MODERNIRIZENI.IHNED.CZ 11. 12. 2008 18:48 (aktualizováno: 11. 12. 2008 19:04)
Jak umožnit realizaci odvážných vizí Často se stává, že jakmile pomine počáteční smršť spojená s nástupem nového šéfa, jeho vize postupně ztrácejí na razanci, až se posléze rozpustí v jakémsi nezřetelném obraze. Pokud jde firmě o to, aby vize nezůstávaly na úrovni snění s otevřenýma očima, měly by se držet pětifázového modelu. reklama MODERNÍ ŘÍZENÍ, Strategický management Nové vize mohou jít do ztracena z mnoha zdánlivě specifických důvodů, které jsme pro přehlednost uspořádali do několika skupin.
Neschopnost zaměření Kolik iniciativ dokáže firma zvládnout naráz? Organizace může být v určitý moment konfrontována s více než deseti významnými ini-ciativami současně. Pokud se nejvyšší vedení snaží řešit všechny naráz, střední management a zaměstnanci budou zmateni. Odvážná vize uvázne ve změti dalších priorit. Po firmě pak budou bloudit zastánci jednotlivých iniciativ a jejich hlasy budou hlasy volajícími na poušti.
Tento tanec vynechám Bez partnera se tančí těžko. Právě o to se ale mnozí šéfové firem pokoušejí: vysvětlí vizi, ale nezískají partnera, bez kterého to nemůže fungovat. Nesdělí ostatním, jak se mohou naučit kroky. Zaměstnanci navíc mohou klidně odejít z parketu, protože krátkodobě neexistuje žádná sankce za neúčast na realizaci nové vize.
Přeskakování přípravných fází Odvážná vize už ze své podstaty nemůže být implementována snadno (pokud by to šlo, asi by to nebyla zas tak odvážná vize). Řada firem však neinvestuje do rozvíjení dovedností, které jejich lidé k naplnění vize potřebují. Někteří šéfové ani nechtěli slyšet o tom, že jejich organizace na realizaci vize nemá. Např. CEO, o kterém je řeč v boxu na str. 28, odmítal hovořit o potřebě rozvíjet schopnosti spolupráce u vedoucích pracovníků - což byl evidentní předpoklad oné integrační roviny jeho vize. Nesoulad mezi slovy a skutky Hodně se mluví o tom, že řeči se vedou a voda teče. Nové odvážné vize často narážejí na nenápadné bariéry rutiny. Vedení se často dál chová úplně stejně, ačkoliv vize vyžaduje
změnu. Stejně tak se nemění ani procesy a organizační opatření, i když nové vize vyžadují nové chování a myšlenkové "nastavení". Střet pravomocí V řadě případů mohou být překážkou úspěchu nové vize "politické" vazby ve firmě a její kultura. S dosavadními klíčovými aktivitami, o které se v minulosti opírala prosperita firmy, bývají spjaty mocenské skupiny. Pokud nová vize ohrožuje výsadní postavení staré gardy, politické vnitřní boje mohou mít za následek zablokování, případně porážku nositelů změny. Zanedbávání přípravy talentů Výzva v podobě nové vize je v podstatě úkolem spadajícím do oblasti managementu změn. Co je třeba, aby to fungovalo? Celé vrstvy nositelů změn, odshora dolů - kritická masa lidí, kteří budou ztělesňovat chování a hodnoty této nové výzvy. V řadě společností však chybí takový zdroj talentů, lidí schopných ujmout se tak významného úkolu. Těchto šest problémových oblastí vysvětluje, proč řada odvážných vizí nevede ani k postřehnutelným změnám, natož aby pozvedaly firmy k novým výšinám. Model změny může ukázat, jak se takové pasti vyhnout. MODEL ZMĚNY Důkladnou analýzou lze odhalit důvody, proč vize selhávají, ale i určité vzorce v chování firem, které vizi úspěšně realizovaly. Existuje pět kritických aktivit, které společně tvoří systémový přístup k realizaci vizí. Tento přístup lze charakterizovat jako rámec pro vedení velkých, celopodnikových iniciativ směřujících ke změnám. FÁZE 1: ZFORMULOVÁNÍ AGENDY Úspěšní lídři, kteří dokázali prosadit změny, zarámovali úkoly své společnosti do podoby příběhu, jehož prostřednictvím pak představili nezbytné kroky dalšího postupu. Tyto příběhy jim posloužily k definování priorit v rámci mnoha úkolů organizace, s takřka laserovým zaměřením na potřebu aktivace výkonu a rozvoje správné atmosféry v organizaci. Často tuto potřebu předkládali jako otázku hledání cest k budoucímu růstu při současném udržení pozic společnosti. Pokud jde o potřebu vytvoření atmosféry v organizaci, která by byla v souladu s výkonovými cíli, brali v úvahu jak otázky vnější (značka, korporátní společenská zodpovědnost), tak vnitřní (kultura, hodnoty, chování). (Viz obr. Podniková agenda.)
