Řízení podle kompetencí Případová studie

MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA INFORMATIKY

Řízení podle kompetencí Případová studie Diplomová práce

Martin Šalanda

2014

Prohlášení Prohlašuji, že tato práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracoval samostatně. Všechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem při vypracování používal nebo z nich čerpal, v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj. Martin Šalanda

Vedoucí práce: Ing. Leonard Walletzký, Ph.D.

II

Poděkování Chtěl bych poděkovat svému vedoucímu diplomové práce panu Walletzkému za jeho dobrou motivující náladu, za povzbuzování, dobré rady a přínosné připomínky k diplomové práci. Také děkuji sám sobě, že jsem to zvládl a všem co zvládli poslouchat mé trable s psaním.

III

Shrnutí V práci se seznámíte s principy Managementu podle kompetencí (MbC). Seznámíte se se způsobem jeho zavádění a dozvíte se o možných IT nástrojích, které lze použít při jeho zavádění. Budete si moci přečíst o konkrétním příkladu zavádění řízení podle kompetencí do reálné firmy.

IV

Klíčová slova Řízení podle kompetencí, MbC, teorie vitality, kompetence, teorie omezení, lidské zdroje

V

Obsah 1 Úvod.........................................................................................................3 2 Podstata MbC...........................................................................................5 2.1 Dualita ve firmě:..................................................................................................5 2.2 Lidské kompetence..............................................................................................8 2.3 Svět (Řízení) požadavků....................................................................................10 2.3.1 Teorie vitality..............................................................................................10 2.3.2 Pyramida vitality........................................................................................13 2.3.3 Teorie omezení...........................................................................................14 2.3.4 Firemní kultura...........................................................................................15 2.3.5 Systém firemních myšlenek.......................................................................16 2.3.6 Firemní procesy..........................................................................................17 2.4 Svět (Řízení) Možností......................................................................................18 2.4.1 Lidské zdroje..............................................................................................18 2.4.2 Pyramida kultury........................................................................................19 2.4.3 Hodnocení zdrojů.......................................................................................23 2.4.4 Řízení firem................................................................................................24 2.4.4.1 Funkční model firmy..........................................................................25 2.4.4.2 Pohled MbC na role ve firmě.............................................................26

3 Zavádění MbC.......................................................................................29 3.1 Akceptace, dohoda, ochota.................................................................................29 3.2 Nastavení směru – užitečnost.............................................................................29 3.2.1 Strategický rámec.......................................................................................29 3.2.2 Strategické kontinuum................................................................................31 3.2.3 Produkty a cíle............................................................................................32 3.3 Stanovení způsobu – efektivita..........................................................................33 3.3.1 Změnový vektor.........................................................................................33 3.3.2 Definice firemních dějů a jejich řízení.......................................................34 3.3.3 Definice a řízení firemních zdrojů..............................................................37 3.3.4 Úlohy a kompetence...................................................................................38 3.4 Zvládání ohrožujících situací – stabilita............................................................39 3.4.1 Zpětné vazby..............................................................................................39 3.4.2 Lidská podpora...........................................................................................40 3.4.3 Lidské zdroje při stabilitě...........................................................................40 3.5 Spouštění motoru vývoje – dynamika................................................................41 3.5.1 Dopředné vazby..........................................................................................41 3.5.2 Lidská aktivita............................................................................................41

4 Praktické zavádění MbC........................................................................42 4.1 Seznámení s firmou............................................................................................42 4.2 Akceptace - první setkání...................................................................................42 4.3 Dotazníkové šetření............................................................................................43 4.3.1 Strategie firmy............................................................................................43 4.3.2 Práce s lidskými zdroji ve firmě.................................................................44 1

4.3.3. Zpětná vazba..............................................................................................53 4.4 Formovací seminář.............................................................................................54 4.4.1 Program semináře.......................................................................................54 4.4.2 Výsledky semináře.....................................................................................55 4.4.2.1 Firemní myšlenky...............................................................................56 4.4.2.2 Procesní řízení a řízení zdrojů............................................................58 4.4.2.3 Zpětné vazby.......................................................................................62 4.4.2.4 Hodnocení lidských zdrojů.................................................................63

5 IT nástroje spojené s MbC.....................................................................65 5.1 Mapování procesů..............................................................................................65 5.1.1 Softwarové nástroje pro modelování..........................................................66 5.2 Práce s ukazateli.................................................................................................68 5.2.1 Věc, kterou chceme měřit...........................................................................68 5.2.2 Porozumění konceptu měření....................................................................68 5.2.3 Používání měřících metod..........................................................................68 5.3 Sledování ve firmě:............................................................................................69 5.3.1 Sledování výkonu.......................................................................................69 5.3.2 Sledování potenciálu..................................................................................70 5.4 Vyhodnocování sledování..................................................................................71 5.5 Google Docs.......................................................................................................72 5.5.1 Využití Google Docs při MbC....................................................................72 5.5.2 Systém sdílení: ..........................................................................................75

Závěr.........................................................................................................76 Literatura...................................................................................................77 A Dotazník................................................................................................78

2

1 Úvod S řízením se v rámci našich životů potkáváme skoro všude, ať už jde o řízení našich osobních životů, řízení naších vlastních projektů či řízení firemních projektů za které jsme placeni. Vždy nám jde o jedno, o úspěšné řízení projektu ať už projekt dojde do zdárného konce, nebo se v průběhu změní naše chtění, či podmínky a s nimi i projekt. Změny mohou nastat a obzvláště při řízení společností zabývajících se informačními technologiemi. V tomto odvětví ve zkratce nazvaném IT, dochází velice rychle k technologickému rozvoji a to nutí firmy být připravené a rychle reagovat na změny. Také konkurence v tomto odvětví je větší díky snadnějšímu vstupu firem na trh. Proto je na firmy vytvářený tlak, který je nutí na tyto podmínky reagovat a nepodlehnout konkurentům na trhu. Možností jak na tyto podmínky reagovat je zvolit vhodný způsob řízení společnosti. Během absolvování předmětu Interrim Project na Fakultě informatiky v Brně, jsem se dostal do malé začínající společnosti působící v informačních technologií. Díky práci ve firmě jsem poznal jaké možná úskalí přináší řízení bez většího konceptu, kdy při řízení způsobem „adhoc“ vzniká spoustu úskalí a zejména konfliktů mezi lidmi, které pak vedou ke snížení motivace a efektivity práce a ústí do dalších problémů v rámci firmy. V té době jsem se také seznámil s řízením podle kompetencí, manažerským stylem založeném na vzájemném rozvoji tvrdých a měkkých aspektů podnikání. Podle Plamínka, vycházejícího z několikaleté praxe zavádění řízení podle kompetencí, je zřejmé, že tento styl řízení pomáhá připravovat společnost na řešení problému spojených s trhem a vede až ke stylu řízení, který dokáže těmto problémům předcházet svojí proaktivitou. Cílem této diplomové práce je analyzovat efektivitu současného stavu řízení ve firmě. Tuto analýzu využít při návrhu možné změny v řízení, vedoucí k řízení firmy podle kompetencí, zároveň budou vybrány a zapojeny vhodné IT nástroje podporující tento styl řízení. Při následném zavádění těchto změn do firmy zjistit zda je pravdivá stanovená hypotéza, předpokládající vhodnost zavádění řízení podle kompetencí do firem specializujících se na trh s informačními technologiemi.

3

V první teoretické části práce se věnuji nastínění obecných principů, které využívá MbC1 pro zlepšení vlastního řízení firmy. Vysvětluji propojení těchto principů a jejich využívání při zavádění tohoto stylu řízení do firmy. V druhé praktické části analyzuji pomocí dotazníků a formovacího semináře současný stav řízení ve firmě, navrhuji způsob změny řízení směřující k řízení podle kompetencí a popisuji využití IT nástrojů při zavádění MbC do firmy. V závěru se věnuji shrnutí získaných poznatků ze zavádění MbC do konkrétní firmy a zhodnocení předpokládané hypotézy o kombinaci řízení podle kompetencí a IT společnosti.

1

Anglická zkratka Management by Competencies v češtině přeloženo jako řízení podle kompetencí.

4

2 Podstata MbC Management by Competencies (MbC) [1] je styl řízení, který se zaměřuje na harmonický rozvoj „tvrdých” a „měkkých” aspektů podnikání. Jeho pohled na firmu rozděluje tento objekt na dva světy, na svět cílů a požadavků na výkon a na svět lidských zdrojů. Tyto dva póly bývají často ve firmách od sebe odděleny a nic je nepropojuje. Objevují se tím problémy vznikající při rozvoji firmy. Požadavky na firemní výkon, nejsou v souladu s nynějšími možnostmi firmy. MbC proto pracuje s těmito dvěma složkami. Zavádí do firem jejich vnímání jako jeden celek a rozvíjí je obě zároveň, aby měly možnost se synergicky podporovat. Hlavním cílem firmy je uspět na trhu a jelikož je firma tvořená lidmi, je tento úspěch spojen s jejich prací. Proto jsou lidé pro firmu důležití a zejména při pohledu MbC jsou důležité jejich kompetence. Tyto kompetence charakterizuje MbC jako dvě na sobě závislé části, jednou je souhrn dosahovaného výkonu a druhou je přinášený potenciál. Pokud schází jedna z těchto částí, chybí celá kompetence. Tím, že tento manažerský styl přikládá důraz přímo na konkrétní kompetence lidí, dokáže se dostat až k hlavní příčině problému ve firmě a tím může zabránit jejich opětovnému objevování.

2.1 Dualita ve firmě: MbC za svůj hlavní záměr pokládá zavedení vitality do firmy. Vitální firmu popisuje Plamínek [2] jako firmu, která dosahuje udržitelného úspěchu. Jde o objekt, který dosahuje stanovených cílů a zároveň si s dosažením současných cílů neuzavírá cestu k dosažení cílů budoucích. Jak už bylo zmíněno o dva odstavce výše, MbC vnímá firmu jako dva světy, jako požadavky a možnosti. Pokud chce firma dosáhnout vitality, musí sledovat obě tyto složky. Vitalita je dosahována vzájemným vyvažováním těchto dvou světů. Jak je znázorněno na obrázku 1. Svět požadovaných výsledků, tedy cíle, které chce firma dosáhnout, je propojen se světem možností, které má firma k dispozici pro dosažení svých cílů. Pokud chceme použít přirovnání, můžeme říci, že svět požadavků je jako manažer, který stanovuje, co se udělá, a druhou stranou, tedy možnostmi je konkrétní zaměstnanec, využívající své schopnosti a dovednosti pro naplnění stanovených cílů.

5

Obrázek 1 – Dvě složky vitality – převzato z [1] Jak se však v mnoha firmách ukazuje, tyto dva světy se často vyvíjí odděleně už proto, že lidé v různých svých rolích se zaměřují na jednu nebo druhou část tohoto světa a nesnaží se pracovat s touto dualitou jako s celkem. MbC pracuje s oběma světy naráz. Hlídá, aby požadavky na výsledky byly odvíjeny z možností, které má aktuálně firma k dispozici, a zároveň pracuje na tom, aby možnosti byly rozvíjeny podle současných a budoucích požadavků. Na obrázku 2 jsou pro znázornění uvedeny situace, které mohou nastat při vzájemné neprovázanosti světa požadavků a světa možností. V prvním případě je svět požadavků větší jak svět možností. Dostáváme se tím do situace, která je dlouhodobě neudržitelná a může dojít až ke krizi. V druhém

případě

je

svět

požadavků

roven

světu

možností,

dostáváme

se do rovnováhy. Stále však není vyhráno, jelikož svět se vyvíjí a objevují se nové požadavky, na které současné možnosti nemohou zareagovat. V třetím případě už se nacházíme ve stavu stability, do kterého chce MbC firmy dostat. Svět možností je oproti světu současných požadavků větší, firma je tedy schopna stále vyrovnávat nově přicházející požadavky a udržovat se ve stabilitě.

6

Obrázek 2 – Semafor vitality převzato z [2]

2.2 Lidské kompetence Jak ve svých zkušenostech zmiňují Plamínek a Fišer [1], lidé jsou rozhodujícím aspektem firmy směřující k úspěchu. Ať už jde o špatný marketing, zpoždění projektů či spory na pracovišti. MbC se vždy snaží směřovat nápravu ke konkrétním lidem, kteří mají na starosti marketing, vedou projekty nebo ovlivňují vztahy mezi lidmi. MbC pracuje s lidskými zdroji, které jsou nezbytné pro kvalitní výkon tak, aby lidé spojení s konkrétním problémem dokázali tento problém samostatně vyřešit. Aby se tito lidé stali kompetentní k úlohám, které v rámci firmy vykonávají. Dostáváme se tím ke kompetencím a jejich vnímání skrz MbC. Zde se objevuje další dualita, obrázek 3, která se na lidské kompetence dívá jako na svět lidských zdrojů, definující možnosti firmy a svět lidské práce, vycházející z požadavků na výkony. Jde o podobnou dualitu jako v případě firem, avšak nalezneme tu odlišnost. U firmy se jedná o svět požadavků a svět možností, tedy o to co firma chce a může, kdežto u kompetencí MbC uvažuje o tom, co člověk skutečně dělá a jaký je jeho potenciál.

7

Při pohledu na firmu vidíme, že je tvořena zaměstnanci. Nejen zaměstnanci, kteří bezprostředně vytvářejí výkon, ale i zaměstnanci, kteří rozhodují o požadavcích na výkon. Můžeme tedy říci, že vitalita firmy je ovlivňována množinou kompetencí lidí pracujících pro ni. MbC se proto v praxi zaměřuje pouze na dualitu lidské kompetence, na harmonii mezi lidskou prací a lidskými zdroji.

Obrázek 3 –Dvě složky lidské kompetence – převzato z [1] Kompetence je v MbC vnímána jako základní kámen ve firmě. Ovlivňováním kompetencí lidí, kteří vykonávají jednotlivé úlohy, lze ovlivňovat rozvoj celé firmy i řešení konkrétních problémů ve firmě. Je důležité dovést definici kompetence a úlohy až ke konkrétním lidem, kterých se tyto kompetence a úlohy týkají. Úloha reprezentující svět požadavků musí být dostatečně a jednoznačně definována stejně jako požadované kompetence vztahující se k této úloze. Lidé pracující pro firmu a představující svět možností, tak mohou lépe porozumět zadaným úlohám a mohou se lehce zaměřit na rozvíjení svých kompetencí, které jsou pro další úlohy potřebné.

8

2.3 Svět (Řízení) požadavků Jak už jsme zmínili v kapitole 2.1, MbC se dívá na firmu jako celek složený ze dvou světů. V této kapitole se podíváme na první část této duality, která se zaměřuje na požadavky, která firma uplatňuje na své zdroje. Zde se MbC opírá o teorii vitality, která byla publikována ve stejnojmenné knize.

2.3.1 Teorie vitality Jak popisuje Plamínek [2], teorie vitality vznikla ze srovnání firemních systémů s přírodními ekosystémy. O vývoji a budoucnosti společnosti, stejně jako u ekosystémů, rozhodují čtyři vitální znaky: užitečnost, efektivita, stabilita a dynamika. Znamená to, že firma musí mít smysl, musí být pro někoho užitečná, pokud by firma nebyla užitečná minimálně sama pro sebe a neuživila své náklady, těžko by byla schopná udržet se na trhu. Dalším krokem je být efektivně užitečná, firma se nesmí dlouhodobě vysilovat více, než by dokázala snést. Těmito dvěma podmínkami se firma dostává do rovnováhy. Avšak rovnováha bývá často vrtkavá. Firma se musí této vrtkavosti rovnováhy ubránit, a proto je důležité, aby si vybudovala stabilitu. Schopnost stále nacházet rovnováhu při změnách (nové technologie, ztráta zákazníka, odchod zaměstnance atp.). Postupujeme-li dál a budujeme-li vitální firmu, nestačí už jen reagovat na přicházející změny. Opravdu úspěšné firmy dokáží vzít změny pod kontrolu. Jsou schopné tyto změny předvídat nebo je samy vyvolávat a řídit je ve svůj vlastní prospěch. Můžeme tím říci, že dosáhly poslední vitální disciplíny nazvané dynamiky.

