Intézményfejlesztési tervek összehasonlító elemzése

Intézményfejlesztési tervek összehasonlító elemzése Összeállította: IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft.

Készült az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet megbízásából, a „Minőségfejlesztés a felsőoktatásban” TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 azonosító számú projekt támogatásával.

Budapest 2011

Tartalomjegyzék 1.

VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

2.

BEVEZETÉS 2.1.

3.

4.

A tanulmány célja

4 12 12

2.2. Elemzési módszertan 2.2.1. Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények köre 2.2.2. Elemzési módszertan

13 13 14

2.3.

15

A tanulmány felépítése

A SZABÁLYOZÁSI KÖRNYEZET ÉRTÉKELÉSE

16

3.1. Az Intézményfejlesztési tervekre vonatkozó jogszabályi előírások 3.1.1. Az Intézményfejlesztési tervek szerepe a felsőoktatási Intézmények stratégiai irányításában 3.1.2. Az Intézményfejlesztési tervek tartalmára vonatkozó szabályozás 3.1.3. Az IFT-k elkészítésére, elfogadására vonatkozó szabályozás 3.1.4. Az Intézményfejlesztési tervek szabályozásának tanulságai

16

3.2. Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató 3.2.1. Összefoglaló megállapítások 3.2.2. A stratégiai dokumentum szempontrendszer és az IFT kidolgozási útmutató megfeleltetésének részletes eredményei 3.2.3. Az IFT kidolgozási útmutató elemzési eredményeinek összegzése

20 21

INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSE

16 17 18 20

23 30

32

4.1.

Értékelési szempontrendszer bemutatása

32

4.2.

Az IFT-k struktúrája

33

4.3. Stratégiai helyzetértékelés 4.3.1. A helyzetértékelés struktúrája 4.3.2. A helyzetértékelés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe 4.3.3. A helyzetértékelés elemzési szempontrendszer szerinti értékelése

34 36 37 38

4.4. Jövőkép 4.4.1. Elemzési szempontrendszer bemutatása 4.4.2. A jövőkép, küldetés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe 4.4.3. A jövőkép, küldetéselemzési szempontrendszer szerinti értékelése 4.4.4. A jövőképhez kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése

62 62 63 64 66

4.5. Stratégiai célok 4.5.1. Elemzési szempontrendszer bemutatása 4.5.2. A stratégiai célok illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe 4.5.3. A stratégiai célok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése 4.5.4. A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése

67 67 70 70 73

4.6. Stratégiai akciók 4.6.1. Az elemzési szempontrendszer bemutatása 4.6.2. A stratégiai akciók illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe 4.6.3. A stratégiai akciók elemzési szempontrendszer szerinti értékelése 4.6.4. A stratégiai akciókhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése

74 74 76 76 77

4.7. Stratégiai mutatószámok 4.7.1. Elemzési szempontrendszer bemutatása

77 77

2

4.7.2. 4.7.3. 4.7.4.

A stratégiai mutatószámok illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe 78 A stratégiai mutatószámok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése 79 A stratégiai mutatószámokhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése 80

4.8. Stratégiai controlling 4.8.1. Elemzési szempontrendszer bemutatása 4.8.2. A stratégiai controlling illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe 4.8.3. A stratégiai controlling elemzési szempontrendszer szerinti értékelése 4.8.4. A stratégiai controllinghoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése

81 81 82 82 85

4.9. Stratégiai kommunikáció 86 4.9.1. Elemzési szempontrendszer bemutatása 86 4.9.2. A stratégiai kommunikáció illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe 86 4.9.3. A stratégiai kommunikáció elemzési szempontrendszer szerinti értékelése 87 4.9.4. A stratégiai kommunikációhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése 90 4.10.

Intézményfejlesztési tervek elemzésének összegzése

5.

STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATOK ÉRTÉKELÉSE

6.

MELLÉKLETEK

90

92 103

6.1. Intézményfejlesztési tervek értékelési szempontrendszere 6.1.1. A stratégiai helyzetértékelés szempontrendszere 6.1.2. A jövőkép értékelésének szempontrendszere 6.1.3. A stratégiai célok értékelésének szempontrendszere 6.1.4. A stratégiai akciók értékelésének szempontrendszere 6.1.5. A stratégiai mutatószámok értékelésének szempontrendszere 6.1.6. A stratégiai controlling értékelésének szempontrendszere 6.1.7. A stratégiai kommunikáció értékelési szempontrendszere

103 103 106 107 108 109 110 110

6.2.

112

Forrásjegyzék

3

1.

Vezetői összefoglaló

A tanulmány célja az Intézményfejlesztési tervek (továbbiakban: IFT-k) összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára. Az elemzés szűken értelmezett célja tehát az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök hiányosságainak, erősségeinek és fejlesztendő területeinek feltárása. Az elemzés során kiemelten fókuszálunk arra, hogy az egyes IFT-k megfelelősége mennyiben strukturális (központi szabályozásból, formális kötöttségekből fakadó) és mennyiben intézményi szintű meghatározottságok függvénye. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz (Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítése; az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazása). Az elemzésnek nem volt célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje, valamint az IFT-k tartalmi megfelelőségét, illetve az IFT-k megvalósításának eredményeit vizsgálja. Elemzési módszertan Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények körének kijelölése során rögzítettük, hogy mintavételes elemzésre kerül sor. A mintavétel során a reprezentativitás helyett arra törekedtünk, hogy a sokszínű és elaprózott hazai felsőoktatási intézményrendszerből elsősorban a kiemelkedő, valamint a tipikusnak mondható referenciaintézmények részletes vizsgálata valósuljon meg. Az elemzésbe a következő intézményeket vontuk be:  Budapesti Corvinus Egyetem



Károly Róbert Főiskola

 Budapesti Gazdasági Főiskola



Kecskeméti Főiskola

 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem



Miskolci Egyetem



Nyugat-Magyarországi tem

 Dunaújvárosi Főiskola



Pannon Egyetem

 Eötvös Loránd egyetem



Pécsi Tudományegyetem



Szegedi Tudományegyetem



Széchenyi István Egyetem

 Debreceni Egyetem Tudomány-

 Eszterházy Károly Főiskola

Egye-

Az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök értékelését kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes alkalmazásával végeztük el.

4

A szabályozási környezet értékelése Jogszabályi környezet A magyar felsőoktatási intézmények és az ágazati irányítás szereplői az Intézményfejlesztési terveket az egyik legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik. A szabályozási környezet alapos vizsgálata abból a szempontból szükséges, hogy felmérjük azt a mozgásteret, illetve azokat a motivációs elemeket, amelyekben az intézmények elkészítették e stratégiai dokumentumaikat. Összefoglalásként megállapítható, hogy a felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett a szabályok elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva; esetlegesen jelennek meg. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok – így az Intézményfejlesztési tervek – szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az Intézményfejlesztési tervek jogszabályban meghatározott célja, funkciója és tartalma lényegesen eltér attól (szűkebben értelmezett), mint ami a valóságban e dokumentumhoz kötődik. Az Intézményfejlesztési tervek kidolgozására, elfogadtatására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számonkérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon. Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató meghatározza az IFT-k követendő struktúráját. Emiatt fontosnak tartottuk annak vizsgálatát, hogy az IFT útmutató mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban és ebből következő funkcionalitásukban valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Az IFT kidolgozási útmutatót összevetettük az általunk kidolgozott stratégiai dokumentum elemzési szempontrendszerrel. Az elemzés eredményeként a kidolgozási útmutatóval és az abban rögzített IFT struktúrával kapcsolatban néhány erősséget és számos hiányosságot találtunk az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából. Főbb erősségek:  Az előírt IFT struktúra a felsőoktatási intézmények működésének minden lényeges részére kiterjedő célkijelölést ír elő. Az előírt struktúrát követve az intézmények valójában nem kizárólag intézményi szintű stratégiát, hanem szakterületi részstratégiát is alkothatnak. 5

 Az IFT kidolgozási útmutató előírja az intézményfejlesztési célok nyomonkövetésének bemutatását, illetve a fejlesztési projektek indikátorainak meghatározását. Ezáltal az IFT kidolgozási útmutató a stratégiai controlling egyes elemeinek megvalósítását irányozza elő az intézmények számára. Főbb hiányosságok:  Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el egyértelműen a helyzetértékelést, illetve a célkijelölést szolgáló részek. Így a részterületekre vonatkozó helyzetelemzés elvégzése esetleges. Az előírt IFT struktúra nem támogatja, hogy a helyzetelemzés struktúrájában és tartalmában egyértelműen alapjául szolgáljon a részterületekre vonatkozó célkijelölésnek.  Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el a stratégiai célok és akciók bemutatására szolgáló részek. Ezáltal a stratégiai célok és akciók elkülönülése esetlegessé válik, ami az intézményfejlesztési projektek megvalósítását veszélyezteti.  A kidolgozási útmutató nem tartalmaz módszertani és tartalmi segédletet az egyes fejezetek, témák kidolgozásához. Szintén hiányzik a kidolgozási útmutatóból a stratégiai dokumentum tartalmára vonatkozó alapelvek kikényszerítése. Ezáltal az IFT-k tartalmukban nem, csak struktúrájukban lesznek egységesek, összehasonlíthatóak.  Az IFT struktúra sok esetben orientálja, determinálja az intézményeket a megvalósítandó célokat illetően is. Az előírt célok nem minden intézmény számára egyformán hangsúlyosak, követhetőek. Ezáltal az IFT – a külső célok miatt – nem kizárólag az intézményi sajátosságokat és igényeket tükröző épülő dokumentum lesz, ez csökkentheti az IFT, mint stratégiai dokumentum legitimitását a szervezeten belül, ezáltal ronthatja az IFT-ben foglalt célok megvalósításának esélyét.  A kidolgozási útmutató kevéssé támogatja a stratégia megvalósításának tervezését, előkészítését. Intézményfejlesztési tervek értékelése Értékelési szempontrendszer A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervek hét átfogó értékelési szempont mentén kerültek összehasonlításra és elemzésre (helyzetelemzés, jövőkép, célok, akciók, mutatószámok, stratégiai controlling, kommunikáció). Arra kerestük a választ, hogy az IFT-k milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához.

