Jitka Lucbauerová a Petr Kroupa

www.jsmePartners.cz

Jitka Lucbauerová a Petr Kroupa Gratulujeme novým Partnerům

3/10

4

TÉMA JSME PARTNERS

Představujeme vám nové Partnery společnosti, Jitku Lucbauerovou a Petra Kroupu

SERIÁL PRO PORADCE

13

Zdeněk Simaichl vysvětluje, jaký je jeho přístup ke klientské analýze a jaká je náplň a smysl jednotlivých schůzek s klientem

Tři roky od vzniku společnosti slavíme povýšení Jitky Lucbauerové a Petra Kroupy na nejvyšší pozici v kariérovém plánu, na pozici Partnera. V tomto čísle JsmePartners si povídáme s oběma o jejich motivaci, receptu na úspěch i vizi dalšího směřování Partners. Mnoho jejich vyjádření o kariéře v Partners se podobá: chce to disciplínu, vytrvalost, motivaci a neustálé rozvíjení osobnosti poradce a manažera. O tom ví své i Jan Hlaváč, čerstvý Director Partners, který do společnosti „přiběhl“ z profesionální atletiky a předpoklady úspěšného sportovce dobře uplatnil u svých klientů i spolupracovníků. Přinášíme jeho kariérový příběh. V tomto čísle pokračujeme i s naším seriálem pro poradce. Na telefonování s Tomášem Mohorkem navazuje povídání se Zdeňkem Simaichlem o tom, jaký je jeho přístup ke klientské analýze. Přečtěte si, jak lze dělat analýzu trochu JINAK a získat si důvěru a věrnost klientů. Konec léta byl ve znamení strategické manažerské konference, která se konala poslední srpnové dny v Hatích u hranic s Rakouskem. Petr Borkovec, Tomáš Prouza, Katka Palková a další řečníci na ní představili nejaktuálnější projekty Partners, které významnou měrou ovlivní další směřování společnosti. Dva dny přednášek a diskusí se dotkly Partners bankovních služeb, další budoucnosti FiPu, klientských center, ale i profesionálního multibrandu nebo Hlídacího psa. JsmePartners se vrací k těm nejdůležitějším z nich: přinášíme aktuální informace o Partners bankovních službách i představení investičních nástrojů nové generace. Ve fotogalerii se ke konferenci navracíme obrazově. Ujít si nenechte ani povídání s Robinem Šimkem o jeho návrhu řešení problému „sirotků“ nebo rozhovor s Pavlem Kohoutem na téma jeho literárních plánů. A samozřejmě představení nejúspěšnějších manažerů, kteří tento kvartál povýšili na pozice M2 a M3. V nejbližších dnech se můžete těšit i na spuštění nového webu JsmePartners. Kromě nových rubrik, jako jsou soutěže a ankety, bude hlavní novinkou „uzamčení“ některých příspěvků pro širokou veřejnost. Tyto fotogalerie a videa budou nadále určeny pouze poradcům a manažerům Partners, a díky tomu vznikne široký prostor pro vaše záběry z víkendových akcí, sportovních klání, večírků a oslav. Doufám, že se vám nový web bude líbit, zapojíte se do diskusí a přispějete svými zážitky a názory.

S pojištěním domácnosti KOMPLET Váš kmen rychle vyroste. Vaše spokojenost je pro nás stejně důležitá jako spokojenost našich společných klientů. Proto jsme připravili jednoduché komplexní pojištění domácnosti KOMPLET.

Pojištění domácnosti KOMPLET 2

▶ jednoduché sjednání ▶ smlouva na jedné stránce ▶ široká pojistná ochrana

Přeji příjemné čtení a velmi úspěšný podzim!

▶ rozsah pojištění vyhovuje většině domácností ▶ zvýhodněné pojistné

Lada Kičmerová tisková mluvčí Partners

 841 105 105 www.koop.cz

PARTNERS BANKOVNÍ SLUŽBY

16

Tomáš Prouza představuje novinky v PBS i další trháky, na které se můžete těšit!

NOVINKY PARTNERS

20

Petr Borkovec píše o investičním produktu nové generace

KARIÉROVÝ PŘÍBĚH

28

Jan Hlaváč vypráví o tom, jak se z atleta z Mladé Boleslavi stal v osmadvaceti letech Director Partners

ÚSPĚŠNÍ PARTNERS

31

Povýšení na pozice M2 a M3 mluví o sobě i o dalších kariérových plánech.

FOTOGALERIE

36

Letmý návrat na strategickou konferenci v Hatích 2010

3

TÉMA JSME PARTNERS když jen tak dokončím vysokou školu, skonč í m ja ko s t át n í ú ř e d n ic e někde na k rajském úřadě, protože jsem studovala ekonomicko-správní fakultu. No, a tam jsem žádnou perspektiv u nev iděla. Podnikání jsem vnímala jako jedinou možnost, jak udělat opravdovou kariéru a v yrovnat se v tomto ohledu své starší sestře, která mi nastavila hodně vysokou lať ku. Proto jsem se ji ž během st ud ia a hlavně po jeho skončení věnovala stoprocentně práci. Manžel pracoval v Německu, takže jsme se vídali jen jednou za čas a já všechnu energii věnovala podnikání. Kdy ž jsme se občas s manželem sešli, tak jsme se vždy bavili o tom, co za další dva či tři měsíce chceme zvládnout, na co se těšíme. Plánovali jsme si budoucnost, jak se budeme mít dobře, a tím jsme se vzájemně motivovali a dodávali si sil.

Pamatujete si na svého prvního klienta? Byl to váš tatínek?

Jitka Lucbauerová: Vždy jsem měla jasný cíl a disciplínu „Dosažení pozice Partnera vnímám spíše jako další, ač velmi zásadní, krok ve své kariéře. Měla jsem obrovskou radost, že se mi povýšení podařilo k příležitosti narození mojí dcery: uzávěrka byla v úterý a já měla v pondělí termín porodu,“ říká nová Partnerka společnosti Jitka LUCBAUEROVÁ. Vypráví o svých začátcích v byznyse, ale i o dalších plánech a rodině.

Jak vypadaly vaše začátky ve finančním poradenství? Byla jsem ve třetím ročníku na vysoké škole, kdy ž nás oslov ila OV B na hromadné náborové akci v rámci předmětu marketing-management. Přišla jsem tenkrát pozdě a pořádně jsem nevěděla, o co vlastně jde. Kdy ž jsem poté dorazila na poho vor, naproti mně seděl Radim Lukeš a několik dalších současných ředitelů

4

a dávali mi množství otázek, kterým jsem tehdy v ůbec nerozuměla. Bylo mi dvacet a nebyla jsem před tím nikdy ani na brigádě. Později jsem se dozvěděla, že jsem byla v ybrána jenom díky tomu, že můj tatínek byl generální ředitel, a tak pánové usoudili, že bych mohla mít dobré kontakty. Během této obř í náborové a kce oslovili dvě stě studentů a dnes jsem

z nich všech v byznyse zbyla já jediná. Bylo to nejspíš tím, že jsem byla v období, kdy jsem hodně chtěla začít něco dělat. Moje o čtyři roky starší sestra byla totiž již tehdy úspěšná, právě se stala par tnerem ve společnosti Tacoma Consulting a žila úplně jiný život: hezky se oblékala, bydlela v pěkném bytě… to byla motivace pro dvacetiletou studentku! Doma jsme měli

soutěživé prostředí a úspěch se u nás prostě nosil. No, a právě v podnikání jsem viděla příležitost, jak ho relativně rychle dosáhnout.

Spousta lidí, kteří dnes v byznysu začínají jako studenti, tu ale nakonec nevydrží, nechají se odradit počátečními nezdary. Najdou si zaměstnání, vrátí se radši do školy… Vás začátek ve firmě ale neodradil? Já jsem hodně ctižádostivá a pozitivní inspirace sestrou na mě působila jako hnací motor. Mnohokrát jsem byla rozhodnuta skončit, protože se mi první tři roky ale vůbec nedařilo. V zásadě jsem neměla žádného klienta a poprvé jsem byla povýšena až po devíti měsících po dosažení historického v ýkonu 200 BJ a z toho 150 BJ bylo portfolio mého tatínka, který se nade mnou smiloval. A le já jsem opravdu chtěla bý t úspěšná, př itom mi bylo jasné, že

Ne, můj první klient byla moje sestřenice, která se ale zároveň stala pr v ní neúspěšnou k lientkou. Měla jsem radost z toho, že jsme spolu úspěšně podepsaly poradenství, ale ona ho potom nezaplatila. Tehdy mě to strašně mrzelo a musím se př iznat, že spolu od té doby prakticky nekomunikujeme.

Jak jste tedy vyřešila nedostatek kontaktů při začátku kariéry? Oslovovala jsem třeba i studenty – spolužáky, kteří sami peníze neměli, ale díky kter ým jsem získávala doporučení na jejich starší sourozence nebo rodiče. Za klienty jsem dlouhou dobu dojížděla autobusem a vlakem i několik hodin jen proto, abych udělala jednu či dvě analýzy. Jak vidíte, moje motivace byla skutečně velmi silná.

Kdy přišel nějaký zlomový moment, kdy se vám začalo dařit? Zlom přišel tehdy, když jsem začala chápat, že podstatou tohoto typu podnikání je možnost budovat svou vlastní firmu. Tuto skutečnost jsem na začátku vůbec nevnímala a nikdo se o ní se mnou moc nebavil. Díky tomuto zjištění jsem dostala nov ý im-

puls. Cítila jsem, že ve vedení týmu bych se mohla podstatně lépe realizovat než v samotném poradenství. Zač a l se mi da ř it v ýběr nov ých spolupracovníků, mohla jsem zužitkovat fakt, že jsem byla obklopena studenty, z nichž některé moje práce zajímala. Mou první spolupracovnicí byla spolužačka Jana Lacinová, která dnes v Partners povyšuje na M3.

Máte v ředitelství dodnes i další spolupracovníky, se kterými jste tehdy kariéru rozjížděla? Samozřejmě. Měli jsme opravdu skvělou par tu, říkaly jsme z legrace, že „dámy vládnou“, protože to byl zpočátku hlavně ženský tým. Kromě Jany byly u samého počátku tohoto ředitelství i Marie Prokeš Hrubantová a Petra Marková. To jsou tř i úspěšné dámy, které se mnou zůstaly dodnes.

I přes těžké začátky jste nyní v Partners vystoupala až na tu úplně nejvyšší pozici a stala se novým Partnerem společnosti. Zvládla jste to velmi mladá, a navíc jako jediná žena. Jak jste to dokázala? Co podle vás především stojí za takovým úspěchem? Za základní předpoklad pro jakýkoli úspěch považuji to, aby měl člověk jasný cíl, za kterým si houževnatě jde. A já jsem své cíle měla a mám vždy přesně stanovené a měla jsem obrovskou vnitřní motivaci jich dosáhnout. Dokonce jsem na sebe byla tak přísná, že jsem i sama sobě stanovovala nějaké tresty nebo pokuty za to, když jsem svého cíle nedosáhla. Další naprosto zásadní podmínkou je disciplína. Mohu říci, že jsem hodně disciplinovaný a důsledný člověk. V neposlední řadě je to také skvělá práce mého týmu. Měla jsem štěstí, že jsem potkala t y správ né lidi, se kterými se mi velmi dobře spolupracuje.

Vnímáte tedy povýšení na pozici Partnera jako nějaké zadostiučinění? Ber u ho spíše jako další, i kdy ž velice zásadní krok ve své kariéře. O to větší radost jsem měla, že se

5

mi toto pov ýšení podařilo k příležitosti narození mojí dcery: uzávěrka byla v úterý a já jsem měla v pondělí termín porodu. Vidím v tom určitou symboliku: dosáhla jsem na pomyslný vrchol v kariéře v Partners a zároveň jsem začala žít skutečně rodinný život. A le mám před sebou ještě mnoho dalších výzev, ráda bych ve firmě v ychovala další ředitele a partnery, chci pracovat na dalším růstu svého ředitelství a rozvoji celé společnosti. Vycházím z toho, co mi kdysi řekl tatínek, když jsem se s ním radila o své budoucnosti v tomto oboru: dělej si, co chceš, ale vždy se snaž patřit mezi nejlepší.

Takže odchod „do důchodu“ se nekoná… R o z h o d n ě n e . Po z i c e P a r t n e ra závisela nejen na mě, ale hlavně na správ ných lidech v mém t ý mu. Jsou báječní a cítím, že mi úspěch přejí. I nyní při potvrzení mě obrovsky podrželi. A proto když jsem teď pozice Partnera dosáhla, mohu dát svou vlastní kariéru tak trochu stranou a budu moci celé svoje působení v t ý mu směřovat ke kariérnímu růstu sv ých spolupracov níků. Především však k těm, kteří mají ambici a v ůli růst. Již tento rok budu ve svém ředitelst v í pov yšovat šest manažerů na pozici M3 a pro příští rok chci tak v ytvořit předpoklady pro povýšení dvou nebo tří ředitelů.

Správný tým je určitě základem úspěchu každého manažera. Jak si své spolupracovníky vybíráte vy? Na přijímacím pohovoru z takovéhoto uchazeče musím vždy cítit tu správnou energii a chuť něčeho dosáhnout. Musí zkrátka zafungovat ta správná chemie.

Svou hlavní roli tedy vnímáte i nadále především v práci se svým týmem, nebo se chcete více věnovat nějakým strategickým projektům společnosti? Práce s týmem je pro mě srdeční záležitost, ale uvědomuji si zodpovědnost za chod celé f irmy a svoji účast na strategickém rozhodování, která se od Partnera očekává. Tato druhá role je pro mě sice nová, ale

6

udělám vše proto, abych i v této oblasti byla pro společnost přínosem.

Projektů, které jsou pro další strategický rozvoj firmy důležité, je v současnosti hned několik. Které vnímáte vy osobně jako nejdůležitější? Jako zásadní jsem vnímala zavedení centrálních supervizí a doufám, že se v tomto směru posuneme ještě dál a že budeme při posuzování ještě daleko důslednější. Bohužel stále hledáme na uchazečích především to pozitivní, snažíme se v nich vidět jejich potenciál, místo abychom v yžadovali, aby nás sami přesvědčili o tom, že na tuto práci mají. Zkrátka v ýběr nov ých spolupracovníků si zaslouží velkou pozornost, musíme v tomto směru neustále vytvářet tlak

„Pozice Partnera závisela nejen na mě, ale hlavně na správných lidech v mém týmu. Jsou báječní a cítím, že mi úspěch přejí.“ na manažery, protože udržení dobrého jména naší společností musí bý t pro nás hlavní prioritou. Velký a důležitý projekt je i FiP, který ohromně pomůže všem spolupracovníkům. Díky FiPu se zlepší kvalita servisu a schopnost si tak udržet klienty dlouhodobě. Navíc nabízí a bude nabízet skvělé nástroje pro podporu našeho podnikání. Budeme muset nepochybně věnovat používání FiPu ještě větší pozornost a vytvářet daleko lepší PR, a to ze strany nás ředitelů a hlavně manažerů, jejichž úlohou musí být důsledné vysvětlování přínosu tohoto projektu a jeho potenciálu do budoucna. V neposle d n í ř adě chci z m í n it i Partners bankovní služby. Je to něco, co nikdo jiný na trhu nemá, čím se kvalitativně odlišujeme od ostatních. Je to projekt, který zásadním způsobem naplňuje naše heslo: Finanční poradenství jinak.

A co projekty přímo vašeho ředitelství? Mluví se například o chystaném klientském centru zde pod vašimi kancelářemi na Proseku.

Na Proseku skutečně vyjednáváme o prostorách v přízemí, ve kterých bychom chtěli otevřít klientské centrum. Je to výborné místo a budeme tu hodně na očích. Již nyní se nám stává, že se na nás lidé obracejí s žádostí o poradenství s tím, že vědí o našich kancelářích v této budově, protože chodí kolem nebo tu přímo sídlí jejich zaměstnavatel. Lidé vystupují z metra, čekají na navazující autobus, jsou tu dole jediné dvě restaurace v okolí a naproti jediný supermarket. Zkrátka je to takové ideální místo. Budeme-li v přízemí, můžeme zdejší potenciál využít ještě daleko lépe. Dole bude prostor na klientskou práci, nahoře zůstanou kanceláře pro spolupracovníky, například na pohovory, školení. Očekáváme, že se nám klientské centrum podaří vybudovat na začátku příštího roku. Další k lientské centrum otev írá i Marie Prokeš Hrubantová v Pelhřimově.

A co další projekty? Je jich celá řada. Ny ní se chci v rámci ředitelství například zaměřit na vzdělávání team manažerů, protože letos se nám jich podařilo hodně povýšit a právě oni jsou klíčovým prvkem pro další růst. Proto pro ně chci doplnit vzdělávání a semináře, které budou speciálně určeny právě manažerům na pozicích M1 a M2. 6. listopadu také plánuji oslavu svého povýšení na pozici Partnera ve Slovanském domě pro 400 lidí. Bude to myslím skvělá akce, na které chci zároveň poděkovat všem svým spolupracovníkům za výbornou práci a mnohé z nich slavnostně povýšit do nových pozic.

Jedním z problémů, se kterým se potýkají všechny firmy našeho typu, je vysoká fluktuace spolupracovníků. Proč tomu tak je a jak ji můžeme podle vás v Partners snížit na minimum? Spatřuji dva zásadní důvody fluktuace. Tím prvním je špatný výběr nováčka hned na samém začátku. Vedoucí chce hodně věřit, že se dané osobě může dařit, i když je jasné, že má z různých důvodů minimální šanci na úspěch. Taková víra pak většinou končí ztrátou času a iluzí.

Se svými manažery na Leaders Club. V přední řadě zleva: Michal Müller, Zdeněk Hrom, Hana Matějíčková a Jana Krepindlová (za svobodna Lacinová); V zadní řadě zleva: Jiří Netolický, Petra Marková, Romana Vášová, Jitka Lucbauerová, Michal Slunečko a Martin Špatenka. Na snímku chybí nemocná Marie Prokeš Hrubantová.

