetlenek a munkaismétlések. Ugyanaz az adat több helyen szerepel, mint amire feltétlenül szükség lenne. Egy központi számítógépes rendszerrel megoldható lenne mind a folyamatos készletszint figyelés, mind a fölösleges adminisztratív munka elkerülése.
4.4.2. Külsı körülmények hatásai a jövıre nézve
• Minıségi munkahely és szolgáltatás kialakítására szolgáló rendszer bevezetése: Nincs feltétlenül szükség minıségirányítási rendszerre, csupán arra, hogy pontosan meghatározzák a dolgozókkal szembeni elvárásokat a munkavégzés módjáról, a munkahely rendben tartásáról. Majd rendszeresen ellenırizzék, hogy minden megfelelıen mőködike. • Tevékenységek bıvülése: A hatékonyság növekedésével lehetıség nyílna arra, hogy az önkormányzati feladatokon túl több bérmunkát 37
lásson el a cég. Így növelhetıek lennének a bevételek, ami az önkormányzati költségvetésnek is könnyebbséget jelentene. • Támogatások: A pályázatok figyelésével valószínőleg található lesz majd olyan, mely elegendı támogatást nyújt a fejlesztéshez. Ehhez azonban pontosan meg kell határozni, hogy mi a cél, és ennek eléréséhez mely területeken, milyen jellegő változtatásokra van szükség. • Nonprofit, közhasznú státusz: Az elınyök mellett hátrányt is jelent. A cég nincs rákényszerítve a fejlesztésre. Az üzleti szféra tagjaival ellentétben a gazdaságosság, a profittermelés nem feltétele az életben maradásnak. Természetesen meg kell felelni egy sor állami, önkormányzati törvénynek és rendeletnek, de ezek sok esetben nem segítik elı, hogy egy ilyen cég felvehesse a versenyt a business szektor vállalataival. • Költségvetésbe való beilleszthetetlenség: A fejlesztések, újítások nagyrészt nem csak idıbe, hanem pénzbe is kerülnek. A jövıbeni hatékonyság növelése érdekében a jelenben befektetéseket kell eszközölni. Mivel a Bı - Víz önkormányzati tulajdonban van, és nonprofit szervezet a fejlesztésekre fordítandó összegeket nehezebb a költségvetésbe beilleszteni, mint a magáncégek esetében. • Az újítások nem kerülnek bevezetésre: Az elızı pontból adódóan elıfordulhat, hogy a jövıben megtervezésre kerülı fejlesztések nem jutnak el a tervezési fázistól a megvalósításig.
38
5. Az 5S módszer alkalmazása a fejlesztésben
Az eddig megismert jellemzık alapján elmondható, hogy a Bı - Víz Kft. mőködésében vannak területek, melyek még fejlesztésre szorulnak, de van lehetıség arra, hogy javítsanak a helyzeten. Az egyik legsürgetıbb probléma a karbantartás szempontjából, a raktár helyzete. Már tervbe volt véve egy központi számítógépes rendszer kiépítése, hogy azonnal ellenırizhetı legyen a raktári készletszint, azonban nem sikerült megvalósítani. Az elképzelés lényege az volt, hogy az anyagokat hétjegyő cikkszámuk alapján vezetik fel a számítógépre. Számos, egyszerően kezelhetı programot lehet találni erre a célra. Fel lehet írni az adott anyag mennyiségét, egységárát, az optimális és a biztonsági készletszint nagyságát. Így sokkal hatékonyabban ellenırizhetı lenne a raktári tevékenység, valamint elıretervezhetı az anyagbeszerzés, és ezáltal a költségek. Egy ilyen rendszer bevezetése elıtt azonban mindenképpen rendet kell teremteni a raktárban, és ezzel együtt a mőhelyben. Az elızıekben ennél a fázisnál akadt el a bevezetés. Az idı és az ellenırzés hiánya miatt csak részlegesen sikerült átrendezni a raktárt, és egy kis idı eltelte után ismét nem a rendszernek megfelelıen pakolták le a beszerzett anyagokat, hanem oda, ahol éppen hely volt. A jelenlegi helyzetben viszont újra sürgıs feladattá vált a kiadások csökkentése, hogy kevésbé terhelt legyen az önkormányzati költségvetés. Ezért újra felmerült a raktározási tevékenység fejlesztése. A tervek szerint a fejlesztés magába foglalja a raktárhelyiségek átrendezését, takarítását, majd a raktárkezelıi program bevezetését. A központi raktár átrendezése már elkezdıdött, de ahhoz, hogy a jövıben ne forduljon ismét elı, hogy ez, és más fejlesztések csak félig valósulnak meg, vagy befejezésük után visszatérnek a régi állapotok, érdemes valamilyen rendszerbe foglalni a teendıket. Tervet kell készíteni, amit lépésrıl lépésre kell megvalósítani. 39
Figyelembe kell venni a dolgozók igényeit, és pontos tájékoztatást kell adni nekik a folyamat menetérıl. A változtatások elıkészítésében, megvalósításában segíthet az 5S rendszer alkalmazása. Azért javasolnám ezt a módszert, mert a már megkezdett, és tervezett változtatások gyakorlatilag megegyeznek a módszer elsı három lépésével. A maradék két lépés segítségével pedig megteremthetıek, és tartósíthatóak a megfelelı munkakörülmények. Ezek a körülmények pedig a karbantartási és más tevékenységek hasznára válhatnak, növelnék hatékonyságukat, csökkentenék a kiadásokat.