6

A hét átfogó témát további részletes, pontosan definiált vizsgálati szempontokká bontottuk. Ezen szempontok számossága a hét témakörön belül eltérő, 5 és 26 között változik. Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0-2 pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket. A legszélesebb spektrumban elemzett témakör, a Helyzetértékelés esetében a könnyebb megértés és áttekinthetőség érdekében a 26 szempont logikailag és tartalmilag összetartozó elemeit egybevontuk, így 11 aggregált szempont szerint elemeztük az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékeléseit. Az IFT-k struktúrája A vizsgált egyetemek és főiskolák Intézményfejlesztési tervei – két kivételtől eltekintve – az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik (13 a 15 intézményből), a központilag előírt formai és tartalmi megfelelőség érdekében. Az elemzési körbe bevont IFT-k közül 13 dokumentum tartalomjegyzéke követte a kidolgozási útmutató által előírt pontokat és fejtette azt ki. Stratégiai helyzetértékelés Elemzésünk szerves részét képezi az a megközelítés, miszerint az ideális stratégia egy terv, amely előre meghatározott lépéseket tartalmaz egy kitűzött cél érdekében. A stratégia, mint terv a jövőre vonatkozik, célokat és akciókat tartalmaz, amiket a szervezet tudatosan hajt végre. Ezen célok és akciók meghatározását minden esetben az intézmény részletes helyzetértékelése kell, hogy megelőzze, amely alapján megalapozott és a környezeti változásokhoz alkalmazkodó terv készíthető. A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervekben szereplő helyzetértékelések – egy kivételével – az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik (14 a 15 intézményből). Részben a helyzetértékelés egyértelmű struktúrájának hiányából következik, hogy a vizsgált IFT-knek eltérő mértékben képezi koherens részét a helyzetértékelés. Széles skálán mozog, hogy az egyes IFT-k milyen mértékben vontak le belőle következtetések és elemezték adataikat és helyzetüket, vagy magyarázat nélkül kizárólag felsorolták azokat. A vizsgált IFT-k mindegyike tényekkel és táblázatokkal illusztrált, illetve alátámasztott. Nem jellemző külső adatforrások felhasználása a helyzetelelemzéshez. Általánosságban elmondható, hogy objektív, leíró jellegűek a helyzetelemzések. Egyik IFT sem tartalmaz versenytárselemzést, stakeholder elemzést, illetve problématérképet is csak egy esetben találtunk. SWOT elemzést csupán az IFT-k harmadában leltünk fel.

7

A kutatás-fejlesztési tevékenység jellemzésének struktúrája és mélysége – részben az intézményi profilok eltérései miatt – intézményenként eltérő. Pozitívum, hogy az elemzés majdnem minden esetben tartalmazza a tevékenységet jellemző adatokat, amelyekhez elemző leírás is tartozik. A képzési portfolió bemutatása a vizsgált IFT-k harmadában nem, vagy csak részben jelent meg. A belső szolgáltatások (könyvtár, ösztöndíjprogramok, tehetséggondozás, sport, stb.) kapcsán a vizsgált IFT-k, néhol kizárólag a témához kapcsolódó fejlesztési terveket fejtették ki a dokumentumok. A többi esetben viszont általában leíró jelleggel érintették a témákat. Annak ellenére, hogy az intézmények igazodtak az IFT kidolgozási struktúrájához, a legtöbb intézmény nem vagy nem kellő részletezettséggel mutatta be saját vállalatait vagy külső szolgáltatásait. Az intézmények többsége (10 a 15 intézményből) egyáltalán nem mutatta be vállalati kapcsolatait. Az intézményi infrastruktúra állapotának felmérése az IFT-k többségében (13 intézménynél) szerepelt. A vizsgált IFT-k többsége az IFT kidolgozási útmutatóban megadott felépítésben és struktúrában mutatja be a szervezeti struktúrát, az egyes testületek és szervek működését, illetve az egyes szervezeti egységek kapcsolatát. A vizsgált IFT-k felében olvashattunk kellő részletezettséggel az intézményi finanszírozásról. Elemzésünk során az IFT-k felét találtuk teljesnek (a dokumentum kiterjed az intézmény alaptevékenységeire, legfontosabb folyamataira) és arányosnak (a helyzetértékelés a teljes stratégiai dokumentum maximum 1/3 részét teszi ki). Az intézmények döntő többsége (13) egyáltalán nem tett arra utalást, hogy kiket vontak be a helyzetértékelés elkészítésébe. Ahol megnevezték az érintetteket, ott csak az IFT egészére nézve tették ezt meg, az egyes részekre vonatkozóan a bevont szereplők köre nem ismert. Jövőkép Ideális esetben a jövőkép egyértelműen hozzárendelhető a szervezethez, tartalmaz számszerűsített célpozíciót, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját, valamint a cél eléréséhez szükséges időintervallumot/céldátumot. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető jövőképet vagy küldetést. Leginkább a kiváló és kutatóegyetemek jövőképe (vagy küldetése) felelt meg az előzetesen definiált szempontoknak. Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a jövőképet és a küldetést, előfordult, hogy nem nevesítették azokat. A nevesített vagy azonosított jövőképek (esetenként küldetések) a legtöbb esetben

8

intézményspecifikusak (11 intézménynél) voltak, és rendelkeztek tevékenységi fókusz megjelöléssel (13 intézménynél). A legtöbb vizsgált IFTben (12 esetben) szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. Stratégiai célok A stratégiai célok stratégiai jelentőségű, nagy horderejű kérdésekben megfogalmazott, magas cselekvési szükséglettel rendelkező célok, amelyek a jövőkép megvalósítását támogatják. A célok határozzák meg azt, amit a szervezet el kíván érni. A stratégiai célok között alapesetben hierarchia lelhető fel. A vizsgált IFT-k kevesebb, mint kétharmadában jelent meg a célok definíciója. A célokhoz kapcsolódó felelős szervezeti egységek vagy egyének megnevezése, illetve a célok priorizálása és ütemezése általánosan hiányoztak. A stratégiai célok módszertani keretrendszerben történő megfogalmazására egy esetben találtunk példát, amikor is a Balanced Scorecard módszertanával készült céltérkép. Stratégiai akciók Az akció egy vagy több konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normál működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük és költségvetésük, illetve egyéni felelősük van. A stratégiai célok és akciók némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak a vizsgált IFT-kben, és a megfogalmazott célok inkább akciók voltak, mint célok. A vizsgált dokumentumok mindössze egynegyedében lehetett egyértelműen akciókat definiálni. A vizsgált dokumentumok majd kétharmadában nem rendelnek az akciókhoz felelősöket, határidőt, erőforrásigényt, illetve az akciók teljesülését jelentő eredményt, végterméket. Stratégiai mutatószámok Ideális esetben a stratégiai mutatószámokra mindenképpen meg kell határozni tény- és célértékeket, valamint a célértékeket érdemes a stratégiai időintervallumon belül legalább éves szinten lebontani. Így lehet igazán mérni a célok eléréséhez szükséges lépések hatékonyságát. Szintén érdemes megjelölni a mutatószámokért felelős szervezeti egységeket/személyeket, valamint azokat az adatforrásokat, amelyekből az egyes mutatók előállnak. A mutatószámok alkalmazásának értékelését nehezítette, hogy a 2007. évben bevezetett hároméves fenntartói megállapodások rendszere keretében vállalt teljesítménymutatókat, az intézményeknek kötelező jelleggel 9

bele kellett építeniük az IFT-be. 2011-ben nem állapítható meg, hogy a dokumentumokban szereplő mutatószámok az IFT-k eredeti célrendszerének mérése vagy pedig az adminisztratív kötelezettség teljesítése érdekében kerültek-e beépítésre a dokumentumba. Ez utóbbi esetben a mutatószámok értelemszerűen nem képesek teljesíteni azt az alapvető funkciójukat, hogy a stratégia végrehajtásának állásával kapcsolatban indikátorként használhatóak legyenek. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk stratégiai mutatószámokat. Ez összhangban van az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával. Elsősorban a főiskolák által nevesített és lebontott mutatószámok feleltek meg az előzetesen definiált szempontoknak. 5-7 intézmény – a mutatószámok nevesítésén túl – tényértékeket, illetve (évenkénti bontásban szereplő) célértékeket is meghatározott. A legtöbb vizsgált IFT-ben (11 esetben) hiányzott a stratégiai mutatószámok definiálása, illetve a mutatószámokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezése (12 esetben). Általános hiányosság volt a mutatószámok előállítására szolgáló intézményi forrásrendszere megnevezése. Stratégiai controlling A stratégiai célok megvalósítását támogató stratégiai controlling során érdemes foglalkozni a stratégia felülvizsgálatával, az egyes szervezeti egységek szintjére való lebontásával és a stratégia megvalósulásának nyomonkövetésével kapcsolatos feladatokkal, illetve azok felelőseivel. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk a stratégia nyomonkövetésére és felülvizsgálatára vonatkozó fejezetet. Ez összhangban van az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával. Az előzetesen definiált szempontoknak leginkább egy kutatóegyetem és több főiskola felelt meg. Az intézmények fele szerepeltette az IFT rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket. A legtöbb intézmény (13-an) sem a stratégiai célok rendszeres nyomon követését, sem a stratégiai célok szakterületekre/szervezeti egységekre történő lebontását nem mutatta be az IFT-ben. 4 intézmény felismerte azt, hogy a VIR rendszer kifejezetten alkalmas a kitűzött célok nyomonkövetésére. Stratégiai kommunikáció A stratégia megvalósítását szolgálja, ha mind a belső, mind a külső érintettek felé megfelelően kommunikáltak az intézmény stratégiájának legfontosabb elemei. Ennek megfelelően, ideális esetben az intézmények definiálják a belső és külső érintettek felé irányuló stratégiai kommunikációs tevékenységüket. Kommunikációs célokat szolgálhat az IFT vezetői összefoglalója, illetve az IFT kommunikációs célokat szolgáló, rövidített és egyszerűsített verziója.

10

A legtöbb vizsgált IFT-ben (13-ban) – összhangban az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával – fellelhető volt a stratégiai kommunikációval foglalkozó fejezet. Az általunk támasztott elvárásoknak leginkább néhány kiváló kutatóegyetem, valamint több főiskola felelt meg. Mind a 13 intézmény – eltérő részletezettséggel, de bemutatta a belső érintettek felé tervezett kommunikációs tevékenységet. Az intézmények fele foglalkozott a külső érintettek felé tervezett kommunikációval. Három intézmény esetében az IFT tartalmazott vezetői összefoglalót. Egyetlen intézmény sem készített rövidített, kommunikációs célokat szolgáló verziót az IFT-ből. Stratégiai menedzsment folyamatok értékelése Az OFI kérésének megfelelően az IFT-elemzés során az intézmények stratégiai menedzsment folyamatait is – szűkebb körű – dokumentumalapú elemzésnek vetettük alá. Áttekintettük a Felsőoktatási Minőség Díjra „Felsőoktatási intézmény” kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának Vezetés, Stratégia, Folyamatok és Kulcsfontosságú eredmények fejezeteit. Az intézmények említést tesznek a legfontosabb stratégiai menedzsment folyamatokról és – kisebb-nagyobb részletezettséggel – be is mutatják azokat. A rövid leírások alapján az alábbiak állapíthatóak meg:  Mind a négy intézmény az IFT-t nevezi meg fő stratégiai dokumentumként. Az SZTE és az ME esetében van biztos információ arra vonatkozóan, hogy kari stratégiák is készülnek.  Két intézmény tesz említést a stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős vezetőről, szervezeti egységről. A két intézményben eltérő szintű szervezeti egység, vezető felügyeli a stratégiai menedzsment tevékenységeket.  A helyzetértékelés három intézménynél eltérő tartalommal és módszerrel készül.  A stratégia megvalósulásának nyomonkövetésére különböző tartalmú és gyakoriságú beszámolók szolgálnak.  Az FMD pályázatok alapján két intézmény esetében valószínűsíthetünk jól szabályozott és dokumentált stratégiai menedzsment folyamatokat.  A stratégiai menedzsment tevékenységeket valamennyi intézmény összefüggésbe hozta a minőségmenedzsmenttel.

