jaarverslag 2006 inspecteur-generaal der krijgsmacht inspecteur-generaal der krijgsmacht

jaarve rslag 2006

jaarverslag 2006 inspecteur-generaal der krijgsmacht inspecteur-generaal der krijgsmacht

271234 Omslag.indd 1

03-05-2007 14:32:02

ja a rve r s l ag 2 0 0 6

inspecteur-generaal der krijgsmacht

271234 Jaarverslag IGK.indd 1

03-05-2007 14:17:46


03-05-2007 14:17:46

i n h o u d s o p g a v e

Sa m e n vat t i n g

5

Vo o r w o o r d

9

Deel I - Besturen

15

Hoofdstuk 1 - Besturen

17

Hoofdstuk 2 - Algemene onderwerpen

25

Deel II - Uitvoeren

33

Hoofdstuk 3 - Koninklijke Marine

35

Hoofdstuk 4 - Koninklijke Landmacht

47

Hoofdstuk 5 - Koninklijke Luchtmacht

59

Hoofdstuk 6 - Koninklijke Marechaussee

65

Deel I I I - Ondersteunen

77

Hoofdstuk 7 - Commando Dienstencentra

79

Hoofdstuk 8 - Defensie Materieel Organisatie

91

D e e l IV - Th e ma - o n d e rw e r p e n

97

Hoofdstuk 9 - Opleiden en trainen bij Defensie

99

Hoofdstuk 10 - De nieuwe bureaucratie

119

Deel V - Overige onderwerpen

129

Hoofdstuk 11 - Individuele bemiddeling

131

Hoofdstuk 12 - Veteranenaangelegenheden

139

Bijlagen Bijlage 1

145 - De taken van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht

147

en van de Inspecteur der Veteranen Bijlage 2

- Organigram staf Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht

Bijlage 3

- Krijgsmachtbreed overzicht van

155

per 31 december 2006 157

afgelegde werkbezoeken in 2006 Bijlage 4

- Overzicht van individuele bemiddelingen in 2006

161

Bijlage 5

- Overzicht van activiteiten ten behoeve

163

van veteranen in 2006 Bijlage 6

- Afkortingenlijst



167

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:47


03-05-2007 14:17:50

Samenvatting

Het jaarverslag 2006 van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht bevat de neerslag van alle werkzaamheden van de IGK gedurende de verslagperiode. De IGK adviseert, gevraagd en ongevraagd, de politieke en ambtelijke leiding van Defensie over alle vraagstukken die Defensie betreffen. Daarnaast bemiddelt hij in individuele aangelegenheden van (voormalig) personeel van de krijgsmacht. Tenslotte bekleedt de IGK de functie van Inspecteur der Veteranen. In het verslagjaar zijn door de IGK ruim 60 werkbezoeken gebracht aan onderdelen van de Nederlandse krijgsmacht in binnen- en buitenland. Daarnaast zijn door stafofficieren vele stafbezoeken afgelegd. Relevante informatie uit werken stafbezoeken wordt aan de defensieleiding voornamelijk ter kennis gebracht door middel van kwartaalverslagen. Deze hebben een vertrouwelijk karakter. In totaal 327 individuele bemiddelingszaken zijn door de staf IGK tot een (doorgaans positief) einde gebracht. De IGK en zijn stafofficieren hebben in 2006 acte de présence gegeven bij 72 evenementen ten behoeve van veteranen. Bij de beschrijving van de bevindingen van de IGK in dit jaarverslag is gebruik gemaakt van de indeling die ook de nieuwe defensieorganisatie kenmerkt: besturen, uitvoeren en ondersteunen. In het verslag is daarnaast plaats ingeruimd voor twee zogenaamde thema-onderwerpen: “Opleiden en trainen bij Defensie” en “De nieuwe bureaucratie”. Het jaar 2006 is het eerste jaar waarin bij Defensie het nieuwe besturingsmodel in volle omvang operationeel was, hetgeen gepaard ging met de nodige gewenning. De keuze voor een onderscheid tussen besturen, uitvoeren en ondersteunen is, naar het zich laat aanzien, een juiste gebleken. Binnen en buiten Defensie heeft de voorbereiding en uitvoering van de missie in de Afghaanse provincie Uruzgan zeer veel aandacht gekregen. De krijgsmacht heeft zich daarbij tot op heden van zijn beste kant laten zien. Dat was helaas niet het geval bij enkele incidenten, die uiteindelijk hebben geleid tot het rapport van de “Commissie onderzoek ongewenst gedrag binnen de krijgsmacht”, beter bekend als de “Commissie Staal”. Hoewel vele defensiemedewerkers hebben aangegeven zich niet in de bevindingen van de commissie te herkennen, bestaat binnen de organisatie een groot draagvlak om ongewenst gedrag aan te pakken. Dit draagvlak staat of valt wel met de wijze waarop aan de conclusies en aanbevelingen van het rapport gevolg wordt gegeven. Gerichte maatregelen en appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid hebben de voorkeur boven het opleggen van generieke, dwingende bepalingen. De defensieonderdelen worstelden vrijwel allemaal met de effecten van de opgelegde formule: O(rganisatiesterkte)=P(ersonele sterkte)=F(inanciële ruimte).



jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:52

Samenvatting

Deze formule blijkt zich soms te wreken bij reorganisaties, tijdelijke (project-) organisaties, uitzendingen, opleidingen, verlof en ziekte. Bij verschillende krijgsmachtdelen levert ook het werken met het informatiesysteem PeopleSoft nog steeds problemen op. Er blijft een discrepantie bestaan tussen de beleidsmakers die van mening zijn dat het systeem voldoet, en de gebruikers die vinden dat het nog steeds onvoldoende aan de bedrijfsvoering bijdraagt en niet datgene biedt wat men nodig heeft. Ook het, tegelijkertijd met de invoering van PeopleSoft, inkrimpen van de P&O-faciliteit en het opnieuw definiëren van de taken van de P&O-dienst heeft bij het personeel van verschillende defensieonderdelen tot zorg geleid. Bij de Koninklijke Marine waren er in het verslagjaar signalen over een vermeend verminderd bedrijfsveiligheidsbewustzijn. Door het veelvuldig aan boord plaatsen van niet volledig gekwalificeerd personeel zou de bedrijfsveiligheid niet altijd voldoende geborgd zijn. Ook de veiligheidsnormen en materiële gereedheid zouden, onder de druk van de noodzaak tot operationele inzet, soms niet de aandacht krijgen die zij verdienden. De IGK heeft zich daarop uitgebreid laten informeren over het proces van het zogenaamde opwerken van schepen. De conclusie was dat bij CZSK sprake is van een professionele instelling, die het niet toelaat normen en randvoorwaarden naar believen om te buigen of te overtreden. Voorts bleek bij de Koninklijke Marine op veel gebieden een opleidingsachterstand te bestaan, een omstandigheid die overigens door de Commandant Zeestrijdkrachten wordt onderkend. Men werkt aan maatregelen om de problematiek het hoofd te bieden. Bij de Koninklijke Landmacht is men in het afgelopen jaar geconfronteerd geweest met achterblijvende opleidingscapaciteit voor initiële functie- en vervolgopleidingen. Een personeelsreductie binnen het Opleidings- en Trainingscommando, verhoogde wervingsinspanningen en de inzet in Afghanistan hebben de Commandant Landstrijdkrachten doen besluiten een strikte volgorde van prioriteiten voor het toekennen van opleidingen vast te stellen. Daarnaast beginnen het hoge operationele tempo en de werkdruk hun tol te eisen op het gebied van de materieellogistiek. Het materieel wordt steeds intensiever gebruikt, terwijl de klimatologische omstandigheden en terreingesteldheden zeer wisselend zijn. Daarnaast hebben de bedrijven van de Defensie Materieelorganisatie, uit kostenoverwegingen, doorgaans een lage voorraadhoogte en een smalle voorraadbreedte. Een herijking van de strategische voorraad vindt plaats. Tenslotte werd van IGK-zijde aandacht gevraagd voor de veranderde rol van het Korps Nationale Reserve, onder meer als gevolg van de afspraken tussen Defensie en civiele instanties over de verplichtingen tot levering van personeel en materieel bij nationale operaties en de gesprekken in het kader van de Intensivering Civiel Militaire Samenwerking. De hoge uitzenddruk vormt voor een toenemend aantal functionarissen van de Koninklijke Luchtmacht een steeds groter probleem. Het betreft hier in het bijzonder vliegtuigen helikoptergebonden personeel, vliegers en loadmasters. De veelvuldige afwezigheid van huis wordt niet alleen veroorzaakt door uit-



jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:52

Samenvatting

zendingen, ook de voorbereiding daarop (opleiden, trainen, oefenen) maakt dat men veelvuldig niet op de reguliere werkplek aanwezig is. Dit heeft evenzeer invloed op de werkdruk van het achterblijvende en (nog) niet uitgezonden personeel. In 2006 bereikten de IGK verschillende signalen over een structureel lage inzetbaarheid van de F-16 vloot. Na verificatie van deze signalen door middel van verschillende korte werkbezoeken is deze problematiek indringend onder de aandacht van de politieke en ambtelijke defensietop gebracht. De Commandant Luchtstrijdkrachten heeft reeds verschillende maatregelen genomen, met name op materieellogistiek gebied. Maatregelen van de zijde van de Commandant der Strijdkrachten zijn in voorbereiding. De Koninklijke Marechaussee is in 2005 begonnen met de implementatie van het Beleidsplan KMar 2010. Dit plan bevat een herijking van de gehele organisatie, om haar beter bestand te maken tegen nationale en internationale ontwikkelingen. De gevolgen van deze implementatie raken ieder personeelslid. Geconstateerd werd voorts, dat door de oprichting van het District Landelijke en Buitenlandse Eenheden de aandacht voor de voorbereiding op, en de begeleiding en nazorg bij uitzendingen ten opzichte van het verleden aanmerkelijk is verbeterd. Aandacht werd tenslotte gevraagd voor de bevoegdheden van het Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen. Het Commando Dienstencentra is een betrekkelijk jong defensieonderdeel, waarin vele vormen van ondersteunende werkzaamheden, die voorheen over de verschillende voormalige krijgsmachtdelen waren verdeeld, zijn samengebracht. Enkele van deze eenheden zijn door de IGK in het afgelopen verslagjaar bezocht. Bij het Centraal Betaalkantoor Defensie bijvoorbeeld was men druk doende de achterstand in betalingen in te lopen en de naam van Defensie als “betrouwbare betaler” te (her)bevestigen. Wel maakte men zich zorgen over de personele vulling van de organisatie, die vanuit de operationele commando’s zou moeten geschieden, alsmede over de gevolgen van de voorgenomen verplaatsing van de dienst naar Zuid-Limburg. Het jongste defensieonderdeel is de Defensie Materieel Organisatie, die in 2006 is gevormd uit de verschillende materieelorganisaties die Defensie rijk was. De DMO verzorgt alles wat te maken heeft met materieel en de bijkomende logistiek. Voor de DMO-organisatie als zodanig is de budgetproblematiek voor zowel investeren als exploitatie een probleem. Ten aanzien van het Marinebedrijf, onderdeel van de DMO, wordt (overigens niet voor het eerst) aandacht gevraagd voor de problematiek rondom het militariseren van burgerpersoneel ten behoeve van uitzending. Ook de relatief hoge gemiddelde leeftijd van de werknemers zal in de nabije toekomst de nodige aandacht vergen. Op het gebied van individuele bemiddeling laat het jaar 2006 geen grote verschillen zien waar het gaat om het aantal verzoeken om bemiddeling door de IGK. In totaal zijn 345 verzoeken om bemiddeling ontvangen. Opmerkelijk is wel,



jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:52

Samenvatting

dat het aantal verzoeken zich de laatste jaren stabiliseert, terwijl de personele omvang van de defensieorganisatie in deze jaren fors is afgenomen. Van het aantal in behandeling genomen verzoeken (327) kon ongeveer 70% met een voor de verzoeker gunstig resultaat worden afgesloten. De IGK is als Inspecteur der Veteranen betrokken bij de organisatie van de Nederlandse Veteranendag. De Nederlandse Veteranendag 2006 kan een succes worden genoemd. Er was goed geluisterd naar de verschillende vormen van kritiek die de eerste veteranendag in 2005 ten deel was gevallen. Bij de veteranen zelf viel vooral het defilé en het feit dat de dag zich geheel op een locatie afspeelde in goede aarde. De dag geniet inmiddels een breed draagvlak bij de Nederlandse bevolking. Men is van mening dat veteranen openlijke waardering verdienen en dat de Nederlandse Veteranendag een goed middel is om van die waardering blijk te geven. Hoewel ook de Veteranendag 2006 aan een evaluatie is onderworpen, heeft men de indruk dat de nu gekozen opzet een juiste is: in grote lijnen zal het evenement uit 2006 de blauwdruk zijn voor de Veteranendag 2007. De beide thema-hoofdstukken in dit jaarverslag, “Opleiden en trainen bij Defensie” en “De nieuwe bureaucratie” worden elk afgesloten met conclusies en aanbevelingen.



jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:52

Vo o r wo o r d

Op 15 januari 2007 heeft Luitenant-generaal der artillerie A.P.P.M. (Ad) van Baal de functie van Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht overgedragen aan Vice-admiraal Ir. M.A. (Michiel) van Maanen. Het nu voorliggend jaarverslag 2006 is de neerslag van ruim zestig werkbezoeken aan onderdelen van de Nederlandse krijgsmacht in binnen- en buitenland, Nederlands personeel bij buitenlandse en internationale eenheden. De observaties zijn van de hand van de generaal Van Baal; admiraal Van Maanen is verantwoordelijk voor de inhoud van dit verslag. Het moge duidelijk zijn, dat beide Inspecteurs-Generaal zich in de conclusies en aanbevelingen volledig kunnen vinden. Ook het jaar 2006 was voor Defensie een bewogen jaar. Het was het eerste jaar waarin het nieuwe besturingsmodel in volle omvang operationeel was. De scherpe scheiding tussen besturen, uitvoeren en ondersteunen vergde, en vergt nog steeds, de nodige gewenning in de organisatie. De Bestuursstaf moet soms nog wennen aan de gedachte dat “besturen” soms op wat meer “afstand” moet gebeuren. De Operationele Commando’s moeten soms nog wennen aan het feit dat bestuurlijke processen niet (meer) tot hun taken behoren. De Dienstencentra tenslotte moeten soms nog wennen aan hun nieuwe rol als “leverancier” die met de “klant” overeenstemming moet zien te bereiken over de levering van een optimaal “product”. De invulling van de zogenaamde trechterfunctie door de Commandant der Strijdkrachten is nog niet volledig uitgekristalliseerd. Nu valt echter al te zien dat deze nieuwe defensieorganisatie een juiste keuze is gebleken, en ik heb er alle vertrouwen in dat de geconstateerde onvolkomenheden spoedig tot het verleden zullen gaan behoren. Tijdens de verbouwing was de winkel niet gesloten. Integendeel, het jaar 2006 vormde het begin van een inzet van de Nederlandse krijgsmacht op een wijze, zoals dat sinds “Korea” en “Nieuw-Guinea” niet meer is voorgekomen. Op 14 maart 2006 vertrok de eerste groep Nederlandse militairen naar de Afghaanse provincie Uruzgan, om op 1 augustus uit te zijn gegroeid tot een in totaal circa 1.200 man tellende Task Force. De IGK heeft zich uitgebreid beziggehouden met het voorbereidingstraject dat op zeer professionele wijze is vormgegeven. Na Irak is Defensie in dit opzicht duidelijk een lerende organisatie gebleken. In het operatiegebied is veelvuldig sprake van schermutselingen. Bewondering voor de professionele houding waarmee de plaatselijke omstandigheden, die vrijwel diametraal afwijken van die in het vredige Nederland, tegemoet is getreden is op zijn plaats. In de loop van 2007 zal aan de mannen en vrouwen van Task Force Uruzgan een werkbezoek worden gebracht. De goede beeldvorming die in de Nederlandse samenleving over Defensie bestaat, werd helaas overschaduwd door een aantal incidenten. Vooral enkele vormen van



jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:54

Vo o r wo o r d

ongewenst gedrag binnen de Koninklijke Marine zijn in de landelijke pers uitgebreid beschreven en zijn de directe aanleiding geweest tot het instellen van de “Commissie onderzoek ongewenst gedrag binnen de krijgsmacht”, beter bekend als de “Commissie Staal”. Hoewel deze incidenten naar mijn mening onevenredig veel aandacht hebben gekregen (het grootste deel van de Nederlandse militairen herkent zich absoluut niet in de beeldvorming die is neergezet), kunnen zij anderzijds niet worden gebagatelliseerd. De voorstellen van de “Commissie Staal” bieden een goede basis tot het bewerkstelligen van de gewenste mentaliteitsverandering. Inmiddels wordt voortvarend aan de implementatie van de aanbevelingen van de commissie gewerkt. Gewaakt moet hierbij worden voor betutteling. In plaats van het gericht aanpakken van schuldigen zijn geluiden te horen, waarbij het nemen van algemene maatregelen wordt bepleit. Ik sta echter veeleer gerichte en gedoseerde maatregelen voor, die tegemoetkomen aan het draagvlak dat hiervoor binnen de defensieorganisatie zeker bestaat. In dit licht verwijs ik (nogmaals) naar de aanbevelingen uit de thema’s “De aanpak van ongewenst gedrag” in het IGK-jaarverslag van 2004, en “De militair en de vrije tijd” in het jaarverslag van 2005. Leiderschap en voorbeeldgedrag, een goede, algemeen geldende gedragscode en het aanspreken op ongewenst gedrag zijn belangrijke elementen voor een structurele aanpak. Het project “De Juiste Koers” onderstreept dat binnen de Koninklijke Marine, parallel aan de initiatieven van de Commandant der Strijdkrachten, de problematiek gestructureerd ter hand wordt genomen. Bij vrijwel alle werkbezoeken werd aandacht gevraagd voor het effect van de formule: “O(rganisatiesterkte)=P(ersoneelssterkte)=F(inanciële ruimte)”. Hoewel de gedachte hierachter (het beheersen van de personele exploitatiekosten) goed is, zijn veel leidinggevenden van mening dat deze formule de deelorganisaties te weinig flexibiliteit biedt om personeelstekorten ten gevolge van ziekte, uitzendingen en opleidingen, op te vangen. Ik meen dat deze klachten niet te gemakkelijk terzijde moeten worden geschoven. Het verdient aanbeveling om bij de evaluaties van de verschillende reorganisaties aandacht te besteden aan dit fenomeen. Zo nodig zou een onderzoek naar de daadwerkelijke werkbelasting van personeel en management moeten worden ingesteld. Belangrijk is dat bij het vaststellen van personeelsplafonds álle factoren worden meegenomen, die samen de werkbelasting vormen. Daarbij dient ook gekeken te worden naar de effecten van de nieuwe werkzaamheden die informatiesystemen als PeopleSoft (personeelsinformatiesysteem) en DIDO (het declareren van dienstreizen) met zich meebrengen, maar ook bijvoorbeeld de extra werkbelasting in het kader van medezeggenschapscommissies en bedrijfshulpverlening. Leidinggevenden ervaren de extra tijd die men moet besteden aan het werken met de applicatie PeopleSoft, vaak als belastend. Het is tijdens werkbezoeken opgevallen dat het personeel zeer duidelijk nadenkt over de verantwoordelijkheid die men heeft voor de eigen loopbaan en carrière, en de stappen die men daarvoor moet ondernemen. Voor het personeel is het soms lastig te begrijpen of te achterhalen welke lijnmanager of P-medewerker geautoriseerd is om specifiek benodigde informatie in te voeren of uit het systeem op te vragen. Leidinggevenden vonden het op hun



10

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:54

Vo o r wo o r d

beurt in 2006 vaak nog moeilijk goede invulling te geven aan de nieuwe P&O-verantwoordelijkheden, vooral als men het personeel wil ondersteunen bij het vinden van vervolgfuncties, opleidingen of bij het onderzoeken van carrièremogelijkheden. Zij wezen daarbij op de beperkingen van PeopleSoft, die zij hebben ervaren. Een andere observatie is dat de mogelijkheden van PeopleSoft onvoldoende (kunnen) worden benut. Veel informatie is nog niet ingevoerd. Deels is er nog steeds sprake van een achterstand bij het overzetten van informatie uit de oude P-systemen. Ook lijken sommige managers nog niet geheel bekend te zijn met de mogelijkheden van PeopleSoft. Ik verwacht dat de gesignaleerde problemen zullen verminderen, nu het Dienstencentrum Human Resources in Enschede operationeel en vrijwel volledig bemensd is en personeel en managers allengs PeopleSoft (en PeoplePoint) beter leren kennen. Daardoor zal wellicht ook een deel van de door hen ervaren extra werkdruk worden weggenomen. De kracht van het nieuwe P-systeem is dat de verantwoordelijkheden duidelijker bij de lijnmanagers zijn gelegd. Alleen al om die reden is een teruggang naar het oude personeelssysteem geen optie. Wel heb ik aanleiding gezien als een van de IGK-thema’s voor het jaar 2007, een onderzoek te doen naar de omvang en taken van de toekomstige P&O-dienst. De Staatssecretaris van Defensie heeft verzocht om aandacht te schenken aan de actuele positie en de rol van de vrouw in de krijgsmacht. Tijdens diverse bezoeken zijn dan ook de nodige afzonderlijke gesprekken gevoerd met vrouwelijke militairen. Enkelen van hen hebben op verzoek een lijst opgesteld met onderwerpen die naar hun mening in dit kader aandacht behoeven. De Staatssecretaris en de Hoofddirecteur Personeel hebben deze lijst toegezonden gekregen. De algemene mening van de vrouwen was kortweg: “hoe minder speciale aandacht voor vrouwen, des te beter”. De stelling dat, omdat vrouwen “anders” zijn, functie-eisen in voorkomend geval bijgesteld moeten worden, wordt niet door hen onderschreven. Ook een beleid van positieve discriminatie van de vrouwelijke militair valt bij hen niet in goede aarde. De vrouwen waren unaniem van mening dat zij daarentegen wel heil zien in: • deeltijdarbeid; • kinderopvang; • “reïntegratiemaatregelen” en • een goede (eenduidige) regeling met betrekking tot zorgplicht. Speciale aandacht werd gevraagd voor situaties waarbij twee militairen een relatie met elkaar hebben. In die gevallen zouden initiatieven van de werkgever om plaatsingen op elkaar af te stemmen, de aantrekkelijkheid van Defensie als werkgever kunnen versterken. Begin 2006 heerste er nog onrust bij het personeel over de ontwikkelingen rond het flexibele personeelssysteem en het ophogen van de leeftijd van het functioneel leeftijdsontslag. In dit kader is van IGK-zijde gewezen op het belang van het opzetten van ouderenbeleid en het hanteren van operationele leeftijdsgrenzen bij Defensie. De eerste aanzet om te komen tot leeftijdsbewust personeelsbeleid is door de Hoofddirecteur Personeel al neergelegd in een nota van juni 2003. Ik meen dat deze aanzet spoedig nader moet worden geconcretiseerd.



11

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:54

Vo o r wo o r d

De toekomst van veteranenorganisaties zal mede worden bepaald door de mate waarin op het onafwendbare vergrijzen van het huidige ledenbestand, het aantrekken van jonge (niet meer actief dienende) veteranen en de veranderende rol van de krijgsmacht, wordt ingespeeld. Door de groei van het aantal uitzendingen zal het aantal jonge veteranen explosief toenemen. Zo zijn er op dit ogenblik vele honderden Nederlandse militairen uitgezonden naar allerlei crisisgebieden. Net als destijds in voormalig Nederlands-Indië en Nieuw-Guinea, alsook in Korea en Libanon, zijn zij betrokken bij de uitvoering van ons veiligheidsbeleid. Hun inspanningen en ervaringen komen ten dele overeen. De militairen van nu zijn de veteranen van morgen. Het is van groot belang dat de jonge veteranen worden betrokken bij de “veteranenzaak”. Ik denk ook dat jonge veteranen van contacten met oude veteranen kunnen leren. Ik roep de bestaande veteranenorganisaties op aandacht te blijven schenken aan de jonge veteranen door via de bestaande organisaties contact met hen te leggen. Deze contacten kunnen bijvoorbeeld ontstaan door aansluiting te zoeken bij bestaande regimenten die in bedoelde periode actief zijn geweest zoals het Regiment Stoottroepen, het Korps Mariniers, de Commando´s en met name het Regiment van Heutsz die zowel actief is geweest in als de traditie voortzet uit het voormalig Nederlands-Indië. Ik wil in dit verband een pleidooi houden om serieus te bezien of jaarlijks bij alle ± 260 Indië-monumenten de herdenking op één datum, 14 augustus, kan worden gehouden, zoals dat nu in Amstelveen plaatsvindt. Deze bijeenkomst zou daarmee ook gehouden kunnen worden in het besef dat voor het Koninkrijk der Nederlanden de Tweede Wereldoorlog op 15 augustus 1945 voorbij was. De hieraan voorafgaande dag zou dan het moment kunnen zijn van de herdenking van de (Indische) slachtoffers. De herdenking van de periode 17 augustus 1945-27 december 1949 zou als een historisch vervolg op de Japanse bezettingsperiode in voormalig NederlandsIndië beschouwd kunnen worden, zonder dat daarover een moreel of politiek oordeel behoeft te worden geveld, in het bijzonder nu ook de Nederlandse regering in 2005 formeel heeft erkend dat de Indonesische onafhankelijkheidsstrijd op 17 augustus 1945 is begonnen. Ik besef terdege dat in dit opzicht vele emoties moeten worden overwonnen. Ik meen echter dat dit geen belemmering behoeft te zijn om de discussie aan te gaan. Tijdens vele gesprekken met het personeel is regelmatig de verzuchting te horen geweest dat “bij Defensie de boekhouder aan de macht is”. Daarmee wordt bedoeld dat men de stellige indruk heeft dat bij reorganisaties de uiteindelijke doelstelling, een meer doelmatige bedrijfsvoering, alleen wordt vertaald in het behalen van zo veel mogelijk geldelijke winst, en dat de personen die deze reorganisaties moeten uitvoeren, slechts op dat punt worden beoordeeld. Of deze indruk juist is, laat ik in het midden. Wel vind ik dat doelmatigheid veel meer omvat dan alleen het streven naar “meer voor minder geld”. Wat Defensie, de krijgsmacht, van een gewoon bedrijf onderscheidt, is de inzet van mensen, waarbij in het



12

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:55

Vo o r wo o r d

uiterste geval het mensenleven ondergeschikt kan zijn aan de opgelegde taak. Dit legt een extra belasting op de kwaliteit van het eindproduct, de “output” van de organisatie. De wijze waarop het eindresultaat wordt bereikt, is even belangrijk als het eindresultaat zelf. Dat maakt dat bij een reorganisatie de vraag in hoeverre de militair in Uruzgan, in Bosnië of voor de kust van Libanon daar beter van wordt, minstens zo belangrijk en in mijn optiek misschien nog wel belangrijker is. En u kunt ervan verzekerd zijn dat de IGK niet zal nalaten in dit verband, indien nodig, vingers op zere plekken te leggen.

De Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht

Ir. M.A. van Maanen

Vice-admiraal



13

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:17:55


03-05-2007 14:17:59

Deel I - Besturen


03-05-2007 14:18:04


03-05-2007 14:18:06

hoofdstuk 1 – Besturen 1.1.

Algemeen Voor Defensie stond dit jaar in belangrijke mate in het teken van de eindfase van de grootste reorganisatie uit haar geschiedenis: de operatie “Nieuw Evenwicht”. Als gevolg daarvan is de organisatie gereduceerd met 11.700 functies en zijn de omvang van de organisatie, de personele sterkte en de financiële middelen nagenoeg in evenwicht met elkaar gebracht. Dit is gelukkig niet gepaard gegaan met een groot aantal gedwongen ontslagen. De invoering van het nieuwe besturingsmodel heeft reorganisaties tot gevolg gehad, die in de Samson-maatregelen vorm hebben gekregen. Bij de evaluatie van deze reorganisaties wordt nadrukkelijk gekeken naar de goede werking van het besturingsmodel. De wijziging van de positie van de Directie Informatievoorziening (zie hierna) direct onder de Secretaris-Generaal is een, ook mijns inziens, juiste keuze die de noodzaak aangeeft van een goede aansturing van de bedrijfsvoering en het IV-gebied. De aangekondigde vernieuwing van het Besluit Medezeggenschap Defensie (BMD) moet leiden tot verbetering van de medezeggenschap binnen Defensie. Tijdens mijn werkbezoeken aan diverse eenheden heb ik geconstateerd dat daar ernstig behoefte aan bestaat. Ik heb onder meer de suggestie gedaan om de deelname



17

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:08

h o o f d s t u k

1

Besturen

aan medezeggenschap in beter evenwicht te brengen met de personele samenstelling van een organisatie. Ook zou mijns inziens deelname van personeel aan medezeggenschapcommissies in onderling overleg met de dienstleiding moeten worden besproken, en zou in afspraken moeten worden vastgelegd hoeveel tijd aan medezeggenschap wordt besteed. Onderlinge overeenstemming over deelname vergroot naar mijn mening over en weer het noodzakelijke draagvlak. In het verslagjaar heb ik aan de navolgende eenheden van de Bestuursstaf een werkbezoek gebracht:

1.2.

11 april

Directie Militaire Gezondheidszorg te Den Haag

3 mei

Programmaorganisatie SPEER te Den Haag

17 oktober

Directie Informatievoorziening en Organisatie te Den Haag

18 oktober

Sectie Onderscheidingen te Den Haag

Directie Militaire Gezondheidszorg De Directie Militaire Gezondheidszorg is een onderdirectie van de Hoofddirectie Personeel. De directie is de centrale geneeskundige beleidsstaf, die de Hoofddirecteur Personeel ondersteunt in zijn rol als adviseur van de politieke leiding.



18

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:11

h o o f d s t u k

1

Besturen

De DMG ontwikkelt, controleert en evalueert het militaire gezondheidszorgbeleid. Daarnaast ondersteunt de DMG de Commandant der Strijdkrachten op het gebied van de militaire gezondheidszorg in zijn rol als corporate planner en hoofdverantwoordelijke voor de aansturing van de operationeel ingezette eenheden. DMG bewaakt ook de toepassing van de geldende normen en waarden van hulpverleners en de relatie tussen hulpverleners en patiënten. De DMG is de bestuurder van het domein van de militaire gezondheidszorg en acteert ook voor een efficiënte en effectieve inzet van de schaarse capaciteiten die de krijgsmacht ter beschikking staan om te voorzien in adequate gezondheidszorg met name bij operationele inzet. De rol van bestuurder is door de directie in het verslagjaar verder uitgebouwd. De belangrijkste aandachtspunten van de directie in 2006 waren: • Afspraken maken met het Ministerie van VWS en het Universitair Centrum Utrecht over het inrichten van een calamiteitenhospitaal. Hierover zijn de afspraken gemaakt. Formalisering door de betrokken ministers is aangehouden tot na de formatie van het nieuwe kabinet. • Invoering van een nieuw geneeskundig informatiesysteem, dat gebruikt gaat worden door de gehele krijgsmacht heeft in 2006 plaatsgevonden. • Inrichting van zorgteams die geïntegreerde curatieve en bedrijfsgeneeskundige zorg aanbieden. Deze ambitie is in 2006 nog niet gerealiseerd, omdat het voorstel tot aanpassing van de Militaire Ambtenarenwet waarin de basis voor het leveren van geïntegreerde zorg is vastgelegd niet meer door het Parlement is behandeld. Vooruitlopend hierop worden wel “joint” gezondheidscentra ingericht. • Opzet van een beroepsregister voor Algemeen Militaire Artsen, aanvullend op de civiele registers. Daarnaast wordt gestreefd naar erkenning van deze specialisatie als aparte richting binnen de sociale geneeskunde in het beroepsprofiel arts voor maatschappij en gezondheid. Ook deze ambitie is nog niet gerealiseerd. De verwachting is dat het proces dat moet leiden tot instelling van het register in de loop van 2007 afgerond zal zijn. De erkenning van de specialisatie voor Algemeen Militair Artsen is voornamelijk een extern proces en zal naar verwachting nog niet in 2007 gerealiseerd kunnen worden. • Herbeschouwing van de krijgsmacht brede kwantitatieve behoefte aan militair geneeskundig personeel en tweedelijns geneeskundige inrichtingen in relatie tot het ambitieniveau. De studie over dit onderwerp is afgerond en is voor uitvoering aangeboden aan de Directie Aansturen Operationele Gereedstelling van de Bestuurstaf.

1.3.

Programmaorganisatie SPEER De programmaorganisatie SPEER (“Strategic Process & ERP Enabled Reengineering”), ressorterend onder de Directie Informatie en Organisatie (DIO) van het Directoraat-Generaal Financiën en Control (DGFC) te Den Haag, voert de regie over de voorbereiding en de defensiebrede invoering van SAP en de hierbij behorende verbeteringen van de besturing en bedrijfsvoering binnen het mate rieellogistieke en financiële domein.



19

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:12

h o o f d s t u k

1

Besturen

Door de Programma Manager (PM) SPEER ben ik geïnformeerd over de laatste stand van zaken van het Programma SPEER. Daarbij kwam onder andere ter sprake dat de SAP “bouwstenenfabriek” volop draait. De bouwstenen van de financiële processen en van een groot deel van de basis materieellogistieke processen zijn opgeleverd. Ten aanzien van de ontwikkelingen bij de krijgsmachtdelen werd mij gemeld dat het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK) al ver is met de migratievoorbereiding van haar projecten; er is duidelijk vooruitgedacht. Het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) zit “op schema”. Het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) komt in het tweede plateau. De projectorganisatie voor plateau één is gestart. Er zijn vijf hoofdprojecten te onderscheiden. Hoogste prioriteit heeft het project Financiën (vervanging van het Geïntegreerde Verplichtingen- en Kasadministratiesysteem (GVKKA)), daarnaast Hr.Ms. Rotterdam, een materieellogistiek peloton van het CLAS in combinatie met een district van de Koninklijke Marechaussee, de NH-90-helikopter en een Luchttransporteenheid. Door de defensieonderdelen zijn hiervoor Project Initiatie Documenten (PID’s) opgesteld. De DIO, inclusief de Bijzondere Organisatie-eenheid SPEER, zal naar verwachting begin 2007 overgaan van de DGFC naar de Secretaris-Generaal (SG), waarmee de SG de directe opdrachtgever wordt van SPEER. Tevens zal op dit moment de programmaorganisatie SPEER bij het Commando Dienstencentra worden ondergebracht. De vulling van de Projectorganisatie is een randvoorwaarde voor het goed functioneren van het Programma SPEER. Van de 189 zogenaamde voltijdseenheden (VTE’n) dienen er 43 door defensiepersoneel te worden gevuld. Daarbij gaat het om functies in de disciplines verandermanagement, AO/IC-deskundigen en procesdeskundigen, zoals verwerving en dergelijke. Het betreft schaarse expertise. Voor het ontwerpen van interfaces zijn teams gevormd vanuit alle disciplines. Daarbij is legacy-kennis nodig, onder andere vanuit de Defensie Materieel Organisatie (DMO). Er zijn 25 functies geclaimd, als “kop” op DienstenCentrum IVBeheer (DC IVB; voorheen DICTU) ten behoeve van SPEER. Er is behoefte aan militairen die de eigen bedrijfsprocessen goed kennen en de toekomstige materieellogistieke processen mede kunnen ontwerpen. Vanuit de defensieonderdelen werd mij verzekerd dat men het belang onderschrijft van een kwalitatief en kwantitatief goed gevulde SPEER-programmaorganisatie en diverse kandidaten heeft aangemeld. Wel vond men dat er relatief hoge aanname-eisen werden gesteld. Tijdens mijn werkbezoek heb ik geconstateerd dat SPEER extra geld gaat kosten. Er is een vertraging van zes maanden opgelopen als gevolg van onder meer de ASE-sessie, “buiten scope” acties en koppelingen met PeopleSoft die niet voorzien waren. Het raakvlak met PeopleSoft, is veel groter gebleken dan bij de aanvang van SPEER werd verondersteld. PeopleSoft wordt anderzijds echter ook te nadrukkelijk



20

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:12

h o o f d s t u k

1

Besturen

als kostendrijver opgevoerd. Voorts zijn extra kosten gemaakt voor de organisatie en de regie, die niet waren voorzien en geld kosten bij externen. Intussen zijn de ICT-tarieven met 40% gestegen. Dit heeft vooral een effect op de nu af te sluiten contracten met de zogenaamde migratiepartners. Bij de “bouwstenenfabriek” is de regiepartner sterk betrokken. Om niet in dezelfde valkuil als destijds bij PeopleSoft te stappen, werkt men daarbij nauw samen met de defensieonderdelen. PeopleSoft is leidend voor P&O. Het heeft echter veel impact op SAP. De defensieonderdelen zijn in elke fase van de People Soft-ontwikkeling nauw betrokken geweest. Besloten is inmiddels tot en met 2010 geen nadere besluitvorming te laten plaatsvinden over het vervangen van PeopleSoft als de basisadministratie voor personeels- en organisatiegegevens. Tijdens mijn werkbezoek is ook de medezeggenschap onder mijn aandacht gebracht. Medezeggenschap voor de reorganisaties als gevolg van SPEER zou naar mijn mening op concernniveau moeten wordt ingericht. Separaat heb ik in een nota de Staatssecretaris van Defensie over deze problematiek geadviseerd. Door de beleidsverantwoordelijke Hoofddirectie Personeel is aangegeven dat in het kader van professionalisering van de medezeggenschap een nieuw Besluit Medezeggenschap Defensie wordt geconcipieerd, waarin het organiseren van de medezeggenschap hogerop in de organisatie wordt meegenomen. Voorgesteld wordt een getrapte medezeggenschapsstructuur die fasegewijs wordt georganiseerd.



21

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:14

h o o f d s t u k

1

Besturen

Reorganisatie wordt zo veel als mogelijk besproken met bestaande medezeggenschapsorganen die “in de lijn” zijn georganiseerd. Dit leidt ertoe dat een reorganisatie van één diensteenheid binnen een defensieonderdeel wordt behandeld door de medezeggenschapscommissie van die diensteenheid. Betreft het een reorganisatie van meerdere samenhangende diensteenheden binnen één defensieonderdeel, dan wordt de reorganisatie behandeld door de gemeenschappelijke medezeggenschapscommissie (GMC) van die diensteenheden. Indien bij de reorganisatie meer dan één GMC betrokken is dan, wordt de reorganisatie behandeld door de DMC van het defensieonderdeel. Uitsluitend in het geval dat er een defensieonderdeeloverschrijdende reorganisatie plaatsvindt, wordt de reorganisatie behandeld door een daartoe ingestelde tijdelijke reorganisatie-MC, wat mede is ingegeven door het vooralsnog ontbreken van de centrale medezeggenschapscommissie. Mijn voorstel om voor krijgsmachtbrede reorganisaties medezeggenschap op te starten op concernniveau is derhalve in lijn met het plan van aanpak professionalisering medezeggenschap en de nadere uitwerking hiervan in de regelgeving. Inmiddels is per 1 januari 2007 de programmaorganisatie SPEER als Bedrijfsgroep SPEER administratief ondergebracht bij het Commando Diensten Centra (CDC). In dit kader wordt hiervoor een reguliere MC ingesteld, waarvoor de verkiezingsdatum is gepland en waarover de bonden zijn geïnformeerd. In de maand september 2006 is een tweetal topconferenties gehouden, die de beheersing en besturing van het programma SPEER verder moeten verbeteren. In een slotverklaring is door de ambelijke top een herijking van de ambitie van het project bekendgemaakt. Per 1 december jl. is een project-generaal Enterprise Resource Planning (ERP) benoemd, die namens de SG en in overeenstemming met de Commandant der Strijdkrachten, als opdrachtnemer voor de SAP-implementatie zal optreden. De invoering van SAP gaat 1.030 VTE’n opleveren en uiteindelijk jaarlijks 80 miljoen euro aan bedrijfsvoeringskosten besparen. De fasering van het programma is aangepast en daarmee verandert de fasering waarin de opbrengsten (reducties) worden bereikt. De nieuwe financiële kaders zullen ter besluitvorming aan de SG worden voorgelegd. Er zijn drie beleidsverantwoordelijken aangewezen voor het operationele domein (Commandant der Strijdkrachten), het financiële domein (Directoraat-Generaal Financiën en Control) en het materieellogistieke domein (Defensie Materieel Organisatie); gelijktijdig zal de bijzondere organisatie-eenheid SPEER overgaan als ERP-ICT-dienstverlener naar een bedrijfsgroep binnen het Commando DienstenCentra en ondersteuning van de PG-ERP, beleidsverantwoordelijken en defensieonderdelen.

