Řízení materiálových toků

Řízení materiálových toků Využití PI v oblasti plánování a řízení výroby

| Studijní program PI

Nejdek

» Ing. Martina Zlochová |

září 2015

API – Akademie produktivity a inovací | Institut průmyslového inženýrství

| © 2005 - 2015

Agenda  Štíhlá logistika » Principy, cíle, štíhlá výroba a štíhlá logistika » Plýtvání v logistice

 Nástroje a principy řízení materiálového toku » » » » »

Efektivní logistika

MRP systémy Tahové systémy řízení Teorie omezení Milk-run a optimalizace materiálového toku Heijunka

|

Blok I: Štíhlá a efektivní logistika I

www.e-api.cz

| 2

Logistika a štíhlá logistika » Principy, cíle, štíhlá výroba a štíhlá logistika » Plýtvání v logistice

Co je to štíhla logistika?  Pohled na logistiku, která využívá tahový systém řízení.  Štíhlost je charakteristická eliminací plýtvání v celém logistickém toku.  Zohledňuje požadavky na různou strukturu výroby  Kombinace IS ve vizuálním managementu.  Materiál se pohybuje jen tehdy, když „interní zákazník“ signalizuje svůj požadavek. Pohyb materiálu v malých dávkách s krátkým, předem definovaných průběžným časem.  Plánovaní a rozvrhovaní výroby vyžaduje sekvenční rozvrhovaní a tahové systémy.  Štíhlá logistika zohledňuje: » Materiálový tok » Informační tok.

Řízení materiálových toků

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 4

Co je to štíhlá logistika?  Také logistika má svůj takt = takt výroby.  Využívaní systému MHD „junkai“ a ne systému taxi ve výrobě.  Aplikace Milk run „Kojo Kanri“ konceptu » Interní milk run » Externí milk run.


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 5

Co je to štíhlá logistika? 

Cíle štíhlé logistiky » Dodávání potřebného materiálu, když je potřebný, v přesně požadovaném množství, vhodně doručený (obalový materiál) do výroby výrobní logistikou a dále k zákazníkovi distribuční logistikou. » Dodržení filozofie JIT.



Aktivity logistiky přidávající hodnotu » Hodnota času. » Hodnota místa. » Hodnota formy dodaní (obalový materiál).


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 6

Tradiční a štíhlé logistické toky




Tradiční logistické toky



Štíhlé logistické toky

» » » » » »

Optimální výrobní dávky. Zásoby v procesech. Dlouhé průběžné doby výroby. Nízká flexibilita. Manipulace, skladování. Úzké místa jsou všude.

» Vyrábí se tolik, kolik požaduje zákazník – i jeden kus pokud je to potřeba. » Zásoby na úzkém místě. » Systematické řízení úzkého místa. » Maximální flexibilita – pracovníci, týmy, procesy, mobilní stroje. » Plynulý tok. » Totální redukce zbytečné manipulace a přepravy.

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 7

Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace klasická výroba

plánovaná výroba podle prognóz

A

C B

Proces 1

D

１

A B C D

A B

２

Výroba podle pořadí

D

B

C

A B C D

Proces 2

Proces 1


C A D B dodávka

A B C D

C A D B

Proces 2

Tah posledního procesu

dodávka Objednávka

A B C D

Tlak

Objednávka

sklad

C A D B

Tah zákazníka a posledního procesu

dodávka

sklad

část 2

A B C D

sklad

A B C D

C A D B

A

Proces 1

sklad

část 1

B

Proces 2

sklad

sklad

Doplnění zásob

Objednávka

sklad

sklad

C A D B

Objednávka

A B C D

Proces 1

Proces 2

C A D B

Tah zákazníka a posledních procesů

dodávka

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

8

Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace objednávka

sklad

３

C A D B Výroba na zakázku

A B C D

předvýroba

Proces 1

Proces 2

C A D B dodávka

Flexibilní procesy

objednávka

dodavatelé

４

předvýroba

Proces 1

Proces 2

Synchronní výroba

C A C A D B D B dodávka

dodavatelé

doprava

výrobní síť

obchod

1. Výrobní linky s dávkou 1

2. Krátké průběžné časy


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

9

Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 10


Dodavatelé Plánování a řízení výroby Zákazník

Zásoby Tok výroby

Milk-run Efektivní logistika

|


www.e-api.cz

|

11



|


www.e-api.cz

|

12

Složky logistických nákladů Pohled na AUTOMOTIVE  Logistické náklady se odhadem pohybují v rozmezí 26 – 35 mld. Kč  Tržby AUTOMOTIVE 2007 ~ 700 mld. Kč *  Procento zásob průměrně 15% vůči tržbám  Zásoby v AUTOMOTIVE ~ 100 mld. Kč

* Odborný odhad vycházející ze statistik Sdružení automobilového průmyslu


|


www.e-api.cz

| 13

Složky logistických nákladů


|


www.e-api.cz

| 14

Proč se vůbec zabývat zásobami ... ?

 Zásoby jsou nutné zlo, protože skladovaní zásob nepřispívá k tvorbě přidané hodnoty finální produkce, ale zapříčiňuje vznik dodatečných nákladů.


» Zásoby vážou finanční prostředky (15 až 40% finančních zdrojů v zásobách). » Náklady na zásoby tvoří častokrát 15 až 25% všech nákladů. » Zásoby zvyšují pružnost na plnění požadavek zákazníků.

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 15

Co je to štíhlá logistika?

Dodavatelé Plánování a řízení výroby Zákazník

Bez plýtvání Zásoby Tok výroby

Milk-run Efektivní logistika

|


www.e-api.cz

| 16

Plýtvání v logistice » Druhy plýtvání » Příklady plýtvání v logistice

Plýtvání = základ štíhlosti  Vše, co přidává náklady k výrobku nebo ke službě, aniž by to zvyšovalo jejich hodnotu. Vše, co zákazník nechce uznat jako hodnotu a zaplatit.


|


N - VA

Redukuj

 Henry Ford: „Vše, co neslouží zvyšování hodnoty výrobku, je ztrátou.“

www.e-api.cz | 18

Co nám nepřidává hodnotu v procesech? Nadvýroba

Přeprava

„LEAN“

Plýtvání

Zásoby

Chyby

Waste

Nadpráce Čekání  Nemá smysl opakovat to, co už bylo řečeno ... avšak


Pohyby

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 19

Hlavní formy plýtvání v logistice Zásoby, nadbytečný materiál a komponenty – dodává se příliš mnoho nebo příliš mnoho materiálu, příčina je v nepřesné dokumentaci, v chybách plánovacího systému nebo u dodavatele Zbytečná manipulace – zbytečné přesuny materiálu, přeskladňování, přeprava Čekání na součástky, materiál, informace, dopravní prostředky Opravování poruch – odstraňování poruch v logistickém systému – dopravní a manipulační systém, informační systém Chyby - vychystávání materiálu a komponentů v nesprávném množství a čase Nevyužité přepravní kapacity Nevyužité schopnosti pracovníků


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 20

Principy štíhlosti - logistika 1. Redukce širokých zásobníků

2. Standardizace zásobníků a přepravek

4. Nakládání a vykládání ve stejné výšce

5. Tahový systém

3. Vozíky s mixovaným nákladem

6. Jasné a jednoduché cesty

Start

Supermarkt


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 21

Principy štíhlosti - logistika 7. Doprava v krátkých intervalech

Bearbeitung

9. Integrace toku prázdných přepravek do toku

Sup* Sup*

Sup*

Lager

Sup*

Bearbeitung

8. Automatizace dopravy

Montage sec

min

Sup* = Supermarkt

10. Doprava materiálu podle skutečné spotřeby


11. Eliminace jeřábů a vysokozdvižných vozíků

12. Materiál stále v pohybu

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

22

Kde jsou hranice štíhlé logistiky? ‘SuperMarket‘


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 23

Co je to štíhlá logistika? Tahový systém řízení

Vizuální management a 5S

Simulace

Kanban

Milk run a Crossdocking

Kaizen a standardizace procesů

TPM v logistice

Heijunka a sekvenční plánovaní Management toku hodnot (VSM)


Management dodavatelských řetězců (SCM)

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 24

Základní filozofie

Linka

8

Vstupný sklad

Supermarket

Milk - run

Zásoba na linke

Čas práce

...