5.1. Az 5S bevezetésének megtervezése
Elsı lépésként szükség van egy pártatlan, mind az 5S módszert, mind a munkafolyamatokat ismerı személyre, aki felelıs a bevezetésért. Ennek a személynek a feladata, hogy az 5S rendszert rászabja a cégre, össze kell dolgoznia a vezetıkkel és az alkalmazottakkal egyaránt. A tényleges megvalósítás elıtt egy pontosan kidolgozott tervet kell készíteni a bevezetés menetérıl, az elérendı célokról. Elıször el kell dönteni, hogy az egész cégre kiterjedı legyen a rendszer, vagy csak egyes funkciókra korlátozódjon. Természetesen a leglátványosabb, pozitív irányú változás akkor érhetı el, ha a mőhelyben, a raktárban és az irodában is alkalmazzák a módszert. A Kft. mérete lehetıvé teszi, hogy a változás átfogó legyen. A karbantartás szempontjából a legfontosabb az anyagraktár és a mőhely fejlesztése lenne. A tervek elkészülése után meg kell határozni a munkába bevonandó személyeket, illetékeseket. Az ellenırzést célszerő a mőszaki vezetıre bízni. Figyelnie kell, hogy a változtatások az elıre meghatározott ütemtervnek megfelelıen történjenek. Az egyes lépéseknek érdemes több hetes határidıt
40
tervezni, hogy a dolgozók ne érezzék sürgetve magukat, és a napi munkában se történjen fennakadás. A dolgozókkal meg kell értetni, hogy a módszer nem egy felülrıl rájuk kényszerített nyőg, hanem az ı teljesítményüket, közérzetüket, biztonságukat szolgálja. A rendszer megvalósítása során az ı igényeiket, ötleteiket is figyelembe veszik. Kezdetben szükség van egy kis odafigyelésre, plusz munkára, de a befektetett idı hamar megtérül, az ésszerően kialakított környezetnek, határozottan megfogalmazott elvárásoknak, jól leírt munkafolyamatoknak köszönhetıen. Ez azért is fontos, mert az eddigiekben csupán rendrakásról volt szó, míg az 5S-sel már egy komplett rendszert kellene alkalmazni, megvalósítani. Ez pedig még akkor is ijesztı lehet, ha lényegében a rendrakás maga a rendszer, csak az elnevezés más.
5.2. Az 5S lépéseinek bevezetése
A tervezés után elkezdıdhet a tényleges megvalósítás. Mivel a lépések egymásra épülnek, és szorosan összefüggnek, a sikerességhez feltétlenül szükséges minden lépcsıfokot „megmászni”.
