SOUKROUMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Účetnictví a finanční řízení podniku
ŘÍZENÍ ZÁSOB V KONKRÉTNÍM PONDIKU (popis stavu, srovnání s teorií a zhodnocení)
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Jana Weingruberová
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. František Kalouda, MBA, CSc.
Znojmo, duben 2009
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Akademický rok: 2008/2009
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor
Jana Weingruberová
Bakalářský studijní program
Ekonomika a management
Obor
Účetnictví a finanční řízení podniku
Název tématu:
Řízení zásob v konkrétním podniku (popis stavu, srovnání s teorií a zhodnocení)
Zásady pro vypracování: 1. Uvod - definice předmětu a cíle BP. 2. Posis současného stavu předmětu řešení BP 3. Teoretický vstup BP - stanovisko odborné literatury k identifikovaným problémům předmětu řešení BP. 4. Návrhová část - návrhy a doporučení, zaměřená k dosažení cílového stavu. 5. Závěr a souhrn - shrnutí cíle práce, průběhu řešení a závěrů.
Rozsah práce:
50
Seznam odborné literatury: 1. EMMET, Stuart. Řízení zásob. 1. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-2511828-3 2. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4. Vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 80-247-19924 3. JIŘÍ DĚDINA, JIŘÍ ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. Vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 80-247-2149-X
Datum zadání bakalářské práce:
září 2008
Termín odevzdání bakalářské práce:
duben 2009
L. S.
Ing. František Kalouda, MBA, CSc.
Jana Weingruberová
vedoucí bakalářské práce
Autor
Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo
Abstrakt Ve své práci jsem se zaměřila na problematiku řízení zásob v akciové společnosti TOS ZNOJMO. V zásobách je vázána velká část firemních financí, proto je tato oblast řízení velice důležitá. Je žádoucí jejich optimální stav, což je ovšem veličina dost těžce identifikovatelná. Na radu mého vedoucího práce jsem nejdříve zjistila skutečný stav řízení v akciové společnosti. Zaznamenala jsem systém jako celek a dále jsem se zaměřila na oblasti přístupu k zásobám, na objednávky, na rozdělení zásob a na jejich obrátku. Následně je tato problematika posouzena z teoretického hlediska, vycházejícího z poznatků odborné literatury. V závěru je pak prostor pro zhodnocení získaných poznatků a praktických zkušeností. Z daného jsou následně vyvozeny závěry a možné návrhy pro řešení.
Abstrakt In meiner Arbeit richte ich auf die Problematik der Bestandsführung in der Aktiengesellschaft TOS ZNOJMO aus. In Materialen liegt großer Teil der Firmenfinanzen, deshalb ist dieser Führungsbereich sehr wichtig. Es ist Sollzustand optimalen Stand der Vorräte zu haben, was ist aber Parameter, schwer zu identifiziert. Nach Beratung meiner Arbeitsleiter, stellte ich erst den Istbestand der Bestandsführung in der Aktiengesellschaft fest. Ich vermerkte den System wie eine Gesamtheit und dann richtete ich auf die Bereiche der Beständeinstellung, auf die Bestellungen, auf die Beständeteilung und auf den Umlauf aus. Am Ende ist Plaz für die Bewertung meiner Erkenntnisse und praktischen Erfahrungen. Aus diesen Information sind nachfolgende Abschlüsse und mögliche Lössungsvorschläge abgeleitet.
Prohlašuji, že jsem bakalářkou práci na téma „Řízení zásob v konkrétním podniku (popis stavu,
srovnání s teorií a zhodnocení)“ vypracovala samostatně na základě pokynů
vedoucí bakalářské práce, materiálů a vlastních zjištění uvedených v seznamu literatury. Ve Znojmě dne ……………………………… Jana Weingruberová
Za odborné vedení při sestavování mé práce bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Františkovi Kaloudovi MBA, Csc. Dále pak pracovníkům akciové společnosti TOS ZNOJMO, především Ing. Petru Kopečkovi, Ing. Pavlu Opálkovi a Pavlu Baťkovi, kteří mi věnovali svůj čas a poskytli mi potřebné praktické informace.
Obsah
1.
ÚVOD ....................................................................................................................................... 9
1.1
Definice předmětu ....................................................................................................... 9
1.2
Cíl práce a metodika .................................................................................................. 10
2.
PRAKTICKÁ ČÁST.......................................................................................................... 11
2.1 Profil společnosti ...................................................................................................... 11 2.1.1 Předmět podnikání.............................................................................................. 11 2.1.2 Obchodní činnost................................................................................................ 12 2.1.3 Dlouhodobé cíle jakosti ..................................................................................... 13 2.2 Skladové zásoby ........................................................................................................ 13 2.2.1 Suroviny .............................................................................................................. 13 2.2.2 Označení skladových položek ........................................................................... 14 2.3 Řízení zásob .............................................................................................................. 15 2.3.1 OR-SYSTEM ..................................................................................................... 15 2.3.2 Sklady .................................................................................................................. 16 2.3.3 Rozdělení skladových položek .......................................................................... 21 2.4
Materiáloběh ............................................................................................................. 22
2.5
Hodnocení a výběr dodavatelů ................................................................................ 23
2.6
Kontrola jakosti ........................................................................................................ 24
2.7 Vývoj zásob v čase .................................................................................................... 26 2.7.1 Stav zásob ........................................................................................................... 26 2.7.2 Doba obratu zásob ............................................................................................. 27 3.
TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 29
3.1 Řízení zásob .............................................................................................................. 29 3.1.1 Optimalizace zásob ............................................................................................ 31 3.1.2 Průměrná výše zásob ......................................................................................... 31 3.2 Rychlost obratu zásob ................................................................................................ 35 3.2.1 Obrátka zásob ..................................................................................................... 35 3.2.2 Doba obratu zásob ............................................................................................. 35
3.3 Modely řízení ............................................................................................................. 36 3.3.1 Baumolův model firmy ..................................................................................... 36 3.3.2 Müller - Orrův model ......................................................................................... 37 3.4
Problematika stanovení velikosti dávky ................................................................. 37
3.5 Klasifikace výrobků .................................................................................................. 38 3.5.1 Metoda ABC ....................................................................................................... 39 3.6
Dodavatelský řetězec ................................................................................................ 40
3.7 Odběratelsko-dodavatelské vztahy .......................................................................... 43 3.7.1 Metoda JIT .......................................................................................................... 44 4. NÁVRHOVÁ ČÁST .............................................................................................................. 46 5. ZÁVĚR A SOUHRN ............................................................................................................ 47 SEZNAM LITERATURY ........................................................................................................ 49 Odborná literatura: ............................................................................................................. 49 Časopisy: ............................................................................................................................. 49 Interní zdroje TOS ZNOJMO, akciové společnosti: .......................................................... 49 Webové adresy ..................................................................................................................... 49 SEZNAM TABULEK................................................................................................................ 50 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................... 50 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................... 50 SEZNAM SCHÉMAT ............................................................................................................... 50 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................... 50
1. ÚVOD 1.1 Definice předmětu Řízení zásob je často chápáno pouze jako provozní, den za dnem se opakující zaměstnání. Je však nutné, aby bylo zahrnuto do dlouhodobějších strategických aspektů podnikání. Skladování je klíčovým prvkem v managementu už jen z toho pohledu, že váže velkou část finančních prostředků firmy. Jde tedy o soubor řídících činností, jakými jsou analýza, rozhodování, kontrola nebo hodnocení. Smyslem těchto činností je nalézt a hlavně zajistit optimální výši zásob jednotlivých materiálových druhů. To vše s jediným výsledkem, a to zajištění plynulého průběhu výrobního procesu při optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce a samozřejmě při přijatelném riziku. Jako cíl řízení zásob lze označit dosažení požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu, což znamená nalezení rovnováhy mezi náklady na skladování a cenou za poskytování požadované služby. Je-li objem zásob vysoký, je vysoká i cena dané služby. Je-li naopak množství zásob malé, jsou nízké náklady, ale i úroveň služeb. Logistika je jedním z významných faktorů konkurenceschopnosti. Velikost výrobních dávek, rozpracovanost, průběžná doba a využití kapacit výrobních linek, to vše je vázané s vnitřním řízením zásob a v poslední řadě to ovlivní i konečnou cenu výrobku.
9
1.2 Cíl práce a metodika Má práce je zaměřena na oblast firemních zásob. Jejich řízení je proces od materiálové potřeby, přes objednávku až po jejich vyskladnění. Správné zvládnutí řízení zásob lze označit jako konkurenční výhodu firmy. Hlavními požadavky zákazníků jsou nízká cena a flexibilita v dodávkách. Optimální množství zásob na jedné straně váže co nejmenší množství kapitálu a na straně druhé je dostatek zásob nutností pro stávající i budoucí objednávky (riziko z nedostatku zásob je minimalizováno). Tím pádem je podnik schopen reagovat na zákaznickou potřebu v co nejkratší době a s cenami, které jsou pro zákazníka přijatelné. Praktickou část chci směřovat na zjištění úrovně řízení zásob ve firmě TOS ZNOJMO, akciová společnost. V další části se zaměřím na získání teoretických znalostí dané problematiky, které jsou dostupné jak z tuzemských, tak ze zahraničních zdrojů. Cílem mé práce je využití získaných teoretických znalostí ke zhodnocení aktuální situace v akciové společnosti. Základními informacemi z akciové společnosti budou interní dokumenty, směrnice a praktické zkušeností pracovníků zásobování. Výsledkem bude zjištění jakou metodu řízení zásob používají, způsob jejich třídění a kategorizace, stanovení minimální dávky, obrátky a další aspekty rozhodující o stavu zásob. Literatura, kterou využiji pro teoretickou část mé práce, je z oblasti ekonomiky, logistiky a řízení firmy. Pokud se aktuální stav řízení nebude lišit od teorie, i toto lze přijmout za hodnotný výsledek, pro akciovou společnost velmi pozitivní. Pokud bude zjištěn nějaký rozdíl, bude toto signálem pro možné budoucí změny.