Příkladem takového přístupu ke změnám může být BBC. Podobně jako řada jiných zavedených mediálních společností se i tato britská ocitla pod tlakem. Rozšiřující se informační možnosti s příchodem levných a dostupných digitálních technologií způsobily odliv zákazníků a podíl BBC na trhu klesal. Když se před několika lety novým generálním ředitelem stal Mark Thompson, zdědil organizaci hluboce zakotvenou v analogovém světě, zatímco všude jinde už se přecházelo k digitálnímu vysílání. Thompson si ale dal na čas. Se změnami nespěchal a snažil se nejprve pochopit klíčové kompetence firmy a to, jak je uvést do souladu s budoucím směřováním v oboru. Po dlouhých debatách s odborníky, klienty i zaměstnanci pak formuloval novou agendu pro BBC: Kreativní budoucnost. Šlo o to, že pokud má firma dosahovat lepších výkonů, musí výrazně investovat do digitálních technologií, zredukovat stavy a celkově zeštíhlit (i díky tomu, že bude lépe propojovat programování se segmentací zákazníků). Manažeři budou muset být agilnější a lépe mezi sebou spolupracovat. Jinými slovy: nebude obětována kvalita, ale bude zapotřebí tvrdých rozhodnutí v oblasti tvorby programu a počtu zaměstnanců, aby BBC obstála v měnícím se konkurenčním prostředí. Společností, která byla postavena před nutnost změn, se nedávno stala frankfurtská Deutsche Bank. Tady sehrála hlavní roli globalizace, ne technologie. Firma se stopadesátiletou tradicí byla počátkem 90. let ještě pevně zakotvena v Německu, vedení bylo německé a 70 procent obchodů se provádělo v Německu. Strategická analýza však ukázala, že za těchto okolností banku pravděpodobně čekají potíže. Její růstový potenciál v Německu byl asi 2 % ročně, zatímco jinde ve světě byly perspektivy daleko lepší. To by ale banka musela změnit dvě zásadní věci: musela by se z domácího hráče stát globálním, a z úzkého zaměření přejít k širokému a stát se plně integrovanou institucí poskytující finanční služby s důrazem na kapitálové trhy a investiční bankéřství. Její šéf, předseda výkonného výboru Deut-sche Bank Group Josef Ackermann, reagoval odvážnou vizí, jež byla shrnuta do slov "Jedna banka". "Museli jsme přejít od banky jedné kultury ke kultuře jedné banky," charakterizoval svou vizi on sám. Spolu s ní byl spuštěn program reorganizace (Business Realignment Program), který zajišťoval, že manažeři budou přesně vědět, jaké jsou priority firmy a kam směřuje. Cílem bylo opustit "mentalitu bunkru" a prosazovat myšlenku "jedna banka - jeden tým". Růstová strategie stavěla do popředí kapitálové trhy a investiční bankovnictví a zdůrazňovala nutnost integrace. Výkon a klima ve firmě šly ruku v ruce.
