JAKÉ PRINCIPY DODRŽUJÍ OBECNĚ PROSPĚŠNÉ ORGANIZACE PŘI ZÍSKÁVÁNÍ VOLNÝCH ZDROJŮ WHICH PRINCIPLES ARE USEDIN OBTAINING FREE RESOURCES IN NON-PROFIT ORGANIZATIONS
Barbora Čapková*–Jiří Novotný** ABSTRAKT Financování z Evropských fondů končí a neziskové organizace stojí před otázkou, jakým způsobem budou financovány a jak své služby udržet. V současné době existují organizace, kterým se daří získávat volné zdroje a být zcela či víceméně nezávislý na státních a evropských dotacích. Cílem je upozornění na funkční prvky při získávání volných finančních zdrojů a podpora organizací, které s touto formou financování mají menší množství zkušeností. Získané informace formou strukturovaných rozhovorů s otevřenými otázkami se zpracovávají kvalitativní analýzou. Při vedení polo-strukturovaných otázek byl kladen důraz na způsob práce organizací, které jsou úspěšné v získávání volných zdrojů. Výzkum ukázal, že získávání volných zdrojů není pojímáno často jako projekt a obecně nedochází k systematickému dodržování principů projektového řízení. Klíčová slova: Neziskové organizace, projektové řízení, získávání volných zdrojů. ABSTRACT Funding from the European funds will be soon over and nonprofit organizations are facing the question of how to be financed and how to maintain their services. Currently, there are organizations which are able to obtain free resources and are largely or entirely independent of government and European grants. The aim is to highlight those functional elements in obtaining free resources and support organizations that have less experience with this form of financing. The information obtained through structured interviews with open questions are compiled by qualitative analysis process. By conducting semi-structured questions, the emphasis was given on the way of work that issued by organizations which are successful in obtaining free resources. The research suggests that acquisition of free resources isn’t often perceived as a project and generally is no systematic adherence to the principles of project management. Key words: Non-profit organizations, project management, obtaining free resources. JEL classification: G30, P43
*
**
Příspěvek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu IGA 2 _Rozhodující aspekty vývoje konkurenceschopnosti podniků a národních ekonomik v globálním hospodářském systému, č. IP30982 a jako jeden z výstupů doktorandské práce na téma Možnosti aplikace projektového řízení v českém občanském sektoru Mgr.Barbora Čapková, externí doktorandka, katedra podnikové ekonomiky, fakulta podnikohospodářská, VŠE v Praze Doc. Ing. Jiří Novotný, CSc., katedra podnikové ekonomiky, fakulta podnikohospodářská, VŠE v Praze.
Úvod Cílem příspěvku je upozornění na funkční prvky při získávání volných finančních zdrojů a podpora organizací, které s touto formou financování mají menší zkušenosti. V České republice je jedním z obvyklých způsobů získání finančních prostředků pro činnost nestátní neziskové organizace napsání projektové žádosti. A pokud je tato žádost úspěšná, organizace naplňuje cíle projektu, peníze získá. Financování neziskového sektoru prošlo po roce 1989 určitým vývojovým procesem. Do roku 2004 směřovalo velké množství finančních prostředků z programů vlád evropských zemí a ze soukromých zdrojů z USA (Boukal, 2009). Po vstupu do EU vzniklo několik programů, ze kterých mohly na základě podaných projektů získávat peníze neziskové organizace. Tento zdroj financování se postupně zužuje, a dochází také k rapidnímu snižování státních dotací. Nastupuje nezbytnost získávat peníze jinými způsoby a to především fundraisingem. České nestátní neziskové organizace to příliš nedělají a na tento zdroj financí se spoléhalo pouze 8 % organizací, viz Novotný, Lukeš (2008, s. 77). Problematika financování neziskových organizací je klíčovým problémem. Existuje několik neziskových organizací, které se nespoléhají pouze na výše zmíněné varianty financování a to jsou především obecně prospěšné organizace (o. p. s.) jimiž se v tomto článku zabýváme.
Použitá metodika Tento článek reprezentuje výsledek výzkumu u obecně prospěšných společností. Do výzkumu byly zahrnuty níže popsané organizace. Cílem je odhalit funkční prvky, které jsou využívány při získávání volných zdrojů organizacemi, které jsou úspěšné v získávání volných zdrojů a pomoci organizacím s menší zkušeností v této oblasti. Tab. 1: Organizace zahrnuté do zveřejněného výzkumu Kód OPS1 OPS2 OPS3 OPS4 OPS5 OPS6 OPS7 OPS8 OPS9 OPS10
Organizace La Strada, o.p.s. Pomocné tlapky, o.p.s. Rozmarýna, o.p.s. Transparency International, o.p.s. Spolu dětem, o.p.s. Salesiánské středisko mládeže, o.p.s. ProFem, o.p.s. Člověk v tísni, o.p.s. Elpida plus, o.p.s. Domov Sue Ryder, o.p.s.
Zdroj: Čapková, B. Osobní výzkum na téma možnosti aplikace projektového řízení v českém občanském sektoru
Při výběru vzorku respondentů byla využita metoda záměrného, kriteriálního výběru. Vhodnou organizací pro výzkum je taková organizace, která podle výroční zprávy využívá vícezdrojové financování. Byly vyhledávány organizace, které pracují s individuálními, firemními dárci, prodávají zboží či služby. Tyto organizace musely splnit ještě kritérium právnické formy: občanské sdružení, obecně prospěšná společnost a nadace a nadační fond. Samostatný výzkum byl proveden na základě strukturovaných rozhovorů s otevřenými otázkami. Otázky pro rozhovory byly tvořeny na základě předchozího výzkumu diplomové práce Varyšová-Čapková, B. (2009) a obohaceny o další otázky po konzultaci s Mgr. Vrzáčkem, Ing. Novotným a na základě pobytu na Holandské univerzitě.
Vytipované organizace byly osloveny v období listopad až únor 2010 – 2011. Jednotlivé organizace byly osloveny na základě jimi zveřejněných informací ve výročních zprávách a na internetových stránkách pomocí emailového dopisu. Email byl směřován k ředitelům organizace či přímo fundraiserům, pokud taková pozice a kontakt na ni byl zveřejněn. Rozhovory byly vedeny v sídlech uvedených organizací či na jiných předem domluvených veřejných místech. Rozhovory probíhaly v období prosince (2010) a března 2011 a trvaly od 50 do 120 minut. Výzkum byl realizován využíváním kvalitativních metod, byla zvolena kvalitativní strategie. Pro tuto strategii je příznačné, že výzkum probíhá v přirozených sociálních podmínkách, ke zkoumané problematice se přistupuje komplexně. Od výzkumníka se vyžaduje neutralita a celý výzkumný proces má pružný charakter. Cílem kvalitativního výzkumu je popis a porozumění sociálnímu jevu. Právě s ohledem na tento cíl byla zvolena kvalitativní strategie. K přepsání rozhovorů byla využita metoda doslovné transkripce, která umožnila přesné zachycení rozhovorů. Dále byly rozhovory a závěrečné zprávy jednotlivých organizací podrobeny metodě otevřeného a axiálního kódování. Na základě takto získaných informací došlo k interpretaci dat a ke konečnému doporučení. Díky využití dvou druhů dat došlo k datové triangulaci. Díky využití metody otevřeného kódování vzniklo pět kategorií. Všechny kategorie mají své subkategorie a pod nimi je řada pojmů. Tabulka poskytuje seznam objevených kategorií, jejich subkategorie a pojmy, které přispívají k pojmenování dodržovaných principů projektového řízení při získávání finančních prostředků u oslovených obecně prospěšných organizací.
