Řízení nákupu ve výrobních podnicích

Řízení nákupu ve výrobních podnicích Hana Klčová Centrum pro výzkum informačních systémů (CVIS) Fakulta podnikatelská Vysoké učení technické v Brně Kolejní 2906/4, 612 00 Brno [email protected]

Abstrakt: Ke konci roku 2011 uzavřelo Centrum pro výzkum informačních systémů 2. část rozsáhlého kvalitativního šetření nazvaného Výzkum stavu a požadavků na IS/ICT ve výrobních podnicích ČR. Jeho cílem bylo analyzovat vybrané podnikové oblasti z hlediska využití informačních systémů a technologií a definování trendů. Jedním z hlavních témat tohoto šetření bylo ověřit dosavadní poznatky z oblasti automatizace procesu řízení nákupu. Souhrn těch nejdůležitějších faktů si můžete přečíst v následujícím článku. Klíčová slova: Enterprise Resource Planning (ERP), logistika, proces nákupu, SC (Supply Chain), SCM (Supply Chain Management), SRM (Supplier Relationship Management), KPI (Key Performance Indicators) Abstract: At the end of year 2011 Center for inVestigations into Information Systems concluded the second part of wide qualitative research called “Research of the current state and requirements for information systems and technologies in the Czech manufacturing sector”. The aim of this study was to analyze the utilization of information systems and technologies in selected business areas and define current trends. One of the key topics of this research was to verify present findings in the field of automation of purchasing process. The brief overview of the most important conclusions is summarized in this paper. Key words: Enterprise Resource Planning (ERP), logistics, purchasing process, SC (Supply Chain), SCM (Supply Chain Management), SRM (Supplier Relationship Management), KPI (Key Performance Indicators),

1. Úvod Centrum pro výzkum informačních systémů (CVIS) od samého počátku své existence a odborné zainteresovanosti svých členů a partnerů pracuje na výzkumu podnikových informačních systémů, a to jak na straně dodavatelů, tak na straně uživatelských organizací (Sodomka, Klčová, 2010). Obecné základy pro zkoumání podnikových informačních systémů a technologií, jejich klasifikace a efektivního využití v podnicích tvoří stěžejní monografické práce profesorů Jiřího Voříška (Voříšek, 1997), Zdeňka Molnára (Molnár, 2001), Josefa Basla (Basl, 2002) a významné zahraniční práce renomovaných výzkumných společností, jako jsou a Deloitte (Deloitte, 2000) a Accenture (Accenture, 2001). Poslední dvě jmenované práce jsou spolu s odbornými publikacemi T. H. Davenporta (Davenport, 1998), T. Stevense (Stevens, 2001), D. L. Olsona (Olson, 2003, Olson, Chae, Sheu, 2005) a K. C. Laudona (Laudon, Laudon, 2006) základem pro vlastní zkoumání podnikových informačních systémů a technologií. 116

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

Řízení nákupu ve výrobních podnicích

V oblasti řízení nákupu, logistiky a dodavatelského řetězce pak CVIS čerpá především z prací autorů M. L. Fischera (Fischer, Hammond, 1994, Fischer, 1997), H. L. Leeho (Lee, 2002), S. Chopry (Chopra, Meindl, 2004) a G. Tomka (Tomek, Vávrová, 2007).