Min.

C/O

...

Min.

Disponibilita

...

Min.

Smennosť

...

Ks

 Bod rozpojení » 2 body rozpojení nebo 1 bod rozpojení


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 25

Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Optimalizace výroby • • • •

Propojení procesů Vyvažování linek Zlepšování vychystávaní materiálu Redukce přípravních a seřizovacích časů

Zlepšování stability procesů / kvalita

• On line vyhodnocování dat z procesu (rychlá zpětná vazba) • Rovnoměrný výkon • Disciplína

Synchronizace procesů Optimalizace logistiky, informačního a materiálového toku • Zjednodušování řízení a dispozic - vizualizace • Principy tahu (pull) v toku materiálu - Kanban • Zeštíhlení materiálového toku – malé přepravky, samospádové FIFO zásobníky • Spolehlivé dodávky • Spolehlivé data pro plánování • Zjednodušení manipulace a dopravy Řízení materiálových toků

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

26

Náklady na logistické činnosti (závisí na počátečním stavu)

80 70 60 50 Logistika Montáž

40 30 20 10 0 Bez Lean

100 Řízení materiálových toků

Lean

80

Zdroj: Trilogiq

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

27

Best Practice – Japan  Plánování a řízení výroby » Informační systém je příliš nákladný a SW aplikace na plánování, taktéž řízení výroby. » Využívají se hlavně vizuální formy plánování a řízení – sekvenční plánování a řízení výroby/dávka 1 ks.


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 28

Best Practice – Japan  Palety a přeprava materiálu ve výrobě.

» Standardně implementovaný Milk-run systém (Kojo Kanri). » Palety jsou do velké míry speciální a musí splňovat tyto podmínky: ▪ při skladování musí šetřit místo ▪ musí se dát do vláčku a do Milk-run systému. » Palety mají modrou barvu (speciálně), jinak vizuální stránka nesehrává velký význam.


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 29

Best Practice – Japan  Logistika » Kamión otevřený ze stran. » Do kamiónu se vkládají palety dle požadavků zákazníka (sekvence zákazníka) a prioritně ne dle využití místa. » Z pravé strany se nakládá a z levé strany se většinou materiál odebírá a kamionová doprava. Řízení materiálových toků

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 30

Best Practice – Japan  Denní plán


www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 31

Základní principy plánování výroby » » » »

Úlohy plánování výroby Plánování s pomocí systémů MRP, MRPII Kanban Plánování na základě Teorie omezení

Úlohy plánování a řízení výroby  Zaměřuje se na rozplánování průběhu objednávky (požadavku) zákazníka výrobou  Návazně na to obsahuje úlohy, které koordinují průběh objednávky výrobou tak, aby se v optimálních relacích splnila její realizace

Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

33

Vlivy na plánování a řízení výroby  Charakter výrobních úloh (složitost, počet finálních výrobků) a jejich další vývoj (snižování sériovosti výroby, změna průběžných časů)

 Charakter výrobního procesu (paralelnost operací a koncentrace výroby, dělba práce, stupeň automatizace)  Organizační podmínky v podniku (organizační struktury a jejich vzájemné vazby)


www.e-api.cz

|

34

Plánování výroby Zákazník

Zpracování zakázek

Zpracování výrobního plánu

Trh

Prognóza poptávky

Plánování výroby

Kapacitní a termínové plánování


www.e-api.cz

| 35

Řízení výroby Řízení vstupu výrobních úkolů do výroby Sledování průběhu zpracování výrobních úkolů

Řízení výroby

Řízení výrobního procesu

Sběr výrobních údajů

Operativ ní řízení výroby

Monitorování průběhu výroby


www.e-api.cz

| 36

Postupové kroky při plánování a řízení výroby  Tvorba výrobního plánu » Co budeme vyrábět? » Kdy to budeme vyrábět? » V jakém množství to budeme vyrábět?

 Vlastní plánování výroby » Kapacitní a časové zaplánování jednotlivých úkolů » Zpětné plánování (zpětné přepočítání termínů zadání do výroby) » Rozvrhování výroby (rozdělení plánu na operace a jejich přiřazení na jednotlivá pracoviště)

 Materiálové plánování » Plán množství nakupovaného materiálu a komponent

 Operativní řízení výroby » Sběr údajů a monitoring průběhu výroby s cílem získání přehledu o výrobním procesu a jeho nezbytné korigování.


www.e-api.cz

| 37

Koncepty pro plánování a řízení výroby  MRP I a MRP II (Manufacturing Resource Planning)  JIT (Just in Time)  Strategie vycházející z řízení vstupu do výroby (BOA - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe)  Teorie omezení (TOC – Theory of constraints, OPT – Optimized Production Technology , Drum Buffer Rope)  Diagramy průběhu výroby  TCM (Total Capacity Management)


www.e-api.cz

| 38

Cvičení  Rozdělte se do dvou skupin » Definice » Popište tok informací (ve formě procesní mapy) zpracovávání objednávky ve vaší firmě od zákazníka až po dodavatele. » Pojmenujte a vyznačte v této procesní mapě všechny problémy, se kterými se setkáváte. » Uveďte příčiny jejich vzniku. » Diskuse (jaké operativní plány znáte – který je nejdůležitější?)

» Prezentace Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

39

Jak na to?

Elektronický tok informací (modrá barva šipky v tvaru blesku) Tok informace (papírovou formou, hrubá černá šipka)

Objednávky probíhají elektronicky Rozvrhování pro každou operaci

Je vytvořený roční plán? Jak se upřesňuje? Jak probíhá plánování na měsíce, týdny, dny? Kdo to všechno vykonává? (plánovač, mistr, vedoucí výroby)  Jak probíhá rozvrhování výroby pro každou operaci?    


www.e-api.cz

|

40

Plánování a řízení výroby  Operativní plánování výroby » Operativní plán odbytu (odvedené výroby) – východisko, operativní plán výroby (koordinace procesů s ohledem na optimální využití zdrojů), operativní plán zásobování

 Co by měl operativní plán výroby obsahovat?: » Výpočet potřeby součástek na výrobek » Určení ekonomických výrobních dávek a požadavků na jejich zabezpečení » Určení termínů zadávání a odvádění součástek ve výrobě » Bilance kapacit zdrojů (pracovníci, stroje, zařízení) » Určení potřeby výrobních pomůcek (nástrojů, měřidel, přípravků) » Termínový operativní plán výroby pro dílnu...

 Jak je to u Vás? Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

41

Plánování a řízení výroby  Operativní řízení výroby

» Kontrola průběhu výroby, řízení podle zjištěných rozdílů a vzniklých odchylek – opatření plán – současný stav, nepředvídatelné situace ve výrobě, centralizované, decentralizované... Jak to probíhá u Vás?

 Operativní evidence výroby

» Evidence současného stavu výroby, vyhodnocování odchylek, nápravné opatření » Je potřebné zabezpečit: » Jednotný systém sběru, přenosu a uchovávaní údajů a informací » Přesné, systematické a včasné vedení evidence a jednoznačnost případných změn v systému evidence...

