Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny Diplomová práce

Autor:

Bc. Petr Pavlas Ekonomika a management, Finance

Vedoucí práce:

Ing. Miloslav Vaňák

Praha

duben, 2012

1

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 23. dubna 2012

Petr Pavlas

2

Poděkování

Tímto bych rád poděkoval Ing. Miloslavu Vaňákovi za vedení diplomové práce a týmu pracovníků České spořitelny, a s. za spolupráci při zpracování tohoto tématu, za jejich rady a připomínky. Dále děkuji mojí rodině za podporu.

3

Anotace:

Diplomová práce se zabývá problematikou Řízení vztahů se zákazníky. Teoretický rámec diplomové práce se zaměřuje na historii a vývoj řízení vztahů se zákazníky, definici pojmů Řízení vztahů se zákazníky a CRM. Navazující část práce se věnuje aktuálnímu trendu – Diferencovanému řízení vztahů se zákazníky. Hlavní – praktická část práce se zabývá analýzou stavu Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, a. s. Z provedené analýzy vyplývají doporučení a návrhy pro zlepšení současné situace ve společnosti. Klíčová slova: řízení vztahů se zákazníky, diferencované řízení vztahů se zákazníky, hodnota pro zákazníka, SWOT analýza.

Annotation:

This thesis focuses on the topic Customer Relationship Management. The theoretical part of the work focuses on the history and development of Customer Relationship Management, It further defines the terms Customer Relationship Management and CRM. The second part of this work is focused on the current trend of Differentiated Customer Relationship Management. The main part of the work focuses on the analysis of Česká Spořitelna´s customer relationship management. The analysis follows up with the recommendations and suggestions for improving the current situation in the company. Keywords: customer relationship management, differentiated customer relationship management, customer value, and SWOT analysis.

4

Úvod: .......................................................................................................................................... 6 1 Teorie Řízení vztahů se zákazníky ....................................................................................... 7 1. 1 Historie Řízení vztahů se zákazníky................................................................................ 7 1. 2 Vysvětlení pojmů ŘVZ a CRM ....................................................................................... 8 1. 3 Důvod vzniku Řízení vztahů se zákazníky ...................................................................... 8 1. 4 Definice Řízení vztahů se zákazníky ............................................................................. 10 1. 4. 1 Obsah ŘVZ ............................................................................................................ 12 1. 4. 2 Procesy ŘVZ ......................................................................................................... 13 1. 4. 3 Pracovníci .............................................................................................................. 13 1. 4. 4 Technologie ŘVZ .................................................................................................. 14 1. 5 Diferencované řízení vztahů se zákazníky .................................................................... 16 1. 5. 1 Loajalita zákazníků a její vliv na ziskovost podniku ............................................. 22 1. 5. 2 Hodnota zákazníka pro podnik .............................................................................. 24 1. 5. 3 Stanovení nákladů na zákazníka ............................................................................ 25 1. 5. 4 Hodnotový management ........................................................................................ 25 1. 5. 5 Identifikace a porozumění zákazníkům jako klíčový proces ŘVZ........................ 27 2. Praktická část - Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, a. s. ............................. 29 2. 1 Profil České spořitelny, a. s. .......................................................................................... 29 2. 2 Základní fakta k 31. 12. 2011 ........................................................................................ 33 2. 3 Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny ................................................................ 35 2. 3. 1 Úvod ...................................................................................................................... 35 2. 3. 2 ŘVZ vize ............................................................................................................... 35 2. 3. 3 ŘVZ strategie......................................................................................................... 36 2. 3. 4 Zlepšení zákaznické zkušenosti ............................................................................. 36 2. 3. 5 Stupeň organizační spolupráce .............................................................................. 37 2. 3. 6 ŘVZ procesy .......................................................................................................... 37 2. 3. 7 Transformace dat do jednotného pohledu ............................................................. 38 2. 3. 8 Technologie ........................................................................................................... 39 2. 3. 9 Hodnocení úspěšnosti ............................................................................................ 39 2. 3. 10 Načasování realizace a aktuální stav ................................................................... 39 2. 3. 11 Nejvýznamnější technické úkoly při implementaci............................................. 40 2. 3. 12 Nejvýznamnější organizační úkoly ..................................................................... 40 2. 3. 13 Nejvýznamnější úspěchy ..................................................................................... 41 2. 3. 14 Návratnost investice a další funkční dopady ....................................................... 41 2. 3. 15 Nejcennější zkušenosti ........................................................................................ 41 2. 3. 16 Očekávané další kroky ........................................................................................ 41 2. 4 Analýza Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny ................................................. 42 2. 4. 1 Metoda SWOT....................................................................................................... 42 2. 4. 2 Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek............................................... 43 2. 4. 3 Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb ....................................................... 56 3. Závěry a návrhy opatření .................................................................................................. 65 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 68 Seznam obrázků........................................................................................................................ 70 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 70

5

Úvod: Při výběru zadání diplomové práce jsem se snažil zvolit takové téma, ve kterém bych uplatnil znalosti získané během studií a také mohl čerpat ze své praxe. V České spořitelně pracuji na pozici specialisty rozvoje obchodu. Mojí hlavní náplní práce je hledat nové příležitosti a cesty, které přinesou užitek jak podniku, tak našim klientům. Proto jsem si zvolil téma Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, jako téma své diplomové práce. Aktuálnost tématu v bankovní praxi byl další důvod volby. Současná situace na finančních trzích a rostoucí konkurence na globálním trhu nutí firmy hledat nové cesty, jak přesvědčit zákazníka, že právě jejich služba či produkt je nejlepší. Pozice zákazníků je stále silnější, a tak je nutné budovat a řídit vztahy se zákazníky. Zákazníci mají možnost využití internetu a mají možnost porovnat nabídky jednotlivých firem. Trend současné doby jsou sociální sítě, kde se zákazníci navzájem informují. Hlavním cílem této diplomové práce je zmapovat a charakterizovat problematiku Řízení vztahů se zákazníky a poté na konkrétním příkladu firmy (Česká spořitelna, a. s.) popsat zavedení a uplatňování této strategie. Dosažení tohoto cíle předpokládá identifikaci příležitostí, hrozeb, slabých a silných stránek. Teoretická část je úvodem do problematiky Řízení vztahů se zákazníky a vysvětluje vznik této marketingové strategie a mapuje historický vývoj až do současnosti. Detailněji popisuji současný směr v této problematice, kterým je Diferencované řízení vztahů se zákazníky, jehož podstatou je ukazatel „časová hodnota zákazníka“. V praktické části za použití interních materiálů bych rád popsal proces zavedení a fungování Řízení vztahů se zákazníky. Součástí praktické části bude analýza současného stavu za pomocí SWOT analýzy. Předpokládaným vlastním přínosem je spojení teoretických poznatků z oblasti Řízení vztahů se zákazníky a praktickými zkušenostmi získanými za 10 let praxe v bankovnictví. V Závěru své práce provedu vyhodnocení silných a slabých stránek v práci ČS, a. s. v oblasti řízení vztahů se zákazníky a v případě analýzou zjištěných nedostatků navrhnu opatření na zlepšení stávajících metod a postupů v této oblasti.

6

1 Teorie Řízení vztahů se zákazníky 1. 1 Historie Řízení vztahů se zákazníky Pojem Řízení vztahů se zákazníky dnes chápeme v moderním pojetí jako marketingovou strategii, ale v literatuře se můžeme dočíst o definici Řízení vztahů se zákazníky jako o obchodní praxi. Rozdíl je v tom, že pokud Řízení vztahů se zákazníky chápeme již jako marketingovou strategii či filosofii, tak za období jejího vzniku považujeme až počátek 80. let 20. století. S notnou dávkou nadhledu můžeme říci, že Řízení vztahů se zákazníky vznikla jako obchodní praxe již ve starověké Mezopotámii. Již v těchto dobách si lidé uvědomili, že dokáží vyprodukovat více produkce, než sami dokáží spotřebovat a je nutné rozvíjet obchod. „Před průmyslovou revolucí pracovali řemeslní mistři, řemeslníci a učedníci na vesnicích a ve městech. Tito řemeslníci nebyli pouze profesionály, kteří měli pod kontrolou celý výrobní proces, oni navíc znali své zákazníky. Často své zákazníky znali osobně, a proto také věděli, jak zákazníci výrobek užívají a jaké potřeby výrobek splňuje. Tyto informace o zákaznících si řemeslníci pečlivě ukládali do paměti. Zabývali se vztahem k zákazníkovi!“1 Výrobní činnosti se koncem 19. století výrazně změnily. Nové zdroje energie umožnily rozvinout sériovou (masovou) výrobu. Řemeslničtí mistři byli nadále potřební, nyní však spíše pro vedení a řídící práce. Výrobci tak postupně začali ztrácet přímý kontakt se svými zákazníky, a to jak z důvodu nutnosti prodeje svých výrobků na stále vzdálenější trhy, tak především z důvodu nutnosti využívat k tomu různé distribuční mezičlánky. Také informace o situaci na trhu byly získávány prostřednictvím různých mezičlánků, a tak reakce výrobců na změny na trhu nebyly mnohdy adekvátní reálné situaci. Zároveň neexistovala žádná pravidla pro řízení podnikatelské činnosti, která by mohla zabránit různým krizovým situacím.

1

Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN 80-7169-813-X, str. 15

7

1. 2 Vysvětlení pojmů ŘVZ a CRM V anglosaské literatuře používaný název Customer relationship management (CRM) a velmi často používaný termín i v česky psané literatuře je v této práci nahrazen českým výrazem Řízení vztahů se zákazníky (ŘVZ). Důvodem je fakt, že velmi často dochází k chybnému vnímání CRM jako softwarového produktu. Pravě nepochopení podstaty řízení vztahu se zákazníky je příčinou řady selhání v implementaci a mnohdy i v negativním vnímání této důležité a pro přežití řady subjektů nepostradatelné aktivity.2

1. 3 Důvod vzniku Řízení vztahů se zákazníky Pokud se zamyslíme nad důvody vzniku ŘVZ koncepcí, musíme se vrátit zpět k transakčnímu marketingu, který je postaven na marketingovém mixu:

Produkt (Product) Cena (Price) Propagace (Promotion) Místo (Place) V transakčním marketingovém pojetí jde o to, tyto proměnné „namixovat“ tak, aby firma dosáhla svých cílů na jednotlivých trzích (maximalizace obratu, zisku, počtu zákazníků). Takto

postavený

marketingový

model

dobře

fungoval

v klasickém

(řekněme

neglobalizovaném) tržním prostředí a nadále ho lze úspěšně používat v drobném podnikání.3

2

Šašek, Miloslav. Řízení vztahů se zákazníky. Vysoká škola finanční a správní, 2010, ISBN 978-80-7408-025-8, str. 5 3 Chlebovský, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky, Computer Press, 2005, ISBN 80-251-0798-1, str. 18

8

Obrázek 1: Ideální a reálný marketingový mix.

Zdroj: [Chlebovský, 2005, str. 19]

„Zatímco v ideálním případě má marketingové oddělení firmy k dispozici všechny prvky marketingového mixu a může jejich změnami ovlivňovat úspěšnost na trhu, realita bývá často odlišná. Zvláště u globálních firem se vytrácí možnost ovlivňovat produkt a většinou i distribuční kanály, resp. místo pro nabídku produktu.“4

4

Chlebovský, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky, Computer Press, 2005, ISBN 80-251-0798-1, str. 19

9

1. 4 Definice Řízení vztahů se zákazníky V literatuře lze nalézt různé definice ŘVZ nicméně je zřejmé, že na jednotné definici ŘVZ se trh ani teoretická pracoviště dosud neshodly. To dobře ilustrují závěry průzkumu META Group, ve kterém byli osloveni manažeři podniků představující špičkovou úroveň produktů a služeb v jejich oboru podnikání a zkoumal se jejich názor na ŘVZ. V odpovědích 27 % respondentů chápe ŘVZ především jako systematické poskytování kvalitních služeb prostřednictvím všech obchodních kanálů; 22 % vidí pod pojmem ŘVZ technologii, která ŘVZ podporuje, tj. komunikace a software ŘVZ; 20 % chápe ŘVZ jako posun podniku od produktově orientované podnikové strategie ke strategii orientované na zákazníka a jeho potřeby. Jako příklad různých přístupů k ŘVZ poslouží následující definice:

•

Ve své podstatě představuje ŘVZ myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno zahrnuje ŘVZ veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. ŘVZ není záležitost primárně technologická, i když technologie otevírá řízení vztahů se zákazníky nové možnosti.

•

ŘVZ je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb současných a budoucích zákazníků podniku.

•

ŘVZ je proces oslovení, udržení a dalšího rozvíjení vztahů se ziskovými zákazníky.

•

ŘVZ představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, což v důsledku integruje veškeré marketingové, obchodní a servisní aktivity.