5.2.1. Seiri- Szelektálás
Célja, hogy a munkahelyen ne legyenek felesleges eszközök, anyagok, berendezések, kizárólag azok a dolgok, amikre szükség van az adott helyen elvégzendı munkához. A következı kérdésekre kell választ adni minden tárgy, anyag, eszköz estében: • Szükség van-e az adott munkához a tárgyra? • Szükség van-e ekkora mennyiségre? • Máshol szükség lehet-e rá? 41
A válaszoktól függıen kell használni a címkéket. Piros címke a szükségtelen dolgokra kerül, ezek között lehet olyan, melyre más folyamat során van szükség, vagy amit ki kell dobni, ki kell selejtezni. A címkére rákerül minden erre vonatkozó adat, valamint az illetékesek neve is. A mőhelyben a dolgozóknak pontosan tudniuk kell, hogy egy-egy szerszám mikor válik használhatatlanná. A megmaradt anyagokból van-e, amit a késıbbiekben valóban hasznosítani tudnak, vagy csak a helyet foglalja, míg végül kidobásra kerül. Ezeket az anyagokat semmiképp sem szabad a munkaasztalon, vagy amellett tartani a felhasználásig. A tárolás az arra kijelölt helyen, vagy, a késıbbi hasznosítás miatt, a raktárban történjen. Az asztalosmunka során keletkezett faforgács, vagy a fémhulladék helye sem a mőhelyben van, mivel akadályozza a munkát, és beszennyezheti a termékeket. A raktár esetében az elsı lépés keretén belül meg kell keresni a sérült, használhatatlan, túl régi anyagokat, szerszámokat. Itt is piros címkét kapnak azok a dolgok, amikre nincs szükség. Habár a raktár a tárolásra való, itt sem lehetnek fölösleges dolgok a megfelelı helykihasználás miatt. Mivel a szelektálás, a rendszerezéssel kombinálva már elkezdıdött a raktárban, így ennél a lépésnél a mőhelyre lehet koncentrálni. Az elsı lépés után áttekinthetıvé válik a mőhely és a raktár.
5.2.2. Seiton - Rendszerezés
Célja, hogy az elsı lépés után megmaradt, minden egyes tárgynak meg legyen a saját helye. A mőhely berendezésénél figyelembe kell venni, hogy mely tárgyat milyen gyakran használnak. A közösen használt szerszámok elhelyezkedése lehetıleg mindenki számára elérhetı legyen. Míg a speciális, csak egy folyamathoz használt eszközöket a használat helyén, az ergonómiai szempontokat figyelembe véve kell 42
elhelyezni. Az elrendezés kialakítása után piktogramokkal, címkékkel, körvonalak felfestésével lehet biztosítani, hogy a megteremtett rend fenn is maradjon. A dolgozóknak oda kell figyelni, hogy az egyes munkákhoz megfelelı mennyiségő alapanyagot hozzanak ki a raktárból. Meg kell határozni, hogy a kihozott anyagokat hol tegyék le. A legfontosabb szempont, kéznél legyen, de ne útban. A gyártási útvonalak felvázolásával is könnyíthetı az elrendezés megtervezése. A cél, hogy az egyes anyagok, termékek a lehetı legrövidebb utat tegyék meg. A raktár teljes átrendezésre szorult, amit a következı szempontokat figyelembe véve kezdtek el: • A gyakran használt anyagok és szerszámok, a raktár elejébe kerüljenek, a ritkábban használtak pedig hátrébb. • Szüksége van-e egyes anyagoknak speciális tárolási körülményekre. • Az újonnan érkezett anyagok lehetıleg ne legfelülre kerüljenek, hogy a kiadásuknál a régebbieket lehessen levenni a polcról. • Az azonos anyagok egy helyre kerüljenek, ne legyen belılük több is a raktár különbözı pontján. A második lépés után a mőhely és a raktár rendezetté válik. Mivel mindennek van saját helye, nem kell a helykihasználás miatt aggódni.
5.2.3.Seiso - Söprés
Célja az igényes, biztonságos munkakörnyezet kialakítása. Segítségével csökkenthetık a gépek karbantartásának költségei. Egyes munkamőveletek esetében folyamatos a szennyezıdés keletkezése. Ezeken a helyeken naponta többször is takarítani kell, hogy elkerülhetı legyen a fa-, fémforgács, stb. széthordása. A por és más apró szennyezıdések a gépekbe kerülve, azok teljesítményromlását okozhatja, így ezért is fontos a rendszeres tisztításuk.
43
A raktár tisztántartása is elengedhetetlen a raktározott anyagok minıségének megtartása
szempontjából.
A
takarításnak
természetesen
nem
szabad
a
munkavégzés konkrét helyére korlátozódnia. Az udvar, a mellékhelyiség rendben tartása is javítja a dolgozók elégedettségét. Célszerő egy takarítási tervet kialakítani, így pontosan megfogalmazhatóak az elvárások. A terv tartalmazza, melyik területen, milyen idıközönként kell elvégezni adott takarítási folyamatokat, mint például sepregetés, felmosás, portalanítás, fertıtlenítés. A harmadik lépés után kialakult munkakörnyezet jótékony hatással van a társaság belsı és külsı megítélésére.