Tab. 2: Souhrn rozkrytých kategorií, subkategorií a pojmů Kategorie Způsoby získávání finančních prostředků
Subkategorie Individuální dárcovství
Pojmy Pořádání benefičních aktivit Nabídka produktu Klub přátel Pořádání veřejných sbírek Firemní dárcovství Firemní grantové řízení Finanční dar Nabídka produktu, projektu Nefinanční dárcovství Zvýhodněné či bezplatné služby Nehmotné dary Dobrovolnictví Ostatní způsoby Komerční aktivity samofinancování nabízení svých silných stránek jako produkt – školení, realizace auditů, tvorba PF kartiček, pronájem prostor Sociální podnikání Principy, které zvyšují Způsob komunikace Důvěryhodnost organizace úspěšnost dárcovství s dárcem navenek pro veřejnost Uchopení komunikace s veřejností Práce s dárcem Strategické a systematické uchopení práce s dárcem Individuální přístup Partnerský přístup Vnitřní způsob práce Holistický přístup neziskové organizace Organizace práce v týmu Filosofie organizace Zdroj: Čapková, B. Vlastní klasifikace výzkum na téma možnosti aplikace projektového řízení v českém občanském sektoru
Oslovené organizace kromě státních dotací a fondů z Evropské Unie (což dvě organizace většinou nemají k dispozici) využívají tyto způsoby financování: nadace a nadační fondy (zahraniční, české); dárcovství (individuální, firemní, nehmotné dary (zvýhodněné služby)); samofinancování (benefiční akce, školení, audity, prodej reklamních předmětů); sociální podnikání; granty z evropské komise; dědictví. Způsoby financování zkoumaných organizací jsou seřazeny podle nejčastějšího využívání. Mnoho organizací spolupracuje s různými nadacemi a nadačními fondy a záleží na nadaci či nadačním fondu a dlouhodobosti spolupráce, ale v těchto organizacích se objevují tyto zdroje jako volné (zdroje, které může organizace využít na jakoukoli činnost, aniž by byl cíl tohoto daru předem nadací či nadačním fondem určen). I přesto tento zdroj není explicitně zahrnut do výzkumu. V oblasti dárcovství je velmi zajímavá kategorie nehmotných darů (zvýhodněných služeb), kterou všichni respondenti uvádějí jako velmi přínosnou a pro dárce jako nejsnazší způsob podpory určité neziskové organizace. Nejčastěji se jedná o právní služby, grafiku,
reklamní plochy zdarma či za zvýhodněnou cenu. Jedna organizace má zkušenost se zlevněným nájemným či zlevněnou elektronikou. Tři ze zkoumaných organizací od začátku svého působení hledali jiné zdroje než státní a Evropské fondy. Ostatní organizace přistoupili na další způsoby financování postupně. Všechny oslovené organizace už někdy využili nějakou formu samofinancování, ale jako pravidelný zdroj financí to má sedm oslovených organizací. Kombinaci dvou způsobů samofinancování využívají čtyři organizace. Za velmi zajímavé lze považovat využití grantů z evropské komise, protože to je pro většinu neziskových organizací v současné době poměrně nedosažitelný zdroj. Grant z evropské komise může dostat organizace, která prokáže nějakou finanční kapacitu, nějaké rezervy. Jedna z oslovených organizací se o tento grant ucházela a povedlo se jí ho získat. I sociální podnik1 je zde zastoupen jen jednou organizací a bohužel podle zakladatelky původní záměr nevyšel. V ČR nejsou podmínky sociálního podnikání nastaveny pro všechny oblasti, kde neziskový sektor působí. 2
Způsoby získávání finančních prostředků3 Variant jak získávat volné finanční prostředky bez využívání státních příspěvků či financování z Evropské unie, Evropské komise či nadačních fondů je několik. Jejich dělení je na základě subkategorií. Tab. 3: Subkategorie a pojmy objevené v kategorii způsoby získávání finančních prostředků Subkategorie Individuální dárcovství
Firemní dárcovství Nefinanční dárcovství Ostatní způsoby samofinancování
Pojmy Pořádání benefičních aktivit Nabídka produktu Klub přátel Pořádání veřejných sbírek Firemní grantové řízení Finanční dar Nabídka produktu, projektu Zvýhodněné či bezplatné služby Nehmotné dary Dobrovolnictví Komerční aktivity nabízení svých silných stránek jako produkt – školení, realizace auditů, tvorba PF kartiček, pronájem prostor Sociální podnikání
Zdroj: Čapková, B. Vlastní klasifikace výzkum na téma možnosti aplikace projektového řízení v českém občanském sektoru 1
3
Podle M. Dohnalové (2006) se může se jednat o podniky, které zaměstnávají osoby ze znevýhodněných sociálních skupin, či vzájemné propojení ekonomické činnosti se sociálními nebo environmentálními cíli. Dochází k využívání postupů či metod, které mají významný sociální přínos.) Výtahy z individuálních rozhovorů nejsou jazykově upravovány
Individuální dárcovství Individuální dárcovství je první subkategorií, které je podle provedených rozhovorů vnímáno jako hlavní pilíř do budoucna. Vzhledem k různým změnám ve společnosti a nasycenosti trhu, se organizace méně soustředí na firemní dárcovství, ač jim stále přináší největší finanční obnos. Proto byla tato subkategorie zvolena jako první. Většina organizací pracuje s individuálními dárci. Dvě organizace nevolí tuto variantu především z důvodu ožehavosti vůči záměru jejich práce či obtížnosti uchopení jejich výsledků práce. Pořádání benefičních aktivit je prvním pojmem. Jedná se o nejčastěji využívaný prostředek v rámci analyzovaného vzorku obecně prospěšných společností. Cílem těchto akcí není získávání velkého množství finančních prostředků, ale zvýšení povědomí veřejnosti o dané organizaci a získání individuálních dárců. „Když prodáte 300 míst, tak nemůžete skoro nic vydělat. Vyděláte 100 000,- . Je to ale o kontaktech.“ (OPS6) Náplní benefiční aktivity může být nespočet činností. Nejčastěji volenou variantou je benefiční koncert, benefiční aukce (např. uměleckých děl), vernisáž, vánoční jarmark apod. Motivací pro pořádání těchto aktivit je též skutečnost, že se nejedná o finančně nákladnou aktivitu a přitom má vysoký přínos pro organizaci. „Takže když budete chtít, aby co nejvíce lidí dalo málo peněz, tak jim uděláte nějakou sponzorovanou akci – např. pozvete je na vánoční jarmark, zaplatí 100,- Kč vstupné. Jde o low-cost akci. Či uspořádáte filmovou benefici a dáte trošku vyšší vstupné než normálně….