Řízení kariérního rozvoje zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Bankovnictví a pojišťovnictví

Řízení kariérního rozvoje zaměstnanců Diplomová práce

Autor:

Denisa Hlavsová Finance, Finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Přemysl Rohlíček

Srpen, 2011

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Hrob, 17. srpna 2011

Denisa Hlavsová

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé práce Ing. Přemyslu Rohlíčku, za ochotu a připomínky při tvorbě této práce, dále České spořitelně a.s. za poskytnutí důležitých informací a příteli za podporu při psaní diplomové práce.

Anotace Tato diplomová práce na téma „ Řízení kariérního rozvoje zaměstnanců“ je zaměřena na řízení kariéry zaměstnanců v bankovním sektoru. Tento postup, proces začíná už od počátku, a to od výběru vhodných zaměstnanců, přes jejich vzdělávání, učení a rozvoj, přes proces řízení kariéry až po konečnou práci s talenty. Banka rozvíjí potenciál a kariérní růst svých zaměstnanců, a tím dosahuje znamenitých výsledků ve svém podnikání. Cílem mé diplomové práce je pochopit proces řízení kariérního rozvoje zaměstnanců, znát typy vzdělávání, plánování rozvoje a samotný proces řízení kariéry. Součástí mé práce je vlastní šetření v bance. Výsledkem toho je, že ve vybraném bankovním sektoru se praxe od teorie moc neliší. Banka má jasně stanovená pravidla a postup zhruba stejný od níže popsané teorie, jak od začátku až do konce.

Annotation This thesis on " Management career development staff“ is focused on career management of employees in the banking sector. This procedure, the process starts from the beginning, from selecting suitable employees, through their education, learning and development, career management process through to the final work with talent. The Bank develops potential and career growth of its employees, and thereby achieves excellence in its business. The aim of my thesis is to understand the process of managing the career development of employees, knowing the types of education, development planning and career management process itself. Part of my job is in the bank's own investigation. The result is that the banking sector in the selected practice is very different from theory. The Bank has clearly defined rules and procedures about the same from the theory described below,

both

from

beginning

to

end.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 7 1. Výběr zaměstnanců ......................................................................................................... 9 1.1. ZDROJE KANDIDÁTŮ .................................................................................................. 10 1.1.1. Vnitřní zdroje ..................................................................................................... 10 1.1.2. Vnější zdroje ...................................................................................................... 10 1.2. VÝBĚR KANDIDÁTŮ ................................................................................................... 11 1.2.1. Kritéria výběru .................................................................................................. 12 1.2.2. Fáze výběru ....................................................................................................... 12 1.2.2.1. Předběžná fáze................................................................................................ 12 1.2.2.2. Vyhodnocovací fáze ........................................................................................ 12 1.3. STRATEGICKÝ ROZVOJ VYBRANÝCH KANDIDÁTŮ ...................................................... 14 1.3.1. Definice strategického rozvoje .......................................................................... 14 1.3.2. Cíle strategického rozvoje ................................................................................. 14 1.3.3. Složky rozvoje .................................................................................................... 15 2. Vzdělávání, učení a rozvoj ............................................................................................ 16 2.1. DEFINICE VZDĚLÁVÁNÍ .............................................................................................. 16 2.1.1. Typy vzdělávání ................................................................................................. 16 2.1.2. Motivace ke vzdělávání ...................................................................................... 16 2.1.3. Samotné vzdělávání ........................................................................................... 17 2.1.4. Cíle vzdělávání, usměrňování a zpětná vazba ................................................... 17 2.1.5. Metody vzdělávání ............................................................................................. 18 2.1.6. Úrovně vzdělávání ............................................................................................. 18 2.1.7. Programy vzdělávání ......................................................................................... 18 2.2. DEFINICE UČENÍ ......................................................................................................... 21 2.2.1. Teorie učení ....................................................................................................... 22 2.2.3. Styly učení .......................................................................................................... 23 2.2.4. Křivka učení....................................................................................................... 26 2.2.5. Motivace k učení ................................................................................................ 28 2.3. ROZVOJ ...................................................................................................................... 29 2.3.1. Plánování osobního rozvoje .............................................................................. 29 2.3.2. Plánované zkušenosti......................................................................................... 31 2.3.3. Podniková univerzita ......................................................................................... 31 2.3.4. Učení se akcí...................................................................................................... 32 2.3.5. Učení se hrou či pohybovými aktivitami ........................................................... 33 3. Řízení kariéry................................................................................................................. 34 3.1. DEFINICE KARIÉRY .................................................................................................... 34 3.2. DEFINICE ŘÍZENÍ KARIÉRY ......................................................................................... 35 3.3. CÍLE ........................................................................................................................... 36 3.4. DYNAMIKA KARIÉRY ................................................................................................. 36 3.4.1. Stupně kariéry .................................................................................................... 37 3.5. PROCES ŘÍZENÍ KARIÉRY ............................................................................................ 38 3.5.1. Politika řízení kariéry ........................................................................................ 39 3.5.2. Audit talentů ...................................................................................................... 40 3.5.3. Hodnocení pracovního výkonu a potenciálu ..................................................... 40 3.5.4. Prognózy poptávky a nabídky ............................................................................ 42 3.5.5. Plánování následnictví ...................................................................................... 43 5

3.5.6. Plánování kariéry .............................................................................................. 44 3.5.6.1. Metody plánování kariéry............................................................................... 46 3.6. PRÁCE S TALENTY...................................................................................................... 47 3.6.1. VÝZNAM TALENTŮ PRO FIRMY ................................................................................ 49 3.6.2. ÚROVNĚ TALENTU .................................................................................................. 50 3.6.3. PROCES ŘÍZENÍ TALENTU ........................................................................................ 53 3.6.4. ODMĚŇOVÁNÍ ......................................................................................................... 55 3.6.4.1. Cíle odměňování ............................................................................................. 56 3.6.4.2. Formy odměňování ......................................................................................... 57 4. Představení společnosti ................................................................................................. 58 5. Porovnání teorie řízení kariérního rozvoje s praxí v uvedené společnosti ............... 64 Závěr ................................................................................................................................... 68 Seznam pouţité literatury ................................................................................................. 69 Seznam příloh .................................................................................................................... 70

6

Úvod Řízení kariérního rozvoje zaměstnanců je v současné době ve větších podnicích a finančních institucí obzvlášť důležitá. Řízení kariéry zaměstnanců je už od počátku výběru až po konečnou fázi, tj. pozice, na které pracovníka chceme mít, významná. Vzdělávání, učení a samotný rozvoj zaměstnanců je důležitý jak pro personalisty, kteří se tímto a celou teorií zabývají a používají ji částečně v praxi, tak je to motivující impuls pro zaměstnance, kteří chtějí rozvíjet svůj potenciál. Budoucnost rozvoje talentu je dána do souvislosti s vytvořením času a prostoru, v nichž každý zaměstnanec dokáže vydat ze sebe to nejlepší. Určití jedinci jsou natolik tvořiví a mají ohromnou představivost, že svými myšlenkami a nápady mění celou strategii banky. Cílem mé diplomové práce je pochopit proces řízení kariérního rozvoje zaměstnanců, znát typy vzdělávání, plánování rozvoje a samotný proces řízení kariéry. Práce je rozdělena do pěti kapitol. Tématem první kapitoly je „Výběr pracovníků“, kde je definováno posuzování uchazečů, kritéria a fáze výběru a nakonec strategický rozvoj zaměstnanců. Základním cílem je zvýšit schopnost vybraných kandidátů, a že lidský kapitál je hlavním zdrojem konkurenčních výhod. Druhá kapitola nazvaná „Vzdělávání, učení a rozvoj“, zde jsou definovány typy vzdělávání, různé teorie a typy učení a samotné plánování osobního rozvoje. Plánování osobního rozvoje je pomocí vedení nebo manažerů a má tři fáze, které podrobněji rozepíši v kapitole. Ve třetí kapitole je samotné „Řízení kariéry“, to je velmi důležitý proces řízení kariéry, který obsahuje několik kroků k dosažení určité kariéry. Dále v této kapitole se zmiňuji i s prací s talenty.

7

Předmětem čtvrté kapitoly „Představení společnosti“ je seznámení s finanční institucí, ve které bylo zjišťováno řízení kariérního rozvoje zaměstnanců. V kapitole páté „Porovnání teorie řízení kariérního rozvoje s praxí v uvedené společnosti“ jsou zde uvedeny výsledky vlastního šetření, které jsem porovnávala s níže popsanou teorií a s praxí v bance. Přílohovou část této práce tvoří schéma a dotazník, který nový uchazeči vyplňují při nástupu do finanční instituce.

8

1. Výběr zaměstnanců „Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.“1 Získávání pracovníků rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici, jaká bude její konkurenceschopnost a úspěšnost. Máme dva termíny pro získávání pracovníků, a to nábor pracovníků a získávání pracovníků, přičemž nábor znamená: „získávání pracovníků z vnějších zdrojů, ale v první řadě jde o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace.“2 V termínu získávání pracovníků je tedy: „implicitně obsaženo úsilí o hospodaření s pracovní silou o zvyšování produktivity práce.“3 Je zde taky nezodpovězena otázka jak dlouho bude organizace potřebovat práci na pracovním místě, jestli se v průběhu času nezmění. Organizace musí brát v úvahu dlouhodobost obsazovaného pracovního místa, zájmy a cíle organizace, zaujatost a motivace pracovníků, které se ztotožňují se zájmy organizace. Proces získávání pracovníků zajišťuje takový tok informací mezi organizací a uchazeči a na odezvu na nabídku zaměstnání ovlivňuje sama nabídka, vnitřní podmínky a také výrazně i podmínky vnější. Celou situaci dokumentuje model získávání pracovníků. Viz příloha č. 1.

1

Dostupné z: Koubek Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 3. vyd. Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-033-3 2 Dostupné z: Koubek Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 3. vyd. Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-033-3 3 Dostupné z: Koubek Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 3. vyd. Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-033-3

9

1.1. Zdroje kandidátů Organizace může zvolit získávání pracovníků buď z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Ale má to své výhody i nevýhody.

1.1.1. Vnitřní zdroje a)

pracovníci uvolnění v souvislosti s organizačními změnami, tj. v důsledku technologického rozvoje, použití produktivnější technologie

b) pracovní síly, které ukončily nějakou činnost či jiné organizační změny c)

pracovníci, kteří dozráli k postupu, tzn., že chtějí vykonávat náročnější práci než doposud

d) pracovníci, kteří mají zájem z nějakého důvodu přejít na jiné pracovní místo Výhody jsou: uchazeč zná lépe organizaci, naopak organizace zná silné a slabé stránky uchazeče, zvyšuje se motivace zaměstnanců tím, že mají naději na nové, lepší pracovní místo, lepší návratnost investic, které organizace vynaložila na pracovníky, více zkušeností, které pracovníci získali. Nevýhody: žádné nové nápady od zaměstnanců, může dojít k závisti ostatních a negativně pohoršit morálku a mezilidské vztahy v organizaci, nebo pracovníci se mohou dostat na požadované místo, ale může se stát, že přecení své schopnosti a síly.

1.1.2. Vnější zdroje U vnějších zdrojů rozlišujeme ještě hlavní a doplňkové vnější zdroje: a) hlavní -

volné pracovní síly na trhu práce (úřad práce)

-

čerstvý absolventi škol či jiných institucí

-

zaměstnanci jiných organizací, kteří mění svého zaměstnavatele

b) doplňkové -

ženy v domácnosti

-

důchodci 10

-

studenti

-

pracovní zdroje v zahraničí

Výhody: nové nápady, myšlenky, názory, poznatky, zkušenosti, jsou levnějšího a snadnějšího charakteru, širší nabídka uchazečů Nevýhody: přilákání, kontaktování a hodnocení je obtížnější a nákladnější, nemusí zapadnout do kolektivu, nemusí splňovat požadavky Z důvodu snazšího získání informací o vnitřních zdrojích, dávají organizace ve vyspělých zemích obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů (zjednodušení výběru, nejsou náklady na inzerci a hodnocení pracovníků). Až v případě, kdy už nelze pokrýt volná pracovní místa ze zdrojů vnitřních, přicházejí na řadu zdroje vnější (spolupráce s úřady práce a také se vzdělávacími instituty).

1.2. Výběr kandidátů Úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání bude nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření mezilidských vztahů v týmu i v organizaci, je flexibilní a má rozvojový potenciál, aby se přizpůsobil změnám na pracovním místě nebo skupině v organizaci. Při výběru musíme brát zřetel na odborné ale i osobní charakteristiky uchazeče, potenciál, flexibilitu a strategickou povahu. U procesu výběru posuzujeme způsobilost uchazeče vykonávat požadovanou práci, proto je nutné specifikovat kritéria, zvážit a prověřit platnost a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče najít a zvolit metody. Významnou roli hrají metodologické otázky. Vlastnímu výběru pracovníků musí předcházet výběr kritérií posuzování a výběr metod tohoto posuzování uchazeče. Pozornost by měla být na organizační stránku výběru pracovníků a vhodné jednání s nimi. Rozhodující je význam, jaké pracovníky v organizaci budeme mít, kvalita a přiměřenost použitých metod.

Výběr je oboustranná záležitost, zaměstnavatel si sice vybírá

pracovníky, ale pracovník si vybírá zaměstnavatele.

11

1.2.1. Kritéria výběru V dobře řízených organizacích ve vyspělých zemí rozeznáváme tři druhy kritérií výběru pracovníků a to: a) celoorganizační kritéria, která se týkají vlastností, které organizace považuje u pracovníků za cenné a důležité. b) útvarová, týmová kritéria, která se týkají vlastností, které má mít pracovník v určitém, konkrétním týmu c) kritéria pracovního místa, která odpovídá specifikacím a požadavkům na pracovní místo, pracovní schopnosti

1.2.2. Fáze výběru Fáze výběru neboli proces výběru se prolíná s procesem získávání pracovníků. U procesu výběru pracovníků se rozlišují dvě fáze, předběžná a vyhodnocovací fáze.