11

2.

Bevezetés

2.1.

A tanulmány célja

Az IFT-elemzés az „Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása” projekt keretében, annak első szakaszzáró dokumentumaként készült. A projekt további szakaszaiban nemzetközi benchmark elemzésre kerül sor a stratégiai menedzsment témakörben, elkészül az intézmények stratégiai tervezési gyakorlatát segítő módszertani kézikönyv, illetve szabályozási javaslatot dolgozunk ki a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatban. Az IFT-elemzés a nemzetközi benchmark elemzéssel párhuzamosan zajlott. 1. ábra: Az „Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása” projekt teljes terjedelme 1.

Célkitűzés

Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a f elsőoktatási intézmények irányításához.



Feladatok





2.

IFT-k összehasonlító vizsgálata

Elemzési szempontrendszer véglegesítése IFT-k összehasonlító elemzése és értékelése IFT-k összehasonlító elemzése eredményeinek jóváhagyása

Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához f elhasználhatóak.

 



3.

Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása

Elemzési szempontrendszer véglegesítése Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Nemzetközi benchmark elemzés eredményeinek jóváhagyása

Segítségnyújtás a f elsőoktatási intézményeknek az ismert és a f elsőoktatási intézmények számára releváns stratégiai menedzsment módszertanok megf elelő alkalmazásában.  





4.

Módszertani kézikönyv összeállítása

Módszertani lista véglegesítése Módszertanok f elsőoktatás specif ikus relevanciájának szűrése Stratégiai menedzsment módszertanok bemutatása, kézikönyv elkészítése Módszertani kézikönyv jóváhagyása

Olyan tartalmi és szabályozási koncepció összeállítása, amely a jelenleginél jobb esélyt teremthet a f elsőoktatási intézmények stratégiai menedzsmentjének működéséhez.







Eredmények

Határidő

 

IFT értékelő tanulmány (Word) IFT értékelő tanulmány f őbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

2011. május 13.

 

Nemzetközi benchmark elemzés (Word) Nemzetközi benchmark elemzés f őbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

2011. május 13.



Stratégiaalkotás a f elsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word)

2011. június 30.

Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan



IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció kialakítása IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció jóváhagyása

Intézmények stratégiai tervezési f eladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word) Intézmények stratégiai tervezési f eladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció f őbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

2011. június 30.

A tanulmány célja az Intézményfejlesztési tervek (továbbiakban: IFT-k) összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára. A dokumentumelemzések során elsősorban a stratégiai eszközként való tartalmi és formai megfelelőség kérdését vizsgáltuk. Az elemzés szűken értelmezett célja tehát az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök hiányosságainak, erősségeinek és fejlesztendő területeinek feltárása. Az elemzés során kiemelten fókuszálunk arra, hogy az egyes IFT-k megfelelősége mennyiben strukturális (központi szabályozásból, formális kötött-

12

ségekből fakadó), és mennyiben intézményi szintű meghatározottságok függvénye. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök erősségei és fejlesztendő területei iránymutatással szolgálnak a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. Az elemzésnek nem célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje. Erre vonatkozóan több elemző tanulmány készült az elmúlt évtizedben. Az elemzésnek nem volt célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje, valamint az IFT-k tartalmi megfelelőségét, illetve az IFT-k megvalósításának eredményeit vizsgálja. 2.2.

Elemzési módszertan

2.2.1.

Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények köre

Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények körének kijelölése során rögzítettük, hogy mintavételes elemzésre kerül sor, vagyis nem történik meg valamennyi állami felsőoktatási intézmény IFT-jének elemzése. A mintavétel során a reprezentativitás helyett arra törekedtünk, hogy a sokszínű és elaprózott hazai felsőoktatási intézményrendszerből első sorban a kiemelkedő, valamint a tipikusnak mondható referenciaintézmények részletes vizsgálata valósuljon meg. Alapelv volt az elemzésbe bevont intézményi kör meghatározásánál, hogy – a rendelkezésre álló időre, valamint a projektszakaszok közötti, OFI munkatársakkal egyeztetett hangsúlyokra tekintettel – 10-15 állami felsőoktatási intézményre végezzük el az elemzést. Az elemzésbe bevont intézményi kört a következő szempontok mentén véglegesítettük: 

Kiváló egyetemi minősítéssel rendelkező intézmények;



Kutatóegyetemi minősítéssel rendelkező intézmények;



10 ezer fő feletti hallgatószámmal rendelkező intézmények;



Vidéki, közepes méretű főiskolák.

A kiváló egyetemi és a kutatóegyetemi minősítéssel rendelkező intézmények közül a Semmelweis Egyetem és a Szent István Egyetem IFT-i nem álltak rendelkezésre, ezért helyettük két vidéki, 10 ezer fő feletti hallgatószámmal rendelkező egyetemet vontunk be az elemzésbe.: NyugatMagyarországi Egyetem és Széchenyi István Egyetem.

13

A következő ábra az IFT-elemzésbe bevont intézményeket mutatja be. 1. táblázat: Az IFT-elemzésbe bevont intézmények köre Elemzésbe bevont állami felsőoktatási intézmény

#

Kiváló egyetemi minősítéssel rendelkező intézmények

Kutatóegyetemi minősítéssel rendelkező intézmények

1.

Budapesti Corvinus Egyetem

2.

Budapesti Gazdasági Főiskola

3.

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem

X

4.

Debreceni Egyetem

X

5.

Dunaújvárosi Főiskola

6.

Eötvös Loránd Tudományegyetem

7.

Eszterházy Károly Főiskola

8.

Károly Róbert Főiskola

Vidéki, közepes méretű főiskolák

X X

X X X X

9.

Kecskeméti Főiskola

10.

Miskolci Egyetem

11.

Nyugat-Magyarországi Egyetem

12.

Pannon Egyetem

X

13.

Pécsi Tudományegyetem

X

14.

Szegedi Tudományegyetem

15.

Széchenyi István Egyetem

2.2.2.

10 ezer fő feletti hallgatószámmal rendelkező intézmények

X X X

X X

Elemzési módszertan

Az Intézményfejlesztési tervek dokumentumalapú, összehasonlító elemzése és értékelése elsősorban arra a kérdésre keresi a választ, hogy ezek a dokumentumok képesek voltak-e betölteni egy stratégiai tervtől elvárható dokumentum szerepét, az intézmények mennyiben képesek valódi stratégiai menedzsment eszközként használni ezeket a dokumentumokat, illetve folyamatokat. Az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök értékelését kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes alkalmazásával végezzük el: 

A kvantitatív elemzés alapja, hogy előzetesen megfogalmazzuk a stratégiai dokumentummal szemben támasztható tartalmi és alapelvi elvárásokat. Az előzetesen rögzített szempontrendszer mentén pontozásos módszerrel értékeljük az egyes IFT-ket, majd az értékelés alapján aggregált, általánosítható tanulságokat vonunk le. Ezáltal lehetőség nyílik a tendenciák, jellemző gyakorlatok és hiányosságok azonosítására. Nem célunk az IFT-k egyenkénti elemzése: a vizsgált IFT-k pontozásos értékelésének összesített eredményeit a szakaszzáró tanulmányban mutatjuk be.



A kvalitatív elemzés három elemet foglal magában: o Az IFT-k áttekintése során feltárt, kiemelkedően jó intézményi gyakorlatokat, elemeket szöveges leírás formájában mutatjuk be.

14

o A fenti elemzési szempontrendszert az IFT kidolgozási útmutatóra vonatkozóan is értékeljük. Az IFT kidolgozási útmutató esetében arra keressük a választ, hogy az útmutató előírja-e elvárásként a stratégiai dokumentumok jellemző tartalmi elemeit és alapelveit, valamint ad-e támpontokat, segítséget azok elkészítéséhez. Az IFT kidolgozási útmutatón túl azt is vizsgáljuk, hogy a jogszabályi környezet, illetve egyéb előírások mennyiben segítik, illetve gátolják az adott szempontnak történő megfelelést. o Az OFI kérésének megfelelően az IFT-elemzés során az intézmények stratégiai menedzsment folyamatait is – szűkebb körű – dokumentumalapú elemzésnek vetettük alá. Ennek érdekében áttanulmányoztuk a Felsőoktatási Minőség Díjra „Felsőoktatási intézmény” kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának Vezetés, Stratégia, Folyamatok és Kulcsfontosságú eredmények fejezeteit. 2.3.

A tanulmány felépítése

A tanulmány a következő struktúrát követi: 

A szabályozási környezet értékelése: A szabályozási környezet kapcsán azt vizsgáljuk, hogy az aktuális jogszabályi környezet milyen módon rendezi közvetetten vagy közvetlenül az intézmények stratégiai tervezési feladatait, tevékenységeit, illetve hogy a meglévő szabályozási elemek mennyiben segítik, illetve gátolják, hogy hatékony stratégiai menedzsment eszközöket alkalmazzanak az állami intézmények. A szabályozási környezet kapcsán másrészt azt vizsgáltuk, hogy az IFT kitöltési útmutató milyen típusú elvárásokat támaszt az intézményi IFT-kkel szemben, mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmi szempontok és alapelvek mentén valódi stratégiai dokumentumok legyenek.



Intézményfejlesztési tervek értékelése: Az IFT-k értékelése magában foglalja – az előre meghatározott szempontrendszer szerinti – pontozásos értékelés eredményeinek részletes bemutatását, valamint az intézményi legjobb gyakorlatok bemutatását.



Stratégiai menedzsment folyamatok értékelése: A stratégiai menedzsment folyamatok dokumentumalapú értékelése során a Felsőoktatási Minőség Díjra „Felsőoktatási intézmény” kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának áttekintése során összegyűjtött megállapításokat mutatjuk be.

15

3.