2. Metodika výzkumu Aby bylo možné dosáhnout odpovídající hodnověrnosti a spolehlivosti výzkumu, byly stanoveny následující zásady odpovídající teoretickým předpokladům pro realizaci terénního kvalitativního výzkumu (Gill, Johnson, 1991, Pavlica, 2000, Denzin, 2009): Výzkum bude realizován výhradně formou kvalitativního dotazování – projektivních rozhovorů, přičemž jako podklad pro tyto rozhovory bude sloužit strukturovaný dotazník. Výzkum budou realizovat pouze odborníci a spolupracovníci CVIS, kteří jsou dostatečně fundovaní v celé šíři zkoumané problematiky a mají zkušenosti s vedením projektivních rozhovorů. Dotazování bude probíhat vždy v místě zkoumané organizace a bude-li to možné, pak bude následováno exkurzí, která umožní uplatnit vybrané techniky pozorování jako doplňující nástroj pro sběr dat a utvoření si celkového obrazu o organizaci. Vyhodnocení výzkumu bude uskutečněno jak na základě kvalitativních, tak i kvantitativních metod. Hodnověrnost a spolehlivost prezentovaných výsledků se bude opírat o projektivní rozhovory a dominanci faktů, na nichž se shodne co největší počet velmi odlišných organizací zkoumaného vzorku. Veškeré poskytnuté údaje při dotazování musí být respondenty oficiálně schváleny a autorizovány. Veškeré údaje (názory, stanoviska, interní informace o fungování a problémech firem) kromě vybraných faktografických dat (např. počet zaměstnanců, velikost obratu) budou publikovány výhradně jako souhrnné závěry bez uvádění jmen konkrétních firem nebo respondentů. Výběr vzorku bude záměrný a bude se opírat o následující principy: o Celkový počet zkoumaných organizací musí dosáhnout minimálně počtu 50. o Budou zkoumány pouze ty organizace, které mají převažující výrobní činnosti a budou schopny a ochotny se podílet na dotazování. o Organizace budou pocházet z různých vertikál (odvětví), přičemž bude snahou získat pro každou vertikálu, či subvertikálu reprezentativního respondenta (prestižní organizaci v oboru). o Každou organizaci bude reprezentovat minimálně jeden respondent (manažer), v jehož pravomoci je rozhodování nebo spolurozhodování o investicích do IS/ICT. V případě, že takovýto respondent nebude schopen odpovědět na všechny položené otázky, pak bude k dotazování přizvána další odpovědná osoba tak, aby bylo možné zodpovědět vše vyčerpávajícím způsobem. Na základě těchto zásad a principů byl proveden výzkum v 60 výrobních organizacích v ČR, z toho v letech 2008 – 2009 ve 40 a v letech 2010 – 2011 v dalších 20 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

117

Hana Klčová

výrobních organizacích. Paralelně s tímto šetřením probíhala realizace případových studií ve vybraných referenčních podnicích mimo ČR (I.D.C. Holding na Slovensku, KiMs v Dánsku), které vhodně doplňovaly zkoumaný vzorek za účelem ověření některých dílčích závěrů. Týkalo se to např. sektoru, jehož zastoupení nebylo možné považovat ve vzorku 60 výrobních organizací v ČR za reprezentativní (výrobci a distributoři vysokoobrátkového zboží). Důležitým úkolem pro výzkumný tým bylo zhodnotit mimořádné vlivy hospodářské recese na uvažování a závěry respondentů a dokázat od sebe oddělit chování a plány organizací v obvyklé ekonomické situaci a v situaci ekonomického poklesu a rostoucí nejistoty na průmyslových trzích. U deseti respondentů dotazovaných v letech 2008 – 2009 proběhlo doplňující opakované dotazování v průběhu let 2010 – 2011 s cílem ověřit platnost některých zjištěných údajů, zejména těch, které mají úzkou vazbu na vývoj hospodářského cyklu.