1 . 4 .

Directie Infor matievoorziening en Organisatie De Directie Informatievoorziening en Organisatie (DIO), ressorterend onder het Directoraat-Generaal Financiën en Control (DGFC) van de Bestuursstaf (BS) te Den Haag, is verantwoordelijk voor het defensiebrede bedrijfsvoerings- (BV) en informatievoorzieningsbeleid (IV). Door de Directeur DIO ben ik geïnformeerd dat momenteel het beleidsvoornemen en het reorganisatieplan worden uitgewerkt



22

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:14

h o o f d s t u k

1

Besturen

om DIO te verzelfstandigen. Men streeft ernaar om DIO in 2007 onder de SG te plaatsen. Voorts zal de beleidsverantwoordelijkheid met betrekking tot de documentaire informatievoorziening (DIV) worden overgeheveld van het Defensie Archieven- Registratie- en Informatiecentrum (DARIC) naar DIO. Als gevolg hiervan worden zeven VTE’n overgeheveld. De functies zullen worden opgenomen in een nieuw te formeren afdeling binnen DIO. In het gesprek met het Management Team (MT) heb ik de rol van DIO nu en in de toekomst besproken. Ik onderken de lastige positie die DIO heeft. Zij moet verbeteringen aangeven in de richting van de beleidsverantwoordelijken, fungeren als “bruggenbouwer” en draagvlak creëren waar “we” op het gebied van bedrijfsvoering en op IV-gebied naar toe gaan. Dat moet gedoseerd gebeuren, anders wordt DIO ongeloofwaardig. Ook heb ik met een vertegenwoordiging van het personeel van DIO gesproken over allerlei actuele onderwerpen. Als grootste pijnpunt wordt de spanning tussen begroting en plannen onderkend. Het kasgeld is volledig uitgeput, waardoor een bestedingsstop is afgekondigd. Men vindt dat begroting en plannen beter op elkaar moeten worden afgestemd. In het gesprek met een vertegenwoordiger van de MC van de DGFC heb ik mij uitgebreid laten informeren over de medezeggenschap bij DIO. Hij gaf onder meer aan dat helaas geen militairen zitting hebben in de MC. Ook vindt hij dat de nadruk van het MC-werk nu nog te veel ligt bij de DGFC. DIO valt daar onder. In de bezetting van



23

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:17

h o o f d s t u k

1

Besturen

functies binnen DIO is zijn streven om een goede mix te krijgen tussen militairen en burgers. Ik heb geadviseerd op korte termijn verkiezingen te houden voor een MC voor de Hoofddirectie van DIO. Ik ben in het algemeen van mening dat momenteel veel aandacht wordt besteed aan informatieprocessen, maar nog te weinig aan organisatieprocessen. De uitvoerende processen zijn daarbij onderbelicht. Ik concludeer dat de nieuwe positie van DIO uitdagingen biedt voor de toekomst. De directeur DIO heeft gemerkt dat de positie van DIO aan het veranderen is; er wordt nu al met andere ogen naar DIO gekeken.

1 . 5 .

Sectie Onderscheidingen De Sectie Onderscheidingen, ressorterend onder het Bureau Secretaris-Generaal van de BS te Den Haag, bestaat uit een kleine groep mensen dat met veel enthousiasme haar belangrijke taak verricht. In december van dit jaar is de sectie, dan inmiddels ondergebracht bij de Hoofddirectie Personeel, verhuisd van het Kalvermarktcomplex naar de Binckhorsthof. Met veel genoegen werd mij tijdens het werkbezoek een exemplaar gepresenteerd van het zojuist gereedgekomen draaginsigne en de oorkonde voor Dutchbat III, die inmiddels op 4 december jl. aan de deelnemers van deze missie zijn uitgereikt. De afgelopen twee jaar, tot aan de komst van het interim-hoofd, is voor de sectie een moeilijke periode geweest, als gevolg van de langdurige afwezigheid van het toenmalige hoofd. Het personeel wist niet waar het aan toe was. Dat heeft echter de sfeer onder het personeel niet noemenswaardig beïnvloed. Wel heb ik geconstateerd dat bij een aantal medewerkers al geruime tijd onduidelijkheid bestaat over de beschrijving en waardering van de functies. Ik heb geadviseerd om spoedig, door middel van een “nulmeting”, de huidige situatie te laten vastleggen. Het Hoofd Bureau SG heb ik hierover geïnformeerd. Hij heeft toegezegd hier aandacht aan te zullen besteden. De functieprofielen zijn inmiddels opgepakt en besproken met de Directie Personeel en Organisatie Bestuursstaf (DP&O/ BS). De functiewaardering is inmiddels gaande. Ten slotte heb ik aangedrongen om tijdig met de werving en selectie van het nieuwe Hoofd Sectie Onderscheidingen een begin te maken. Inmiddels is de functie gevuld.



24

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:19

hoofdstu k 2 – Algemene onderwerpen 2 . 1 .

Inter nationale hoofd kwar tieren In het verslagjaar heb ik werkbezoeken kunnen brengen aan verschillende NAVOhoofdkwartieren en andere NAVO-instellingen in binnen- en buitenland. Eén werkbezoek betrof de Nederlandse militairen, werkzaam bij “Joint Force Command Headquarters” in Brunssum. Ook heb ik de Nederlandse militairen kunnen bezoeken, die bij internationale hoofdkwartieren in Madrid, Valencia en Lissabon zijn geplaatst. Bij deze werkbezoeken hebben de lokale commandanten steevast grote waardering uitgesproken voor de hoogwaardige bijdrage van het goed gemotiveerde en gekwalificeerde Nederlandse personeel. Bij de werkbezoeken heb ik enkele gemeenschappelijke punten van aandacht kunnen vaststellen. Zo is er een breed gedragen gevoel bij het defensiepersoneel bij deze NAVO-hoofdkwartieren dat men niet altijd genoeg aandacht krijgt van de defensieleiding. Men mist richtlijnen en aanwijzingen over de informatiebehoefte van de Nederlandse defensieorganisatie. Men meent dat Nederland te weinig gebruikmaakt van de kennis en ervaring, waarover medewerkers bij deze hoofdkwartieren kunnen beschikken. Anderzijds ondervindt het personeel een gebrek aan informatie over de ontwikkelingen in Nederland. Bij de Defensiestaf herkent



25

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:21

oofdstuk h

2

Algemene onderwerpen

men dit gevoel en er zijn reeds initiatieven genomen om deze informatieachterstand te verbeteren. Zo worden er inmiddels voor officieren die bij deze internationale staven zijn geplaatst zgn. SNR1- of NAVO/EU-dagen in Nederland georganiseerd. Een ander gemeenschappelijk probleem blijkt de onduidelijkheid te zijn over de vraag welke functionaris nu formeel de administratieve of de operationele commandant is. Ik ben verheugd dat de Defensiestaf ook dit probleem aanpakt. Een belangrijk gemis vindt men ook het veelal ontbreken van een breedbandtoegang tot het defensie-intranet. Dit is niet alleen noodzakelijk voor een snelle informatie-uitwisseling, maar vooral ook voor een adequate toegang tot systemen als PeopleSoft (personeelsinformatiesysteem) en Dido (declareren van dienstreizen), vooral voor personeel dat internationale functies bekleedt. Er bleek nog weinig bekendheid te zijn over de mogelijkheden om een zogenaamde Shiva-(inbel) account aan te vragen. Personeel dat daar wel bekend mee is, acht het effect van deze vorm van toegang echter beperkt. Veel personeelgerelateerde zaken worden online afgehandeld. Daarbij blijkt een inbelverbinding te traag om het systeem goed te kunnen gebruiken. Er wordt gewerkt aan oplossingen, maar deze zullen zeker financiële offers vragen. Vrijwel alle defensiemedewerkers bij de hoofdkwartieren bleken problemen te ondervinden bij het zekerstellen en onderhouden van de militaire basisvaardigheden en het completeren van de Persoonlijke Gevechtsuitrusting (PGU). Tijdens de NMR/SNR-dagen van afgelopen oktober is door de Defensiestaf toegezegd dat er op zeer korte termijn een duidelijk eisenpakket wordt opgesteld voor de militaire basisvaardigheden. In 2007 zullen er tien opleidingsmomenten van een week komen. In zo’n week krijgen internationaal geplaatste medewerkers de benodigde opleiding en training om te voldoen aan de eisen voor individuele militairen bij landoperaties. Eind 2006 was echter nog niet al het personeel voldoende opgeleid, anderen hadden nog geen volledige PGU. Een deel van de problemen lijkt te worden gecompliceerd doordat de diverse krijgsmachtonderdelen nog steeds verschillende kledingsystemen met eigen richtlijnen en controles hanteren. Ik meen dat er winst valt te behalen door verdergaande harmonisatie op het gebied van kledingpakketten en uitrusting. 1 Senior National Representative.



26

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:24

h o o f d s t u k

2


Hoewel ik meen dat er sprake is van verbetering, heb ik, evenals in 2005, geconstateerd dat het personeel vaak een gemis aan informatie ervaart bij het afwegingsproces voor het aanvaarden van een buitenlandse plaatsing. Een belangrijk punt daarbij is dat veel partners hun baan in Nederland moeten opzeggen. In EU regelgeving is geanticipeerd op de consequenties van deze “volgplicht”. Er zijn afspraken gemaakt op basis waarvan deze partners tijdelijk een financiële compensatie kunnen ontvangen. Hoewel voorlichtingsbrochures van deze regeling gewag maken, blijkt de regeling bijzonder complex. Men loopt de kans bij een te late of verkeerde aanvraag de compensatie mis te lopen. Hoewel dit formeel geen zaak van Defensie is, is het duidelijk dat een goede informatiestroom, en wellicht eventuele ondersteuning op dit vlak, de keuze van de partners om mee te verhuizen aantrekkelijker zou kunnen maken. Een betrekkelijk gering aantal defensiemedewerkers (tussen de twee en twaalf personen per locatie) is geplaatst bij NAVO-hoofdkwartieren in Spanje en Portugal. Desondanks is het afbreukrisico groot voor Defensie. Het personeel voert haar taak uit op een aantal sleutelposities binnen de NAVO. Het is evident dat uit het oogpunt van personeelszorg de ondersteuning afdoende moet zijn. De



27

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:26

oofdstuk h

2


buitenlandvergoedingen voor zowel in Spanje als in Portugal worden in brede kring als ontoereikend ervaren. In het bijzonder ondervindt het personeel waarvan het gezin is meeverhuisd naar het buitenland financiële moeilijkheden. Men moet het eigen spaargeld aanspreken om aan de kosten voor het levensonderhoud te kunnen voldoen. Dit geldt voor iedereen in meer of mindere mate. Deze problematiek is zelfs een reden om het gezin in Nederland achter te laten. Het is zelfs voorgekomen dat personeel het gezin naar Nederland heeft moeten terugzenden. Mijn bevindingen heb ik met de Hoofddirecteur Personeel besproken. Er wordt al enige tijd gewerkt aan een betere systematiek voor het vaststellen van buitenlandtoelagen. In het nieuwe systeem zullen gewijzigde omgevingsfactoren door middel van het bijstellen van indexen, periodiek worden vertaald naar aanpassingen van de toelagen buitenland. Samen met (een verdergaande) regionalisering van de toelagen biedt dit betere mogelijkheden voor het “operationeel” houden van het systeem. Naar ik heb vernomen, heeft men drie verschillende berekeningsmethodieken als alternatieven bezien. Eind 2006 voorzag men dat er spoedig een definitieve keuze uit deze alternatieven zou worden gemaakt. Ik meen dat het in het belang van het personeel is dat het op dit punt snel tot een overeenkomst in het Sectoroverleg Defensie komt. Naar aanleiding van mijn ervaringen tijdens de werkbezoeken heb ik de aandacht van Hoofddirecteur Personeel speciaal gevestigd op enkele schrijnende individuele misstanden. Naar ik heb begrepen, lijkt in enkele gevallen daadwerkelijk een reparatie te kunnen worden uitgevoerd.



28

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:28

h o o f d s t u k

2 . 2 .

2


"Joint Caribbean Lion" In juni 2006 heb ik een werkbezoek gebracht aan de Nederlandse INVITEX2 “Joint Caribbean Lion” (JCL) op en rond Curaçao, Aruba, alsook de eilanden Marie Galante en Sint Maarten. Deze joint (gezamenlijk met alle krijgsmachtdelen) en combined (internationale) oefening was de eerste oefening van deze aard en omvang, die onder Nederlandse leiding is uitgevoerd. Daartoe gemandateerd door de Commandant der Strijdkrachten trad de Commandant Zeestrijdkrachten (CZSK), op als “Officer Scheduling the Exercise” en tevens als “Officer Conducting the Exercise”. Doel van JCL was het om de gecombineerde staven van de Commander Amphibious Task Force (CATF) en de Commander Landing Force (CLF) van de Netherlands Maritime Force (NLMARFOR) te certificeren als “Initial Operational Capable” (IOC). Daartoe werd de oefening door een Amerikaans/Brits “Coaching, Mentoring and Observing team” beoordeeld/geëvalueerd. IOC is een belangrijke stap om uiteindelijk de status van “Fully Operational Capable” (FOC) te verkrijgen. Deze FOC-status hoopt CZSK in 2007 voor de “Netherlands Maritime Force” te bereiken. Ik was zeer onder de indruk van de samenwerking tussen de eenheden van de verschillende krijgsmachtdelen. Wel meen ik dat nog meer initiatieven moeten worden ontplooid om alle disciplines vroegtijdig bij elkaar te plaatsen. Dit is bij de voorbereiding van JCL (nog) niet helemaal gelukt. Bij mijn bezoeken aan de varende eenheden heb ik gesproken met alle geledingen van het personeel van de CATF/CLF-staf en de verschillende schepen. Bij deze gesprekken werd mijn aandacht gevraagd voor het grote aantal dagen dat men van huis is: gemiddeld 260300 dagen in de 14 maanden die aan mijn bezoek voorafgingen. Hierdoor en door meerdere wijzigingen van het vaarprogramma, werd de operationele druk als zeer zwaar ervaren. Onverwachte extra opdrachten die men direct na thuiskomst opgedragen kreeg, werden door veel medewerkers als een domper ervaren.

2 Een nationale oefening, waarbij andere landen worden uitgenodigd om deel te nemen.



29

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:30

oofdstuk h

2


Op Curaçao heb ik bezoeken gebracht aan de joint-staf en verschillende onderdelen van Koninklijke Landmacht (KL), Koninklijke Luchtmacht (KLu) en Koninklijke Marechaussee (KMar). Opmerkelijk was hier de naadloze samenwerking tussen de vertegenwoordigers van de krijgsmachtdelen. Men gaf aan veel van elkaar te hebben geleerd en sprak hierover zeer lovend. Het grootste probleem dat zich tijdens de oefening openbaarde, was de lastige elektronische communicatie tussen eenheden van de Koninklijke Marine (Korps Mariniers) en van de KL. Dit probleem is overigens bekend. Het Korps Mariniers gebruikt, in verband met zijn verwevenheid met de Britse mariniers, systemen die “compatible” zijn met Britse 3

systemen en gaat binnenkort over op het communicatiesysteem NIMCIS . De KL maakt gebruik van het (NATO-standaard) communicatiesysteem TITAAN. De beide systemen zijn (nog) niet “compatible” met elkaar. Deze compatibiliteit zal binnen de commandovoeringsfaciliteiten van de nieuwe Hr.Ms. Johan de Witt wel worden gerealiseerd, zodat deze eenheid in de nabije toekomst als een “gateway” kan optreden. Tijdens de oefening vormde de staf van de 43e Gemechaniseerde Brigade (43 MECHBRIG) van de KL de staf voor het Land Component Command (LCC). Het personeel van de stafcompagnie van 43 MECHBRIG en het National Support Element (NSE) maakten op mij een zeer enthousiaste indruk. Men was uitermate positief over de samenwerking met en de ondersteuning van het marinepersoneel van de Marinebasis Parera en de Marinekazerne Suffisant. Het grootste probleem waar men mee te kampen had, was (niet geheel onverwacht) het waterverbruik. Voor de Task Group 44 Pantserinfanteriebataljon (PAINFBAT), waarvan op dat moment ook twee compagnieën waren uitgezonden naar Afghanistan, was deze internationale oefening een welkome afwisseling. Aan het bataljon waren enige eenheden toegevoegd, waaronder een compagnie van het nieuw op te richten 45 PAINFBAT

3 Nieuwe generatie Mariniers Communicatie en Informatie Systeem.



30

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:32

h o o f d s t u k

2


uit Ermelo. Door de afwezigheid van grote oefenterreinen en het verbod op pantserverplaatsingen op de openbare weg kwam het tactisch “gemechaniseerd” optreden niet volledig uit de verf. Daarentegen maakten de strategische verplaatsing en de samenwerking met andere eenheden, zowel nationaal als internationaal en ter afsluiting enige dagen “Rest and Recreation” op Aruba, veel goed. De KLu vormde met een F-16 detachement en de “Tactical Air Support Unit” het “Air Component Command”. Binnen de eenheid leefde het besef dat men de geboden mogelijkheden uitgebreid heeft kunnen benutten. Daarbij heeft men kennis kunnen maken met nieuwe activiteiten, zoals het uitvoeren van aanvallen op schepen en bewegende doelen. Ook is het samenwerken met de luchtcomponent van de schepen en de “Forward Air Controllers” in goede aarde gevallen. Voor het personeel van de bijstandseenheid KMar (BE-KMar) District Zuid was het de eerste keer dat zij deelnamen aan een meerdaagse buitenlandse oefening. De BE-KMar is opgeleid, getraind en uitgerust om ook onder vuurwapengevaarlijke omstandigheden gedisciplineerd en proportioneel op te treden bij de handhaving van de openbare orde. Ook kan zij ingezet worden in het kader van defensieopdrachten, bijvoorbeeld als Crowd & Riot Control-eenheid tijdens crisisbeheersingsoperaties. Tijdens JCL werd voornamelijk deze taak beoefend. Ten slotte kan de BE-KMAR na een formeel verzoek om militaire bijstand optreden ten behoeve van ordehandhaving of rechtshandhaving in de Nederlandse Antillen of op Aruba. Door het eerdergenoemde verbod op pantserverplaatsingen mocht er ook niet met een pantserrupsvoertuig op de openbare weg worden geopereerd. Desondanks zag het personeel van deze BE-eenheid de oefening als een waardevolle nieuwe invulling van de militaire politietaak. Op uitnodiging van CZSK heb ik onder andere deelgenomen aan het “Distinguished Visitors Program”. Doel van dit programma was om mensen uit Nederland alsmede de lokale en buitenlandse autoriteiten te laten zien hoe de Nederlandse krijgsmacht op de eerste plaats joint, maar vervolgens ook combined oefent en opereert. Terecht is er veel tijd en moeite gestoken in deze demonstratie van het potentieel van de Nederlandse krijgsmacht. De pers (zowel nationaal als internationaal) was redelijk tot goed aanwezig, evenals de lokale autoriteiten (de minister-president, de gezaghebbers en de gouverneur van de Nederlandse Antillen). Het was echter spijtig dat niet meer Nederlandse politieke en ambtelijke (militaire) autoriteiten van de uitnodiging gebruik hebben kunnen maken. Ik meen dat dit een gemiste kans is geweest.



31

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:32


03-05-2007 14:18:35


Deel 2 - Uitvoeren

03-05-2007 14:18:38


03-05-2007 14:18:39

h o o f d st u k 3 – Koninklijke Marine 3 . 1 .

Algemeen Het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK) kijkt terug op een belangrijk en bewogen jaar. In het eerste jaar na de transitie van het Commandement der Zeemacht in Nederland naar de nieuwe organisatie vergden alle bijkomende interne reorganisaties een grote inzet van leiding en personeel. De verwikkelingen rond de gebeurtenissen aan boord van Hr.Ms. Tjerk Hiddes, het daaropvolgende onderzoek van de “Commissie onderzoek ongewenst gedrag binnen de Krijgsmacht” (“Commissie Staal”) en enkele incidenten in de tweede helft van 2006 zorgden voor een extra druk op dit defensieonderdeel. Ik meen echter dat dit alles niet mag verbergen dat CZSK zich juist in een positieve richting beweegt. Een zeer belangrijke gebeurtenis was dat de Netherlands Maritime Force (NLMARFOR) tijdens de oefening “Joint Caribbean Lion” het certificaat “Initial Operational Capable” verwierf (zie elders in dit jaarverslag). Dit mag een uitstekende prestatie worden genoemd, zeker gezien het feit dat de commandant en een groot deel van de staf van NLMARFOR direct voorafgaand aan deze oefening in “Operation Enduring Freedom” nog met het commando over de internationale “Task Force 150” waren belast.



35

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:40

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

De negatieve publiciteit naar aanleiding van de gebeurtenissen aan boord van Hr.Ms. Tjerk Hiddes heeft het personeel erg geraakt. Men herkende zich niet in het beeld dat van de Koninklijke Marine (KM) naar buiten kwam. Tijdens mijn werkbezoeken aan eenheden van CZSK wisten velen zonder aarzelen voorbeelden te geven, waarbij de organisatie juist zeer alert is geweest en adequaat heeft gehandeld. De maatregelen die naar aanleiding van enkele incidenten werden afgekondigd, zijn te begrijpen. Ik hoop echter, samen met het betrokken personeel, dat deze generieke maatregelen zullen kunnen plaatsmaken voor “maatwerk”. Tijdens mijn werkbezoeken uitte vlootpersoneel soms hun zorgen over de trend bij de KM om dit personeel in te zetten voor “groene” uitzendingen, zoals die voor de Provincial Reconstruction Teams (PRT’s) in Afghanistan. Hoewel slechts een klein aantal medewerkers negatief lijkt te staan tegenover deze uitzendingen, bestaat bij sommigen het onbehaaglijke gevoel dat men niet de juiste training voor deze inzet “op de wal” krijgt. Tevens worstelt men met de vraag: “is mijn eigen (maritieme) werk dan minder belangrijk?” Ik heb vernomen dat CZSK de laatste hand legt aan de evaluatie van de inzet van vlootpersoneel bij landoperaties. Het belang hiervan is evident. Ik weet dat de Commandant der Strijdkrachten (CDS) bekend is met de gesignaleerde zorgen en dat dit thema ook aandachtspunt was in de werkgroepen “Militaire basisvaardigheden” en “Eisen eenheden en individuele militairen bij landoperaties”. In mijn jaarverslag over 2005 ben ik uitgebreid ingegaan op de problemen die ik tijdens mijn werkbezoeken heb gesignaleerd rond het personeelssysteem. Ik kon daarbij al aangeven dat CZSK zich bewust was van deze problemen en dat men doende was om deze aan te pakken. Ik meen dat CZSK enkele belangrijke en logische stappen heeft genomen om ongewilde manco’s van het nieuwe systeem te repareren. Belangrijke onderdelen daarvan vormen een meer directieve manier van aansturen van plaatsingen van subaltern personeel en van de introductie van loopbaanadviseurs. Ik meen dat deze laatste maatregel het personeel kan ondersteunen bij de invulling van de verantwoordelijkheden voor de eigen loopbaan en carrière. Hoewel ik positief over deze maatregel ben, meen ik echter dat er enige tijd mee gemoeid zal zijn, voordat dit systeem volledig effectief is. Naar mijn mening blijft een punt van aandacht dat een gesloten personeelssysteem altijd om een intensievere vorm



36

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:42

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

van personele planning vraagt. Overigens ben ik bij verschillende gelegenheden in 2006 in mijn mening gesterkt dat de P&O-staf van CZSK lastige problemen op integere wijze tracht op te lossen. In het verslagjaar heb ik aan de navolgende eenheden van de Koninklijke Marine, dan wel aan plaatsen waar personeel van de Koninklijke Marine werkzaam was, een werkbezoek gebracht: 12 januari 31 januari

Mariniersmuseum te Rotterdam

8 februari

Marinebedrijf te Den Helder

15 februari

Groep Maritieme Helikopters te Den Helder

8 maart

School voor Nucleaire, Biologische, Chemische

bescherming, Damage Control en Bedrijfsveiligheid

te Den Helder

17 mei

Nederlands/Belgische Operationele School te

Den Helder

8/11 mei

Nederlands defensiepersoneel in Spanje/Portugal

22/27 mei

Nederlands defensiepersoneel in Canada/

Verenigde Staten

2/11 juni

Oefening “Caribbean Lion” op Curaçao

(Nederlandse Antillen)

4 juli

Afdeling Personeelsvoorziening Koninklijke Marine

te Amsterdam

6 september

School van de Koninklijke Marine voor Technische

Opleidingen (i.o.) te Den Helder

21 september

Stafafdeling Coördineren, Consolideren en

Opwerken van het Commando Zeestrijdkrachten

aan boord Hr.Ms. Tromp (buitengaats)

14 november

Persoonlijk ComputerGebruik Opleidingen

Krijgsmacht te Amsterdam

15 november

Haven- en Sleepdienst te Den Helder



Marinemuseum te Den Helder

37

jaarverslag 2006

04-05-2007 18:02:38

h o o f d s t u k

3 . 2 .

3

Koninklijke Marine

Bedrijfsveiligheidsbewustzijn en -besef Tijdens mijn werkbezoeken aan enkele scholen van CZSK bereikten mij signalen van managementteams en personeel, dat de afgelopen jaren het bedrijfsveiligheidsbewustzijn bij CZSK zou zijn verminderd. Door het veelvuldig aan boord plaatsen van niet volledig gekwalificeerd personeel zou de bedrijfsveiligheid niet altijd voldoende zijn, vooral tijdens het opwerktraject van schepen, voorafgaand aan het bereiken van de status van operationeelgereed. Naar verluidt zouden soms schepen zijn uitgevaren zonder dat daarbij de veiligheidsnormen waren zeker gesteld. In een aantal gevallen betrof dit het niet in voldoende mate getraind zijn van de bemanningen. Ook op materieelgebied zouden schepen naar zee zijn vertrokken, die verminderd materieelgereed waren. Onder operationele druk zouden bij de besluitvorming om naar zee te vertrekken, de veiligheidsnormen niet díe aandacht hebben gekregen, die zij verdienden. In een reactie hierop heeft CZSK aangegeven dat de observaties van een verminderde materieelgereedheid bij KM-schepen niet wordt ondersteund door de “Flag Officer Sea Training” (FOST) in het Verenigd Koninkrijk . Wel zijn in een aantal gevallen schepen uitgevaren zonder dat alle bemanningsleden de vereiste opleidingen op NBCD -gebied hadden doorlopen. De conclusie dat er binnen dit operationele commando sprake zou zijn van een verminderd bedrijfsveiligheidsbewustzijn, werd door CZSK echter niet ondersteund. Het bedrijfsveiligheidsbewustzijn zou door een betere organisatorische borging en een steeds verfijndere toetsingssystematiek eerder zijn toegenomen.

4 Bij FOST ondergaan de grote schepen van CZSK het laatste deel van hun opwerkprogramma. 5 Nucleaire, Biologische, Chemische bescherming en Damage Control.



38

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:45

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

Het gereedstellen van schepen is binnen de CZSK-organisatie geborgd in de Directie Operationele Ondersteuning (DOST) en wordt uitgevoerd door het hoofd van de stafafdeling Coördineren, Consolideren en Opwerken (CCO). Deze beschouwt daarbij zowel de materiële gereedheid (de staat van het schip) als de personele gereedheid (het opleidingsen ervaringsniveau van de bemanning). Hiervoor wordt een weloverwogen systematiek gehanteerd. De adviezen van specialisten, zoals het hoofd van de School voor Nucleaire, Biologische, Chemische bescherming, Damage Control en Bedrijfsveiligheid (SNBCD&BV), worden daarbij zeer serieus in de besluitvorming meegenomen. Afwegingen tussen veiligheid van schip en bemanning enerzijds en de operationele verplichtingen anderzijds zijn echter uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de commandant en, hoger in de operationele lijn, van CZSK. Internationale afspraken hebben zeker een groot gewicht. Daarom wordt zo veel mogelijk de hand gehouden aan de planning voor het opwerken van schepen voor de FOST-periode. Indien de veiligheid echter in het geding is, kan deze planning niet “heilig” zijn. Ik heb naar aanleiding van de gesignaleerde problemen een (varend) werkbezoek gebracht aan de stafafdeling CCO. Doel hiervan was een beter inzicht te krijgen in de wijze waarop de varende eenheden van CZSK worden opgewerkt, en op welke wijze de veiligheid van schip en bemanning in deze systematiek is verwerkt. CCO speelt voor schepen die langere tijd uit de vaart zijn geweest, een bijzonder belangrijke rol in de eerste fase van dit gereedstellingsproces. In deze fase wordt personeel aan boord geplaatst, dat daaraan voorafgaand in principe de vereiste functionele en veiligheidsopleidingen heeft gehad. Dit proces staat momenteel echter onder extra druk, doordat CZSK zich gehouden ziet aan contractuele verplichtingen die samenhangen met de verkoop van een groot aantal schepen naar het buitenland. Nederland heeft zich verplicht om de buitenlandse bemanningen voor deze te verkopen eenheden geheel op te leiden. De hiervoor benodigde onderwijs- en opleidingsactiviteiten gingen helaas deels ten koste van de opleidingen van eigen personeel. Het gevolg is, dat het personeel de afgelopen jaren inderdaad niet altijd alle benodigde opleidingen heeft gehad bij aanvang van de opwerkperiode. De aard en ernst van deze opleidingshiaten verschilden van persoon tot persoon. Ik heb mij op de hoogte laten brengen van de huidige aanpak van het opwerkproces. Daarbij is mij gebleken dat CZSK in 2006 het opwerkproces van één schip met een halfjaar heeft opgeschort, omdat het niet lukte om de bemanning tijdig (zowel kwantitatief als kwalitatief) voldoende gereed te krijgen om veilig aan het opwerkproces te beginnen. Dit moet voor CZSK een bijzonder vervelende constatering zijn geweest, die grote invloed heeft gehad op het totale jaarprogramma van het schip, inclusief de reeds vastgestelde periode bij FOST. In een ander geval kreeg een schip dat eerder al de status “opwerkgereed” had bereikt, toch nog eens een extra opwerkperiode voordat het voor een lange reis uitvoer. Het oefenprogramma van dit schip was door de verplichtingen die CZSK op zich had genomen voor de invulling van Provincial Reconstruction Teams (PRT’s) in Afghanistan,



39

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:46

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

ernstig onder druk gekomen. Deze extra opwerkperiode werd ingevuld onder leiding van CCO, met medewerking van de verschillende scholen (onder andere de School van de KM voor Technische Opleidingen (KMTO)- en de SNBCD&BV) en het Sea Training Commando van de Directie Operaties van CZSK. Het is mij duidelijk geworden dat hierbij sprake was van een “tailor made”- programma. In beide gevallen werd over deze aanpassingen niet geheimzinnig gedaan. De besluiten om het opwerkproces op te schorten of juist te verlengen getuigen mijns inziens van een professionele instelling die het niet toelaat normen en randvoorwaarden naar believen te buigen of te overtreden. Ik meen dat CZSK op integere wijze tracht om te gaan met de dilemma’s van de geschetste problematiek. Wellicht dat de transparantie van de aanpak nog wat aandacht behoeft.

3 . 3 .

Opleidingen In 2006 heb ik vier zeer uiteenlopende opleidingsinstellingen van de KM bezocht: de eerdergenoemde SNBCD&BV, De Nederlands-Belgische Operationele School (NLBEOPS), de KMTO in oprichting en de Persoonlijk ComputerGebruik Opleidingen Krijgsmacht (PCG-OK). Alle opleidingsinstellingen vallen onder het Hoofd Opleidingen KM (HOKM) van CZSK. Opleidingen Koninklijke Marine (OKM) heeft in het kader van de reorganisaties van en binnen CZSK zelf ook een reorganisatie ondergaan. De NLBEOPS en KMTO waren ten tijde van mijn bezoek aan het einde van interne reorganisatietrajecten die parallel aan die van OKM plaatsvonden. Ondanks hun uiteenlopende karakter heb ik verschillende overeenkomsten kunnen ontdekken in de problemen waar deze opleidingsinstellingen mee te maken hebben. Ik ga daarom eerst in op enkele “rode draden” bij de instellingen van OKM. Daarna geef ik per eenheid enkele specifieke zaken aan, die ik geobserveerd heb tijdens mijn werkbezoeken Leiding en personeel achten de kwaliteit van de opleidingen over het geheel genomen goed, maar deze kwaliteit staat wel onder druk. Allereerst zoekt de KM een nieuwe balans tussen onderwijs op school en onderwijs in de vorm van “training on the job”. Verschuivingen tussen deze twee mogelijkheden hebben



40

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:47

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

niet altijd tot de gewenste resultaten geleid. Een tweede oorzaak is het gewijzigde vaar- en inzetpatroon van de KM. De inzet in de huidige ernstoperaties beperkt de mogelijkheden om alle taken van een oorlogsschip op zee te beoefenen. Dit geldt vooral voor operationele oefeningen voor het hoogste geweldsspectrum. Ten derde zijn sommige opleidingen uit efficiencyoverwegingen ingekort. Dientengevolge is het studietempo verhoogd. Het blijkt dat vooral de jongste generatie die instroomt bij de KM, vaak moeite heeft om zich kennis blijvend eigen te maken. Bovendien is niet in alle gevallen de aansluiting op het civiel genoten onderwijs verzekerd. Ten vierde maakt men zich zorgen over de tendens tot schaalverkleining (minder schepen en kleinere bemanningen) bij de vloot. Het is niet ondenkbaar dat in de toekomst voor bepaalde vakgebieden en specialiteiten een kritische ondergrens zal worden bereikt. Bovendien moeten scholen bij een kleiner wordende vloot steeds meer verschillende opleidingen verzorgen: er komen nieuwe scheepsklassen bij, maar de oude klassen blijven nog operationeel, zij het in het kleinere aantallen. Daardoor kunnen de mogelijkheden om een goede kennisoverdracht in eigen beheer te laten plaatsvinden, in gevaar komen. Een extra punt van zorg is een neerwaartse trend die docenten en instructeurs bespeuren in het gemiddelde opleidingsniveau van jonge mensen, vooral op het gebied van de Engelse taal, rekenkundige bewerkingen en basiskennis natuurkunde. Op veel gebieden blijkt bij CZSK een opleidingsachterstand te bestaan. Het is evident dat het inzetten van gedeeltelijk niet gekwalificeerd personeel de werkdruk verhoogt van het personeel dat wél gekwalificeerd is. Daarnaast bleek het voor veel KM-medewerkers lastig om in het kader van loopbaan- of carrièreplanning op het juiste tijdstip in de goede opleiding te komen. CZSK onderkent de hierboven genoemde zorgpunten. Het probleem van de opleidingsachterstand en de eerder aangegeven zorgpunten is in opdracht van HOKM onder leiding van een speciaal aangestelde projectleider geïnventariseerd. Daarbij



41

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:49

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

is onderzoek gedaan naar de huidige behoeftestelling, invulling en uitvoering van functieopleidingen in de KM. De definitieve resultaten van dit onderzoek waren mij ten tijde van het schrijven van dit jaarverslag nog niet bekend . Los van dit onderzoek meen ik echter enkele mogelijke probleemoorzaken aan te kunnen wijzen. Zo blijkt het moeilijk om vaar- en opleidingsperioden afdoende te synchroniseren. Daarnaast heeft de toenmalige marineleiding in de tweede helft van de jaren 90 een bewuste beleidskeuze gemaakt om aan de aanschaf en exploitatie van operationele middelen een hogere prioriteit toe te kennen dan aan onderwijsleermiddelen (met name aan trainers). Hieruit vloeit het knelpunt voort dat de scholen voor praktijkonderricht deels zijn aangewezen op de beschikbaarheid van testinstallaties en binnenliggende schepen. Ook hier speelt het probleem van het synchroniseren van het vaar- en oefenprogramma met de opleidingsschema’s de planning parten. Ik meen dat het probleem deels kan worden aangepakt door in de jaarplannen van de varende eenheden specifiek periodes aan te geven, wanneer deze beschikbaar zijn voor opleidingsinstellingen. Dit vergt een centrale regie, waarbij ook afspraken met derden (bijvoorbeeld met de Defensie Materieel Organisatie over onderhoudswerkzaamheden aan schepen) gestand moeten worden gedaan. In 2006 werden de problemen overigens versterkt door het eer6 Gebaseerd op de voorlopige resultaten heeft CZSK in januari 2007 de voorzitter en leden van het Politiek Beraad bericht over oorzaken en reeds genomen maatregelen.



42

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:51

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

dergenoemde probleem, dat het opleiden van buitenlandse bemanningsleden in het kader van de verkoop van schepen deels ten koste ging van opleidingen aan eigen personeel. Hoewel de instructeurs en de docenten van de verschillende scholen hun werk met veel plezier en trots doen, heb ik opgemerkt dat het ook bij de KM lastig is om nieuwe opleiders te werven bij het operationele personeel. Hierdoor sluimert het gevaar dat onvoldoende uitwisseling wordt gerealiseerd tussen het operationele en het opleidingsdomein. CZSK tracht door het toekennen van een eenmalige beloning van E500 de aantrekkelijkheid van het instructeurswerk te vergroten. Een vaste toelage zou wellicht nog effectiever kunnen zijn. Ook zou men mogelijke sollicitanten voor instructiefuncties kunnen aanmoedigen als men afspraken zou kunnen maken voor vervolgfuncties. Dit onderstreept nog eens dat men de huidige beperkingen van het personeelssysteem kritisch moeten blijven bezien.

3 . 4 .