“ (OPS10) Velmi zajímavým příkladem benefiční aktivity je benefiční večeře, jejíž výtěžek jde na charitativní věc. „Lidi se rozhodnou udělat večeři, vyberou peníze, a dají je nějaké charitě, kterou si vybrali. My se snažíme individuální dárce v jejich vlastních aktivitách podporovat a nabízíme jim prostor, kde to mohou uspořádat. Nabízíme prostory naší restaurace, ale organizačně do toho nevstupujeme…“ (OPS10) Nabídka produktu je druhým pojmem. Tuto variantu pro individuální dárce nabízí v nějaké formě většina respondentů. Jedná se o pojmenovaný produkt, který má konkrétně pojmenovaná pravidla. Pro dárce je srozumitelné, jak bude s jeho darovanými penězi naloženo a jakým způsobem a zda vůbec bude informován o dění v rámci této aktivity. Tento způsob se blíží firemním produktům, které mají pojmenovaný popis produktu a obecné podmínky.„A podobně máme zařízenou skutečnou pomoc a skutečný dárek, kde těm lidem řekneme typově, na co ty peníze půjdou, a pomůžeme vybrat tu zemi.… Lidé vědí, kam ty peníze půjdou, ve smyslu polovina půjde na humanitární pomoc,… Ale na nás je potom to konkrétní využití získaných peněz. Zda půjdou na lidská práva,….“(OPS8) Dalším pojmenovaným produktem je prodej reklamních předmětů či prodej knih. „…prodej těch publikací něco malilinko přinese…“ (OPS7) „…máme výdělečnou činnost, prodej reklamních předmětů.“ (OPS2) Třetím pojmem je klub přátel dané organizace. Všechny oslovené organizace hovořili o této formě jako o realizované, zvažované či právě rozjíždějící se aktivitě. V současné době je tento způsob získávání a práce s individuálními dárci pouze u dvou organizací, ale je zde vnímán velký potenciál.„A pak jsou opravdu ty volné nevázané peníze a to v tom případě u nás je klub přátel, kde máme šest a půl tisíc nebo sedm tisíc pravidelných dárců….“ (OPS8) Posledním pojmem v této subkategorii je pořádání veřejných sbírek. Tuto formu financování volí pouze dvě organizace. Jedná se o Člověka v tísni a Salesiánské centrum. Veřejná sbírka je zákonem upravovaná forma financování a má svá pravidla. Pro její úspěšnost je ale zapotřebí kampaň. Proto tato forma není nejvyužívanější formou financování.
Vhodným prostředkem se to ukazuje u organizace, která poskytuje humanitární pomoc v krizových situacích. „Hodně volných zdrojů máme právě z krizových peněz, jako je Haiti,…“(OPS8) Zde se ale ukázalo, že i organizace, která nepůsobí ani v jedné z výše zmiňovaných oblastech, ale povede se jim udělat dostatečná publicita, může být tato forma financování vhodnou volbou. „My jsme nechali v rámci vysílání toho koncertu číslo účtu a vyloženě na dobrovolnosti diváků… ozval se nám pán z jižních Čech a přispěl velkou částkou,…“ (OPS6)
Firemní dárcovství Firemní dárci jsou druhou subkategorií. Zde je nejčastěji zvoleným pojmem finanční dar. Většina organizací získává z finančních darů od firemních dárců největší množství finančních prostředků. Pouze jedna z oslovených organizací nevyužívá finanční podpory od firemních dárců. Jedná se o Transparency International, která má velmi obtížnou situaci v této oblasti. Většina firem vnímá své aktivity naplňující společenskou odpovědnost firem (CSR aktivity), jako prostředek ke snížení daní. Podle respondentů se ale zvyšuje počet firem, které vypisují grantová řízení, na základě zvolených pravidel. „..pod to částečně spadají grantová řízení, které vypisují firmy, protože mnohé z nich nemají nadační fondy, ale tímto způsobem nastavují pravidla. Cílem je aby je nikdo nemohl nařknout, že ty peníze nejdou, kam nemají.“(OPS9) Posledním pojmem je nabídka produktu či projektu. Jedná se o konkrétně vytvořenou nabídku pro firmy. Dalo by se to přirovnat ke katalogovému listu, ze kterého si daná firma zvolí, jakou formu spolupráce preferuje. Jako vhodný příklad může sloužit např. kilometr běhu nějakého člověka. „Zde je možnost pro zaměstnance firmy zúčastnit se maratonu a podle počtu uběhnutých kilometrů, daruje firma určitou částku zvolené organizaci.“ (OPS10)
Nefinanční dárcovství Třetí subkategorií je nefinanční dárcovství. Zde se může jednat jak o firemní či individuální formu dárcovství. Všichni respondenti mají nějakou zkušenost s touto formou daru. Nejčastěji zmiňovaným pojmem jsou zvýhodněné či bezplatné služby. Hodně firem či individuálních dárců volí tuto variantu. Poskytují služby za snížené ceny či zcela bezplatně. Často se jedná o právní služby, mediální monitoring, inzerce, elektronika, pronájem kanceláří, apod.„… spolupracujeme s výborným grafikem, panem Benešem, který nám dělá vlastní obrázky na hrnečky, na trička, ilustruje nám naše záležitosti, takže lidi vysloveně čekají na tu PFku, naše stránky… je to už takový rituál,….“ (OPS2) Druhým pojmem jsou nehmotné dary. Nejedná se o velký zdroj financí, ale o poměrně bezpečnou a preferovanou variantu daru od nového dárce. „A tenkrát Avon zasponzoroval letáky, brožury a zároveň billboardovou kampaň na pořádaný koncert…. Byl sponzor4 na billboardovou kampaň,….“(OPS7) „ale i s americkou ambasádou, která když už se nějaká akce pořádá, tak nám např. dodá catering,…“ (OPS2)
4
Pozor, běžná praxe v ČR ztotožňuje dárce se sponzory což je principálně odlišné. Dárce je přesně specifikován v zákoně č. 5…/1992 Sb. Sponzor nikoliv a vždy je spojen s reklamou, kterou si na rozdíl od dárce smluvně vynucuje
Posledním pojmem je dobrovolnictví. Existují lidé, kteří nemají možnost či chuť finančně přispět, ale rádi nabídnou svou energii a čas. Oslovené organizace tuto aktivitu, vnímají jako přínosnou. „Lidé, kteří nemohou přispět finančně, mohou přijít na brigádu. Hodně práce se udělalo tímto způsobem.“ (OPS8)
Ostatní způsoby samofinancování Poslední subkategorií jsou ostatní způsoby pojmenovaných nástrojů byl rozkryt u čtyř organizací.
samofinancování.