Dle výše uvedených definic můžeme říci, že ŘVZ zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologie s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu.5

5

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 18

10

Neexistuje žádná obecně uznávaná definice ŘVZ, nicméně z dostupné literatury a vyjádření uznávaných autorit v oboru lze ŘVZ vymezit takto: „Řízení vztahů se zákazníky je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojení zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.“6

„Vnímání hodnot, které podnik nabízí ve formě zboží nebo služeb, musí být řízeno. K tomu je třeba vyvinout značné úsilí. ŘVZ není samoúčelnou metodou. Cílem je budování dlouhodobého a plnohodnotného vztahu se zákazníkem po celý jeho životní cyklus, který je prospěšný i pro podnik.“7

Obrázek 2: Jednotlivé fáze vztahu

Zdroj: [Wessling, 2003, str. 18]

6

Chlebovský, , Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Computer Press. 2005. ISBN 80-251-0798-1. str. 18 Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing. 2003. ISBN 80-247-0569-9. str. 18 7

11

1. 4. 1 Obsah ŘVZ Řízení vztahů se zákazníky znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i pro zaměstnance firmy samostatné procesy s přidanou hodnotou. Hlavními prvky ŘVZ jsou lidé, procesy a technologie. Existují mezi nimi bezprostřední souvislost a doplňuje je čtvrtý prvek: 1. lidé (lidský kapitál, zákazníci) 2. obchodní procesy (zaměření, prolínání) 3. technologie (druh, rozsah, oblast použití a ustálenost) 4. obsahy (data, obsah)

Význam a účel těchto čtyř prvků spočívá v komplexním pohledu na ŘVZ, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Aby bylo možné implementovat ŘVZ do stávajících organizačních struktur, je třeba se zabývat kvalifikací personálu, technologickým vybavením, zaměřením obchodních procesů a správou dat. ŘVZ nepředstavuje žádnou novou filozofii ve vztahu k zákazníkům, žádnou výzvu k zavedení převratné a vše řešící informační technologie, nevolá po změnách v základním nasměrovaní zaměstnanců. Spíše lze říci, že se jedná o komplexní metodiku vytváření výhodných a ekonomicky prospěšných vztahů se zákazníky s důrazem na cílenou kvalifikaci personálu s využitím metod sociální psychologie, integraci a další rozšíření stávajících technologií a také na správné nasměrování obchodních procesů a výměnu hodnot mezi organizací a zákazníkem.8

Obrázek 3: Prvky v Řízení vztahů se zákazníky

Zdroj: vlastní

8

Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing. 2003. ISBN 80-247-0569-9. str. 16

12

1. 4. 2 Procesy ŘVZ Proces je základní jednotkou řízení a hodnocení a musí mít definován vlastníka, obsah, metriky a zdroje. Jeho cílem je dosažení co nejlepší znalosti o zákazníkovi a poté využití těchto informací pro co nejlepší vztah se zákazníkem. Procesy ŘVZ se dělí do tří skupin:

1. Procesy marketingu – „spočívají v řízení marketingových kampaní (plánování, návrh, realizace, hodnocení kampaní), v řízení marketingových zdrojů (lidí, čas, rozpočet) a využívají příslušné komunikační kanály (např. telemarketing, adresnou elektronickou poštu, klasickou poštu, propagaci v masových médiích). Jejich cílem je oslovení potenciálních zákazníků, zjištění jejich zájmu o nabízené produkty a služby a vytvoření seznamu těch, kteří zájem projevili.“9

2. Obchodní procesy – jsou složeny z dialogu se zákazníkem před uzavřením kontraktu a následným plněním. Během obchodního procesu probíhá komunikace se zákazníkem, při kterém mu jsou nabízeny doplňkové služby a zboží.

3. Procesy služeb – podpisem smlouvy nebo prodejem produktu samozřejmě vztah se zákazníkem nekončí. Tady se pro podnik otevírá možnost budovat vztah prostřednictvím servisních aktivit. V této fázi dochází k budování dlouhodobého vztahu se zákazníkem, který hraje hlavní roli v boji s konkurencí.

1. 4. 3 Pracovníci O tom, jak úspěšně nebo neúspěšně podnikové procesy proběhnou, budou svou každodenní prací rozhodovat právě pracovníci a manažeři. Pokud nebude management věnovat vedení lidí dostatečnou pozornost, investice do ŘVZ se nevrátí. Je zcela evidentní, že úspěch inovace ŘVZ, jako ostatně jakékoliv podnikové aktivity, bude rozhodujícím způsobem záležet na profesionálním přístupu k práci příslušných pracovníků

9


13

podniku, na jejich motivaci, ale také na systematickém a konzistentním měření jejich výkonu.10 „Cílem každého manažera, jenž zodpovídá za prodej výrobků a služeb, je bezesporu vybudování týmu obchodníků, kteří budou nejen plnit plán obratu, ale kteří – a to je třeba zdůraznit – v prodeji a v obchodní činnosti obecně vidí svoji profesionální realizaci. Jinými slovy: ti opravdu dobří budou samozřejmě hlídat své prémie a budou sledovat, kolik si prodejem vydělají a které produkty jim poskytují největší pravděpodobnost splnění plánu obratu. Současně s tím ale pro ně bude uzavřený kontrakt představovat také uspokojení z práce, uspokojení jejich soutěživosti a proto budou ve většině případů ochotni akceptovat do budoucna další růst plánu obratu. Ostatně podnik, který nedosáhne meziročního růstu obratu, většinou v konkurenční soutěži propadá.“11 Je nutno podotknout, že výše uvedené se také týká pracovníků back office. Všichni pracovníci musí pochopit vize a cíle dané společnosti a vytvářet ideální podmínky pro úspěch ŘVZ.

1. 4. 4 Technologie ŘVZ Podniky, které přestavěly své procesy v souladu s ŘVZ, koncentrovaly se na budování vztahů se zákazníky, investovaly nemalé prostředky do školení zaměstnanců, musí také vybrat odpovídající technologii IS/ICT. Ta by měla být zvolena tak, aby v maximální míře podporovala procesy ŘVZ a měla by být vybírána s vědomím, že bude začleněna do stávajícího informačního systému společnosti.

Aplikační architektura ŘVZ V informačních systémech a technologiích se architektura používá k vyjádření základního konceptu různých oblastí jejich řešení, resp. vyjádření pohledů na jejich řešení. V informačním systému firmy se tak většinou setkáme s více architekturami a musíme potom rozlišovat příslušnou oblast, k níž se vztahuje nebo ji pokrývá. Kromě toho musíme poznat a pochopit vzájemné vztahy těchto architektur, a to je většinou podstatně složitější. Aplikační architektura ŘVZ má tři základní části, a to část operační, analytickou a kooperativní, jak ilustruje obrázek. 10 11

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 49 Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 49

14

Obrázek 4: Aplikační architektura ŘVZ

Zdroj: [Dohnal, 2002, str. 60]

Operační část ŘVZ Operační část aplikační architektury ŘVZ je zaměřena na automatizaci a řízení základních podnikových procesů týkající se marketingu, obchodu a servisních činností. Do této části byla a je až do současnosti vkládána největší naděje uživatelů ŘVZ. Jejím primárním úkolem je zajištění co největší efektivnosti existujících procesů.12

Analytická část ŘVZ V analytické části ŘVZ –viz obrázek – se využívají data týkající se zákazníků a data získaná ze sledování procesů jednotlivých systémů v operační části ŘVZ. Základním předpokladem úspěšného využití těchto dat pro řízení a podporu procesů ŘVZ a celé organizace je centralizace informací o zákaznících. V dnešních systémech ŘVZ se mluví o centrální znalostní bázi zákazníků (customer-centric knowledge base). Již není efektivní a možné udržovat několik heterogenních databází o zákaznících v jednotlivých pobočkách firmy. Jedině důsledná centralizace vede k efektivnímu nasazování procesů ŘVZ. 12


15

Kooperativní část ŘVZ Kooperativní část zajišťuje komunikaci se zákazníky, ale také spolupráci s okolím organizace (např. se zákazníkem nebo se členy vlastního obchodního nebo servisního týmu mimo vlastní organizaci). Typickým příkladem využití kooperativní části ŘVZ je spolupráce s obchodními partnery organizace. V prostředí propojených obchodních partnerů lze plně využít potenciál, který kooperativní aplikace ŘVZ nabízejí tím, že dochází ke sdílení jejich dat a aplikací vztažených ke společným zákazníkům. Zdrojem dat již nejsou pouze produkční databáze základních informačních systémů, ale celá řada dalších zdrojů, jako jsou např. informace z webových aplikací, z podnikových portálů, kontaktních center pro obsluhu zákazníků, marketingových průzkumů apod.13

1. 5 Diferencované řízení vztahů se zákazníky Autorský kolektiv pod vedením Hany Lošťákové vydal v roce 2009 knihu Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Publikace sleduje i ekonomické přínosy vzájemných vztahů pro obě strany a zabývá se i složitým ukazatelem časové hodnoty. V počáteční fázi orientace na trh spotřebitele přehlíželi manažeři podniků rozdíly v potřebách a požadavcích zákazníků a chovali se ke všem zákazníkům stejně (uplatňovali strategii masového marketingu). Růst intenzity konkurenčního soupeření je přinutil začít vnímat rozdíly mezi segmenty trhu a volit některou ze strategií cílení na segmenty na trhu. Vývoj podnikatelského prostředí v posledních letech vedl k tomu, že manažeři jsou často nuceni vnímat každého zákazníka jako jedinečnou entitu, rozvinout individualizovaný (one-to-one) marketing a uplatnit některou ze strategií řízení vztahů s jednotlivými zákazníky. Ukazuje se, že vytváření budoucích příležitostí k růstu spočívá v nabídce hodnotných výrobků a služeb „šitých na míru“, zvláště klíčových zákazníků. (viz následující obrázek)14

13

Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0401-3. str. 64 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 14 14

16

Obrázek 5: Vývoj koncepcí marketingové strategie.

Zdroj: [Lošťáková, 2009, str.14]

Segmentace trhu podle běžného přínosu a celoživotní hodnoty zákazníků pro firmu usnadní rozhodnutí, v jaké míře se jednotlivým cílovým trhům věnovat.

Jednotlivé hodnotové segmenty zákazníků lze charakterizovat takto: 1. Nejhodnotnější zákazníci s vysokým běžným přínosem i vysokou celoživotní hodnotou pro podnik, pro které je vhodná strategie diferencované kastomizace. 2. Zákazníci s největším potenciálem růstu s nižším běžným přínosem, ale vysokou celoživotní hodnotou (pro marketing představuje největší výzvu), pro které je také vhodná strategie diferencované kastomizace (opakované řízené přizpůsobování firemních procesů potřebám zákazníka). 3. Hodnotový segment zákazníků se zajímavým běžným přínosem (jež je třeba využít), ale s nižší celoživotní hodnotou. Zde se rýsuje jako vhodná strategie masová kastomizace nebo masová personalizace. 4. Segment zákazníků s nízkým běžným přínosem i celoživotní hodnotou, pro které je vhodná strategie masové personalizace nebo nediferencovaného cílení na tento hodnotový segment trhu.

17

Obrázek 6: Volba strategie ŘVZ v závislosti na běžném přínosu a celoživotní hodnotě zákazníky pro podnik

Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 20]

Koncepční rámec hodnoty pro zákazníka ve vztahu k řízení vztahů se zákazníky aplikovaný v odvětví maloobchodu s oděvy je znázorněn na následujícím obrázku. Atributy hodnoty pro zákazníka jsou seskupeny do šesti hlavních dimenzí hodnoty pro zákazníka, které se vztahují k:15

produktu – funkční hodnotě týkající se kvality a atributů produktu, jako je móda, design, velikostní sortiment a značka

zákazníkovi a jeho psychologickým aspektům spojeným s nakupováním oblečení – psychologické hodnotě vztahující se k emotivním, sociálním, utilitaristickým a hédonistickým hodnotám

15

Kozák, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky : CRM v teorii a praxi. Verbum., 2011. ISBN 978-80-8750002-6, str. 29

18

místu nákupu, tj. prodejně – image prodejny, inovativnost, novost

procesu nákupu – služby, věrnostní programy, slevy, výprodeje16

Obrázek 7: Koncepční rámec výzkumu pro zákazníka a jejího vlivu na ŘVZ v oblasti maloobchodu s oděvy


Pro srovnání jsou na dalším obrázku uvedeny atributy hodnoty pro zákazníka v oblasti výrobních firem na B2C trzích. Z obrázku je patrné, že zákazník posuzuje a hodnotí celý komplex užitků nabídky vázaných na konkrétní atributy výrobků a služeb, ale posuzuje i řadu emociálních přínosů souvisejících s vnímáním značky, prestiží výrobce apod.

16

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 54

19

Obrázek 8: Charakteristiky hodnoty pro zákazníka


V centru pozornosti dodavatelské firmy by měly být zejména ty atributy hodnoty, které poskytují vysokou hodnotu pro zákazníky, ale jejich poskytování či rozšiřování samotnou firmu příliš nestojí. Racionalizovat je třeba všechny přínosy pro zákazníka, které zatěžují dodavatele nadměrným způsobem – pokud jde o aspekty nabídky důležité pro zákazníka, lze např. poskytovat pouze zákazníkům nejvýznamnějším a omezit pro zákazníky ostatní. Nejdůležitějším úkolem je odhalit ty aspekty nabídky, které stojí dodavatelskou firmu značné prostředky, ale pro zákazníka nemají význam. Pouze tak lze racionalizovat a zefektivnit rozvoj vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem v rámci uplatňování diferencovaného řízení vztahů se zákazníky.17

17

Kozák, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky : CRM v teorii a praxi. Verbum. 2011. ISBN 978-80-8750002-6, str. 31

20

Tabulka 1: Dodavatelsko-odběratelské strategie pro řízení hodnoty pro zákazníka.


Čím je vyšší míra setrvání zákazníků, tím to má na určitou firmu větší vliv. Lze dokázat, že krátkodobě se to odrazí v úrovni zisků plynoucích od věrných zákazníků, v omezení ztrát ze ztracených zákazníků a v nižších nákladech na získávání nových zákazníků, má-li se udržet určitá základna zákazníků. Má to však dlouhodobé důsledky na zisk spočívající ve vyšší míře setrvání zákazníků, protože vyšší míra jejich setrvání prodlužuje délku vztahů se zákazníkem (životní cyklus zákazníka). Firma, která dosahuje 50% míry setrvání zákazníků, má 50 : 50 šanci udržet se nebo ztratit zákazníka mezi jedním a druhým rokem. Tuto skutečnost lze vyjádřit v podobě průměrného setrvání zákazníka u firmy v délce 2 roky (viz následující obrázek).

