IV. rész: A szervezeti struktúra kialakítása

IV. rész: A szervezeti struktúra kialakítása

Bevezetés 1. A szervezet strukturális jellemzıi – a szervezet kialakításának tényezıi 2. Szervezettagolási elvek és szervezettípusok 3. Hatáskörmegosztás

216

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA

Bevezetés Ebben a részben a szervezés tárgyát képezı szerkezeti keretek közül a szervezeti struktúrával foglalkozunk. A szerkezeti keretek tárgyalási sorrendje azt is kifejezi, hogy a szervezeti felépítést – legalábbis a végrehajtásban szerepet játszó egységek kialakítását – alárendeltnek tekintjük a tevékenységszerkezettel, a vállalat értékteremtı folyamataival szemben, hiszen (ahogy azt már a III.2.1.2. szakaszban beláttuk) a hatékonyság, az optimalizálás csak a folyamatokra értelmezhetı, nem pedig az egyes adminisztratív részlegekre. A tevékenységszerkezethez hasonlóan a szervezeti struktúra • a szétválasztás (tagolás, lebontás, specializáció) és • az összekapcsolás (építés, összehangolás) sajátos egysége. A szervezeti struktúra tagolásának és felépítésének tárgyalása során a IV. rész kétféle szempontot próbál érvényesíteni: 1. Áttekintı képet kíván adni a szervezeti struktúra kialakításának a szervezet munkamegosztási, alrendszerképzési és hatáskörmegosztási jellemzıivel összefüggésben klasszikusan alkalmazott megoldásairól, valamint az azok kimeneteleként elıálló szervezettípusokról. 2. Egyidejőleg kitüntetett figyelmet fordít azokra a „formabontó” (a klaszszikus elveket felülíró) szervezeti megoldásokra, amelyeket a megváltozott – és egyre intenzívebben változó – környezetre való rugalmas reagálás igénye motivált. A IV. rész a fogalomrendszer (így a szervezeti jellemzık és a szervezettípusok értelmezése) tekintetében nagy mértékben támaszkodik a [Dobák2006] forrásra, de a jelen kihívásaira válaszoló szervezeti megoldásokról szólva már gyakran az említett forrásétól eltérı alapfeltételezésekbıl indul ki, és érthetıen attól eltérı következtetésekre jut.

A SZERVEZETI STRUKTÚRA KIALAKÍTÁSA

217

1. A szervezet strukturális jellemzıi – a szervezet kialakításának tényezıi Ez a fejezet elıbb rövid áttekintést ad a szervezet olyan strukturális jellemzıirıl, amelyek alapvetı kategórákként hivatkozottak a szervezetlebontás- és építés céljainak megfogalmazásában; majd sorra veszi a szervezeti struktúra kialakításának tényezıit.

1.1. A szervezet strukturális jellemzıi A jegyzet elméleti megalapozásaként felhasznált egyik forrásmő, [Dobák2006] a szervezeti struktúra négy jellemzıjét sorolja fel: a munkamegosztást, a hatáskörmegosztást, a koordinációs eszközöket és a konfigurációt. Ezt a kategórizálást némi változtással vettük át, így a fejezet a következı strukturális jellemzıkkel foglalkozik: • a munkamegosztás kombinálva az alrendszerképzéssel (bıvebben lásd a IV.2.1. alfejezetben), • a hatáskörmegosztás (lásd a IV.3. fejezetben) és • a konfiguráció (pl. a vertikális és a horizontális tagoltság mértéke). A koordinációs eszközök nem azért maradtak ki a felsorolásból, mintha nem lennének fontosak, éppen ellenkezıleg: ha következetesen tartjuk magunkat az I.1. fejezetben megfogalmazott azon elvhez, miszerint a koordináció nem egy részfunkció, hanem magának a vezetésnek a lényege, akkor a koordinációs eszközök köre sem szőkíthetı le a szervezeti struktúra bizonyos sajátosságaira. De az eredeti jellemzıkvartett akkor is következetlen felsorolásnak számít, ha a koordinációs eszközök közül csak azokat vesszük figyelembe, amelyek tényleg a szervezeti struktúra jellemzıi, ezek ugyanis lényegében éppen a munkamegosztás, az alrendszerképzés és a hatáskörmegosztás. Tehát csak látszat, hogy megfeledkeztünk a koordinációs eszközökrıl. Érdekes, hogy [Dobák-2006] (Khandwalla nyomán) a koordinációs eszközökön mint struktúrajellemzıkön belül ismét megkülönböztet strukturális, technokratikus és személyorientált eszközöket. Azonban a koordinációnak sem a technokratikus, sem a személyorientált eszközei nem tekinthetık egyértelmően csak a szervezeti struktúra jellemzıinek, sıt nem „gyömöszölhetık” bele a szervezés tárgyába sem. A személyorientált eszközök – mint a konfliktusfeloldás, a vezetıkiválasztás vagy a szervezeti kultúra – tárgyalását itt nem azért mellızzük, mert nem lennének fontosak (gyakran fontosabbak, mint a szervezeti felépítés), hanem mert messze túlterjednek a vezetés szervezési funkcióján. A technokratikus (más szavakkal: absztrakt orientációs eszközök) – mint a szabályok, szabályzatok, eljárásleírások, tervek, programok, menetrendek – a megjelenési formájukban általában dokumentumok (speciális eszközök), és mint ilyenek leginkább az eszközstruktúra részei; tartalmukban

218


pedig szólhatnak akár a tevékenység-, akár az eszköz-, akár a szervezeti struktúráról, akár ezek komplexumáról – mint ahogy ez a jegyzet is teszi.

Amint a IV. rész bevezetıjében említettük, a szervezeti struktúra a szétválasztás (tagolás, lebontás, specializáció) és az összekapcsolás (építés, összehangolás) egysége. A szétválasztás és az összekapcsolás momentumok egyaránt megmutatkoznak a munkamegosztás, az alrendszerképzés és a hatáskörmegosztás kategóriák mindegyikében. • A munkamegosztás a szervezet olyan munkakörökre és szervezeti egységekre tagolása, melyek együttesen azt a specializációt valósítják meg, amely (mint azt a II.1.1.3. alfejezetben már láttuk) stabil kereslet mellett és a tömegtermelés keretei között a közvetlen költségek csökkenésében, a termelékenység növekedésében és az irányítás viszonylagos egyszerősödésében megnyilvánuló elınyökkel járhat. • Az alrendszerképzés egyik lényege szintén az elkülönítés: a bonyolult szervezet olyan tagolása, amely a vezetés számára teszi áttekinthetıvé a szervezet mőködését. • Mind a specializációs, mind az áttekintı célú elkülönítést tovább erısíti a hátáskörmegosztás, pontosabban azon belül a hatáskörök (kompetenciák) telepítése az egyes alrendszerekhez, szervezeti egységekhez, munkakörökhöz. • Az elkülönült munkakörök és szervezeti egységek létébıl szükségszerően következik az ezek összekapcsolása, kommunikációja, a mőködésük koordinációja (összehangolása) iránti igény is. • A munkamegosztás (a specializáció) olyan állandó vagy átmenetileg fennálló egységek létrehozásával szolgálja a koordinációt, amelyek feladata más szervezeti egységek tevékenységének összekapcsolása, mőködésük összehangolása; ilyenek a projektek, a teamek, a bizottságok, a törzskarok, … • Az alrendszerek olyan komplex egységek, amelyek a munkakörök és az alrendszerbe bevont szervezeti egységek meghatározott célú összekapcsolásaként, azaz koordinációs eszközként állnak elı. • A hatáskörmegosztásba a hatáskörök telepítésén túl azoknak az irányítási és kommunikációs (utasítási, beszámolási, egyeztetési) pályáknak a kijelölése is beletartozik, amelyek kifejezetten a koordináció eszközeiként mőködnek. – De a hatáskörök telepítése sem csak az elkülönítést célozza; például az is a koordinációról szól, amikor egy A egység tevékenységét meghatározó döntési-utasítási hatáskörrel ruházunk fel egy B egységet. A szervezeti struktúra jellemzıi között a munkamegosztás és a hatáskörmegosztás mellett a konfiguráció olyan összetevıket foglal magába, mint • a szervezet vertikális és a horizontális tagoltsága, továbbá • az egyes szervezeti egységek méretjellemzıi (az egyes egységhez tartozó foglalkoztatottak száma). A konfiguráció azonban a szervezetnek nem önállóan (más jellemzıktıl nem függetlenül) változtatható, hanem származtatott (másodlagosan kialakuló) sajátossága, mivel a munkamegosztásra és a hatáskörmegosztásra vo-


219

natkozó döntések következményeként a konfiguráció is elıáll. E másodlagosság ellenére a konfigurációs jellemzıkre mégis oda kell figyelni, lévén azok a munkamegosztásnak és a hatáskörmegosztásnak olyan következményei, amelyek alapvetıen befolyásolják a létrejövı szervezeti struktúra rugalmasságát és hatékonyságát: • A korábbiakban már láttuk, hogy az erıs specializációval összefüggı erıs horizontális tagolás a tömegtermelésnek (tömeges szolgáltatásnak) kedvezı viszonyok között milyen elınyökkel jár, annak hiányában viszont a hátrányos következményei krekednek felül: szaporítja az olyan egyeztetések és ellenırzések számát, amelyek semmilyen vevıi értéket nem hoznak létre, növelik a hibázás lehetıségét, a végrehajtás idıtartamát és a költségeket. • Az erıs vertikális tagolás (a hosszú tájékozódási és irányítási lánc) pedig azon túl, hogy szintén növeli az általános költségeket, a változékony környezetben azért is hátrányos, mert fokozza a szervezet tehetetlenségét, konkrétabban: akadályozza, hogy a szervezet érzékelje a változásokat, azokra megfelelıen és idıben reagáljon.

1.2. A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezık A szervezet megfelelı felépítése normálisan ugyanúgy a stratégia megvalósítását szolgálja, mint az üzleti folyamatok célszerő kialakítása. Ezért a stratégiaalkotás során figyelembe vett külsı (mikro, makro) és belsı környezettel a szervezetek kialakítását befolyásoló tényezık között is számolni kell. A II.3.1.1. és II.3.1.3. szakaszok már némi áttekintést adtak a vállalat külsı környezetének összetevıirıl, és a II.3.1.2. szakasz a SWOT elemzés kapcsán arról is szólt, hogy a szervezet a stratégiával is legfeljebb a mikrokörnyezetét tudja érdemben befolyásolni1, a szervezeti felépítés kialakítása szempontjából pedig a külsı környezeti tényezık még inkább azok közé a feltételek közé tartoznak, amelyekhez legfeljebb alkalmazkodni lehet. Ugyanakkor a környezeti feltételek és a szervezeti struktúra viszonya dominánsan nem közvetlen: a külsı tényezık elsısorban a stratégiaalkotásra és az értékteremtı folyamatok kialakítására hatnak, a szervezeti struktúrának pedig közvetlenül a folyamatok hatékony és eredményes mőködtetését kell szolgálni. Mindamellett a külsı környezetnek van néhány olyan jellemzıje, mint például a III.2.1.1. szakaszban tárgyalt három V (a vevık felülkerekedése, a verseny kiélezıdése és a változások felgyorsulása/állandósulása), amelyet közvetlenül is figyelembe kell venni mint olyan körülményt, amely fokozott igényt támaszt a szervezeti struktúra rugalmassága iránt. A vállalat belsı tényezıi, adottságai viszont alakíthatók, azaz köztük és a szervezeti felépítés között kölcsönös hatás érvényesül. Pontosabban, mivel a szervezeti felépítés is a belsı tényezık közé tartozik, úgy fogalmazhatunk, 1

Az nem üzleti stratégiával való befolyásolásnak számít, amikor egy különleges érdekérvényesítı (zsaroló) potenciállal rendelkezı óriáscég vagy ilyen cégek szövetsége a törvényhozásra is képes nyomást gyakorolni.

220


hogy a szervezeti felépítés és a többi belsı tényezı kölcsönösen befolyásolják egymást. A szervezeti struktúra kialakítására ható belsı tényezıket [Dobák-2006] nyomán tekintjük át, bár az említett forráshoz képest több módosítással kellett élni: • A tényezık közé felvettük az értékteremtı folyamatokat, mégpedig a BPR-nak (III.2.1. alfejezet) és a lean rendszereknek (III.2.2. alfejezet) arra a közös és általánosan érvényes tanulságára támaszkodva, hogy az állandóan változó környezet által megkívánt rugalmasság a folyamatközpontú gondolkodás (stratégia és szervezet) nélkül nem érhetı el. • Felülbíráltuk a tevékenységi kör (a szervezet alapfeladatainak jellege) és a stratégia között [Dobák-2006]-ban adott viszonyt. – Nem osztjuk azt a képet2, hogy a stratégia teljesen alá lenne rendelve a tevékenységi kör jellemzıinek, mivel a stratégia egyre gyakrabban nem a tevékenységi kör jellemzıihez való alkalmazkodásról, hanem azok megváltoztatásáról szól. Mindezek után a belsı tényezık két csoportját tárgyaljuk: • az emberi tényezıt és a • a vállalat adottságait.