3. Klíčové poznatky z výzkumu v oblasti řízení nákupu 3.1 Logistika jako součást dodavatelského řetězce Základním předpokladem efektivního provozu dodavatelského řetězce (Supply Chain), a tedy generování hodnoty v síťové struktuře, je fungující podniková logistika. Logistika přitom není totéž co Supply Chain, i když si to mnoho lidí myslí. Stejně tak nelze zaměňovat s dodavatelským řetězcem pojem distribuce. V souladu s definicemi podle významných institucí (Evropská logistická asociace a Council of Logistics Management) představuje podniková logistika pouze součást dodavatelského řetězce. Logistický proces zabezpečuje rozmístění zdrojů v čase, řídí efektivitu materiálových toků, skladování produktů a s nimi spojených služeb tak, aby vedly k uspokojování zákazníků. Distribuce je významově užší pojem než logistika. Týká se jen dodávek směřujících k zákazníkům, a to včetně skladování, dopravy a řízení zásob. Interní logistický proces jako součást ERP koncepce (Sodomka, Klčová, 2010) uplatňovaný také u zkoumaného vzorku výrobních podniků, a to bez ohledu na jejich velikost a obor podnikání, lze dekomponovat na nákupní, prodejní a výrobní logistiku. Následující definice přesně vymezují jednotlivé logistické subprocesy: Nákupní logistika spočívá v pořizování materiálu, polotovarů, dílů, obchodního zboží nebo služeb za účelem realizace výroby, prodeje nebo poskytování služeb. Zahrnuje objednávkový cyklus, dopravu, udržování zásob, skladové hospodářství a je úzce provázána na řízení podpůrných procesů (účetnictví, fakturace, ceníky), pracovních toků a dokumentů. Prodejní logistika spočívá v prodeji materiálu, polotovarů, dílů, obchodního zboží nebo služeb za účelem realizace zisku. Zahrnuje objednávkový cyklus, dopravu, udržování zásob, skladové hospodářství a je úzce provázána na řízení podpůrných procesů (účetnictví, fakturace, ceníky), pracovních toků a dokumentů. Může být označována také jako distribuční logistika (Tomek, Vávrová, 2007). Výrobní logistika spočívá ve vnitropodnikové transformaci hmotných toků. Jejím úkolem je vytvořit a provozovat účelnou strukturu pro jejich řízení. Ta zahrnuje průřezové procesy a činnosti v oblasti manipulace, skladování a přepravy 118



materiálu, polotovarů, dílů a dalších komponent nutných pro realizaci výrobního procesu.

3.2 Nákup jako průřezový subproces Klíčovým průřezovým subprocesem, uplatňovaným také v rámci všech cyklů dodavatelského řetězce, je nákup. Ten se vyznačuje především vysokými náklady a dlouhotrvající rozhodovací fází. S jeho „uřízením“ se potýkají zejména střední a velké organizace. Je to dáno tím, že jde často o proces decentralizovaný. Jednotlivá oddělení obvykle nakupují podle vlastní potřeby a požadavků. Realizují mnoho činností a schvalovacích procedur, a to většinou za minimální koordinace. Dominantní společnosti využijí při nákupu svou vyjednávací sílu a nadiktují subdodavatelům podmínky na nějaký čas dopředu. Po uplynutí stanovené doby pak vyhodnotí, jak byly podmínky splněny a v případě nespokojenosti vymění dodavatele za jiného. Tímto způsobem fungují řetězce některých automobilových producentů, kteří tak přenášejí problém optimalizace zásob a nákladů na subdodavatele. K vyšší úrovni kontroly a optimalizace procesu nákupu vede centralizace. Její podstatou je tolik potřebné snižování nákladů a zprůhlednění nákupu. Centralizace představuje významný zásah do fungování podniku. Důležité je rovněž zvážit, zda soustředit nákup do jednoho oddělení, či jej rozdělit na dva útvary. Ve zkoumaném vzorku 60 podniků má 34 organizací nákup striktně centralizovaný v jednom oddělení. Další tři podniky svůj nákup soustřeďují do dvou útvarů. Ostatní organizace realizují tento proces odděleně v rámci více hodnototvorných řetězců generujících různé typy produktů a služeb, anebo zvlášť pro strategické suroviny a zvlášť pro režijní nebo pomocný materiál. Úplná centralizace nákupu do jednoho oddělení vždy vyžaduje promyšlené rozdělení pravomocí mezi pracovníky, kteří spravují vztahy s dodavateli, a těmi, kteří se zabývají samotným zásobováním. Jejich vzájemná spolupráce je sice nezbytná, na druhou stranu překrývání některých rolí (pravomocí) v pracovním týmu nákupního oddělení může mít neblahý dopad na efektivnost nákupu, například v podobě preferování či propojení s konkrétním dodavatelem. Lidé řídící zásoby by při výběrových řízeních měli mít vždy poradní hlas. Jsou totiž dostatečně znalí a zkušení, ať už hovoříme o vlastnostech produktů, služeb či cenových relacích. Neměli by však mít rozhodovací pravomoc při výběrových řízeních, neboť mohou být příliš vázáni na jednoho dodavatele. Organizace by měla mít k dispozici vždy minimálně dva dodavatele jedné komodity, aby bylo možné mezi nimi vybírat a nevystavit se vyjednávací síle dominantního dodavatele. Vždy by také měla uzavírat časově ohraničené smlouvy. Centralizace nákupu do dvou samostatných útvarů se vyplatí zejména u společností operujících v mezinárodním měřítku. Odděleny od sebe zůstanou procesy řízení vztahů s dodavateli a řízení nákupu, resp. zásobování. Přínosem tohoto řešení je, že se lidé spravující vztahy s dodavateli mohou lépe soustředit na využití kontraktů v mezinárodním měřítku. Řízení vztahů s dodavateli je totiž ve srovnání se samotným nákupem důležitějším procesem.


