133
KAJIAN BUDAYA ORGANISASI DAN PERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI GOLDEN ROSES BAKERY GARUT Phara Sotya Satria Program Studi Magister Manajemen, Universitas Katolik Parahyangan Email :
[email protected]
Abstract Being in growth through directionphase, Golden Roses Bakery is facing the crisis of autonomy. As a small enterprise, the company doesn’t have a clear organization structure. This research analysed the organization culture, then proposed an organization structure based on Mintzberg’s theory. The research concluded that the company committed in market culture, and proposed amachine bureaucracystructure to be applied. Keywords: organization, organization structure,organization structure design.
1.
culture,
organization
PENDAHULUAN Saat ini Golden Roses tengah berada pada fase berkembang melalui pengarahan (growth through direction), dan krisis yang dihadapi adalah crisis of autonomy. Pada fase ini fokus utama manajemen adalah efisiensi dengan tujuan untuk menghemat pengeluaran biaya atau resources yang digunakan dalam proses produksi tanpa mengorbankan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Cara-cara yang dilakukan perusahaan adalah; pemanfaatan kembali bahan berlebih (spoilage) untuk membuat produk lain, dan melakukan pembelian dalam jumlah besar untuk mendapat quantity discount.Struktur Organisasi bersifat fungsional dan tersentral. Golden Roses merupakan UKM yang masih dikelola oleh pemilik sehingga pemilik juga merangkap manajer. Karena itu segala keputusan khususnya yang bersifat stratejik diambil oleh pusat (pemilik). Manajemen dalam hal ini pemilik memiliki kekuasaan yang mutlak terhadap segala proses pengambilan keputusan dalam perusahaan. Karyawan tidak memiliki otoritas sedikitpun untuk mengambil keputusan sendiri. Meskipun Golden Roses belum memiliki struktur organisasi yang baku, perusahaan ini telah mememiliki fungsi-fungsi produksi, dan keuangan.
134
Idealnya tugas dan wewenang pemilik sudah dapat didelegasikan kepada fungsi-fungsi tersebut. Namun keengganan dari pihak pemilik untuk memberikan otoritas kepada fungsi-fungsi tersebut menyebabkan munculnya Crisis of Autority. Dalam fase bertumbuh melalui pengarahan perusahaan mengalami dilema, di satu sisi pemilik perlu memberi wewenang kepada fungsi-fungsi dalam organisasi untuk mengambil keputusan, namun di sisi lain pemilik tidak dapat begitu saja memberikan atau mempercayakan kewenangan itu. Alasannya adalah perusahaan memiliki kepentingan untuk melindungi resep agar tidak bocor, selain itu pola hubungan antara pemilik dan karyawan yang sudah berjalan selama tiga generasi cukup sulit untuk diubah. Akibatnya muncul hambatan dalam fleksibilitas organisasi karena pengambilan keputusan harus menunggu keputusan manajemen (pemilik). Baik pemilik maupun karyawan menilai hambatan utama organisasi adalah kurangnya pelatihan yang dilakukan perusahaan. Perusahaan dirasa perlu meninjau kembali praktek pelatihan informal yang dilakukan saat ini apakah masih cukup dalam memenuhi kebutuhan perusahaan terlebih jika dibandingkan dengan tuntutan dunia bisnis kuliner, persaingan, dan kemajuan teknologi yang terjadi. Selain pelatihan yang berhubungan dengan proses produksi, perusahaan perlu juga mempertimbangkan pelatihan untuk meningkatkan kualitas serta kemampuan fungsi-fungsi pendukung seperti keuangan, dan marketing. Salah satu upaya untuk merespon kondisi dunia bisnis yang selalu berubah adalah dengan terus-menerus meningkatkan ketrampilan, pengetahuan, dan kompetensi karyawan. Hambatan lain yang disepakati oleh pemilik dan karyawan adalah kurangnya pengembangan management. Dalam perusahaan Golden Roses peran dan wewenang pemilik masih bersifat mutlak, disebabkan perusahaan ini bermula dari bisnis keluarga, dan ada kepentingan pemilik untuk melindungi kerahasiaan resep agar tidak bocor. Permasalahan yang timbul akibat kondisi ini antara lain; tidak ada kandidat potensial yang pasti untuk menggantikan orang-orang pada posisi penting, para manajer tidak dilatih untuk menghadapi tantangan di masa depan, manajer puncak tidak bekerja sebagai tim. Pemilik secara obyektif telah memaparkan bahwa perusahaan menerapkan