1.2.1. Az emberi tényezı Minthogy a szervezeti struktúra emberek különbözı csoportjaiból áll, és a vállalat értékének is nagyon jelentıs és különleges részét teszi ki az az intellektuális tıke, amelyet „nem lehet kerítéssel védeni”, mert „esténként összecsomagol, hazamegy – és nem biztos, hogy másnap visszajön”3, a szervezeti felépítést befolyásoló belsı tényezık között érthetıen hangsúlyos szerep jut az emberi tényezınek, aminek [Dobák-2006] az alábbi komponenseit sorolja fel: • szakmai felkészültség, • vezetési ismeretek, • autoritás (befolyás, hatalom), • általános vezetési és szervezési elvek (menedzsment-filozófiák), • konfliktustőrı és -feloldó képesség, • kommunikációs hajlam és képesség, • együttmőködési hajlam és képesség, • szerepflexibilitás, • meglévı motivációs és érdekstruktúra. Az említett komponensek többsége inkább a szakpszichológia vagy a vezetéselmélet tárgyába tartozik, így ebben a jegyzetben a tételes értelmezésüket mellızük. Viszont a téma iránt mélyebben is érdeklıdı olvasóknak ajánljuk Jim Collins Jóból kiváló c. [Collins-2001] könyvét. Az alábbi kerete2 3

Ha valaki utána szeretne nézni, itt a [Dobák-2006] 25. oldalán látható 1. ábrára utalunk. Bıgel Gy.: A vagyon esténként hazamegy. Vezetéstudomány, Vol. 29. No. 1. pp. 22-27.


221

zett rész abból vett át az emberi tényezıre (elsısorban a vezetıkre) vonatkozó néhány megállapítást. Tartósan kiváló vállalatoknál szerzett tapasztalatok [Collins-2001]: Jim Collins és csapata (egy 1995-tıl 2000-ig tartó 15 ezer munkaórás projekt keretében) azt kutatták, hogy a tartósan kiváló vállalatok eredményei milyen tényezıknek köszönhetık. A kutatás azokat az (amerikai) vállalatokat tekintette kiválónak, amelyek egy 1985-öt megelızı idıponttól (fordulóponttól) kezdıdıen folyamatosan felfelé ívelı pályát futottak be, ezalatt a kumulatív részvényhozamuk mind a tızsdei átlagnál, mind az iparágnál lényegesen magasabb szinten alakult, továbbá a zavaró tényezık kiszőrése és az összehasonlíthatóság miatt a kutatott vállalatok kiválasztásában egyéb szempontokat is figyelembe vettek: a kiválók közül is csak olyan vállalatokat vontak be a kutatásba, amelyekre teljesült, hogy már a fordulópontot 25 évvel megelızıen is léteztek, és található volt velük jól összehasonlítható másik vállalat. (Végül 11 ilyen vállalat maradt felül a rostán.) A jól összehasonlíthatóság azt jelentette, hogy az összevetendı vállalat ugyanabba az iparágba tartozott, mint a kiváló párja, és a fordulópont környékén legalább ugyanolyan jól teljesített. Ezek a kiválókkal jól összehasonlítható vállalatok adták ki a kontrollcsoportot. A kutatások legfontosabb megállapításai éppen az emberi tényezıre vonatkoznak: „Tizenegy kiemelkedı vezérigazgató közül, tíz a cégen belülrıl érkezett, közülük három családi öröklıdés útján. Az összehasonlított [a konrollcsoportba tartozó] vállalatok hatszor nagyobb gyakorisággal alkalmaztak kívülrıl vezérigazgatót, ám mégsem tudtak tartósan kiváló eredményeket hozni.” „… a javadalmazás és az ösztönzés fontos elemek, de a kiemelkedı cégeknél egészen más szerepet töltenek be. Nem lehet az a célja a javadalmazási rendszernek, hogy megfelelı viselkedést váltson ki a nem megfelelı emberekbıl, hanem arra kell törekedni, hogy eleve a megfelelı emberek szálljanak fel a buszra, és aztán fent is maradjanak.” „A kiemelkedés felé vezetı átalakulásban nem az ember a legfıbb érték, hanem a megfelelı ember.” „A kiváló cégek építıi jól tudják, hogy a növekedési folyamat szők keresztmetszetét nem a piac, a technológia vagy a termék jelenti. Mindezeknél fontosabb, hogy elegendı számban érkezzenek (és maradjanak meg) a megfelelı emberek.” „… a vezetésnek fontos eleme a vízió. De ugyanolyan fontos eleme egy olyan környezet megteremtése, amelyben elhangozhat az igazság, és szembe lehet nézni a kellemetlen tényekkel. Óriási különbség, hogy »elmondhatod a magadét« vagy ténylegesen meg is hallgatnak. A kiemelkedı vezetık olyan cégkultúrát hoztak létre, amelyben a munkatársaknak bıven nyílt alkalmuk arra, hogy meghallgassák ıket, és ezáltal az igazságot.” „Egyfelıl olyan vezetık kellenek, akik képesek a legjobb válaszok kidolgozása érdekében akár erıteljesen is vitatkozni, másfelıl pedig egységesen fel tudnak sorakozni egy döntés mögött, félretéve saját csoportjuk érdekeit.

A szervezéstechnológia nem közvetlenül az emberi tényezıkkel hanem inkább csak az azokkal összefüggı szervezeti keretekkel, módszerekkel és eszközökkel képes foglalkozni, mint például • a munkavállallók szükségleteit is figyelembe vevı folyamatok és szervezeti struktúra, • a kiválasztási módszerek, • a megfelelı teljesítményértékelési és ösztönzési rendszer, valamint • az ezeket támogató információrendszer kialakításával. Az elıbbi felsorolás elsı eleme arra utal, hogy a munkaviszony egy sajátos csereügylet, amelyben a munkavállaló a munkájáért, a szakértelméért

222


bizonyos szükségletei kielégítését várja el. E szükségletek Maslow4 szerint egy olyan hierarchiát alkotnak, amelynek szintjei alulról felfelé haladva: • fiziológiai (létfenntartási) szükségletek, • biztonsági szükségletek (fenyegetésmentes környezet, anyagi biztonság), • közösséghez való tartozás szükséglete, • elismerés iránti szükségletek, • önmegvalósítási szükségletek. Ha a szervezet dominánsan egyszerő betanított munkát végzı munkaerıt foglalkoztat, megteheti, hogy a munkaerı szükségleteinek csak a legalsó szintjét veszi figyelembe. Ám ha a szervezet tevékenységeiben meghatározó szerepet játszik az emberi tényezı, az emberi kreativitás, akkor a szervezetnek tekintettel kell lennie a munkavállalói szükségletek magasabb szintjeire is. Ami a kiválasztási módszereket és az ösztönzési rendszert illeti, a szervezéstechnológia ezekben sem a súlyukkal arányos mértékben érintett. Például (összhangban a legutolsó keretezett rész megállapításaival) a vezetık és a munkatársak rossz kiválasztásán semmilyen ösztönzési rendszer nem tud segíteni, ám a kiválasztás támogatásában a szervezés(technológia) lehetıségei lényegesen korlátozottabbak, mint a teljesítményértékelési és ösztönzési rendszer kialakításában; ugyanis a kiválasztási módszerek megfelelısége sokkal inkább a szakpszichológiai eredményeken, mint a kiválasztási eljárás szervezésén múlik. Az emberi tényezık közül a vezetıi képességek és a szervezeti struktúra közötti hatás kétirányú: A különbözı szervezettípusok egyfelıl a vezetıi képességek iránt is különbözı igényeket támasztanak, másfelıl a vezetési képességek kifejlıdéséhez nagyon eltérı lehetıségeket nyújtanak:

4

•

A vezetıi képességek iránti igény: A funkcionális szervezetben a középvezetık alapvetı feladata, hogy a kapott utasításokat a rábízott egységgel végrehajtassa, a végrehajtás minıségét ellenırizze. A tıle elvárt adottságok között elsı helyen szerepel a szervezet rendjéhez való alkalmazkodás képessége: a szabályok alapos ismerete, szigorú betartása és valamint betartatása. – A divízionális vagy folyamatorientált szervezetben (termékdivíziók esetén a kettı egybeeshet) viszont elıtérbe kerül az önálló kezdeményezés és döntési képesség iránti igény.

•

A vezetési képességek kifejlıdése: A divízionális szervezetek a funkcionális szervezeteknél lényegesen több alkalmat kínálnak az általános vezetési tapasztalatok kialakulására és ezzel a vállalati vezetés belülrıl való megújítására. – Ehhez vegyük hozzá, hogy a vezetık belsı utánpótlásának lehetısége cseppet sem mellékes körülmény, amint azt a legutolsó bekeretezett részben Collinstól elsı helyen idézett kutatási eredmény is alátámasztja.

Maslow,A.H.: A Theory of Human Motivation. Psychological Review, Vol. 50., 1943. – E forrás tartalmáról másodkézbıl, [Dobák-2006]-ból értesültem.


223

1.2.2. A vállalat adottságai A [Dobák-2006] forrás a szervezeti felépítést befolyásoló tényezık között megkülönböztette a vállalat alapfeladatainak (tevékenységi körének) jellemzıit, mint • a diverzifikáltságot, • a vertikalitást, • a komplexitást, • a tartósságot, illetve az újdonságtartalmat; valamint az általa vállalati adottságoknak nevezett tényezıket: • a méretet, • az alapfolyamati technológiát és az információtechnológiát, • az eredetet vagy elıéletet, • a telepítési helyzetet, • a rendelkezésre álló erıforrásokat, • a belsı kooperáció fokát és • a meglévı szervezeti struktúrát. Itt azonban a fenti elkülönítést nem tartjuk indokoltnak, és a felsorolt összes jellemzıt együtt vállalati adottságoknak tekintjük. Azon felül szükségesnek tartjuk ezen jellemzık, valamint a stratégia és az értékteremtı folyamatok viszonyát is tisztázni. Az említett forrás a fenti jellemzık két csoportba sorolását azzal indokolta, hogy az utóbbiak az alapfeladati jellemzıknél lassabban, csak hosszabb távon változtathatók meg. Azonban mivel erısen vitatható, hogy a tevékenységi kör jellemzıen könnyebben és gyakrabban cserélhetı lenne, mint a tevékenységek technológiája vagy a tevékenységek informatikai támogatása, a fenti csoportosítást itt elvetettük.

A tevékenységi körnek a szervezeti struktúrát befolyásoló szerepét nem vitatva, de emlékeztetve a II. részben a stratégia tartalmáról tanultakra5 – itt is fel kell hívni a figyelmet arra, hogy az imént felsorolt tényezık a vállalati és az üzletági szintő stratégiák függvényei. Tehát a stratégia változása például a diverzifikáltságot vagy a technológiát módosító hatása miatt maga után vonhatja a szervezeti struktúra átalakítását is. A tevékenységi körrel összefüggı jellemzıkkel kapcsolatban utalnunk kell arra a körülményre, hogy a tevékenységek végrehajtása valamilyen célirányos folyamatok részeként történik, így a cél teljesülésével összefüggı hatékonyság és eredményesség fogalmak csak a folyamatokra értelmezhetık, tehát a szervezeti felépítésnek is – a végrehajtás szintjén – a folyamatok, mégpedig (az üzleti eredményre tekintettel) az értékteremtı folyamatok hatékonyságát és eredményességét kell szolgálni.

Diverzifikáltság A vállalat diverzifikáltságának mértéke a termékekben, szolgáltatásokban, piacokban lényegesen eltérı üzletágainak számával mérhetı. A tisztán funkcionális szervezetek csak alacsony fokú diverzifikáltság esetén képesek 5

A vállalati (növekedési) stratégiák lehetıségeit II.3.1.4. szakaszban a II.24. tábla foglalta össze. Az üzletági stratégiák osztályozása a II.2.1.2. szakaszban található meg (lásd ott a II.1. táblát).

224


koordinálni a szervezet tevékenységeit. A diverzifikáltság növekedésével a vállalatoknak jellemzıen valamilyen divízionális szervezettagolásra térnek át. Ez a jelenség a modern gyáripar történetében elég hamar bekövetkezett, lásd Alfred Sloan újítását a II.1.1.2. szakaszban.

Komplexitás Itt kifejezetten a termékek (vagy szolgáltatások) olyan komplexitására kell gondolni, amely a fejlesztési, termelési (szolgáltatásnyújtási) folyamatok, valamint a termék értékesítése utáni járulékos szolgáltatások (szervízhálózat, pótalkatrész-gyártás) szakmai tartalmának összetettségében nyilvánul meg, és amely a szervezeti felépítésre alapvetıen a sokféle és általában magasszintő szaktudás iránti igényével hat.