Nějaký
z níže
Všechny čtyři organizace nějakým způsobem realizují komerční aktivity. Pod tímto pojmem je možné si představit nabízení činností, které vycházení ze silných stránek organizace či z jiných silných stránek. Jedná se o školení, realizaci auditů, tvorbu PF na zakázku, pronájem prostor, apod. „Vyhodnotili jsme si své silné stránky a rozhodli jsme se nabízet několik školících modulů. Školící modul nabízíme veřejnému sektoru i businessu. Školení nám pokrývá 5 – 10% rozpočtu.“ (OPS4) „My jsme školili od úplného začátku. Jsme v této oblasti profesionálové a je to jedním z našich základních poslání.“ (OPS1) Posledním pojmem je sociální podnikání. Tuto formu získávání financí realizují dvě organizace: Sue Ryder a Rozmarýna. ProFem o sociálním podnikání aktivně uvažuje a připravuje si na to vhodné prostředí. V době výzkumu to podléhalo studii prováděné s potenciálními zaměstnanci. Většina respondentů tuto variantu zvažovala, ale nepodařilo se jim jí uchopit tak, aby byla v souladu s jejich aktivitami a cíli organizace. Rozmarýna otevřela Café rozmar jako sociální podnik, ale díky nepodporované sociální skupině nejsou umožněny všechny principy zvýhodnění a provoz této restaurace není dostatečně výdělečnou aktivitou. „v podstatě nám to nevydělává a potřebovali… ta původní vize byla, že Café rozmar bude živit celou Rozmarýnu,…“ (OPS3) Domov Sue Ryder má svou restauraci a síť dobročinných obchodů. Restaurace je důležitou součástí této organizace a realizace různých dobročinných aktivit, ale největší množství peněz se daří generovat pomocí síti dobročinných obchodů. „Takže ty nám generují největší část peněz. Jsou z nich volné peníze.“ (OPS10) Těmito všemi způsoby oslovené organizace získávají finanční prostředky pro realizaci svých vizí a záměrů. Organizace se shodují, že je velmi důležité, aby tyto zdroje, ze kterých jsou finanční prostředky získávány, byly diverzifikované.
Principy, které zvyšují úspěšnost dárcovství Většina pojmů zmiňována respondenty se vázala k principům, které umožňují a zvyšují pravděpodobnost dárcovství. Cílem této kategorie je pojmenování principů, které ovlivňují úspěšnost dárcovství. Při bližší analýze se zde objevují tři hlavní subkategorie, které se liší v úhlu pohledu na tuto problematiku, viz tab. 4.
Tab. 4: Pojmenované subkategorie a pojmy v kategorii principy, které zvyšují úspěšnost dárcovství Subkategorie Způsob komunikace s dárcem navenek Práce s dárcem
Vnitřní způsob práce neziskové organizace
Pojmy Důvěryhodnost organizace pro veřejnost Uchopení komunikace s veřejností Strategické a systematické uchopení práce s dárcem Individuální přístup Partnerský přístup Holistický přístup Organizace práce v týmu Filosofie organizace
Zdroj: Čapková, B. Vlastní klasifikace výzkum na téma možnosti aplikace projektového řízení v českém občanském sektoru
Způsob komunikace s dárcem navenek Způsob komunikace s dárcem navenek je první subkategorií, která hodnotí prezentaci organizace vůči dárci. Důvěryhodnost organizace pro veřejnost je prvním nejčastěji pojmenovávaným pojmem. Když neznámá organizace oslovuje veřejnost s nabídkou možnosti podpořit jejich aktivity, bude mít jinou pozici než organizace, která je veřejnosti známá. „Výhoda je, že je to dlouhodobě respektovaná nezisková organizace…“ (OPS8) „Chtějí vědět, že ty peníze šly tam, kam měly jít.“ (OPS2) Jednou z úrovní tohoto pojmu je transparentnost organizace. Pod tímto pojmem je zahrnuto vědomí dárce, na co a jak budou jeho peníze použity, když se rozhodne zrovna této organizaci věnovat dar. „Na ten provoz, nebo na nějaké sportovní aktivy. Na věci, které je zrovna potřeba udělat. Nebo mohou určit svůj dar na konkrétní věc, např. na to hřiště a ty peníze budou takto opravdu použity.“ (OPS6) „Je důležité mít dopředu rozmyšlené, na co finanční prostředky konkrétně půjdou. Protože potom Vaše hodnota u dárce stoupá.“ (OPS10) Transparentnost ovšem souvisí též s konzistentním způsobem prezentování, vystupování organizace na veřejnosti. Úzce s tím je spojeno i dobré jméno organizace. „ ..ta organizace je známá, má v téhle oblasti dost výsadní postavení. Má dobré jméno. ….Transparency je přirozeně k oslovení, no a my se jenom snažíme dávat ven tu informaci, že jsme tu k dispozici…“ (OPS4) Další úrovní je důvěryhodnost organizace ve finanční korektnosti. Pokud dárce věnuje organizaci velký dar je očekáváno pravidelné a správné vyúčtování. Organizace vnímají toto kritérium za velmi důležité především pro velké dárce. „Myslím si, že je také velmi důležité pro instituce, které nám přispívají, že se mohou spolehnout, že naše vyúčtování bude v pořádku.“ (OPS6) Organizace pojmenovávají, že pro úspěšné oslovení dárce je důležité doporučení osoby, která zná danou firmu či dárce, předchozí osobní kontakt se zainteresovanou stranou či jiné obdobné kontakty. „Zda známe někoho, kdo by mohl danou organizaci informovat, že nás zná a že jsme validní. Že umíme pracovat a projekty, které děláme, jsou dlouhodobé a peníze půjdou do správných věcí.“ (OPS9) „Musíte mít kontakty, nebo si je musíte vytvořit.“ (OPS10) Zde se objevují i doporučení od jiných dárců či nadací.„Někdy se na nadaci obrátí dárce, že by rád daroval a zda mu mohou někoho doporučit. To se nám již stalo.“ (OPS5) Poslední dimenzí je poctivost, upřímnost prezentace a
práce dané organizace. „Je důležité, abyste byli féroví k tomu dárci. Abyste pravdivě dárci uvedli, na co peníze půjdou. Kde je to potřeba. Aby to bylo transparentní.“ (OPS5) Správné uchopení komunikace s veřejností je druhým pojmem. Jednou z úrovní je správné zacílení, zvolení cílové skupiny a správné uchopení komunikace s ní. „Cíleně chceme pracovat s velkými firmami a zároveň chceme reflektovat naše poslání“ (OPS1) Je důležité mít jasné pojmenované na jakou cílovou skupinu kdy a jak se soustředíme. Pojmenovat jaké jsou její možnosti a způsob jejího uvažování. Toto vše zvýší pravděpodobnost úspěšnosti „Takže je to cílené na individuální dárce. Je velmi důležité co jim řeknete, jaké bude Vaše sdělení. Musíte mít dobře zvládnutou komunikaci, abyste jim řekli: „Díky, že jste přišli a teď udělejte tohle a tohle.“ Každé skupině musíte říct něco jiného.“ (OPS10) Proto se organizace většinou soustředí na efekt. Jedná se především o situace, kdy připravují kampaň, či při odesílání dopisů apod. Jde též o kvalitu způsobu prezentace. S tím souvisí, že organizace pracují i na svých webových stránkách, aby byly v souladu s ostatní komunikací a aby zaujaly potenciální dárce. „Přitažlivost webových stránek“ (OPS5) Sebeprezentaci organizace nejčastěji realizují pomocí svých webových stránek, newslettrů a facebooku. „K té komunikaci máme newsletter, který posíláme mezi 2000 lidí, webové stránky i facebook.