Obrázek 9: Vztah míry setrvání zákazníka a doby jejich setrvání u firmy


21

Průměrná doba setrvání zákazníka u firmy („životní cyklus zákazníka“) je rovna jedna děleno rozdílem jedna minus míra setrvání zákazníka. Proto jak roste míra setrvání zákazníků, prodlužuje se předpokládaná doba setrvání zákazníků u firmy. Je třeba si povšimnout, že předpokládaná doba setrvání zákazníků u firmy roste exponenciálně s mírou setrvání zákazníků. Například pokud průměrná míra setrvání zákazníků je 80 %, znamená to, že průměrná doba setrvání zákazníka je 5 let. Jestliže se zvýší míra setrvání zákazníků na 90 %, pak průměrná délka setrvání zákazníka je 10 let.18

1. 5. 1 Loajalita zákazníků a její vliv na ziskovost podniku Obrázek 10: Strategie pro řízení loajality a ziskovosti zákazníků


18

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 98-99

22

Loajalita zákazníků vyžaduje takový stupeň získání zákazníků, kdy dojde k emociálnímu vztahu zákazníků ke značce nebo podniku. Existuje řada způsobů měření tohoto psychického přimknutí zákazníků, spočívajících ve vyjádření nejvyšší formy loajality zákazníka ke značce a k firmě tím, že zákazník doporučuje výrobek nebo službu dalším zákazníkům. Pokud zákazníci doporučují výrobek či službu jiným, znamená to, že mají mimořádnou důvěru v hodnotu dodávanou značkou nebo firmou, kterou doporučují.19

Pro rozhodnutí o tom, jaká je „správná“ úroveň obsluhy zákazníků, je potřeba znát kromě potřeb, požadavků a preferencí jednotlivých zákazníků a míry jejich naplnění podnikem i odraz tohoto marketingového úsilí v hospodářských výsledcích firmy. Volba strategie obsluhy zákazníka na základě okamžitých, krátkodobých přínosů vede k chybným rozhodnutím, které ve svém důsledku poškozují vzájemné vztahy a mohou vést až ke ztrátě zákazníka.20

Obrázek 11: Rovnováha přínosu pro zákazníka a pro podnik


19

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 99 20 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 106-107

23

1. 5. 2 Hodnota zákazníka pro podnik Hodnota zákazníka musí mít dvě vzájemně podmíněné složky: •

hodnotu pro zákazníka (co získá za dobu spolupráce s firmou ve vztahu zákazník)

•

hodnotu zákazníka pro firmu (co přinese zákazník za dobu spolupráce firmě)21

„Celoživotní hodnota zákazníka, nazývaná v anglosaské literatuře (Customer life-time Value, CLTV, LTV, se určí jako čistá současná hodnota toku očekávaných finančních přínosů zákazníka.“22

n

CLTV = ∑ t =1

kde

pt

(1 + i )t

pt = přínos zákazníka v období t n = předpokládaná doba spolupráce se zákazníkem i = diskontní sazba

Obrázek 12: Složky hodnoty zákazníka


21

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 107 22 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 108

24

1. 5. 3 Stanovení nákladů na zákazníka „V zásadě je možno vycházet z nejúčinnějšího nástroje pro měření marketingového zisku – čistého marketingového příspěvku (ČMP)

Čistý marketingový příspěvek odděluje marketingové a prodejní náklady od směsice ostatních režijních nákladů a umožňuje tak vyjádřit aktuální ziskovost zákazníků, ale i dalších objektů.“23

1. 5. 4 Hodnotový management „Hodnotový management představuje dynamický proces vytváření, poskytování a zdokonalování hodnoty pro zákazníka. Hodnotový management je optimalizovaná kombinace podnikatelských procesů, lidí, schopností, zdrojů a kapitálu, které jsou soustředěny a implementovány v pěti nepřetržitých dynamických krocích, které mohou vytvořit výjimečnou hodnotu pro zákazníky i pro podnik. Měl by být tvořen těmito fázemi:“24 1. odhalit – porozumět zákazníkovi, 2. přizpůsobit – přizpůsobit nabídku a systém péče zákazníkovi, 3. vytvořit – vytvořit hodnotu pro zákazníka, 4. zhodnotit – získat zákaznickou odezvu, 5. zdokonalit – změřit a zlepšit hodnotu pro zákazníka.

23


25

Obrázek 13: Fáze vztahu hodnotového managementu


Jednotlivé fáze hodnotového managementu tvoří proces, na kterém je nutné vybudovat podnikání, činit rozhodnutí, řídit lidi, vytvářet procesy a rozvrhovat kapitál ve shodě s hodnotovou základnou zákazníků. Do procesu hodnotového managementu lze vstoupit v libovolném kroku, ale v rámci zvyšování hodnoty, a to jak pro zákazníky, tak pro podnik, nakonec projde všemi kroky. Principy hodnotového managementu:

Hodnota pro zákazníka je na prvním místě. Tento princip by měl být základním principem podnikání. Hodnota pro zákazníka je nejdůležitější koncept, kterému musí všichni zaměstnanci rozumět.

26

Výnosnost díky poskytované hodnotě. Zákazníkům musí být poskytována vyšší hodnota, než nabízí konkurence.

Vytváření mimořádné hodnoty. Strategie podniku, procesy, použití kapitálu, lidské a další zdroje musí být koncipovány na základě závazků k cílovým zákazníkům. Závazky k zákazníkům musí být v souladu s jejich hodnotovými potřebami a očekáváními. Hodnotová očekávání jsou různá, ale pro úspěch na trhu je nutné, uspokojit je lépe než konkurence.

Neustálé zdokonalování hodnoty pro zákazníky. Smyslem je, aby každý pracovník v podniku byl schopen ze změn v tržním prostředí zachytit hodnotu pro zákazníka a bezpečně ji vytvořit a dodat.

Harmonizace činností a procesů v podniku na základě potřeb a požadavků cílových zákazníků. Podstatou je sledování, jak se v čase vyvíjí hodnota vnímaná zákazníkem a uspokojovat ji lépe než konkurence.25

„Hodnotový management je proces poháněný hodnotami pro zákazníky a je svázán se všemi aspekty dynamického chování podniku. Hodnotový management je podnikání zaměřené na potřeby a hodnotu pro zákazníky.“26

1. 5. 5 Identifikace a porozumění zákazníkům jako klíčový proces ŘVZ „Hlavním smyslem analýzy zákazníků je odhalit mezery v uspokojení potřeb a požadavků zákazníků a odhalit příležitosti ke zdokonalení nabídky a obsluhy zákazníků. Tyto vyplynou z porovnání poznatků z jednotlivých fází analýzy zákazníků, jak ukazuje obr. 14. Analýza zákazníků musí respektovat charakteristické rysy jednotlivých typů trhů a musí jim být přizpůsobena metodologie jejího provádění. Detailní analýza nákupního chování zákazníků je základem pro úspěšné plánování a určování vhodných marketingových a obchodních strategií a postupů. Důležitým úkolem je určit co nejpřesněji a nejvěrněji charakteristiky tržních segmentů nebo až jednotlivým zákazníkům. 25


27

Každým segment zákazníků je jiný, přináší firmě jinou hodnotu a musí být marketingovými pracovníky oslovován zcela jinak a jinými komunikačními prostředky. Nákupní chování spotřebitelů ovlivňuje celá řada různých faktorů. Toto chování není nikdy jednoznačné, ale porozumět mu patří mezi zásadní úkoly managementu a marketingu.“27

Obrázek 14: Fáze analýzy zákazníků a jejich význam pro nalezení mezer v uspokojení zákazníků


27

Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-2473155-1. str. 170

28

2. Praktická část - Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, a. s. Druhá část této práce se zabývá aktivním využitím ŘVZ v marketingové strategii České spořitelny a. s.

2. 1 Profil České spořitelny, a. s. Dlouholetá tradice „Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České spořitelny. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Počet klientů (5,3 miliónu), které dnes Česká spořitelna má, hovoří zcela jasně o jejím pevném postavení na českém trhu.

Silné partnerství Od roku 2000 je Česká spořitelna členem Erste Group, jednoho z předních poskytovatelů finančních služeb ve střední a východní Evropě se 17,5 milióny klientů v osmi zemích, z nichž většina je členy Evropské unie. V červenci roku 2001 Česká spořitelna úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových součástí banky. Česká spořitelna kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních procesů.

Řešení všech finančních potřeb klientů Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je počtem přes 5 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna již vydala více než 3,2 mil. platebních karet, disponuje sítí 653 poboček a provozuje více než 1392 bankomatů a transakčních terminálů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry.

29

Jistota a důvěra – Nejdůvěryhodnější banka roku 2011 Česká spořitelna se stala v jubilejním desátém ročníku soutěže Fincentrum Banka roku 2011 Bankou desetiletí a poosmé v řadě si odnáší titul Nejdůvěryhodnější banka roku. Pavel Kysilka získal ocenění Bankéř roku. Titul Nejdůvěryhodnější banka roku se uděluje na základě hlasování veřejnosti a o ostatních titulech rozhoduje odborná porota. Cílem soutěže Fincentrum Banka roku 2011 je ocenění služeb a produktů bank působících v České republice. Základním kritériem je zaměření bank na drobnou klientelu.

Obrázek 15: Dosažená ocenění

Zdroj: Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413

Banka roku 2010 pro Českou republiku V loňském roce získala Česká spořitelna v Česku opět prvenství v mezinárodní soutěži Banka roku vyhlašované každoročně časopisem The Banker, který patří do mediální skupiny Financial Times. Prestižní ocenění se uděluje již jedenáctým rokem.

Nejbezpečnější banka regionu střední a východní Evropy Česká spořitelna je podle hodnocení amerického časopisu Global Finance nejbezpečnější bankou regionu střední a východní Evropy. Žebříček Global Finance ve svém srovnání hodnotil pět set světových bank na základě ratingů agentur Moody´s, Standard&Poor’s a Fitch, a to zejména s důrazem na kapitálovou přiměřenost a objem aktiv finančních ústavů.“ 28

Společenská odpovědnost „Společenská odpovědnost firem je obecně chápána jako propojení obchodních aktivit firem s potřebami společnosti a integrace zájmů cílových skupin do politiky a chování firmy. 28

Profil

České

spořitelny.

Česká

spořitelna

[online].

2012

http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413

30

[cit.

2012-04-10].

Dostupné

z:

Pro Českou spořitelnu je společenská odpovědnost mnohem více, než přívěšek k běžnému podnikání: samotná Česká spořitelna vznikla – stejně jako její mateřská skupina Erste – na počátku devatenáctého století právě jako výraz společenské odpovědnosti svých zakladatelů; jako banka pro ty vrstvy občanů, které do té doby bankovní svět ignoroval. Cílem tohoto nebývalého kroku bylo pomoci chudší a rodící se střední vrstvě postavit se na svoje vlastní nohy a získat ekonomickou nezávislost vlastní prací, spořením a „zmnožováním“ aktiv. Tento přístup se ukázal být dlouhodobě neuvěřitelně úspěšným.“29

Program České spořitelny se právem nazývá „Investujeme pro budoucnost“. V loňském roce Česká spořitelna pokračovala v podpoře obecně prospěšných projektů, do kterých zapojuje klienty a zaměstnance. Těžištěm činností je sociální integrace a pomoc seniorům, finanční vzdělávání veřejnosti, udržitelný rozvoj a drogová problematika (prevence a léčba závislostí).

„Představenstvo schválilo koncem roku 2010 strategii banky v oblasti společenské odpovědnosti a filantropie (CSR = Corporate Social Responsibility = společenská odpovědnost firmy). CSR strategie na roky 2011-2013 navazuje na strategii z let předcházejících (2008-2010), která se ukázala být smysluplnou a pro Českou spořitelnu vhodnou. Stále ji zaštiťuje heslo „Investujeme pro budoucnost“. CSR strategie vychází z obecných zásad společenské odpovědnosti a vznikla na základě průzkumu názorů zaměstnanců, klientů, akcionářů i veřejnosti. Na základě výsledků průzkumu byly stanoveny tři hlavní oblasti CSR aktivit, na které se Česká spořitelna bude nadále zaměřovat: •

vzdělávání se zaměřením na finanční vzdělávání

•

pomoc lidem v nouzi se zaměřením na stárnoucí společnost a na pomoc při prevenci a léčbě drogově závislých

•

udržitelný rozvoj a péče o životní prostředí a nově na podporu sociálního podnikání

Česká spořitelna vnímá svoji roli v oblasti společenské odpovědnosti vůči všem zájmovým skupinám: ke klientům, k zaměstnancům, ve společnosti, ve které působí i k akcionářům.

29

Společenská

odpovědnost.

Česká

spořitelna

[online].

2012

http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/spolecenska-odpovednost-d00014459

31

[cit.

2012-04-10].