135
sistem kendali yang lemah, di mana untuk proses produksi karyawan dinilai telah cukup terampil dan dapat dipercaya untuk bekerja tanpa pengawasan penuh dari pemilik. Sedangkan karyawan lebih mencermati interaksi antar bagian dan individu dalam perusahaan sebagai penghambat organisasi. Dampak dari upaya pemilik untuk melindungi resep dengan cara merancang setiap karyawan melakukan suatu tugas spesifik tanpa memberitahukan caranya pada karyawan lain rupanya menyebabkan kemauan kerjasama antar bagian menjadi rendah. Hal ini tidak selalu berakibat buruk selama resep tetap aman, dan proses produksi lancar. Permasalahan baru akan muncul ketika karyawan suatu bagian sakit, atau berhalangan dan tidak ada seorangpun dari bagian lain yang dapat mengambil alih tugasnya, dengan kata lain ketergantungan perusahaan terhadap individu karyawan juga cukup tinggi. Tidak meratanya beban kerja yang dirasakan oleh karyawan menyebabkan karyawan
mempertanyakan
kejelasan
struktur
organisasi,
terutama
menyangkut pembagian tugas. Ini dapat mempengaruhi persepsi karyawan mengenai keadilan perusahaan, dan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Penelitian ini bertujuan mengetahui budaya organisasi yangdominan, dan merancang struktur organisasi Golden Roses Bakeryuntuk dapat mengatasi hambatan-hambatan organisasi di atas. 2. KAJIAN PUSTAKA Organisasi menurut Jones (2013) merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengkoordinasikan tindakan-tindakan sekelompok orang rangka mencapai suatu tujuan bersama. Budaya dan struktur organisasi merupakan alat yang digunakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Budaya organisasi
merupakan
seperangkat
nilai
dan
norma
bersama
yang
mengendalikan interaksi anggota organisasi baik satu sama lain, dengan pihak supplier, konsumen, dan pihak-pihak lain di luar organisasi. Jenis-jenis budaya organisasi 1. Clan Culture. Tempat kerja yang sangat menyenangkan di mana semua orang seperti keluarga besar. 2. Adhocracy Culture. Tempat kerja yang dinamis, entrepreneurial, dan kreatif.
136
3. Market Culture. Organisasi yang berorientasi pada hasil. 4. Hierarchy Culture. Tempat kerja yang sangat formal dan terstruktur.
Struktur organisasi merupakan suatu sistem formal hubungan tugas dan kewenangan yang mengendalikan cara orang mengkoordinasikan tindakantindakan mereka, dan menggunaan sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Mintzbergs,struktur organisasi terbentuk dari lima komponen utama, yaitu: 1. Operating core, yakni bagian yang bertugas menjalankan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi barang serta jasa. 2. Strategic apex, yakni bagian yang berwenang dalam memastikan bahwa perusahaan menjalankan misinya secara efektif. 3. Middle-line managers, yakni bagian yang menghubungkan antara strategic apex dengan operating core dengan menggunakan delegasi otoritas formal. 4. Technostructure, merencanakan,
yakni merubah
para
analis
yang
cara
kerja,
atau
bertugas melatih
mendesain, orang
yang
melakukannya. 5. Support staff, yakni unit khusus yang menyediakan dukungan terhadap organisasi di luar kegiatan operasional utamanya.
Gambar 1. Komponen-komponen Organisasi Menurut Mintzbergs Ada
lima
struktur
organisasi
konfigurasikelimabagian tersebut, yaitu:
yang
dapat
dibangun
dari
137
1. Simple structure. Bentuk organisasi terpusat di mana koordinasi dalam struktur ini dikendalikan oleh supervisi langsung. Kekuasaan untuk mengambil keputusan-keputusan penting terpusat di tangan chief executive officer. Komponen strategic apex merupakan kunci utama struktur ini. 2. Machine bureaucracy. Struktur ini mengandalkan standarisasi dalam koordinasi, dan proses-proses operasinya.