“ (OPS3) Méně často se organizace prezentují pomocí reklamy, ale každá z oslovených organizací tuto variantu někdy zvolila a některé ji pravidelně, strategicky využívají. „Využili jsme k tomu server Příbramsko, nebo letáky a obrazovky v autobusech.“ (OPS7) Někdy dochází i k propagaci pomocí spolupráce s PR agenturou a zveřejňováním článků či pořádáním tiskových konferencí. Pokud se soustředí na prodej nějakých služeb, oslovují cílovou skupinu pravidelnými emaily či telefonicky. „Na jedné straně, máme to zveřejněné na webu, pro zájemce, kteří chtějí vědět, co nabízíme. Jinak se snažíme pravidelně zveřejňovat pro cílovou skupinu, ne nějakou reklamou, inzercí, ale naopak cílenou emailovou komunikací, cílenými telefonáty, že něco takového nabízíme a ať nás zahrnou do svých úvah, jestli něco takového, jestli by nás nechtěli oslovit.“(OPS4) Posledním zmiňovaným způsobem je využívání patronů organizace k prezentaci na veřejnosti. Tento atribut zvyšuje důvěryhodnost organizace v očích dárců. Nejčastěji je to využíváno při pořádání nějakých veřejných akcí. Může se jednat o záštitu známé firmy nebo o známou osobnost. K tomu, aby propagace organizace byla dlouhodobě úspěšná, musí být systematická. „Nám pomohlo, že jsme se propagovali už ve chvíli, když jsme oslovovali ta business centra a ty firmy, které tam dělají.“ (OPS5) Všechny aktivity, které organizace dělá, musí jasně pojmenovávat, viditelně zveřejňovat, kdo to činí, pro jakou cílovou skupinu a jaké jiné aktivity realizuje. Poslední úroveň se věnuje osobnímu setkání s potenciálním dárcem. I zde je kladen důraz na správné uchopení první schůzky, ale také na autentičnost jednání. Vzhledem k již pojmenované skutečnosti, že získávání finančních prostředků je během na dlouhou trať, mají organizace připravené „můstky“. Nabízení organizacím drobné produkty, jednorázový projekt či opravdu komerční nabídky. „Máme i vyloženě cílené aktivity, nějaké ice-breakery, kterými se do těch firem dostáváme. Začíná se to vyvíjet nevinně od toho, že od nich nic nechceme, až jim začneme nabízet vyloženě obchodní produkty. Např. komerční fotbalovej turnaj, PFka. Děláme to na základě obchodní smlouvy a objednávky.“ (OPS10)
Práce s dárcem Práce s dárcem je druhou subkategorií. Analýza rozkryla tři pojmy, které reflektují přístup organizace vůči dárci.
Strategické a systematické uchopení práce s dárcem je prvním pojmem. Pro úspěšnou a dlouhodobou práci s dárcem je velmi důležité koncepční a strategické myšlení. Organizace vnímají své dárce jako partnery, pro které musí mít společná spolupráce přínos a smysl. Tento aspekt se objevuje již při zvažování firmy či cílové skupiny, což je popsáno v kategorii vyhledávání a rozjíždění spolupráce s dárcem, subkategorii firemní dárci. První úrovní tohoto pojmu je koncepčnost práce s dárcem. Podle toho do jaké skupiny typu dárců dárce patří, je s ním pracováno a tento postup je předem komunikován a pro větší dárce i písemně podchycen. Některé organizace pořádají pravidelné akce pro dárce, kde jim zprostředkovávají možnost se osobně poznat s vedením dané organizace, s některými klienty a ověřit si, že jejich dary byly opravdu využity podle příslibu organizace. „Každý kdo nám přispívá a máme na něj kontakt, dostane pozvánku na slavnostní promoci asistenčních psů. Zároveň je to slavnost pro naše sponzory, pro vychovatele, dobrovolníky co nám pomáhají na akcích a pro klienty. Scházíme se zde ve stejném termínu už po 10té. Všichni se tady setkají a sponzoři mají možnost se klientů zeptat, jak jsou spokojení s naší prací, jak to funguje. Myslím, že ta zpětná vazba je tam strašně důležitá a to asi ty sponzory u nás drží.“ (OPS2) U některých organizací jsou to pravidelná slavnostní setkání, u jiných je to vánoční večírek apod. Společným prvkem je událost, která umožňuje setkání všech zainteresovaných stran a vzájemnou zpětnou vazbu. Další úrovní je spokojenost dárce i organizace. Dárce je zde vnímán jako partner, který má svá očekávání a ta by měla být reflektována a systematicky zjišťována a ověřována. Další úrovní je víceúrovňovost spolupráce s dárcem. Vzhledem k vnímání dárce jako partnera se od něj neočekávají pouze finanční prostředky, ale může poskytnout i nefinanční pomoc. Forma nefinanční pomoci může mít různou podobu: dobrovolnická pomoc, poskytnutí služby zadarmo, šíření povědomí o dané organizaci ve svém okolí, darování hmotného daru, poskytnutí svého know how apod. „Takže oni mají postupovat v té fundraisingové pyramidě. Oni vás mají postupně sami propagovat.“ (OPS10) Způsob práce při získávání finančních prostředků pro neziskové organizace je dlouhodobou aktivitou, proto je zde využíváno systematického přístupu. Postupně je dárce zapojován do dění organizace. Jak je popsáno výše, spolupráce začíná pozvolně a postupně je přenášena odpovědnost i na dárce. Souvisí to též se stylem odměňování dárce. Čím déle nebo čím více přispívá, tím odlišnější způsob poděkování je organizacemi volen. Velký vliv na dárce má i skutečnost, že je-li využíván systematický přístup, je s ním aktivně pracováno a dochází ke vzájemné komunikaci a vývoji spolupráce. Nesmíme opomenout, že stejné naladění dárce jako má organizace zvyšuje pravděpodobnost dlouhodobosti spolupráce s dárcem. Na to navazuje potřeba některých dárců vědět co, kdy, v jakém rozsahu je plánováno. „Důležité je, když jim třeba představíte navazující mediální plán, přesné místo konání apod. Tím Vaše hodnota stoupá.“ (OPS10) Systematickým přístupem je i průběžná evaluace hodnocení a přispívání ze strany dárců. Individuální přístup je dalším pojmem. Pod pojmem individuální je zahrnut partnerský a individuální přístup. Jde o filozofii organizace. Váží si každého dárce, proto dárci poskytují prostor pro jeho vlastní přání, nápady i aktivity. „Snažíme se jim nabídnout víc informací a stavět to na tom partnerství. Nechceme jim posílat hotový produkt, ale zajistit to, co oni chtějí, jaké mají zaměření, apod.“ (OPS3) Partnerský přístup je posledním pojmem této subkategorie, který se prolíná i předchozími pojmy. Jde o rovnocenné vnímání sebe sama a ostatních. Teprve poté je možná partnerská spolupráce. „Mne se tato představa naprosto nelíbí. Já si nepřipadám jako někdo, kdo by měl jít žebrat. Já si připadám jako odbornice a moje kolegyně tady dělají vysoce odbornou práci a jsou některé uznávané i na mezinárodní úrovni.“ (OPS1) S tímto souvisí i často pojmenovávaný oboustranný přínos. „Fundraising by měl být oboustranný vztah partnerů, kteří každý, dělá něco jiného a vzájemně se obohacují.“ (OPS4)
