JOB SATISFACTION FACTORS OF SHOES FACTORY STAFFS

JOB SATISFACTION FACTORS OF SHOES FACTORY STAFFS Theodosia C. Nathalia 1 Yustisia Kristiana 2 Jurusan Manajemen Perhotelan, Sekolah Tinggi Pariwisata Pelita Harapan Jl. M.H. Thamrin Boulevard 1100 Lippo Village, Tangerang 15811 [email protected] 2 Jurusan Manajemen Usaha Wisata, Sekolah Tinggi Pariwisata Pelita Harapan Jl. M.H. Thamrin Boulevard 1100 Lippo Village, Tangerang 15811 [email protected] 1

Abstract Job satisfaction plays an important role on the work performance of employee. when an employee are satisfied in the work then an employee will do everything possible with all the skills to complete the task, which will eventually produce a good performance and achievement for the company. The object in this study was employees of shoes factory located in Balaraja, Tangerang. The number of employees totaled 10.600 people, but the study sample only 414 people using the convenience sampling technique. Determinant of job satisfaction used in this study is the opportunity for advancement, job security, working conditions, compensation, promotion, supervision, coworkers, and management companies. Analysis used in this research is descriptive analysis. In descriptive analysis, this value can be represented either by the mean. The results indicate that employees are satisfied with job security. Finally, provide input to the factors of job satisfaction that results are less good. Key Words : job satisfaction, determinants of job satisfaction, job performance

FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA KARYAWAN PABRIK SEPATU Abstrak

Kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan. Penelitian ini bertujuan menganalisis kepuasan kerja karyawan pada pabrik sepatu. Karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan melakukan pekerjaan dengan semua keterampilan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugas. Objek yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan pabrik sepatu yang berlokasi di Balaraja, Tangerang. Total karyawan perusahaan adalah 10.600 orang, tetapi sampel penelitian 414 karyawan. Pemilihan sampel dilakukan menggunakan teknik sampling secukupnya. Analisis dilakukan secara deskriptif. Penentu kepuasan kerja yang digunakan adalah kesempatan untuk kemajuan, keamanan kerja, kondisi kerja, kompensasi, promosi, supervisi, rekan sekerja serta perusahaan dan manajemen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor kepuasan karyawan yang paling tinggi adalah keamanan kerja. Kata kunci : kepuasan kerja, determinan kepuasan kerja, kinerja

24

Theodosia, Job Satisfaction ...

PENDAHULUAN Industri sepatu telah menyerap tenaga kerja langsung sekitar 450.000 orang dan tenaga kerja tidak langsung sekitar 210.000 orang. Industri sepatu belakangan ini telah menjadi daya tarik investor asing dari Cina, Jepang, India dan Korea Selatan. Industri sepatu di Indonesia mempunyai prospek yang baik karena bahan baku cukup, tenaga kerja relatif murah dan fasilitas yang kondusif. Industri sepatu termasuk industri padat karya yaitu industri yang lebih menitikberatkan pada sejumlah besar tenaga kerja atau pekerja dalam pembangunan serta pengoperasiannya. Kapasitas produksi industri sepatu di Indonesia pada tahun 2010 mencapai 1,2 miliar pasang dengan nilai investasi Rp. 4,3 triliun atau meningkat sekitar 40 persen selama tiga tahun terakhir. Industri sepatu menyumbang 8,2 persen Pendapatan Nasional Bruto (PNB) tahun 2010 dan target ekspor sepatu tahun 2011 adalah sebesar 3 miliar dolar Amerika Serikat. Indonesia dinilai memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berpengalaman dan profesional serta dukungan pemerintah seperti infrastruktur dan transportasi. Salah satu upaya yang harus dilakukan industri sepatu untuk mendongkrak daya saingnya adalah dengan meningkatkan kualitas SDM yang bekerja di industri sepatu. SDM yang berkualitas adalah SDM yang mampu berprestasi maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka karyawan tersebut akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Jurnal Ekonomi Bisnis Volume 17, No. 1, April 2012