1.2.2.1. Předběžná fáze Ta začíná tím, že se vyskytne potřeba obsadit volné pracovní místo a musejí následovat tři kroky: a) definuje se pracovní místo a stanoví se základní podmínky b) zkoumá, jakou kvalifikaci, znalost, dovednosti a osobní vlastnosti by měl uchazeč mít, aby mohl vykonávat práci c) specifikují se požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti, který by měl potenciální pracovník mít

1.2.2.2. Vyhodnocovací fáze Následuje po předběžné fázi s určitým odstupem. Protože mezi tím musí dojít ke shromáždění dostatečného počtu uchazečů o pracovní místo. Vyhodnocovací fáze je složena z několika kroků, ale není třeba všechny podstoupit. Běžně se používá kombinace dvou nebo více kroků. Může obsahovat následující kroky:

12

a) zkoumání dokumentů b) předběžný rozhovor c) testování uchazečů d) výběrový pohovor e) zkoumání referencí f) lékařské vyšetření g) rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče h) informování uchazečů o rozhodnutí V praxi existuje komplexnější přístup k výběru zaměstnanců, které nabízí tzv. Assesment centre neboli diagnosticko-výcvikový program a tvoří ji řada hodnotících postupů s následujícími rysy: a) pozornost se soustřeďuje na chování b) používají se úkoly, které simulují a zachycují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Úkoly obsahují role, kdy se jedná s jiným člověkem. Předpokladem je, že výkon uchazeče během stimulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování c) dodatkem ke skupinovým úkolům se používá pohovor a test d) výkony jsou měřeny v několika rovinách z hlediska schopností požadovaných k dosažení určité úrovně výkonu na konkrétní pracovní místo nebo konkrétní úroveň v organizaci e) mnoho uchazečů a účastníků je hodnoceno najednou kvůli interakci mezi nimi, a aby klima při plnění úkoly bylo otevřenější a participativnější f) kvůli zvyšování objektivity hodnocení se používá několik hodnotitelů nebo pozorovatelů, kde je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci, kteří musí být špičkově vyškoleni Assesment centra poskytují příležitost pro posouzení toho, do jaké výše uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňuje pozorování jejich chování v různých, ale i typických situacích, ale i třeba testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Testuje se pracovní způsobilost a rozvojový potenciál uchazeče. Hodnotí se také pracovní výkon současných manažerů, eventuálně se provádí výcvik v manažerských dovednostech, které slouží tedy i k hodnocení a rozvíjení manažerského potenciálu účastníka.

13

1.3. Strategický rozvoj vybraných kandidátů Strategický rozvoj definoval Hall (1984): „Identifikace potřebných dovedností a aktivní řízení učení a vzdělávání pro dlouhodobé účely, vztahující se k explicitně formulované podnikové a podnikatelské strategii.“4 Další definicí přispěl Walton (1999): „Strategický rozvoj lidských zdrojů znamená takové zavádění, vyřazování, modifikování, řízení a usměrňování procesů, které všechny jedince i týmy vybavuje dovednostmi, znalostmi a schopnostmi, které potřebují, aby byli schopni plnit současné i budoucí úkoly požadované organizací.“5

1.3.1. Definice strategického rozvoje Strategický rozvoj vyplývá z vize o schopnostech a potenciálu lidí, a který probíhá v souladu s celkovým strategickým rámcem daného podniku. Představuje dlouhodobý a široký pohled jak politika a praxe rozvoje může přispět k uskutečnění podnikových strategií.

1.3.2. Cíle strategického rozvoje Základním cílem je zvýšit schopnost vybraných kandidátů v souladu s přesvědčením, že lidský kapitál organizace je hlavním zdrojem konkurenčních výhod. Organizace by měla pro uspokojování svých současných i budoucích potřeb mít správnou kvalitu lidí. Tímto právě dosahuje vytvářením promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí. Konkrétní cíl je rozvoj intelektuálního kapitálu, zlepšování a programování individuálního, týmového a celoorganizačního učení a vzdělávání pomocí vytváření kultury vzdělávání,

4

Dostupné z: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů, Novější trendy a postupy, 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 5 Dostupné z: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů, Novější trendy a postupy, 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-1407-3

14

kde jsou pracovníci podněcování k rozvoji a vzdělávání, v němž jsou znalosti systematicky řízeny.

1.3.3. Složky rozvoje Složky rozvoje zde představuje obrázek č. 1.

Obrázek č. 1: Složky rozvoje lidských zdrojů

Rozvoj lidských zdrojů

Učení probíhající v organizaci

Řízení znalostí

Individuální vzdělávání a rozvoj

Správná struktura/ směsice vzdělávání

Samostatné učení

Vzdělávání/ výcvik na pracovišti

E-learning

Učící se organizace

Odborné vzdělávání/ výcvik

Formální vzdělávání/ výcvik mimo pracoviště

Koučován í Mentoring

Zdroj: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů

15

Rozvoj manažerů

2. Vzdělávání, učení a rozvoj 2.1. Definice vzdělávání Je to proces, kde určitý pracovník získává a rozvíjí nové dovednosti, znalosti, postoje a schopnosti. Podle Williamsovy definice „je vzdělávání cílově orientované, založené na zkušenosti, ovlivňuje chování, poznávání a změny, které přináší, jsou relativně stabilní“6. Ke vzdělávání dochází, jestliže lidé mohou ukázat, že něco znají, co předtím neznali, jako je znalost či pochopení a když pracovníci mohou dělat něco, co dělat předtím nemohli, tomu se říká dovednost.

2.1.1. Typy vzdělávání a) instrumentální vzdělávání – jak lépe vykonávat práci, když předtím bylo dosažené základní úroveň výkonu. Usnadňuje je vzdělávání při výkonu práce b) poznávací neboli kognitivní vzdělávání – výsledky, které jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí c) citové neboli emoční vzdělávání – založeno spíše na formování postojů nebo pocitů d) sebereflektující vzdělávání – je to formování nových vzorců nazírání, chování, myšlení, a v důsledku toho vytváření nových znalostí

2.1.2. Motivace ke vzdělávání Lidé mají být motivováni učit se a vzdělávat. Měli by si být vědomi toho, že současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností nebo současného postoje či chování je třeba rozvinout nebo zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných.

6

Dostupné z: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů, Novější trendy a postupy, 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-1407-3

16

Musí mít jasnou představu, jak by se v tomto případě měli chovat. Aby byli motivováni, musejí vzdělávající se pracovníci nalézt ve vzdělávání uspokojení. Ke vzdělávání jsou ochotnější, jestliže to uspokojuje jednu nebo více potřeb a na druhé straně programy vzdělávání mohou selhat, jestliže účastníci je nepovažují za užitečné.

2.1.3. Samotné vzdělávání Znamená podněcování lidí k tomu, aby převzali odpovědnost za uspokojování svých vlastních potřeb za účelem zlepšení pracovního výkonu na svém současném pracovním místě nebo za účelem rozvoje svého potenciálu a uspokojení svých nároků ohledně kariéry. Může být založeno na postupu zaznamenávání dosažených úspěchů, které vedou lidi, aby zkoumali a posuzovali, co se naučili, čeho dosáhli, jaké jsou jejich cíle, jak jich chtějí dosáhnout a co nového se potřebují naučit. Je založen na vlastním tempu, kde pracovník může do určité míry samostatně rozhodovat o tempu vzdělávání a je veden k tomu, aby posuzoval svůj vlastní pokrok a podle toho přizpůsoboval svůj program. Tento způsob vzdělávání je založen na tom, že lidé se naučí a zapamatují si více, jestliže sami přijdou na to, jak se věcí mají. Ale mohou potřebovat, aby jim někdo ukázal směr a pomoci jim v hledání a nalézání poučení. Potřebují vědět, kde mohou získat informace a materiály a jak s nimi nakládat. Plány osobního rozvoje mohou pro tento proces poskytnout jakýsi rámec. Pracovníci potřebují pomoc a podporu ze strany nadřízených a organizace v podobě koučování, mentoringu, zařízení a vybavení pro vzdělávání včetně elearningu. Samostatné vzdělávání charakterizujeme též jako sebereflexivní vzdělávání, které vede pracovníky rozvíjet nové vzorce vnímání, myšlení a chování.

2.1.4. Cíle vzdělávání, usměrňování a zpětná vazba Vzdělávání bude efektivnější, jestliže pracovník bude mít cíle vzdělávání. Měli by to být cíle a standardy výkonu, které budou přijatelné a dosažitelné a umožní této osobě posuzovat své vlastní pokroky ve vzdělávání. Pracovníci by si měli své cíle stanovit sami a mělo by se jim dostávat potřebné pomoci. Výsledky vzdělávání musejí být jasné.

17

Vzdělávající se pracovníci musejí mít jasný směr a zpětnou vazbu. Mělo by se jim dostat ocenění za správné chování. Vzdělávající se pracovníci by měli mít po boku mentora, který jim pomáhá a usnadňuje vzdělávání. Pracovníci potřebují rychle vědět, jak si vedou.

2.1.5. Metody vzdělávání Cíle, konkrétní potřeby a styl vzdělávání by vzdělávající se pracovníci měli ukázat, jaká metoda nebo metody vzdělávání by měli být použity. Při výběru vhodných metod pomáhají konkrétní cíle a pochopení individuálních potřeb. Nemělo by se předpokládat, že postačí jen jedna metoda. Lepších výsledků dosahujeme při kombinaci více metod. Více metod upoutá větší zájem vzdělávajících se pracovníků. Vzdělávání je osobní, subjektivní a neoddělitelné od aktivity. Je to aktivní proces, i když si to vyžádá více času než uplatňování pasivních metod, při nichž je vzdělávajícím se lidem poskytována určitá forma výcviku, jako je například instruktáž. Čím více složitější dovednosti budou, tím aktivnější musejí být metody vzdělávání. To vyžaduje čas, aby bylo možné osvojit si, vyzkoušet a akceptovat nové poznatky.

2.1.6. Úrovně vzdělávání Jsou různé úrovně vzdělávání, které vyžadují různé metody a čas. Nejjednodušší úroveň vyžaduje vzdělávání přímé fyzické reakce, učení se zpaměti a vytváření základních reflexů. Vyšší úroveň zahrnuje přizpůsobování existujících znalostí nebo dovedností novým úkolům a prostředí. Další úroveň se vzdělávání stává komplexním, složitým procesem, kdy se v určitém okruhu postupů nebo činností identifikuje jejich podstata, kdy se musí propojit řada jednotlivých úkolů. K nejsložitější formě vzdělávání dochází, když se vzdělávání týká hodnot, postojů lidí a skupin. Jde o oblast nejoblíbenější.

2.1.7. Programy vzdělávání Programy se týkají: a) Definovat cíle b) Vytvářet prostředí, kde dochází k efektivnímu vzdělávání

18

c) Používat správně zkombinovaných a namixovaných přístupů ke vzdělávání d) Uplatňovat plánovité, systémové a vyvážené přístupy k zabezpečení vzdělávání e) Identifikovat potřeby vzdělávání a rozvoje f) Uspokojovat tyto potřeby správně namixovaného, rozmanitého vzdělávání, rozvoje a výcviku g) Vyhodnocovat efektivnost těchto procesů

Vzdělávání a učení je neustálý proces a dochází k němu každý den na pracovišti. Vzdělávání ale nemusí vyhovovat v krátkodobé a dlouhodobé nezbytnosti jak jednotlivců, tak i organizace. Učení se však ze zkušenosti zlepší, jestliže budeme podporovat klima v organizaci a budeme vytvářet vhodné klima pro rozvoj. Program vzdělávání se může soustřeďovat na co nejlepší využívání příležitostí, které pro učení existují na pracovišti, na zabezpečování toho, aby lidé věděli, co se potřebují naučit a i na povzbuzování a podporu lidí, na uzavírání smluv o vzdělávání a na zlepšování vzdělávání pomocí koučování a mentoringu. Tyto metody popíši následovně: 1. vytváření většiny příležitostí k vzdělávání - příležitosti se objevují neustále a problémem je zabezpečit, aby je zaměstnanci co nejvíce využívali, a někteří budou potřebovat povzbuzení, jiným se musí pomoci. V tomto povzbuzování a pomáhání hrají manažeři klíčovou roli. Mohou to dělat ve formálních setkáních u příležitosti zkoumání posuzování pracovního výkonu a rozvoje. Nebo mohou záměrně podporovat a propagovat učení se z každodenních událostí, když se hovoří o tom, jak by se měl splnit nějaký úkol, když se zaměstnanci analyzují informace o jejich výsledcích a když se jich ptají, co se z dané události naučili a co by se ještě naučit měli. Je ale důležité, aby si manažeři uvědomovali potřebu podporovat a propagovat učení a vzdělávání a byli ochotní a schopni to dělat. 2. Rozpoznání a uspokojování potřeb vzdělávání - je nutné zabezpečit, aby si pracovníci uvědomovali to, co se potřebují naučit, aby mohli vykonávat svou současnou roli a rozvíjet ji do budoucnosti. Začíná to určitým procesem zasvěcování do problému vzdělávání a zahrnuje to specifikaci programů vzdělávání a plánování vzdělávacích akcí, přičemž se klade důraz na samostatně řízené 19

učení a vzdělávání doprovázené v případech, kdy je to vhodné, správně namixovanou směsí dalších přístupů ke vzdělávání. Dále to pokračuje zkoumáním a posuzováním pracovního výkonu a rozvoje pracovníka, kdy se rozpoznávají potřeby vzdělávání, a definuje se, jak budou uspokojovány, přičemž se dává přednost samostatně řízenému učení a vzdělávání, ale i potřeby doplněnému o koučování, mentoringu a formální vzdělávací kurzy. 3. Smlouva o vzdělávání - je formální, oficiální dohodou mezi manažerem a pracovníkem o potřebě vzdělávání, o cílech vzdělávání a o tom, co udělá pro uskutečnění tohoto vzdělávání pracovník, útvar, manažer nebo mentor. Smluvní strany souhlasí s tím, jak cíle budou dosaženy a jaké přitom budou jejich role. Smlouva uvádí konkrétní programy vzdělávání a specifikuje, co by mělo být zabezpečeno koučováním, mentoringem a formálními vzdělávacími aktivitami. Smlouvy mohou být součástí procesu plánování osobního rozvoje. 4. Koučování - je to dovednost, která usnadňuje zlepšování výkonu, vzdělávání a rozvoj jiných lidí. Má formu osobního přístupu ke vzdělávání na pracovišti, který pomáhá zaměstnancům rozvíjet dovednosti a úroveň schopností. Koučování je orientováno na rychlé zlepšování dovedností, chování a výkonu. Jádrem koučování je dobře členěný a účelový, k určitému cíli směřující dialog. Koučování je nejefektivnější, když kouč chápe, že jeho úkolem je pomáhat lidem, aby se učili, a jsou k tomu motivováni. Pakliže manažeři mají nezbytné dovednosti a jsou této věci oddáni, pak by koučování mělo poskytovat motivaci, jasnou strukturu, program a efektivní zpětnou vazbu. Když koučové věří, že lidé mohou uspět, pak mohou k jejich úspěchu přispět a mohou rozpoznat, co lidé musejí být schopni udělat, aby zlepšili svůj pracovní výkon. Koučování je vedení člověka při řešení problému, a napomáhá zaměstnanci si východisko nalézt sám. Koučování je doprovázeno periodickou kontrolou výkonu pracovníka ze strany nadřízeného či vzdělavatele. Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce, přičemž se bere v úvahu jeho individualita.