Užitečnost: Chceme-li být pro někoho užiteční, musíme se prvně rozhodnout pro koho. Nejde však jen o zákazníky, ale důležitými jsou také majitelé, zaměstnanci, investoři či dodavatelé. Na začátku budování užitečnosti se nemusíme zajímat o všechny subjekty. Avšak vždy bychom se měli zaměřit na tři nejzákladnější jako jsou majitel, zákazníci a zaměstnanci. Známe tedy subjekty, abychom je uspokojili, musíme zjistit jejich potřeby a tyto potřeby uspokojit firemními produkty. Jak je znázorněno na obrázku 4. Díky tomu, že vycházíme přímo z potřeb subjektů, máme velkou šanci s produkty uspět.

9

Obrázek 4 – Cesta k užitečnosti převzato z [1] Efektivita: Pokud známe produkty, je důležité, aby také efektivně vznikaly. Začínáme se tedy ptát, co se děje, aby produkty vznikaly. Jak ilustruje obrázek 5, stanovujeme procesy, jakými se produkty vytvářejí, určujeme zdroje nezbytné k chodu těchto procesů a to i zdroje lidské. Na závěr toto vše uspořádáme do organizačních struktur, které hlídají, aby procesy získaly správné zdroje ve správnou dobu a v dostatečné kvalitě.

Obrázek 5 – Cesta k efektivitě – převzato z [1]

Stabilita: Zvládnutím efektivity jsme firmu dostali do rovnováhy, je schopná produkovat pro zákazníky potřebné produkty, které jsou vytvářeny efektivním zpracováním zdrojů v procesech. Tedy zákazník je spokojen s poměrem užitečnosti a ceny produktu a platí za něj. Firma tento příjem využívá dále pro placení zdrojů a vytváření dalších produktů. Rovnováha by byla přijatelná, pokud by neexistovaly změny. Je tedy důležité vytvořit stabilitu, která na tyto změny může reagovat a dovádět systém zpět do rovnováhy.

10

Aby toho firma dosáhla, musí splňovat dvě klíčové podmínky, které jsou zobrazené na obrázku 6. První je naučit se učit se z vlastních výsledků. Zapojit do firmy zpětnovazební mechanizmy, aby byla schopná opakovat to, co se vyplatilo a měnit to, co vedlo k nezdaru. Druhá podmínka se váže k lidem, je důležité, aby akceptovali to, co se ve firmě děje (firemní děje). Vzali firemní cíle za své a v případě ohrožení těchto cílů a zájmů firmy začali jednat.

Obrázek 6 – Cesta ke stabilitě – převzato z [1]

Dynamika: Vrcholným bodem rozvoje společnosti je dynamika. V tomto bodě se firma učí jak problémům předcházet. Což je mnohem výhodnější, než už vzniklé problémy řešit. Firma je tedy při dosažení dynamiky schopná předvídat změny a případně tyto změny ve svůj prospěch i vytvářet. V rámci dynamiky je zapotřebí do firmy zavést další dva mechanizmy. Jak ilustruje obrázek 7, jedním z nich jsou dopředné vazby, sloužící právě k předvídání změn, díky kterým firma přebírá kontrolu nad vývojem svého vnitřního prostředí a částečně i kontrolu nad vnějším prostředím. Druhým mechanizmem či spíše podmínkou je opět práce s lidmi. Při dopředených vazbách firmy už nejde jen o to, aby je lidé akceptovali, ale musí být aktivní. Musí se naučit jednat ve prospěch cílů firmy, tak aby mohli kontrolovat vývoj firmy či trhu.

11

Obrázek 7 – Cesta k dynamice – převzato z [1]

2.3.2 Pyramida vitality V teorii omezení se setkáme také s pořadím, v jakém by měly být jednotlivé vitální znaky budovány. S ilustrací tohoto pořadí pomáhá pyramida vitality, která je zobrazena na obrázku 8. Zdravý rozum nám říká, že dělat správné věci je lepší než dělat věci správně. A i Stephen R. Covey přidává svoji ilustraci člověka, který metodicky leze správně na žebřík, avšak tento žebřík je postaven ke špatné zdi. Podobně absurdní by bylo, kdybychom rozvíjeli vytváření změn a přitom nebyli schopni na tyto změny reagovat. Na obrázku 8 je vidět, jak každý vitální znak představuje jedno patro pyramidy. Základnu představuje užitečnost, na kterou pak další patra postupně přistavují efektivitu, stabilitu a dynamiku.

Obrázek 8 – Pyramida vitality – převzato z [1] 12

2.3.3 Teorie omezení Jelikož v praxi nejde vše tak snadno, tak i výše zmíněný postup s využitím pyramidy vitality je pouze znázorněním cesty. Firmy už většinou žijí svými životy a bývá těžké se rozhodnout, kterým problémem se začít zabývat nejdříve. Aby si MbC co nejefektivněji zaměřilo na významný problém, bere si příklad z teorie omezení, kterou publikoval v roce 1990 Eliyahu M. Goldratt. Při zjednodušení této teorie můžeme vidět firmu jako potrubí, do kterého na jedné straně něco vstupuje a na straně druhé z něho něco vychází. Ve většině případech bývá hodnota výstupu větší než hodnota vstupu, znamená to, že je firma zisková. Můžeme taky říci, že čím je potrubí širší, tím víc toho může firmou protéci, a tím jsou její zisky větší. Průtok je však omezen nejužším místem v potrubí. Jak je zobrazeno na obrázku 9. Rozšiřujeme li tedy potrubí kdekoliv jinde než v nejužším místě, postrádá tento úkon smysl. Pokud bychom chtěli zvýšit výkon potrubí, tedy firmy, musíme se zaměřit na nejužší místo a toto místo začít rozšiřovat. Jakmile však toto omezení zredukujeme, určitě se objeví jinde, je tedy nutné zaměřit se na nové omezení a začít pracovat na něm. Takto se dostáváme do nekonečného koloběhu rozšiřování omezení, který zajišťuje vývoj firmy. Skloubíme li tedy teorii omezení s pyramidou vitality, můžeme vyhledávat omezení ve firmě způsobem, který znázorňuje obrázek 10.

Obrázek 9 – Teorie omezení – převzato z [2]

13

Obrázek 10 – Teorie omezení uvnitř vitality firmy převzato z [2]

2.3.4 Firemní kultura Na počátku vzniku firem stojí víra ve společnou práci lidí, která v součtu dává více než součet práce jednotlivců. Tím se do firem dostávají vztahy, které jsou pro ni důležitým prvkem k úspěchu a dosažení vitality. Kdykoliv společně pracují dva lidé, je výsledek spolupráce ovlivněn vztahem, který mezi sebou tito dva mají. Pokud se vzájemně podporují, výsledek je větší než součet jejich samostatného úsilí. Pokud se však vzájemně omezují, výsledek spolupráce je nižší než součet úsilí jednotlivců. Takovýchto vztahových faktorů může být v rámci firmy spoustu a mohou se mezi sebou i navzájem ovlivňovat. Jelikož jde zejména o vztahy v rámci firmy, MbC pojmenovává souhrn vztahových faktorů ve firmě jako firemní kulturu. Jádrem této kultury jsou vztahy mezi lidmi a také vztahy mezi lidmi a myšlenkami, které firmu utvářejí. Pokud chceme aby v rámci firemní kultury vznikal synergický potenciál, potřebujeme ve firmě silný faktor. Tímto faktorem může být lídr s velkou autoritou, který je schopen k sobě navázat lidi a nasměrovat je na jeden cíl, nebo tímto faktorem mohou být myšlenky, vize, ke kterým se skupina semkne a pracuje směrem k jejich naplnění. Dostáváme se ke dvěma výrazným synergickým firemním kulturám, které MbC rozlišuje. Jednou je firma řízená lidmi a druhou je firma řízená myšlenkami. Mezi nimi

14

lze nalézt mnoho dalších přechodných subkultur, ale vždy směřují k jedné z těchto dvou.

Firma řízená lidmi Mluvíme-li o firmě řízené lidmi, díváme se na nadřízeného jako na člověka rozhodujícího o celém dění v rámci firmy. Pokud mezi zaměstnanci vznikají pochybnosti, podřízený se obrací na svého nadřízeného, aby rozhodl. Může se stát, že i obyčejné řešení banalit vystoupá až k manažerům na vyšších postech. Tato kultura je výhodná pro lídry, pokud potřebují být dobře informováni o celkovém dění ve firmě. Nadřízení většinou vyřknou jednoznačné a rychlé rozhodnutí. Velkou nevýhodou je velké zatížení lídrů operativním rozhodováním, kdy už jím schází čas na důležitější práci, jako je vytváření strategie a hledání dalších příležitostí na trhu.

Firma řízená myšlenkami Při zapojení této kultury jsou nejdůležitějším prvkem myšlenky definující firmu. Systém firemních myšlenek zahrnuje klíčové instrukce jako jsou vize, cíle, úlohy, pro které firma žije. Při pochybnostech se zaměstnanci nejdříve ptají, jakým způsobem vyřešit tento problém, aby došlo k naplnění firemních myšlenek. Pokud je tedy systém firemních myšlenek dobře nadefinován, lidé rozhodují sami. To ale neubírá na loajalitě k nadřízenému, který sám v očích zaměstnanců představuje systém firemních myšlenek. Nadřízení nejsou tolik zatěžováni operativními rozhodnutími a mohou se více soustředit na budování strategie a směřování firmy na trhu. MbC využívá oba tyto typy řízení firemní kultury. Pokud ve firmě není stanovena rovnováha a nachází se někde v prvních dvou patrech pyramidy vitality, tedy užitečnosti či efektivity, je její řízení spíše ve formě krizového managementu. Je tedy výhodnější, aby byla řízena direktivně, přímo konkrétními lidmi. Pokud se firma zaměřuje na vybudování stability a zejména dynamiky, stává se systém firemních myšlenek klíčovým pojmem, který napomáhá k dosažení dalších dvou stupňů pyramidy vitality a celkovému vybudování vitální firmy.

2.3.5 Systém firemních myšlenek Jestliže firma začíná budovat systém firemních myšlenek a chce, aby myšlenky opravdu tmelily firmu a pomáhaly zaměstnancům v rozhodování, musí být tyto

15

myšlenky dobře definovány. Pouhá definice však nestačí, je také důležité, aby byly myšlenky dovedeny do současnosti a dovedeny k lidem. Každý člověk v rámci firmy může současnost vnímat jinak. Pro lídry může být vzdálený horizont několika let dostatečnou motivací, avšak ostatní zaměstnanci potřebují vědět, co bude, v daleko kratším období. Pro managery to může být jeden rok, ale mnohem častěji se setkáváme s měsíčními či týdenními horizonty. Je tedy důležité rozvést dlouhodobé vize přes střednědobé a krátkodobé cíle až po bezprostřední úlohy. Důležité je také dekomponovat systém firemních myšlenek i z hlediska lidských zdrojů. Myšlenky by se měly dostat přes organizační struktury až k jednotlivým lidem, aby lidé byli schopni využívat tyto myšlenky k rozhodování. Jednotlivé horizonty se dají svázat s konkrétním strukturami. Dlouhodobé cíle jsou doménou velkých organizačních jednotek, střednědobé a krátkodobé cíle patří mezi střední a menší organizační jednotky a bezprostřední úkoly se vážou na jednotlivé lidi. Definováním

firemních

myšlenek

a jejich

dekomponováním

jsme

se dostali

až ke konkrétním lidským zdrojům. Od těchto zdrojů můžeme přejít k úlohám, které mají na starosti a začít pracovat na procesech. Firma se tím posunula v rámci užitečnosti.

2.3.6 Firemní procesy Zakomponováním systému firemních myšlenek se firmě podařilo výrazně přispět k budování užitečnosti. Firma zná produkty a teď je zapotřebí zaměřit se na jejich efektivní tvorbu tak, aby se významně nevysilovala při jejich vytváření. Základem je navrhnutí transformace vstupů na výstupy, tedy definovat procesy, které budou ve firmě sloužit pro vznik produktů. Na co MbC upozorňuje při definování a řízení procesů je, aby řízení procesů negativně neovlivňovalo hospodaření se zdroji a zejména se zdroji lidskými. Necitelný zásah do firemních procesů může ovlivnit firemní kulturu, která pozvolna s firmou vzniká, jako je loajalita zaměstnanců či sdílená firemní kultura. Při řízení procesů hlídá MbC, aby byl jasný rozdíl mezi řízením zdrojů a řízením procesů. Snaží se ve firmě tato řízení od sebe jednoznačně odlišit. To však neznamená, že tato řízení nespolupracují. Je důležité, i když obě řízení vyžadují jiné kompetence,

16

aby mezi nimi vznikala součinnost. Jak už vychází z principu duality, na kterém MbC staví, řízení procesů a zdrojů musí být v harmonii. MbC se snaží o tzv. dvoustupňové řízení procesů, kde se objevují dvě role: vlastník procesu a vykonavatel, případně několik vykonavatelů. Vlastník procesu má na starosti průběh transformace vstupů na výstupy a vykonavatelé jsou potom zodpovědní za jednotlivé aktivity, které vykonávají. Při řízení zdrojů těchto procesů by se měl počet stupňů, úrovní, řízení odvíjet od jeho výhodnosti. Vždy tedy záleží na konkrétní situaci, ve které se firma nachází. Ale jak se zmiňuje Plamínek [1], velice se v rámci MbC osvědčilo“ pravidlo pěti prstů”. Nadřízený manažer by měl mít přibližně pět přímých podřízených. Z manažera se tak stává správce lidských zdrojů, který je zodpovědný za využívání a rozvoj lidských schopností a postojů a efektivní využití osobnostních vlastností jeho podřízených.

2.4 Svět (Řízení) Možností Ve výše uvedených kapitolách jsme nadefinovali potřebné procesy k získání produktů. Teď je zapotřebí pracovat s nutnými zdroji, ze kterých budou procesy čerpat své vstupy. Jelikož MbC pracuje zejména s lidmi, mají lidské zdroje v tomto systému hlavní postavení.

2.4.1 Lidské zdroje MbC rozděluje lidské zdroje do tří skupin. Jsou to: lidské vlastnosti, postoje a schopnosti. Jiným pohledem můžeme tyto zdroje rozdělit na ovlivnitelné a neovlivnitelné. Mezi ovlivnitelné patří postoje a schopnosti, kdežto vlastnosti jsou neovlivnitelné z efektivního pohledu pro firmu.

Vlastnosti Označují, jací jsme. Jsou prvkem vhodným pro sledovaní při přijímání lidí do firmy. Jelikož se nedají ovlivnit, je jedinou možností je přijmout a akceptovat. Jestli je člověk extravertem nebo introvertem, nedokáže firma změnit, avšak může toho využít při přidělování vhodné pozice, třeba jako klíčového člena týmu. Další dvě skupiny je možné měnit a to v celkem velkém rozsahu. Mohou vznikat, rozvíjet se, upadat či zanikat. Nejlépe tak, aby byly přínosné pro firmu.

17

Postoje Představují především vztahový potenciál k výkonu. Jde o názory, čemu lidé věří a motivy, co lidé chtějí. Patři sem loajalita k firmě, případně víra v dosažení firemních cílů a jsou velice svázané s motivací člověka.

Schopnosti Představují znalostní potenciál k výkonu. Jde o to, co lidé znají a co dokáží dělat. Můžeme sem zařadit umění vést porady nebo schopnost programovat v konkrétním jazyce. Mluvíme-li často o zdrojích, nevnímáme je pouze jako nevratně vyčerpatelný objekt. Zdroje se také mohou obnovovat a dokonce rozvíjet. Zejména mluvíme-li o lidských zdrojích, které mají schopnost se opakovaným používáním zdokonalovat. Je tedy důležité, aby hospodaření s lidskými zdroji bylo účelné a účinné. Z pohledu MbC, aby potenciál a skutečný výkon těchto zdrojů byly využívány a rozvíjeny v harmonii. Pracujeme-li s postoji a schopnostmi, musíme brát v zřetel pořadí, ve kterém je rozvíjíme. Vždy je lepší začít rozvíjet postoje a poté až schopnosti. Jelikož lidé si často berou inspiraci ze schopných lidí a to i v jejich postojích, je důležité, aby schopní lidé měli pozitivní postoje vůči firmě. Pokud bychom začali pracovat na schopnostech lidí dříve, mohlo by se stát, že bychom vytvořili skupinu lidí, kteří budou mít negativní postoje vůči firmě a budou schopní k sobě přitáhnout další lidi a tím znepříjemnit firemní kulturu.