A szabályozási környezet értékelése

3.1. Az Intézményfejlesztési előírások

tervekre

vonatkozó

jogszabályi

A magyar felsőoktatási intézmények, és az ágazati irányítás szereplői az Intézményfejlesztési terveket a legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik. A szabályozási környezet alapos vizsgálata abból a szempontból szükséges, hogy felmérjük azt a mozgásteret, illetve azokat a motivációs elemeket, amelyekben az intézmények elkészítették e stratégiai dokumentumaikat. Az Intézményfejlesztési tervek elkészítésével, elfogadásával kapcsolatos ágazati és intézményi feladatok konkrétan és közvetlenül, a dokumentumok rendeltetésével, céljával és a hozzájuk kapcsolódó következményekkel kapcsolatban azonban csak közvetetten találhatóak szabályozási elemek a felsőoktatási szektorban. A felsőoktatásról szóló 2005. évi CXXXIX. törvényben (továbbiakban Ftv.) az Intézményfejlesztési terv önállóan, mint az ágazati vagy az intézményi tervezés kereteit biztosító stratégiai menedzsment eszköz nem kerül nevesítésre. A kapcsolódó szabályok minden esetben áttételesen, valamely szervezeti egységhez, funkcióhoz, vagy tevékenységhez rendelve jelennek meg. 3.1.1. Az Intézményfejlesztési tervek szerepe a felsőoktatási Intézmények stratégiai irányításában A felsőoktatás működési alapelveinek rögzítése során (Ftv. 21.§.(6)) a törvény előírja az intézményeknek, hogy a képzési program, a tudományos kutatás, a művészeti alkotótevékenység, a hallgatók értékelése, az oktatás személyi és infrastrukturális feltételei, a tanulástámogatás eszközei, a hallgatói szolgáltatások, a belső információs rendszer és a nyilvánosság fejlesztésére irányuló célokat egy olyan minőségfejlesztési programban kell összefoglalniuk, amelynek alapja az Intézményfejlesztési terv és a Kutatás-fejlesztési stratégia. Az Ftv. tehát az Intézményfejlesztési tervet, mint a minőségfejlesztési programot megalapozó dokumentumot említi. A vizsgált intézmények többségében ilyen minőségfejlesztési program nem volt fellelhető. A napi gyakorlatban vélhetően az Intézményfejlesztési tervben rögzítették az érintettek mindazokat a célokat, amelyeket a minőségfejlesztési programban kellett volna megalkotniuk. A szenátus feladat- és hatáskörének szabályozása során a jogszabály rögzíti, hogy az Intézményfejlesztési terv a kutatás-fejlesztési stratégia megalkotásának egyik alapdokumentuma (Ftv.27.§.(4)). A szabályozás logikája alapján a magyar felsőoktatás stratégiai tervezési dokumentációja az alábbiak szerint épül fel:

16

2. ábra: A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési dokumentációja a jogszabályok alapján

A hatályos jogszabályokban az Intézményfejlesztési tervek olyan alapdokumentumként jelennek meg, amelyek nélkülözhetetlenek további intézményi stratégiák, programok megalapozásához. Ez a szabályozási logika arra motiválja az intézményeket, hogy ne fejlesztési célokat, hanem fejlesztési lehetőségeket szerepeltessenek az IFT-kben, hiszen erre való hivatkozással építhetik be további dokumentumokba, illetve a mindennapi működésbe az elképzeléseiket. A jogszabályban rögzítetteken messze túlmenően, a gyakorlatban, az akkreditációs eljárások, illetve az Európai Uniós pályázatok jogosultsági és szakmai feltételeinek kialakítása során az Intézményfejlesztési tervek olyan hivatkozási pontok lettek, amelyek nélkülözhetetlenek voltak egy-egy fejlesztési elképzelés megvalósításához (olyan célt lehetett szerepeltetni a pályázatokban, amelyek szerepeltek az IFTben). Ez a tendencia ráerősített az eredeti jogszabályi logikára, és az intézményeket még inkább arra motiválta, hogy a terveket folyamatosan hozzáigazítsák az éppen aktuális pályázati-fejlesztési lehetőségekhez. Ez a folyamat értelemszerűen ellehetetleníti a tervek stratégiai menedzsment eszközként való alkalmazását. 3.1.2. Az Intézményfejlesztési szabályozás

tervek

tartalmára

vonatkozó

Az IFT-k elvárt tartalmára vonatkozó jogszabályi rendelkezések a Szenátus feladat- és hatáskörének definiálása kapcsán kerülnek megfogalmazásra, tehát nem maga a dokumentum szerkezetének/tartalmának

17

szabályozása, hanem az elfogadás rendjének apropóján (Ftv. 27.§.(3)). A törvény kimondja, hogy: „Az intézményfejlesztési tervben kell meghatározni a fejlesztéssel, a fenntartó által a felsőoktatási intézmény rendelkezésére bocsátott vagyon hasznosításával, megóvásával, elidegenítésével kapcsolatos elképzeléseket, a várható bevételeket és kiadásokat. Az intézményfejlesztési tervet középtávra, legalább négyéves időszakra kell elkészíteni, évenkénti bontásban meghatározva a végrehajtás feladatait. Az intézményfejlesztési terv része a foglalkoztatási terv. A foglalkoztatási tervben kell meghatározni azt a létszámot, amelynek keretei között a felsőoktatási intézmény megoldhatja feladatait.” A szabályozás e passzusa szerint az IFT-k kizárólag a feladatellátáshoz szükséges erőforrások fejlesztésére kellene, hogy fókuszáljanak, elsősorban az állami vagyon kezelésével, a pénzügyi és a humánerőforrásgazdálkodással (azon belül is elsősorban létszámgazdálkodással) kapcsolatos terveket szükséges rögzíteni. Az Intézményfejlesztési tervek elkészítésének struktúráját meghatározó IFT kidolgozási útmutató, és ennek köszönhetően az Intézményfejlesztési tervek a meghatározottnál lényegesen bővebb tartalmi fókusszal készültek el. A felsőoktatás finanszírozásának szabályozása az Ftv. 27.§-ban megfogalmazott tartalmi fókuszt erősíti, amely szerint az intézmények a fejlesztési feladataikat, illetve a beruházási tevékenységeiket az Intézményfejlesztési terv keretei között látják el (Ftv. 122.§.(1)). A jogszabályi környezet alacsonyabb szintű jogforrásokban sem rendelkezik arról, hogy az Intézményfejlesztési terveknek milyen struktúrában, milyen konkrét tartalommal kell elkészülniük. A jogalkotó szándéka azt mutatja, hogy a rendkívül tágan megfogalmazott tartalmi fókuszon belül az intézmények lényegében kötöttség nélkül, intézményi specifikumok érvényesítésével készíthetik el saját koncepciókat. A gyakorlat során a minisztérium részletes tartalomjegyzéket és struktúrát adott az intézményeknek, amelyet minkét oldalon követelményként értelmeztek és alkalmaztak. Ennek köszönhetően struktúrájában összehasonlítható, könnyen értékelhető, de intézményi sajátosságok érvényesítésére, megjelenítésére nehezen alkalmazható sablon jött létre. Az IFT kidolgozási útmutató a jogszabályban meghatározottaknál lényegesen tágabb fókusszal, tulajdonképpen az intézmények alaptevékenységeinek összességére kiterjedően definiálta az IFT-k kívánatos tartalmát. 3.1.3. Az szabályozás

IFT-k

elkészítésére,

elfogadására

vonatkozó

Az Ftv. rendelkezései alapján az IFT-k a magas szintű intézményi, felsőoktatás-ágazati és egyéb érintett szakágazati legitimációjával bíró stratégiai

18

tervek. A szabályozási elemek arra utalnak, hogy a dokumentum nem csupán intézményi, hanem ágazati irányítási funkciót is betölt, és alapjául szolgálhat finanszírozási vagy fejlesztési mechanizmusok működtetéséhez. A szabályozás szerint az IFT-t a Szenátus fogadja el (Ftv. 27.§.(3)), a Gazdasági Tanács döntést megelőző véleményezését követően (Ftv.112.§.(7)). Az elfogadott tervet 15 napon belül meg kell küldeni a fenntartónak, akinek joga van 120 napon belül megvizsgálni, és – egyet nem értés esetén – egy alkalommal átdolgozásra visszaküldeni (115.§.(2) db); (7)-(8)). A benyújtott Intézményfejlesztési tervek értékelésében – erre vonatkozó felkérés esetén – részt vehet a Felsőoktatási Tudományos Tanács is (112.§.(7)). A dokumentum jelentőségét elviekben növeli, hogy az egészségügyi és az agrártudományok területén képzéseket folytató intézmények fejlesztési terveinek áttekintésekor a miniszter kikéri az érintett szakminiszterek állásfoglalását (A felsőoktatásról szóló 2005. évi CXXXIX. törvény egyes rendelkezéseinek végrehajtásáról szóló 79/2006. (IV. 5.) Korm. rendelet 33.§.(1)-34.§.(2)), és ezek figyelembe vételével fogalmazza meg esetleges észrevételeit. Amennyiben az Intézményfejlesztési terv tartalmaz az állami vagyonnal kapcsolatos fejlesztési terveket, úgy tájékoztatás céljából az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszternek, valamint az államháztartásért felelős miniszternek is meg kell küldeni (Ftv.115.§.(7)). A 2005-ben elfogadott törvény arról is rendelkezik, hogy az intézményeknek 2006. december 31-éig, legalább négyéves időszakra kell elkészíteni, évenkénti bontásban meghatározva a végrehajtás feladatait. A magyar felsőoktatásban jellemző háromféle fenntartói típust háromféleképpen érinti az Intézményfejlesztési tervek elkészítésének kötelezettsége. Az állami intézményekre vonatkozó szabályok alól részben mentesülnek a magán-fenntartású intézmények (ez esetben el kell készíteni a dokumentumot, de a fenntartónak kell benyújtani), és teljes egészében mentesülnek a hitéleti képzést nyújtó intézmények (138.§.(1); 139.§.(8)e)). A szabályozás egyértelműen jelzi, hogy az Intézményfejlesztési tervek nemcsak intézményi szintű stratégiai dokumentumok, hanem a felsőoktatási ágazat, illetve az érintett ágazatok szempontjából is kiemelt jelentőséggel bírnak. A véleményeztetési kötelezettségek, valamint az átdolgozásra való visszaküldés lehetősége azt a szándékot tükrözi, hogy a dokumentumban foglaltaknak összhangban kell lenniük az érintett ágazatok fejlesztési (áttételesen finanszírozási) céljaival. Az egyeztetési, véleményezési kötelezettségeket a szabályozási környezet tulajdonképpen tét nélkülivé teszi azzal, hogy a vélemények figyelembe vételéről nem rendelkezik, illetve azzal, hogy a dokumentum ágazati szintű elfogadása szintén nem kerül előírásra.

19

Vélhetően ezen okok miatt sem a felsőoktatás-irányítás, sem az érintett ágazatok nem tekintik a tervezési folyamatot/dokumentációt arra alkalmasnak, hogy finanszírozási mechanizmusokat építsenek rá. Ez a jelenség természetesen visszahat magára a dokumentumra is, hiszen az intézmények is tudják, hogy nem a tartalom alapján kapják a fejlesztési forrásokat. 3.1.4. Az tanulságai

Intézményfejlesztési

tervek

szabályozásának

A felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva, esetlegesen jelennek meg a szabályok. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az Intézményfejlesztési terv elfogadására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számon kérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon. 3.2.

Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató

Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató meghatározza az IFT-k követendő struktúráját. Emiatt fontosnak tartjuk annak vizsgálatát, hogy az IFT útmutató mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban és ebből következő funkcionalitásukban valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Ennek érdekében az IFT kidolgozási útmutatót öszszevetettük a következő fejezetben részletesen bemutatásra kerülő stratégiai dokumentum elemzési szempontrendszerrel. A dokumentum elemzésével kapcsolatos megállapításainkból nem szükségszerűen következnek az útmutatón végrehajtandó, további pontosító, központi előírásokat részletező módosítási szükségletek. Az elemzés célja elsődlegesen annak feltárása, hogy a központilag meghatározott struktúrának milyen hatása van az intézményi dokumentumok stratégiai menedzsment eszközként való megfelelésére, alkalmazhatóságára. Az IFT kidolgozási útmutató és az IFT-k párhuzamos elemzése alapján képet kaphatunk az IFT-k, mint stratégiai dokumentumok strukturális és intézményi szintű problémáiról.

20

A strukturális és intézményi szintű problémák, valamint a nemzetközi gyakorlatok elemzése alapján a projekt negyedik szakaszában teszünk javaslatot a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepcióra vonatkozóan. 3.2.1.

Összefoglaló megállapítások

Az összevetés eredményeként azonosítottuk azokat az erősségeket, amelyek alapján az IFT kidolgozási útmutató támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban valódi stratégiai dokumentumokká váljanak. Szintén definiáltuk azokat a hiányosságokat, amelyek hiányoznak ahhoz, hogy az IFT kidolgozási útmutató, az IFT-k, mint stratégiai dokumentumok elkészítését teljes körűen támogassa. A hiányosságok feltárásával képet kaphatunk az előírt IFT tartalomból adódó, strukturális jellegű problémákról, amelyek következménye – az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából – vélhetően az intézményi IFT-kben is problémaként, hiányosságként fognak jelentkezni. A kidolgozási útmutató és az abban rögzített IFT struktúra erősségei – az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából:  Az IFT kidolgozási útmutató által előírt IFT struktúra egységessé és ezáltal összehasonlíthatóvá teszi az egyes intézmények IFT-k struktúráját. Ez főként a fenntartó szempontjából, az IFT értékelési, jóváhagyási és ellenőrzési tevékenységek során jelenthetne előnyt.  A 2. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet a felsőoktatási intézmények működésének minden lényeges részére kiterjedő célkijelölést ír elő. Az előírt struktúrát követve az intézmények valójában nem kizárólag intézményi szintű stratégiát, hanem szakterületi részstratégiát is alkothatnak.  A 3. Az intézményi fejlesztéssel kapcsolatos monitoring tevékenység bemutatása fejezet előírja az intézményfejlesztési célok nyomonkövetésének bemutatását, illetve a fejlesztési projektek indikátorainak meghatározását. Ezáltal az IFT kidolgozási útmutató a stratégiai controlling egyes elemeinek megvalósítását irányozza elő az intézmények számára. A kidolgozási útmutató és az abban rögzített IFT struktúra hiányosságai – az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából:  Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el egyértelműen a helyzetértékelést, illetve a célkijelölést szolgáló részek. Az 1. Az intézmény bemutatása: múlt – jelen – jövő fejezetben egyértelműen keverednek az átfogó, múltorientált helyzetelemzési, illetve a jövőorientált célkijelölés témái. A 2. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet írja elő az intézményi működés minden lényeges elemére kiterjedő célkijelölést. A 2. fejezet nem irá-

21

nyozza elő egyértelműen az alfejezetek mentén a helyzetelemzések elvégzését. Így a részterületekre vonatkozó helyzetelemzés elvégzése esetleges, az előírt IFT struktúra nem támogatja, hogy a helyzetelemzés struktúrájában és tartalmában egyértelműen alapjául szolgáljon a részterületekre vonatkozó célkijelölésnek.  Az előírt IFT struktúra néhány fontos, a stratégiai célkijelölés előkészítéseként hasznos helyzetértékelési szempontot, témát nem tartalmaz (pl.: versenytárselemzés, SWOT elemzés, problématérkép). Az előző pontban bemutatott problémák miatt az előírt IFT struktúra 2. fejezetében szereplő témák esetében sem biztosított, hogy az intézmények elvégzik a részterületekre vonatkozó helyzetelemzést (elképzelhető, hogy csak a fejlesztési irányok, célok kijelölése történik meg a 2. fejezetben).  Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el a stratégiai célok és akciók bemutatására szolgáló részek. A 2. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet 2.1-2.14. alfejezetei azonosíthatóak stratégia célterületekként vagy részstratégiákként, az alfejezetek alatt található struktúra helyenként stratégai akciókként, helyenként operatív témafelvetésekként értelmezhető. Ezáltal a stratégiai célok és akciók elkülönülése esetlegessé válik az IFTkben, ami az intézményfejlesztési projektek megvalósítását veszélyezteti.  A kidolgozási útmutató a struktúrát tekintve részletes elvárásokat támaszt az intézményekkel szemben, ugyanakkor nem tartalmaz módszertani és tartalmi segédletet az egyes fejezetek, témák kidolgozásához. Ezáltal az IFT-k tartalmukban nem, csak struktúrájukban lesznek egységesek, összehasonlíthatóak.  Szintén hiányzik a kidolgozási útmutatóból a stratégiai dokumentum tartalmára vonatkozó alapelvek kikényszerítése. Ezek közül az egyik legfontosabb a stratégiai célok közötti összefüggésrendszer elvárásának hiánya, amely azt eredményezi, hogy az IFT-kben szereplő stratégiai célok között ellentmondások és párhuzamosságok lehetségesek. További fontos, de hiányzó alapelv az objektivitás (a helyzetértékelés konstruktív kritikai szemléletben készüljön, tartalmazza a gyengeségeket és veszélyeket) és a versenytárselemzés elvégzése (a helyzetértékelésben helyet kap a versenytársként azonosított intézményekkel való, több szempontú összehasonlítás). Ezáltal csökkenhet az IFT-kben szereplő helyzetértékelés sokszínűsége, a helyzetértékelés kevésbé tudja támogatni a stratégiai célok kijelölését. Szintén hiányzik a stratégiai célok, akciók és mutatószámok lebontásának, részletes tervezésének igénye. Ezáltal – a megvalósítás tervezésének hiánya miatt – veszélybe kerülhet a stratégiában foglaltak elérése.

22

 Az IFT struktúra sok esetben nemcsak tárgyalandó tartalmi elemeket rögzít, hanem orientálja, determinálja az intézményeket a megvalósítandó célokat illetően is (pl.: 2.3.1. A doktori képzés rendszerének átalakítása; 2.4. Az élethosszig tartó tanulás intézményi „szolgáltató” rendszerének kialakítása). Ezzel kapcsolatban az a probléma merülhet fel, hogy az előírt célok – pusztán az intézmények eltérő társadalmi, gazdasági, földrajzi adottságaikból, profiljából és felsőoktatási státuszából adódóan – nem minden intézmény számára egyformán hangsúlyosak, követhetőek. Ezáltal az IFT – a külső célok miatt – nem kizárólag az intézményi sajátosságokat és igényeket tükröző épülő dokumentum lesz, ez csökkentheti az IFT, mint stratégiai dokumentum legitimitását a szervezeten belül, ezáltal ronthatja az IFT-ben foglalt célok megvalósításának esélyét.  Az előírt maximális IFT terjedelmen belül kis jelentőséget (maximum 4/137 oldal, 3%) kap az Intézményfejlesztési terv megvalósításának tervezése, előkészítése.  A kidolgozási útmutató kevéssé támogatja a stratégia megvalósításának tervezését. Ezt bizonyítja, hogy a stratégiai akciók, a stratégiai mutatószámok és a stratégiai controlling témakörben megfogalmazott stratégiai dokumentum szempontrendszer számos kulcsfontosságú eleme nem, vagy nem teljeskörűen, közvetett módon jelenik meg az útmutatóban.  Ahogyan a 3.1. fejezetben leírtak alapján is látható volt, az IFT kidolgozási útmutató nem tartalmaz előírásokat a fenntartó oldaláról az intézményfejlesztési célok megvalósításának nyomonkövetésére vonatkozóan (pl. a fenntartó minisztérium felé intézményfejlesztési éves beszámoló készítése). 3.2.2. A stratégiai dokumentum szempontrendszer és az IFT kidolgozási útmutató megfeleltetésének részletes eredményei A következőkben az IFT-k elemzésére használt stratégiai dokumentum szempontrendszer és az IFT kidolgozási útmutató összevetésének részletes eredményeit mutatjuk be. A megfeleltetés eredményeként a következő összefoglaló értékelést alkalmaztuk: 

Zöld A stratégiai dokumentum szempontrendszer adott eleme egyértelműen és teljes tartalommal megjelenik az IFT kidolgozási útmutatóban.



Sárga A stratégiai dokumentum szempontrendszer adott eleme részben vagy közvetett módon megjelenik az IFT kidolgozási útmutatóban.

23



Piros A stratégiai dokumentum szempontrendszer adott eleme egyáltalán nem jelenik meg az IFT kidolgozási útmutatóban.

3.2.2.1.

A stratégiai helyzetértékelés szempontrendszere

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai helyzetelemzés szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. A megfeleltetés során feltételeztük, hogy az előírt IFT struktúra 2. fejezete – a célok bemutatása mellett – minden részterületre vonatkozóan tartalmaz helyzetelemzéseket is. Amennyiben ez a feltételezés nem helytálló, a zöldre minősített szempontok átminősítendőek sárgára vagy pirosra (közvetett módon vagy egyáltalán nem szereplő szempontokká). Értékelési szempont

Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban

Van helyzetelemzés

Az 1.1., 1.2. alfejezetek kizárólag helyzetértékelést tartalmaznak, a 2. fejezet alfejezetei részben tartalmaz(hat)nak helyzetértékelést.

Tényeken alapul

Az 1.1., 1.2. alfejezetek egyértelműen, a 2. fejezet alfejezetei részben tartalmaznak tényadatok alkalmazására utaló elvárásokat.

Külső sok

Az 1.2. alfejezetben előírt tartalma közvetett módon utal a külső adatforrások alkalmazására.

adatforrá-

Objektivitás

Nem jelenik meg elvárásként az objektivitás.

Versenytárselemzés

Nem jelenik meg elvárásként a versenytárselemzés készítése.

Versenytársak kiválasztása

Nem tartalmaz utalást a versenytársak kiválasztásának szempontrendszerére.