10
2. Praktická část 2.1 Profil společnosti První zmínka o firmě TOS ZNOJMO je z roku 1970, kdy vznikla v areálu bývalé vodní elektrárny u řeky Dyje organizační složka národního podniku TOS KUŘIM. Výrobním programem byly součásti frézek a jednoúčelových strojů. Na trhu pohonné techniky se jméno TOS ZNOJMO se objevilo v roce 1978, kdy byl vybudován nový závod na Družstevní ulici ve Znojmě, jehož hlavním výrobním sortimentem byly variátory. Privatizací koncernového podniku TOS KUŘIM v roce 1992 došlo ke vzniku právního subjektu TOS ZNOJMO, akciová společnost. Od té doby došlo k rozšíření výrobního sortimentu a organizační struktury bez zahraniční kapitálové účasti. Veškeré činnosti společnosti jsou ovlivněny certifikovaným systémem řízení jakosti ISO 9001:2000. První systém řízení jakosti firma získala v roce 2002 a v letošním roce byl úspěšně obnoven.
2.1.1
Předmět podnikání
TOS ZNOJMO, akciová společnost je firmou zabývající se vývojem, výrobou a prodejem převodových zařízení. V současné době se specializuje na sériovou výrobu převodovek. Výrobní program zahrnuje převodovky zejména šnekové, čelní, kuželočelní, i planetové, ale také speciální převodové skříně podle přání zákazníka (viz obr. č. 1). Díky progresivní technologii a kapacitním možnostem firmy je vhodným doplňkovým programem výroba částí a součástí nejen pro pohonovou techniku, ale i pro ostatní odvětví. V této oblasti jde především o výrobu hřídelí, ozubených kol a opracování odlitků. Pro zajištění výroby je zapotřebí technologicky i finančně náročných strojů CNC a obráběcích center. Společnost se snaží držet krok ve vývoji nových výrobků se světovou konkurencí a to přináší zvýšené požadavky i na organizaci a řízení logistiky. 11
Obrázek č. 1 – Výrobní sortiment
Zdroj – TOS ZNOJMO, akciová společnost. Titulní strana Datum stažení z internetu 7. 3. 2009. Dostupné z www.tos-znojmo.cz
2.1.2
Obchodní činnost
Hlavním obchodním teritoriem akciové společnosti je nejen Česká republika a Slovensko, ale i státy EU, východní Evropy a Asie. Ve většině zemí má firma obchodní zástupce, kteří na základě dlouhodobých smluv provádí prodej výrobků, jejich servis a propagaci. Svým zákazníkům poskytuje firma i její zástupci obchodně-technické a poradenské služby. Největší podíl prodeje tvoří tuzemský trh, který představuje téměř 2/3 celkových tržeb. Převodovky TOS ZNOJMO používají výrobci potravinářských, transportních, textilních, dřevoobráběcích zařízení a strojů. Výrobky TOS jsou ekologicky nezávadné, proto jsou používány i v řadě ekologických soustav (čističky odpadních vod, kotle na biomasu, atd.). Mezi hlavní propagační akce patří pravidelná účast na Mezinárodních strojírenských veletrzích v Brně, Nitře a Hannoveru.
12
2.1.3
Dlouhodobé cíle jakosti
Představenstvo akciové společnosti stanovilo dlouhodobé cíle jakosti. Dosažení celoročních plánovaných tržeb za prodej výrobků a služeb, rozvoj činnosti v oblasti marketingu (především spokojenost zákazníků), poznání struktury trhu převodových zařízení, vývoj nových typů a velikostí převodovek, systematické vyhledávání nejvýhodnějších dodavatelů, zajištění výroby v plánovaných termínech, pravidelné rozbory ztrát z nekvalitní výroby, zajistit a stabilizovat pracovníky, kteří jsou pro společnost přínosem, zvyšování úrovně znalostí a dovedností pracovníků1.
2.2 Skladové zásoby 2.2.1
Suroviny
Základními surovinami pro výrobu převodových zařízení jsou odlitky z hliníku, šedé litiny a bronzu, hutní materiál, spojovací materiál, těsnící prvky, ložiska a elektromotory. Jde převážně o rychloobrátkový materiál s předvídatelnou budoucí spotřebou. Dále jsou používány suroviny, pomocí kterých se dosáhne požadovaného vzhledu a funkčnosti. Jsou jimi zejména oleje, maziva, lepidla, tmely a různé druhy barev. Zásoby jsou evidovány v pořizovacích cenách, které zahrnují cenu pořízení a náklady, které s pořízením souvisejí (celní poplatky, provize, skladovací poplatky, externí a interní přeprava, atd.). Přírůstek materiálu se oceňuje pomocí metody váženého aritmetického průměru, tedy materiál je odepisován ze skladu za cenu, která je v daný okamžik pohybu aktuální.
1
BAŤKA Pavel. Cíle jakosti pro rok 2009. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2009
13
Pro ocenění zásob se používá následující vzorec váženého aritmetického průměru:
Průměrná hodnota je používána z důvodu velkého množství druhů materiálu dodávaného různými dodavateli za různé ceny. Jedná se o veličinu proměnlivou, která je lineárně závislá na spotřebě. Hotové výrobky a polotovary jsou oceňovány vlastními náklady dle kalkulace zahrnující cenu vstupního materiálu, práci a poměrnou část výrobních režijních nákladů. Každý výrobek má danou kalkulaci, která vzniká při zavedení daného výrobku do systému.
2.2.2
Označení skladových položek
TOS ZNOJMO, akciová společnost eviduje celkem 158 tis. skladových položek. Z toho 23 tis. položek nakupovaných a zbytek jsou položky vyráběné. Aktuálně je skladem 11.500 ks nakupovaných položek. Velký počet vyráběných položek je dán různorodostí výrobního sortimentu, který se navíc v průběhu času neustále mění a rozrůstá. Každá, sebemenší varianta či odlišnost výroby je dána novým kódem. Každý druh zásob musí být lehce identifikovatelný, proto má svoji číselnou řadu a svůj způsob kódování. Tak např. vyráběné polotovary mají dvanácti místný, výrobky šestnácti místný a nakupovaný materiál má osmi místný kód. Každá pozice v číselném kódu poukazuje na určitou vlastnost výrobku (typ, velikost, uložení ve skladě, země původu, země vývozu a jiné odlišnosti). Jako příklad lze uvést následující položky: tyč kruhová D100
1291 0100
kolo
5135 7586 3503
MRT 70
SF62 5610 0000 NL00
Tyto číselné řady jsou velice důležité pro tok materiálu nejen ve výrobě. Je jimi dán pohyb materiálu, polotovarů i hotových výrobků mezi příjmem zboží, jednotlivými sklady i v jednotlivých fázích výroby.
14
2.3 Řízení zásob 2.3.1 OR-SYSTEM Používaný systém v akciové společnosti umožňuje řízení firmy jako celku (od evidence příchodu a odchodu zaměstnanců, přes plánování výroby a řízení zásob až po celkové účetnictví). Jednotlivé kroky na sebe navazují a každý zásah má vliv na konečný výsledek. Tento systém je tvořen následujícími moduly: jádro obchod konstrukce a technologie výroba údržba kalkulace ekonomika sociální moduly Systém je poskytován firmou OR CZ spol. s r.o., která systém dodala, pomohla zavést a pravidelně kontroluje a inovuje dle firemních, právních a ostatních požadavků. Plynulý chod a jednotlivé aktualizace zajišťuje správce sítě akciové společnosti. Komplexní informační systém OR-SYSTEM je spolehlivým nástrojem pro plánování a řízení výroby. Systém pokrývá celé spektrum informací potřebných pro efektivní řízení podniku, udržuje a zvyšuje jeho konkurenční výroby zabezpečením aktuálních a relevantních informací pro komplexní řízení a včasné rozhodování - vždy ve vhodném okamžiku a na správném místě2. Schéma č. 1 – konkurenční výhody OR-SYSTEMu
2
komplexní informační systém namísto partikulárních řešení
plynulá flexibilita na změny legislativy či organizační struktury
zrychlení obchodního cyklu - od přijetí objednávky po její vyřízení
zkrácení dodacích lhůt díky optimalizaci výrobních procesů
standardizace firemních procesů a postupů
OR-CZ spol. s r.o. OR System. Datum poslední revize/stažení z internetu 7.3.2009. Dostupné z
.
15
podpora při dodržování norem ISO
respektování norem pro řízení kvality
zabezpečení informací proti ztrátě či zneužití
modulární systém - možnost budování po etapách
otevřený systém - možnost integrace produktů třetích stran
včasné zajištění dostupnosti surovin, materiálů a polotovarů pro zabezpečení výroby
výrazné snížení nedokončené výroby a optimalizace skladových zásob
optimální využití výrobních kapacit a lidských zdrojů
permanentní vyhledávání a včasné eliminování kritických míst ve výrobě
nepřetržité sledování nákladů na jednotlivé zakázky v reálném čase
důsledné sledování a vyhodnocování všech výnosů a nákladů
přímé obousměrné vazby do běžných aplikací elektronického obchodu3
2.3.2
Sklady
Pro co nejlepší uspokojení požadavků odběratelů musí firma zajistit výrobu v požadované kvalitě a termínu. Proto je vedeno skladové hospodářství, obsahující jak krátkodobě uskladněné položky (položky přímo k odběru zákazníkem), tak i položky skladované z důvodu ekonomičnosti pořízení (nákup a výroba v ekonomických dávkách nebo pořízení pojistné zásoby). Pro přehlednost jsou sklady vedeny analyticky (schéma č. 2). Schéma č. 2 – Analytická evidence skladů
3
0001 sklad hotových výrobků a vyráběných náhradních dílů
0003 sklad expedice
0004 sklad exponátů
0010 sklad polotovarů
0012 sklad nakupovaných polotovarů
0014 sklad odlitků dle zakázky
0030 sklad hutního materiálu
0031 sklad barevných kovů
0032 sklad odlitků
OR-CZ spol. s r.o. OR System. Datum poslední revize/stažení z internetu 7. 3. 2009. Dostupné z .