2.4.2 Pyramida kultury Strategii péče o lidské zdroje zobrazuje obrázek 11. Jde o pyramidu kultury, která nám pomáhá v práci se zaměstnanci ve firmě. První tři poschodí pomáhají k vytvoření loajality vůči firemním myšlenkám. Definice nám tyto myšlenky vytváří, orientace vysvětluje a snaží se o porozumění konkrétního člověka a motivace dovádí myšlenky k souladu s jednotlivci, aby je byli schopni akceptovat. Zvládnutím těchto tří pater můžeme říci, že jsme dosáhli pozitivních postojů u zaměstnanců.

18

Obrázek 11 – Pyramida kultury – převzato z [3] Čtvrté patro pyramidy kultury, habilitace nastoluje soulad mezi požadovanými a skutečnými schopnostmi lidí. Zabývá se změnou požadavků nebo rozvíjením individuálních schopností zaměstnance. Páté patro, synergetizace, poté pracuje s těmito individualitami, staví je do spolupráce a snaží se o rozvoj vztahových dovedností mezi nositeli těchto individualit. Tím vzniká žádoucí synergický efekt. Šesté patro, integrace, se zaměřuje na lidské vlastnosti. Nesnaží se je měnit, ale snaží se je stavět ve firmě tak, aby synergickému efektu nebránily. Stejně jako u pyramidy vitality i zde při hledání problémů aplikujeme teorii omezení. Hledáme hlavní omezení a na tomto omezení se snažíme pracovat do té doby, než se hlavní omezení nepřesune do jiného místa.

2.4.3 Hodnocení zdrojů Při péči o lidské zdroje je důležitou částí i jejich hodnocení a oceňování, která firma směřuje na jejich nositele. Toto hodnocení je svázáno s konkrétními kompetencemi. Jak z definice vyplývá, kompetence je složena z dvou složek, lidských zdrojů a lidské

19

práce. Při hodnocení se zaměřujeme na dosažení požadované úrovně jednotlivých lidských zdrojů a na opakované dosahování výsledků svázaných s lidskou prací. Abychom dosáhli přesného zaměření pro rozvoj lidských zdrojů, hodnotíme kompetence pro každou úlohu zvlášť. K tomu nám pomáhá definice úlohy, u které jsou stanoveny požadavky na výsledky a potřebné zdroje. Krátkodobé hodnocení výkonu firmě pomáhá jako krátkodobá zpětná vazba, která informuje zaměstnance o dosažených výsledcích a orientuje ho v jeho práci. Nadřízený svému pracovníkovi sdělí, zda splnil nebo nesplnil požadované úkoly. Tím může být ovlivněna odměna zaměstnance, zejména její pohyblivá část. MbC doporučuje, aby toto hodnocení probíhalo v kratších časových úsecích, přibližně jednou za měsíc. Informace z krátkodobého hodnocení výkonu se archivují a slouží jako jeden ze vstupů pro dlouhodobě zaměřené hodnocení kompetence. Dlouhodobé hodnocení pracuje jak s výkony, tak i se zdroji zaměstnance. V případě dlouhodobého hodnocení výkonu se zaměřuje na výkon pracovníka za delší období a snaží se optimalizovat výkonnost s ohledem na požadavky firmy a možnosti pracovníka. Postupuje se pyramidou kultury a posuzuje se kvalita definice úlohy, kvalita orientace zaměstnance, jeho motivace až k jeho schopnostem. Jde o vzájemnou komunikaci mezi hodnotitelem představujícím svět požadavků a hodnoceným, jenž představuje svět možností. Výsledná doporučení jsou tedy výsledkem vzájemné diskuze. Při dlouhodobém hodnocení zdrojů se zabývá firma plánováním kariérového rozvoje pracovníka. Snaží se lidem nabídnout takové úlohy, pro které zdroje vlastní, případně potřebné zdroje získají. Firmy zde mohou zapojit rozvoj zaměstnanců v horizontálních kariérách, kdy můžou v rámci různých projektů získávat různé role a tím i adekvátní ohodnocení.

2.4.4 Řízení firem Postupnou definicí procesů probíhajících ve firmě a zpracováním a přípravou zdrojů potřebných pro chod těchto procesů se dostáváme k změti mnoha různých dějů probíhajících ve firmě. Tyto děje bývají na sobě závislé a abychom spěli k jejich zlepšování, je zapotřebí začít budovat systém, ve kterém bude možné tyto procesy sledovat a systematicky řídit.

20

2.4.4.1 Funkční model firmy Slouží jako klíčová pomůcka ke sledování chování firemního organizmu. Jde o obecný strukturní model, který lze často aplikovat na různé firmy a s menšími úpravami i na chování komunit či globálních civilizací. Nejde o exaktní procesní schéma, pouze zobrazuje odkud, kam a také kudy jdou vybrané nejdůležitější informace v rámci firmy i jejího blízkého okolí. Jelikož se jedná o jakousi mapu firmy, pomáhá tento model při lokalizování problému. Jsme tedy schopni při řešení problémů ve firmě zasáhnout na správném místě.

Obrázek 12 – Funkční model firmy – převzatý z [1] Na obrázku 12 můžeme vidět činnosti, děje a jejich výstupy. Mezi těmito objekty směřují šipky, které určují tok výstupů a návaznost dějů a činností. Obrázek je rozdělen dvěma ohraničeními. Jedno vnější označuje vliv firmy, druhé vnitřní označuje hranice firmy. V rámci firmy existuje zóna, která není její vnitřní sou-

21

částí, avšak firma na ni má vliv. Do této zóny můžeme zahrnout objekty jako jsou externí zdroje, externí dodavatelé či tržní prostředí. Vnitřní prostředí firmy je rozděleno na tři segmenty, které vytváří jednotlivé procesní domény. MbC tyto domény nazývá jako ortoprocesy, paraprocesy a metaprocesy. O ortoprocesech hovoří jako o procesech, jejichž výstupy jsou určené externímu zákazníkovi. Tyto procesy jsou monitorovány a podporovány paraprocesy, které vytvářejí produkty pro interní potřebu. Tedy pro zdroje či vstupy pro všechny tři typy firemních procesů. Posledním specifickým typem jsou metaprocesy, jejich výstupy slouží k vedení a řízení firmy a ke změnám firemního systému. Tímto rozdělením umožňuje funkční model analyzovat klíčové role ve firmě, definovat jejich úlohy, a tím i pomoci ke stanovování kompetencí, které jsou od lidí plnící tyto role očekávány.

2.4.4.2 Pohled MbC na role ve firmě Díky funkčnímu modelu firmy na obrázku 12, používaným MbC, můžeme ve firmě nalézt tři klíčové role, které mají zásadní vliv na fungování firmy: - role lídra - role manažera - role vykonavatele Role lídra je spojena s příjmem informace ze dvou zdrojů, z monitoringu uvnitř firmy a z okolního prostředí. Úkolem lídra je zpracovat tyto informace a připravit z nich strategický rámec firmy jak bude firma vypadat v budoucnu, vizi firmy, její poslání, které říká, jak chce být firma užitečná, a hodnoty, které firma bude dodržovat. Jeho role je tedy zejména spojená se světem požadavků. To však není vše, pouhé vytvoření strategického rámce nestačí. Lídr musí umět tyto myšlenky prosadit do firmy tak, aby jednotlivé subjekty firmy byly ochotny vložit do podnikání vše, co se od nich očekává. Musí tedy vládnout „uměním přesvědčovat“. Pokud toho všeho mají lídři úspěšně dosáhnout, musí být nositelé unikátních kompetencí, které bývají i velice dobře hodnoceny.

22

U role manažera je na obrázku 12 vidět více propojení a svázání s firmou. Je to dáno tím, že tato role je nejkomplikovanější rolí v celé firmě. Jeho základním úkolem je, aby lídrem definované cíle byly prostřednictvím jiných lidí dosaženy. Začíná tedy pracovat s myšlenkami obsaženými ve strategickém rámci. Tyto myšlenky může odmítnout, v tom případě musí lídrovi principiálně zdůvodnit problémy, které očekává a navrhnout možná řešení. Nebo tyto myšlenky přijme a musí se postarat o jejich naplňování, především tak, aby zůstala zachována harmonie mezi požadavky a možnostmi. Musí tedy dekomponovat strategické cíle na cíle nižších řádů, k tomu by mu měly sloužit jeho analytické schopnosti, schopnosti myslet v souvislostech a schopnost delegovat a koordinovat výkony. Dále je důležité, aby se manažer staral o lidské zdroje. Musí mít znalosti o existujících interních i externích zdrojích a umět tyto zdroje optimálně využívat. Měl by tedy předvídat vývoj, rozvíjet zdroje a pečovat o jejich obnovu, řídí je tedy s ohledem na současné i budoucí požadavky. Manažer při své práci pracuje i s daty, které přichází z monitorovacího systému. Hlídá si zpětné vazby s lidskými zdroji a měl by být schopný vyhodnocovat takto získané informace ve prospěch firemních myšlenek. Role vykonavatele má jednoduchý úkol, dosahovat cílů bezprostředně svým vlastním výkonem. Jeho práce mění vstupy (z materiálních zdrojů, z lidských zdrojů) přímo na výstupy (interní, externí produkty). Člověk v této roli vlastní kompetence pro bezprostřední výkon. Tyto kompetence mohou být specifické a tím také lépe hodnocené. Jeho úkolem je nabídnout tyto specifické zdroje (vlastnosti, schopnosti, postoje), udržovat je a zároveň podávat požadovaný výkon. V rámci MbC se také může objevit role svázaná s monitoringem. Jde o kontrolora, který má na starosti zajišťování monitoringu v rámci vlivu firmy. Může také navrhovat metriky a s nimi spojenou metodiku měření. Případně může pro lídry a manažery interpretovat výsledky měření a navrhovat vhodné korekce systému.

Vztah rolí a lidí Výše popsané role se v určitých situacích mohou měnit a jeden konkrétní člověk může v jeho pozici stát ve více rolích. Nelze tedy role ztotožňovat s konkrétními lidmi. Člověk může být lídr firmy, může určovat vize, hodnoty a strategii firmy. V jiné situaci se z něho může stát manažer, kdy bude plnění stanovených cílů delegovat na své podřízené, a v poslední řadě, pokud se bude zabývat řízením porad, analýzou

23

dat nebo psaním dopisů, stává se z něho vykonavatel v rámci dané úlohy. Je tedy důležité pochopit rozdíl mezi rolí a konkrétním člověkem.

24

3 Zavádění MbC V předchozí kapitole 2. jsme se seznámili se základními myšlenkami MbC. Vysvětlili jsme si, na jakých principech funguje a na jakých teoretických základech staví. (Princip duality, teorie vitality, lidské kompetence, firemní kultura, řízení firmy). V této kapitole se zaměříme na popis přechodu firem na styl řízení podle kompetencí a budeme se věnovat dějům, které probíhají při zavádění tohoto stylu.

3.1 Akceptace, dohoda, ochota Už na začátku svého zavádění se MbC setkává s prvním úzkým hrdlem. Pro tento styl řízení je důležité, aby všichni klíčoví účastníci rozuměli a přijímali, o co v MbC jde, a byli ochotni spolupracovat na jeho zavádění. To se týká zejména lídrů a manažerů, kteří musí příchod této změny akceptovat a být ochotni provést změny i na svých pozicích. MbC začíná od smyslu existence firmy a zabývá se kompetencemi všech lidí pracujících pro firmu. Lídři a manažeři musí být ochotni podrobit testování a případné změně nejen své zaměstnance, ale i sami sebe. Ochota ke změně a schopnost se změnit je klíčovým aspektem pro úspěch zavedení MbC do firmy. Pokud jsou splněny výše zmíněné předpoklady, zavádění MbC do firmy má jednodušší cestu.

3.2 Nastavení směru – užitečnost Při nastavování směru vývoje firmy, tedy její užitečnosti, budeme pracovat na strategickém řízení, tedy budeme pracovat s doménou lídrů. Popíšeme zde metodiku tvorby a rozvoje souboru strategických dokumentů, které MbC nazývá strategický rámec. Důležité je zde zmínit, jak píše Plamínek [1], řízení podle kompetencí staví na principech převzatých z biologie a jedním z nich, který zmiňuje při nastavování užitečnosti, je, že funkce by měla vytvářet orgán a nikoliv obráceně.

3.2.1 Strategický rámec Na začátku firmy stojí její smysl. Jde o firemní myšlenky, které firmu vytvářejí a spadají do strategického rámce. Takovýto rámec tedy definuje firmu a styl jejího

25

podnikání. Vytváří zadání pro management firmy, který z něho vyvozuje konkrétní úlohy. Při tvorbě těchto úloh je zapotřebí určitě kreativity, proto je důležité brát v zřetel, aby rámec nebyl moc omezující a nabízel manažerům prostor pro svobodnou aktivitu. MbC řadí do strategického rámce tyto složky: Podnikatelská hypotéza je úvahou lídrů nad základním principem podnikání. Objasňuje, jak styl podnikání a zvolené tržní prostředí zajistí firmě dostatečné příjmy. Součástí hypotézy by měly být odhady chování cílových zákazníků, technologického, ekologického, politického prostředí a dalších systémů spojených s typem podnikání. Dobře připravená podnikatelská hypotéza vymezuje prostor, ve kterém se bude firma v budoucnosti pohybovat se svým podnikáním. Zároveň definuje rámec, který chce firma v podnikatelském prostoru v budoucnu obsadit. Vize poskytuje firemním zaměstnancům představu lídrů o tom, jak bude firma vypadat v budoucnosti. Čeho chce firma dosáhnout. Při stanovování vizí je důležité také stanovit ukazatele, které budou ukazovat, zda se firma k dané vizi přibližuje, či nikoliv. MbC zde doporučuje vizi racionalizovat, tedy stanovit konkrétní hodnoty, které by měly ukazatele dosáhnout, aby bylo možné říci, že vize byla naplněna. Poslání pomáhá firmě oslovit důležité subjekty v rámci vnějšího prostředí, jako jsou dodavatelé, zákazníci či společnost. Firma posláním naznačuje těmto subjektům užitek, který jim může poskytnout. Zejména jde o upoutání pozornosti skrze jednoduchý smysl poslání, kterému by měl porozumět každý člen cílové skupiny. Hodnoty tvoří jakési mantinely, mezi kterými by se měla pohybovat činnost a chování firmy. Jde o soubor společně prociťovaných hodnot, které by měly být dovedeny až k jasně formulovaným pravidlům. U kterých by bylo jasně měřitelné jejich dodržování. Strategie stanovuje konkrétní podnikatelské aktivity, které budou probíhat pro dosažení vize. V rámci strategie je zapotřebí vymezit trhy, na kterých bude firma působit, vybrat zákazníky, kterým bude poskytovat své produkty a stanovit konkurenční výhodu jejich produktů tak, aby předčila svoji konkurenci. Díky strategii se potom může stanovit většina firemních procesů.

26

3.2.2 Strategické kontinuum Jelikož se trh vyvíjí, strategie která je výhodná teď, nemusí být výhodná za pár let a jak ze svých zkušeností popisuje Plamínek [3], manažeři od strategie očekávají exaktní definici konkurenční výhody. Je tedy důležité pro orientaci všech zaměstnanců rozlišovat mezi současností a budoucností. K tomu slouží strategické kontinuum, které firmě pomáhá orientovat se v současné strategii a připravovat si budoucí konkurenční výhody. Díky tomu může vitální firma neustále připravovat další a další strategie do budoucna a tím vytvářet skokové změny a překvapovat konkurenci i zákazníky. operační strategický interval

první rozvojový strategický interval

druhý rozvojový strategický interval

LÍDŘI (definice strategie)

funkční strategie

připravená strategie

připravená strategie

MANAŽEŘI (design procesu)

funkční procesy

připravené procesy

příprava zdrojů

VYKONAVATELÉ (výkon)

podávaný výkon

příprava zdrojů

-

Tabulka 1 – Strategické kontinuum – převzato z [3] Strategické kontinuum znázorňuje, jak by firma měla řídit své konkurenční výhody v čase. V tabulce 1 lze vidět strukturu ukazující, co je ve firmě k dispozici v daném strategickém intervalu. Čas je rozdělen do několika období, které MbC nazývá strategickými intervaly. Jsou to období, ve kterých jsou nebo budou firmy hodnoceny podle stejné sestavy strategických ukazatelů. Tyto období pomáhají orientaci lídrů, manažerů a vykonavatelů v cílech a ukazatelích vztahujících se k aktuálním procesům a úlohám a zároveň v ukazatelích a cílech, které informují o budoucí výkonnosti. Jak je možné v tabulce 1 vidět, v jednom čase by ve firmě měly být formulovány minimálně dvě strategie. Jedna, která se týká současnosti a definuje nynější konkurenční výhodu, a druhá strategie, na jejíž výhodu se firma připravuje. MbC však doporučuje, aby v daném okamžiku existovaly ve firmě i tři strategie. Strategické kontinuum děli časové intervaly na operační a rozvojové.