Tím druhým klíčovým momentem je zapracování nováčka po jeho přijetí do firmy. Je nutné, aby měl jeho vedoucí upřímný zájem na jeho úspěchu a podle toho se mu také věnoval. S každým nováčkem je třeba intenzivně pracovat, zajímat se o něj, pomáhat mu překonávat počáteční nezdary. Vedoucí si často své spolupracovníky sami odradí tím, že je hned považují za samostatné a nechají je v tom „koupat“.

vůči týmu velkou zodpovědnost, nemohla jsem jim najednou říci: Nezlobte se, teď nemůžu, postarejte se sami. Ale mám obrovskou výhodu, manž el mě ve v š em m a x i m á l ně p o dpor uje, babič k a ode š la předč a sně do důchodu a pomá há nám s péčí o Kateřinku. A tak jsem mohla opět začít pracovat velmi brzy.

Nyní jste čerstvě maminkou malé Kačenky. Jak se vám daří skloubit práci a rodinný život?

Již druhým rokem je ve firmě i váš tatínek Jiří Netolický. Jak se stalo, že se rozhodl po úspěšné manažerské kariéře v mnoha velkých firmách podnikat u Partners?

Měla jsem asi velké štěstí, že jsem v tomto byznyse začínala tak mladá, asi by bylo těžší sk loubit mateřské povinnosti a práci s týmem na pozici M2 nebo M3. Ale i tak, jakmile jsem na loňském Golden Tripu do Dominikánské republiky zjistila, že jsem těhotná, tak jsem hned začala přemýšlet, jak všechno zvládnu. Cítila jsem

Tá t a j e n e u v ě ř i t e l n ě s c h o p n ý chlap. Když viděl, jak se mi daří, tak si uvědomil, že on sám žil do devadesátého roku v komunismu, kdy neměl možnost se kariérově prosadit. Po revoluci se stal velice úspěšným manažerem a ředitelem, ale pořád cítil limity, které přináší zaměstnání. Vždy čelíte bariéře ze strany dozorčí

rady, akcionářů. A proto když jsme se nakonec rozhodli, že do společného podnikání půjdeme, a já viděla jeho obrovské nadšení a energii, byla jsem za to hrozně ráda. Ve sv ých jednašedesáti letech je ny ní na pozici M2 a již plánujeme povýšení na M3. Má výborné výsledky a na školeních umí lidi neuvěřitelně oslovit. Nováčci pak za ním často chodí s tím, že jim hrozně pomohl a vnímají ho jako velký vzor. Vážím si toho, že se do podnikání pustil a že se nebál začít zase úplně od začátku. V práci se dost dopl ňujeme, já mohu čerpat hodně z jeho zkušeností a jemu zas mohu pomoci řešit problémy týkající se našeho oboru. Ačkoli se jedná o vztah dcery a táty, tak mě vždy respektoval a v pracovních věcech uznává mou autoritu.

7

Petr Kroupa: Podnikání není o anarchii, ale o dodržování pravidel „Důležité je, aby manažeři i ředitelé šli na své nové pozice opravdu silní a se zastabilizovaným výkonem, aby nemuseli mít soustavné obavy o to, zda své nově nabyté pozice obhájí. Naše podnikání není o dvou kvartálech, ale o dlouhodobém růstu a postoji,“ říká nový Partner společnosti Petr KROUPA. Jaké jsou jeho názory na novou roli ve firmě, motivaci spolupracovníků a budoucnost Partners? Co pro vás znamená fakt, že jste byl v létě povýšen na pozici Partnera společnosti? Samozřejmě to pro mě znamená hrozně moc, je to vrchol kariéry ve fi rmách typu Partners. Je to sen každého, kdo vstupuje do tohoto byznysu, a já jsem moc rád, že jsem si ho splnil.

Opravdu jste si na začátku kariéry myslel, že byste se jednou mohl dostat tak vysoko? Ano, já jsem tak opravdu uvažoval a již od začátku jsem mířil „nejvýš“. Je to stejné jako ve sportu: každý sportovec má za cíl něco vyhrát, něco dokázat, a v naší profesi je velmi důležité, abyste se již dnes dokázal cítit jako vítěz. Jakmile tuto myšlenku přijmete, tak se vám překážky na cestě k vrcholu budou snáze přeskakovat. Já jsem se touto zásadou řídil vždy ve sportu i v podnikání.

Na Partnera ovšem v naší společnosti zatím dosáhli čtyři lidi z více než dvou tisíc. Nebylo by lepší stanovovat si reálnější cíle, třeba manažerskou pozici? To, na co narážíte, souvisí jednak s ambicí, ale hlavně s různými úrovněmi plánování. Rozlišuji plánování ve třech rovinách. Tou první je dlouhodobý cíl, vize a představa, kde až bych jednou chtěl být, k jaké metě mířím. Druhá rovina je plánování střednědobých cílů, ať již to je manažerská pozice, nebo jiná pozice, kterou si však dokážu již dnes reálně představit. Když někam plavu, tak střednědobý cíl znamená plánovat první a druhou bójku na trase.

8

No a ta třetí rovina, to je každodenní plánování, rozvržení a vytyčení aktivit, které musím bezprostředně vykonat, abych se přiblížil svým středně- a dlouhodobým cílům. Problém je v tom, že hodně lidí neplánuje dlouhodobě, nestanovuje si cíle první úrovně právě proto, že jim nevěří. A to bez ohledu na to, jestli na jejich dosažení reálně mají, nebo nemají. Jsou zkrátka ovlivněni svým myšlením a mírou svých ambicí. Jenže jsem přesvědčený, že pokud začnu podnikat, a nebudu věřit tomu, že jednou dosáhnu vrcholu,

„Jako u klientů je potřebné i spolupracovníky naučit snít. Čím častěji sníte, tak tím se sen spíše stává realitou.“ tak se mu nikdy ani nepřiblížím. Umět si představit vítězství, pocit splnění dlouhodobého cíle, je na cestě za úspěchem nutný a základní krok.

Může přesto člověk, který dnes velké ambice nemá, v tomto oboru uspět? Dá se ambici naučit? Naučit se dá spousta věcí, ale je pravda, že zrovna ambice se „učí“ trochu hůře. Nicméně důležité je, že i takový člověk může být ve firmě úspěšný, a nemusí nutně dosáhnout vrcholové pozice. Spolupracovníkům vždy říkám, že cílem je v první řadě manažerská smlouva, která jim zaručuje daleko lepší životní podmínky. A manažerská smlouva, tedy pozice M3, je meta, kterou disciplinovaní lidé s dobře předaným know-how mohou velice často

dosáhnout. Pro někoho to může být vrchol, pro jiného jen přestupní stanice.

Jsou cíle a jejich plánování něco, co se svými spolupracovníky pravidelně probíráte? Ano, plánování cílů klademe v mém ředitelství značný význam. Je důležité bavit se v týmu o tom, čeho chce kdo dosáhnout. Navíc je to téma, o kterém lidé obecně mluví rádi. Zásadní je také umět rozeznat ty správné motivy u každého spolupracovníka, jejich hnací motor skrytý za danými cíli. Stejně jako u klientů je potřebné i spolupracovníky naučit snít. Čím častěji sníte, tak tím se sen spíše stává realitou.

Když jste se nyní stal Partnerem, máte pocit, že se vaše role ve společnosti nějak změnila? Neřekl bych, že svou roli vnímám převratně jinak proto, že jsem se dostal na nějakou pozici. Partner je dovršení určitého procesu v mé kariéře, které se blížilo již dlouho. Ale je pravda, že o své další roli již nějaký čas přemýšlím. Všichni víme, že trh ještě ani zdaleka není fi nančním poradenstvím nasycen a stále zde existuje velký prostor pro růst. A právě podpora dalšího růstu nejen mého ředitelství, ale celé společnosti Partners je úlohou, na kterou bych se chtěl hlavně zaměřit. Chci i nadále předávat to správné myšlení a správné nastavení spolupracovníkům, abych pro ně byl přínosem v rozvoji obchodních, ale i osobnostních dovedností. Zkrátka své know-how vidím v předávání určitého způsobu myšlení, které nás výrazně odlišuje od konkurence i jiných oborů podnikání.

Petr Kroupa: V naší profesi je velmi důležité, abyste se již dnes dokázal cítit jako vítěz.

Moje práce v Partners rozhodně dosažením pozice Partnera nekončí. Jsem totiž přesvědčen, že úkolem každého podnikatele je převzít odpovědnost. To je koneckonců rozdíl mezi zaměstnancem a podnikatelem: podnikatelé musí za své činy a za své lidi nést odpovědnost. A bylo by mi hrozně trapné, kdybych najednou na pozici Partnera tuto odpovědnost hodil za hlavu. Znamenalo by to popření základního podnikatelského principu. Tím pochopitelně netvrdím, že si svůj život dnes více neužívám. Mám podstatně větší možnost organizovat si čas podle svého, nejsem již tlačen penězi ani jinými faktory. Pro mě podnikání vždy bylo, je a bude životním stylem a i moje rodina je na to zvyklá.

Pokud jste dosáhl svého dlouhodobého cíle a povýšil na pozici Partnera, jaké jsou vaše další kariérní vize? Priorita pro mě vždy byla a bude společnost Partners. Chtěl bych se postarat o to, aby nejenom mí lidé, ale celá firma byla dobře vnímaná na trhu, aby v ní i nadále působili velmi zajímaví lidé, kteří budou na těch správných pozicích. Mou vizí je zkrátka to, aby spolupracov-

níci, kteří opravdu pracují, byli se svou kariérou spokojeni. Těžko nesu, pokud někdo z mých spolupracovníků kvůli neúspěšnému období z firmy odchází, pokud má pocit, že nemůže dále růst a dosahovat nových pozic. Tomu bych chtěl zabránit neustálým vytvářením dostatečného růstového potenciálu.

Když přesto těžké období v kariéře nastane, jak těmto spolupracovníkům pomáháte? Hodně manažerů má dnes obavy z obhájení povýšení… Důležité je, aby manažeři i ředitelé šli na své nové pozice opravdu silní a se zastabilizovaným výkonem, aby nemuseli mít soustavné obavy o to, zda své nově nabyté pozice obhájí. Naše podnikání není o dvou kvartálech, ale o dlouhodobém růstu a postoji. S tím souvisí nastavení optimálních výkonových kriterií. Nastavení spolupracovníka na minimální povyšovací kriteria je z dlouhodobého hlediska nefunkční. Žádný podnikatel, který chce něco dokázat, nemůže být totiž nikdy zaměřený na minimum. Můžu mít samozřejmě krátkodobě problémy. To se stává a není to žádná ostuda. Dlouhodobě bych měl však být vnímán jako ten

správný člověk na správné pozici. Je jasné, že naše profese není vůbec jednoduchá a každý z nás má někdy období, kdy se cítí vyhořelý a kdy se mu nedaří. Mně se je vždy dařilo překonávat vizemi. Mockrát se mi potvrdilo, že když něco umím, jsem v něčem dobrý, a ještě mám to správné zázemí pro úspěch, tak se mi po čase prostě začne zase dařit. Osobně mi v těchto chvílích vždy velmi pomohla má žena, která naši práci i většinu kolegů velmi dobře zná, mohu s ní řešit konkrétní věci a na druhou stranu má potřebný odstup. Díky tomu jsem si vždy v „krizovém okamžiku“ nakonec uvědomil, že možná zase o tolik nejde, že se žádná tragédie nekoná, a řešení situace jsme spolu vždy našli. Znov u jsem tak nalezl chybějící uvolněnost, získal nový impuls a mohl se zase rozjet.

Jaký recept na neúspěch ale máte pro své spolupracovníky? Často je pro překonání špatného období zapotřebí vhodná krátkodobá motivace, pomoci může i dobrá momentální atmosféra v týmu. Podnikání ve finančním poradenství je týmový sport, a proto i když se jednotlivci nedaří, tak ho zbytek týmu může podpo-

9

řit. Řada lidí dělá velkou chybu, když si z jakýchkoli pohnutek pálí mosty k některým svým spolupracovníkům. Jsou to přitom právě oni, kteří je mohou v těžkém období pozitivně „nakopnout“. Mít s týmem dobré vztahy je pro překonání nezdaru hodně důležité.

Na dobrých vztazích v ředitelství si tedy zakládáte… Určitě. Své spolupracovníky mám po profesní i lidské stránce hodně rád. K většině z nich jsem si našel nějakou cestu, i když zdaleka ne všichni jsou stejný osobnostní typ jako já. Oni si zase našli cestu ke mně a to považuji pro úspěšný chod fi rmy za klíčové.

Jak lze dobré vztahy v takto rozsáhlé struktuře udržovat? Třeba na víkendových akcích? Nejenom na různých pracovních víkendových akcích, ale vhodnou příležitostí pro navazování dobrých vztahů jsou i různé neformální akce, všechny možné soutěže a sázky. Tedy všechny akce a události, které mají týmový charakter. Již rok například pořádám pravidelně Champions Tripy pro nejúspěšnější spolupracovníky. Byli jsme v Berlíně, na raftech, na horách, naposledy ve wellness hotelu. Zatím chci s Champions Tripy pokračovat, dokud jejich organizaci nepředám svým ředitelům. I u těchto aktivit totiž platí táž zásada jako v jiných oblastech našeho podnikání: všechno, co dělám a je funkční, musí být opakovatelné, a tedy musím být schopen to naučit své spolupracovníky. Ať už jde o práci s klienty, či spolupracovníky, vždy se jedná o určité know-how, které mohu předat dál. I u Champions tripu očekávám, že ho časem budou dělat ostatní mí ředitelé, pokud jim to zapadne do jejich strategie podnikání, a ti to následně zase naučí své lidi.

V úvahách o svých současných vizích jste zmínil přání, aby byla společnost Partners na trhu vnímaná pozitivně a jako prestižní. Co pro to ještě můžeme udělat? V první řadě musíme bý t schopní velmi kvalitně vzdělávat naše lidi, aby v práci s klienty či spolupracovníky odváděli dobrou práci. Musíme jít cestou výběrových řízení a pozorně

10

sledovat, zda si do našich řad pouštíme jen lidi, se kterými má smysl tento byznys dělat. Druhou rovinou je komunikace navenek, kterou můžeme dělat dobrou marketingovou kampaní, ale především v yužitím těch správných osobností. V Partners máme na ředitelských pozicích skutečně excelentní a vyzrálé lidi, z nichž každý umí něco jiného. Pokud v y užijeme potenciál těchto lidí v externí komunikaci, tak můžeme být v budování dobrého jména velmi úspěšní.

Jedním z problémů, které trápí nejenom Partners, ale i mnoho dalších firem, je vysoká fluktuace spolupracovníků. Jak se dá omezit? Fluktuace je určitě problém nejen u firem našeho ražení, ale i v mnoha zaměstnaneckých fi rmách na různých pozicích. Zásadní a důležité pro omezení fluktuace je vybírat jen lidi, kteří mají v tomto byznyse potenciál úspěchu. Hodně nováčků odchází prostě proto, že podnikání v poradenství není práce pro ně, že tím lepí jenom nějakou

Řada lidí dělá velkou chybu, když si z jakýchkoli pohnutek pálí mosty k některým svým spolupracovníkům. Mít s týmem dobré vztahy je pro překonání nezdaru hodně důležité.

etapu ve svém životě, ale budoucnost tu nemají. Role každého vedoucího je vybírat jenom talenty. Pochopitelně ne každý talent dojde až na vrchol, ale je zde větší pravděpodobnost úspěchu. Dalším velmi důležitým faktorem je vzdělávání vedoucích. Nováček často „umírá“ proto, že se s ním špatně pracuje. Vedoucí s ním neumí komunikovat, neumí ho naši práci naučit. Proto musíme dobře vzdělávat lidi na pozicích skoro vedoucích a vedoucích, aby uměli předávat znalosti, dovednosti a správné myšlení svým lidem. Hodně často vedoucí všechno potřebné sami dělají velmi dobře a rozumí tomu, ale neumí už toto know-how předat dál. A předávání know-how není jen otázka čísel a výkonu, ale i image, komunika-

ce či chování – a na to všechno se při vzdělávání našich vedoucích musíme zaměřit.

Vedoucí si tak často sami odradí své lidi… Ano, protože s nimi neumí budovat správné vztahy. Na to máme přitom jasná a svým způsobem jednoduchá pravidla, kterými se stačí řídit, ať již při motivaci spolupracovníků, nebo vedení víkendových akcí a tak podobně.

Jednou jste zmínil, že právě schopnost motivace považujete za svou silnou stránku… To je sice pravda, ale motivovat umí v této firmě i mnoho dalších osobností. Výhodou je to, že každý motivuje trochu jiným způsobem, ale výsledek je stejný. Já mám motivaci nastavenou hodně přes vztahy s lidmi a přes dodržování určitých pravidel. Některé procesy a pravidla se dají nastavit tak, že vytvoříte lidem atmosféru, ve které se budou daleko lépe cítit a která je bude hnát dopředu. Například když uděláte fi remní den a povolíte navečer džíny a pomalu i rybářské svetry, tak vzniklá atmosféra nebude pro předávání si informací o byznyse taková, jako když tam budou lidé oblečeni podstatně formálněji. Atmosféře určitě nepřidá ani to, že začne seminář, lidé se na něj budou další půlhodinu trousit a i školitel přijde pozdě. To všechno jsou věci, které souvisí s atmosférou v týmu a motivací spolupracovníků.

Motivace skrze pravidla – to slyším poprvé. Většinou se mluví spíše o charismatu a schopnosti nabudit a nakopnout nějakou plamennou řečí… Rozlišujeme především motivaci vnitřní a vnější a k té vnější motivaci vedou dále dvě dost odlišné cesty. Vnitřní motivace je jednoduše řečeno odpověď na otázku: „Proč to já dělám, co chci, co očekávám?“ Vedle toho je tu i vnější motivace, která je v naší práci také důležitá, jedná se právě o ono pozitivní „nakopnutí“. A tu mohu dělat dvěma způsoby: mohu být tím charizmatickým řečníkem, přirozeným vůdcem, který dokáže „strhnout dav“. Takov ých lidí ovšem nejsou stovky, a „nakopnutí“ v tomto případě má spíše krátké trvání. Pro účely vnější motivace máme na-

Petr Kroupa (vepředu druhý zprava) se svými spolupracovníky na Champions Tripu. Tentokrát na raftech v Rakousku.