Mar ineluchtvaar tdienst Mede gezien de opheffing van de Groep Maritieme Patrouillevliegtuigen (MARPAT) en het Marinevliegkamp Valkenburg (MVKV) heb ik zowel in 2004 als in 2005 het personeel van MVKV bezocht. In 2006 heb ik stafbezoeken laten afleggen bij MVKV en bij het Nederlandse detachement op het “Marinefliegerhorst” Nordholz in Duitsland. Het emplooi voor het personeel in Nordholz was eind 2006 nog niet bijzonder groot. Dit was vooral terug te voeren op de omstandigheid dat het de Duitse marine moeite kostte om de vliegtuigen vlieggereed te houden, onder andere door de overgang van de Nederlandse naar de Duitse onderhoudssystematiek. Het valt te verwachten dat de vlieggereedheid in 2007 zal verbeteren. Het bezoek dat de Staatssecretaris van Defensie op 17 maart 2006 aan het personeel bij MVKV bracht, onderstreepte nog eens de politieke betrokkenheid. Het personeel heeft dit bezoek en de financiële waardering die de Staatssecretaris daarbij aan het personeel heeft toegekend, bijzonder gewaardeerd. Het was een erkenning van het feit dat het personeel niet ‘zomaar’ hun eenheid heeft moeten opheffen, maar dat men gelijktijdig een nieuw Duits vliegbedrijf heeft helpen oprichten. De getoonde loyaliteit en inzet verdienden deze beloning zonder meer. Ik meen dat dit hoofdstuk van de Marineluchtvaartdienst uiteindelijk op een waardige wijze wordt afgesloten. De manier waarop de projectleiding is omgegaan met de vaak tegenstrijdige belangen van de organisatie en van het personeel, mag een voorbeeld zijn. Welgemeende complimenten aan de projectleiding, de commandant, zijn staf en zijn bemanning voor deze prestatie zijn hier op hun plaats. De uitdagingen voor de Groep Maritieme Helikopters (MARHELI) bij het Marinevliegkamp De Kooy (MVKK) zijn het (steeds langer) vlieggereed houden van de Lynx helikopter, de introductie van de “Joint Aviation Requirements” (JAR), alsmede de recente overgang van de aansturing op technisch gebied van de Directie Materieel Koninklijke Marine (DMKM) naar de Defensie Materieel Organisatie (DMO). Vooral de combinatie van de introductie van de NH90 helikopter, en het



43

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:51

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

oprichten van een Defensie Helikoptercommando (DHC) veroorzaakte in 2006 echter de nodige onzekerheid bij het personeel van de MARHELI. Men maakte zich geen zorgen over de toekomstige samenwerking met de collega’s van de KLu. Wel was men bevreesd voor een numerieke onbalans, waardoor de complexiteit van maritieme luchtvaartoperaties, de logistiek en het onderhoud wellicht onvoldoende aandacht zou krijgen. Men wees daarbij onder andere op de combinatie van “all weather”- nachtboordoperaties met het “single pilot-concept”, en ook op het onderhoud van de helikopters aan boord van de schepen. Ik meen dat het daarom een wijs besluit is geweest om de leiding over het DHC-project bij een KM-officier te leggen. Ook het besluit om een Bijzondere Gemeenschappelijke Medezeggenschapscommissie (BGMC) voor dit project in te stellen, zie ik als een vertrouwenwekkende stap. De onduidelijkheid over de mogelijke gevolgen van de belegging van het hoger onderhoud aan de NH90 op de Vliegbasis Gilze-Rijen kreeg extra nadruk, doordat de definities die bij het project DHC en bij de DMO werden gehanteerd, kennelijk nog niet goed op elkaar aansloten. Daarnaast bestaat er zorg dat de nieuwe DHCorganisatie en de stationering van de “Maritime Tactical Transport Helicopter” (MTTH) op de Vliegbasis Gilze-Rijen in een versnippering van de personeelscapaciteit en een minder doelmatige NH-90- bedrijfsvoering kan resulteren. Inmiddels is met het concept Voorlopig Reorganisatieplan (cVRP) voor het DHC op een aantal gebieden meer duidelijkheid gekomen.



44

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:53

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

Ook het personeelsbestand van de MARHELI staat onder druk van het eerdergenoemde cumulatieve effect van O=P=F in relatie tot uitzendingen, ziekte en de verschillende soorten verlof en compensatie. Tegelijkertijd moet personeel uit de staande organisatie ter beschikking worden gesteld aan het NH90-project en ten behoeve van de invoering van de JAR. Bij de vacatures ziet men, naast een relatief tekort aan boordvliegers, het tekort aan Technische-Dienst (TD)-personeel als een knelpunt. Men wijst op een sterk zuigende werking van de burgermaatschappij. Al eerder heb ik erop gewezen dat hooggekwalificeerde specialisten voor Defensie behouden zouden moeten blijven. Daarom zou de (financiële) aantrekkelijkheid van specialistische functies wellicht moeten worden vergroot. Ik heb te kennen gegeven dat juist de JAR-certificering Defensie de mogelijkheid kan geven voor gedifferentieerde beloning.

3 . 5 .

H ave n - e n S l e e p d i e n s t De productgroep (PG) Haven- en Sleepdienst (HSD) bestaat uit verschillende onderafdelingen, zoals het Havencoördinatiecentrum (HCC), de Verkeerscentrale (VC) en de Havensleepdienst. Het hoofd van de PG HSD is in nevenfunctie adjunctrijkshavenmeester van Den Helder. Hij is als zodanig rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de minister van Verkeer & Waterstaat. De HSD is enige jaren geleden gereorganiseerd. Een belangrijk aspect daarbij vormde de havensleepdienst die werd verkleind naar vijf bemanningen van vijf personen. De sleepdienst wordt relatief vaak ad hoc ingezet. Anderzijds wordt de dienst geplaagd door een structureel hoog ziekteverzuim dat mede te wijten is aan de hoge gemiddelde leeftijd van het personeel (hoger dan 48 jaar). Hierdoor is het bijzonder lastig om een sluitende roosterdienst te realiseren. In 2005 is een evaluatie van de HSD aan CZSK voorgelegd, waarbij specifiek deze problematiek is belicht. Hoewel CZSK ten tijde van mijn werkbezoek nog geen formele gedetailleerde reactie op de evaluaties had gegeven, heeft het hoofd van de HSD wel een mandaat gekregen om van het compensatiebeleid van CZSK af te wijken. Het personeel is op zich positief over de flexibele aanpak die voortvloeit uit het mandaat. Tegelijkertijd meent men dat hiermee de onderliggende problemen (nog) niet worden aangepakt. CZSK heeft vooralsnog besloten de gekozen oplossing te handhaven en het mandaat voor het hoofd van de HSD te verlengen.

3 . 6 .

Ontwi kkelingen op museaal gebied Tot 1 juli 2005 vormden het Marinemuseum (MARMUS), het Mariniersmuseum (MARNSMUS) en het Instituut voor Maritieme Historie samen de Dienst Maritieme Historie, een Bijzondere Organisatie Eenheid van de Marinestaf. Inmiddels is het Instituut voor Maritieme Historie samengevoegd met de overeenkomstige diensten van KL, KLu en KMar in het nieuwgevormde Nederlands Instituut voor Militaire Historie. De beide musea maken sindsdien als productgroep deel uit van de afdeling Faciliteren van de Directie Operationele Ondersteuning van het CZSK. De huidige samenwerking met de vijf andere defensiemusea is vooral gebaseerd



45

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:53

h o o f d s t u k

3

Koninklijke Marine

op de sterke onderlinge behoefte tot informatie-uitwisseling en het bredere scala van mogelijkheden dat de gezamenlijkheid biedt. Met elkaar vormen zij als het ware “de etalage van de moderne krijgsmacht”. Daarnaast is de band tussen het MARMUS in Den Helder en het MARNSMUS in Rotterdam door de vele gemeenschappelijke achtergronden en de deels gezamenlijke achterban vrij hecht en is er sprake van goede samenwerking op velerlei gebied. Over het nieuwe museaal beleid en de daarmee gepaard gaande reorganisatie van de defensiemusea was de leiding van CZSK van mening, dat de musea van de KM en de KL/KLu ieder een eigen koers zouden moeten volgen. Hierbij werd ook gelet op het feit dat de marinemusea draaien op een groot aantal vrijwilligers en een relatief klein aantal vaste medewerkers. Daarnaast hebben zij verhoudingsgewijs grote aantallen betalende bezoekers, waardoor de netto-exploitatiekosten ten opzichte van de KL/KLu-musea een stuk lager liggen. Inmiddels heeft de Minister van Defensie besloten om alle defensiemusea onder te brengen in de Stichting Nationaal Militair Museum. Deze stichting zal buiten de defensieorganisatie worden geplaatst. Zij zal zich onder andere (blijven) presenteren in Den Helder met het MARMUS en in Rotterdam met het MARNSMUS. De minister blijft verantwoordelijk voor een eenduidig museaal beleid en de stichting zal door Defensie op basis van jaarlijks te maken resultaatafspraken worden gesubsidieerd. De hoogte van deze subsidie zal vooreerst worden bepaald door de huidige exploitatiekosten van de verschillende defensiemusea te bevriezen en samen te voegen. De directeuren van beide marinemusea zijn blij met de duidelijkheid die op dit punt is verstrekt. In de kamerbrief over dit onderwerp heeft de minister echter nog geen details gegeven over het tijdspad en de verdere modaliteiten. Inmiddels is een projectorganisatie belast met de uitvoering van het besluit tot herschikking van het museaal bestel. Het MARMUS en het MARNSMUS blijven vooralsnog als productgroepen deel uitmaken van het CZSK.



46

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:55

h o o f d st u k 4 – Koninklijke Landmacht 4 . 1 .

Algemeen Het personeel van het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) heeft in 2006 een grote inspanning geleverd om op succesvolle wijze de voorbereiding, uitvoering en afwikkeling van missies uit te voeren. Het CLAS is als coördinerend krijgsmachtonderdeel verantwoordelijk geweest voor de missies in Afghanistan Operation Enduring Force (OEF) en International Security Assistance Force (ISAF), Irak (NTM-I), voormalig Joegoslavië (EUFOR), Kosovo Implementation Force (KFOR) en Afrika (EUFOR RDC). Veelvuldig heeft er ook personeel op individuele basis deelgenomen aan diverse missies. De verscheidenheid aan missies heeft de roep om eenduidige minimale militaire vaardigheden bij al het militaire defensiepersoneel (“Every soldier a rifleman”) vergroot. Het werken in een “combined and joint”- omgeving versterkt dit verlangen. Eind 2006 zijn de toegezegde defensie-eisen vastgesteld, de invoering en borging defensiebreed is echter nog niet voltooid. Ontegenzeggelijk heeft dit extra werkdruk en onbegrip opgeleverd in de voorbereiding, uitvoering en afwikkeling van missies. De professionaliteit van de betrokken militairen is met succes ingezet om de verschillen in de opwerkprogramma’s te nivelleren.



47

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:57

h o o f d s t u k

4

Koninklijke Landmacht

De werkdruk wordt door het personeel en hun thuisfront onverminderd als zeer hoog ervaren. Het onophoudelijk voorbereiden en inzetten van eenheden en personen met deze intensiteit vraagt veel van het incasseringsvermogen en flexibiliteit. Defensie moet zich met name voor het militaire personeel meer inspannen om functies te creëren binnen het CDC en de DMO. Het militaire personeel kan op deze functies haar operationele expertise inbrengen en er kan gelijktijdig een meer planbare werkdruk worden aangeboden. Dit is voor de organisatie, de medewerker en het thuisfront een “win-winsituatie”. Gedurende het afgelopen jaar heb ik de navolgende eenheden van het CLAS, dan wel onderdelen van andere krijgsmachtdelen waar CLAS-personeel werkzaam was, bezocht:

4 . 2 .

19 januari

Initiële Functie Opleidingscompagnie te Ermelo

24 januari

Staf 11 Luchtmobiele Brigade te Schaarsbergen

9 februari

Staf en Stafstafcompagnie 1 Logistieke Brigade

te Apeldoorn

14 februari

44 Pantserinfanteriebataljon te Havelte

21 maart

11 Infanteriebataljon Luchtmobiel Garde

Grenadiers en Jagers te Schaarsbergen

22 maart

11 Bevoorradingscompagnie Luchtmobiel te

Schaarsbergen

23 maart

Staf en Stafstafcompagnie 13 Gemechaniseerde

Brigade te Oirschot

10 april

Task Force Uruzgan te Schaarsbergen

12 april

11 Tankbataljon te Oirschot

19 april

13 Geneeskundige compagnie

27 juni

Opleidings- en Trainingscentrum Rijden te

Veldhoven

21/23 augustus

Schietserie te Bergen Hohne (Duitsland) en

Schiet Instructie en Controle Team

31 augustus

Explosieven Opruimings Commando Koninklijke

Landmacht te Culemborg

19 september

14 Afdeling Veldartillerie te ’t Harde

14 oktober

Korps Nationale Reserve in De Harskamp

24 oktober

Joint Kenniscentrum NBC en Joint NBCD-school

te Vught

24 november

Staf Commando Landstrijdkrachten te Utrecht

Staf van het Commando Landstr ijdkrachten Eind 2006 heb ik een bezoek gebracht aan de Staf van het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) te Utrecht. Buiten de Knoopkazerne in Utrecht is een substantieel deel van de staf gehuisvest op de Frank van Bijnenkazerne te Apeldoorn en zijn kleinere elementen ondergebracht op Kamp Kranenburg Noord te Harderwijk, op



48

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:57

h o o f d s t u k

4


de Tonnetkazerne in ’t Harde en op de Kromhoutkazerne te Utrecht. De tijdens de reorganisatie voorziene communicatieproblemen door deze dislocatie verhogen de werkdrukbeleving. Het tot stand brengen van een Publiek-Private-Samenwerking-constructie voor het beschikbaar stellen van kantoren en ondersteunende diensten heeft veel voeten in de aarde. Het ziet ernaar uit dat het opheffen van de dislocaties door de gehele staf op de Kromhoutkazerne in Utrecht te plaatsen, moet worden verschoven van 2008 naar 2010. De nieuwe rolverdeling tussen de Defensiestaf en Staf CLAS is in het verslagjaar beter tot zijn recht gekomen. De niet altijd eenduidige scheiding tussen beleid en uitvoering heeft veel afstemming en inspanning gevraagd. De verhoogde operationele hectiek, in het bijzonder door de uitbreiding van de verplichtingen in Afghanistan, heeft in combinatie met deze rolverdeling veel kortetermijnoplossingen noodzakelijk gemaakt. De trechterfunctie van de Commandant der Strijdkrachten (CDS) vraagt vooral nog nadere beschouwing. De transparantie van de zgn. L-constructie vraagt nog extra aandacht. Met deze constructie wordt het afnemen van diensten, dan wel producten van dienstencentra door de Operationele Commando’s bedoeld, waarbij het budget voor deze diensten bij de Operationele Commandanten en de Commandant Koninklijke Marechaussee berust. Inzicht in de lopende verplichtingen en de uitputting van de budgetten zijn niet altijd te verkrijgen. De wederzijdse wil om tot werkbare oplossingen te komen werkt positief op de onderlinge verstandhouding. De resultaten van de bestuurlijke evaluatie, neergelegd in de laatste deelstudie van maart 2007, en de discussie over een gezamenlijk hoofdkwartier zullen naar verwachting samen met de interne evaluatie van de staf leiden tot een aanpassing van Staf CLAS medio 2007. De transformatie van Koninklijke Landmacht naar CLAS is in de periode van 2004 tot 2007 gepaard gegaan met een functiereductie van circa 9.300 VTE’n. Dit ingrijpende proces is van invloed geweest op alle organisatiedelen van het CLAS en daarmee ook op al het personeel. De gehanteerde procedures kunnen model staan voor alle organisatorische wijzigingen binnen de krijgsmachtonderdelen. De transformatie is door de Projectorganisatie CLAS op een succesvolle wijze begeleid.



49

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:18:59

h o o f d s t u k

4


De Commandant Landstrijdkrachten (C-LAS) acht zich op 1 januari 2007 “in control” voor wat betreft het evenwicht tussen O, P en F. Financiële knelpunten kunnen ontstaan door de vertraging van enkele reorganisatieprojecten, wanneer de geplande overdrachten pas na 1 januari 2007 plaatsvinden. Ook het vertragen van het project “Strategic Process & ERP Enabled Reingineering” (SPEER) verlangt meer en meer aandacht van Staf CLAS. De personele en materieellogistieke processen ondervinden in toenemende mate hinder van het uitgestelde onderhoud aan de te vervangen informatiesystemen. De medewerkers van Staf CLAS zijn zeer gemotiveerd om maximaal te presteren, teneinde de eenheden en het defensiepersoneel in binnen- en buitenland optimaal te ondersteunen. Gelijktijdig wordt de relatie met de Bestuurstaf positief kritisch beoordeeld en zijn verbeteringen in goed overleg aangebracht of ze worden voorzien.

4 . 3 .

Opleiden en trainen Tijdens mijn bezoeken aan operationele eenheden en eenheden van het Opleidings- en Trainingscommando (OTCO) ben ik veelvuldig geconfronteerd met de achterblijvende opleidingscapaciteit voor initiële functie- en vervolgopleidingen. Het niet volledig honoreren van deze opleidingsbehoeftes is een bron van ongenoegen. De operationele eenheden zien hun personele gereedheidsstatus onder druk komen te staan en OTCO-eenheden kunnen niet aan de vraag voldoen. Gelijktijdig wordt ook nog een verdere functiereductie binnen het OTCO afgekondigd. De verhoogde wervingsinspanningen in 2005 en 2006 hebben nog steeds grote invloed op de vrij beschikbare opleidingscapaciteit van het CLAS. Deze invloed is nog eens versterkt door het uitbouwen van de missie in Afghanistan. C-LAS heeft, ingegeven door de schaarste, een vaste prioriteitsvolgorde (uitzendopleidingen, initiële opleidingen en vervolgopleidingen) voor het toekennen van opleidingen vastgesteld.



50

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:01

h o o f d s t u k

4


Het vorenstaande heeft eveneens invloed op de trainingsmogelijkheden om de militaire vaardigheden te onderhouden en uit te bouwen. De mogelijkheid van opleiden heeft een nauwe samenhang met de beschikbaarheid van schietbanen en traningsmogelijkheden. Tevens is de beschikbaarheid van missiespecifiek materieel op het gebied van voertuigen, verbindingsmiddelen enzovoort, een grote zorg voor commandanten. Een CLAS-materieelpool ware mijns inziens te overwegen, onder voorwaarde dat er eenduidig toewijzing plaatsvindt voor de te trainen eenheden en het materieel in een gegarandeerde staat van onderhoud en compleetheid wordt geleverd. De munitietoewijzing is onder druk komen te staan door verhoogde trainingsactiviteiten van uit te zenden eenheden, een verhoogd gebruik in de missiegebieden en het afkondigen van een verwervingsstop. Inmiddels zijn initiatieven ontplooid om in samenwerking met DMO tot een betere afstemming van vraag en aanbod te komen.

4 . 4 .

Personeelslogistiek Tijdens mijn bezoeken aan eenheden van het CLAS ben ik veelvuldig geïnformeerd, over de onzekerheden die het personeel ervaart op personeelsgebied. Steeds vaker moet men terugvallen op geautomatiseerde systemen en komen de vertrouwde personeelsmedewerkers meer en meer op afstand te zitten. In 2006 is het personeel geconfronteerd met de imperfecties van PeopleSoft en wisten zelfs de personeelsmedewerkers niet meer hoe de zeer nabije toekomst eruit zou zien. Er zijn verbeteringen zichtbaar op het gebied van de betrouwbaarheid van gegevens in PeopleSoft en de beschikbare managementinformatie. Het Personeelscommando zal de verdere invoering en inrichting van de processen begeleiden en ondersteunen. De implementatie van PeopleSoft heeft aangetoond dat meer begeleiding van de gebruikers op alle niveaus noodzakelijk is bij een dergelijke ingrijpende wijziging van de uitvoering van personeelstechnische processen. De mogelijkheden en onmogelijkheden van deze applicatie zijn niet voldoende voor het voetlicht gebracht. Onbekend maakt onbemind geldt in dit geval zeker. Inmiddels zijn veel problemen op het gebied van betrouwbaarheid van de gegevens voortvarend opgepakt en voor een groot gedeelte reeds opgelost. De beschikbaarheid en toegankelijkheid van managementinformatie voor de diverse niveaus krijgt steeds meer vorm. Veelvuldig is ook de benodigde tijd achter de computer aan de orde gesteld door de gebruikers en door de functionarissen die belast zijn met autorisatie van door gebruikers ingevoerde gegevens. De vertraging in de reorganisatie van het Personeelscommando heeft voor onzekerheid bij het betrokken personeel van de personeelsdiensten geleid. Duidelijk was echter dat voor een deel van het personeel in de toekomstige organisatie geen plaats meer zal zijn. Dit heeft geleid tot vertrek van een aantal medewerkers. Door capaciteit te concentreren wordt de dienstverlening in de lucht gehouden.



51

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:01

h o o f d s t u k

4


De schaarste aan Algemeen Militair Verpleegkundigen (AMV’ers) is ook dit jaar tijdens mijn bezoeken aan de orde gesteld. De gefaseerde groei naar het benodigde aantal AMV’ers is helaas een noodzakelijkheid. Toch worden er steeds meer vraagtekens gesteld bij de mogelijkheden van de aanwezige AMV’ers om de geplande kennisoverdracht en kennisvergroting tot stand te brengen, en wordt deze groep in een hoog tempo meerdere keren uitgezonden. Dit wordt met name bij de brigade geneeskundige eenheden versterkt door het ontbreken van voldoende balans tussen het aantal jonge kaderleden en het aantal meer ervaren kaderleden. De sluiting van de Legerplaats Seedorf is inmiddels een feit. Eenheden zijn verhuisd of opgeheven, en het personeel heeft intern of extern Defensie een nieuwe baan gevonden. De Werkgroep Sluit Seedorf heeft over het algemeen in goed overleg met alle betrokkenen een oplossing gevonden voor specifieke kwesties. Mede op mijn aanraden heeft er een uitbreiding van de bestaande regelgeving plaatsgevonden. Deze uitbreiding heeft meer maatwerk mogelijk gemaakt en het aantal restproblemen in financiële zin is drastisch verkleind.

4 . 5 .

Materieellogistiek Het hoge operationele tempo en de werkdruk beginnen hun tol te eisen op het gebied van de materieellogistiek. Materieel wordt zeer intensief gebruikt in steeds meer uiteenlopende klimatologische omstandigheden en ouder een grote variatie aan terreingesteldheden. De beschikbaarheid voor gebruik vraagt dan ook logischerwijs een verhoogde correctieve en preventieve onderhoudsinspanning met de daaraan gerelateerde verhoogde verbruik aan reservedelen. Dit geldt met name voor de Patria-voertuigen en YPR-pantserrupsvoertuigen. Helaas is het niet altijd mogelijk geweest om voldoende reservedelen beschikbaar te hebben. Ook wordt materieel steeds doorgeschoven naar de eenheden die zich gereed stellen voor inzet. Het maken van een inschatting van de benodigde onderhoudscapaciteit voor missies is vooral op het gebied van reservedelen niet eenvoudig. De onbekendheid met het terrein en de onzekere gebruiksintensiteit heeft hierop een negatieve invloed. Snel bijsturen met personele capaciteit is veelal wel te realiseren door onderhoudspersoneel in te vliegen, echter het aanvullen van voorraden vraagt vaak meer tijd. Het in DMO-bedrijven, uit kostenoverwegingen, hebben van lage voorraadhoogte en smalle voorraadbreedte levert in deze constellatie reservedelen niet “just in time” maar “just too late”. Herijking van de strategische voorraad vindt plaats door zorg van de Defensiestaf, in onderling overleg met het CLAS en de Defensie Materieel Organisatie. De gevolgen van het vertragen van het SPEER-project wordt steeds nadrukkelijker gevoeld in de bedrijfsvoering bij de eenheden in Nederland en bij eenheden die ingezet zijn in het buitenland. De huidige logistieke systemen hebben systeemonderhoud nodig, dat op basis van het vooraf veronderstelde verloop van het SPEER-



52

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:01

h o o f d s t u k

4


project niet is uitgevoerd. Juist het toenemende expeditionaire karakter van inzet van gecombineerde eenheden van alle krijgsmachtonderdelen vraagt eenduidige en betrouwbare informatie. Het initiatief om de nieuwe project-generaal rechtstreeks onder de Secretaris-Generaal te positioneren stemt mij positief. Voldoende budget blijft echter een punt van zorg. Het laatste onderwerp met betrekking tot de materieellogistiek is de problematiek van het instromen van materieel binnen eenheden. Helaas zijn de kennis en verwachtingen op logistiek gebied bij de eenheden niet in overeenstemming met de heersende werkelijkheid. Onbegrip is een aantal keren naar voren gebracht. Een actieve benadering van de eenheden en een grote serviceverlenende instelling zijn, samen met een eenduidige communicatie voorwaarde voor het glad laten verlopen van materieelveranderingen. Het gebruiken van een Invoer Begeleidingsteam (IBT) is meer en meer een noodzaak om veranderingen op materieelgebied en de daaraan gekoppelde personeelszorgaspecten te begeleiden en in goede banen te leiden. Het integraal aanpakken van een wijziging of het creëren van een nieuw organisatie-element onder leiding en verantwoordelijkheid van een IBT is een manier om snel en efficiënt veranderingen door te voeren. Helaas gebeurt dit slechts op beperkte schaal en voornamelijk voor nieuw materieel. Het IBT voor de Fennek doet uitstekend werk, maar het resultaat van de werkzaamheden is te afhankelijk van de personen in het IBT. Het eenduidig vastleggen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het IBT in haar relatie tot de DMO, OTCO en de operationele eenheden van het CLAS is noodzakelijk.



53

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:03

h o o f d s t u k

4 . 6 .

4


Medezeggenschap Bij alle bezochte eenheden heb ik gesproken met leden van medezeggenschapscommissies (MC’s). In het algemeen hebben de leden een goed contact met de dienstleiding. De investering in opleidingen voor leden van MC’s en de dienstleiding op het gebied van medezeggenschap heeft haar nut bewezen. Toch blijft het zaak om deze opleidingen blijvend onder de aandacht te brengen. Het aanreiken van kennis over de rechten en plichten op het gebied van medezeggenschap in alle initiële en carrièreopleidingen moet worden zeker gesteld. Steeds meer eenheden hebben moeite om voldoende personeel enthousiast te krijgen om zitting te nemen in een MC. Veelal worden de werkdruk en de beperkte invloed als de belangrijkste redenen aangevoerd door het militaire en burgerpersoneel binnen de bezochte eenheden. Het extra tijdsbeslag voor MC-werkzaamheden kan mijns inziens beter zichtbaar gemaakt worden door voor ieder commissielid een aanvullingsblad te maken op de functiebeschrijving. Hiermee kan het functioneren in de MC ook zichtbaar worden gemaakt in functionerings- en beoordelingsgesprekken. Eventuele overdracht van taken aan een ander personeelslid moeten dan uiteraard ook dienovereenkomstig zijn vastgelegd. De beperkte invloed kan worden teruggedrongen door een duidelijke scheiding aan te brengen tussen de medezeggenschap over het werken eventuele woonklimaat, en over de meer beleidsmatige onderwerpen. Het uitblijven van het nieuwe Besluit Medezeggenschap Defensie werkt uiteraard niet erg motiverend. Het CLAS heeft de ambitie om in 2007, met het oog op nieuwe regelgeving betreffende medezeggenschap, een voorloper op de “DMC” in te stellen. In februari 2007 is een eerste bijeenkomst gehouden met vertegenwoordigers van de GMC’n en MC’n en het overleg van het Korps Nationale Reserve.

4 .7.

Vo o r t s c h r i j d e n d e “ v e r p a a r s i n g ” Teneinde de voortgang van het samenbundelen van taken in zogenaamde “paarse” eenheden te bekijken, heb ik dit verslagjaar een bezoek gebracht aan een aantal eenheden van het CLAS, waar de reorganisatie naar en vorming van een paarse organisatie in volle gang is. Het Explosieven Opruimings Commando Koninklijke Landmacht wordt samen met de explosievenopruimingscapaciteit van het Commando Luchtstrijdkrachten en het Commando Zeestrijdkrachten omgevormd tot de Explosieven Opruimingsdienst Defensie (EODD). Sinds 2004 is in het Joint Kenniscentrum personeel operationeel dat afkomstig is van de eerder vermelde krijgsmachtonderdelen. De voortgang van de vorming van de EODD is in 2006 vertraagd door de onduidelijkheid over de participatie vanuit het CZSK en over de keuze van de huisvesting. De EODD zal naar verwachting in 2008 operationeel zijn.



54

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:03

h o o f d s t u k

4


De twee andere eenheden zijn het Joint Kenniscentrum NBC en de Joint NBCSchool. Deze beide eenheden zijn al verder op weg, echter de reorganisaties zijn nog niet afgerond met een evaluatie en eventuele aanpassing van de organisatie, en inbedding van beide eenheden. Hierdoor zijn de bevelsverhoudingen voor beide eenheden nog niet eenduidig vastgelegd en bestaat er onduidelijkheid over taken en opdrachten. Ook het hierdoor achterwege blijven van goede orgaan- en functiebeschrijvingen werkt onduidelijkheid in de hand. Niettegenstaande de vermelde kwesties hebben beide eenheden zeer bijgedragen aan de positieve beeldvorming van Defensie als structurele veiligheidspartner. De drie vermelde eenheden kampen alle met een kennis- en ervaringsschaarste. De verrichte werkzaamheden en de noodzakelijke kennisoverdracht vragen een langdurige scholing, continue bijscholing en grote interesse in de respectieve vakgebieden. Bij alle eenheden wordt gepleit voor een aparte status voor het personeel met een eigen loopbaanbeleid, zodat zowel in officiersen onderofficiersrangen de schaarse kennis en kunde worden geborgd. Met de voortschrijdende “verpaarsing” is op de gebieden van explosievenopruiming en NBC een grote stap gezet met de bundeling van deze schaarse specialistische kennis en kunde. Defensie is daarmee steeds beter in staat het hoofd te bieden aan bedreigingen met explosieven en NBC-strijdmiddelen in binnen- en buitenland. Toch moeten deze projecten met grote voortvarendheid worden afgerond om het elan, de motivatie, de professionaliteit en de effectiviteit niet teniet te doen.

4 . 8 .

Korps Nationale Reserve In het verslagjaar heb ik een bezoek gebracht aan de jaarlijks terugkerende test (schiet- vaardigheidswedstrijd) voor de Nationale Reserve (Natres) in de Harskamp. De Natres heeft onder regie van de Afdeling Reservisten Aangelegenheden van Staf CLAS in de afgelopen jaren een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. De professionalisering van het Natres- personeel kan steeds beter worden geborgd. De afspraken tussen Defensie en civiele instanties over de lever-



55

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:05

h o o f d s t u k

4


verplichting van materieel en personeel ten behoeve van nationale operaties, en de gesprekken in het kader van de Intensivering Civiel Militaire Samenwerking (ICMS) hebben de rol van de Natres versterkt. Echter, er moet nog veel gebeuren op het gebied van de positionering van de Natres, van de fysieke vaardigheden, van kennis in relatie tot bevorderingsperspectief en van de rechtspositie. De gevolgen van de ICMS, zoals de ontwikkeling in veiligheidsregio’s, het belang van nationale operaties en de toenemende belasting van de Natres, zijn aanleiding om in 2007 een toekomstverkenning Natres uit te voeren. In deze studie zal onder meer worden gekeken naar de taakstelling van de Natres, de benodigde capaciteit en middelen, organisatie- en commandostructuur.

Het uitgangspunt dat Natres-personeel en beroepspersoneel gelijkwaardig zijn, wordt meer en meer ingevuld op het gebied van fysieke vaardigheden. Er is gestart met de (medische) keuring van het personeel en er worden reserveinstructeurs lichamelijke opvoeding en sport aan de staande KL-sportorganisatie op de hoofdlocaties van de Natres-bataljons toegevoegd, ten behoeve van trainingsadviezen, opwerkprogramma´s en afname van de proeven. Door deze maatregelen is het in de toekomst mogelijk ook het Natres-personeel op een verantwoorde wijze te onderwerpen aan de conditieproef voor het individu en de fysieke inspanningstest voor eenheden.



56

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:07

h o o f d s t u k

4


De voortschrijdende professionalisering van het Korps Natres is ook het gevolg van de beschikbaarheid van initiële- en loopbaanopleidingen op de Koninklijke Militaire School en op de Nederlandse Defensie Academie, specifiek voor reservepersoneel, en door op maat gemaakte functieopleidingen bij het Opleiding en Training Commando. Met name de beschikbaarheid van de functieopleidingen staat onder druk in verband met de optredende schaarste aan vrije instructeurcapaciteit. Gegarandeerde cursusplaatsen voor Natres-personeel kan hier uitkomst bieden. Immers de verdere professionalisering van de Natres en de voortschrijdende gelijkwaardigheid ten opzichte van beroepspersoneel is ook een voorwaarde voor verbeterde werving onder vertrekkende of reeds afgezwaaide officieren, onderofficieren, korporaals en soldaten. De vertegenwoordiging van de medezeggenschapscommissies binnen de Natres hebben mijn aandacht gevraagd voor de rechtspositie van de reservist (en dus ook voor het Natres- personeel). In het nieuwe reservistenbeleid is de rechtpositie nog onderbelicht. De Hoofddirecteur Personeel is verzocht een aantal onderwerpen op het gebied van rechtspositie van reservisten met prioriteit in behandeling te nemen (o.a. inpassing reservisten in het Flexibel Personeels Systeem Defensie, bezoldiging, toelagen, pensioen, ziektekosten, aanpassing weten regelgeving). Het stemt mij positief dat de daadwerkelijke gelijkwaardigheid tussen reservist en beroepspersoneel in zicht is. De gevraagde professionaliteit voor de nationale operaties en daarmee ook van het Korps Nationale Reserve moet voldoende zijn om de huidige voortvarendheid vast te houden.

4 . 9 .

Afronding Het CLAS heeft in 2006 een prestatie van formaat neergezet. De vele nog lopende organisatorische wijzigingen in combinatie met alle operationele verplichtingen in binnen- en buitenland hebben de werkdruk voor veel werknemers hoog tot zeer hoog opgevoerd. Zonder andere activiteiten te kort te doen, verdient de geleverde opleidingsinspanning, noodzakelijk om het nieuwgeworven personeel een juiste start te geven binnen het CLAS, en de logistieke inspanning om de eenheden op een verantwoorde wijze te kunnen ontplooien in Afghanistan, een compliment. Uiteraard zijn er altijd zaken voor verbetering vatbaar. Dit wordt nog versterkt door de zeer dynamische situatie, waarin Defensie zich bevindt. Het uitbouwen van de professionaliteit van alle medewerkers is de basis voor een goede toekomst voor het personeel.



57

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:07


03-05-2007 14:19:08

h o o f d s t u k

4


h o o f d st u k 5 – Koninklijke Luchtmacht 5 . 1 .

Algemeen In 2006 heb ik werkbezoeken gebracht aan een aantal onderdelen van het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) in eigen land. Ook heb ik een reis gemaakt naar Canada en de Verenigde Staten, waarbij ik op diverse locaties met luchtmachtpersoneel heb gesproken, inclusief een bezoek aan de oefening “Maple Flag” in Cold Lake (Canada). Dit, gecombineerd met informatie uit bemiddelingsverzoeken van individuele luchtmachtmedewerkers, heeft mij inzicht gegeven in wat er leeft bij het personeel op de "werkvloer". Het jaar 2006 was voor zeer veel CLSK-medewerkers een druk jaar. De belangrijkste operationele inzet betrof de continuering en uitbreiding van de deelname aan de NAVO- missie ISAF in Afghanistan. Het vanaf eind maart 2005 op het vliegveld van Kabul gestationeerde F-16-detachement is (tijdelijk) uitgebreid van zes naar acht toestellen. In november is het complete detachement verhuisd naar een nieuwe locatie op het vliegveld van Kandahar, waardoor de reactietijd voor het uitvoeren van luchtsteun aan de grondtroepen in het zuidelijk deel van Afghanistan aanmerkelijk verkort is. De eveneens in Kabul gestationeerde C-130 Hercules is na een jaar van tactische inzet voor ISAF medio oktober teruggekeerd naar Nederland voor recuperatie en onderhoud.



59

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:09

h o o f d s t u k

5

Koninklijke Luchtmacht

Tijdens de voorbereiding en de daadwerkelijke ontplooiing van de Nederlandse grondtroepen in Uruzgan is opnieuw een Apache-detachement ingezet, initieel vanaf het vliegveld van Kandahar en later vanaf de compound in Tarin Kowt. Vrijwel gelijktijdig met de terugtrekking van het Chinook-detachement dat na een jaar inzet ten behoeve van Operation Enduring Freedom naar Nederland terugkeerde, werd vanaf april 2006 een detachement Cougar- transporthelikopters ontplooid op het vliegveld Kandahar. Naast de genoemde eenheden is ook een toenemend aantal KLu-militairen individueel uitgezonden naar de diverse ISAF HQ- locaties. Opmerkelijk is dat tijdens tactische inzet in zuidelijk Afghanistan vaak sprake was van daadwerkelijk gebruik van wapens en munitie. Diverse veelvuldig beoefende procedures zijn daarbij succesvol in de praktijk gebracht.

In Nederland werd de volgende fase van de grootschalige reorganisatie van de KLu uitgevoerd. Op weg naar volledige sluiting eind 2007 werd Vliegbasis Twente omgevormd naar Luchtmachtbasis Twenthe (en werd daarbij een eenheid van de Defensie Materieel Organisatie), en de complete Staf Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK) verhuisde van de locatie Binckhorsthof te Den Haag naar de Eurotoren in Breda. Vooruitlopend op de verplaatsing van de Tactische Helikopter Groep (THG) KLu-eenheden van Vliegbasis Soesterberg naar Vliegbasis Gilze-Rijen werd op laatstgenoemde locatie de verdere uitvoering van het grootschalige



60

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:10

h o o f d s t u k

5


infrastructurele project geïntensiveerd. Daarnaast zijn op diverse locaties kleinschalige reorganisaties uitgevoerd en zijn geplande reorganisaties in voorbereiding. De verdere “verpaarsing” van de Nederlandse Defensie heeft uiteraard ook binnen het CLSK tot veranderingen in de organisatie geleid. Zo is de Luchtmacht CIS Groep (LCG) opgegaan in de nieuwe Joint CIS Groep te Soesterberg, en is het eerste gedeelte van de Luchtverdedigingsorganisatie van het Commando Landstrijdkrachten geplaatst op de locatie Luchtmachtbasis de Peel. Zowel internationaal als in Nederland is met bewondering gesproken over de door het personeel van het CLSK geleverde prestaties. Ondanks de door mij gesignaleerde werkdruk en de vele reorganisaties is het personeel in staat gebleken op de gevraagde momenten steeds opnieuw tot grote prestaties te komen. Hiervoor verdient het CLSK grote waardering. De werkbezoeken die ik in het verslagjaar aan onderdelen van het CLSK en aan in het buitenland geplaatst luchtmachtpersoneel heb gebracht, zijn de volgende: 15 maart

Luchtmacht CIS Groep te Soesterberg

29 maart

Opleidingen KLu, 131, 960 en 961 Squadron te

Woensdrecht

29 maart

Vliegveiligheid Oefen en Test Centrum te

Gilze-Rijen

27 april

Groep Geleide Wapens de Peel

22-27 mei

Nederlands Defensiepersoneel in Canada en de VS,

27 september

Vliegbasis Gilze-Rijen

3 oktober

Vliegbasis Leeuwarden

23 november

Staf Commando Luchtstrijdkrachten te Breda

28 november

Vliegbasis Volkel



oefening Maple Flag te Cold Lake (Canada)

61

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:12

h o o f d s t u k

5


5 . 2 .