 Jaké údaje z výroby sbíráte a vyhodnocujete ve vaší firmě? Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

42

Základní cíle řízení výroby  Zabezpečovat nabídku výrobků a služeb na vysoké technicko - ekonomické úrovni a kvalitě  Zabezpečit spolehlivost a provozuschopnost výrobních a energetických zařízení  Umožnit vysokou pružnost výroby na základě automatizace hmotně energetických a informačních procesů  Zkracovat průběžnou dobu přípravy výroby a vlastní výroby a zabezpečení služeb  Včasně provádět výrobkové a technologické inovace


www.e-api.cz

|

43

Základní cíle řízení výroby  Zkracovat materiálové toky a zabezpečit jejich rychlý a plynulý průběh  Optimalizovat spotřebu výrobních zdrojů a vstupů  Snižovat náklady a zvyšovat efektivnost a konkurenceschopnost podniku  Snižovat výrobní zásoby a zásoby nedokončené (rozpracované) výroby  Provádět rozbor, měření a zlepšování pracovních metod a postupů ve výrobě  Humanizovat práci a dodržovat ekologické principy


www.e-api.cz

|

44

Stupně plánování výroby  Úspěšnost přístupu JiT závisí na rovnoměrném odběru výrobků (poptávka bez výkyvů)  Stabilita výrobního mixu a dostatečná pružnost výrobního systému (krátké seřizovací časy) Časový rámec plánování

Cyklus plánování

1 rok

1 měsíc

Výrobní program diferencovaný podle základních výrobků

Prognózy odbytu, odhady

Hrubý plán výroby (Master Production Schedule)

2 měsíce

1 měsíc

První měsíc: výrobní program (primární potřeby) Druhý měsíc: revidovaný výrobní program

Aktualizované prognózy odbytu a zákaznické objednávky

Plán finální montáže (Final Assembly Schedule)

1 týden

Zpravidla měsíc

týdenní výrobní program (výrobní rozvrh)

Hrubý plán výroby prvního měsíce

Stupeň plánování Výrobní plán (Production Plan)


Předmět plánování

Podklady pro plánování

www.e-api.cz

|

45

Časové rozplánování výroby  Řešení problémů ve výkyvech poptávky ČASOVĚ - STUPŇOVITÝ PŘÍSTUP

6000

5000

odbyt

4000

výroba

3000

2000 1000 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

6000

Odbyt, výroba, zásoba [ks]


EMANCIPACE

5000

odbyt

4000

výroba

3000 2000 1000 0 1

2

3

4

Měsíc Odbyt

1

1500

2

1500

3

Výroba Zásoba

Mesiac

Odbyt

2000

1

1500

2000

2

1500

2000

2000

3

4

3000

2000

5

1500

6

1000

7 8

Mesiac

Odbyt

2000

1

1500

1500

2000

2

1500

1500

2000

2000

3

2000

2000

4

3000

2000

4

3000

3000

2000

5

1500

2000

5

1500

1500

2000

6

1000

1000

6

1000

1000

1000

2000

7

1000

1000

7

1000

1000

1000

2000

8

1000

1000

8

1000

1000

9

1500

2000

9

1500

2750

9

1500

1500

10

2000

2000

10

2000

2750

10

2000

2000

11

3000

2000

11

3000

2750

11

3000

3000

12

5000

2000

12

5000

2750

12

5000

5000

Suma

24000

24000

Suma

24000

24000

Suma

24000

24000


Výroba Zásoba

6

7

8

9

10

11

12

Měsíc SYNCHRONIZACE

Výroba Zásoba


Mesiac

5

6000 5000

odbyt

4000

výroba zásoba

3000

Odbyt = Výroba

2000 1000

Zásoba = 0

0 1

2

3

4

5

6

7

Měsíc

8

9

10

11

www.e-api.cz

12

|

46

Postup k dosažení rovnoměrné výroby  Změna plánovacího horizontu.... Výrobní množství

14ti denní plánování

Měsíční plánovací Výrobní horizont

Týdenní plánování

množství

Výrobní množství

1000

1000

1000

1000

500

500

500

500

1

2 3 Týden

4

1

2 3 Týden

4

1

2 3 Týden

4

Výrobní množství

Denní plánování

1

4

3 2 Týden

Skutečný průběh výroby Plánovaný průběh výroby


www.e-api.cz

|

48

Podnikový systém plánovaní OBCHODNÍ PLÁN DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY

PŘEDPOVĚĎ

VÝROBNÍ ZDROJE

PLÁNOVÁNÍ ZDROJŮ

HLAVNÍ VÝROBNÍ PLÁN STŘEDNĚDOBÉ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY

VSTUP OBJEDNÁVEK

KRÁTKODOBÉ PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ VÝROBY


MATERIÁLOVÉ PLÁNOVÁNÍ

KAPACITNÍ PLÁNOVÁNÍ

NÁKUP

ŘÍZENÍ ZÁSOB

ŘÍZENÍ VÝROBY A NÁKLADŮ

www.e-api.cz

|

49

Dlouhodobé plánovaní: » Plánovací horizont je delší než je rok » V informačních systémech se využívají následující moduly: ▪ Strategické plánování ▪ Management dopytu ▪ Plánování výrobků – trh ▪ Finanční plánování ▪ Plánování zdrojů


www.e-api.cz

|

50

Střednědobé plánování: » Plánovací horizont 6 – 18 měsíců » V tomto plánování se využívají nasledující moduly: ▪ Agregované plánování ▪ Předpovědi (Forecasting) ▪ Operativní plánování (Master production scheduling MPS) ▪ Hrubé kapacitní plánování


www.e-api.cz

|

51

Střednědobé plánování: Příklad 1:

» Výrobní kapacita linky je plánovaná na 1000 ks za měsíc. Předpokládaný prodej na příštích 6 měsíců je uvedený v tabulce. Vypočítejte stav zásob na konci plánovaného období. » Na začátku tohoto období je na skladě zásoba 500 ks. » Všechny měsíce mají stejný počet pracovních dní. Měsíc

1

2

3

4

5

6

Prodej

700

700

1100

1600

1100

800

Výroba

1000

1000

1000

1000

1000

1000

Zásoba

0

500


www.e-api.cz

|

52

Střednědobé plánování: Příklad 2: » Výrobní jednotka chce vytvořit rovnoměrný výrobní plán pro výrobkovou rodinu. » Počáteční stav zásob je 100 ks. Na konci plánovaného období je požadovaný nárůst skladových zásob na 160 ks. » V tabulce je uveden požadavek pro jednotlivá plánovaná období. ▪ Kolik by měla výrobní linka vyrobit každé plánované období? ▪ Jaký bude stav zásob na konci každého plánovaného období? » Všechny plánovací období mají stejný pracovních dní. Měsíc

0

Prodej

1

2

3

4

5

6

100

120

130

140

120

110

Výroba Zásoba


100

www.e-api.cz

|

53

Střednědobé plánování: Příklad 3: » Dle následujícího zadání vypočítejte počet pracovníků, kteří budou potřeba pro realizaci rovnoměrně naplánované výroby. Plánovaný stav zásob na konci plánovaného období je 9000 ks. » Každý zaměstnance může vyrobit 14 ks za týden. Měsíc

0

# prac. dní Plánovaná poptávka

1

2

3

4

20

24

12

19

28000

27500

28500

28500

Plánovaná výroba Plánované zásoby


11500

www.e-api.cz

|

54

Střednědobé plánování: Příklad 4: » Výrobní podnik zavedl rovnoměrné plánování. » V následující tabulce je plán pro výrobní skupinu, která pozůstává ze 3 položek.

Zásoby na konci plánovaného období jsou: Produkt A: 350 Produkt B: 100 Produkt C: 50 Celkem: 500 Týden Plánovaný prodej Výrobní plán Plánované zásoby


1 160 205 545

2 160 205 590

3 160 205 635

4 160 205 680

5 215 205 670

www.e-api.cz

6 250 205 625

|

55

Střednědobé plánování: » Detailní plán prodeje po položkách:

Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem

1 70 40 50 160

2 70 40 50 160

3 70 40 50 160

4 70 40 50 160

5 70 95 50 215

6 80 120 50 250

1

2

3

4

5

6 205

205

205

205 205 205

205 205

» Návrh výrobního plán

Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem Plánování a řízení výroby

205

205

205

www.e-api.cz

205 |

56

Střednědobé plánování: » Stav skladu


0 350 100 50

1 280 265 0 545

2 210 430 -50 640

3 140 595 -100 735

4 70 555 55 680

5 0 460 210 670

6 125 340 160 625

» Výhody: ▪ Rovnomerná výroba

» Nevýhody: ▪ Neschopnost dodávat produkt „C” ve 2. a 3. týdnu ▪ Nárust zásob


www.e-api.cz

|

57

Střednědobé plánování: » Navrhněte výrobní plán a vypočítejte stav zásob


1

2

3

4

5

6

205

205

205

205

205

205

» Stav zásob

Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem Plánování a řízení výroby

0 350 100 50

1

2

3

4

5

www.e-api.cz

6

|

58

Operativní plánování – tři hlavní funkce: Cíl operativního plánování:

▪ Uspokojit poptávku a efektivně využít zdroje

 Výběr plánovací a výrobní strategie:

▪ MTS (Make To Stock) – výroba na sklad ▪ MTO (Make To Order) – výroba na objednávku

 Určení požadovaných množství a termínů dodávky pro specifické výrobky  Příprava operativního plánu pro hlavní vyráběné položky Poptávka Plány prodeje/ předpovědi Zákaznícké objednávky Požadavky distribučních center Mezipodniková poptávka Náhradní díly


Zdroje Zásoby, sklady Materiál Kapacity (pracovníci, zařízení) Dodavatelé Peníze

www.e-api.cz

|

59

MRP II (Material Resource Planning)  MRP II vznikl rozšířením funkcí systému pro plánování materiálových požadavků (MRP)  Použití: » Integrují hlavní výrobní a řídící funkce, hlavně v oblasti výroby, ekonomiky a lidských zdrojů » Umožňují detailní pohled na všechno, co se ve firmě děje » Umožňují, aby firma neztrácela čas sledováním chodu a naopak, aby měla více času na zlepšování všeho co se děje » Je vhodný především v oblasti kusové a málo až středně sériové zákaznicky orientované výroby » Je vhodný pro komplexní výrobky, se složitými strukturami, kde je pro výrobky k dispozici dobře zpracovaná výrobní dokumentace

 Předtím dodával každý řídící pracovník informace sám a ředitel musel zpracovat dílčí informace do celkového obrazu, nyní ERP vykonávají integraci samy. Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

60

MRP II (Material Resource Planning)  Nevýhody:

» Plánovací moduly pracují na základě předpokladu neomezených výrobních kapacit » Po vyvážení se určují skutečné velikosti výrobních objednávek a prioritní pravidla pro řízení » Problém plánovač verzus najlepší plán s nejnižšími náklady řeší např. metoda OPT Hlavní výrobní plán

MRP

Hrubé kapacitní plánování Zásobování Nedostatky plánování MRP:

Kapacitní požadavky plánu Výrobní objednávka


• nekonečná kapacita zdrojů, • pevné průběžné doby, • fixní velikost dávek, • žádná synchronizace, • proces plánování trvá příliš dlouho • chybí nástroje rozhodování.

www.e-api.cz

|

61

MRP (Material Requirements Planning)  MRP – bere v úvahu časové parametry skutečné poptávky a na základě struktury výrobku vypočítává požadavky na jednotlivé komponenty celého výrobku  Pracuje s předem zadanými průběžnými časy výroby a s pevnými velikosťmi výrobních dávek  Založený na zpětném rozvrhování  Nebere v úvahu kapacitní ohraničení (úlohy řeší tak, jako by neexistovala ohraničená kapacita) výrobních zdrojů  Technika vyžaduje centralizovanou hierarchickou organizační strukturu pro řízení výroby

 MRP pracuje na základě čtyř kategorií parametrů: » » » »

Poptávka, která se dělí na závislou a nezávislou Výrobní kapacity Průběžné časy výrobků Výrobní dávka se rovná transportní dávce a je konstantní po celý výrobní proces


www.e-api.cz

|

62

Příklad MRP plánování  Je daný výrobek “W” a jeho struktura a dodací časy pro jednotlivé prvky. Připravte MRP plán a termínový rozvrh pro daný výrobek. Struktura výrobku W

Časy dodávky

W

C M R Plánování a řízení výroby

D

T(2)

O J

W D C O M R J T V K

R

R

V

1 týden 1 týden 1 týden 1 týden 2 týdny 1 týden 1 týden 2 týdny 1 týden 2 týdny

K www.e-api.cz

|

63

W – konečný produkt

D – podmontáž převodovky

Převodovka • W – konečný produkt • D – podmontáž převodovky

C – podmontáž bubnu

• C – podmontáž bubnu V – malá hřídel

• O – velký buben • M – hřídel a buben

M – hřídel s bubnem

• R – hřídel • J – malý buben • T – velký převod • K – malý převod • V – malá hřídel Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

64

Dodací časy   

Nakreslete dodací časy pro jednotlivé komponenty Využijte zpětné rozvrhování Jaký je požadavek na výrobu hřídele (komponent R)?

M

R uvolnění objednávky

C O

J

W R

D

T R

K

1 Plánování a řízení výroby

V 2

3

4

5

6 www.e-api.cz

týden |

65

Plán

Týten

Týden, dodací čas=1

Množství

120

úroveň 0

Hrubé požadavky

120

Položka W

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

1

30

2

70

3

70

4

70

5

70

6

70

Uvolněné množství do výroby

úroveň 1

Hrubé požadavky

Položka C

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

120 30

40

40

40

40

Uvolněné množství do výroby úroveň 2

Hrubé požadavky

Položka D

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

120 10

10

10

10

10



www.e-api.cz

|

66

Plán

Týden


Množství

120

úroveň 2

Hrubé požadavky

120

Položka O

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

1

20

2

20

3

20

4

20

5

10

6

10

Uvoľněné množství do výroby

úroveň 2

Hrubé požadavky

Položka T

Na skladě

Dodací čas = 2

Čisté požadavky

120 30

30

50

50

Uvoľněné množství do výroby úroveň 2

Hrubé požadavky

Položka M

Na skladě

Dodací čas = 2

Čisté požadavky

120 5

5

Uvoľněné množství do výroby


www.e-api.cz

|

67

Plán

Týden


Množství

120

úroveň 2

Hrubé požadavky

120

Položka V

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

1

2

3

10

4

5

6

10


úroveň 3

Hrubé požadavky

Položka J

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

120

Uvoľněné množství do výroby úroveň 3

Hrubé požadavky

Položka K

Na sklade

Dodací čas = 2

Čisté požadavky

120 50

60

60

30

30

30

Uvolněné množstvído výroby


www.e-api.cz

|

68

Plán

Týden


Množství

120

úroveň 3

Hrubé požadavky

120

Položka R

Na skladě

Dodací čas = 1

Čisté požadavky

1

2

3

4

5

6



www.e-api.cz

|

69

JIT (Just in Time) a Kanban

Motto  „Strávili jsme více než 10 let a vynaložili miliony dolarů na vývoj skvělých systémů plánování materiálových požadavků , zatímco Japonci trávili čas na zjednodušováním svých továren až k bodu , kdy řízení materiálových toků může být zvládnuto ručně , s kanbanovými kartami v ruce“ R. Hayes a K. Clark  „... zbytečná výroba tvoří množství ztrát ... V období nízkého ekonomického růstu je nadbytečná výroba zločinem ...“ Taiichi Ohno  „Úroveň zásob je jedním z nejlepších ukazatelů úrovně organizace a řízení výroby“ Nepsané heslo japonských průmyslných firem Řízení materiálových toků

www.e-api.cz

www.ipi-liberec.cz

| 71

Důvody pro zavedení Kanbanu  Zavedením dochází ke snižování velikosti výrobních dávek, čímž můžeme pružněji reagovat na potřeby zákazníka  Menší výrobní dávka znamená méně dílců ve výrobě a tím zmenšujeme požadavky na prostor (sklady) a snižujeme ztráty při nekvalitní výrobě  Menší požadavky na prostor a menší ztráty z nekvality znamenají snižování nákladů  Zpřehlednění toku ve výrobě – všechny informace se nacházejí na Kanban tabuli  Přechod od tlačeného k tahanému materiálovému toku Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

72

JIT (Just in Time)  Dle Mondena (Toyota Produktion Systém) Just – in – Time znamená vyrábět potřebné výrobky v potřebném množství v potřebném čase  Pracuje na principu tahu Materiálový tok

Výrobní plán

Informační tok

Pracoviště 1

Pracoviště 2

Pracoviště 3

Pracoviště n Plánování

PŘI FILOSOFII JIT SE NEJČASTĚJI POUŽÍVÁ SYSTÉM ŘÍZENÍ KANBAN, KTERÝ ZABEZPEČUJE „PRINCIP TAHU“ Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

| 73

JIT (Just in Time) Základní principy:

 Plánování a výroba na objednávku  Výroba v malých dávkách – každý výrobek chápeme jako samostatnou objednávku  Eliminace ztrát  Plynulé toky ve výrobě  Zabezpečení kvality  Respektování pracovníků  Eliminace velkých zásob a nadbytečných pracovníků  Udržování jasné a dlouhodobé strategické linie Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

| 74

Přínosy z implementace

      

20 – 50 % zvýšení produktivity práce 30 – 40 % zvýšení výtěžnosti zařízení 80 – 90% redukce průběžných dob výroby 40 – 50 % redukce nákladů na chyby 8 – 15 redukce nákladů na nákup materiálu 50 – 90 % redukce nákladů na zásoby 30 – 40 % redukce požadavků na prostor


www.e-api.cz

|

75

KANBAN 

Kanban v japonštině znamená oznamovací karta, štítek či v širším významu informaci. » Kanbanem (informací) proto může být přepravní bedna, identifikační místo na podlaze, v boxu, regále….