5.2.4.Seiketsu - Szabványosítás
Célja, hogy az elsı három lépés szervesen beépüljön a mindennapi munkába. Folyamatosan ismételt, rutin tevékenységgé váljon. Minél inkább hozzászoknak a dolgozók a módszer elemeihez, feladataihoz, annál kevesebb energiát követel tılük az elıírásainak betartása. Amennyiben az ideálistól eltérıt tapasztalnak, könnyebben észreveszik, és könnyebben is tesznek ellene. Egy értékelı lap elkészítésével százalékosan kifejezhetı a munkahely aktuális állapota. A lap az elsı három lépés betartását ellenırzı kérdéseket tartalmaz, melyeket szövegesen és pontozással is érdemes kiértékelni. Példa az ellenırzı kérdésekre a mőhely esetében: • SEIRI: Van fölösleges tárgy a területen? • SEITON: A szerszámokat használat után a helyükre teszik vissza? • SEISO: A szerszámok, és gépek tisztasága megfelelı?
44
Példa az ellenırzı kérdésekre a raktár esetében: • SEIRI: Van lejárt szavatosságú alapanyag a raktárban? • SEITON: A beérkezı anyagokat a kijelölt helyükre pakolják le? • SEISO: A padló és a polcok tisztasága megfelelı? Törekedni kell a maximális pontszám elérésére. A kevés pontszám azt jelenti, hogy még további odafigyelésre, és munkára van szükség. A negyedik lépés elvégzése után a dolgozók felelısségérzete megnı. Törekedni kezdenek a rendszer önálló alkalmazására.
5.2.5.Shitsuke - Önfegyelem
Célja, hogy a megteremtett környezet a jövıben is megmaradjon. A dolgozókban tudatosítani kell, hogy az 5S nem csupán egy egyszeri alkalomra bevezetett módszer. Ahhoz, hogy a korábbi állapotok ne térjenek vissza, a rendszert folyamatosan fenn kell tartani, és fejleszteni kell. Ezért felelısséggel tartoznak a dolgozók és a vezetık egyaránt. A dolgozók feladata, hogy az elıírásoknak megfelelıen végezzék munkájukat, figyeljenek a környezetükre és a munkatársaikra. A vezetıké pedig, hogy pontos tájékoztatást adjanak elvárásaikról, folyamatosan ellenırizzék a végrehajtást, és következetes visszajelzéseket adjanak az alkalmazottak felé, az elért eredményekrıl. Az ötödik lépés után az 5S rendszer beépül a szervezeti kultúrába, a mindennapi munkába. Lehetıség nyílik a további fejlesztésre.
45
5.2.6. Eddigi tapasztalatok
A raktár esetében elkezdett szelektálás és rendszerezés egyértelmően pozitív tapasztalatokat eredményezett eddig. Ahogy folyamatosan kikerülnek a fölösleges anyagok és minden a helyére kerül, egyre inkább átlátható a raktár elrendezése, az anyagkiadás ideje is csökken. Ezek a tapasztalatok jó példával szolgálhatnak a mőhelyi átalakítás számára is, és a dolgozók is könnyebben elfogadják az 5S rendszert.
5.3. Várható eredmények és jövıbeni feladatok
Az 5S módszer által teremtett elınyöket kihasználva jelentıs fejlıdésen mehet keresztül a cég. Ehhez azonban számos feladatot meg oldani a jövıben.
5.3.1. Feladatok
A hatékonysághoz fontos, hogy a bevezetés során a lépéseket a helyi adottságokhoz alakítsák. A cég méretét figyelembe véve, az egyes lépésekre az egy hónapos határidı megfelelı lenne. A szelektálás, a rendszerezés és a söprés egy bizonyos szintig egymással párhuzamosan is folyhat, hiszen a takarítás a többi lépés alatt sem elhanyagolható tevékenység. Valamint a raktár esetében az újonnan beérkezı anyagokat már a szelektálás alatt is érdemes az új kialakításnak megfelelıen lepakolni. De az egyes hónapokban természetesen az adott lépésre kell koncentrálni legfıképp.