27

Operační interval V tomto intervalu leží veškerá zodpovědnost na vykonavatelích, kteří obchodují, vytvářejí produkty a starají se o chod firmy. Firma má definované produkty, nastavené procesy, zabezpečeny potřebné zdroje a využívá aktuální konkurenční výhody. Vytváří zisk pro své majitele a pro rozvoj v dalších strategických intervalech.

První rozvojový interval V tomto intervalu mají nejvíce práce manažeři. Znají nadcházející strategii a její jasně stanovenou konkurenční výhodu, která by měla představovat hrozbu pro konkurenci. Připravují tedy pro tento interval definici produktů, navrhují procesy, které budou probíhat v tomto intervalu a obstarávají zdroje potřebné pro výkon. Zároveň spolupracují s lídry a konzultují s nimi případné korekce strategie. S prvním rozvojovým intervalem jsou spojeni i vykonavatelé, kteří si osvojují chybějící lidské zdroje, aby mohli firmě zaručit plný výkon, až se tento interval změní v interval operační.

Druhý rozvojový interval Je spojen zejména s lídry. V operačním intervalu pracují vykonavatelé firmy, udávají tedy výkon, manažeři připravují první rozvojový interval na svůj start a lídři by se měli zaměřit na ještě vzdálenější budoucnost. Tou je druhý rozvojový interval. Zde by lídři měli pracovat na vytváření nových podnikatelských hypotéz, návrhů na zásadní změny strategického rámce a na hledání nových překvapivých konkurenčních výhod. Při aplikaci strategického kontinua si musí manažeři dát pozor, aby nově definovanou strategii a nové ukazatele zapojili do firmy až tehdy, co navrhli konkrétní procesy a zajistili zdroje spojené s touto strategií. Podaří-li se zapojit do firmy rozvoj strategií přes strategické kontinuum, dostanou se do firmy výhody s ním spojené: odstranění chaotických složek řízení a dobrá orientace lidí v strategii a současné konkurenční výhodě.

3.2.3 Produkty a cíle V kapitole 3.2.2 jsme se zajímali o strategii firmy, tedy o produkt, který má na starosti lídr firmy při zavádění vitality do společnosti. Nyní se dostáváme k práci manažerů firmy, kteří z této strategie odvozují konkrétní cíle pro daná období a produkty, které

28

tyto cíle dokáží naplnit. Manažeři by měli, pokud se zmiňujeme o užitečnosti, definovat produkty tak, aby pokryli potřeby důležitých subjektů. Zároveň by to měli učinit na takové úrovni, aby tyto definice byly srozumitelné pro zaměstnance a neobjevilo se nedorozumění omezující rozvoj firmy. MbC při práci s cíli používá spíše termín ukazatel. Jde o parametry, které definují prostor, v němž bude dosahování cílů sledováno a měřeno. Tyto ukazatele by nejlépe měly být definovány tak, aby jim lidé co nejsnadněji rozuměli. Plamínek [1] popisuje význam těchto ukazatelů na příkladu automobilu, kde řidič sleduje průměrnou rychlost, průměrnou spotřebu a životnost pneumatik. Kde však tyto ukazatele jsou hodnoceny v různých kontextech a nikdy nemají absolutní hodnotu. Záleží například na prostředí, ve kterém se automobil pohybuje, na typu automobilu a na způsobu jízdy. Změníme-li požadované hodnoty, můžeme výrazně změnit způsob jízdy. Pokud potřebujeme zvýšit průměrnou rychlost, budeme akceptovat zvýšení průměrné spotřeby i snížení životnosti pneumatik a podobně budeme akceptovat snížení průměrné rychlosti v případě nutnosti snížení spotřeby. Stanovením cílů se podařilo definovat, čeho chce firma dosáhnout, podle čeho se pozná, zda se to podařilo a do jaké míry. Pokud se vše podařilo dostatečně a už, podle teorie omezení, na úrovni užitečnosti neleží úzké místo, můžeme se vydat dál na úroveň efektivity.

3.3 Stanovení způsobu – efektivita Při práci na efektivitě má manažer za úkol stanovit, jakým způsobem bude dosaženo firemních cílů. Musí tedy navrhnout konkrétní procesy, které vedou k těmto cílům, a řídit zdroje, které budou představovat část vstupy těchto procesů. K tomu mu pomáhá monitorování daného postupu.

3.3.1 Změnový vektor Jestliže víme, co chceme, a víme, kde se nyní nalézáme v rámci zvolených ukazatelů, jsme schopni stanovit změnový vektor. Jde o směr, velikost a smysl pohybu, který musíme vykonat, abychom dosáhli cíle. Bližší znázornění na obrázku 13. Bod S představuje současný stav, bod C pak požadovaný stav a propojení těchto bodů vytváří směrový vektor, který měříme podle vybraných parametrů. Zde je tento vektor znázorněn při sledování dvou parametrů r1 a r2, představuje tedy jakýsi dvouroz-

29

měrný svět. Stejný princip se dá aplikovat i na n sledovaných parametrů, tedy promítnutí do n rozměrného světa. Pokud máme jasně stanovené ukazatele a jejich metriky, můžeme kdykoliv sledovat současný stav a případně regulovat změnu, tedy změnový vektor.

Obrázek 13 – Vektor určující směr k dosažení cíle převzato z [1]

3.3.2 Definice firemních dějů a jejich řízení Známe potřebnou změnu, aby mohla proběhnout, je zapotřebí definovat děje, které k této změně povedou. Díváme li se na tyto děje, můžeme si je rozdělit do dvou typů. Děje, které jdou vykonávat opakovaně, nazýváme procesy a děje, které proběhnou pouze jednou, nazýváme projekty. Oba dva typy mají hodně společných prvků, zejména je můžeme popsat jako sledy činností, které navazují jedna na druhou. Tuto činnost MbC nazývá aktivitou a považuje ji za základní stavební prvek. Při výkladu procesu používá v MbC Plamínek [1] obecnou definici: “ Jedná se o strukturované omezené množství aktivit transformující specifické vstupy za účelem získání specifického výstupu”. Jelikož procesy probíhají opakovaně, lze je monitorovat, nalézt jejich slabá místa a zlepšovat je. Oproti tomu projekty jako jednorázový sled činností nemají možnost zlepšování. Velkou odlišností projektů a procesů je organizační struktura, kde procesy jsou pevně vázané na pozice, role a úlohy bez časové omezenosti. Kdežto u projektů vzniká organizační struktura vždy s ním a s ukončením projektu zaniká.

30

Jelikož procesy a projekty mají v řízení firem jasné místo a zároveň čerpají ze společných lidských zdrojů (čas, schopnosti, vlastnosti, postoje), využívá MbC pro jejich řízení totožné nástroje. Základním nástrojem je práce s úlohami a z nich odvozené požadavky na zdroje i kompetence. I když se projekty často zdají být jedinečné, vždy obsahují řadu procesů, které se opakují. MbC se proto při definování úloh spjatých s projekty snaží, aby mohly být tyto úlohy znovu využity. Proto při jejich návrhu v projektech využívá nástroje pro tvorbu a návrh procesů. Přicházíme tedy k několika zásadám, které MbC využívá při procesním řízení:

Testování užitečnosti řízení procesů Definice a řízení procesů musí zajistit, aby vznikala optimální a přehledná spolupráce mezi lidmi a zároveň bylo dosaženo potřebných užitků. Proto je důležité procesy kontrolovat a pokud nepřináší potřebnou užitečnost, musí být znovu přehodnoceny. Důvodem může být i nedostatečná dekompozice procesů. MbC se proto snaží o takové rozdělení procesů, aby bylo možné rozlišit aktivity, které vykonávají různí lidé.

Nezávislost na organizační struktuře Při zavádění MbC do firem se dbá na to, aby struktury byly odvozovány od funkcí. Struktury by měly vznikat až podle popisu procesů a jejich zdrojů, nikoliv být nadbytečné nebo dokonce procesy limitovat. Procesy většinou prochází skrze různé organizační jednotky ve firmě a mají svojí vlastní logiku vstupů a výstupů nezávislou na vertikálním hierarchickém členění firem a jejich typických organizačních strukturách.

Postup shora dolů Při mapování procesů a jejich definicí je důležité začít od nejširšího vymezení procesu a postupně postupovat v rozvíjení na menší procesy. Začínáme tedy od samého vrcholu firmy, s představou jí samotné jako jednoho velkého procesu a postupujeme dál až k jednotlivým úlohám zaměstnanců. Není dobré začínat na úrovni jednotlivých oddělení a poté se snažit procesy pospojovat, vzniká tím mnoho nesourodostí v celkové mapě procesů.

Výběr vhodných nástrojů Při navrhování procesů a jejich postupným rozebíráním až na konkrétní aktivity narážíme na mnoho vazeb, které se mezi procesy objevují. Tyto vazby se mohou po-

31

stupně doplňovat a měnit, je tedy dobré mít připraveny dostatečné nástroje, které tuto práci mohou zjednodušit a zpřehlednit. MbC v tomto případě doporučuje nástroje využívající metodiku řízení procesů. Mezi metodiky patří IDEF2 navržených americkým National Institute of Standards and Technology, nebo BPMN3, které vzniklo pod Business Process Management Institute.

Respektování procesních domén Jak jsme popsali v kapitole 2.4.4.1, aby bylo možné se v procesech lépe zorientovat, využívá MbC rozdělení na tři typy procesů. Ortoprocesy, které zajišťují produkty pro externího zákazníka, paraprocesy, které zajišťují interní a externí zdroje a metaprocesy, které řídí firmu a podněcují změny. MbC v tomto pohledu začíná od ortoprocesů, jelikož jako jediné přinášejí skutečný trvalý zdroj financí a naplňují podstatnou část strategického rámce firmy. U paraprocesů jde zejména o procesy zabezpečující ekonomické a účetní funkce, nákup, správu systému lidských zdrojů a další. Metaprocesy se poté starají o změny v strategii firmy a přináší taktické a operační výhody. Metaprocesy bývají často nastavovány podle ostatních procesů.

Průběžné zlepšování procesů Jak popisuje Plamínek [1], při zavádění procesního řízení a jeho zlepšování se vždy snažil začínat od popisu současného stavu a z něho postupným zlepšováním budovat stav požadovaný. Avšak v mnoha firmách narazili na problém s nedefinovanými současnými procesy, vznikal tedy ve spolupráci s manažery rovnou návrh požadovaných procesů a MbC se tedy uchýlilo k přímému navrhování požadovaných procesů a přeskočilo popis současného stavu.

Monitorování a kontrolování Při řízení procesů je důležité udržovat záznamy o požadavcích, možnostech a reálných výkonech ve firmě. MbC proto doporučuje na tyto úkoly vytvoření specifického procesu a k němu vázané speciální role. O této roli můžeme mluvit jako o správci systému firemních metrik. Jeho úkolem je navrhování systému metrik, tvorbou a správou monitorovacího systému ve firmě a sledováním a vyhodnocováním dat. Zároveň může ulehčit práci lídrům a manažerům svým návrhem konkrétních zpětnovazebních či dopřednovazebních opatření. Tento proces se pohybuje na hraně 2 3

Více o IDEF na http://www.idef.com Více o BPMN na http://www.bpmn.org

32

mezi metaprocesy a paraprocesy, navrhuje změnu, ale nevytváří ji, pouze srovnává požadované a skutečně dosažené výsledky a navrhuje, co by se mělo stát.

3.3.3 Definice a řízení firemních zdrojů Uspořádali jsme firemní procesy a podařilo se je dekomponovat až na úroveň jednotlivých aktivit pro konkrétní lidi. Manažer může začít uvažovat o potřebných zdrojích pro tyto aktivity. Mezi zdroje, se kterými MbC pracuje, se řadí zejména lidské zdroje, které rozhodují o vitalitě firmy. Zde se tedy manažer zaměřuje na schopnosti, postoje a vlastnosti lidí, kteří budou vkládat do procesů svoji práci. Při definování lidských zdrojů postupuje MbC systematicky od aktivity k aktivitě. Ke každé přiřazuje požadované zdroje. Popíše činnost, kterou bude nutné v rámci aktivity vykonávat, stanoví nároky, které bude zapotřebí zvládnout, definuje požadavky na jaké úrovni a na závěr rozhodne, kdo skutečně tuto aktivitu zvládne. Známe tedy konkrétní lidi a jejich aktivity. Podle MbC tedy můžeme začít uvažovat o strukturách, do kterých je zařadíme. Hovoří-li MbC o vertikální struktuře (organizační hierarchické struktuře firmy), mluví o ní jako o orgánu zabezpečujícím potřebné zdroje. Vztahy v takovéto hierarchii pomáhají v oblasti motivace a vzdělávání lidí, řídí potřebné lidské zdroje. Požadavky na lidské zdroje, jejich pravomoci a odpovědnost převádí MbC na horizontální úroveň, kde definuje organizační struktury na tři stupně:

Pozice Představuje konkrétní místo v organizační struktuře firmy. Bývá uvedena v pracovní smlouvě a umožňuje postup v rámci vertikálního kariérního rozvoje, stanovuje tedy nadřazenost a podřazenost. V MbC je důležité odlišit specifické požadavky pozice od požadavků, které jsou na různých pozicích obdobné. Kvůli tomu využívá MbC pojem role.

Role Představme si pozici šéfa vývojového oddělení, jehož úkoly jsou: řídit pracovníky vývojového oddělení a připravovat koncepci vývojových technik ve firmě. Při druhém úkolu, přípravě koncepcí vývojových technik, je role shodná s pozicí a patří výlučně pod ní. Při řízení podřízených pracovníků se šéf vývojového oddělení dostává

33

do role jako každý jiný vedoucí oddělení. Podobně můžeme chápat pozici lídra v malé firmě, který připravuje budoucí strategii firmy v roli lídra, ale při rozdělování práce a zadávání úkolů vchází do role manažera. Role pomáhají standardizovat činnosti v procesech, pomáhají k efektivnějšímu vzdělávání manažerů a zaměstnanců a navíc umožňují, i bez vertikálního postupu, pracovníkům získat roli např. projektového manažera, nebo majitele procesu.

Úlohy Jsou nejnižším prvkem organizační struktury, jsou přímo odvozeny od cílů a dějů a stanovují činnost nebo skupinu činností s jasně vymezeným dopadem. Úloha v sobě má popis konkrétní činnosti, výsledků k dosažení potřebných zdrojů. Je základním prvkem MbC, kde tvoří rozhraní mezi světem požadavků a světem možností. Má-li člověk odpovědnost za dosažení výsledky úlohy, musí mít i definovanou pravomoc na úrovni této úlohy.