 

V Evropě kanbanem chápán japonský systém dílenského řízení výroby, který karty využívá. Založen na principu supermarketu.


www.e-api.cz

| 76

Jednokartový systém řízení Kanban  Materiál je dodaný z předřazeného výrobního stupně hned internímu dodavateli

Výrobní karta

Tok součástek Výrobní proces

Trénink

|

Štíhlá logistika

Zásobník

Tok karet

Dvoukartový systém řízení Kanban  Materiál je dodaný z meziskladu (zásobníku)  Mezisklad řízen výrobním procesem (odběratelem)

Zásobník

Výrobní proces

Tok transportních karet

Tok výrobních karet

Tok součástek

Trénink

|

Štíhlá logistika

KANBAN  Nosiče informací » Kanban karta

▪ reprezentuje objednávku pro interního nebo externího odběratele ▪ využívá se na přenos informací » Kanban tabule

▪ místo, kde interní dodavatel přebírá informaci o požadavcích interního odběratele ▪ je základním vizuálním prvkem » Kanban schránka

▪ slouží na odkládání Kanban karet, kde odběratel vloží své požadavky ▪ jsou umístěny na pracovišti interního odběratele. Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

| 79

KANBAN Základní pravidla systému řízení Kanban 1. 2. 3. 4. 5.

6.

Následující proces musí odebírat dílce z předcházejícího procesu podle dispozic a údajů příslušné Kanban karty (typ, množství…) Přidělování výroby dílců bez Kanban karty je nepřípustná – vyrábět se může jen to, co povoluje Kanban karta Výroba jiného množství součástek než je uvedeno na Kanban kartě, je nepřípustná Převzetí nekvalitní práce z předcházející operace na operaci následující je nepřípustné Palety s dílci mohou být skladovány a přepravovány pouze společně s Kanban kartami Množství Kanaban karet v oběhu musí být v souladu s potřebami finální montáže a musí být minimální (tendence postupného snižování počtu karet spolu s realizací trvalého zlepšování procesů a odstranění plýtvání)


www.e-api.cz

| 80

KANBAN   



Kanban kartu můžeme přirovnat k cestovnímu lístku, který poskytuje pracovišti oprávnění k „cestování – výrobě“ dílců a výrobků Karty reprezentují objednávku pro interního nebo externího odběratele Odpovídají na otázky: » Co? (název výrobku – identifikační číslo) » Kdo? (výrobní místo) » Kolik? (množství, předepsané balení) » Pro koho? (místo potřeby) Typy výrobních karet dle jejich použití: » Výrobkové » Materiálové » Transportní » Signální » Expresní » Pomocné » Multisoučástkové (vícesoučástkové)


www.e-api.cz

| 81

Výrobní Kanban karty  Řídí v regulačním okruhu běžný tok materiálu a informací  Provází výrobní dílce od jedné operace k další „tahající operaci“  Informační tok je realizovaný prostřednictvím Kanban pošty odevzdáváním výrobní Kanban karty z místa spotřeby k místu, kde se objednává – tím je tahán předcházející výrobní stupeň  Množství vydaných výrobních Kanban karet musí být minimální a musí být v souladu s potřebami tahajícího stupně  Jsou impulzem k výrobě příslušného dílce Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

82

Transportní Kanban karty  Využívají se v rámci tzv. dvoukartových systémů řízení Kanban  Plní funkci přepravní průvodky „tahajícího stupně“  Jsou určené na řízení přesunu vybraných dílců od předcházejícího stupně k následujícímu „tahajícímu“ výrobnímu stupni  Příchod transportní kanban karty představuje impuls pro tok dílců k místu spotřeby

Materiálové Kanban karty  Slouží k přípravě materiálu pro první výrobní operaci, např. vyskladnění, dělení výchozího materiálu


www.e-api.cz

|

83

Stanovení počtu Kanban karet – výrobní karty  Dle společnosti TOYOTA:

KK =

PDP x (Tč + Ts) x (1 + α) KP

» KK – počet Kanban karet – výrobních [ks] » PDP – průměrná denní poptávka [ks/den] » Tč – průměrný čas čekání na výrobní dávku v desetinách dne (čas, než se karta dostane ze vstupního místa na výstup) [dny] » Ts – průměrný čas zpracování jedné dávky v desetinách dne [dny] v procesu » α – pojistný koeficient (Toyota doporučuje max. 10% hodnotu tedy α = 0,05 – 0,1 ) » KP – kapacita palety _ balení transportní Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

84

Stanovení počtu Kanban karet – výrobní karty – příklad 

Firma XYZ: Průměrná denní poptávka Čas zpracování výrobní dávky Čas čekání výrobní Kapacita palety Pojistná zásoba

KK =

1000ks 1hodina=0,125dne 1hodina=0,125dne 50ks/karta 0ks

1000 x (0,125 + 0,125) x (1 + 0,00) 50


= 5 karet

www.e-api.cz

|

85

Stanovení počtu Kanban karet – transportní karty  Dle společnosti TOYOTA:

TK =

PDP x PC x (1 + α) KP

» TK – počet Kanban karet – transportních [ks] » PDP – průměrná denní poptávka [ks/den] » PC – čas, kdy karta jde z vychystávajícího (předcházejícího) místa k místu odebírajícímu (určení) a zpět » α – pojistný koeficient (Toyota doporučuje max. 10% hodnotu tedy α = 0,05 – 0,1 )


www.e-api.cz

|

86

Stanovení počtu Kanban karet – transporní karty – příklad 

Firma XYZ: Průměrná denní poptávka 1000ks Čas zpracování výrobní dávky 1hodina=0,125dne Čas čekání výrobní 1hodina=0,125dne Kapacita kontejneru 50ks Pojistná zásoba 0ks Předpokládejme montážní operaci, kdy paletu s dílci možno získat každých 30 minut (0,0625 dne)

1000 x 0,625 x (1 + 0,00) = 1,25 =2 karty KK = 50


www.e-api.cz

|

87

Kanban tabule  Místo, kde interní dodavatel přebírá místo o požadavcích interního odběratele  Závazný vizuální prvek, který se podílí na plánování a řízení hmotného toku v odběratelsko – dodavatelském okruhu


www.e-api.cz

|

88

Schematické znázornění Kanban tabule Označení součástky

Pásmo určuje minimální výrobní dávku

Hladina nevyhnutelného zahájení operace

Kanban karta

Maximální počet karet



A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

C1 






Šedé pásmo určuje minimální počet karet potřebných na spuštění výroby daného druhu součástek Kanban v bledě šedém pásmu určuje potřebu zahájení výroby součástky daného druhu Karty nesmí překročit toto světlé pásmo, protože by to znamenalo zastavení výroby Konec bílého pásma určuje maximální počet karet

www.e-api.cz

|

89

Řízení úzkých míst » Principy TOC » Aplikace TOC » Použití TOC

Principy TOC  TOC je kombinací filozofie, myšlenek, principů a nástrojů vymyšlených Dr. E.M. Goldrattem s cílem maximalizovat výkonnost jakéhokoli systému identifikováním, řízením a odstraněním omezujícího faktoru (omezení), který navíc brání v dosahování maximálního výkonu systému  TOC – Teorie omezení – Filozofie, která zdůrazňuje schopnost řešit problémy a komunikovat při použití „zdravého rozumu“


www.e-api.cz

|

91

Principy TOC  Co je cílem podniku? » „Vydělávat peníze“.