20

5. Mentoring - je to proces, který používá speciálně vybrané a školené jedince, kteří vedou pracovníka a poskytují pragmatické rady a soustavnou podporu, kde jim pomáhají při vzdělávání a rozvoji pracovníků, kteří jsou jim přiděleni. Jedná se o vzdělávání a při výkonu práce, které je nejlepším způsobem osvojování si konkrétních dovedností a znalostí, které držitel pracovního místa nebo role potřebuje. Mentoring také doplňuje formální vzdělávání a výcvik tím, že nabízí individuální vedení od zkušených manažerů, kteří vědí, jak to v organizaci chodí. Pracovník si mentora vybírá sám, což je asi největší rozdíl mezi mentoringem a koučováním. Mentoři poskytují lidem rady, jak vypracovat program svého sebevzdělávání, všeobecnou pomoc s programem vzdělávání, vedení v tom, jak

získat

znalosti

a

dovednosti

potřebné

k vykonávání

nové

práci,

rady

s administrativními, odbornými nebo mezilidskými problémy, informace o podnikové kultuře a jejich projevech, pomoc v záležitostech projektů aj. 6. kombinované vzdělávání - jedná se o způsob podoby vzdělávání a výcviku, které používá kombinaci metod vzdělávání a i někdy metodologie vzdělávání. Je to kombinace různých způsobů poskytování vzdělávání, která bere v úvahu prostředí, motivaci a styl učení vzdělávající se osoby a uplatňuje různé teoretické přístupy. U kombinovaného vzdělávání se vyhneme problému přílišného spoléhání na jeden přístup.

2.2. Definice učení Je to proces zvyšování schopnosti člověka konat. Reynolds a kol. (2002) objasnil, že je třeba rozlišovat mezi učením a vzděláváním: „Učení je proces, v němž daná osoba získává nové znalosti, dovednosti a schopnosti, zatímco vzdělávání/výcvik je jedním ze způsobů, které organizace podniká za účelem podpory učení.“7

7


21

Učení se považuje za koncentraci přírůstku znalostí nebo vyšší stupeň existujících dovedností. Argyris (1993) zdůrazňuje, že „Učení neznamená jen mít nový úhel pohledu, novou myšlenku nebo nové chápání věci. K učení dochází, když podnikáme účinné kroky, když odhalujeme a napravujeme chybu. Jak víte, kdy něco znáte? Když můžete udělat něco, o čem tvrdíte, že to znáte.“8

2.2.1. Teorie učení Existuje řada teorií, kde každá se zaměřuje na různé aspekty procesu učení používané při učení lidí. Hlavní teorie platí pro: a) upevňování správných reakcí b) poznávací učení c) učení se ze zkušenosti d) sociální učení a) Teorie upevňování správných reakcí Tato teorie je založena na Skinnerově práci, která vyjadřuje, že změny v chování nastávají jako dopad reakce jedince na události nebo stimuly, eventuálně jsou spojeny s očekáváním nějakých důsledků.

Lidé tak mohou být vedeni k opakování svého chování pomocí pozitivního upevňování správných reakcí v podobě zpětné vazby a znalosti výsledků. Vytvoření vlastní teorie podnět-reakce, která se týká procesu učení řadou svých faktorů včetně upevňování správných reakcí.

8


22

Těmito faktory jsou: - hnací síla – musí být základní potřeba nebo hnací síla učení - podnět – lidé musí být procesem učení stimulováni - reakce – lidé musí vytvářet správné reakce, neboli znalosti, postoje a dovednosti, které povedou k efektivnímu výkonu - upevňování správných reakcí – je třeba ji upevňovat pomocí zpětnou vazbou a zkušenostmi do doby, než se ji lidé naučí b) Poznávací teorie - získat znalost a chápat něco pomocí absorbování informací v podobě pouček, faktů, pojmů a jejich osvojení. Lidi, kteří se toto učí, lze považovat za talentové stroje na zpracování informací. c) Teorie učení se ze zkušenosti K učení se ze zkušenosti dojde, jestliže lidé se učí ze své vlastní zkušenosti, že o ní přemýšlí, takže ji lze pochopit a následně uplatnit. Je tedy osobní konstrukcí významu dané zkušenosti. Učení se ze zkušenosti se zlepšuje tím, že se usnadňuje, tzn., že vytváří prostředí, kde lidé jsou stimulováni k tomu, aby přemýšleli a jednali takovým způsobem, který jim pomůže co nejlépe využívat svých zkušeností. d) Sociální teorie učení Tato teorie vyžaduje sociální interakci. Všichni lidé jsou členy jakýchsi společenských praktik, a že tato společenství je naším primárním zdrojem učení. Učení je řada kroků procesu zpracovaná informacemi, poháněná kupředu sociální interakcí.

2.2.3. Styly učení Učící se jedinci mají různé styly, preference určitých přístupů k učení. Klasifikace stylů vytvořili Kolb, Honey a Mumford. Kolbovy styly učení – zjistili, že existuje cyklus učení a tvoří čtyři fáze, jak ukazuje obrázek č. 2

23

Obrázek č. 2: Kolbův cyklus učení

Konkrétní zkušenosti/zážitek Ověřování důsledků

Pozorování a reflexe

pojetí v nových situacích

Formování abstraktních pojetí a generalizací


Dále definoval fáze následujícím způsobem: Konkrétní zkušenost – a to náhodná nebo plánovaná. Reflexivní pozorování – ta se týká aktivního přemýšlení o zkušenosti a jejím významu. Abstraktní vytváření pojetí – generalizování na základě zkušenosti za účelem vytvoření různých myšlenek a pojetí. Může se aplikovat pouze v případě, když se člověk ocitne v podobných situacích. Aktivní experimentování – je to testování myšlenek nebo pojetí zcela v nových situacích. To umožňuje východisko pro novou určitou zkušenost a celý cyklus začíná nanovo. Klíčem tohoto stylu je obyčejný popis, jak zkušenost se přeměňuje do pojetí a která jsou použita následně jako pomůcka v nových situacích. Jestliže učení má být efektivní, musí se jedinci přesunout z role pozorovatelů do role účastníků, od přímého zapojení k objektivnějšímu analytickému nadhledu. Každý člověk má svůj styl učení a vzdělavatelé musejí toto neustále rozvíjet a přizpůsobovat své přístupy stylu učení vzdělávaných osob. 24

Kolb dále určil styly učení používané učícími se osobami: Kompromisníci, kteří učí metodu pokusů a omylů, kde spojuje dvě fáze cyklu – fázi konkrétní zkušenosti s fází experimentování. Imaginativní typy jsou takové typy, které upřednostňují postup od konkrétních k abstraktním situacím učení a od úvah k aktivnímu zapojení. Tito lidé mají značnou fantazii a vidí celou situaci z různých aspektů. Logické typy jsou takové typy, které experimentují s nápady a váží si těchto nápadů pro jejich praktičnost. Zajímají se o to, zda jejich teorie funguje v praxi a spojují abstraktní a experimentální dimenze. Asimilátoři rádi vytváří svůj teoretický model a přeměňují řadu nesourodých pozorování do obecného uceleného vysvětlení. Orientují se na reflexivní a abstraktní dimenze.

Honeyho a Mumfordovy styly učení: Tito dva rozeznávají naopak čtyři typy učících se lidí a to: Aktivisté, lidé se plně, bez předpojatosti zapojují do nových zkušeností, zážitků a mají zalíbení v nových úkolech. Přemítaví jsou tací, kteří stojí v pozadí, pozorují nové zkušenosti a zážitky z různých pohledů, shromažďují údaje a následně zkoumají a docházejí k závěru. Teoretici, ti upravují a aplikují svá zkoumání ve formě logiky. Mají sklon k perfekcionismu. Pragmatici si prahnou vyzkoušet nové myšlenky, pojetí a přístupy, aby věděli, zda fungují. Ale žádný z těchto čtyř stylů učení není výlučný. Je tedy možné, že jedna osoba může být jak přemítavým, tak teoretikem, a jiná osoba může být aktivistou/pragmatikem, teoretikem/pragmatikem, dokonce přemítavým/pragmatikem.

25

2.2.4. Křivka učení Křivku učení potřebuje osoba, která je nezkušená k dosažení požadované úrovně výkonu na určitém pracovním místě nebo při plnění úkolu. Tato norma se nazývá norma zkušeného pracovníka (NZP). Je určena standardní křivka učení, obrázek č. 3, ale tempo a průběh učení se mění v závislosti na efektivnosti procesu učení, na vrozených schopnostech a zkušenostech učící se osoby a na jejím zájmu se učit. Jak čas, který je potřebný k dosažení normy pracovníka, tak rychlost, s níž probíhá a mění se, ovlivňuje tvar křivky, obrázek č. 4

Obrázek č. 3: Standardní křivka učení

výkon NZP


26

Obrázek č. 4: Křivka různé intenzity učení čas Výkon NZP

čas Zdroj: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů

Učení je také často stupňovité, jak znázorňuje obrázek č. 5, a to s jednou nebo více stagnačními fázemi, během nichž dochází k zastavení pokroku učení. Důvodem může být, že učící se osoby nejsou schopny soustavně zvyšovat své dovednosti nebo rychlost práce, potřebují pauzu, aby si zafixovaly to, co se dosud naučily. Toto lze využívat při plánování vzdělávání k tomu, abychom poskytli určitá období pro dobře uvážené strávení a zafixování naučených dovedností a znalostí, a kde se tyto znalosti a dovednosti používají v praxi. Slouží tak k úspěšnému dosažení očekávaných norem výkonu. Máme-li připravené vše potřebné k výcviku pro dosažení žádoucí úrovně dovednosti a rychlosti práce, musíme postupovat krok za krokem tak, že probereme jeden úkol nebo její část opakováním a jeho provádění zafixujeme a pak připojíme další část látky. To znamená, že dosud naučené dovednosti a znalosti zafixováváme v každé fázi učení. Této metodě se říká metoda postupného učení.

27

Obrázek č. 5: Stupňovitá křivka učení Výkon VZP

čas Zdroj: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů

2.2.5. Motivace k učení Motivace vede k efektivnějšímu učení. Lze ji definovat jako „ty faktory, které aktivizují, posilují a řídí způsoby chování související s nějakým cílem učení“

9

(Rogers 1996). Tak

poznamenal i Reynolds a kol. (2002) „sklony a odhodlání učící se osoby – její motivace se učit – jsou jedním z rozhodujících faktorů ovlivňujících efektivnost učení a vzdělávání. Za správných podmínek může vést sklon a odhodlání se učit obohacené navíc solidními zkušenostmi a pozitivními postoji k vynikajícímu výkonu.“10 Motivace je pro učení zvlášť důležitá a platná. Jestliže člověk vycítí, že výsledky učení jsou pro něj prospěšné, zvýší se tím sklon k většímu učení. Teorie cílů říká, že motivace je vyšší, když se lidé zaměří na konkrétní cíle, které jsou dosažitelné a existuje-li zpětná vazba týkající se výkonu. Jednotlivci si sami mohou stanovit své vlastní cíle nebo samotné cíle jsou určeny pro jednotlivce.

9

Dostupné z: Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů, Novější trendy a postupy, 10. vyd. Praha: Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 10


28

2.3. Rozvoj Je to vývojový proces, který umožní ze současného stavu schopností a znalostí ke stavu budoucímu, v němž je zapotřebí dosáhnout vyššího stupně schopností, dovedností a znalostí. Rozvoj bere na sebe podobu vzdělávací aktivity a nachystá pro pracovníky širší, náročnější a odpovědnější pracovní úkoly. Harrisonová definovala rozvoj jako „ vzdělávací zážitky jakéhokoliv druhu, během nichž jednotlivci i skupiny získávají zlepšené znalosti, dovednosti, hodnoty nebo chování. Jeho výsledky se vyvíjejí či utvářejí spíše během času než bezprostředně a mají sklon k „dlouhověkosti“ (dlouhodobě se uchovávají).“11 Klade se důraz na plánování osobního rozvoje a plánované učení se ze zkušenosti, které uvedu v podkapitolách. Při tomto jde použít formu podnikové univerzity. Rozvoj může být pro manažery a mít podobu učení se akcí nebo outdoor learningu. Musí být zvolen vyrovnaný přístup, který má kombinace metod vzdělávání.

2.3.1. Plánování osobního rozvoje Plánování uskutečňují jednotlivci pomocí potřebného vedení, podpory a pomocí manažerů. Lidé navrhují kroky plánu ve prospěch svého vzdělávání a rozvoje. Berou na sebe zodpovědnost a realizaci plánu a musí být dána podpora ze strany organizace a manažerů.

11


29

Plánování osobního rozvoje má tři fáze, a to v obrázku č. 6:

Obrázek č. 6: Fáze přípravy a realizace plánu osobního rozvoje

Zhodnotit současný stav Realizovat

Stanovit cíle Naplánovat kroky (akce)


1. Analyzovat současný stav a potřeby rozvoje – toto lze udělat společně s řízením pracovního výkonu. 2. Stanovit cíle – to může zahrnovat zlepšování výkonu na stávajícím pracovním místě, získání nebo dokonce zlepšení dovedností, rozšíření důležitých znalostí, rozvoj určité oblasti schopností, přechod či vzestup samotné organizace a příprava na budoucí změny v současné roli. 3. Připravit plán činnosti (kroků, akcí) – tento plán upravuje, co je nutno udělat, jakým způsobem, a to v členění podle bodů, jako například očekávané výsledky, odpovědnost za rozvoj a samozřejmě časový rozvrh. Také by měla být zahrnuta škála aktivit přizpůsobená potřebám pracovníka jako je pozorování práce jiných lidí, práce na projektu, užívání programů e-learningu a vnitropodnikových zdrojů studijních materiálů, koučování, získávání zkušeností na nových úkolech atd. Součástí plánu může být formální vzdělávání za účelem rozvoje dovednosti a znalostí. Toto však není považováno za to nejdůležitější. 4. Realizovat – uskutečňovat plánované kroky.