Komponen technostructure
merupakan kunci utama strukur ini. 3. Professional bureaucracy. Bentuk organisasi terdesentralisasi yang mengutamakan operating level dan standardisasi skill (keahlian).Standard dalam struktur ini diatur oleh professional bureaucracydari luar organisasi. Dalam strukur ini tingkat keahlian mempengaruhi tingkat otoritas. 4. Divisionalised form. Struktur ini terdiri dari divisi-divisi semi mandiri yang mampu memberikan solusi operasional untuk berkoordinasi, dan mengendalikan organisasi konglomerasi yang besar. 5. Adhocracy.Struktur ini paling cocok bagi organisasi-organisasi inovatif yang mempekerjakan, dan memberi otoritas kepada para ahli. Dalam strukur ini dapat ditemukan banyak project manager, dengan tim-tim kecil sehingga diperlukan adanya mutual adjustment antar anggota-anggotanya. Organizational design (desain organisasional) merupakan proses memilih dan mengatur aspek-aspek dalam struktur dan budaya sehingga organisasi dapat mengendalikan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuannya.Design Aspects(Aspek-aspek desain) yang digunakan dalam desain organisasi, adalah: 1. Formalization: derajat aturan, regulasi, dan prosedur organisasi 2. Centralization: derajat kecenderungan sebuah keputusan dibuat oleh pucuk pimpinan 3. Specialization: derajat kecenderungan pekerjaan-pekerjaan didasari suatu keahlian yang unik. 4. Standardization: derajat suatu aktivitas pekerjaan diselesaikan melalui tata cara yang baku atau rutin.
138
5. Complexity:
derajat
banyaknya
aktivitas-aktivitas
yang
berbeda
berlangsung dalam organisasi. 6. Departmentalization: jenis diferensiasi horizontal dalam satu level manajerial Faktor-faktor yang menjadi penentu karakteristik dari masing-masing aspek desain tersebut(Determinant Factors) adalah: 1. Size: Ukuran dari organisasi, terdiri dari dua kategori yaitu small, dan large. 2. Technology Uncertainty: derajat ketidakpastian teknologi yang digunakan oleh organisasi. Merupakan variasi dari faktor task variability dan problem analyzability, sehingga didapatkan empat kategori, yaitu; craft, nonroutine, routine, dan engineering 3. Production Technology: jenis proses produksi yang digunakan organisasi, dengan kategori; unit and small batch, large batch and mass production, process production 4. Environment: lingkungan organisasi berdasarkan tingkat kepastiannya, dengan kategori; certain, dan uncertain. 5. Strategy: terdiri dari kategori; innovation, differentiation, dan cost control 6. Life-Cycle: faktor ini digunakan untuk menjelaskan usia organisasi dalam daur hidupnya. Terbagi menjadi 4 kategori; birth, youth, middle-life, dan mature. 7. People: terbagi kategori: low-skilled, dan high-skilled. Low-skilled worker mendapatkan pengetahuan, dan keterampilannya dari training di tempat kerja mereka, sedangkan High-skilled worker memerlukan pengetahuan yang didapat dari lembaga pendidikan seperti sekolah, dan perguruan tinggi. 3. METODE Berdasarkan tujuannya, penelitian ini termasuk dalam penelitian deskriptif untuk menggambarkan budaya dominan Golden Roses Bakery, dan merancang struktur organisasi yang tepat. Instrumen yang dipergunakan adalah kuesionerOrganization Cultural Assessment Instrument(OCAI), dan
139
observasi langsung. Narasumber dari wawancara tersebut adalah pemilik perusahaan.
4. HASIL PENELITIAN 4.1 Analisis Budaya Perusahaan Dari hasil kuesioner Organization Cultural Assessment Instrument (OCAI) yang diisi oleh pemilik Golden Roses Bakery, didapatkan hasil sebagai berikut: 4.1.1 Karakteristik yang Dominan Tabel 1. Skor Faktor Karakteristik Dominan Organisasi PERNYATAAN A Perusahaan adalah tempat pribadi yang menyenangkan, seperti suatu keluarga. Pegawai saling berbagi cerita tentang keadaan mereka. B Perusahaan adalah tempat yang sangat dinamis dan memberi kesempatan kepada pegawai unuk berpikir seperti seorang pengusaha. Pegawainya giat bekerja dan berani mengambil resiko. C Perusahaan lebih berorientasi pada pencapaian hasil kerja. Perhatian terutama tertuju pada penyelesaian tugas. Pegawainya bersaing dengan ketat dan selalu mengutamakan hasil yang ingin dicapai. D Perusahaan adalah tempat yang terstruktur dengan baik disertai dengan pengawasan yang sangat ketat. Prosedur formal menentukan apa yang harus dilakukan oleh pegawainya. TOTAL NILAI