Personeel

Gedurende het afgelopen jaar is de druk op het totale personeelsbestand van het CLSK opnieuw toegenomen. Hierbij spelen vooral de toegenomen uitzenddruk en de gevolgen van de vele reorganisaties een belangrijke rol. De omvang van de huidige bijdrage aan de ISAF-missie is in bovenstaande paragraaf aangegeven. Naast de omvang is ook de totale uitzendduur een belangrijk gegeven. Bovendien zijn er de afgelopen jaren diverse andere uitzendingen gerealiseerd, waaraan door het CLSK een substantiële bijdrage is geleverd. Uit veel gesprekken met personeelsleden is mij duidelijk geworden dat de uitzenddruk door een toenemend aantal mensen als buitengewoon hoog wordt ervaren. Het betreft hier in het bijzonder vliegtuigen helikoptergebonden technisch personeel, vliegers en loadmasters. De gevoelde uitzenddruk heeft niet alleen invloed op de militair zelf, doch ook op de werkplek en het thuisfront. Om uitzendingen mogelijk te maken dient het hiervoor benodigde personeel voldoende opgeleid en getraind te worden. Het betreft niet alleen het trainen van individuele vaardigheden, maar ook het optreden in groter verband, zoals het beoefenen van joint en/of combined optreden. Dit personeel is daardoor voor langere periode niet op de reguliere werkplek aanwezig. Door de vele functiereducties van de afgelopen jaren is ook de CLSK- organisatie zodanig afgeslankt dat veel dagelijks werk van binnenkort uit te zenden en daadwerkelijk uitgezonden personeel structureel niet meer door het achterblijvende personeel kan worden overgenomen. De werkdruk voor het (nog) niet uitgezonden personeel wordt op veel plaatsen in de organisatie als hoog ervaren. Ondanks de verkleining van de organisatie bestaan er binnen een aantal functiegebieden nog steeds vacatures. Dit betreft voornamelijk technische functies, waarvoor (krijgsmachtbreed) moeilijk nieuw personeel kan worden geworven. Tijdens mijn bezoeken aan opleidingseenheden is aangegeven dat de beschikbare capaciteit alleen dan volledig benut kan worden, indien er voldoende instructeurs beschikbaar zijn. Er zijn maatregelen genomen om deze situatie te verbeteren, zo is de minimale functieduur voor een aantal instructeurfuncties op het VOTC verhoogd van minimaal drie naar vier jaar. Ook de procedure voor aanwijzing van cursisten is intussen verder gestroomlijnd, waardoor lege opleidingsplaatsen zo veel mogelijk worden voorkomen. Vrijwel al het personeel van de KLu is de afgelopen jaren betrokken geraakt bij een of meerdere reorganisatie(s). Veelal was hierbij tevens sprake van overplaatsing naar een andere locatie. Tijdens mijn werkbezoeken is herhaaldelijk door personeel aangegeven dat er sprake is van toenemende “reorganisatiemoeheid”. Het doorkruisen van een geplande en bij het personeel bekendgestelde reorganisatie door alweer een nieuwe wijziging is door velen niet meer te bevatten. Als voorbeeld gelden de voorbereidingen voor de implementatie van het nieuwe Defensie Helikopter Commando (DHC) op Gilze-Rijen nog



62

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:14

h o o f d s t u k

5


voordat de ingangsdatum van 1 januari 2007 van het Definitief Reorganisatie Plan van de Tactische Helikopter Groep KLu (DRPTHGKLu) is bereikt. Met een aantrekkende economie als belangrijke factor heeft een toenemend aantal militairen voortijdig de luchtmacht verlaten en is er dit jaar bij het CLSK sprake van een onverwacht hoge irreguliere uitstroom. Het betreft hier vooral vliegtuigen heligebonden technisch personeel, vliegers en loadmasters. Naast het verlies van ervaring is hierdoor ook de operationele druk op het overblijvende personeel nog groter geworden. Opnieuw heb ik aangedrongen op maatregelen om verdere uitstroom van ervaren personeel tegen te gaan. Intussen is door Commandant Luchtstrijdkrachten (C-LSK) per 1 januari 2007 een financiële toelage voor ervaren BOT vliegtuigen heligebonden technisch personeel ingevoerd.

5 . 3 .

Inzetbaarheid van de wapensystemen

Jachtvliegtuigen. Begin 2005 is op beide overgebleven F-16 MOB’s Volkel en Leeuwarden een nieuwe bedrijfsvoering ingevoerd. In de met deze organisatiewijziging gepaard gaande situatie van sterk verminderde inzetgereedheid van de F-16-jachtvliegtuigen trad pas in de loop van dat jaar enige verbetering op. Tijdens vele gesprekken, o.a. tijdens het werkbezoek aan de oefening “Maple Flag” in Canada in mei 2006, bereikten mij verschillende signalen vanaf diverse niveaus in de organisatie over de daadwerkelijke gevolgen van alle veranderingen in de defensieorganisatie en de beleving hiervan op de werkvloer. Daarnaast was in de KLu-maandrapportages over de eerste helft van 2006 opnieuw sprake van een structureel lage inzetbaarheid van de F-16-vloot. Teneinde deze informatie te kunnen toetsen, heb ik besloten enkele additionele (korte) werkbezoeken te brengen aan genoemde KLu-onderdelen. De daar aangetroffen beperkte inzetbaarheid en de verkregen achtergrondinformatie hebben geleid tot een nota aan de minister van Defensie, waarin ik (opnieuw) aandacht heb gevraagd voor de inzetbaarheidsproblematiek van de F-16. Binnen CLSK en de Defensie Materieel Organisatie zijn intussen diverse verbetermaatregelen genomen op materieellogistiek gebied. CDS-maatregelen zijn nog in voorbereiding. Gevechtshelikopters. Een jaar na beëindiging van de vorige ISAF-missie zijn vanaf eind maart 2006 opnieuw Apache-gevechtshelikopters actief in Afghanistan.



63

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:15

h o o f d s t u k

5


Met een geplande uitzendduur van dertig maanden is opnieuw een zware uitzendlast neergelegd bij het personeel van vliegbasis Gilze-Rijen. De inzetbaarheid van de Apaches is in 2006 opvallend goed geweest. De voorgenomen afstoting van vijf Apaches is nog niet gerealiseerd; door deze toestellen als regulier deel van de totale vloot in te zetten, vormen het trainingsprogramma en de reservedelenvoorziening tot nu toe geen probleem. Vanwege de geplande afstoting is het functieplafond echter wel verminderd, waardoor er minder technisch personeel beschikbaar is, en er sprake is van een zware belasting op het aanwezige personeelsbestand. Overig. Ook bij diverse andere wapensystemen (transporthelikopters, luchttransport) is sprake van een hoge uitzenddruk bij het betrokken personeel. Aan de onafgebroken periode vanaf eind 2000, waarin transporthelikopters zijn uitgezonden, is door de intensivering van de ISAF-missie opnieuw een volledig kalenderjaar toegevoegd, en de strategische en tactische transportvliegtuigen van het CLSK (KDC-10, C-130) zijn maximaal betrokken bij de uitzending naar Afghanistan. Teneinde de operationele druk op het vliegend personeel te verminderen, is begonnen met het verwerven en opleiden van extra bemanningen. Daarnaast is extra vliegend en technisch personeel nodig vanwege de uitbreiding van de transportvloot (2xC-130, 1xDC-10) en de aanschaf van zes extra Chinook-helikopters. Momenteel stroomt al een deel van het personeel voor de extra Chinooks de organisatie in. Het zal echter niet eerder dan 2008 ter beschikking komen van de operationele eenheden.



64

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:18

h o o f d st u k 6 – Koninklijke Marechaussee 6.1.

Algemeen In mijn jaarverslag over 2005 heb ik melding gemaakt van het Beleidsplan KMar 2010. De daarin voorgestane nieuwe organisatiestructuur en cultuurverandering moeten leiden tot een stabiele en moderne organisatie die het hoofd kan bieden aan zowel nationale als internationale ontwikkelingen. De uitbreiding van de Europese Unie, een toenemende politieke instabiliteit in diverse regio’s in de wereld, terrorismebestrijding en een nauwere samenwerking tussen ketenpartners leggen een steeds groter beslag op de KMar. In 2005 is de KMar begonnen met de implementatie van het Beleidsplan. Door een herstructurering van districten en brigades, nieuwe leidinggevenden, herinrichting van het Mobiel Toezicht Vreemdelingen, aanpassing van de Algemene Politiedienst, verbetering van het personeelsbeheer en de verwerving van nieuw materieel is de gehele KMar-organisatie in beweging gekomen. De ontwikkelingen raken ieder personeelslid. Er is veel energie gestoken in het informeren van het personeel op alle niveaus, maar dit heeft de onrust onder het personeel niet weg kunnen nemen. Ondanks



65

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:19

h o o f d s t u k

6

Koninklijke Marechaussee

toezeggingen van Commandant KMar dat er voor iedereen plaats is binnen de KMar-organisatie, kon in 2006 niet aan iedere personeelscategorie zekerheid worden gegeven over de nieuwe standplaats en functie, Naast alle veranderingen ging het reguliere werk gewoon door. Wederom heb ik tijdens mijn werkbezoeken en gesprekken met het personeel kunnen constateren dat het KMar-personeel, waar ook te werk gesteld, met veel inzet en professionalisme haar taken heeft uitgevoerd. Bij mijn werkbezoek aan het Joint Force Command Head Quarters in Brunssum (JFC HQ BS) is mij gebleken dat er grote waardering bestaat voor de professionele inzet en werkwijze van de Nederlandse militairen waaronder KMar-personeel, bij dit uit 26 verschillende nationaliteiten samengestelde internationaal hoofdkwartier. Door het KMar-personeel en Nederlandse politiefunctionarissen, ingedeeld bij de European Union Police Mission (EUPM) en de Integrated Police Unit (IPU) in Sarajevo, heb ik mij laten informeren over de opleiding, voorbereiding en de aard en omstandigheden van de werkzaamheden binnen de verschillende missies in Bosnië. Tijdens mijn werkbezoek aan het District Schiphol werd een beeld geschetst van de recente reorganisatie van dit District, de taken en werkwijze in het algemeen en van de Brigades Recherche en Informatie en Operationele Ondersteuning in het bijzonder.



66

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:21

h o o f d s t u k

6


Bij mijn werkbezoek aan de Brigade Buitenland missies (BBM), een onderdeel van het District Landelijke en Buitenlandse Eenheden (DLBE), heb ik kennis genomen van de wijze waarop de voorbereidingen op, begeleiding en nazorg bij uitzendingen plaatsvindt van KMar-personeel. De BBM is opgericht om een betere voorbereiding op de uitzending te waarborgen en de overige KMar-eenheden minimaal te belasten voor wat betreft personele capaciteit. Enthousiasme straalde af van het personeel dat ik heb ontmoet tijdens het werkbezoek aan het Landelijke Opleiding- en Kenniscentrum Koninklijke Marechaussee (LOKKMar) in Apeldoorn. Ook deze eenheid bevindt zich middenin een reorganisatie, ingegeven door het invoeren van een duaal opleidingssysteem. Enkele kritische noten mocht ik vernemen tijdens een werkbezoek aan het Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen (KMCGS). Het personeel, afkomstig van andere krijgsmachtdelen en ondergebracht bij het DLBE, ervaart het als een gemis dat zij geen bestuursdwang kunnen opleggen tijdens hun taakuitoefening. Daarnaast maakt het personeel zich zorgen over het gebrek aan ervaring van de veelal jonge munitietechnici. Tijdens mijn werkbezoek aan het Marechaussee Museum in Buren heb ik kennisgemaakt met de kracht van dit museum. Door een flexibele personeelsinzet en een grote mate van klantvriendelijkheid bestaat er veel publieke waardering voor dit kleinschalige museum. In het verslagjaar heb ik aan de navolgende onderdelen van de KMar, dan wel aan onderdelen van andere krijgsmachtdelen waarin de KMar was vertegenwoordigd, een bezoek gebracht:

6 . 2 .

12-13 april

Nederlandse militairen werkzaam bij “Joint Force

Command Head Quarters” te Brunssum

(de “Royal Marechaussee Representative” en

“Provost Marshal”)

18-21 juli

“European Union Police Mission” en “Integrated

Police Unit” in Sarajevo

4 september

District Schiphol

4 oktober

Brigade Buitenland Missies in Kamp Nieuw Milligen

10 oktober

Landelijk opleidingen Kenniscentrum Koninklijke

Marechaussee in Apeldoorn

12 oktober

Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen in

Fort de Bilt bij Utrecht

16 november

Marechausseemuseum in Buren

Internationale samenwerking Een onderdeel van het Joint Force Command Head Quarters in Brunssum is de Royal Marechaussee Representative (RMR). Dit onderdeel functioneert als het “gemeentehuis” voor alle buitenlandse militairen en hun gezinsleden in



67

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:21

h o o f d s t u k

6


Nederland. De RMR vervult tevens de rol van intermediair tussen JFC BS en de belangrijkste overheidsdiensten. De Provost Marshal is belast met de veiligheid en beveiliging van JFC BS, de Tappijnkazerne in Maastricht, Agency Airborn Warning and Control System (AWACS) Headquarters (HQ) en de internationale school. De KMar levert weliswaar een klein deel van de personele bezetting, maar de waardering voor de professionele inzet en geleverde kwaliteit is groot. Ondanks die waardering heeft het personeel de indruk een vergeten groep te zijn binnen de defensieorganisatie. De reacties vanuit de defensiestaf over de onbekendheid met de status van de militairen, internationaal werkzaam bij een internationale staf maar niet in het buitenland, versterkt dit beeld. Ik heb hiervoor aandacht gevraagd bij de Commandant van de KMar, die inmiddels een werkbezoek heeft gebracht. Daarnaast is het DLBE aangewezen als voorlopig aanspreekpunt.



68

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:24

h o o f d s t u k

6


Een punt van zorg is voorts de samenwerking tussen de Nederlandse overheid als gastland en het JFC BS op het gebied van veiligheid. De overeenkomst op het gebied van de samenwerking tussen de minister van Defensie en destijds Supreme Headquarters Allied Powers Europe(SHAPE) Commander in Chief Allied Forces Central Europe (CINCENT) dateert uit 1988 en is sindsdien slechts op één punt gewijzigd, namelijk de opname van de consequenties om de veiligheid van de internationale school op te nemen in de regeling. In de praktijk zijn op vele gebieden met zeer diverse instanties meestal mondelinge afspraken gemaakt, al dan niet passend in de raamregeling. Dit vraagt om problemen als zich een calamiteit met ernstige gevolgen voordoet op het gebied van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De Secretaris-Generaal, bij wie ik dit onder de aandacht heb gebracht, heeft de Directie Juridische Zaken en de KMar verzocht dit dossier met de verantwoordelijke functionarissen bij JFC BS nader te bezien en de overeenkomst indien nodig aan te passen. Aan de European Union Police Mission (EUPM) in Bosnië nemen vier KMar-officieren en zes politiefunctionarissen deel. Doel van deze missie is het structureren van de Bosnische politie en grenspolitie, het monitoren van politieactiviteiten op tactisch en strategisch niveau, en de aanpak van georganiseerde criminaliteit. Hoewel in teamverband wordt opgetreden, hebben de KMar-officieren en politiefunctionarissen ter voorbereiding op hun uitzending een gescheiden opleidingstraject gevolgd, wat door de KMar als ongewenst wordt ervaren. Door de verwachting dat de toekomstige deelname aan civiele politieoperaties samen met de politie zal worden geïntensiveerd, zijn de eerste stappen om te komen tot een nauwere samenwerking gezet in de vorm van een samenwerkingsovereenkomst tussen KMar en het Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD).



69

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:27

h o o f d s t u k

6


Binnen EUFOR is een Integrated Police Unit (IPU) opgenomen. Deze unit bestaat uit politie-eenheden met een militaire status en heeft een zeer divers takenpakket dat zich voornamelijk richt op informatie verzamelen, patrouilleren, handhaven van de openbare orde en het uitvoeren van onderzoeken naar criminele activiteiten. Vanuit het hoofdkwartier in Sarajevo worden werkzaamheden over heel Bosnië en Herzegovina gecoördineerd. Er wordt door vijf landen, te weten Italië, Roemenië, Turkije, Hongarije en Nederland, deelgenomen aan deze missie die onder Italiaanse leiding staat. De KMar-bijdrage bestaat uit tien functionarissen die belast zijn met “investigation and intelligence “. Ondanks de veelheid aan IPUtaken wordt het personeel weinig ingezet, omdat de Bosnische autoriteiten steeds meer hun verantwoordelijkheid nemen en zelf taken uitvoeren. De overblijvende taken worden in de eerste plaats aan de Italiaanse teams verstrekt.

6 . 3 .

Reorganisaties Het District Schiphol is op grond van artikel 6 van de Politiewet belast met de beveiliging van de burgerluchtvaart, handhaving van de vreemdelingenwetgeving, politietaken op het burgerluchtvaartterrein, recherchetaken, civiele vredesen internationale taken en bijstand op de luchthaven Schiphol. Door de snel opvolgende veranderingen in omgevingsfactoren, taakstelling en de voorgestelde cultuurverandering binnen de KMar heeft het District in het verslagjaar wederom een reorganisatie ondergaan - de vorige vond plaats in 2003. Door de organisatie



70

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:31

h oofdstuk

6


platter en volgens het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg (INK) in te richten, en door een vergaande mandatering van bevoegdheden is de Districtscommandant in staat meer flexibel en bedrijfsmatig in te spelen op de dynamiek van Schiphol. Om de gewenste cultuurverandering tot stand te brengen, wordt binnen het District Schiphol de nadruk gelegd op leiderschap, diversiteit en kwaliteit. Het aanbieden van trainingen en begeleidingstrajecten moet leiden tot een kwaliteitsimpuls. Om te toetsen of de doelstellingen ook gehaald worden, wordt gebruikgemaakt van “mystery guests“, dit zijn vertegenwoordigers van diverse politiekorpsen die hun bevindingen rechtstreeks rapporteren aan de Districtscommandant. Daarnaast is er een open en constructief overleg met de medezeggenschapscommissie. Een ander belangrijk aandachtspunt is de verbetering van de informatiehuishouding. Dit is tevens een van de speerpunten van het Beleidsplan KMar 2010. Door aan te sluiten bij een nog te ontwikkelen uniforme applicatie- en gegevenshuishouding bij Politie en Justitie hoopt de KMar in een betere informatie-uitwisseling te kunnen voorzien. Ondanks de ruimere ontplooiingskansen voor het personeel is de voortijdige uitstroom van specialistisch personeel een punt van zorg. Door voortdurende functieroulatie



71

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:32

h o o f d s t u k

6


en lagere salarisniveaus in vergelijking met de politie stapt personeel sneller over naar een regionaal politiekorps. Dit personeel heeft vaak langdurige en kostbare opleidingen gevolgd en een ruime ervaring opgebouwd, waardoor voortijdige dienstverlating moeilijk is op te vangen. Ik heb Commandant KMar geadviseerd overleg te voeren met de Hoofddirecteur Personeel om afspraken te maken over de compensatie van de salarisverschillen. De Schiphol-brand in de nacht van 25 op 26 oktober 2005, de daaropvolgende onderzoeken en voortdurende media-aandacht hebben diepe sporen nagelaten bij de betrokken KMar-medewerkers. Zij zijn lovend over de collegiale opvang en de geboden hulpverlening, maar het kost hen moeite om afstand te nemen van deze gebeurtenissen. Het optreden van het personeel bij deze zeer trieste gebeurtenis heeft geleid tot een grotere mate van cohesie in het District. Het personeel van District Schiphol staat dagelijks bloot aan nieuwe uitdagingen. Werken in deze complexe en dynamische omgeving vergt grote flexibiliteit. In mijn vorige jaarverslag maakte ik melding van de voorgenomen oprichting van de Brigade Buitenland Missies (BBM). Op 1 oktober 2006 is deze eenheid volledig operationeel geworden. De BBM is opgericht om het hele proces van voorbereiding op, begeleiding en nazorg bij uitzendingen te verbeteren. De vulling van de



72

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:35

h o o f d s t u k

6


BBM vindt plaats door vacaturestelling, maar personeel kan ook op niet-vrijwillige basis geplaatst worden. De plaatsingsduur is tweeënhalf jaar, waarbinnen in beginsel twee uitzendingen van vier tot zes maanden zullen volgen, tussentijds afgewisseld door recuperatieverlof, missiegerichte opleiding en nazorg. Het personeel belast met de oprichting van de BBM heeft te kampen gehad met de nodige personeels-, materieellogistieke- en opleidingstechnische problemen. Zo was er onvoldoende materiaal om te oefenen, is de BBM tijdelijk gehuisvest in containers die niet voldoen aan de vereiste veiligheidsaspecten en hedendaagse arbo-eisen, en verleent het Korps Mariniers steun door de module Algemene Militaire Basisvaardigheden te verzorgen. Overigens tot volle tevredenheid. Ik heb dan ook waardering voor de wijze waarop het personeel, ondanks alle beperkingen, in een relatief kort tijdsbestek voortvarend aan de slag is gegaan om op het gebied van uitzendingen van KMar-personeel de noodzakelijke verbeteringen aan te brengen. Het Landelijk Opleiding- en Kenniscentrum Koninklijke Marechaussee (LOKKMar) is een opleidingsinstituut dat competentiegerichte opleidingen ontwikkelt. Met een in 2006 ingezette reorganisatie wordt beoogd een duaal opleidingssysteem in te voeren en flexibeler in te kunnen spelen op de opleidingsbehoefte van de klant. Daarnaast wil het LOKKMar zich specifiek richten op initiële leiderschapsopleidingen en alleen die specialistische opleidingen die samenhangen met de kerntaken van de KMar. Specialistische opleidingen die niet voortvloeien uit de kerntaken, worden uitbesteed bij ketenpartners of ingekocht. Door opleidingen uit te besteden en intensiever samen te werken met de Politieacademie en andere opleidingsinstituten, zal de kennisuitwisseling, en daarmee de professionalisering, verder toenemen. Tevens zal daardoor de functie van opleider aantrekkelijker worden. Naast het reorganiseren, het reorganisatietraject moet op 1 april 2007 zijn afgerond, gaan de opleidingen gewoon door. Het is evident dat dit veel vergt van de instructeurs en van het ondersteunend personeel. De verwachting is dat de technische realisatie van de reorganisatie tijdig zal zijn afgerond, maar dat begeleiding en vorming van het personeel dat werkzaam is bij het LOKKMar pas daarna de aandacht krijgt, die het verdient. Alle veranderingen ten spijt is het personeel enthousiast en het ziet de toekomstige ontwikkelingen met vertrouwen tegemoet.

6 . 4 .

Gevaarlij ke stoffen en vei ligheid Een bijzonder onderdeel van de KMar vormt het Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen (KMCGS). Het personeel is opgeleid tot bijzonder opsporingsambtenaar en afkomstig van de operationele commando’s, met uitzondering van de KMar. Het KMCGS is belast met de handhaving van de Wet Vervoer Gevaarlijke Stoffen met betrekking tot het militaire vervoer ervan, met toezicht op de naleving en met het uitoefenen van controle op opslag, vervoer en behandeling van munitie en explosieve stoffen.



73

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:35

oofdstuk h

2


Het KMCGS wordt administratief ondersteund door het District Landelijke en Buitenlandse Eenheden, maar er ontbreekt een directe gezagslijn naar het Bestuurlijk Gezag. Dit wordt als een gemis ervaren, omdat het KMCGS als toezichthouder op de Wet Vervoer Gevaarlijke Stoffen en de Wet Luchtvaart niet wordt aangestuurd met betrekking tot het handhavingsbeleid en de praktische uitvoering hiervan. Daarnaast is sprake van een handhavingshiaat. Het KMCGS heeft niet de mogelijkheid om bestuurlijke dwang op te leggen in het kader van regelgeving die van toepassing is op vervoer, opslag en behandeling van gevaarlijke stoffen. Het huidige handhavingsbesluit, gefiatteerd door het Openbaar Ministerie, voorziet slechts beperkt in geval van overtreding aan de chauffeur, die belast is met het vervoer van gevaarlijke stoffen. De lijnverantwoordelijke blijft daardoor buiten schot. De Commandant KMar heeft de opmerkingen over het gemis van een directe gezagslijn naar het Bestuurlijk Gezag inmiddels nader bezien. Hij is van mening dat er goede argumenten zijn om de beleidsverantwoordelijkheid bij de Commandant KMar te laten. Het handhavingsdeficit zal worden opgelost door de, door de controleurs opgemaakte, rapporten niet alleen aan de chauffeur doch tevens aan voor opslag en vervoer verantwoordelijke commandanten aan te bieden. Ook meldde het KMCGS een stijgende lijn in het aantal overtredingen ten opzichte van voorgaande jaren. De wijze waarop het personeel binnen de krijgsmacht vooral bij operationele eenheden omgaat met munitie en explosieve stoffen acht ik zorgelijk. Bij de opslag en behandeling van munitie en explosieve stoffen, wordt veelal jong en onervaren munitietechnisch personeel belast met de veiligheidszorg en kwaliteit van de munitietechniek. Hierdoor komt de veiligheid bij munitieverwerkende eenheden in het geding. Verder blijkt dat functionarissen bij de verbruikende eenheden, die belast zijn met het in ontvangst nemen en weer aanbieden van munitie daarvoor niet of onvoldoende opgeleid zijn. Dit is enerzijds te wijten aan onvoldoende vraag naar relevante opleidingen door de klant, anderzijds zijn er cursussen uitgevallen door een ondeugdelijk software pakket. Deze situatie acht ik risicovol en ik heb de Secretaris-Generaal dringend geadviseerd om binnen de defensieorganisatie te inventariseren wat de minimale behoefte is aan opgeleid personeel, opdat de opleidingscentra ten behoeve van de benodigde opleidingen capaciteit kunnen vrijmaken en commandanten verplicht worden personeel voor deze opleidingen aan te bieden. Door de SG is dit punt inmiddels opgepakt.



74

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:37

h o o f d s t u k

6 . 5 .

2


Cultureel erfgoed De grondslag voor het Marechausseemuseum werd op 31 oktober 1936 gelegd door Luitenant-kolonel M.C. van Houten door openstelling van de sinds 1932 verzamelde archieven en door de tentoonstelling van aanwezige voorwerpen van historische waarde. Op voordracht van de Commissaris der Koningin van Gelderland en met instemming van H.M. Koningin Juliana is het museum in 1972 gehuisvest in het Koninklijk Weeshuis in Buren. Het museum valt statutair onder de Stichting Museum der Koninklijke Marechaussee en omvat een particuliere verzameling van objecten van de KMar, Rijksveldwacht, Gemeenteveldwacht, Korps Politietroepen en Rijks- en Gemeentepolitie. Het bestuur wordt gevormd door Commandant KMar, vertegenwoordigers uit de KMar-organisatie en een financiële adviseur van ABN AMRO. Een directeur en adjunct-directeur, aangesteld bij Defensie, zijn samen met een aantal betaalde krachten en vrijwilligers belast met de dagelijkse gang van zaken. Naar aanleiding van het nieuwe Museale Beleid Defensie uitte de directie haar zorg dat dit beleid mogelijk de onafhankelijke positie van de Stichting zal aantasten. Het Marechausseemuseum is juridisch gezien een particuliere instelling en genereert de financiële middelen hoofdzakelijk uit een stichting, de Stichting van Houten, en uit opbrengsten uit het museum. Daarnaast levert het museum betaalde diensten aan de KMar, die zijn vastgelegd in een in 2003 gesloten convenant voor een periode van vijf jaar. Overigens is de directie wel van mening dat er binnen Defensie voordelen zijn te behalen op het gebied van collectiebeheer, automatisering en Public Relations. Voorlopig blijft het Marechausseemuseum in Buren. Over de status van het museum zal nadere besluitvorming volgen. Ten slotte pleitte de directie ervoor dat zij bij reorganisatieplannen en het afstoten van infrastructuur in de materieelparagraaf worden opgenomen. Door de vele reorganisaties binnen de KMar-organisatie worden verschillende panden na jarenlang gebruik afgestoten. Daarbij kunnen archieven, gebruiksvoorwerpen en materiaal van historische waarde vrijkomen, die nu bij toeval en op eigen initiatief van de directie worden veiliggesteld.



75

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:37


03-05-2007 14:19:41


Deel III - Ondersteunen

03-05-2007 14:19:44


03-05-2007 14:19:44

h o o f d sth uo k o7f d– s Ct ou m k m1 a–n dA ol gDe ime en es n tencentra 7. 1 .

Inleiding Het Commando DienstenCentra heeft het afgelopen jaar een stormachtige ontwikkeling en een aanzienlijke uitbreiding doorgemaakt. Vele nieuwe dienstencentra zijn toegevoegd. De vorming ervan heeft aanzienlijke besparingen opgeleverd en de efficiency van de dienstverlening in bepaalde opzichten al merkbaar verbeterd. In het verslagjaar heb ik werkbezoeken gebracht aan de volgende eenheden van het Commando DienstenCentra: 16 mei

te Den Haag

6 juli

Centraal Betaalkantoor Defensie te Den Haag

29 augustus

Service Line Platform Services van de Defensie

Telematica Organisatie te Maasland

13 september

Staf van de Bedrijfsgroep Defensie Personele

Diensten en de Dienstencentra Psychologisch Advies

& Selectie en Medische Keuringen te Amsterdam

21 november

Staf Commando Dienstencentra te Den Haag



Dienstencentrum Juridische Dienstverlening

79

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:46

h oofdstuk

7. 2 .

7

Commando Dienstencentra

DienstenCentrum Juridische Dienstverlening Het DienstenCentrum Juridische Dienstverlening (DC JDV), ressorterend onder de Bedrijfsgroep Defensie Personele Diensten (BG DPD) van CDC te Den Haag, levert juridische diensten en adviezen aan bestuursorganen binnen Defensie, zoals het behandelen van bezwaar- en beroepschriften, en letselschadezaken van eigen personeel. Door de directeur DC JDV ben ik geïnformeerd over de totstandkoming van het nieuwe DienstenCentrum. Naar zijn mening gaat met de vorming van het DC JDV, de defensieorganisatie in de juridische dienstverlening efficiënter te werk. De professionaliteit en kwaliteit van de geleverde producten zijn verbeterd en men kan beter en goedkoper werken ten opzichte van vroeger. Met de vorming van het DC JDV zijn twaalf VTE’n ingeleverd. Men bedient de zeven defensieonderdelen; zeven verschillende klanten die elk wat anders willen. Daarbij moet ook op gevoelige zaken worden gelet. Zo zijn de gebruikte afkortingen bij de Defensieonderdelen vaak verschillend en wordt de soms scherp gereageerd op culturele elementen in de taal die men gewend is te gebruiken. Dat is soms lastig voor de (burger)behandelaars van het DC JDV. Het DC JDV heeft veel te maken met uitzendingen. Juristen worden uitgezonden als “legal advisors” naar onder meer Bosnië en Afghanistan. Daar wordt ook prioriteit aan gegeven. Het betrokken zijn bij het primaire proces van Defensie, geeft een extra dimensie aan het werk.



80

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:47

h o o f d s t u k

7


Ik heb mij laten informeren over de achtergronden van de overschrijding van termijnen bij de afdoening van bezwaren. De belangrijkste oorzaak ligt besloten in de administratieve procedures. Ook wordt kwaliteit belangrijker gevonden dan snelheid. Daarnaast is het soms lastig om de partijen om de tafel te krijgen. Men moet vaak van ver komen, partijen moeten worden gehoord, informatie moet worden verzameld, enzovoorts. Voorts zijn er voortdurend nieuwe medewerkers die vertrouwd moeten worden met de wijze van schrijven. Men moet zelfvertrouwen hebben en beknopt kunnen schrijven. De klanten, maar ook de Centrales van Overheidspersoneel zijn van de overschrijdingen op de hoogte. Dergelijke termijnoverschrijdingen zijn formeel niet toegestaan. Gemiddeld in de helft van de gevallen wordt de termijn van tien weken met 50% overschreden. Door het MT wordt als extra element van de termijnoverschrijding genoemd dat het soms lang duurt alvorens het bevoegd gezag een door het DC JDV opgestelde brief ondertekent. De defensieonderdelen laten vaak nogmaals door de eigen juristen naar de producten van het DC JDV kijken (aangezien zij niet in alle gevallen overtuigd zijn van de kwaliteit van de adviezen). Ik vind dit een duplicering. De oprichting van het DC JDV zou dit juist hebben moeten voorkomen. Ik constateer dat inmiddels, in samenwerking met defensieonderdelen, deze problematiek serieus ter hand wordt genomen, mede onder invloed van op stapel staande regelgeving waarbij aan (ernstige) termijnoverschrijdingen sancties worden verbonden. Inmiddels zijn enkele verbeteringen in de procedure aangebracht. Voorts ben ik geïnformeerd dat in het kader van de Klachtenprocedure Ongewenst Gedrag en Melding van Vermoedens van Misstanden Defensie (de KOGVAM-regeling) in het afgelopen jaar van de 18 behandelde klachten geen enkele ambtenaar van de mogelijkheid gebruik heeft gemaakt om naar de Nationale Ombudsman te gaan. Ten aanzien van de resultaten van de behandelde bezwaren is mij aangegeven dat 10 tot 20 % van de behandelde bezwaarzaken doorgaan naar de rechtbank en Centrale Raad van Beroep. Daarvan wordt een deel gegrond verklaard. In een eerder werkbezoek heb ik geconstateerd dat er op dossierniveau veel informatie aanwezig is, maar dat de organisatie daar weinig mee doet. Ik heb gevraagd of er iets met de resultaten van het werk van het DC JDV wordt gedaan. Worden er dwarsverbanden gelegd? Bij de oprichting van JUZA-P, de voorloper van het DC JDV, stond in het reorganisatieplan vermeld “het adviseren van de Hoofddirecteur Personeel”. Dit aspect komt tot nu toe weinig van de grond. Ten aanzien van de behandeling van claims, een van de taken van het DC JDV, ben ik van mening dat de defensieorganisatie zich te weinig bewust is dat zij wat laat liggen. Ook vorderingen zou meer aandacht moeten krijgen bij commandanten. Driekwart van openstaande vorderingen worden geïnd. Niet alles wordt aangemeld bij het bureau Vorderingen Inhoudingen en Kortingen (VIK). Er blijven ongeïnde gelden liggen. Er zou naar mijn mening in dit kader door Defensie geld kunnen worden “verdiend”. Voorts heb ik geconstateerd dat de defensieonderdelen in stijgende mate gebruikmaken van mediation als middel voor conflictoplossing.



81

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:48

h o o f d s t u k

7


Tijdens het gesprek met het aanwezige personeel van het DC JDV over allerlei actuele onderwerpen is onder mijn aandacht gebracht dat men steeds meer het recht opeist om in bezwaar te gaan. Ook wordt geconstateerd dat er verschillen zijn in besluitvorming bij de defensieonderdelen over gelijkvormige zaken. Men suggereert dat men consistenter zou moeten zijn in het nemen van besluiten.

7. 3 .

Centraal Betaal kantoor Defensie Het Centraal Betaalkantoor Defensie (CBD), ressorterend onder de Bedrijfsgroep Defensie Overige Diensten (BG OD) van het CDC te Den Haag, bestaat, naast een staf in Den Haag, uit zes regionale betaalkantoren (BKT) en een Douane en Fiscale diensteenheid (DFDE). De regionale BKT’n zijn gevestigd in Den Haag (evenals de DFDE), Den Helder, Emmen, Seedorf (per 1 juli 2006 opgeheven), Utrecht en Woensdrecht. De CBD bestaat uit totaal 323 VTE’n. Aan het begin van het werkbezoek informeerde de directeur mij, dat er onrust is ontstaan onder het personeel over een onderzoek dat in opdracht van de Staatssecretaris van Defensie wordt verricht naar de mogelijkheid van verplaatsing van het CBD – of delen daarvan – naar Kerkrade in Limburg. De directeur gaf aan dat het daardoor moeilijk is om het personeel gemotiveerd te houden. Er is veel verloop onder het personeel ontstaan. Daardoor zou het betalingsverkeer in gevaar kunnen komen. Inmiddels is besloten het CBD in de periode 2008-2012 gefaseerd naar Limburg te verplaatsen. De directeur van het CBD heeft de opdracht gekregen een reorganisatieplan op te stellen, dat uiterlijk maart 2007 moet zijn ingediend. Desgevraagd gaf de directeur aan dat door de vorming van het CBD veel is verbeterd in het betalingsverkeer. Nog steeds is echter het op de juiste wijze aanleveren van prestatieverklaringen door de klanten een groot manco. Van 25% van de betalingsopdrachten moet door het CBD actie worden ondernomen om alsnog de ontbrekende prestatieverklaring te ontvangen, en op 30 tot 40% van de facturen/declaraties ontbreekt informatie die nodig is om de factuur in te kunnen nemen, en/of ontbreekt het aan een onderliggend contract, waarbij het soms gaat om grote bedragen. Door het persoonlijke contact van de medewerkers van de CBD met de Operationele Commando’s worden veel problemen direct opgelost. Dat is hét onderwerp van gesprek in de contacten met de klanten. Men belooft beterschap. Ondanks het niet (volledig) naleven van de gemaakte afspraken door de klanten vindt ca. 80% van de betalingen plaats binnen dertig dagen. Dat is veel beter dan voor de reorganisatie. De directeur van het CBD noemde de vulling door de Operationele Commando’s van militaire functies bij het CBD zorgelijk. De circa negentig militaire functies bij het CBD worden vooral ingezet bij oefeningen en uitzendingen van operationele eenheden. Momenteel zijn zes militaire personeelsleden van het CBD uitgezonden naar Afghanistan en Bosnië. Alle militaire medewerkers worden opgeleid als



82

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:49

h o o f d s t u k

7


kasbeheerder. Ik heb geopperd de mogelijkheid te onderzoeken om vanwege de tekorten burgers te militariseren of aan te stellen als reserve-officier en uit te zenden als kasbeheerder. In het gesprek met het MT van het CBD ben ik onder andere geïnformeerd over problemen met de financiële afwikkeling voor in het buitenland gelegerde eenheden in relatie tot het CBD. Ik heb de directeur CBD geïnformeerd over mijn bevindingen bij mijn werkbezoeken aan de Nederlandse Administratieve Korpsen in Spanje, Portugal, het Verenigd Koninkrijk, Canada en de VS. Ook heb ik geconstateerd dat – meer dan werd verwacht – veel reisdeclaraties nog niet geautomatiseerd in het programma Dido kunnen worden verwerkt. In plaats van de inschatting vooraf van 7.000 à 8.000 per jaar, worden thans nog 25.000 tot 30.000, van de in totaal circa 1 miljoen declaraties, handmatig door het CBD verwerkt. De taakstellende reductie die als gevolg van invoering van Dido werd verwacht, is al wel ingeboekt. Naar ik heb begrepen wordt gewerkt aan oplossingen. Verder stel ik vast dat een “nieuwe bureaucratie” dreigt te ontstaan bij de financiële resttaken die zijn achtergebleven bij de commandanten. Voor betaling van slechts geringe bedragen moeten ingewikkelde procedures worden doorlopen. Ik wijt dat aan de onbekendheid op lager niveau met bestaande (eenvoudiger) procedures en de gelaagdheid in de organisatie. Ik vraag daarvoor aandacht. Voorts ben ik geïnformeerd over de problematiek van onderofficieren en officieren in het dienstvak van de militaire administratie bij de KL. Men heeft twijfels over de toekomst van deze categorie personeel anders dan bij het CBD (hoewel men binnen het CLAS aangeeft ook in de toekomst behoefte te hebben aan een dergelijke functionaliteit). Dat geldt eveneens voor de onderofficieren Bedrijfseconomische Zaken (BEZ) bij de KLu. Bij de KM komt deze categorie personeel (onderofficieren Logistieke Dienst Administratie) ook nog voor bij operationele eenheden. Ik spreek mijn zorg uit over de toekomst van dit personeel. In het gesprek met een vertegenwoordiging van het personeel van het CBD heb ik geluiden gehoord over gebrekkige en verwarrende communicatie wat betreft de aanstaande verplaatsing van het CBD. Het personeel is zeer teleurgesteld over de genomen beslissing. Men voelt zich een speelbal van de politiek. Ook heeft men



83

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:51

h oofdstuk

7


diverse problemen onder mijn aandacht gebracht, die men verwacht als het CBD daadwerkelijk wordt verplaatst naar Zuid-Limburg. Zo gaf men onder meer aan dat bij het BKT in Den Helder diverse alleenstaande moeders met kinderen in parttime dienstverband werken. Er is geen werkgelegenheid meer voor hen in Den Helder. Men vindt dat geen rekening wordt gehouden met hun belangen. Uit een eerste globale inventarisatie trok men de conclusie dat vrijwel niemand naar Kerkrade zal (willen) verhuizen. Ik heb per brief de onrust onder het personeel van het CBD rechtstreeks onder de aandacht van de staatssecretaris van Defensie gebracht.

7. 4 .