30

2.3.2. Plánované zkušenosti U učení se naplánuje jakýsi sled zkušeností, který odpovídá specifikaci vzdělávání za účelem osvojení si znalostí a dovedností, které připraví pracovníky na náročnější práci v současných nebo jiných funkcích nebo zaměstnáních. Určí se program, který vymezí, co se lidé mají naučit v každém útvaru nebo při každé práci, v nichž se jim dostává zkušeností. Tento program je určen k tomu, aby pracovníci věděli, co při získávání zkušenosti objevují. Je vhodné dohlížení zkušené osoby na dohlížení pracovníků, aby se jim dostalo té správné zkušenosti a příležitosti k učení a je třeba zařídit ověření pokroků těchto lidí. Aby pracovníci přijali nové zkušenosti, je třeba dát jim seznam otázek, na které by museli odpovědět. Je nutné sledovat fáze získávání zkušeností, aby bylo možné přezkoumat, co se pracovníci naučili a případně program upravovat.

2.3.3. Podniková univerzita Je to instituce vzniklá a provozována organizacemi s externími pomocníky, v níž se uskutečňuje učení a vzdělávání. Jak uvedl Carter a kol: „Termín podniková univerzita se vysvětluje různými způsoby. Podle některých lidí je to specifické označení, které se používá k charakterizování a zvýšení prestiže vzdělávání a rozvoje a snad také naznačuje vztah k jedné nebo více skutečným konvenčním univerzitám, které spoluvytvářejí nebo akreditují podnikové programy. Podle jiných lidí se tento termín vysvětluje mnohem obšírněji jako jakýsi deštník, který charakterizuje vytváření a marketing vnitropodnikových značek pro všechny příležitosti ke vzdělávání a rozvoj, které organizace nabízí.“12

12


31

2.3.4. Učení se akcí Je to metoda, která pomáhá manažerům v rozvíjení jejich talentu a schopností tím, že je vystavuje skutečným problémům. Musejí tyto problémy analyzovat, formulovat doporučení a poté podniknout příslušné kroky. Manažeři se nejlépe učí tím, když něco konkrétního dělají, než když se jim něco říká. „Revans vytvořil následující vzorec, který popisuje jeho pojetí: V (vzdělávání) = P (plánované, programové, cílené učení a vzdělávání) + O (kladení otázek, ponoření se do problému).

Význam učení se akcí je založeno na šesti předpokladech: 1. zkušení manažeři jsou velmi zvědaví na to, jak pracují jiní manažeři 2. neučíme se tolik v případě, jsme-li motivováni k učení sama sebe, jako v případě, jsme-li motivováni k učení někoho jiného 3. poznávání sama sebe. Jestliže má tendenci měnit naši představu o nás samotných, nás ohrožuje a máme k němu odpor. Je však možné snížit vnější hrozbu na úroveň, která už nebude bariérou pro poznávání sama sebe 4. lidé se učí pouze tehdy, když něco dělají, a učí se tím více, čím daný úkol považují za odpovědnější 5. učení je hlubší, když je do něj zapojen člověk jako celek – myšlení, hodnoty, tělo a emoce 6. učící se osoba ví lépe než kdokoliv jiný, co se naučila. Nikdo jiný nemá takovou šanci to zjistit“13 Typickým příkladem učení se akcí je vytvoření skupin o čtyřech až pěti manažerech, kteří mají za úkol vyřešit nějaký problém. Vzájemně si pomáhají a učí se jeden od druhého, a kde je přítomen externí konzultant.

13


32

Tento program trvá několik měsíců a manažeři se setkávají určitý den v týdnu. Tato skupina musí zvládat tento projekt jako kterýkoliv jiný, rozhodovat o cílech, plánovat zdroje, iniciovat akci a monitorovat jejich průběh. A po celou dobu se pomocí svého poradce, konzultanta učí poznávat proces řízení tak, jak skutečně vypadá.

2.3.5. Učení se hrou či pohybovými aktivitami Probíhá pomocí nejrůznějších forem pohybových aktivit jako je plavba na plachetnici, horská turistika, slézání skal a různých her. Toto spočívá v tom, že účastníci působící v týmech musejí pod určitým tlakem provádět pohybové aktivity. Podstatou je, že tyto testy jsou určitými příklady podnětů nebo výzev, s nimiž se pracovníci musejí setkávat při práci, ale jejichž neznámá povaha znamená, že se mohou více poučit o tom, jak fungují pod tlakem jako vedoucí nebo členové týmu. Působí jako moderátor, který pomáhá účastníkům, aby se individuálně nebo kolektivně poučili ze svých zážitků.

33

3. Řízení kariéry 3.1. Definice kariéry Názor různých lidí na pojem kariéra je v mnoha ohledech rozdílný. Někdo považuje za kariéru stále větší plat a majetek, jiní významnější pozici ve společnosti, vážnost a úctu, a další klidnější a stabilnější život. Podle slovníku cizích slov výraz kariéra znamená rychlý postup v zaměstnání, vzestupná úspěšná životní dráha nebo také dosažený úspěch. Je tedy patrné, že kariéra je vázaná na práci nebo určitou profesi. Významná je také cílevědomost člověka, to znamená ctižádost, vytrvalost nebo nezbytnou dávku štěstí. Můžeme proto hovořit o profesní kariéře člověka. Profesní kariéra představuje určitý postup pracovníka v rámci organizace. Jejím vyjádřením je vyšší společenská pozice, růst platu, pracovní výhody, vyšší společenské uznání atd. Ze sociologického hlediska se jedná o přemisťování jedinců z nižších sociálních pozic do vyšších. Význam profesní kariéry spočívá v tom, že zobrazuje život člověka v procesu pracovního zařazení, které potom určuje kvalitu života těchto lidí. Znamená to tedy, že průběh pracovní kariéry se každého člověka bezprostředně dotýká. Představa profesní kariéry je rozdílná v různých oborech v závislosti na charakteru vykonávané práce a také v závislosti na sociální struktuře dané organizace a sociálním klimatu. Za optimální je pokládán takový typ profesní kariéry, kdy pracovník relativně pomalu postupuje v žebříčku kariérového růstu a na každém stupni si ověřuje své možnosti. Výsledkem bývá dobře připravený pracovník, který je schopen převzít odpovědnost v řídících funkcích organizace. Uskutečnění tohoto typu kariéry ovšem předpokládá stabilizovanou strukturu a zaměření organizace. Rozdílné jsou i osoby, jež se pokouší budovat svou kariéru, všichni se ovšem musí vypořádat s vnějšími podmínkami, které na ně působí, což mnohdy způsobuje určitou ztrátu vlastní identity jedince. Jsou nuceni přizpůsobovat se určitému stylu jako je oblékání, vyjadřování, gestikulace apod. Naplňování kariéry přináší také mnohé další problémy jako je nedostatek času pro sebe nebo rodinu, čímž může dojít až k rozpadu manželství, stres anebo jiné nemoci, jež souvisejí s vysokým pracovním nasazením.

34

Z hlediska pracovníka je možno stanovit rozdílnou orientaci profesní kariéry na základě hodnotových preferencí, které se ale mohou prolínat a kombinovat: a) lidé zaměření na dosažení prestiže usilují o vyšší společenské postavení, které jim zajišťuje společenské uznání. Tito lidé hledají uplatnění v řídících funkcích b) lidé zaměření na ekonomickou stránku usilují o povýšení, jež jim zajistí vyšší příjem c) lidé zaměření na jistoty se snaží upevnit své postavení ve struktuře organizace a o další povyšování nemají příliš zájem d) tvořivě zaměření lidé vytváří stále něco nového a změna společenského postavení je pro ně podružná záležitost e) lidé zaměření na výkon a využití dosaženého vzdělávání mají zájem o povýšení, jelikož se jim otevírá nový prostor pro další profesní růst f) lidé orientovaní na samostatnost usilují o takové postavení, jenž jim umožní dostatečnou míru nezávislosti v jejich činnosti14

3.2. Definice řízení kariéry Během 80. a 90. let minulého století byly populární různé kariérové mapy a typologie. Když pozorujeme odklon od teorie vlastností ke kompetencím, analogicky můžeme pozorovat odklon od determinujícího pojetí kariéry k pojetí kariéry založenému na otevřeném a adaptivním systému. Determinující přístup se snaží určit na mnoho let dopředu směr kariéry a drží se určitých stereotypů. 15 I když se předpokládá, že vybrané skupiny pracovníků budou v organizaci setrvávat pět let i více, vlastní plánování kariéry se koncipuje na maximální dobu tří let u plánů nástupnictví a u rozvojových plánů nejčastěji nepřesahuje horizont jednoho roku. Delší časy jsou v současné době permanentních změn nereálné.

14

Dostupné z:Růžička, Nový, Provazník, Řízení profesní kariéry zaměstnanců. 1. vyd. Praha, VŠE, 1993,

ISBN 80-7079-531-X 15

Dostupné z: František Hroník, Rozvoj a vzdělávání pracovníků, vyd. Praha Grada Publishing, a.s., 2007,

ISBN 978-80-247-1457-8

35

Řízení kariéry spočívá v tom, že se lidem poskytují příležitosti k postupu ve funkcích a k rozvíjení jejich kariéry a zabezpečuje se tak, aby organizace měla přísun talentů, jaké potřebuje. Složkami řízení kariéry jsou poskytování příležitostí ke vzdělávání a rozvoji, plánování kariéry a plánování následnictví v manažerských funkcích.

3.3. Cíle Z hlediska pracovníků jsou cíle následující: 1. poskytnout lidem vedení, podporu a povzbuzení, které potřebují, mají-li realizovat svůj potenciál a dosáhnout úspěšné kariéry v organizaci tak, aby to odpovídalo jejich talentu a aspiracím 2. poskytnout pracovníkům příslib určitého sledu vzdělávání a získávání zkušeností, které je vybaví znalostmi a dovednostmi pro jakoukoliv úroveň odpovědnosti a pravomocí, které mohou vzhledem ke svým schopnostem dosáhnout Z hlediska organizace je cílem naplnit cíle její politiky řízení talentů, která má zajistit, aby docházelo k takovému přílivu talentů, který by vytvářel a udržoval potřebný soubor talentů. Řízení kariéry vyžaduje takový přístup, který výslovně bere za zvážení jak potřeby organizace, tak zájmy pracovníků. Jak uvedli Hirsh a Carter, zahrnuje to získávání, plány osobního rozvoje, vertikální pohyby, zvláštní pověření úkoly doma nebo v zahraničí, rozvojové pracovní funkce, mosty kariéry, horizontální pohyby a podporu pro pracovníky, kteří se chtějí rozvíjet. Vyžaduje to kreativitu v rozpoznání způsobů, jak poskytovat příležitosti k rozvoji a zvyšovat loajalitu pracovníků.

3.4. Dynamika kariéry Plánování kariéry by mělo být založeno na pochopení dynamiky kariéry. Dynamika se týká, jak se kariéra vyvíjí, to znamená, jak lidé postupují ve své kariéře buď vzhůru, když jsou povyšování, nebo když si rozšiřují nebo obohacují své role, aby převzali větší odpovědnost nebo upevňování a dozrávání či vyzrávání. Což ukazuje obrázek č. 7 a také znázorňuje, jak pracovníci v těchto fázích v různé míře dosahují nebo nedosahují pokroku.

36

Obrázek č. 7: Křivka vývoje kariéry

postup růst plateau

pokles expandování 20

upevňování

30

dozrávání

40

50

60


3.4.1. Stupně kariéry Máme pět stupňů kariéry. Do organizace mohou přicházet nový zaměstnanci, kteří mají první dva stupně za sebou. Také do organizace přicházejí lidé, kteří se v předchozí organizaci dopracovali do úrovně plateau či dokonce útlumu. Přesto mohou svou kariéru nově nastartovat, protože nové prostředí jim může být významným podnětem. 1. příprava – hlavním úkolem je načerpat poznatky, první zkušenosti s jejich uplatňováním. Hlavní role je být zvídavým pracovníkem, který se dokáže ptát. Orientuje se v tom, co by rád dělal, vytváří si prvotní představy o další kariéře. V tomto stupni probíhá během studií a praxe. Při radikální změně kariérové dráhy probíhá základní orientace v oborově a funkčně novém prostředí. 2. rozvoj – v tomto stupni je úkolem nalezení identity a rozhodnutí, kterým směrem se bude dál ubírat, zda cestou specialisty či generalisty. Rozvoj kariéry může probíhat třemi směry a to postup v hierarchii, získávání další odbornosti a prohlubování odbornosti.

37

3. vrchol – pracovník se dostal do pozice, ve které je respektován. Vystupuje zde v roli kouče. Pro druhé je inspirujícím příkladem. Dosahuje maximální výkonnosti a jsou mu svěřovány stále náročnější úkoly. 4. plateau – úkolem je po co nejdelší dobu držet vysokou výkonnost. Její udržování se děje na základě využívání dříve nabytých znalostí a dovedností. Novým úkolem je ale předávání zkušeností dalším pracovníkům. Často vystupuje v roli mentora, neboť vliv na druhé je stále velmi vysoký. 5. útlum – výkonnost v tomto stupni klesá, stejně jako vliv na druhé. Začíná hledání možností další kariéry v organizaci i mimo ni. Ve firmě může přijmout roli konzultanta. V minulém století doznívala jednokariérová epocha, kde například pracovník vystudoval práva a byl celý život právníkem, kdo se vyučil kuchařem, byl po zbytek života kuchařem. Dnešní doba je charakteristická tím, že stále více lidí bude procházet dvěmi až třemi rozdílnými kariérami. To znamená, že pracovník může zahájit kariéru profesionálního vojáka, pokračovat v manažerské kariéře na různých manažerských pozicích u různých firem a z ní přestoupit jako konzultant do firmy, která působí v oblasti návratu do práce. V každé další kariéře si člověk prochází opět pěti stupni. S velkou pravděpodobností je však průběh další kariérou zkrácený, zejména v prvních dvou stupních.