Stakeholderelemzés

A 2. fejezet egyes alfejezetei közvetett módon sorra veszik a felsőoktatási intézmények legfontosabb érintettjeit.

SWOT elemzés

Nem jelenik meg elvárásként a SWOT elemzés készítése.

SWOT elemzés kapcsolódása a helyzetelemzéshez

Nem jelenik meg elvárásként a SWOT elemzés kapcsolódása a helyzetelemzéshez.

Teljesség

Az 1.1., 1.2. alfejezetek és a 2. fejezet alfejezetei tárgyalják a felsőoktatási intézmények alaptevékenységeit, valamint legfontosabb folyamatait.

24

Értékelési szempont


Felvételi trendek

Az 1.2. és a 2.1. alfejezetekben közvetett módon megjelenik a felvételi trendek elemzése.

Hallgatói létszámok

Az 1.2. és a 2.1. alfejezetekben közvetett módon megjelenik a hallgatói létszámok elemzése.

Oktatói állomány

A 2.1., 2.11. és 2.14.1. alfejezetekben közvetett módon megjelenik az oktatói állomány elemzése.

Kutatói állomány

A 2.6. alfejezetben közvetett módon megjelenik a kutatói állomány elemzése.

Finanszírozás

A 2.12. alfejezet tartalmazza a finanszírozás elemzését.

Képzési portfólió

A 2.1., 2.3., 2.4. és 2.5. alfejezetekben jelenik meg a képzési portfolió elemzése (habár a helyzetelemzésnél hangsúlyosabb a jövőorientált átalakítási, fejlesztési aspektus).

Infrastruktúra állapota

A 2.13. alfejezetben jelenik meg az infrastruktúra állapotának elemzése.

Kutatás, kutatáshasznosítás

A 2.6. alfejezetben jelenik meg a kutatás és a kutatáshasznosítás elemzése.

Belső szolgáltatások

A 2.2. és a 2.14.2. alfejezetekben jelenik meg a belső szolgáltatások elemzése.

Vállalkozási tevékenység

A 2.5., 2.6.2. és 2.12. alfejezetekben jelenik meg a vállalkozási tevékenység elemzése.

Vállalati kapcsolatrendszer

A 2.1.6., 2.5. és 2.7. alfejezetekben jelenik meg a vállalati kapcsolatrendszer elemzése.

Nemzetközi relevancia

A 2.1.5. és a 2.8. alfejezetekben jelenik meg a nemzetközi relevancia elemzése.

Szervezet, irányítás működés

Arányosság

és

A 2.9. alfejezetben jelenik meg a szervezet, irányítás és működés elemzése. Az 1. fejezet jórészt, a 2. fejezet alfejezetei részben tartalmaznak helyzetelemzési részeket. Ennek alapján a helyzetelemzés maximális terjedelme nem határozható meg egyértelműen, csak közvetett módon.

25



Problématérkép

Nem jelenik meg elvárásként a problématérkép készítése.

Bevont köre

szereplők

Nem jelenik meg elvárásként a bevont szereplők körének bemutatása.

3.2.2.2.

A jövőkép értékelésének szempontrendszere

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a jövőkép szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont


Jövőkép

Az 1.3. alfejezet tartalmazza a jövőképet.

Intézményspecifikus

Az 1.3. alfejezet utal arra, hogy a jövőkép legyen intézményspecifikus (ugyanakkor az útmutató nem nyújt módszertani támogatást az intézményspecifikus jövőkép elkészítéséhez).

Időtáv

Az 1.3. alfejezet utal arra, hogy középtávon megvalósítandó jövőkép kialakítása a cél (ugyanakkor a középtáv definiálása hiányzik – pl.: 3-5 éves időtáv).

Tevékenységi fókusz

Az 1.3. alfejezet közvetett módon utal a tevékenységi fókusz szükségességére (az intézmény által elérendő célok említésével).

Célpozíció

Az 1.3. alfejezet közvetett módon utal a célpozíció szükségességére (az intézmény által elérendő helyzet, állapot említésével).

Bevont szereplők köre


3.2.2.3.

A stratégiai célok értékelésének szempontrendszere

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai célok szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont


Stratégiai célok

A 2. fejezet alfejezeteiben jelenik meg a stratégai célok bemutatása. Ugyanakkor a 2. fejezetben helyzetelemzési részek is felfelbukkannak, illetve stratégiai akciók is megjelennek, így a 2. fejezet nem kizárólag a stratégiai célokat tartalmazza.

26



Stratégiai célok és akciók elkülönültsége

Nem jelenik meg elvárásként a stratégiai célok és akciók elkülönültsége.

Célkritériumok

Nem jelenik meg elvárásként a célkritériumok teljesítése.

Kapcsolódás a helyzetelemzéshez

Mivel a 2. fejezet helyzetelemzési részeket is tartalmaz, a helyzetelemzés és a célok kapcsolódása a struktúra szintjén biztosított, ugyanakkor a tartalmi kapcsolódás nem garantált.

Stratégiai fókusz

A 2. fejezet alfejezetei jórészt stratégiai fókuszú témákat tárgyalnak, ugyanakkor – főként a 3. szintű struktúra – több esetben operatív elemeket is tartalmaz.

Hierarchiák összefüggések

Nem jelenik meg elvárásként a célok közötti hierarchiák és összefüggések bemutatása.

és

Definíció

A 2. fejezet alfejezeteihez rendelt maximális terjedelem közvetett módon elvárásként közvetíti a stratégiai célok részletes leírását, magyarázatát.

Felelősség

Nem jelenik meg elvárásként a célok felelőseinek nevesítése.

Priorizálás

Nem jelenik meg elvárásként priorizálásának bemutatása.

Keretrendszer

Nem jelenik meg elvárásként a célok módszertani keretrendszer szerint történő megfogalmazása.

Céltérkép

Nem jelenik meg elvárásként a céltérkép készítése.

Bevont köre

szereplők


3.2.2.4.

A stratégiai akciók értékelésének szempontrendszere

a

célok

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai akciók szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont


Stratégiai akciók

A 2. fejezet alfejezetein belül – nem önálló, nevesített fejezetben, hanem közvetett módon

27


Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban – megjelennek a stratégiai akciók is. A stratégiai akciók bemutatása azonban – a struktúrából fakadóan – nem teljeskörű.

Kötődés stratégiai célokhoz

a

Mivel a 2. fejezetben keverednek a stratégiai célok és akciók, – a struktúrából fakadóan – közvetett módon biztosított a stratégiai akciók kötődése a stratégiai célokhoz.

Akciókritériumok

Nem jelenik meg elvárásként az akciókritériumok teljesítése.

Definíció

A 2. fejezet alfejezeteihez rendelt maximális terjedelem közvetett módon, elvárásként közvetíti a stratégiai akciók részletes leírását, magyarázatát.

Felelősség

Nem jelenik meg elvárásként az akciók felelőseinek nevesítése.

Határidő

Nem jelenik meg elvárásként az akciók megvalósítási határidejének bemutatása.

Priorizálás

Nem jelenik meg elvárásként priorizálásának bemutatása.

Erőforrásigény

Nem jelenik meg elvárásként az akciók erőforrásigényének bemutatása.

Eredmény

Nem jelenik meg elvárásként az akciók eredményeinek definiálása.



3.2.2.5.

az

akciók

A stratégiai mutatószámok értékelésének szempontrendszere

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai mutatószámok szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont


Stratégiai mutatószámok

A 3.1. alfejezet tartalmazza a stratégiai mutatószámok bemutatását.

Tényérték

Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok tényértékeinek bemutatása.

Célérték

Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok célértékeinek bemutatása.

28



Definíció

Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok definiálása.

Adatforrás

Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok adatforrásainak definiálása.

Felelősség

Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok felelőseinek nevesítése.

Időbeli mezés

üte-

Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok célértékeinek időbeli ütemezése.



3.2.2.6.

A stratégiai controlling értékelésének szempontrendszere

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai controlling szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont


Stratégiai controlling

A 3.2. és a 3.3. alfejezet tartalmazza a stratégiai controlling tevékenységek bemutatását.

Stratégia felülvizsgálata

Nem jelenik meg elvárásként az IFT rendszeres felülvizsgálatával, aktualizálásával kapcsolatos tevékenységek, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek bemutatását.

Stratégia lebontása

Nem jelenik meg elvárásként a stratégia lebontása, de a 2. fejezetben tárgyalt témák – összhangban az alfejezetek neveivel – felfoghatóak lebontott, szakterületi stratégiáknak.

Beszámolási folyamatok rögzítése

A 3.3. alfejezet tartalmazza a rendszeres beszámolás tevékenységeinek és felelőseinek bemutatását.

Informatikai támogatás

A 2.9.4. alfejezet közvetett módon támaszt elvárást a stratégiai controllingot támogató Vezetői Információs Rendszerek fejlesztésére vonatkozóan.

3.2.2.7.

A stratégiai kommunikáció értékelési szempontrendszere

A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai kommunikáció szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg.

29



Stratégiai kommunikáció

A 4. fejezet tartalmazza az IFT-vel kapcsolatos kommunikációs tevékenységek bemutatását.

Belső kommunikáció

A 4.2. alfejezetben jelenik meg az IFT-vel kapcsolatos belső kommunikációs tevékenységek bemutatása.

Külső kommunikáció

A 4.3. alfejezetben jelenik meg az IFT-vel kapcsolatos külső kommunikációs tevékenységek bemutatása.


Nem jelenik meg elvárásként a vezetői összefoglaló készítése.

Kommunikációra szánt verzió

Nem jelenik meg elvárásként az IFT kommunikációra szánt verziójának készítése.

