ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
ÚVOD 1. POJETÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 1.1 Proces řízení pracovního výkonu 1.2 Měření a ukazatele pracovního výkonu 2. POJETÍ, ÚKOLY A OBECNÉ OTÁZKY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ 2.1 Dvě polohy hodnocení pracovníků 2.2 Formální periodické hodnocení pracovníků 2.3 Organizace formálního periodického hodnocení 3. KDO HODNOTÍ ZAMĚSTNANCE? 4. SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮM, ROZHOVOR O VÝSLEDCÍCH HODNOCENÍ 5. PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A CESTY JEJICH PŘEKONÁVÁNÍ 6. ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ A ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU ZÁVĚR oOo 1. POJETÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Pracovní výkon pracovníků byl a je hlavním smyslem personální práce. Je to pochopitelné, neboť organizace si najímá pracovníky právě proto, aby odváděli žádoucí pracovní výkon, a naplňovali tak její cíle. Tradiční přístup k dosahování žádoucího pracovního výkonu se vyznačuje direktivními metodami a odpovídá mu příkazový typ řízení. Hodnocení pracovníků je pak založeno na tom, jak pracovník jemu přikázané úkoly plní. Pracovní úkoly ukládané pracovníkům pak formálně vycházejí z nějakým způsobem stanoveného výkonu průměrného pracovníka, ve skutečnosti však organizace různým způsobem svým pracovníkům dávají najevo, že žádoucí je takový pracovní výkon, jaký odvádějí špičkoví pracovníci. Mlčky se vychází z toho, že všichni lidé mají zhruba stejné předpoklady k pracovnímu výkonu, a nepřihlíží se příliš k takovým faktorům pracovního výkonu, jako je pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, zkušenosti, různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých pracovníků a další faktory, které v podstatě pracovník nemá pod kontrolou. To samozřejmě u většiny pracovníků vede k určitému přepínání, má to negativní důsledky pro jejich fyzické i duševní zdraví, zvyšuje to jejich nespokojenost s vykonávanou prací a s organizací a ve svých důsledcích tento přístup pracovníky demotivuje a vede k zvýšené fluktuaci. Moderní řízení lidských zdrojů, jak už bylo několikrát uvedeno, zdůrazňuje potřebu vytváření pracovních úkolů a pracovních míst "na míru" schopnostem a preferencím každého pracovníka. Tato zásada. je vlastně východiskem nového přístupu k pracovnímu výkonu a jeho hodnocení, tj. k tzv. řízení pracovního výkonu.
Řízení pracovního výkonu představuje integrovanější přístup založený na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (hodnocení právního výkonu pracovníka) a odměňování pracovníka. Jde v podstatě o výraz zvyšující se participace každého pracovníka na řízení. Řízení pracovního výkonu tedy v sobě integruje na dohodě založené zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu organizace, rozvoj pracovních schopností pracovníků a jejich adaptaci na hodnoty organizace. Tomu však musí být přizpůsobeno řízení odměňování a rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích pracovníků/manažerů. Nelze totiž zapomínat na to, že individuální dohody či smlouvy o pracovním výkonu se musejí odrážet v odměňování jednotlivých pracovníků a že je nezbytné přesvědčit vedoucí pracovníky o nezbytnosti změny jejich přístupů k řízení lidí a přesvědčit je o efektivnosti tohoto nového přístupu. Princip řízení pracovního výkonu názorně dokumentuje schéma 1. Schéma 1 Řízení pracovního výkonu
Schéma ukazuje, že dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a jemu odpovídajícím vzdělávání a rozvoji pracovníka se promítá do stanovení odměny za dohodnutý výkon a do oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci, kde je třeba zajistit, aby si pracovník skutečně mohl osvojit potřebné a dohodnuté znalosti a dovednosti. Dohoda či smlouva tedy obsahuje nejen závazky pracovníka na dané období (zpravidla rok), ale i závazky organizace a závazky vedoucího pracovníka/manažera, který s pracovníkem dohodu či smlouvu uzavřel. Právě na vedoucího pracovníka/manažera klade řízení pracovního výkonu požadavek zabezpečit motivující vedení pracovníka a průběžné poskytování zpětné vazby týkající se jeho pracovního výkonu. Na závěr období dochází k obvyklému formálnímu (viz dále) hodnocení pracovního výkonu pracovníka. To je vzájemně provázáno nejen s odměňováním pracovníka, ale i s jeho vzděláváním a rozvojem (hodnotí se nejen plnění dohodnutých pracovních úkolů, ale i dohodnutých úkolů vzdělávání a rozvoje). Avšak i vzdělávání a rozvoj jsou vzájemně provázány s odměňováním pracovníka. Tím, že se dohodnuté úkoly vzdělávání a rozvoje v podstatě stávají součástí pracovních povinností, je logické, že se jejich splnění musí odrazit i v odměně pracovníka. Úspěšná aplikace koncepce řízení pracovního výkonu vyžaduje uplatňovat následující zásady: Řízení pracovního výkonu je záležitostí spíše bezprostředních nadřízených/liniových manažerů, nikoliv personálního útvaru. Je třeba klást důraz na sdílení cílů a hodnot organizace. Proto je nejdříve ze všeho třeba pracovníkům i manažerům tyto hodnoty vštípit. Řízení pracovního výkonu není nějakým univerzálním souborem řešení, která bychom moh1i v orga-
nizaci aplikovat, a1e je to něco, co se musí specificky a individuálně vytvořit pro každou organizaci, každý útvar a v podstatě při každém vyjednávání o dohodě či smlouvě o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji pracovníka. Řízení pracovního výkonu je třeba aplikovat na všechny kategorie pracovníků, nejen na manažery či vysoce kvalifikované specialisty.