Di Indonesia, tingkat komitmen dan loyalitas karyawan relatif masih rendah, bahkan 22 persen lebih rendah dibandingkan dengan pekerja 10 negara lain di kawasan Asia. Akibatnya, dua dari tiga karyawan Indonesia berencana pindah ke perusahaan lain jika tawaran jabatan, bidang pekerjaan, serta kompensasi sama dengan perusahaan tempat ia bekerja sekarang. Berdasarkan penelitian Work Indonesia, selain komitmen yang rendah, masalah kompensasi dan keuntungan merupakan satu kategori pokok bahasan terendah di Indonesia maupun negara lain di Asia. Hasil penelitian terhadap 8.000 responden dari 46 perusahaan di Indonesia, masalah kepemimpinan dan supervisi pekerja di Indonesia juga rendah karena karyawan Indonesia menilai tidak mendapat arahan pengembangan karir yang memadai dari atasannya. Sementara mengenai tingkat kepuasan karyawan akan pekerjaannya, menurut penelitian itu lebih tinggi dari kategori lain. Hampir 68 persen dari responden menyatakan puas atas pekerjaannya atau 5 persen lebih tinggi dari responden lain di Asia Pasifik dan hampir 28 persen responden mengatakan mereka dapat belajar hal baru secara berkesinambungan di tempat mereka bekerja sekarang serta 77 persen menyatakan pekerjaan mereka saat ini sesuai dengan keterampilan kerja mereka. Penelitian yang dilakukan oleh Greenglass, Burke dan Fiksenbaum (2002) menyimpulkan bahwa penurunan kondisi kerja seperti rasa tidak aman dalam bekerja akan memengaruhi karyawan lebih dari sekedar kehilangan pekerjaan semata. Kondisi ini juga mengarahkan pada munculnya emosi, menurunnya kondisi psikologis dan akan memengaruhi kepuasan kerja. Menurut Mobley (1979), karyawan yang tidak

25

merasakan kepuasan terhadap pekerjaannya akan cenderung untuk meninggalkan pekerjaannya dibandingkan dengan mereka yang puas dengan pekerjaannya. Karyawan yang cenderung meninggalkan pekerjaan, juga menggangu proses komunikasi, produktifitas serta menurunkan kepuasan kerja karyawan yang masih tetap bertahan pada pekerjaannya (Dalton dan Todor, 1993). Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan. Bagaimana gambaran kepuasan kerja karyawan pabrik sepatu? Manakah dari faktor-faktor penentu kepuasan kerja yang memberi kepuasan kerja karyawan pabrik sepatu? Pertanyan lainnya adalah faktor-faktor penentu kepuasan kerja mana saja yang harus diperbaiki di pabrik sepatu? Tujuan dari penelitian ini dengan demikian adalah untuk (1) mengetahui gambaran kepuasaan kerja karyawan pabrik sepatu; (2) mengetahui faktor-faktor penentu kepuasan kerja yang memberi kepuasan kerja karyawan pabrik sepatu; (3) mengidentifikasi faktor-faktor penentu kepuasan kerja yang harus diperbaiki di pabrik sepatu. METODE PENELITIAN Objek yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebuah pabrik yang bergerak di bidang pembuatan sepatu, berlokasi di Balaraja, Tangerang dengan jumlah karyawan adalah 10.600. Karyawan yang diambil sebagai sampel penelitian sebanyak 414 orang. Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner. Kuesioner dikembangkan menggunakan tipe pertanyaan tertutup, dengan pilihan lima (5) menggunakan skala Likert 1 sampai 5. Ada 8 faktor penentu kepuasan kerja karyawan

