Je česká společnost připravena na inovace? Sociálně-psychologické aspekty úspěšnosti inovačních aktivit
Doc. RNDr. Eva GRUBLOVÁ Moravská vysoká škola Olomouc
Společnost je schopna akceptovat jenom ty inovace, na které je připravena technologicky, institucionálně a také kulturně! •
•
•
Pokud není vytvořena vhodná infrastruktura pro uplatnění inovace pro akceptování odlišného podnikatelského chování organizace nemůže žádný (byť perspektivní) inovační záměr skončit úspěchem. Obdobně nedokáže organizace aplikací nové technologie změnit charakter svého podnikatelského chování, pokud nedojde ke změně jejího vnitřního prostředí, tj. souběžně se změnou technologie nedojde k novému organizačnímu uspořádání, ke změně metod a forem managementu a ke změně firemní kultury. Největší překážkou potřebné inovace manažerských procesů je v současných organizacích lpění jejich manažerů na zaběhnuté rutině. Jejich neochota měnit své dosavadní - a v minulosti mnohdy úspěšné - pracovní návyky a postupy, snaha zůstat v zóně komfortu hierarchické organizační struktury s jejími interními politickými vazbami a rezistence k opuštění stávajících mocenských pozic spojených s privilegii formálního statutu v organizaci.
•
•
•
Úkolem manažerů dnešních organizací je uplatnit vědecké metody managementu v zájmu maximalizace jejich výkonnosti prostřednictvím úspěšných inovací spojených se změnou jejich podnikatelského chování. Podstatná změna chování organizací přitom vyžaduje provedení výrazné změny jejich „genetického kódu“. Organizace se musí naučit jinému chování jako celek; musí dojít k cíleně řízené a účelně koordinované změně individuálního chování každého jejich pracovníka. K tomu musí manažeři dokázat účinně plnit svou vůdcovskou roli, změnit své tradiční formy vedení pracovníků, být vzorem v chování a dokázat zaangažovat všechny pracovníky pro plnění úkolů organizace.
Sociální psychologie je definována jako vědní (psychologická) disciplína, která se zabývá zkoumáním toho, jak je myšlení a chování jednotlivců ovlivňováno aktuální, představovanou či implikovanou přítomností jiných. Vysvětluje jak sociální klima v určitém kolektivu formuje názory, postoje i projevy členů tohoto kolektivu vůči jeho dalším členům i jedincům a sociálním skupinám mimo vlastní kolektiv.
Přitom je nutno respektovat i skutečnost, že dnešní organizace nemohou inovačního úspěchu dosáhnout bez podpory vhodných partnerů - bez zapojení do strategické aliance, označované jako podnikatelský inovační ekosystém. •
•
Zohlednit sociálně-psychologické aspekty managementu inovačních procesů v sítích otevřené spolupráce uvnitř inovačních ekosystémů bude nesmírně obtížné a náročné. Celý přechod bude pravděpodobně spojen také s výraznou (nejenom generační) obměnou profesních kompetencí, nutných k výkonu nově pojímaných manažerských rolí. Manažeři organizací spolupracujících v rámci ekosystému budou muset: – vytvořit interní kulturu, ve které je kreativní chování pracovníků a z něj vyplývající tvorba inovačních námětu přirozenou normou. A zároveň dokázat překonat vlastní přirozený odpor vůči kreativním iniciativám „zdola“; – posilovat samostatnost pracovníků, ne pouze kontrolovat dodržování předepsaných pracovních postupů a také výrazně změnit návyky při komunikaci s podřízenými.
Co to znamená pro manažery dnešních organizací? 1. Snažit se porozumět motivaci lidí, kteří předkládají návrhy na řešení problémů, kterým organizace musí čelit. 2. Rozpoznat strategicky významné potřeby a adresovat jejich plnění prioritně. 3. Ovlivňovat diskuse o strategických přístupech v úrovni operativního řízení tak, aby byly jednotně interpretovány. 4. Vést liniové manažery k překonání rivality a ke vzájemné spolupráci při řešení společných úkolů. 5. Pravidelně kontrolovat průběh plnění dílčích úkolů a rychle aplikovat koordinační zásahy tam, kde spolupráce vázne. 6. Vytvořit organizační strukturu interních procesů, která usnadní překonání tradičních přístupů k alokaci zdrojů. Bez respektování sociálně-psychologických aspektů působení na chování pracovníků nelze prosadit potřebné změny v podnikatelském chování organizace a vytvořit předpoklady pro úspěch jejích inovačních záměrů.
Jak zajistit vysokou výkonnost pracovníků? • • • • •
Správnými formami a vhodným stylem vedení pracovníků Transparentním přidělováním úkolů a spravedlivým hodnocení jejich plnění Zajištěním přístupu pracovníků k potřebným zdrojům, informacím a znalostem Vhodnou a účelnou organizací pracovních činností Vytvořením systému rozvoje profesních způsobilostí jednotlivých pracovníků i celých pracovních kolektivů Ať už jsou si toho vědomi, nebo si to neuvědomují, vyvolávají manažeři svými projevy množinu představ, nadějí, postojů a názorů (pozitivních i negativních), které ovlivňují chování členů pracovního kolektivu a tím i jeho výslednou pracovní výkonnost. Musí si uvědomit, že svými projevy pouze nesdělují fakta, ale také vyvolávají emoce.