16
0033 sklad spojovacího materiálu
0034 sklad ložisek
0035 sklad elektromateriálu
0036 sklad řetězů
0037 sklad kancelářských potřeb
0038 sklad obalů
0039 sklad drobného nákupu
0040 sklad paliv
0041 sklad kooperace
0042 sklad neshodných výrobků
0050 sklad nářadí
0053 sklad drobného hmotného majetku
0054 sklad modelů
0055 sklad nehmotného majetku.
Sklady finálních výrobků, polotovarů, nakupovaného materiálu a pomocných položek (nářadí, kancelářský materiál) váží nejvíce finančních prostředků firmy. Proto jsou vedeny s přesnou evidencí, provádí se statistiky a vykazování a každoroční podrobná inventura. Sklad hotových výrobků TOS ZNOJMO, akciová společnost je zaměřena především na kusovou výrobu dle přání zákazníka. Proto má sklad hotových výrobků charakter dočasného skladu mezi dokončenou výrobou a dodávkou výrobků zákazníkovi. Zde není určen ani minimální stav skladu ani výše ekonomické dávky. Sklad polotovarů Sklad polotovarů je skladem výrobků nutných ke kompletaci finálních výrobků. Ty jsou vyráběny v 10 tis. variantách, ale jejich komponenty jsou pro mnoho z nich totožné. Jelikož je doba nutná pro výrobu těchto komponent dlouhá (dáno množstvím operací, délkou technologických postupů, atd.), jsou tyto polotovary vedeny na skladě v určité minimální zásobě.
17
To umožní včas plnit závazky k odběratelům a přitom vyrábět v ekonomických dávkách. Tím je zajištěno snížení nákladů na minimum a také je výroba rentabilní. Jako příklad lze uvést skutečnost, že dodací lhůta standardní převodovky je 5 pracovních dnů. Výroba stěžejních součástí ovšem trvá mnohdy až 6 týdnů a více. Z toho plyne, že takové součástky se musí vyrábět s předstihem již před vznikem zákaznické objednávky. Minimální stav zásob eliminuje riziko nedostatku a tím způsobené prostoje v dodání. Výši minimální zásoby stanovují pracovníci lhůtového plánování na základě navrhovaného minimálního stavu zásob, který řídící systém vypočítá. Tyto výpočty vychází ze spotřeby v předcházejícím období, délky dodací lhůty materiálu, délky výrobní lhůty a konečně statistickým rozptylem spotřeby. Velikost ekonomické dávky je stanovena s ohledem na ceny materiálu, na výši fixních nákladů pro výrobu jedné dávky, na cenu nutnou na každý kus výrobní dávky a konečně také s ohledem na úrokovou míru. Uskladněný materiál váže finanční zdroje firmy, které mohly být uloženy a úročeny. Čím vyšší jsou fixní náklady na výrobu a čím delší je potřebný přípravný čas, tím vyšší je i výrobní dávka. Ekonomická dávka stanovená systémem dle přesných matematických výpočtů platí pro ustálenou sériovou výrobu. U položek, které mají klesající tendenci výroby nebo položky, které jsou naopak v počátcích výroby, tyto vzorce neplatí. Proto je výše ekonomické dávky nutno zkorigovat pracovníky lhůtového plánování dle prognóz a dle technologických možností výroby. Zakázky vznikají na základě závazné objednávky zákazníka. Každou položku, která je potřebná pro zkompletování poptávaného finálního výrobku systém prověří a zkontroluje, zda je na skladě v dostatečném množství a zda po výdeji těchto kusů neklesne stav skladu pod minimální zásobu. Pokud ano, je do výroby zadán požadovaný počet ekonomické dávky nebo její násobek. To vše je řízeno tzv. kódem kumulace. Ten říká, jakým způsobem se zachovat k hodnotám minimálního stavu skladu a k ekonomické dávce. Jednotlivé rozdíly jsou v pojetí zásob u standardní (opakované) a speciální výroby. V TOS ZNOJMO je vedeno sedm kódů kumulace (schéma č. 3). 18
Schéma č. 3 – Kódy kumulace 0, 1 Do výroby se zadává pouze potřebné množství. Tento kód se používá většinou u výroby finálních výrobků. Zadává se vždy dle ekonomické dávky bez ohledu na minimální množství
2
skladu. Zadává se vždy podle ekonomické dávky, kdy poslední zakázka se rovná
3
zbytku. Minimální množství se nerespektuje. 4
Zadává se pouze potřebné množství s ohledem na minimální množství skladu.
5
Zadává se jedna zakázka na n-násobek ekonomické dávky. Zároveň se bere ohled na minimální množství skladu. Vždy se zadává podle ekonomické dávky, respektuje se minimální množství
6
skladu. Zadání dle ekonomické dávky, kdy poslední zakázka se srovná zbytku.
7
Respektuje se minimální stav skladu. Příklad:
Stav skladu
28 ks
Ekonomická dávka
20 ks
Minimální množství skladu 25 ks Potřeba součástí ze zakázek 55 ks Tabulka č. 1 – Řešení příkladu Kód kumulace
Dávka 1
Dávka 2
Dávka 3
1
27
-
-
0
2
20
20
-
13
3
20
7
-
0
4
52
-
-
25
5
60
-
-
33
6
20
20
20
33
7
20
20
12
25
Zdroj: Práce autora
19
Stav skladu po
Sklad nakupovaného materiálu Vedení tohoto skladu je jednodušší v tom, že při stanovení ceny položky se vychází z dané ceny od dodavatele. Je tu však větší nejistota z pohledu termínu dodání a kvality. Výrobky, které jsou v akciové společnosti vyráběny, jsou pod kontrolou z obou hledisek. Stanovení výše zásob jednotlivých položek nakupovaného materiálu je dáno obdobnými pravidly jako u položek vyráběných. Na místo výrobní doby zde vystupuje dodací lhůta dodavatele a na místo fixních nákladů výroby zde vznikají náklady na dopravu. V kusovnících je přesně specifikovaný materiál potřebný pro výrobu daného zboží. V průběhu výroby z různých důvodů dochází ke změnám nebo k tzv. vícespotřebě a proto nelze 100% spoléhat na stav potřeby materiálu v okamžiku vydání zakázky. Pro eliminaci takových odchylek provádí řídící systém každý den před zahájením výrobního procesu vyhodnocení potřeby materiálu na veškeré zakázky. Provede kumulaci jejich potřeby dle kódu a termínu dodání. Výsledkem jsou denně aktualizované návrhy objednávek pro zásobování, tzv. „předobjednávky“. U každé takovéto předobjednávky má referent zásobování k dispozici historii posledních dodávek. Na jejich základě pak může ke každé položce přiřadit vhodného dodavatele. Spárováním těchto dvou údajů vznikne oficiální objednávka se závazným termínem dodání (viz. příloha č. 1). Řídící systém kalkuluje s objednávkami při dalším zpracování, aby nenavrhoval již další potřebu materiálu na již objednané zboží. I nakupovaný materiál je objednáván v ekonomických dávkách (u materiálu, který je nakupován opakovaně). Běžně se ale stává, že objednávky, vygenerované systémem, pokryjí svým množstvím i potřebu materiálu, který vznikne až po jejich vytvoření. Z toho vyplývá výhoda pro pracovníky zásobování, protože řeší pouze případy, kdy je nutno materiál objednat u dodavatele a ne případy, kdy je materiálová potřeba kryta skladovými zásobami z ekonomické dávky nebo z již vytvořených objednávek.Termín objednávky materiálu je stanoven na základě požadovaného výrobního termínu.
To znamená, že
objednávka je uskutečněna o termín dodání dříve, než je skutečná potřeba materiálu. V systému je termín dodání stanoven pro jednotlivý materiál individuálně na základě zkušeností s dodavateli. 20
2.3.3
Rozdělení skladových položek
V průběhu výroby a nákupu materiálu dochází k nepředvídaným událostem ve výši spotřeby, ať materiálu nebo polotovarů. Takové situace jsou z důvodu změn požadavků od zákazníka (změna rámcové smlouvy, změna provedení, aj.). Takto vznikne neočekávaná skladová zásoba, kterou již ale nemusíme nikdy potřebovat. V tom případě se řeší, jak s takovou položkou naložit. Lze ji dále skladovat a očekávat objednávku od zákazníka na daný materiál (často jde ale o již neprodejné výrobky), rozebrat ji na náhradní díly anebo ji přemontovat na žádoucí stav. Skladovaný materiál se dělí na tři skupiny. Toto dělení je nazváno jako vitalita položky: 1. Živé - položky, které jsou za poslední rok vedeny na skladě pro stávající nebo budoucí výrobu. Jde položky s aktivním příjem na sklad i jejich spotřeba. Aktuálně tuto kategorii tvoří 74% zásob. 2. Skoro mrtvé - položky, které byly za poslední období spotřebovávány velice málo a již se nenakupují. Přesné stanovení je, že se jedná o položky, které za poslední dva roky neměly fyzický příjem na sklad ani výdej do výroby. Takto lze označit 20% skladových zásob. Jde převážně o materiál potřebný pro výrobu výběhových typů převodů, kdy objednávky bývají pouze jednokusovou záležitostí. Skupina je tvořena 10% celkových zásob. 3. Mrtvé - položky, u kterých za poslední dva roky není ani nákup ani výdej do výroby. Mohou se vyskytnout položky, u kterých je veden výdej. Jde ale o výdej za účelem prodeje tohoto materiálu jako náhradního dílu. Celkem 16% z celkových zásob. Hlavně u skupiny mrtvých položek je snaha jejich počet co nejdříve snížit na minimum. Jejich prodejem se dosáhne uvolnění skladových prostor a také uvolnění vázaných finančních prostředků.