3.2.3. Az IFT kidolgozási útmutató összegzése

elemzési

eredményeinek

Az IFT kidolgozási útmutatók fentiekben bemutatott elemzése alapján a főbb megállapítások a következők: Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató meghatározza az IFT-k követendő struktúráját. Emiatt fontosnak tartottuk annak vizsgálatát, hogy az IFT útmutató mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban és ebből következő funkcionalitásukban valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Az IFT kidolgozási útmutatót összevetettük az általunk kidolgozott stratégiai dokumentum elemzési szempontrendszerrel. Az elemzés eredményeként a kidolgozási útmutatóval és az abban rögzített IFT struktúrával kapcsolatban néhány erősséget és számos hiányosságot találtunk –az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából. Főbb erősségek:  Az előírt IFT struktúra a felsőoktatási intézmények működésének minden lényeges részére kiterjedő célkijelölést ír elő. Az előírt struktúrát követve az intézmények valójában nem kizárólag intézményi szintű stratégiát, hanem szakterületi részstratégiát is alkothatnak.  Az IFT kidolgozási útmutató előírja az intézményfejlesztési célok nyomonkövetésének bemutatását, illetve a fejlesztési projektek indikátorainak meghatározását. Ezáltal az IFT kidolgozási útmutató a stratégiai controlling egyes elemeinek megvalósítását irányozza elő az intézmények számára. Főbb hiányosságok:

30

 Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el egyértelműen a helyzetértékelést, illetve a célkijelölést szolgáló részek. Így a részterületekre vonatkozó helyzetelemzés elvégzése esetleges, az előírt IFT struktúra nem támogatja, hogy a helyzetelemzés struktúrájában és tartalmában egyértelműen alapjául szolgáljon a részterületekre vonatkozó célkijelölésnek.  Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el a stratégiai célok és akciók bemutatására szolgáló részek. Ezáltal a stratégiai célok és akciók elkülönülése esetlegessé válik az IFT-kben, ami az intézményfejlesztési projektek megvalósítását veszélyezteti.  A kidolgozási útmutató nem tartalmaz módszertani és tartalmi segédletet az egyes fejezetek, témák kidolgozásához. Szintén hiányzik a kidolgozási útmutatóból a stratégiai dokumentum tartalmára vonatkozó alapelvek kikényszerítése. Ezáltal az IFT-k tartalmukban nem, csak struktúrájukban lesznek egységesek, összehasonlíthatóak.  Az IFT struktúra sok esetben orientálja, determinálja az intézményeket a megvalósítandó célokat illetően is. Az előírt célok nem minden intézmény számára egyformán hangsúlyosak, követhetőek. Ezáltal az IFT – a külső célok miatt – nem kizárólag az intézményi sajátosságokat és igényeket tükröző épülő dokumentum lesz, ez csökkentheti az IFT, mint stratégiai dokumentum legitimitását a szervezeten belül, ezáltal ronthatja az IFT-ben foglalt célok megvalósításának esélyét.  A kidolgozási útmutató kevéssé támogatja a stratégia megvalósításának tervezését, előkészítését.

31

4.

Intézményfejlesztési tervek értékelése

4.1.

Értékelési szempontrendszer bemutatása

A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervek hét átfogó értékelési szempont mentén kerültek összehasonlításra és elemzésre, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához. A hét átfogó témát további részletes, pontosan definiált vizsgálati szempontokká bontottuk, amelyeket a mellékletben részletesen felsorolunk. Ezen szempontok számossága a hét témakörön belül eltér, 5 és 26 között változik. A legszélesebb spektrumban elemzett témakör, a Helyzetértékelés esetében a könnyebb megértés és áttekinthetőség érdekében a 26 szempont logikailag és tartalmilag összetartozó elemeit egybevontuk, így 11 aggregált szempont szerint elemeztük az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékeléseit. Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0-2 pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket. A pontozási mechanizmusunk a következő volt:  2 pont: az adott szempont szerint egyértelműen beazonosítható és nevesített információt tartalmaz a vizsgált Intézményfejlesztési terv,  1 pont: az adott szempont szerint részben beazonosítható, hiányos információt tartalmaz a vizsgált Intézményfejlesztési terv,  0 pont: az adott szempont szerint nem beazonosítható az információ. Ennek megfelelően alakulhat az értékelési pontszám 0-142 pont között. Az adott értékelési kategóriában kiemelkedő példákat az elemzés során nevesítve bemutatjuk, mint jó gyakorlat. A hét átfogó értékelési szempontot, illetve a hozzájuk tartozó maximálisan elérhető pontszámokat az alábbi ábrán mutatjuk be:

32

2. ábra: IFT elemzés értékelési szempontjai IFT elemzés  Max 142 pont

Helyzetértékelés

Jövőkép

26 szempont

6 szempont

Max 52 pont

Max 12 pont

Célok

Értékelési szempontok

Akciók

11 szempont

10 szempont

Max 22 pont

Max 20 pont


Mutatószámok 8 szempont Max 16 pont

Kommunikáció

5 szempont Max 10 pont

5 szempont Max 10 pont

Az elemzési körbe bevont Intézményfejlesztési tervek 7 átfogó szempont (Helyzetértékelés, Jövőkép, Célok, Akciók, Mutatószámok, Stratégiai controlling, Kommunikáció) szerinti értékelésekor az alábbi struktúrát követtük:

4.2.



Vizsgáltuk a hét értékelési szempont IFT-beli megjelenésének struktúráját, mely azzal az elemzési céllal készült, hogy lássuk, az adott szempont szerinti elemzés követi-e a kidolgozási útmutató struktúráját, avagy attól más nézőpont szerint eltér.



Vizsgáltuk az adott értékelési szempont leírásának illeszkedését az IFT-be, mint stratégiai dokumentumba. Értékelésünk szempontjából fontos kérdésként merült fel, mennyiben alkot egy koherens egészet a vizsgált szempontok kifejtése, mennyiben látni az összefüggést a témák között és a stratégiai szemléletet a dokumentum egésze során.



Részletes elemzési szempontrendszer szerint értékeltük az egyes stratégiai jelentőségű témákat, amit végül pontokban is tükröztünk. A pontosan definiált elemzési szempontrendszer szerinti megállapításainkat tömören összefoglaltuk ezekben a fejezetekben.

Az IFT-k struktúrája

A vizsgált egyetemek és főiskolák Intézményfejlesztési tervei - két kivételtől eltekintve - az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik, a központilag előírt formai és tartalmi megfelelőség érdekében. Az elemzési

33

körbe bevont IFT-k közül 13 dokumentum tartalomjegyzéke követte a kidolgozási útmutató által előírt pontokat és fejtette ki azt. A 13 dokumentum közül 10 esetében a tartalomjegyzék szinte szó szerint egyezik az útmutató szavaival, három esetben pedig alapjaiban egyezés van, de néhol eltér a kidolgozási útmutató címsorától vagy sorszámozásaitól. Az intézmények olyannyira nem tértek el a központilag megadott struktúrától, hogy a számukra irreleváns részeket is benne hagyták. Jó példa erre a doktori képzést kifejtő fejezet, mely még akkor is megjelenik egy-egy IFTben, ha az adott intézménynek nincsen ilyen jellegű képzése, illetve a vizsgált időszakban előreláthatólag nem is lesz. 4.3.

Stratégiai helyzetértékelés

Elemzésünk szerves részét képezi az a megközelítés, miszerint az ideális stratégia egy terv, amely előre meghatározott lépéseket tartalmaz egy kitűzött cél érdekében. A stratégia, mint terv a jövőre vonatkozik, célokat és akciókat tartalmaz, amiket a szervezet tudatosan hajt végre. Ezen célok és akciók meghatározását minden esetben az intézmény részletes helyzetértékelése kell, hogy megelőzze, amely alapján megalapozott és a környezeti változásokhoz alkalmazkodó terv készíthető. A felsőoktatási intézmények ideális helyzetértékelése az intézményt jellemző egyedi és szerteágazó szempontok vizsgálatán alapszik ideális esetben, amely objektív, az elmúlt évek tendenciáit felsorakoztató és a versenytársakkal egyértelműen összehasonlítható adatokat és elemzéseket kell, hogy felsorakoztasson. Mindezek alapján az egyes Intézményfejlesztési tervekben szereplő helyzetértékeléseket az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük:  Van-e önálló helyzetértékelési fejezet?  Tényeken alapul-e, használ-e külső adatforrásokat, és objektív-e a helyzetértékelés?  Milyen szempontok alapján választja ki az intézmény a versenytársait? Része a helyzetelemzésnek a versenytárselemzés?  Azonosításra kerül az intézmény környezetében levő lehetséges entitások, partnerek köre és ezek motivációja, típusa?  A helyzetértékelés részét képezi-e a SWOT elemzés? Mennyiben kapcsolódik a helyzetelemzés tartalmához és az abban szereplő megállapításokhoz?  Van-e problématérkép, amely a helyzetértékelés részét képezi?  A terjedelmét tekintve a helyzetelemzés mekkora részét képezi az egész dokumentumnak?  Érinti-e a helyzetelemzés a következő területeket:

34

o felvételi trendek, o hallgatói, oktatói és kutatói állomány, o finanszírozás (bevételek és kiadások), o kutatás, kutatás-hasznosítás, o képzési portfolió, o belső szolgáltatások, o vállalkozási tevékenység, vállalati kapcsolatrendszer, o infrastruktúra állapota, o nemzetközi relevancia, o szervezet, irányítás és működés?  A dokumentum tartalmaz-e leírást arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen külső és belső érintettek vettek részt? A helyzetértékelésre maximálisan kapható 54 pontból átlagosan 28,6 pontot értek el a vizsgálati körbe bevont intézmények. Az értékelés aggregált szempontok szerinti eredményét az alábbi ábra foglalja össze: 3. ábra: A helyzetértékeléshez kapcsolódó szempontok értékelése 34 2 2

2 2 2 2

32 1 2 1 2 1 2

32

2

2

2

2 1

2 2 1 2

2

30 1 2 1 2 2

2

30

2

2

2

1

1

29

2

2

2 1

2 1 2

2 1 2

29 1 2 2 1 2 1

29

29

2

2 1 2

2

2 2

1

2

28

28

2

2

2

2

2

2 1 2

1

1 2

2 2

27 1 2 1 2 2

2 2

19

18

20 17

17

19

19

20

KIV3

F4

KIV2

F2

F1

KIV1

E2

KUT2

19

KIV4

1

1 2

1

23 1 2 1 1 1

2

19

17

14

F5

2

1

2

21

24

2 2

1

1

25

17 14

E1

KUT4

Van helyzetelemzés


Arányosság

Tényeken alapul

Stakeholder-elemzés

Problématérkép

Külső adaf orrások

SWOT elemzés


Objektivitás

SWOT kapcsolódása a helyzetelemzéshez

Helyzetelemzésben érintett területek

Versenytárs-elemzés

Teljesség

F3

KUT1

KUT3

KUT1-4: Kutatóegyetemek KIV1-4: Kiváló egyetemek F1-5: Főiskolák E1-2: Egyéb egyetemek

35

4.3.1.

A helyzetértékelés struktúrája

A vizsgált felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési terveiről elmondható, hogy – egy kivételével – mindegyik az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követi, és ez a helyzetelemzés struktúrájára is ugyanúgy érvényes. Az IFT kidolgozási útmutató 1. Az intézmény bemutatása: múlt – jelen – jövő fejezete három alfejezetből áll, melyek sorban a következőek: 4. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató 1. fejezetének felépítése 1.1 Felsőoktatási intézmény története (alapításától napjainkig), az eddigi tevékenység rövid értékelése. 1.2 A felsőoktatási intézményt jellemző legfontosabb aktuális adatok, az intézmény társadalmi, gazdasági, munkaerő-piaci környezete: elemzés és következtetések. A végzős diplomások elhelyezkedési lehetőségei, elvándorlási adatok, gazdasággal való együttműködés a foglalkoztatásnál, a munkaerőpiac igényeinek hatása az oktatási szerkezet változtatására. Végzősök pályakövetésének módszerei. Regionális kulturális, tudományos, gazdasági beágyazottság és feladatrendszer. 1.3

Az intézmény középtávon elérendő helyzetének, állapotának, céljainak összefoglaló megfogalmazása. A küldetésnyilatkozatban megfogalmazott jövőkép aktualizálása.