Vnitřní způsob práce neziskové organizace Způsob práce organizace je třetí a poslední subkategorií. Holistický přístup je prvním pojmem v této subkategorii. Jedná se o komplexní podchycení práce organizace. Není možné se na způsob práce dívat pouze jen z jedné strany a proto organizace, když o nějaké věci uvažují, snaží se to uchopit z co nejvíce úhlů pohledu. Organizace se nejdříve dívají sami na sebe. Vyhodnocují své slabé a silné stránky a poté zvažují okolí. Co by mohlo zajímat dárce, co potřebují klienti, kde je oblast, která je té naší blízká a není v našem okolí, v ČR pokrytá. „Chceme reflektovat naše poslání.“ (OPS1) „Ta akce musí být dobře naplánovaná. Protože když jsme dělali tu veřejnou sbírku, kterou jsme zahajovali benefičním koncertem, tak mě vůbec nenapadlo, že 2 června je zkouškové období.“ (OPS6) Na základě takto provedené analýzy jsou učiněna různá rozhodnutí, ke kterým existují podklady a různé studie, analýzy apod. „Takže se soustředíme na ty dobročinné obchody, protože na to vždy něco nabalíme a ty ostatní aktivity jsou vnímány jako podpůrné.“ (OPS10) S tím souvisí také hledání a reakce na příležitosti. „Snažíme se tady v Café Rozmar zvyšovat tržby a snižovat náklady. Jdeme cestou úsporných opatření, než hledání nových příležitostí.“ (OPS2) Příležitostí se dá vnímat i pojetí současných aktivit jinak. Organizace, které jsou úspěšné v získávání finančních prostředků mimo státní a evropské dotace průběžně inovují a usilují o originalitu, výjimečnost. Tento princip je obdobou tržního prostředí. Jde o konkurence schopnost na „neziskovém“ trhu. „A zase to byla taková pecka. Snažili jsme se přinést něco nového. Když neinovujete, nikam se nedostanete.“ (OPS8) Pojmenování své cílové skupiny a vyhodnocení, co tato plánovaná aktivita přinese a co naopak vezme. „Snažíme si vždy říci, co je cílová skupina a co nám to přinese. Co a jak je měřitelné.“ (OPS10) Respondenti sem zahrnují strategické partnerství, které jim umožní dlouhodobou spolupráci a tím zvýši pocit zabezpečení. „Avon v době, kdy jsme je oslovili, dostal informaci z mezinárodna, že se na globální úrovni věnuje této problematice. Takto začala dlouhodobá spolupráce.“ (OPS7) K různým aktivitám tedy dochází na základě důkladného promyšlení a zvážení všech důležitých aspektů pro danou organizaci. Pro realizaci těchto aktivit, nápadů musí být vše dobře naplánováno. Zde se skrývá jak časové, finanční plánování, tak správné nastavení žádosti o dar či spolupráci. „V každém psovi je zahrnut jeden měsíční plat zaměstnanců, jeden měsíční telefon, elektřina, apod.“ (OPS2) Většina tohoto plánování by měla být součástí strategického plánování organizace. Všechny oslovené organizace nějakým způsobem strategicky plánují. „My jsme loni (2009) strategickým plánováním prošli s nadací Via. Zpracovávali jsme čtyři cíle. Jeden z nich bylo PR a fundraising.“ (OPS3) Mezinárodní organizace mají jednotnou strategii v rámci všech sesterských organizací. Konkrétní strategické plány na rok si sestavují samostatně, ale musejí být v souladu s nadnárodním směřováním. Strategické plány se připravují většinou už v polovině roku, tak aby existoval schválený plán od začátku následujícího roku. Nejpozdější finalizace se objevují v průběhu prvních dvou měsíců toho daného roku a to jen ve výjimečných případech. Obsah strategického plánu se v každé organizaci odvíjí od jejich potřeb a vyspělosti organizace. Souhrnný obsah strategického plánu je pojmenování vize na následující období, finanční a fundraisingový plán. V rámci finančního plánu je analýza prostředků, které potřebuje organizace na realizaci svých naplánovaných cílů a z této analýzy vzniká fundraisingový plán, který reflektuje pouze aktivity, které zatím nejsou finančně pokryty. U některých organizací se finanční a fundraisingový plán shoduje. „Náš strategický plán obsahuje, kudy a proč se chceme ubírat, projektový fundraising a ostatní fundraising.“ (OPS1) Většina organizací má komunikační plán, ale nemusí být vždy součástí strategického plánu či takto nazván. U většiny organizací je pod pojmem komunikačního plánu myšlen seznam kontaktů na stálé, ověřené novináře či deníky a časopisy. „Spíš vznikl za ta léta
samovolně. Udělali jsme si kontakty třeba s deseti stabilními novináři, deníky, časopisy. Ty oslovujeme a většinou komunikujeme s nimi benefiční akce, zajímavé informace spojené s naší patronkou Martou Isovou a další lákavé novinky.“ (OPS3) V rámci mediálního plánu mají některé organizace pojmenované všechny mediální akce, kterých se plánují zúčastnit. „Že máme mediální plán, znamená, že máme vytipované mediální akce….“ (OPS1) Organizace se snaží využívat pro-aktivní komunikační strategie. Vyhledávají si své stálé, ověřené kontakty a sami je informují o svých aktivitách, novinkách, zajímavostech. Organizace si na základě plánů stanoví určitá kritéria, v případě přiblížení překročení stanoveného kritéria, dochází k včasnému upozornění od stanovených osob. „Naše finanční manažerka zvedá varovný prst nejpozději čtvrt roku před problémem“ (OPS4) Pro efektivní vyhodnocování strategického plánu organizace definují měřitelné indikátory. Nejčastějším indikátorem je rozpočet, přesná částka, kterou je zapotřebí získat či stabilita pracovního týmu v organizaci. Pokud dochází k realizaci nějaké akce, kampaně, musí s tím souviset také dostatečná publicita. Většina organizací se snaží o komplexní uchopení propagace. „Povedlo se nám k tomu bazárku vyvěsit a rozdat plakáty v okolí. Měli jsme informaci na našich webových stránkách, informovali jsme všechna business centra. V jedné restauraci nám udělali prodejní výstavu obrázků dětí z dětských domovů. Takže se nám podařilo dát o sobě vědět na vícero místech.“ (OPS5) Dalším stupněm je pravidelnost v určitých aktivitách. Každá organizace si určila aktivity, které v nějakém pravidelném intervalu opakují. „Nějaký standard máme. Třeba že děláme 4 benefice za rok. Oslovíme sto firem,…“ (OPS3) Tento způsob práce organizace má velký vliv na dárce. Dárci umožňuje se osobně přesvědčit o správnosti jeho rozhodnutí věnovat svůj dar dané organizaci. Poskytuje to ale i pocit bezpečí, že si dárce může být jist, že určité věci budou stále stejné. „Stále spolupracujeme s panem Benešem, který nám zadarmo dělá návrhy na hrnečky, trička, ilustruje naše záležitosti, takže lidé čekají na PFku, naše stránky. Stalo se to rituálem, že se ozýváme pravidelně.