26

yang digunakan, yaitu kesempatan untuk maju (KM), keamanan kerja (KK), kondisi kerja (KA), kompensasi (KO), promosi (PR), supervise, (SU), rekan sekerja (RS), dan perusahaan dan manajemen (PM). Faktor penentu kepuasan kerja serta definisi operasional masing-masing faktor dipaparkan dalam Lampiran 1. Kesempatan untuk maju diukur menggunakan tujuh (7) indikator. Keamanan kerja diukur menggunakan 22 indikator. Kondisi kerja diukur menggunakan Sembilan (9) indikator. Kompensasi diukur menggunakan tiga (3) indikator. Promosi diukur menggunakan tiga (3) indikator. Supervisi diukur menggunakan 9 indikator. Rekan sekerja diukur menggunakan tiga (3) indikator. Faktor perusahaan dan manajemen diukur menggunakan dua (2) indikator. Sebelum digunakan sebagai instrumen penelitian, kuesioner terlebih dahulu divalidasi menggunakan teknik korelasi. Kuesioner valid selanjutnya diuji reliabilitasnya menggunakan teknik Alpha Cornbach. Kuesioner dibagikan ke karyawan terpilih. Analisis dilakukan secara deskriptif berdasarkan nilai rata-rata. HASIL DAN PEMBAHASAN Karakteristik Responden Pada bagian ini dibahas karakteristik responden yang meliputi jenis kelamin, posisi, departemen, jam kerja, tempat tinggal, anggota serikat dan status pernikahan. Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 414 orang. Berdasarkan jenis kelamin, 144 responden (35%) adalah laki-laki dan 270 (65%) responden adalah perempuan. Berdasarkan status pernikahan, 125 responden (30%) belum menikah 281 responden (68%) sudah menikah, dan 8 responden (2%) berstatus janda/duda. Responden penelitian ini posisi dalam pekerjaannya adalah operator sebanyak 339 responden (82%);


team leader sebanyak 51 responden (12%) dan lainnya sebanyak 24 responden (6%). Sementara berdasarkan departemen, 52 responden (12,6%) berasal dari departemen cutting; 106 responden (25,6%) berasal dari departemen sewing; 2 responden (0,5%) berasal dari departemen assembling; 9 responden (2,2%) berasal dari departemen quality control dan 245 responden (59,2%) berasal dari departemen lainnya (Gambar 1). Berdasarkan jam kerja, sebanyak 117 responden (28%) bekerja dengan shift dan 297 responden (72%) bekerja bukan shift. Sementara berdasarkan tempat tinggal, sebanyak 142 responden (34%) tinggal di rumah sendiri; 124 responden (30%) tinggal di rumah sewa; 10 responden (2%) tinggal di rumah saudara dan 138 responden (33%) tinggal di rumah orang tua, dapat dilihat pada Gambar 2. Berdasarkan keanggotaan serikat

pekerja, sebanyak 341 responden (82%) adalah anggota dan 73 responden (18%) adalah bukan anggota. Hasil Uji Validitas Dan Reliabilitas

Hasil uji validitas dilakukan untuk melihat tingkat validitas dari indikator-indikator yang terdapat pada faktor penentu kepua-

san kerja yaitu kesempatan untuk maju (KM), keamanan kerja (KK), kondisi kerja (KA), kompensasi (KO), promosi (PR), supervisi (SU), rekan sekerja (RS) serta perusahaan dan manajemen (PM). Hasil dari uji validitas menunjukkan bahwa semua indikator dalam faktor-faktor penentu kepuasan kerja memiliki angka lebih besar sama dengan 0,361 yang berarti valid. Hasil uji reliabilitas dilakukan untuk melihat tingkat keandalan dari indikator-indikator yang terdapat pada masingmasing faktor penentu kepuasan kerja,

Cutting Sewing

150

Assembling

100

Quality Control

50 0

160 140 120 100 80 60 40 20 0

Lainnya

Gambar 1. Responden Berdasarkan Departemen Gambar 1. Responden Berdasarkan Departemen

Rumah Sendiri Rumah Sewa Rumah Saudara Rumah Orang Tua

Gambar 2. Responden Berdasarkan Tempat TinggalTinggal Gambar 2. Responden Berdasarkan Tempat