S e r v i c e L i n e P l a t f o r m S e r v i c e s v a n d e D e f e n s i e Te l e m a t i c a Organisatie

Bij mijn werkbezoek aan de Serviceline Platform Services (SLPLS), ressorterend onder de Defensie Telematica Organisatie (DTO) van de Bedrijfsgroep Informatie, Communicatie en Technologie (BG ICT) van het CDC, te Maasland, heb ik mij op de hoogte gesteld van enige belangrijke ontwikkelingen van SLPLS op technologiegebied: “miniaturisering” en “power reductie hardware”. Ook werd ik geïnformeerd over de zorg ten aanzien van de belangrijkste kwesties, die SLPLS in de komende jaren zullen raken. Zo pleitte het MT voor enige flexibiliteit bij het hanteren van de O=P=F-formule. Naar hun mening ondervindt DTO, als agentschap, daarvan door de toenemende groei in de productie onevenredig nadeel. Men onderkent dat als een gevaar voor de komende twee tot drie jaar. Ik heb de suggestie gedaan



84

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:53

h oofdstuk

7


om de Audit Dienst Defensie (ADD) te vragen naar deze kwestie te laten kijken en hen om advies te vragen hoe de groei het beste kan worden opgevangen. Het aantrekken van personeel staat voorts onder grote druk. Zowel bij het personeel als bij de medezeggenschap heerst nog steeds de vrees voor mogelijke uitbesteding van taken van DTO naar het bedrijfsleven. Men ondervindt dat door deze steeds terugkerende discussie sprake is van verspilling van onnodige energie. Personeel vraagt zich af of men wel bij DTO moet blijven werken. Er is sprake van een toenemend verloop. Ik heb aangegeven dat de mogelijkheid van uitbesteding altijd blijft bestaan. De periodieke “benchmarking” moet niet worden gezien als een motie van wantrouwen. Het geeft de mogelijkheid te laten zien hoe goed je bent. Het schept bovendien een kwaliteitsstandaard. Ook werd kritiek geuit over de wijze van aansturing van DTO als agentschap. DTO moet opereren als commercieel bedrijf. Men vindt dat Defensie “roomser is dan de paus”. De normen die door de ADD worden opgelegd, leveren hogere kosten op. Het zit mensen dwars dat daardoor alle flexibiliteit eruit wordt gehaald.

7. 5 .

Staf Bedrijfsgroep Defensie Personele Diensten en Dienstencentra Psychologisch Advies & Selectie en Medische Keuringen

Het voormalige Instituut voor Keuring en Selectie (IKS) in Amsterdam is tegenwoordig gesplitst in twee nieuwe dienstencentra. Dit zijn het Dienstencentrum (DC) Psychologisch Advies & Selectie (PAS) en DC Medische Keuringen (MK). Beide dienstencentra maken sinds 1 oktober 2005 deel uit van de Bedrijfsgroep Personele Diensten (BG DPD). Het DC MK is al jaren de uitvoeringsorganisatie op het gebied van medische keuringen. Deze keuringen zijn opgebouwd uit één of meerdere medische deelonderzoeken, in de meeste gevallen aangevuld met een sportkeuring, de zogenaamde Vaststelling Fysieke Belastbaarheid (VFB). Het grootste deel van de dienstverlening van het DC MK bestaat uit medische aanstellingskeuringen van toekomstig militair personeel. De planning en uitvoering van deze medische keuringen worden afgestemd met de Operationele Commando’s (OPCO's) en de arbodiensten van deze OPCO's. Het DC PAS is verantwoordelijk voor de psychologische selectie van het defensiepersoneel. Daarnaast levert het psychologische adviezen bij personeelsvraagstukken op het gebied van functiegeschiktheid, potentieelbepaling en studie- en beroepskeuze. Het dienstencentrum is binnen de overheid het grootste selectie- en psychologische adviesbureau van Nederland. De psychologische medewerkers geven in vijf teams uitvoering aan de individuele advisering bij de in-, door- en uitstroom van defensiemedewerkers, maar ook enkele andere overheidsorganisaties. De BG DPD is een uitvoeringsorganisatie. De normen worden vastgesteld door de HDP en de aanname-eisen door de OPCO´s. Aangegeven is dat de aanname-eisen



85

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:54

h oofdstuk

7


door de OPCO’s soms worden bijgesteld, maar wel steeds zo dat aan het einde van de opleiding de normen moeten worden gehaald. Door kandidaten zo iets meer opwerktijd te geven, worden quota gehaald zonder concessies te doen aan de kwaliteit van het eindproduct. Dit speelde in het afgelopen jaar met name bij het CLAS voor de categorieën infanterie en genie. Daarnaast herkent men de geschetste signalen/klachten, omdat deze al sinds jaren afgegeven worden. Uit de cijfers blijkt dat de uitvalpercentages al jarenlang op hetzelfde niveau liggen. Zo komt in de praktijk het opleidingsverloop bij Defensie in grote lijnen overeen met het verloop bij vergelijkbare opleidingen in het beroepsonderwijs (bijvoorbeeld mbo-opleidingen in de zorgsector of de techniek). Het merendeel van de kandidaten ondergaat een medische keuring en VFB. Een beperkte groep militairen (zoals het vlootpersoneel van de KM) ondergaat in opdracht van hun OPCO geen VFB. Wel maken de keuringsartsen een inschatting van de fysieke belastbaarheid van deze groep personeel. Naar inzicht van de OPCO´s voldoen op deze wijze gekeurde militairen ook aan de militaire basiseisen. Gelet op de wijzigingen in de taakstelling van de krijgsmacht, en de daarmee samenhangende uitzendingen en uit te voeren werkzaamheden, zou moeten worden onderzocht in hoeverre het mogelijk is iedere nieuwe militaire medewerker van Defensie aan een VFB te onderwerpen. Dit moet zeker stellen dat de inschatting van de arts op dit gebied juist is. Ook vlootpersoneel kan immers bij landoperaties in een fysiek belastende omgeving worden ingezet. Men creëert hiermee bij dit personeel het gevoel dat zij het ook kunnen, zeker als ze uitgezonden (gaan) worden. Ik vraag aandacht hiervoor. Men ziet kans om vrijwel elke keurling van wie het krijgsmachtdeel dit wenst, binnen tien dagen door het keurings- en selectieproces heen te loodsen (met uitzondering van “medische aanhouders” die voor nader onderzoek bijvoorbeeld naar het Centraal Militair Hospitaal moeten worden doorgezonden). Door in toenemende mate met flexibele inhuur en externe partners te werken lukt dit, ondanks dat het aanbod per seizoen sterk wisselend is. Ik heb nagevraagd of men nog last ondervond van het feit dat het IKS in het verleden een enigszins ongelukkige start heeft gemaakt. Na jarenlange onderlinge meningsverschillen gaf het personeel tot mijn vreugde aan dat er momenteel veel veranderd en verbeterd is. Men keurt tegenwoordig elkaars kandidaten en de vorming van de nieuwe DC’s draagt bij aan wederzijdse ervaringen kennisuitwisseling tussen professionals afkomstig van de diverse krijgsmachtdelen. Wel zal men zorg moeten blijven dragen dat de DC’s “paars” blijven. Krijgsmachtdelen zullen dus voldoende personeel moeten blijven leveren om de militaire expertise vanuit alle OPCO´s in stand te houden. De vertegenwoordigers van de respectieve MC’s hebben aangegeven een goed overleg te hebben met hun commandant/directeuren en genoeg tijd te krijgen om te werken aan zaken die de MC aangaan. Men ondervindt veel last van de



86

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:55

h o o f d s t u k

7


aanwezige automatiseringsproblematiek en van het feit dat de bedrijfsvoering van de bedrijfsgroep nog niet geheel is uitgekristalliseerd, waardoor nog onduidelijkheden worden ervaren op het gebied van taken en verantwoordelijkheden. Ik heb aangegeven dat juist deze bedrijfsvoeringaangelegenheden onderwerp van overleg moeten kunnen zijn met de commandant/directeuren. Tot slot heb ik ook uitgebreid de gelegenheid gehad om te spreken met enige vertrouwenspersonen. Door middel van een bekendmaking is hun aanwezigheid en beschikbaarheid onder de aandacht gebracht van het personeel. Als voornaamste punt van aandacht gaven zij aan dat, ondanks de “paarse cultuur”, er nog steeds veel onbegrip bestaat over de soms onverklaarbare rechtspositionele verschillen tussen militairen van de krijgsmachtdelen onderling (o.a. studiemogelijkheden, verloven, salaris, pensioenleeftijden), en over de verschillen tussen militairen en burgermedewerkers. Harmonisatie van regelgeving dient op de agenda te blijven staan.

7. 6 .

Staf van het Commando Dienstencentra Tijdens het werkbezoek aan de Staf van het Commando DienstenCentra (CDC) ben ik door de Commandant van het CDC geïnformeerd over actuele zaken. Hij gaf aan dat momenteel een aantal grote reorganisaties in gang is gezet, zoals de reorganisatie van de facilitaire dienst in de Haagse regio, de reorganisatie



87

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:56

h o o f d s t u k

7


van de beveiligingsdiensten en de vorming van een defensiearbodienst. In de komende twee tot drie jaar zullen ook “benchmarks” worden gehouden naar wat Defensie mogelijkerwijs zou kunnen gaan uitbesteden. Op ICT-gebied spelen ook belangrijke zaken. Naar de mening van C-CDC dwingt de schaarste aan ICTexpertise Defensie om goed na te denken over de inzet van ICT-personeel: wat doet Defensie zelf en wat laat Defensie door de markt doen? Defensie zou meer zaken van de markt kunnen halen om de “slimme” dingen zelf te kunnen doen. Er wordt over nagedacht DICTU en DTO in elkaar te schuiven en voor ICT één voordeur te maken. Een andere bijdrage aan de doelmatige inzet van personeel is het door de markt laten onderhouden van oude softwareapplicaties. C-CDC verwacht in 2008 de “benchmark” van Paresto te kunnen houden. Naar zijn mening maakt de Paarse Restauratieve Organisatie (Paresto) een positieve ontwikkeling door.

In het directieberaad van Staf CDC kreeg ik een briefing over actuele onderwerpen. Het directieberaad adviseert de commandant en plaatsvervangend commandant CDC. Er is inmiddels een algemene investeringsstop afgekondigd op ICT- en infra-gebied. Dit levert hier en daar de nodige pijn op. Veel zaken zijn doorgeschoven naar 2007 dat daardoor al geheel volgeboekt is. Er zijn, is mij verteld, momenteel te veel ICT-projecten. Een ander punt waren de effecten van O=P=F op de dienstverlening van het CDC. Dienstencentra moeten vanwege hun aard snel kunnen inspelen op de vraag vanuit de defensieonderdelen een daarvoor is



88

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:58

h o o f d s t u k

7


en zekere flexibiliteit in de capaciteit nodig. Door het rigide toepassen van O=P=F zijn geen extra formatieplaatsen, inhuur of bovenformatieve inhuur meer toegestaan. Het strakke sturen op de formatie heeft in sommige gevallen negatieve effecten op de dienstverlening van het CDC. Men zou daarvoor graag wat meer speelruimte hebben. Ik heb mijn zorg uitgesproken over de hoeveelheid informatie die periodiek aan de staf moet worden aangeleverd, zoals mij ter ore is gekomen bij mijn werkbezoeken aan dienstencentra. Men gaf aan dat het Management Informatie Systeem (MIS) is ingericht conform het INK-model, op basis van de maandrapportage aan de Bestuursstaf. Men verzekerde mij dat niet op andere cijfers wordt gestuurd. De rapportage voldoet goed, maar moet nog wel hier en daar worden verfijnd. De dienstencentra worden periodiek gecontroleerd door op basis van door de Directie Financiële Economische Zaken (DFEZ) voorgeschreven controles. Men gaf aan het afgelopen half jaar ook druk te zijn geweest met de “O=P=F-problematiek”. Het aantal “zwevende” personeelsleden is door die inspanning teruggebracht van 645 naar 22 personen. Die personen zitten in IV-projecten waarvoor geen formatie is geleverd. Voorts rapporteerde men mij dat het ziekteverzuim bij instructeurs bij de NLDA, in verhouding met het gemiddelde ziekteverzuimpercentage bij het CDC, hoog is. Dit weet men aan de hoge werkdruk. Het hoogste ziekteverzuim wordt echter geconstateerd bij personeel in de schalen 4, 5 en 6 van de Bedrijfsgroep Catering. Oorzaken moeten worden gezocht in de hoge werkdruk en reorganisaties. Als kritische vacatures onderkende men de hoogleraren bij het Koninklijk Instituut Marine (KIM) en de Koninklijke Militaire Academie (KMA). In samenwerking met de Hoofddirectie Personeel wordt momenteel onderzocht of hoogleraren met een andere nationaliteit kunnen worden geworven. Ook beter gekwalificeerde ICT-functies zijn momenteel moeilijk te vullen, alsook medische functies bij de Bedrijfsgroep Gezondheidszorg. Toch is bij het CDC sprake van een gemiddeld vullingspercentage van 92/93. Defensiebreed lijkt bij militair personeel weinig animo te zijn om bij het CDC te werken. Gelet op de O=P=F-discussie bestaat bij militairen de angst dat wanneer men weg is bij het eigen krijgsmachtdeel, men buiten beeld is en terugkeer moeilijk wordt. Ik ben van mening, dat militairen meerwaarde hebben gekregen als zij hebben gewerkt bij het CDC. Zij krijgen daardoor een bredere blik op de defensieorganisatie, die van nut is bij het eigen krijgsmachtdeel. Mijn suggestie is om defensiebreed te onderzoeken of voor militair personeel een zogenaamde “vaar/wal-verhouding” kan worden ingesteld. Dat maakt het wisselen van personeel tussen de defensieonderdelen beter mogelijk en vergemakkelijkt het matchingsproces. Vervolgens werden mij de ontwikkelingen bij het CDC in 2007 en verder geschetst. Het personeel van Defensie, tewerkgesteld in het buitenland, zal administratief worden ondergebracht bij het CDC. Ik heb aanbevolen om personeel dat zal worden uitgezonden van tevoren goed te screenen en te bekijken of men uitzend-



89

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:19:58

h o o f d s t u k

7


geschikt is. Te vaak blijkt achteraf dat er financiële of huwelijksproblemen zijn, waardoor men vroegtijdig moet worden teruggehaald. Begin 2007 zal het DC Reïntegratie worden opgericht en bij de Bedrijfsgroep Defensie Personele Diensten worden ondergebracht. Ook loopt de discussie om alle lokale facilitaire diensten bij het CDC onder te brengen. Met een delegatie van de MC van Staf CDC heb ik van gedachten gewisseld over de door leden van een MC ervaren werkbelasting. Vooral in kleine organisaties blijft werk liggen wanneer een functie wordt gecombineerd met een MC-lidmaatschap. Ik heb de suggestie gedaan afspraken te maken over een evenredige verdeling tussen MC-werk en functionele werkzaamheden. Het bijhouden van de basis militaire vaardigheden van bij het CDC geplaatst personeel is een bron van zorg. De Operationele Commando’s hebben aangegeven niet te beschikken over de daarvoor benodigde extra opleidingscapaciteit. De meerbehoefte dient eerst inzichtelijk moet worden gemaakt, waarna oplossingen moeten worden gevonden. Ik dring erop aan dat een en ander met de nodige voortvarendheid wordt geregeld. Voorts heb ik mijn zorg uitgesproken over de toenemende uitval van personeel in opleiding. De gegevens daarover worden naar mijn mening onvoldoende teruggekoppeld op de keurende instantie binnen CDC. Men klaagt echter in toenemende mate over teruglopende kwaliteit van het ingestroomd personeel. Naar de mening van CCDC zou meer moeten worden gedaan aan onderzoek naar de redenen van uitval. Ik heb dit als onderwerp opgepakt als een van mijn thema’s voor 2007.



90

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:01

h o o f d st u k 8 – Defensie Materieel Organisatie 8 . 1 .

Inleiding De uitwerking van de SAMSON-maatregelen (SAMSON is een wat gezochte afkorting voor: Structurele Afbouw Matrix Organisatie Staven op Nieuwe Leest) heeft onder andere geleid tot het samensmelten van de Hoofddirectie Materieel, de Directie Materieel van de Koninklijke Marine, het Materieellogistiek Commando van de Koninklijke Landmacht, de Directie Materieel van de Koninklijke Luchtmacht en de grote logistieke bedrijven van de voornoemde krijgsmachtonderdelen tot de Defensie Materieel Organisatie (DMO). De voorgestane transitie is in drie fases opgedeeld en loopt van 2005 tot 2013. In de eerste fase zijn de verschillende materieellogistieke eenheden en de bedrijven onder bevel gesteld van de project Directeur-Generaal DMO. De derde fase eindigt met de implementatie van ERP op bevoorradingsgebied en een uitgekristalliseerde Strategische Visie DMO. De voorgestane personele reductie van 7.500 VTE’n naar 5.600 VTE’n is in 2010 bereikt. De DMO verzorgt alles wat te maken heeft met materieel en de bijkomende logistiek. Dit betekent bijvoorbeeld het medeontwikkelen, aankopen, instandhouden en afstoten voor de operationele commando’s. De DMO formuleert ook het materieel-



91

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:02

h o o f d s t u k

8

Defensie Materieel Organisatie

logistieke beleid van Defensie. Materieel is hier gekenschetst als de verzamelnaam voor wapensystemen, uitrustingsstukken, componenten, reservedelen, verbruiksartikelen en de bijbehorende documentatie. Zij zorgt eveneens voor hoger onderhoud, bevoorrading, gereedstelling en overige materieellogistieke dienstverlening. In het verslagjaar heb ik aan de volgende onderdelen van de DMO een werkbezoek gebracht:

8 . 2 .

8 februari

Marinebedrijf te Den Helder

12 december

Staf Defensie Materieel Organisatie te Den Haag

Staf van de Defensie Mater ieel Organisatie De Staf DMO te Den Haag is sinds begin 2006 als geïntegreerde DMO operationeel en gehuisvest op de Frederikkazerne te Den Haag. In 2006 zet de DMO ongeveer 28% van het totale defensiebudget om, verdeeld over 15% ten behoeve van investeringen en 13% voor exploitatie.



92

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:04

h o o f d s t u k

8


De huidige budgettaire ruimte vraagt steeds meer een gedetailleerde kennis van de consequenties van investeren in nieuw materieel versus het langer gebruiken van het nu ingevoerde materieel. Het personeel is zeer wel doordrongen van deze behoefte, maar ziet zich gelijktijdig belemmerd door de mogelijkheden van de nu beschikbare informatie en informatiesystemen. De invoer van ERP wordt gezien als de uitkomst. Men is zich echter bewust dat hierop wachten eigenlijk niet kan. De onderbouwing van de adviezen in de richting van de CDS en operationele commando’s in deze kwesties moet zo snel mogelijk verder worden geborgd. De DMO is een bij uitstek kennisgedreven organisatie. Op het gebied van techniek, verwerving en het operationele optreden komt de beschikbaarheid van kennis onder druk te staan door de huidige leeftijdsopbouw en door de steeds sneller wijzigende technische mogelijkheden. De dienstleiding heeft mij verzekerd zich bewust te zijn van deze bedreiging. Een actieve benadering van universiteiten, hoge scholen en onderzoeksinstellingen met als doel stageplaatsen ter beschikking te stellen met een vooruitzicht op een baan in de dynamische defensieomgeving, heeft de potentie om jonge mensen aan de DMO te binden en gelijktijdig het kennisniveau op peil te houden. Er zijn zorgen geuit over de beschikbaarheid van militairen voor de DMO. De huidige systematiek van toewijzing van een militair door het krijgsmachtdeel is niet afdoende. De dienstleiding wil graag meerdere kandidaten voor een functie aangeboden krijgen. De motivatiecomponent kan dan echt worden gewogen. Ik zie ook mogelijkheden voor de defensieorganisatie om haar militair personeel en thuisfront de nodige rust en structuur te geven na een periode van inzet en of/opleiding en training. Het creëren van meer militaire functies binnen de DMO voor deze groep militairen levert de nodige recente operationele ervaring of kennis, en geeft voor de plaatsingsduur een meer geregeld leven voor de militair en zijn of haar thuisfront. Door het personeel van de verschillende directies worden de verschillen in cultuur nog wel gevoeld, maar deze verdwijnen vooral snel binnen multidisciplinaire en krijgsmachtdeeloverschrijdende projecten of werkzaamheden. Men is doordrongen van de verschillen, maar deze worden niet als een ernstige bedreiging gezien voor de kwaliteit van de geleverde producten of diensten. Men heeft mij wel een aantal keren gewezen op de mogelijkheid om deze verschillen te verkleinen door versnelde invoering van defensiebrede procedures, informatiedragers en werkwijzen. Tegelijkertijd vraagt men aandacht voor de hoge werkdruk. De reorganisatie, positieveranderingen ten gevolge van het nieuwe besturingsmodel, de cultuurveranderingen, het hoge operationele tempo en de hoeveelheid vacatures beginnen hun tol te eisen. De ratio achter veranderingen moet mijns inziens nadrukkelijker worden uitgedragen op alle niveaus van de DMO. Mogelijk is dit te combineren met het frequenter bezoeken van de verschillende niveaus door de dienstleiding. Het participeren in werkbespreking per directie of ressort kan hier soulaas bieden en vergroot gelijktijdig de zichtbaarheid van de leden van



93

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:05

h o o f d s t u k

8


de DMO-raad en geeft ruimte voor de individuele werknemer om “bottom-up” informatie te verstrekken. Men heeft mij op een open en eerlijke wijze de sterke en zwakke punten van de nieuwe organisatie laten zien. Gedurende het gehele werkbezoek kwam wel nadrukkelijk de budgetproblematiek voor zowel investeren als exploitatie naar voren. Dit onderwerp verdient defensiebreed veel aandacht en prioriteitstelling. Er is voldoende motivatie om verbeteringen aan te brengen. De veerkracht van het personeel verdient zeker na de periode van onzekerheid en de niet altijd heldere toekomstverwachting een groot compliment.

8 . 3 .

Het Marinebedrijf In het begin van het verslagjaar heb ik een werkbezoek gebracht aan het Marinebedrijf (MABE). Het MABE verzorgt middelbaar en hoger onderhoud en logistieke ondersteuning voor eenheden van de gehele defensieorganisatie, en heeft een internationale klantenkring. Het MABE heeft een budget van 190 miljoen euro per jaar en bestaat uit vier productdivisies: “Platform”, “Sensoren Wapen- en Commandosystemen” (SEWACO), “Logistieke Diensten” en “Speciale Producten”. In het kader van de reorganisaties en herschikkingen van dienstverlenende en ondersteunende defensieonderdelen is het MABE op 1 januari 2005 van de KM overgegaan naar de DMO. Dit gaat voor het MABE gepaard met een (verdere) inkrimping van de organisatiesterkte van 2.485 naar 2.038 functies in tweeënhalf jaar tijd. De voortdurende wijziging van prioriteitstelling door het spanningsveld tussen operationeel onderhoud, het benoemd (groot) onderhoud, het onderhoud ten behoeve van verkoopgereedmaken van eenheden en de bijdragen aan nieuwbouwactiviteiten vormt een constante uitdaging. Het MABE neemt, defensiebreed, alle werkzaamheden over, die nodig zijn voor het elektronisch kalibreren van apparatuur en het onderhoud van geleide wapens. Daarom zal personeel van het Materieël Logistiek Commando (Matlogco/CTM) Dongen en Logistiek Centrum Rhenen die deze werkzaamheden nu nog uitvoeren (deels) overkomen naar Den Helder. Ik heb bij mijn werkbezoek aan “Rhenen” kunnen ervaren dat het personeel daar zeer te spreken is over de wijze waarop het MABE hun komst voorbereidt en hen een gevoel heeft weten te geven welkom te zijn. Net als bij eerdere reorganisaties sinds het begin van de jaren tachtig, lijken gedwongen ontslagen niet noodzakelijk. Toch leidt deze nieuwe reorganisatie tot zorgen en spanning bij het personeel. Men ervaart een duidelijk hogere werkdruk dan vroeger en meent, dat de interne communicatie tussen leiding en personeel soms tekortschiet. Er blijken overigens weinig formele klachten te worden ingediend. Punt van aandacht vormt het uitzenden van burgerpersoneel. Ik meen dat het een goede zaak is dat burgermedewerkers als regel worden “gemilitariseerd” als zij naar uitzendgebieden worden gestuurd. Er wordt evenwel vaak geklaagd over



94

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:05

h o o f d s t u k

8


het niet tijdig uitbetalen van dit uitgezonden personeel. Enerzijds blijkt het vaak noodzakelijk dat personeel bij dienstreizen zelf onkosten voorschiet. Vervolgens kan het meer dan vijf maanden duren alvorens de declaratie is verwerkt. De gemiddelde leeftijd van het personeel bij het MABE is met 47 jaar relatief hoog. Echter het MABE heeft de werving van jongere (burger)werknemers kunnen verbeteren in vergelijking met de situatie die ik in 2004 aantrof bij mijn bezoek aan de divisie SEWACO. De hoge gemiddelde leeftijd leidt overigens tot een relatief grote uitstroom van ervaren personeel. Door de stelregel “O=P=F” kan nieuw personeel echter pas op functie beginnen als het oude personeel al weg is. Het gevaar bestaat dat hierdoor de overdracht van kennis en ervaring in het geding komt. Ik meen overigens dat wellicht onderzocht moet worden of “O=P=F” wel een goede basis vormt voor bedrijfsonderdelen als het MABE. Van het MABE wordt verlangd dat het zich in een concurrerende omgeving staande kan houden. Indien er alleen gekeken zou worden naar de financiële component, zou het MABE een grotere mate van handelingsvrijheid verkrijgen, wat de kansen op succes zou kunnen vergroten. Leiding en personeel stellen ook vast dat met de relatief hoge leeftijd de flexibiliteit van het personeel afneemt. Juist de complexiteit van het werk en de benodigde kwaliteitsgaranties vereisen echter een flexibele opstelling van het personeel. Ik merk op, dat er helaas nog (steeds) geen sprake is van een ouderenbeleid bij Defensie. Het blijkt verder lastig te zijn om militairen te werven voor functies bij het MABE. Dit probleem lijkt te worden vergroot door maatregelen die zijn genomen tot om een grotere plaatsingsrust te komen. Men meent dat plaatsing bij eenheden van het CDC en DMO aantrekkelijker moet worden gemaakt. Ik ben van mening dat hieraan aandacht zou moeten worden besteed bij de ontwikkeling van een defensiebreed management development systeem.



95

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:07


03-05-2007 14:20:10

Deel IV - Thema-onderwerpen


03-05-2007 14:20:13


03-05-2007 14:20:14

hoofdstuk 9 – Opleiden en trainen bij defensie 9 . 1 .

Inleiding Binnen de Bestuursstaf (BS) worden initiatieven ontplooid om te komen tot een gemeenschappelijk beleid voor het uitvoeren van de Opleidings & Trainings (O&T-)- processen. Wel blijft in de nieuwe krijgsmacht de uitvoering van O&T een verantwoordelijkheid van de commandanten van de Operationele Commando´s en de Commandant der Koninklijke Marechaussee (hierna gemakshalve OPCO’s genoemd) en de eventuele overige betrokken defensieonderdelen. De vergaande autonomie die de OPCO’s hebben bij het opzetten en uitvoeren van O&T, blijkt onder meer uit het feit dat de OPCO’s elk hun eigen O&T van visie op verschillende manieren hebben vastgelegd en de uitvoering ervan aansturen. Dit hoeft niet per se verkeerd te zijn, want het werk op de grond, in de lucht en op (en onder) zee vergt immers eigen manieren van werken. Dit heeft zijn weerslag op de instelling, cultuur en aanpak van de verschillende OPCO’s. De kracht van gezamenlijk (Joint) optreden ligt niet noodzakelijkerwijs in het wegnemen van deze verschillen, maar juist in het erkennen en gebruiken ervan. Kernbegrippen daarbij zijn complementariteit en diversiteit.



99

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:16

h o o f d s t u k

9

Opleiden en trainen bij defensie

In mei 2006 heeft de Staatssecretaris van Defensie het Parlement per brief inge-

licht over de opzet van het integraal opleidingsbeleid militair personeel Defensie7. Daarnaast is door de Directeur Aansturen Operationele Gereedstelling (DAOG) een startnotitie8 opgesteld, waarin hij aangeeft hoe het gehele opleidingsveld van

Defensie door middel van een “Blauwdruk O&T” in kaart moet worden gebracht. In de Blauwdruk O&T moet uiteindelijk het beleid op het gebied van opleiden en trainen verder worden uitgewerkt in samenhang met de bedrijfsvoering en de informatievoorziening (IV). De nota bij de genoemde kamerbrief geeft een opsomming van de uitgangspunten bij de vormgeving van dit beleid. Een van deze uitgangspunten is dat "de interne opleidingen waar mogelijk, defensiebreed (worden) geharmoniseerd". Hieraan ten grondslag liggen niet alleen doelmatigheidsoverwegingen, maar ook de ontwikkelingen in het gezamenlijk militair-operationeel optreden. De O&T-harmonisatie zal de komende jaren worden voortgezet, waarbij in principe het gehele opleidingsaanbod in beschouwing wordt genomen. Conform de Blauwdruk O&T moet het ontwerp voor het harmoniseren van het O&T-beleid eind 2008 worden voltooid. Om de mogelijkheden tot harmonisatie te kunnen beoordelen, is het nodig om uit te gaan van relevante beoordelingscriteria, oftewel factoren van invloed, waarover zowel bij de BS als bij de operationele commandanten overeenstemming bestaat. Het ligt niet in de doelstelling van dit thema om een alles omvattend onderzoek uit te voeren over alle aspecten van O&T. In dit onderzoek wordt alleen het opleidingsveld voor militair personeel van de OPCO’s beschouwd. Al het militaire 7 Kamerbrief P/2006012598 met bijgevoegde nota d.d. 24 mei 2006 8 d.d. 7 juni 2006



100

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:17

h o o f d s t u k

9


personeel van Defensie is afkomstig uit één der OPCO’s. Deze zijn verantwoordelijk voor de initiële- en omscholingsopleidingen van al hun personeel, inclusief dat wat bij andere defensieonderdelen is tewerkgesteld. Ook ligt de verantwoordelijkheid van O&T voor vredesoperaties bij de OPCO’s uit welke het personeel oorspronkelijk afkomstig is. Hoewel de bevoegdheid van bijscholingsopleidingen (functie- en loopbaanopleidingen bij alle hoofden van Defensieopleidingen, heb ik O&T bij het Commando Dienstencentra (CDC) of de Defensie Materieelsorganisatie (DMO) buiten het blikveld van het onderzoek gelaten. Dit onderzoek gaat ook niet specifiek in op de officiersopleidingen van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA), noch op O&T voor het burgerpersoneel bij Defensie.

9 . 2 .

Probleemstelling Defensie streeft naar een krijgsmachtbrede harmonisatie van O&T. Er bestaat echter geen helder beeld van mogelijke factoren die overweging behoeven bij deze harmonisatie.

9 . 3 .

Hoofddoel Er dient een doelmatige en doeltreffende defensiebreedgedragen O&T-systematiek te worden gerealiseerd.

9 . 4 .

Onderzoeksdoel Met dit thema wil ik een bijdrage leveren aan de inventarisatie van factoren die van invloed (kunnen) zijn bij de harmonisatie van O&T bij Defensie. Dit thema kan daarmee worden gezien als een “quick scan”, vooruitlopend op de werkzaamheden, zoals die in de Blauwdruk O&T zijn voorzien.

9 . 5 .

Uitgangspunten, afbakening en aanpak Het ligt niet in de doelstelling van dit thema om een alles omvattend onderzoek uit te voeren over alle aspecten van O&T. In dit onderzoek wordt alleen het opleidingsveld voor militair personeel van de OPCO’s bestudeerd. Al het militaire personeel van Defensie is afkomstig uit een van de OPCO’s. Deze zijn verantwoordelijk voor de basis- en vervolgopleidingen van al hun personeel, inclusief dat wat bij andere defensieonderdelen is tewerkgesteld. O&T bij het Commando Dienstencentra (CDC) of de Defensie Materieelsorganisatie (DMO) valt om deze reden buiten het blikveld van het onderzoek. Dit onderzoek gaat ook niet specifiek in op de officiersopleidingen van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA), noch op O&T voor het burgerpersoneel bij Defensie. Om informatie, meningen en standpunten over dit thema in te winnen, hebben stafofficieren gesprekken gevoerd met sleutelfunctionarissen op het gebied van O&T van alle OPCO’s en de BS. Deze gesprekken kan men feitelijk zien als een



101

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:18

h o o f d s t u k

9


aantal zeer gerichte stafbezoeken over dit onderwerp en geven daarmee een goede indruk van wat er bij deze belangrijke functionarissen leeft. De beschouwingen hierna geven de essentie van de bevindingen van deze gesprekken weer. Eerst ga ik kort in op de discussies die zijn gevoerd over wat men onder harmoniseren kan verstaan. Deze discussies leverden als vanzelf een aantal aandachtsgebieden op voor toekomstige harmonisatie. Aan de hand van deze aandachtsgebieden ga ik vervolgens in op de discussies die mijn stafofficieren hebben gevoerd met de sleutelfunctionarissen, over factoren die van invloed kunnen zijn bij de harmonisatie van O&T. In deze discussies werd ook regelmatig ingegaan op mijn bevindingen tijdens recente werkbezoeken en observaties, waaraan ik in eerdere jaarverslagen al eens aandacht heb besteed. Vervolgens verwoord ik mijn conclusies en besluit ik dit themaonderzoek met enkele aanbevelingen.

9 . 6 .

Aandachtsgebieden van har monisatie van O&T De gesprekken met de verschillende functionarissen leidden vaak allereerst tot gedachtewisselingen over wat er onder harmonisatie wordt verstaan. Een wat algemene, maar wel werkbare opvatting van het begrip harmoniseren lijkt te zijn “het afstemmen om te komen tot een optimaal resultaat”. Dit afstemmen moet gebeuren door zeer goede onderlinge contacten tussen functionarissen van BS en OPCO’s over nieuwe en lopende ontwikkelingen, knelpunten, mogelijke wederzijdse diensten en kwaliteitsbewaking. Door harmoniseren kunnen overbodige doublures en eventuele hiaten worden voorkomen. Er bleek bij vrijwel alle functionarissen een reflex te bestaan om “harmoniseren” met “samenvoegen” of “gelijkmaken” te associëren. Dit riep (soms sterke) negatieve sentimenten op. In de daaropvolgende discussies vielen enkele zaken op. Ten eerste wil men deze twee begrippen juist niet als eerste grondregel met elkaar in verband brengen. Ten tweede is duidelijk dat samenvoegen en gelijkmaken slechts mogelijke middelen zijn om tot een bepaald doel te komen. Ten derde blijkt er een consensus te bestaan dat samenvoegen van deelorganisaties niet direct inhoudt dat dit op één locatie moet geschieden. Bij de gesprekken kwam naar voren dat harmoniseren van O&T op verschillende niveaus en met een verschillende mate van diepgang kan geschieden. Een aantal aandachtsgebieden waar in ieder geval naar moet worden gekeken bij het harmoniseren, is: • besluitvormingsprocessen en aansturing; • het primaire proces; • benodigd personeel en materieel; • geografie en synchronisatie; • de maatschappelijke en internationale omgeving. Er bestaat een breed gevoel dat harmoniseren geen doel op zichzelf mag zijn. Het moet een meerwaarde hebben en mag niet “dwangmatig” worden. Het mag niet leiden tot:



102

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:19

h o o f d s t u k

9


• aantasting van de mogelijkheden om opgedragen taken uit te voeren; • logge bureaucratische instellingen; • inflexibiliteit (en bijvoorbeeld lange implementatietrajecten na verandering); • gewin van één partner ten koste van een ander, als dit niet leidt tot een duidelijk aanwijsbare verbetering in effectiviteit en/of efficiëntie. • Een verlies van herkenbare identiteit en deelcultuur binnen de krijgsmacht. In relatie tot dit laatste aspect merk ik op dat O&T mede moet leiden tot een gezond “Esprit de Corps”. Deze moet getrapt zijn opgebouwd: eenheid, OPCO, Defensie.

9 .7.

Disc ussies over mogelij ke fac toren die van belang zijn bij de har monisatie van O&T Beleid en aansturing Op het gebied van beleid neemt in de nieuwe Defensieorganisatie de BS de centrale rol in, met name de Hoofddirectie Personeel (HDP) en, bij de Defensiestaf (DS) de Directie Aansturen Operationele Gereedstelling (DAOG). Inmiddels is onder voorzitterschap van het hoofd van de afdeling Personeelsbeleid en Rechtspositie (PBR) van de HDP het (gestructureerde) “Overlegplatform Opleidingsbeleid Defensie” (OOD) gestart. In het OOD zijn naast, PBR en DAOG, de Directies Militaire Gezondheidszorg en Personeelsmanagement van HDP en de Directie



103

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:21

h o o f d s t u k

9


Personeel en Organisatie van de Bestuursstaf vertegenwoordigd, alsmede de OPCO’s en het Commando Dienstencentra (CDC). Het OOD heeft de volgende taken: a. het afstemmen van het opleidingsbeleid op hoofdlijnen; b. het afstemmen van de beleidsstandaardisatie en uniformering van de uitvoeringspraktijk; c. het monitoren en evalueren van het opleidingsbeleid op hoofdlijnen; d. het (laten) uitvoeren van krijgsmachtsoverschrijdende projecten die van invloed zijn op het opleidingsbeleid; e. het bieden van gelegenheid om kennis te nemen van de ontwikkelingen en voornemens op O&T-gebied, en het identificeren van mogelijkheden tot afstemming en samenwerking; f. het beoordelen van initiatieven en ontwikkelingen, die van invloed zijn op O&T in de krijgsmacht. Het OOD vervult daarmee een cruciale rol bij het harmonisatieproces. Tijdens de gesprekken kwam naar voren dat er bij de OPCO’s nog enige zorg bestaat of er wel voldoende (onderwijskundige) expertise op de juiste plaats binnen de BS voorhanden is om dit proces optimaal te kunnen begeleiden.