štěstí i druhou možnost, která je v našem systému daleko opakovatelnější. Je jí právě ono vytvoření dobrého prostředí k práci, dobré atmosféry v týmu. Sem patří správná organizace víkendových seminářů, sázky, motivační soutěže apod. Moje motivace je právě tato motivace týmová a motivace v ytvořením správného prostředí. Mám vyzkoušeno, že člověk, který dlouhodobě tyto prvky vnější motivace nevyužívá, tak v byznyse dříve nebo později končí. Platí to tím spíš na nižších pozicích. K vytvoření správného prostředí patří i nastavení pravidel a jejich dodržování. A samozřejmě to, že vedoucí je musí vždy dodržovat ze všech nejvíc a být pro svůj tým příkladem.

Dodržování pravidel se dá ale dost těžko vynutit, zvláště když se jedná o samostatné podnikatele. Jak svým spolupracovníkům pravidla stanovujete? Výhoda tohoto systému je v tom, že

se je lidé učí prostě tak, že vidí jejich neustálé dodržování. Pokud nějaký nováček přijde do týmu, kde je nastolena atmosféra, kde se dodržují pravidla, tak ho zpravidla ani nenapadne je nerespektovat a automaticky je přijme za své. A pokud se přece jenom stane, že je nedodrží, tak je zajímavé, že si to mezi sebou nejčastěji spolupracovníci řeknou sami a já či vedoucí do toho vůbec nemusíme vstupovat. Něco podobného znám i z týmového sportu, kde řadu problémů a konfliktů zkrátka nemohl vyřešit trenér, ale někdy si to hráči museli vyříkat sami mezi sebou.

Opakovaně jste mluvil o perspektivě společnosti Partners na trhu a možnostech jejího dalšího růstu. Jaký ze současných projektů vnímáte v tomto ohledu jako zásadní? Klíčové jsou pro mě skutečně ty projekty, které prioritně zabezpečují růst fi rmy. Může to být celá oblast vzdělávání nebo projekty související s ob-

sluhou a servisem klienta, tedy např. vznikající call centrum, klientská centra, stále dokonalejší FiP apod. Na tomto místě musím vzdát velký hold Petrovi Borkovcovi s Radimem Lukešem, jak dokázali celou fi rmu svými vizemi a nápady nasměrovat. Setkal jsem se v poslední době s několika lidmi mimo náš obor a je potěšující, jak o Partners mluvili. Dokonce zazněla na naši adresu slova „radost“ či „podnikatelský zázrak“. Jsem přesvědčen, že již dnes prakticky nemáme na tomto trhu konkurenci, že jsme ji již dávno předběhli. Ať se bavíme o know-how, vzdělávacím systému, správných lidech na centrále, správných lidech v managementu, či např. o IT, nemáme se dávno s kým srovnávat. Máme skvěle našlápnuto a jediná věc, která nás může zbrzdit, jsme my sami, když nebudeme táhnout za jeden provaz.

11

SERIÁL PRO PORADCE

Zeptali jsme se... Jitka Lucbauerová Kdo je můj vzor: táta Osobní motto: „Vytrvalost vede k cíli.“ Ideální dovolená: Dubrovník, Chorvatsko Nejoblíbenější jídlo: koprová omáčka, knedlík Nejoblíbenější pití: Lambrusco Oblíbená kniha: Bible Oblíbený film: Na samotě u lesa, Hokejový zázrak Co poslouchám za hudbu: česko-slovenské hity S kým bych se chtěla potkat: s prezidentem Václavem Klausem Když sport, tak…: procházka s kočárkem Oblíbená země: Česká republika Domácí mazlíček: malá Kačenka Radši kino, nebo divadlo: kino Ideální večer: s rodinou v zimě na horách Nejsilnější zážitek: porod malé Kateřinky Na co se těším: na první Vánoce s dcerou

Petr Kroupa Kdo je můj vzor: je spousta lidí, kterých si vážím Osobní motto: „Někdo o tom přemýšlí, někdo o tom mluví a někdo to udělá.“ (Michael Jordan) Ideální dovolená: kdekoliv se svojí rodinou Nejoblíbenější jídlo: knedlo- vepřo-zelo Nejoblíbenější pití: pivo či dobré víno Oblíbená kniha: od všeho něco, ale hlavně historické romány, detektivky Oblíbený film: klasické české komedie (Kulový blesk, Na samotě u lesa, Slavnosti sněženek atd.) Co poslouchám za hudbu: nemám vyhraněný styl Když sport, tak…: všechny míčové hry, golf, squash, tenis Oblíbená země: ČR Domácí mazlíček: nemám Radši kino, nebo divadlo: kino Nejsilnější zážitek: narození syna

12

Zdeněk Simaichl: O analýze V dalším díle našeho seriálu se budeme bavit se Zdeňkem SIMAICHLEM z Partners o jeho přístupu ke klientské analýze. Jak se dá analýza dělat trochu JINAK? „Schůzek mívám s klienty na začátku naší spolupráce možná více, než je obvyklé. To proto, abych s nimi dokázal navázat nějaký vztah a abych také docílil částečné změny v jejich myšlení o financích.“

Zdeňku, v tomto oboru již pracuješ nějaký ten pátek, změnil se za tu dobu i tvůj přístup ke klientské analýze? Určitě. Mé vystřízlivění z naučeného postupu „à la manuál“ přišlo asi dva měsíce poté, co jsem byl ve fi rmě. Dorazil jsem na analýzu za kamarádem, velmi vzdělaným soudcem. Začal jsem povídání klasicky podle manuálu, které mělo podobu čistě obchodního rozhovoru. A zhruba po deseti minutách, kdy jsem mu pokládal ony sugestivní otázky, na které nelze říct nic jiného než „ano“, mi najednou říká: „Hele, já vím, že vás to asi takto učí, ale už se nějakou dobu známe, tak myslím, že se můžeme bavit normálně…“ Prostě klasická začátečnická chyba. Tehdy jsem si poprvé uvědomil, že ke klientům je třeba přistupovat individuálně a vnímat, jak na ně má slova působí. Rozhodl jsem se proto pro přirozenější cestu a analýzu dnes vnímám jako rozhovor, do kterého čas od času vstupuji, ale při němž mluví klient k věci především sám.

Jak tedy dnes tvá práce s klientem vypadá? Mám ji rozdělenu do několika schůzek, kterých je možná více, než je obvyklé. To proto, abych s klientem dokázal navázat nějaký vztah a abych také docílil částečné změny v jeho myšlení. Usiluji zk rátka o to, aby i poté, co se rozejdeme a nějakou dobu se nevidíme, byl klient schopný dál dodržovat svůj fi nanční plán a choval se na fi nančním trhu odpovědně. Začněme tedy u první schůzky… Má první schůzka s klientem má podobu pohodového rozhovoru. Větši-

nou k ní dochází na základě nějakého doporučení, kdy mě lidi sami osloví s tím, že něco potřebují. Často jde o přehodnocení stávajícího portfolia nebo řešení otázky bydlení. Vždy říkám, že lidé začínají dělat správné věci až tehdy, když už jim nic jiného nezbývá. Proto mám také v posledních dvou letech v oblasti konsolidace klientských portfolií vzhledem k fi nanční krizi více práce. První schůzka je v první řadě i o tom, proč jsme se sešli, co je přimělo k tomu, že se rozhodli vyhledat služby fi nančního poradce…

Předpokládám, že i ty sám klientům na první schůzce vysvětluješ, v čem jim můžeš pomoci… Ano, to je důležitou součástí rozhovoru na první schůzce. Klienta se ptám, v čem vidí smysl naší spolupráce, co od ní očekává a jaký by z ní viděl rád v ýstup. Musím poznat jeho motiv, abych se ujistil, že správně chápe podstatu naší spolupráce a výsledek, ke kterému spolu dospějeme. Často se stává, že klient přijde s tím, že není spokojen s produkty, které si kdysi uzavřel, ať již jsou to úvěry, spoření, pojištění či něco jiného. Vysvětluji mu, že nejde ani tak o produkty jako takové, ale o jejich funkci a roli ve fi nančním plánu. Lidé si zkrátka v ytrvale pletou fi nanční gramotnost se znalostí produktů.

Zjišťuješ také, jak informovaný klient před tebou sedí, abys věděl, jak s ním správně komunikovat? Paradoxně mám ve své práci lepší zkušenosti s „obyčejnými“ lidmi než těmi, kteří pracují například v bankovním sektoru. Ti jsou často ovlivně-

ni svou spíše úzkou a jednostrannou znalostí finančních produktů a jejich pohled může být dost pokřivený. Informovanost každého klienta mě ovšem zajímá, a proto se jich vždy u jejich problému rovnou ptám na to, jak by ho řešili oni sami, jaké kroky už v tomto směru učinili. Z toho velmi jednoduše poznám, jak se v oboru orientují a jaké mají informace. Je to zkrátka diskuse, která se odvíjí vždy trochu jinak, ale jejímž smyslem je, aby mi klient sdělil co nejvíce svých názorů a současně aby byl nucený přemýšlet o své fi nanční situaci a minulých i budoucích rozhodnutích na poli fi nancí.

Pokud se vrátíme k tvé první schůzce s klientem, o nějaký důsledný sběr dat se tedy ještě nejedná… To opravdu ne, je to spíše o povídání a poznávání se. Pokud bych to měl shrnout, tak se pobavíme o tom, co ho trápí a co ve fi nancích řeší, dále o naší spolupráci – jak bude v ypadat a co od ní lze očekávat, a také si stanovíme „pravidla hry“. Ode mne se dozví i to, jakým způsobem pracuji, kolik nás čeká schůzek a jaká bude jejich náplň. Bavíme se i o diskrétnosti a důvěře.

Co máš ještě na mysli tím, že si stanovujete „pravidla hry“? Především jde o to, aby si klient uvědomil, že mu nebudu říkat jen to, co chce slyšet, ale i věci, které mu budou nepříjemné a které slyšet potřebuje… Nepříjemné navíc není jenom to slyšet, ale hlavně změnit, a právě změna je tím hlavním výstupem naší spolupráce. Definování problému je totiž pouze tím prvním krokem a vý-

13

sledkem analýzy a konzultace. Ale realizace samotná je běh na daleko delší trať a tam je ze strany klienta potřeba součinnosti a často i značné vůle.

Po první neformální schůzce tedy následuje schůzka druhá a s ní „sběr dat?“ Ano, v případě druhé schůzky s klientem jde již o analýzu jako takovou. Proto trvá často o něco déle, zhruba hodinku a půl. Klient již ví, co si má vzít s sebou, a je připraven na to, že se budeme bavit o velmi konkrétních věcech. Říkám mu, že dostane spoustu podivných otázek a budu na ně čekat nějaké smysluplné odpovědi. Začínám tím, že si beru nacionále celé rodiny. Tradiční formulář papírové analýzy nepoužívám, ale dělám si poznámky do notebooku. Následně se bavíme o bilanci nákladů. Ukážu mu svou podrobnou tabulku v excelu s jednotliv ými nákladov ými položkami. Takto detailní propracovanou bilanci nelze zodpovědně a správně na místě v yplnit, protože lidé taková čísla v hlavě nenosí a potřebují se často podívat do výpisů z účtu, do internetového bankovnictví, poradit se třeba i s partnerem. Proto jim tabulku posílám e-mailem, aby si nad ní v klidu doma sedli a vyplnili ji poctivě. Ze zkušenosti vím, že to zabere minimálně hodinu. Na bilanci výdajů i příjmů je celé řešení postavené a jeho kvalita je přímo úměrná správnosti v y plněných dat. Na schůzce proto tabulku klientovi ukazuji a procházím ji s ním položku po položce, aby je všechny správně chápal. Často mu do ní přímo i vpisuji poznámky, aby si potom jasně vybavil, o co se jedná. Chci zabránit redundancím, kdy by se nějaká výdajová položka objevovala pod různými názvy vícekrát. Zároveň se rovnou domlouváme na termínu, do kdy mi tabulku vyplněnou pošle zpět. Zpravidla klientům dávám pět dní.

Co následuje na druhé schůzce po tabulce bilance výdajů? Po bilanci se ptám klienta tradičně na jeho profi l, tedy zda je podle svého zůstatku na konci měsíce spíše dlužník, spotřebitel nebo střadatel. Zajímá mě, jak s penězi hospodaří a zda je se

14

stávajícím stavem spokojený. Pokud mu vyhovuje, ptám se proč, a pokud spokojený není, chci vědět, co by chtěl změnit a jak si tu změnu představuje. Snažím se ho tím navést k tomu, aby si uvědomil, že se bude muset něčeho vzdát, pokud se chce z dlužníka stát střadatelem. Obecně bych mohl říci, že si s klientem na analýze defi nujeme výchozí bod A i cílový bod B a následně plánujeme cestu z A do B. Posun mezi těmito dvěma body však pro klienta vždy představ uje nějakou změnu v jeho chování. Zjišťuji, co si pod pojmem „změna“ představuje, jaká by mu byla ještě relativně příjemná a jaká už ne. Tím také získávám důležitý náhled na to, jak vážně to s cestou do bodu B myslí a jak o penězích jako takových uvažuje.

Probíráte na druhé schůzce i „tradiční“ okruhy, jako je bydlení, zajištění nebo renta? Ano, i když možná trochu jinou formou. Po bilanci a stanovení profilu klienta se krátce znovu zabýváme tím, proč mou pomoc vyhledal, co konkrétně by chtěl řešit. Na to již navazuje samotná analýza, která je složená z několika okruhů. Tím prvním, který mě zajímá, jsou nemovitosti, tedy dalo by se říci „bydlení“. Zda nějakou nemovitost vlastní, nebo žije v podnájmu, zda má i další nemovitosti či třeba sám nějakou pronajímá. Ptám se na hodnotu těchto nemovitostí a jejich parametry. Zkrátka všechno, co by zajímalo zloděje, zajímá i mě. V té souvislosti se pochopitelně ptám i to, zda s těmito nemovitostmi souvisí nějaké závazky – hypoteční úvěry, půjčky od rodičů atp. Dalším tématem, které do tohoto okruhu spadá, je stav vozového parku. Následujícím okruhem, který probíráme, je zaměstnání. Klienta se ptám, co dnes dělá, jaký je jeho hrubý příjem a jaké jsou jeho další příjmy, ať již ofi ciální, či neofi ciální. Dále se bavíme o jeho ceně na trhu práce. To znamená, že kdyby dnes o svou práci přišel, tak za jak dlouho by si našel příjmově ekvivalentní zaměstnání. Jsou profese, které jsou úzce specializované a ve chvíli, kdy člověk přijde o místo, jen těžko hledá odpovídající náhra-

du. Informace o klientově ceně na trhu práce je velmi důležitá pro t vorbu krátkých rezerv a řešení zajištění příjmů ve fi nančním plánu.

Jaké okruhy probíráte po zaměstnání? V souvislosti se zaměstnáním mě ještě zajímá, zda je u klienta nějaká fi nančně závislá osoba, včetně adoptovaných dětí v A fr ice, rodinných mazlíčků nebo třeba fi nanční podpory rodičů. A všechny tyto zmíněné věci mě pochopitelně zajímají i u životního partnera. I pokud není na schůzce přímo přítomen, tak si vyžádám údaje o obou. Potom jdeme na rezervy. Ptám se, kde má klient dnes bankovní účty, jak je využívá a kolik za ně platí. Pokud má na účtu nějaké zůstatky, tak jak jsou vysoké a zda s nimi nějak pracuje. Převádí-li je třeba na spořicí účty nebo termínované vklady. Dalším bodem je zjišťování rizikového profilu klienta. Vysvětluji ho na tradičním trojúhelníku výnos – riziko – likvidita, současně mu i ukazuji, že nemůže chtít všechno najednou, z trojúhelníku může mít vždy maximálně dvě věci. Dávám mu i příklad na produktech: například když chci bezpečnost a likviditu, tak nemohu čekat velký výnos – to je příklad bankovních účtů. Zeptám se ho, kdyby měl dnes rozhodit sto procent mezi tyto tři vrcholy trojúhelníku, jak by je rozložil. Na základě toho získám představu o klientových prioritách a jeho vztahu k riziku. Na toto je důležité se vždy ptát i partnera, protože muži a ženy mají často na riziko odlišný pohled.

A tím je vyptávání u konce? Ještě ne. V druhé části analýzy procházíme krátko-, středně- a dlouhodobé cíle. Krátkodobé cíle jsou v horizontu 0–2 roky. Ptám se, co by rádi v tomto horizontu realizovali. Napřed nechávám mluvit je: říkají například, že chtějí dítě, že chtějí profi nancovat bydlení a vybavit ho. Jsou to většinou aktuální věci, kvůli kterým za mnou vlastně přišli. I zde je důležité brát v potaz oba partnery: když jeden mluví o dítěti, dívám se, jak se ten druhý tváří. Pokud „se moc netváří“, zeptám se například, zda on to vidí s tím nača-

sováním trochu jinak nebo má-li jinou představu… Jakmile klientům „dojde fantazie“, začínám se sám ptát na obvyklé investice, které mohou nastat a které nezmínili.

Co si máme představit pod střednědobými cíli? Střednědobé cíle jsou nejširší oblastí, která začíná za dva roky a trvá až do konce produktivního věku. Zde už se vzdalujeme přítomnosti, a proto tyto sny a plány beru s větší rezervou, pokud se nejedná vyloženě o konkrétní celoživotní sen, který si chce klient určitě splnit. Okamžitá užitečnost plánu dlouhého více než tři až pět let je spíše nulová a spadá spíše do kompetence následných servisů. Spíš jde zase o to zjistit, jak klient přemýšlí, zdali je to snílek, či realista. No a smysl dlouhodobých cílů je zase trochu jiný. Ptám se klientů na jejich představu a snažím se jim vysvětlit, že stáří není žádné překvapení a že je dobré být na něj připravený a již dnes o něm přemýšlet. Vždy je třeba začít tvořit nějaké rezervy, které zhruba odpovídají životnímu standardu klientů. Pochopitelně není možné jim tam dnes „naplánovat např. čtyři miliony“ na důchod a nechat to být. Dlouhodobé rezervy jsou věcí, ke které je třeba se po letech znovu vracet a dále ji upravovat a pracovat s ní.