Stává se, že je firma v obtížné situaci a je třeba, aby někdo vyslovil, jak vážné to je. Přístup "špatná zpráva jako první" někdy může být dobrým způsobem, jak formulovat odvážnou vizi, která podniku pomůže, aby se co nejrychleji dostal z nejhoršího. Když Carlos Ghosn v roce 1999 převzal Nissan Motor, byla na tom firma skutečně špatně. Ghosn připravil záchranný plán a představil jej s tím, že je to "poslední šance". Zaměstnanci to pochopili. FÁZE 2: ZAPOJENÍ ORGANIZACE Jakmile je zformulována agenda, musí lídr udělat vše, co je v jeho silách, aby pro tuto vizi získal co nejširší podporu. Skutečně odvážné vize s sebou nesou napětí a úzkost, jež vyvolají u těch, kteří mají zájem na tom, aby organizace fungovala jako dosud. Lídři velkých změn to chápou a nedělají z těch, kteří měli úspěch v předchozím byznys modelu, nepřátele nové vize. Vítají rozdílné názory a pečlivě naslouchají těm, kteří přinášejí legitimní argumenty ve vztahu k napětí vyvolanému nově formulovanou agendou. Již zmíněný Carlos Ghosn velmi usiloval o to, aby lidé přicházeli s novými nápady a aby do firmy přicházeli noví lidé zvenčí. Hned po svém příchodu do Nissanu vytvořil devět týmů sestávajících z manažerů ve věku třiceti, čtyřiceti let z různých divizí, funkcí a zemí. Každý tým měl 10 členů plus jednoho moderátora, který mu byl přidělen, aby zajišťoval hladký průběh diskuse. Každému týmu byli také určeni vždy dva "ochránci" na úrovni správní rady, kteří měli být zárukou, že diskuze nesklouzne k jednostrannosti. Byly stanoveny pouhé tři směrnice. Práce týmů měla jeden cíl: návrhy, jak snížit náklady a rozvíjet byznys, jedno pravidlo: neexistují žádné posvátné krávy, žádná omezení, a jeden termín: tři měsíce na definitivní doporučení. Tyto týmy se staly klíčovým nástrojem pro návrat Nissanu k ziskovosti. Podstatné bylo, že Ghosn nevydal pokyny shora, jak novou vizi realizovat, ale zapojil manažery firmy, aby hledali vlastní cesty k úspěchu. Strategie Marka Thompsona v BBC začínala nahoře. Generální ředitel zapojil členy správní rady do série dialogů, jejichž výsledkem pak byl soubor doporučení pro restrukturalizaci BBC podle čtyř kritérii: měla být kreativní, digitální, jednoduchá a otevřená. Rada sehrála zastřešující roli při řízení restrukturalizace. Thompsonovým úkolem bylo získat a zapojit do ní manažery a řídící pracovníky tak, aby se realizovala na úrovni denního provozu. Thompson dal dohromady týmy z jednotlivých skupin BBC. Ty měly rozpracovat do detailu postup transformace BBC ze "sdružení" individuálních jednotek do organizace, jejíž fungování bude do velké míry spočívat na spolupráci napříč jednotkami. To pak umožnilo Thompsonovi další kroky. Spolupráce se v BBC změnila z abstraktní hodnoty v zakořeněný způsob práce. Také Ackermann z Deutsche Bank zahájil řadu iniciativ k zapojení lidí na různých úrovních do realizace své vize. Na úrovni vyššího vedení to byla série otevřených diskusí vedená Ackermannem a jeho týmem, kde měli šéfové možnost vyjádřit své obavy v souvislosti se změnami. To vedlo k lepšímu pochopení eventuálních tenzí, jež mohly být na překážku při realizaci iniciativy Jedna banka. Ackermann rovněž vytvořil speciální skupinu, která měla za úkol získat pro jeho vizi jednotlivé úrovně vedení. Šikovně také pro realizaci své vize využil vzdělávacího systému banky. Situace Deutsche Bank ani BBC ovšem nebyla tak dramatická jako u Mattela v roce 2000. Šéfem společnosti, která se zmítala v těžké krizi v důsledku chyb předchozího vedení, se stal