3.3.4 Úlohy a kompetence Svět požadavků a svět možností je nadefinován dostatečně, teď už je na lidech, kteří pro firmu pracují, aby tyto dva světy propojili. Lidé tedy musí zapojit své kompetence. Myšlenky firmy jsou stanovené a je zapotřebí je dostat k lidem, k tomu slouží druhé patro pyramidy kultury, kapitola 2.4.2. Které se stará o to, aby se ke každému člověku dostaly relevantní informace, tedy přesně to co potřebuje, ne méně a ani více. Úlohy a kompetence se týkají konkrétních lidí. Úloha přiřazuje člověku odpovědnost za určitý výkon. Aktivity jsou stanoveny jako jeho práce, díky ním tedy zná ukazatele, kterými bude výkon měřen, cíle, které má dosáhnout, a vstupy, které bude používat. Obsahuje tedy i informace o lidských zdrojích, které jsou zapotřebí pro její činnost. Můžeme tedy pracovat s kompetencemi nutnými pro danou úlohu a můžeme se vyvarovat nešťastných úvah typu: “z nejlepšího programátora nejlepší šéf programátorského oddělení”. Ve firmě se děje vše, co je spojené s úlohami, můžeme tedy firmu charakterizovat jako množinu úloh. To však platí i pro konkrétní pozice a role, ve kterých se člověk nachází, vždy jde o množinu konkrétních úloh s nimi spjatých. Jak už bylo v kapitole 2.4.4.2 zmíněno, ve firmě se nachází tři klíčové role: lídr, manažer a vykonavatel. MbC k těmto rolím přidává charakteristický okruh úloh, který se s nimi v rámci každé firmy pojí.

34

Lídři definují a prodávají strategický rámec. Manažeři definují produkty, procesy, zdroje, struktury, zpětné vazby, dopředné vazby a orientují, motivují, habilitují, synergetizují a integrují lidi. Vykonavatelé u držují své zdroje, podávají výkon a nabízejí specifické zdroje.

3.4 Zvládání ohrožujících situací – stabilita Zvládnutím užitečnosti a efektivity se firmě podařilo dosáhnout rovnováhy, avšak v dnešní době firma nedokáže prosperovat bez zvládání změn, obzvláště pak IT firma, která staví na technologickém světě, který se velice rychle vyvíjí. Je tedy zapotřebí do firmy zavést stabilitu, schopnost efektivně reagovat na změny a dovádět firmu znovu do rovnováhy. Firma tedy musí začít pracovat na zpětných vazbách, které jí umožní rychle reagovat na změnu výsledků změnou cílů nebo cest, a na akceptaci firemních myšlenek lidmi, ti díky tomu budou hledat nové cesty a upravovat cíle efektivně a kvalitně.

3.4.1 Zpětné vazby

Obrázek 14 – Práce se zpětnými vazbami převzato z [3] V rámci zpětných vazeb zavádíme tzv. cyklické řízení. Jak je z obrázku možné vidět, firma se stará o monitorování výsledků a pomocí zpětných vazeb vyhodnocuje, zda se podařilo dosáhnout stanovených cílů. Pokud ano, přichází pozitivní vazba a firma

35

se může utvrdit ve svých cílech a cestách. Přijde-li však negativní vazba, je nutné korigovat cíle nebo cesty podle vyhodnocených odchylek. MbC se do firmy snaží doplnit ty prvky zpětné vazby, které dosud nemá, a pracuje na úpravě již existujících prvků tak, aby byly schopny dlouhodobého monitorování výsledků, generovaných zdroji s určitými kompetencemi.

3.4.2 Lidská podpora Chceme-li, aby zpětné vazby ve firmě dobře fungovaly, potřebujeme podporu lidí. Potřebujeme, aby byli orientovaní a motivovaní podporovat firemní myšlenky, cíle a cesty. Lidé poté bez větších obtíží převezmou spoluodpovědnost za existenci, charakter a dopad zpětných vazeb v organizmu firmy. K tomu, abychom tuto podporu získali, nesmí firemní myšlenky zapomínat na lidi a musí být s lidmi vytvářeny. Firma musí zapojit zaměstnance a postupně je vtahovat do vytváření těchto firemních myšlenek a upravovat tento systém v souladu s jejich potřebami.

3.4.3 Lidské zdroje při stabilitě Lidé by, díky stanovení cílů a procesů a jejich dovedení k nim, měli znát své úlohy a požadované kompetence a mít všechny informace relevantní pro jejich práci. Podle pyramidy kultury jsou tedy orientovaní. Přichází tedy motivace lidí. Firma se snaží o nalezení harmonie mezi tím, co konkrétní člověk pociťuje, jako své vnitřní potřeby, a tím, co by měl pro firmu vykonávat. Budováním tohoto patra pyramidy vitality MbC začíná u vnějších stimulů a přechází k vnitřním motivům lidí. Jelikož každý člověk je individuální, i tato práce klade na manažera jako správce lidských zdrojů požadavek individuální práce s lidmi. Při práci s konkrétními lidmi se setkáme s motivačními poli, které se dělí na tři typy: na spokojenost věcnou, procesní a osobní. Budeme-li chtít vyhrát závod, při věcné spokojenosti nás bude zajímat naše pozice, při procesní spokojenosti přijmeme prohru snadněji, pokud závod proběhl spravedlivě podle pravidel. Osobní spokojenost souvisí s rolí, bude-li naše role důstojná a oceněná, přijmeme věcnou i procesní nespokojenost. Zároveň při posuzování motivačního založení se MbC inspiruje vitálními znaky. Lidé se odlišují podle toho, který vitální znak je pro ně důležitější a který méně. Můžeme tedy rozdělit pracovníky do čtyř skupin, do kterých podle určitých škál zapadají: Objevovatelé – přijímají výzvy a překonávají překážky Usměrňovatelé – usilují o vliv na své okolí

36

Slaďovatelé – vytvářejí příznivé prostředí Zpřesňovatelé – pokoušejí se dosáhnout dokonalosti

3.5 Spouštění motoru vývoje – dynamika Firmě se daří zvládat změny pomocí adaptace a je schopna dosahovat stále nových rovnováh. Přichází tedy poslední úkol a tím je dosažení čtvrtého patra v pyramidě vitality, dynamiky. Firma tím získává motor pro vytváření změn jak vnitřního tak vnějšího prostředí. Nevyvíjí se tedy jen pod tlakem příčin, na které nemá vliv, ale i z vnitřních pohnutek. Dynamika staví na dvou pilířích, jedním jsou dopředné vazby a druhým je aktivita lidí. Firma tedy musí doplnit své zpětné vazby o nové prvky, které budou schopny sledovat budoucnost a přidat k lidským zdrojům aktivní podílení se na průběžném formulování a korigování firemních myšlenek.

3.5.1 Dopředné vazby Při zavádění dopředných vazeb usiluje MbC o rozvoj schopnosti předvídat změny. Učí firmy sledovat a vyhodnocovat vnitřní a vnější prostředí a systematicky odhadovat jejich další vývoj. Zároveň pracuje na schopnosti změny vytvářet. Zde leží většina práce na zkušenostech lidí, kteří pro firmu pracují. MbC tedy vyžaduje nezbytnou spolupráci na hledání konkrétních řešení a jejich implementaci.

3.5.2 Lidská aktivita Nejdůležitějším nástrojem dynamizace firmy je zapojování lidí do rozhodování. Lidé mají možnost tvorby systému firemních myšlenek. Do firmy přichází větší možnost delegace, je však důležité hlídat odpovědnost tak, aby vždy byl ve firmě za každý úkon někdo zodpovědný, tedy i v případě delegace odpovědnostních pravomocí. Manažeři se více věnují výjimečným osobnostem a využívají jejich schopnosti ve prospěch firmy. Při budování dynamiky se hlavní pozornost z hlediska práce s lidmi obrací ke třem posledním patrům pyramidy kultury (kapitola 2.4.2), tedy k habilitaci, synergetizaci a integraci.

37

4 Praktické zavádění MbC V této kapitole popisuji zkušenosti při praktickém zavádění řízení podle kompetencí do firmy.

4.1 Seznámení s firmou Zavádění řízení podle kompetencí probíhá ve firmě zaměřené na informační technologie. Jejím hlavním zaměřením je vývoj webových stránek a softwaru pro své zákazníky. Firma na trhu existuje zatím tři roky. Jde o mladou firmu, která nemá velkou historii a stále se učí a rozvíjí. Ve vedení firmy se nachází jeden člověk, který má pod sebou jedenáct lidí rozdělených mezi dvě pobočky v Praze a Brně. Mezi zaměstnance patří tři zkušení programátoři a zbytek firmy doplňují čerství absolventi, případně ještě studenti s menšími zkušenostmi. Struktura firmy je plochá, na čemž si firma stojí a snaží se toho využít i jako výhodu. Staví na své vlastní flexibilitě a schopnosti přizpůsobit se zákazníkovi, k čemuž využívá i ochoty svých zaměstnanců, kteří dokáží velice rychle reagovat na vzniklé požadavky. Zároveň si firma velice zakládá na přátelské atmosféře jak k zákazníkovi, tak i mezi zaměstnanci, pracuje na vytváření prostoru pro vzájemné porozumění. Mnoho zakázek, na kterých firma pracuje, přichází zejména díky dobrým kontaktům majitele firmy z jeho předešlých zkušeností. Majitel firmy tedy působí i jako obchodník, který zařizuje kontakt s klienty. Firmě se občas nedařilo a majitel vycítil, že je velice vytížený a nezvládá zastat všechny role, do kterých se vložil. Nestíhá všechny úkoly v takové kvalitě, jak by potřeboval, a proto se snaží zapojit do firmy člověka na manažerskou pozici, který by přebral některé jeho starosti a úlohy. Snaha probíhá už několik měsíců s nezdárnými pokusy.

4.2 Akceptace - první setkání Prvním a nezbytným krokem pro úspěch zavádění MbC do firmy je přijmutí této metody lídrem firmy. Zavádění řízení podle kompetencí do firmy začalo seznámením lídra s principy, na kterých MbC staví a které využívá pro budování vitální firmy.

38

Lídr a manažer, dvě hlavní osoby se zúčastnily prezentace, kde s nimi byla prodiskutována nejdůležitější podmínka, tedy rozvoj a práce na kompetencích všech lidí, nevyjímaje jich. Podle zkušeností Plamínka [1] bývá toto největším kamenem úrazu při zavádění. Lídři často nechtějí přiznat chybu sami v sobě, na kterou MbC ukáže a tento systém řízení do podniku nepřijmou. Lídr firmy přijal řízení podle kompetencí pozitivně, sám přiznal, že při řízení firmy není spokojen se současným způsobem a sám by rád zapracoval na problémech ve firmě, avšak nezbývá mu na to mnoho času. Akceptace tedy proběhla v pořádku a mohly začít první kroky seznamování se s firemním světem.

4.3 Dotazníkové šetření Po seznámení lídra firmy se základními principy řízení podle kompetencí začíná mapování situace uvnitř firmy. Jednoduchý a hrubý přehled o tom, kde by se mohla nalézat největší úskalí firmy, pomáhá vytvořit dotazníkové šetření. Pro zvýšení otevřenosti odpovědí byl dotazník anonymní. Pro získání informací od dotazovaných byla využita služba Google Docs, zejména nástroj Google Forms. Dotazník vyplňovali všichni zaměstnanci firmy, kromě lídra. Výsledky dotazníku je tedy možné vztáhnout na celou firmu. Výstup tohoto dotazníku byl využit na formovacím semináři pro rozproudění diskuze nad aktuálním stavem firmy mezi zaměstnanci a majitelem. Úplné výsledky dotazníku se nacházejí v příloze. Zde zmiňuji pouze některé otázky nejvíce spojené s okruhem, který byl zkoumán.

4.3.1 Strategie firmy Tato část dotazníku vznikla za pomoci lídra společnosti. Z rozhovoru s ním byly vybrány 3 jasné strategické cíle firmy, které vnímá jako nejdůležitější a předává je svým zaměstnancům.. První dotazníková otázka byla zaměřená na zjištění, jestli zaměstnanci opravdu tyto cíle vnímají a zda se v nich orientují. Mezi 3 jasné strategické cíle vyřčené lídrem byly vloženy další vymyšlené cíle. Podle zjištěných odpovědí zaměstnanci nevnímají jednotně strategické cíle své firmy. Z rozhovorů s majitelem a lídrem firmy v jedné osobě bylo zřejmé, že si je ve strategickém směřování firmy jist.

39

Ve spojení s výsledky druhé otázky, která dopadla mnohem lépe a kde bylo zkoumáno přijímání firemních cílů zaměstnanci za své. Je možné usuzovat, že lídr je velice schopný v motivaci zaměstnanců přijmout firemní cíle za své. Avšak u některých nejasných cílů selhává lídrova kompetence srozumitelně a předatelně definovat tyto myšlenky. Domníváte se, že Vaše osobní cíle jsou v souladu s firemními cíli?

Obrázek 15 – Graf výsledků otázky b1

4.3.2 Práce s lidskými zdroji ve firmě 4.3.2.1 Komunikace a informovanost Při hodnocení této části dotazníku si všímáme práce s informacemi, tedy jakýmsi zdrojem výstupem či vstupem konkrétního procesu. Podle odpovědí můžeme vidět, že práce s těmito zdroji je ve firmě úzkým místem. Z jedné otázky vyplývá, že informací bývá nedostatek, a z druhé také, že jejich včasné umístění a kvalita nebývá vždy nejlepší. Problémy se zdroji většinou začínají již při práci s procesy, pro které mají být zdroje určeny. Už při špatné definici procesů dochází ke špatnému popisu potřebných zdrojů a i k nekvalitnímu nakládání s nimi. Práce se zdroji nám také ukazuje, že firma se pohybuje spíše na spodních patrech pyramidy vitality, někde při budování užitečnosti případně efektivity.

40

Máte dostatek informací pro kvalitní vý-

Je komunikace ve firmě v takové for-

kon své práce?

mě, že se k vám informace, které potřebujete

dostanou

včas

a

v

požadované kvalitě?

Obrázek 16 – Graf výsledků otázky g1

Obrázek 17 – Graf výsledků otázky g2

4.3.2.2 Zapojení Zaměstnanci mají dostatečný prostor pro uplatnění svých schopností a dokonce je jim dávána možnost spolurozhodování. Na jak velké úrovni tuto spoluúčast zaměstnanci vnímají, můžeme sledovat z otázky f6 na obrázku 19. Zaměstnanci sami vnímají firemní systém spíše jako konzultující. Mají tedy možnost zapojit se při řešení problémů a sdělit svoje názory. Ve firmě tento konzultující systém není dotažen až do samého konce. V konzultujícím systému je důležité i pochopení, že rozhodnutí dělá nadřízený, v tomto případě lídr, který za ně nese i zodpovědnost. Zaměstnanci by měli při každé konzultaci vnímat, že jejich názory jsou brány v potaz, i když nakonec není rozhodnuto podle nich. Zaměstnanci mohou při přílišné ledabylosti k jejich podnětům ztratit zájem o jejich přispívání do diskuze při řešení problémů a ztratit motivaci a vztah k výslednému rozhodnutí lídra firmy.

41

V rámci firmy se může objevit více systémů zapojení zaměstnanců, od autoritativního přes konzultativní, participativní až po delegativní. Každý z nich má svůj důvod a žádný není vyloženě špatný, vždy záleží, v jaké situaci je jaký vybrán. Při operačních úkolech bývá často důležité rychlé rozhodnutí a v tomto případě, není-li problém nikterak složitý, může autoritativní rozhodnutí být mnohem užitečnější nežli demokratické rozhodování. V systému zapojení zaměstnanců je tedy důležité vždy přemýšlet v jaké situace se nacházíme. Dostáváte prostor pro využití vašich schopnosti a dovednosti při výkonu vaší práce?

Obrázek 18 – Graf výsledků otázky f1 Jak Vás a Vaše kolegy zapojuje váš nadřízený do rozhodování o pracovních postupech a řešení úkolů?

Obrázek 19 – Graf výsledků otázky f6

42

4.3.2.3 Mezilidské vztahy Firma velice dobře pracuje na mezilidských vztazích zaměstnanců, vytváří tím pozitivní atmosféru pro výkon a zároveň velký potenciál k synergické spolupráci mezi zaměstnanci. Jak byste charakterizoval(a) atmosféru mezi spolupracovníky na pracovišti?

Obrázek 20 – Graf výsledků otázky h1

4.3.2.4 Hodnocení Systém hodnocení ve firmě vnímají zaměstnanci rozpolceně. Zejména z motivačního hlediska je zarážející, že hodnocení není svázáno s pracovním výkonem. Systém odměňování by měl sloužit zejména jako motivace pro zaměstnance, jak motivace pro jejich aktuální výkon ve firmě, tak pro rozvoj svých schopností, které budou nabízet firmě v budoucnu. Při budování vitální firmy se na začátku při práci rovnováhy ve firmě stačí, pokud vedení hodnotí zaměstnance zejména podle jejich výkonu. Při stavbě dalších pater pyramidy vitality už je však důležité, aby začala hodnotit i lidský potenciál k výkonu, tedy kompetence lidí, které firma využije při dalším rozvojovém intervalu.