27

Tabel 1. Hasil Uji Sampel Reliabilitas

3 4 5 6 7 8

Kondisi Kerja Kompensasi Promosi Supervisi Rekan Sekerja Perusahaan & Manajemen

KA KO PO SU RS PM

hasilnya disajikan pada Tabel 1. Tabel 1 menyatakan bahwa semua jawaban responden terhadap pernyataan-pernyataan dari faktor-faktor penentu kepuasan kerja adalah andal. Analisa Statistik Deskriptif Berdasarkan hasil olahan data maka dapat diurutkan nilai rata-rata masing-masing faktor penentu kepuasan kerja karyawan di pabrik sepatu dari yang terbesar, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 2. Berdasarkan delapan faktor penentu kepuasan kerja karyawan pabrik sepatu, faktor keamanan kerja karyawan merupakan faktor yang dinilai paling penting. Hal ini terlihat pada nilai rata-rata yang diberikan karyawan dengan nilai rata-rata mencapai 3,98. Faktor keamanan kerja memiliki 22 indikator yang dinilai oleh karyawan pabrik sepatu. Hasil yang paling baik dari faktor ini adalah kesadaran karyawan untuk menggunakan alat perlindungan diri (APD) dalam melakukan pekerjaan. Indikator kedua adalah kebebasan karyawan untuk melaporkan masalah dalam keselamatan mereka dalam bekerja kepada atasan mereka. Sedangkan indikator ketiga terbesar adalah karyawan telah memahami semua peraturan keamanan dan kesehatan yang dibutuhkan dalam bekerja.

28

9 3 3 9 3 6

0,889 0,976 0,951 0,874 0,945 0,982

Andal Andal Andal Andal Andal Andal

Penggunaan Alat Perlindungan Diri (APD) untuk melakukan pekerjaan dengan aman dinilai sebagai kewajiban seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Indikator ini mencapai nilai rata-rata 4,21. Sedangkan indikator perilaku atasan sesuai dengan standar keselamatan kerja mendapat nilai terendah yaitu 3,77 dalam faktor keamanan kerja. Bila melihat bukti-bukti empiris, keamanan kerja merupakan determinan penting bagi kesehatan tenaga kerja, kehidupan fisik dan psikologis karyawan (Jacobson, 1991), pengunduran diri karyawan (Arnold dan Feldman, 1982); retensi karyawan (Ashford, Lee, dan Bobko, 1989; Davy, Kinichi, dan Scheck, 1997; Vinokur-Kaplan dkk., 1994), dan komitmen organisasional (Ashford dkk., 1989; Bhuian dan Islam, 1996; Iverson, 1996). Faktor keamanan kerja sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Faktor keamanan kerja sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat memengaruhi perasaan karyawan selama kerja (Gilmer dalam As’ad, 2004). Faktor kesempatan untuk maju mempunyai tujuh (7) indikator sebagai penentu kepuasan kerja. Faktor ini ber-


Tabel 2. Nilai Mean Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Karyawan Pabrik Sepatu No

Faktor

1

Keamanan kerja

2

Kesempatan untuk maju

3

Promosi

4

Perusahaan dan manajemen

5

Rekan sekerja

6

Kondisi kerja

7

Kompensasi

8

Supervisi

Indikator

Ratarata

Penggunakan Alat Perlindungan Diri (APD) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan aman Perilaku atasan sesuai dengan standar keselamatan kerja Kesempatan untuk mengembangkan keterampilan Pelatihan tentang peraturan dan tata tertib pabrik yang diberikan Penilaian kinerja dapat memotivasi karyawan Penilaian kinerja dilakukan dengan adil Pabrik ini memiliki citra yang baik di mata masyarakat

4,21

Perlakuan dengan hormat di tempat kerja ini Pemahaman yang baik terhadap tuntutan dan tanggung jawab sebagai anggota tim Menjadi anggota tim yang mengadakan rapat rutin Ventilasi, penerangan, kebisingan dan kondisi lingkungan lainnya dijaga dalam keadaan baik Kepuasan dengan makanan di kantin Target produksi yang diberikan masuk akal Kepuasan dengan tingkat penghasilan bila dibandingkan dengan tingkat penghasilan pada posisi yang sama di pabrik lain pada industri yang sama Atasan memberikan saran perbaikan apabila karyawan melakukan kesalahan. Kepuasan mengenai cara atasan memecahkan masalah

isi bagaimana perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan dalam mengembangkan kemampuan, melakukan lebih banyak pekerjaan, menerima pelatihan dan pengetahuan yang lebih baik. Baruch (1996) memberikan usul agar perencanaan dan manajemen karir dalam perusahaan dibuat secara menyeluruh dan bervariasi, sehingga dapat mengakomodir berbagai kebutuhan karir karyawan. Indikator kesempatan untuk mengembangkan keterampilan memiliki nilai rata-rata tertinggi pada faktor ini dengan nilai 3,77. Pelatihan tentang peraturan dan tata tertib pabrik dengan nilai 3,63. Faktor ini merupakan faktor kedua tertinggi sebagai penentu kepuasan karyawan di pabrik sepatu dengan nilai rata-