TRADIČNÍ POJETÍ VEDENÍ PRACOVNÍKŮ
NOVÉ POJETÍ VEDENÍ KOMPETENTNÍCH PRACOVNÍKŮ
Manažer poskytuje odpovědi
Manažer definuje úkol a stanoví jeho cíle
Pracovníci důsledně plní příkazy manažera
Pracovníci (v týmu) hledají nejlepší cestu k dosažení cílů
Optimální pracovní postupy jsou dány předem
Stávající pracovní postupy jsou východiskem pro hledání jejich vylepšení
Změna pracovního postupu je dlouhodobým a složitým (byrokratickým) procesem
Pracovní postupy se průběžně mění na bázi myšlenkových experimentů jak je vylepšit
Zpětná vazba probíhá jednosměrně shora-dolů; manažer koriguje chyby podřízených
Zpětná vazba je obousměrná; manažer hodnotí a poskytuje rady, pracovníci informují o tom, čemu se naučili při řešení zadaného úkolu
Postup řešení zadaného úkolu je předem dán, jeho kritické posouzení je nežádoucí. Pokud není pracovníkovi něco jasné, může se zeptat manažera a musí postupovat podle jeho pokynů.
Řešení zadaného úkolu vyžaduje samostatný postup a nezávislé rozhodování pracovníka. Manažer poskytuje pouze informace, nezbytné pro kvalifikované rozhodnutí.
Obava z porušení předepsaného postupu a z následného postihu je přirozenou součástí kultury prostředí organizace. Obvykle je tím zajištěno dodržení kvality a obrana proti tendencím některých pracovníků zjednodušit si práci anebo odbýt své povinnosti.
Obava z možné chyby brání myšlenkovým experimentům a poškozuje proces učení se. Nahrává opatrnictví, omezuje kreativní diskuse uvnitř pracovního kolektivu a vytváří překážky pro sdílení informací a znalostí uvnitř organizace.
PRO MNOHO MANAŽERŮ JE TAKOVÝ POSUV VE ZPŮSOBECH VEDENÍ PRACOVNÍKŮ NEPŘIJATELNÝ. OBÁVAJÍ SE ZTRÁTY MOCENSKÉ AUTORITY NEBUDOU-LI MÍT PŮSOBENÍ PRACOVNÍKŮ POD PŘÍMOU KONTROLOU.
Úspěšný leadership je založen na kombinaci čtyř základních schopností: 1. Schopnost adresnosti a smysluplnosti: definovat jasně a jednoznačně problém, který musí být vyřešen, a vysvětlit proč je řešení důležité a co se stane, bude-li problém ignorován. 2. Schopnost spojovat, vytvářet vztahy mezi lidmi ve vnitřním prostředí organizace i s reprezentanty z jejího okolí. 3. Schopnost vizionářství: umění vytvářet obraz přitažlivé a úspěšné budoucnosti. 4. Schopnost invence a kreativity, představující základnu pro volbu nejlepší cesty k naplnění přijaté vize. • • • •
Bez adresnosti a smysluplnosti nelze pochopit svět kolem nás. Bez budování vztahů nelze sdílet společné představy. Bez vizionářství nelze získat stoupence. Bez invence a kreativity nelze ani nejlepší představy uvést do života.
Přesvědčivá vize úspěšné budoucnosti ODBORNÉ KOMPETENCE
Inovace pojetí managementu
Koncepční znalosti: • strategické myšlení • rozhodování
VŮDCOVSKÉ SCHOPNOSTI
Praktické dovednosti:
Podnikatelské myšlení
• systémový přístup • plánování a organizování • kontrola a řízení • hospodaření
Statut pracovní pozice FORMÁLNÍ AUTORITA MANAŽERA Informační, interpersonální a rozhodovací role
Manažerská etika Asertivita a empatie Jasná hodnotová orientace Osobní příklad Charisma
Inovace produktů Inovace procesů
Vnímat změny v okolí jako příležitosti, ne jako hrozby
Které kompetence chybí čerstvým absolventům ?
682
N
354 304 280 278 265 246
M L K J I H G F E D C B A
N - samostatnost M - řešení problémů L - aktivní přístup K - výkonnost J - plánování a organizace I - efektivní komunikace H - zvládnutí zátěže G - flexibilita F - uspokoj. zákaz. potřeb E - cizí jazyky D - spolupráce C - podnikavost B - orientace v informacích A - celoživotní učení
148 142 126 103 94 80 39 0
100
200
300
400
500
600
700
11
Rozdíly firemních kultur jsou mnohdy příčinou neočekávaného rozpadu v rámci ekosystému účelově vybudovaných týmů. •
Jiné formy práce s informacemi a odlišné vykazování výsledků. – Jak fungují informační systémy a s jakými informacemi pracují?