1.1 Proces řízení pracovního výkonu Proces řízení pracovního výkonu se skládá z následujících kroků: 1. Projednání a uzavření ústní dohody nebo písemné smlouvy o pracovním výkonu. Dohoda či smlouva definuje cíle a normy pracovního výkonu i které oblasti pracovního výkonu je třeba zlepšit, tedy to, co se od pracovníka očekává, ale také, co pro to může udělat bezprostřední nadřízený/manažer; jak se bude pracovní výkon měřit (posuzovat) a jaké ukazatele se použijí; jaké schopnosti (znalosti, dovednosti, chování) jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétním pracovním místě; základní hodnoty organizace nebo požadavky týkající se kvality, služeb zákazníkům, týmové práce, rozvoje pracovníků, zásad ochrany zdraví a bezpečnosti při práci, snižování nákladů apod., jejichž dodržování se od pracovníka očekává. 2. Zpracování plánu výkonu a rozvoje pracovníka. Plán konkretizuje dohodu či smlouvu o potřebách pracovního výkonu a rozvoje pracovníka. 3. Řízení pracovního výkonu během období (nejčastěji roku). Jde o nepřetržitý proces poskytování zpětné vazby týkající se pracovního výkonu pracovníka, o jeho neformální hodnocení a o řešení problémů pracovního výkonu. 4. Závěrečné hodnocení pracovního výkonu pracovníka, tedy formální hodnocení pracovníka za uplynulé období a revize, popř. vytvoření nové dohody/smlouvy a plánu výkonu a rozvoje pracovníka. Je třeba zdůraznit, že cíle, na nichž se manažer a pracovník dohodnou, jsou dvojího druhu: pracovní a rozvojové.
1.2 Měření a ukazatele pracovního výkonu Pokud jde o měření a ukazatele pracovního výkonu, pak je vhodné dodržovat následující zásady: Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Dosažení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou. Měření musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být pracovníky považováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele. Pokud jde o schopnosti potřebné pro efektivní plnění pracovních úkolů a s tím související potřebu vzdělávání a rozvoje, je třeba, aby pracovník a jeho nadřízený/manažer prodiskutovali a společně nalezli odpověď na následující otázky: Jaké schopnosti jsou potřebné pro efektivní plnění pracovních úkolů na daném pracovním místě? Potřebuje pracovník pro zabezpečení dohodnutých pracovních cílů a zlepšení svého pracovního výkonu nějaké vzdělávání? V čem se potřebuje rozvíjet v zájmu plnění svých pracovních úkolů a zvyšování svého uspokojení z vykonávané práce? Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity přicházejí v úvahu? Kdy, kde a jak by se měly uskutečnit? Co udělá v zájmu svého vzdělávání a rozvoje pracovník a jaké podmínky pro to vytvoří a čím přispěje nadřízený/manažer? Jakým způsobem se bude ověřovat, že pracovník zvládl znalosti a dovednosti zprostředkované vzdělávacími a rozvojovými aktivitami? Co udělá nadřízený/manažer v zájmu umožnění a usnadnění přenosu těchto znalostí a dovedností do pracovníkovy práce? Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a nadřízeným/manažerem v průběhu celého období, pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.
Manažer musí pracovníkovi průběžně poskytovat zpětnou vazbu týkající se jeho pracovním výkonu i plnění jeho vzdělávacích a rozvojových plánů. Vyžaduje to pochopitelně soustavné monitorování pracovního výkonu každého podřízeného pracovníka. Pracovník by pak měl být veden k tomu, aby neváhal kdykoliv přijít za svým nadřízeným s jakoukoliv záležitostí týkající se jeho práce. Mělo by mu být nasloucháno a umožněno, aby vyslovoval své náměty a kritické připomínky (i k osobě nadřízeného). Mimořádně důležité je včasné společné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu. Doporučuje se přitom následující postup: Zjistit problém a dohodnout se na něm s pracovníkem, popř. s manažerem (pro , řešení problému je důležité, aby problém zjištěný manažerem viděl nejen mana žer, ale aby jej viděl a uznal i pracovník, a naopak, aby problém zjištěný pracovníkem viděl a uznal i manažer; jinak bude druhá strana přistupovat k řešení problému laxně). Manažer společně s pracovníkem pak musejí odhalit příčiny problému a shodnout se na nich (je to opět důležité pro angažovanost obou stran při řešení problému a odstraňování jeho příčin). Obě strany musejí společně rozhodnout o krocích vedoucích k překonání problému či alespoň k jeho zmírnění. Manažer musí vytvořit podmínky pro úspěšnost těchto kroků, přičemž je vhodné, aby k vytváření či úpravám podmínek přispíval i pracovník. Manažer musí pečlivě sledovat, jak se pracovník angažuje a podílí na realizaci kroků vedoucích k překonání problému a jak se v souvislosti s tím vyvíjí jeho pracovní výkon, poskytuje mu zpětnou vazbu a pečlivě naslouchá jeho sdělením a vnímá signály, jimiž pracovník naznačuje své názory na to, jak a čím manažer přispívá k vyřešení problému. Závěrečným krokem procesu řízení pracovního výkonu je - jak již bylo uvedeno - formální hodnocení pracovního výkonu pracovníka (u nás se spíše vžil termín hodnocení pracovníka) za uplynulé období. Jde o mimořádně významnou personální činnost, jíž se budeme podrobně věnovat v následujících částech této kapitoly.