“ (OPS2) Poslední stupněm je evaluace, která může souviset se strategickým plánem. U organizací, které mají strategický plán, je s ním v průběhu roku dále pracováno. Většina organizací evaluuje situaci v průběhu roku. „Většinou se k tomu dostáváme 4x do roka.“ (OPS5) „Většinou vyhodnocujeme ten předcházející rok začátkem ledna.“ (OPS8) Plán je v pravidelných intervalech vyhodnocován a měřen. Evaluace ale probíhá i mimo strategický plán. „Pak když si nad tím jednou za tři měsíce sedneme, tak to zase nasměrujeme zpět. Snažíme se to nějak stále udržovat.“ (OPS3) Organizace evaluují i své aktivity, které jsou realizovány mimo dlouhodobý plán. Po evaluaci organizace zaujímají vhodný postoj k situaci. Tento cyklus se pravidelně opakuje. Tato pravidelnost je v každé organizaci určena v jiném intervalu a často se to také váže k těm konkrétním oblastem a aktivitám a nevyužívá se pouze jednoho termínu pro evaluaci všech aktivit v organizaci. Organizace práce v týmu je druhým pojmem. V rámci tohoto pojmu výzkum rozkryl čtyři oblasti. První oblastí je způsob práce týmu. Oslovené organizace se svou velikostí liší, ale v použití podnikové terminologie se jedná o malý podnik. U Člověka v tísni je počítán pouze tým lidí, kteří mají vliv na strategické plánování a samostatné fundraisingové oddělení. Většina organizací výslovně pojmenovala, že mají rozdělené role a pojmenované pozice. „Když máte správné typové pozice a tam přesně řečeno, co od toho člověka opravdu očekáváte. V současné době už přemýšlíme o pozicích beze jmen, což na začátku tak nebylo. Je tam popsáno, jak by práce konkrétní pozice měla ideálně vypadat.“ (OPS10) Rozdělení rolí je zde i v působení. Každá osoba ví, jaké úkoly má na starosti, koho o nich informuje, v jakých intervalech apod. „Jedna osoba má na starosti školení, audity a vzdělávání. Oslovuje potenciální zájemce, zasílá jim pravidelné informace emailem, aktualizuje moduly a vymýšlí inovace. Jeho úkolem je také sledování trendů, poptávky na trhu a samozřejmě administrativa
okolo těchto aktivit.“ (OPS4)Velmi důležitým prvkem této oblasti je flexibilita a spontánnost lidí v týmu. Jak už bylo výše pojmenováno, organizace musejí reagovat na určité věci v průběhu roku, ač se snaží plánovat. Vzhledem k náročnosti takovéhoto přístupu je důležité, jaká je atmosféra v týmu a motivace zaměstnanců. „Ředitel je muž činu, a když se rozhodne, že něco opraví, udělá, tak se do toho vrhne i když jsme byli úplně na nule. Já zase když vidím příležitost, tak se k tomu stavím spontánně. To bylo třeba s tou vernisáží. Byl to spontánní nápad a snažila jsem se ho využít v náš prospěch.“ (OPS6) Tento pojem plynule přechází do další oblasti a to je způsob práce lidí na fundraisingových aktivitách v oslovených organizacích. Samostatné fundraisingové oddělení mají pouze dvě organizace. Jedná se o Člověka v tísni a o Domov Sue Ryder. Ostatní organizace tuto činnost nechávají na ředitelce/i či na samostatné pozici, která intenzivně spolupracuje s ředitelkou/em dané organizace. Pokud je zde rozdělená role fundraisera a ředitele musí tu být úzká spolupráce s člověkem, který se věnuje PR a marketingu. Fundraiser musí mít celkový přehled o dění v organizaci a určitou míru nadhledu. „Ten člověk musí vidět tu organizaci v celku. Nemůže to být člověk, který má jen útržkovité informace.“ (OPS1) Proto je v menších organizacích v této pozici ředitel či ředitelka. Pro získání přehledu a nadhledu je důležité, že lidé v organizaci pracují týmově. Pro efektivní využití posledních dvou zmíněných oblastí je důležitá existence a práce s dokumentací v organizaci. Všechny oslovené organizace mají jasně stanovená pravidla, ale jejich písemné zpracování je méně časté. Nejčastěji je možné nalézt rámcové zpracování a využívání strategických plánů, ale manuály či metodiky nejsou pravidlem. Některé organizace mají písemně zpracovaný svůj systém a využívají aktivně své databáze. „Ve fundraisingu se vše odvíjí od kvalitní databáze. Musíte mít zákaznický systém. Mít data o cílové skupině a podobné informace.“ (OPS1) Další oblastí, která se skrývá pod způsobem práce na fundraisingových aktivitách, je stanovení ceny daru a práce s ním. Dvě organizace při získávání finančních prostředků pomocí firemních či individuálních dárců oficiálně pojmenovávají, jaké procento z daru jde na provozní chod daného oddělení či přímo na chod organizace. „Seznamujeme ty dárce s tím, že část jejich prostředků, byť malá, jde zpátky na fundraising.“ (OPS8) Třetí úrovní je postup práce s médii. Všechny oslovené organizace nějak pracují s mediálním plánem a mají své pravidelné a spolehlivé mediální kanály. Do médií zprostředkovávají aktuální zajímavé informace, které se váží k jejich činnosti. „Máme kontakty v médiích např. Chvilka pro tebe, Právo, Mladá fronta dnes, apod.“ (OPS7) Mediálně známější organizace jsou také médii oslovovány. „Sami zavolají, že natáčí reportáž o tomto tématu, zda zrovna něco podobného neřešíme.“ (OPS9) Organizace zpracovávají tiskové zprávy a přizpůsobují se potřebám médií. „Já jsem se už vycvičila v tom, že když píši tiskovou zprávu, tak v jaké formě má být, tak aby nemuseli psát článek, ale mohli ji rovnou zveřejnit.“ (OPS2) S tím souvisí monitorování médií. Všechny organizace se o tuto aktivitu v odlišné míře snaží, ale pokud cíleně osloví média, tento monitoring je proveden. Využívají to jako zpětnou vazbu. A poslední úrovní je zapojení v rámci mezinárodní struktury. Mezinárodní dosah mají tři oslovené organizace. La Strada, Transparency International a Člověk v tísni. První dvě organizace musejí udržovat společnou strategii. Funguje to na podobném principu jako podnikové „friendchisy“. Reportují jednomu orgánu, jsou přezkušovány, probíhají pravidelné společné strategické meetingy, školení apod. aktivity. „V podstatě jednou ročně. Ten reporting funguje tak, že na to jsou vytvořeny speciální formuláře, ale podstata je, že to má finanční část, a včetně auditů, auditů i některých jednotlivých projektů, plus veškeré informace o finančním hospodaření. Druhá část je prostě věcná a to nejenom výroční