43

Vnímáte odměňování s ohledem na vaše pracovní výkony jako spravedlivé?

Obrázek 21 – Graf výsledků otázky d2 Je ve vaší firmě hodnocení vázáno na pracovní výkon?

Obrázek 22 – Graf výsledků otázky d3

44

4.3.3. Zpětná vazba Dostáváme se zřejmě na nejužší místo firmy, na zpětnou vazbu a s ní spojené vyhodnocování uskutečněného výkonu. Podle výsledků dotazníku, které uvedli zaměstnanci, firma vyhodnocuje odvedenou práci velice málo a pokud už hodnotí, nebývá toto hodnocení založeno na pravidelné bázi. Dochází-li k nějaké zpětné vazbě, nebývá spojena s kvalitou a zlepšením. S hodnocením výkonu je spojené i sledování procesů a jejich výstupů a sledování stanovených strategických cílů. Stává se tak nedílnou součástí procesního řízení při vyhodnocování ukazatelů. Setkáváte se s vedoucím, aby jste zhodnotili váš pracovní výkon za určité období?

Obrázek 23 – Graf výsledků otázky c2 Vyhodnocujete zpětně výstup vaší práce se svým vedoucím?

Obrázek 24 – Graf výsledků otázky c1

45

4.4 Formovací seminář Pro získání lepšího přehledu o firmě a bližších informací o zaměstnancích a o lídrovi byl uskutečněn formovací seminář za účasti většiny zaměstnanců. Při budování programu semináře byly využity zkušenosti Jiřího Plamínka publikované v knize Vedení porad [6].

4.4.1 Program semináře Úvod Na úvod semináře byli zaměstnanci seznámeni s podstatou tohoto semináře, byly jim prezentovány důležité informace spojené se světem MbC, které se jich týkají. Zároveň jim byly popsány výhody, které se při úspěšném zavedení řízení podle kompetencí dostávají až k nim. Byla tak částečně získána jejich pozornost a náklonnost k tomuto stylu řízení.

Prezentace majitele firmy, jeho pohled na vize mise a náznak strategie Abychom mohli stavět od základů, tedy v případě MbC od užitečnosti, potřebujeme společně se zaměstnanci vyslechnout, na jakých firemních myšlenkách chce majitel a lídr v jedné osobě stavět firemní kulturu, jaké jsou jeho vize spojené s misí a případně i nástin konkrétních strategických cílů. Majitel proto dostal po úvodním slovu prostor, aby prezentoval svou firemní strategii.

Prezentace výsledků dotazníku Následovala prezentace výsledků dotazníku, aby si zaměstnanci mohli krátce reflektovat jejich celkové vnímání firmy. V rámci reflexe byl připraven prostor pro kratičkou diskuzi nad některými výsledky. Tento prostor byl maximálně využit pro okamžitou reakci zaměstnanců a jejich postupné dovysvětlování výsledků dotazníku.

Vytvoření týmů a následná diskuze v těchto týmech o třech otázkách Další část programu byla otevřená a detailně vznikla až na místě z průběžně zjištěných výsledků semináře. Předpřipravená byla práce v týmech a konkrétní rozdělení zaměstnanců do týmů. Abychom už začali pracovat s lidskými kompetencemi, nechali jsme zaměstnance před začátkem formovacího semináře vyplnit jednoduchý MBTI4 dotazník. Tento dotazník nám pomohl určit typologii jednotlivých zaměstnan4

Anglická zkratka pro Myers-Briggs Type Indicator

46

ců na základě Myers-Briggs5 typologického rozdělení. Jedná se o test pro identifikaci osobnosti používaný při výběru zaměstnanců do firem či v oblasti pedagogiky a rozvíjení lidské osobnosti. Rozdělení do týmu probíhalo, aby v jednom týmu nebyly vůči sobě příliš vyhraněné osobnosti, zejména takové jako jsou vůdcové (field-marshalové) 6. Zároveň aby rozložení rolí bylo široké a v žádném týmu se neopakovaly stejné typologie. Po takovémto rozdělení byly zadány každému týmu tři stejné otázky. Jelikož majitelem prezentovaná mise nebyla jednoznačná, vpustili jsme mezi zaměstnance otázku jejího vnímání. První otázka zkoumala, jak zaměstnanci vnímají misi firmy. Druhá otázka zkoumala postoj zaměstnanců vůči organizační struktuře a jejich spokojenost s užitečností této struktury,. Dále popisovali, jaké vidí konkrétní přínosy této struktury pro nynější stav ve firmě. Třetí otázka byla pouze budičem hlubší diskuze, kdy jsme zaměstnancům dali zvážit, jak lépe by firma mohla využít jejich kompetence. Účelem otázky bylo vzbudit přemýšlení nad dalšími možnými využitími zaměstnanců, a tím rozproudit diskuzi. Po samostatné práci zaměstnanců přišla prezentace výsledků týmů a otevřená diskuze o vnímání problémů ve firmě.

Představení typologie lidí Na závěr byl prozrazen systém rozdělení do týmů a byly předneseny informace o Myers-Briggs osobnostní typologii, způsobu jejich měření a rozdělování; které typy jsou vhodné na které pozice a obráceně, které typy nejsou vhodné, tedy spíše jsou znevýhodněné svými vlastnostmi vůči konkrétním pozicím.

4.4.2 Výsledky semináře Během diskuze při prezentování výsledků dotazníku a také díky poslední závěrečné diskuzi se zaměstnanci a lídrem firmy se na povrch dostalo několik úskalí, se kterými se firma potýká ať vědomě či nevědomě:

5 6

Více informací na http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator Jedná se o typ, který může působit konfrontačním a arogantním dojmem. Rád kritizuje a jeho kritika bývá trefná a zdrcující.

47

•

formulování strategických myšlenek lídrem firmy

•

zahlcení lídra operačními úkoly

•

využívání kompetencí zaměstnanců

•

komunikace při práci na projektech

•

zpětné vazby od zaměstnanců

•

systém hodnocení zaměstnanců

4.4.2.1 Firemní myšlenky Při prezentaci firemních myšlenek lídrem firmy jsme narazili na často se měnící strategické cíle. Firma se snaží být flexibilní a přizpůsobovat se aktuálním možnostem na trhu. Což může být v pořádku, pokud je tento model dostatečně definován a zaměstnanci se v něm mohou orientovat a rozumět mu při každé změně. Problém ve firmě nastává, když tyto změny strategických cílů vnímají zaměstnanci i jako celou změnu firemních myšlenek, čímž ztrácí svoji půdu pod nohama a firma se tím ocitá znovu ve hledání svého směřování. Problém se ve firmě objevil při definování vize a mise, kdy nebyl lídrem firmy zcela pochopen a tím pádem i nebyl prezentován zaměstnancům rozdíl mezi firemní vizí, misí a strategií. Mise nebyla definována srozumitelně a její vnímání se zaměňovalo se strategií firmy. Jelikož se strategie často měnila, ovlivňovala tato změna i samotné vnímání mise a tím vytvářela nejasnosti ve firemních myšlenkách. Zapříčinilo to ve firmě nejistotu mezi zaměstnanci ve směřování firmy. Veškeré změny ve strategii probíhají ve firmě pouhým sepsáním a odesláním změn v emailu. Firma nevyužívá žádné pravidelné porady, kdy by se sešli zaměstnanci firmy a byly jim prezentovány strategické cíle, případně jejich změny. Řešení problému se strategií firmy se nám z části podařilo otevřít už na formovacím semináři. Při samostatné práci zaměstnanců dostali za úkol sepsat, jak vnímají užitečnost své firmy, její misi. Milé překvapení přišlo, když nezávisle na sobě zaměstnanci vypracovali a představili nám velice podobné znění mise. Zaměstnanci tedy sdíleli podobné hodnoty, i když nebyly přímo řečeny a ani formálně definovány. Tato mise firmy byla zformulována jako: „práce v zájmu a prospěch klienta i bez jeho vůle“. Podařilo se tedy získat malý stavební prvek firemních myšlenek, který se na-

48

chází v zaměstnancích. Je tedy důležité, že zaměstnanci díky této misi mohou stále cítit hranice, ve kterých se firma pohybuje, i když se strategické cíle budou měnit.

Doporučení: Firma by se měla zaměřit na průběžné sledování zaměstnanců, jaké jsou jejich postoje k strategiím, které firemní lídr stanovuje. Jak z osobního pozorování ve firmě, tak i z vypracovaných dotazníků můžeme usoudit, že lídr je schopný motivovat lidi k přijmutí strategických cílů. Jde však o cíle, které jsou zaměstnancům srozumitelné a jsou v nich orientovaní. Lídrova definice strategických cílů bývá nejasná a v tomto případě dochází k selhání orientace a motivace lidí. Lidé se dlouhodobě nemohou nadchnout pro cíl, kterému nerozumí. Zejména pokud se strategické cíle mění, je důležité udržovat pozitivní přístup zaměstnanců k strategiím. Zde je důležité zapracovat na lídrově kompetenci, vytváření srozumitelných strategických cílů a orientování zaměstnanců. Cíle by měly být vytvářeny alespoň z části v souladu s metodou SMART [4]. Jde o metodu, která pomáhá hodnotit kvalitu cílů. Označení skrývá první písmena anglických slov Specific, Measurable, Attainable, Relevant a Time-bound, v českém překladu hovoříme o konkrétnosti, měřitelnosti, dosažitelnosti, relevantnosti a ohraničenosti v čase. Cíle by tedy měly být konkrétně specifikované, měly by být jednoznačně a opakovaně měřitelné pomocí jasné metodiky. Měly by být v daném období realisticky dosažitelné, relevantní k tomu, co opravdu chceme, a měly by být spojené s konkrétním časem, kdy je požadováno dosažení daného cíle. Firma by měla začít organizovat průběžná setkání, kde by lídr zaměstnancům vysvětlil výběr strategických cílů a tím je mohl lépe motivovat k jejich naplňování.

Ukazatele spojené s firemními myšlenkami Ukazatel Měřítko:

Pochopení strategických cílů mezi zaměstnanci % zaměstnanců orientujících se v strategických cílech % zaměstnanců schopných popsat strategické cíle firmy

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Po každé prezentaci strategických cílů Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

49

Ukazatel

Motivace plnění strategických cílů

Měřítko:

% zaměstnanců ztotožňujících se s cíli firmy

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Každé tři měsíce Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

Ukazatel

Úspěšnost dosahování strategických cílů

Měřítko:

% dosažených strategických cílů

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Každé tři měsíce Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

4.4.2.2 Procesní řízení a řízení zdrojů Z diskuze nad současným stavem firmy mezi zaměstnanci a majitelem vyšlo několik nedostatků, o kterých se většina zaměstnanců zmínila. - čas pro sdílení informací - komunikace při práci na projektech - lepší využívání kompetencí zaměstnanců - zahlcení lídra a manažera operačními úkoly Ať už se podíváme na zahlcení lídra operačními úkoly, problém s komunikací při práci na projektech, čas pro sdílení informací nebo lepší využívání kompetencí zaměstnanců, vždy se dostáváme do oblasti efektivity firmy. Podle teorie vitality zmíněné v kapitole 2.3.1 se v efektivitě pracuje s procesy, jejich zdroji a uspořádáním těchto zdrojů do struktur, problémy zmíněné na semináři patří do této oblasti. Firma už od svého založení velice sází na svoji flexibilitu a rychlost. Veškeré procesy, které ve firmě probíhají, jsou řízeny tak, jak přicházejí a jak se zrovna hodí je nyní řídit. Ve firmě tedy dlouho nebyl žádný ucelený systém řízení. Nyní se firma snaží po-

50

užívat ticketovací systém pro sledování a předávání informací o procesech. Tento systém však není dotažen úplně do konce a stále nepřináší jasné kontrolování jednotlivých procesů. Zároveň nebyly zaměstnancům dostatečně definovány důvody používání tohoto systému, proto se stále mezi zaměstnanci objevují problémy, jakým způsobem je tento systém využíván a nejsou motivováni s tímto systémem pracovat naplno. Problém v nejasnosti definovaných způsobu řízení vzniká i při řízení zdrojů. Firma nemá dlouhodobě rozpracovanou rozvojovou strategii pro své zaměstnance. Snaží se podporovat spokojenost zaměstnanců, vždy však krátkodobě a bez žádných vytyčených dlouhodobých cílů.

Doporučení: Chceme-li řídit, musíme sledovat, co se děje. Je proto důležité, aby firma zdokonalila systém sledování procesů. Ze začátku by měla zmapovat své procesy a dojít k eliminaci nepotřebných procesů. Zejména těch, u kterých nedochází k transformaci. Jsou to procesy, které mají na vstupu i výstupu stejné hodnoty. Toto zmapování bude sloužit k popisu jednotlivých procesů a vytvoření ukazatelů hodnotících vývoj procesu. Abychom mohli snadno řídit, ukazatele musí být definovány co nejsrozumitelněji tak, aby nejen manažer vytvářející tyto ukazatele, ale i zaměstnanec, který pracuje na procesu, mohl sám zkontrolovat, zda směřuje k požadovanému cíli. Zde je tedy zapotřebí působit na schopnosti člověka, který bude stanovovat konkrétní ukazatele. Důležitým prvkem, který by si firma měla hlídat, je pozice člověka zodpovědného za výkon v procesu. Vždy je s procesem svázaná osoba, která nese zodpovědnost za jeho vývoj podle plánu. Vybraná zodpovědná osoba za proces by neměla nést pouze tíhu při neúspěchu procesu, ale zároveň by měla mít možnost diskuze nad stanovováním ukazatelů. Ví, jak proces funguje a jaká změna v něm probíhá, může tedy přinášet relevantní podněty spojené s požadovanými cíli a jejich ukazateli. Je důležité působit na komunikační kompetence člověka, který je zodpovědný za proces a zároveň pracovat na jeho pravomocích. Firma se musí zorientovat v procesech vedení, řízení a výkonu a rolemi vykonávající tyto činnosti. U lídra firmy se často stává přehlcení jeho osoby operačními úkoly. Zde pomohou jasně definované úkoly vykonavatelů, manažerů a lídra. Jelikož jde o malou firmu, jedna osoba může procházet více rolemi. Lídr společnosti tedy může svoji osobu postavit do role manažera a i do role vykonavatele operačních úkolů.

51

Vždy však musí mít na paměti plnění nastavených cílů u procesů spojených s konkrétními rolemi. Při přidělování zdrojů k procesům musí firma vědět, jaké kompetence daný člověk má. Je důležité, aby si firma vybudovala systém řízení zdrojů. Momentálně jde o malou firmu, kde se vše dá řešit bez formálních definic. Pokud však chce firma dosahovat růstu, musí začít budovat formálnější systém. Měla by začít sledovat kompetence svých zaměstnanců. Vyhodnotit je vůči současným požadavkům a připravit jejich rozvoj podle budoucích procesů. Příkladem může být firemní strategický cíl: vybudování vlastního produktu. S dosažením tohoto cíle budou provázané i nové služby, které bude firma poskytovat. Například jednou z těchto služeb může být podpora zákazníků. Je tedy žádoucí, aby byl vytvořen plán rozvoje potenciálu zaměstnanců spojených s touto službou. Při zavádění podpory pro zákazníky mohou zaměstnanci rovnou nabídnout zdokonalené schopnosti na požadované úrovni. Firma by také měla začít pracovat na motivaci zaměstnanců. Měla by v nich budovat zodpovědnost vůči vykonávaným procesům. Toho může docílit, pokud už budou zaměstnanci dostatečně zorientováni v procesech probíhajících ve firmě. Zároveň budou brány na vědomí jejich připomínky vůči problémovým procesům. V tomto místě jde o rozvoj schopností manažera lidských zdrojů.