21
2.4 Materiáloběh Po vystavení objednávky a jejího potvrzení dodavatelem, je v požadovaném termínu a množství dodán materiál, pouze u hutního materiálu se dodané množství může se lišit o předem smluvenou a povolenou toleranci. Pracovník zásobování na základě přiloženého dodacího listu provede účetní příjem materiálu na příslušný sklad a vytiskne příjmový doklad. Následně ho pracovník skladu zodpovědný za fyzický příjem materiálu autorizuje a ověří se skutečně došlým zbožím. Důraz je kladen na kontrolu přijímaného množství a na kvalitu dodaného materiálu. Pokud je materiál skladem (fyzicky i účetně), je možno provést výdej materiálu na základě jednotlivých výdejek (viz. příloha č. 2) pro konkrétní výrobní zakázky. V okamžiku, kdy se na výrobní zakázku dostane materiál, je možno začít provádět jednotlivé operace stanovené v technologickém postupu. Po vykonání poslední operace je možno provést příjem vyrobené součástky na sklad polotovarů. Vzniknou-li při výrobě na zakázce neshodné výrobky (zmetky), odvádějí se na sklad neshodné výroby. Odtud se likvidují jako neshodný výrobek (ze zisku) nebo jako technologická ztráta (do nákladů) účetně i fyzicky pryč. Položky základních součástí se vydávají opět na základě výdejek na zakázku vyšších polotovarů. Tento postup se může i několikrát opakovat, až se skončí na zakázce finálního výrobku. Ke každému finálnímu výrobku patří zakázka, která obsahuje veškeré výdejky jak na polotovary, tak na nakupovaný materiál. Po provedení předepsaných technologických postupů se materiál i polotovary dostanou do montáže, následně na záběh, testování a zkoušení. Poté se hotové výrobky se předají do skladu expedice, kde je provedena předepsaná konzervace. Jakmile je finální výrobek na expedici, může pracovník útvaru prodeje zahájit proces dodání výrobku podle podmínek stanovených v kupní smlouvě a vystavit expediční příkaz. Tento příkaz obsahuje veškeré náležitosti potřebné pro expedici zboží a pro vytvoření příslušného daňového dokladu. Pracovník expedice po obdržení expedičního příkazu vytvoří dodací list a provede výdej ze skladu hotových výrobků. Zároveň je řídícím 22
systémem automaticky vygenerován daňový doklad. Tím je úspěšně uzavřen celý výrobní proces. V praxi má tento postup ještě mnoho variací a doplňkových činností, které vznikají na základě nestandardních objednávek či vzniklých situací.
2.5 Hodnocení a výběr dodavatelů Každoročně je prováděna analýza TOP 50, kde jsou hodnoceni dodavatelé s nejvyššími nákupy. Z výsledků analýzy se vyberou dodavatelé podle předem stanovených kritérií (objem nákupu, počet kusů apod.), u kterých se k 31. lednu následujícího roku dále provádí „Hodnocení dodavatele“ (viz. příloha č. 3). Pracovník zásobování soustředí podklady k hodnocení, jedná se zejména o: kopie certifikátů systému jakosti dodavatele, výsledky auditu provedeného pracovníky TOS ZNOJMO, akciová společnost, kopie vybraných daňových dokladů, kopie objednávek s vyznačením čísla příjmu a data příjmu, knihu reklamací. Následně jsou jednotliví dodavatelé hodnoceni podle kritérií, které jsou dány interní směrnicí akciové společnosti4. Každé kritérium je obodováno a výsledný součet zařadí dodavatele do následujících kategorií:
kategorie „A“ – schválený dodavatel
kategorie „B“ – možný dodavatel kategorie „C“ – vyřazený dodavatel Každý dodavatel je sledován z hlediska plnění požadovaných kritérií a zkoumají se možnosti jeho náhrady dodavatelem jiným. Pokud ovšem dodavatel dostane známku „C“, musí se vyřadit a zahájit poptávkové řízení u jiných dodavatelů.
4
Ing. DOUBEK Jiří. Hodnocení a výběr dodavatelů. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2002
23
Základními oblastmi kritérií pro hodnocení jsou: úroveň zabezpečení systému jakosti ekonomická kritéria pružnost a přizpůsobivost požadavků na změny četnost dodávek dostupnost dodavatele kvalita dodávek.
V průběhu roku se provádí výběrová řízení položek, u kterých je stávající dodavatel při celoročním hodnocení zařazen do kategorie „B“ nebo „C“, dále v okamžiku vzniku potřeby nákupu nového materiálu a nebo v okamžiku neschopnosti dodání od stávajícího dodavatele. Pracovníci zásobování soustředí nabídky jimi oslovených subdodavatelů a vyplní formulář „Výběr dodavatele“ (viz. příloha č. 4) a přidělí známky k jednotlivým bodům podle klíče: „1“ – nejlepší podmínky, vlastní certifikát jakosti „2“ – dobrá nabídka, připravuje se k certifikaci systému jakosti „3“ – nedostatečná nabídka, bez certifikace či přípravy k certifikaci systému jakosti
2.6 Kontrola jakosti Kontrolou jakosti se provádí jak při příjmu nakupovaného zboží, tak u jednotlivých operací a výdeji hotových výrobků do skladu expedice. Kontrola se provádí podle požadavků a podle náročnosti výroby a to buď náhodným výběrem, nebo kontrola na 100%. U nakupovaných položek je předmětem kontroly kvalita zboží, dodané množství, nepoškozenost obalů a možná zjevná poškození. To vše podle dodané dokumentace (dodací list, atesty, celní doklady atd.). Pokud je materiál dodaný prověřeným dodavatelem (již známý dodavatel, který již dodává a prošel jak výběrem dodavatele, tak i jeho hodnocením), je kontrola prováděná výběrem podle přejímacího plánu. Jde-li o nového, zatím neznámého dodavatele, provádí se kontrola na 100% (včetně dodaných vzorků). 24
Při zjištění jakýchkoli nepřesnosti či poškození se sepíše s dodavatelem zápis o zjištěných závadách. Na základě tohoto zápisu se dále jedná o nápravě vzniklé situace. Výsledky kontroly došlých výrobků a materiálu se evidují a archivují na pracovišti zásobování prostřednictvím evidenční knihy došlého materiálu. Knihy jsou členěné podle jednotlivých druhů výrobků a materiálů5. Při příjmu zboží do výroby se kontrolují rozměry a počty kusů. Pokud je to předepsáno, je kontrolováno provedení operace a počty kusů jsou podle přejímacího plánu. U vyráběných výrobků jsou rozhodující rozměry předmětem 100% kontroly. Pro kontrolu dílců se používá přejímací plán jedním výběrem (viz tabulka č. 2). Četnost technické kontroly jakosti a množství výrobků je prováděno u: Vstupní TKJ
-
po každé dodávce
Mezioperační TKJ -
po každé operaci
Výstupní TKJ
při záběhu 100% výrobků, po lakování min. 50%
-
výrobků a po montážních operacích dle požadavků. Pro jednotlivé skupiny výrobků a materiálů je stanoven přejímací plán, kde je stanoven výběr kusů ke kontrole z dávky, maximálně povolený počet neshodných kusů z dávky a minimální počet neshodných kusů, při kterém se vrací celá dávka Tabulka č. 2 – Přejímací plán pro ozubená kola s vysokou přesností Velikost dávky
Výběr kusů ke kontrole z dávky
Maximální počet neshodných kusů
Minimální počet neshodných kusů
2-8 9 - 15 16 - 25 26 - 50 51 - 90 91 - 150 151 - 280 281 - 500 501 - 1200
2 2 2 3 5 8 13 16 20
0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Zdroj – BAŤKA Pavel, Návodka č. 1/ŘKJ – Přejímací plán, Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2002 5
Ing. DOUBEK Jiří. Návodka č. 1/Zásobování – Vstupní přejímka zboží. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2005.
25
Pro kvalitní provedení technických kontrol rozměrů a kvality jsou v akciové společnosti TOS ZNOJMO k dispozici nejmodernější měřící a hodnotící zařízení. Kvalita je zde totiž hlavním kritériem jak na straně vstupních materiálů, tak na výstupu vyráběných převodovek.
2.7 Vývoj zásob v čase 2.7.1
Stav zásob
Zásoby jsou vedeny dle jednotlivých účtů, stanovených účetní osnovou. Je to z důvodu velké variability zásob a pro lepší přehlednost je tato analytika nutností. Příkladem uvádím průběžný stav celkových nakupovaných zásob za rok 2007 - 2008 podle jednotlivých měsíců. Graf č. 1 - Stav celkových nakupovaných zásob za rok 2007 - 2008
Zdroj – interní podklady TOS ZNOJMO, Stav výrobních zásob č.: 1/09, za období leden 2009
Hodnoty těchto účtů i hodnoty celkové jsou pravidelně kontrolovány a to jejich průměrným stavem. Tyto stavy jsou sledovány v časovém úseku jednoho měsíce. Dále jsou srovnávány mezi sebou navzájem a následně se hodnotí i stav zásob v jednotlivých měsících se stavem stejného měsíce v roce předchozím.
26
Stav zásob je pro vedení akciové společnosti TOS ZNOJMO velice důležitý. Každý referent zásobování má na starost určitý počet účtů a jejich výši musí být schopen obhájit. Nežádoucím stavem je jak nadbytek, tak i nedostatek zásob. Pro uspokojující výši zásob jsou k dispozici pracovníkům zásobování historická data z jednotlivých měsíců předchozích roků a stav objednávaného množství nabízeného řídícím systémem. Velká variabilita výše zásob je dána mnoha příčinami. Nejčastěji je to možností nákupu materiálu za výhodné ceny, což bývá podmíněno velkým objemem dodávky. Ke konci roku je další důvod k většímu naskladnění materiálu. Měsíc prosinec má méně pracovních dní, jak ostatní měsíce, proto se nestihne spotřebovat takové množství materiálu. V následním měsíci lednu bývá problém s dodávkami, kdy mnoho firem provádí inventury až do půlky měsíce, a pro plynulost výroby je nutné udělat si v prosinci předzásoby. Výrazný nárůst zásob v jednom měsíci a pokles v druhém bývá i z důvodu naskladnění položek koncem měsíce (tím výše zásob vzroste), ale spotřeba je až v měsíci následujícím (tím je zapříčiněn pokles zásob, protože mnohdy je spotřeba v měsíci bez jakéhokoli příjmu). Stav zásob je předmětem analýzy (Sledování stavu výrobních zásob), kterou pravidelně vedoucí zásobování provádí ke konci každého měsíce. Jakýkoli výkyv (hlavně nárůst) pak musí mít své zdůvodnění.