Dostupné

z:

CSR strategie vychází z celkové strategie banky, ctí hodnoty a principy řízení celé firmy a je neoddělitelnou součástí mise a vize banky.“30

Obrázek 16: CSR Strategie ČS na roky 2011 až 2013

Zdroj: Strategie CSR České spořitelny 2011-2013. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/strategie-csr-ceske-sporitelny-2011-2013-d00014457

Pozice České spořitelny v oblasti firemní filantropie v ČR Česká spořitelna je jedním z leaderů firemní filantropie a CCI (Corporate Community Investment) v České republice. V rámci žebříčku TOP Firemní Filantrop se Česká spořitelna pohybuje v kategorii Absolutní objem poukázaných prostředků vždy v první pětici oceněných firem. V roce 2010 se stala s více než 53 miliony Kč nejštědřejším bankovním ústavem v České republice. 30

Strategie CSR České spořitelny 2011-2013. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z:

http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/strategie-csr-ceske-sporitelny-2011-2013-d00014457

32

Nadace České spořitelny „Nadaci ČS zřídila Česká spořitelna v roce 2002 za účelem podpory projektů v oblasti kultury, vzdělání, vědy, veřejných a sociálních záležitostí, zdravotní péče, charity, komunálních aktivit, sportu a ekologie. Nadace České spořitelny se zaměřuje zejména na finanční podporu dvou oblastí vycházejících ze strategie CSR, a to pomoc potřebným (se zaměřením na stárnoucí společnost a pomoc při prevenci a léčbě drogově závislých) a udržitelný rozvoj (péče o životní prostředí). V roce 2010 společně Česká spořitelna a Nadace ČS věnovaly celkem na různé obecněprospěšné projekty více než 68 miliónů Kč. Nadace ČS na realizaci svých projektů používá výnosů z investování nadačního jmění, které jí věnoval zřizovatel, tedy Česká spořitelna.“31

Den pro Charitu s Českou spořitelnou V souvislosti s výše uvedenými projekty v oblasti společenské zodpovědnosti může každý zaměstnanec pracovat dva dny v roce v pracovní době za běžný plat pro charitativní a obecně prospěšné organizace. „O významu Dnů pro charitu svědčí aktivní účast 1 655 dobrovolníků v roce 2010, 1 252 dobrovolníků v roce 2009, 927 dobrovolníků v roce 2008 a 600 dobrovolníků v roce 2007. Zaměstnanci byli pomáhat ve 119 neziskových organizacích po celé České republice. Projekt firemního dobrovolnictví byl oceněn již dvakrát (v roce 2009 a 2008) 1. místem v soutěži TOP Firemní filantrop v kategorii "Zapojování zaměstnanců do veřejně prospěšných aktivit". Porota zejména ocenila, jakým rozsahem a formou projekt přispívá ke kultivaci firemního prostředí ve vztahu ke společenské odpovědnosti.

Výčet všech společensko prospěšných aktivit není konečný a je dostupný na webových stránkách České spořitelny.“32

2. 2 Základní fakta k 31. 12. 2011 „Česká spořitelna je transparentní a otevřenou společností. Proto již dlouhodobě veřejnost pravidelně otevřeně informuje o aktuálním dění v bance i v dceřiných společnostech včetně

31

Nadace

České

spořitelny.

Česká

spořitelna

[online].

2012

http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/nadace-ceske-sporitelny-d00014406 32 Firemní dobrovolnictví. Česká spořitelna [online]. 2012 http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/firemni-dobrovolnictvi-d00014583

33

[cit. [cit.

2012-04-10].

Dostupné

z:

2012-04-10].

Dostupné

z:

finančních výsledků. Česká spořitelna tak dlouhodobě patří mezi informačně nejvstřícnější společnosti.

Tabulka 2: Základní fakta k 30. 9. 2011 Aktiva celkem

932,0 mld. Kč

Počet klientů České spořitelny

5 217 326

Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24

1 387 137

Počet poboček

653

Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny

10 274

Počet karet

3 188 500

Počet bankomatů

1 392

Zdroj. Základní fakta k 31. 12. 2011. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413

Tabulka 3: Aktuální akcionářská struktura

Akcionář

Podíl na základním kapitálu (v %)

Podíl na hlasovacích právech (v %)

Erste Bank

97,99

99,52

Samosprávy

1,57

0

Ostatní

0,44

0,48

Zdroj: Základní fakta k 31. 12. 2011. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413ww.csas.cz

Tabulka 4: Aktuální rating České spořitelny, a. s. Ratingová agentura

Dlouhodobý

Krátkodobý

Fitch

A

F1

Moody´s

A1

P-1

Standard & Poor´s

A

A-1

Zdroj: Základní fakta k 31. 12. 2011. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413www.csas.cz

34

Základní údaje o společnosti

Česká spořitelna, a.s. sídlo: Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ 140 00 IČ: 45244782 DIČ: CZ 699001261 Zapsána v obchodním rejstříku Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1171 Kód banky pro účely platebního styku: 0800“33

2. 3 Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny 2. 3. 1 Úvod „Cílem každého podnikání, bankovnictví nevyjímaje, je dosažení zisku. Zisk banka dosahuje prodejem finančních produktů a služeb. Předpokladem dlouhodobě úspěšného prodeje bankovních produktů a služeb je cílevědomé a trvalé uspokojování finančních potřeb klienta. Uspokojení potřeb klientů se ziskem a vytváření pozitivního vztahu klientů k bance jsou předpokladem pro dlouhodobou stabilitu, konkurenceschopnost a ziskovost banky, a proto jim banka podřizuje volbu cest a nástrojů při řízení všech našich činností. Nabídka bankovních domů na trhu je vyrovnaná, nabízené produkty mají srovnatelné parametry a jsou snadno zaměnitelné. Pro udržení stávajících klientů a získání nových klientů jsou proto rozhodující kvalita služeb a poradenství a to, zda je vzájemný vztah k bance pro klienta něčím unikátní. Zkušenosti ukazují, že pro identifikaci prodejních příležitostí a jejich využití jsou nezbytná důkladná analýza klientových potřeb a jim přizpůsobená nabídka řešení. Stále většího významu nabývá rozvoj vztahu klient banka a klient poradce.“34

2. 3. 2 ŘVZ vize

33

Základní fakta k 31. 12. 2011. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z:

http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 34 Koncept péče o klienta. Intranet České spořitelny [online]. 2010 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.csin.cz/intranet/content/inet/cs/SC_OT01_040768.XML

35

Řízení vztahů se zákazníky v České spořitelně se rozumí soubor zákaznicky orientované hodnoty a strategie, jejímž cílem je maximalizovat hodnotu portfolia zákazníků, což představuje větší růstový potenciál a také akvizice nových zákazníků. Strategie je založena na schopnosti přistupovat k zákazníkům diferencovaně a jejím cílem je systematicky zlepšit poskytování základní hodnoty vyjádřené v tezi "Jsme Vám blíž" a také značky "Nejdůvěryhodnější banka".

Zkušenost zákazníka musí být založena na profesionálním přístupu a odborném poradenství. Prodej je založený na důkladném zhodnocení potřeb zákazníka a předchozí interakce.

2. 3. 3 ŘVZ strategie Cesta České spořitelny k "ideální svět ŘVZ vize" byla uvedena v "ŘVZ Strategický plán" – nástroj přijatý společností pro stálou schopnost hodnocení a prioritizace o tom, jak efektivně alokovat zdroje pro inkrementální zlepšení.

Plán ŘVZ v ČS se skládá z 5-ti klíčových oblastí •

Management klientských informací

•

Segmentový Management

•

Produktový Management

•

Prodejní proces Management

•

Interaktivní Management

Každá oblast se skládá z pěti následných úrovní. To České spořitelně pomáhá pochopit, na jaké úrovni se v každé z výše uvedených oborů nachází.

2. 3. 4 Zlepšení zákaznické zkušenosti K nejvýznamnějšímu pokroku v zákaznické zkušenosti došlo na samém počátku ŘVZ iniciativy (projekt Klient) - nové přátelské nastavení poboček a intenzivní školení

36

zaměstnanců. Dále zavedení různých kategorií služeb, privátního poradenství a jednoduchých nástrojů pro hodnocení potřeb zákazníka. Následující fáze iniciativy (projekt Klient2) přinesla technologie, které umožnily poskytnout každému klientovi individuální přístup ze strany pracovníků front office. Pracovníci České spořitelny mají k dispozici komplexní profil klienta, transakční historii, varování a další důležitá data o klientovi. Česká spořitelna bude i nadále zlepšovat zákaznickou zkušenost, stejně jako aplikace, založené na systematickém získávání zpětné vazby od klientů, a také na základě analýzy dat, zaznamenaných do systémů České spořitelny.

2. 3. 5 Stupeň organizační spolupráce V České spořitelně je používán proces CAP Toolkit (Change Accelaration Process), který vychází z metodologie Six Sigma. Implementaci technologie nástrojů a proces změny byly doprovázeny úsilím o komplexní řízení změn, včetně speciálního týmu, který pracoval po dobu jednoho roku při zavádění první vlny nového ŘVZ systému, aby bylo dosaženo požadovaného chování zaměstnanců. V retailovém prodeji a marketingové organizaci byly zavedeny klíčové strukturální změny. Pro segmentové manažery (odpovědné za klientská portfolia) a produktové manažery byly zavedeny nové role. Smyslem bylo nahradit tradiční chápání produktu za maximalizaci ziskovosti ze vztahu s klientem.

2. 3. 6 ŘVZ procesy Cílem projektu Klient2 bylo přezkoumat a změnit většinu obchodních procesů, včetně procesu interakce se zákazníky, podpořit a posílit filosofii a strategii zaměření na zákazníka, jak ji definovala Česká spořitelna. Dalším cílem bylo v souladu s ŘVZ obchodními procesy v rámci různých distribučních kanálů zajistit bezproblémové zkušenosti zákazníků bez ohledu na to, jaký kanál zákazník využívá. Pro definování budoucích ŘVZ procesů Česká spořitelna sloučila všechny vstupní informace a materiály získané z různých zdrojů: banky klienta (získané při průzkumu spokojenosti zákazníků), front office zaměstnanců a od interních i externích odborníků (prodejních, servisních a marketinkových). Po celou dobu trvání projektu

37

byly součástí týmu i pracovníci poboček s cílem zajistit, aby ŘVZ filozofie měla co nejširší podporu.

2. 3. 7 Transformace dat do jednotného pohledu Klíčovým úkolem pro projekt bylo dosáhnout jednotného pohledu na zákazníka. Česká spořitelna má přes pět milionů klientů a heterogenní IT prostředí s třiceti klíčovými systémy. Řešením se stal systém Operational Data Store (ODS), který integruje zákazníka, produkt a transakční data ze všech relevantních zdrojů pomocí ETL. V ODS jsou automatizované "procesy sjednocení klienta" určené ke sloučení zákaznických dat na základě klíčové vlastnosti, která později umožní zaměstnancům České spořitelny využívat jednotné údaje o zákaznících, které jsou konsolidovány v jedné aplikaci eFinance Siebel. V aplikaci Siebel jsou údaje o zákaznících poté obohaceny o informace o produktu, stejně jako marketingové informace a informace o rizicích. Data mining SAS je spojen s ODS k analýze dat a tvorbě ukazatelů včetně "prodejních tipů".

Obrázek 17: Architektura systémů v ČS

Zdroj: Interní materiál ČS

38

2. 3. 8 Technologie Úspěšně byl implementován a spuštěn systém eFinance Siebel 7.5.3 jako komplexní prodejní a servisní platforma pro cca 6 000 front office pracovníků. Prostředí Siebel je propojeno přes paralelní "real-time“ (Tuxedo v8 message-based Middleware) a dávkový kanál (CSOPS) do nově vytvořeného Oracle 9i ODS / DWH (Operational Data Store a Data Warehouse) prostředí a analytické SAS Enterprise miner. ODS / DWH je napojen na 30 základních bankovních systémů, jakož i na nástroje na řízení rizik (Application-a behaviorální Scoring Systems). EFinance aplikace Siebel (KLIENT2 aplikace) představuje unikátní uživatelské rozhraní pro všechny naše zaměstnance front office, která jim umožňuje shromáždit všechny relevantní informace o klientech potřebné pro jejich obsluhu a prodej. Řešení je spuštěno v MS / SG na high-availability režimu. Jako hardwarová platforma byla zvolena HP Superdome clusteru a HP UX 11. Data jsou uložena na symetrických discích (EMC).

2. 3. 9 Hodnocení úspěšnosti Projekt byl navržen v rámci příslušných metrik pro měření úspěšnosti ŘVZ řešení. Metriky jsou rozdělené na provozní a operační stupně. Na měsíční bázi je prováděn výpočet tzv. "KUI" (KLIENT USAGE INDEX), který poskytuje podrobné informace o tom, jak jednotliví zaměstnanci poboček vykonávají procesy a činnosti v oblasti zaměřené na klienty. "KUI" pak má přímý vliv na výpočet bonusu pro všechny pracovníky prodeje. Kalkulace projektu Klient (ROI 25 %) byla stanovena na dodatečném zvýšení tržeb a zisků plynoucích ze zavedení nových procesů a služeb zaměřené na klienta. Při schvalování rozpočtu, projektový manažer musel vykázat další příjmy a zisk do svých ročních cílů. Po úspěšné implementaci bylo v České spořitelně dosaženo plánovaných finančních výsledků a na vyhlášení EOY 2005, Česká spořitelna obdržela ocenění: Executional excelence.

2. 3. 10 Načasování realizace a aktuální stav Projekt KLIENT byl zahájen v roce 2001. První fáze byla zaměřena na organizační změny, školení prodejních dovedností pro zaměstnance front office a nové kancelářské rozložení na pobočkách. Nový prodejní a servisní koncept zavedl zjednodušenou segmentaci klientů a nové kategorie klientů.

39

V roce 2002 byl zahájen projekt KLIENT2, který využil potenciál výhod změn v České spořitelně - společnosti orientované na klienta. Počáteční studie proveditelnosti (obsahující i ekonomické důvody), následována návrhem a implementací nových obchodních procesů a technologií, začala koncem roku 2002. Školení a náročné řízení změn Programy pro 8000 zaměstnanců byly také jeho součástí. První fáze projektu KLIENT2 byla implementována do počátku roku 2004 a byla podrobně sledována a vyhodnocena. Pro pozitivní výsledky se vedení v roce 2005 rozhodlo investovat do dalšího rozvoje tohoto ŘVZ řešení.

2. 3. 11 Nejvýznamnější technické úkoly při implementaci Mapování a správná integrace dat z třiceti různých zdrojů byl úkol, který představoval jeden z nejzajímavějších technických problémů projektu. Na základě obchodních požadavků pro různé datové skutečnosti tým vytvořil konzistentní a dávkovou integraci prostředí. Součástí úkolu při implementaci byla synchronizace ODS a ŘVZ technologie. Dalším úkolem bylo vytvořit finanční a technický mechanismus postavený v novém prostředí pro dosažení potřebné úrovně kvality dat. Aplikace Siebel byla určena až pro 8000 uživatelů, což vyžadovalo velké úsilí při testování a ladění výkonu pro všechny aplikace a databázové vrstvy. ŘVZ projekt byl první svého druhu, který představil skutečné webové klienty pro koncové uživatele ve více než šesti set pobočkách. Musela být vyřešena řada otázek infrastruktury, včetně nastavení IE a WAN kapacity management po celé pobočkové síti.