2. POJETÍ, ÚKOLY A OBECNÉ OTÁZKY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se : zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku; sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají pomoci. Moderní hodnocení pracovníků tedy představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků. Ačkoliv v některých jazycích (např. v angličtině) je tato činnost označena jako hodnocení pracovního výkonu (tento termín se stále více objevuje i v češtině), nejde ve skutečnosti jen o hodnocení toho, co je obvykle za výkon považováno (tj. výsledků práce), ale výkon je pro účely hodnocení chápán v podstatně širším slova smyslu, tj. jako jednota výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci a k podmínkám a prostředí, v nichž se práce vykonává (způsobilost pracovníka pro práci na daném pracovním místě a v dané pracovní skupině).
2.1 Dvě podoby hodnocení pracovníků V podstatě lze rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. Neformální hodnocení, tj. průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou než nějakou faktickou jistotou výsledku práce či chování pracovníka. Jde vlastně o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. 2. Formální (či také systematické) hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je periodické,
má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouží jako podklady pro další personální činnosti týkající se jednotlivců i skupin pracovníků. Zvláštním případem formálního hodnocení je tzv. příležitostné hodnocení vyvolané okamžitou potřebou zpracování pracovního posudku při ukončování pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry pracovníka. Dochází však k němu spíše jen tehdy, nejsou-li k dispozici dostatečně aktuální výsledky běžného periodického hodnocení nebo došlo-li od posledního hodnocení u daného pracovníka k pronikavým změnám v pracovním výkonu. Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje - jak ještě uvidíme - bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. V dalším se zaměříme pouze na problematiku formálního periodického hodnocení pracovníků.
2.2 Formální periodické hodnocení pracovníků.
Hodnocení se může přednostně zaměřit buď na výsledky práce, nebo na pracovní a sociální chování pracovníka
Schopnosti a charakteristiky osobnosti bývají zpravidla spíše doplňkovými kritérii hodnocení. V případě, že se zaměří na výsledky práce, bude operovat s takovými charakteristikami, jako jsou množství, kvalita, včasnost, náklady aj. - tedy charakteristikami většinou dobře měřitelnými a objektivně zjistitelnými. V případě, že se zaměří na chování pracovníka, bude operovat s charakteristikami, jako jsou iniciativa, rozvážnost, kritičnost, schopnost vést, schopnost se rozhodovat, disciplinovanost, odbornost, píle, kvalita práce, ochota, postoje, schopnost spolupracovat, vstřícnost, vystupování na veřejnosti, snaha šetřit materiál a zařízení, umění jednat s lidmi atd. Jak lze vidět, budou v tomto případě asi určité problémy s měřitelností charakteristik a jejich spolehlivostí (širší prostor pro subjektivní přístup k hodnocení). Mnohem obtížněji se pak budou hledat cesty k zlepšení pracovního výkonu i argumenty pro rozhodnutí plynoucí z takového hodnocení pracovníků. Hodnocení je také snadněji napadnutelné. V praxi se obvykle postupuje tak, že se vyvíjí snaha využít všech možností pro hodnocení výsledků práce a vhodně je doplnit o hodnocení chování z hledisek adekvátních požadavků dané práce, daného pracovního místa a pracovní skupiny. Je pochopitelné, že hodnocení na základě výsledků práce je snadnější v případě dělnických kategorií pracovníků. V každém případě je třeba hodnocení na základě výsledků práce a hodnocení na základě chování pracovníka ještě doplnit hodnocením toho, do jaké míry pracovní schopnosti a osobnost pracovníka (dovednosti, znalosti, vzdělání, charakteristiky osobnosti apod.) odpovídají formálním požadavkům pracovního místa daným jeho specifikací či požadavkům týmu. Úkoly a zároveň hlavní možnosti využití hodnocení pracovníků jsou: Rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu pracovníka. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace. Motivovat pracovníky. Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků. Vytvořit podklady pro posuzování efektivity výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivity vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace. Lze si ovšem představit i další úkoly a využití výsledků hodnocení pracovníků. Nikoliv ke všem těmto účelům se výsledky hodnocení pracovníků dají použít a v praxi používají ve stejné míře. Milkovich a Boudreau uvádějí následující pořadí důležitosti, pokud jde o možnosti využití hodnocení pracovníků v organizaci:
Zlepšení pracovního výkonu. Odměňování podle zásluh. Informování pracovníků o požadavcích práce. Rozhodování o povýšení pracovníků. Poskytování rad pracovníkům. Motivování pracovníků. Hodnocení rozvojového potenciálu (schopností) pracovníků. Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků. Zlepšování vztahů mezi pracovníky a jejich nadřízenými. Pomoc pracovníkům při stanovování cílů jejich kariéry. Efektivnější přidělování pracovních úkolů. Rozhodování o převedení pracovníků na jinou práci. Rozhodování o vysazení z práce nebo ukončení pracovního poměru. Jedno z východisek dlouhodobého plánování. Vyhodnocování efektivnosti výběru a přijímání pracovníků. V praxi se výsledků hodnocení pracovníků zřejmě nejčastěji využívá pro účely: Odměňování. Rozmísťování pracovníků (povyšování, převedení, přeřazení) a někdy ukončování pracovního poměru. o Dosavadní pracovní výkon je často nejdůležitějším faktorem při zvažování, zda pracovníka povýšit. (I když dosavadní dobrý pracovní výkon nezajišťuje, že pracovník bude dobře pracovat ve vyšší funkci, přece jen výsledek hodnocení je dosti pravděpodobným prediktorem budoucího výkonu. o Mnohdy se však stává, že nepříliš uspokojivý pracovní výkon v určité funkci je způsoben tím, že práce pro schopného pracovníka není dost motivující, a může se stát, že by tento pracovník byl vynikající ve vyšší funkci.) Vzdělávání a rozvoje pracovníků (individuální či organizované organizací). Stimulace k zlepšení pracovního výkonu a motivování pracovníků. Jak je vidět, hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění všech základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, resp. vhodně spojovat pracovníka s pracovními úkoly, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků.