Er bestaan tussen de OPCO’s grote verschillen in de organisatiestructuur van O&T. Ik meen echter dat het opzetten van de nieuwe OPCO’s op een professionele wijze en zorgvuldig is gebeurd, inclusief de belegging van O&T-verantwoordelijkheden. De structuurverschillen binnen de verschillende OPCO’s zijn een logisch gevolg van de procesbeschrijvingen van elk OPCO. Zo bestaan er verschillen in het denken over de mate en de wijze van de verwevenheid van opleiden enerzijds en



104

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:22

h o o f d s t u k

9


het trainen en het ondersteunen daarvan anderzijds. Daarbij beleggen alle OPCO’s overigens de eindverantwoordelijkheid van trainen in de lijn. Elke gekozen oplossing kent zijn voor- en nadelen. Wel merk ik op dat de structuurverschillen een op maat gesneden aansturing van elk van de OPCO’s door de BS lijkt te vragen. Ik heb gemerkt dat er een vrees bestaat, dat de harmonisering van O&T zou kunnen betekenen dat er dwingend één aanpak als sjabloon voor alle OPCO’s wordt opgelegd. Vrijwel iedereen wijst op het belang om bij het harmoniseren van O&T ook ruimte voor voldoende flexibiliteit in te bouwen. Dit is zeker niet alleen terug te voeren op de wens van het behoud van een eigen deelcultuur. Er leeft bij de kleinere OPCO’s een zeker respect voor de grote opleidingsen trainingsorganisatie van de KL. Men ziet dat dit een degelijke en zeer goed geïntegreerde aanpak van O&T mogelijk maakt. De andere OPCO’s zien zeer wel mogelijkheden tot samenwerking. Anderzijds bestaat enige vrees dat de aanpak van de KL te snel tot dé maatstaf zal worden genomen, ook voor (expertise)gebieden waar CZSK, CLSK en CKMar bewust voor een andere aanpak hebben gekozen. Overigens bestaat er ook bínnen de OPCO’s enige vrees, dat een sjabloon van één O&T-instelling te mechanisch bij andere instellingen zou kunnen worden opgelegd. Bij de gevoerde gesprekken kwam het belang naar voren van een goede balans tussen “benchmarking” enerzijds en een goed inzicht in de redenen en achtergronden van de verschillen in structuur en opzet anderzijds. Bij verschillende gesprekken en tijdens werkbezoeken is naar voren gekomen, dat de uitvoerders van O&T zich steeds weer met nieuw beleid en nieuwe opdrachten zien geconfronteerd. Daarbij wijst de leiding uiteraard op de verbeteringen die de maatregelen met zich meebrengen. De uitvoerders vinden dat er soms te weinig rekening wordt gehouden met minder positieve neveneffecten. Men meent dat het de transparantie en het draagvlak zou verbeteren als in beleids- en aansturingdocumenten ook wordt aangegeven, dat intensivering van de aandacht op bepaalde terreinen soms (noodgedwongen) ten koste moet gaan van andere terreinen. Een terugkerende vrees bij de OPCO’s is overigens dat vergroting van de opleidingsinspanningen ook een grotere “onderwijsnietbeschikbaarheid” tot resultaat kan hebben. Het primaire proces Bij mijn bezoeken blijkt telkens weer de professionaliteit en de kwaliteit van de opleidingsinspanningen van de O&T-instellingen van Defensie. Het vakmanschap en het enthousiasme van het personeel vormen hiervoor een belangrijke basis. Ik heb ook opgemerkt dat er bij de verschillende O&T-instellingen, naar ik meen terecht, veel belangstelling bestaat voor innovatie van les- en instructiemethodieken, inclusief zaken als “e-learning” en “afstandsonderwijs”. Door een aantal beperkingen op ICT-gebied (zowel technisch als budgettair) lijken gewenste aanpassingen echter soms maar mondjesmaat van de grond te komen. Bij de afgelopen reorganisaties is ook veelal gesneden in de personeelsbestanden. In een aantal gevallen heb ik vastgesteld dat het personeel in de huidige situatie moeite



105

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:23

h o o f d s t u k

9


heeft om tijd te vinden om de inhoud en de opzet van de lessen te onderhouden of te vernieuwen. Er bestaat enige vrees dat verwachte “harmonisatiedividenden” zullen resulteren in verdere personele reducties. Ik meen echter dat eventuele personele voordelen van harmonisatie juist kunnen worden aangewend om de innovatie van O&T te versterken. Kwaliteit opleidingen De kernvraag die bij O&T altijd moet worden gesteld, is: “kan de militair of de eenheid goed en verantwoord worden ingezet om de opgedragen taak uit te voeren?” Hierbij vormt een gedegen normstelsel een tegenwicht tegen de altijd aanwezige noodzaak tot zuinigheid. Een goed normstelsel helpt niet alleen de kwaliteit van militairen en eenheden te garanderen. Een gemeenschappelijke juiste hantering en brede acceptatie van een dergelijk normstelsel is een randvoorwaarde om gezamenlijk te kunnen opereren. Centraal gestelde normen scheppen ook mogelijkheden tot het verbeteren van aansluitingen tussen opeenvolgende opleidingen. Daarmee kan voorkomen worden dat individuen of eenheden bij vervolgopleidingen nodeloos doublures in het curriculum moeten ondergaan, of dat er wellicht hiaten ontstaan. De OPCO’s kunnen hun (O&T) werk alleen goed verrichten als zij vanuit de BS en via de CDS duidelijke en haalbare opdrachten krijgen. Dat vereist een heldere en eenduidige omschrijving van doelstellingen en de verwachte eindproducten. De normstelling doet uitspraken over de vereiste effectiviteit van de opleiding: wat moet het personeel (beter) kunnen en weten aan het einde van de verschillende opleidingen. Bij de OPCO’s werd regelmatig de vrees geuit, dat deze normstelling te eenzijdig en te gedetailleerd “top down” vanuit de BS wordt opgelegd. De noodzaak voor veranderingen op het gebied van O&T vloeit echter vaak juist voort uit ervaringen die de OPCO’s tijdens inzet en operaties opdoen. Dit onderstreept de noodzaak van (“bottom-up”) “feedback” en een goede dialoog tussen BS en OPCO’s. Het adequaat en transparant verwerken en publiceren van de “lessons learned” spelen hierbij een belangrijke rol. Ik wijs in dit licht nogmaals op het belang en de eigen verantwoordelijkheden van de partners in het OOD. Kwaliteit instructeurs en docenten Het succes van het O&T-proces is voor een zeer groot deel afhankelijk van de kwaliteit van het instructiepersoneel. De OPCO’s hebben ieder hun eigen visie op instructeursopleidingen, plaatsingsduur, her- en bijscholing en de uitwisseling tussen instructie en operationele dienst. Er bestaat bij militaire instructeurs en docenten grote overeenstemming over het belang van een goede wisselwerking tussen operationele kennis en lesgeven. De combinatie van relevante recente ervaring met een goede theoretische achtergrond zal bij cursisten en leerlingen het beste O&T-rendement genereren. Bij de KL is dit zo ver doorgevoerd dat deze wisselwerking een voorwaarde is voor een succesvolle carrièregang. Een gevaar van deze afwisseling kan volgens sommigen zijn, dat de operationele perioden



106

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:24

h o o f d s t u k

9


ten koste gaan van de professionalisering op het gebied van O&T. Dit kan echter worden ondervangen door instructeurs en docenten van een goede professionele onderwijskundige basis te voorzien en deze bij te laten houden. Bij de KL zijn opleiden en trainen sterk aan elkaar gekoppeld. Een toegevoegde waarde hebben de observer/trainers, die na initieel instructie hebben gegeven bij training van dezelfde eenheden een belangrijke adviserende rol hebben. De daarbij opgedane “lessons learned” worden zodoende direct verwerkt in hun instructie. Uitwisseling van instructiepersoneel tussen de OPCO’s komt weinig voor. Toch lijkt dit een geschikte bouwsteen voor een geharmoniseerd O&T-gebouw. Een voorwaarde is wel dat er krijgsmachtbreed overeenstemming bestaat over de opleiding en normering van instructeurs. De professionaliteit van de instructeurs en docenten van elk OPCO mag niet ter discussie staan. Er moeten dus gemeenschappelijke eindleerdoelen worden gerealiseerd voor instructiemodules en -opleidingen. Momenteel leiden alle OPCO’s nog voor een groot deel hun eigen instructeurs op. Van verschillende kanten is de mogelijkheid geopperd van een gezamenlijke instructeursopleiding. Dit zou de eenheid van opvattingen over O&T bij de OPCO’s vergroten. Uiteindelijk vergroot dit de mogelijkheden om instructeurs en docenten uit te wisselen of zo nodig over en weer uit te lenen. Overigens worden sinds enige jaren op Woensdrecht zogenaamde “Sharing the Power of Knowledge” (SPOK)-weken georganiseerd. Tijdens deze interservice uitwisselingsweken worden opleidingservaringen gedeeld en worden workshops georganiseerd om vaardigheden van instructeurs te vergroten. Opzet en bedrijfsvoering van O&T Men mag niet uit het oog verliezen dat doelmatigheid een belangrijke prikkeling is om O&T te harmoniseren. Zoals eerder aangegeven, moet worden voorkomen dat er doublures in de lesstof van (opeenvolgende) opleidingen voorkomen. Breed bestaat het besef dat een verdergaande modulaire aanpak van O&T een deel van de oplossing kan bieden. Veel korte cursussen zijn gemakkelijker in te plannen en bieden eenvoudiger een opzet voor maatwerk voor de “totaalopleiding”. Een verbeterde planbaarheid voorkomt onbenutte opleidingsplaatsen of juist piekbelastingen. Maatwerk kan helpen frustratie door overtraining of juist verveling te voorkomen.



107

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:26

h o o f d s t u k

9


In gesprekken met medewerkers van de projectgroep “Strategic Process & ERP Enabled Reengineering” (SPEER) werd gewezen op de fundamenteel andere aanpak die de implementatie van het “Enterprise Resource Planning” (ERP) pakket “Systeme, Anwendungen und Produkte” (SAP) ook op het gebied van O&Tbedrijfsvoering met zich zal meebrengen. Een verschil met de huidige manier van opleiden is dat personeel niet meer voor taken maar voor rollen wordt opgeleid. Dit zou in lijn kunnen zijn met een verdere modularisering van opleidingen. Van veel grotere invloed is wellicht echter dat de (oorspronkelijke) bedrijfsprocessen niet meer leidend zijn voor de inrichting van de organisatie. Met de introductie van een ERP-bedrijfsvoering zullen deze processen (juist andersom) worden afgestemd op de procesbeschrijvingen, zoals die in SAP zijn vastgelegd. Dit zal de huidige tendens tot harmonisatie kunnen versterken. Door deze verandering is overigens ook te verwachten dat met het implementeren van SAP een tijdelijke maar grote opleidingsbehoefte zal ontstaan. Deze opleidingsbehoefte komt bovenop de al bestaande behoeften, zoals die in de verschillende jaarplannen zijn vastgelegd. CDS heeft C-LAS opgedragen deze additionele opleidingsbehoefte in kaart te brengen en de daarvoor benodigde middelen te inventariseren. Een probleem dat alle OPCO’s plaagt, is het enorme aantal “expert”-opleidingen. Doordat er voor vele expertises slechts kleine aantallen militairen hoeven worden opgeleid, moeten relatief grote inspanningen worden verricht. Enerzijds zijn er



108

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:27

h o o f d s t u k

9


naar verhouding erg veel docenten en instructeurs nodig voor het aantal leerlingen en cursisten. Anderzijds moet er veel werk worden verricht om alle verschillende opleidingen op te zetten en te onderhouden. Gemeend wordt dat door middel van samenwerking met civiele bedrijven en opleidingsinstituten een deel van de expertopleidingen zou kunnen worden uitbesteed. Een aantal geïnterviewden verwacht meer nog van een verdergaande samenwerking tussen de OPCO’s. Dit levert door schaalvergroting voordelen, vooral als men overeenkomstige modules uit wellicht zeer uiteenlopende opleidingen zou kunnen destilleren. Schaalvergroting levert grotere kennispoules, waardoor de continuïteit beter kan worden gewaarborgd. Bij alle OPCO’s hecht men een groot belang aan het garanderen van een gezond “Esprit de Corps”. Vanwege het gewenste vormende karakter van de basisopleidingen, bestaan er grote verschillen tussen deze opleidingen bij de verschillende OPCO’s. Voor een gezamenlijke basisopleiding leek tijdens de gesprekken geen consensus te bestaan. Indien echter het vormende karakter zou kunnen worden gegarandeerd, dan lijkt er wél enig draagvlak te bestaan om mogelijkheden te onderzoeken om (meer) gezamenlijke modules op te zetten. Men verwacht overigens dat de praktijk van joint (dus gezamenlijk) optreden de genoemde cultuurverschillen zal doen verminderen en verkleinen.

9 . 8 .

Benodigd personeel en materieel Personeel Voor een goede harmonisatie moeten O&T-instellingen gestandaardiseerde uitgangspunten hanteren voor het aanvragen, toewijzen, uitvoeren en vastleggen van de resultaten van O&T. Op het gebied van personeelsmanagement is PeopleSoft voor de gehele defensieorganisatie de standaard. Het moet daarmee een krachtig gereedschap zijn bij harmonisatie van de ondersteunende processen voor O&T. Zoals al in de Startnotitie Blauwdruk O&T Defensie wordt aangegeven, is het gebruik van dit systeem nog niet voldoende gerijpt om op dit moment het volledige potentieel te benutten. Met het project “Standaardisatie Training en Opleiding Processen en Projecten” (STOP) wordt getracht om eind 2008 een “beheerste en stabiele situatie te hebben bereikt”. Ik onderstreep de noodzaak hiertoe. Van verschillende zijden hebben mij echter berichten bereikt dat het ambitieniveau in verband met de beperkte budgettaire ruimte onder druk is komen te staan. Bij de recente reorganisatie van het P&O-systeem is de rol van personeelsfunctionarissen meer naar de achtergrond gezet. De meeste verantwoordelijkheden zijn nu bij de lijnchefs neergelegd, terwijl het personeel “commandant is van zijn of haar eigen loopbaan en carrière”. De combinatie van deze veranderingen en de ervaren beperkingen van PeopleSoft veroorzaakt een zekere versnippering van O&T-inspanningen binnen onderdelen bij de OPCO’s. Een veel gehoorde klacht is dat het overzicht ontbreekt.



109

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:28

h o o f d s t u k

9


Personeel dat zijn loopbaan wil beïnvloeden, moet initiatieven ondernemen om in de vereiste opleidingen en cursussen te worden geplaatst. Dit lijkt echter soms lastig te realiseren. Oorzaken zijn onder andere de eerdergenoemde ervaren beperkingen van PeopleSoft, als ook de problemen rond de synchronisatie tussen operationele perioden en opleidingen. Soms ook zorgt de opstelling van lijnchefs voor problemen. Dit komt deels doordat commandanten en andere lijnchefs hun personeel (soms langdurig) moeten vrijmaken voor opleidingen voor vervolgfuncties, en dat zij tevens worden geconfronteerd met nieuw personeel dat nog niet alle benodigde opleidingen heeft gehad. Bovendien is her en der sprake van aanzienlijke aantallen vacatures, waardoor de problematiek verder wordt vergroot. Tot slot moet worden opgemerkt dat de ondersteunende P&O-diensten op dit moment slechts zeer beperkte mogelijkheden hebben om benodigde O&T inspanningen vooruit te plannen. Onder andere omdat het huidige P&O-systeem uitgaat van een zeer beperkte sturing van de loopbaan vanuit de P&O-organisatie. O&T-processen vinden steeds meer plaats op basis van het principe “just in time en just enough”. Opleidingen en omscholingen voor uitzendingen hebben daarbij (uiteraard) prioriteit. Dit is echter niet altijd te plannen en zulke opleidingen of cursussen gaan wel eens ten koste van personeel dat planmatig moet worden opgeleid. Dit “geplande” personeel kan zich dan pas laat of soms niet tijdig meer bekwamen voor de vervolgfunctie. Bij de KM wordt dit probleem verergerd doordat vaarperioden en opleidingsperioden moeilijk te synchroniseren blijken. Bovendien was de afgelopen jaren veel opleidingscapaciteit benodigd voor het opleiden van personeel van landen waaraan schepen zijn verkocht. Er bestaat bij dit OPCO op een aantal gebieden een serieuze opleidingsachterstand. Om dit probleem aan te kunnen pakken, is de omvang en ernst ervan eind 2006 door het Hoofd Opleidingen van CZSK geïnventariseerd (zie eerder in dit jaarverslag). De oplossingen voor de geschetste problemen kunnen nu nog vaak slechts binnen het eigen OPCO worden gevonden. Veel OPCO’s kennen een tekort aan instructiepersoneel. Daarbij heb ik gesignaleerd dat er tekorten bestaan aan personeel van de vereiste rangen voor deze instructiefuncties. Als oorzaken zie ik onder meer dat personeel instructiefuncties om uiteenlopende redenen - en naar ik meen onterecht - vaak als onaantrekkelijk beschouwt. Men meent dat deze functies remmend werken op de carrièregang. Doordat het soms moeilijk is om vacatures voor O&T-functies te vullen, gebeurt het vaak dat “zittend” personeel geen (of veel te laat een) vervolgopleiding krijgt als het van functie wisselt. Duidelijk is dat O&T-functies (nog) aantrekkelijker moeten worden gemaakt. De KM en KLu kennen een eenmalige instructeurs/docentenpremie. Van verschillende kanten heb ik gehoord dat het “kroontje” voor KL- en KLu-instructeurs een positieve uitstraling heeft. Het CLSK werkt daarnaast nauw samen met Regionale Opleidingscentra, VTOC en Lufthansa om het tekort aan instructeurs te ondervangen. Door de OPCO’s wordt op velerlei wijze getracht de tekorten aan instructeurs weg te werken. Methoden die daarbij worden toegepast zijn het (tijdelijk) leveren van extra instructeurs vanuit de operationele eenheden en het contracteren van bur-



110

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:29

h o o f d s t u k

9


gerinstructiepersoneel. Ook kan de samenwerking met de Regionale Opleidingscentra een rol spelen (zie verder in dit stuk). De KL hanteert daarenboven een strikte prioriteitsvolgorde bij toewijzing van opleidingsplaatsen: eerst personeel dat bestemd is voor uitzendingen, dan personeel dat bezig is met de initiële opleiding, daarna de overigen. Om nog meer druk weg te nemen, worden ook steeds meer cursussen gegeven, uitsluitend indien er sprake is van “need to have” en niet meer op basis van “nice to have”. Materieel Een zeer belangrijke factor bij het O&T proces is de beschikbaarheid van het juiste materieel, met name onderwijsleermiddelen. De kosten voor deze middelen zijn aanzienlijk. Harmonisatie en indien mogelijk standaardisatie van leermiddelen kunnen door schaalvergroting zowel aanschaf- als exploitatiekosten helpen drukken. Een belangrijk voordeel is ook dat harmonisatie het gemakkelijker maakt om het instructiepersoneel uniform op te leiden en, zo nodig of gewenst, uit te wisselen. Dit kan bijdragen tot een snelle ontwikkeling en acceptatie van een gezamenlijke O&T-aanpak. Doordat ook cursisten en leerlingen dan bij verschillende O&T-instellingen van gelijke leermiddelen gebruik kunnen maken, wordt het ook mogelijk om flexibeler van beschikbare capaciteiten gebruik te maken.



111

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:30

h o o f d s t u k

9


Het gebruik van simulatoren heeft vanwege de vele voordelen een grote vlucht genomen bij Defensie. Een van de voordelen is dat simulatoren (buiten onderhoudsperioden) 24 uur per dag en 7 dagen per week te gebruiken zijn. Zodoende maken deze middelen het mogelijk om beschikbaar instructiepersoneel efficiënter in te zetten en om meer opleidingen per periode te realiseren. Overigens realiseer ik mij dat onder andere ontwikkelingen als de nieuwe Arbeidstijdenwet aan de andere kant juist problemen opleveren met betrekking tot die personeelsbeschikbaarheid. Bij de aanschaf van zeer hoogwaardige en gespecialiseerde simulatoren blijkt het rendement lastig te beoordelen. CZSK heeft vanwege de hoge verwervingskosten de aanschaf van een simulator voor teamtraining van personeel van commandocentrales uitgesteld ten faveure van de aanschaf van operationele middelen. Voor O&T van deze teams is men dus afhankelijk van de beschikbaarheid van deze operationele middelen. Ook bij de andere OPCO’s wordt voor een belangrijk deel van O&T nog veel gebruikgemaakt van operationele materiële middelen. Het is evident dat dan een goede synchronisatie noodzakelijk is om conflicten tussen O&T en operationele inzet te voorkomen. Het grote probleem van de opleidingsachterstanden bij de KM lijkt voor een deel terug te voeren te zijn op de eerdergenoemde synchronisatieproblemen. Overigens dient te worden vermeld dat de onder het OOD ressorterende “werkgroep onderzoek O&T” (WOOT) inmiddels bezig is met het coördineren van verschillende onderzoeken om (onder andere) met behulp van technologische ontwikkelingen het onderwijs bij de operationele eenheden te verbeteren.

9 . 9 .

Plaats en tijd De geografische spreiding van O&T-instellingen door Nederland verschilt per OPCO. De KMar en de KLu hebben hun opleidingsinstellingen geheel op één locatie (Apeldoorn, respectievelijk vliegbasis Woensdrecht) ondergebracht, terwijl bij de KL en de KM deze instellingen door het land zijn verspreid. Veel van de geïnterviewden zien de eerste situatie als ideaal vanuit een oogpunt van fysieke concentratie van kennis en middelen. Om deze reden zou volgens hen - bij nieuwbouw - centralisatie of concentratie als eerste optie moeten worden overwogen. Anderen wijzen er echter op dat concentratie geen zelfstandig doel moet zijn, maar een onderdeel van een aantal afwegingen. Als er sprake is van schaarse middelen of expertise, dan is concentratie een voorwaarde om de continuïteit van de kennisdomeinen te waarborgen. Sommigen wijzen erop, dat het bij voldoende middelen en instructeurs juist heel goed kan zijn om meerdere vergelijkbare O&T-instellingen door het land te spreiden. Hierdoor kan men regionale centra realiseren, die dicht bij de operationele eenheden zijn gelegen, vanwaar cursisten en instructeurs, en onderwijsleermiddelen worden betrokken. Leerlingen of cursisten kunnen dan gebruikmaken van de dichtstbijzijnde O&Tinstelling, ook al is deze eventueel van een ander OPCO. Meerdere regionale centra kunnen elkaar bij piekbelastingen of ondergebruik zonodig bijstaan om cursisten en leerlingen (tijdelijk) elders onder te brengen.



112

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:30

h o o f d s t u k

9


Men moet echter bij concentratie ook de infrastructurele beperkingen, alsmede de belastbaarheid van de omgeving, in de overwegingen meenemen. Voor nieuwbouw voor grote O&T-instellingen moet ook de ontsluiting daarvan gerealiseerd kunnen worden. Ook in een aantal andere gevallen is de geografie bepalend voor de vestigingsmogelijkheden van O&T-instellingen. Er zijn bijvoorbeeld nu eenmaal weinig plaatsen in Nederland waar artillerie met scherpe munitie kan oefenen. In andere gevallen is de aanwezigheid van water een vereiste. Ruimte moet in Nederland worden gezien als een schaars middel, waarbij het gebruik ervan zorgvuldig gepland moet worden. Het vereist afstemming tussen operationele eenheden en O&T-instellingen, ook tussen de OPCO’s onderling. Daarbij is het niet alleen van belang om te deconflicteren. Synchronisatie tussen de gebruikers kan juist ook inhouden, dat men gezamenlijk en soms zelfs gelijktijdig gebruik kan maken van de mogelijkheden. Dit kan resulteren in wederzijdse ondersteuning en nut.

9 . 1 0 .

De maatschappelij ke en inter nationale omgeving De geïnterviewde functionarissen op O&T-gebied wijzen op de maatschappelijke en internationale omgeving van Defensie. In veel gevallen moet Defensie, ook op het gebied van O&T, zich om formele of informele redenen aanpassen aan deze omgeving. Enerzijds speelt bijvoorbeeld regelgeving een belangrijke rol, anderzijds zijn dit nationale en internationale verplichtingen. Vaak zijn normen bij Defensie een afgeleide van internationale (NAVO en EU) normen, en van politieke en maatschappelijke normen. Soms is er sprake van invloeden waardoor Defensie zich beperkt ziet tot reactief handelen. Andere keren vereisen de kansen en risico’s van deze omgevingen een proactieve opstelling van Defensie. Internationaal militair Met de trend om gezamenlijk te kunnen optreden, mag niet uit het oog worden verloren dat ook internationaal (“combined”) moet worden samengewerkt. Internationale samenwerking biedt ook mogelijkheden om een groter kennisdomein zeker te stellen, terwijl hier ook mogelijkheden liggen om efficiënter om te gaan met schaarse middelen, zowel op het gebied van personeel en materieel, als (oefen)ruimte. Internationaal heeft men een veel groter aanbod aan mogelijkheden. Dit biedt de mogelijkheid om kritisch naar de beste keuze te zoeken. Een belangrijke reden voor internationale samenwerking is: “train as you fight”. Verschillende functionarissen wijzen op de grote meerwaarde van de kritische blik van buitenlandse collega’s: “vreemde ogen dwingen”. Anderzijds geeft internationaal oefenen en trainen ook mogelijkheden om de Nederlandse professionaliteit (operationeel en op het gebied van O&T) te etaleren, alsook het Nederlandse materieel. Hiermee kan Nederland zijn aantrekkelijkheid als (O&T)-partner verder uitbreiden. Verscheidene geïnterviewden wijzen op de noodzaak van overeenkomstige doctrines en opvattingen, terwijl er uiteraard een duidelijke meerwaarde van deze “buitenlandse” O&T moet zijn ten opzichte van nationale opties. Een randvoorwaarde is dat de nationale taakstelling nimmer in het gedrang mag komen. Defensie (en Nederland) moet zich bewust blijven van het handhaven van



113

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:31

h o o f d s t u k

9


eigen capabilities op basis van strategische overwegingen. Men moet dus zeer terughoudend zijn om onomkeerbare initiatieven te ontplooien. Ik heb overigens niet vernomen of er initiatieven worden genomen om informatie in te winnen over ervaringen van buitenlandse krijgsmachten met het harmoniseren van O&T van de verschillende defensieonderdelen. Nationaal civiel Binnen de militaire opleidingswereld wordt steeds nadrukkelijker gekeken naar samenwerkingsverbanden met civiele instanties. Aansluiting bij de ontwikkelingen binnen de civiele onderwijswereld geeft Defensie intern een krachtige ondersteuning bij de innovatie van O&T-methodieken. Het hoge niveau dat mede hierdoor is gehaald, heeft geresulteerd in erkenning van de militaire opleidingsen instructietechniek binnen de civiele opleidingswereld. Gekwalificeerde militaire instructeurs en docenten kunnen bijvoorbeeld rekenen op vrijstellingen voor de lerarenopleiding. Met een relatief geringe inspanning hoeft men voor een diploma slechts een beperkt aantal resterende deelcertificaten te behalen. Ook tíjdens de loopbaan en aan het eind daarvan heeft deze civiel-militaire samenwerking meerwaarde. Doordat de militair vanuit zijn eigen werkkring veelal over een aantal civiel erkende certificaten/competenties beschikt, lijkt studeren aan een ROC of een Hogeschool een logische vervolgstap. Hierdoor wordt enerzijds de kennisbijdrage van de militair binnen Defensie verhoogd, terwijl opleidingen aan ROCa/Hogescholen anderzijds voor de vertrekkende militair van grote meerwaarde zijn voor zijn toekomst. Er is een duidelijke trend om Defensieopleidingen civiel te certificeren. Ook hierdoor heeft het personeel na beëindiging van een militaire carrière gemakkelijker toegang tot de burgermaatschappij.



114

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:33

h o o f d s t u k

9


In eerdere jaarverslagen heb ik aandacht besteed aan de wervingsresultaten voor personeel voor de krijgsmacht. Dit blijft een kritische en soms kritieke factor. Belangstellende schoolverlaters zijn soms te jong voor een directe instroom bij een van de OPCO’s. Om hen een kans te geven zich alvast te oriënteren op een mogelijke plaatsing binnen de krijgsmacht, hebben de OPCO’s mogelijkheden geschapen in de vorm van opleidingen,zoals de Instroom Opleiding bij de KL en Vrede & Veiligheid bij CZSK en CLAS. Daarnaast voorziet de krijgsmacht in stageplaatsen voor ROC-leerlingen. Hierdoor maken ook mensen kennis met Defensie, die hiervoor oorspronkelijk wellicht geen belangstelling hadden. Verschillende functionarissen wijzen op de meerwaarde van de maatschappelijke contacten tussen militaire leerlingen en studenten met hun civiele collega’s en docenten. Deze contacten zijn echter omgekeerd ook goed om meer kennis over (en daarmee erkenning van en waardering voor) de krijgsmacht te creëren, zowel bij de jongeren als bij de civiele docenten. Momenteel is er, zover ik heb begrepen, alleen sprake van initiatieven tussen de individuele OPCO’s en afzonderlijke ROCa. Bij een harmonisatie van defensieopleidingen zouden deze initiatieven krijgsmachtbreed en landelijk kunnen worden aangepakt . Dit zal de positie van de krijgsmacht bij de ROCa verder kunnen versterken.

9 . 1 1 .

Slot In de inleiding heb ik aangegeven dat dit thema een bijdrage beoogt te zijn aan de inventarisatie van factoren die van invloed kunnen zijn bij de harmonisatie van O&T bij Defensie. Het pretendeert niet volledig te zijn, maar moet veeleer worden gezien als een “quick scan”. Toch meen ik hieronder enkele algemeen geldende conclusies en aanbevelingen te kunnen aangeven. Conclusies • Harmoniseren mag geen doel op zichzelf zijn. Het moet een meerwaarde hebben en mag niet “dwangmatig” worden. Het mag niet leiden tot een aantasting van de mogelijkheden om opgedragen taken uit te voeren, of tot logge bureaucratische instellingen en inflexibiliteit, en de harmonisatie dient de culturele verschillen tussen de opleidingsinstituten van de OPCO’s waar redelijkerwijs mogelijk te respecteren. • De centrale rol van de BS in het O&T-proces komt tot uiting in het OOD. De waarde van het OOD komt vooral voort uit zijn samenstelling. Deze maakt het mogelijk om tot een synthese te komen van de top-downopdrachten vanuit de BS (HDP en DS) met de bottom-upvoorstellen vanuit de OPCO’s. • De OPCO’s hebben behoefte aan voldoende ruimte om (naar analogie van opdrachtgerichte commandovoering) aan de harmonisatievoorstellen vanuit de BS een eigen invulling te geven. Daarbij voelen de OPCO’s een sterke behoefte aan het handhaven van een herkenbare identiteit en deelcultuur binnen de krijgsmacht.



115

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:33

h o o f d s t u k

9


• Er bestaat een zeker draagvlak voor de mening dat uitwisseling van instructiepersoneel een geschikte bouwsteen lijkt voor harmonisatie tussen de OPCO’s. Voorwaarde is een krijgsmachtbrede overeenstemming over de opleiding en normering van instructeurs. • PeopleSoft is nog onvoldoende operationeel om het O&T-proces optimaal te ondersteunen. • Er bestaat een breed gedragen besef dat een modulaire aanpak van O&T goede mogelijkheden lijkt te bieden voor de gewenste doelmatigheid bij harmonisatie; kernwoorden zijn “just in time en just enough” en “need to have versus nice to have”. • De invoering van SAP heeft ook gevolgen voor O&T. • De mogelijkheden die ICT voor O&T zou kunnen hebben, lijken door zowel technische als budgettaire oorzaken niet volledig te kunnen worden benut. • Er vindt een gestructureerde aanpak plaats om de huidige tekorten aan instructeurs in te lopen:

-

ontwikkeling van loopbaanpatronen met hierin verwerkt periodes als

instructeur;

certificering van instructeursopleidingen.

-

Daarbij wordt echter tevens vastgesteld dat de aantrekkelijkheid van instructeursfuncties in het algemeen een punt van aandacht blijft.

• Een goede synchronisatie wordt gezien als een randvoorwaarde om de optimale verhouding tussen O&T en operationeel optreden te bewerkstelligen. Daarbij denkt men onder meer aan:

-

mogelijk gemeenschappelijk gebruik simulatoren;

-

centralisatie O& T-instellingen versus decentralisatie;

-

een goede afstemming tussen operationele jaarplanning en de O&T-

planningen.

• Samenwerkingsverbanden op gebied O&T met civiele instellingen en internationale militaire instellingen kunnen alleen op draagvlak rekenen als de meerwaarde voor alle partijen zichtbaar is. • Er is weinig tot niets bekend over de ervaringen van buitenlandse krijgsmachten op het gebied van het harmoniseren van O&T. • Men ziet wederzijdse voordelen in de samenwerking met civiele O&T-instanties. Men wijst daarbij op:

-

het gebruik van algemeen geaccepteerde methodieken (e-learning,

afstandsonderwijs);

civiele certificering van militaire opleidingen;

-



116

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:34

h o o f d s t u k

9


-

voorbereidende opleidingen voor (te jong) potentieel militair personeel op civiele instelling.

Aanbevelingen Om een volledig beeld te verkrijgen over factoren die mogelijk van invloed zijn op het harmonisatieproces van O&T, is nadere studie vereist. Daarbij zou zeker onderzoek moeten worden verricht naar de gevolgen van de invoering van SAP voor O&T. Ik meen dat het nuttig zou kunnen zijn om te informeren naar ervaringen die men bij bevriende krijgsmachten mogelijk heeft opgedaan bij de harmonisatie van hun O&T-inspanningen. Gebaseerd op bovenstaande conclusies meen ik de volgende aanbevelingen te kunnen doen. • De rol van het OOD dient verder te worden uitgebouwd, onder andere door: - toevoeging van (algemeen erkende) expertise op O&T-gebied; - voor gemeenschappelijke onderwerpen op te treden als gesprekspartner van Defensie naar de civiele opleidingswereld; - de verdere ontwikkeling van een defensiebreed gedragen “Blauwdruk O&T”. • Er dient onderzoek plaats te vinden naar een gezamenlijke krijgsmachtbrede instructeursopleiding; In ieder geval beveel ik aan om tot een eenduidige normering van de eindeisen voor instructiepersoneel te komen. Hierdoor kan de onderlinge uitwisselbaarheid worden vergroot. De aantrekkelijkheid van instructeursfuncties zou verder moeten worden vergroot. • De ervaren beperkingen van PeopleSoft moeten zo spoedig mogelijk worden weggenomen om ondersteunende personeelsprocessen te verbeteren. Dit zal tevens de ontwikkeling ondersteunen dat het personeel “baas is van zijn eigen loopbaan”. Bovendien zal het bijdragen aan het terugdringen van de personeelsadministratieve lasten. • Intensivering van de samenwerking met O&T-instanties buiten Defensie (zowel civiel als internationaal-militair) dient te worden onderzocht; een centrale sturing is hierbij gewenst.



117

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:35


03-05-2007 14:20:36

hoofdstu k 10 – De nieuwe bureaucratie 1 0 . 1 .

Inleiding Op 31 oktober 2003 werd een nieuw besturingsmodel voor de defensieorganisatie vastgesteld. De implementatie hiervan heeft vooral zijn beslag gekregen in 2004 en 2005. Voor het jaar 2006 heb ik aangegeven dat in mijn werken stafbezoeken de effecten van het nieuwe besturingsmodel zouden worden opgenomen voor wat betreft de vraag “Leidt de laatste bestuursvernieuwing tot nieuwe bureaucratie”. Bij de introductie van het nieuwe “Besturingsmodel van Defensie” is men er immers van uitgegaan dat met het schrappen van één bestuurslaag binnen de defensieorganisatie het in de lijn der verwachting zou liggen dat een groot deel van de papierstroom eveneens zou verdwijnen. De eerste verhalen hierover spraken echter een andere taal. Onderzocht diende te worden of dit laatste werkelijk het geval is en dat met name het letterlijk en figuurlijk “op afstand plaatsen” van organisatiedelen het ontstaan van nieuwe papierstromen in de hand heeft gewerkt, waardoor de verwachte snellere en doelmatiger besluitvorming nadelig is beïnvloed en er mogelijk sprake is van “nieuwe bureaucratie”. In juni 2006 heeft ook de Secretaris-Generaal van het Ministerie van Defensie het initiatief genomen ongewenste bureaucratie binnen Defensie te inventariseren en zo snel



119

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:38

h o o f d s t u k 1 0

De nieuwe bureaucratie

mogelijk op te lossen. Hiervoor werd een projectgroep opgericht, waarin ook ik was vertegenwoordigd. Vanaf dit moment heb ik al mijn bevindingen, veelal verkregen tijdens gehouden werken stafbezoeken, voor verdere aanpak ingebracht in deze projectgroep. Gezien deze laatste ontwikkeling heb ik mij voor dit thema vooral gericht op de omvang en kwaliteit van de communicatie tussen de nieuwe bestuurslagen.

1 0 . 2 .

M e t h o d e v a n I G K- o n d e r z o e k Gedurende het jaar 2006 hebben de stafofficieren van de IGK, tijdens de afgelegde werken stafbezoeken, bijzondere aandacht gehad voor signalen die duiden op “nieuwe bureaucratie”. Het onderzoek bestond uit het verzamelen van gegevens,



120

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:40



verdeeld over eenheden van verschillend hiërarchisch niveau. Inventariseren van knelpunten en aandachtspunten, die commandanten ondervinden en desgevraagd hebben aangedragen, en die een kenmerk vertonen van bureaucratie. Hiervoor werd een vragenlijst gebruikt en werden alle gemaakte relevante opmerkingen geregistreerd. Ook zijn er in het kader van dit onderzoek extra bezoeken afgelegd bij sleutelfunctionarissen van hogere staven en is er contact gelegd met vakbondsfunctionarissen die rapporteerden over problematieken die mogelijk een relatie hebben met dit thema. Basisvragenlijst die gebruikt is bij werken stafbezoeken: Wil de antwoorden op onderstaande vragenlijst zo veel mogelijk onderbouwen met praktische voorbeelden. • Welke procedures worden gehanteerd bij uw aansturing en op welke wijze legt u verantwoording af? • Heeft het wegvallen van een bestuurslaag geleid tot een merkbare terugloop van papierstromen? • Zijn er naar uw mening (nog) procedures die onnodig respectievelijk bovenmatig veel papierwerk vergen? Zo ja, geef voorbeelden. • Wordt nieuw beleid in praktisch toepasbare vorm aangeleverd? Wanneer dit niet het geval is, vermelden welk beleid het betreft en hoe hier nu mee wordt omgegaan? • Wordt u goed ondersteunend door “paarse eenheden”, zoals CBD, Defensie Bureau Buitenland (DBB), DTO, DICTU, Defensie Vervoers Organisatie (DVVO), Juza-P en Paarse Restauratieve Organisatie (Paresto) enz? • Hoe ervaart u PeopleSoft en DIDO, heeft u hier gemak van (heeft dit werklastvermindering opgeleverd)? • Heeft u last van administratieve procedures waar u de zin niet van inziet? • Is er verder nog iets dat u in dit verband zou willen opmerken of vermelden?

1 0 . 3 .

Besturingsmodel en managementinformatie Door de invoering van het nieuwe besturingsmodel, waarbij organisatiedelen die verantwoordelijk zijn voor beleid, beheer en uitvoering scherp gescheiden zijn en dienstencentra zijn ingericht, waarvan ondersteunende diensten betrokken dienen te worden, zijn nieuwe koppelvlakken ontstaan tussen die organisatiedelen. Deze organisatiedelen zijn voor wat betreft hun bedrijfsvoering aan elkaar gekoppeld in zogenaamde planningen controlcycli. Managementinformatie is hierin van cruciaal belang en dient goed afgestemd te zijn op de gehanteerde informatiesystemen. De operationele commando’s worden aangestuurd met jaarlijkse taakopdrachten. Terugkoppeling over de uitvoering wordt gegeven in maandelijkse managementrapportages. Ondersteuning voor de realisatie hiervan door de dienstencentra wordt jaarlijks ingekocht en afgestemd in dienstverleningsovereenkomsten op basis van de respectieve Producten en Dienstencatalogi. Deze bedrijfsvoering heeft



121

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:40



in de afgelopen jaren geleid tot een intensieve vorm van informatie-uitwisseling tussen de nieuwe organisatiedelen van de krijgsmacht. Waar lagen in de hiërarchie zijn verdwenen, zijn daar nieuwe afhankelijkheidsrelaties voor teruggekomen met daarbinnen een nieuwe administratieve en bureaucratische dynamiek. De invoering van het nieuwe besturings- en bedrijfsvoeringsmodel is gepaard gegaan met een forse reductie van de omvang van de personele capaciteit van de bevelhebbersstaven, waaruit de operationele commando’s zijn ontstaan. De “centrale beleidsstaven” zijn alleen maar gegroeid. Deze beweging, gekoppeld aan de realisatie van een hoog ambitieniveau voor wat betreft de operationele inzet van de krijgsmacht bij een groot aantal omvangrijke uitzendingsoperaties op geografisch grote afstand, maken het noodzakelijk om een kritische blik te werpen op de capaciteit die opgaat in deze nieuwe bureaucratie. De inventarisatie van de belasting door de nieuwe bureaucratie heeft plaatsgevonden tijdens de werkbezoeken en door middel van interviews met de hoofden management control van de operationele commando’s. Deze functionarissen zijn gekozen omdat de afdelingen managementcontrol het knooppunt vormen in de sturingsinformatiestromen tussen de Bestuursstaf, de operationele commando’s, de Defensie Materieel Organisatie en de dienstencentra. Managementrapportages van de onderdelen worden hier samengevoegd tot de rapportage van het operationele commando. De appreciaties bij die rapportages worden hier samengesteld. Ook zijn deze afdelingen betrokken bij de procesgang van de voorbereidingen voor het opstellen van de taakopdrachten en de dienstverleningsovereenkomsten. De effecten van de bureaucratie binnen het bestuursmodel worden vooral hier ervaren. Vooral is getracht een beeld te vormen van de omvang en de intensiteit van de informatiestromen in deze nieuwe bureaucratie.

1 0 . 4 .