2. 3. 12 Nejvýznamnější organizační úkoly Nejvýznamnější organizační úkoly při implementaci projektu:

-

Synchronizace při řízení změn zahrnující poměrně robustní organizační hierarchii.

-

Stanovení správné kombinace mezi optimistickým přístupem oddělením marketingu a reálným očekáváním managementu.

-

Nalezení správného načasování organizační změny. Podpora klientsky orientované strategie v historicky produktově zaměřeném prostředí.

40

2. 3. 13 Nejvýznamnější úspěchy Od začátku roku 2004, kdy byly nové ŘVZ postupy a technologie zaváděny, je zaznamenán trvalý nárůst využití systému uživatelem, stejně jako celkové spokojenosti. Pro dosažení maximální úrovně prodejních a servisních činností byli také do projektu zapojeni pracovníci front office. Současně má Česká spořitelna stabilizované IT prostředí a představila několik vylepšení, které uživatelé požadovali po implementaci. Po implementaci bylo dosaženo šestinásobné zvýšení marketingových aktivit a některé z kampaní na úvěry dosáhly 3 000% návratnost investic.

2. 3. 14 Návratnost investice a další funkční dopady Návratnost investic ve výši 25 % byla zakotvena v obchodním případu, který schválilo představenstvo. Ten byl založen na měřitelných předpokladech zvýšení efektivity prodeje. Mnoho z ŘVZ relevantních ukazatelů vlivu na výkon, které jsou dnes sledovány, nebylo možné sledovat před projektem z důvodu technických překážek. Proto dokonce vědomě bylo ignorováno mnoho důležitých výhod, které nemohly být kvantifikovány pro účely dostatečně přesné analýzy návratnosti investic.

2. 3. 15 Nejcennější zkušenosti Implementace ŘVZ jde nepochybně i ruku v ruce s přezkumem organizace společnosti a jejich procesů. Dalším klíčovým faktorem úspěchu byla dohoda o dlouhodobém horizontu plánu implementace. Přestavba stávajících procesů do nové ŘVZ technologie nepřináší žádné další hodnoty. Klíčem bylo najít správnou rovnováhu mezi využitím osvědčených postupů z balíku řešení a zároveň vytvořit dostatek prostoru pro kreativitu uživatele s cílem definovat unikátní ŘVZ procesy, které představují požadovanou konkurenční výhodu.

2. 3. 16 Očekávané další kroky

41

Česká spořitelna bude pokračovat ve sledování očekávaných výnosů z investice. Dále musí pečlivě sledovat dodržování ŘVZ filosofie a procesů zaměstnanci. Dále by měla pokračovat ve spolupráci mezi klienty a koncovými uživateli, aby bylo možné určit další zlepšení pro ŘVZ řešení. Česká spořitelna se rozhodla využít stávající portfolio klientů ještě více, rozšířením o nové procesy a vyšší stupeň automatizace. Nové procesy řízení kampaní, marketingové nástroje automatizace a nové funkce v analytické ŘVZ (např. generování tržeb) patří mezi nejvýznamnější složky, které budou zavedeny v nejbližší budoucnosti.

2. 4 Analýza Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny Objektem SWOT analýzy je Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny. Na jedné straně silné a slabé stránky a na druhé straně příležitosti a hrozby. Identifikace všech těchto atributů je fundamentální podmínkou pro určení cesty dalšího rozvoje. Podnik musí mít schopnost využít nabízené příležitosti - možné způsoby zlepšení požadovaných výsledků podniku. Předpokladem je také schopnost včas identifikovat a pružně reagovat na hrozby, tzn. minimalizovat jejich vliv na podnikatelské aktivity a mít připraveny alternativy jejich řešení. Výsledkem SWOT analýzy by měl být strategický postup, který bude eliminovat slabé stránky a plně využije silné stránky. Zároveň včas odhalí hrozby a maximálně využije příležitosti.35

2. 4. 1 Metoda SWOT SWOT je zkratka z anglického originálu: Strenghts – silné stránky, Weaknesses – slabé stránky, Opportunities – příležitosti, Threats – hrozby. SWOT analýza je jednou z metod strategické analýzy, která se skládá z vnitřní a vnější analýzy. Smyslem externí a interní analýzy je odhalit příležitosti a ohrožení a najít slabé stránky podniku. Identifikované faktory jsou následně analyzovány a vyhodnoceny.36

35

Kozák, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky : CRM v teorii a praxi. Verbum. 2011. ISBN 978-80-8750002-6, str. 110 36 Využití SWOT analýzy pro dlouhodobé plánování. Obrana a strategie [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.defenceandstrategy.eu/cs/archiv/rocnik-2006/2-2006/vyuziti-swot-analyzy-prodlouhodobe-planovani.html

42

Realizace SWOT analýzy Tato metoda dosud nemá pevný metodologický rámec, a proto je její vysvětlení uvedeno v praktické části. Analýza může být prováděna jak v kvalitativní, tak i v kvantitativní formě.

Postup provedení SWOT analýzy lze rozdělit na 3 základní fáze: 1. Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace 2. Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí 3. Tvorba matice SWOT

Obrázek 18: Základní rámec SWOT analýzy

Zdroj: Využití SWOT analýzy pro dlouhodobé plánování. Obrana a strategie [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.defenceandstrategy.eu/cs/archiv/rocnik-2006/2-2006/vyuzitiswot-analyzy-pro-dlouhodobe-planovani.htmlwww.defeancandstrategy.eu

2. 4. 2 Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek Krok 1 A Výběr nejdůležitějších silných a slabých stránek byl definován brainstormingem za účasti 8 pracovníků, kteří mají o dané oblasti nejlepší znalosti a zkušenosti. Oslovil jsem jak pracovníky, kteří ve společnosti působí delší dobu a mají zažitou strategii ŘVZ, tak i kolegy, kteří v bance pracují relativně krátkou dobu. Zároveň jsem oslovil kolegy z různých útvarů.

43

Identifikace silných a slabých stránek byla provedena pomocí níže uvedeného formuláře.

Tabulka 5: Formulář pro definici silných a slabých stránek ŘVZ

Oblast: ŘVZ SILNÉ STRÁNKY

PROČ?

počet klientů + data (vztah)

ČS má nejvíce klientů na trhu, detailní data o klientech a navázán dlouhodobý vztah.

segmentace

klienti rozděleni do segmentů - Děti, Mladí lidé, Vysokoškoláci, Zaměstnanci, …..

relevantní sdělení od direct marketingu

Výborně fungující direct marketing spolu s oddělením Data mining.

loajální klientská báze

Loajální klienti, Příklad Mobilita klientů odchod klientů řádově v desítkách.

klientsky orientovaná organizace (zažitý vztah) univerzální banka blízko ke klientovi (hustá pob. síť + ATM) lídr trhu SLABÉ STRÁNKY krátkodobý versus dlouhodobý pohled (střední management) nové aktivity nevyrůstají z ŘVZ, včetně spec. rolí

ČS je vnímána jako klientsky zaměřená společnost. ČS obsluhuje všechny segmenty klientů od FO nepodnikatelů až po velké korporace. ČS má nejvíce poboček a bankomatů. ČS je vedoucí bankou na trhu. PROČ? Střední management je zainteresován na relativně krátkodobých výsledcích, hrozí nebezpečí "krátkodobého" vytěžení klienta a nerespektování pravidel ŘVZ. Nové projekty primárně sledují obchodní cíle a nevychází z ŘVZ.

neexistuje samostatný útvar ŘVZ

Rozvoj ŘVZ aktivit není koordinován z jednoho místa.

nástroj je příliš složitý - moc dat

Nástroj ŘVZ - aplikace Klient, má v současné době mnoho funkčností, obsahuje značné množství dat a stává se obtížný na obsluhu.

složité produktové portfolio fluktuace na pobočkách / složité zaškolení "dražší" banka

ČS má v současné době přes 100 různých produktů Vzhledem ke složitosti systémů a složitému produktovému portfoliu dochází k problémům se školením zaměstnanců. V očích veřejnosti může ČS být vnímána jako dražší banka.

44

Krok 1 B Zhodnocení všech faktorů v každé oblasti z hlediska jejich výkonnosti s využitím stupnice od velmi silné stránky po velmi slabou stránku. Hodnocení bylo provedeno pomocí formuláře pro analýzu silných a slabých stránek.

Tabulka 6: Formulář pro hodnocení silných a slabých stránek – ilustrativní příklad

VÝKONNOST FAKTOR

počet klientů + data (vztah)

Velmi silná stránka

Silná stránka

Velmi slabá stránka

segmentace

relevantní sdělení od direct marketingu


klientsky orientovaná organizace (zažitý vztah)

Standard

Slabá stránka

univerzální banka

blízko ke klientovi (hustá pob. síť + ATM)

lídr trhu krátkodobý vs dlouhodobý pohled (střední management) nové aktivity nevyrůstají z ŘVZ, včetně spec. rolí

neexistuje samostatný útvar ŘVZ

nástroj je příliš složitý – velké množství dat

složité produktové portfolio

fluktuace na pobočkách / složité zaškolení

"dražší" banka

45

Krok 1 C Faktory byly seřazeny podle jejich důležitosti – volba priorit. S využitím formuláře pro analýzu silných a slabých stránek – lze provést volbu priorit jednotlivých faktorů. Tento krok je ilustrován v tabulce č. 6. Prioritu každému faktoru přiřazovalo 8 pracovníků. K dispozici byla pětistupňová škála, kdy každý specialista přiřazoval každému faktoru jeho důležitost. Pětibodová stupnice umožnila určit nakolik je daný faktor pro zkoumanou oblast významný. Následně byly názory jednotlivých odborníků porovnány a faktory seřazeny podle jejich důležitosti. V tomto případě, čím nižší číslo (1 nebo blížící se jedné), tím je daný faktor pro danou oblast významnější.

Tabulka 7: Formulář pro analýzu silných stránek

PRIORITA FAKTOR

5 stupňová škála; 1 = nejvyšší míra důležitosti; 5 = nejnižší míra priority

Průměr priority

Pořadí

SILNÉ STRÁNKY počet klientů + data (vztah)

1,3

1.

segmentace

1,8

2.

2,1

3.

2,2

4.


2,5

5.

klientsky orientovaná organizace (zažitý vztah

3,2

6.

lídr trhu

3,4

7.

univerzální banka

3,6

8.

relevantní sdělení od marketingu blízko ke klientovi (hustá pob. síť + ATM)

Počet hodnotitelů priorit 8

46

Tabulka 8: Formulář pro analýzu slabých stránek

PRIORITA FAKTOR

5 stupňová škála; 1 = nejvyšší míra důležitosti; 5 = nejnižší míra priority

Průměr priority

Pořadí

SLABÉ STRÁNKY krátkodobý vs dlouhodobý pohled (střední management) nové aktivity nevyrůstají z ŘVZ, včetně spec. rolí obchodní vlastník není samostatné oddělení nástroj je příliš složitý – velké množství dat

1,5

1.

1,8

2.

2,2

3.

2,6

4.

složité produktové portfolio

3,10

5.

fluktuace na pobočkách / složité zaškolení

3,3

6.

"dražší" banka

3,8

7.

Počet hodnotitelů priorit 8 Silná stránka č. 1 – nejvyšší počet klientů na trhu

Česká spořitelna má přes 5 miliónů klientů, což je nejvíce v České republice. Do roku 1989 měla předchůdkyně České spořitelny, Česká státní spořitelna monopol na všechny služby pro fyzické osoby v korunové oblasti. Po měnové reformě v roce 1953, kdy nastal odliv vkladů, měla spořitelna především za úkol obnovit důvěru občanů v ukládání financí a zvýšení důvěry v měnu. Nejčastější formou spoření bylo ukládání na vkladní knížky (VK) bez výpovědní lhůty (úročené 2 %). Tato původně nejrozšířenější forma úspor byla postupně vytlačována ve prospěch VK s půlroční výpovědní lhůtou (úročené 3 %) a především VK s roční výpovědní lhůtou úročené 4 %, na nichž bylo v roce 1989 přes polovinu všech vkladů. Mezi další možnosti patřily výherní VK či cestovní VK. V roce 1969 bylo zavedeno prémiové spoření mladých a od r. 1972 pak sporožirové účty, které umožňovaly bezhotovostní převod vkladů. Existovala také možnost půjček, rozšířené byla zejména tzv. doplňkové půjčky na nákup vybraných druhů zboží dlouhodobé spotřeby, úvěrová pomoc při individuální či družstevní

47

výstavbě a od roku 1973 půjčky mladým manželstvím (tzv. novomanželské půjčky; zde ČSTSP vlastně pomáhala realizovat záměry populační politiky vlády, protože s každým dalším narozeným dítětem byla půjčka pro manžele výhodnější - viz silné populační ročníky z této doby).37 Z tohoto krátkého historického přehledu je patrné, že výčet finančních produktů byl omezen a široká klientská základna je dána historicky, neboť řadový občan tehdejšího Československa neměl možnost výběru finančního ústavu. Na druhou stranu je nutné zdůraznit, že za dvě desetiletí si Česká spořitelna udržela nejvyšší počet klientů zcela právem svými službami a budováním vztahů se zákazníky. Pro doplnění uvádím počet klientů největších konkurentů České spořitelny:

Tabulka 9: Počet klientů vybraných bank

Název společnosti

Počet klientů v tisících

Československá obchodní banka

3 092

Komerční banka

1 590

GE Money bank

1 080

Raiffeisen bank

1 000


Silná stránka č. 2 – nástroje pro řízení vztahu s klientem (segmentace)

Klient České spořitelny je každý subjekt, o kterém je veden záznam v databázi Finanční skupiny České spořitelny (soukromé osoby, podnikatelské subjekty a organizace). Pro potřeby jednotné terminologie jsou osoby rozděleny na dvě základní skupiny – soukromé osoby (Retail Clients), které vstupují do vztahu s bankou, aby uspokojily své soukromé finanční potřeby a kontaktní osoby firem. Firmy (Corporate Clients) zahrnující všechny podnikatelské subjekty a organizace – tedy osoby, které vstupují do vztahu s bankou s cílem uspokojit své firemní potřeby, případně potřeby konkrétní organizace (např. obce, sdružení, spolky, atd.).