2.3 Organizace formálního periodického hodnocení Bylo řečeno, že formální hodnocení je periodické. Jak často se tedy má organizovat? Odborná literatura mnohdy doporučuje provádět hodnocení pracovníků jednou za rok, ale nezdá se, že by se praxe podle toho nějak příliš řídila. Spíše je třeba přihlížet ke konkrétní povaze práce v organizaci, ke konkrétním podmínkám a potřebám jednotlivých organizací a organizovat formální hodnocení tak často, jak je nezbytně nutné informovat pracovníky, jak se vedení dívá na jejich práci. Hodnocení pracovníků různých kategorií může dokonce mít různou periodicitu. To závisí na významu dané kategorie pro celkový výkon organizace. Formální hodnocení bude asi častější v organizacích usilujících o maximální flexibilitu, tedy v organizacích s větší proměnlivostí povahy práce a požadavků pracovních míst na pracovníka. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Lze zároveň konstatovat, že jedním z předpokladů úspěšného formálního hodnocení pracovníků je jak to ostatně vyplývá z koncepce řízení pracovního výkonu - průběžné neformální hodnocení a poskytování zpětné vazby týkající se pracovního výkonu pracovníků. Z předchozího vyplývá, že v souvislosti s hodnocením pracovníků je třeba řešit následující klíčové otázky: Proč hodnotit pracovníky? Jak složky a aspekty práce'pracovníků hodnotit? Jak měřit pracovní výkony? Jaké metody hodnocení zvolit? Kdo by měl hodnotit? Kdy a jak často by se mělo hodnocení provádět? Jak sdělovat pracovníkům výsledky hodnocení a jak je s nimi projednávat? Jak využívat výsledky hodnocení?
Jak uvést hodnocení do souladu se zákony? Ani na okamžik nelze zapomínat na to, že ústředním požadavkem a zároveň problémem každého hodnocení pracovníků je přesnost a spravedlnost. Přesnost a spravedlnost je třeba mít na zřeteli při formulování odpovědí na každou z uvedených otázek. Bylo řečeno, že moderním a efektivním hodnocením pracovníků je systematické, periodicky se opakující hodnocení pracovníků. Předchozí otázky zároveň tvoří jakési pilíře systému hodnocení. Tento systém však nelze vytvořit jednou provždy, ale je nutné jej soustavně zkoumat a vylepšovat a do tohoto zkoumání a vylepšování zapojit všechny zúčastněné strany, tedy nejen vedoucí, ale i řadové pracovníky organizace. V každém případě se vyplácí posouzení systému hodnocení pracovníků nezávislým externím odborníkem. Vhodné je, aby do systému hodnocení pracovníků byly zabudovány následující zásady: Cíle systému hodnocení musejí být jasné, porovnatelné, dosažitelné a akceptovatelné. Do přípravy hodnocení musejí být zapojeny všechny strany. Obsah a kritéria hodnocení musejí být založeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na pracovních místech Pracovní výkon musí být hodnocen objektivním a vyváženým způsobem. Organizace by měla prověřovat, zda předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení pracovníků jsou v souladu s platnými zákony a mezinárodními ujednáními (popř. zvyklostmi) a zabezpečovat tento soulad. Organizace by měla zpracovávat písemné pokyny pro hodnotitele a proškolovat je, Organizace by měla o účelu a všech okolnostech hodnocení informovat všechny zaměstnance, Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření a ti mají právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch, Systém hodnocení musí být soustavně zkoumán a vylepšován.