Vertikalitás A tevékenységek vertikalitása tulajdonképpen szintén egyfajta komplexitás, amely azonban kifejezetten a termelési (szolgáltatási) tevékenység lebontásának mélységével mérhetı. (Nem tévesztendı össze a hierarchikus szervezet vertikális kiterjedésével.) A termelés fázisai szorosan egymásra épülnek, és készterméket csak a vertikum teteje bocsát ki. Az erıs vertikalitás következménye lehet a szakmai tartalommal összefüggı komplexitásnak is, de (tömegtermelésnek kedvezı körülmények között) visszavezethetı olyan más okokra is, mint a terméknek és vele a termelésnek a közvetlen költségek csökkentését szolgáló tagolása vagy a termékben foglalt vevıi értékek szerinti többszintő modularizáció. A termelés vertikális tagolása fokozott koordinációt igényel, így az erıs vertikalitás valamilyen módon tükrözıdik mind a munkamegosztásban, mind a hatáskörmegosztásban, és hangsúlyos szerepet ad a termelésprogramozásnak és a termelésirányításnak. A vertikalitásnak a funkcionális és a divízionális szervezetekhez való viszonyára vonatkozó megállapítások a IV.2.2. és a IV.2.3. alfejezetekben alfejezetekben találhatók. A korunkra jellemzı kiszervezési megoldások a szervezeten belüli vertikalitást úgy csökkentik, hogy azt szervezetek közötti vertikalitássá vállalatközi integrációkká, ellátási láncokká, alakítják át. A lean rendszerekre a kiszervezés vagy gyártáskihelyezés kevéssé jellemzı, ık a vertikalitást más módon, a szervezeten belül kezelik. A megoldásnak a szervezeti struktúrát érintı része abból áll, hogy az alkalmazottakat az egész vertikumért felelıs termékcsapatba szervezik, és a koordinációt, a termelésirányítást a húzóelv következetes alkalmazása helyettesíti (lásd a III.2.2.2. szakaszban). Ilyen módon a funkcionális egységek kiüresednek, illetve ami megmarad belılük, annak a konkrét termelési feladat végrehajtására semmilyen hatása nincs, szerepük a feltételek hosszabb távú alakítására korlátozódik. – Ez azonban nem tisztán szervezeti megoldás, mert a húzóelv feltételezi a technológia egyidejő átalakítását, lean gyártócellákat, a várakozás nélküli áramlást megvalósító termelési folyamatot.


225

Tartósság és újdonságtartalom A tartósan végzendı feladatok stabil specializációra és ezzel stabil szervezeti struktúra kialakítására adnak lehetıséget, amely lehet akár funkcionális, akár tárgyi elven tagolt. Ilyenkor az alkalmilag jelentkezı új típusú feladatok vagy betagolódnak a stabil struktúrába, vagy – elkerülendı az alkalmi feladat háttérbe szorulását – ideiglenes projektszerveztet hoznak létre a megoldására. Ha a vállalatot küldetése dinamikusan változó feladatok elé állítja, akkor azoknak valamilyen dinamikus alkalmazkodásra képes szervezeti felépítéssel tud megfelelni. Ilyen lehet pl. a projektorientált mátrix (lásd a IV.2.1 alfejezetben), a stratégiai üzleti egységeket tartalmazó szervezet, a teamszervezet vagy a napjainkra jellemzı „öntapadó szervezet” (e három utóbbit lásd a IV.3.4.4. szakaszban).

Értékteremtı folyamatok Lehet, hogy a III.2.1. alfejezetben tárgyalt BPR némely elve – így a radikális változtatás elve – a gyakorlatban csak korlátozottan alkalmazható, de azt még a BPR kritikusai sem vitathatják, hogy a szervezetet – vagy legalábbis a végrehajtásban szerepet játszó szervezeti egységeket – az értékteremtı folyamatok hatékonyságának alárendelten kell kialakítani. A szervezet folyamatorientációja változatos megoldásokhoz vezethet, kezdve a funkcionális szervezetek rugalmatlanságát oldani hivatott folyamatteamektıl (lásd a IV.3.4.4. szakaszban) a folyamatelvő alrendszerképzésig (lásd a IV.2.4. alfejezetben).

Méret Minél nagyobb mérető egy szervezet, annál több lehetıséget ad a specializációra, a specializáció pedig lehetıvé teszi, hogy az egyes munkafeladatokat kifejezetten arra kiképzett és a feladat megoldásában nagy gyakorlatot szerzett munkaerı végezze. Ugyanakkor az elmélyült specializáció következtében a szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért különösen erıs a részfeladatok és funkciók összehangolása és a mőködés írásbeli szabályozása iránti igény. A méret növekedésével a szervezet vezetésének egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell irányítani; a szervezeten belüli kapcsolatrendszert és a mőködést egyre nehezebb áttekinteni. A vezetés túlterheltté válik, megmutatkoznak a centralizált irányítás korlátai. A méret növekedése általában a decentralizáció irányába történı elmozdulást váltja ki. [Dobák2006]

Az alapfolyamati technológia és az információtechnológia Az I.3. fejezetben már megállapodtunk abban, hogy a technológia eljárásokat (módszereket) és az eljárásokban felhasznált eszközöket foglalja magában. Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerinti alaptevékenység területén alkalmazott eszközöket, eljárásokat (és az ezekre vonatkozó is-

226


mereteket) takarja. Az információtechnológia pedig az adatok győjtésének, tárolásának, átalakításának, átvitelének, elérésének, megjelenítésének az erıforrásait, módszereit, eljárásait; rövidebben az adatmőveletek és a kommunikáció eszközeit és megoldásait jelenti. Speciálisan az információtechnológiáról elmondható, hogy egyaránt katalizátora mind a vállalatok környezetében végbemenı változásoknak (lásd az egész II.1.3. alfejezetet), mind a vállalatok újraszervezésének (lásd a III.2.1.3. szakaszban); de az információtechnológiával együtt az alapfolyamati technológiákra is figyelemmel kell lenni a megújulás irányait keresı deduktív gondolkodásban (lásd a III.2.1.4. szakaszban). Az említett technológiák fejlıdése maga után vonja mind a termelés és szolgáltatás folyamatainak, mind e folyamatok irányításának, koordinálásának gyökeres átalakulását. A tevékenységszerkezettel együtt nem maradhat érintetlen rendszerszinten a szervezet munkamegosztási és hatáskörmegosztási struktúrája, az egyének szintjén pedig az egyes munkakörök feladattartalma és a dolgozóktól elvárt képességek köre sem. A következmények egy részével a BPR tárgyalása kapcsán már találkoztunk a III.2.1.4. szakaszban, ezek a horizontális tömörítés, a vertikális tömörítés, valamint az egyszerre centralizált és decentralizált (hibrid) szervezet. Ezekre még a IV.2.4 alfejezetben is visszatérünk, és ugyanott további következményeket is tárgyalunk, mint például: a munkakörök változása, a hatáskörök változása (a beosztottak ellenırzöttbıl felhatalmazottá válása) és a vezetıi szerepkörök átalakulása. Az információtechnológiával a koordinációs ráfordítások egy része feleslegessé válik, ennek leglátványosabb példája az, amikor a korábban több üzem vagy mőhely együttmőködésével megvalósítható termelési folyamatot a számítógépes technológia egyetlen asztalon egyetlen személy által elvégezhetı mőveletsorra zsugorítja össze. Máskor a koordinációs feladatok nagy része valamilyen szoftveralkalmazásra (BPM rendszerre, workflow rendszerre) bízható. A lean rendszerek esetében pedig arra is látunk példát, hogy egy természetes koordinációs megoldás, a húzóelv nem csak a koordinációs célú munkaköröket teszi feleslegessé, de a termelés adminisztratív koordinációját szolgáló IT megoldásokat (az MRP rendszereket) is.

Eredet, elıélet A vállalat eredete – alapításának körülményei, a története során kialakult hagyományok és szervezeti kultúra – sokféleképpen befolyásolhatja, korlátozhatja a tevékenységi köre és a szervezeti felépítése módosításának megválasztható irányait. A tradicionális értékekhez ragaszkodás lehet tisztán a – piac által nem feltétlenül jutalmazott – értékracionalitás megnyilvánulása is; például olyan értékeket próbálnak megırizni, amelyek a munkatársaknak a vállalat iránti elkötelezettségében6 játszanak szerepet. Azonban az üzleti vállalkozásokra inkább az jellemzı, hogy kifejezetten célracionális megfontolásból állnak ki 6

A munkatársak vállalat iránti elkötelezettségének szem elıtt tartása bizonyos esetekben nem az értékracionális hagyomány része, hanem annak a célracinális megfontolásnak a következménye, hogy a szervezet sajátos küldetésébıl vagy a környezet változásaihoz való rugalmas alkamazkodás igényébıl adódó bizonyos feladatokat csak elkötelezett munkatársak képeseket elátni (lásd pl. a lean rendszereket).


227

valamilyen hagyományok mellett, azaz ha a megırzött tradíciókkal egy olyan megkülönböztetı múltra tudnak utalni, ami különleges vonzerıt kölcsönöz a cég termékeinek, és ezzel a legfıbb elınyt jelenti a versenytársakkal szemben. (A II.2.3.5. szakaszban már volt róla szó, hogy bizonyos áruk esetében a funkcionális képességeiknél lényegesen fontosabb vevıi értéket képezhet valamilyen emocionális vonzerı.)

Telepítési helyzet A vállalat telepítési helyzetén a telephelyeinek számát, földrajzi elhelyezkedését, távolságát; infrastruktúrához, szállítási hálózathoz való hozzáférését értjük. A földrajzi széttagoltság hagyományosan a decentralizált döntéshozatal és az ennek megfelelı szervezeti felépítés – területi elven szervezett divíziók létrehozása – felé tolja el a vállalatot, mivel ilyen esetben a központi irányítást a – kommunikáció megsokszorozódása ellenére is – hiányzó ismeretek miatt a késedelmes döntéshozatal és a tényleges helyzetnek nem megfelelı döntések jellemzik. Megjegyzés: Lehetségesek a fenti állításnak ellentmondó kivételek, azaz olyan esetek, amikor a decentralizáció nem indokolt, vagy a döntéseknek csak egy szők körére kiterjedıen indokolt. Ilyen eset az, amikor egy szállítmányozó cég azért hoz létre földrajzilag szétszórtan telephelyeket, hogy bármely szállítmányindítási helyhez legyen viszonylag közeli telephelye, mert úgy a szállítóeszköz indítási helyre juttatásának költségét minimalizálni tudja. Ugyanakkor ha a szállítások indító és célállomása jellemzıen nem ugyanazon telephely vonzáskörzetébe esik, és a megrendelések területi eloszlása is erısen ingadozik, akkor a rendelések begyőjtését és a szállítóeszközök feladatokhoz rendelését célszerő központilag kézben tartani. Ilyen módon ugyanis azonos szállítási igények kevesebb szállítóeszközzel teljesíthetık; és nem fordul elı, hogy azért veszítenek el megrendelést, mert az indítási helyhez legközelebbi telephelyen éppen nincs kapacitás, a távolabbi telephely pedig (mint önelszámoló egység) elutasítja, mert a szabott árhoz viszonyítva már a magasnak találja a nála felmerülı költségeket. Az IT mai adatmegosztási képeségei következtében ez a centralizáció a megrendelı számára semmilyen kellemetlenséggel nem jár, ı bármelyik telephelyhez fordulhat, és bárhol adja le megrendelését, az azonnali központi feldolgozás és diszpozíció tárgya lesz.

Ha a távoli részlegek egy vertikális termelési szervezet részei, akkor a közöttük zajló intenzív kooperáció azon felül, hogy megnöveli a szállítási költségeket, komoly koordinációt is igényel, és vállalati szinten jellemzıen megnöveli a logisztikai funkció súlyát.

A meglévı szervezeti struktúra A szervezetek meglehetıs tehetetlenséggel bírnak az átalakításukra irányuló próbálkozásokkal szemben. A szervezeti struktúra megváltoztatása nemcsak az egyes egységek határainak és kompetenciáinak újraszabásából áll, hanem a kapcsolatok, a mőködési szabályok, a teljesítménymérési és értékelési szabályok tömegét is szükségszerően érinti, és akkor még nem szóltunk az emberi tényezırıl: a megszokás által a dolgozók fejében bevésıdött rutinról és attitődrıl. Könnyő belátni, hogy az átalakítás ráfordításainak mértéke, illetve a konkrétan végrehajtandó akciók köre nagymértékben függ attól, hogy milyen struktúráról milyen struktúrára történik az átalakítás. Egy funkcionálisan tagolt és hierarchikusan felépülı irányítási rendszerrel mőködı szervezet valószínőleg a legnagyobb ellenállással viszonyul bár-

228


milyen átszervezéshez – legyen szó akár BPR-ról (III.2.1.), akár lean átalakuláról (III.2.2.). Ha az átszervezés célja az szervezet rugalmassá tétele, akkor az szükségképpen a funkcionális egységek kiüresedésével, többjük feloszlatásával a hierarchia elolvadásával jár együtt, azaz egy sor munkakör és azokkal együtt sokak állása megszőnik. Ha pedig nem veszítik el állásukat, a korábbi struktúra által szabályok betartására, utasítások végrehajtására kondícionált alkalmazottak azzal a szokatlan elvárással szembesülnek, hogy immár maguknak kell(ene) szabályokat alkotni és döntéseket hozni. A hagyományos szervezetekkel szemben egy lean szervezetben természetes jelenség a folyamatos megújulás, méghozzá nem csak a technológiát, de a munkaköröket érintıen is. – Napjainkban (a hálózati gazdaságra jellemzıen) terjedıben lévı újszerő szervezeti megoldásoknak (amelyeket [Szabó-2006] „öntapadós szervezet” névvel illetett) legfıbb sajátossága éppen az átszervezhetıség (lásd a IV.3.4.4. szakaszban).