46
A rendszerezési folyamat alatt el lehet kezdeni a raktári anyagok felvezetését a raktárkezelıi programba. Az anyagmozgások figyelésének szempontjából szükséges lenne egy ilyen rendszernek a bevezetése, mert nagymértékben megkönnyítené a készletezési feladatokat. Az 5S rendszerrel együtt való alkalmazása látványos javulást eredményezne a raktári tevékenységek terén. Az 5S módszerrel látható eredmények érhetıek el. Azonban ez a rendszer csupán a folyamatos fejlesztés elsı lépése. Egy vállalkozásnak sem szabad elégedetten hátradılni egy-egy sikeresen elvégzett, nagyobb feladat után, vagy egy olyan idıszak során, mikor épp problémamentesnek mondható a mőködés. Várható, hogy ez nem marad mindig így. Mivel a világ állandó változásban van, még egy kis cégnek sem szabad egy helyben ragadni. Az apró, de folyamatos fejlesztésekkel elkerülhetı egy olyan helyzet, mikor már feltétlenül szükséges a radikális változtatás. Ez azt jelenti, hogy sem a dolgozóknak sem a vezetıknek nem szabad azt hinni, a bevezetés után majd megy minden a maga útján. A módszert inkább egy „fıpróbának” kell tekinteni, melynek lényeg egy olyan új rend megszokása, mellyel az ütemterv lejárta után is ugyanúgy foglalkozni kell, mint aközben. Ezért fontos, hogy a rend megteremtése után is folyamatosan emlékeztessék a dolgozókat, mi is a módszer lényege. Ezt meg lehet tenni akár egy meghatározott idıközönként tartott oktatással, akár faliújság kihelyezésével, melyre kikerülhetnek emlékeztetı kérdések vagy mottók. De a dolgozókat is érdemes megkérdezni, hogy melyek azok a pontok, amik, tapasztalataik szerint, könnyebben elfelejtıdnek, és szerintük hogyan lehetne tenni ez ellen. A vezetıknek megfelelıen ösztönözni, motiválni kell a dolgozókat. Egy-egy kitőzött cél elérése után jutalmazni kell ıket valamilyen módon. Természetesen, ha új dolgozó jön, mindenképp meg kell vele ismertetni a rendszert. Az új ember átfogó, alapos oktatása után már egy lelkesebb munkatárs is nagy segítséget tud nyújtani a további munkája során. Válaszol a kérdésekre, felhívja a figyelmét, ha valami nem úgy sikerül, mint kellene.
47
Emellett figyelni kell a módszerrel járó dokumentációkra. Nem szabad elhanyagolni a papírok kitöltését, hiszen így ellenırizhetı a munka. Továbbá a túl régi, sokszor karbantartásra szoruló gépeket, jármőveket is érdemes lenne lecserélni, amint a költségek megengedik. Ugyanis ha még a folyamatok racionalizálva lettek is, de a gépek elavultak, nem lesz olyan hatékony a mőködés, mint az elvárható lenne.
5.3.2. Várható eredmények
Egy sikeresen bevezetett 5S rendszer kiváló alapja lehet más, akár minıségirányítási, akár gyártásirányítási rendszernek. A segítségével kialakult ésszerő, rendezett munkakörnyezet javítja a dolgozók hangulatát, és jó teljesítményre ösztönöz. A költségek csökkentésével a vezetıi, tulajdonosi megelégedettség is fokozható. A minıség javulása pedig a megrendelık számára fontos. A dolgozók önállóbbak lesznek. Gyakrabban próbálják majd ötleteikkel segíteni a napi munkát. Mivel mindenki részese volt a változtatásoknak, mindenki magáénak érzi majd a rendszert, így tesz is a megtartása érdekében. A vezetıknek mindenképp meg kell hallgatni az 5S bevezetése közben és után is a dolgozói véleményeket, hiszen nekik van kézzel fogható tapasztalatuk a saját munkájukról.