Bob Eckert. Ten začal s prosazováním vize větší spolupráce ve firmě, která nakonec dostala název Jeden Mattel. Skupina manažerů jednotlivých úseků ho vzápětí požádala, aby mohli sami definovat soubor nových hodnot, které by kladly důraz na spolupráci. Výsledkem bylo Play Fair, Play Together, Play with Passion a Play to Grow. Tyto hodnoty přesně vystihly to, co chtěla i většina zaměstnanců, a společnost se i díky této angažovanosti úsekových manažerů pohnula kupředu. FÁZE 3: BUDOVÁNÍ ROZHODUJÍCÍCH SCHOPNOSTÍ Angažovanost pro novou vizi je sice rozhodující, ale nestačí. Je nutný také rozvoj nových schopností, neboť je obvyklé, že ve firmě existuje rozdíl mezi tím, co chce a co může dělat. Proces budování rozhodujících schopností však není jednoduchý. Existují dva zásadní problémy. Za prvé praktická otázka: jak chcete identifikovat, které schopnosti zajistí firmě diferencovanou konkurenční výhodu? Za druhé politická otázka: jak identifikovat a řešit mezery ve schopnostech, aniž by se tento proces změnil v celopodnikový maratón vzájemného obviňování? Oba tyto problémy mohou být fatální, pokud je bude řešit CEO s "krátkodobou pozorností", který "s tím prostě chce pohnout". Je třeba zdůraznit význam postupného přechodu od jedné fáze k další. Beztak je obtížné, aby CEO vedl vážná jednání o budování nových schopností, aniž by nejprve definoval agendu a zapojil organizaci do aktivního dialogu. Kreativní budoucnost BBC by bez správného vedení v tomto bodě skončila. Aby společnost mohla realizovat přínosy Thompsonovy vize, bylo zapotřebí nových dovedností a spolupráce napříč jednotkami. Původní organizace však stála na odolných bunkrech se zavedenou "kulturou řemesla" v každém z nich. Změnit to nebylo dílem okamžiku. Thompson tyto problémy řešil několika různými cestami, včetně programů, kdy si zaměstnanci mohli vyzkoušet práci v jiných disciplínách v rámci firmy. Výsledkem byla nakonec základna nově kvalifikovaných zaměstnanců, kteří slušně rozuměli digitálním médiím a dokázali pracovat na různých platformách. Přes odlišnosti dané oborem působení byly problémy Deutsche Bank v této fázi nápadně podobné těm, které měla BBC. Táž organizační struktura, stejná mentalita uzavřených celků. Tady ale bylo zapotřebí víc než jen vytvoření nových dovedností. Bylo třeba také výrazně snížit náklady a dosáhnout vyšší efektivity provozu. Ackermann se zaměřil na trhy v jiných částech Evropy, Ameriky a zejména Asie. Oficiálním jazykem Deutsche Bank se stala angličtina a manažeři v rámci firmy cíleně "migrovali", funkčně i geograficky, aby se podpořila kultura spolupráce a globální myšlenkové nastavení. FÁZE 4: POSPOJOVÁNÍ JEDNOTLIVOSTÍ Odvážné vize se málokdy stanou obětí frontálního útoku. Daleko častěji je zničí subtilnější prostředky: myšlenkové nastavení, nekompatibilní systémy a procesy nebo i bezděčné zprávy vysílané právě těmi vedoucími pracovníky, kteří se tolik snaží, aby se jejich vize ujaly. Jeden takový byl najat přední korejskou firmou. V auditoriu sedělo 55 korejských prezidentů podnikových jednotek, všichni muži. Diskuse probíhala skvěle až do chvíle, kdy přišla řeč na nutnost změn v nejvyšším vedení. Návrh vyžadoval, aby jedním z prezidentů byla buď žena,
nebo cizinec. Reakcí bylo pobavení a nevěřícný údiv. Elementární ukázka toho, na co narážejí nové vize: odpor firem i jejich zaměstnanců vůči změnám. Dalším příkladem jsou snahy různých firem opustit "mentalitu bunkru" a realizovat vizi "jedné společnosti" s cílem poskytovat integrovaná řešení. Přesto nadále poměřují a odměňují své manažery výhradně na základě plnění cílů jednotlivých jednotek. Spolupráci napříč firmou ve prospěch zákazníků to příliš nenapomáhá. Jak propojit procesy s novou vizí? Josef Ackermann v Deutsche Bank to se svou iniciativou také zpočátku neměl snadné, diskutovalo se, ale ve skutečnosti se mnoho nedělo. Až do okamžiku, kdy dva šéfové, Anshu Jain, šéf pro globální trhy, a Pierre de Weck, šéf Private Wealth Management, podepsali dohodu o globálním partnerství. Ta vytvořila prostor pro výraznou spolupráci mezi jejich divizemi. Oba tito šéfové přišli na to, jak spolupracovat na uspokojování potřeb klientů i jak sdílet příjmy a zisky od těchto klientů. Následovaly další kroky, například týmová příprava vedoucích pracovníků za účasti lidí z různých divizí, změny v procesu výběru nových manažerů, kdy podstatnou roli hrálo to, nakolik si