 Proč nedosahujeme maximální zisk? Očekávané výsledky

Výkonnost

» Každý systém má alespoň jedno omezení.

Omezení

Aktuální výsledky

Čas


www.e-api.cz

|

92

Lo

gis

tik a

Podnik je řetěz s oky různé síly

Marketing Obchod

Normy Předpisy

IS

Výrobní zdroje

R eg io

Př ep

rav

a

Ek

on

om

ik

a

n

Lidské zdroje


www.e-api.cz

|

93

Hledání omezení v podniku (TOC)  Každý systém má aspoň jedno omezení, které zabraňuje systému dosáhnout vyšší stupeň výkonnosti  Podobně i podnik má omezení, které mu zabraňuje vydělávat více peněz v současnosti, ale i v budoucnosti Co je omezení tohto řetězu? v?


www.e-api.cz

|

94

Lo

gis

 Výrobní zdroje – chybějící kapacita strojů, lidí, chybějící finance apod.  Marketing – nedostatek objednávek způsobující nevyužité kapacity  Řízení, směrnice – pravidla, která brání tomu, aby lidé dělali věci lépe  Čas – čas dodávky anebo přípravy výroby je příliš dlouhý a zákazníci odcházejí  Postoje lidí – neochota, napětí, slabá komunikace a kooperace

tika

Omezení můžeme v podniku hledat na různých místech:

Normy Předpisy

Marketing Obchod

IS

Výrobní zdroje

R eg io

Pře

pra

va

Ek

on

om

ik

a

n

Lidské zdroje


www.e-api.cz

|

95

Aplikace TOC  Základní nástroje TOC (TOC Thinking Process) » Co změnit? » Co na tom změnit? » Jak to udělat?

 Aplikace základních nástrojů TOC » » » » »

Řešení každodenních problémů Řešení chronických problémů Zaobírání se nedopracovanými (polovičatými) řešeními Delegování jasných instrukcí Dosahování ambiciózních cílů


www.e-api.cz

|

96

Všeobecný postup TOC - Zlepšování  Neustálý systém zlepšování na úzkých místech je všeobecný postup zlepšování výkonnosti podniku prostřednictvím zvyšování výkonnosti na úzkých místech. Slovíčko úzké místo se většinou používá pro značení fyzického omezení ve výrobě.  Tento postup vymyslel Dr. Goldratt a skládá se z pěti kroků:


www.e-api.cz

|

97

Všeobecný postup TOC - Zlepšování


www.e-api.cz

|

98

TOC – Teorie omezení     

DBR (Drum Buffer Rope) část koncepce TOC Založeno na regulaci vstupu výrobních úloh do výrobního systému podle průběhu činností na úzkých místech. Úzké místo udává tempo celému výrobnímu systému (bubnuje). Prostřednictvím "lana" je úzké místo provázáno se vstupem materiálu do výrobního systému. Když by některý ze zdrojů před úzkým místem vypadl, výkonnost úzkého místa by mohla být ohrožena. Proto jsou kritické zdroje chráněny pomocí časového zásobníku.


www.e-api.cz

| 99

1. Identifikuj (Identify) systémové omezení  Identifikuj (Identify) systémové omezení – analyzujeme systém s cílem najít omezení, které brání dosahování maximálního zisku

 Třeba zjistit druh omezení (fyzické, manažerské). Fyzické omezení může být identifikované např. pomocí vysokých zásob, dlouhých operačních časů apod.


www.e-api.cz

|

100

2. Rozhodni, jak využít (Exploit) systémové omezení  Rozhodni, jak využít (Exploit) systémové omezení – v tomto kroku se snažíme co nejefektivněji využít omezení (úzké místo)



Snažíme se odstranit všechny ztráty na omezení (úzkém místě).


www.e-api.cz

|

101

3. Podřiď (Subordinate) všechno ostatní danému rozhodnutí  Podřiď (Subordinate) všechno ostatní danému rozhodnutí – všechno úsilí soustředíme na zlepšení výkonnosti omezení podřízením ostatních prvků systému omezení


www.e-api.cz

|

102

4. Odstraň (Elevate) systémové omezení  Odstraň (Elevate) systémové omezení – hledáme řešení, jak odstranit omezení  Většinou se toho dá dosáhnout novou investicí, modifikací systému apod.  Většinou se vyžadují značné investice času, peněz a ostatních zdrojů


www.e-api.cz

|

103

5. Nebuď nečinný (Do not inertia)  Nepřipustíme, aby se naše nečinnost stala základním systémovým omezením (Když odstraníme omezení, vrátíme se k bodu č. 1)  Tento bod je základem procesu neustálého zlepšování (process of ongoing improvement)  Výsledkem procesu zlepšování je vznik nového omezení (úzkého místa)

Úzké místo v podniku omezuje průtok, způsobuje vysoké zásoby a vysoké provozní náklady

1. Identifikuj omezení v systému

5. Pokud bylo omezení odstraněné, pokračuj v bodě 1 a bojuj proti setrvačnosti, která způsobuje omezení


2. Rozhodni, jak maximálně využít omezení

4. Odstraň omezení

3. Podřiď všechno tomu, aby bylo omezení maximálně vytěžené

www.e-api.cz

|

104

TOC - Ukazatele zlepšování  Na podnikové úrovni sledujeme v TOC tři základní ekonomické ukazatele: » Cash-flow » Návratnost investic » Čistý zisk

 Jen ty podnikové aktivity, které současně zlepšují uvedené finanční ukazatele, zajišťují podniku směřování k primárnímu cíli, vydělávání peněz teď i v budoucnosti


www.e-api.cz

|

105

TOC - Ukazatele zlepšování Průtok (P)  Průtok (P) – množství peněz, které vyprodukuje výrobní systém (anebo celý podnik) za jednotku času  Je to „rychlost“, s jakou podnik (výrobní systém) dokáže vydělávat peníze  Průtok se vypočítá jako hodnota prodeje za určité období mínus hodnota nákupu pro vyrobené položky za toto období  Jinými slovy je to tedy přidaná hodnota ve výrobě za jednotku času (například týden, měsíc apod.). Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

106

TOC - Ukazatele zlepšování Zásoby (Z)  Zásoby (Z) – množství peněz, které jsou „ukryty ve výrobním systému, aby mohl produkovat“  Kromě zásob materiálu a rozpracované výroby se do této položky započítávají i zbytkové hodnoty výrobních a pomocných prostředků ve výrobě


www.e-api.cz

|

107

TOC - Ukazatele zlepšování Provozní náklady (PN)  Provozní náklady (PN) – množství peněz, které je potřebné pravidelně vkládat do výrobního systému, aby mohl pracovat, tj. proměnit zásoby na průtok (mzdy, náklady na plochy, energie a apod.).


www.e-api.cz

|

108

TOC - vztahy mezi provozními a finančními ukazateli    

čistý zisk návratnost investic obrátkovost zásob produktivita



Každá investice by měla být vynaložena do zlepšení prvku, který omezuje průtok v podniku I když toto tvrzení možná zní triviálně, když se zeptáme v podniku, kde jsou omezení, lidé častokrát nevědí I když intuitivně cítí, kde jsou tato místa, neumí častokrát kvantifikovat jejich vliv na průtok

 