3. KDO HODNOTÍ ZAMĚSTNANCE? Teorie a zpravidla i praxe se shodují, že nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Hodnocení prováděné bezprostředním nadřízeným má své výhody. Bezprostřední nadřízený zná důvěrně úkoly pracovního místa, práci svého podřízeného i podmínky, za nichž pracuje, a často i zázemí pracovníka a jeho možné vlivy na práci pracovníka. Poskytuje pracovníkovi zpětnou vazbu a provádí neformální hodnocení a formální hodnocení tak představuje logické vyústění neformálního. Jeho hodnocení je pracovníky přece jen častěji přijímáno jako hodnocení znalce a existuje tady i jakýsi "otcovský" vztah, při němž se hodnocení spíše přijímá. Mezi ne-výhody patří nebezpečí subjektivní deformace či nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Hodnocení pracovníka však provádějí i jiné osoby, popř. je možné je provádět kolektivním způsobem či způsobem minimalizujícím vliv lidského činitele. Nadřízený bezprostředního nadřízeného (o stupeň vyšší nadřízený) může fungovat jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného a signalizovat tak, že proces proběhl řádně a byl spravedlivý. Může však hodnocení provádět zcela sám. Mezi výhody patří to, že se překonává nebezpečí nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Je to také výhodné zejména tehdy, jestliže je hodnocení východiskem pro povyšování či odměňování. Zajišťuje také jednotný způsob hodnocení ve větší skupině pracovníků. Nevýhodu představuje možný nedostatek kontaktu s jednotlivými pracovišti a jednotlivými pracovníky. Může jít o hodnocení z příliš velkého odstupu. Hodnocení prováděné pracovníkem personálního útvaru není příliš častý případ. Spíše se používá tehdy, kdy v podstatě neexistuje nejbližší nadřízený (např. při maticové organizační struktuře - třeba v konzultantských nebo právnických firmách nebo v nestabilních výzkumných týmech zřizovaných pro realizaci nějakého projektu - tam personalista hodnotí pracovníka na základě shromážděných dílčích hodnocení jednotlivých vedoucích týmů, jimiž během určitého období hodnocený prošel), kdy hodnocení slouží ke vzdělávání a rozvoji pracovníků nebo vyhledávání vhodných pracovníků pro nové úkoly organizace. Hodnocení se v tomto případě obtížně organizuje, bývá založeno na různé kvalitě podkladů a je závislé na schopnostech příslušného personalisty posoudit úkoly a požadavky dané práce. Hodnocení nezávislým externím hodnotitelem (např. psychologem) je použitelné k hodnocení spíše jen některých aspektů pracovního výkonu nebo pracovního či rozvojového potenciálu pracovníka.
Hodnocení zákazníky (ať zvnějšku nebo z organizace samé) se zpravidla používá v případech, kdy se pracovník bezprostředně stýká se zákazníkem nebo kdy lze snadno identifikovat určitý výrobek nebo službu s konkrétním pracovníkem. Mezi jeho nebezpečí patří, že nespokojenost zákazníka s výrobkem či službou se transformuje do kritiky pracovního výkonu pracovníka, který reprezentuje v kontaktu s ním organizaci. Jiné nebezpečí spočívá v tom, že zákazník je k provádění hodnocení častěji stimulován v případě nespokojenosti než spokojenosti. Pravděpodobnost, že se častěji vyskytnou negativní a často i vůči hodnocenému pracovníkovi neobjektivní a nespravedlivá hodnocení, je tedy dosti velká. Pokud se hodnocení od zákazníka vyžaduje, dělá je často dosti formálně a bez rozmyšlení, jen aby vyhověl. O tato hodnocení by se tedy neměla opírat personální rozhodnutí. Hodnocení prováděné spolupracovníkem či častěji skupinou spolupracovníků (v tom případě je zprůměrováno) bývá přijatelně spolehlivé, spolupracovníci znají povahu práce i pracovníka a jeho výkon. Toto hodnocení bývá pro hodnoceného přijatelnější, je při něm přece jen v rovnoprávnějším postavení než v jiných případech. Spolupracovníci jsou však málokdy ochotni se v hodnocení angažovat. Hodnocení podřízeným je málo používané. Vhodné je jen tehdy, když podřízení důvěrně znají povahu práce svého nadřízeného. Spíše je zaměřeno na pracovní chování nadřízeného. Výhodou je to, že nadřízený získá představu o tom, jak jej jeho podřízení vidí a může k tomu přihlédnout při zlepšování své práce. Nevýhodu představuje dosti silná tendence vyřizovat si účty s nadřízeným (je-li hodnocení anonymní), popř. mnohdy výrazná snaha se zalíbit (není-li anonymní). Neustále vzrůstá význam a používání sebehodnocení. Je vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor, popř. jako jeden z několika pohledů, které je možné navzájem konfrontovat. Nejčastěji má formu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Někdy se používá zvláštních formulářů, z nichž není pracovníkovi zřejmé, jak budou jeho odpovědi např. bodovány či jinak hodnoceny. Má to zajistit větší otevřenost a pravdivost odpovědí. Vhodné je, když se pracovníkům dá na srozuměnou, že hodnocení bude použito v zájmu jejich rozvoje, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek apod. Je také vhodné jako pilotní akce před pravidelným formálním hodnocením. V tomto případě může posloužit k zlepšení jeho obsahu i průběhu. Odstraňují se při něm vlivy interpersonálních vztahů na hodnocení a subjektivita v posuzování jiných. Pracovník si uvědomuje požadavky své práce a to, jak je plní, a může tak být podněcován k zlepšení. Mezi nevýhody patří to, že může být zdrojem "natírání narůžovo". Lidé často nejsou schopni objektivně ohodnotit sami sebe, popř. ochotni to udělat a zveřejnit, mají