229

2. Szervezettagolási elvek és szervezettípusok Ez a fejezet a munkamegosztás szerinti szervezettagolás, illetve az alrendszerképzés elvileg lehetséges változatait, valamint az azok kimeneteként elıálló szervezettípusokat tárgyalja.

2.1. A szervezettagolási elvek áttekintése A szervezet tagolásának (részekre bontásának) a motiváció különbözısége alapján két fajtáját különböztetjük meg: • Az egyik a feladatkomplexum kezelhetıségét, a tevékenység végrehajtásának hatékonnyá tételét célozza. Ezt szokás munkamegosztásnak, illetve a különbözı részfeladatok végrehajtásához szükséges eltérı képességek szempontjából pedig specializációnak nevezni: A feladatkomplexumot részfeladatokra bontják és e részfeladatokat arra specializált munkakörökhöz, szervezeti egységekhez rendelik. • A másik a szervezet mőködésének a vezetés általi áttekinthetıségét célozza. Ezt nevezik alrendszerképzésnek: A vezetés számára a szervezet egészét mint bonyolult rendszert kell kezelhetıvé tenni olyan alrendszerek elhatárolásával, amelyekre támaszkodva könnyebb a stratégiai tervezés, a kulcsfolyamatok irányítása, a teljesítmény mérése, az eredményesség megítélése, az információs rendszer illesztése, …. A kétféle logika nincs szöges ellentétben egymással. Így elmondható, hogy bizonyos szervezettagolási elveket mind a munkamegosztás, mind az alrendszerekre bontás okán alkalmaznak, ezek • a funkcionális, • a tárgyi, • a regionális és • a folyamatelvő tagolás; ezek mellet kifejezetten az alrendszerképzésre jellemezı: • a stratégiai elvő felbontás. Megjegyzés: A [Dobák-2006] forrás a folyamatelvő tagolást is csak alrendszerképzési megoldásnak tekintette. Azonban a BPR vagy a lean átalakítás után létrejött folyamatteamekre, illetve termékcsapatokra gondolva elmondható, hogy a munkamegosztás is lehet folyamatelvő.

230


A gyakorlatban a felsorolt tagolási elveket általában kombináltan alkalmazzák. Mivel a nagyobb szervezetek munkamegosztás szerinti tagolása általában többszintő: az egyik szinten valamilyen elv szerint képezett szervezeti egységeket, a következı szinten egy másik elv szerint tovább bontják, míg végül eljutnak az egyes munkakörökig. Ennek megfelelıen beszélhetünk elsıdleges, másodlagos stb. munkamegosztásról. Az is elıfordulhat, hogy azonos szinten egyszerre két vagy többféle tagolási elvet alkalmaznak; ezzel összefüggésben beszélnek egydimenziós, kétdimenziós és többdimenziós szervezetekrıl.

Egydimenziós szervezetek Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett tagolási elvek egyike szerint történik az elsıdleges munkamegosztás (vagy az alrendszerekre bontás).

Kétdimenziós (mátrix) és többdimenziós (tenzor) szervezetek Kétdimenziós (mátrix) és többdimenziós (tenzor) szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az elsıdleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan két vagy többféle munkamegosztási tagolási elvet alkalmaznak. A funkció–tárgy (funkció–termék, funkció–vevı), a funkció–régió és a tárgy–régió (termék–régió, vevı–régió) mátrixokon túl speciális kétdimenziós szervezetnek számít az olyan funkció-funkció mátrix is, amelyben az elsıdleges munkamegosztás szintjén a reálszférához kapcsolódó (primer) funkciókat (mint a fejlesztés, beszerzés, termelés vagy értékesítés) kombinálják az irányítási szférához tartozó (szekunder) funkciókkal (mint pénzügy, controlling vagy személyzeti ügyek). A funkció-termék típusú mátrixszervezet megnyilvánulásának tekinthetı a termékmenedzseri rendszer, ha a termékmenedzser nem csak egyeztetı, közvetítı szerepet tölt be, hanem döntési, utasítási hatáskörrel is bír. Sajátos dinamikus mátrixszerkezetnek számítanak a projektorientált mátrixok, amelyeknél az egyik dimenziót a projektek jelentik, a másik dimenzió pedig például a funkció. Mivel a projekt valamilyen terméket képvisel, elméletileg ez is egy termék-funkció mátrix. Amíg azonban a klasszikus termékfunkció mátrix esetén tartósan fennálló szervezeti egységeket kapunk, a projektek ideiglenes jellegébıl adódóan a projektorientált mátrix folyamatosan változó struktúrát képez. Az elsıdleges munkamegosztás szintjén kettınél több elv alkalmazása viszonylag ritka, általában csak a nagymérető (az esetek többségében multinacionális) cégeknél fordul elı. Sajátos négydimenziós szervezet az olyan projektorientált tenzor, amelynél a funkció, a régió és a termék mellé a projektek jönnek be negyedik elkülönítési elvként. A tagolási / lebontási elveknek a további alfejezetekben következı leírását nagyobb részben [Dobák-2006]-ból vettük át.


231

2.2. Funkcionális elvő szervezettagolás – Funkcionális szervezet A funkcionális elv szerinti munkamegosztás vagy alrendszerképzés az egyik legrégebbi strukturális megoldás. Az a lényege, hogy homogén szakmai tevékenységeket, azaz azonos vagy egymáshoz szorosan kapcsolódó elméleti vagy gyakorlati szakmai ismereteket, képességeket igénylı tevékenységeket különítenek el egymástól. Ennek alapján történetesen termelı vállalatok esetében olyan szervezeti egységek (vagy alrendszerek adódnak), mint a • marketing; • kutatás és fejlesztés; • anyag- és energiagazdálkodás; • külsı és belsı szállítás; • termelés / szolgáltatás; • értékesítés; • minıségbiztosítás; • környezetvédelem; • emberi erıforrás gazdálkodás; • pénzügy; • számvitel; • informatika. A funkcionális elvő felbontás elınyei: • A részfeladatok felelısei a tevékenység jellege alapján általában egyértelmően meghatározhatók. • Tetszılegesen finomítható a specializáció, amely az egyes munkamőveletek különleges képességek iránti igénye esetén a minıséget javító tényezı, a termelés egy bizonyos volumene felett pedig a termelékenységet növelı, a közvetlen költségeket csökkentı hatással jár. • A funkcionális szervezeti egység kedvezı keretet ad a munkaerı szaktudásának fejlıdéséhez. A funkcionális elvő felbontás hátrányai: • Megnehezíti a több funkcionális egység által végrehajtott tevékenységek láncolatát képezı folyamatok mőködtetését, kezelését, mert megnövekszik az egyeztetések, a koordináció iránti igény, és a folyamat egészének nincs gazdája, az senki nem látja át. Ez különösen jellemzı a termelési folyamat erıs vertikalis tagoltsága (fokozott komplexitása ) esetén. • A folyamatok átláthatatlansága olyan következménnyel is jár, hogy az egyes funkcionális egységek részérıl megfogalmazott követelmények alapján fejlesztett információrendszerek kevésbé képesek a folyamat egészének célját, illetve összvállalati célokat szolgálni.

232

•

•


Kedvezıtlen a stratégialebontás és controlling szempontjából. – Mivel a piacon nem a funkcionális egységek, hanem termékek és szolgáltatások versenyeznek, a stratégiai célok és a teljesítménymérés is alapvetıen ezekre értelmezhetık. Minél erısebben diverzifikált a cég profilja (több üzletág / termékcsoport) annál jellemzıbb, hogy az egyes termékek, termékcsoportok a funkcionális egységek felıl nem kapják meg a kellı figyelmet.

A funkcionális szervezeteknél (amelyeknél az elsıdleges munkamegosztás funkcionális elvő) a fentebb felsorolt elınyök csak a következı körülmények között tudnak érvényesülni: • jelentıs a termelési volumen (tömegtermelés), mert ellenkezıleg nincs elég fedezet a fokozott koordinációs igény miatti általános költségekre; • stabil piaci és technológiai környezet, mert ellenkezıleg kiütközik a funkcionális szervezet azon hátránya, hogy kevéssé képes alkalmazkodni a változásokhoz; • viszonylag könnyen áttekinthetı (vertikáisan kevéssé tagolt) termelési tevékenység, nem túl széles termékskála, mert ellenkezıleg a folyamatok nem szabályozhatók eléggé, vagy bizonyos termékek nem kapják meg a kapják meg a szükséges figyelmet; • a termelési folyamat jól szabályozott (standardizált), mert ellenkezıleg nem csökkenthetık a koordinációs költségek. A funkcionális szervezetek hatáskörmegosztási és koodinációs jellemzıivel a IV.3.4.1. szakasz foglakozik.

2.3. Tárgyi és regionális elvő szervezettagolás – Divízionális szervezet 2.3.1. Munkamegosztási és alrendszerképzési szempontok érvényesítése A tárgyi elvő munkamegosztás (vagy alrendszerképzés) során a szervezeten belül • termékek (termékcsoportok) vagy termék-részegységek (fıdarabok), • anyagok, illetve • vevık (vevıcsoportok) – mint homogén input, illetve output csoportok – szerint rendelik az ellátandó feladatokat, tevékenységeket az egyes szervezeti egységekhez. A regionális elv alapján történı munkamegosztás (vagy alrendszerképzés) esetén a feladatok földrajzi, illetve értékesítési területek szerinti elkülönítésével találkozhatunk.


233

A tevékenységek termékek, vevıkörök, illetve területi egységek szerinti egymáshoz rendelésével kapott egységeket másképpen divízióknak7 is szokás nevezni. Különösen a nagyobb szervezetekben a divíziókra bontás több elınnyel bír: • Egy divízió egy folyamat egészét, de lagalábbis egy hosszabb szakaszát foglalhatja magában, így a folyamatokra nagyobb áttekintést nyújt, tehát megtakaríthatók azok a koordinációs ráfordítások, amelyeket az egy folyamatban érintett több funkcionális egység összehangolása szokott igényelni. • A tevékenységek és az azok végzéséhez szükséges erıforrások elhatárolása egyértelmőbb. Így megtakarítható a többvonalas – egyfelıl függelmi, másfelıl szakmai alapú (funkcionális) – irányítás (lásd a IV.3.2. alfejezetben) mőködtetésébıl eredı koordinációs ráfordítások nagy része is. • Az elıbbi tényekbıl az is következik, hogy a divíziók alkalmasak a tervezési és teljesítményértékelési (egy szóval elszámolási) egység szerepére. • Az elszámolási egységek nagyobb fokú operatív önállósággal bírnak. A központi vezetés a felelısség nagy részét átruházhatja a divíziókra, azokat csak pénzügyi nézıpontból kell értékelnie; így több figyelmet fordíthat a stratégiai feladatokra. Ezekbıl a tényekbıl is következik a koordinációs ráfordítások és az általános költségek mérséklıdése. • A divízió alkalmas az ıt érintı válsághelyzet lokalizálására. • A divízionális szervezet kifejezetten alkalmas a diverzifikáció kezelésére, annak akár a növelése, akár a csökkentése esetén. • A divizionális szervezetben könnyebben megoldható bizonyos – egyedi termékekhez vagy vevıkörhöz kapcsolható – stratégiai célok szervezeti egységekhez rendelése. • A divízionális szervezet a funkcionális szervezetnél lényegesen rugalmasabban képes alkalmazkodni a környezet – különösen a piac – változásaihoz. Azonban a divízionális szervezet alkalmazhatóságának is megvannak a maga feltételei, amelyek hiányában már a hátrányai is kiütköznek: • Olyan iparágakban, amelyeknél a termelési folyamatban lényegi szerepe van az oszthatatlan termelıkapacitásoknak (pl. vegyipar) a termék- vagy vevıkör elvő elhatárolást nem célszerő alkalmazni. • Az is megnehezíti a divíziók kialakítását, ha a termékszerkezet egy összetett vertikumot képez, különösen ha az erıforrások egyértelmő elhatárolása is akadályokba ütközik. (Ha az erıforrások egyértelmően elhatárolhatók, akkor kínálkozik egy olyan kompromisszumos megoldás, hogy a divíziókat nem végtermékek, hanem valamilyen részegységek körül alakítják ki. Ezzel találkozunk pl. az autóiparban). • A divíziókon belül gyakran a megszokott funkcionális elvő tagolást alkalmazzák, így – bár szőkebb hatókörre korlátozva – jelentkeznek a 7

A latin nyelvbıl átvett katonai szakszó. Eredeti jelentése: hadosztály.