Ukazatele pro práci s procesy: Ukazatel

Orientace zaměstnanců v procesech, které se jich týkají

Měřítko:

% zaměstnanců orientujících se ve svých procesech

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Po každé úpravě procesů, průběžně každý měsíc Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

52

Sledování ukazatelů Ukazatel Měřítko:

Zaměstnanci znají a orientují se v ukazatelích hodnotící jejich výkon % zaměstnanců chápajících ukazatele hodnotící jejich výkon

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Po každé změně ukazatelů, průběžně každý měsíc Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

Zodpovědnost u procesů Ukazatel Měřítko:

Každý proces má jasně definovaného zodpovědného člověka % procesů s definovanou zodpovědnou osobou

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Při každé tvorbě procesů Evidence procesů ve firmě

Ukazatele spojené s mapováním zdrojů Ukazatel

Úspěšnost zmapovaní zdrojů

Měřítko:

% procento zmapovaných zdrojů

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval

Při mapování zdrojů a při každém vytvoření nového

ověření:

zdroje

Způsob ověření:

Evidence firemních zdrojů

Ukazatel

Pravidelnost kontrol zdrojů ve firmě

Měřítko:

počet kontrol zdrojů za tři měsíce

Požadovaná hodnota: 1 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Kontrola každé tři měsíce Evidence firemních zdrojů

53

4.4.2.3 Zpětné vazby Zpětné vazby v procesním řízení představují ve firmě další úzké místo. Firma při své flexibilitě a rychlému přizpůsobování se trhu zapomíná sledovat a učit se ze svých chyb. Lídr a manažer firmy v jedné osobě vždy zaměstnancům zdůrazňuje chyby, které vznikly, a žádá po zaměstnancích jejich napravení. Vzniklé problémy se řeší, ale zapomíná se na jejich příčinu, hlavní směr působení zpětné vazby. Pokud není příčina zřejmá na prvního pohled, často se od jejího hledání opouští a pokračuje se v práci bez dalších změn. Velice často se proto stává, že chyby se stále opakují. Jak vyplývá z dotazníku, firma minimálně využívá zpětné vazby od zaměstnanců. Není ve firmě zaveden žádný formální systém zpětných vazeb, který by byl dlouhodobě sledovatelný. Veškeré zpětné vazby jsou neformálně vyhodnocovány z pohledu lídra a většinou nedotažené až k případné změně či potvrzení ve firmě. Doporučení: Pokud se podíváme na schéma zpětných vazeb, jak je zmíněno v kapitole 3.4.1., jedná se o cyklické řízení. Musíme znát cíle, být na cestě k jejich naplnění a sledovat výsledky, které dosahujeme. Z výsledků poté upravujeme nebo potvrzujeme cesty a cíle. Firma je schopná vytyčit cíle, kterých chce dosahovat i zvolit cesty. Problém nastává s vyhodnocováním cílů či cest skrze metriky. Zde firmě pomůže přesné definování metrik, které bude u cílů a cest sledovat. Dobře stanovené metriky pomohou snadněji nalézt příčiny problémů a pravidelnost jejich vyhodnocování pomůže k lepší korekci změn. Zároveň by firma měla připravit prostor pro zaměstnance a jejich možnost vyjádření se k chodu a změnám. Pomůže to firmě k motivaci zaměstnanců a tím utužení firemní kultury a k tomu získá další důležitou perspektivu hodnocení chodu firmy. Je důležité pracovat na kompetencích lidí, kteří mají na starosti vyhodnocování metrik a realizování potřebných změn pro dosažení cílů. Jde-li o manažera, který vyhodnocuje a prosazuje změny, měly by být sledovány jeho kompetence, jako schopnost myslet v souvislostech, analytické myšlení či vedení lidí.

54

Ukazatele spojené se zpětnými vazbami: Ukazatel

Sledování využívání zpětných vazeb u procesů

Měřítko:

% procesů u kterých nejsou využívány zpětné vazby

Požadovaná hodnota: 0 Termín a interval ověření:

Čtrnáct dní od zmapování procesů, poté každý měsíc

Způsob ověření:

Evidence procesů a jejich průběhu

Ukazatel

Pravidelné sledování vnímání zaměstnanců

Měřítko:

počet získaných zpětných vazeb od zaměstnancům za měsíc

Požadovaná hodnota: 1 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Jednou za tři měsíce Záznamy ze zpětných vazeb ve firmě

4.4.2.4 Hodnocení lidských zdrojů Ve firmě není zaveden žádný systém, který by sledoval a hodnotil lidské zdroje. Pokud už dochází ke změně odměňování zaměstnanců, vždy tato změna pochází od lídra a je spojená s horší situací firmy. Není pro zaměstnance jasně definováno, jak bude hodnocen, případně odměněn jejich výkon. Hodnocení a odměňování není vázáno na výkon zaměstnanců, nestává se tedy motivačním nástrojem ve firmě. Doporučení: Firma by měla vytvořit alespoň základní systém hodnocení lidských zdrojů. Naplánovat pravidelné setkávání manažera se svými podřízeními za účelem zhodnocení podaného výkonu za určité období. Tato hodnocení by měla probíhat na úrovni diskuze mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, aby nedocházelo pouze k jednostrannému posouzení výkonu, ale i zaměstnanec mohl zmínit svůj názor na odvedený výkon. MbC doporučuje měsíční hodnocení výkonu. Porovnání požadavků se skutečnými výsledky. Aby porovnání ve firmě mohlo proběhnout, je důležité vytyčit cíle zaměstnance na dané období. Stanovení a úprava cílů pro zaměstnance by měla probíhat na konci hodnotícího sezení zaměstnance s nadřízeným. Výše zmíněné hodnocení se týká výkonu, zároveň s hodnocením výkonu by firma měla vytvořit systém pro dlouhodobé hodnocení zdrojů zaměstnanců, hodnocení

55

jejich potenciálu. Tím umožní připravovat zaměstnance na budoucí strategické cíle. Motivuje zaměstnance k získávání či zlepšování svých schopností.

Ukazatele systému hodnocení: Ukazatel

Pochopení systému odměňování

Měřítko:

% zaměstnanců orientujících se v systému odměňování

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval

Po první prezentaci systému odměňování, jednou za tři

ověření:

měsíce

Způsob ověření:

Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

Ukazatel

Spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování

Měřítko:

% zaměstnanců spokojených se systémem odměňování

Požadovaná hodnota: 90 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Ukazatel Měřítko:

Po prezentaci systému odměňování, jednou za tři měsíce Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, diskuze se zaměstnanci Spokojenost zaměstnanců s možností růstu % zaměstnanců spokojených s možností růstu v rámci systému odměňování

Požadovaná hodnota: 100 Termín a interval ověření: Způsob ověření:

Po prezentaci systému hodnocení, jedenkrát za tři měsíce Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, rozhovory se zaměstnanci

56

5 IT nástroje spojené s MbC V rámci doporučení změn ve firmě, jsme se zaměřili na několik hlavních bodů. V této kapitole se zaměřím na nástroje, které mohou pomoci s dosažením těchto doporučení.

5.1 Mapování procesů Důležitou součástí při práci s procesy je jejich identifikace a popis. Jako výchozí pomocník určující strukturu procesů ve firmě se využívá funkční model firmy popsaný v kapitole 2.4.4.1. Pomáhá nám rozdělit procesy mezi konkrétní role ve firmě a tím postupně lokalizovat nedostatečné kompetence. K mapování procesů můžeme použít jak pouhý textový popis, tak i grafické znázornění. Jelikož chceme, abychom procesům lépe a snadněji porozuměli, vychází kombinace obou dvou možností jako nejlepší volba. V případě grafického modelování procesů se můžeme dostat k mnoha metodikám, jako jsou BPMN (Business Process Model and Notation),EPC (Event-driven process chain), UML (Unified Modeling Language), IDEF (Integration Definition) nebo Flowchart. V této práci doporučuji využití BPMN (Business Process Model and Notation). Jde o metodu, která v sobě soustředí soubor principů a pravidel sloužící pro grafické znázorňování a textový popis firemních procesů. Na začátku vzniku této metody byla snaha poskytnout srozumitelný a silně popisný nástroj pro zmapování a pochopení chodu procesů jak uvnitř firmy, tak i v komunikaci se zákazníky. BPMN při tvorbě diagramů využívá několik základních prvků. Jedním z prvků jsou události, které mají přímý vliv na chod procesu. Do události patří například začátek procesu, průběžné události reagující na určité podněty, jako jsou zprávy či chyby v procesu, průběžné události vysílající tyto podněty a dále také konec procesu. Dále se zde využívá aktivit, které představují konkrétní činnosti odehrávající se uvnitř procesu. Mezi aktivity patří úlohy nebo podprocesy, které nám umožňují vytvářet do sebe zanořující se vrstvy procesních diagramů. Příkladem může být tvorba

57

webové stránky jako proces vlastnící podprocesy: vytvoření designu stránky a vytvoření obsahu webové stránky. Důležitým prvkem jsou takzvané brány. Jde o prvky, které řídí toky posloupnosti aktivit, rozhodují, zda tok půjde tím či druhým směrem, zda půjde paralelně, nebo zda se více toků sloučí do jednoho. Abychom mohli tyto tokové objekty spojovat a vázat mezi sebou, využívá se spojovacích objektů. Sekvenční tok určuje, v jakém pořadí se budou aktivity vykonávat. Tok zpráv pomáhá znázornit informace, které si vyměňují dva účastníci procesu. Mezi další základní prvky patří plavecké dráhy pomáhající s určením rolí a vymezením hranic procesu. Artefakty potom přidávají do základních prvků dodatečné informace, jako skupiny, textové poznámky či datové objekty.

Obrázek 25 - Příklad mapování procesů pomocí BPMN – nástroj Signavio Process Editor

5.1.1 Softwarové nástroje pro modelování Bizagi Process Modeler - je program volně dostupný na internetu, využívající BPMN k modelování dokumentování a simulování procesů.

58

Signavio Process Editor - jde o placený program, běžící na webové platformě. Modelovací nástroj, který využívá rčení „více hlav více ví“. Umožňuje tedy sdílet modely procesů a zvát ostatní, aby okomentovali vytvořené procesy. Při analýze procesů je důležité definovat vlastníka procesu, který je zodpovědný za jeho úspěšný chod. Popisovat jednotlivé úlohy v rámci procesu a stanovit ukazatele, podle kterých bude hodnocena úspěšnost plnění těchto úloh. Název role:

Grafický designer

Název úlohy:

Tvorba grafického návrhu

Popis úlohy:

Z dodaných podkladů vypracovává grafický návrh

Odpovědnost:

Dodržení stanovených termínů a požadavků na grafický návrh

Pravomoc: Ukazatel č. 1

Úspěšnost dodržení stanovených termínů

Měřítko:

% úspěšně splněných termínů dodání

Požadovaná hodnota: 90 Termín a interval ověření:

každého 15. v měsíci

Způsob ověření:

Porovnání stanovených termínů s termíny odevzdání

Ukazatel č. 2

Splnění požadavků na grafický návrh

Měřítko:

% spokojených zákazníků

Požadovaná hodnota: 95 Termín a interval ověření:

každého 15. v měsíci

Způsob ověření:

Sledování pozitivních ohlasů zákazníků Tabulka 2 – Ukázka popisu úlohy

Abychom mohli sledovat úspěšnost, musíme mít na paměti vytvořené ukazatele, které by měly být definovány co nejsrozumitelněji, aby byly pochopeny všemi zaměstnanci a zároveň byly relevantní vůči procesům, které jimi chceme sledovat.

59

5.2 Práce s ukazateli 5.2.1 Věc, kterou chceme měřit Jak popisuje Hubbard [5], při pojmenovávání objektu, který chceme měřit, musíme být vždy specifičtí. Pokud používáme výrazy, jako je vztah zákazníka vůči produktu či strategické směřování firmy, opravdu víme, co tím myslíme? Často se v tomto případě stává, že je považujeme za nehmotné a tím pádem i neměřitelné. Ale pokud se na věci podíváte do hloubky, dají se

pod těmito abstraktními výrazy najít více

konkrétní měřitelné pojmy. Díváme-li se třeba na pojem informační dostupnost, vidíme na první pohled nehmotný pojem, jehož zlepšením můžeme zvýšit efektivitu firmy. Pohledem do hloubky můžeme vidět pod pojmem informační dostupnost třeba čas strávený hledáním informací. Tím už se dostáváme k specifické měřitelné veličině. Podobně to může být, pokud to pro nás znamená ztrácení informací. Znovuvytváření těchto informací může znamenat více času stráveného v práci. Cokoli tento pojem informační dostupnost znamená, vždy můžeme jít níže k konkrétním lépe měřitelným pojmům.

5.2.2 Porozumění konceptu měření Měření je často bráno jako proces, který dává exaktní čísla. Proto se často setkáme s výrokem, že věc nemůže být měřena, jelikož není cesty jak získat exaktní číslo. Toto často bývá nedorozumění konceptu měření. Měření je vědci chápáno jako snižování neurčitostí skrze sledování. Snažíme se tedy snížit neurčitost, ale ne ji úplně eliminovat. Pracujeme s ukazately, předpokládáme jejich naplnění v určitého rozsahu. Malé snížení nejasnosti může být dostatečné pro vyhodnocení a stanovení dalšího směru.

5.2.3 Používání měřících metod Chápeme-li, že i nehmotné věci se dají lépe pojmenovat a převést jako měřitelné, stále se mohou objevit malé detaily, o kterých si budeme myslet, že se nedají měřit. Toto může být spojeno s nevědomostí měřících technik a jejich využívání. Rozšířením vědomostí o možných měřících technikách se můžeme lépe přizpůsobit při převádění neměřitelných pojmů hlouběji k měřitelným.

60

Když už víme co a jak budeme měřit, měli bychom také myslet na zaměstnance, kteří budou tyto ukazatele naplňovat, zejména vlastníci procesů. Je dobré ukazatel zkonzultovat se zaměstnancem, jelikož nepochopený ukazatel může mít špatný vliv na motivaci člověka. Naopak dobře nastavené ukazatele mohou zaměstnance ujistit v jeho práci a nasměrovat ho pro vyšší výkon. Musí jim proto rozumět a chápat, proč byly takto stanovené. Při práci s procesy se setkáváme zejména se slovním popisem ukazatelů a způsobu jeho měření. Ukazatele tedy zpracováváme a uchováváme v textové podobě. K tomuto můžeme využít jakýkoli softwarový nástroj schopný vytvářet textové dokumenty. Dále se v práci budu zmiňovat o nástroji Google spreadsheet, který může být vhodným kandidátem na práci s ukazately.

5.3 Sledování ve firmě: Sledování ve firmě probíhá z pohledu MbC na dvou frontách. Pomocí ukazatelů se sleduje výkon podávaný zaměstnanci a sleduje se potenciál zaměstnanců tento výkon podávat.

5.3.1 Sledování výkonu Nástroj pro sledování výkonu je vždy spojen s metrikou napojenou na proces, ve kterém se daný výkon uskutečňuje. Budeme- li sledovat čas, můžeme vycházet z nástrojů, které nám nabízejí přehled o stráveném čase na dané úloze, jako je například tiketovací systém. Pokud chceme sledovat kvalitu, můžeme využít hodnocení zákazníka, pro kterého byl daný výstup připravován, nebo také můžeme porovnávat požadavky na kvalitu výstupu zaměstnance s dosaženou kvalitou. Sledujeme-li výkon při předávání informací a práci s nimi, jako je to v případě manažera, který má na starosti řízení projektu, můžeme sledovat tento průběh skrze systém předávání úkolů. Případně můžeme kontrolovat kvalitu těchto informací skrze zpětné vazby od zaměstnanců nebo skrze množství upřesňujících dotazů na předané informace. Záleží tedy opět na konkrétních ukazatelích, které v tomto případě firma sleduje a které jsou pro chod a naplnění cílů relevantní.

61

5.3.2 Sledování potenciálu Jak jsme se zmínili v kapitole 2.4.1., u potencionální složky lidského zdroje nás zajímají zejména schopnosti, postoje a vlastnosti, které do firmy zdroje přináší.