37

Česká spořitelna. Wikipedie [online]. 2012 http://cs.wikipedia.org/wiki/%C4%8Cesk%C3%A1_spo%C5%

48

[cit.

2012-04-11].

Dostupné

z:

Klienti jsou osoby, které mají aktivní obchodní vztah k FS ČS. Tento obchodní vztah je definován vlastnictvím produktů s písemnou smlouvou, klientem je majitel účtu nebo spoludlužník. Potenciální klienti s existujícím vztahem k FS ČS jsou osoby, které mají jakýkoli jiný aktivní vztah k FS ČS, než je definován pro klienty FS ČS. Jsou to např. disponující osoby a ručitelé k alespoň jednomu aktivnímu účtu FSČS. •

Potenciální klienti bez vztahu k FS ČS jsou osoby, které nemají ani dříve neměly (podle údajů v datech) žádný aktivní vztah k FS ČS. Technicky jde o osoby, které nemají přiřazen žádný vztah ani k jednomu účtu (aktivnímu nebo zrušenému).

•

Bývalí klienti FS ČS jsou osoby bez jakéhokoli aktivního vztahu k FS ČS, které ovšem v minulosti tento vztah měly (podle údajů v datech).

Obrázek 19: Nástroje řízení vztahu s klientem Nástroje řízení vztahu s klientem

Segmentace

Kategorizace

Profilace

Systémová podpora


Segmentace „Segmenty jsou skupiny klientů, kteří mají podobné potřeby a zvyklosti. Subsegmenty jsou podskupiny klientů v jednotlivých segmentech. Segmentace zařazování klientů do skupin je nástroj, který umožňuje aplikovat poznatky o potřebách a chování vzorku klientů na větší klientské skupiny.

Segmentace je prvním krokem zejména pro: tvorbu nabídky - definici souhrnu užitků a nákladů produktů a služeb pro klienta vývoj a inovace produktu volbu způsobu prodeje, poradenství a obsluhy volbu marketingových a komunikačních nástrojů Ve světě existuje řada přístupů k segmentaci trhu podle charakteristik klienta.

49

Tabulka 10: Jeden z přístupů k segmentaci trhu

Geografická kritéria Druh ekonomické aktivity Demografická kritéria

Např. region, velikost obce Firma, veřejný a neziskový sektor, nezisková organizace, domácnost Věk, životní cyklus, měsíční příjem, povolání, vzdělání, odvětví, délka podnikání

Psychologická kritéria

životní styl

Chování klienta

Stupeň věrnosti, stupeň používání služeb, stupeň informovanosti, postoj k produktu


V rámci finanční skupiny Erste je používán jednotný systém primární a sekundární segmentace klientů podle druhu ekonomické aktivity a kombinace charakteristik firem a demografických kritérií, která souvisejí s typickými potřebami klientů a navíc zjištění těchto kritérií a rozlišovacích charakteristik je relativně snadné. Jednotný systém segmentace v rámci finanční skupiny umožňuje využít synergických efektů ve vývoji produktů, koncepce péče o klienta a marketingových nástrojů pro jednotlivé segmenty a umožňuje porovnávat jejich efektivnost na úrovni skupiny.“38

Primární segmentace (segmenty klientů ČS) Jako primární kritérium je dnes používáno druh ekonomické aktivity, dle kterého jsou rozlišovány 4 hlavní segmenty: 1. Soukromá klientela 2. Firemní klientela 3. Veřejný a neziskový sektor 4. Finanční instituce

Sekundární segmentace klientů (subsegmenty klientů ČS) Sekundárně hlavní segmenty jsou rozděleny do subsegmentů podle demografických kritérií nebo charakteristik firem – konkrétně podle věku, stádia životního cyklu, resp. oboru podnikání. V budoucnu budou zapojena do segmentace také behaviorální kritéria, tj. kritéria klientova bankovního chování a případně i údaje o životním stylu klienta. Segmentace klientů jako východisko pro definici organizační struktury. Specifické potřeby jednotlivých segmentů 38

Koncept péče o klienta. Intranet České spořitelny [online]. 2010 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.csin.cz/intranet/content/inet/cs/SC_OT01_040768.XML Interní materiál ČS

50

a subsegmentů ve vztahu k produktové nabídce, náročnosti poradenství a způsobu obsluhy a řízení obchodního vztahu byly důvodem pro přechod z produktově zaměřené organizační struktury na organizaci klientsky resp. segmentově zaměřenou. Následující tabulka uvádí přehled segmentů a subsegmentů spolu s přiřazením odpovědnosti obchodních divizí za řízení jednotlivých segmentů.

Tabulka 11: Přehled segmentů a subsegmentů

Segmenty

Soukromá klientela

Firemní klientela

Finanční instituce

Veřejný a neziskový sektor

Subsegmenty Děti Mladí lidé Vysokoškoláci Zaměstnanci Zaměstnanci FSČS Podnikatelé Svobodná povolání Ostatní Důchodci Začínající firemní klienti Svobodná povolání Podnikatelé Malé firmy s obratem do 30 mil. CZK Malé a střední firmy s obratem 30-1 000 mil. CZK Velké firmy s obratem nad 1 000 mil. CZK Banky, spořitelny Nebankovní finanční instituce podléhající regulaci ČNB nebo jiných regulačních orgánů (pojišťovny, penzijní fondy, investiční fondy, fondy kolektivního investování, družstevní záložny), private equity a venture capital fondy

Divize

Drobné bankovnictví

Drobné bankovnictví

Komerční bankovnictví

Finanční trhy

Komerční bankovnictví (stát, státní fondy,organizace vzniklé ze zákona, vyšší územní celky, statutární města a další subjekty definované v Konceptu péče o klienta – specifická část veřejný a neziskový sektor) Drobné bankovnictví (mimo statutárních měst a vyšších územních celků) Drobné bankovnictví

Veřejný sektor

Neziskový sektor Zdroj: Interní materiál ČS

51

Silná stránka č. 3 - fungování oddělení Direct marketingu

Oddělení Direct marketingu je začleněno pod úsekem Rozvoje obchodu, který je součástí divize drobného bankovnictví. Oddělení se skládá ze dvou týmů:

Řízení kampaní (6 kampaňových manažerů) Data mining Tým Data mining je aktivní od března 2003 a funguje ve složení: 1 vedoucí týmu 1 senior analytik (prediktivní modely, pokročilé statistické analýzy) 4 analytici (příprava dat, jednodušší analýzy) 1 specialista na SAS Campaign Management (SAS CM) 2 analytici z jiných oddělení externí konzultanti Tým pracuje s daty o všech klientech finanční skupiny České spořitelny a jejich produktech. Používaný hardware – 1 server pro data mining a 6 serverů pro SAS CM (3 pro testovací + 3 pro produkční prostředí. Používaný software – SAS (serverová verze Enterprise Miner, Enterprise Guide & Base, SAS Campaign Management).

Cílem této práce není detailní popis fungování oddělení Direct marketingu, ale považuji za vhodné, krátce představit proces řízení kampaní po zavedení SAS Campaign managementu.

Proces řízení kampaní v České spořitelně před zavedením SAS CM

1. Iniciace kampaně Marketing, segmentoví nebo produktoví manažeři, distribuční kanály, data mining 2. Design kampaně iniciátor + segmentový a produktový manažer + marketing + data mining 3. Vytvoření seznamů klientů pro oslovení (včetně kontrolních skupin) Data mining 4. Příprava direct mailu nebo telefonního skriptu Marketing, call centrum 52

5. Označení klientů v aplikaci KLIENT Data mining 6. Exekuce kampaně Obálkovací linka, externí agentura, call centrum, poradci na pobočkách 7. Vyhodnocení kampaně Data mining + segmentový a produktový manažer + marketing Proces řízení kampaní v České spořitelně po zavedení SAS Campaign managementu Na níže uvedené tabulce je výsledek 1. fáze implementace SAS Campaign managementu.

Tabulka 12: Implementace SAS CM

Očekávání

Výsledek

Plánování kampaní

Velmi dobře funguje z krátkodobého hlediska

Kampaňový proces včetně schvalování

Implementovány základní schvalovací pravomoci

Přesun výběru dat na kampaňové manažery

Bude možný

Aplikace existujících pravidel pro výběry

Zajištěna

Nárůst počtu kampaní

Očekáváme

Optimalizace

Plán dalšího rozvoje

Automatické exporty dat

Zajištěny

Průběžné sledování úspěšnosti kampaní + vyhodnocení

Zajištěno

Archivace kampaní

Zajištěna

„Snadná“ údržba

Koncept funguje


Na těchto příkladech je patrno, jak tento vcelku složitý proces funguje zejména při tak velkém počtu klientů, jaký má Česká spořitelna. Pro doplnění je uvedena Informační mapa SAS CM.

53

Obrázek 20: Informační mapa SAS CM


Slabá stránka č. 1 - krátkodobý versus dlouhodobý pohled (střední management)

Domnívám se, že toto je problém u většiny bank, který vychází z nastavení motivačního systému. Bonusový fond je postaven na čtvrtletních výsledcích z prodeje, takže střední management je zainteresován na relativně krátkodobých výsledcích. Tady hrozí nebezpečí "krátkodobého" vytěžení klienta a nerespektování pravidel Řízení vztahů se zákazníky. Na tomto ukazateli má také nepřímý podíl fluktuace. Při časté obměně středního managementu hrozí jednak nepochopení a také neznalost strategie Řízení vztahů se zákazníky. Manažer je hodnocen za splnění krátkodobých finančních ukazatelů, jako je prodej vybraných produktů, ale již není hodnocen za budování dlouhodobého vztahu s klientem. Manažer, který vychází ze strategie ŘVZ a není úspěšný v plnění finančního plánu, potažmo prodeje finančních produktů, odchází jako neúspěšný manažer. Na jeho místo přichází nový manažer splnit krátkodobé finanční ukazatele. Nicméně cílem Řízení vztahů se zákazníky není zvyšování výnosů z jednotlivých obchodních případů, ale vytvoření a budování trvalého vztahu se zákazníkem.

54

Slabá stránka č. 2 - nové aktivity nevyrůstají z ŘVZ

Každý nový projekt nebo aktivita, která je schválena představenstvem, vychází z kalkulace (business case) a primárně sleduje finanční cíle. V podstatě kdokoliv může přijít s aktivitou, která zvýší výnosy, nebo ušetří náklady a pokud kalkulace vyjde kladně, nic nebrání v implementaci projektu nebo aktivity. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit příklady, že v bance byly zavedeny projekty, které sledovaly okamžité dopady do výnosů, ale nebyly v souladu se strategií ŘVZ. Možným důvodem této slabé stránky je působení univerzálních poradenských firem v České spořitelně. Poradenská firma je najímána na daný projekt a ve většině případů je placena za úspěšnost daného projektu. V tak velké firmě jako je Česká spořitelna je obtížné řídit vše v souladu se strategií ŘVZ a ještě koordinovat několik poradenských firem. Literatura doporučuje využívat poradců z oboru, ale nedoporučuje najímat univerzální poradce z drahých poradenských firem. Vhodnější je navázat dlouhodobou spolupráci s pedagogy vysokých škol s příslušným zaměřením.

Slabá stránka č. 3 - neexistence samostatného útvaru Řízení vztahů se zákazníky

V České spořitelně není samostatný útvar Řízení vztahů se zákazníky ani silný obchodní vlastník této strategie. Vratislav Kozák ve své publikaci uvádí jedno z možných řešení. „Jak tedy vypadá organizace orientovaná na kultivaci řízení vztahů se zákazníky? Největší změna bude v tom, že marketingový útvar se po přehodnocení a novém promyšlení aktuálních funkcí stane zákaznickým útvarem („customer department“). A prvním krokem bude přeměna šéfa marketingu (CMO – Chief Marketing Officer) na šéfa vztahů se zákazníky (CCO – Chief Customer Officer). To bude zcela nový typ manažera – lídra s vůdčí osobností.“39

CCO: Manažer vztahů se zákazníky „Top manažer s tímto titulem se ve společnostech po celém světě objevuje stále častěji. V roce 2003 jich bylo 30, dnes jich je ve firmách 300. Mají ho takové společnosti jako Chrysler, Samsung, United Airlines, Oracle, Sun Microsystem. Až příliš často však věc vypadá tak, že se šéf vztahů se zákazníky jen snaží o to, aby se konvenční organizace více 39

Kozák, Vratislav. Budování vtahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. Verbum, 2011, ISBN 978-80-8750002-6, str. 67

55

orientovala na zákazníky. Všeobecně lze konstatovat, že je to chabě definovaná vedoucí role. Má-li být COO úspěšná, musí to být silná provozní manažerská pozice přímo podřízená generálnímu řediteli. Top manažer v této pozici je odpovědný za návrh a realizaci strategie vztahů firmy k zákazníkům, vykonává dohled nad všemi procesy realizovanými v kontaktu se zákazníky. Úspěšný CCO podporuje firemní kulturu orientovanou na zákazníky a odstraňuje všechny překážky, které brání volnému pohybu informací o zákaznících. Patří sem i požadavek dostat manažery do přímého kontaktu se zákazníky.“40

2. 4. 3 Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb Krok 2 A Identifikace příležitostí a hrozeb

Tabulka 13: Formulář pro identifikaci příležitostí a hrozeb

Oblast: ŘVZ v ČS PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

multikanálová obsluha

stárnoucí portfolio

detailnější segmentace (SCX)

klienti méně chodí do banky

zjednodušení obsluhy - procesy, back office

krize může zvýšit důležitost ceny jako kritéria pro výběr banky

mobilní pobočky - blíže klientům

nízkonákladové banky –hrozba přetažení portfolia

hodnocení spokojenosti (včetně KPI)

přehlcení péčí / komunikací

lepší využití Bonus programu partnerství - např. karta sociální sítě

40

Kozák, Vratislav. Budování vtahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. Verbum, 2011, ISBN 978-80-8750002-6, str. 68

56

Krok 2 B Určení dopadu příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí na danou oblast v případě, že nastanou. Zhodnocení všech faktorů je provedeno pomocí formuláře pro analýzu příležitostí a hrozeb.