3,77 4,09 3,63

Total ratarata per Faktor 3,98

3,83

4,02 3,56 3,95

3,78 3,70

3,41 3,83

3,63

3,32 3,85

3,29

2,61 3,87 2,93

3,28

3,50

3,24

2,92

rata mencapai 3,83. Nilai ini mempunyai arti bahwa karyawan pabrik sepatu cukup puas dengan kesempatan yang mengembangkan kemampuan selama bekerja. Kesempatan untuk maju termasuk faktor intrinsik. Faktor intrinsik disebut juga motif atau pendorong untuk mencapai kepuasan kerja. Hal yang termasuk dalam faktor intrinsik adalah pencapaian, penguatan, tanggung jawab, peningkatan status tugas itu sendiri dan kemungkinan berkembang. Promosi yang dimaksud disini adalah kenaikan sebuah jabatan ke jabatan yang lebih tinggi. Promosi merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama

29

bekerja. Karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individuindividu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka (Robbins dan Judge, 2009). Nilai rata-rata untuk promosi mencapai nilai 3,78 yang artinya bagi karyawan pabrik sepatu, kenaikan jabatan dalam bentuk promosi dinilai cukup penting dan memengaruhi karyawan dalam menentukan kepuasan bekerja di pabrik sepatu. Penilaian indikator kinerja sebagai bentuk memotivasi karyawan dinilai cukup baik dengan nilai rata-rata 4,02. Ini artinya pabrik sepatu dalam memberikan penilaian kinerja karyawan sangat memotivasi. Sedangkan penilaian kinerja secara adil mendapatkan nilai 3,56. Faktor tertinggi keempat adalah perusahaan dan manajemen. Faktor ini berisikan tentang kebijakan dan kedudukan perusahaan di masyarakat. Penelitian yang dilakukan Zeffane (1994) menunjukkan bahwa komitmen organisasi dirasakan lebih berperan penting sebagai prediktor terhadap kecenderungan karyawan untuk berhenti bekerja dibanding kepuasan kerja karyawan itu sendiri. Indikator pabrik memiliki kesan yang baik di mata masyarakat menempati nilai 3,95. Perlakuan dengan hormat di tempat kerja memiliki nilai rata-rata 3,41. Rata-rata nilai faktor perusahaan dan manajemen dari enam indikator mencapai 3,70. Artinya bagi karyawan pabrik sepatu, dengan citra perusahaan sudah baik dan karyawan juga mendapatkan perlakuan yang baik selama mereka bekerja. Faktor penentu kepuasan karyawan pabrik sepatu di tingkat ke-5 adalah faktor rekan sekerja. Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari bekerja.

30

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Sebuah tim yang baik, memfasilitasi partisipasi karyawan pada penetapan tujuan, sehingga meningkatkan motifasi intrinsik untuk anggota tim (Goodman, Devadas, Hughson, 1988). Karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah akan meningkatkan kepuasan kerja (Robbins dan Judge, 2009). Indikator dalam faktor rekan sekerja berisi tentang kepuasan karyawan dalam berinteraksi dengan rekan kerja, kerjasama yang dilakukan secara tim, dan pengadaan rapat rutin oleh para anggota. Hasil indikator tertinggi adalah pemahaman yang baik terhadap tuntutan dan tanggung jawab sebagai anggota tim dengan nilai 3,82, dan nilai terendah dalam faktor ini adalah menjadi anggota tim yang mengadakan rapat rutin dengan nilai 3,31. Hasil rata-rata faktor ini mencapai 3,62 dari total jumlah tiga indikator sebagai penentu kepuasan bekerja yang dilihat dari kedekatan dengan rekan kerja. Artinya, karyawan sangat baik dalam bekerja secara tim dan telah mengikuti rapat yang ada tetapi terkadang belum secara rutin. Ini dapat disebabkan dengan jadwal rapat mungkin menggangu operasional karyawan bekerja. Faktor kondisi kerja pada karyawan pabrik sepatu ada pada urutan ke-6 penentu kepuasan kerja. Kondisi kerja yang baik merupakan kondisi yang nyaman yang dapat mendukung pekerja untuk menjalankan aktivitas dalam bekerja secara baik. Nilai 3,85 adalah nilai indikator tertinggi dalam faktor ini dengan penjelasan bahwa ventilasi, penerangan, kebisingan dan konsidi lingkungan lainnya dijaga dalam keadaan baik. Sedangkan nilai terendah pada faktor ini adalah 2,61 dengan penjelasan bahwa karyawan merasa kurang puas dengan makanan yang disediakan pada kantin di dalam perusahaan. Hasil rata-rata faktor