234

•

•

•

•


funkcionális szervezeteknek a nagyobb koordinációs igény miatti hátrányai. Hasonlóan fokozott koordinációs ráfordítások merülnek fel a több divíziót érintı folyamatok (pl. komplex versenytárgyalási ajánlat kidolgozása) mőködtetése kapcsán is. Az egyes divíziók relatív önállósága miatt jellemzı az azonos célú funkcionális kapacitások, képességek párhuzamosan kiépítése, ami a fejlesztési ráfordítások többszörözıdésével, az összvállalati szakmai irányítás csorbulásával, a szinergiahatásból eredı elınyök elvesztésével jár. A divízionális szervezetben nemcsak a fejlesztési, de a fenntartási költségek is nagyobbak lehetnek. Ugyanis amíg egyes funkciók központi ellátása méretgazdaságossági elınyökkel, kockázatcsökkentı hatással bír, az ilyen funkcionális feladatok divíziónkéti elkülönítésével, párhuzamos fenntartásával a vállalat elveszti az említett elınyöket. A divízionális egység céljai háttérbe szorítják az összvállalati célokat. A központi érdekekkel összefüggı összetettebb (termékhez, vevıi csoporthoz nem köthetı) üzleti stratégiai célok érvényesítése különleges (nem adminisztratív, nem utasításon alapuló) koordinációs megoldásokat kíván.

Meg kell jegyezni, hogy a divízionális szervezetekben másodlagosan mindig jelen van a funkcionális munkamegosztás is, méghozzá nemcsak a divíziókon belül (mint azt fentebb említettük), hanem a központban is. Az utóbbiak között a stratégia feladatokat ellátó és irányító egységek mellett jellemzıek a divízióknak különféle szolgáltatásokat nyújtó egységek. Az egyes központi (szolgáltató) funkciók kialakítását olyan célok motiválják, mint: • a párhuzamos munka (pl. fejlesztés) vagy a többszörös tartalékképzés elkerülése, • a tételnagyságból származó elınyök (pl. mennyiségi árkedvezmények a beszerzésben), • az eszközkapacitások jobb kihasználása, • az egységes piaci fellépés lehetısége, amennyiben abból elıny származik.

2.3.2. Felelısségi és elszámolási jellemzık szerinti divíziótípusok Fentebb említettük, hogy a tárgyi és regionális elvő szervezettagolással kapott divíziók különösen alkalmasak az elszámoló egység szerepének betöltésére. Ilyen szempontból a divíziók három típusát különböztetik meg: • cost-center (azaz önálló költségközpont), • profit-center (azaz önálló nyereségközpont), • investment-center (azaz önálló tıkeallokációs központ). Az egyes divíziótípusok felelısségi és elszámolási jellemzıit a IV.1. tábla mutatja.

A SZERVEZETI STRUKTÚRA KIALAKÍTÁSA A divízió típusa

235

A felelısség és az elszámolás tárgya

Cost-center

A divízió mőködési költségei

Profit-center

A divízió árbevétele, mőködési költségei és eredménye

Investment-center

A divízió árbevétele, mőködési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye és a mőködésbe bevont eszközök megtérülése

IV.1. tábla: Az egyes divíziótípusok felelısségi és elszámolási viszonyait [Dobák-2006]

Cost-center típusú divízió Ilyen típusú divíziót akkor hoznak létre, ha a vállalat azoknak az elınyöknek a reményében, amelyekkel a divízionális szervezet a funkcionálissal szemben rendelkezik (lásd az elıbbiekben), túl akar lépni a funkcionális elvő szervezeti felépítésen, de valamilyen akadály miatt nem választható a profitcenter vagy az investment-center típusú divízió. Az említett akadály többféle lehet. Itt példaként csak két esetet említünk: • valamilyen jogszabály tiltja, hogy a vállalati központ helyett a vállalat egyes részlegei közvetlenül foglalkozzanak értékesítéssel; • csak termék-részegységek szerinti divízók elkülönítésére van lehetıség, ezek azonban olyan erıs kooperációs kapcsolatban állnak egymással, hogy a bevételek alakulása nem köthetı egyértelmően a divíziókhoz. A divízió értékelésének alapja az elvárt költségtervet is tartalmazó termelési terv, közelebbrıl pedig a tervezett és tényleges költség viszonya (ezt illettük standard költségszámítás névvel a III.2.2.3. szakaszban ). Lényeges, hogy a költséghordozó egység értékelésénél csak az egység által befolyásolható költségeket szabad számításba venni. A termelés / szolgáltatás színvonalának megırzése érdekében általában kötelezı minıségi mutatókat is meghatároznak a cost-centerek számára. A cost-centerek alkalmazása a tényleges ráfordításokat hően tükrözı belsı elszámolóárak kialakítását feltételezi. A valós költségek szerinti értékelés élénkíti a belsı versenyt, és akár oda is vezethet, hogy a divízió bizonyos szolgáltatásokat, nem más cost-centerektıl vagy központi funkcionális egységtıl, hanem a vállalaton kívülrıl vásárol meg. Meg kell jegyezni, hogy a felsorolt elınyei ellenére a vállalatok ritkán választják a cost-centerekbıl álló divízionális szervezetet – feltehetıen a következı két következmény miatt: • Egy cost-center minél szigorúbban tartja magát a központilag elıírt költségtervhez, a vezetése annál nagyobb valószínőséggel fog akkor is egy – a divízió számára – takarékosabbnak számító megoldást választani, amikor ezzel a vállalatnak a megtakarítás sokszorosát kitevı árbevétel-veszteséget okoz. Ezt nem butaságból vagy rosszindulatból teszi, hanem a divízió jól felfogott érdekeit szem elıtt tartva, és általában anélkül, hogy az okozott kárról tudomása lenne. • A cost-centerek alkalmazása óhatatnul deffenzív magatartás felé tolja el a szervezetet, aminek egyik megnyilvánulása, hogy az eszközök be-

236


szerzésére vonatkozó döntésekben is ezek árát és mőködési költségeit tartják szem elıtt. Az ilyen hozzáállás az innováció háttérbe szorulásához vezet. Ugyanis az új technológiák, a legújabb fejlesztéső eszközök (a csúcstechnológiák) kezdetben drágák, ezért abból a racionalitásból, amely nem az új képességekbıl kihozható árbevétel- és eredménynövekedésre, hanem a megtakarításokra koncentrál, az ilyen eszközök beszerzésének halasztása melletti döntés következik.

Profit-center típusú divízió A profit-center – a legelterjedtebb divíziótípus – mind a funkcionális tagolású, mind a cost-centerekbıl építkezı szervezetnél nagyobb rugalmassággal bír: az említetteknél lényegesen jobb feltételeket nyújt ahhoz, hogy a szervezet idıben és megfelelıen tudjon reagálni a környezet változásaira. Különösen alkalmas arra, hogy az egyes termékekhez (termékcsoportokhoz) vagy vevıkörökhöz rendelhetı stratégiai célok közvetlen címzettje legyen. (A központi érdekekkel összefüggı összetettebb stratégiai célok viszont nehezebben érvényesíthetık a profit-centerek nagyfokú önállósága miatt.) Megjegyzés: A II.2. fejezetben tárgyalt kék óceán stratégia vagy a III.2.2. alfejezetben tárgyalt lean termelési rendszer alanya kézenfekvıen egy termékre vagy termékcsoportra létrehozott profit-center vagy investment-center (lásd itt alább) lehet. A profit-center vezetıje az egység mőködési eredménye alakulásáért teljes felelıséggel tartozik, ennek megfelelıen az egység nagyfokú önállósággal bír. Ez a divíziótípus az összes olyan elınnyel rendelkezik, amelyeket általában a divízionális szervezetekkel kapcsolatban korábban felsoroltunk, de csak akkor, ha a következı feltételek is teljesülnek: • Az egységek a termelés, a felhasznált technika és adminisztráció (különösen az eredménykimutatás) szempontjából jól elkülöníthetık. Az eredményösszetevık (bevételek, költségek, ráfordítások) alakulásának okai pontosan kimutathatók. • A profit-center eredményének kiszámításakor csak az általa befolyásolható eredménykomponenseket szabad figyelembe venni. • Az egymással input-output kapcsolatban álló divíziók eredményének elhatárolása céljából a ráfordításokat, a hasznosságot és a külsı ajánlatokat egyszerre figyelembe vevı – elszámolási árakat kell megállapítani. • A piacok megválasztása és a piaccal való közvetlen kapcsolattartás az egység vezetıjének hatáskörébe tartozik. A cost-centerrel szemben nyilvánvaló különbség, hogy a profit-center vezetıje nem csak a beszerzés forrását és módját választhatja meg, de az értékesítését irányát és módját is. Tehát megteheti, hogy a központ közvetítı szolgáltatását csak akkor veszi igénybe, ha az az egység számára elınyös. Például ha több divíziónak ugyanolyan alapanyagra van szüksége, akkor a menynyiségi árkedvezmény érvényesítése, a szállítási költségek csökkentése, a beszerzési funkció kiépítésében és a tartalékok képzésében a párhuzamosságok és az ebbıl eredı plusz költségek elkerülése indokolttá teheti a beszerzés központi lebonyolítását (de nem az arra vo-


237

natkozó döntések meghozatalát). – Amennyiben pedig az egyik divízió felhasználója egy másik divízió termékének, a terméket elıállító divíziónál megfontolás tárgya lehet, hogy a belsı vevı helyett a kedvezıbb árat kínáló külsı vevıt részesítse elınyben. A profit-centerek általánosan elismert következményének számít, hogy az önálló vállalatokéhoz hasonló autonómia ösztönzı, motiváló hatással bír az egység vezetésére. Az viszont már vita tárgyát képezi, hogy az önállóság miatt differenciálódó – egymás ellen ható – részérdekek és a divíziók közötti belsı verseny hogyan hat az összvállalati eredményre. Egyes szakértık attól tartanak, hogy a profit-centerek önállósága háttérbe szorítja az összvállalati érdeket, mások – fıleg amerikai – menedzserek viszont az összvállalati teljesítményt növelı hatást tulajdonítanak még az öldöklı („egymás kinyírására” játszó) belsı versenynek is. Az biztos, hogy a divíziócélok és az összvállalati célok összehangolása plusz koordinációs ráfordítást igényel. Az adminisztratív (utasításon alapuló) koordináció azonban ellentmond a profit-centerek logikájának, a divíziók önállóságának tiszteletben tartása mellett a központ csak pénzügyi szabályzókkal – egyfajta belsı piac kiépítésével és annak elszámolóárak megállapítása (befolyásolása) útján való szabályozásával – terelheti a divíziókat az összvállalati célokat szolgáló mőködés irányába.

Investment-center típusú divízió A klasszikus profit-centerek az éves eredmény növeléséhez főzıdı rövidtávú érdekeltséget alakítanak ki, ami ellene hathat a tıke tartós nyereségtermelı képességéhez főzıdı hosszabb távú érdeknek. Konkrétabban ez a következı szituációban nyilvánulhat meg: a nyereségtermelı képesség tartós fenntartását szolgáló beavatkozások olyan elırehozottan felmerülı karbantartási költségekkel és fejlesztési ráfordításokkal járhatnak, amelyek csökkentik az aktuális évi eredményt, ezért az utóbbi növelésében érdekelt profitcenter igyekszik elkerülni vagy legalábbis elhalasztani az ilyen beavatkozásokat. Az investment-center típusú divízió a profit-center olyan továbbfejlesztése, amely a divíziók teljesítményét nem egy-egy év eredményével, hanem a tıke megtérülése szempontjából relevánsnak számító több mérlegidıszak eredményeibıl képezett megtérülési mutatók alapján mérik. Az investment-center nemcsak a fogalomértelmezés szintjén származtatható a profit-centerbıl, hanem a gyakorlatban is jellemzı, hogy az ilyen típusú divízió úgy jön létre, hogy egy profit-centert az értékelési szempontok megváltoztatásával investment-centerré minısítenek át. A leszármazási viszonyból az is következik, hogy az investment-centerek létrehozásának lényegében ugyanazok a feltételei, mint a profit-centerének.