A když už jste probrali všechny okruhy i klientovy cíle? Tak se dostáváme k závěru. V něm se ptám na další drobnosti, jako jsou například koníčky a s nimi spojené náklady. Když například slyším, že klient začíná hrát golf, je mi jasné, že to bude do budoucna něco stát. Sbírá-li známky, tak je dopad na fi nance skoro jistý – tam často není tisícovka žádná útrata a tyto koníčky se například hrozně těžko po finanční stránce plánují. Je ale prostě dobré o nich vědět a znát klientovy priority. Nakonec se ptám na zbývající úvěrové portfolio – zda má někde dluhy, úvěrové rámce, kreditní karty... V této fázi hraje roli i to, že klient cítí, že už se blížíme ke konci a že si může oddechnout.

To je otázkami tak trápíš, že se těší na konec?

Pro klienta je analýza opravdu často stresující, je to chvíle, kdy musí přemýšlet o svých fi nancích podstatně jiným způsobem, než je zvyklý.

Kdy s klientem probíráš jeho stávající finanční portfolio? K lient často přijde se sv ý m „šanonem smluv“ již na první schůzku, v opačném případě mi ho přinese na tu druhou, nicméně v úvodu s ním jeho smlouvy nerozebírám, jen se zeptám, zda je tam nějaká abnormalita nebo mu tam něco vyloženě chybí. Až na třetí schůzce – konzultaci – kde klientovi prezentuji návrh řešení, beru stávající smlouvy v potaz a vracím se k nim ve smyslu jejich funkčnosti. Přímo o produktech je ale až schůzka čtvrtá, kde již řešíme konkrétní smlouvy a konkrétní produkty, nové i stávající. Jak jsem již řekl, jen o produktech a smlouvách to není. Matematicky nejlepší řešení nemusí být pro klienta pocitově nejvhodnější. Matematika zkrátka není pocit a já potřebuji, aby klient řešení chápal, bral ho za své a já se pod něj zároveň mohl s klidným svědomím podepsat.

připravuji hned několik verzí bilancí. Ty odráží jednotlivé scénáře. Dejme tomu, že klienti čekají dítě a uvažují o úvěru na bydlení. Jedna verze bilance ukazuje rozpočet rodiny poté, co se jim narodí potomek. Druhá dále počítá s tím, že rodina splácí hypotéku. No a nesmí chybět ani „krizov ý scénář“, tedy například situace, že jeden z manželů přijde o práci. Vždy vidí reálně na položkách ve svém rozpočtu, co by pro ně daná událost znamenala, k jakým úsporám by musela rodina přikročit, co by si ještě dovolit mohli a co už ne… Cílem těchto scénářů je dohnat klienty k zodpovědnosti za jejich výdaje. Nechci fungovat jako antikoncepce, ale pokud plánují potomka, měli by si uvědomit, co to pro jejich rozpočet bude znamenat a je-li možné to s hypotékou vůbec zkombinovat. Ukážu jim, že nová plazmová televize nebo hrnce od Zeptera prostě za rok nebudou…

Co mě zajímá v analýze? Ale právě na výhodách a úsporách často poradci jednotlivé produkty klientům „prodávají“… Je důležité si uvědomit rozdíl mezi obchodním rozhovorem, kdy klientovi „prodávám“ v ýhodnost produktu, a rozhovorem, jehož cílem je vysvětlit fungování produktu a jeho roli v portfoliu klienta. V prvním případě riskuji, že až za dva roky za klientem přijde někdo s „ještě výhodnějším“ produktem, tak mu to zase podepíše. V druhém případě mohu doufat, že klient zareaguje slov y: „Ne, tento produkt mám v portfoliu z toho a toho důvodu, svou roli mi plní k mé spokojenosti a ukončit ho nyní by bylo pro plnění mých cílů nevýhodné.“ Jsem přesvědčen o tom, že čím více času klientovi s vysvětlováním portfolia věnujete, tím lépe bude jeho složení chápat a jeho finanční gramotnost se podstatně zvýší.

Při analýze kladeš velký důraz na výdajovou bilanci. Jak s ní dále pracuješ? Výdajovou strukturu řeším s klientem skutečně vždy a na konzultaci si

Majetek – struktura movitého majetku Zaměstnání Finanční majetek – rezervy, bankovní produkty Rizikový profil Cíle

Schůzky krok za krokem podle Zdeňka Simaichla 1. schůzka Nezávazný rozhovor o tom, proč jsme se sešli 2. schůzka Analýza cílů a majetku, bilance příjmů a výdajů 3. schůzka Konzultace: návrh řešení a jeho smysl 4. schůzka Portfolio: návrh konkrétních produktů, konkrétních smluv 5. schůzka Realizace: veškerá administrativa a realizace domluvených změn

15

PARTNERS BANKOVNÍ SLUŽBY

Ať je klient skutečně náš!

Bankovní služby podporují značku Partners

Bankovní služby jsme do portfolia Partners nezaváděli kvůli tomu, abychom měli další zajímavý produkt a abychom se odlišili od konkurence. Hlavním cílem je zajistit, aby náš klient zůstal našim klientem a postarat se o to, aby nám portfolio nevykrádaly jiné finanční instituce.

Vedle strategických důvodů, proč vznikly bankovní služby pod značkou Partners, získá každý poradce Partners u klientů, kterým uzavře Partners konto, jednu speciální věc navíc – vyšší loajalitu. Pokud klientovi postavíte jeho portfolio a jeho součástí bude i Partners konto, máte výrazně větší jistotu, že toto portfolio nerozbije nikdo od konkurence, protože klient nebude chtít znovu měnit svůj účet. A zrušit si celé portfolio a nechat si jen Partners konto? To by bylo divné…

a navazování vztahu trvá velmi dlouho, banka se o nic podobného snažit nemusí, protože klienti své bance věří. Na přepážce tak může sedět v podstatě kdokoliv a ani o finančních produktech nemusí moc vědět, stačí, že ho vede prodejní software. A i přes to, že toho o portfoliu a dlouhodobé strategii klienta ví mnohem méně než náš poradce po analýze, je schopen prodat na základě jednoduchého argumentu – tohle vám naše banka doporučuje. Už dnes se řada poradců potýká s tím, že klientovi připraví zajímavé portfolio podle jeho potřeb – a když si klient zajde na pobočku nastavit trvalé příkazy, pobočkový pracovník klienta přesvědčí, že jde o dobrý produkt, ale v bance mají ještě o trošičku lepší. Častým trikem je také to, že člověk na přepážce tvrdí, že ve smlouvě je chyba a je nutno ji předělat – samozřejmě už bez uvedení našeho poradce. Jak snadné je ukrást klienta? Všechny velké banky také začínají investovat čím dál více peněz do schopnosti oslovit konkrétního klienta s konkrétní nabídkou. Postupem času tak budou banky přecházet od plošných reklam ke konkrétním nabídkám. „Pane Prouzo, je hezké, že si platíte 1 500 Kč měsíčně do penzijního fondu XY. Ale u nás dostanete speciální bonus, stačí, když kliknete zde a je váš.” Přesně toto budou banky, které disponují obrovskými objemy dat o transakcích klientů, dělat. A jakou máte jistotu, že vaši klienti tenhle nenápadný útok na své portfolio ustojí? Budou mít totiž pocit, že udržují dohodnutý plán – a že není nic špatného na tom, když si vezmou lepší produkt. Nezasloužená důvěra Ve skutečnosti samozřejmě nemusí být ten alternativní produkt lepší. Ale banka má oproti poradci jednu obrovskou výhodu – má automaticky jeho důvěru. Zatímco poradce musí u nového klienta o důvěru bojovat

16

Odměna za odvedenou práci Často se tak stává, že my odvedeme tu náročnou práci, kdy klientovi vysvětlíme, jak a proč se má starat o své peníze a vybereme mu ty nejvhodnější produkty, které splní dohodnutou strategii. Za tím vším je spousta práce – a když si přesvědčeného klienta k sobě stáhne jeho banka, nemáme z té práce nic. Proto jsme přišli s projektem Partners bankovní služby, abychom zajistili, že každý poradce Partners dostane odměnu, kterou si zaslouží, a nikdo se zadarmo nepoveze na jím odvedené práci. Pokud totiž klientovi otevřete Partners konto a zrušíte jeho drahý účet v jiné bance, máte jistotu: klient je skutečně jen váš!

Vedle toho si bude každý klient s Partners kontem připomínat Partners a svého poradce různými způsoby každý den:

Při platbách debetní i kreditní kartou s logem Partners Při výběrech z bankomatů v našich barvách v klientských centrech (obrázek 1)

1

Novinka

Na výpisu z účtu (obrázek 2) Reklamou na výpisu – každý měsíc se našim klientům na výpisu objeví text, připomínající služby našich poradců nebo nějakou novinku v portfoliu Partners Při vstupu do internetového bankovnictví Na klientské kartičce, kde bude mimochodem i jméno, telefon a e-mail poradce, který Partners konto uzavřel (obrázek 3)

Jdeme o krok dál Vedle výhradního vlastnictví klienta má projekt Partners bankovní služby ještě jeden strategický význam: posouvá Partners mimo konkurenci. Díky bankovním službám pod značkou Partners se opět odlišujeme, opět jsme ukázali, že definujeme trh – a jak je vidět z agresivních pomluv některých konkurentů, znovu jsme se trefili. Navíc připravit podobný projekt není jednoduché, takže tato konkurenční výhoda nám ještě nějakou dobu určitě vydrží. Měli bychom ji tedy využít, protože to vyčlenění z davu bylo naší strategií už od vzniku Partners – prostě děláme věci jinak. A je vidět, že se to vyplácí. Tomáš Prouza

3

Novinka N 2

Novinka ovinka

17

Novinky Partners bankovní služby Co nového a zajímavého vás čeká v rámci rozvoje Partners bankovní služby? Čím zjednodušíte klientům přechod k lepší bance?

Partners klub Pokud se klient rozhodne odejít od své banky, bude s tím mít nějakou práci (i když služba mobility účtu udělá většinu práce za něj). Zaslouží si tedy odměnu – a tu mu nabídne připravovaný Partners klub. Každý klient, který si zřídí Partners konto a k tomu další vybrané smlouvy (pravidelné investice, penzijní připojištění, neživotní pojištění a podobně), bude mít nárok na speciální bonus nebo slevu. Přesné podmínky Partners klubu budou k dispozici v průběhu září a věříme, že to bude pro klienty další dobrý důvod, proč začít využívat výhody Partners konta. Platební i kreditní karta v designu Partners Již jsou k dispozici kreditní karty v designu Partners a velmi brzy budou i naše platební karty. Noví klienti tak již dostanou karty s naším logem, stávajícím klientům banka karty vymění zhruba během měsíce. Díky kartám tak budete s klienty každý den! Kreditní kartě Partners se věnuje na svých webových stránkách i UniCredit v sekci Karty. Klient zde i na webu PBS nalezne všechny výhody naší kreditky. Nové bankomaty Partners i UCB V klientských centrech v Novém Městě nad Metují, ve Vysokém Mýtě i v Praze již nově fungují naše bankomaty a během podzimu přibudou nové bankomaty omaty maty Partners i v dalších klientských centrech. Vedle toho ho UniCredit rychle rozšiřuje síť bankomatů s důrazem m na menší a střední města, kde je dostatečně silná skupina poradců Partners. Během pár měsíců tak budou bud dou mít vaši klienti bankomat na dosah. A pokud ho chcete chceete mít v našich barvách, stačí si otevřít alespoň maléé klientské centrum.

na Partners konto do FiPu. Do formuláře si jednoduše načtete údaje o klientovi i číslo účtu a on-line aplikace bude hlídat i to, abyste při vyplňování neudělali chybu. Tuto novinku najdete ve FiPu již velmi brzy! Dobrý tip na servis Pokud máte zadaného klienta ve FiPu a zadali jste i to, že má Partners konto, již brzy vám FiP bude umět doporučit, jestli se za daným klientem vydat na servis, či nikoliv. Vaše klienty s Partners kontem totiž budeme umět rozdělit do segmentů podle toho, jestli jste jejich volné prostředky dokázali dobře využít nebo jestli jim zbytečně zůstávají na běžném účtu a zahálejí místo toho, aby vydělávaly. On-line bankovnictví v barvách Partners Mluvili jsme o různých prvcích, které každodenně připomínají klientovi Partners bankovních služeb společnost Partners. Novinkám v této oblasti samozřejmě není zdaleka konec. Nyní s UniCredit Bank jednáme o úpravě celého internetového bankovnictví, které by bylo v našem kompletním designu. A součástí nové úpravy internetového bankovnictví bude pro klienty i uvedení kontaktu na jejich poradce přímo náhled na celé klientovo uvnitř aplikace, stejně jako n portfolio tak, jak ho uvedete do FiPu.

Podporujeme dobré věci V roce 2010 věnovali Partners na dobročinné projekty poradců v regionech napříč Českou republikou více než 800 tisíc korun vybraných v předchozím roce na pokutách. Partners tak pomáhají dětem, seniorům i postiženým v mnoha koutech země. Jednou z méně příjemných součástí naší práce je kontrola dodržování pravidel a udělování sankcí těm, kteří pravidla poruší. Naštěstí ale můžeme vybrané peníze použít na dobrou věc. V letošním roce jsme mohli rozdělit na dobročinné účely 800 000 Kč a další prostředky i energii na dobrou věc jsme investovali prostřednictvím pořadu Krotitelé dluhů, jehož v pořadí již třetí série se vysílá na ČT 1 od 22.00 každé úterý od 7. září. Další stovky tisíc korun vybrali naši poradci mezi sebou na řadu různých projektů ve snaze pomoci těm, kteří neměli v životě takové štěstí jako my. Zatímco loni šly peníze vybrané na pokutách, na tři větší projekty, rozhodli jsme se letos nechat na poradcích, aby sami ovlivnili, kam peníze půjdou. Na jaře jsme nabídli všem, aby přihlásili projekty, o kterých vědí – a ideálně které chtějí podpořit i oni sami, ať už vlastními penězi, nebo prací. Z 36 žádostí, které jsme dostali, jsme se rozhodli podpořit dvě desítky projektů s různým zaměřením a v různých městech. Jednotlivé projekty budeme postupně představovat na nových webových stránkách Partners a doufáme, že se stanou inspirací pro vás. Prostor totiž dostanou nejen projekty, které jsme podpořili na základě vašich doporučení, ale i projekty, které podporujete přímo př o sa sami..

A tady je jen malá ochutnávka toho, co jsme letos pomohli podpořit:

• Vybudování

bezbariérového volnočasového centra pro děti z náhradních rodin a pro děti s postižením v Kameničné

• Centrum aktivit pro postižené děti a jejich rodiče v rámci Občanského sdružení Logo

• Školní atletický parapohár pořádaný Sportovním klubem Hvězda SKP Pardubice, zaměřený na děti s tělesným či duševním postižením

• Pořízení schodišťové sedačky pro postižené děti v Dětském centru Jilemnice

• Nadační

fond Krtek podporující ubytovny pro děti léčené na Klinice dětské onkologie Fakultní nemocnice Brno

• Banka pupečníkové krve

Tomáš Prouza

Kratší formulář na Partners konto V Prométeu je již nějakou dobu kratší formulář na Partners konto, při tisku opět ušetříte několik lik stran stra an papíru! Formulář na Partners konto ve FiPu Další úsporu času vám přinese umístění formuláře muláře

18

19

Jak vypadá investiční produkt nové generace? V září Partners spustili investiční platformu nové generace pro retailovou klientelu. Jejím cílem je zjednodušit i laikům svět složitých finančních produktů tak, aby se pro ně investování stalo přístupným a lákavým. Nyní společnost připravuje i vlastní investiční společnost. Co to znamená pro poradenskou strukturu i klienty Partners? Na to odpovídá Petr BORKOVEC.

Partners Supermarket fondů Od září tohoto roku mají poradci Partners k dispozici vlastní investiční platformu – Partners Supermarket fondů. Tato platforma udělá z více než deseti investičních správců a ze všech, téměř pěti set podílových fondů registrovaných v Česku jednu rodinu. Se všemi pravidly, která se obv ykle k jedné rodině fondů vztahují. Na otevření jednoho investičního účtu, který obsáhne všechny zmíněné fondy, tedy bude stačit jediný formulář, účet bude mít jediné číslo a bude k němu patřit jeden výpis, jeden bude formulář pro odkup, k přístupu do webového rozhraní s náhledem a správou všech fondů bude stačit jediné přihlášení, výměna podílových listů mezi fondy i správci bude probíhat bez poplatku či pouze s doplatkem při změně na dynamičtější fond atd. Taková investiční služba sice není v Česku novinkou ani pro retailovou klientelu, společnost Partners je ale známá tím, že všechno dělá – jinak. Tedy i investiční platformu.

Partners Profesionální multibrand Na této platformě společnost Partners ve spolupráci se společností Pioneer vybudovala speciální sadu investičních produktů pod značkou Partners Profesionální multibrand. Analytické oddělení Partners, vedené Pavlem Kohoutem, připravilo pro různé investiční horizonty a tolerance rizika 13 strategických alokací, které rozdělují investici do devíti tříd aktiv. Pro každou tuto třídu pak spolu s investičními analytiky společnosti Pioneer Investments vypracovali buy list s doporučenými podílovými fondy. V taktické alokaci pak

20

z těchto vybraných fondů sestavili pro každou strategickou alokaci konkrétní fondové portfolio neboli Partners Mix. Buy list i doporučené taktické alokace se budou každých šest měsíců přehodnocovat, portfolio mixy budou aktivně spravovány. Výsledkem je tedy 13 aktivně spravovaných Partners Mixů, nabízejících velmi profesionální a v České republice nevídané řešení pro mnohé požadavky retailové klientely. Podobnou službu měli dosud k dispozici pouze privátní klienti s investicemi v řádech milionů korun. Partners Profesionální multibrand je dostupný s úvodní investicí pouhých 50 000 Kč a následnou investicí 10 000 Kč, a to přesto, že každé portfolio je diverzifikováno až mezi devět tříd aktiv a skládá se průměrně ze sedmi různých podílových fondů. Partners Profesionální multibrand umožní vyhovět zajímavým způsobem jak požadavkům konzervativního a nezkušeného investora, kterému právě skončilo stavební spoření a chce bez rizika na dva až tři roky investovat a vydělat alespoň nad inf laci, tak i požadavkům investora velmi dynamického, který své investice rozvažuje v horizontu více než desíti let.