NP = P - PN ROI = (P - PN) / Z OZ = P / Z Produktivita = P / PN

www.e-api.cz

|

109

Proč je TOC důležité?  TOC se dívá na podnik jako na celek, ve kterém jsou silnější a slabší články. Cílem každého v podniku by proto mělo být odstranit omezení (úzkých míst) v tomto řetězci. Každá investice, by měla být tedy vynaložena do zlepšení prvku, který omezuje průtok v podniku  Zlepšování procesů směřuje i k tomu, aby skrz podnik „proteklo“ co nejvíce objektů, tj. aby byl zisk podniku maximální. Zlepšování operací (jednotlivých izolovaných činností) obyčejně vede k izolovaným, lokálním zlepšením a nemusí přispívat ke zvyšování zisku podniku – např. zvyšování zásob, zbytečná spotřeba materiálu a energií, zbytečné prostory a lidé, činnosti, které nejsou pro podnik potřebné Plánování a řízení výroby

www.e-api.cz

|

110

Kde a kdy se to používá?  Pětikrokový postup zlepšování se s úspěchem implementuje hlavně na výrobní úrovni.  Při odstraňování manažerských omezení a omezení na trhu je vhodnější využít proces řešení problémů (Thinking proces)  Typickými příznaky v podniku signalizujícími potřebu léčby pětikrokovým systémem zlepšování je hlavně neschopnost výroby plnit termíny a vysoké kapacitní zatížení výrobních zdrojů


www.e-api.cz

|

111

Milk run » Co je Milk run » Příklady využití Milk runu

Co je to milk run  Je jeden ze segmentů štíhlé logistiky. Jedná se o řízený rozvoz materiálu ze skladu po předem definovaných logistických trasách a přesným harmonogramem dodávek.  Myšlenka je převzatá z dob kdy mlékárenská auta sváželi mléko ze vzdálených farem v přesně určený čas. V principu Milk Run je na přesně určeném místě v přesně určený čas vyloženo potřebné zboží a zároveň jsou odváženy prázdné transportní přepravky z již spotřebovaného materiálu. Pomocným nástrojem pro určení potřebného množství je další z nástrojů štíhlé logistiky – KANBAN


Ukázka milk run


Nezbytné činnosti pro úspěšné zavedení systému MILK-RUN         

Logistický rastr Stanovení jízdního řádu Výpočet minimálního množství Kanban jednotky Stanovení signálů pro zavážení (kanban karty , kanban bedny) Analýza pracoviště – co ,v jakém množství , kam , v jakém obalu Stanovení a vizualizace sběrných míst pro kanban a prázdné obaly Stanovení skladovacích prostor + systémové ošetření Příručka pro „Handlera“ Definice skladování (optimální skladování za použití gravitačních regálů)


Jízdní řád Milk - Run  Jeden z klíčových nástrojů konceptu Milk Run jsou předem přesně definované časy odjezdů a příjezdů na stanoviště – v tomto případě se jedná o periodu 40 min. Časy jízdního řádu striktně dodržovat!

Jízdní Řád Milk-Run Ranní směna 6:30 hod 7:10 hod 7:50 hod 8:30 hod 9:10 hod 9:50 hod Přestávka 11:00 hod 11:40 hod 12:20 hod 13:00 hod 13:40 hod Řízení materiálových toků

Odpolední směna 14:30 hod 15:10 hod 15:50 hod 16:30 hod 17:10 hod 17:50 hod Přestávka 19:00 hod 19:40 hod 20:20 hod 21:00 hod 21:40 hod

Noční směna 22:30 hod 23:10 hod 23:50 hod 0:30 hod 1:10 hod 1:50 hod Přestávka 3:00 hod 3:40 hod 4:20 hod 5:00hod 5:40 hod

Poznámky:

Další pomocný nástroj Milk Runu KANBAN  Kanban , neboli tahový systém řízení výroby » Zákazník odebere z předávacího místa pouze produkt, který potřebuje ve chvíli kdy ho potřebuje. A svoji spotřebu deklaruje odevzdáním tzv. KANBAN karty. » Dodávající proces dodá na základě informace o spotřebovaných dílech (informace má podobu právě odevzdané KANBAN karty na předem definované místo) pouze to co bylo z předávacího místa odebráno. Příklady Kanban karet


Analýza pracoviště pro zavedení do systému Milk Run  Aby mohlo být jakékoliv pracoviště připojeno na systém milk run, musí být provedena podrobná analýze, která hodnotí kolik pracoviště spotřebuje materiálu za požadovanou časovou jednotku, v jakém transportním obalu je potřebné materiál dodávat, kolik KANBAN jednotek bude zařazeno do okruhu a ještě některé další podrobnosti. Druh KANBA N okruhu interních kanbán obalů Počet Sje nutné vyznačit hranici kam až smí díly bal.na superm sahat St. arket

Balení na stanovišti u

St.1

Umístění na lince

Dodavatelský obal

kanban z WM skladu do supermarket u

pružina

999060030

velká černá - 20 000 ks

2x

S

označení prostoru na st. páskou

4147 - 180 000 ks

1x

podsest.

O70 822 121

střední šedá - 250 ks

2x

S

patrový zás. na další 2x střední šedá

karton - 600 ks

1x

podsest.

O20 457 90x


2x+3x

S



0

O70 841 122 černý polystyren -99 ks

2x

L

patrový zás. na další 4x čern.polyst.

černý polystyren -99 ks

0

pouzdro.Š

kastlík

070 788 110

malá šedá - 200 ks

1x

S


karton - 7000 ks

1x

pouzdro.č

070 822 110


2x

S


karton -1000 ks

1x

Tyče přídržek

St.2

4X

zajištuje obsluha točení přídržek

pružina

999060030

velká černá - 20 000 ks

2x

S

označení prostoru na st. páskou

4147 - 180 000 ks

1x

podsest.

O70 822 121


2x

S


karton - 600 ks

1x

podsest.

O20 457 90x


2x+3x

S



0

O70 841 122 černý polystyren -99 ks

2x

L

patrový zás. na další 4x čern.polyst.

černý polystyren -99 ks

0

pouzdro.Š

kastlík

070 788 110

malá šedá - 200 ks

1x

S


karton - 7000 ks

1x

pouzdro.č

070 822 110


2x

S


karton -1000 ks

1x


Definice předávacích míst pro prázdné přepravky a KANBAN karty

 Další z důležitých věcí při zavádění systému Milk Run je definice „komunikačního rozhraní“, tedy místa kam budou zákazníci (v podobě výrobních pracovníků) ukládat prázdné přepravky a Kanban karty . Toto rozhraní musí být jasně definováno i pro dodavatele služby Milk Run, protože je to prakticky jediná a navíc neverbální komunikace mezi těmito dvěma subjekty.


 Ukázka řešení odběru prázdných Kanban obalů a dodavatelských obalů .

Prostředky vhodné pro rozvoz materiálu v systému Milk Run  V současnosti se na trhu objevují prostředky přímo určené k rozvozu a svozu materiálu pro systém Milk Run. Tyto „vláčky“ jsou tvořeny tažným modulem ke kterému je připojeno několik transportních jednotek.


Příklad transportního prostředku

Potenciál MILK RUNU  Nižší náročnost na manipulaci ze strany výrobních pracovníků, tedy možná vyšší produktivita, menší námaha kdy odpadá nošení těžších přepravek  Nižší náročnost naskladovací prostory materiálu přímo u výrobních zařízní  Přehlednost skladových zásob jestliže jsou použity gravitační regály  Přehled o vytíženosti pracovníků pracujících v režimu Milk Run  Synchronizace procesů a plynulé toky materiálu Řízení materiálových toků

Leveling výroby » Nivelizace výroby » Heijunka

Heijunka (metoda vytvořená v Toyotě)  Rozvrhování výrobkového množství a výrobkového mixu  V tomto systému nevyrábíme přesně podle toku objednávek od zákazníka  Heijunka vychází z celkového množství objednávek v dané časové periodě a rozvrhuje je tak, že stejná množství a stejný mix budou vyráběné každý den Např.: » V systému postaveném na skutečných požadavcích zákazníka vyrábíme produkty A a B ve výrobkovém mixu, který je daný pořadím přicházejících objednávek (např. A, A, B, A, B, B, B, A ...). To způsobuje nerovnoměrné rozvrhování ve výrobě. Máme-li v pondělí 2 x tolik objednávek jako v úterý, v pondělí budeme vyrábět i během přesčasů (a stejně tak platit pracovníky) naproti tomu je v úterý pošleme domů.... Řízení materiálových toků

Příklad 1 – tradiční výroba bez rozvrhování  Jaké problémy mohou nastat při tomto způsobu rozvrhování?

Výroba v pondělí

Výroba v úterý

Výroba ve středu

Přetypování Výroba ve čtvrtek

Výroba v pátek

 Jaké jsou jeho výhody? Přetypování


Příklad 2 – rozvrhování výroby ve výrobkovém mixu Výroba v pondělí

 Jaké problémy mohou nastat při tomto způsobu rozvrhování?

Výroba v úterý

Výroba ve středu

Výroba ve čtvrtek

 Jaké jsou jeho výhody?