SAAT INI
HARAPA N
50
40
15
20
30
30
5
10
100
100
Golden Roses adalah perusaan bakery yang dimiliki oleh suatu keluarga, dan dikelola sendiri oleh mereka. Tidak banyak Standard Operation Procedure yang dipakai perusahaan. Segala aturan maupun keputusan yang diambil lebih bersifat kekeluargaan Itulah mengapa pada kondisi saat ini poin A (Clan) tinggi dan D (Market) rendah. Harapan yang ingin dicapai dalam karakteristik yang dominan tidak begitu
140
banyak berubah dari kondisi saat ini adalah sedikit pengurangan pada poin A (Clan), sifat kekeluargaan dalam segala aturan dan tindakan, dan membuat sedikit SOP untuk mengatur karyawan, dan memberikan mereka kesempatan lebih untuk berinovasi seperti memberi masukan pada jenis kue baru. 4.1.2 Kepimimpinan Perusahaan Tabel 2. Skor Faktor Kepemimpinan Perusahaan PERNYATAAN A Kepemimpinan dalam perusahaan merupakan teladan dalam hal pemberian coaching, mentoring dan konselling. B Kepemimpinan dalam perusahaan merupakan teladan dalam hal entrepreneurship, inovasi, dan pengambilan resiko. C Kepemimpinan dalam perusahaan sangat menekankan pada hasil nyata. D Kepemimpinan dalam perusahaan menekankan pada aspek koordinasi, pengorganisasian, dan efisiensi yang berjalan dengan baik. TOTAL NILAI
SAAT INI
HARAPA N
10
10
30
35
45
40
15
15
100
100
Kepemimpinan perusahaan saat ini berorientasi pada hasil nyata. Manajemen memberikan teladan pada bawahannya dengan menunjukkan sesuatu sesuai dengan komitmen. Ketika ada pesanan, manajemen pasti berfokus pada time management agar pesanan dapat selesai tepat waktu. Dengan strategi ini, diharapkan para bawahannya dapat meniru pemimpinnya dengan menghasilkan suatu hasil yang nyata. Tidak banyak perubahan yang diharapkan terjadi. Adapun perubahan yang diharapkan adalah pemimpin (manajemen) mengharapkan karyawannya untuk dapat memberikan sedikit masukan dan inovasi-inovasi baru dalam pengambilan keputusan. Dalam hal ini, leader menunjukkannya dengan sering-sering melakukan inovasi dan mencari inspirasi baru untuk dapat menciptakan resep baru.
141
4.1.3 Pengelolaan Pegawai
Tabel 3. Skor Faktor Pengelolaan Pegawai PERNYATAAN A Gaya manajemen SDMbanyak dipengaruhi oleh kelompok, konsensus dan partisipasi. B Gaya manajemen SDMbanyak dipengaruhi oleh pengambilan resiko pribadi, inovasi, kebebasan, dan keunikan. C Gaya manajemen SDMbanyak dipengaruhi oleh dorongan kuat persaingan, permintaan yang tinggi dan pencapaian hasil akhir. D Gaya manajemen SDMbanyak dipengaruhi oleh keamanan pekerjaan, penyesuaian diri antar pegawai dan stabilitas dalam hubungan antar pegawai. TOTAL NILAI
SAAT INI
HARAPAN
10
15
10
20
60
45
20
20
100
100
Karena Golden Roses adalah perusahaan yang masih dikelola oleh keluarga, maka keluarga merangkap manajemen, baik itu sebagai manajemen keuangan, SDM, dll. Karena hamper segala keputusan, aturan, inovasi dilakukan oleh manajemen, karyawan hamper tidak dilibatkan dalam partisipasi. Mereka lebih berperan sebagai perpanjangan tangan manajemen karena mereka tidak dapatg melakukan semua hal sendirian (mirip sebagai asisten). Karena itu poin A (Clan) dan B (Adhocracy) kecil. Orientasi manajemen lebih berfokus pada tercapainya hasil akhir dimana pesananpesanan pelanggan dalam jumlah tertentu mampu dikerjakan oleh perusahaan, karena itu pada bagian ini poin C (Market) tinggi. Untuk harapannya, manajemen diharapkan mau memberikan kesempatan kepada karyawan untuk lebih banyak berperan dalam membuat kue, memberikan inovasi pada rasa maupun desain kue dengan persetujuan manajemen. Karena itu partisipasi (Poin A) dan inovasi (B) meningkat sedikit.