Krok 2 C Určení u jednotlivých příležitostí a hrozeb pravděpodobnost jejich vzniku Tabulka 14: Formulář pro analýzu příležitostí a hrozeb

FAKTOR

Atraktivita/závažnost ( 5 stupňová škála; 1 = nejvyšší míra; 5 = nejnižší míra

Pravděpodobnost vzniku (0 až 100 %)

PŘÍLEŽITOSTI multikanálová obsluha

1,2

80%

1,3

78%

1,9

75%

2,1

72%

2,5

69%

lídr trhu

2,8

64%

partnerství - např. karta

3,4

61%

lepší využití Bonus programu

3,5

60%

detailnější segmentace (SCX) zjednodušení obsluhy procesy, back office mobilní pobočky - blíže klientům hodnocení spokojenosti (včetně KPI)

HROZBY stárnoucí portfolio

1,1

90%

klienti méně chodí do banky

1,2

85%

nízkonákladové banky

2,0

75%

2,9

65%

3,1

60%

krize může zvýšit důležitost ceny jako kritéria pro výběr banky přehlcení péčí / komunikací

57

Hrozba č. 1 - stárnoucí portfolio

Česká spořitelna má sice nejvyšší počet klientů na trhu, nicméně velké procento klientů je starší 60-ti let. Součástí této hrozby je také skutečnost, že ročně cca 30 tisíc klientů zemře a klientské portfolio se nedaří doplnit novými klienty. To zvyšuje riziko, že ČS bude ztrácet podíl na trhu. Nejvyšší výnosy pro banku představují klienti ve středním věku. Tím, jak se struktura klientů posune k vyššímu věku, hrozí riziko poklesu výnosů. Česká spořitelna by se měla více zaměřit na segment mladých klientů a s nimi navázat dlouhodobý vztah, neboť cílem je budování a řízení vztahu s klientem po celý jeho životní cyklus. Tento segment představuje do budoucna nejvyšší potenciál ve výnosech pro banku. V současné době je v provozu webový portál přímo určený pro mladou generaci, který je dostupný na adrese www.csas-mladi.cz. Dle mého názoru je málo atraktivní pro tuto věkovou skupinu. Další možností jsou sociální sítě. „Monitoring sociálních sítí je efektivní nástroj, který pomůže udělat si okamžitou představu o tom, co lidi právě zajímá - a umožní v případě potřeby ihned reagovat. Banka získá rychlou zpětnou vazbu od svých klientů, představu o oblíbenosti vaší značky, informace o konkurenci. Díky detailním přehledům může sledovat odezvu na nové produkty či reklamní kampaně a lépe předvídat nové trendy na trhu.“41 Česká spořitelna je sice na sociální síti Facebook, ale v sekci „to se mi líbí“ je cca 13 tisíc lidí. Při počtu pěti miliónů klientů je to cca 0,2 procenta!

Obrázek 21: Očekávaný pokles příjmů


41

Banky ve světě sociálních médií. Bankovnictví [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://bankovnictvi.ihned.cz/c1-52669430-banky-ve-svete-socialnich-medii

58

Sociální média jsou klíčovým kanálem pro poskytování služeb zákazníkům a stále významněji přetvářejí způsob, jakým společnosti se svými klienty komunikují a poskytují jim služby. Motivy pro zahrnutí sociálních médií do celkové strategie poskytování služeb zákazníkům jsou jasné - sociální sítě a blogy patří mezi nejoblíbenější online aktivity. Ve většině firem se však využíváním sociálních médií dosud rozumí šíření marketingových sdělení, propagace značek a podpora prodeje. To platí i pro sektory bankovnictví a pojišťovnictví, kde sice všechny hlavní retailové banky a řada pojišťoven již nějakým způsobem se sociálními sítěmi pracují, ale využívají je téměř výhradně pro komunikaci aktuálních zpráv (odstávky internetových samoobslužných systémů či otevření nové pobočky), nebo jako nový kanál zákaznické podpory (reakce na stížnosti a odpovědi na otázky klientů). Zatím však příliš nevidíme soustavné aktivity směřující k budování komunity a posilování loajality zákazníků.42

Hrozba č. 2. - klienti méně chodí do banky

Další hrozbou je pokles návštěvnosti na pobočkách a tím menší šance navázat s klientem vztah a to má za následek nižší příležitost prodat mu finanční produkty. Ačkoliv osobní návštěva pobočky zůstává jako hlavní způsob kontaktu s bankou, s rostoucí oblibou zejména internetového bankovnictví je stále těžší přimět klienta k návštěvě banky. Se stále dokonalejšími mobilními aplikacemi a větším pokrytím internetu v podstatě klient veškeré transakce vyřídí z pohodlí domova. Jedna z mála příležitostí je výměna platební karty a ta je v současné době jednou za tři roky.

Hrozba č. 3 - nízkonákladové banky

„V bankovnictví probíhá současně mnoho změn v několika rovinách - nové technologie, rekapitalizace a přísnější regulace, obavy o bezpečnost státních dluhopisů v aktivech, nové modely podnikání i aliance s podniky jiných odvětví. Tyto změny promění tvář bankovnictví téměř od základů.

42

Banky ve světě sociálních médií. Bankovnictví [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:

http://bankovnictvi.ihned.cz/c1-52669430-banky-ve-svete-socialnich-medii

59

Nové technologie umožňují nástup "bezpobočkových" bank a nově definují tradiční banky s pobočkovou sítí. Konkurenční prostředí se vyostřuje a pro banky je stále důležitější zapojit i tu část společnosti, která z různých důvodů bankovní služby nevyužívala. Digitální revoluce vedla k tomu, že vstup do odvětví je snazší. Pobočkové banky mají výhodu, nikoli však u všech segmentů klientů. Přežijí zřejmě banky s různými typy strategií, ale všechny budou mít podle expertů užší zaměření na konkrétní témata a klienty než dříve. Doba nebude přát složitosti a z toho vyplývající nákladnosti provozu bank. To může nahrávat nízkonákladovým segmentům tradičních bank i malým nízkonákladovým bankám. Konkurenční tlak bude doprovázen tlakem na náklady ze strany doprovodných jevů krize, a to i mimo Evropu. Nízkonákladové modely s agresivně nízkými cenami také nabízejí prostor pro získání podílu na trhu a v krizi to platí ještě více než v klidných dobách. Příkladem takové iniciativy v Itálii je CheBanca! italské Mediobanky, postavená na nejmodernějších technologiích a nízkonákladovém modelu. Banka zahájila činnost v krizovém roce 2008. V době předlužení a velkých tlaků na šetření v jižní Evropě může mít tento model úspěch ještě větší než v dobách hospodářské prosperity.“43 Na Českém bankovním trhu začalo v posledních letech působit více subjektů než kdy jindy v novém tisíciletí. Mezi dlouhodobě působící subjekty se začlenily nové a nízkonákladové banky, které se snaží oslovit některé klientské segmenty jinak, než bylo doposud zvykem. Výsledkem je vyšší konkurence, často také přehledná a stručnější poplatková struktura, boj o klienty a pravděpodobně i o lidi, kteří dosud z poplatkových důvodů účet neměli. Této hrozbě lze čelit jednak novými formami komunikace (sociální sítě), ale také zlepšit stávající formy. V nedávném průzkumu spokojenosti byly jako nejdůležitější ukazatele spokojenosti uvedeny tyto ukazatele – důvěryhodnost reklamy, profesionální chování a vystupování.

43

Nástup nových nízkonákladových bank. Bankovnictví [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z:

http://bankovnictvi.ihned.cz/c1-54519280-nastup-novych-nizkonakladovych-bank

60

Obrázek 22 Nové společnosti na bankovním trhu


Příležitost č. 1. - multikanálová obsluha (maximální využití alternativních distribučních kanálů)

Pobočková síť Česká spořitelna se svými 667 pobočkami představuje jednu z největších bankovních sítí v České republice s dobrým regionálním pokrytím a snadnou dostupností pro všechny klienty. Pobočková síť zůstává v rámci vícekanálového prodejního modelu stále základní výkonnou obchodní složkou banky. Pobočková síť poskytuje širokou a komplexní nabídku služeb a produktů celé Finanční skupiny České spořitelny soukromé klientele, malým a středním firmám a fyzickým osobám podnikatelům. Speciálním poradenstvím vychází vstříc municipalitám a nabízí řešení firemních a soukromých finančních potřeb z jedné ruky klientům z řad svobodných povolání. Nově, pod značkou Česká spořitelna Premier, jsou poskytovány nadstandardní služby pro movitou klientelu. V rámci optimalizace regionálního pokrytí pobočkové sítě bylo v roce 2010 otevřeno 10 zcela nových poboček, z toho 3 z nich ve formátu Česká spořitelna Premier a dalších 12 poboček bylo přemístěno do atraktivnějších míst z hlediska současného životního stylu klientů, tj. především do nákupních center či nových obytných čtvrtí. Přibližně 80 poboček ve všech lokalitách České republiky

61

ve velkých i menších městech prošlo modernizací či rozsáhlejší rekonstrukcí. Všechny nově otevřené, přemístěné i modernizované pobočky jsou vybaveny moderními designovými prvky. Celkem 216 poboček je vybaveno vyvolávacím systémem Q-matic a bylo v nich v roce 2010 obslouženo celkem 14,6 milionu klientů. Ve 181 nejexponovanějších pobočkách s vyvolávacím systémem pro organizování obsluhy klientů byla modernizována tiskárna pořadových lístků za typ s dotykovou obrazovkou s možností získat přednostní obsluhu pro handicapované spoluobčany nebo rodiče s dětmi. Součástí je také informace o odhadované době čekání na jednotlivé služby a novinkou je dále možnost volby ze čtyř jazykových verzí tlačítek. Otevírací doba poboček se průběžně přizpůsobuje potřebám klientů v daném místě. Česká spořitelna do samoobslužných zón svých poboček instalovala 34 platbomatů, nových samoobslužných zařízení pro rychlou realizaci platebních příkazů a plateb složenek. Celkem jich má banka k dispozici již 36 a v roce 2011 jich přibude ještě několik desítek. Popularita platbomatů roste, jen v prosinci 2010 jejich prostřednictvím zadali klienti 20 % ze všech jednorázových platebních příkazů realizovaných v pobočkách vybavených tímto zařízením. Jedná se o rychlé a bezpečné zpracování plateb, díky identifikaci klienta platební kartou. Jednodušší platbu složenek umožňuje klientům také více než 300 bankomatů se čtečkou čárových kódů.

Přímé bankovnictví Rozvoj přímého bankovnictví v České spořitelně pokračuje i nadále rychlým tempem. Počet klientů využívajících on-line služby vzrostl o 5 % na 1,35 milionu. Největší zájem byl o internetové bankovnictví, které používá více než milion klientů. Dominantní je přímé bankovnictví i při zadávání transakcí, a to s podílem 85 %, zbylých 15 % příkazů klienti zadají v pobočkách. V absolutních číslech to je bezmála 80 milionů finančních operací online. Celkový počet uživatelů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24 dosáhl v říjnu 2010 mety 1,3 milionu klientů. Česká spořitelna velmi rychle zareagovala na rostoucí počet tzv. chytrých telefonů a jako první vyvinula speciální aplikaci pro telefony iPhone s operačním systémem iOS. Uživatelům umožňuje rychlou a snadnou obsluhu účtu přes mobilní telefon kdykoliv a kdekoliv. Prostřednictvím SERVIS 24 Mobilní banka má klient komfortní kontrolu nad svými financemi. Může zadávat jednorázové platební příkazy, kontrolovat stav účtu, vyhledávat pobočky a bankomaty či přímo komunikovat s bankou. Navíc, jako jediný na českém trhu, ČS nabízí možnost skenování a platby složenek. Aplikace jednoduše přenese automaticky údaje ze složenky do platebního příkazu a uživatel pouze potvrdí platbu. 62

Obrázek 23: Platbomat


Externí prodej a kooperace Na plnění obchodních cílů banky se poměrně výrazně podílí i externí prodej. Z celkové produkce hypotečních úvěrů byl podíl externí sítě ve výši 26 %, v úvěrech ze stavebního spoření byl podíl 41 % a na depozitech 32 %. V rámci externího prodeje klade banka důraz zejména na kvalitu a profitabilní prodej přes vybrané externí partnery. Prioritou nadále zůstává spolupráce s vlastní exkluzivní sítí České spořitelny, kterou řídí dceřiná společnost Partner České spořitelny, se strategickým partnerem pojišťovna Kooperativa a s vybranými významnými finančně poradenskými společnostmi českého trhu.

63

V současném době si jednotlivé distribuční kanály konkurují a je nutné určit roli v distribučním mixu.