Partners, investiční společnost Třetím krokem společnosti Partners pro vytvoření moderní a nezávislé investiční platformy je založení vlastní investiční společnosti. Vlastní investiční společnost umožní změnit taktické alokace neboli fiktivní portfolia na skutečné podílové fondy. Výhodou podílo-

vých fondů je větší transparentnost, jedna cena, přísně regulovaný reporting a kontrola a samozřejmě možnost jejich sledování v denním tisku. Hlavní v ýhodou fondu oproti portfoliím je ovšem možnost nakupovat do nich i další, v Česku běžnému klientovi nedostupné instrumenty a portfolio fondu výrazněji diverzifikovat. Průměrný Partners Mix je například diverzifikován mezi čtyři investiční správce a sedm fondů. Fond fondů se stejnou strategickou a lokací bude diverzifikován mezi 14 investičních správců a 20 fondů. Fond fondů bude moci nakupovat dnes moderní a levné ETF a v Česku neregistrované podílové fondy nejlepších světových správců. Navržené fondy fondů obsahují ETF a fondy od společnosti Blackrock, fondy od Fidelity, Schroders, JP Morgan a dalších gigantických správců. Fee fondů od těchto správců odpovídá vysoké konkurenci, regulaci a finanční gramotnosti trhů, z nichž pochází. Český klient se tak nejen dostane ke kvalitním investičním nástrojům, ale dostane je i za velmi dobrou cenu. Tyto fondy fondů naleznou klienti Partners v budoucnu i v našich exkluzivních tarifech investičního životního pojištění. Logickým krokem bude v y tvoření speciálních pravidelných investic postavených na těchto vysoce diverzifikovaných fondech.

FiP: investiční portfolio Největší v ýhodou nové investiční platformy i profesionálního multibrandu však není obrovská diverzifikace,

komplexnost či cena, ale především jednoduchost, s jakou klient může využívat moderních investičních nástrojů, a jednoduchost, s jakou může poradce připravit informačně propracované investiční portfolio do klientova Finančního plánu. Za tímto účelem jsme do FiPu připravili speciální aplikaci, která vybere klientem požadované portfolio (tedy strategickou a taktickou alokaci) a následně spočítá vstupní poplatek, management fee, očekávaný výnos, riziko vyjádřené směrodatnou odchylkou a vygeneruje očekávaný vývoj hodnoty investice při dodržení investičního horizontu.

PROFESIONÁLNÍ MULTIBRAND: INVESTIČNÍ SLUŽBA NOVÉ GENERACE

STRATEGICÁ ALOKACE dle makroekonomické analýzy a optimalizace Pavla Kohouta 9 tříd aktiv 5 úrovní tolerance rizika 4 investiční horizonty

Na základě historických dat a směrodatné odchylky je možné doplnit pesimistický a optimistický scénář vývoje hodnoty investice a míru pravděpodobnosti, s jakou může k danému scénáři dojít. Samozřejmostí je grafické vyjádření těchto scénářů. Do výstupu pro klienta může poradce kromě úvodních stránek, shrnutí zadání, popisu strategické i taktické alokace a vývoje hodnot přidat i factsheet Partners Mixu a factsheety jednotliv ých fondů v daném mixu obsažených. Partners jsou dnes zdaleka největším nebankovním distributorem investic v ČR. Jen za šest měsíců roku 2010 společnost zrealizovala jednorázové investice ve výši 350 milionů Kč a pravidelné investice s cílovými částkami přes 4 miliardy Kč. Spuštěním Supermarketu fondů, Profesionálního multibrandu i založením vlastní investiční společnosti chtějí Partners tuto pozici dále posílit a poskytnout české retailové klientele investiční možnosti běžně dostupné ve vyspělých ekonomikách.

TAKTICKÁ ALOKACE Investiční manažeři Pioneer a analytici Partners 11 investičních společností 500 podílových fondů 25 doporučených fondů 13 modelových Partners Mixů

SERVIS A REPORTING Doplňování a úpravy v seznamu u doporučených fondů Aktivní správa modelových portfolií (nové fondy, změna alokace) – pro nové peníze Profesionální měsíční report a statistiky k portfoliím a fondům

TOLERNCE K RIZIKU

PROFIL

1–2 ROKY

3–5 LET

6–10 LET

11 A VÍCE LET

velmi vysoká

velmi agresivní

Partners MIX 6

Partners MIX 11

Partners MIX 12

Partners MIX 13

vysoká

mírně agresivní

Partners MIX 5

Partners MIX 8

Partners MIX 9

Partners MIX 10

střední

vyvážený

Partners MIX 5

Partners MIX 6

Partners MIX 7

Partners MIX 7

nízká

konzervativní

Partners MIX 3

Partners MIX 4

Partners MIX 5

Partners MIX 6

velmi nízká

velmi konzervativní

Partners MIX 1

Partners MIX 2

Partners MIX 4

Partners MIX 5

21

Proč říkáš, že toto, šesté v ydání je poslední? Pokud jste to nedělali, nemáte představu, jakou práci dá revidovat knihu. Najít to, co zastaralo, přidat nové věci a navíc dávat pozor, abych se v různých kapitolách neopakoval. Raději napíšu úplně novou knihu, než abych v ydával sedmé v ydání.

Jak sis s pasážemi v knize, které „historický vývoj“ vyvrátil, poradil? Některé jsem dal do kurzív y s poznámkami „podívejte se, co před deseti lety převažovalo za názory a jak byly mylné, a ano, já sám jsem se mýlil a přiznávám to přede všemi“. Jiné poslala klávesa DELETE do propadliště dějin.

Počet v ydání svědčí i o úspěchu knihy. Máš nějaké ohlasy? Dík y čemu je kniha tak úspěšná? Asi jsem se trefil do tématu, které je poptávané a kde zároveň není mnoho konkurence. A lespoň ne v češtině. Ohlasy mám po každém v ydání – je vidět, že někteří čtenáři čtou knihu velmi pečlivě, protože nacházejí i chyby, které přehlédl profesionální korektor. Což mě těší, protože vidím, že mě lidé opravdu čtou, ale zároveň štve: jak to, že jsem tu chybu přehlédl?

Stalo se naopak, že se některé tvé teorie a tvrzení ohledně trendů na trzích, o kterých v knize píšeš, ukázaly být dlouhodobě platné a důležité? Ale ano, samozřejmě. Prognóza nízké inf lace spotřebitelských cen a dále klesajících úrokov ých sazeb v yšla velmi dobře. A některé teoretické konstrukce, například chování cen akcií a dluhopisů, volatilita, diverzifikace atd. mají nadčasovou platnost. Ostatně větší část knihy byla psána s ohledem na obecnou platnost. Prognózy tvoří jen malou část knihy.

Co to všechno obnáší, v y tvořit nové aktualizované v ydání? Je to boj na několika frontách současně. Především musím knihu znova pečlivě přečíst. Někdy poky vuji hlavou: „ Ano, tenhle odstavec se mi povedl, měl jsem tenkrát asi mladší a bystřejší mozek.“ Někdy mám méně příjemné pocity – „Hrome, tenkrát jsem byl ještě mladý a nezkušený.“

Pavel Kohout: Investiční strategie pošesté Pavel KOHOUT vydal nové aktualizované vydání svého bestselleru Investiční strategie pro třetí tisíciletí. „První vydání vyšlo začátkem léta 1999. Od té doby světové burzy zaznamenaly několik bublin a následných krachů a především máme za sebou sérii finančních krizí. V roce 1999 jsem ještě věřil v hypotézu efektivních trhů, kterou dnes hodnotím jako pohádku.“ V čem je kniha nová a jaké jsou Pavlovy další literární plány? 22

Od prvního v ydání prošel finanční a kapitálov ý trh docela radikálním v ý vojem. Stalo se, že některé myšlenk y a tvrzení už zkrátka neplatí? Pr vní v ydání v yšlo začátkem léta 1999. Od té doby světové burzy zaznamenaly několik bublin a následných krachů a především máme za sebou sérii finančních krizí. V roce 1999 jsem ještě věřil v hypotézu efektivních trhů – že burzy racionálně hodnotí všechny dostupné informace, nelze překonat trh a nejlepší ze všeho jsou indexové fondy s nízkými poplatky. Dnes, v roce 2010, to hodnotím jako pohádku, která byla sice hezká, ale v ymyšlená. Hypotéza efektivních trhů byla sice elegantní a sv ůdná, ovšem fakta jsou fakta.

Chystáš nějaké knižní pokračování na téma investování? Možná někdy v budoucnosti, ale poslední v ydání Investiční strategie by mělo stačit na několik dalších let. Plánuji ale internetové pokračování. V posledním v ydání prezentuji indikátor nadhodnocenosti a podhodnocenosti akciov ých trhů, který jsem pojmenoval Akcioměr. Aktualizovat jej samozřejmě není možné knižně. A kromě toho jsou tu další investiční plány v rámci Partners – s reálnými penězi! Co tvé další plánované knižní počiny? Letos jsem se seznámil s Pavlem Kohoutem, spisovatelem a dramatikem. Vyměnili jsme si knihy, a když jsme se pak viděli znova, dostal jsem nabídku. „Hele, ta kniha nebyla špatná, ale musel jsem ji číst se slovníkem. Co kdybys napsal něco o ekonomii pro normální lidi? Napíšu ti předmluvu.“ Tuto nabídku jsem samozřejmě nemohl odmítnout! Jednou jsi říkal, že bys chtěl zabrousit do úplně jiné oblasti

a napsat knihu pohádek pro děti. Myslíš, že se k tomu někdy dostaneš? To bych rád, ale „zakázka“ od Pavla Kohouta má momentálně přednost. Ale beletrie mě láká. Mám třeba myšlenku na román s pracovním názvem „Seznam strávníků“ o zákulisí moci a peněz v české ekonomice. Na zasedáních NERVu a podobných komisí pečlivě studuji reálie (například interiéry Strakov y akademie), lidské charaktery a jejich motivace. Nedávno jsem dokonce přímo zažil klasickou románovou situaci typu „Mefistova nabídka“, kterou také určitě jednou literárně zpracuji. Anebo dramatický příběh o speciální věznici pro zvláště inteligentní a nebezpečné zločince. Reforma trestního řádu maličko uvolní režim a z věznice se během pár let stane alternativní mocenské centrum země, které tahá za nitky všeho dění... Zde ovšem zaostávám, pokud jde o studium reálií. Žádnou věznici jsem neviděl zevnitř. Takže vidíte, že koníčků na důchod budu mít dost, a to jsem ještě nezačal o fotografii aktu. A nyní zpátky do práce.

Pavel Kohout je autorem několika knih. Vedle Investiční strategie pro třetí tisíciletí jsou to dále tituly Peníze, výnosy, rizika (společně s Martinem Hluškem, 2. vydání r. 2002); Vitamíny pro ekonomický růst (r. 2006); Cesta k rovnováze (společně s Kateřinou Havlíčkovou, r. 2006) a poslední Finance po krizi (r.i2009). Pravidelně přispívá svými články a komentáři do deníků Lidové noviny, Hospodářské noviny, E15 nebo MF DNES. Velice populární je i jeho blog na serveru www.aktualne.cz.

23

čil svoji činnost. Kdo se o tuto armádu klientů bude starat? Ano, je tam možný další byznys, ale v některých případech již třeba ne. Ano, je to možnost dalších kontaktů, ale navazovat znovu s klientem vztah? Ano, jde jen o to, klientovi zavolat, sejít se s ním a ujistit ho, že vše je pod kontrolou a že vše má správně nastavené. Ale udělá to přetížená M1 nebo snad ještě více přetížený M2? Víte, kam mířím? Můžete si říct, ať to manažer přerozdělí mezi své konzultanty… Jenže kdo zaručí, že ti také po chvíli neskončí? A klientovi se budou doma poradci střídat jako počasí na horách… Nehledě na to, že schopní konzultanti chtějí budovat kariéru a servisování klientů po někom jiném je pro ně pouze brzdění vlastního růstu.

Jak jste se tedy rozhodl problém řešit?

Robin Šimek: máme řešení pro „sirotky“ „Po třech letech přichází i ta část naší práce, která se nazývá servis! Právě nyní se ukazuje jedna z největších slabin společnosti a celého segmentu finančního poradenství,“ říká Senior Manažer Robin ŠIMEK a vysvětluje své motivy i řešení problému. Robine, ve své struktuře jste vymyslel, jak řešit problém se „sirotky“, tedy klienty, jejichž poradce u Partners skončil. Proč jste se vůbec rozhodl tímto problémem zabývat? Otázka klientů, kteří nemají svého poradce, je pro nás manažery, ředitele a pro celou fi rmu naprosto zásadní. A to z několika důvodů. Lze statisticky podložit tvrzení, že každý klient, který není aktivně obsluhován svým poradcem, zruší svoje portfolio cca do 1–2 let. Může to být z různých důvodů, většinou po zásahu cizího poradce či na základě „dobré rady“ člověka

24

na pobočce banky. V konečném důsledku je to mnohamilionová ztráta pro nás všechny i pro celou centrálu. Dalším důsledkem, který je pro naši společnost ještě závažnější, je postupné a systematické nabourávání naší odborné a profesionální autority. Když to řeknu velmi jednoduše – postupná ztráta dobrého jména. Všichni víme, že jeden spokojený klient přivede v průměru tři další… Ovšem jeden nespokojený klient zaručeně odradí minimálně deset potenciálních klientů! S tím si není dobré zahrávat. Naše společnost má neuvěřitelnou strategickou v ýhodu. Jsme na trhu

velmi krátkou dobu a máme prozatím poměrně malé množství klientů. Zatím se nám podařilo vybudovat velmi dobré renomé, a to zejména kvalitními produkty, výbornou analýzou a skvělým poradenstvím. Jenže po třech letech přichází i ta část naší práce, která se nazývá servis! Právě nyní se ukazuje jedna z největších slabin naší společnosti a celého segmentu finančního poradenství. Vysoká fluktuace spolupracovníků, která je zatím pro náš obor bohužel typická, způsobuje, že velké množství klientů z prvního roku naší existence již nemá svého poradce, protože ukon-

Řešení je jednoduché, levné a vysoce efektivní. Jsem přesvědčen o tom, že ředitelé naší společnosti ho uvítají a velmi brzo uvedou v realitu. Přínos bude totiž fenomenální! Jistota dobrého jména do budoucna, stornovost o 60–70 % nižší atd. Prostě pohádka. Jediná šance, jak dlouhodobě zajistit kvalitní servis klientům-sirotkům, je dát je všechny do péče servisnímu poradci-zaměstnanci. To bude člověk, který má dobré zkušenosti z poradenské praxe, nechce budovat tým, má dobré vystupování a je velmi seriózní a důvěryhodný. Metoda je jednoduchá. Každý manažer na pozici M2 bude mít v týmu jednoho takového vybraného člověka. Jakmile skončí jakýkoli poradce, tak servisní poradce okamžitě převezme analýzy, pošle klientům standardizovaný dopis, osloví je telefonicky a dojde ke schůzce. Na ní půjde o seznámení, o doplnění portfolia, o ubezpečení klienta o našich produktech a hlavně o pocit klienta, že se má na koho obrátit. Výsledky jednání pak servisní poradce bude reportovat M2 a například i centrále…

Jaké jsou podle vás hlavní výhody tohoto řešení? Výhody mimo ty, které jsme si řekli, jsou následující: Když servisy přebírají konzultanti, dělají takovou věc poprvé, každý to vezme trochu po svém. Někdo si s klienty jen zavolá, někdo jim pošle mail, někdo na to zapomene. Každo-

pádně z vlastní zkušenosti vím, že manažeři M2 nejsou schopni s určitostí říct, v jakém stavu jsou přerozdělení sirotci. Prostě neexistují reporty, je v tom obrovský chaos.

„Jediná šance, jak dlouhodobě zajistit kvalitní servis klientům-sirotkům, je dát je všechny do péče servisnímu poradci-zaměstnanci.“ Výhoda servisního poradce-zaměstnance spočívá v tom, že to bude pro něj rutina, u všech případů bude garantováno, že se k nim přistupuje správně, přesně podle skriptu. Další výhoda je, že takový člověk se zvládne starat o 500 i více klientů. Může jim psát maily, přát k narozeninám a všechny ty další krásné věci – můžeme mu to přikázat a vyžadovat splnění – je to náš zaměstnanec! A hlavně – když se vybere dobrý člověk, bude spokojený s výší platu plus se svými provizemi, tak neskončí, bude to dělat pět, deset i více let, tak jak je běžné v zaměstnání. A to je pro nás hlavní plus!

Kdo by tito „asistenti M2 pro sirotky“ měli být? Stávající poradci? Noví lidé? Částečně jsem již odpověděl, měli by to být určitě lidé z našich řad, které práce moc baví, ale nechtějí budovat a třeba se jim úplně nedaří mít tolik klientů, kolik by chtěli. Rozhodně bude hodně důležité, aby tito lidé byli vhodně vybraní, a měla by to schvalovat i nějaká kompetentní osoba na centrále. Ten člověk musí být ideál poradce, musí to být osobnost.