142
4.1.4 Perekat Perusahaan Tabel 4. Skor Faktor Karakteristik Perekat Perusahaan PERNYATAAN A Perekat yang menjadi pemersatu perusahaan adalah kesetiaan dan saling percaya. Komitmen terhadap perusahaan sangat tinggi B Perekat yang menjadi pemersatu perusahaan adalah komitmen untuk berinovasi dan melakukan pengembangan. Sangat ditekankan untuk menjadi yang terdepan dalam inovasi. C Perekat yang menjadi pemersatu perusahaan adalah penekanan pada pencapaian hasil dan tujuan perusahaan. Sikap agresif dan menjadi pemenang adalah tema umum. D Perekat yang menjadi pemersatu perusahaan adalah aturan-aturan resmi dan kebijakankebijakan. Mempertahankan perusahaan yang berjalan lancar adalah penting. TOTAL NILAI
SAAT INI
HARAPAN
50
50
20
20
25
25
5
5
100
100
Karena bersifat kekeluargaan, tidak banyak SOP, maka perusahaan sangat mengandalkan kesetiaan dan rasa saling percaya diantara manajemen dan karyawan. Dari perekat perusahaan yaitu hubungan antara karyawan dan manajemen dinilai sudah cukup baik. Hal ini terbukti ketika ada suatu karyawan yang sebelumnya bekerja di Golden Roses ada yang keluar untuk menuntut ilmu lebih tinggi di salah satu perguruan tinggi di kota lain. Ketika karyawan tersebut lulus dari perguruan tinggi, dia memutuskan untuk kembali ke Golden Roses. Padahal dia punya kesempatan bekerja di tempat lain yang lebih besar. Ada juga yang keluar karena ditarik di tempat lain yang menawarkan gaji yang lebih besar. Namun seiring berjalannya waktu, karyawan tersebut memutuskan untuk kembali ke Golden Roses. Dari dua contoh ini kita dapat melihat bahwa rasa kekeluargaan yang tinggi dapat membuat karyawan bertahan. Karena itu kondisis saat ini dirasa sudah ideal.
143
4.1.5 Strateji yang ditekankan Tabel 5. Skor Faktor Strateji yang Ditekankan PERNYATAAN A Perusahaan menekankan pada pengem-bangan manusia. B Perusahaan menekankan pentingnya untuk mendapatkan sumber-sumber daya baru dan menciptakan tantangan –tantangan baru. Mencoba sesuatu yang baru dan mencari kesempatan baru sangat dihargai. C Perusahaan menekankan pada tindakantindakan persaingan dan pencapaian hasil. Mencapai sasaran yang tinggi dan unggul di antara perusahaan sejenis adalah hal yang penting. D Perusahaan menekankan pada stabilitas, efisiensi, kontrol dan kelancaran operasi. TOTAL NILAI
SAAT INI
HARAPAN
10
20
10
20
60
40
20
20
100
100
Strategi utama perusahaan bukan memberikan banyak training pada karyawan sehingga mereka berkembang. Bukan juga pada mencoba sesuatu yang baru karena kebanyakan dari mereka sudah menjalankan system seperti ini secara turun temurun. Yang menjadi strategi utama perusahaan adalah pencapaian sasaran atau pesanan yang diminta customer tertentu. Karena itu focus utama perusahaan adalah time management. Dari strategi yang sudah ada, perusahaan diharapkan dapat memberikan sedikit pelatihan kepada karyawan juga. Hal ini secara tidak langsung dapat menguntungkan perusahaan. Misalnya ketika karyawan yang seharusnya mengoperasi mesin kasir absen, pramuniaga bisa menggantikannya (apabila mereka diberikan pelatihan sebelumnya). Selain itu perusahaaan dapat sedikitsedikit mencoba konsep baru, seperti konsep gerai yang baru, atau system pemasaran yang baru. Dengan mencoba hal baru sedikit-sedikit, perusahaan diharapkan dapat berkembang.
144
4.1.6 Kriteria Kesuksesan Tabel 6. Skor Faktor Kriteria Kesuksesan PERNYATAAN A Perusahaan mendefinisikan kesuksesan berdasarkan pengembangan sumber daya manusia, kerjasama kelompok, komitmen pegawai dan tanggung jawab terhadap masyarakat. B Perusahaan mendefinisikan kesuksesan berdasarkan pada ada tidaknya produk terbaru atau terunik. C Perusahaan mendefinisikan kesuksesan berdasarkan keunggulan di dalam industrinya D Perusahaan mendefinisikan kesuksesan berdasarkan efisiensi. Kehandalan pembangkitan, transmisi dan distribusi sangatlah penting. TOTAL NILAI
SAAT INI
HARAPA N
10
15
20
25
30
30
40
30
100
100
Perusahaan tidak begitu mempedulikan kondisi persaingan yang ada. Mereka sudah cukup puas dengan pangsa pasar yang bisa mereka dapatkan saat ini. Karena itu poin C (market) tidak menjadi fokus utama. Fokus utama perusahaan adalah efisiensi, bagaimana bisa menekan biaya untuk menghasilkan produk yang lebih murah, memanfaatkan sisa-sisa kue sehingga tidak ada waste. Harapan yang ingin dicapai adalah perusahaan memberikan fokus sedikit lebih pada kerjasama kelompok, pengembangan sumber daya. Sehingga perusahaan dapat mempunyai keunggulan kompetitif lain dari segi karyawan maupun resep-resep kue baru.