spíše tendenci se přeceňovat. Týmové hodnocení se používá k překonání úskalí jednostrannosti a subjektivity hodnocení. Tým bývá zpravidla složen z bezprostředního nadřízeného, spolupracovníků, psychologa, popř. dalších osob. Hodnocení pracovníci se přitom spolupodílejí na práci týmu, popř. se zúčastňují výběru kritérií a výběru členů týmu. Obdobný tým se někdy používá ke shrnování hodnocení pracovníka získaných z různých zdrojů (od různých hodnotitelů). Assessment centre představuje pokus o minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Nelze jej však používat univerzálně. Vzrůstá však jeho používání při vyhodnocování rozvojového potenciálu vedoucích pracovníků. Poskytuje komplexnější obraz schopností a pracovního výkonu (sice v umělých podmínkách a za relativně krátkou dobu) a tím, že je celý proces výrazně formalizován, se omezuje působení subjektivních vlivů. Je to poněkud neosobní hodnocení a je tedy častěji akceptováno hodnocenými. Panuje všeobecný souhlas s tím, že vysoký výkon na současném pracovním místě ještě nezaručuje vysoký výkon ve vyšší funkci. Tím, ze assessment centre posuzuje pracovníka komplexně, nejen výsledky jeho práce, je velmi vhodným způsobem hodnocení zejména pro potřeby rozmísťování a vzdělávání vedoucích pracovníků. Pracovníky na některých místech v organizaci (např. pracovníky, kteří jménem organizace vystupují na veřejnosti) hodnotí i ostatní veřejnost. Je to však spíše vzácný případ. Uvedené způsoby hodnocení nelze používat stejně pro všechny účely hodnocení. Univerzálnější použitelnost má hodnocení bezprostředním nadřízeným, nadřízeným bezprostředního nadřízeného, spolupracovníky, týmové hodnocení a někdy do této skupiny bývá zařazováno i hodnocení zákazníky. Na druhé straně však např. hodnocení podřízeným či sebehodnocení se používá spíše pro účely seberozvíjení a sebezdokonalování pracovníka.
4. SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮM, ROZHOVOR O VÝSLEDCÍCH HODNOCENÍ Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým pracovníkům sděleny a musejí s nimi být projednány. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. (Vhodné je poskytovat pracovníkům jejich hodnocení v písemné for-
mě určitou dobu před hodnotícím rozhovorem.) Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, popř. zvážit další důsledky hodnocení (odměňování, změna zařazení, vzdělávání, plánování kariéry aj.). Všemu tomu slouží hodnotící rozhovor. Zpravidla jej s hodnoceným pracovníkem vede jeho bezprostřední nadřízený. Rozhovor může být, zejména není-li dobře připraven, poněkud nepříjemným zážitkem jak pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Mnohdy má totiž hodnocený pracovník lepší verbální a argumentační schopnosti než jeho hodnotitel a ten pak bývá zaháněn do defenzivy. Lidé také neradi říkají svým spolupracovníkům do očí nepříjemné věci. Kromě toho si téměř každý hodnotitel uvědomuje, že výsledky hodnocení nemusejí být zcela objektivní a průkazné. Proto se často hodnotitelé bojí rozhovoru více než hodnocení. Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání a musí mít tedy nějakou pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán. Rozhovor by měl: 1. Zhodnotit současný výkon pracovníka, popř. výkon v uplynulém období. 2. Formulovat plán směřující k zlepšení výkonu. 3. Rozpoznat problémy a/nebo prozkoumat možné příležitosti týkající se práce. 4. Rozpoznat faktory na pracovníkově vůli nezávisející, ale negativně ovlivňující jeho pracovní výkon. 5. Orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty. 6. Zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným. 7. Umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, hodnotitel by měl vyslechnout jeho názor. 8. Zabezpečit podklady pro odměňování. 9. Rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení nebo převedení na jinou práci. 10. Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka i jím vykonávané práce. Mimořádný význam má volba stylu rozhovoru. Ten se může pohybovat od výrazné dominance hodnotitele až ke stylu, kdy hodnotitel a hodnocený se podílejí aktivně na rozhovoru jako rovnoprávní, vzájemně si naslouchající partneři, společně hledající řešení. Neměla by se připustit žádná úroveň dominance hodnoceného. Rozhovor, kdy výrazně dominuje hodnotitel (sdělovací typ rozhovoru) je zpravidla kontraproduktivní. Nanejvýš hodnoceného informuje. Rozhovor, v němž se kombinuje sdělování s přesvědčováním, je lepší, ale pokud hodnotitel nemá talent přesvědčit, není příliš pravděpodobné, že pracovník bude akceptovat to, co se od něj požaduje. Rozhovor typu sdělování - naslouchání již zapojuje hodnoceného do diskuse o tom, co by se mělo udělat pro zlepšení výkonu. Bude pravděpodobně již efektivnější a najde asi u pracovníka příznivější odezvu. Nejvhodnější typ rozhovoru je ovšem plně participativní rozhovor vytvářející z hodnotitele a hodnoceného rovnoprávné partnery společně hledající řešení. Zapojuje totiž pracovníka do přemýšlení o cestách k zlepšení výkonu, řešení mu nejsou nařizována. Vhodné je přitom vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, že vlastně na nápady a opatření směřující k zlepšení výkonu přišel sám. Participativní styl rozhovoru je charakteristický pro hodnocení vycházející z koncepce řízení pracovního výkonu. Jedním z předpokladů úspěšného hodnotícího rozhovoru je pečlivá příprava hodnotitele a pečlivá