2.7.2
Doba obratu zásob
Doba obratu zásob je v akciové společnosti velice důležitou a sledovanou hodnotou. Je to z důvodu vázanosti finančních prostředků v zásobách a také z důvodu odvozování budoucího stavu zásob při plánování objednávaného množství a její hodnota je určena vztahem:
TOS ZNOJMO, akciová společnost své zásoby prodává pouze minimálně, převážná část je určena pro výrobu. Vzorec z teoretických pramenů, ve kterém se počítá s průměrnými denními tržbami, je proto upraven dle potřeb akciové společnosti. Jako příklad uvádím obrátku účtu 112 a dále obrátku jednotlivých analytických účtů za rok 2008. 27
Graf č. 2 – Obrátka celkových zásob za rok 2008
Zdroj – interní podklady TOS ZNOJMO, Obrátka: rok 2008 - 2009
Graf č. 3 – Obrátka za rok 2008 podle jednotlivých analytických účtů
Zdroj – interní podklady TOS ZNOJMO, Obrátka: rok 2008 – 2009
28
3. Teoretická část 3.1 Řízení zásob Každý podnik se snaží zajistit kontinuitu své činnosti s určitou úrovní zásob. Jejich výše nemůže být nedostatečná, protože by vázl provoz, ale nemůže být ani nadbytečná, protože by vznikaly další dodatečné náklady a využití finančních zdrojů by bylo neefektivní. Řízení zásob proto zahrnuje postupy a varianty řešení zajišťující efektivní návaznost na provoz podniku. V řízení zásob je klíčový pohyb a tok materiálu, který ve výrobě lze charakterizovat jako pohyb mezi příjmem zboží, sklady výrobního materiálu, jednotlivými fázemi výroby a s nimi spojenými mezisklady až po sklad hotových výrobků. Z toho lze odvodit funkci zásob ve výrobním procesu a jejich plánování z pohledu řízení výroby a nákupu. Zásoby lze tedy rozdělit na: výrobní zásoby (veškerý nakoupený materiál včetně výrobků a polotovarů), zásobu nedokončené výroby (vlastních polotovary včetně materiálu a mezd), zásoby hotových výrobků (zásoby dokončené výroby). Výrobní zásoby jsou skladovány od jejich vstupu do podniku (tj. od okamžiku přijetí dodávky na počátku dodávkového cyklu) do jejich předání do výroby. Spotřeba probíhá postupně, rovnoměrně či nerovnoměrně. Smyslem zásob je zajistit bezporuchový a plynulý výdej skladových položek do spotřeby6. Jde vlastně o ochranu proti nejistotě vůči dodavatelům, která umožní pokrytí neočekávané poptávky. Z operativního hlediska má význam jejich klasifikace podle jejich funkčnosti.
6
SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 213 s. ISBN 978-80-247-1992-4
29
Jedná se o zásobu:
běžnou (obratovou) – část zásob kryjící požadavky na výdej materiálu v období mezi dvěma dodávkami. V průběhu dodacího cyklu (mezi dodáním dvou po sobě jdoucích dávek) kolísá její stav mezi minimální (pojistnou) a maximální zásobou. Z tohoto důvodu se obvykle při propočtech pracuje s průměrnou obratovou zásobou. Její velikost se v ideálním případě rovná polovině velikosti dodávky.
pojistnou – část zásoby, která kryje odchylky a to od plánované spotřeby, plánované délky dodacího cyklu, případně i odchylky ve výši dodaného množství. Má za úkol tlumit tzv. náhodné výkyvy jednak na straně vstupu do podniku (velikost a interval dodávek) a jednak na straně výstupu z podniku (velikost a interval čerpání ze zásoby).
technickou – množství materiálu pro technologické požadavky. Toto množství kryje potřebu, do doby, než je dosažena standardní jakost vstupujícího materiálu pro celou výrobní dávku (např. vysychání dřeva, zrání odlitků atd.). Je dána technickými parametry.
sezónní – je používána, pokud lze zásobu doplňovat pouze v určitém období nebo je sezónní naopak spotřeba.
havarijní – vytváří se tam, kde by nedostatek materiálu způsobil závažné problémy v celém výrobním procesu. Zajišťuje funkčnost podniku při nepředvídatelných událostech (např. krytí spotřeby při stávkách, konfliktech apod.).
Dále je nutno sledovat i jednotlivé úrovně zásob, které jsou určeny vnitřními stanovami podniku. Jde zejména o zásobu: maximální – nejvyšší stav zásoby, kterého je dosaženo přímo v okamžiku nové dodávky. Vyjadřuje stav zásoby těsně v okamžiku před jejím příchodem dodávky na sklad. Jde o součet pojistné, technické a havarijní zásoby. minimální - stav zásoby v okamžiku před příchodem nové dodávky na sklad. Jde o součet pojistné, technologické a havarijní zásoby. Pokud podnik technologickou a havarijní zásobu neudržuje, je totožná se zásobou pojistnou.
30
objednací - také se nazývá jako bod objednávky nebo signální stav zásoby. Ukazuje takovou výši zásoby, při níž je třeba vystavit objednávku tak, aby nová dodávka došla nejpozději v okamžiku, kdy skutečná zásoba dosáhne úrovně minimální zásoby. okamžitá - fyzická, dispoziční nebo bilanční zásoba. Fyzická udává velikost skutečné zásoby ve skladu k určitému časovému okamžiku. Dispoziční zásoba se rovná zásobě fyzické, zmenšené o velikost uplatněných, ale ještě nesplněných požadavků na výdej. A nakonec bilanční zásoba, což je dispoziční zásoba zvětšená o velikost nevyřízených, ale potvrzených objednávek. průměrná zásoba - průměrný stav zásob za zvolené období a v tomto smyslu stav trvalý, kolem něhož skutečné zásoby kolísají. Jde o veličinu často využívanou pro financování, rozbory, konstrukci hodnotících ukazatelů ap.
3.1.1
Optimalizace zásob
Při optimalizaci zásob je základním kritériem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob, přičemž při uspokojování poptávky se počítá s určitou mírou rizika nedostatku zásob7. Míra tohoto rizika i předpoklad určitých odchylek v průběhu dodávek je předmětem optimalizace. Obratová a pojistná zásoba je udržována na takové úrovni, která vyvolává minimální náklady (pořizovací, skladovací, na udržení zásob a náklady při nekrytí poptávky).
3.1.2
Průměrná výše zásob
Průměrná výše zásob závisí na třech hlavních faktorech: a) Denní spotřeba - podíl celkové spotřeby za období a počtu dní daného období. b) Doba vázanosti - doba od vstupu do podniku po jejich předávání do spotřeby. c) Průběh spotřeby zásob - se vypočítá pomocí vzorce: 7
VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. Vyd.Praha: Ekopress, 1999. 133 s. ISBN 80-86119-21-1
31
PVZ = PDSZ x PDVZ kde:
PVZ … průměrná výše zásob (Kč) PDSZ … průměrná denní spotřeba zásob (Kč/den) PDVZ… průměrná doba vázanosti zásob (dny)
S průměrnými veličinami se počítá proto, že podniky používají zpravidla mnoho druhů materiálů. Ty jsou dodávány různými dodavateli v různých množstvích a v různě dlouhých dodávkových cyklech. Stav některých zásob se blíží k minimu, stav jiných se blíží k maximu, tím se celkový stav zásob vyrovnává na průměr. Průměrná zásoba lineárně závisí na spotřebě. Je-li spotřeba rychlejší, průměrná spotřeba se snižuje. Je-li pomalejší, průměrná zásoba je vyšší, reps. klesá pomaleji. Průměrnou zásobu lze rovněž určit jako průměr z maximální a minimální zásoby. Znalost průběhu spotřeby jednotlivých druhů zásob lze využít pro operativní řízení zásob, např. k určení okamžiku objednávky nové dodávky. Jde o takovou výši, kdy je třeba objednat novou dodávku, jinak dojde k čerpání zásoby pojistné. Zahrnuje dobu potřebnou na objednání dodávky, dodací lhůtu dodavatele, čas na dopravu a převzetí. Jak již bylo řečeno v úvodu, řízení zásob zahrnuje spoustu činností pro zajištění plynulého průběhu výrobního procesu při optimální vázanosti kapitálu a přijatelném stupni rizika. Je však ovlivňováno faktory vnějšími (doprava, pružnost dodavatelů, atd.) i vnitřními (technická příprava výroby, úroveň logistiky, rozsah sortimentu, atd.). Klíčovým aspektem v řízení zásob je snaha vypořádat se s nejistotou, a to nejen co se týče nabídky a odběratelské či spotřebitelské poptávky, ale i v otázce, zda je ona nejistota skutečná (a je definitivně způsobena dynamickými aspekty dodavatelského řetězce), nebo zda je způsobená institucionalizovanými a překopanými nebo chybnými postupy a nedostatkem komunikace8.