•
Odlišnosti v hodnocení pracovníků a v na ně navazujících formách odměňování. – Jaké pracovní chování je hodnoceno jako nejlepší? – Jsou preferovány odměny za individuální výkon nebo za výkon pracovního kolektivu?
•
Rozdíly v pracovní kariéře a ve mzdovém postupu. – Kdo je povyšován a z jakých důvodů? – Je zvyšování platu vázáno na vyšší výkonnost nebo je automatické?
•
Jiné vztahy k zákazníkům – Jak jsou vyřizovány stížnosti zákazníků a jak jsou využívány jejich podněty a připomínky?
CHARAKTER FIREMNÍ KULTURY URČUJE SYSTÉM AKCEPTOVANÝCH HODNOT, DOPLNĚNÝ SOUBOREM PRAVIDEL JAK SE JIMI ŘÍDIT V KAŽDODENNÍ PRAXI.
Hlavní překážky, bránící odstranění bariér mezi pracovními kolektivy Velikost nově budovaného pracovního týmu Přesáhne-li počet členů pracovního týmu 20, dochází k výraznému snižování přirozené ochoty jeho členů ke vzájemné spolupráci.
Diversita v profesní skladbě týmu Čím větší je profesní různorodost pracovní orientace členů týmu, kteří se navíc osobně nepříliš znají z minulé spolupráce, tím menší je jejich ochota ke sdílení vlastních znalostí a ke kreativním diskusím o společném postupu.
Virtuální členství v pracovním kolektivu Čím větší je počet virtuálních členů v týmu, tím menší ochota je ke sdílení znalostí mezi jeho členy. Také má práce pro virtuální tým pro každého člena nižší prioritu a ochota jeho zapojení do společné práce je nižší než ochota pracovat v lokálně dimenzovaných týmech.
Vysoká úroveň profesní kvalifikace a kompetencí Čím vyšší je kvalifikační úroveň jednotlivých specialistů, tím vyšší tendence k prestižním neúčelným sporům mezi jednotlivými členy tým prokazuje.
Velmi často se kolektivy, pro než je spolupráce vzájemně výhodná, zapojí do litých vzájemných střetů kvůli odlišným normám, kterými se řídí jejich chování. •
Při snaze o vylepšení svého příspěvku ke vzájemné spolupráci se vyvarujte dílčích opatření, která mohou poškodit spolupracujícího partnera. • Jakékoliv úpravy akceptovaných pravidel musí být předem projednány a odsouhlaseny, i když to smlouva o spolupráci nevyžaduje. • Je nutné prověřit, zda normy jedné organizace, kterými se řídí její chování, nejsou v rozporu s normami, které v analogické situaci uplatňuje další z partnerů. Změna chování jednoho ze spolupracujících partnerů, vedená upřímnou snahou zvýšit přínos ke vzájemné spolupráci, která nebyla s partnerem projednána, může být vnímána jako nepřátelský akt, jako snaha získat na jeho úkor dodatečné výhody. A samozřejmě pak vyvolá odvetnou reakci, jejíž příčiny druhý z partnerů nechápe, neboť si není vědom, že porušil normy jejichž plnění partner předpokládá.
Nástroje umožňující odstranění bariér bránících rozvoji spolupráce uvnitř organizace •
•
• •
•
Podporovat neformální komunikaci mezi členy různých pracovních kolektivů viditelnými opatřeními typu rozvoje intranetu, budování otevřených pracovišť apod. Veřejně proklamovat podporu meziútvarové spolupráce, zveřejňovat a odměňovat úspěšné vzory i působit vlastním příkladem spolupráce mezi členy vrcholového vedení organizace či mezi manažery jednotlivých týmů. Uplatňovat vhodné formy mentoringu nebo koučingu v procesech rozvoje pracovníků přes hranice organizačních útvarů. Rozvíjet interpersonální dovednosti pracovníků organizace, zajistit jejich výcvik v metodách pozitivní komunikace, v aplikaci nástrojů týmové spolupráce a v řešení interních pracovních konfliktů. Vybírat do role manažerů pracovních kolektivů jedince, kteří dokáží obojí - zaměřit se na plnění uložených pracovních úkolů a současně budovat interní klima komunitní spolupráce uvnitř týmu i týmu navenek.
A co připomenout, či spíše zdůraznit, na závěr? Nezapomeňte, že dodržování zásad manažerské etiky je - ačkoliv se to může v současných podmínkách ČR zdát neuvěřitelné - základní podmínkou dlouhodobé podnikatelské prosperity organizace. Jenom pověst důvěryhodného, angažovaného a spolehlivého partnera totiž je platnou vstupenkou pro přijetí do účelně a efektivně fungujícího podnikatelského inovačního ekosystému!
DĚKUJI ZA POZORNOST
[email protected]