238


2.4. Folyamatelvő alrendszerképzés, illetve szervezettagolás A [Dobák-2006] forrás a folyamatelvő tagolást elsısorban csak az áttekinthetıséget szolgáló alrendszerképzési megoldásnak tekintette, amelynek eredményei nem tárgyiasulnak folyamatonként elkülönülı szervezeti egységekben, hanem „csak” • a stratégiaalkotásnak, • a koordinációs pályák kijelölésének, • a teljesítménymérésnek, mutatók képzésének vagy • az információs rendszer kialakításának elvi kereteit képezı absztrakt alrendszereket jelentenek. A nnak ellenére nem beszél folyamatelvő munkamegosztásról, hogy a folyamatteamet többféle szerepben is említi, igaz csak úgy, mint a másodlagos munkamegosztás eredményeként kapott egységet (lásd a IV.3.3. alfejezetben, illetve a IV.3.4.4. szakaszban). Ezzel szemben a jelen alfejezet a BPR vagy a lean termelési rendszerek tapasztalataira támaszkodva folyamatelvő szervezettagolást is értelmez. Az említett tapasztalatok is azt bizonyítják, hogy a munkamegosztás is lehet folyamatelvő. Másképpen fogalmazva: azok az alkalmazottak, akik egy termelési vagy szolgáltatási folyamatban valamilyen módon érintettek, nem csak az áttekinthetıséget célzó absztrakció szintjén alkotnak egységet, hanem úgy is, hogy ık éppen az adott folyamat hatékony mőködtetésére elsıdlegesen és tartósan létrehozott szervezeti egység tagjai. Az uniformizált és lassan változó vevıi igényekkel jellemezhetı tömegtermelés korszakában kialakult erıs specializáció és az ahhoz leginkább illeszkedı funkcionális szervezet egyes egységeinek a kompetenciájába speciális részfeladatok tartoztak, és az ezekbıl felépülı folyamatok egésze kívül esett a látókörükön. A tartósan változatlan környezet nem igényelte a folyamatok megújításán való gondolkodást, az egyszer valahogyan kialakított folyamatok a végtelenségig ismételhetı hagyománnyá válhattak. Azonban az 1970-es évek közepétıl jelentkezı három V (a vevık felülkerekedése, a verseny kiélezıdése és a változás állandósulása – lásd a III.2.1.1. szakaszban) ismét a figyelem középpontjába állította a folyamatokat, és az ennek hatására kialakult BPR már arra a következtetésre jutott, hogy az állandóan változó környezethez való alkalmazkodásban és ezáltal a vállalatok sikerességében kitüntetett szerepe van az értékteremtı folyamatok megfelelı kialakításának, illetve újraszervezésének. A vállalatok sikerességét a megfelelı stratégia után • az értékteremtı folyamatok (átfutási idıben, a kivitelezés minıségében és a fajlagos ráfordításokban mérhetı) hatékonysága, • valamint (a vevıi elégedettségben, a részvevık szakmai fejlıdésében, önbecsülésében stb. kifejezhetı) eredményessége


239

határozza meg. A lean rendszer kidolgozói (ugyan más úton) szintén arra következtetésre jutottak, hogy a figyelmet a funkcionális egységek helyett az értékfolyamatra kell koncentrálni. – A vállalatok közötti együttmőködésnek a hálózati gazdaságban megnövekedett jelentısége, az együttmőködés kereteit képezı értékláncok szervezése tovább fokozta az értékteremtı folyamatok átláthatósága iránti igényt. Mindezen tények következtében fokozatosan a menedzsment gondolkodásában is helyet kaptak azok az alrendszerek, amelyeket egy adott folyamat mozzanatait képezı tevékenységek és az ezek végrehajtásához szükséges erıforrások együttesen alkotnak. Az alrendszerképzés útján létrejövı absztrakt folyamat-alrendszerek sajátos példái az olyan információs rendszerek, amelyek egy folyamat teljes hosszának integrált támogatására alkalmasak (ERP rendszerek), vagy kifejezetten a tevékenységek folyamaton belüli koordinációját szolgáló rendszerek (BPM rendszerek, workflow rendszerek). Fıiskolánkon ilyen absztrakt alrendszer egy szak vagy azon belül egy szakirány képzése, hiszen nincs olyan szervezeti egység, amely egy szak(irány) teljes képzési folyamatát átfogná. Az mégis egy alrendszer, mert van saját tanterve, vannak hallgatói, akiket az adott tanterv szerint képeznek az érintett funkcionális egységek (a tanszékek), és végül a szak(irány) követelményeinek teljesítését igazoló diplomát kapnak.

Ahol valamilyen okból a funkcionális elvő tagolást meg kell tartani, már az is hatékonyságot és eredményességet javító tényezı lehet, ha a folyamatelvet legalább annyiban érvényesítik, hogy • azonosítják a folyamatokat; • a funkcionális tagolást úgy korrigálják, hogy a kulcsfolyamatokban minél kevesebb egység vegyen részt (hogy kevesebb egyeztetésre, koordinációra legyen szükség); • a folyamatban kulcsszerepet játszó funkcionális egységet (hatáskörének egyidejő kiegészítésével) a folyamatért is felelıssé teszik (mint fıiskolánkon adott szakirány képzéséért az annak fıtárgyait oktató tanszéket); vagy a folyamatban érintett funkcionális egységek (elsıdleges struktúra) együttmőködésének koordinálására hivatott folyamatteamet vezetnek be, illetve egyedi folyamat esetén projektet állítanak fel (másodlagos struktúra – lásd a IV.3.3. alfejezetben, illetve a IV.3.4.4. szakaszban); • a folyamatot integráltan támogató vagy kifejezetten a folyamatkoordinációt támogató információs rendszert alkalmaznak. A folyamatelvő szervezettagolás (munkamegosztás) eredményei, olyan nem-absztrakt szervezeti formációk, amelyek adott (típusú) folyamat mőködtetésére jönnek létre. A [Dobák-2006] forrás erre csak az elsıdleges munkamegosztással kapott stabil struktúrára rászervezett másodlagos struktúra egységeit hozza fel példáknak, és közülük is a döntéselıkészítés vagy döntéshozatal céljából alkalmilag felállitott teameket tekinti jellemzınek; a végrehajtás koordinálására vagy határozottan a végrehajtásra szervezett (nem alkalmi) teameket pedig inkább kivételnek (lásd a IV.3.4.4. szakaszban). Ezzel szemben a BPR által létrehozott folyamatteamek és a lean átalakítással kapott termékcsapatok már nem másodlagos struktúrák, nem alkalmiak és kifejezetten a végrehajtás alanyai. Azon felül a termék szerinti divíziók kiala-

240


kulásához vezetı tárgyi elvő elsıdleges munkamegosztás (lásd a IV.2.3.1. szakaszban) egyúttal folyamatelvő munkamegosztásnak is tekinhetı.

2.5. Stratégiai elvő alrendszerképzés Az elızıekben tárgyalt szervezettagolási elvek mindegyike tevékenységcsoportokat hoz létre és különít el a tevékenységek más csoportjaitól. Ezzel szemben a stratégiai elvő alrendszerképzés elkülönítési szempontjait elsıdlegesen • termék-piac kombinációk vagy • (termékekben megnyilvánuló) alapképességek (core competencies) 8 képezik, és az ilyen alrendszerekbıl csak másodlagosan adódik a velük összefüggı tevékenységek elkülönítése is. [Dobák-2006] A termék-piac kombinációk nemcsak a stratégiai vezetési szemléletként, hanem szervezetképzı elvként is alkalmazhatók, ilyen elv alapján jönnek létre a stratégiai üzleti egységek (SBU-k, amelyek további jellemzıit lásd a IV.3.4.4. szakaszban). Az alapképességek olyan know howt jelentenek, amely a vállalatot a versenytársai fölé emeli, ugyanakkor valamilyen alaptermékekbe épülnek be, amelyek a vállalat által gyártott végtermékek meghatározó komponenseit vagy részegységeit jelentik. Az alaptermékekhez, alapképességekhez kapcsolódó stratégiai alrendszerképzés azt jelenti, hogy az alaptermékekhez tapadó tevékenységeket a kevésbé meghatározó termékekhez tapadó tevékenységektıl elkülönítik, közvetlenül a vállalatközpont irányítása alá rendelik, részben azért, mert több vezetıi figyelmet érdemelnek, részben azért, mert a velük kapcsolatos információk bizalmas kezelés tárgyát képezik. Az ily módon létrejövı alrendszerek azért különböznek az elıbbiekben tárgyalt módok valamelyikével kapott alrendszerektıl, mert az alapképességek általában nem rendelhetık egyetlen divízióhoz vagy stratégiai üzleti egységhez és nem azonosíthatók egyetlen funkcionális képességgel sem. Egy alapképesség fenntartásában és fejlesztésében általában több funkcionális terület lehet érintett, pl. a kutatásfejlesztés, a termelés, az informatika és a marketing. Ezeken a területeken az alapképességekhez dedikáltan elkülönített (és központi irányítású) funkcionális egységeket hoznak létre.

8

A core competencies nem azonos core business fogalmával, amely a vállalat különféle szempontok miatt megkülönböztett figyelmet érdemlı üzletágait jelenti. A szempont lehet akár az, hogy az üzletágat a cég alapító okiratában „fı tevékenységi körként” rögzítették, akár az, hogy az árbevételhez, az eredményhez való hozzájárulása tényszerően jelentısebb más üzletágakhoz képest.

241


3. Hatáskörmegosztás A munkamegosztás az alkalmazott szervezettagolási elvektıl függıen körülhatárolt felelısségeket, feladatokat rendel a szervezeti egységekhez. Ezeket a feladatokat az egyes szervezeti egységek csak akkor tudják ellátni, ha a vezetıik megfelelı hatáskörrel rendelkeznek. Az I.2. fejezetben már definiáltuk a szervezeti hatáskörmegosztást, de a fogalom tartalmát a jelen fejezetben bontjuk ki bıvebben, illetve a definícióban hivatkozott hatáskör és hatáskörtelepítés értelmezését is itt pótoljuk.

3.1. Hatáskörök telepítése A hatáskör fogalmának tisztázásához elıször a hatásköri funkciókról kell szólni. A hatáskörmegosztás kibernetikai megközelítése (vagy még pontosabban a szabályozásközpontú megközelítése) a IV.2. ábra szerinti hat hatásköri funkciót különbözteti meg: • a döntéselıkészítés szabályozási köréhez tartozó javaslattételt (a döntés szakmai megalapozását) és véleményezést (a szakirányok között döntéselıkészítési idıben történı egyeztetést); • a döntés szabályozási köréhez tartozó döntést (a célnak, a probléma megoldási módjának, a tevékenység irányának meghatározását) és jóváhagyást (annak elbírálását, hogy az adott döntés illeszkedik-e a magasabb szinteken – a tartalmazó rendszer szintjén – meghozott döntésekhez); • a végrehajtás szabályozási köréhez tartozó végrehajtást (a döntés megvalósítását, a cél elérését szolgáló tevékenységet) és ellenırzést (a céltól való eltérések feltárását és kiigazítását). Döntéselıkészítés

Döntés

Végrehajtás

1. Javaslattétel

3. Döntés

5. Végrehajtás

2. Véleményezés

4. Jóváhagyás

6. Ellenırzés

IV.2. ábra: A hatásköri funkciók szabályozásközpontú megközelítése

242


Mi az elıbbieken felül még további két hatásköri funkciót is számításba fogunk venni: • az utasítást (a végrehajtás vertikális irányú koordinációját) és • az egyeztetést. (a végrehajtás horizontális irányú koordinációját). Tehát az itt bevezetett utasítás és egyeztetés funkciók a végrehajtás fázisához tapadnak, és a IV.2. ábra sémáján éppen azért nem szerepelhettek, mert az a végrehajtást kibontatlanul (fekete dobozként) ábrázolja. A hatásköri funkciók abban az általánosságban ahogy itt bevezettük ıket üres, absztrakt kategóriák. Ha azonban egy adott hatásköri funkciót konkrét tárgyra (témára, kompetenciára) vonatkoztatunk, azzal (konkrét) hatáskört határozunk meg. A hatáskörtelepítés ilyen konkrét hatásköröknek az egyes szervezeti egységek vezetıihez rendelését jelenti.

3.2. Egy- és többvonalas irányítás A szervezeten belül mőködı irányítási pályákat a döntési, utasítási hatáskörök jelölik ki, és az irányítási pályák alakulása alapján egy- és többvonalas irányítást különböztetnek meg Az egyvonalas irányítás esetén az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsıbb szervezeti egységtıl (személytıl) kaphatnak utasítást, és ellenkezı irányban a beszámolás, jelentés ugyanazon a vonalon (szolgálati úton) történik; a függelmi és a szakmai irányítás szerinti kapcsolatok egybeesnek. Ezzel szemben a többvonalas irányítás esetén az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsıbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja; a szervezetben egyszerre vannak jelen egymástól elváló függelmi és szakmai alapú (funkcionális) kapcsolatok.[Dobák-2006] A funkcionális egység vezetıjének dolga a közvetlen szakmai irányítás, a függelmi viszonyok szerinti felettes egység pedig a különbözı szakterületek közötti együttmőködésért, az össztevékenység eredményéért felel. A szakirodalom gyakran nem egy- és többvonalas irányításról, hanem egy- és többvonalas szervezetekrıl beszél. Mi ezt a terminológiát azért nem vettük át, mert a gyakorlatban a szervezet egésze általában nem sorolható be tisztán az egyik vagy másik kategóriába, pontosabban a tiszta egyvonalas szervezet elenyészı kivételnek számít. (Ilyenek az olyan kicsi vállalkozások, amelyekben közvetlenül mindenkit az egyetlen fınök utasíthat, valamint a szigorú hierarchiával rendelkezı szervezetek.) Történetesen a divízionális szervezeteknél úgy van egyszerre jelen az egyés többvonalas irányítás, hogy adott divízió egységeit nem utasíthatja egy másik divízió vezetése, viszont a divízió alacsonyabb szintő egységei a divízió több magasabb szintő egységétıl kaphatnak iránymutatást. A nagyobb szervezeteknél elkerülhetetlen a többvonalas irányítás megjelenése, mert hiányában megnövekednek a felsıbb egységek és vele a legfelsı vezetés koordinációs feladatai (alacsonyabb szintő irányítási feladatok is ma-


243

gasabb szintek felé tolódnak el). Ugyanakkor bizonyos fokú linearitás mindig megmarad, mivel a teljes hiánya kaotikus mőködéshez vezetne. Ez a linearitás a részleges hierarchiában és a konfliktusos utasítások esetére definiált prioritási szabályokban nyilvánulhat meg. Az egyvonalas és többvonalas irányítás elınyeinek és hátrányainak összevetését a IV.3. tábla tartalmazza. ([Dobák-2006]-ban egyvonalas és többvonalas szervezetrıl szólóan találhatók meg ugyanezek az állítások.) Egyvonalas irányítás

Többvonalas irányítás

Elınyök:

Az alá- és fölérendeltség, a kompetencia és a felelısség világos és egyértelmő. A kapcsolatok áttekinthetık és egyszerőek. A hierarchia megvéd az illetéktelen beavatkozásoktól, a visszaélésektıl.