3.5. Proces řízení kariéry Proces řízení kariéry znázorňuji v obrázku č. 8, a kde následně popíši všechny kategorie procesu.

38

Obrázek č. 8: Proces řízení kariéry

Politika řízení kariéry

Posouzení výkonu a potenciálu

Audit talentu

Prognóza poptávky a nabídky

Plánování kariéry Plánování následnictví Procesy a programy rozvoje


3.5.1. Politika řízení kariéry Organizace musí učinit rozhodnutí, do jaké míry si talentované pracovníky „udělá nebo odkoupí“. Otázkou je, zda by si měla pěstovat své vlastní talenty z vnitřních zdrojů nebo by se měla spoléhat na získávání pracovníků zvenku. Politika může spočívat v získávání potenciálně vysoce výkonných pracovníků, kteří budou dobří na svých současných pracovních místech a podle toho budou i odměňováni. Jestliže jsou opravdu dobří, budou povýšeni a podnik dostane, co chce. Za plýtvání časem se považuje záměrné vzdělávání manažerů pro budoucnost, která ale nikdy nenastane. Naproti tomu a méně často manažeři, kteří věří na dlouhodobé plánování kariéry, vytvářejí strukturované přístupy k řízení kariéry. Ty obsahují propracované zkoumání pracovního výkonu a potenciálu, assesment centra k rozpoznání talentů nebo potvrzení toho, že to tak je, systémy pro nadějné pracovníky předurčené do vyšších funkcí a plánovanou rotaci práce uskutečňovanou podle předem stanoveného programu. Také existuje politika, která je zaměřena na zacházení se stagnujícími manažery, kteří se dostali tak daleko, ale najednou nemohou dál. Někteří manažeři v tomto postavení se musí smířit s tím, že dospěli do cíle vyčerpávajícího dostihu za kariérou, ale pořád ještě budou 39

efektivně pracovat. Naopak jiní se budou otravovat, budou frustrování a neproduktivní a budou se stávat blednoucími hvězdami. Tato politika by mohla nabídnout kroky, které je třeba podniknout, aby se jejich kariéře dal nový tvar a oni i nadále měli podnětnou práci na stejné úrovni, a to dokonce i v případě, že to nebude znamenat povýšení v rámci hierarchie. Alternativně tato politika může požadovat uznání toho, že některé manažery je třeba vést k tomu, aby začali s novou kariérou v jiné organizaci. V tomto případě by měla být ale nabídnuta konzultace o kariéře, možná prostřednictvím poradce na outplacement, což je program pomoci propouštěným pracovníkům, který takovou službu zajišťuje.

3.5.2. Audit talentů Audity zkoumají zásoby existujících talentů a přísuny talentů potřebných s ohledem na prognózy poptávky a nabídky a na výsledky hodnocení pracovního výkonu a potenciálu. Poskytují základnu pro plánování následnictví a kariéry.

3.5.3. Hodnocení pracovního výkonu a potenciálu Cílem je zjistit potřeby vzdělávání a rozvoje, poskytnout orientaci o možných směrech rozvoje individuální kariéry a ukázat, kdo je vhodný pro povýšení. Hodnocení potenciálu mohou provádět manažeři opírající se o hodnocení pracovníků. Lze je požádat, aby posoudili, kteří lidé mají vysoký potenciál, kteří určitý potenciál a kteří pracovníci nemají vůbec žádný potenciál. Může je dokonce požádat, aby posoudili, kdy budou jednotliví lidé připraveni k povýšení a jak daleko se mohou dostat. Problém ale s tímto druhem hodnocení je v tom, že manažeři považují za náročné předpovídat budoucnost pro lidi, které hodnotí. Výborný pracovní výkon na současných pracovních místech nezaručuje, že se jedinci budou schopni vyrovnat se širšími odpovědnostmi, zejména když to znamená přechod mezi úrovněmi řízení, a manažeři si nemusejí být vždy vědomi kvalit potřebných pro dlouhodobější či vzdálenější povyšování. Organizace ale potřebuje informace o pracovnících s potenciálem a hodnotitelé by měli být vedeni k tomu, aby v doprovodném komentáři k hodnocení naznačili, že hodnocený je někdo, kdo nejen dobře pracuje na svém současném pracovním místě, ale může také dobře pracovat i ve vyšší funkci. Tato důležitá informace může identifikovat ty, kteří později mohou být 40

zařazeni do development center, jež lze použít ke zjištění potenciálu a k diskusi o plánech kariéry. „Hodnocení pracovního výkonu lze definovat jako formální posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery, obvykle při každoročním setkání za účelem hodnocení.“16 Úlohou řízení pracovního výkonu je dívat se dopředu na to, co by zaměstnanci měli dělat, aby plnili účel práce, úspěšně čelili novým výzvám, lépe využívali své znalosti, schopnosti, dovednosti a rozvíjeli své schopnosti pomocí vytváření svého vlastního programu samostatného vzdělávání. Dále aby dosahovali shody ve všech oblastech, kde je třeba svůj výkon zlepšit a jak ho zlepšit. Hodnocení výkonu se ale již zkompromitovalo, protože často fungovalo shora dolů směřující a značně byrokratický systém, kde hrál rozhodující roli personální útvar než linioví manažeři. Měl sklon se dívat do minulosti a spíše se koncentroval na to, co se dělalo špatně, než aby se ohlíželo kupředu a zaobírali se budoucími potřebami rozvoje. Podle zaměstnanců, kteří dosahují nejlepších pracovních výkonů, se nejlépe hledá potenciál. Rozvíjení potenciálu je vhodný pro ty zaměstnance, kteří chtějí rozvinout své schopnosti, dovednosti a lépe poznat sami sebe. Co je to vlastně ale několikrát zmiňovaný potenciál? „Potenciál je souhrn všech vlastností a schopností, který umožňuje dosáhnout pracovních i společenských cílů.“ 17 Maximalizace potenciálu je velmi důležitá. Potenciál člověka se promítá do následujících rovin, a to osobnost, odbornost, efektivita, stabilita a dynamika. K tomu, abychom hodnotili potenciál a zjistili, kdo tento potenciál má, se dělají testy pracovního potenciálu. Ten pracuje s předpoklady zaměstnanců, jak dobře se vyrovnávají s nároky, které na ně nová či stávající práce klade, jak jsou rychle schopni se učit, přizpůsobit a nacházet samostatně řešení zadaných úkolů, nacházet nejefektivnější cestu řešení, přizpůsobit se nové situaci a pracovat pod zvýšeným tlakem.

16

Dostupné z: http://poradna-prace.jobs.cz/image-a-uspech/osobni-potencial/

17


41

Zjišťování potenciálu se provádí už ve fázi náborového procesu, tak i u stávajících zaměstnanců nebo při personálních auditech.

3.5.4. Prognózy poptávky a nabídky Při prognózách lze použít metod plánování a modelování lidských zdrojů. Ve velkých organizacích je modelování velmi účinnou metodou, protože umožňuje analýzu míry dopadu různých hypotéz o budoucnosti. Rovněž se používají expertní systémy, a to všude tam, kde existuje rozsáhlá databáze informací o mobilitě pracovníků, požadavcích na pracovníky a hodnocení výkonu a potenciálu pracovníků. Takovéto systémy určují vztahy mezi příležitostmi a osobními vlastnostmi, které tyto příležitosti vyžadují, aby poradci v otázkách kariéry mohli vzít informace o osobních vlastnostech a rozpoznat, která z existujících příležitostí je pro konkrétního člověka nejvhodnější. Ve fázi plánování kariéry tyto systémy mohou rovněž identifikovat lidi se správnými schopnostmi a kvalifikací pro jednotlivá pracovní místa a poskytnou informace o programech manažerské kariéry potřebných k zabezpečení toho, aby došlo k optimálnímu propojení osobních vlastností a pracovních míst a také k optimálnímu rozvoji kariéry. Musí se však dát pozor na to, aby celá věc nebyla příliš vyumělkovaná a komplikovaná. A to jak v případě faktorů nabídky, tak i faktorů poptávky existuje takové množství proměnných a nepředvídatelných změn, že bude možné asi jen jednou ročně zkoumat poměr mezi počty manažerů, kteří během následujících čtyř nebo pěti let definitivně odejdou do důchodu, a počty manažerů na funkcích o stupeň nižších, kteří mají schopnosti odcházející manažery nahradit. Jestliže zkoumání odhalí významnou nerovnováhu, pak je třeba podniknout kroky ke snížení či dokonce k eliminaci deficitu nebo zvážit jiné typy rozmístění pro ty, kteří pravděpodobně nepovýší.

42

3.5.5. Plánování následnictví Je to proces hodnocení a auditu talentů v organizaci, aby bylo možné odpovědět na tři základní otázky: 1. jsou k dispozici potenciální následníci – existuje nabídka lidí, kteří jsou schopni v dlouhodobé perspektivě převzít klíčové role? 2. jsou dostatečně dobří? 3. mají správné dovednosti a vlastnosti pro budoucnost? Plánování je založeno na informacích poskytovaných audity talentů, prognózami poptávky a nabídky a hodnoceními pracovního potenciálu a výkonu. Ve velkých organizacích, kde lze dělat prognózy poptávky a nabídky přesněji, existují vysoce formalizované procesy plánování následnictví, které je založeno na podobném typu schématu následnictví v manažerských funkcích, který ukazuje obrázek č. 9. Obrázek č. 9: Schéma následnictví v manažerských funkcích

SCHÉMA NÁSLEDNICTVÍ MANAŽERŮ

Útvar

Ředitel/manažer

Existující manažeři

Potenciální následníci

Jméno Funkce Datum pro nahrazení

Hodnocení

Pokud je vhodný

Jména

Výkon potenciál

k povýšení, pak

první

na jakou funkci

a druhé

a kdy

volby

Funkce

Kdy


Hirsh uvádí, že se zaměření plánování následnictví posunulo od identifikace následníků pro funkce k zabezpečování rozvoje těchto následníků pomocí vytváření souborů talentů. Důvod je, že v proměnlivém prostředí, v němž většina organizací působí, je obtížné 43

předvídat potřeby následnictví. Existuje také problém provádění spolehlivých hodnocení potenciálu nebo schopnosti k povýšení. Dalším problémem nastoleným Hirshem je, že se organizace obávají toho, že příliš mnoho řečí o kariérách vyvolá u pracovníků nerealistická očekávání týkající se povýšení. V některých organizacích může být těžké mluvit o budoucnosti. Výsledkem je, že mnozí manažeři cítí, že nikdo nechce mluvit o perspektivách jejich kariéry a organizace by v tajnosti rády viděly, aby manažeři zůstali tam, kde jsou. Jenže tato situace vede k frustraci a demotivaci.

3.5.6. Plánování kariéry Plánování kariéry využívá všechny informace o požadavcích organizace, o hodnocení pracovního výkonu a potenciálu a o plánech následnictví v manažerských funkcích a transformuje je do podoby individuálních programů rozvoje kariéry a obecných systémů rozvoje manažerů, konzultování o kariéře a mentoringu. Postup kariéry je možné vymezit z hlediska toho, co lidé potřebují znát a být schopni dělat pro výkon práce na úrovních s vyšší odpovědností nebo větším přispěním k výsledkům podniku. Tyto teorie lze definovat jako pásma schopností. Pro každé toto pásmo by měly být přesně určeny zkušenosti a vzdělání potřebné k dosažení žádoucí úrovně schopností, aby bylo možné vytvořit jakousi mapu kariéry, zahrnující cílové body pro jedince, kteří si tak uvědomí úrovně schopností, kterých musejí dosáhnout, aby posunuli svou kariéru vpřed. To znázorňuje obrázek č. 10. To jim pomůže plánovat jejich vlastní rozvoj, přičemž podporu a vedení jim poskytnou jejich nadřízení, personalisté a pokud existují, tak i poradci pro rozvoj manažerů nebo mentoři. Také může vhodným způsobem organizovat získávání dalších zkušeností a vzdělání, ale je důležité si ujasnit, co musejí jednotliví pracovníci udělat sami pro sebe, chtějí-li v rámci organizace postupovat vzhůru.

44

Obrázek č. 10: Systém rozvoje kariéry založený na pásmech schopností

Cílový bod cílový bod

Definice 1. pásma schopností



Základní odborné vzdělání

Další odborné vzdělání

Pokročilé vzdělání

a praxe

a praxe

a praxe


Stupňovité struktury skupin kariéry mohou definovat úrovně schopností v každé skupině kariéry a ukázat vzestupně dráhy kariéry v rámci skupin nebo mezi skupinami jako to ukazuje obrázek č. 11.

45

Obrázek č. 11: Dráhy kariéry ve struktuře skupin kariéry Úroveň 6

Úroveň 6

Úroveň 6

Úroveň 5

Úroveň 5

Úroveň 5

Úroveň 4

Úroveň 4

Úroveň 4

Úroveň 3

Úroveň 3

Úroveň 3 š

Úroveň 2

Úroveň 2

Úroveň 2

Úroveň 1

Úroveň 1

Úroveň 1

Skupina kariéry A

skupina kariéry B

skupina kariéry C


Formální plánování kariéry podle těchto linií může být ideální, ale nastal posun od řízených pohybů kariéry k otevřenějším vnitřním trhům pracovních míst. Proces ucházení se o pracovní místa v rámci organizace se stal hlavním způsobem, jak pracovníci řídí své kariéry.

3.5.6.1. Metody plánování kariéry Největší pozici má rozvojový plán, kterým prochází kariérová dráha, na jejíž trase mohou být plány zastupitelnosti a především zmiňovaný plán nástupnictví. Ještě než je možno pomýšlet na jinou, zodpovědnější pozici, může přijít ke slovu plán rotace, aby kariéra nebyla cestou jedním směrem.