145
Clan
Internal Focus and Integration
Flexibility and Discretion 45 40 35 30 25 25 23 20 15 23 10 18 5 0
Adhocracy
External Focus and Differentiation
17 18
35
Hierarchy
42 Market
Stability and Control Kenyataan
Harapan
Gambar 2. Grafik Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) Golden Roses Dari hasil yang ditampilkan pada kurva OCAI sekarang, terlihat bahwa perusahaan dominan pada market. Perusahaan lebih beorientasi pada hasil untuk mengejar penyelesaian order/pesanan yang ada. Walaupun perusahaan dominan pada market, namun perusahaan mewariskan sistem kerja secara turun temurun. Golden Roses kurang berinisiatif untuk membuat atau merubah suatu konsep tertentu yang sudah ada. Selain itu perusahaan tidak berupaya untuk menjadi leader dalam pangsa pasar mereka. Jadi konsep market disini berfokus pada time management, apakah Golden Roses mampu mengerjakan pesanan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. 4.2 Perancangan Struktur Organisasi 4.2.1 Penentuan Karakteristik Determinant Factors Berdasarkan hasil observasi, ditemukan karakteristik determinant factor dari Golden Roses adalah sebagai berikut: 1. Size: Perusahaan tergolong dalam kategori organisasi kecil (small) dengan
146
jumlah anggota 23 orang. 2. Technology Uncertainty: Dari ketidakpastian teknologinya, perusahaan tergolong dalam kategori routine manufacturing sebab perusahaan secara rutin memproduksi roti, kue, dan masakan dengan masing-masing variasi yang kecil. 3. Production Technology: Dari teknologi produksinya, perusahaan tergolong dalam small-batch and unit technology sebab volume produksinya masih kecil. Dalam sehari perusahaan memproduksi 50 porsi masakan, dan masing-masing 100 porsi kue dan roti. 4. Environment: Lingkungan perusahaan bakerytergolong stabil (low uncertainty) sehingga kondisi dapat diprediksi dengan baik. 5. Life-Cycle: Perusahaan tergolong middle-life di mana pertumbuhan profit sudah tidak terlalu tinggi lagi. 6. Strategy: Perusahaan belum secara eksplisit menetapkan strategi yang jelas, namun berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik, Golden Roses akan berfokus untuk menerapkan strategi cost efficiency. Alasannya saat ini kebijakan perusahaan sudah diarahkan untuk melakukan penghematan, dan efisiensi. 7. People: Anggota khususnya di bagian produksi cukup mendapatkan keterampilannya dari training dan tidak membutuhkan pendidikan khusus sehingga aspek people dikategorikan lowskilled.
4.2.2 Penentuan Karakteristik Design Aspects Karakteristik dari determinant factors tersebut kemudian menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan design aspects perancangan struktur organisasi Golden Roses sebagai berikut:
4.2.2.1 Formalization Tabel 7. Pemilihan Karakteristik Formalization Berdasarkan Determinant Factors Determinant Factors
Size
small
Karateristik Formalizationyang Cocok Low
147
Technology routine manufacturing Uncertainty Production small-batch &unit Technology technology Environment low uncertainty Life-Cycle middle-life Strategy cost efficiency People lowskilled Karaktristik Formalization yang Dipilih
High Low High High High High High
Secara umum aspek formalization organisasi Golden Roses adalah high (tinggi), artinya aturan dan prosedur yang mengatur interaksi antar anggota organisasi perlu dibakukan, dan diterapkan dengan serius. Mengingat ukuran organisasi yang kecil, dan jumlah produksinya yang relatif sedikit maka wajar jika saat ini formalization organisasi low (rendah), namun proses formalisasi ini perlu dilakukan untuk menghadapi kendala-kendala yang dihadapi oleh organisasi. Aplikasinya dalam struktur organisasi, perusahaan perlu memiliki fungsi yang dapat mrumuskan, melakukan pelatihan, dan memastikan aturan dan prosedur dijalankan oleh seluruh anggota organisasi. Dalam kasus Golden Roses, perusahaan perlu membentuk bagian HRD untuk menjalankan fungsi tersebut.