Bevindingen Koppelvlak OPCO’s met Bestuursstaf De operationele commando’s rapporteren maandelijks de personele en materiële gereedheid en geoefendheid van de eenheden aan de Commandant der Strijdkrachten. Deze rapportage komt tot stand door samenvoeging van de rapportages van de eenheden. De commandanten van de operationele commando’s beoordelen deze rapportages op juistheid en volledigheid en waar nodig voorzien zij deze van commentaar, voordat deze worden doorgestuurd naar de Bestuursstaf. Het rapportageproces wordt in ieder geval jaarlijks geëvalueerd op nut, noodzaak, omvang en resolutie. De procesgang binnen de Bestuursstaf, inclusief de bespreking van de rapportages met de stuurmaatregelen als gevolg van de rapportage, bedraagt één maand. De effecten van eventuele bijsturingen zijn vaak nog niet voelbaar voordat de volgende maandrapportage moet worden samengesteld. Hierdoor ontstaat binnen een aantal OPCO’s de roep om de frequentie van de rapportages te verlagen naar eens per twee maanden, zodat de effecten van bijsturingen kunnen worden meegenomen.



122

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:41



De frequentie van deze rapportages is echter ingegeven door de noodzaak voor de Bestuursstaf om “in control” te blijven. De operationele commando’s richten zich vooral op de realisatie van de opgedragen taken. Zij kenmerken zich door een “can do”-mentaliteit. De Bestuursstaf moet, net als de OPCO’s, verantwoording afleggen over de doelmatige inzet van beschikbare middelen en wil vooral financiële risico’s beperken. Binnen de hier aangegeven planningen controlcyclus bestaan dus verschillen in accenten van belangstelling.

Naast deze maandelijkse informatiestroom worden er drie keer per jaar bedrijfsrapportages verzorgd over de realisatie van de taakopdrachten, waarbij niet alleen de gereedstelling aan de orde komt maar ook de voortgang van projecten zoals de invoering van “International Organisation for Standardisation” (ISO)-normering, reorganisaties en invoering van ERP-bedrijfsvoeringsondersteuning. De bedrijfsrapportage wordt gecombineerd met de maandrapportage. Voor iedere bedrijfsrapportage worden thema’s afgesproken waarover gerapporteerd moet worden. De OPCO’s dienen te rapporteren over de in de beleidsagenda opgenomen speerpunten. Daarnaast vinden incidentele rapportages plaats over relevant geachte onderwerpen. De informatievoorziening is zeer gericht op rapportages op papier, waardoor men een verambtelijking van de communicatie ervaart. De OPCO’s ervaren de organisatorische splitsing, zoals deze de laatste jaren is doorgevoerd en de plaatsing op fysieke afstand van de OPCO’s als een belangrijke reden voor de toename van de bureaucratisering. Bovendien draagt de fysieke afstand tussen OPCO’s onderling niet bij tot vergroting van het onderlinge begrip.



123

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:43



De Directie Aansturen Operationele Gelegenheden (DAOG) speelt een zeer uitgesproken rol in de communicatie tussen de hier aangegeven bestuurslagen. Deze directie is geheel nieuw in de organisatiestructuur van de Bestuursstaf. De meest belangrijke functie van deze directie is het inhoud geven aan de zogenaamde trechterfunctie van de CDS voor alle functionele aansturingsinformatie vanuit de andere beleidsdirecties, die voor de operationele commando’s van belang is voor hun taakuitoefening. Via deze directie zullen de beleidsdirecties direct toepasbaar beleid moeten aanleveren. Deze directie wordt ook gezien als vooruitgeschoven post van de operationele commando’s als belangenbehartiger. Deze directie mag geen extra laag in het uitvoeringsproces worden, omdat hier bijvoorbeeld nog beleid moet worden vertaald in uitvoeringsmaatregelen. Zij is nog aan het groeien in deze rol. Invulling geven aan deze verwachtingen kost nog moeite. Functionele beleidsdirecties hebben soms nog de neiging om de DAOG heen de operationele commando’s functioneel aan te sturen. Dit legt druk op de staven van de operationele commando’s, omdat deze niet meer de capaciteit hebben aan alle aansturingsen beleidsvoorbereidende processen deel te nemen. Omdat binnen de operationele commando’s het belang wordt gezien van een goed functionerende DAOG, wordt, waar nodig, adequaat ondersteund met goed gekwalificeerd personeel.

Een op goede en efficiënte wijze invulling geven aan deze afhankelijkheidsrelaties staat en valt met het vertrouwen dat men in elkaar heeft. Een groot wantrouwen leidt tot een grote behoefte aan overgedetailleerde bedrijfsvoeringsrapportages die een grote belasting vormen voor de staven die de capaciteit hiervoor niet hebben. Aan dit vertrouwen wordt permanent gewerkt. Aan de zijde van de Operationele Commando’s door zorg te dragen voor opperste transparantie en aan de zijde van de Bestuursstaf door het tonen van het besef dat de gevraagde rapportages wel effect hebben door terugkoppeling van de maatregelen op basis van de rapportages.



124

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:44



De nieuwe bestuursstructuur leidt tot extra vormen van overleg. Dit kost voor de betrokken functionarissen meer tijd, mede ook door de dislocatie van de operationele commando’s ten opzichte van de Bestuursstaf. Een ruimer gebruik van de mogelijkheden van bijvoorbeeld videoconferencing kan hiervoor een oplossing bieden. Het hiervoor aangegeven groeiende vertrouwen zal er mijns inziens toe leiden, dat de frequentie en de mate van detaillering van de rapportages, en de daarmee ervaren bureaucratie zal afnemen. Koppelvlak met de dienstencentra De relatie van de operationele commando’s met de dienstencentra wordt vorm gegeven door dienstverleningsovereenkomsten op basis van de producten en dienstencatalogi van de dienstencentra, die bestuurlijk worden afgestemd in de klantenraden. Van belang voor het goed functioneren van deze bedrijfsvoeringstructuur is dat de spelers een goed besef hebben van hun rol hierin. De eenheden van de operationele commando’s moeten leren een klant te zijn, die tijdig en volledig zijn behoefte stelt, en het dienstencentrum is de leverancier die tijdig het overeengekomen product levert. Deze afhankelijkheidsrelaties zijn in het afgelopen jaar meer volwassen geworden. De plannings- en controlcyclus is echter vooral ingericht op een stabiel planningsproces waarin alle variabelen voor het komende jaar bekend zijn. De werkelijkheid is echter anders. Ieder jaar ontstaan er voor Defensie verplichtingen (“commitments”) die het noodzakelijk maken om het reguliere klant- leverancierafstemmingsproces terzijde te schuiven en buiten de administratieve kaders om toch te leveren, om de onvoorziene taak uit te kunnen voeren. Hierbij wordt oplossingsgericht gewerkt, waarbij achteraf verantwoording wordt afgelegd. Bedrijfsvoering van de dienstencentra De inrichting van dienstencentra heeft geleid tot de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsvoeringsprocedures met bijbehorende administratie. Deze nieuwe vorm van bureaucratie wordt door de klant als hinderlijk ervaren. Dit probleem is inmiddels opgepakt door de dienstencentra als aanbeveling van de projectgroep van de SG. Procedures worden zo veel mogelijk eenduidig gemaakt en gedigitaliseerd. Koppelvlak met de Defensie Materieel Organisatie Het onderbrengen van het gehele materieelbeheersings- en verwervingsproces bij de Defensie Materieel Organisatie (DMO) is een majeure operatie geweest, die heeft geleid tot groei van het aantal overlegcircuits. Waar voorheen binnen de krijgsmachtdelen intern afspraken werden gemaakt over de voorziening van de materiële behoeften, worden daar nu, net als met de dienstencentra, dienstverleningsovereenkomsten afgesloten. De materieelbudgetten, zowel voor de investeringen als voor het onderhoud, zijn ook toebedeeld aan de DMO, waardoor de operationele commando’s de afhankelijkheidsrelatie (vergeleken met de “oude” situatie waarbij deze budgetten door de krijgsmachtdelen zelf werden beheerd) zeer sterk voelen. De prioriteitsstelling voor de inzet van schaarse capaciteit bij de



125

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:45



DMO wordt niet bepaald door de operationele commando’s die, op grond van hun operationele taakstelling, op afroep bediend willen worden. Afstemming in deze afhankelijkheidsrelatie is derhalve zeer intensief. De behoefte is aangegeven om de rol van DMO als bevoorrader te verstevigen, waarbij de voorraden meer dan nu worden afgestemd op de operationele inzet en het daaraan gerelateerde verbruik. Dit proces verliep binnen de oude organisatiestructuur binnen de krijgsmachtdelen eenvoudiger, omdat de bevelhebbers zelf in staat waren hun prioriteiten te stellen. Uit de rapportages van de operationele commando’s blijken geregeld materiële meerbehoeften ten behoeve van de uitvoering van missies. De realisatie van deze aanvullende behoeften past niet altijd binnen de financiële planningscyclus, waardoor de gestelde behoeften vaak niet op tijd kunnen worden gerealiseerd. Hier is meer flexibiliteit in het exploitatiebudget benodigd. Ook hier wordt echter waar nodig buiten de reguliere plannings en controlcycli oplossingsgericht gewerkt door te voorzien in plotseling opkomende behoeftestellingen met zg. “fast track procurement procedures”. Ook hier geldt weer dat een groeiend vertrouwen in elkaars mogelijkheden en bedoelingen (het gevoel van) ongewenste bureaucratie zal doen afnemen.

1 0 . 5 .

Conclusies en aanbevelingen Met de invoering van het nieuwe besturingsmodel is beleid, beheer en uitvoering in de nieuwe organisatie duidelijk gescheiden van elkaar belegd. Deze organisatiestructuur is inmiddels een zeer herkenbare werkelijkheid. De horizontale afstemming tussen OPCO’s, CDC en DMO en de toename van het aantal vormen van overleg worden als toename in bureaucratie ervaren. Tussen de organisatie delen bestaan zeer intensieve informatiestromen, die een zeer grote werkbelasting vormen voor de gehele keten. Hoewel er geluiden werden gehoord om steeds kritisch stil te staan bij nut, noodzaak, effect en frequentie van de rapportages, bestaat er bij de operationele commando’s en de DMO een duidelijke behoefte om deze bevindingen te laten leiden tot een zichtbare indikking - minder detailinformatie- van de informatiestroom tot een voor de bestuurder relevante resolutie. In de heldere scheiding van taken binnen het besturingsmodel schuilt het gevaar van technische suboptimalisatie van ieder organisatiedeel op zich. Een ieder is zich bewust van de eigen verantwoordelijkheid en optimaliseert de eigen bedrijfsvoering. De evolutie van de administratie in de koppelvlakken is goed te zien. Om de gehele keten in goede samenhang te laten functioneren is echter meer nodig. Alle schakels van de keten dienen te leven in het besef dat zij er voor elkaar zijn. Naast de perfectionering van de besturingsprocessen in de koppelvlakken blijft vooral aandacht nodig voor het besef van deze onderlinge afhankelijkheid. De operationele commando’s zijn voor de uitvoering van hun opgedragen taken afhankelijk van de kwaliteit van dienstverlening door de dienstencentra, de Defensie Materieel Organisatie en de aansturing door de organisatiedelen van de Bestuursstaf. Het besef van “jointness” is van wezenlijk belang.



126

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:45



Gezien de brede aanpak door de SG van de bureaucratie en mijn vertegenwoordiging in de projectgroep, lijkt het mij niet opportuun om als IGK parallel onderzoek te blijven doen en zal ik volstaan om deze projectgroep te blijven voeden met informatie betreffende bureaucratie, waar ik als IGK tijdens mijn werken stafbezoeken mee wordt geconfronteerd. Ik spreek mijn grote waardering en vertrouwen uit in de aanpak van de nieuwe bureaucratie door de projectgroep onder leiding van de SG. Het blijven werken aan het onderling vertrouwen tussen de bestuurslagen en het realiseren van de actiepunten van de projectgroep zal mijns inziens leiden tot de gewenste “ontbureaucratisering”. Met de invoering van de nieuwe bestuursstructuur is er blijkbaar ook een groot zelfreinigend vermogen ontstaan binnen de organisatiedelen met betrekking tot het ontstaan van overbodige informatiestromen.

Ik beveel aan in het proces van ontwikkeling van het huidige besturingsmodel niet alleen aandacht te schenken aan de technische vervolmaking van de bedrijfsvoeringprocessen tussen de koppelvlaken van de organisatiedelen, maar vooral ook aan de attitude die nodig is om in onderlinge afhankelijkheid de taakstelling van de krijgsmacht op een effectieve en efficiënte wijze te realiseren. Voorts blijft het noodzakelijk om kritisch te blijven bij de omvang van de informatiestromen die de bedrijfsvoering van het besturingsmodel met zich meebrengt. Elke meerbehoefte aan informatie leidt tot een grotere capaciteitsbelasting van de betrokken organisatiedelen, die daar in aanleg niet op zijn ingericht.



127

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:47


03-05-2007 14:20:51

Deel V - Overige onderwerpen


03-05-2007 14:20:54


03-05-2007 14:20:55

hoofdstuk 11 –Individuele bemiddeling 1 1 . 1 .

Algemeen In 2006 heeft het instituut IGK 345 schriftelijke verzoeken voor individuele bemiddeling ontvangen. Een lichte daling vergeleken met 2005 toen er 359 verzoeken werden ingediend. Er zijn in 2006 327 verzoeken afgehandeld. Daarnaast zijn er naar schatting tussen de 1.000 en 1.200 telefonische verzoeken om advies of informatie geweest. Deze telefonische verzoeken zijn niet verwerkt in de statistieken. Omdat ze echter wel een forse werkbelasting met zich meebrengen en ze wellicht ook een beter inzicht in de meest voorkomende problemen kunnen geven, is besloten om met ingang van 2007 deze verzoeken eveneens te administreren. De 345 nieuwe verzoeken in 2006 komen precies overeen met het gemiddelde aantal van de laatste jaren. Dit is opmerkelijk, aangezien een stijging als gevolg van de vele reorganisaties, uitzendingen en personele reducties meer in de lijn der verwachting zou hebben gelegen. Een eerste conclusie zou kunnen zijn dat de vele veranderingen die momenteel binnen Defensie plaatsvinden, over het algemeen op een voor het personeel acceptabele wijze verlopen.



131

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:57


Individuele bemiddeling

De personele sterkte van de krijgsmacht is echter vanaf 1990 fors afgenomen. Het aantal verzoeken om bemiddeling dat bij de IGK wordt ingediend, stabiliseert zich de laatste jaren rond de 350 per jaar. Indien dit aantal wordt afgezet tegenover het aantal verzoeken om bemiddeling rond 1990 is er weliswaar sprake van een afname in aantal, doch deze is zeker niet evenredig aan de afname van de personele sterkte. Indien het aantal verzoeken om bemiddeling wordt afgezet tegenover het totale personeelsbestand (in 1990: 0,23%, in 2006 0,50%) is er zelfs sprake van een aanzienlijke stijging. Van de in behandeling genomen verzoeken is 70% met gunstig resultaat voor de verzoeker afgesloten. Een percentage dat ongeveer gelijk is aan dat in voorafgaande jaren. Een statistisch overzicht van de individuele bemiddelingen is als bijlage 4 bij dit jaarverslag opgenomen.

1 1 . 2 .

Categorie-indeling personeel Het aantal afgehandelde verzoeken van de categorie actief dienende militairen (BOT- en BBT-personeel) is met 2% licht gestegen. Deze stijging komt geheel voor rekening van het BBT-personeel. Het aantal afgehandelde verzoeken van burgerdefensiepersoneel is nagenoeg gelijk gebleven. Bij de categorie postactieven is sprake van een geringe daling. De categorie BOT-personeel blijft, met 45% van het totaal aantal afgehandelde zaken, veruit de grootste categorie. Het percentage voor de categorie BBT-personeel bedraagt 16%; van burgerdefensiepersoneel 17% en van de categorie postactieven 15%, een lichte daling in vergelijking met 2005.

1 1 . 3 .

Defensieonderdelen Bij de indeling van de afgehandelde verzoeken per defensieonderdeel is de stijging bij de KM van 34 naar 53 verzoeken opmerkelijk. Oorzaak van deze stijging is waarschijnlijk de reorganisaties op diverse niveaus in combinatie met de sterk gewijzigde organisatie en werkwijze van de personeelsdienst. Het aantal verzoeken bij de KL en KLu is met respectievelijk 3 en 4% licht gestegen. Bij de KMar is sprake van een afname van 27 naar 22 verzoeken.

1 1 . 4 .

Onderwerpen Met 23% (76 gevallen) van het totale aantal afgehandelde verzoeken is de categorie die betrekking heeft op de carrière en het functietoewijzingsproces, ook dit jaar weer de grootste categorie. In deze categorie was sprake van een geringe stijging in vergelijking met de jaren ervoor. Bij het onderwerp rechtspositie was in 2005 sprake van een sterke stijging ten opzichte van de jaren ervoor (circa 80%). Deze forse toename werd vooral veroorzaakt door de vele complicaties bij de



132

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:57



invoering van PeopleSoft, maar ook door de wijzigingen in het ziektekostenstelsel. In 2006 bedroeg het aantal verzoeken in deze categorie 54; een daling van ruim 20% ten opzichte van 2005. Bij de onderwerpen Sociale Aangelegenheden en Aanstelling en Opleiding is sprake van een marginale stijging. Bij het onderwerp veteranen is sprake van een daling van 23 naar 17 gevallen. Mogelijke verklaring hiervoor is het functioneren van het Veteraneninstituut (VI). Blijkbaar is het VI in 2006 beter in staat geweest om adequaat in te spelen op de vele vragen en wensen van veteranen. Opvallend is het feit dat ondanks de enorme personele reducties die momenteel plaatsvinden, zowel in de categorie overtolligheid (2 verzoeken) als in de categorie medisch/ontslag (15 verzoeken) er niet alleen sprake is van relatief geringe aantallen,maar ook van een forse daling ten opzichte van 2005. Gezien de fase waarin de diverse reorganisaties zich momenteel bevinden, is het echter niet geheel onwaarschijnlijk dat er in 2007 weer sprake zal zijn van een stijging. Medio 2001 zijn alle militaire pensioenen ondergebracht bij het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (ABP). Het aantal verzoeken dat betrekking had op pensioenzaken is vanaf 2001, toen nog sprake was van 47 gevallen, in de loop der jaren gereduceerd tot 0. Afgaande op het aantal verzoeken een zeer geslaagde operatie.

1 1 . 5 .

Resultaten van individuele bemiddeling Van de in totaal 327 verzoeken die in 2006 zijn afgehandeld, is er in 188 gevallen sprake geweest van bemiddeling. Nagenoeg het zelfde aantal als in 2005. Van deze 188 gevallen is in 131 gevallen sprake geweest van een gunstige afloop voor de verzoeker; dit is een score van 70%. In 57 gevallen (30%) is sprake geweest van een ongunstige uitslag voor de verzoeker. Het feit dat de uitslag ongunstig is voor verzoeker impliceert niet automatisch dat verzoeker ook ontevreden is met de uitslag. Vaak is een luisterend oor, begrip voor de situatie en een heldere uitleg voldoende om het ongenoegen bij de verzoeker plaats te laten maken voor een zekere mate van begrip.De percentages van 70 en 30 procent wijken niet noemenswaardig af van de resultaten in voorgaande jaren. In 54 gevallen is volstaan met het geven van informatie; het contact met de betrokken verzoeker beperkt zich in deze gevallen veelal tot een aantal telefoongesprekken. Sedert 2000 is het aantal gevallen waarin werd volstaan met het geven van informatie, teruggelopen van 178 tot 54. Deze afname wordt deels verklaard door het feit dat zaken steeds complexer worden en niet meer zo eenvoudig kunnen worden afgedaan, en daarom of in bemiddeling worden genomen, of worden doorverwezen naar een andere instantie. Dit verklaart ook de stijgende lijn die is waar te nemen bij het aantal doorverwezen zaken; sinds 2000 een stijging van 100%. Niet in de cijfers zichtbaar is de soms enorme inspanning die in specifieke, vaak publiciteits- of anderszins gevoelige opdrachten of verzoeken, moet worden



133

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:57



gestoken. Ook in 2006 is het instituut IGK geconfronteerd geweest met een aantal van deze zaken die over het algemeen voor de verzoekers gunstig zijn afgerond, doch die wel een fors beslag op mijn staf hebben gelegd.

1 1 . 6 .

Vo o r b e e l d e n Carriere-/Functietoewijzing Het onderdeel waarbij een BOT-sergeant is geplaatst, is aangewezen voor inzet in Afghanistan. Betrokkene heeft het gehele voorbereidingstraject gevolgd en verheugt zich op de uitzending. Enkele weken voor zijn vertrek krijgt hij te horen dat zijn uitzending niet doorgaat. Het blijkt dat er al maanden discussie is over het feit of de categorie waartoe betrokkene behoort, wel voldoende werk heeft in het uitzendgebied. De directe chefs vinden van wel en benadrukken ook het belang van de groepsbinding. Toch wordt door een hoger niveau besloten om hem niet mee te laten gaan. Vervolgens krijgt hij ook nog te horen dat een door hem geambieerde en door de P-dienst mondeling ook toegezegde functie na zijn uitzending niet langer blijkt te bestaan. Betrokkene is uitermate teleurgesteld in de organisatie en verzoekt de IGK om bemiddeling. Na bemiddeling door de IGK is betrokkene een alternatieve functie aangeboden en is het besluit hem niet mee te laten gaan op uitzending, teruggedraaid. Arbeidsconflict Een oudere, laag ingeschaalde burgermedewerker van Defensie wordt geconfronteerd met een veelvoud van reorganisaties en veranderingen in zijn werkomgeving. Bij de nieuwe taakverdeling wordt niet uitgegaan van de, zonodig aangepaste, vigerende functiebeschrijvingen, maar zijn de huidige werkzaamheden van betrokken werknemer het uitgangspunt. Er ontstaat een onduidelijke situatie waarin de werknemer het gevoel krijgt gemangeld te worden. Zowel de functionele als de personele lijn is niet in staat dit gevoel weg te nemen. Als gevolg van wederom een nieuwe reorganisatie wordt betrokkene overtollig verklaard. Er ontstaat een arbeidsconflict . Betrokkene vraagt bemiddeling aan bij de IGK. Duidelijk is dat beide partijen steken hebben laten vallen. De betrokken werknemer is te afwachtend geweest en heeft onvoldoende initiatief ontplooid. De organisatie heeft onvoldoende zorg gedragen voor goede taak- en functiebeschrijvingen, en heeft onvoldoende gecommuniceerd met de betrokken werknemers. Ook de jaarlijkse functioneringsgesprekken waarin de geldende functiebeschrijving als vertrekpunt zou moeten worden gehanteerd, zijn niet gehouden. Na bemiddeling door de IGK heeft de dienstleiding aangegeven haast te zullen maken met het opstellen van nieuwe taak- en functiebeschrijvingen, en dit ook adequaat te zullen communiceren. De werknemer zal actief worden begeleid door de betrokken Personeelsdienst, zowel voor wat betreft de nieuwe functiebeschrijvingen als voor wat betreft het vinden van een nieuwe functie.



134

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:20:58



Rechtspositie Een opperwachtmeester neemt gedurende langere tijd de functie waar van de (luitenant) pelotonscommandant. Hij krijgt echter geen waarnemingstoelage vanwege het feit dat men vindt dat deze toelage alleen geldt indien de waarneming een functie betreft, die slechts één rang hoger is. Na bemiddeling van de IGK worden de regels erop nageslagen en toegepast, met als gevolg dat de opperwachtmeester (met terugwerkende kracht) alsnog de waarnemingstoelage krijgt uitbetaald.

Een rekest voor een herziening van een functiewaardering van een burgermedewerker is reeds acht maanden geleden opgestuurd en nog niet behandeld. De medewerker wordt bij navraag voortdurend “van het kastje naar de muur gestuurd “. Nadat de IGK is verzocht te bemiddelen, blijkt, na het inwinnen van de benodigde informatie, dat het bewuste rekest nog in een bureaulade ligt en daardoor nog niet eens behandeld is. Na een dringend verzoek van de IGK wordt de behandeling vervolgens versneld uitgevoerd en heeft de medewerker na twee weken een antwoord op zijn rekest. Veteranen Het is regelmatig voorgekomen dat met name veteranen die gediend hebben in voormalig Nederlands-Indië, alsnog vragen stellen omtrent hun pensioenrechten. Meestal zal hier een negatief resultaat voor betrokkenen uit voortvloeien, omdat



135

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:00



men niet voldoet aan het minimumaantal dienstjaren om voor deze rechten in aanmerking te komen. Algemeen kan gesteld worden dat pensioenrecht terzake van diensttijd is voorbehouden aan beroepspersoneel behorende tot de Nederlandse krijgsmacht (waartoe ook oorlogsvrij-willigers worden gerekend), die meer dan vijf jaren (vanaf 18-jarige leeftijd) werkelijke dienst hebben verricht. Dus meer dan vijf jaren enkeltellende tijd (inclusief eventuele voorafgaande overheidsdiensttijd). Dubbeltelling blijft bij de beoordeling van het recht buiten beschouwing en komt pas aan de orde nadat het recht is vastgesteld (dus nadat is voldaan aan de diensttijdeis van meer dan vijf jaren). Dit geldt ook indien betrokkene voorafgaand aan zijn tijd bij de Nederlandse krijgsmacht tot het Koninklijk Nederlands Indisch Leger (KNIL)-personeel heeft behoord. Dienstplichtigen hebben aldus nimmer recht op militair pensioen terzake van reguliere diensttijd alleen. Mocht niet uitsluitend KNIL-diensttijd zijn verricht, dan kan mogelijk de eenmalige uitkering van (voorheen) Hfl. 1.000,-- (meer dan twee jaren) nog spelen. Deze kan schriftelijk worden aangevraagd bij het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds(ABP), Business Unit Bijzondere Regelingen Defensie (BRD). Indien er sprake is van pensioenopbouw als gevolg van navolgende overheidsdienst, kan militaire diensttijd (ook KNILtijd) onder voorwaarden in aanmerking komen. Als dat het geval is, kan de vraag aan het betreffende Pensioenfonds (ABP, Spoorwegpensioenfonds enz.) worden voorgelegd. Nazorg uitzendingen Een gemilitariseerde burgerwerknemer is uitgezonden geweest en heeft tot volle tevredenheid van zijn commandant gefunctioneerd. Betrokkene kijkt ook zelf met een goed gevoel op de uitzending terug. De financiële afwikkeling van de uitzending verloopt echter uitermate moeizaam en leidt tot grote irritaties. Oorzaak van het probleem zit voor een deel in het personeelsregistratiesysteem PeopleSoft. Het is met de in gebruik zijnde software niet mogelijk de juiste mutaties te stellen. Hoewel het zeer wordt gewaardeerd dat de directe chef er alles aan doet om de financiële perikelen op te lossen, ervaart de betrokken werknemer de wijze waarop de zaken worden afgewikkeld, als een gebrek aan waardering vanuit de organisatie. Hij geeft aan nooit meer uitgezonden te willen worden. De IGK heeft de Hoofddirecteur Personeel van de Bestuursstaf verzocht soortgelijke problematiek met hoge prioriteit op te lossen. Ontslagprocedure Een jonge BBT-militair is tijdens zijn initiële militaire vorming betrokken geweest bij een dienstongeval waarbij chloorgas is ontsnapt. Hij wordt in verband met ademhalingsproblemen kort in een ziekenhuis opgenomen, maar wordt na korte tijd gelukkig weer ontslagen. Bij het vervolg van zijn opleiding ervaart hij echter grote concentratiestoornissen. Hij slaagt niet voor enkele belangrijke examens, en moet de opleiding en de dienst verlaten. Na enige maanden schakelt de vader



136

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:00



van betrokkene de IGK in, omdat hij meent dat de concentratiestoornissen terug te voeren zijn op het ongeval. Navraag bij verschillende instanties leert snel dat de problemen van betrokkene bij enkele relevante functionarissen niet volledig bekend waren. Het eindresultaat is dat betrokkene terugkeert bij Defensie en in de eerstkomende vervolgopleiding wordt geplaatst. Opleidingen Een militair wordt geplaatst bij een NAVO-eenheid. Kort na zijn plaatsing wordt zijn eenheid gereorganiseerd, waarbij zijn functie komt te vervallen. Getracht wordt zijn overtolligheid te voorkomen en tot zijn genoegen wordt een andere functie gevonden binnen die eenheid, waarvoor hij echter wel aanvullend vaktechnisch dient te worden opgeleid. Afgesproken wordt dat deze opleiding door de zorg van de NAVO-eenheid zal worden verzorgd. In de loop van de tijd blijkt het realiseren van de opleidingsinspanning problematisch. De beschikbare opleidingscapaciteit is zelfs wereldwijd zeer beperkt en binnen de eenheid is er met name door de inzet van de eenheid bij crisisoperaties geen ruimte meer om de opleiding te faciliteren. De militair wordt voor zijn opleiding terugverwezen naar zijn eigen krijgsmachtdeel. Na twee jaar is nog niet voorzien in de opleidingsbehoefte en vraagt de militair bemiddeling bij de IGK. Deze weet alle actoren aan tafel te krijgen. Besloten wordt dat de militair door de zorg van het eigen krijgsmachtdeel wordt opgeleid en dat hij zijn relevante werkervaring weer gaat opdoen bij een onderdeel in Nederland. De militair is inmiddels teruggeplaatst en in opleiding.



137

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:00


03-05-2007 14:21:01

hoofdstuk 12 – Veteranenaangelegenheden 1 2 . 1 .

Uitrei king veteranenpas en draaginsigne veteranen In juni 2005 verscheen van de hand van de staatssecretaris van Defensie de Nota Veteranenzorg. Een van de opvallende nieuwe beleidselementen die hij daarin aankondigt, is dat met ingang van 2006 de Veteranenpas automatisch zal worden uitgereikt aan dienstverlaters die, gelet op hun militaire verleden, daarvoor in aanmerking komen. De veteraan hoeft dus zelf niet langer zijn veteranenpas aan te vragen. Als start van dit nieuwe beleid is door mij op 26 januari 2006 voor de eerste maal aan een aantal veteranen de veteranenpas en draaginsigne veteranen uitgereikt. Via het bezit van de pas en het daaraan gekoppelde veteranentijdschrift “Checkpoint” komt de jonge veteraan in contact met de uitvoerders van het veteranenbeleid, het Veteranen Instituut (VI) en daarmee dus ook met de voormalige werkgever Defensie. Dit is belangrijk omdat daarmee beter invulling kan worden gegeven aan allerlei vormen van maatschappelijk verkeer onder veteranen. Bijvoorbeeld kan worden gedacht aan de mogelijkheid de veteraan te informeren over reünies en herdenkingen, die betrekking hebben op zijn of haar vroegere uitzending.



139

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:03


Veteranenaangelegenheden

Daarnaast is het van belang veteranen te blijven informeren over het nazorgaanbod dat onder meer via Defensie en via het VI beschikbaar is. Weliswaar heeft maar een heel beperkte groep veteranen daaraan behoefte, maar dat neemt niet weg dat het wel van het grootste belang is ook die kleine groep daarover adequaat te informeren. Hierbij valt ook te denken aan aspecten als het hooggewaardeerde maandblad voor veteranen “Checkpoint”, en het zogeheten Handboek Veteraan met daarin allerlei voor veteranen belangrijke informatie, zoals contactadressen en wettelijke regelingen.

1 2 . 2 .

N e d e r l a n d s e Ve t e r a n e n d a g

In november 2002 heeft de Staatssecretaris van Defensie het Parlement een aantal maatregelen en mogelijkheden geschetst om de maatschappelijke erkenning van veteranen te vergroten. Een van die mogelijkheden betrof het voornemen te komen tot de invoering van een Nederlandse Veteranendag. De eerste vond plaats in 2005. Op 29 juni 2006 was de tweede Nederlandse Veteranendag een feit. Deze dag werd, in tegenstelling tot in 2005, nu in zijn geheel in Den Haag gehouden. De dag ving aan in de Ridderzaal met de officiële opening door de voorzitter van het Comité Nederlandse Veteranendag. Hierna werd het gezelschap vereerd door een aantal gastsprekers, zoals Zijne Koninklijke Hoogheid de Prins van Oranje en de ministerpresident. Beiden blikten op hun eigen wijze terug in de tijd en riepen op tot erkenning, waardering en respect voor de veteranen. Er werd dank uitgesproken voor de zware offers die zijn gebracht, en waarvoor velen hun leven hebben gegeven. Mede door de waardering voor de veteranen van nu, door hen in het zonnetje te zetten, wordt respect betuigd aan de veteranen die niet meer aanwezig kunnen zijn. Ook werd aandacht gevraagd voor de rol en het belang van militaire inzet bij vredesmissies, waarin voor de wederopbouw van landen wordt gezorgd, die in een crisis zijn beland. De kennis hierover wordt mede verankerd door gezamenlijk met het Ministerie van Onderwijs het onderwijsproject “Veteraan voor de klas” uit te voeren. De veteraan staat voor de klas en informeert zodoende de Nederlandse jeugd reeds in een vroeg stadium over de taak van Nederlandse militairen tijdens vredesmissies en het effect van hun werk.



140

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:05



Aansluitend vond een “Medal Parade” plaats op het Malieveld. “Oudere” veteranen reikten aan “jongere” veteranen de onderscheiding uit, die aan hun uitzending was verbonden en lieten hen zo symbolisch toetreden tot de grote groep van veteranen. De “Medal Parade” werd muzikaal opgeluisterd door de Luchtmachtkapel. Vervolgens werd de Haagse bevolking een hartverwarmend defilé aangeboden, waaraan door ongeveer 3.700 veteranen werd deelgenomen, aangevuld met een kleine 1.000 actief dienende militairen en 600 muzikanten, waaronder alle militaire muziekkorpsen. Het defilé werd afgenomen door de Prins van Oranje. Gelijktijdig werd er door de Koninklijke Luchtmacht boven het defileerpunt een luchtdefilé gehouden. Na dit officiële deel werd er feest gevierd op het Malieveld, waar vele veteranen hun oude kameraden weer zagen, en er onder het genot van een drankje en een hapje oude banden weer konden worden aangehaald. Het geheel werd afgesloten met de show “Queen in concert”. In algemene zin kan de dag als een succes worden beschouwd. Zowel het publiek, de veteranen als de organiserende en uitvoerende instanties waren tevreden. In het programma waren het grond-luchtdefilé met meer dan vijfduizend deelnemers en de manifestatie op het Malieveld nieuwe smaakmakende elementen. Gesteund door het prachtige weer was de opkomst bijzonder goed te noemen. De opkomst werd geschat op vijfenveertigduizend personen. Ook de gelijktijdig georganiseerde regionale bijeenkomsten in vele gemeenten konden rekenen op een positief onthaal bij duizenden veteranen en hun gezinsleden. In de aanloop naar de Veteranendag werd ook het besluit van de ministerraad om de Nederlandse Veteranendag te benoemen tot nationaal evenement, bijzonder gewaardeerd. Dit besluit benadrukt het belang dat de regering hecht aan de veteranen en het werk dat zij hebben gedaan. Mede daardoor krijgen de veteranen een steeds beter zichtbare plaats binnen de Nederlandse samenleving. Uit de gehouden enquêtes blijkt dat de Nederlandse bevolking van mening is dat veteranen openlijke waardering verdienen en dat de Nederlandse Veteranendag een goed middel is om van die waardering blijk te geven. In vergelijking met vorig jaar is de waardering grotendeels gelijk gebleven op het niveau van ruim voldoende. Bij de veteranen zelf is ten opzichte van 2005 een stijging in waardering te zien. Belangrijk is ook dat het defilé zeer op prijs werd gesteld. Op basis van een evaluatie zullen wederom aanbevelingen worden gedaan over de gewenste organisatiestructuur en



141

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:07



de toekomstige opzet van de veteranendag. In grote lijnen evenwel zal het evenement uit 2006 de blauwdruk zijn voor de Veteranendag 2007. Als belangrijk onderdeel van de aandacht voor veteranen is het educatieve traject gecontinueerd, met als doel het thema “veteranen” verder te incorporeren in diverse lesprogramma’s van het basisonderwijs en de onderbouw van het voortgezet onderwijs. In opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW) is aan dit traject verder gewerkt door de Stichting Leerplanontwikkeling (SLO), in samenwerking met het Ministerie van Defensie en het Veteraneninstituut. Belangrijk aandachtspunt is de verdere borging van het onderwijsproject in de toekomst. Betrokkenheid van de SLO hierbij wordt noodzakelijk geacht en de financiering daarvan zal in overleg met het Ministerie van OCW gerealiseerd dienen te worden. In een zogenaamde burgemeestersbrief zijn lokale bestuurders verzocht in navolging van, dan wel in aanvulling op de centrale viering van de Nederlandse Veteranendag in Den Haag ook lokaal initiatieven te ontplooien, die kunnen bijdragen aan de beoogde erkenning en waardering van veteranen. Ruim tweehonderd gemeentelijke en provinciale bestuurders hebben in reactie om nadere informatie gevraagd over de wijze waarop deze initiatieven gestalte zouden kunnen krijgen. Dit heeft vervolgens in circa zestiggemeenten geresulteerd in activiteiten voor lokale veteranen. Deze activiteiten varieerden van ontmoetingen op het gemeentehuis in de vorm van een gezamenlijk ontbijt of lunch, koffie en gebak, toespraken, uitreiking van het draaginsigne gewonden tot en met een lokaal defilé inclusief muzikale omlijsting. Gelet op de belangrijke en zinvolle betekenis van regionale en lokale activiteiten zullen die ook in 2007 door middel van een gerichte aanpak worden gestimuleerd.



142

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:09


1 2 . 3 .


Conferentie “Premières rencontres Inter nationales sur la Mémoire Partagée”

In oktober van het verslagjaar heb ik namens de staatssecretaris van Defensie deelgenomen aan de conferentie “Premières rencontres Internationales sur la Mémoire Partagée” te Parijs. De rode draad van de conferentie betrof “Veteranen”. Belicht werden: de veteraan als individu, de inzet, de belevenis/getuigenis en de overdracht hiervan, de reïntegratie in de civiele maatschappij en de (na)zorg voor de veteraan. De conferentie bestond uit drie vergaderrondes. Het eerste “ronde tafelgesprek” ging over "erkenning en compensatie". Veteranen ondervinden dikwijls de fysieke of psychologische nasleep van conflicten. De erkenning die hen toekomt, uit zich onder meer in compensatie van de schade, een plicht die voortkomt uit de gebeurtenissen in het verleden. De volgende drie subthema’s zijn aan bod gekomen: • het omgaan met psychologische oorlogstrauma's: psychologische, sociale en financiële aspecten; • steunmateriaal voor oorlogsinvaliden: concrete voorbeelden van vergoeding. • omscholing hoe wordt de veteraan terugbegeleid naar de burgermaatschappij. Een tweede ronde tafelgesprek betrof: ”het doorgeven van de ervaringen aan de jongere generaties". Het is in het algemeen belang en in het belang van de jongeren zelf dat zij geïnformeerd worden over de conflicten die hebben plaatsgevonden, ook al hebben zij deze zelf niet (bewust) meegemaakt. De manieren van overdracht moeten steeds worden aangepast aan nieuwe generaties. Er zijn twee subthema's aan de orde gekomen: • herinneren en herdenken; • het bezoeken van belangrijke plaatsen uit de krijgsgeschiedenis: slagvelden, kampen, herdenkingsmonumenten en musea. De laatste vergaderronde behandelde: "het doorgeven van de herinnering aan de jongere generaties". Gedoeld werd met name op het overdragen, onderzoeken, verzamelen en conserveren van bronnen en getuigenissen, onder meer ten behoeve van historisch onderzoek. Het veteranenbeleid van de verschillende landen in de wereld kent vele verschillen. Ik vind het daarom een prima initiatief van de Franse overheid om een eerste conferentie van deze omvang, met als onderwerp de “veteraan”, neer te zetten. Deze uitwisseling van gedachten kan zeker helpen het nationale veteranenbeleid meer vorm en inhoud te geven. De bedoeling is dat een dergelijke conferentie eenmaal per twee jaar gaat plaatsvinden. De Verenigde Staten hebben aangegeven dat men de eerstvolgende gastheer wil zijn.



143

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:10


03-05-2007 14:21:13

Bijlagen


03-05-2007 14:21:16


03-05-2007 14:21:18

B i j l ag e 1 – De taken van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht en van de Inspecteur der Veteranen 1.1.