119

Hana Klčová

Obr. 1: Příklad centralizovaného procesu řízení nákupu v Dřevozpracujícím družstvu Lukavec (zdroj: vlastní zpracování) Strategickým úkolem útvaru řídícího nákup je zabezpečit zásobování pro celou organizaci. K zefektivnění tohoto procesu využívají nákupčí „standardizace komodit“, které dopředu vybírají podle požadovaných parametrů a katalogizují je. Tím se omezí výběr nákupu na okruh účelných a úsporných komodit. Útvar centrálně řídící nákup sehrává především roli nositele standardizace komodit a správce majícího přehled o stavu a způsobu řízení zásob. Kromě svého hlavního úkolu nákupčí úzce spolupracují s lidmi spravujícími vztahy s dodavateli, poskytují podklady pro plánování, podílejí se svým odborným názorem na výběrových řízeních, realizují malé smluvní dodávky, neboť ne všechny komodity lze standardizovat a vykonávají i některé další činnosti.

3.3 Řízení vztahů s dodavateli Hlavní úkol útvaru zabývajícího se řízením dodavatelů spočívá v zajištění správy smluvních vztahů. Principiálně platí, že čím větší (nadnárodní) kontrakt se podaří vyjednat, tím větší slevy (úspory) lze dosáhnout. Záleží ovšem na komoditě, cena vstupu se může lišit podle jednotlivých zemí, problematická může být také pružnost reakce dodavatele. Nadnárodní kontrakty v každém případě pomohou vytvořit silnou vyjednávací pozici s lokálním partnerem. K dalším úkolům správy vztahů s dodavateli patří zpracování poptávek, výběr dodavatelů, výběr těch nejvýhodnějších kontraktů, zpracování smluv či spolupráce na obchodních plánech.

120


Obr. 2: Definování parametrů podle potřeb konkrétního vyhodnocení v ERP systému Helios Green



121

Hana Klčová

Jak ale dlouhodobě úspěšně rozvíjet vztahy s dodavateli, když chceme snižovat náklady, a tedy vytvářet tlak na optimalizaci dodávek ve všech směrech? Při hledání rovnováhy mezi těmito protichůdnými požadavky se neobejdeme bez informačních systémů podporujících funkcionalitu strategického nákupu. Tu v sobě integrují aplikace nazývané jako SRM (Supplier Relationship Management). Starají se o čtyři hlavní funkční oblasti podporující automatizaci řízení vztahů s dodavateli. Jde o zabezpečení kvality dodavatelských dat, spočívající v poskytování správných, detailních a úplných informací, které pomáhají snižovat náklady na pořizované zboží, aniž by se neúměrně zvyšovalo riziko. Dále se jedná o analýzu nákladů, která slouží primárně k jejich redukci tím, že zprůhledňuje a upřesňuje pohled na nákupní data a související údaje. Další oblastí je strategie nákupu, pro jejíž řízení se využívá průzkumu firmy a provozu vedoucímu k zabezpečení rovnováhy a flexibility v procesu hodnocení dodavatele. V neposlední řadě zahrnuje SRM měření a hodnocení nákupu. Funkce v této oblasti dovolují vytvářet a udržovat hodnotící tabulky pro jednotlivé dodavatele a celé oddělení nákupu, měřit výkonnost vůči nákupním specifikům KPI (Key Performance Indicators – klíčové ukazatele výkonnosti). Tyto možnosti pomáhají snížit celkové náklady a dodavatelské riziko, zajišťují kvalitu dodavatelů a včasné dodávky.