Kdo bude platit náklady, tedy fixní část platu? Toto je klíčová otázka. Tím, že jim dáme fi x platu, zajistíme jejich trvanlivost, loajalitu a zaměstnanecký přístup, který práce s touto náplní vyžaduje. Má představa byla původně 10 000Kč plat, plus bankovní jednotky, které budou plynout z daných obchodů – a to nebude málo, pokud bude umět klienty dobře obsluhovat. A samozřejmě se jednotky budou počítat do struktury dané M2… Původní myšlenka byla, že by veškeré

náklady platila centrála, protože jméno firmy a storna smluv se podepisují hlavně na značce a rozpočtu centrály, pak jsem si ale uvědomil, že je to problém nás všech, že storna chodí i ředitelům a manažerům. A samozřejmě jméno se týká nás všech! Původní myšlenku jsem tudíž upravil a navrhuji rozdělení: 3 000 Kč centrála, 4 000 Kč Partner či D2 a 3 000 Kč D1 či M3. Já osobně milerád dám svým třem M2 9 000 Kč měsíčně, což je 108 000 Kč za rok, protože storna za roky minulé na mou osobu se pohybují cca okolo 300 000 Kč. Pokud 60 % (nejhorší varianta) bude zachráněno díky servisnímu poradci-zaměstnanci, tak mi to ušetří 180 000 Kč. Tedy v konečném důsledku okamžitý přínos, dokonce zisk téměř 100 %. To je docela dobrá investice do akcií, nemyslíte? A to nemluvíme o dalších nedozírných pozitivních důsledcích, především o možnosti dalšího byznysu. V absolutním vyjádření se ze servisů těch klientů dá získat i polovina původního obchodu navíc, tedy přesněji: dalších 150 000 Kč na provizích, které mi udržení klienta přinese. Takže pardon, konečná bilance je: investuji 108 000Kč a vydělám 330 000Kč, to je přátelé 305% zisk! A největší přínos, důležitější než všechny peníze, je dlouhodobé vyřešení problému sirotků, udržení dobrého jména naší společnosti, a tím otevření brány k úspěšnému vstupu Partners Group Holding do světa finančních institucí! Dámy a pánové, toto je výzva!

Kdy chcete projekt „sirotci“ spustit? Včera bylo pozdě. Můžu pouze slíbit, že po svém povýšení na ředitele o to budu obrovsky bojovat, a vím, že se to podaří brzo zrealizovat…

Víte o tom, že by jiné struktury problém sirotků nějak řešily? Inspiroval jste se u někoho? Děkuji za otázku. Většinu věcí, které náš tým aplikuje, také tým sám vymyslel. Vím, že je to chyba, málo se inspirujeme v okolí, vše si vymýšlíme sami. Někdy mám pocit, že je víc nápadů, než je možné zrealizovat, takže ještě se inspirovat někde jinde – to by z toho jeden nevěděl, čí je. Tato myšlenka je čistě náš nápad. Děkuji za rozhovor, už teď se těším, až se to rozjede!

25

Seznamte se: Krotitelé dluhů III TOMÁŠ PROUZA ředitel péče o klienty Partners Podílel se na přípravě pořadu, ve kterém sám účinkuje již od prvního cyklu. Vede porady týmu finančních poradců nad případy a pomáhá s jejich řešením. Tomáš Prouza je jedním ze zakladatelů společnosti Partners: „Líbí se mi, že máme možnost touto formou prezentovat náš způsob práce s klienty, vzdělávat lidi a pomáhat jim.“

DAVID KUČERA poradce Partners

Krotitelé dluhů se vrací V úterý 7. září vstoupili finanční poradci Partners opět před kamery v pořadu Krotitelé dluhů, aby lidem pomohli z finančních problémů. Pod vedením Tomáše Prouzy, ředitele péče o klienty Partners, se skupina finančních expertů složená z Davida Kučery, Petry Kozlové a nově i Martiny Zavadilové a Jana Harbáčka pokusí dát do pořádku rodinné finance v šestnácti dílech další série.

„Jedním z klíčových bodů filozofie Partners je zv yšování finanční gramotnosti a vzdělávání klientů i široké veřejnosti v oblasti financí. Krotitelé dluhů jsou důkazem toho, jak tuto vizi bereme vážně,“ říká Tomáš Prouza, ředitel péče o klienty Partners. Třetí řada cyklu K rotitelé dluhů vstoupila na obrazovky ČT1 v úterý 7. zář í př íběhem zdravotní sestr y, která zadlužila celou rodinu. Z 290 přihlášených zájemců tvůrci nakonec v ybrali a natočili 16 příběhů. V jednom z nich budou poradci řešit na-

26

příklad milionové dluhy z podnikání, v jiném hledat pomoc sirotkovi z dětského domova a v jednom z dílů dojde i na žádost o poskytnutí dotace z Evropské unie. „U v ysílání Krotitelů dluhů jsme byli již od začátku. Myšlenka pořadu o financích vznikla při debatě se známými z televize nad sklenkou vína a Partners se podíleli i na přípravě konceptu pořadu. Spolupráce tr vá dodnes a již osm zástupců Partners si vyzkoušelo finanční poradenství před kamerami,“ říká Tomáš Prouza.

V pořadu, jehož první řadu úspěšně odv ysílala Česká televize v roce 2009, řeší t ý m f inančních poradců konkrétní, sv ízelné ekonomické problémy rodin i jednotlivců. Jejich osudy zpočátku působí bezvýchodně. Lidé se doslova topí v dluzích, které nejsou schopni splácet. Poradci pak nejenže hledají řešení, jak z těchto situací ven, ale odhalují i jejich příčiny a poukazují na chyby, kterých se lidé dopustili. Formát Krotitelů dluhů kombinuje klasickou publicistiku s prvky reality show.

Již „ostřílený“ Krotitel dluhů, který nechyběl zatím v žádné sérii. „Od té doby, co se pořad poprvé objevil v televizi, mě kontaktovali neznámí lidé, kteří chtěli řešit svou finanční situaci a líbil se jim náš systém spolupráce. Na základě toho, co viděli, si zkrátka řekli, že jsou ochotni mi důvěřovat.“

MARTINA ZAVADILOVÁ poradkyně Partners V Krotitelích dluhů ji vidíme ve třetí sérii poprvé. Kamera ale Martinu jen tak nerozhodí, tři roky totiž studovala herectví. „Partners o sobě říkají, že dělají poradenství JINAK a tento pořad vnímám jako jedno z naplnění toho slůvka. Každý pochopí, že i on se může sejít nezávazně s finančním poradcem a poradit se, ještě než podepíše nějakou smlouvu.“

JAN HARBÁČEK manažer Partners Třetí série je premiérou i pro Honzu Harbáčka. Ne však úplně: „V druhé sérii jsem spolupracoval na jednom případu externě. Vysoká sledovanost projektu, touha spojit své síly s profesionály a požadavek produkce po zkušenějších poradcích ve mně nastartovaly úvahy, zda se nemám také zapojit. Když přišla výzva, rozhodl jsem se jít do castingu a uspěl.“

27

KARIÉROVÝ PŘÍBĚH PRVNÍ KLIENTKA? MASÉRKA

Jan Hlaváč (vpravo) se svým bratrem Jiřím na letošní strategické konferenci Partners v Hatích.

Kariérový příběh Jan Hlaváč „Naštěstí jsem byl odjakživa velký vytrvalec, a díky tomu jsem vydržel. Od začátku jsem si byl vědom toho, že neumím komunikovat, a měl jsem z toho opravdu strach, ale prostě jsem se rozhodl, že se nevzdám,“ vypráví čerstvý Director Partners Jan HLAVÁČ. Jaké byly jeho začátky v podnikání a co ho čeká nyní, když si splnil svůj kariérový sen? V mládí jsem byl především profesionálním sportovcem. Atletiku jsem dělal závodně při škole v Mladé Boleslavi, odkud pocházím. Ve sportu obecně platí, že abyste byl úspěšný, musíte mít tři věci: talent, trpělivost a disciplínu. Já jsem vždy měl velkou trpělivost i disciplínu, ale bohužel jsem do vínku nedostal mnoho talentu. Vypracoval jsem se na určitou úroveň a dál jsem se zkrátka probojovat nemohl. Byl jsem z toho zklamaný, dodělal jsem si střední školu a začal uvažovat, co dál. Dnes tento moment zpětně vnímám jako největší zlom ve svém životě: odešel jsem od rodičů do Prahy, kde jsem nikoho neznal, a musel jsem se postarat o svůj příjem na školu a živobytí.

28

Po různých brigádách jsem v roce 2005 narazil na stránkách jobs.cz na inzerát OVB. Ve vyhledávači jsem si našel Prahu 7, kde měl zrovna kancelář tehdy regionální ředitel Radim Lukeš. Vybral jsem si tam ze seznamu úplně náhodně podle jména nějakého člověka. Bylo to tam samý inženýr a magistr a potom jeden bakalář – a tomu jsem se rozhodl zavolat. Na pohovor jsem jako správný student přišel ve svetru a na otázku, zda chci spíše do administrativ y, nebo mezi lidi, jsem coby šílený introvert řekl, že určitě do back office. Tam pro mě ale místo neměli. Moc jsem nemluvil a všechno ze mě tahali jak z chlupaté deky, zkrátka jsem u pohovoru na klientskou práci zrovna nezazářil. Nako-

nec mi přesto řekli, že jsem uspěl. A ať přijdu v soboru na školení. Začátky pro mě byly hrozně těžké, protože naše práce je hlavě o komunikaci s lidmi a to mi dělalo velké problémy. Byl jsem stydlivý a nerad jsem mluvil. Musel jsem znovu a znovu překonávat sám sebe. Šel jsem na seminář a modlil se, aby se mě přednášející na nic nezeptal. Přišel jsem domů úplně zpocený, a to jsem neřekl ani slovo. Ale doteď si pamatuji moment, kdy jsem na INFO 1 viděl ukázku příjmů v tomto byznyse na pozici oblastního manažera. Sto tisíc pro mě tehdy byla částka, která mě úplně šokovala. Moji rodiče podnikali od nevidím do nevidím a na tuto částku v žádném případě nemohli nikdy dosáhnout.

VYTRVALOST A MOTIVACE

Měl jsem obrovskou výhodu v tom, že můj vedoucí Láďa Šedlbauer, kterému dodnes vděčím za to, že jsem v tomto podnikání zůstal, na mě byl opravdu hodný. Jen tak jsme si chodili povídat o práci, s ničím na mě netlačil. Naštěstí jsem byl odjakživa velký vytrvalec, a díky tomu jsem vydržel. Od začátku jsem si byl vědom toho, že neumím komunikovat, a měl jsem z toho opravdu strach, ale prostě jsem se rozhodl, že se nevzdám a zvládnu to. Předtím jsem dělal vytrvalostní běh, a když srovnám naši práci s atletikou, tak je to vlastně hodně podobné. Člověk musí dennodenně trénovat, musí o té práci neustále přemýšlet a potřebuje obrovskou disciplínu a vytrvalost. Nejsem ani dnes zastáncem nějaké rychlé motivace a nepotřebuji, aby mi někdo stavěl vzdušné zámky. Ale pamatuji si, když jsem poprvé viděl Radima Lukeše a uvědomil jsem si, jakého úspěchu dosáhl. Mluvil se mnou úplně normálně a já jsem si řekl, že když mohl on, tak já taky. V tomto byznyse totiž na rozdíl od sportu nehraje faktor talentu takovou roli, zde má hlavní význam faktor vytrvalosti.

Mou první klientkou byla masérka z atletiky. Masírovala mě po tréninku na stadionu a já jí vyprávěl, co mám za novou práci. A ona se měla zrovna vdávat a řešila bydlení. Celou tu hodinovou masáž, naštěstí byla tak dlouhá, jsem přemýšlel, jak jí mám nabídnout poradenství. Nakonec jsem to zvládl, a i když z toho potom žádná smlouva nebyla, protože ze svatby sešlo, dostal jsem hodně doporučení. Od té doby říkám, že úspěch je vždycky takový, nakolik si ho sami připustíme. Překonal jsem svůj strach a úspěch prostě přišel. Vždy jsem ale chtěl především pracovat s týmem, klientská práce nebyla mou nejsilnější stránkou. První spolupracovníky jsem pochopitelně hledal na vysoké škole. Měl jsem jednoduchou taktiku: kudy jsem chodil, tudy jsem o práci mluvil. Za tento obor jsem se nikdy nestyděl a každému jsem o něm vyprávěl. První spolužáci z vysoké školy nakonec ve firmě vydrželi sotva tři měsíce, takže jsem musel oslovovat opravdu hodně lidí a hlavně stále dokola a dokola. Včetně svého staršího bratra, který mi dva a půl roku říkal „agent s teplou vodou“. Práci jsem mu nabídl tisíckrát a vždycky mě vyhodil. Pak si o ni sám řekl v momentě, kdy viděl, že se mi daří a že jsem si koupil auto. Smál jsem se mu, že jenom kvůli autu byznysu najednou věří, a on mi na to řekl: „Teď konečně vidím výsledek.“ VEDOUCÍ JAKO SAMOSTATNÉ OSOBNOSTI

V týmu máme mezi sebou docela dobré vztahy a hodně si toho dokážeme říct. Ne, že by to bylo vždy jednoduché, ale nakonec si sedneme a probereme všechno, co je třeba. Mám strukturu převážně v severočeském a středočeském kraji a nevedu žádný centralizovaný systém: vedoucí chci vychovávat jako samostatné osobnosti, které si musí najít svou vlastní cestu. Tu pak se mnou mohou konzultovat a samozřejmě se radíme, ale chci, aby to měli tak těžké, jako jsem to měl kdysi já, když jsem se v roce 2007 osamostatnil po návratu do mladoboleslavského regionu a snažil se postavit na vlastní nohy. Jedině tak totiž dosáhnou velkého osobnostního růstu. Každé období kariéry bylo jinak ob-

tížné, hodně to souvisí právě i s mým vlastním osobnostním růstem. Přechod z M3 na ředitele dnes vnímám jako velmi těžký, ale spíše v té politické a diplomatické rovině. Musím zase s lidmi komunikovat trochu jinak, už to není někam přilítnout, namotivovat je, dát si pár panáků a plácnout si na úspěch… Dnes se učím nové způsoby komunikace, učím se chodit na ředitelské rady, uvažovat více strategicky. Právě to mám vlastně na této profesi strašně rád: s tím, jak rostete v kariéře, se učíte stále další a nové věci. Můj hlavní kariérový cíl bylo stát se ředitelem. Nyní se chci trochu zastavit, sestoupit „dolů“ a začít pracovat s M1 a konzultanty. Celý následující rok zkrátka budu věnovat kariérám svých manažerů, aby fi rma dále rostla ještě rychleji než dodnes. Poté, co jsem si svůj kariérový cíl splnil, bych chtěl pomoci svým spolupracovníkům s plněním těch jejich. Budu je maximálně podporovat a mezi nováčky hledat talenty, které tu máme.

„Vedoucí chci vychovávat jako samostatné osobnosti, které si musí najít svou vlastní cestu.“

A koho rád vidím ve svém týmu? Vždy nerad slyším, když někdo tvrdí, že „pracuje se správnými lidmi“. Já rozhodně dnes nevím, kdo je „správný“ pro Honzu Hlaváče, ale prostě pracuji s každým, kdo má o toto podnikání upřímný zájem. To znamená, že dodržuje základní dohody, které spolu máme. Nevybírám si lidi podle toho, jestli je to sportovec, umělec nebo cokoli jiného, vybírám si lidi, kteří si mě váží a kterých já si mohu vážit zase na oplátku. Ale jinak je pravda, že mám dnes v týmu převážně mladé lidi okolo 28 let a často to skutečně jsou sportovci, což je přirozeně dáno typem lidí v mém okolí. RIO TRIO NAPŘÍČ STRUKTURAMI

Projektů máme v ředitelství několik, jeden z nich nazývám Rio Trio. Je to spolupráce se dvěma manažery z jiných struktur, s Ondřejem Novotným a Reném Milichovským. Tento projekt vznikl proto, že chceme sdílet in-

29

USPĚŠNÍ PARTNERS formace i s jinými lidmi. Mám totiž za to, že lidé se dnes namotivují nejlépe mezi sebou navzájem, svými příběhy a předáváním zkušeností. Setkání je vždy jednou za měsíc a půl až dva měsíce, na něm se školíme a zveme si tam i školitele z ostatních struktur. Hlavním cílem a smyslem Ria Tria je jednoduše to, aby informace a myšlenky stále proudily. Dalším projektem, na který se nyní chci soustředit, je centralizování základních procesů uvnitř ředitelství: náborů, call-party, zaškolování zkrátka věcí, které nám vydělávají peníze. Tyto procesy chci mít více pod kontrolou, a v ypracovávám proto nové mechanismy, jak je zlepšit. Hodně lidí sem totiž dnes přijde, a ač mají talent, tak jim chybí disciplína a skončí. A lidem, co talent nemají a mají disciplínu, zase na začátku chybí peníze a ztrácejí motivaci. Výsledek je takový, že fi rma neroste tak, jak bych si představoval. Právě výkonový růst je cílem tohoto projektu. STRATEGICKÉ PROJEKTY PARTNERS

Vedle projektů svého ředitelství mě zajímají i strategické projekty, se kterými přichází centrála a ředitelská rada. Nejvíce mě zaujalo zřízení call-centra, protože propad v komunikaci s klientem mezi poradenstvím a servisem vnímám jako obrovský problém. Prostě to nefunguje a o servisu se více mluví, než že by se jednalo o automatizovanou záležitost. Proto jsem hodně rád, že si to centrála vzala tímto způsobem pod křídla. Dalším velkým projektem je podle mě FiP, ve kterém vidím obrovský potenciál. Třeba jenom v tom, že všichni naši klienti budou dostávat stejně graficky i strukturou zpracovaný transparentní fi nanční plán. To je velké ulehčení pro manažery i ředitele, kteří by měli být za kvalitu těchto výstupů odpovídat, protože jinak to odnese především značka Partners. Na závěr bych chtěl poděkovat celému svému týmu. Velký dík patří mým manažerům, které dnes vedu napřímo, protože už tu spolu jsme nějaký ten pátek, a kdyby oni tu nebyli, tak by ani Jan Hlaváč nic neznamenal. A samozřejmě také rodičům za to, že mě vždy podporovali a jsou mi inspirací k tomu se nikdy nevzdávat.

Tento kvartál povýšili… Poznejte své kolegy, kteří úspěšně budují kariéru a své týmy. Všem povýšeným gratulujeme! Povýšeni na M2

čas na sport. Na trénink pro vrcholový sport to však už nestačí. Rekreačně se věnuji cyklistice, běhu a pěší turistice.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners?