Příležitost č. 2 - detailnější segmentace (SCX)

V současné době je minimální rozdíl mezi zkušeností klientů obsloužených poradci a privátními poradci na pobočkách ČS. Současná obsluha klientů (prodej a servis) neodpovídá jejich výnosnosti a ani klientským očekáváním. Klient si z banky ne vždy odnáší standardizovanou zákaznickou zkušenost. Tento projekt má za cíl implementovat nová kategorizační kritéria tak, aby ČS poskytovala lepší a nákladnější obsluhu klientům se zajímavou výnosností pro banku a naplnila tak klientská očekávání dle konkrétní kategorie. K jednotlivým kategoriím chce zavést postupně odpovídající obslužné modely v souladu s klientským očekáváním. Dalším krokem je implementace nového způsobu řízení obchodních pozic, které budou podporovat doručení odlišné zákaznické zkušenosti pro různé segmenty a lépe řídit vztah s klienty.

Příležitost č. 3. -zjednodušení obsluhy - procesy, back office

V České spořitelně jsou obecně složité procesy, předpisová základna a produktové portfolio. Jasnou příležitostí jak lépe budovat a řídit vztah s klientem je zjednodušení a zefektivnění obchodních procesů, zjednodušení klientské dokumentace a odstranění byrokracie. V interních procesech je nutné se zaměřit na zjednodušení předpisové základny, revidovat nastavení produkt – segment – metodika. Dále je důležité stanovit konkrétního vlastníka celého procesu. Další příležitostí ke zjednodušení je oblast IT. Je nutné zjednodušit podpůrné systémy a zajistit větší uživatelskou příznivost. Např. zavést jeden front end systém pro poradce na pobočkách (v současné době je v ČS 130 různých systémů).

64

3. Závěry a návrhy opatření Cílem diplomové práce bylo podat komplexní pohled na problematiku Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, analyzovat současný stav za pomocí SWOT analýzy a navrhnout opatření a řešení zjištěných aspektů. Práce vychází především z teoretických poznatků a praktických zkušeností, které autor získal za 10 let praxe v bankovnictví. Na základě výsledků předchozích analýz byla sestavena matice SWOT, která je souhrnným hodnocením silných a slabých stránek ČS, a.s. v oblasti řízení vztahů se zákazníky a také hodnocením hrozeb, ohrožujících ČS, a. s. z vnějšku i charakteristikou možných příležitostí.

Tabulka 15: Matice SWOT

Oblast: ŘVZ ČS SILNÉ STRÁNKY

1. nejvyšší počet klientů na trhu, relevantní data o klientech a navázaný vztah s nimi 2. nástroje pro řízení vztahu s klientem segmentace 3. fungování oddělení Direct marketingu

SLABÉ STRÁNKY

1. krátkodobý versus dlouhodobý pohled (střední management) 2. nové aktivity nevyrůstají z ŘVZ 3. neexistence samostatného útvaru ŘVZ

PŘÍLEŽITOSTI

1. multikanálová obsluha – maximálně využít všechny alternativní distribuční kanály pro komunikaci s klienty 2. detailnější segmentace (SCX) 3. zjednodušení obsluhy - procesy, back office

HROZBY 1. stárnoucí portfolio - velké procento klientů starších 60-ti let 2. klienti méně navštěvují banku využívají telefonní a internetové bankovnictví 3. nízkonákladové banky – tyto banky se zaměřují na některé produkty za značně výhodných podmínek

Jako největší hrozba pro Českou spořitelnu se jeví její stárnoucí portfolio klientů. Česká spořitelna má sice nejvyšší počet klientů na trhu, ale 26 % klientů je starších šedesáti let. Tomuto segmentu klientů už těžko lze prodat nejvýnosnější produkty typu hypotéka nebo

65

úvěr. Většina těchto klientů vlastní osobní účet, nebo určitý typ vkladového produktu. Česká spořitelna by se měla více zaměřit na segment mladých klientů a s nimi navázat dlouhodobý vztah. Tento segment představuje nejvyšší potenciál ve výnosech pro banku. Další hrozbou je pokles návštěvnosti na pobočkách a tím menší šance navázat vztah s klientem, takže menší šance prodat finanční produkty. Toto je všeobecný trend, že klienti využívají alternativní cesty, jak komunikovat s bankou. Na druhou stranu, ČS by měla toto využít jako příležitost a maximálně využít všechny alternativní distribuční kanály pro komunikaci s klientem. Možným doporučením v této oblasti jsou sociální sítě. V dnešní etapě vývoje tržních vztahů již nestačí pouhá spokojenost klienta, ale je nutné sledovat další ukazatel – loajalita klienta. Pouze loajální klienti doporučí značku dalším potenciálním klientům. Sociální sítě jsou ideálním místem pro komunikaci s mladou generací a k přenosu zpětné vazby mezi klienty a posilování loajality klientů. Další možnou hrozbou jsou nízkonákladové banky, které nabízejí vybrané produkty za cenově výhodných podmínek, nebo se zaměřují na určitý segment klientů. Česká spořitelna nemůže cenově konkurovat časově omezeným nabídkám nízkonákladových bank, ale pokud bude mít spokojené a loajální klienty, tato konkurence ji nemůže ohrozit. Další možností jak čelit této hrozbě je projekt „Segmented customer experience“. Tento projekt je zaměřen na detailnější segmentaci klientů a na to navázanou obsluhu, tak aby naplnil klientská očekávání. Jako nejslabší stránka byla vyhodnocena – pohled krátkodobý versus dlouhodobý. Toto je problém u většiny bank, který vychází z nastavení motivačního systému. Bonusový fond je postaven na čtvrtletních výsledcích z prodeje, takže střední management je zainteresován na relativně krátkodobých výsledcích. Tady hrozí nebezpečí "krátkodobého" vytěžení klienta a nerespektování pravidel Řízení vztahů se zákazníky. Další slabou stránkou bylo identifikováno – nové aktivity nevyrůstají z pravidel Řízení vztahů se zákazníky. Každý nový projekt, který je schválen, vychází z „Business case“ a primárně sleduje obchodní cíle. Jako třetí slabá stránka byl vyhodnocen ukazatel neexistence samostatného útvaru Řízení vztahů se zákazníky. Podle mého názoru je tento ukazatel nejslabším článkem ŘVZ v České spořitelně. V případě fungování tohoto odboru by byly eliminovány i ostatní slabé stránky. Tento odbor by byl odpovědný za zajištění nepřetržitého sledu interakcí, jejich plánování, kontrolu a řízení. Také by dohlížel na podstatu strategie ŘVZ, tj. budování dlouhodobého vztahu s klientem, neboť jen dlouhodobý vztah přináší nejvyšší užitek obou stranám. Neexistence samostatného útvaru ŘVZ jenom podtrhuje fakt, že většina zaměstnanců se domnívá, že CRM v České spořitelně je aplikace s klientskými daty. 66

Česká spořitelna má velmi dobře implementovanou strategii Řízení vztahů se zákazníky. Předpokladem úspěchu je udržení stávajících klientů a získání nových klientů pomocí vynikající kvality služeb a poradenství a také, aby vzájemný vztah k bance pro klienta byl něčím výjimečný.

Na základě výše uvedeného souhrnu navrhuji následující kroky a opatření:

1. Zřídit samostatný útvar řízení vztahů se zákazníky, který by vznikl na základě současného oddělení marketingu a spojit ho s odborem kvality, neboť se domnívám, že kvalita je nejdůležitější aspekt řízení vztahů se zákazníky.

2. Maximálně se zaměřit na mladou generaci, tzn. podchytit střední a vysoké školy a dodat jim přesně to, co mladá generace vyžaduje. Intenzivněji komunikovat přes sociální sítě a zlepšit interaktivnost webových stránek pro mladé.

3. Inspirovat se novými bankami s jejich jednoduchými procesy. Minimalizovat počty kroků a dokumentů nutných pro sjednání jednotlivých produktů. Klient se musí orientovat v nabídce. V současné době je sice komplexní, ale náročná na orientaci.

Stanoveného cíle diplomové práce bylo nejen dosaženo, ale zároveň byly předloženy i návrhy na vylepšení daného procesu v České spořitelně. Své závěry jsem prezentoval segmentovému manažerovi a některá má doporučení jsou již postupně aplikována.

67

Seznam použité literatury Tištěné monografie

1. DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2002. 164 s. ISBN 80-247-0401-3.

2. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Brno : Computer Press. 2005. 190 s. ISBN 80-251-0798-1.

3. KAŠÍK, Milan; Havlíček, Karel. Podnikový marketing (Jak si získat a udržet zákazníka). 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní v edici EUPRESS. 2004. 194 s. ISBN 80-8675431-6.

4. KOZÁK, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky : CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín : VeRBum, 2011. 182 s. ISBN 978-80-87500-02-6

4. LEHTINEN, R., Jarmo. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9.

5. LOŠŤÁKOVÁ, Hana a kol., Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1.

6. STORBACKA, Kaj; LEHTINEN, R., Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2002. 168 s. ISBN 80-7169-813-X.

7. ŠAŠEK, Milan. Řízení vztahů se zákazníky: (Jak uspět na trzích B2B). 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní, o. p. s., 2010. 116 s. ISBN 978-80-7408-025-8.

9. WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. 1. vyd. Praha : Grada Publishing. 2003. 196 s. ISBN 80-247-0569-9.

68

Internetové zdroje 10. Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413

11. Společenská odpovědnost. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/spolecenska-odpovednost-d00014459

12. Strategie CSR České spořitelny 2011-2013. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-0410]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/strategie-csr-ceske-sporitelny-20112013-d00014457

13. Nadace České spořitelny. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/nadace-ceske-sporitelny-d00014406

14. Firemní dobrovolnictví. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/firemni-dobrovolnictvi-d00014583

15. Základní fakta k 31. 12. 2011. Česká spořitelna [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413

16. Koncept péče o klienta. Intranet České spořitelny [online]. 2010 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.csin.cz/intranet/content/inet/cs/SC_OT01_040768.XML

17. Využití SWOT analýzy pro dlouhodobé plánování. Obrana a strategie [online]. 2012 [cit. 2012-04-11].

Dostupné

z:

http://www.defenceandstrategy.eu/cs/archiv/rocnik-2006/2-

2006/vyuziti-swot-analyzy-pro-dlouhodobe-planovani.html

18.

Česká

spořitelna.

Wikipedie

[online].

2012

[cit.

2012-04-11].

Dostupné

z:

http://cs.wikipedia.org/wiki/%C4%8Cesk%C3%A1_spo%C5%

19. Banky ve světě sociálních médií. Bankovnictví [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://bankovnictvi.ihned.cz/c1-52669430-banky-ve-svete-socialnich-medii

69

20. Nástup nových nízkonákladových bank. Bankovnictví [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné

z:

http://bankovnictvi.ihned.cz/c1-54519280-nastup-novych-nizkonakladovych-

bank

Seznam obrázků Obrázek 1: Ideální a reálný marketingový mix. ......................................................................... 9 Obrázek 2: Jednotlivé fáze vztahu ............................................................................................ 11 Obrázek 3: Prvky v Řízení vztahů se zákazníky ...................................................................... 12 Obrázek 4: Aplikační architektura ŘVZ................................................................................... 15 Obrázek 5: Vývoj koncepcí marketingové strategie................................................................. 17 Obrázek 6: Volba strategie ŘVZ v závislosti na běžném přínosu a celoživotní hodnotě zákazníky pro podnik ............................................................................................................... 18 Obrázek 7: Koncepční rámec výzkumu pro zákazníka a jejího vlivu na ŘVZ v oblasti maloobchodu s oděvy ............................................................................................................... 19 Obrázek 8: Charakteristiky hodnoty pro zákazníka ................................................................. 20 Obrázek 9: Vztah míry setrvání zákazníka a doby jejich setrvání u firmy............................... 21 Obrázek 10: Strategie pro řízení loajality a ziskovosti zákazníků............................................ 22 Obrázek 11: Rovnováha přínosu pro zákazníka a pro podnik .................................................. 23 Obrázek 12: Složky hodnoty zákazníka ................................................................................... 24 Obrázek 13: Fáze vztahu hodnotového managementu ............................................................. 26 Obrázek 14: Fáze analýzy zákazníků a jejich význam pro nalezení mezer v uspokojení zákazníků .................................................................................................................................. 28 Obrázek 15: Dosažená ocenění................................................................................................. 30 Obrázek 16: CSR Strategie ČS na roky 2011 až 2013 ............................................................. 32 Obrázek 17: Architektura systémů v ČS .................................................................................. 38 Obrázek 18: Základní rámec SWOT analýzy ........................................................................... 43 Obrázek 19: Nástroje řízení vztahu s klientem......................................................................... 49 Obrázek 20: Informační mapa SAS CM................................................................................... 54 Obrázek 21: Očekávaný pokles příjmů .................................................................................... 58 Obrázek 22 Nové společnosti na bankovním trhu .................................................................... 61 Obrázek 23: Platbomat ............................................................................................................. 63

Seznam tabulek Tabulka 1: Dodavatelsko-odběratelské strategie pro řízení hodnoty pro zákazníka. ............... 21 Tabulka 2: Základní fakta k 30. 9. 2011 ................................................................................... 34 Tabulka 3: Aktuální akcionářská struktura............................................................................... 34 Tabulka 4: Aktuální rating České spořitelny, a. s. ................................................................... 34 Tabulka 5: Formulář pro definici silných a slabých stránek ŘVZ ........................................... 44 Tabulka 6: Formulář pro hodnocení silných a slabých stránek – ilustrativní příklad .............. 45 Tabulka 7: Formulář pro analýzu silných stránek .................................................................... 46 Tabulka 8: Formulář pro analýzu slabých stránek.................................................................... 47 Tabulka 9: Počet klientů vybraných bank ................................................................................ 48 Tabulka 10: Jeden z přístupů k segmentaci trhu ...................................................................... 50 Tabulka 11: Přehled segmentů a subsegmentů ......................................................................... 51 70

Tabulka 12: Implementace SAS CM ........................................................................................ 53 Tabulka 13: Formulář pro identifikaci příležitostí a hrozeb ..................................................... 56 Tabulka 14: Formulář pro analýzu příležitostí a hrozeb........................................................... 57 Tabulka 15: Matice SWOT ...................................................................................................... 65

71

Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny

Recommend Documents