3.4 Praktická realizace nákupu prostřednictvím ERP systému Pro nákup zboží a materiálu je nezbytné již na počátku definovat jasná pravidla, podle nichž uživatelé systému řídí tento proces. Jeho hlavní položkou je vstupní cena. Informační systémy obvykle nabízí několik možností, jak vstupní ceny sledovat. Uživatel může použít funkcionalitu pro řízení ceníků a jejím prostřednictvím evidovat dodavatelské nebo partnerské ceníky. Nákup s konkrétním partnerem je pak vymezen nejenom cenami, ale také smlouvou upravující další pravidla obchodního styku. Ceníky bývají do systému napojeny interaktivně, což znamená, že jsou pro ně připraveny vlastní struktury přímo v databázi. Konkrétní ceník je provázán s evidencí partnerů a na základě této vazby pak dochází k pořizování vstupních dokladů. Ceníky je možné do systému importovat, a to v podstatě prostřednictvím jakékoliv šablony. Obvykle se využívá formátu XML. Důležitou vlastností informačního systému kategorie ERP v oblasti cenotvorby na vstupu je evidence plánovaných nákupních cen. Tu využívají klienti, kteří nakupují položky s vysokou citlivostí na vývoj cen. Dopředu si definují odhadovanou cenu a přípustnou odchylku, podle níž systém umožní nákupčímu ocenit vytvářenou zásobu dané položky a přijmout ji na sklad. Možnost pracovat s vysokou citlivostí cen požaduje čím dál větší počet podniků. Nově ji objevují i ti, kteří nasadili ERP systém ještě před ekonomickou recesí a nyní tuto funkčnost doplňují do svého původního řešení. Standardní ERP systémy, jako např. Helios Green nebo IFS Aplikace, rovněž disponují tzv. referenčním ceníkem, který je doplněn kalkulačním vzorcem. Ten slouží k pružným úpravám cen reflektujícím aktuální pohyby měnových kurzů. V evidenci mohou mít uživatelé další desítky ceníků, které se automaticky přepočítávají podle nastavených vzorců a synchronizují se podle jednoho referenčního ceníku. Další možnost, jak definovat cenu na vstupu, je její manuální vložení v rámci tzv. pořízení vydané objednávky. Cena je v tomto případě stanovena na základě individuálního vyjednávání s dodavatelem. Systém přitom nenutí uživatele, aby do něj opisoval jednotlivé položky, ale nabízí jejich vložení z existující objednávky nebo 122



ceníků. Přesah nákupní logistiky do dodavatelského řetězce představují v informačních systémech kategorie ERP funkce pro řízení zásob dodavatelem (VMI – Vendor Managed Inventory).