MICHAL BALCAR Pocházím z ráje (Českého), z města Turnov, kde jsem žil do svých osmnácti let. Důležitou roli v mém životě sehrál můj otec, který mne a mého staršího bratra celý život vedl ke sportu. Moje kariéra začala velmi slibně. Jako nadějný judista v kategorii do 22 kg jsem zažil několik úspěchů, avšak nejvíce jsem svoji důslednost, disciplínu, trpělivost, a především schopnost překonávat překážky zúročil až v lehké atletice, které se věnuji dodnes. Pokud jde o mé studium na vysoké škole, mé pole působnosti bylo vcelku široké, nicméně jsem nakonec vystudoval Pedagogickou fakultu a Fakultu sportovních studií Masarykovy univerzity v oboru matematika – tělesná výchova. Po vysoké škole jsem na čtyři roky opustil Brno a přijal nabídku práce vedoucího plavecké školy ve Svitavách. Náplní mého prvního pracovního zařazení bylo zabezpečení chodu plavecké školy, což představovalo spolupráci a komunikaci s řediteli všech základních a mateřských škol ve svitavském okrese. Do Partners jsem nastoupil v listopadu 2007 a téměř až do konce školního roku jsem se věnoval souběžně práci v plavecké škole a v Partners. Nyní již dva roky spokojeně žiji se svou manželkou v Brně. Pokud jde o mé plány, tak jsou rozhodně nemalé. Čeká mě kompletní rekonstrukce domu, zplození syna a očekávané zasazení stromu. I přes velké pracovní vytížení si najdu

První oslava mého povýšení na M2 proběhla při pohodovém grilování na terase u ředitelky a mé výborné přítelkyně Kristiny Žůrkové, spolu s dalšími přáteli. Dále jsem slavil se svými nejbližšími v rodinném kruhu a své oslavy jsem završil ve Vysokém Mýtě, po školení post-infa. Mým nejbližším cílem u Partners je povýšení dvou konzultantů na pozice M1 a příprava dalších budoucích vedoucích. K začátku roku 2011 bych tak chtěl mít připravené personální body pro pozici M3. Dalším cílem je otevření klientského centra v Tišnově, rozvoj poboček ve Svitavách a v Poličce a podpora spolupracovníků ve Vysokém Mýtě. V neposlední řadě bych, společně s Kristinou, chtěl zaplnit domovskou kancelář na Holandské v Brně.

Jaké vlastnosti a schopnosti jsou podle vás u úspěšného Executive Manažera nejdůležitější? Neměla by mu scházet důslednost, zdravá sebedůvěra a měl by zároveň být vzorem pro své spolupracovníky. Neměl by postrádat ani odborné znalosti, které bych si já chtěl prohloubit v rámci vzdělávacího kurzu EFPA.

PAVLA ĎALOGOVÁ Jsem vdaná a mám dvě děti ve věku 8 a 10 let. Se svou rodinou žiji v rodinném domě v Heřmanově Městci. Studovala jsem Střední ekonomickou školu

v Pardubicích a několik manažerských školicích nástaveb, doškolování a kurzů. S profesí fi nančního poradce jsem se blíže seznámila v roce 2000. Hned mne okouzlila natolik, že jsem této práci propadla naplno, i přes své povinnosti spojené s mateřskou dovolenou. Pomáhat lidem v jejich finančních problémech a vidět úspěchy své práce, jak pozitivně ovlivňují spokojenost a život rodin i jednotlivců, mne naplňovalo od prvopočátku. Do společnosti Partners jsem přišla z finančněporadenské společnosti Sophia Finance na jaře roku 2009. Důvodem byla jednak nemožnost dalšího osobního i profesního růstu, stejně tak i směřování společnosti mimo mé podnikatelské přesvědčení. Proto, a nejen proto jsem měla od prvopočátku jasný cíl: vybudovat si svůj vlastní tým, kterému jsem chtěla předávat lety nabyté zkušenosti ve fi nancích i v podnikání, vychovat další úspěšné manažery finančněporadenského byznysu a mít potěšení jak z jejich úspěchu jako jednotlivců, tak taky – a zejména – z úspěchu celého týmu. V současné době se zaměřuji na dospívající děti z dětských domovů, kterým se snažíme pomoci při jejich začlenění do běžného života. Kancelář i celé fi remní zázemí včetně svého skvělého podpůrného týmu mám již několik let v Pardubicích. Od ledna letošního roku jsme s mým týmem otevřeli další kancelář v Praze na Proseku. V mém životě je pro mne nejdůležitější moje rodina, která mi dává nekonečnou motivaci pro mou práci. Mým obecnějším cílem je mít svobodný a smysluplný život, který mi právě umožňuje toto podnikání. Konkrétní profesní cíle jsou neustále v pohybu a jsou vytvářené a naplňované zejména díky skvělému vedení a lektorování mého vzoru, ředitelky Jitky Lucbauerové.

Jan Hlaváč se svatým Janem v Krkonoších.

30

31

Jak jste oslavila povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Velká oslava nás teprve čeká, chystáme se s celým týmem na relax víkend v říjnu. Nejbližší meta je 1. 4. 2011 začít obhajovat M3 a plánuji kariéru dotáhnout v co nejkratší možné době na Partnera firmy.

Které současné projekty Partners vnímáte vy osobně jako nejdůležitější pro rozvoj společnosti a proč? Jsem ráda, že jsem součástí velkého projektu v Partners, vidím velkou příležitost, jak rozšířit finanční povědomí co nejširší vrstvě lidí, právě v zakládání klientských center a rozšíření dalších kanceláří na Vysočině, Chrudimsku a Hradecku, případně i Slovensku. Sama plánuji mít klientské centrum v Praze a v Pardubicích.

protože ještě za sebou nemáme obhajobu, ale oslava proběhla. Připravili jsme sportovní den, abychom si udělali žízeň :-). Nechybělo samozřejmě pivečko, vínečko, klobásky a grilované prasátko. Navíc jsme to spojili s Petrou a její oslavou postupu na M3, takže jsme se sešli v hojném počtu. Bylo to moc fajn. Nejbližším cílem v Partners je povýšit co nejdříve nové manažery a hlavně dlouhodobě udržovat růst! Byl bych nerad, abychom jako skupina zakrněli.

Jaké lidi si nejradši vybíráte do svého týmu a proč? Snažím se vybírat lidi tak, aby zapadli do kolektiv u. Tahle práce je o vztazích, a to nejen s klienty, ale hlavně s kolegy! Možná proto mám ve firmě převážně kamarády nebo klienty. To jsou právě ti, se kterými už jsem měl vztah vybudovaný! Za co jsem rád, čeho si cením a za co bych poděkoval všem kolegům, je, že dokážeme vytvořit příjemnou atmosféru a parádní kolektiv.

vit, tak se pořád moc rád svezu na kole, zajdu do posilovny, na thaibox a teď v létě jsem s kamarády jezdil na metalové festivaly.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Oslava povýšení teprve proběhne. Zajdu s mančaftem na paintball a potom někam do víru velkoměsta. Cíle v Partners mám určitě ty nejvyšší. Jak jsem říkal, mám závodnické zkušenosti, a tak dobře vím, jaké mám vrcholy sezony a co mám udělat proto, abych na nich uspěl. Tohle je hodně podobné. Kariérový plán mi říká, kdy můžu povýšit a co pro to mám udělat, a tak se snažím to plnit.

Co vás na manažerské práci nejvíc baví? Na manažerské pozici mě baví práce s týmem. Mám v něm spoustu skvělých lidí. Každý je jiný, a možná proto nám to tak šlape. Jsem rád, že už mám dva kluky na M1 a můžou se mnou objíždět manažerské akce a inspirovat se úspěšnými lidmi.

VLADIMÍR KLEMENT Jsem z Českých Budějovic, kde v současné době také žiji a působím. Část mé skupiny působí v Chebu a nyní rozjíždíme zaškolení v Plzni. Mezi mé koníčky patří hlavně cestování a sport, na který bohužel nezbývá moc času. Jelikož jsem patriot, tak jsem v rodném městě také vystudoval vysokou školu. Jelikož mám rád cestování, chtěl jsem si po škole ještě užít a někam se podívat. Možná to bylo i tím, že mě děsilo začít si hledat práci. Řešením bylo osm měsíců strávených v Kanadě, kde jsem za cestování utratil veškeré peníze, které jsem tam vydělal. V podstatě jsem se vrátil bez peněz, stejně jako jsem tam jel, ale bohatší o nové zkušenosti a zážitky. Poté bylo na čase najít si práci. Začal jsem chodit na pohovory do různých fi rem, hledal jsem možnost podnikání, ale hlavně jsem začátkem roku 2008 potkal spolužačku z vysoké školy Petru Břicháčkovou, která mi dala příležitost jít na INFO.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Doufám, že to nebylo předčasné,

32

TOMÁŠ MIČEK Jsem z Olomouce, kde žiji celých 26 let. Vystudoval jsem střední průmyslovou školu strojnickou. Co se týká předešlé práce, celý život jsem jezdil na kole a od 21 do 24 let profesionálně. Na konci sezony 2008 mě oslovil můj dlouholetý kamarád a bývalý spolujezdec z týmu Honza Vodehnal. Pohovor byl ve známé olomoucké hospodě U Drápala – a už si vůbec nepamatuji, co mi říkal. Dá se říct, že jsem si z toho moc neodnesl, ale měl jsem po sezoně měsíc volno, tak jsem si řekl Proč nezkusit něco nového? Když jsem doma řekl o své nové práci, byl jsem nabádán, ať hlavně nikam nedávám peníze a nic nepodepisuji :-). U Partners jsem necelé dva roky a můžu říct, že jsem moc rád, že jsem tento krok udělal. Tímto chci poděkovat Honzovi, že mě „ukecal“. Momentálně máme kanceláře v Olomouci a v Blansku a s kolegy letos otevřeme ještě kanceláře v Prostějově. Co se týče mých volnočasových akti-

MICHAL MÜLLER Narodil jsem se v srdci Evropy, tedy v Praze, a Pražákem jsem v podstatě dodnes. Avšak po absolvování střední školy, Českoslovanské akademie obchodní dr. E. Beneše se zaměřením na zahraniční obchod, jsem se rozhodl vyjet v rámci výměnného programu do USA. Naštěstí mi to rodiče umožnili a zafinancovali. Samozřejmě, že jsem jim říkal, že se chci naučit jazyk, ale hlavu jsem měl plnou baseballu, který hraji od 10 let. Nicméně po roce jsem dostal sportovní stipendium na univerzitu, a tak jsem toho využil a pokračoval dál v USA, jak ve studiu, tak v hraní baseballu. Nakonec z toho jednoho roku bylo celých sedm let strávených ve Státech. V těchto sedmi letech se mi podařilo být jeden rok na střední škole, čtyři a půl roku na univerzitě zaměřené na finance a další rok a půl jsem pracoval v marketingovém oddělení Chesapeake

Energy, což je jeden z největších producentů zemního plynu v USA. Po návratu domů jsem si dal pracovní pauzu a věnoval se reprezentačním povinnostem. Poté přišla krátká pracovní zkušenost v GE Money Bank na pozici pricing analytika pro GE Multiservis. Ve zkušební době jsem však dal výpověď. Své síly jsem soustředil opět na baseball a připravoval se na vrchol sezony 2005, kterým bylo mistrovství Evropy, konané u nás. Tam jsem tenkrát potkal člověka, který mě přivedl k finančnímu poradenství, avšak ještě za starého operátora. Z toho vyplývá, že u Partners jsem od samého počátku. K dalším mým koníčkům kromě baseballu patří téměř jakýkoli jiný sport, jazyky, pečení (asi vám to přijde u chlapa zvláštní, ale kdo neochutnal, ať nesoudí) a samozřejmě finance, počty, matematika a komunikace s lidmi.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Přiznám se, že žádná větší oslava zatím ještě nebyla. Nějak nebyl čas. Za mým úspěchem a povýšením jsou moji Team Manažeři, kteří šli na pozici o měsíc dříve než já, a tak nás všechny během prázdnin čekala tvrdá obhajoba. Na říjen je pro spolupracovníky a jejich partnery zatím naplánované Ambiente Brasileiro, abychom se pořádně najedli a napili, a k tomu přidáme ještě sportovně-zábavnou akcičku. Dalším cílem je pomoci ostatním kolegům do manažerských pozic a těm, kteří už na nich jsou, do pořádné expanze a k otevření vlastních kanceláří a klientských center.

Jak se vám daří nejlépe motivovat své spolupracovníky, aby měli výsledky a práce je bavila? To je těžká otázka. Myslím, že člověk musí mít své vlastní motivy. Možná na někoho funguje motivace někoho jiného, ale jen krátkodobě. Je strašně důležité v sobě postupem času ten opravdový motiv najít. Úspěchem je vytvořit dobré pracovní prostředí, kde je dobrá atmosféra. To je cílem dalších měsíců. Tvrdá práce, ale s úsměvem a zábavou. Je fajn, když máte v týmu lidi, se kterými se na sebe můžete navzájem spolehnout, společně slavit úspěch, a na druhou stranu, když se tolik nedaří, tak si věci umět vyříkat. Díky za ně.

PETR SVOBODA Pocházím z jedné malebné, pro Partners dobře známé vesnice Komořany nedaleko Vyškova, kde žiji už krásných 25 let. Tým mám částečně ve Vyškově, kde máme kanceláře, a v Brně. V Brně jsem také studoval Soukromou střední podnikatelskou školu, obor kapitálové trhy a bankovnictví. K financím a podnikání mě to tedy vždycky táhlo, a proto jsme i rád, že jsem zde. Škola mě toho moc nenaučila, ale přesto si můžu zdůvodňovat, že to nebyly vyhozené čtyři roky. Po střední škole jsem nastoupil na VUT v Brně obor manažerská informatika – a po roce jsem utekl, jelikož jsem od toho čekal něco jiného. Kromě pár fyzicky náročných brigád jsem se svým otcem rozjel fi rmu s autodíly a servisem, kde jsem byl 2,5 roku. Pak za mnou v listopadu 2007 přišel můj hodně dobrý kamarád Radek Skřivánek a řekl mi, že mám na víc. No, a od té doby jsem tady. Jinak, když vyjde trochu času, zajímám se o fotbal a relax hledám v rybaření. To nejdůležitější, co mě vlastně táhne dál kupředu, je moje přítelkyně Jana, se kterou jsem již 9 let. Zatím jsme se nevzali a děti také nemáme, ale rozhodně to plánujeme.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Povýšení jsem zatím velkolepou akcí neslavil, až po potvrzení! Ale pár menších oslav společně s kamarády a kolegy v několika večerech proběhlo. Někdy mám pocit, že se tady pořád něco slaví :-). No a kariéra? Když se mi nic zdravotně nepř ihodí, tak rozhodně červenec 2011 – pozice M3, a nezastavovat se a jít dál, co to jen jde. A rozhodně neskončit při dosažení D3, protože tam to tepr ve začíná, jak říká Radim Lukeš.

Jaké jsou podle vás hlavní předpoklady pro kariérový úspěch v tomto byznyse? Můj osobní názor pro hlavní předpoklad úspěchu v byznyse je jedno slovo: Chtít. Já se toho držím možná čím dál tím víc, čím je delší moje působnost ve fi rmě. Na každé nové pozici tu člověk poznává spoustu nových věcí, možností, zážitků a otvírají se mu klapky na očích. Pořád zkouším nové věci a pořád chci, aby to šlo i nadále, a naše fi r-

ma to dost umožňuje. Proto by si každý měl najít svůj hnací motor a pořád do něj tankovat, aby dojel co nejdál, pokud chce. Ivo Toman na jedné svojí nahrávce řekl: „Když už ráno vstanu z postele a uvážu si kravatu, tak za to někdo zaplatí.“ To si já říkám každý den, když jedu do práce, a motivuje mě to pořád něco vykonávat, a ne jen tak posedávat v kanceláři. Samozřejmě, že je důležité mít i ty správné lidi kolem sebe, kteří mají podobnou vizi jako vy, a to nejenom lidé ve struktuře směrem dolů, ale i ti, co jsou vedle vás a nad vámi jako kolegové a vedoucí. Moje okolí je myslím přesně takové, takže věřím, že to společnými silami dotáhneme co nejvýš a půjdeme daleko, takže chtějme to všichni a půjde to.

ELIŠKA VALAŠČÍKOVÁ Působím převážně v Českém Krumlově, kde také bydlím, a v Českých Budějovicích. Vystudovala jsem Vysokou školu ekonomickou a již ve 4. ročníku školy jsem se dostala díky kamarádce z dětství Kristině Žůrkové k práci v OVB. Tam jsem se téměř ani nerozkoukala a byli jsme v Partners. Vnímám tedy rozvoj naší fi rmy již od jejích počátků. I díky tomu jsem nikdy nebyla poskvrněná pracovním procesem. Důležitá pro mě je i podpora ze strany rodiny. U partnera je ta podpora ještě intenzivnější, je to totiž můj parťák v podnikání, se kterým jdeme stejnou cestou.

Jak jste oslavila povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Na nějakou oslavu zatím nebyl prostor, to přijde až po obhájení. Kariérové cíle? No, asi jako každý, získávat vyšší a vyšší pozice, ale stejně tak se posouvat i osobnostně. Maximálně důležitá je však pro mě kariéra mých spolupracovníků – čím víc úspěšných lidí budu mít ve svém týmu, tím víc ovlivním logicky nejen jejich, ale i svůj vlastní růst. Také si chci udržet dobré vztahy, které v našem týmu jsou, protože nám dávají obrovskou sílu pro růst a drží nás pohro-

33

madě. A samozřejmě úspěšně otevřít již připravované klientské centrum v Českých Budějovicích, tak i další nové pobočky. Velmi vnímám i zázemí celé firmy, to, jakým způsobem je značka Partners navenek vnímána, a k tomu mohu pomoci i já, takže snahou je pro mě i přispět ke splnění vizí firmy.

Jaké současné projekty Partners vnímáte vy osobně jako nejdůležitější pro rozvoj společnosti? Nedokážu jednoznačně říci, který projekt je ten „nej“, protože každý z nich považuji za mimořádně důležitý, každý je tím dalším správným krokem, jak se odlišit a dělat finanční poradenství jinak! Nejvíce mě zaujala snad EFPA, a to z toho důvodu, že v České republice dnes fi nanční poradci nemají potřebné vzdělání, a v tom se právě můžeme odlišit – jak odborností, vzdělaností, tak především jistotou a důvěryhodností pro všechny!