46

Jsou to kariérové mapy, dráhy, typy – dříve jsme se setkávali s propracovanými kariérovými mapami, jež měly charakter algoritmu. Bylo to ve velkých organizacích s velkými odděleními personálního rozvoje, která měla na starosti sestavovat kariérový plán. Ale začalo se říkat, že být personální rezervou na pozici znamená jistotu, a že kariéra se nebude tímto směrem ubírat. Kariérové mapy se staly drahou věcí. Kariérové typy mají význam při výběru do programu trainee jako doplňková metoda. Zde se jedná o typy profesionálních osobností nebo pojetí kariérových kotev. Na základě jednoduchých testů není možné designovat kariéru nadějného manažera, je k tomu potřeba mnoho vstupů. Kariérové dráhy jsou vhodným nástrojem, jestliže nabízí jednoduchá pravidla postupu a vícero variant řešení. V malých a středních firmách není příliš místa pro vytváření kariérové dráhy. Ovšem kariéra po určité dráze probíhá i u zaměstnanců těchto firem, od projektu k projektu. Právě pohyb mezi projekty zastupuje interní mobilitu a také rozmanitost práce.

3.6. Práce s talenty Talent je největší finanční a váhová jednotka starověkého Řecka. Talent je v novozákonních textech nazýván jako hřivna, ke které se váže jedno z nejkrásnějších podobenství, které končí tím, že kdo má, dostane ještě přidáno. 18 Každá firma musí určit, koho bude považovat za talent. V současné době převažuje mínění, že talent není limitován věkem, ale výkonnost a respekt jsou kritériem talentu. Talent se taktéž vyznačuje perspektivou. Má v dané chvíli nejen vysokou výkonnost, ale respektive může tuto výkonnost ještě zvýšit. Objevují se však názory, které vystupují proti různým zlatým fondům, poolům a podobně. Jejich argument spočívá v tom, že se zde vyčleňuje malá skupina pracovníků, kterým se dostává výsad.

18

Dostupné z: Kaye Thorne, Andy Pellant, Vyd. Brno Comupet Press a.s., 2007, ISBN 978-80-251-1689-0

47

Vznikají nové aplikace, které jsou zaměřené na řízení talentu v organizaci, tedy rozvoj a efektivní využití pracovních kompetencí. Vznikají nové internetové technologie a jde o to, jakým způsobem je možno tyto nové technologie využít v HRIS (human resources information systems). Neustálý zájem personálního managementu vyvolávají i možnosti outsourcingu personálních procesů. Se vzrůstající pozorností, kterou organizace věnují svým zaměstnancům (především těm, kteří pracují se znalostmi), se do centra pozornosti personálního managementu dostává proces řízení talentu a v HRIS vzniká nová skupina aplikací, které proces řízení talentu podporují. Lidi musíme rozlišovat podle schopností. Transparentní hodnocení, vyhledávání a rozvoj schopných zaměstnanců musí platit bez ohledu na věkové limity. Více zkušeností neznamená méně schopností. Současná doba je plná změn a právě zkušení zaměstnanci mohou sehrávat stabilizující roli. To je v inovačním prostředí významná výhoda. Podporuje koncentraci a vyrovnanost i v atmosféře změn, jako je při zlomech organizačních struktur. Existují společnosti, kde se domnívají, že žádoucí inovační vítr zasejí nově přijatí lidé. Bez váhání, v souvislosti se změnami a inovační politikou, vymění skoro polovinu personálu. Takový přístup se ovšem může stát překážkou pro schopné lidi zevnitř firmy i pro rozvoj jejich potenciálu. Ale při správně připraveném plánu rozvoje lidí s potenciálem, zejména u těch, kteří působí v oblasti strategického řízení, finančního managementu nebo řízení lidských zdrojů a personalistice vůbec. Takový dobře připravený plán napříč firmou přináší výsledky v podobě postupu a zvyšování výkonnosti vyzrálých, schopných pracovníků zevnitř firmy. Respektování těchto faktů prospívá vzniku prostředí, v němž je ceněna profesní zdatnost. Pokud zaměstnanci vidí možnost postupu a odborný růst, získávají do práce novou chuť a motivaci. Rovnováha mezi ambicemi zaměstnance a potřebami zaměstnavatele by se měla stát samozřejmou součástí firemní praxe a firemní strategie managementu talentů. Při řízení práce s talenty je nezastupitelná role určena vedoucím pracovníkům a HR specialisté působí jako konzultanti a poradci a organizují interní workshopy, tréninky, hodnotící pohovory při přípravě kariérních plánů apod. Podstatné je, aby aktivně

48

spolupůsobili v systému práce s talenty. Jejich primární odpovědnost za vlastní rozvoj a očekávaná aktivita je naprosto prvořadou záležitostí.

3.6.1. Význam talentů pro firmy Management talentů je ve středu pozornosti poměrně ve všech firmách, které myslí na budoucnost. Řeší otázky, zda za talenty je třeba považovat především manažery a jejich nástupce nebo zda se talentem rozumí vlastně každý pracovník. Praxe napovídá, že je třeba rozlišovat mezi high–potencial zaměstnanci a klíčovými talenty. Hovoříme-li o talentech, máme především na mysli lidi se značným potenciálem a rychlým kariérním postupem. Ukazuje se, že současnost soustřeďuje pozornost managementů firem a HR pracovníků právě na tyto lidi. High–potencial jsou pro úspěšné fungování firmy také velice cenní, ale skupina těchto lidí bývá relativně vymezená a dosti úzká. Poznatky špičkových pracovišť v oblasti řízení lidských zdrojů považuje za rozhodující tzv. rozmnožování talentů. Jedná se o vytváření podmínek pro rozvoj talentů ve firmách vedením lidí a sdílením strategie. Vzájemně se posilující schopnosti definování, identifikace, rozmisťování a rozvoje talentů umožňují talentované lidi nejen rozvíjet, ale i rozmnožovat. Dociluje se to sdílením znalostí a dovedností, propojováním procesu, posilováním tvořivosti, schopností učit se, adaptovat a dosahovat výkonů. Organizace, ve které řídí talenty, se vyvíjejí a slaďují následující aktivity: 1. definovat své potřeby talentů, které jsou založené na jasné charakteristice profesí rozhodujících pro splnění svého poslání jejich určujících současných i budoucích způsobilostí. 2. Rozpoznávat nové zdroje talentů a hledat nové způsoby přístupu k nim. 3. Rozmisťovat a adaptovat správně talenty, to znamená na správná pracovní místa a ve správnou dobu, aby propojily výkonnost a aspirace těchto zaměstnanců s cíli organizace.

49

4. Trpělivě a soustavně rozvíjet potenciál talentů formováním individuálních dovedností, znalostí a schopností, které pak upravují způsobilost celé organizace.

3.6.2. Úrovně talentu 1. Genius Jde o výjimečné mozky. Tito géniové obvykle do firem pracovat nechodí. Jsou to často osamocení géniové, kteří obvykle nechtějí nikoho vést a neradi jsou řízeni. Většinou pracují ve výzkumných ústavech. Většinou milují teoretické bádání v základním výzkumu. Tito lidé jsou schopni objevovat nové zákonitosti a přicházet s převratným nahlížením na svět. 2. Mimořádně kreativní talent Jde o velmi vzácné kreativní talenty. Jejich tvořivost je nejen v trvalé pohotovostní poloze, ale navíc na tak vysoké úrovni, že dokáže přicházet s převratnými vynálezy a objevy. Na druhé straně jde o manažery a vůdce. Jsou to vůdcové, kteří neustále vytvářejí strategie modrého oceánu. Na této úrovni kreativity skvělí manažeři obvykle končí, protože potřebují nové nápady rychle aplikovat. Pouhá teorie, kterou nelze brzo realizovat, je neláká. 3. Velmi kreativní talent Jde o pracovníky s vlastnostmi následujícího talentu (č. 4). Jde-li o specialisty – vývojáře či konstruktéry, jsou nesmírně produktivní v obchodovatelných nápadech a firma má díky nim zakázky s vysokou přidanou hodnotou. Jsou to lidé, na nichž stojí a padají podnikové či oborové inovace a tím i konkurenceschopnost podniku. Pokud jsou to manažeři, pak jsou to obvykle charismatičtí vůdcové, kteří umí tvořit vize a získat lidi pro jejich naplňování. Jsou to tvůrci strategií „modrého oceánu“, kde není konkurence. Tito talentovaní lidé mají tak nesmírnou potřebu tvořit, že často opouštějí prostředí, kde ji

50

nemohou naplnit. Když takové prostředí nenajdou, obvykle pracují sami na sebe jako OSVČ nebo jsou podnikateli, kteří plní svůj sen. 4. Všestranný nebo výrazný talent Jsou to kreativci, kteří mají vnitřní potřebu stále něco zlepšovat. Jejich tvořivost je na vysoké úrovni a je plynulá. Velmi výrazné zlepšovací návrhy jsou schopni dělat na požádání, občas dokážou i ze známých skutečností vyvodit úplně nové závěry. Jako specialisté jsou velmi často ve vývojových pracovištích, bývají to designéři, marketinkoví odborníci, výtvarníci a kreativci v reklamních agenturách. Pokud jsou manažery, obvykle vedou tato zmíněná oddělení. Ve funkcích odborných ředitelů výroby, řízení kvality, financí apod. se necítí dobře, protože procesy, které vedou, jsou příliš předvídatelné a málo tvořivé. Spíše je najdeme v HR funkcích a marketinku či PR. Tito talentovaní lidé se naopak cítí dobře ve funkci generálního ředitele, který může tvořit smělé vize a udávat tón v oboru. Takto talentovaní jednotlivci mají tak vysokou potřebu hledat nové cesty a tvořit, že opouštějí prostředí, kde svou tvořivost nemohou plně rozvinout. 5. Velmi výrazný nadprůměr Na této úrovni talentu má člověk schopnosti předchozí pozice, avšak mívá další rozvinuté schopnosti navíc nebo má stávající schopnosti na ještě vyšší úrovni než předchozí míra talentu. Například jde-li o zlepšovatele, umí domýšlet a vytvářet souvislosti s ostatními obory. Například jestliže zlepšuje velkou část strojního zařízení, umí vylepšit i souvisící technologie např. elektronické, hydraulické, optické apod. Na této úrovni talentu některý zlepšovatel umí změny i nakreslit jako výkres a ještě je přitažlivě prezentovat a vysvětlit. Je nositelem inovací, neustále něco zlepšuje. Má obvykle spolupodnikatelský vztah k firmě. Neumí však přijít s principiálně převratným řešením, které nebylo ještě nikdy použito. Například místo LED technologie vymyslet OLED technologii. Ale umí stávající technologie využít do puntíku. Pokud jde o manažera, bývá excelentní ve vedení svého útvaru a v rámci oboru posouvá svůj útvar kupředu. Neumí však vymýšlet odvážné strategické vize a zachycovat slabé signály budoucích trendů v různých oborech. Na této úrovni talentu se už lidé vyhýbají práci v úřadech, protože tam nemohou plně využít svůj potenciál. Tito talentové jsou přirozeně zvídaví a motivují sami sebe. Avšak chybí-li v podniku proinovativní firemní kultura, jejich talent postupně pohasíná.

51

6. Výrazný nadprůměr Inovační schopnosti jsou vyšší. To znamená, že mají některou schopnost na excelentní úrovni nebo velmi vyrovnaný a nadprůměrný soubor schopností. Lze říci, že jde buď o skvělého zlepšovatele, výborného specialistu nebo velmi schopného organizátora. Tento skvělý zlepšovatel však nevymýšlí věci podstatou zásadní či převratné, drží se obvykle daného rámce – úrovně technologie, s níž pracuje. To znamená, že je schopen zlepšit část výrobního procesu a tím uspoří mnoho peněz či času a námahy. Jde-li o organizátora, je schopen zorganizovat jakoukoliv práci a dobře rozhodovat v rámci daného oboru. Není však schopen v představivosti přecházet z oboru do oboru či je propojovat. Na manažerské úrovni může jít o skvělého vrchního mistra, vedoucího provozu, vedoucího odboru nebo vedoucího projektu. Na této úrovni talentu už pracovník výrazně motivuje sám sebe, avšak potřebuje výrazně stimulující proinovativní firemní kulturu. Manažeři této úrovně jsou vyhledáváni jako skvělí organizátoři. U této úrovně talentu se už lidé vyhýbají práci v úřadech, protože tam nemohou plně využít svůj potenciál. Vyhýbají se zaměstnání ve velmi konkurenčním prostředí, protože mají rádi předvídatelný a bezpečný svět. 8. Nadprůměr Tito lidé asi o 20 % převyšují předchozí úroveň. V podnicích jsou to zlepšovatelé, kteří často podávají zlepšovací návrhy. Umějí se dívat okolo sebe a všímat si nedostatků a přemýšlejí, jak by něco šlo udělat lépe. Na jedné straně jsou to tzv. techničtí „hračičkové“ (vývojáři, konstruktéři, technologové, přípraváři), kteří jsou nadprůměrní například v představivosti v oblasti konstrukce, fyziky a mechaniky, na druhé straně jako manažeři mohou být velmi dobří organizátoři práce, která je proměnlivá, složitá na koordinaci a na hledání optimálního řešení. Tedy buď mají nadprůměrnou schopnost zlepšování, nebo organizační schopnosti, které vyniknou u pozice mistra, manažera, vedoucího běžného projektu apod. Na této úrovni talentu už pracovník – specialista – motivuje také sám sebe, protože touží po uznání a seberealizaci, avšak potřebuje výrazně stimulující proinovativní firemní kulturu. Manažer se snaží překonávat běžný průměr v podniku a přicházet se zlepšenými procesy vlastního útvaru či útvarů souvisících. Také na této úrovni talentu je možné nalézt pracovníky úřadů státní a veřejné správy.