ini mencapai nilai 3,29. Walaupun nilai rata-rata pada faktor ini dapat dikatakan cukup tinggi, tapi nilai terhadap kepuasan akan makanan kantin mendapatkan nilai rendah. Hal ini dapat disebabkan dari variasi makanan yang kurang atau dari rasa makanan yang tidak sesuai dengan selera para karyawan. Faktor ketujuh dengan penjelasan kompensasi mendapatkan nilai rata-rata 3,87 untuk indikator target produksi yang diberikan masuk akal. Ini dapat diartikan bahwa target produksi yang diberikan perusahaan masih dapat karyawan penuhi. Sedangkan nilai 2,93 dengan indikator kepuasan dengan tingkat penghasilan bila dibandingkan dengan tingkat penghasilan pada posisi yang sama di pabrik lain pada industri yang sama. Indikator ini menjelaskan bahwa karyawan merasa bahwa kompensasi di pabrik sepatu dinilai lebih rendah dari perusahaan lain, bila dibandingkan secara langsung jumlah pendapatan yang didapat dengan jumlah pendapatan di perusahaan lain. Faktor supervisi berada pada faktor terendah penentu kepuasan karyawan pabrik sepatu. Untuk indikator atasan memberikan saran perbaikan apabila karyawan melakukan kesalahan dengan nilai 3,50. Nilai rata-rata terendah pada faktor ini terdapat pada indikator kepuasan mengenai cara atasan memecahkan masalah yaitu sebesar 2,92. yang dapat diartikan bahwa mereka tidak terlalu puas dengan cara atasan memecahkan masalah yang terjadi. Ini dapat disebabkan oleh ketidaktahuan karyawan dengan masalah kebijakan dari perusahaan atau dapat juga disebabkan oleh kurangnya pengetahuan atasan dalam memberikan solusi dari setiap masalah yang dihadapi. Menurut Robbins dan Judge (2009) supervisi merupakan faktor yang berhubungan dengan atasan yang mampu menghargai pekerjaan bawahannya. Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan kerja.


SIMPULAN Kepuasan kerja merupakan sikap yang dimiliki para pekerja terhadap pekerjaan mereka yang dapat dicerminkan dari prestasi dan hasil kerja karyawan. Berdasarkan delapan faktor yang memengaruhi kepuasan kerja karyawan pabrik sepatu, indeks penilaian secara keseluruhan kepuasan karyawan sebesar 3,59. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan pabrik sepatu cukup puas dengan pekerjaannya. Guna meningkatkan atau mempertahankan kepuasan karyawan, manajemen pabrik sepatu harus memperhatikan beberapa faktor yaitu keamanan kerja, kesempatan untuk maju, serta promosi karyawan. Faktor yang dinilai perlu dilakukan perbaikan adalah kondisi kerja, kompensasi serta kemampuan supervisi dalam memecahkan masalah. DAFTAR PUSTAKA Arnold, H. J. dan Fieldman, D. C. 1982 “A multivariate analysis of the determinant of job turnover” Journal of Applied Psychology 67(3) 350-360. As’ad. 2004 Seri Ilmu Sumber Daya Manusia: Psikologi Industri, edisi ke-4. Penerbit Liberty Yogyakarta Ashford, S., Lee, C., Bobko, P. 1989 “Content, causes and consequences of job in security: A Theory based measure and substantive test” Academy of Management Journal 32(2) 203-829. Baruch, 1996 “Organizational carrer planning and management techniques and activities in use in hightech organizations”Career Development International 1(1) 35-46. Bhuian, S. N. and Islam, M. S. 1996 “Continuance commitment and extrinsic job satisfaction among a novel multicultural expatriate 31