Povýšeni na M3

MICHAL BALEK Pocházím z malé vesničky Záhrobí, která se nachází na rozhraní středních a jižních Čech. V 10 letech jsem se přestěhoval s rodiči do Hudčic, kousek od Příbrami. Svá studia jsem začal jako učeň oboru výroby nábytku a přes průmyslovou školu jsem se dostal na ČZU v Praze, obor dřevařské inženýrství, absolvoval jsem s červeným diplomem. Po studiu jsem začal bydlet a působit v Praze. Pracoval jsem jako obchodník s nábytkem a posléze jsem se zabýval navrhováním interiérů. V Partners pracuji od založení společnosti, působil jsem již u „starého operátora“. Mé první podnikatelské kroky ve financích směřovaly do Příbrami, postupně pak do dalších měst ve středních a jižních Čechách. v současné době již přes rok bydlím v Hradci Králové, přestěhoval jsem se za svou úžasnou přítelkyní Lenkou Svobodovou. Jižní a střední Čechy jsem nechal na starosti

34

svým manažerům a své aktivity směřuji hlavně na Prahu. Mezi mé zájmy patří již zmíněná přítelkyně Lenka, Tomáš, který nastupuje do 2. třídy ZŠ a tři psi Smarti, Exi a Kobi.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Malá oslava našeho povýšení proběhla na firemním dni. Tu pravou oslavu si nechávám na jmenování našeho vedení do ředitelství. Můj kariérový cíl u Partners je Partner, ale přiznám se, že mám vlastní plány ohledně velikosti skupiny, počtu úspěšných lidí, počtu obsazených měst atd. Kariérový plán společnosti beru jako kontrolu, že jdu správným směrem. Prostě Partnerem to rozhodně nekončí.

Jaký je váš recept na kariérový úspěch? U mě to byla vždy touha podnikat, být významný, mít vlastní pobočky (nejdříve v oboru nábytku, později v oblasti financí) v kombinaci s výběrem kvalitních spolupracovníků a v neposlední řadě chápajícím a podporujícím zázemím. Zároveň se řídím heslem: „Chovej se k ostatním stejně, jak chceš, aby se chovali ostatní k tobě.“ Z mých zkušeností je recept na úspěch kombinací toho, že člověk ví 1. kam jde, má svůj cíl, který si chce splnit; 2. proč tam jde, co si tím splní; 3. jak to má udělat, co konkrétně má udělat (zde je důležitá role vedoucího, trenéra), a to nejdůležitější je, že to 4. udělá, tedy jeho vlastní AKTIVITA.

PETRA BŘICHÁČKOVÁ Pocházím z malé obce Srnín, dva km od Českého Krumlova. Vystudovala jsem ekonomický obor na Jihočeské univerzitě a pracovní zkušenosti jsem získávala v energetické společnosti E.ON. U Partners jsem od založení společnosti. Mé zájmy: sporty, trávit čas mezi lidmi, rodina a dvě fenky. Jsem svobodná a šťastně zadaná :-).

Něco o sobě bych chtěla říci v malinko nestandardní podobě: DESATERO doporučení, jak uspět, aneb mé zlomové okamžiky: 1. Setkání na školení s Petrem Borkovcem = BÝT VZOREM PRO LIDI VE FIRMĚ 2. Ukončení spolupráce s hlavním partnerem v mém týmu těsně před jejho povýšením na M1 = BEZ NEÚSPĚCHU NENÍ ÚSPĚCH 3. Těhotenství mé milé ředitelky Kristiny Žůrkové = KAŽDÝ PODNIKÁ SÁM NA VLASTNÍ ZODPOVĚDNOST 4. Madeira 2007 – první velká firemní cesta a poznání osobně manažerů a ředitelů v Partners = SETKÁVAT SE S ÚSPÉŠNÝMI 5. Povýšení na M1 a následná stagnace – uvědomění si, že nepodnikám = ZMĚNA MYŠLENÍ Z OSVČ NA MAJITELE FIRMY 6. Povýšení mých prvních manažerů = JE DŮLEŽITÉ DOSAHOVAT SVÝCH CÍLŮ A PLÁNŮ 7. Řádný člen Leaders Clubu = ZAŽÍVAT ÚSPĚCH 8 . Můj mana žer pov yšuje mana žera = UVĚDOMIT SI SÍLU OPAKOVATELNOSTI NAŠÍ PRÁCE 9. Mé okolí oceňuje mou práci = UZNÁNÍ OKOLÍ 10. Otevření nového KC = PRESTIŽ

Jak jste oslavila povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Pov ýšení pro mne bylo odměnou za odvedenou práci nás všech. Funguje to jako zrcadlo, čili teď budeme jen povyšovat! Řada je nyní na mých následnicích, už se na to těším, zaslouží si to! Máme před sebou povýšení dalších čtyř Team Manažerů hned teď na podzim a další na přelomu roku! Taky se těším na nové manažerky v mém týmu. I když mezi muži manažery je mi dobře, musíme trochu snížit převahu mužů ve vedení :-). Oslava senior manažerství proběhla spolu s oslavou Vládi Klementa, mého kolegy, kamaráda a nového Executive Manažera. Měli jsme celodenní turnaj ve volejbale, fotbale a nohejbale, peklo se prase, tancovalo se. Dostali jsme dárek k povýšení jako překvapení, moc mne to dojalo, ještě jednou děkuji. Byl to příjemný den pro nás i pro naše partnery.

Jaké současné projekty vašeho týmu vnímáte vy osobně jako nejdůležitější pro další rozvoj a působení v regionu? Naše plány jsou teď velké, zastřešuji nyní zaškolovací cyklus v Olomouci, v Klatovech a Domažlicích, v Havlíčkově Brodě, povyšujeme manažera v Chebu a startujeme zaškolovací cyklus v Plzni. To je ale možné jen díky stěžejním osobám, které mám v týmu a na které se mohu spolehnout a podpořit je. Těším se na nové KC v Českých Budějovicích, které teď slavnostně otevřeme, a těším se na další nové kanceláře, které společně s naším senior manažerstvím budeme mít.

ale udělalo možná větší radost, bylo povýšení mého kamaráda Petra Čiháka na M1 hned měsíc po mém povýšení. Mám teď tedy čtyři přímé M1. Pracuji nyní na nových přímých manažerech a se dvěma současnými M1 – Tomášem Novákem a Lenkou Trubičkovou připravujeme jejich pov ýšení na M2 k 1. 4. 2011., tak uvidíme. Své další pov ýšení na D1 plánuji k 1. 7. 2011. Bude hodně záležet na tom, jestli se mi na jaře podaří povýšit nové manažery, ale chci to stihnout.

Jaké projekty a plány chystáte pro svůj tým v nejbližším období? V současné době pracujeme na změnách ve školení nováčků a v rozjezdu nováčků. Plánujeme otevírání nových kanceláří v Praze 5 a v Brandýse nad Labem, ale je to závislé samozřejmě na růstech týmu – reálně to vidím nejdříve na jaro 2011. Ale expanze do okolí Prahy mě láká.

MARTIN KRUŽLÍK Vyrůstal jsem v Praze a celý život zde i žiji. V polovině září se stěhujeme s přítelkyní Evou kousek za Prahu, ale jen pár kilometrů. Finance jsem nestudoval, mám vystudovanou elektroprůmyslovku a dva roky elektro fakulty, ale tento směr byl pro mne velký krok vedle. Nad studiem vysoké školy přemýšlím, ale v současné době si to nedokážu časově představit a byla by to pro mne veliká pracovní brzda, takže zatím zůstanu u fáze „přemýšlení“. Času bude dost... v Partners jsem od založení společnosti, máme dvě kanceláře v Praze a jednu na Mělníku. Mám skoro čtyřletou dcerku Anetku. Mezi moje velké zájmy patří určitě dcerka, tenhle věk je skvělý, nabírá rozum a je to trochu generál :-). Nesmím zapomenout na sport, což je jeden z mých způsobů „dobíjení baterek“ – hlavně beach volejbal, posilovna nebo squash. Pak určitě rychlá auta, ale to by bylo na delší povídání :-).

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Svoje povýšení jsem popravdě zatím vůbec neoslavil. Mám už v hlavě připravenou akci, kterou s týmem uděláme, jakmile potvrdíme výkon. Co mi

čekáme v březnu svého prvního potomka a moc se na něho (nebo na ni? :-) těšíme.

Jak jste oslavila povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle u Partners? Oslavu určitě plánuji pro celý tým a nejbližší kolegy z ředitelství. Všichni ale víme, že se pozice musí také obhájit a na to si raději počkáme. Vím, že se to podaří, ale ať je to určitě zasloužené. A další meta? No přece Director. Ráda bych k 1. 7. 2011, tak doufejme, že to i s miminkem zvládneme.

Jak si vybíráte své spolupracovníky do týmu? S kým se vám spolupracuje nejlépe? Nejlepší zkušenosti máme s nabíráním z vlastních zdrojů. Lidé, se kterými máme dobré vztahy, mají motivy a ambice něco dokázat, jsou pro nás nejzajímavější. A když to vztáhnu jen na sebe a své přímé spolupracovníky, tak to musí být člověk, kterého si dovedu představit jako svého obchodního partnera. Nejlépe se mi však pracuje s lidmi, které mám ráda, a to o své přímé linii dnes mohu opravdu říci.

MARIE PROKEŠ HRUBANTOVÁ Pocházím z malého města 12 km od Pelhřimova. Dnes žiji s manželem v Pelhřimově, kde je zároveň také zázemí celé mé skupiny. Zde se nám letos podařilo vybudovat klientské centrum, jehož oficiální otevření plánujeme na podzim tohoto roku. U Partners jsem od samotného založení společnosti a ve fi nancích působím přesně pět let. Začala jsem ještě na vysoké škole, a tudíž téměř bez jakýchkoli pracovních zkušeností. Vystudovala jsem ekonomicko-správní fakultu v Pardubicích a mým cílem bylo pracovat ve státní správě :-). Během studia jsem však strávila téměř dva roky v zahraničí, kde jsem se naučila více, než za pět let na univerzitě. Největším přínosem pro mne bylo studium ve Finsku, kde jsem přišla na to, že vše je možné, když člověk opravdu chce. A proto jsem i v Partners. Protože zde, když člověk chce, tak skutečně může. No a rodina? To je dnes asi to nejkrásnější téma, protože s manželem

V tomto kvartálu byli dále povýšeni: Hana Matějíčková na pozici M3 Jan Nováček na pozici M3

35

FOTOGALERIE

Strategická konference v Hatích 2010 Od neděle 29. do úterý 31. srpna proběhla historicky první Strategická manažerská konference v hotelu Savannah v Hatích na jižní Moravě. Celá akce odstartovala již v neděli v podvečer, kdy po slavnostním zahájení Radim Lukeš pogratuloval a předal slovo novým Partnerům společnosti Petrovi Kroupovi a Jitce Lucbauerové. K účastníkům, mezi nimiž byli nejúspěšnější manažeři a ředitelé Partners, promluvili i Katka Palková a Petr Borkovec. Speciálním hostem konference byl Jaroslav Žahourek z UniCredit Bank, který oběma novým Partnerům předal speciální zlaté platební karty. Pondělní ráno odstartovala série prezentací nejnovějších strategických projektů společnosti. Katka Palková v úvodu vysvětlila, co je hlavním cílem konference: informovat, diskutovat, odpovídat na otázky ohledně dalšího směřování Partners a velkých plánů, které společnost má. První blok přednášek a otázek odstartovali Petr Borkovec a Tomáš Prouza svým příspěvkem na téma Partners

36

bankovních služeb. „Vy u klienta musíte vždy překonávat jeho počáteční nedůvěru, zatímco banka má v očích klienta důvěru vždy. Partners bankovní služby mají zaručit, aby klient byl již navždy jen váš, abyste o něj nepřišli kvůli stále úspěšnějšímu cross-sellu bank,“ řekl Tomáš Prouza. Šéf Operations centrály Petr Bartoš a Petr Borkovec pokračovali v dopoledním bloku prezentací FiPu a souvisejících projektů. Byl prezentován vzorový finanční plán vygenerovaný ve FiPu na základě zadaných dat klienta i chystaný klientský newsletter. „FiP řeší váš čas a peníze. Aby však mohl správně fungovat a vytěžovat svůj potenciál, musí pracovat s kvalitními a úplnými daty o klientech. A ty musíte do FiPu zadat vy a vaše týmy. Jinak bude velké množství newsletterů chodit na adresu [email protected],“ uvedl Petr Bartoš. Po obědě následovala přednáška

na téma nové investiční platformy, profesionálního multibrandu a vznikající investiční společnosti. Petr Borkovec a host ze společnosti Pioneer Roman Pospíšil vysvětlili pozadí vzniku projektu a jeho výhody. Pondělní sérii ukončily kratší prezentace dalších novinek. Úterní dopoledne uzavřely dvě závěrečné prezentace: projektu Hlídacího psa, který představila Kateřina Palková, a Klientských center, jejichž další rozvoj, podporu a funkci prezentoval Petr Borkovec. Byly to dva dny nabité informacemi a diskusemi nad novými projekty, jejich smyslem a jejich cílem. A protože Partners rozhodně nepřešlapují na místě, můžete se těšit, že strategické konference budou pokračovat i v budoucnu. Na více fotek z akce se můžete podívat na www.jsmepartners.cz.

37

PARTNERS V MÉDIÍCH

Češi objevili hypotéky s pohyblivou sazbou. Finanční poradci varují, že pro klienty taková hypotéka může být nebezpečná. „Pokud půjdou úroky v následujícím období nahoru, může jim splátka vyrůst o stovky až tisíce korun,“ řekl Zdeněk Simaichl ze společnosti Partners. Zdeněk Simaichl v Hospodářských novinách, 27. Července 2010

Jak je možné, že záložny nabízejí vyšší úroky? Základní důvod je jednoduchý – kampeličky často úvěrují klienty, kteří neuspěli u bank. Se zpřísněním podmínek bankovních domů proto zesílila poptávka podnikatelů po úvěrech od záložen. Aleš Tůma, analytik Partners, v deníku E15, 27. Srpna 2010

Finančně poradenská společnost Partners potvrdila svou vedoucí pozici na trhu. Vyplývá to ze společné tiskové zprávy profesních asociací AFIZ a USF, které sdružují 90 % poradenského trhu u nás. Podíl Partners na zprostředkovaných objemech hypotečních úvěrů a investic do podílových fondů činí třetinu, v případě penzijního připojištění uzavřeli poradci Partners svým klientům smlouvy na čtvrtinu celkových ročních příspěvků.

„Odkládat si na penzi tisícovku měsíčně rozhodně nestačí, zajistí to jen drobné vylepšení penze, zejména když s úsporami začnete třeba deset let před plánovaným odchodem do důchodu.“ Tomáš Prouza v deníku MF DNES, 14. Září 2010

Finanční poradce, 28. Srpna 2010

Ačkoliv se zatím jedná pouze o náznaky, tendence chránit spotřebitele za každou cenu je z platné legislativy, ale zejména z té připravované zcela zřejmá. A že se bude prohlubovat, je jasné také z vyjádření zástupců Evropské komise i České národní banky. Ivo Jeník, právník Partners, deník E15, 9. Srpna 2010

V jedné ospalé ulici zřídila městská část zábradlí mezi chodníkem a parkujícími automobily. O pár měsíců později zmizelo a bylo nahrazeno sérií sloupků. Funkčnost? Nejspíše nějaký kamarád kohosi na radnici potřeboval menší zakázku. U zakázek do dvou milionů se neprovádí veřejná soutěž, takže ruka v rukávě byla hned... A když to takhle vypadá v Praze, bude kvalita rozhodování o výdajích na celostátní úrovni lepší? Pavel Kohout v Lidových novinách, 20. Července 2010

V golfu našel nejen náhradu za prvoligový basketbal, ale nadto skvělý nástroj byznysu. „V tom je golf jedinečný, doslova láme ledy,“ říká Radim Lukeš, partner a předseda dozorčí rady společnosti Partners, generálního partnera Celebrity Golf Cup 2010. Golf hraje tři roky, ale tvrdí, že horečka už pominula. „Už to neberu tak vážně. Ale pořád se zlepšuji, pomohlo mi k tomu pár zážitků.“

Krotitelé dluhů opět nastupují. Pod vedením Tomáše Prouzy bude v nových 16 dílech lidem radit tým finančních poradců ve složení: David Kučera, Jan Harbáček, Martina Zavadilová a Petra Kozlová.

Radim Lukeš v časopise Golf Digest, 1. Července 2010

Čekat na další pokles sazeb se klientům nevyplatí ani podle Tomáše Prouzy z finančně-poradenské firmy Partners. „Banky již zase mají o klienty zájem a jsou ochotny jim vyjít vstříc, pokud je (klient) alespoň trochu bonitní. Osobně bych dnes volil pohyblivou sazbu nebo fi x na delší období tři nebo pět let, protože ceny jsou již velmi nízko a prostor pro další pokles je jen v rámci různých marketingových akcí.“ Tomáš Prouza v Hospodářských novinách, 26. Července 2010

TV Pohoda, 30. Srpna 2010

Podle Dušana Šídla, analytika finančně poradenské společnosti Partners, je vhodné do penzijních fondů spořit maximálně 500 Kč měsíčně při investičním horizontu zhruba deset let: „Daňové úlevy nejsou v současném daňovém systému příliš atraktivní, pominemeli daňové zvýhodnění příspěvku zaměstnavatele.“ Dušan Šídlo v Lidových novinách, 14. Září 2010

Podle Lucie Drásalové, úvěrové analytičky finančně-poradenské společnosti Partners, nabízí dražší předhypoteční úvěry například Hypoteční banka, a s ní tedy samozřejmě i ČSOB. Roční úrokové sazby v případě předhypotečních úvěrů se v těchto finančních ústavech pohybují zhruba okolo osmi až osmi a půl procenta. Lucie Drásalová, analytička Partners, v Lidových novinách, 27. Července, 2010

… a dalších 320 článků a citátů v médiích od června do září 2010. 38

39

Nové investiční životní pojištění

• připojištění náhlé smrti (infarkt, mrtvice, smrt úrazem) • atraktivní balíček připojištění Úvěrová asistence (krytí životních rizik spojených se splácením úvěrů) • možnost vysoké pojistné ochrany za nízké částky

40