52

9. Lehký nadprůměr Průměrný člověk, který vymýšlí o něco lepší nápady než ti úplně průměrní. Trochu vyčnívají nad ostatní tím, že v jedné oblasti mají více nápadů než průměr. To znamená, že si ví lépe rady s méně přesným zadáním úkolu, mají o něco lepší kombinační schopnost než ti průměrní. K nápadům potřebují výrazně motivovat od nadřízeného. Na této úrovni talentu najdeme také výborné pracovníky v úřadech státní a veřejné správy. Neradi se nechávají zaměstnat ve velmi konkurenčním prostředí soukromých firem, protože mají rádi bezpečný a předvídatelný svět. Pracovníci, z hlediska talentu lehce nadprůměrní, se hodí na samostatné plnění běžných rutinních úkolů, které občas vylepšují. Pokud jsou specialisté, vývojáři či konstruktéři, provádějí spolehlivě běžnou činnost nutnou k chodu útvaru, například měření a výpočty, kreslení výkresu apod. Na manažerské úrovni se snaží plnit očekávaný standard řízení, snaží se mít vše bez chyby a konfliktů. Hledají nezbytnou míru kooperace s ostatními. Povzbuzují podřízené ke zlepšovacím návrhům. 10. Průměr Patří sem průměrný člověk, který vymýšlí běžné a jednoduché záležitosti vyplývající ze všeobecné zkušenosti. Bývá zastoupen ve všech profesích a oborech. Využívá se u něj jen znalost a dovednost. Zajímavý bývá tím, že je obvykle samostatný a nemusí se „vodit za ručičku“. Potřebuje ze strany nadřízeného výrazné povzbuzování k nápadům, pochvalu a odměnu. Průměrně talentovaných lidí je většina. Je průměrným specialistou – nevybočuje. Je průměrným manažerem jakékoliv úrovně.

3.6.3. Proces řízení talentu

Talentem se nerozumí jen nějaký výjimečný talent například umělců, ale v podstatě jakékoliv duševní schopnosti pracovníků. Efektivní využití těchto schopností je cílem řízení talentu. Personální proces řízení talentu je nekončící proces. Zaměstnanec vstupuje do tohoto procesu už v náboru. Aplikace pro podporu výběrových řízení patří v současné době mezi

53

žádoucí ze všech aplikací pro řízení talentu. Kromě internetové komunikace s kandidáty aplikace umožňuje sdílení informací o průběhu výběrového řízení mezi všemi účastníky. Po úspěšném výběrovém řízení a obsazení pracovního místa proces pokračuje zaškolením na pracovišti. Pak následuje vzdělávání a rozvoj pracovních kompetencí. Rozvoj kompetencí pracovníka je silně svázán s odměňováním. Tady se využívají krátkodobé finanční pobídky a dlouhodobé programy odměňování. Proces řízení talentu vrcholí v managementu kariérních postupů. Vývoj organizace je spojen se změnami v organizační struktuře. Schopní pracovníci postupují na kariérním žebříčku a někteří pracovníci z organizace odcházejí například z důvodu odchodu do penze. Řízení kariérních postupů patří mezi nejdůležitější aplikace HRIS. Aplikace modeluje vývoj organizace v čase a propojuje individuální kariérní růst s potřebami organizace. Samozřejmou součástí aplikace je definice požadavků na jednotlivé pracovní pozice v organizaci a jejich plnění u jednotlivých kandidátů kariérního postupu. Součástí aplikace je plánování dalšího vzdělávání, rozvoje pracovních schopností a praxe pro kandidáty připravované ke kariérnímu postupu. 19

19

Dostupné z: http://www.systemonline.cz/hrm-personalistika/Informacni-systemy-pro-rizeni-lidskych-

zdroju-smeruji-k-rizeni-talentu-a-technologiim-web-2-0.htm

54

Takovýto proces shrnuji v obrázku č. 12

Zdroj: Vlastní tvorba

3.6.4. Odměňování Nedílnou součástí řízení kariéry je také odměňování. Je to nejstarší a nejvýznamnější personální činnost. Je to zásluha za postup kariéry a výsledky jejich práce a tím si i udržovat výborné zaměstnance. Účelem je pracovníky odměňovat slušně, spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s přispěním k plnění strategických cílů. Netýká se ale pouze mzdy, platu, ale v moderním pojetí zahrnuje dovolenou, stravenky, mobilní telefony, osobní automobily, povýšení, pochvalu. Poskytování peněžních i nepeněžních odměn pracovníkovi je jako kompenzace za vykonanou práci. 55

Odměňování se zaobírá s vytvářením, realizací a udržování systému odměňování, kde cílem je uspokojovat potřeby organizace a všech stran zapojených.

3.6.4.1. Cíle odměňování Cíle jsou: a) odměňovat lidi podle toho, jak si jich podnik cení a jak je chce na základě toho platit b) odměňovat za hodnotu, kterou vytvářejí c) odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků d) vytvářet kulturu výkonu e) motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost f) pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky g) vytvářet procesy celkového odměňování h) vytvářet pozitivní zaměstnanecké vztahy i) propojovat postupy v odměňování s cíli podnikání i s hodnotami pracovníků j) fungovat spravedlivě, tzn., lidé cítí, že s nimi zachází správně a spravedlivě v souladu s tím, jako mají pro organizaci hodnotu k) uplatňovat odměňování rovným způsobem, a to lidé musejí být správně odměňováni v porovnání s jinými lidmi v organizaci, relace mezi jednotlivými pracemi musejí být měřeny a posuzovány objektivně a za práci stejné hodnoty musí být poskytována stejná mzda či plat l) fungovat důsledně, rozhodnutí o odměně nesmějí být závislá na libovůli a nesmějí se bezdůvodně lišit u různých lidí či v různém čase m) fungovat průhledně, srozumitelně, protože pracovníci vědí, jak proces odměňování funguje a jak na ně působí Odměny jsou vázány na vykonanou práci, za práci navíc, podle povahy práce a jedinečnost zaměstnance. Odměňování je nejsilnější nástroj motivace a musí být vytvořen systém odměňování.

56

Systém odměňování obsahuje: a) úroveň mezd a platů b) stanovení vnitřních mezí platů c) strukturu jednotlivců d) pracování na čas nebo za vykonanou práci e) jakým způsobem odměňovat specialisty a manažery f) zaměstnanecké výhody

3.6.4.2. Formy odměňování a) hmotné – přímé jakožto základní mzdy, platy, podíly na kolektivních prémiích, prémie, odměny - nepřímé jako příplatky na pojištění, dovolenou, poskytování služeb v občerstvení, mateřské školce, zdravotní péče atd. b) nehmotné – zvýšená pracovní pravomoc, účast v některých rozhodovacích procesech, volná či individuální pracovní doba

57

4. Představení společnosti V praktické části mé diplomové práce představím finanční instituci, ve které jsem provedla pohovor s ředitelkou České spořitelny. Nyní představím společnost jako takovou. Kořeny České spořitelny sahají do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší

právní

předchůdce

České

spořitelny.

Na

tradici

českého

a

později

československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. 5,3 milionu klientů, které dnes Česká spořitelna má, hovoří o pevném postavení na českém trhu. Od roku 2000 je Česká spořitelna členem Erste Group, jednoho z předních poskytovatelů finančních služeb ve střední a východní Evropě se 17,5 miliony klientů v osmi zemích, z nichž většina je členy Evropské unie. V červenci roku 2001 Česká spořitelna úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových součásti banky. Česká spořitelna kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních procesů. Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Česká spořitelna je největší bankou na trhu, získala v soutěži Fincentrum Banka roku 2010 titul Banka roku, posedmé v řadě byla zvolena Nejdůvěryhodnější bankou roku a stala se i vítězem v nové kategorii Banka bez bariér. 20

20

Dostupné z: www.csas.cz

58

Základní fakta k 31.3.2011 Aktiva celkem

935,6 mld Kč

Počet klientů České spořitelny

5 235 348

Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24

1 341 199

Počet poboček

670

Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny

10 333

Počet karet

3 194 708

Počet bankomatů

1 317

59

Česká spořitelna si váží rovných příležitostí. Rovné příležitosti jsou předpokladem dobrého fungování demokratické společnosti a základem lidského práva. To se týká jak společenského, tak profesního a pracovního života. Jako firma, která chce být zaměstnavatelem první volby, cítí nezbytnost zajistit, aby měl každý ze zaměstnanců stejné předpoklady a podmínky k dosažení úspěchu. Česká spořitelna aktivně podporuje rovné příležitosti prostřednictvím programu Diveristas, který si klade za cíl: nastavit rovné příležitosti na všech pozicích a ve všech oblastech (od profesního rozvoje a možností růstu přes zajištění rovnováhy profesního a soukromého života až k peněžnímu i jinému ohodnocení, a to v rámci celé Finanční skupiny ČS); zajistit maximální využití sociálních, osobnostních a věkových rozdílů v týmech a rozdílů v přístupu žen a mužů k pracovním úkolům, i vzájemné spolupráci ku prospěchu banky a celé skupiny; zajistit mentoring a coaching pro ženy, které potřebují posílit odvahu a sebevědomí nejen k dalšímu profesnímu růstu; prohloubit vzájemný respekt a úctu mezi zaměstnanci. Zaměstnanci jsou klíčovými tvůrci úspěchů. Dělá tedy vše pro to, aby nastolila atmosféru dynamické firemní kultury posilující motivaci a oceňující osobní iniciativu každého jednotlivce. Česká spořitelna chce být firmou s jasnými cíly a pevně stanovenými hodnotami, což vyžaduje iniciativu ze strany jednotlivých pracovníků, otevřenou komunikaci a motivující prostředí vytvářené manažery na všech úrovních. Bez rovných příležitosti to není možné. Česká spořitelna netoleruje diskriminaci. Záměrem je zajistit všem členům velkého týmu pocit náležitého ocenění a dát jim příležitost, aby mohli naplno přispívat k úspěchu banky a pracovat ku prospěchu všech klíčových cílových skupin: klientů, zaměstnanců, akcionářů. Oceňuje přínos každého jedince a respektuje členy týmu jako osobnosti bez ohledu na jejich pohlaví, věk, rodinný stav, sexuální orientaci, pracovní způsobilost, rasu, barvu pleti, náboženské vyznání, politický názor, etnický původ, národnost, státní příslušnost či jakýkoli jiný aspekt nevztahující se k výkonu práce. Cení si přínosu, který jednotliví členové týmu přinášejí a který odráží různorodost společnosti, v níž působí. 60

V rámci náboru a výběru zaměstnanců se banka snaží navázat spolupráci se studenty již během studia, a to jak středních, tak vyšších odborných a vysokých škol. Česká spořitelna je generálním partnerem Vysoké školy ekonomické v Praze a Univerzity Hradec Králové. V současné době využívá tyto formy spolupráce: brigády stáže/praxe spolupráce na bakalářských, diplomových a absolventských pracích veletrhy pracovních příležitostí vedlejší specializace na VŠE - Analytik finančního sektoru Den bankovní profese na VŠE program stínování manažerů vzdělávací semináře přednášky na vysokých a vyšších odborných školách Brigády Dává studentům možnost získat praktické zkušenosti již během jejich studia a to formou krátkodobých i dlouhodobých brigád a to napříč celou bankou. Stáže/praxe Studentům poskytuje příležitost během studia splnit povinnou praxi. Stáže jsou zpravidla bezplatné a trvají obvykle od 2 týdnů až 6 měsíců. Před nástupem studenta na stáž je nutné, aby Česká spořitelna uzavřela se školou studenta smlouvu, která pokrývá jeho pojištění v době stáže. Spolupráce na bakalářských, diplomových a absolventských pracích Česká spořitelna umožňuje studentům zpracovávat jejich odborné práce ve spolupráci s manažery a se specialisty z České spořitelny. Stejně tak umí najít studenta, který zpracuje svou diplomovou práci na zadané téma.

61

Veletrhy pracovních příležitostí na VŠ Banka snaží se najít mladé talenty přímo na vysokých školách. Proto 4x ročně prezentuje přímo na akademické půdě po celé republice. V roce 2010 se zúčastnila těchto veletrhů pracovních příleţitostí: Career days v Praze - hotel Diplomat Šance - Vysoká škola ekonomická v Praze Kariéra - Vysoká škola báňská v Ostravě Vedlejší specializace na VŠE - Analytik finančního sektoru Vysoká škola ekonomická otevřela ve spolupráci s Českou spořitelnou v roce 2009 novou vedlejší studijní specializaci „Analytik finančního sektoru“. Na zajištění výuky se podílejí také odborníci z České spořitelny. Pro studenty této specializace jsou připravené odborné stáže v České spořitelně a spolupráce na závěrečných pracích. Den bankovní profese na VŠE Specialisté tří největších bank v ČR povedou tři odborné bankovní workshopy: Česká spořitelna - řízení rizik, ČSOB - korporátní bankovnictví, Komerční banka - investiční bankovnictví. Stínování manažerů Jedná se 1- 2 týdenní bezplatnou stáž, během které VŠ student stínuje manažera při jeho každodenní práci. Tato stáž je určená studentům posledních ročníků VŠ studia, kteří tímto mají příležitost nahlédnout do praxe, možnost poznat pracovní náplň, dovednosti a metody rozhodování a řízení, možnost poznat budoucího zaměstnavatele. Pro manažery zapojené v této aktivitě je bezesporu přínosem možnost získat budoucí zaměstnance, získat zpětnou vazbu týkající se fungování společnosti, setkání s mladými talenty a jejich neotřelými nápady, možnost předat zkušenosti nebo načerpání a výměna nových nápadů, podnětů a pohledů.