work force” Mid Atlantic Journal of Business 32(1) 35-46. Dalton, D. R. dan Todor, W. D. 1993 “Turnover, transfer, absenteeism: Interdependent perspective” Journal of Management 6(1) 74. Davy, J. A., Kinichi and Scheck 1997 “A test of job security’s direct and mediated effect on withdrawal cognition” Journal of Organizational 323-349. Dessler, G. 2011 Human Resource Management, 12th ed. Pearson Education New Jersey. Goodman, P., Devadas, S., and Hughson, T. 1988 Groups and productivity: Analysing the effectiveness of selfmanaging teams’in productivities in organizations Jossey-Bass San Francisco. Greenglass, E. R., Burke, R. dan Fiksenbaum, L. 2002 “Impact of restructuring, job insecurity and job satisfaction in hospital nurses” Stress News 14(1) 1-7.

32

Iverson, R. D. 1996 “Employee acceptance of organizational change: The role of organizational commitment” The International of Human Resource Management 7(1) 122-149. Jacobson, D. 1991 “Toward a theoretical distinction between the stress components of the job insecurity and job loss experience” Research in Sociology of Organizations 9: 1-19. Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H. dan Meglino, B. M. 1979 “Review and conceptual analysis of the employee turnover process” Psychological Bulletin 36: 493522. Robbins, S. P. dan Judge, T.A. 2009 Organizational Behavior 13rd ed. Pearson Education New Jersey. Zeffane, R. 1994. “Understanding employee turnover: The need for contingency approach“ International Journal of Manpower 15(14).


Faktor Kesempatan untuk maju

Keamanan kerja

Kondisi kerja

Lampiran 1.1. Lampiran Faktor-Faktor Kepuasan Kerja Faktor-FaktorPenentu Penentu Kepuasan Kerja

Konseptual Ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja

Keadaan yang aman sangat memengaruhi perasaan karyawan selama kerja

Kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir

Indikator Pelatihan keterampilan kerja Pelatihan tentang kesehatan dan keselamatan kerja

Pelatihan tentang peraturan dan tata tertib pabrik Kesempatan mengembangkan keterampilan Karyawan telah dilatih untuk melakukan lebih dari satu jenis pekerjaan Pelatihan yang diterima membantu dalam melakukan pekerjaan sehari-hari Karyawan memiliki kesempatan untuk mengerjakan lebih dari satu pekerjaan dalam departemen yang bersangkutan Karyawan biasa untuk turut serta dalam mengidentifikasi dan mengurangi bahaya di tempat kerja Karyawan sering dilibatkan dalam pengembangan persyaratan keselamatan kerja Karyawan turut serta dalam mencari penyebab kecelakaan kerja yang terjadi Karyawan memahami peraturan keamanan dan kesehatan yang berhubungan dengan pekerjaan Karyawan bisa melindungi diri sendiri dan rekan kerja melalui tindakan ketika bekerja Banyak karyawan menggunakan Alat Perlindungan Diri (APD) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan aman Atasan mendengarkan masukan mengenai keselamatan kerja dari karyawan Karyawan bebas melaporkan masalah keselamatan kerja kepada atasan Atasan memahami masalah keselamatan kerja yang dihadapi oleh karyawan Perilaku atasan sesuai dengan standar keselamatan kerja Atasan mendukung prosedur keselamatan kerja Pelatihan yang diberikan melalui atasan membantu karyawan dalam melaksanakan pekerjaan secara aman Pandangan manajemen tentang pentingnya keselamatan kerja ditekankan dalam komunikasi dengan karyawan Manajemen sering ikut serta dalam kegiatan program keselamatan kerja Setiap tahun manajemen menentukan tujuan keselamatan kerja yang menjadi tanggung jawab semua karyawan Manajemen menentukan contoh keselamatan kerja yang baik lewat kata dan tindakan mereka Manajemen telah menyediakan staf yang memadai untuk mengelola dan mendukung program keselamatan kerja Manajemen memperlihatkan bahwa mereka peduli dengan keselamatan kerja karyawan Petugas Kesehatan dan Keselamatan Kerja dapat memberikan dorongan untuk menggunakan fasilitas yang ada pada program keselamatan kerja Keselamatan kerja lebih penting daripada produksi Pelatihan keselamatan kerja yang dilakukan tim Kesehatan dan Keselamatan Kerja sangat bermanfaat bagi karyawan baru Pekerjaan yang dilakukan oleh tim Kesehatan dan Keselamatan Kerja meningkatkan kondisi keselamatan kerja Karyawan puas dengan makanan di kantin Karyawan puas dengan perpustakaan Karyawan puas dengan fasilitas rekreasi atau olahraga Karyawan puas dengan baju seragam Karyawan puas dengan kebersihan fasilitas ibadah Karyawan puas dengan waktu ibadah Karyawan puas dengan layanan obat-obatan dan fasilitasnya di klinik pabrik Karyawan puas dengan layanan dokter/perawat klinik pabrik Ventilasi, penerangan, kebisingan dan kondisi lingkungan lainnya dijaga dalam keadaan baik