48
6. Összefoglaló
A szakdolgozatom témája a karbantartás szervezés volt. A szakmai gyakorlatom helyéül szolgáló, Bı - Víz Kft.-nél figyeltem meg a karbantartással kapcsolatos folyamatokat. A folyamatok elemzése során olyan elemeket kerestem, melyeknél lehetséges volt valamilyen fejlesztés bevezetése. A dolgozat elsı felében ismertettem a késıbbiekben használt szakirodalmat. Bemutattam a Bı - Víz Kft. általános jellemzıit, majd elemeztem a karbantartással kapcsolatos folyamatokat. A Bı - Víz Kft. a Bıcsi Önkormányzat tulajdonában van, nonprofit, kiemelten közhasznú társaság. A cég feladata az önkormányzati tulajdonú épületek karbantartása, a szennyvíz tisztítótelep mőködtetése, és azoknak a közfeladatoknak az ellátása, melyekrıl az Önkormányzatnak kell gondoskodnia. Tizenöt éves mőködése alatt a cégnek számos változáson kellett átmennie, hogy megfeleljen az éppen aktuális elvárásoknak. Mind az állami és az önkormányzati rendeletek, határozatok, mind Bıcs folyamatos fejlıdése, és ezáltal az igények változása, bıvülése is befolyásolta a társaságot. Az iskola bıvítése, a Gondozási Központ megépülése, a szennyvízhálózatra rácsatlakozott egyre több ingatlan, mind azt eredményezte, hogy a cégnek egyre több munkával kellett szembenéznie. A feladatok növekedése miatt folyamatosan változtatásokra, fejlesztésre szorult a cég. Azonban ezek a változtatások általában csak egy-egy részét érintették a tevékenységeknek. Így egy olyan helyzet alakult ki, hogy azokon a területeken, ahol feltétlenül szükséges volt, ott történt fejlesztés, máshol azonban a jól megszokott formában folytatódott a mőködés. Emiatt a karbantartási tevékenység kevésbé eredményessé vált. A folyamatok ideje hosszabb lett, a költségek növekedtek. Ezeket a problémákat már régebben felismerték a Kft.-nél, és a közelmúltban terveket készítettek a javításra. Az anyagokat raktárkezelı program segítségével szeretnék nyilvántartani, amihez a 49
raktár átrendezése is szükséges. A javaslattételemben ezt a fejlesztést szerettem volna még hatékonyabbá tenni. Olyan megoldást kerestem, amihez nem szükséges radikális változás, de alapjaiban nyújt segítséget a jelenlegi problémák kijavításában, és az esetleg késıbb jelentkezık megelızésében. Azért választottam az 5S módszert, mert véleményem szerint ez egy viszonylag könnyen elfogadtatható, és megvalósítható rendszer. Elfogadtatható, mivel a lépések olyan ésszerő elemekre támaszkodnak, melyek elérésére a legtöbb ember egyébként is törekszik. Ez azért fontos, mert, mint általában az emberek, a dolgozók egyrészt szeretnének pozitív irányú változásokat látni, másrészt idegenkednek a megszokottól eltérı dolgoktól. A rendszer megvalósíthatósága azért egyszerő, mert könnyen az adott vállalkozásra szabható. Nem csupán elvi megoldásokat kínál, hanem a gyakorlatra fekteti a hangsúlyt. Az egyszerőség ellenére, vagy talán pont emiatt kifejezetten népszerő és hatékony módszernek számít az 5S. A megfogalmazott feladatok mellett kiemeli az ellenırzés
fontosságát,
és
a
következetességet.
Ezek
segítségével
megakadályozható, hogy az emberek lustaságból, vagy, mert nem ismerik a pontos elvárásokat, ne kövessék azokat. Az 5S rendszer öt, egymásra épülı lépése fokozatosan teremt rendet, elıször a munkahelyen, majd a dolgozók fejében is. Véleményem szerint, a módszer bevezetése után kevesebb idıbe és kevesebb pénzbe kerülnének a karbantartással kapcsolatos folyamatok. Emellett pedig az eddiginél is jobb munkahelyi légkör alakulhatna ki. Zárásként szeretnék köszönetet mondani mindenkinek, aki egy kicsit is segített a szakdolgozatom megírásában. A konzulenseimnek, és a Bı - Víz Kft. dolgozóinak, amiért elláttak információval és mindenféle céges dokumentummal.