potenciální noví lídři osvojili schopnost spolupracovat, nebo zřízení zvláštní ceny, již nejvyšší vedení udělovalo za výjimečné chování ve službách nové vize. Propojení vize a procesu může být rovněž posíleno změnou organizační struktury a podpůrných mechanismů. Mark Thompson v BBC poté, co provedl restrukturalizaci, zřídil novou operační skupinu. Ta měla zajišťovat vedení, řízení a konzistentnost velkých projektů infrastruktury BBC. Úsporná opatření byla uvedena do souvislosti s realizací vize, takže lidé z finančního viděli bezprostřední efekt své práce: 100 milionů liber se uvolnilo pro nové investice. Právě těmito jednoduchými, ale kreativními prostředky se získávají lidé. FÁZE 5: ENERGETIZACE ORGANIZACE PROSTŘEDNICTVÍM MOBILIZACE LIDÍ Žádná vize se nedá realizovat bez podpory manažerů a zaměstnanců. Jsou to právě jednotlivci, kteří umožní posun vize od inspirace k implementaci. Mají ale firmy k dispozici talenty k dotažení vize? Největší obavy mají manažeři z nedostatečného důrazu na výběr a péči o mladé talenty, případně z toho, že systém práce s těmito nadějnými lidmi neodpovídá budoucím nárokům na jejich schopnosti. To nás vede k závěru, že neúspěch nebývá často ani tak výsledkem boje silných individualit, jak se nás snaží přesvědčit řada studií. Daleko častěji pramení z toho, že vedení nevěnuje dostatečnou pozornost souvislostem mezi požadavky na talenty a tím co vyžaduje konkurenceschopnost firmy. Až příliš často se nejedná o to, že by lídři nestačili svým firmám, ale politika firmy v oblasti lidských zdrojů není na potřebné výši. Lídři velkých změn se musí s velkým nasazením a zodpovědností věnovat procesům přípravy nových talentů. Tento úkol nepřenechávají oddělení lidských zdrojů. Ackermann v Deutsche Bank požadoval, aby byl změněn celý sys-tém přípravy vedoucích pracovníků. Tyto programy se nyní zaměřují na globální leadership, řízení sítí a organizační složitost a vedení přes hranice daného byznysu a geografické hranice. NEUSTÁLÉ REVIDOVÁNÍ
Ještě před pár desítkami let organizace mohly určitou strategii držet celé roky. Realita konkurence však donutila manažery znovu a znovu promýšlet, co jejich firmy dělají a jak to dělají. Bez odvážných vizí se nikdo z nich neobejde a budou zapotřebí další, nejspíš dřív, než by si kdokoliv z vedení přál.
Douglas A. Ready, Jay A. Conger: Enabling Bold Visions, MIT Sloan Management Review, zima 2008, s. 70 - 76; kráceno -ab-
Z PRAXE V Miami byl nádherný den. V potemnělém sále však 3500 manažerů jedné z největších světových finančních firem očekávalo příchod nového CEO. Sálem duněla rocková hudba, kmitaly laserové paprsky, přítomní dupali do rytmu, atmosféra připomínala spíš zahájení sportovní události roku. Ve správném okamžiku se pak na scéně objevil onen nejvyšší šéf, aby představil davu svou zbrusu novou vizi. Jeho výstup měl stejně dynamickou choreografii jako to, co mu předcházelo. Byl stručný a úderný. "Staneme se průlomovou firmou," znělo poselství. "A budeme se přitom opírat o tři I: inovace, integraci a inspiraci." Na otázky vzhledem k nabitému programu nebyl čas. Všichni však byli projevem nadšeni a nová vize vyvolala vlnu vzrušení. Během pár měsíců bylo po ní. Jak už to bývá, prosadila se realita. Firma s více než stoletou tradicí byla vždy konzervativní a její organizační kultura byla všechno jiné než průlomová. Nebyla inovativní, její byznys, produkty ani zákazníci nebyli integrováni a nebylo známo, že by její vedoucí představitelé vynikali svou schopností inspirovat. Do roka se termín "průlom" tiše vytratil a po třech I nikdo ani nevzdechl. Dva roky po projevu v Miami onen CEO oznámil, že bylo dosaženo vítězství, a odešel řídit další firmu. Zmatek vyvolaný nerealizovanou vizí ale společnost připravil nejen o část podílu na trhu, ale i o kus důvěry klientů i zaměstnanců.
Autor/ři: http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10024700-31548040-600000_d-jak-umoznit-realizaciodvaznych-vizi