A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemzı. Az utasítási és információs utak közvetlenek. Újszerő megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki.

Hátrányok:

A felettes egységeket (illetve vezetıiket) jelentısen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása. Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki. Személyes függıség jön létre a felettesek és a beosztottak között.

Az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelısség elhatárolása problematikus. A hibáért való felelısséget nehéz megállapítani. A szakmai alapon létrejövı konfliktusok személyeskedéssé válhatnak.

IV.3. tábla: Az egy- és többvonalas irányítás összehasonlítása – [Dobák-2006] nyomán9

Többvonalas irányítás esetén az utasítási hatáskörhöz kézenfekvıen kapcsolódik az egyeztetési hatáskör is, hiszen az azonos egységet konkurensen utasító vezetıknek a konfliktusok elkerülése vagy megoldása céljából rendszeresen egyeztetniük kell egymással. Az egy- és többdimenziós szervezet kategóriák nem tévesztendık össze az egy- és többvonalas irányítás kategóriákkal, az elıbbiek a munkamegosztás, az utóbbiak a hatáskörmegosztás szerint értelmezett fogalmak. A kétféle kategórizálás viszonylagos függetlenségét példázza, hogy a funkcionális (vagy más elvő szervezettagolás) a munkamegosztás eredménye, a hierarchia viszont a hatáskörmegosztásé. Ugyanakkor ezt a függetlenséget a felelısségek és a hatáskörök egyeztetése korlátozza: például könnyő belátni, hogy észszerő hatáskörmegosztás esetén a mátrixszervezettel (lásd a IV.3.4.3. szakaszban) szükségszerően együtt jár az elsıdleges munkamegosztás eredményeként kapott szervezeti egységek többvonalas irányítása.

9

Az eredeti forrás Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organizationslehre. R. Oldenbourg Verlag, 1994. E jegyzet szerzıje azonban csak [Dobák-2006] közvetítésével olvasta.

244


3.3. Koordinációs célú szervezeti megoldások Az itt következı szervezeti megoldások egy részét (pl. projekt, team) már a szervezettagolási elvekkel kapcsolatosan (a IV.2. fejezetben) is említettük, és – sajátos felelısségő szervezeti egységekrıl lévén szó – a tárgyalásukra ott is sor kerülhetett volna. Amiért mégis itt tárgyaljuk ıket, annak az az oka, hogy létesítésüket kevésbé a szétválasztás, sokkal inkább az összekapcsolás szándéka motiválta: ezek [Dobák-2006] szerint részben a döntéselıkészítés alatti egyeztetés, részben pedig a végrehajtás alatti egyeztetés, koordináció eszközei, de a IV.2.4. alfejezetben megmutattuk, hogy ezek egyre inkább a végrehajtás eszközei is. Ennek egyik példája, a lean rendszerek termékcsapata pedig úgy viszonyul a koordinációhoz, hogy az adminisztratív szintő koordinációt lényegében feleslegessé teszi, azt – a folyamat részét képezı – természetes koordinációval, a húzóelvvel helyettesíti. A törzskarok és a bizottságok tárgyalása azért kapott helyet itt a hatáskörmegosztást tárgyaló fejezetben, mert létesítésüket általában éppen az indokolja, hogy meghatározott tartalmú javaslattételi és véleményezési hatáskörök ellátására ilyen formációk mutatkoznak a legalkalmasabbnak. Megjegyzés: E szakasz több megállapítása kevés módosítással a [Dobák-2006] forrásból származik. Ugyanakkor kerültük az említett forrás olyan állításainak átvételét, amellyel a jegyzet korábbi részeivel ellentmondásba keveredtünk volna. Például „a bizottságok, valamint a törzskarok létrehozása az adott szervezet hatásköri és felelısségi rendszerét formálisan nem változtatja meg” állítást sem osztjuk, mert az csak akkor igaz, ha a hatáskör alatt csupán a döntési-utasítási hatáskört értjük, ahogy azt [Dobák-2006] teszi.

A formálisan egyenrangú tagokból álló teamek létrehozásában olyan körülmények játszanak szerepet, hogy • bizonyos felelısségek (például valamilyen folyamat egészének végrehajtásáért vagy egy döntés elıkészítéséért való felelısség) kézenfekvıen ilyen egységekhez rendelhetı, illetve • bizonyos feladatok megoldásában a végrehajtás technikai-módszertani koordinációját nem az érintett szakterületek irányítói, hanem a közvetlen végrehajtók tudják hatékonyan ellátni. Amíg a teamek (leszámítva a projektteameket) rendszeresen ismétlıdı feladatok megoldására létrehozott állandó jelleggel fennálló egységek, addig a projektek kifejezetten olyan egyedi problémák megoldására alkalmilag létrehozott szervezetek, amelyeknél a célhoz vezetı tevékenységeket és a felhasználandó erıforrásokat is egyedileg kell tervezni. Ha a feladat egyedisége történetesen abban (is) áll, hogy a megoldása sokféle szakértelem bevonását és ezeknek a szokásostól eltérı együttmőködését igényli, akkor a projekt végrehajtását teamre (projektteamre) bízzák, amely más teamekkel ellentétben ideiglenesen fennálló egység. A törzskarok közvetlenül a vállalatvezetınek alárendelt egységek, és a hatáskörük általában stratégiai (fejlesztési, marketing, szervezetátalakítási és innovációs) kérdésekben hozott döntések elıkészítésére terjed ki. Az egyes tözskari egységek külön-külön speciális szakmai szempontokat képviselnek,

245


együttesen pedig a javaslatok és a döntések többszempontú megalapozását szolgálják. Bár a szakkönyvek a törzskaroknak általában nem tulajdonítanak utasítási hatáskört, a gyakorlatban elıfordul, hogy a termeléshez, beszerzéshez, készletezéshez, értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolódó tevékenységi területek (pl. fejlesztés) irányítását is a törzskarhoz sorolják. Projekt

Team

Törzskar

Bizottság

Különleges, újszerő feladatok, amelyeknek megoldása egyedi szervezést (tervezést) kíván. Idıben korlátozottan fennálló. Attól függıen, hogy feladat miben számít egyedinek, homogén vagy heterogén szakembergárda. Tartalom10: Az állandó szervezeti egységekhez nem rendelhetı speciális felelısség. Az egyedi folyamat végrehajtásának technikaimódszertani koordinációja.

Rosszul strukturálható, ezért többféle szakértelmet igénylı, ismétlıdı feladatok, vagy a folyamat várakozásmenetes (veszteségmentes) végrehajtása miatt van rá szükség (lásd a lean rendszerek termékcsapatát). Állandó jelleggel fennálló. (Kivétel a projektteam, amelyre a fentiekkel ellentétben a projektnél leírtak vonatkoznak.) Heterogén szakembergárda. Tartalom: A döntéselıkészítés vagy a végrehajtás során a feladatban érintett többféle szakterület szoros együttmőködését, technikai-módszertani koordinációját szolgálja. – A lean rendszerek termékcsapata a végrehajtás természetes egysége

Speciális szakmai feladatok. Általában állandó jelleggel fennálló. Homogén szakembergárda (egy törzskari egységen belül). Szélesebb látókörrel rendelkezı, a felsıvezetéssel állandó kapcsolatban lévı szakemberek. Tartalom: Általában idıben nem korlátozott döntéselıkészítési hatáskör.

Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai vagy a stratégia megvalósításával összefüggı feladatok. Idıben korlátozottan vagy állandó jelleggel fennálló (ad hoc vagy állandó bizottság). Heterogén szakembergárda, többnyire vezetık. Tartalom: A stratégiai és az operatív szempontok egyidejő képviselete. Döntéselıkészítés, tanácsadás, testületi döntés vagy végrehajtás alatti koordináció (az információáramlást és a funkcionális akadályok leépítését segíti elı).

Alkalomszerő mőködés

Folyamatos mőködés Hieararchikus belsı szervezet, – kivétel a projektteam.

Hieararchikusan nem tagolt belsı szervezet.

Hieararchikusan tagolható belsı szervezet.

Hieararchikusan nem tagolt belsı szervezet.

IV.4. tábla: A projektek, teamek, törzskarok és bizottságok összehasonlítása – [Dobák-2006] nyomán

A bizottságok döntéselıkészítı, tanácsadó, döntéshozó, végrehajtó (megvalósító) tartalommal állandó vagy alkalmi jelleggel hozhatók létre; tagjaik az eredeti státuszukat megtartva, sem szakmailag, sem függelmileg nem kerül10

A tartalom mindegyik oszlopban olyan jellemzık együttesére utal, mint a felelısség, a hatáskör és a koordinációban betöltött szerep.

246


nek ki az eredeti szervezeti keretek közül. A bizottságok heterogén összetétele egyaránt szolgálhatja a döntések többszempontú megalapozását és a végrehajtás jobb koordinációját. A koordinációs problémák csökkentésében az itt említett szervezeti formációkon felül különféle IT eszközök (mint pl. az integrált vállalati információs rendszerek adatmegosztási megoldásai) is szerepet kapnak. Ezek birtokában a végrehajtásnak mind a vertikális, mind a horizontális irányú koordinációja lényegesen kevesebb személyes vezetıi beavatkozást igényel, illetve a jellemzıen koordinátori feladatot ellátó munkakörök egész sora válik feleslegessé.

3.4. Az egyes szervezettípusok jellemzése a hatáskörmegosztás és a koordináció szempontjából A IV.2. fejezetben a munkamegosztás és az alrendszerképzés szempontjából jellemzett szervezettípusoknak itt a hatáskörmegosztás és a koordináció tekintetében megállapítható sajátosságaira térünk ki.

3.4.1. Funkcionális szervezet Stabil vagy lassan (kiszámíthatóan) változó környezetben a funkcionális szervezeteket általában hierarchikus irányítási rendszer jellemzi. Mind a stratégiai, mind az operativ döntési hatáskörök centralizálódnak, azaz túlnyomó részük a felsıvezetéshez telepítıdik. A szervezet mőködésének koordinációjában a vertikális irányú utasítás és beszámolás játsszák a fıszerepet, ennek megfelelıen az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épülnek ki a kommunikációs csatornák is. Horizontális irányban az egymással függelmi viszonyban nem lévı egységek közötti egyeztetés nem jellemzı. Formálisan a horizontális együttmőködés koordinációjáról is az érintett egységek közös fölérendeltjének (annak vezetésének) kell gondoskodni. Az idáig tett megállapítások alapján a tiszta funkcionális szervezet elméletileg az egyvonalas irányítás mintapéldája lehetne, azonban a felsı vezetés különféle járulékos megoldásokkal igyekszik csökkenteni az említett horizontális koordinációs feladatok miatt ráháruló terhelést. Az egyik ilyen megoldás – és egy bizonyos szervezetméret vagy a diverzifikáció bizonyos foka fölött általános megoldás –, hogy a funkcionális kapcsolatok (vonalak) mellett a szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötıdı függelmi kapcsolatokat (vonalakat) is kiépítenek (lásd a IV.3.2. alfejezetben), így a funkcionális szervezetek többségére inkább a két- vagy többvonalas irányítás a jellemzı. Ugyancsak a felsı vezetıi koordinációs feladatterhek csökkentésére szolgál a munkafolyamatok erıs szabályozottsága, valamint a IV.3.3. alfejezetben tárgyalt olyan szervezeti megoldások, mint a projektek, a teamek, a törzs-


247

karok és a bizottságok. [Dobák-2006] A munkafolyamatok erıs (szigorú) szabályozása azonban csak speciális feltételek teljesülése esetén lehetséges, úgymint: • rendszeresen ismétlıdı feladatok, • könnyen áttekinthetı tevékenység, • nem túl széles termékskála.