Výroba v pátek

Heijunka – jak na to?  Definovat současný výrobkový mix na daných procesech (celkové množství objednávek)

▪ Sortiment, množství, cyklové časy, časy přetypování při všech kombinacích výrobků ▪ Způsob plánování a řízení výroby (centralizovaný, decentralizovaný)

 Definovat matici výrobkový mix/ množství (např.: 1 dávka = 1 kanban karta v tabuli) => struktura vytěžovací tabule (heijunka)  Definovat algoritmus rozvrhu výroby, s ohledem na časy přetypování a cyklové časy  Navrhnout způsob řízení výroby na daných procesech (např. vizuálně fixkou na tabuli, kanban karty....)  Pilotní spuštění řízení výroby prostřednictvím vytěžovací tabule (současně běží původní způsob řízení výroby)  Řízení výroby přímo na dílně (vytěžovací tabule = skutečný obraz o výrobě) Řízení materiálových toků

Rozvrhování výrobního množství  Dobrým začátkem řešení těchto problémů je zaměření se na krátkou část výroby (mezi 5 – 60 minutami) na procese udávajícím krok a simultánně odstranit stejnou částku hotové výroby  Stálý přírůstek práce = krok

 Jak můžeme vypočítat tento časový přírůstek?

 Každých 10 min.:  Dává proces udávající krok instrukce na výrobu jednoho balení  Odvádí se jedno balení hotové výroby = jednomu kroku Řízení materiálových toků

Rozvrhování výrobního množství 

Nástroj, který nám pomáhá udržovat úroveň výrobkového mixu a množství výroby je rozvrhovací tabule. Tabule má sloupce na KANBAN karty pro každý „krok“ a řádky pro každý typ výrobku. 8

Type A Type B Type C

 

8.10

8.20

A

8.30

8.40

8.50

A B

9.10

9.20

Kanban karta

A B

C

9.00

B C

C

KANBANkarty jsou ukládány zleva doprava v každém „kroku“. V tomto systému KANBAN signalizuje kromě množství, které má být vyrobeno, též jak dlouho bude tato výroba trvat (založeno na čase taktu). KANBAN karty jsou umístěny v kolonkách v požadovaném sekvenčním mixu podle typu výrobku. Operátor v každém časovém rozstupu (kroku) vybere příslušnou kartu a odnese ji na proces udávající krok.


Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby

 Seskupování stejných produktů a jejich výroba v jedné velké dávce není vhodná z hlediska flexibilního plnění požadavků zákazníka (např. jak zákazník požaduje právě to, co se momentálně nevyrábí)  To vyžaduje drženi větší zásoby v naději, že to bude zákazník někdy potřebovat, resp. delší průběžnou dobu na splnění požadavků zákazníka


Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby

 Rozvrhování výrobkového mixu znamená jeho rovnoměrnou výrobu podél celé časové periody. Např. namísto montáže všech výrobků typu A ráno a všech výrobků typu B po obědě, opětovně montovat malé dávky výrobku typu A i B ráno i po obědě. Výroba ve velkých dávkách Typ výrobku I. směna II. směna Řízení materiálových toků

A

Sekvenční rozvrhování B

Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Postup: 1) Identifikujte dostupnost zařízení tj. dobu, kdy je možné na zařízení vyrábět nebo provádět přesezení 2) Identifikujte požadavky zákazníka na vybrané období (periodu, kdy bude realizované rovnoměrné plánování)…množství zahrnuje množství na pokrytí obvyklé nekvality 3) Zjistěte doby cyklických času pro jednotlivé výrobky a doby přeseřízení pro různé kombinace (hodnoty musí být realistické a stabilní) 4) Vypočítejte čas potřebný pro výrobu požadovaného množství 5) Vypočítejte čas dostupný pro přeseřízení 6) Vypočítejte parametr EPEx tj. kolikkrát je možné na zařízení zopakovat celý sortiment výrobků (výroba a přeseřízení) 7) Vypočítejte výrobní dávky, vynásobením požadovaného množství parametrem EPEx a zaokrouhlete toto množství na balící jednotku


Příklad: Zadání procesu:

Výpočet velikosti výrobní dávky

Časová kapacita směny: Počet směn za týden:

10

Dostupnost zařízení: Dostupná kapacita zařízení:

Čas potřebný na výrobu týdenního množství:

450 min/směnu

208 050 sek / týden

Čas dostupný pro výměny:

80%

7 950

EPE…(každý výrobek každý ...)

1,6 týdne

216 000 sek/týden

7,9 dne

Výměny

Stav zásob:

Doba výměny (přestavba):

30 min

Počet výrobních skupin: Čas potřebný na výměny:

Průměrný stav zásob v baleních:

7

Průměrný stav zásob v kusech:

128,5 3212,5 kusech

12 600 sek/týden

Název produktu

Cyklický čas

Požadavek na týden

Spotřeba času

Počet balení [25 ks / bal]

Výrobní dávka [balení]

zásoba [kusy]

1

Produkt A

63

475

29 925

19

31

775

2

Produkt B

38

500

19 000

20

32

800

3

Produkt C

42

575

24 150

23

37

925

4

Produkt D

65

450

29 250

18

29

725

5

Produkt E

37

675

24 975

27

43

1075

6

Produkt F

55

450

24 750

18

29

725

7

Produkt G

64

875

56 000

35

56

1400

208 050


Příklad: Zadání procesu:

Výpočet velikosti výrobní dávky

Časová kapacita směny: Počet směn za týden:

10

Dostupnost zařízení: Dostupná kapacita zařízení:

Čas potřebný na výrobu týdenního množství:

450 min/směnu

208 050 sek / týden

Čas dostupný pro výměny:

80%

EPE…(každý výrobek každý ...)

týdne

216 000 sek/týden

dne

Výměny

Stav zásob:

Doba výměny (přestavba):

15 min

Počet výrobních skupin: Čas potřebný na výměny:

Průměrný stav zásob v baleních:

7

Průměrný stav zásob v kusech:

6 300 sek/týden

Název produktu

Cyklický čas

Požadavek na týden

Spotřeba času

Počet balení [25 ks / bal]

1

Produkt A

63

475

29 925

19

2

Produkt B

38

500

19 000

20

3

Produkt C

42

575

24 150

23

4

Produkt D

65

450

29 250

18

5

Produkt E

37

675

24 975

27

6

Produkt F

55

450

24 750

18

7

Produkt G

64

875

56 000

35

208 050


kusech

Výrobní dávka [balení]

zásoba [kusy]

Závěr » Rozpor – téma do diskuze » Doporučení

Rozpor – téma do diskuze?  Jde budovat štíhlou logistiku bez štíhlé výroby?  Kdo má plánovat výrobu, která má vliv na logistiku? » Nákup – plánování a řízení výroby – požadavky zákazníka

 Variabilita výroby versus standardizace.  Logistika začíná už ve vývoji produktu.  Informační systém – data a jednoduchost řízení.  Řízení v IS a na tabuli. Řízení materiálových toků

Doporučení  Na úvod si jasně definujte, jaké ukazatele potřebujete zlepšovat.  Součástí logistiky je i plánování a řízení výroby.  Definujte si pojem štíhlá logistika a její základní pilíře.  Implementujeme nástroje Lean-u jako „separované“ aktivity – štíhlá logistika versus štíhlá výroba.  Mnohdy „jen“ kopírujeme, ale nechápeme ...  Nesprávní lidé na nesprávných místech.  Chceme okamžité výsledky ... nedokážeme pracovat s dlouhodobými cíli.  Implementace „bolí“.  Nejprve procesy standardizuj a pak je zlepšuj. Řízení materiálových toků

Prezentace

| Studijní program Průmyslové inženýrství

Typ – akce | názevproduktivity akce API Akademie a inovací, s.r.o. Želevčice 5 274 01 Slaný

tel.: +420 312 576 884 mobil: +420 724 431 541 e-mail: [email protected] www.e-api.cz www.ipi-liberec.cz

Institut průmyslového inženýrství, s.r.o. Klášterní 131/14 460 01, Liberec 5

tel.: +420 485 100 250 mobil: +420 602 276 148 e-mail: [email protected] www.ipi-lbc.cz/


Řízení materiálových toků

Recommend Documents