Kode KM1 KM2 KM3

Sumber Gilmer dalam As’ad, 2004

KM4 KM5 KM6 KM7 KK1

Gilmer dalam As’ad, 2004

KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10 KK11 KK12 KK13 KK14 KK15 KK16 KK17 KK18 KK19 KK20 KK21 KK22 KA1 KA2 KA3 KA4 KA5 KA6 KA7

Gilmer dalam As’ad, 2004

KA8 KA9

33

Lampiran 1. Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja ( Lanjutan ) Kompensasi

Seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja

Promosi

Kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja Atasan yang mampu menghargai pekerjaan bawahannya

Supervisi

Rekan sekerja

Perusahaan dan manajemen

34

Rekan sekerja yang ramah akan meningkatkan kepuasan kerja Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil

Karyawan puas dengan tingkat penghasilan saat ini Karyawan puas dengan tingkat penghasilan bila dibandingkan dengan tingkat penghasilan pada posisi yang sama di pabrik lain pada industri yang sama Target produksi yang diberikan masuk akal Karyawan memiliki kesempatan untuk meningkatkan karir atau mendapatkan promosi Penilaian kinerja dapat memotivasi karyawan Penilaian kinerja dilakukan dengan adil

KO1 KO2

Karyawan puas dengan cara atasan memecahkan masalah Atasan mengikuti aturan dan tata tertib Atasan membantu ketika karyawan menemui masalah Atasan memberikan pujian atau dorongan kepada karyawan agar bekerja dengan standar tinggi Atasan memberikan saran perbaikan apabila karyawan melakukan kesalahan Atasan mendengarkan gagasan, ide, pendapat dan kebutuhan karyawan Atasan mendorong kerjasama antara karyawan dan atasan Atasan mendisiplinkan karyawan secara adil ketika mereka melakukan kesalahan serius Karyawan puas dengan atasan langsung Karyawan menjadi anggota tim yang mengadakan rapat rutin Karyawan mempunyai pemahaman yang baik terhadap tuntutan dan tanggung jawab sebagai anggota tim Departemen dimana karyawan bekerja mendukung kerjasama tim Secara keseluruhan, karyawan puas dengan pekerjaannya Karyawan akan menyarankan kepada teman-teman atau saudara bahwa pabrik ini adalah tempat kerja yang baik Karyawan diperlakukan dengan hormat di tempat kerja ini Semangat kerja karyawan tinggi Manajemen bertindak dengan jujur dan penuh integritas Pabrik ini memiliki citra yang baik di mata masyarakat

SU1 SU2 SU3 SU4

KO3 PR1 PR2 PR3

Dessler, 2011

Robbins dan Judge, 2009

Robbins dan Judge, 2009

SU5 SU6 SU7 SU8 SU9 RS1 RS2 RS3 PM1 PM2

Robbins dan Judge, 2009 Gilmer dalam As’ad, 2004

PM3 PM4 PM5 PM6


JOB SATISFACTION FACTORS OF SHOES FACTORY STAFFS

Recommend Documents