příprava prostředí, ve kterém se rozhovor odehrává. Příprava hodnotitele spočívá v tom, že před rozhovorem s každým pracovníkem si znovu projde a utřídí všechny informace o hodnoceném pracovníkovi, včetně informací o jeho zázemí, a postará se o to, aby měl po ruce všechny dokumenty, které budou při rozhovoru potřebné (hodnotící formulář, záznamy o výkonu pracovníka během uplynulého období, záznamy o absenci a dodržování pracovní doby, popis jeho pracovního místa, dohodu/smlouvu o pracovním výkonu a rozvoji, popř. plán osobního rozvoje, seznam problémů, o nichž bude nutné hovořit, informace o perspektivní nabídce možností vzdělávání a rozvoje apod.). Je třeba zabezpečit, aby žádná ze stran rozhovoru nebyla rušena, vyhradit si na rozhovor dostatek času, uspořádat prostředí tak, aby již rozesazení účastníků signalizovalo, že tu jde o partnerství (oba účastníci by měli sedět vedle sebe), zabezpečit vhodnou teplotu v místnosti, nabídnout hodnocenému pohodlnou židli a nápoj apod. Při hodnotícím rozhovoru by měl hodnotitel uplatňovat následující zásady: Výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému. Nechat hodnoceného mluvit. Povzbuzovat jej k sebehodnocení. Zabývat se výkonem během celého roku (období). Žádná překvapení - nezačít s kritikou. Pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné, a pochvalou začít. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného. Být pozitivní, kritizovat konstruktivně. Chápat, že obranné postoje hodnoceného jsou normální.
Nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného. Někdy je vhodné odložit konečné rozhodnutí. A v neposlední řadě je třeba si uvědomit vlastní omezení, vlastní hranice.
5. PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A CESTY JEJICH PŘEKONÁVÁNÍ Při hodnocení pracovníků hraje, jak již bylo zmíněno, značnou roli osobnost hodnotitele i to, že mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Kromě toho se do pracovního výkonu zaměstnance i vlivy zaměstnancem neovlivnitelné, které jsou však často obtížně identifikovatelné a obtížně identifikovatelný je i podíl těchto vlivů na pracovním výkonu. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu, nevhodným výběrem kritérií a metod hodnocení počínaje a vlastním hodnocením pracovních výsledků, chování a schopností pracovníka konče. Nejčastěji se při hodnocení pracovníků, kromě již zmíněného špatného výběru kritérií a metod a nepřihlížení k objektivním vlivům, vyskytují následující chyby: a) Přílišná shovívavost. Jde o případ, kdy při hodnocení pracovníků jsou hodnocení pracovníci výrazně zkoncentrováni na pozitivním konci stupnice, místo ab byli spíše rozptýleni po celé stupnici hodnocení. b) Přílišná přísnost je opačným případem. c) Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice (všichni nebo většina jsou jakoby průměrní a nikomu není zdánlivě ublíženo, nikdo není pří liš vyzdvihnut a tedy nezpychne). Ve skutečnosti se to lepších pracovníků dotkne a demotivuje je to, horší pracovníci nabudou dojmu, že je všechno v pořádku a nebudou se tedy snažit o zlepšení. d) Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek (preferovat u hodnocených ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístup k práci, které sám preferuje). e) Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či před-sudky. f) Tzv. halo efekt - tedy od anglického výrazu pro svatozář, gloriolu, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled: výsledky v případě nějaké - třeba ojedinělé - složky pracovního výkonu apod.) a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka. g) Přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, stranické příslušnosti, etnickým či rasovým znakům, pohlaví atd. h) Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení (např. snaha nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování počtu pracovníků, snaha vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn v odměňování atd.). i) Výrazně kritická forma hodnocení. Taje kontraproduktivní, protože postaví hodnoceného do opozice. Je třeba vhodně namixovat pochvalu s kritikou. j) Nestejná náročnost a nestejný přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli (vyvolává to nespokojenost, neboť pracovníci pochopitelně porovnávají přístupy jednotlivých hodnotitelů a ti, kteří mají dojem, že byli hodnoceni těmi přísnějšími, mívají pocit nespravedlnosti). Všechny tyto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků, znemožňují srovnatelnost hodnocení v různých částech organizace a vlastně je znehodnocují a narušují i úspěšné provádění personálních činností, které se o hodnocení pracovníků opírají. Problémem bývají i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení. Jestliže pracovníci dojdou k názoru, že hodnocení se provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, sotva můžeme počítat s jejich vstřícností. Abychom se vyhnuli uvedeným chybám, je bezpodmínečně nutné: a) Důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnažit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu. b) Důkladně připravit všechny dokumenty (formuláře, pokyny, vysvětlivky) používané k hodnocení. c) Důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení. d) Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět rozhovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti). e) Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci.
Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací (např. dříve u nás hodnocené společenské aktivity, třídní původ či členství v politické straně). Není přípustné hodnotit pracovníky na základě pracovních norem, které nevznikly jako výsledek pečlivé analýzy práce a jejích podmínek (např. přebírání pracovních norem z jiných organizací, o jejichž pracovních podmínkách nic nevíme a které mohou mít zcela odlišné technické vybavení práce, popř. používání intuitivně stanovených norem či norem ohrožujících oprávněné zájmy či zdraví pracovníků). Nelze hodnotit výkon pracovníků na základě nedostatečného pozorování, na základě subjektivních nebo nejasných kritérií. Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a faktory ovlivňující sice pracovní výkon, ale nezávisející na hodnoceném pracovníkovi. Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele k hodnocenému. Řadu těchto problémů však eliminuje nebo tlumí hodnocení pracovníků vycházející z koncepce řízení pracovního výkonu. Ve vyspělých zemích byly přijaty následující předpisy a zásady: 1. Organizace má povinnost zpracovat písemné pokyny závazné pro hodnotitele a proškolit hodnotitele. 2. Má rovněž povinnost prověřit, aby předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení byly v souladu s platnými zákony a mezinárodními ujednáními (popř. zvyklostmi). 3. Obsah hodnocení musí být založen na pečlivé analýze práce na pracovních místech. 4. Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření. 5. Pracovník má právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch. Své právo může uplatnit prostřednictvím k tomu zřízených institucí organizace, odborů či soudů. Velmi zajímavý návod, jak překonávat některé, především etické problémy hodnocení pracovníků, předkládá M. S. Kellog v podobě zásad, jimiž by se měli vedoucí pracovníci při hodnocení řídit: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Musíš znát důvod pro hodnocení pracovníků. Hodnoť na základě reprezentativních informací. Hodnoť na základě dostatečných informací. Hodnoť na základě relevantních informací. Buď při hodnocení poctivý a spravedlivý. Zajisti, aby písemné a ústní hodnocení byla shodná. Prezentuj hodnocení jako názor. Poskytuj informace o hodnocení pouze těm, kteří mají právo je znát. Neber v úvahu hodnocení, která neproběhla formálně. Neakceptuj hodnocení předkládané někým jiným, aniž bys znal podklady, které k němu vedly. Dodržuj zásady hodnocení, které jsi stanovil. Neposkytuj informace o hodnocení třetí straně bez souhlasu hodnoceného. Dej písemné hodnocení k dispozici hodnocenému.
6. ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ A ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU Hodnocení pracovníků si vyžaduje úzkou spolupráci a koordinované úsilí personálního útvaru a vedoucích pracovníků všech úrovní, zejména pak liniových manažerů. Hodnocení pracovníků v organizacích, kde se uplatňuje koncepce řízení pracovního výkonu, však výrazně posiluje pravomoci a odpovědnost bezprostředních nadřízených. Mimořádnou roli hrají právě vedoucí pracovníci. Jejich úkolem je (v případě aplikace koncepce řízení pracovního výkonu) uzavírat dohody či smlouvy o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji pracovníků, hodnotit výkon svých - zpravidla bezprostředních - podřízených (a to jak neformálně, tak formálním způsobem), popř. vyhodnocovat informace poskytované jinými hodnotiteli, vyplňovat formuláře používané k hodnocení a předkládat je personálnímu útvaru, popř. dalším oprávněným příjemcům, projednávat výsledky hodnocení se svými podřízenými a hledat společně s nimi cesty vedoucí k zlepšování pracovního výkonu a v neposlední řadě sledovat, jak pracovníci plní závěry hodnocení. Jejich povinností během přípravného období je seznamovat podřízené s důvody, cíli, kritérii a metodami hodnocení a získávat je pro pozitivní přístup k akci. Podílejí se na přípravě hodnocení, především na výběru kritérií a metod, v případě potřeby i na přípravě popisů a specifikací pracovních míst a stanovování norem pracovního výkonu. Personální útvar má na starosti odbornou, organizační a kontrolní stránku hodnocení pracovníků. Navrhuje systém formálního hodnocení a po konzultacích s vedoucími pracovníky, popř. s držiteli pracovních míst vybírá kritéria a metody hodnocení, navrhuje a připravuje formuláře používané k hodnocení pracovníků. V případě potřeby organizuje a zajišťuje vypracování či revizi popisů a specifikací pracovních míst nebo norem pracovního výkonu. Školí vedoucí pracovníky v tom, jak správně provádět hodnocení a vést hodnotící rozhovor, a zpracovává k tomu účelu písemné směrnice. Dbá na to, aby bylo hodnocení prováděno na základě aktuálních údajů a aby se dodržovala stanovená pravidla a zákony. Poskytuje rady
a odbornou pomoc vedoucím pracovníkům. Uchovává záznamy o hodnocení jednotlivých pracovníků a zabezpečuje, aby se informace o hodnocení jednotlivých pracovníků nedostávaly do nepovolaných rukou. Provádí výzkum a rozvíjí metody směřující k zlepšení hodnocení pracovníků a zajištění jeho objektivity a spravedlnosti.