De Instr uctie voor de Inspecteur-Generaal der Kr ijgsmacht De taken en bevoegdheden van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht staan vermeld in de “Instructie voor de inspecteur-generaal der krijgsmacht”, vastgesteld bij Koninklijk besluit van 12 december 1969, nr. 26, laatstelijk gewijzigd bij Koninklijk besluit van 30 juni 1980, nr. 110. Deze instructie luidt als volgt: 1. De Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht staat rechtstreeks onder Onze Minister van Defensie. 2. Hij heeft tot taak Onze Minister, gevraagd en ongevraagd, van advies te dienen ten aanzien van alle vraagstukken de krijgsmacht betreffende, alsmede een onderzoek in te stellen of te bemiddelen in individuele aangelegenheden betreffende (voormalig) personeel van de krijgsmacht die hem door of namens de betrokkene of diens verwanten schriftelijk worden voorgelegd. 3. Voor de uitvoering van zijn taak is hij:



147

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:20

b ijlage 1

De taken van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht

en van de Inspecteur der Veteranen

a. gemachtigd alle staven, onderdelen, eenheden, schepen, vliegtuigen en inrichtingen van de Krijgsmacht, daaronder begrepen departementale diensten en organen, te bezoeken. b. bevoegd kennis te nemen van de inhoud van documenten, brieven e.d., voorzover voor een goede uitoefening van de hem opgedragen taak noodzakelijk is en Onze Minister niet anders heeft beslist. c. bevoegd personeel van de krijgsmacht te horen en bij zich te ontbieden d. bevoegd dienstreizen te maken binnen en buiten Nederland. Voorzover deze reizen zich uitstrekken buiten Europa dan wel langer duren dan 2 weken behoeft hij de toestemming van Onze Minister. 4. Tenzij Onze Minister anders beslist kan hij op zijn verzoek deelnemen aan alle vergaderingen, besprekingen e.d. binnen de Defensieorganisatie indien zaken aan de orde komen waarbij hij op grond van het gestelde onder 1b. direct is betrokken. 5. Bij het uitvoeren van zijn taak zal hij zich ervan onthouden rechtstreeks bevelen of aanwijzingen aan de betrokken commandanten of hoofden van dienst te geven, tenzij de aanwijzingen van zeer algemene aard zijn. 6. Hij wordt in de uitvoering van zijn taak bijgestaan door een Staf, welke hij in overeenstemming met Onze Minister inricht. Teneinde de taken en bevoegdheden, vermeld in de Instructie, met name voor defensiemedewerkers inzichtelijk te maken, geeft het Instituut IGK een voorlichtingsfolder uit. Aan de tekst van deze folder is het hiernavolgende ontleend.



148

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:22

b i j l a g e 1



1.2.

Het Instituut IGK Werken in die grote, veelzijdige defensieorganisatie, met zo’n 65.000 collega’s is afwisselend, uitdagend en vaak onvoorspelbaar. In elke arbeidssituatie kunnen zich echter problemen voordoen over het welbevinden of de rechtspositie van de personeelsleden. Ook voormalige personeelsleden van Defensie of hun verwanten kunnen worden geconfronteerd met problemen over aangelegenheden die betrekking hebben op Defensie. In dergelijke gevallen kan de behoefte bestaan aan een persoon die zich buiten de lijnorganisatie bevindt, die wil luisteren naar het verhaal van de betrokkene en die zo mogelijk voor hem of haar bemiddelt. Al meer dan zestig jaar staan de deuren van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht open voor elke (ex-) werknemer van Defensie, die vraagt om bemiddeling. De IGK ontvangt jaarlijks circa 350 van dit soort verzoeken. De behoefte aan individuele bemiddeling bleek steeds aanwezig; de omvang van de defensieorganisatie nam de laatste jaren wel af, maar het aantal taken en derhalve de werkdruk namen echter toe. Defensie vindt het belangrijk dat zij een moderne en zorgzame werkgever is en blijft op het terrein van arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, veiligheid, gezondheid en zorg. Bovendien beseft Defensie in de 21e eeuw maar al te goed, dat het een organisatie is zoals alle andere: een organisatie die niet feilloos is en die deel uitmaakt van de samenleving. Een organisatie die ook steeds transparanter wordt. Dat betekent dat knelpunten moeten worden onderkend, erkend en, indien mogelijk, opgelost. Aan dit proces levert de IGK een bijdrage. Vanuit zijn adviestaak helpt de IGK de defensietop bij het vormen van een scherper beeld rondom het reilen en zeilen van de defensieorganisatie. Het defensiepersoneel kan meningen en opvattingen via de IGK snel en zonder vervorming kenbaar maken aan de politieke leiding. Als onafhankelijk ombudsman en adviseur draagt de IGK bij aan een nog verdere verbetering van de defensieorganisatie. De IGK staat rechtstreeks onder de minister van Defensie en bekleedt daardoor een onafhankelijke positie binnen de defensieorganisatie. Hij heeft tot taak de minister, gevraagd of ongevraagd, van advies te dienen ten aanzien van alle vraagstukken de krijgsmacht betreffende, alsmede een onderzoek in te stellen of te bemiddelen in individuele aangelegenheden betreffende (voormalig) personeel van de krijgsmacht, die hem door of namens de betrokkene of diens verwanten mondeling/telefonisch of schriftelijk worden voorgelegd. De IGK heeft voor de uitvoering van zijn taak toegang tot alle onderdelen van de defensieorganisatie en heeft de bevoegdheid om documenten in te zien en vergaderingen bij te wonen.

1 . 3 .

De adviesfunctie De minister beschikt in Den Haag over een aantal beleidsadviseurs. De ervaring leert dat beleidsadviseurs niet altijd de gelegenheid hebben zich te verdiepen in de recente uitvoeringspraktijk. Ook de sterk hiërarchische organisatiestructuur



149

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:23

b ijlage 1



van Defensie kan ervoor zorgen dat noodzakelijke informatie de “werkvloer” niet bereikt. Dat is de reden waarom het instituut IGK zich uitsluitend richt op de uitvoering. Aangezien de capaciteit ontbreekt om alle uitvoeringsaspecten diepgaand te onderzoeken, beperkt de IGK zich veelal tot signalering van problemen. Als uitgangspunt geldt dat signaleren belangrijker is dan het geven van oplossingen. Het instituut IGK treedt dan ook voor de bewindslieden en de “Haagse” beleidsmakers vooral op als “uitvoeringsterugkoppelaar”. Via de IGK vernemen zij hoe het beleid op uitvoeringsniveau wordt ervaren en beleefd; de IGK houdt hen als het ware de spiegel voor over het reilen en zeilen van de krijgsmacht. Om inzicht te verkrijgen in de uitvoeringspraktijk is het noodzakelijk de krijgsmachtdelen te bezoeken op hun werken oefenlocaties. Dat geschiedt in de vorm van staf- en werkbezoeken, en door het bijwonen van vergaderingen. Het werkbezoekschema van de IGK is gericht op een evenwichtige aandachtsverdeling tussen de defensieonderdelen. Het resultaat van dit schema is dat de IGK ernaar streeft de onderdelen van de krijgsmacht eens in de drie tot vijf jaar te bezoeken. Bij werkbezoeken wordt immer aan drie aspecten nadrukkelijk aandacht besteed: - zijn de randvoorwaarden voor een goed functioneren van de eenheid ingevuld; - doen de taken en werkzaamheden die men uitvoert, ertoe; - kunnen de medewerkers nu, maar ook over drie of tien jaar trots zijn op hun activiteiten. De adviesfunctie is in de loop der jaren uitgegroeid tot een op het laagste niveau merkbaar aspect van het functioneren van het instituut IGK. Commandanten op het laagste uitvoeringsniveau benutten de adviesfunctie door aan bezoekende stafofficieren van de IGK problemen voor te leggen, die door henzelf niet kunnen worden opgelost. De stafofficieren besteden veel tijd aan het (doen) oplossen van kleine, voor een commandant vervelende zaken die door hemzelf niet kunnen worden opgelost en kennelijk evenmin door zijn zogeheten “naasthogere staf”. Deze steun kan op verschillende manieren worden verleend, bijvoorbeeld door het geven van advies, het leggen van contacten of het voorleggen van het probleem aan de bevoegde instantie. Hoewel het accent van de werkzaamheden ligt op het afleggen van aangekondigde werken stafbezoeken, wordt ook informatie verkregen door het verwerken van documentatie, verslagen en brieven, het diepgaand onderzoeken van bepaalde onderwerpen (thema’s), individuele bemiddeling, en door het bijwonen van vergaderingen. Op deze wijze vergaart het instituut IGK veel informatie van alle niveaus binnen de defensieorganisatie. De ervaring heeft geleerd dat er, alle inspanningen ten spijt, sprake kan zijn van een informatiekloof tussen het beleids- en het uitvoeringsniveau. Het komt nogal eens voor dat de IGK nuttige informatie aan verschillende niveaus in de defensieorganisatie kan doorgeven. Dit kan als een verklarende, beleidstoelichtende taak worden gekenmerkt. Het betreft bijvoorbeeld het toelichten van beleidsmaat-



150

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:23

b i j l a g e 1



regelen aan het personeel op de “werkvloer”, of het attenderen van de defensie leiding en commandanten op de gevolgen van het vastgestelde beleid.

1.4.

De bemiddelingsfunctie De IGK bemiddelt in individuele aangelegenheden die betrekking hebben op Defensie. Ook over problemen rond ongewenst gedrag en omgangsvormen fungeert het instituut als onafhankelijk aanspreekpunt. Individuele bemiddeling heeft vooral sinds de jaren tachtig aan betekenis gewonnen. Gemiddeld wenden circa vierhonderd tot vijfhonderd personen per jaar zich met verzoeken om bemiddeling tot de IGK. De belangrijkste onderwerpen betreffen pensioenen financiële zaken, rechtspositie, aanstelling en opleiding, loopbaan- en carrièreaangelegenheden, samenwerking en zorgverlening. In de praktijk wordt doorgaans een stafofficier met de behandeling van het verzoek belast. De IGK zal in principe niet ingaan op een zaak waarover een gerechtelijke procedure is gestart of waarover de rechter reeds een uitspraak heeft gedaan. De beroepstermijn tegen een genomen beslissing wordt niet beïnvloed doordat een verzoek is ingediend bij de IGK. De IGK oordeelt niet over strafbare feiten. In voorkomend geval zal hij doorverwijzen naar de Koninklijke Marechaussee. Een verzoek om bemiddeling kan op drie manieren bij de IGK worden ingediend: mondeling/telefonisch, schriftelijk per brief of per e-mail. Bij een verzoek om bemiddeling dient de verzoeker aan te geven wat de aanleiding is voor het verzoek, wat hij of zij ermee wil bereiken en wat hij of zij in dit verband van de IGK verwacht. Bij een schriftelijk of door middel van een e-mail ingediend verzoek bij de IGK, geeft deze in zijn schriftelijke reactie aan of en hoe hij het verzoek om bemiddeling gaat behandelen. Bij een mondeling verzoek om bemiddeling licht de IGK mondeling de te volgen procedure toe. De IGK zal, indien nodig, met betrokkene in overleg treden, teneinde het doel van de bemiddeling gezamenlijk vast te stellen. Naar aanleiding van het verzoek zal de IGK zich, na overleg met de betrokkene, richten tot het onderdeel/de persoon, waarop/ op wie het verzoek betrekking heeft. De IGK zal om een toelichting vragen en het probleem daar onder de aandacht brengen. Met dit gesprek kan het overleg tussen betrokkene en het onderdeel/de persoon weer zijn hersteld of kan de bemiddeling van de IGK haar doel hebben bereikt. Zo niet, en de IGK is overtuigd van de redelijkheid van het verzoek, dan zal de IGK zich blijven inspannen om een oplossing te vinden. De bemiddeling van de IGK wordt beëindigd zodra het beoogde resultaat is bereikt, dan wel op het moment dat de IGK vaststelt, dat verdere bemiddeling niet tot het beoogde resultaat zal leiden. De IGK zal betrokkene zo spoedig mogelijk van het resultaat van de bemiddeling op de hoogte stellen. Indien het beoogde resultaat niet wordt bereikt, dan zal de IGK toelichten waarom de bemiddeling desondanks is beëindigd. De IGK heeft niet de bevoegdheid een bij hem aangebrachte zaak zelfstandig te beoordelen en van een voor partijen bindende beslissing te voorzien. Daarin onderscheidt de bemiddeling door de IGK zich van arbitrage.



151

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:24

b ijlage 1



Verzoeken om bemiddeling zijn afkomstig van (voormalige) militairen, (voormalige) burgerambtenaren, relaties en nabestaanden van deze categorieën, maar ook van toekomstig personeel. De verzoeken hebben betrekking op persoonlijke problemen van zeer uiteenlopende aard. Het is van belang om individuele verzoeken bij binnenkomst aan een kritische beschouwing te onderwerpen. Zolang er andere mogelijkheden bestaan, zal de IGK daarnaar verwijzen en het verzoek in beginsel niet in behandeling nemen. De IGK stelt evenwel een klantvriendelijke benadering boven alles en dat houdt in dat de wens van betrokkene uiteindelijk bepalend is voor de bemiddeling van de IGK. Wel is het daarbij noodzakelijk dat op de consequenties wordt gewezen. Het is immers zeker niet ondenkbaar dat de formele weg meer rechtsbescherming biedt en aldus met meer waarborgen is omkleed. Hierbij moet tevens worden bedacht, dat het inroepen van de bemiddeling van de IGK geen opschortende werking heeft en betrokkene door het verstrijken van de beroepstermijn wellicht de beroepsmogelijkheid voorbij laat gaan. Verreweg het merendeel van de individuele verzoeken om bemiddeling betreft problemen die al zijn behandeld, doch voor betrokkene niet bevredigend zijn afgedaan. Het karakter van de bemiddeling door de IGK laat zich het best omschrijven als pendeldiplomatie. Er wordt gericht naar oplossingen gezocht. Deze actieve rol onderscheidt de bemiddeling door de IGK van mediation. Individuele bemiddeling vraagt luisteren, inventariseren, informeren, analyseren en interpreteren, alsmede adviseren en/of overreden van tot beslissen bevoegde commandanten, directeuren en staven. Persoonlijk contact met de behandelaars levert doorgaans meer resultaat op dan het schrijven van brieven. Het komt er vaak op neer dat bij de bespreking van de motieven waarom een verzoek is afgewezen, net die extra



152

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:25

b i j l a g e 1



informatie kan worden gegeven, waarop herziening van een beslissing mogelijk wordt. Deze werkwijze is uiteraard zeer arbeidsintensief. De ervaring leert dat ook indien er geen tastbaar resultaat wordt bereikt, betrokkene, overtuigd dat aan zijn probleem de nodige aandacht is geschonken, hierdoor meer begrip opbrengt voor de genomen beslissing. Geschonden vertrouwen wordt veelal hersteld. De praktijk heeft aangetoond dat voor een goede taakvervulling van het instituut IGK aan drie voorwaarden moet worden voldaan, en wel: onafhankelijkheid betrachten, noodzakelijke vertrouwelijkheid in acht nemen en het onbetwiste vertrouwen van alle geledingen genieten. Het onafhankelijk optreden in de krijgsmacht wordt gewaarborgd door de bijzondere positie van de IGK in de defensieorganisatie. Vertrouwelijkheid en het vertrouwen van alle geledingen ontstaan door de manier van werken en optreden. De IGK werkt steeds met open vizier en neemt de gevraagde vertrouwelijkheid in acht. Vertrouwelijkheid komt niet alleen ter sprake bij de bemiddeling van individuele verzoeken, maar ook bij werkbezoeken. Via de hiërarchieke lijn zal het personeel niet altijd durven zeggen dat er iets aan schort. Via de “vertrouwelijke” IGK kan zonder gevaar voor repercussies de informatie ter kennis worden gebracht van het tot veranderen bevoegde hogere niveau. Ingeval van strafbare feiten zal de IGK doorverwijzen naar de Koninklijke Marechaussee. Een verzoek om bemiddeling wordt door de IGK op een zo kort mogelijke termijn afgerond.

1.5.

D e f u n c t i e v a n I n s p e c t e u r d e r Ve t e r a n e n Sinds 1991 is de IGK door de Minister van Defensie tevens benoemd tot Inspecteur der Veteranen. De Minister ging tot deze benoeming over, onder verwijzing naar zijn nota “Zorg voor veteranen in samenhang” van 26 maart 1990. Hierin gaf hij aan dat de aandacht en belangstelling van hooggeplaatste autoriteiten uit de krijgsmacht en de samenleving bij herdenkingen, plechtigheden en grote manifestaties van veteranen bijzonder worden gewaardeerd. Om in ruime mate van zijn persoonlijke belangstelling bij zulke gelegenheden te kunnen laten blijken, werd de IGK door de minister van Defensie als zijn speciale representant aangesteld. Als Inspecteur der Veteranen levert de IGK door zijn contacten een wezenlijke bijdrage aan een goed zicht op de ontwikkelingen in de veteranenwereld. De beleidsverantwoordelijkheid voor het veteranenbeleid is neergelegd binnen de Bestuursstaf van het Ministerie van Defensie. De Hoofddirecteur Personeel fungeert als ambtelijk contact voor de Inspecteur der Veteranen, wanneer zijn ervaringen vragen oproepen over het gevoerde veteranenbeleid. De Inspecteur der Veteranen adviseert overigens gevraagd en ongevraagd de minister van Defensie ten aanzien van deze onderwerpen.



153

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:26


03-05-2007 14:21:26

b i j l a g e 2 – Organigram Staf InspecteurGeneraal der Krijgsmacht

per 31 december 2006

Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht A.P.P.M. van Baal Luitenant-Generaal der Artillerie (KL) (per 15 januari 2007: ir. M.A. van Maanen Vice-Admiraal (KM))

Minister van Defensie

Secretaresse Mw M.A.F. Vermeijs-Flohr

Chef Staf Mr. H.T. Wagenaar Kapitein ter zee van administratie (KM)

Hoofdofficier Toegevoegd Chef Staf A.A.M. Everaarts-Rutten Majoor (KL)

Stafgroep

Stafofficier KM J.J. Severs Luitenant-kolonel der mariniers

Stafofficier KM G.J. Hillen Kapitein-luitenant ter zee

Stafofficier KLu E.H. Roelofs Luitenant-kolonel Vlieger

Stafofficier Klu C.G. Jansen Luitenant-kolonel

Stafofficier KL Personeel G.H. van Moerkerk Luitenant-kolonel

Stafofficier KL Personeel J.W. Grims Luitenant-kolonel

Stafofficier KL Operatiën W.G.M Brons Luitenant-kolonel

Stafofficier KL Logistiek J.C. Andersen Luitenant-kolonel

Stafmedewerker Interserviceaangelegenheden C.M.J.M. Gravemaker

Stafofficier KMar F.A. van Liempt-Nijland Luitenant-kolonel (per 1 januari 2007: Mr. R.E. Meeuwsen Luitenant-Kolonel)



Ondersteunende Diensten

155

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:26


03-05-2007 14:21:26

b i j l ag e 3 – Krijgsmachtbreed overzicht van afgelegde werkbezoeken in 2006 12 januari

Marinemuseum te Den Helder (KM)

19 januari

Initiële Functie Opleidingscompagnie te Ermelo (KL)

24 januari

Staf 11 Luchtmobiele Brigade te Schaarsbergen (KL)

31 januari

Mariniersmuseum te Rotterdam (KM)

8 februari

Marinebedrijf te Den Helder (DMO)

9 februari

Staf en Stafstafcompagnie 1

Logistieke Brigade te Apeldoorn (KL)

14 februari

44 Pantserinfanteriebataljon te Havelte (KL)

15 februari

Groep Maritieme Helikopters te Den Helder (KM)

8 maart

School voor NBCD en Bedrijfsveiligheid

te Den Helder (KM)

15 maart

Luchtmacht CIS-groep te Soesterberg (KLu)

21 maart

11 Infanteriebataljon Luchtmobiel Garde Grenadiers

en Jagers te Schaarsbergen (KL)

22 maart

11 Bevoorradingscompagnie Luchtmobiel

te Schaarsbergen (KL)

23 maart

Staf en Stafstafcompagnie 13 Gemechaniseerde

Brigade te Oirschot (KL)

29 maart

Vliegveiligheid Oefen- en TestCentrum te

Gilze Rijen (KLu)

29 maart

Elementaire Vliegopleiding te Woensdrecht (KLu)

10 april

Taskforce Uruzgan te Schaarsbergen (KL)

11 april

Directie Militaire Gezondheidszorg te Den Haag

(Bestuursstaf)

12 april

11 Tankbataljon te Oirschot (KL)

12/13 april

“Allied Forces Northern Europe” (AFNORTH)

te Brunssum (meerdere defensieonderdelen)

19 april

13 Geneeskundige compagnie (KL)

27 april

Groep Geleide Wapens De Peel (KLu)

3 mei

Projectgroep SPEER te Den Haag (Bestuursstaf)

8/11 mei

Nederlands defensiepersoneel in Spanje/Portugal

(meerdere defensieonderdelen)

16 mei

Dienstencentrum Juridische Dienstverlening te

Den Haag (CDC)

17 mei

Nederlands/Belgische Operationele School te

Den Helder (KM)

22/27 mei

Nederlands defensiepersoneel in

Canada/Verenigde Staten (KLu/KM)

2/11 juni

Oefening “Caribbean Lion” op Curaçao (Nederlandse

Antillen) (meerdere defensieonderdelen)



157

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:26

b i j l a g e 3

Krijgsmachtbreed overzicht van afgelegde werkbezoeken in 2006

15 juni

(CDC)

27 juni

Opleidings- en Trainingscentrum Rijden te

Veldhoven (KL)

4 juli

Afdelingen Personeelsvoorziening KM/KL/KLu/

KMar te Amsterdam

6 juli

Centraal Betaalkantoor Defensie te Den Haag (CDC)

16/20 augustus

Ministerie van Defensie en Inspecteur-Generaal

der Krijgsmacht van Roemenië

21/23 augustus

Schietserie te Bergen Hohne (Duitsland) en

Schiet Instructie en Controle Team (KL)

29 augustus

Service Line Platform Services van de Defensie

Telematica Organisatie te Maasland (CDC)

31 augustus

Explosieven Opruimings Commando Koninklijke

Landmacht te Culemborg (KL)

4 september

District Schiphol (KMar)

6 september

School van de Koninklijke Marine voor Technische

Opleidingen (i.o.) te Den Helder (KM)

19 september

14 Afdeling Veldartillerie te ’t Harde (KL)

21 september

Stafafdeling Coördineren, Consolideren en

Opwerken van het Commando Zeestrijdkrachten

aan boord Hr.Ms. Tromp (buitengaats) (KM)

28 september

Vliegbasis Gilze Rijen (KLu)

3 oktober

Vliegbasis Leeuwarden (KLu)

4 oktober

DLBE Brigade Buitenlandmissies te Nieuw Milligen

(KMar)

10 oktober

Landelijk Opleidings- en Kenniscentrum

Koninklijke Marechaussee te Apeldoorn (KMar)

12 oktober

Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen te

Utrecht (KMar)

14 oktober

Korps Nationale Reserve in De Harskamp (KL)

17 oktober

Directie Informatievoorziening en Organisatie

te ’s-Gravenhage (Bestuursstaf)

18 oktober

Sectie Onderscheidingen te ‘s-Gravenhage

(Bestuursstaf)

24 oktober

Joint Kenniscentrum NBC en Joint NBCD-school

te Vught (KL)

14 november

Persoonlijk Computergebruik Opleidingen

Krijgsmacht te Amsterdam (KM)

15 november

Haven- en Sleepdienst te Den Helder (KM)

16 november

Marechausseemuseum te Buren (KMar)

21 november

Staf Commando Dienstencentra

te Den Haag (CDC)

23 november

Staf Commando Luchtstrijdkrachten

te Breda (KLu)



Vormingscentrum “Beukbergen” in Huis ter Heide

158

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:27

b i j l a g e 3

Krijgsmachtbreed overzicht van afgelegde werkbezoeken in 2006

24 november

Staf Commando Landstrijdkrachten

te Utrecht (KL)

28 november

Vliegbasis Volkel (KLu)

12 december

Staf Defensie Materieel Organisatie

te Den Haag (DMO)



159

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:27


03-05-2007 14:21:27

b i j l ag e 4 – Overzicht individuele bemiddeling in 2006 In 2006 hebben 345 personen een verzoek tot bemiddeling ingediend. Er zijn in 2006 in totaal 327 zaken afgehandeld. Aangemeld in

Afgehandeld in

Openstaand uit

Afgedaan in

bovenstaande

bovenstaande

voorgaande

bovenstaande

periode:

periode:

periode:

periode:

345

210

181

117

Categorie: BBT - Beroeps Bepaalde Tijd

51

BOT - Beroeps Onbepaalde Tijd

148

Burgerpersoneel

56

Burgers (verwanten, niet defensie enz)

22

Ex-militair (postactieven, veteranen)

45

Reserve personeel

5

Defensieonderdeel: BS – Bestuursstaf

3

CDC

10

KL - Koninklijke Landmacht

130

KLu - Koninklijke Luchtmacht

70

KM - Koninklijke Marine

53

KMar - Koninklijke Marechaussee

22

Niet-Defensie (inclusief ex-militairen)

39

Onderwerp: Aanstelling

18

Arbeidsconflict

21

Carrière en functietoewijzing

76

Diversen

89

Ontslagprocedure

15

Opleiding

14

Overtolligheid

2

Rechtspositie

54

Sociale verzekeringsaangelegenheden

4


17

Uitzendingen en Nazorg

17



161

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:27

b i j l a g e 4

Overzicht van individuele bemiddeling in 2006

Resultaat: Doorverwezen naar andere instantie

67

Geen gunstig resultaat voor de verzoeker

57

Gunstig resultaat voor de verzoeker

131

Informatie/advies verstrekt

54

Kennis genomen zonder actie

18

(bijv. bij “in afschrift aan”)



162

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:27

b i j l ag e 5 – Overzicht van activiteiten ten behoeven van veteranen in 2006 In het verslagjaar heeft de IGK in zijn functie van Inspecteur der Veteranen bij de volgende veteranenactiviteiten en gerelateerde gebeurtenissen acte de présence gegeven, dan wel heeft hij zich laten vertegenwoordigen door een officier behorende tot de staf van de IGK. 19 januari

Bijzondere algemene ledenvergadering Vereniging Oud

Militairen Indiëgangers (VOMI) Nederland

26 januari

Uitreiking veteranenpassen bij het Veteranen Instituut

te Doorn

22 februari

Uitreiking 4 (vier) Mobilisatie-Oorlogskruizen, gemeentehuis

Schouwen-Duiveland te Zierikzee

17 maart

Beëdiging Garderegiment Fuseliers Prinses Irene te Den Haag

7 april

Heropening Kumpulan/opening depot Museum Bronbeek

te Arnhem

12 april

Herdenking Comité Last Post Nederland 1940-1945 te Den Helder

19 april

Herdenking Korea-monument door de Vereniging Oud Korea

Strijders (VOKS) te Utrecht

20 april

Ledenvergadering en reünie Vereniging Dragers Bronzen Leeuw

en Bronzen Kruis te Arnhem

25 april

“ANZAC Day Remembrance and Wreath Laying” te Den Haag

26 april

Uitreiking boek “The Fourth Ally” te Den Haag

27 april

Reünie veteranen Koninklijke Marine en Koopvaardij WO II

te Bronbeek

2 mei

Reünie 6e Regiment Veldartillerie te ‘t-Harde

4 mei

Dodenherdenking ereveld Loenen

4 mei

Herdenkingsplechtigheid Militair Ereveld Grebbeberg

4 mei

Herdenking Monument Militaire Luchtvaart te Soesterberg

4 mei

Herdenking Vliegersmonument te Dronten

4 mei

Herdenking gevallenen ter zee te Den Helder

4 mei

Herdenking Regiment Bevoorradings- en Transporttroepen

te Soesterberg

4 mei

Dodenherdenking bij het verzetsmonument te Hilversum

4 mei

Nationale Herdenking op de Dam te Amsterdam

5 mei

Symposium Diversiteit en gelijkwaardigheid te Wageningen

5 mei

Nationale herdenking capitulatie 1945 te Wageningen

5 mei

Afsluiting Nationale Viering van de Bevrijding

7 mei

Herdenking gesneuvelde Grenadiers en Jagers te Den Haag

10 mei

Herdenking Ypenburg 10 mei 1940

12 mei

Herdenking Gevallen militairen van de Verbindingsdienst

te Ede



163

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:27

b ijlage 5

Overzicht van activiteiten ten behoeve van veteranen in 2006

13 mei

Herdenking III 14 Regiment Artillerie te Dubbeldam

17 mei

Herdenking Franse gevallenen 1940-1945 te Kapelle

20 mei

Onthulling herdenkingsteken slachtoffers Nederlands

Oost-Indië gemeente Teylingen te Warmond

20 mei

60-jarig bestaan Bond Oud-Stoottroepers en Stoottroepers

te Deurne

23 mei

Herdenking Indië-monument Emmen

24 mei

Herdenkingsbijeenkomst voor nabestaande van overleden

personeel van de Koninklijke Landmacht te Bronbeek

31 mei

Uitreiking Militaire Willems-Orde aan de 1e zelfstandige Poolse

Parachutistenbrigade en postuum de Bronzen Leeuw aan

Generaal-majoor Sosabowski

1 juni

KL Veteranendag IJsselhallen te Zwolle

3 juni

Herdenking Indië-monument Tilburg

5 juni

Jaarlijkse dodenherdenking 8 RI - 1940 Grebbeberg te Rhenen

6 juni

Herdenking Indië-monument Groningen

7 juni

Herdenking en reünie Vereniging Oud-Koreastrijders

te Schaarsbergen

16 juni

1e Reünie Vereniging Vredesoperaties Veteranen GFPI

te Oirschot

26 juni

Opening tentoonstelling “De Veteraan” te Den Haag

29 juni

Nederlandse Veteranendag te Den Haag

29 juni

“Ode aan de Veteraan” te Den Haag

1 juli

Reünie Indië- en Nieuw-Guinea veteranen te Dalen (Damatin)

1 juli

Regionale veteranendefilé Noordwest-Veluwe te Harderwijk

14 augustus

Herdenking gevallenen en de slachtoffers Nederlands-Indië

te Amstelveen

15 augustus

Nationale Indië-herdenking/capitulatie Japan te Den Haag

26 augustus

Herdenking gevallenen Birma-Siam Spoorweg

30 augustus

Herdenking Indië-monument Friesland te Leeuwarden

4 september

Herdenking Indië-monument Leiden

7 september

Herdenking Nationaal Indië-monument 1945–1962 te Roermond

9 september

Herdenking Indië en Korea monument Apeldoorn

13 september

Veteranendag Koninklijke Luchtmacht 2006

14 september

Veteranendag Koninklijke Luchtmacht 2006

14 september

Herdenkingsbijeenkomst 100 jaar garnizoensstad Ede

15 september

Conferentie “Bridge to the Future” te Arnhem

29 september

Veteranendag Koninklijke Marechaussee te Apeldoorn

2 oktober

Herdenkingsplechtigheid gevallen TD’rs te Soesterberg

5 oktober

Bezoek Nationaal Monument Kamp Amersfoort

8 oktober

Remembrance & Thanksgiving Royal British Legion at Oudewater

8 oktober

61e Herdenking gesneuvelde Stoottroepers te Beneden Leeuwen

21 oktober

Jaarconcert Reünieorkest Artillerietrompetterkorps

25/27 oktober

Conferentie “Premières rencontres internationales

sur la mémoire partagée” te Parijs



164

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:28

b ijlage 5

Overzicht van activiteiten ten behoeve van veteranen in 2006

29 oktober

Jaarlijkse herdenking bevrijding Breda

12 november

Commonwealth Remembrance Service te Kijkduin / Den Haag

12 november

Herdenking Nationaal Canadees Bevrijdingsmonument

te Apeldoorn

16 november

Herdenkingsplechtigheid Monument van Verdraagzaamheid

te Leudal

19 november

Gedenkstunde zum Volkstrauertag te Ysselsteyn

7 december

Herdenking gevallenen 1 Divisie "7 December" te Apeldoorn

7 december

Symposium “Wijzer door onderzoek” Veteranen Instituut

te Doorn

13 december

Symposium “Herinneren en herdenken van Indië tot Afghanistan”

14 december

Eindejaarsbijeenkomst Veteranen Platform

16 december

Herdenking Indië-monument Utrecht, Nederlands-Indië

en Nederlands-Nieuw-Guinea

20 december

Uitreiking kerstpakketten Bond van Nederlandse Militaire

Oorlogs- en Dienstslachtoffers te Doorn



165

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:28


03-05-2007 14:21:28

h oofdstuk

2

Algemeen

b i j l ag e 6 – Afkortingenlijst

ABP

Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds

AMV’ers

Algemeen Militair Verpleegkundigen (KL)

BBM

Brigade Buitenland Missies (KMar)

ADD

AWACS BBT BEZ

BG DPD BG ICT BG OD

BGMC

Audit Dienst Defensie

Agency Airborn Warning and Control System Beroeps bepaalde tijd

Bedrijfseconomische Zaken

Bedrijfsgroep Defensie Personele Diensten (CDC)

Bedrijfsgroep Informatie, Communicatie en Technologie (CDC) Bedrijfsgroep Overige Diensten (CDC)

Bijzondere Gemeenschappelijke Medezeggenschapscommissie

BMD

Besluit Medezeggenschap Defensie

BRD

(Business Unit) Bijzondere Regelingen Defensie

BOT BS

BV

CATF

Beroeps onbepaalde tijd Bestuursstaf

Bedrijfsvoering

Commander Amphibious Task Force (KM)

CBD

Centraal Betaalkantoor Defensie (CDC)

CDC

Commando Diensten Centra

CCO CDS

CINCENT CLAS CLF

CLSK

cVRP

CZSK

DAOG

DARIC

DC IVB

DC JDV DC MK

DC PAS DFDE DFEZ

DGFC DHC

DIDO DIO DIV

DLBE

Coördineren, Consolideren en Opwerken (KM) Commandant der Strijdkrachten

Commander in Chief Allied Forces Central Europe Commando Landstrijdkrachten Commander Landing Force

Commando Luchtstrijdkrachten

concept Voorlopig Reorganisatieplan Commando Zeestrijdkrachten

Directie Aansturen Operationele Gereedstelling (BS)

Defensie Archieven- Registratie- en Informatiecentrum DienstenCentrum IV-Beheer (CDC)

DienstenCentrum Juridische Dienstverlening (CDC) DienstenCentrum Medische Keuringen (CDC)

Dienstencentrum Psychologisch Advies & Selectie (CDC) Douane en Fiscale diensteenheid

Directie Financieel Economische Zaken

Directoraat-Generaal Financiën en Control (BS) Defensie Helikopter Commando

Defensie Intranettoepassing Dienstreis Opdrachten Directie Informatie en Organisatie (BS) Documentaire informatievoorziening

District Landelijke en Buitenlandse Eenheden (KMar)

DMG

Directie Militaire Gezondheidszorg (BS)

DMO


DMKM

Directie Materieel Koninklijke Marine (nu in DMO)



167

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:28

b i j l a g e 6

Afkortingenlijst

DOST

Directie Operationele Ondersteuning (KM)

DRPTHGKLu

Definitief Reorganisatie Plan van de Tactische Helikopter Groep KLu

DP&O/BS DS

Directie Personeel en Organisatie Bestuursstaf Defensiestaf (BS)

DTO

Defensie Telematica Organisatie

ERP

Enterprise Resource Planning

EODD EUPM FOC

FOST GMC

GVKKA

HCC

HDP

HOKM HQ

HSD IBT

ICMS

IKS

INK IOC IPU ISO IV

JAR JCL

JFC HQ BS

KIM KL

Explosieven Opruimingsdienst Defensie European Union Police Mission Fully Operational Capable

Flag Officer Sea Training (KM)

Gemeenschappelijke medezeggenschapscommissie

Geïntegreerde Verplichtingen- en Kasadministratiesysteem Havencoördinatiecentrum (KM) Hoofddirectie Personeel (BS) Hoofd Opleidingen KM Headquarters

Haven- en Sleepdienst (KM)

Invoer Begeleidingsteam (KL)

Intensivering Civiel Militaire Samenwerking (KL) Instituut voor Keuring en Selectie

Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg Initial Operational Capable

Integrated Police Unit (KMar)

International Organisation for Standardisation Informatievoorziening

Joint Aviation Requirements Joint Caribbean Lion

Joint Force Command Head Quarters in Brunssum Koninklijk Instituut voor de Marine Koninklijke Landmacht

KLPD

Korps Landelijke Politie Diensten

KM

Koninklijke Marine

KLu

KMA

KMar

KMCGS KMTO

KOGVAM

LCC

LCG

LOKKMar MABE

MARHELI

MARMUS

MARNSMUS


Koninklijke Militaire Academie Koninklijke Marechaussee

Korps Militaire Controleurs Gevaarlijke Stoffen (KMar) Koninklijke Marine Technische Opleidingen

Klachtenprocedure Ongewenst Gedrag en Vermoedens van Misstanden (Defensie)

Land Component Command Luchtmacht CIS Groep (KLu)

Landelijke Opleiding- en Kenniscentrum Koninklijke Marechaussee Marinebedrijf (DMO)

Maritieme Helikopters (KM) Marinemuseum

Mariniersmuseum

MARPAT

Maritieme Patrouillevliegtuigen (KM)

MIS

Management Informatie Systeem

MECHBRIG

Gemechaniseerde Brigade (KL)



168

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:28

b i j l a g e 6

Afkortingenlijst

MT

Management Team

MVKK

Marinevliegkamp De Kooy

Natres

Nationale Reserve (KL)

MTTH

MVKV NBCD

NIMCIS

NLBEOPS NLDA

NLMARFOR NSE

OCW

OKM OOD

OPCO OTCO

Maritime Tactical Transport Helicopter (KM)

Marinevliegkamp Valkenburg Nucleaire, Biologische, Chemische bescherming en Damage Control

Nieuwe generatie Mariniers Communicatie en Informatie Systeem (KM)

Nederlands-Belgische Operationele School (KM) Nederlandse Defensie Academie Netherlands Maritime Force National Support Element

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen Opleidingen Koninklijke Marine

Overlegplatform Opleidingsbeleid Defensie Operationeel Commando

Opleidings- en Trainingscommando (KL)

PAINFBAT

Pantserinfanteriebataljon (KL)

PeopleSoft

Personeelsinformatiesysteem

PCG-OK PG

PGU PID

PRT

RMR

Persoonlijk ComputerGebruik Opleidingen Krijgsmacht (KM) Productgroep

Persoonlijke Gevechtsuitrusting Project Initiatie Document

Provincial Reconstruction Team

Royal Marechaussee Representative

SAMSON

Structurele Afbouw Matrix Organisatie Staven

SEWACO

Sensoren Wapen- en Commandosystemen (KM)

SAP SG

SHAPE SLO

SLPLS

Systeme, Anwendungen und Produkte Secretaris-Generaal

Supreme Headquarters Allied Powers Europe Stichting Leerplanontwikkeling

Serviceline Platform Services (CDC)

SNBCD&BV

School voor Nucleaire, Biologische, Chemische bescherming,

SNR

Senior National Representative

STOP

Standaardisatie Training en Opleiding Processen en Projecten

SPEER TD

Damage Control en Bedrijfsveiligheid (KM)

Strategic Process & ERP Enabled Reengineering Technische-Dienst

THG

Tactische Helikopter Groep (KLu)

VFB

Vaststelling Fysieke Belastbaarheid

VC

VOMI VOKS VTE

WOOT

Verkeerscentrale (KM)

Vereniging Oud Militairen Indiëgangers Vereniging Oud Korea Strijders Voltijdseenheden

Werkgroep onderzoek O&T



169

jaarverslag 2006

03-05-2007 14:21:29


03-05-2007 14:21:29


03-05-2007 14:21:29


03-05-2007 14:21:29

jaarverslag 2006 inspecteur-generaal der krijgsmacht inspecteur-generaal der krijgsmacht

Recommend Documents