3.4.2. Divízionális szervezet Mivel a divíziók alkalmazásának elınyei különösen nagy mértékben függnek össze a divíziók hatáskörmegosztási és koordinációs igénybeli jellemzıivel, azok tárgyalását már a IV.2.2. alfejezetben sem lehetett elkerülni. Így az alábbi megállapítások – legalábbis részben – ismétlésnek számítanak: • A divízionális szervezetben egyszerre van jelen a hatáskörök centralizációja és decentralizációja, ami elsısorban a stratégiai és az operatív feladatok (és az azokhoz kapcsolódó döntési hatáskörök) szétválásával függ össze. A decentralizáció megnyilvánulása, hogy az operatív döntési hatáskörök a viszonylag önálló divíziókhoz kerülnek. A centralizáció érvényesül a követezı tényekben: a stratégiai döntések a központi vezetés hatáskörében maradnak; az olyan funkciók, amelyek központi szolgáltatásként hatékonyabban képesek mőködni a központba települnek; a divíziókon belül a döntések centralizációja jellemzı. • Az elszámolási egységek nagyfokú operatív önállósága miatt a központ és a divíziók kapcsolatában az utasítás jellegő vertikális koordináció minimális. Az utasítási-jelentéstételi kapcsolatok (vonalak) helyébe a teljesítményre ösztönzı felelısségi-érdekeltségi rendszeren, pénzügyi mutatók teljesítésére vállalt kötelezettségeken alapuló indirekt irányítás lép. – Ezzel összefüggésben a központi vezetés nevezetes feladatai a pénzügyi iránymutatások, költség-, fedezet- és eredménytervek kidolgozása, az elszámolóárak meghatározása, a divíziók vezetıinek kiválasztása. • Ha a divíziók úgy vannak kialakítva, hogy adott divízió adott termelési vagy szolgáltatási folyamat egészéért felelıs, akkor a divíziók között az operatív mőködés horizontális koordinációja iránti igény minimális. De abban az esetben is, ha a divíziók között input-output kapcsolat áll fenn, az együttmőködésük koordinációja a felettes helyrıl érkezı utasítások helyett a központi célok érvényesítését celzó – pénzügyileg ösztönzı – érdekeltségi rendszeren, az elszámolóárakon és a belsı piaci alkukban kialakuló megállapodásokon alapul. • A divíziók alkalmazásával megtakarítható a többvonalas – egyfelıl függelmi, másfelıl szakmai alapú (funkcionális) – irányítás mőködtetésébıl eredı koordinációs ráfordítások nagy része. Ezért a divízionális szervezetek irányítása dominánsan egyvonalas. (Kivételt képeznek az olyan öszvérstruktúrák, mint a divízionális alapú mátrixszervezetek, amelyeknél a divíziókon belül a divízió vezetıjének és a központi funkcionális egységek vezetıinek egyszerre alárendelt egységek találhatók.

248


Ez a megoldás azonban ellentmond a divíziók önelszámoló egység szerepének, mert csorbítja azok autonómiáját.)

3.4.3. Mátrix- és tenzorszervezet A IV.2. fejezet bevezetı részében definiált mátrixszervezetek szükségképpen együttjárnak a többvonalas irányítással és az abból származó konfliktushelyzetekkel. Egy, a tárgyi és funkcionális munkamegosztási elveket kombináló mátrixszervezet elvileg a horizontális és a vertikális koordináció egyidejő megoldását szolgálja; azonban az, hogy ennek a célnak ténylegesen megfelel-e, sokban múlik a konfliktusokban érintett vezetık személyes kommunikációs és konfliktuskezelı képességén. A mátrix „metszéspontjait” képezı szervezeti egységek feladatairól a mátrix különbözı dimenziói szerinti felettes vezetık azonos súlyú kompetenciával rendelkeznek és együtt döntenek. Ezt a szabályt a felsıvezetés bizonyos prioritások tartós vagy alkalmi elıírásával módosíthatja, de az már nem tiszta mátrixszervezet, illetve a felsıvezetés éppen azon koordinációs feladatainak megnövekedésével jár, amelyek csökkentésére a mátrixszervezetet kitalálták. A kettıs irányítás elızetesen kevéssé szabályozható, így a mátrixszervezeteknél a döntési hatáskörök általában csak lazán meghatározottak, legfeljebb olyan mélységő eligazítást adnak, miszerint a „hogyan” kérdés megválaszolása a funkcionális vezetıre, a „mit” és a „mikor” kérdések eldöntése pedig a másik dimenzió szerinti vezetıre (pl. a termékigazgatóra) tartozik. [Dobák-2006] Ez a tény is azt támasztja alá, hogy a döntések meghozatalában a szabályozoknál nagyobb szerep jut, a döntésben aktuálisan érintett vezetık személyes kvalitásainak. A többféle koordinációs igény miatt egyidejőleg kettınél is több munkamegosztási elvet érvényesítı tenzorszervezetek a mátrixszervezeteknél is komolyabb feladat elé állítják a hatáskörmegosztás kialakítóit. A probléma egyik lehetséges megoldása, hogy a többszempontú megközelítést a döntéselıkészítési és a döntési fázisra korlátozzák, a végrehajtás viszont már egyértelmő vonal mentén adott utasítás alapján történik.

3.4.4. Duális szervezet Ahogy a IV.1.2. alfejezetben már megállapítottuk, a környezet, a termékek, a piac gyors változása rugalmas szervezeti struktúrát igényel. A szervezeteknek ezzel a kihívással már az 1970-es, ’80-as években szembe kellett nézni, amikor a vállalati tevékenység koordinálásában az információtechnológia még messze nem nyújtott olyan lehetıségeket, mint napjainkban, és ezek hiányában a változásokhoz való alkalmazkodást célzó szervezetátalakítások különösen súlyos megrázkódtatásokkal jártak. Kézenfekvıen merült fel a kérdés: miképpen lehet a szervezet stabilitását hosszú távon úgy megırizni, hogy közben megoldható legyen a környezeti változásokhoz való gyors alkalmazkodás. [Dobák-2006] Erre a dilemmára már a napjaink információgazdaságát megelızıen több megoldás született, amelyek közös jellemzıje,


249

hogy a szervezetnek van egy – a folytonosságot hordozó – viszonylag stabil elsıdleges (akár funkcionális, mátrix vagy divízionális) struktúrája, amelyre ráépül egy, az alkalmazkodást szolgáló, tehát a környezeti feltételekkel együtt változó másodlagos struktúra. Ezt a megoldást nevezik duális szervezetnek. Itt [Dobák-2006] nyomán kétféle duális szervezetrıl szólunk: • a stratégiai üzleti egységekkel mőködı szervezetrıl és • a teamszervezetrıl. A stratégiai üzleti egységekkel (SBU) mőködı szervezet esetében az alkalmazkodást szolgáló másodlagos struktúra a IV.2.5. alfejezetben már említett SBU. Az ilyen duális szervezet a divízionális szervezet továbbfejlesztésének tekinthetı, mert általában több (kivételesen egy) divízió alkothat egy SBU-t (esetleg még valamilyen központi funkcionális egység is hozzátartozhat). Az ilyen szervezetek létrejöttében a rugalmas alkalmazkodáson túl más motivációk is szerepet játszhatnak, mégpedig: • a divíziók eltérı versenypozíciójából eredı problémák, érdekütközések kezelésének, valamint • a stratégiai döntések decentralizálásának igénye. Bár kivételesen egy termékdivízió azonos lehet egy SBU-val, de többféle okból is jellemzıen inkább több divízióból hoznak létre egy SBU-t. Az egyik ok éppen az eltérı versenypozícióból eredı érdekellentétek kezelésének szándéka. A termékdivíziók versenypozíciója függvénye annak, hogy a divízió terméke aktuálisan az életciklus mely szakaszában van (lásd a II.3. táblát a II.2.1.2. szakaszban), illetve hogy a divízióval érintett termék–piac kombináció milyen helyet foglal el például egy BCG-mátrixban (lásd a II.20. ábrát és a II.3.1.4. szakaszt). Az említett eltérı versenypozíciójából adódóan egy-egy divízió érdekei ellentétesek lehetnek más divíziókéval, illetve az összvállalati érdekkel. Így például az összvállalati érdeket jól szolgálhatja a II.3.1.4. szakaszban kifejtett azon stratégiai megoldás, hogy a „fejıstehén” hozamából fejlesszék tovább a „sztárokat”, esetleg a „kérdıjeleket”, de valószínőleg ellenkezik a „fejıstehenet” gyártó divízió érdekeivel. – De más motivációk is szerepet játszanak az egy-egy divíziónál összetettebb SBU-k kialakításában, mint például az erıforrások jobb kihasználása, illetve más szinergiahatások érvényesítése. Ha az SBU-k nemcsak a felsı vezetés gondolkodásában létezı absztrakciók, hanem saját vezetéssel rendelkezı formációk, akkor szükségszerően többvonalas irányításhoz, kettıs hierarchia kialakulásához vezetnek, és az ilyen viszonyokra jellemzı konfliktusokkal is számolni kell. Hagyományos felfogás szerint az SBU-k a hatáskörmegosztás tekintetében a divízióknál több lehetıséget kínálnak a stratégiai döntések decentralizálására. A divíziókat inkább csak a végrehajtási döntések decentralizálására tartják alkalmasnak. – Azonban ezt a vélekedést felül kell bírálnunk, ha arra gondolunk, hogy akár egy kék óceán stratégia kidolgozásának, akár egy lean termelési rendszer bevezetésérıl való döntésnek alkalmas alanyai lehetnek a termékdivíziók.

250


Az olyan szervezetet nevezik teamszervezetnek, amelyben a rugalmas alkalmazkodást szolgáló másodlagos struktúrát a IV.3.3. szakaszban tárgyalt teamek hálózata képezi. Lehet olyan teamszervezet, amelynél a teamek a döntéselıkészítésben és a döntéshozatalban játszanak szerepet, de lehet olyan is, amely a végrehajtásban érintett teamekbıl áll. Az elıbbi akkor indokolt, ha a döntéshozatal egy rosszul strukturált, többtényezıs probléma megoldását képezi. Ezzel szemben a végrehajtási feladatra létrehozott teamekkel inkább a termelési (szolgáltatási) folyamatnak az improduktív egyeztetések, ellenırzések és várakozok miatti plusz ráfordításait próbálják minimalizálni. A végrehajtásban érintett teamekbıl álló szervezet példái: a BPR szerint értelmezett újraszervezés eredményeként létrejövı teamszervezet (lásd a III.2.1.5. szakaszban), valamint a termékcsapatokból álló lean szervezet.

3.4.5. A duális szervezeten túl – öntapadó szervezetek, hálózatok Mára a rugalmas alkalmazkodásnak nem a duális szervezetek a legkorszerőbb formái. Az integrált vállalati információs rendszerek birtokában a duális szervezetet meghaladó formációk alakíthatók ki. Azon túl, hogy IT megoldásokkal lényegesen csökkenthetık mind a vertikális, mind a horizontális irányú koordinációt célzó feladatok (IV.3.3.), veszítenek jelentıségükbıl a szervezeti struktúra azon összetevıi is, amelyeket a IV.3.4.4. szakaszban, a duális szervezet értelmezésében „folytonosságot hordozó” minısítéssel illettünk. Ez olyan mértékben igaz, ahogy a mőködési szabályok hordozóinak és érvényesítıinek szerepét a szervezeti struktúra korábban arra szolgáló (folytonosságot hordozó) összetevıi helyett egyre nagyobb részben a vállalatirányítási rendszerek töltik be. E fejlıdés eredményeképpen kifejezetten a rugalmas alkalmazkodásra, a változtathatóságra kihegyezett struktúrák jöhetnek létre, mint pl. a [Szabó-2006] forrásban említett öntapadó szervezet. Az ilyen szervezet autonóm egységek együttese, és az „öntapadó” jelzı arra utal, hogy az egységeket nem felsıbb utasítás kényszeríti összehangolt cselekvésre; együttmőködésük a saját, jól megfontolt érdekeiken alapul. A modell rugalmasságát, alkalmazkodóképességét növeli, a változásokkal szemben jellemzıen nagy tehetetlenségi nyomatékkal bíró központi bürokrácia hiánya; továbbá az is, hogy az ilyen laza vállalati szervezet lényegesen nyitottabb a külsı cégekkel való kapcsolatokra, így természetes közegét képezi az X-engineeringnek (III.2.1.7.): az ellátási láncok optimalizálását célzó megoldásoknak (III.1.3.). Az autonóm egységek együttese az ICT és a globalizáció hatására egyre inkább – tulajdonilag is és földrajzilag is – elkülönült egységek hálózatát jelenti.


3.5. Az alkalmazkodóképességet javító szervezeti megoldások (ismétlı áttekintés) Kidolgozás alatt.

251

252


IV. rész: A szervezeti struktúra kialakítása

Recommend Documents