4.2.2.2 Centralization Tabel 8. Pemilihan Karakteristik Centralization Berdasarkan Determinant Factors Determinant Factors
Size small Technology routine manufacturing Uncertainty Production small-batch &unit Technology technology Environment low uncertainty Life-Cycle middle-life Strategy cost efficiency People lowskilled Karaktristik Centralization yang Dipilih
Karateristik Centralization yang Cocok High High High High High High High High
148
Karakteristik centralizationyang cocok bagi organisasi Golden Roses adalah high (tinggi), artinya segala keputusan diambil oleh pusat atau dalam hal ini pemilik. Dalam kasus Golden Roses, fungsi-fungsi seperti HRD, keuangan, produksi, dan pemasaran perlu berkoordinasi langsung dengan pemilik untuk membuat keputusan. 4.2.2.3 Specialization Tabel 9. Pemilihan Karakteristik SpecializationBerdasarkan Determinant Factors Determinant Factors
Size small Technology routine manufacturing Uncertainty Production small-batch &unit Technology technology Environment low uncertainty Life-Cycle middle-life Strategy cost efficiency People lowskilled Karaktristik Specialization yang Dipilih
Karateristik Specialization yang Cocok Low Moderate Low High High High High High
Secara umum karakteristik specialization yang cocok bagi Golden Roses adalah tinggi, artinya pembagian kerja(division of labour) perlu semakin terspesialisasi sehingga setiap bagian dapat meningkatkan produktifitasnya. Spesialisasi ini juga memungkinkan pencapaian standard kualitas yang diinginkan oleh perusahaan.Spesialisasi kerja dalam kasus Golden Roses diterapkan dalam bagian produksi dengan membagi staf produksi dalam pekerjaan-pekerjaan yang spesifik. 4.2.2.4 Standardization Tabel 9. Pemilihan Karakteristik StandardizationBerdasarkan Determinant Factors Determinant Factors
Size Technology
small routine manufacturing
Karateristik Standardization yang Cocok High High
149
Uncertainty Production small-batch &unit Technology technology Environment low uncertainty Life-Cycle middle-life Strategy cost efficiency People lowskilled Karaktristik Standardization yang Dipilih
High High High High High High
Karakteristik standardization yang cocok bagi Golden Roses adalah tinggi, artinya perusahaan perlu memiliki standard bagi tata cara baku dalam menyelesaikan pekerjaan. Tujuannya adalah mengendalikan kualitas dan kuantitas dari output. Aplikasinya dalam perusahaan, bagian produksi perlu dapat menentukan, dan memastikan standard, dan prosedur kerja produksi kue dijalankan dengan baik. 4.2.2.5 Complexity Tabel 10. Pemilihan Karakteristik ComplexityBerdasarkan Determinant Factors Determinant Factors Size small Technology routine manufacturing Uncertainty Production small-batch &unit Technology technology Environment low uncertainty Life-Cycle middle-life Strategy cost efficiency People lowskilled Karaktristik Complexityyang Dipilih Dengan mempertimbangkan faktor-faktor
Karateristik Complexityyang Cocok Low Low Low Low Low Low Low Low yang ada, kompleksitas
organisasi Golden Roses perlu dibuat sesederhana mungkin. Hal ini dapat dilakukan dengan memperkecil variasi pekerjaan yang dilakukan oleh staf produksi.
150
4.2.2.6Departmentalization Tabel 11. Pemilihan Karakteristik DepartmentalizationBerdasarkan Determinant Factors Determinant Factors
Size small Technology routine manufacturing Uncertainty Production small-batch &unit Technology technology Environment low uncertainty Life-Cycle middle-life Strategy cost efficiency People lowskilled Karaktristik Departmentalizationyang Dipilih
Karateristik Departmentalizationyang Cocok Function Division Product Functional Division Functional, Division Functional Divisional
Dikarenakan Golden Roses adalah organisasi yang berfokus pada produksi, maka pembagian departemen yang cocok adalah divisional berdasarkan produk (product divisional). Divisi dapat dibagi menjadi; divisi kue, divisi roti, dan divisi aneka masakan. 4.2.3 Perancangan Bagan Struktur Organisasi Tabel 12. Rekapitulasi Konfigurasi Design Aspect Struktur Organisasi Golden Roses Design Aspects Formalization Centralization Specialization Standardization Complexity Departmentalization
Composition High High High High Low Product Divisional
Dengan mencocokkan konfigurasi design aspect pada tabel 12 dengan komposisi struktur organisasi Mintzberg, dapat disimpulkan bahwa bentuk machine bureaucracy paling cocok untuk struktur organisasi toko roti Golden Roses.Selanjutnya disusun usulan struktur organisasi Golden Roses seperti ditunjukkan gambar 3 di bawah ini.