zprávou, ale podrobnými informacemi o tom čemu a jak v konkrétním projektu se věnujeme a třetí část je řekněme taková řídící, to znamená, že jim musíme dávat zpětnou vazbu o tom, jak fungují naše vnitřní orgány tady, a struktura, jestli se nějak mění a podobně. Každá organizace prochází jednou za tři roky neakreditačním ohodnocením, to znamená, ten princip funguje jako Mc. Donald, jako Friendchaising.“ (OPS4) Člověk v tísni má pouze partnerské organizace a k nim se neváží žádné oficiálně vyžadované aktivity. Filosofie organizace je třetím pojmem. Tento pojem má dvě dimenze. První dimenzí je neustálé zlepšování v rámci organizace. Jedná se o vyhledávání smysluplných kurzů, tak aby bylo dosahováno vyšší kvality a aktivity práce v rámci organizace a také o učení se z vlastních činů. „Jsme aktivním členem klubu fundraiserů a tam se schází lidé z celé republiky….. Děláme revizi toho, co jsme udělali. Učíme se tím a zaznamenáváme jak to příště udělat. Zda stejně, či to nějak vylepšit. Např. jsme udělali nějaké chyby při tvorbě toho projektu. Duplikovali jsme nějaké vstupy apod. Stále se učíme.“ (OPS1) „Naše partnerská organizace mne přizvala na stáž a tam bylo 40 fundraiserů a měli celou paletu nástrojů k získávání finančních prostředků.“ (OPS8) Druhou dimenzí jsou principy projektového řízení. Prvním dodržovaným principem je práce v týmu. K tomu, aby mohlo být uvažováno o využití projektového managementu, musí existovat tým lidí. V rámci oslovených organizací je většinou tříčlenný tým. Toto jsou ti, kteří se nejaktivněji podílejí na strategických a fundraisingových aktivitách organizace. „U firem vždy v týmu zvažujeme, co víme o řediteli/ce, zda neznáme někoho, kdo by nás tam mohl doporučit, apod.“(OPS9) Ostatní členové organizace plní jen podpůrnou či schvalovací složku. Dalším atributem je dočasnost. Realizované aktivity mají svůj konkrétně pojmenovaný cíl, jasně stanovený termín a stanovené měřitelné ukazatele. „Máme zpracované základní věci: definici, záměr, kartu, rozpočet, harmonogram realizace, hodnocení a zpětné hodnocení.“ (OPS1) Pro správné uchopení aktivity a možnosti ji pojmout projektově, organizace využívají různé metody a techniky. Nejčastěji je využívána určitá forma studie příležitostí a studie proveditelnosti. „Máme velkou výhodu v tom, že tam máme skupinu žen, které jsou přesně ve věku, kdy nejsou snadno uplatnitelné na trhu práce. Zaměstnavatelé jim dali výpovědi, takže si chceme udělat průzkum mezi nimi, co ony vidí, jako nedostačující v tom regionu a v čem by chtěly začít.“ (OPS7) Sporadicky a na základě potřeby jsou využívány i další nástroje. Patří sem: SWOT analýza, myšlenkové mapy, brainstorming, stakeholderanalysis, GanttCharts a zjednodušená verze Earnedvaluemethod. Vždy je zde jmenována odpovědná osoba, která si tyto věci koordinuje. Domov Sue Ryder si připravuje krizový plán i se scénáři. Většina organizací dodržuje princip efektivity práce. „Investujeme energii do věcí, které víme, že se nám vrátí a jsou pro nás strategické.“ (OPS3) Nechybí tu ani průběžná kontrola činností a vyhodnocení aktivit. „Monitorujeme to z hlediska finančního managementu, procentuálně, kolik máme zdrojů nebo kolik máme financí z jakého zdroje.“ (OPS1) Výše jsou pojmenované subkategorie a pojmy tvoří komplexní uchopení principů, které zvyšují úspěšnost dárcovství a umožňují vzájemnou spolupráci a spokojenost.
Závěr Výzkumem se podařilo splnit stanovený cíl: upozornit na funkční prvky při získávání volných finančních zdrojů a podpořit organizace s menší zkušeností v této oblasti. Vybrané organizace mají strukturovaný způsob komunikace navenek i uvnitř organizace. Pro práci oslovených
organizací je stěžejní strategické a systematické uchopení cílů a důraz na individuální a partnerský přístup. Oslovené organizace využívají podnikových principů k řízení organizace i ke komunikaci s jejím okolím. Obecně prospěšné organizace nejčastěji získávají finanční prostředky prostřednictvím: benefičních akcí, pořádáním veřejných sbírek, nefinančními dary či nabízením svých vlastních produktů či projektů. Cílem benefičních akcí je šíření povědomí o činnosti organizace mezi veřejností a získávání nových, potenciálních pravidelných dárců. Pokud dochází k realizaci nějaké akce, kampaně, musí s tím souviset také dostatečná publicita. Většina organizací se snaží o komplexní uchopení propagace. Nefinanční dárcovství je podle respondentů nejsnadnější formou dárcovství z pohledu fundraisera. Individuální či firemní dárci nemají problém přispět organizacím tímto způsobem. Jedná se buď o zvýhodněné či bezplatné služby, nehmotné dary či dobrovolnictví. Oslovené organizace též využívají k získávání volných zdrojů svých silných stránek. Nejčastějšími aktivitami tohoto typu jsou školení, realizace auditů, PF kartiček apod. Předběžná analýza ukazuje, že získávání volných zdrojů je zřídka pojímáno jako projekt a obecně nedochází k vědomému a systematickému dodržování principů projektového řízení. Tato skutečnost by se dala vnímat jako důsledek nedostatečného vyškolení personálu neziskových organizací v projektovém managementu. Problém je spíše v souvislostech, v jakých byly školení na projektový management neziskovým organizacím nabízeny. Jednalo se o způsob získávání a řízení projektů z Fondů z Evropské Unie či z jiných organizací. Nejednalo se o proškolení a naučení principů projektového managementu a usilování o využívání těchto principů při realizaci nových nápadů či při provádění změn v již realizovaných aktivitách. Proces fundraisingu, získávání finančních prostředků je permanentním procesem, který nelze provádět kampaňovitě, ale je možné dílčí a nové prvky procesu uchopit s využitím principů projektového managementu.
Literatura [1] Boukal, P. (2009): Nestátní neziskové organizace (teorie a praxe). Oeconomica, Praha: 2009. ISBN 978-80-245-1650-9 [2] Cleland, K. (1998):Project management handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1998. ISBN 0-442-22114-2 [3] Dolanský, V., Měkota, V., Němec, V. (1996): Projektový management. GradaPublishing,Praha, 1996. ISBN 80-7169-287-5 [4] Fiala, P. (2004): Projektové řízení – modely, metody, analýzy.Professional Publishing,Praha, 2004. ISBN 80-86419-24-X [5] Field, M., Keller,L.(2000): Project management. Thomson Learning,London, 2000. ISBN 1-86152-274-6 [6] Novotný, J., Lukeš, M. a kol.(2008): Faktory úspěchu nestátních neziskových organizací.Vysoká škola ekonomická v Praze. Praha: Oeconomica 2008. ISBN 978-80245-1473-4 [7] Strauss, A., Corbinova, J. (1999): Základy kvalitativního výzkumu. Postupy a metody zakotvené teorie. Albert, Boskovice, 1999. ISBN 80-85834-60-X. [8] Varyšová, B. (2009): Projektové řízení v občanském sektoru. Diplomová práce Fakulta humanitních studií, Praha, 2009.