3.5 Náklady související s nákupem a ocenění položek příjmů Pro výrobní podniky je důležité řízení nákladů souvisejících s nákupem, a to i těch, které ovlivňují vstupní cenu, jako např. doprava nebo celní poplatky. Vyspělé ERP systémy pro práci s těmito náklady používají tzv. kalkulační model zatížení, který jim umožňuje ošetřit prakticky všechny vyskytující se varianty. Umějí vytvořit rozpočet se souvisejícími náklady, vykalkulovat a přiřadit je k ceně nakupovaných položek. Dokážou je rovněž rozpočítat podle množství, ceny nebo hmotnosti nakupovaného zboží. Přitom umějí pracovat s náklady v cizích měnách a ty mohou být přepočítávány jiným kurzem, než je kurz samotného zboží nebo materiálu. Tento fakt je třeba zdůraznit proto, že zdaleka ne všechny ERP produkty nabízejí kalkulační model zatížení ve standardu, obvykle je tato funkčnost předmětem zakázkových úprav, stejně jako algoritmy, jejichž pomocí se související náklady sledují a pak např. jedenkrát ročně či měsíčně rozpouští na základě obratu zásob. Podobně je tomu při začleňování nákladů přímo do skladové ceny zboží. Výrobní podniky očekávají dva způsoby řešení: 1. Vytvoření souhrnné ceny položky, kdy se ke skladové ceně přičtou související náklady. 2. Přiřazení a sledování nákladů v rámci skladové ceny konkrétního produktu jako samostatné položky, které je podporováno až na úroveň „FIFO fronty“. To umožňuje oddělené účtování o skladové položce a souvisejících nákladech na ni vynaložených. Některé společnosti se potýkají s problémem, kdy v době příjmu zboží na sklad nemají k dispozici údaj o jeho ceně. Přitom ale potřebují toto zboží přijmout a následně zpracovat či prodat, což předpokládá, že mohou pracovat s jeho pravděpodobnou cenou a marží. K tomu je nutné oddělit fyzický tok zásoby od toku finančního. ERP systémy proto mohou rozlišovat na úrovni skladových karet dva stavy zásob. Jeden znázorňuje fyzický stav daného zboží nebo materiálu na skladě, druhý představuje tzv. evidenční stav, určený pro zaúčtování. Dokud není určena přesná cena nakoupeného zboží, je evidováno pouze v rámci skladového hospodářství. Jakmile je cena definována, zboží je zaúčtováno rovněž v rámci finančního účetnictví. Odbornou terminologií se tato operace nazývá účtování skladového pohybu. Při ní vzniká zápis nejen do účetní agendy, ale také v rámci dané oceňovací metody. Může se buď měnit průměrná cena, nebo se skladový pohyb ocení pevnou cenou. Pří účtování skladového pohybu je nutné párovat příjmy na doklad faktury přijaté (viz obr. 3). V systému lze tento problém vyřešit silnou podporou saldokonta a možností automatického párování. Pokud se správně nastaví agenda příjmových listů a agenda faktur přijatých, lze přes variabilní symboly a párovací znaky tvořit saldokonto jednotlivých případů. Před uzávěrkou pak účetní pořídí výstup ze saldokonta a zjistí veškeré případy pořízení zásob a jejich vyrovnání.


123

Hana Klčová

Obr. 3: Párování přijaté faktury s příjemkou se změnou fakturované ceny proti nákupní ceně s následnou aktualizací skladové ceny v ERP systému IFS Aplikace Například v ERP systému Helios Green (viz obr. 4) probíhá párování příjmů a faktur pomocí speciální funkcionality nazvané Likvidace příjmu. Tato funkcionalita v podstatě nahrazuje u účtů pořízení klasické saldo. Je upravena speciálně na propojení faktur došlých a skladových příjemek. Likvidace probíhá v 99 procentech všech případů automaticky bez dohledávání a ručních úprav. Nejen samotné dodávky zboží, ale i veškeré dodatečné náklady (doprava, clo, atesty apod.) se automaticky spárují a současně se promítnou do skladových zásob i v případě, že dané zboží bylo již ze skladu vydáno. Vše je zajištěno pomocí vytváření korekčních tzv. finančních příjemek a výdejek, které se samozřejmě účtují (vždy shodně s podkladovou příjemkou/výdejkou). Systém umožňuje také realizaci příslušných výstupů pro kontrolu pořízení skladových zásob a jejich vyrovnání.