151
Gambar 3. Usulan Struktur Organisasi Golden Roses 1. Fungsi HRD ditambahkan terutama untuk menjamin aspek formalization dalam organisasi dengan melakukan proses recruiting, training, evaluasi kinerja karyawan, dan merancang sistem insentif yang lebih baik. 2. Mengingat ukuran dari perusahaan yang kecil, beberapa support functionseperti accounting, purchasing, auditor, HRD, sales and marketing tetap tersentralisasi. Tujuannya untuk menghemat kebutuhan tenaga kerja, sebab jika masing-masing divisi memiliki fungsi-fungsi tersebut maka biaya tenaga kerja akan tidak sebanding dengan volume produksi dan ukuran perusahaan itu sendiri.Fungsi purchasing dipisahkan dari accounting, agar tidak terjadi konflik kepentingan yang dapat menyebabkan fraud atau transaksi fiktif jika kedua fungsi tersebut dipegang oleh orang yang sama. 3. Manager Production berperan dalam aspekstandardization dengan menetapkan standard, dan SOP dalam proses produksi. 4. Departemen dibagi sesuai jenis produk Golden Roses, yaitu; Roti, Kue, dan Masakan. Setiap divisi dikepalai seorang supervisor yang melapor kepada Manager Produksi.
152
5. KESIMPULAN DAN SARAN
Beberapa hal dapat disimpulkan dari penelitian ini. Pertama, budaya organisasi yang saat ini dominan di Golden Roses bakery adalah market oriented. Artinya perusahaan berfokus pada pencapaian target produksi. Meskipun pemilik menginginkan adanya inovasi yang muncul dari kreativitas pekerja, hal itu tidak lebih besar daripada keinginan untuk terus berfokus pada pencapaian target produksi. Maka disimpulkan bahwa untuk ke depannya Golden Roses akan terus menganut budaya market oriented. Struktur organisasi yang cocok diterapkan oleh Golden Roses adalah machine bureaucracy. Dalam struktur ini kegiatan operasional yang spesifik perlu untuk distandarisasi,
oleh
karena
itu
perusahaan
perlu
membentuk
bagian
technostructure yang nantinya akan merancang, dan menerapkan standard atau cara kerja yang baru, serta melatih para karyawan untuk melakukannya. Tantangan lain bagi bagian technostructure ini adalah bagaimana menciptakan sistem kerja yang lebih efektif, yang memungkinkan setiap bagian memiliki kewenangan yang tidak melulu terpusat pada pemilik (setiap bagian sebaiknya sudah mampu membuat keputusan untuk hal-hal yang sifatnya rutin), dengan tetap dapat menjaga kerahasiaan resep perusahaan. Berdasarkan kesimpulan tersebut ada beberapa saran bagi Golden Roses. Pertama,meskipun tetap berfokus pada budayamarket namun Golden Roses perlu memberi ruang formal bagi pegawainya untuk berinovasi, contohnya dengan memberi insentif bagi karyawan yang mampu menciptakan kreasi produk baru. Kedua, perusahaan perlu membangun bagian technostructure dalam struktur organisasinya, yaitu bagian HRD, dan Produksi. Peran pemilik nantinya akan bersama-sama dengan technostructure untuk mengevaluasi, memodifikasi, dan mencari cara kerja atau standard yang lebih baik lagi. Mereka dapat bersamasama belajar dari perusahaan lain bagaimana langkah-langkah melindungi resep dengan baik, untuk kemudian merancang dan menerapkan kebijakan yang terbaik bagi perusahaan Golden Roses.
153
6. DAFTAR PUSTAKA Allen, L. A. (1958).Management and Organization. McGraw-Hill Book Company, New York Dale, E. (1978).Management : Theory and Practice. 4th ed. McGraw-Hill Kogakusha, Ltd, Tokyo. Ferrell, O. C., Hirt, G. A., dan Ferrell, L. (2011). Business A Changing World. 8th ed. McGraw-Hill International Edition. Jones, G. R. (2013). Organizational Theory, Design, and Change. 7th ed. Pearson Education Limited, Essex. Poottstraat, L. H. “Organizational Culture Assessment Instrument”, tersedia pada http://www.ocai-online.com, diakses pada 20 Februari 2015 Pukul 20.44. Ramezani, Z. N., Khabiri, M., Alvani, S. M., dan Tondnevis, F. (2011). “Use of Mintzberg’s Model of Managerial Roles to Evaluate Sports Federations Managers of Iran”, Middle-East Journal of Scientific Research, 10(5): 559564. Robbins, S. P., dan Coulter, M. (2007). Organizational Structure and Design. 9th ed. Prentice Hall, Inc. Sherwin, L. “Mintzbergs Model”, tersedia pada http://www.lindsaysherwin.co.uk/guide_managing_change/html_change_strategy/07_mintzberg. htm, diakses pada 26 Februari 2015 Pukul 13.35.