8
EMMET, Stuart. Řízení zásob. 1. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 44 s. ISBN 978-80-251-1828-3
32
Systémy řízení zásob se soustřeďují především na predikci očekávané budoucí poptávky (na základě zkušeností a intuice), stanovení úrovně dodavatelských služeb, velikosti dodávky, objednací úrovně a neposlední řadě i velikosti pojistné zásoby. Řízení nákupu je vedeno podle stavu objednávek, termínů dodání, možnostmi skladování, vnitropodnikovými směrnicemi aj. Optimum je pak řešeno na základě požadavku minimalizace celkových nákladů, které je potřeba brát v úvahu při každém rozhodování konkrétního případu a ty se skládají z:
nákladů na pořízení zásob - náklady vzniklé od okamžiku potřeby až po příjem zboží. Zahrnují náklady spojené s určováním výše spotřeby, poptávkovém řízení, výpravou objednávky, přenosem objednávky, dopravou, převzetím zboží a její kvantitativní kontrolou, zpracováním dokumentace aj. Náklady mohou mít jak fixní (nezáleží na velikosti objednávky), tak i proměnnou složku. Všechny položky zahrnuté do pořizovacích nákladů musí splňovat předpoklad, že jsou funkcí počtu dodávek ve sledovaném období.
nákladů na udržení a skladování zásob - patří sem např. mzdové náklady skladníků, náklady na údržbu skladovacích zařízení, na energie, nájemné, pojistné nebo náklady vyvolané znehodnocením materiálu. Významnou složkou jsou náklady způsobené vázáním kapitálu v zásobách. Odvozují se od průměrné výše zásob. Tyto náklady rostou s růstem velikosti objednávky, protože v tomto případě roste průměrná výše zásob.
nákladů z nedostatku zásob - náklady vzniklé chybným určením výše a času spotřeby. Dojde-li zásoba výrobku ve skladu expedice, nelze splnit požadavek zákazníka. Vyčerpá-li se zásoba polotovaru, je třeba zastavit výrobu. Chybí-li díl, zastaví se montáž apod. Důsledkem těchto nákladů je okamžitá ztráta tržeb, zisku a dlouhodoběji i ztráta zákazníka. Dodatečné pořízení zásob znamená pak vícenáklady a tím i zhoršení efektivnosti podnikání. Zahrnují se sem pouze ty položky, které jsou funkcí průměrného chybějícího množství v období.
33
Obrázek č. 2 - Vztah nákupu a skladování
Zdroj: SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka.4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 227 s. ISBN 978-80-247-1992-4
Pro operativní řízení zásob lze využít i tzv. zásobovací rovnici. Lze ji vyjádřit takto: KS = PS + N – S kde:
KS - konečný stav zásob PS - počátečný stav zásob N
- nákup zásob během období
S
- spotřeba zásob během období
34
3.2
Rychlost obratu zásob
Rychlost obratu zásob ukazuje, kolikrát za rok je každá položka zásob prodána a znovu naskladněna. Vyjadřuje se pomocí dvou ukazatelů. Jsou jimi obrátka a doba obratu.
3.2.1
Obrátka zásob
Obrátka zásob udává, kolikrát se za rok průměrná zásoba přemění v tržby9. Vyjadřuje tedy počet obratů.
Průměrná zásoba lze v ideálním případě vypočítat jako aritmetický průměr denních stavů zásoby za určité, předem stanovené období (zpravidla roční). Při různorodém sortimentu zásob se pracuje nejen s jejich fyzickým stavem, ale i s jejich hodnotou. K oceňování se použijí nákladové ceny. Samotnou obrátku lze ještě rozdělit na obrátku výrobních zásob, obrátku zásob rozpracované výroby a obrátku zásob hotových výrobků. Rozdělení celkové obrátky je prováděna z důvodu přehlednosti, jak která část výroby ovlivní podnikové finance.
3.2.2
Doba obratu zásob
Doba obratu zásoby je převrácenou hodnotou obrátky a znamená počet dní, po které jsou zásoby vázány v podniku.
Jinak řečeno, vyjadřuje dobu, za kterou zásoby projdou jednotlivými fázemi koloběhu až po přeměnu v tržby, které jsou zdrojem pro uskutečnění dalšího koloběhu10. Čím je tato doba kratší, tím menší množství zásob je vázáno a tím rychleji zásoby podnik obrací. 9
MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. 31 s. ISBN 80-7078-651-5
35
3.3
Modely řízení
Firmy používají různé typy řízení zásob a to podle svého postoje k obratovosti a ziskovosti. Lze je rozdělit na: a) modely deterministické s malou mírou náhodnosti. Základem je Baumolův model firmy. Náklady nedostatku zásob zde nejsou uvažovány, proto ani pojistná zásoba ne. b)
modely stochastické s velkou mírou náhodnosti. Používají Müller-Orrův model.
Tyto modely jsou vytvořeny v souvislosti s poptávkou po hotovosti, tedy po penězích. Jejich využití v řízení zásob je dáno podobností mezi penězi a zásobami, jako oběžných aktiv podniku.
3.3.1
Baumolův model firmy
Ekonomický model firmy, který vychází z předpokladu, že cílem manažerů je maximalizace obratu firmy, nikoliv přímo maximalizace zisku. Firma obvykle vyrábí vyšší objem produkce za nižší cenu než firma maximalizující zisk. Peněžní prostředky jsou zde spotřebovávány rovnoměrně, jejich zásoba průběžně klesá. Optimální velikost dodávky lze vyjádřit jako: Q opt
2 * Np * S Ns
Np … pořizovací náklady jedné dodávky Ns … průměrné náklady skladování jedné jednotky S
… plánovaná spotřeba za období
10
MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. 31 s. ISBN 80-7078-651-5
36
3.3.2
Müller - Orrův model
Müller – Orrův model vychází z toho, že vývoj oběžných aktiv v podniku se v průběhu času mění velmi nepravidelně a nelze ho tedy naplánovat. Vysoké stavy peněžních prostředků jsou pro firmu nevýhodné a naopak nízký stav ohrožuje likviditu. Snahou každého podniku je, aby se výše skladových zásob pohybovala v určitých hranicích, tj. mezi maximálním a minimálním limitem. Toto rozpětí závisí na cash flow, nákladů na prodej cenných papírů a nepřímo také na úrokové sazbě. Základním parametrem je dolní hranice zásob (minimální množství, pojistná zásoba). Rozpětí R mezi dolní a horní hranicí je dáno vztahem:
Úroveň zásob, kdy je nutno stav doplnit nebo naopak transformovat zásoby do jiné, likvidnější majetkové formy (která nese zisk) je nazývána bod návratu a je dána vztahem:
3.4 Problematika stanovení velikosti dávky Dávkou rozumíme počet výrobků nebo součástí, které jsou zadávány do výroby najednou, opracovávaných v čase za sebou nebo současně při jednorázovém vynaložení času na přípravu a zakončení práce na dávce11. Pro výrobu je dána minimální velikost dávky. Při rozhodování o velikosti dávky hraje podstatnou roli jednorázové vynaložení času a nákladů na přípravu a zakončení práce na dávce. Tyto časy jsou u mnohých procesů delší než časy zpracovací. Důvodem stanovení dávek jsou úspory z rozsahu. Velikost dávky je ovlivněna průběžnou dobou a rychlostí reakce, velikostí zásob, možnostmi využití kapacit nebo složitost řízení procesů. Malé dávky však vedou k častému seřizování, objednávání, k větší manipulaci a evidenci. Je s nimi ale spojena i celkově nižší 11
MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. 75 s. ISBN 80-7078-651-5
37
rozpracovanost, kratší průběžná doba a vyšší flexibilita. Naopak velké dávky umožňují využívat efektivně kapacitu, zmenšují výskyt seřizovacích a nastavovacích časů, avšak vedou k vyšším průměrným zásobám a k delší průběžné době. S velikostí dávky se zvyšují náklady na držení zásob (Ns). Ty jsou závislé na průměrné velikosti zásoby (Q) a na jednotkových nákladech na držení zásoby (ns). Jde-li o dávku rozpracovaných výrobků, jsou ohodnoceny jednicovými náklady na materiál a mzdy (Nj).
Dávku je nutné pečlivě zvážit, zejména s ohledem na úroveň dodavatelských služeb požadovaných jednotlivými zákazníky, na potřebu synchronizace v dodavatelském řetězci a na polohu firmy v daném řetězci. V současné době směřuje tendence ke zmenšování dávek. Je to zejména z důvodů potřeby snížit zátěž zásobami, zvýšení nároků na logistiku a způsobu efektivního využití kapacit.
3.5 Klasifikace výrobků Předpokládá se, že základní položky materiálu jsou rychloobrátkové položky s předvídatelnou a téměř stabilní potřebou. Naopak pomaluobrátkové položky jsou nahodilejší a potřeba je dána momentálním stavem. Tyto rozdíly nejsou absolutní a každý výrobek může být odlišně vnímán různými společnostmi. Důležité ovšem je, aby každá společnost měla vlastní specifické a neustále aktualizované způsoby třídění provázané s procesem poptávky. Každá společnost má určitou metodu identifikace jednotlivých výrobků pomocí určitého kódovacího systému. Tento systém může být buď jedinečný pro konkrétní firmu, nebo to může být kódovací systém, který vyhovuje průmyslovým normám (např. čárové kódy). Smyslem takového systému je přesná identifikace výrobků nebo skupin výrobků, znemožnění duplicity nebo možná pomoc při určování umístění zboží. Před prvním vstupem výrobku do systému firmy je důležité vytvoření identifikačního kódu a stanovení důležitosti, umístění a podmínky manipulace s výrobkem. Dalším zásadním krokem je stanovení požadovaného a skutečného stavu výrobku. To znamená, že je důraz kladen na kontrolu kvality a to vizuálně - formou testů a vzorkování stavu zboží. 38
3.5.1
Metoda ABC
Jde o typickou metodu diferenciace zásob. Vychází ze známého Paretova principu 20/80. Materiálová zásoba je rozdělena do tří skupin podle významu buď v zásobě, ve spotřebě nebo podle možnosti přesné předpovědi potřeb. Základem této metody je určení třídícího kritéria a způsob „péče“ o jednotlivé skupiny. Tato metoda je používaná u firem, které skladují velké množství různých položek. Vychází se ze skutečnosti, že je nepraktické věnovat všem druhům zásob stejnou pozornost a sledovat je stejně podrobně složitými postupy. Proto jsou zásoby rozděleny dle důležitosti jejich držby do tří skupin A, B a C. Každá skupina má rozdílný způsob řízení. Skupinu A tvoří zásoby s rozhodujícím podílem na spotřebě, a které jsou pro firmu nejdůležitější a finančně nejnákladnější. Při jejich řízení se stanoví výše pojistné zásoby a dodávky probíhají v pevných dodávkových cyklech. Uplatňuje se precizní způsob řízení, kdy se pravidelně sleduje skutečný stav zásob a porovnává se s plánovaným stavem. Stanoví se časová norma zásob jak v naturálním, tak i ve finančním vyjádření. Skupina B obsahuje položky, u kterých odpovídá celkový počet položek podílu na celkové spotřebě. Zásoby jsou méně často sledovány a při řízení se upřednostňuje udržovat větší zásoby a objednávány jsou větší dodávky. Naopak u skupiny C je velký počet položek běžného nákupního charakteru. Jednotlivé položky nemají významný podíl na spotřebě. Pojistná zásoba je zde určena odhadem, kontrola nebývá pravidelná, objednávky se řeší operativně dle okamžité potřeby. Vychází se tedy ze sestupného uspořádání položek nakupovaného, respektive skladovaného sortimentu podle hodnoty obratu a kumulovaných hodnot obratu od počátku posloupnosti12. Dále se určí hranice mezi jednotlivými skupinami.