124



Obr. 4: Likvidace příjmu v ERP systému Helios Green ERP systémy rovněž podporují saldokontní evidenci mezi příjemkou a samotným skladovým pohybem. To umožňuje řešit problémy, způsobené kurzovými a případnými SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1/2013

125

Hana Klčová

oceňovacími rozdíly. Vzhledem k tomu, že kurzový rozdíl vzniká mezi fakturou a příjemkou a oceňovací rozdíl mezi příjemkou a skladovým pohybem, je třeba rozlišovat dva saldokontní případy. Při vyhodnocení saldokonta je pak přesně vidět, co je kurzový a co oceňovací rozdíl. Této možnosti nastavení systému využívají především větší organizace, které nakupují ve velkých objemech a v cizích měnách. V některých případech, např. při nákupu obilovin (např. v potravinářském a nápojovém průmyslu), je třeba ocenit položku přijímanou na sklad dle její kvality a splnění požadovaných parametrů. Přitom se vychází z ceny dohodnuté s dodavatelem, která je určena pro vstupní surovinu stoprocentní kvality a srážkového systému upravovaného na míru podle potřeb nákupu. Při příjmu suroviny jsou odebrány zkušební vzorky. Po jejich rozboru se stanoví úroveň kvality nakupované položky a podle ní je pak aplikován srážkový systém. Cena vstupu je na základě splnění daných parametrů snížena procentuální sazbou nebo absolutní srážkou za nižší jakost, než jaká je požadována.

3.6 Účtování dokladů z nákupu Při nákupu se účtuje o faktuře přijaté, příjmovém listu a skladovém pohybu. Dané zápisy jsou pořizovány do jádra systému. Např. u ERP systému Karat, jímž řídí nákup celkem 10 respondentů z celkového zkoumaného vzorku, lze tento zápis uskutečnit ve dvou možných režimech. U firem s jednodušším způsobem nákupu se nastavuje účtování o faktuře přijaté a skladovém pohybu. Z toho pak plyne řešení jen jednoho typu saldokontního případu – mezi fakturou a skladovým pohybem. U složitějších procesů nákupu se v systému nastavuje také účtování o příjmovém listu a sledují se pak dva typy saldokontních případů – jeden mezi fakturou a příjemkou, druhý mezi příjemkou a skladovým pohybem. Zatímco příjmový list vzniká v modulu Odbyt, skladový pohyb se tvoří na úrovni Skladového jádra. V agendě jádra se vytvářejí „obrazy“ jednotlivých dokladů pořizovaných v samostatných modulech systému. Např. skladový pohyb představuje obraz příjmového listu. ERP systém Karat dále umožňuje přeúčtování při opravách dokladů. K tomu nabízí čtyři základní stavy: potvrzení, zaúčtování, schválení a uzavření dokladů. Uvedené stavy se vztahují na všechny účtované agendy a podléhají určitým pravidlům: Potvrzení dokladu znamená ověření jeho správnosti. V okamžiku zaúčtování dokladu a provedení zápisu do Účetního jádra vznikne účetní doklad s příslušnými položkami. V případě schválení dokladu je provedena jeho kontrola, spočívající v ověření variabilních symbolů saldokont účtů, vyrovnanosti dokladu, správném zadání střediska, činnosti apod. Je-li doklad uzavírán, pak je definitivně potvrzena jeho správnost. ERP systémy tedy umožňují automatické přeúčtování dokladů při provedení jejich opravy. Je-li změněna např. finanční částka nebo množství zboží na úrovni faktury nebo příjemky, pak systém může automaticky přeúčtovat příslušný doklad a danou opravu zanést až na úroveň účetního zápisu. Historii zápisů a oprav lze nastavit podle požadavku zákazníka při implementaci. Je také možné doklady po pořízení zamknout. V případě, že by uživatel požadoval jejich změnu, musel by požádat o povolení opravy. Takto funguje např. ERP systém Helios Green, který po zaúčtování doklady 126



zamkne a jejich další opravy neumožňuje s tím, že je nutné provést storno, nebo částečné storno původního dokladu a vytvořit doklad nový s odpovídajícím promítnutím do účetnictví.

4. Závěr Spokojenost respondentů s realizací procesu nákupu a plánování inovace pokrytí IS/ICT v této oblasti uvádí graf na obr. 5.