50
7. Irodalomjegyzék
Könyvek: Birher Ilona - Pucsek József - Sándor Lászlóné - Sztanó Imre: Vállalkozások tevékenységének gazdasági elemzése; Perfekt Kiadó, 2001 316. o. Gaál Zoltán - Kovács Zoltán: Megbízhatóság, karbantartás; Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2008. Kosztolányi János - Schwahofer Gábor: Lean szótár; Kaizen Pro Kft, 2010 Kövesi János: Termelıberendezések megbízhatóságalapú karbantartása; BME MTI, 1991, Kudella Magdolna: Karbantartási kézikönyv: Módszerek és eszközök a karbantartás irányításában; Raabe, 2002 Petıcz Mária - Szabó József: Minıségirányítás - Minıségmenedzsment; PMS 2000 Kft, 2003 Rétfalvi Pál: Bevezetés a karbantartáselméletbe; Tankönyvkiadó, 1991 Szintay István: Minıségmenedzsment; Bíbor Kiadó, 2005
Folyóiratok: Békési Bertold: A megbízhatóság leggyakrabban használt Repüléstudományi Közlemények, 2007-es online különszám
mérıszámai;
Eiler Emil: Tallózás az ipari karbantartás szakirodalmában; Magyar grafika, 2007/6 5-13 o Gaál Zoltán - Szabó Lajos - Dancsecz Gabriella: Karbantartási projektek menedzselésének stratégiai és operatív kérdései; Magyar grafika, 2004/7 48-50 o. Husi Géza: A lean alapú termelés kialakításának lépései; Debreceni Mőszaki Közlemények : A Debreceni Egyetem Mőszaki Kar lapja, 2007/2 59-73 o. Péczely Csaba: A karbantartás-menedzsment korszerő irányzatai és módszerei; Magyar grafika, 2009/5 12-16 o. 51
Internetes honlapok: http://osha.europa.eu/fop/hungary/hu/news/news_board/sec10-mandrik.eload http://www.aastadium.hu/Feltoltes/szakcikk/5s_bev.pdf http://www.kvalikon.hu/cikkek/5s-modszer-scm.php http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=136% 3A5s-modszer-es-alkalmazasa&catid=35%3Alean-articles&Itemid=62 http://www.scribd.com/doc/17826034/RED-TAG-Strategy Egyéb (vállalati dokumentumok, törvények): 2000. évi C. törvény a számvitelrıl, 3.§, 4 bekezdés, 9. pont Bı - Víz Kft. 2010. évi Beszámoló Bı - Víz Kft. 2010. évi Közhasznúsági Jelentés Bı - Víz Kft. 2010. évi mérleg, eredménykimutatás
52
8. Idegen nyelvő összefoglaló
The topic of my thesis was Maintenance Management. The Bı - Víz Ltd. provided field practice for me. There I observed the processes which related to maintenance. During the analysis I search for elements that were in need of development. In the first part of my thesis I described the specialized literature. Then I gave a general characterization of Bı - Víz Ltd. and made an analysis of servicing processes. The Bı - Víz Ltd. is a local government owned, non-profit, public utility company. The corporation’s duties are maintenance of the local government owned buildings, operating of sewage farm and carrying out public tasks. It is difficult to meet the actual requirements for the company. Because of many component e.g. public and local laws or development of Bıcs, needed to get over changes for them. As a result of increase of duties the company needs for developments continuously. Unfortunately these changes affected only certain parts of activities. So in critical sections innovations established but the other sections there were no changes. Therefore maintenance activities became less successful. The processes took more time and the costs increased. These problems are known by Ltd. and recently they have made a plan for fixing it. They want to register the materials with a help of a warehouse management system, but it requires the rearrangement of warehouse. I wanted to make this development more effective in my proposal. I searched for a solution which do not bring radical changes, but give a base for handling today’s and future problems. Why did I choose the 5S method? For that reason the workers accept easily a system which based on rational items. It is important because employees as usually as every people want to see positive changes while they have an aversion to no 53
ordinary things. Moreover elements of this method are suitable for any organization. It does not give only theoretical solutions but lays emphasis on practice. In spite of simplicity or due to the fact that simplicity the 5S is very popular and effective system. It sets many tasks but pays attention to supervision and consistency. It helps employees to follow instructions precisely. The 5S method’s five levels keep order in the workplaces and head of workers too, step by step. In my opinion the using of the method decreases costs and the service’s time needs. Moreover it makes a very good work atmosphere. At the end I want to say thank you for everybody who helps me to write this thesis, for my consultants and the employees of Bı - Víz, for the reason they gave me much information and many corporate documents.
54
9. Mellékletek
1. számú melléklet: Karbantartási megrendelılap
55
2. számú melléklet: Anyagkiadási bizonylat
56
3. számú melléklet: Javítási munkalap
57
4. számú melléklet: Mőhely rezsi költség felosztása
58