12
MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda. Logistický management. 1. Vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. 117 s. ISBN 80-7078-651-5
39
Obrázek č. 3 – Rozdělení zásob dle metody ABC podíl počtu druhů
podíl hodnoty nákupu
1 00
100
C
90 80
C
B
90 80
70
70
60
60
50
50
40
A
30 20 10
40 30
B A
20 10
Zdroj: SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka.4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 219 s. ISBN 978-80-247-1992-4
Typickým kritériem pro zařazení do skupin může být: Skupina A …… 20% položek, které mají 80% podíl na celkovém obratu. Skupina B …… dalších 30% položek, které mají 15% podíl na celkovém obratu. Skupina C …… zbývající položky, které mají zhruba 5% podíl na celkovém obratu. Lze však využít i jiných hledisek pro vytvoření skupin než podílu na obratu, např. hledisko úrovně dodavatelských služeb, velikost příspěvku jednotlivých položek k zisku, riziko znehodnocení, náklady na vyčerpání zásoby apod. Jednotlivá hlediska lze i kombinovat podle účelu analýzy.
3.6 Dodavatelský řetězec Plynulý materiálový tok má klíčový vliv na konečné náklady výroby. Logistika může tvořit až 70% z celkových nákladů13. Efektivní a správně pracující interní tok materiálu je nedílnou součástí zásobovacího neboli dodavatelského řetězce. Jde o to, aby se produkt, výrobek či příslušné služby dostaly k zákazníkovi. K tomu je potřeba velkého počtu 13
ING. MAŘÍKOVÁ Olga. Řízení interního toku materiálu a závislosti mezi jednotlivými logistickými veličinami. Automobil Industry, listopad 2008, ročník 4, č. 4, strana 30
40
nákupních, výrobních a prodejních stupňů. To v sobě zahrnuje řadu skladovacích a kontrolních operací a změn neboli několika kroků v dodavatelském řetězci. Termín dodavatelský řetězec znamená proces, který sjednocuje, koordinuje a řídí pohyb zboží a materiálů od dodavatele přes odběratele ke konečnému spotřebiteli v přiměřeném časovém horizontu. Z toho vyplývá, že nákup či zajišťování dodávek je výsledkem počáteční odběratelské či spotřebitelské poptávky. Platí totiž, že dokud existují zakázky (objednávky), jsou tu i dodávky. Vzato z jiného konce, objednávky nám podmiňují veškeré činnosti v rámci celého procesu dodavatelského řetězce. Vliv na vznik objednávky má hlavně poptávka a tudíž ji lze označit za spouštěcí mechanismus celého procesu (viz obr. 1). Obrázek č. 4 – Proces dodavatelského řetězce Logistické služby
Konečný spotřebitel
Logistické služby
Odběratel
Dodavatel
Požadavek spotřebitele na dodání zboží - objednávka
Zdroj – práce autora Je důležité si uvědomit, že firmy nemívají pouze jeden dodavatelský řetězec, ale mnoho různých. Je to dáno faktem, že obchodují s různými dodavateli a mají různé odběratele. Také existují různé dodavatelské řetězce pro výrobu jednotlivých produktů. Často jsou u jednoho typu produktu dílčí řetězce stejné nebo velmi podobné, celkový řetězec má ale každý produkt jiný. Řízení dodavatelského řetězce tedy zahrnuje mnoho různých dodavatelských vztahů a různých druhů zboží. Tyto vztahy je nutno sledovat a zboží sdružovat ve skladech.
41
Zákazníci dnes již neočekávají, že produkt pouze funguje, ale to, že všechny procesy podniku jsou zaměřeny na užitek zákazníka14. Proto celý dodavatelský řetězec musí být flexibilní ve směru k zákazníkovi (tzn. počínaje kvalitou nákupu, přes rychlost ve výrobě až po přesnost distribuce). Nutná míra přizpůsobení a změn je dána především dynamikou požadavků konečného spotřebitele. Na dodavatelský řetězec je nutno nahlížet jako na celek. Je to dáno jeho primární funkcí a to uspokojením potřeb konečného spotřebitele při minimalizaci nákladů. Souhra všech subjektů a jejich optimální složení nabízí především:
konkurenční výhodu,
řešení problémů výroby v kooperaci,
udržení manipulačních a přepravních nákladů v přijatelné výši,
upevňování vztahů s dodavateli,
možnost snížení skladových zásob.
Jsou-li vztahy mezi dodavateli a odběrateli podél jednoho hodnotového řetězce utvářeny pouze podle požadavků jednotlivých subjektů, kdy je každý odkázán na svůj výzkum trhu, pak je i každý z nich schopen jinak a v jiném čase reagovat na změny. Nejistota vede v každém případě ke zvyšování skladovacích nákladů, požadavků na zdroje a tím i zvyšování kapacit s jediným výsledkem a tím je kolísání cen. Dodavatelský řetězec tedy představuje dlouhodobé cílově zaměřené uspořádání podniků pro dosažení konkurenční výhody. Jde o vytvoření partnerského hodnototvorného řetězce s cílem dosáhnout nejlepší výsledek pro celou hodnototvornou síť, který samozřejmě zahrnuje i konečného zákazníka.
14
SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomka. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. 231 s. ISBN 978-80-247-1992-4
42
3.7 Odběratelsko-dodavatelské vztahy Právě objednávka od odběratele podmiňuje veškeré činnosti v rámci dodavatelského řetězce. Odběratel se zajímá o nákup zboží, ale v podstatě ho spíše zajímá dodání objednaného zboží. Proto je velice důležitá doba mezi objednávkou a dodáním zboží. V dnešní době je trend tuto dobu co nejvíce zkracovat. Zkracování této doby vyvolává tlak na operace vázané se zásobami u dodavatele. Jde nejen o vyskladnění, balení a odesílání, ale hlavně o zajištění optimální velikost zásoby zboží. Spolehlivé zajištění těchto činností spojené se zdravou předvídavostí jsou velkou konkurenční výhodou pro firmy. Při výběru jednotlivých dodavatelů je pro odběratele důležitá nejen cena za zboží, ale hodnotu přiřazují i dalším aspektům jakými jsou kvalita zboží, kvalita služeb nebo doba dodání. Správné fungování nákupu vyžaduje optimální objednací množství. Cílem je určení takové objednávky, která vyhovuje minimu celkových nákladů a neovlivní plynulost výrobního procesu. Menší objednací množství zvyšuje počet objednávek a tím i náklady. Naopak, větší objednací množství zase zvyšuje skladovací náklady. Stanovení optimální výše závisí na plánování spotřeby, zásob a dodávek. Pokud je stanoveno optimální množství, lze stanovit pevné objednací termíny, které zajistí pravidelné dodávky a je zohledněna roční spotřeba. Tím se získá optimální počet objednávek za rok a zároveň i období mezi dvěma objednávkama. Objednávat lze i podle tzv. signálního stavu. Objednání se odvodí z postupné spotřeby materiálu. Pokud bude krátkodobě vyšší spotřeba, bude i častěji objednáváno a naopak. Existují dva směry v řízení materiálové spotřeby: materiálově orientovaná metoda -
zákaznická zakázka se stává řídícím
nástrojem materiálové spotřeby. Ta je vyjádřena co do druhu, množství i termínu.
Na základě těchto informací je sestaven plán výdeje materiálu.
Komplexně je pak na základě řady zákaznických zakázek sestaven sjednocený 43
výrobní program. Ten je z dlouhodobého hlediska řídícím nástrojem materiálové spotřeby. spotřebitelsky orientovaná metoda - spotřeba je řízena průběžně, tak jak ji zaznamenává sklad. Pracuje se zde s minimální a maximální zásobou, která je stanovena na základě zjištěné optimální zásoby.