62

Vzdělávací semináře Vzdělávací semináře zaměřené na rozvoj osobnosti studentů vysokých škol jsou kariérním programem zaměřeným na úspěšný start studentů do profesního života. Semináře jsou orientované na rozvoj měkkých dovedností, např. prezentační dovednosti, neverbální komunikace, řízení projektů. Díky dodatečnému vzdělání získá student náskok před konkurencí na trhu práce. Přednášky na vysokých a vyšších odborných školách V rámci této aktivity dává banka možnost manažerům navázat osobní kontakt se studenty a formou přednášek jim představit práci v jednotlivých útvarech, za účelem získání potenciálních zaměstnanců z řad budoucích absolventů. Dále Česká spořitelna připravuje: workshopy se studenty přednášky na středních školách den otevřených dveří pro SŠ a VOŠ studenty na pobočkách České spořitelny 21

21

Dostupné z: www.csas.cz

63

5. Porovnání teorie řízení kariérního rozvoje s praxí v uvedené společnosti V České spořitelně jsem provedla průzkum, kde úkolem bylo zjistit, zda teoretický postup funguje i v praxi. To znamená, jakým způsobem banka přijímá uchazeče, jakou podobu má vzdělávání, školení, rozvoj zaměstnaneckých kariér včetně zmíněného odměňování. Postup od výběru vhodných zaměstnanců až po rozvoj kariéry je následující. Jestliže banka potřebuje obsadit pracovní místo, volí z následujících možnosti: všechny pracovní pozice jsou voleny z interních zdrojů, nabídka pracovního místa na nižší pozice je vložena na internetové stránky banky. U vyšších pozic se banka v první fázi snaží obsadit z vlastních zdrojů, tomu říkají už kariérní postup. Uchazeči odpovídají na internetových stránkách v sekci kariéra, zasílají pomocí e-mailu dotazník a personální oddělení HR provede první selekci uchazečů, např. s ohledem na dosažené potřebné vzdělání, pracovní zkušenost. V dalším, užším kole, je tzv. assesment center, který probíhá na centrále České spořitelny nebo na pobočce podle možností uchazečů a počtu. Assesment center se účastní už i zástupce pobočky, pro kterou je pracovník vybírán. Součástí Assemsent center jsou znalostní testy, stresové testy, testy pozornosti. Nedílnou součástí je týmová práce, kde jednotlivé uchazeče sledují, jak komunikují, jak jsou nápadití a jak se začleňují do týmu. Tyto testy trvají celý den, zhruba 8 hodin. Všichni uchazeči těmito testy musejí projít. První polovina uchazečů dostane část testů, druhá polovina uchazečů přistupuje k obchodnímu pohovoru. Uchazeči projdou všemi fázemi testů a pohovorů, nikdo se nevyhne ničemu. Tyto testy jsou vyhodnoceny okamžitě. Souhrnné vyhodnocení trvá zhruba týden. Další součástí je obchodní rozhovor, kde uchazeč dostane vybrané téma, např. prodej zboží. Uchazeč dostane čas na promyšlení a protistranou je vybraný pracovník banky, např. specialista z personálního oddělení nebo ředitel pobočky. U tohoto obchodního rozhovoru bývají ještě dva pracovníci banky, kteří tento rozhovor sledují, zapisují.

64

Konečné slovo výběru má personalista a zástupce pobočky. Existuje ale také možnost, že nabízené volné pracovní místo není nikým obsazeno a celý tento proces začíná nanovo. Vybraný uchazeč, který byl přijat, nastoupí první den do práce a okamžitě v ten den nebo druhý den dostane rozpis školení, které musí absolvovat. Školení jsou centralizovaná, konají se v Praze nebo v Brně. Školení je rozfázované zhruba do 2 měsíců, střídá se na centrále a s praxí na pobočce, na kterou je pracovník přijímán. Česká spořitelna má 3 mikrooblasti, na kterých se pracovník vystřídá, aby viděl chod na všech pobočkách a aby se pracovníci poznali mezi sebou. V době, kdy jsou pracovníci na pobočce, se jim věnuje mentor, od kterého mají informace, rozpis kde, v jakou dobu a u koho budou sedět na přepážce a zaučovat se. V den nástupu musejí projít základním školením ze zákona, jako jsou BOZP, PO. Před prvním školením na centrále je potřeba absolvovat testy podle toho, na jakou pozici jsou zařazeni. Pracovníci musejí projít školením o etickém kodexu. Dále jsou školení zaměřena na bezpečnost bankovního provozu. Manažeři skupiny jsou povinni být vzorem při uplatňování kodexu, aktivně podporovat jeho prosazování a dodržování v praxi. Etický kodex finanční skupiny České spořitelny je součástí pracovního řádu České spořitelny i dalších členů finanční skupiny České spořitelny a je závazný pro všechny zaměstnance finanční skupiny. Každý zaměstnanec potvrzuje svůj souhlas s etickým kodexem svým podpisem, a to při nástupu do České spořitelny nebo k členovi finanční skupiny České spořitelny. Tato školení probíhají v elektronické podobě. Ale i přesto školení dá pracovníkům jen základ, ale jakmile přijdou na pobočku, pořád v podstatě nic neumějí, proto se jim dlouhodobě musí někdo věnovat. Při nástupu jsou zařazeni do týmu, kromě mentora se jim věnuje jejich teamleader a další členové týmu, maximálně deset lidí. Pracovník dostane od mentora týdenní rozpis, kde je v něm popsáno, co bude dělat v určitý den. Tzn., že v určité hodině své pracovní doby si napíše testy, pak pomáhá v sázení činnosti, odpoledne sedí na přepážce na určitém zaměření, tudíž celkový den má rozfázovaný. Důvod je takový, že mnoho informací najednou z jedné pracovní pozice je na pracovníka mnoho. Tudíž i pomáhají zakládání do spisů, třídění pošty, koordinování na hale atd.

65

Tímto školení rozhodně vzdělávání a učení nekončí, protože aby pracovníci viděli souvislosti a dokázali si poradit v různých situacích, potřebují praxi. Neustále jsou pracovníkům nápomocni zaměstnanci z týmu nebo kdokoliv z banky. Výhodou banky a pomoc pro všechny pracovníky je tzv. help-linka, kam pracovník může jakýkoli dotaz zavolat a dotaz mu bude zodpovězen nebo případně po zjištění bude zavolán. Tito pracovníci jsou speciálně školeni na určitou oblast a hlavně je frekvence dotazů veliká, proto pracovníci už mají praxi a odpověď na dotazované otázky vědí okamžitě. Je velká pravděpodobnost, že pomoci mohou ihned. Při řízení kariéry zaměstnanců jsou jednou za rok pořádána pravidelná setkání s pracovníky. Pravidelné setkání se týká celé pobočky, kde většinou zástupce a ředitel pobočky si pracovníky rozdělí do dvou skupin, se kterými následně pracuje. Říkají tomu rozvoj zaměstnance, kde s pracovníkem banka probere, jak se vidí v jeho pozici, v níž pracuje, čeho by chtěl dosáhnout, kde vidí své slabé a silné stránky, swat analýza. Existují zaměstnanci, kteří jsou se svou pozicí spokojeni, nechtějí se dále vzdělávat, nechtějí nést větší zodpovědnost za svou práci, chtějí jen školení a ujištění, že banka s nimi dále počítá do budoucnosti. Dobře se pracuje s pracovníky, kteří jsou v kolektivu a všichni vědí, kde je jejich místo, kam banka směřuje. S kolektivem se bude dobře fungovat, když se přesně ví, co se po něm chce, budou jasně stanovená pravidla, mantinely, kterým nedovolí člověk nějakým způsobem posouvat, a když se po zaměstnancích bude chtít více práce, tak to splní. Důležité u nováčků je, aby se jim už od začátku tato pravidla a mantinely ukázaly. Ve chvíli, kdy banka ví, že vyšší pozice bude uvolněna, tak má vytipované lidi buď podle toho jak pracují, jak se staví k úkolům nebo též podle rozhovoru. Banka jim pak řekne, že jsou zapotřebí určitě předpoklady a tímto dostávají šanci, jak se prosadit. Zhruba dva až tři měsíce se pracovníci mohou na tuto novou pozici chystat a postupně se učit. Nestává se často, aby pracovník, který se dostal na vyšší pozici, se vrátil na pozici předcházející. Výsledkem jejich vykonané práce je odměňování. Ta je ve formě jak v hmotné tak i v nehmotné. O jejich typech se zmiňuji v teorii. V praxi zaměstnanci dostávají mzdu, 25 dní dovolené, příspěvky na sport, cestování nebo kulturu, příspěvky penzijního připojištění 66

nebo poukázky na stravování. V nehmotné formě je to například mobilní kancelář, podíl na zisku Erste bank. Banky se musejí svým zaměstnancům věnovat, musí probíhat školení, rozvoj, motivace, aby tam zůstali a byli spokojení a neodcházeli, protože velké množství obměnit je velmi složité, časově i finančně náročné. Dle mého názoru je trochu odlišná teorie popisovaná dle obrázku č. 8 procesu řízení kariéry od praxe u České spořitelny. Česká spořitelna si z procesu řízení kariéry vybírá pro ni nejvhodnější fáze tohoto procesu, jako jsou politika řízení kariéry, posouzení výkonu a potenciálu, plánování kariéry a procesy a programy rozvoje. Níže uvedu příklad zaměstnankyně České spořitelny a jejího kariérního postupu. Nová nejmenovaná zaměstnankyně nastoupila do České spořitelny zhruba v roce 2008 na pozici bankovního poradce. Po zapracování začala dosahovat výborných výsledků, časem prokázala, že je schopna vést tým, u své nadřízené prokázala svou důvěru a tak dostala možnost se dostat na pozici zástupce manažera mikrooblasti a teamleadera. Toto bylo pro zaměstnankyni velká příležitost. Má radost, když vede svůj tým lidí, když jsou posléze za ní vidět výsledky. Proto se neustále vrhá znovu do boje s novým týmem. Rok a půl po nástupu povýšila na pozici manažera na part time. Toto ocenění je pro ni velice důležité a motivující pro další kariérní růst, zlepšovat se. Sice je na její tým kladeno mnoho úkolů a pracují pod velkým tlakem, ale oni to vše zvládají, a kdyby tomu tak nebylo, Česká spořitelna by nebyla tak úspěšná. Samozřejmostí jsou výhodné benefity a skvělé ohodnocení její dosahované práce.

67

Závěr V současné době je přijímání pracovníků a jeho velký proces těžkou úlohou pro každou společnost, u velkých firem pro personální útvar. V současné době má personální útvar v bance velkou úlohu na získávání a výběru zaměstnanců. Musí zajistit, aby byly k dispozici popisy pracovních míst a jejich specifikace. Musí rozhodnout, z jakých zdrojů bude organizace pracovníky přijímat, rozhoduje, jakou vhodnou metodu přijímání uchazečů zvolí. A samozřejmě provést výběrový pohovor případně mít sestavený seznam uchazečů. V průběhu jejich pracovní činnosti v bance personální oddělení musí dohlížet na každoroční školení, vzdělávání schopností a dovedností. Aby banka přiměla své zaměstnance o rozvíjení jejich dovedností a schopností, motivuje je pomocí následných odměn v podobě jak finančních tak i v následných kariérních postupech. Podle šetření na pobočce České spořitelny jsem poznala, že banka dává nejvíce možností svým zaměstnancům při obsazování pracovního místa, poskytuje jim každoroční školení, vzdělávání a přípravu na vyšší postup zaměstnanců. Pro banku jsou velmi důležitá různá školení a setkávání, kde personalisté poznávají, jací jejich pracovníci jsou pracovití, jaký mají názor na svojí pracovní pozici a jestli se chtějí zlepšovat. Těmto pracovníkům dávají příležitosti k postupu a k rozvoji jejich kariéry. Tento postup jak od přijmutí až po dosazení na obsazovanou pracovní pozici dávají příležitost též novým pracovníkům. Abych zhodnotila výše mnou popsanou teorii podle publikací, a dle zjištěných informací v České spořitelně se tyto dvě části od sebe neliší. Není, co bych na jejich postupu vytkla, skvělé je, že dávají další a nové příležitosti těm uchazečům, kteří se při výběru do užšího kola nedostali a mohou se hlásit znovu a znovu za pár měsíců. A skvělé to, že dávají šanci při kariérním postupu svým zaměstnancům. Česká spořitelna si zakládá na vyškolených a pracovitých pracovnících, týmech. Bez těchto lidí by tak skvěle Česká spořitelna nefungovala.

68

Seznam použité literatury 1. Armstrong Michael, Řízení lidských zdrojů. Nakladatelství Grada, dotisk 2009, 2008, ISBN 978-80-247-1407-3 2. Hroník František, Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Nakladatelství Grada, Praha 2007, ISBN 978-80-247.1457-8 3. Koubek Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 3. vyd. Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-033-3 4. Růžička, Nový, Provazník, Řízení profesní kariéry zaměstnanců. 1. vyd. Praha, VŠE, 1993, ISBN 80-7079-531-X. s 5. Thorne Kaye a Andy Pellant, Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1689-0 6. www.hrexpert.cz - http://www.hrexpert.cz/organizace-a-rizenizamestnancu/vyklady/inovacni-uceni-a-prace-s-talenty-v-personalnim-rizeni.html 7. www.csas.cz 8. http://poradna-prace.jobs.cz/image-a-uspech/osobni-potencial/ 9. www.systemonline.cz - http://www.systemonline.cz/hrmpersonalistika/Informacni-systemy-pro-rizeni-lidskych-zdroju-smeruji-k-rizenitalentu-a-technologiim-web-2-0.htm

69

Seznam příloh Příloha č. 1

Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků

Příloha č. 2

Vzor životopisu

70

Příloha č. 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků

Tok informací ORGANIZACE Potřeba získat: pracovníky se žádoucími pracovními schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa

VNITŘNÍ UCHAZEČI

POTENCIÁLNÍ UCHAZEČI Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání

Odezva

Obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě

Vnitřní podmínky (související jednak s pracovním místem, jednak s organizací

71

Vnější podmínky

Příloha č. 2 Ţivotopis OSOBNÍ INFORMACE Jméno Adresa Telefon E-mail

[ ulice, číslo domu, PSČ, město ]

Národnost Datum narození

[ den, měsíc, rok ]

PRACOVNÍ ZKUŠENOSTI • Období (od – do) • Jméno a adresa zaměstnavatele • Oblast podnikání nebo název odvětví • Dosažená pozice • Hlavní pracovní náplň a odpovědnost

[ Uveďte samostatnou položku pro každou dosaženou pozici]

VZDĚLÁNÍ A KURZY • Období (od – do) • Název a typ organizace poskytující vzdělání či kurzy • Hlavní předměty/praktické dovednosti • Získaný titul • Úroveň v národní klasifikaci (pokud možno uvést)

[ Uveďte samostatnou položku pro každý absolvovaný kurz]

OSOBNÍ SCHOPNOSTI A DOVEDNOSTI

získané během života či práce, ale ne nezbytně zakončené oficiálními certifikáty či diplomy MATEŘSKÝ JAZYK 72

OSTATNÍ JAZYKY

• Čtení • Psaní • Mluvený projev

Schopnosti a dovednosti

[ Určete úroveň: výborně, dobře, základy. ] [ Určete úroveň: výborně, dobře, základy. ] [ Určete úroveň: výborně, dobře, základy. ]

[ Popište tyto dovednosti a určete, kde byly získány. ]

ŘIDIČSKÝ PRŮKAZ(Y) DOPLŇUJÍCÍ INFORMACE

[ Zde uveďte všechny další relevantní informace, např. kontaktní osoby, reference apod. ]

73

Řízení kariérního rozvoje zaměstnanců

Recommend Documents