Obr. 5: Hodnocení spokojenosti s procesem nákupu a plánované inovace pokrytí IS/ICT (zdroj: vlastní zpracování) Hlavní úkoly ve výrobních podnicích pro zlepšení procesu nákupu v následujícím období lze shrnout takto (řazeno dle priority): 1. Zlepšit evidenci a zvýšit kontrolu dodávek s cílem zajištění jejich vyšší kvality a posílení role IS/ICT v této činnosti. 2. Zavést nebo zlepšit hodnocení dodavatelů a posílení role IS/ICT v této činnosti (není však jasné jak, neboť chybí odpovídající nabídka v oblasti SRM). 3. Rozšířit portfolio dodavatelů a zlepšit jeho správu. 4. Zajistit včasnost dodávek, resp. jejich kontinuitu (dle potřeby výroby). K dalším úkolům, které jsou však důležité podle individuálních potřeb jen některých společností, patří např. účtování skladového pohybu, o němž je pojednáno v kapitole 3.5. Firmy, které v době příjmu materiálu na sklad nemají k dispozici údaj o jeho ceně, potřebují mít v ERP systému zobrazení stavu určeného pro zaúčtování a zároveň fyzického stavu daného zboží na skladě.

Literatura Accenture. 2001: Hodnota podnikových informačních systémů v České republice. Praha, Interní studie společnosti Accenture BASL, J., 2002: Podnikové informační systémy. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-247-0214-2 DAVENPORT, T. H., 1998: Putting the Enterprise into Enterprise Systém. Harvard Business Review. vol. 76, pp. 121-131, ISSN 0017-8012


127

Hana Klčová

Delloitte Consulting, 2000: ERP’s Second Wave – A Global Research Report. ISBN 1-892383-42-X DENZIN, N. K., 2009: The Research Act – A Theoretical Introduction to Sociological Methods. London: Prentice Hall. ISBN 978-0-202-36248-9 FISCHER, M. L., HAMMOND, L., et al., 1994: Making Supply Meet Demand in an Uncertain World. Harvard Business Review, vol. 72, no. 3, pp. 83–93. ISSN 0017-8012 FISCHER, M. L., 1997: What is the Right Supply Chain for your Product. Harvard Business Review, vol. 75, no. 2, pp. 105–116. ISSN 0017-8012 GILL, J., JOHNSON, P., 1991: Research Methods for Managers. London: P. Chapman Publishing, ISBN 1-85396-119-1 CHOPRA, S., MEINDL, P., 2004: Supply Chain Management (Second Edition). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, ISBN 0-13-101028-X LAUDON, K. C., LAUDON, J. P., 2006: Management Information Systems (10th edition). New Jersey: Pearson Prentice Hall, ISBN 0-13-230461-9 LEE, H. L., 2002: Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties. California Management Review, vol. 44, no. 3, pp. 105–119. ISSN 0008-1256 MOLNÁR, Z., 2001: Efektivnost informačních systémů. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-7169-410-X OLSON, D. L., 2003: Managerial issues of ERP systems. New York: McGraw Hill/Irwin, ISBN 0-07-286112-6 OLSON, D. L., CHAE, B., SHEU, C., 2005: Issues in multinational ERP implementation. International Journal of Services and Operations Management, vol. 1, no. 1, pp. 7–21, ISSN 1744-2370 PAVLICA, K. a kol., 2000: Sociální výzkum, podnik a management. Praha: Ekopress, ISBN 80-86119-25-4 SODOMKA, P., KLČOVÁ, H., 2010: Informační systémy v podnikové praxi. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Brno: Computer Press, ISBN 978-80-251-2878-7 STEVENS, T., 2001: All Fair in Integration. Industry Week, 2001, vol. 250, no. 6, pp. 24-29. ISSN 0039-0895 TOMEK, G., VÁVROVÁ, V., 2007: Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1479-0 VOŘÍŠEK, J., 1997: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha, Management Press, ISBN 80-85943-40-9

JEL: L14, M15

128


Řízení nákupu ve výrobních podnicích

Recommend Documents