3.7.1
Metoda JIT
Metoda JIT je založena na úzké kooperaci mezi dodavateli a odběrateli s jasně a předem stanovenými právy a povinnostmi obou stran. Cílem je, aby firma nemusela udržovat prakticky žádnou nebo pouze minimální zásobu. Tato metoda předpokládá: zavedení přísné kontroly kvality u dodavatele, dodržování režimu pravidelných a spolehlivých dodávek, vytvoření fungujícího logistického systému v dopravě a manipulaci s materiálem, dokonalá vzájemná informovanost i v operativním managementu, precizní uzavření a dodržování smluv o dodávkách, plná důvěra mezi dodavatelem a odběratelem. Metoda JIT odstraňuje opakování řady operací mezi odběratelem a dodavatelem jako je např. kontrola kvality, skladování, příprava atd. Odběratel nevyužívá vlastního skladování materiálu a potřeba materiálu je zabezpečována dodávkami i několikrát za den. Dále řeší množstevní problém, který bývá jinak řešen vysokými skladovými zásobami, což navýší i skladovací náklady. To ovlivní i požadavky na velikost plochy pro výrobu i pro sklady. Základem je dodání materiálu odběrateli přímo do jeho výrobních prostor, aby mohly být zásoby ihned využity ve výrobě. Proto odběratel vyčleňuje svému dodavateli prostory v areálu své firmy. Tento postup je ovšem závislý na přesnosti dodavatelů. Opožděním dodávky dochází k pozastavení výroby.
44
Dochází samozřejmě i k růstu rizika při neschopnosti dodávat. Proto je trvalým úkolem managementu firmy soustavně hodnotit tyto dodavatelské vztahy. Na straně odběratele je jasná výhoda minimalizace zásob. Na straně druhé, u dodavatele, tato skutečnost není již tak jasná. Ten musí trvale udržovat alespoň zásoby polotovarů, aby mohl flexibilně a včas zareagovat na variantní požadavky odběratele. Tím se břemeno vzniku zásob přenáší právě na dodavatele. Odběrateli tato metoda tedy přináší řadu výhod: nižší ceny při nákupu při zajištění 100% kvality, eliminaci vstupní kontroly, úspory na skladování, snížení vázanosti kapitálu v zásobách. V ideálním případě tento princip dokáže ušetřit náklady na skladování, evidenci zásob, pojištění apod. Realita však klade systému řadu překážek.
45
4. Návrhová část Úroveň řízení v akciové společnosti je samozřejmě fungující, dobře zaběhnutý systém. Neexistuje však žádný stav, který by nebylo možno dále zlepšit a v oblasti zásob je toto nekončící téma. Neustále se řeší dvě skutečnosti, které si navzájem odporují. Jsou jimi snaha o minimalizaci finančního zatížení a získání maximální možné výše zásob. Podle zjištěných informací lze situaci v akciové společnosti TOS ZNOJMO v oblasti finančního zatížení dále zlepšit. Jsou zde viditelné znaky toho, že si jsou vědomi této situace a proto neustále vznikají návrhy na zlepšení a systém řízení se stále obměňuje. Nejvýraznější oblast pro zlepšení stávajícího stavu je podle mého názoru v likvidaci zásob kategorie C - mrtvé položky. Zde jsou finanční prostředky vázány zcela zbytečně. Proto lze navrhnout tuto skupinu položek minimalizovat a v ideálním případě odstranit. Tyto skladové položky by bylo nejlépe prodat. I nižší prodejní cena bude znamenat pro firmu přínos a to v tom, že se sníží skladovací náklady a zlepší stav cash flow. Pokud se prodej však nepodaří, navrhovala bych jejich šrotaci. U zásob z kategorie B je nutná neustálá analýza. Rozčlenění je na základě spotřeby za předchozích 12 měsíců. Proto se toto členění každý měsíc mění a mnoho položek, které byly v kategorii B, spadnou do kategorie C. Proto bych navrhovala pokusit se snížit jejich stav prodejem, což přinese stejný efekt jak u předchozího návrhu. Ty, které by se prodat nepodařilo, tak dále skladovat a pokud by se časem dostaly do kategorie C, dát je sešrotovat. Další oblast pro zlepšení je ve stanovení optimálního objednacího množství a možnosti stanovení pevných objednacích termínů. Správné stanovení minimálního množství skladu souvisí i se správným stanovením ekonomické dávky. Je důležité, aby pracovníci zásobování pružněji reagovali na aktuální situaci. Pokud se sníží spotřeba materiálů, je nutné snížit i minimální stav na skladě a ekonomickou dávku. Tím se dosáhne minimalizace vázaného kapitálu v zásobách.
46
5. Závěr a souhrn TOS ZNOJMO, akciová společnost je největším českým výrobcem převodových zařízení. Ve svém sortimentu má čtyři hlavní řady výrobků (šnekové, čelní, kuželočelní převodovky a variátory), doplněné o výrobu jednotlivých částí jakožto náhradních dílů. Výjimečnost oproti konkurenčním firmám je hlavně v nabídce výroby převodových skříní dle přání zákazníka. Jednotlivé řady i speciální výroby mají mnoho velikostí, možných převodů a provedení. Proto je potřeba mnoho různých druhů materiálu potřebného pro výrobu. Takové množství nelze nechat bez odborného dohledu. Proto má akciová společnost vyvinutý řídící systém, díky kterému má vše své místo i funkci. Používaný systém řízení umožňuje optimalizaci činnosti jednotlivých oddělení. Ať jde o stanovení velikosti objednávky, způsobu výdeje či zpracování materiálů. Kolébkou zásob je oddělení zásobování, které má na starost jak nákup a evidenci materiálu, tak i výběr dodavatele pro jednotlivé položky. Jde o soustavnou činnost, která je řízena vnitropodnikovými směrnicemi a podléhá i metodám systému řízení jakosti ISO 9001:2000. Metoda řízení zásob je výsledkem dlouhodobého vývoje, kdy na základě teoretických poznatků vzniknou návrhy pro inovace. Tyto návrhy jsou následně prozkoumány a ohodnoceny, zda je lze použít nebo ne. Touto cestou vznikly současné postupy, které jsou mnohdy upraveny přímo pro potřeby akciové společnosti TOS ZNOJMO. Při konzultacích s vedoucím zásobování jsme samozřejmě zmínili i metodu JIT. Možnost využití této metody se v akciové společnosti několikrát zjišťovala. Výsledkem zjištění však bylo, že využití této metody by způsobilo nežádoucí zvýšení celkových nákladů a riziko nedodání je nepřijatelné. Celkové náklady by se snížily o náklady skladovací, ovšem náklady na dopravu a na kontrolu by toto snížení převýšily. Riziko nedodání požadovaných kusů je stav nemyslitelný. Vznikaly by prostoje ve výrobním procesu což je příliš nákladné. Jde převážně o optimální využití strojů, jelikož každé nastavení je otázkou několika hodin.
47
Z uvedeného grafu č. 1- Stav celkových nakupovaných zásob za rok 2008 lze vidět, že stav zásob nakupovaných položek v průběhu roku kolísá. Toto kolísání je dáno sezónností a jednotlivými měsíci v roce. Také výhodné nabídky od dodavatelů způsobují navýšení zásob, které by se jinak nakoupily až v následujících měsících. Obrátka zásob je upravena pro lepší vypovídající schopnost pro vedení společnosti. Zásoby jsou až na pár výjimek nakupovány pro výrobní proces a ne pro další prodej. Proto je zohledňována spotřeba materiálu a ne tržby z jejich prodeje. Používanou metodu řízení v akciové společnosti TOS ZNOJMO sice nijak nenazývají, ale vycházím-li z poznatků odborné literatury, blíží se jejich řízení k Baumol-Tobinovu modelu. Také vyplývá, že používají materiálově orientovanou metodu při řízení materiálové spotřeby. Je to dáno přímo používaným řídícím systémem, který shromáždí zakázky, sjednotí výrobní program a ten je řídícím nástrojem celého procesu materiálové spotřeby.
48
Seznam literatury Odborná literatura: SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing,a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4 EMMET, Stuart. Řízení zásob. 1. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80251-1828-3 MACUROVÁ, Pavla, KLABUSAYOVÁ Naděžda, Logistický management. 1. Vydání. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. ISBN 80-7078-651-5 VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. Vyd.Praha: Ekopress, 1999. ISBN 80-8611921-1
Časopisy: ING. MAŘÍKOVÁ Olga. Řízení interního toku materiálu a závislosti mezi jednotlivými logistickými veličinami. Automobil Industry, listopad 2008, ročník 4, č. 4, strana 30
Interní zdroje TOS ZNOJMO, akciové společnosti: BAŤKA Pavel. Cíle jakosti pro rok 2009. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2009 Ing. DOUBEK Jiří. Hodnocení a výběr dodavatelů. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2002 Ing. DOUBEK Jiří. Návodka č. 1/Zásobování – Vstupní přejímka zboží. Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2005 BAŤKA Pavel, Návodka č. 1/ŘKJ – Přejímací plán, Znojmo: TOS ZNOJMO, akciová společnost, 2002
Webové adresy http://www.or-cz.cz http://www.tos-znojmo.cz
49
Seznam tabulek Tabulka č. 1 – Řešení příkladu …………………………………………………………... 19 Tabulka č. 2 – Přejímací plán ……………………………………………………………. 25
Seznam obrázků Obrázek č. 1 – Výrobní sortiment ……………………………………………………….. 12 Obrázek č. 2 – Vztah nákupu a skladování ……………………………………………… 33 Obrázek č. 3 – Rozdělení zásob dle metody ABC ………………………………………. 39 Obrázek č. 4 – Proces dodavatelského řetězce …………………………………………... 41
Seznam grafů Graf č. 1 – Stav celkových nakupovaných zásob za rok 2008 …………………………... 26 Graf č. 2 – Obrátka celkových zásob za rok 2008 ……………………………………….. 28 Graf č. 3 – Obrátka za rok 2008 podle jednotlivých analytických účtů ………………..... 28
Seznam schémat Schéma č. 1 – konkurenční výhody OR-Systému ……………………………………...... 15 Schéma č. 2 – Analytická evidence skladů ……………………………………………… 16 Schéma č. 3 – Kódy kumulace …………………………………………………………... 19
Seznam příloh Příloha č. 1 – Objednávka materiálu …………………………………………………….. 28 Příloha č. 2 – Výdejka materiálu ……………………………………………………….... 30 Příloha č. 3 – Hodnocení dodavatele …………………………………………………….. 31 Příloha č. 4 – Výběr dodavatele …………………………………………………………. 32
50