Schopnosti Schopnosti dělíme v tomto případě na tvrdé (technické) a měkké (interakce s lidmi). Zaměstnancovy schopnosti jsou spojené s jeho úkoly, sledujeme schopnosti, které jsou pro firmu na dané pozici důležité. Schopnosti, které se nevážou na zaměstnancem vykonávané úkoly, sledujeme v případě, že bychom je chtěli využít v budoucnu. Pro měření schopností potřebujeme různé techniky. Tvrdé technické schopnosti se dají velice snadno měřit testy. Testy mohou být formou úlohy nebo formou otázek. V případě otázek je velice dobrým nástrojem Google Forms, o tomto nástroji se zmíníme ještě dále v práci. Zaměstnanci vyplňují na pravidelné bázi vytvořené seznamy otázek tak, aby firma mohla sledovat jejich rozvoj. Měkké interaktivní schopnosti se technickými nástroji měří hůře. Může pomoci jednoduchý dotazník pro získání základního přehledu o zaměstnanci. Lépe se tyto schopnosti sledují skrze přímé interakce zaměstnanců v konkrétních pracovních případech nebo na tréninkových kurzech, kde se mohou tyto schopnosti dále i rozvíjet.

Postoje Pro sledování firemních postojů nám mohou posloužit rozhovory se zaměstnanci, které budou zjišťovat loajalitu zaměstnanců k firmě. Přímé pozorování výkonů dává velice dobrý přehled o postojích zaměstnanců, avšak je náročné na čas a i na peníze. Alternací k přímému sledování mohou být metody založené na vzájemném hodnocení lidí, například 360 stupňová zpětná vazba [7]. Tato metoda hodnocení zaměstnanců je založená na tom, že příslušný pracovník je hodnocen ze všech možných perspektiv. V praxi to znamená, že daného pracovníka hodnotí jeho přímí nadřízení, kolegové, podřízení a případně také zákazníci. Zároveň hodnocený hodnotí sám sebe. Celé hodnocení probíhá anonymně a výsledky přichází rovnou k zaměstnanci, případně nadřízenému zaměstnance. K takovému hodnocení se dá velice dobře využít dotazník. Zde se tedy znovu nabízí nástroj Google Forms. Při sledování nestačí pouze pozorovat nabývané hodnoty, ale je důležité je i zaznamenávat a vyhodnocovat.

62

5.4 Vyhodnocování sledování Naměřené údaje je zapotřebí uchovávat k pozdějšímu vyhodnocení. To může probíhat přímo v konkrétním nástroji, který tyto ukazatele sleduje, ukládá a zároveň nabízí vytváření automatických reportů. Mezi takové nástroje patří dobře zvolený ticketovací systém. Pracujeme-li se sledováním lidského potenciálu, využíváme většinou dotazníkové či pozorovací metody získávání dat. Takto získaná data se většinou pohybují v určité číselné škále. Příkladem takové škály může být tabulka 5. Ohodnocení zdroje tedy ukládáme do databází v tabulkovém formátu. Doporučuji v tomto případě využití Google tabulky, které nabízí uchování a sdílení získaných dat online. Což se v dnešní době požadavku na rychlý přístup k datům jeví jako vhodné řešení.

stupeň 10

škála

označení stupně generování dovedností

9 8

mistrovské užití

zvládá nestandardní situace zvládá mírné změny podmínek

rutinní užití

dlouhodobě dobře zvládá

5 4

zřídka potřebuje konzultaci samostatné užití

občas potřebuje konzultaci

3 2

umí pod stálým dohledem asistované užití

umí s dopomocí

1 0

tvůrčí a autorská úroveň umí se adaptovat v krizi

7 6

popis stupně

umí pomoci není vyžadována

neumí nic

Tabulka 5 – Škála pro posuzování úrovně dovedností, převzato z [1]

63

5.5 Google Docs Google Docs je kancelářský nástroj postavený na webové platformě. Tento nástroj nabízí několik aplikací pro práci s různými typy dokumentů. Mezi aplikace patří: documenty, tabulky, prezentace, kresby a formuláře. Mezi nejsilnější výhody Google dokumentů patří možnost sdílení vytvořených či nahraných dokumentů mezi ostatní uživatele a práce více uživatelů na jednom dokumentu ve stejném čase. Nástroje umožňují přístup k dokumentům odkudkoliv, kde se nachází internetové připojení. K veškerým datům se přistupuje vzdáleně a jejich ukládání probíhá okamžitě již při psaní či vytváření.

5.5.1 Využití Google Docs při MbC Mezi hlavní nástroje ze služby Google Docs, které můžeme při zavádění MbC využít, zmiňuji hlavně: formuláře, tabulku, dokument a stránky. Formulář je nástroj sloužící pro jednoduchou a rychlou tvorbu dotazníků, plánování událostí nebo shromažďování informací přímou cestou otázek. Při tvorbě dotazníků nástroj nabízí vytváření otázek s výběrem několika možností, otázek s jedním výběrem ze seznamu, volbu času a data nebo výběr na škále. Každý vyplněný a odeslaný formulář se ukládá přímo do tabulky, kterou si sám formulář vytvoří. Z uložených dat lze přímo vytvářet a sledovat grafy vývoje. V rámci MbC lze tento nástroj velice dobře použít pro získávání přehledu o lidských zdrojích. Vytvořením vhodných dotazníků můžeme sledovat pohledy zaměstnanců a využitím zpětných vazeb na ně reagovat. Tabulka je tabulkový editor nabízející základní funkce tabulek. V rámci MbC jsou veškerá získaná data o kompetencích uchovávána v jednoduchém formátu. Nejdůležitější je sledovat průběh vývoje těchto dat. Tento nástroj je propojený s formuláři a je možné z něj vytvořit jednoduchý nástroj pro sledování lidských zdrojů.

64

Dokument je textový editor, jehož hlavní výhody byly zmíněny výše v rámci celého balíku nástrojů Google dokumentů. Je tedy možné přímo sdílet vytvořené dokumenty.

Obrázek 18 – Ukázka jednoduché google site Google sites – Umožňuje snadno a rychle vytvářet webové stránky. Zde je zmíněn kvůli možnosti propojení s Google tabulkou. V rámci nástroje tabulek můžeme vytvářet grafy vývoje zdrojů. Takto vytvořené grafy je možné intuitivně umístit na stránku vytvořenou pomocí Google sites. Graf na této stránce se poté aktualizuje podle změn vytvořených v tabulce. Vytvořená stránka tak může sloužit manažerům a konkrétním zaměstnancům pro sledování vývoje zdrojů a procesů či naplňování strategických cílů. Nemusí být nuceni sledovat velký balík dat, ale data jsou pro ně rovnou připravována v srozumitelnější podobě.

65

5.5.2 Systém sdílení: Google Docs – umožňují sdílení dokumentů v několika režimech. Nabízí možnost nastavit přístupová práva k dokumentům konkrétním osobám, případně celé skupině osob skrze odkaz. Při sdílení dokumentu můžeme rozhodovat, kdo bude mít právo dokument upravovat, kdo přidávat komentáře a kdo bude mít možnost pouze prohlížet. Pro využití dokumentů v rámci MbC je důležité, aby nejen nadřízený a osoba, která se stará o monitorování ve firmě, měli přístup k sledovaným hodnotám, ale i zaměstnanci, kteří jsou sledováni při výkonu, mohli využít získané hodnoty ke své vlastní reflexi a vyvození vlastních důsledků. Doporučením je, aby člověk starající se o monitoring ve firmě, měl jako jediný právo úpravy dokumentů, jelikož osoba v této roli bude mít na starosti získávání a ukládání dat. Zaměstnanci, kterého se týkají měřené kompetence, jsou dána práva prohlížení naměřených hodnot a vývoje. Manažer v pozici nadřízeného zaměstnance má také právo prohlížet a sledovat vývoj daného zdroje.

66

Závěr Cílem práce bylo nastudování principů řízení podle kompetencí a praktické vyzkoušení zavedení tohoto řízení do firmy zabývající se informačními technologiemi. V první teoretické části jsem prozkoumal principy na kterých MbC staví svoji podstatu. Srovnáváni firmy s ekosystémem a využívání jejich podob. Pohled na firmu jako pyramidu, která potřebuje být stavěna od spodních pater až po nejvyšší. Budování firemní kultury a využívání lidských zdrojů a jejich možností. Všechny tyto pojmy jsou pro firmu důležité, pokud stoji o to být úspěšná na trhu. Během teoretické části se mi podařilo připravit základní stavební materiál pro praktické zavedení tohoto stylu řízení do firmy. Druhá část se zaměřuje na praktickou aplikaci získaných znalostí. Seznamuji čtenáře s firmou, kterou jsem měl možnost poznat díky Interim projektu, půlroční školní praxi. Popisuji první prezentace MbC pro firmu. Důležitým krokem je analýza stavu firmy, zde využívám anonymní dotazníkové šetření a formovací seminář, který se stává prvním přímím kontaktem zaměstnanců s řízením podle kompetencí. Díky těmto pohledům do firmy, jsem analyzoval slabá místa a navrhl řešení, která by měla pomoci tato slabá místa ve firmě odstranit. Další část se zajímá o IT nástroje, které firma může využít při práci s firemními zdroji a pro sledování svých výkonů. V práci se mi podařilo nabídnout firmě řešení pro její další růst. Nabídl jsem firmě ukazatele, které by měla sledovat, pro úspěšné zavedení řízení podle kompetencí. Podařilo se tak dostat firmu na začátek jejího dalšího možné rozvoje. V rámci diplomové práce se mi nepodařilo ověřit, zda je toto řízení vhodné pro malé firmy pracující v odvětví informačních technologií. Tento úkol by vyžadoval delší pozorování stanovených ukazatelů. Této možnosti se mi pro termín odevzdání diplomové práce nepodařilo dosáhnout. Bylo by tedy vhodné se do firmy po několika měsících vrátit a vyhodnotit v jakém stavu se nachází.

67

Literatura [1] PLAMÍNEK, Jiří, FIŠER Roman: Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing, a.s., první vydání, 2005. [2] PLAMÍNEK, Jiří. Teorie vitality: cesta od managementu k leadershipu. Praha: Alfa Publishing, první vydání, 2006. [3] PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmu a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, a.s., třetí vydání, 2008. [4] ZIKMUND, Martin. SMART aneb jak definovat cíle [online], 2010, [cit 2014-04-12]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/smart-aneb-jak-definovat-cile [5] HUBBARD, Douglas. Everything Is Measurable [online], 2007 [cit 2014-05-01] URL: http://www.cio.com/article/112101/Everything_Is_Measurable [6] PLAMÍNEK, Jiří. Vedení porad: jak dosáhnout maximálního výsledku s minimem lidí, času a energie. Praha: Grada Publishing, a.s., druhé rozšířené vydání, 2012. [7] KUBEŠ, Marián, ŠEBESTOVÁ, Ľubica. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada Publishing, a.s., první vydání, 2008.

68

A Dotazník a1. Který z následujících výroků byste označil jako strategický cíl firmy, ve které jste zaměstnán: 1. Uspokojit potřebu zákazníka 2. Získat více jak 10% podíl na trhu 3. Roční růst zisku o 10% 4. Mít spokojené zaměstnance 5. Pracovat na projektech, které zaměstnance zajímají. 6. Rozvoj týmové spolupráce zaměstnanců 7. Aktivní předcházení reklamacím, snížení počtu reklamací pod 7% 8. Zvýšení spokojenosti zákazníků 9. Snížení počtu prodělečných projektů pod 5% 10.Vytvoření vlastního produktu 11.Nevím, není mi zřejmý strategický cíl firmy b1. Domníváte se, že Vaše osobní cíle jsou v souladu s firemními cíli?

- škála od 0 do 10 kde 0 nejsou v souladu a 10 jsou v souladu b2. Dává vám vaše práce pocit osobního úspěchu? - škála od 0 do 10 kde 0 nedává a 10 naplňuje mě b3. Máte pocit, že děláte užitečnou práci? - škále od 0 do 10 kde 0 vůbec a 10 naprosto c1. Vyhodnocujete zpětně výstup vaší práce se svým vedoucím? - škála od 0 do 10 kde 0 - vůbec nevyhodnocujeme a 10 každý výstup je hodnocen c2. Setkáváte se pravidelně s vedoucím, aby jste zhodnotili váš pracovní výkon za určité období?

-škála od 0 do 10 kde 0 – nesetkáváme se vůbec, 5 – setkáváme se, ale málo, 10 – setkáváme se tak, že jsem s tím spokojený

69

c3. Využíváte výsledky zpětné vazby v budoucích prácovních výkonech? - škála od 0 do 10 kde 0 - vůbec nebereme v potaz a 10 veškerá proběhlá zpětná vazba je brána v zřetel c4. Pomáhá vám zpětná vazba od vašeho vedoucího zlepšovat výstup vaší práce - škála od 0 do 10 kde 0 - vůbec nepomáhá a 10 stoprocentně nápomocná d1. Jste spokojeni se systémem hodnocení ve vaší firmě? -škála od 0 do 10 kde 0 - nespokojený a 10 spokojený d2. Vnímáte odměňování s ohledem na vaše pracovní výkony jako spravedlivé? - škála od 0 do 10 kde 0 - nespravedlivé a 10 spravedlivé d3. Je ve vaší firmě hodnocení vázáno na pracovní výkon? - škála od 0 do 10 kde 0 - hodnocení není vázáno na výkon a 10 hodnocení se zcela odvíjí od výkonu e1. Poskytuje vám firma možnost zvyšování kvalifikace či vzdělání? - škála od 0 do 10 kde 0 - vůbec nenabízí a 10 mám spoustu možností e2. Jaký typ motivace nejvíce postrádáte? 1. Ústní motivace 2. Firemní benefity 3. Zvyšování pravomocí 4. Peněžní motivace f1. Dostáváte prostor pro využití vašich schopnosti a dovednosti při výkonu vaší práce? - škála od 0 do 10 kde 0 - není mi dáván prostor a 10 využívám své schopnosti naplno f2. Máte možnost spolurozhodovat při výkonu vaší práce? - škála od 0 do 10 kde 0 - nemám a 10 za svou práci rozhoduji sám f3. Dodatek: Pokud máte možnost spolurozhodovat, váže se k tomu i zodpovědnost za vykonaná rozhodnutí? - škála od 0 do 10 kde 0 - nemám zodpovědnost a 10 veškerá zodpovědnost za má rozhodnutí stojí na mne

70

f4. Vnímáte možnost vyjádřit se ke změnám týkajících se vaší práce? - škála od 0 do 10 kde 0 - nepociťuji možnost a 10 mohu říci cokoliv f5. Vnímáte, že jsou vaše názory při řešení problémů brány v potaz? - škála od 0 do 10 kde 0 - nejsou a 10 každý názor je prodiskutován f6. Jak Vás a Vaše kolegy zapojuje váš nadřízený do rozhodování o pracovních postupech a řešení úkolů? A. Autokratický management Můj nadřízený činí rozhodnutí týkající se pracovního úkolu bez ohledu na názory podřízených. B. Konzultující management V našem oddělení/pracovní skupině jsou většinou zaměstnanci zapojeni do diskuse o řešení pracovního úkolu, i když finální rozhodnutí zpravidla učiní nadřízený. C. Demokratický management Pokud je třeba rozhodnout o řešení nějakého pracovního problému, konečné rozhodnutí je přizpůsobeno názoru většiny pracovníků. D. Management „volných otěží“ O svých pracovních postupech a řešení úkolů rozhodujeme zcela sami bez jakéhokoliv přispění či kontroly svého nadřízeného. g1. Máte dostatek informací pro kvalitní výkon své práce? - škála od 0 do až 10 kde 0 - ne nemám a 10 - ano mám g2. Je komunikace ve firmě v takové formě, že se k vám informace, které potřebujete dostanou včas a v požadované kvalitě? - škála od 0 do až 10 kde 0 - ne není a 10 - ano je g3. Vytváří váš nadřízený prostor pro to, aby jste se mohl ke své práci vyjádřit? - škála od 0 do až 10 kde 0 - ne a 10 - ano h1. Jak byste charakterizoval(a) atmosféru mezi spolupracovníky na pracovišti?

- škála od 0 do 10 kde 0 - atmosféra je plná napětí a konfliktů a 10 atmosféra je přátelská

71

i1. Doporučil by jste vaši firmu jako dobrého zaměstnavatele? - škála od 0 do až 10 kde 0 - ne a 10 - určitě i2. Jste hrdý, že pracujete pro vaši firmu? - škála od 0 do až 10 kde 0 - ne a 10 - určitě

72