Az 1.1 és 1.2 alfejezetek határozzák meg leginkább az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékelését, ám az „eddigi tevékenység rövid értékelése”, illetve „az intézményt jellemző legfontosabb aktuális adatok” címszó alatt az egyes intézmények szabadon értelmezhetik, hogy milyen historikus időtávon mely jellemző adatokat mutatnak be. Ennek következményeként a vizsgált intézmények nem egységes módon, hanem különböző gyakorlatok szerint értelmezik a helyzetértékelést. A kidolgozási útmutató 2. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezetének tartalomjegyzéke szintén lehetőséget ad az intézményeknek, hogy az adott témán belül saját elképzelésük szerint fejtsék ki a tartalmat. Nincsen kötött struktúrája az alfejezeteknek, aminek következménye, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyike tartalmaz helyzetértékelésre vonatkozó megállapításokat, adatokat, táblázatokat is. Ez a szerkezeti anomália nem kedvez annak, hogy egységes és koherens helyzetelemzés készüljön, ami szilárd logikai és szakmai alapot biztosíthatna a stratégiai irányok, célok, akciók kijelöléséhez. A dokumentum fejezeteiben szétszórva elhelyezett helyzetértékelés nem alkot szerves egységet, ritkán koherens, és elemei jellemzően a célokat igazolva készülnek el. A helyzetértékelés IFT-n belüli elhelyezésére mintaszerű példaként kiemelhető a Budapesti Gazdasági Főiskola gyakorlata, amelyben a hely-

36

zetelemzés konzekvens struktúrában készült el a 2. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet minden egyes alfejezetében. Ebben a struktúrában a stratégiai szemlélet nyer értelmezést. Ez a struktúra a következő: 5. ábra: A Budapesti Gazdasági Főiskola Intézményfejlesztési terve 2. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezetének felépítése1 Helyzetkép, alapelvek

• Lényegretörő, releváns adatokkal alátámasztott, jellemzően folyó szöveges leírás

Stratégiai célok

• 1-7 tömören megfogalmazott cél felsorolása

Implementációs terv, programok, akciók • Felsorolásszerű vagy folyó szöveges leírás

Monitorozási indikátorok

• Mutatószámok felsorolása (definíció, mértékegység, felelős és adatforrás nélkül)

4.3.2. A helyzetértékelés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe Részben a helyzetértékelés egyértelmű struktúrájának hiányából következik, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési terveknek eltérő mértékben képezi koherens részét a helyzetértékelés. Az elemzésünk során három jellemző esetet tipizáltunk:  Az első esetben a hangsúly jellemzően a nyers adatközlésen volt, főként mellékletben közölt táblázatba foglalt vagy diagramon ábrázolt adatok segítségével. Ebben az esetben nem kísérte az adatokat elemzés vagy következtetés, vagy csak minimális mértékben, utalva a mellékletben lévő adatokra.  Az ennél több információtartalommal rendelkező kategóriában az adatokhoz tartozott szöveges elemzés, ám ez a struktúra nem volt végigkövethető az egész dokumentumon.  A stratégiai helyzetértékelés kategóriába tartozó elemzések során a helyzetértékelés és a stratégiai tervezés közti kapcsolat egyértelmű; a helyzetelemzés adatait és következetéseit felhasználó SWOT elemzést is tartalmazott a dokumentum. A helyzetértékelés illeszkedését összefoglaló ábra a következő:

1

Forrás: Budapesti Gazdasági Főiskola Intézményfejlesztési terve

37

6. ábra: A helyzetértékelés teljessége a vizsgált IFT-kben Stratégiai helyzetértékelés

• A helyzetértékelésben levő adatokra épít a stratégiai tervezés • Tartalmaz SWOT és Stakeholder elemzést is

egységes struktúrája a Az adatokhoz szöveges • Nincsen helyzetértékelésnek elemzés is tartozik

Adatok felsorolása

• Adatok táblázatos felsorolása elemzés nélkül • Jellemzően mellékletben

4.3.3. A helyzetértékelés elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Az egyes Intézményfejlesztési tervek helyzetelemzéseit 26 különböző szempont2 szerint értékeltük. A hét témakör (Helyzetelemzés, Jövőkép, Célok, Akciók, Mutatószámok, Stratégiai controlling, Kommunikáció) legszélesebb spektrumban elemzett témaköre, a Helyzetértékelés esetében a könnyebb megértés és áttekinthetőség érdekében a 26 szempont logikailag és tartalmilag összetartozó elemeit egybevontuk, így 11 aggregált szempont szerint elemeztük az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékeléseit. Vizsgáltuk a dokumentumok objektivitását, ezáltal a kritikus és összehasonlító elemzésre való törekvésüket, górcső alá vettük a helyzetelemzésben érintett, a felsőoktatási intézményeket tipikusan jellemző területeket, amely által átfogó képet kaptunk a dokumentumok teljességéről és arányosságáról is. A helyzetelemzés strukturális hiányosságaiból adódóan az IFT-k elemzési szempontok szerinti minősége és teljessége eltér, illetve az egyes dokumentumokon belül az egyes szempontok szerint is változik. Az IFT-k helyzetelemzés fejezeteinek értékelését a következő, aggregált szempontok szerint mutatjuk be részletesen a következőkben:  A helyzetértékelés objektivitása;  Versenytárs- és stakeholder elemzés, problématérkép;  SWOT elemzés;  Felvételi trendek, hallgatói és oktatói állomány;  Kutatási tevékenység; 2

A 26 elemzési szempontot a Mellékletben részletesen felsoroljuk.

38

 Képzési portfolió, belső szolgáltatások és nemzetközi relevancia;  Vállalkozási tevékenység és vállalati kapcsolatrendszer;  Infrastruktúra;  Szervezet, irányítás és működés vizsgálata, finanszírozás elemzése;  A helyzetértékelés teljessége és dokumentumon belüli arányossága;  Bevont szereplők köre. 4.3.3.1.

A helyzetértékelés objektivitása

A vizsgált felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési terveinek mindegyike tényekkel és táblázatokkal illusztrált, illetve alátámasztott (15 intézmény esetében). Általánosságban elmondható, hogy objektív, leíró jellegűek a helyzetelemzések. Saját helyzetük, múltbeli adataik értékelése, és azok más intézményekhez való viszonyítása ritkán fordul elő, kritikus megállapításokra nem törekszenek az intézmények. A vizsgált helyzetértékelések harmadában fordult elő külső adatforrásra való hivatkozás (5 intézmény), ezek jellemzően a GKM, KSH és OECD, HVG oktatási kiadványai, Felvi, Heti Válasz felsőoktatási rangsora, Népszabadság, Felsőoktatási Kutatóintézet voltak. A felsőoktatási intézmények külső összehasonlító értékelésére alkalmasak az egyes felsőoktatási rangsorok, amelyek mérhető szempontok alapján hasonlítják össze a főiskolákat és egyetemeket. Az egyes intézmények ilyesfajta relatív értékelését csak két felsőoktatási intézmény IFT-je tartalmazott. Ily módon saját helyzetüket a vizsgált intézmények többsége más intézményekkel összevetésben nem mutatta be. Ezen szempont maximálisan elérhető 6 pontjából átlagosan 4 pontot kaptak az intézmények, ami tükrözi az általánosan hasonlóan objektív elemzési tendenciákat. Az intézmények összességében saját adatokkal értékelnek, a hazai és nemzetközi statisztikák nyújtotta lehetőségeket nem, vagy csak részben használják ki. Az értékelésünket az alábbi ábra mutatja be: 7. ábra: A helyzetértékelés objektivitásának értékelése 5

5

5

5

2

2

2

2

1

1

1

1

2

2

2

2

KIV2

F1

F4

KIV4

Tényeken alapul

4

4

4

4

4

4

4

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

F5

F3

KIV1

E2

KIV4

E1

1 1 F2

Külső adaf orrások

Objektivitás

3

3

3

2

2

2

1

1

1

3 1

2

KUT3 KUT4 KUT1 KUT2 KUT1-4: Kutatóegyetemek KIV1-4: Kiváló egyetemek F1-5: Főiskolák E1-2: Egyéb egyetemek

39

4.3.3.2.

Versenytárs- és stakeholder elemzés, problématérkép

Amint már korábban is utaltunk rá, az Intézményfejlesztési tervet, mint stratégiai tervet azonosítjuk, amelynek fontos részét képezi a helyzetértékelés. A stratégiai szemlélet az adatok puszta közlése által elveszik, amennyiben azokat nem helyezi valamivel relatív helyzetbe. A stratégiai helyzetértékelésnek nélkülözhetetlen részét kellene képeznie a versenytársak azonosítása, amely által az intézmény pozícióját is determinálja a felsőoktatási piacon. A versenytársak pozíciója és stratégiája, viselkedése a vizsgált intézmény stratégiáját jelentősen befolyásolhatja, emiatt a külső elemzések, mint a versenytárselemzés nélkülözhetetlen helyzetértékelő eszköz. Ennek ellenére egyik vizsgált Intézményfejlesztési terv sem tartalmaz versenytárselemzést. A külső és belső érintettek a szervezettel kapcsolatba kerülve befolyásolják az intézmény működését, vagy érdekeltek annak működésében. Fontos ezeknek az érdekeknek és igényeknek a felmérése azért, hogy az intézmény mindezeket szem előtt tartva és optimalizálva tudjon működni, illetve ezt kommunikálni is tudja feléjük. Ennek ellenére a felsőoktatási intézmények különböző érintettjeinek elvárásait összesítő klasszikus stakeholder elemzés egyik általunk vizsgált IFT-ben sem jelenik meg. Néhány intézménynél (2) megjelenik az érintettek PR és marketing szempontú vizsgálata, amely nem vizsgálja a felsőoktatási intézmény érintettjeinek teljes körű elvárásait, hanem a differenciált marketing tevékenység különböző célcsoportjainak és érintettjeinek legfontosabb sajátosságait, igényeit, elvárásait és az irányukba megoldandó marketing feladatokat összesíti. Példaként kiemelnénk a Miskolci Egyetemet, amelynek IFT-je tartalmaz egy érintettek igényeit és elvárásait összesítő elemzést, amely nem összintézményi, hanem marketing stratégia szempontjából elemzi az egyes stakeholdereket.

40

8. ábra: A Miskolci Egyetem célcsoportjai a marketing stratégiában3 „A marketing tevékenységnek differenciáltnak kell lennie, hiszen az Egyetemmel kapcsolatban az egyes piaci szereplők, érintettek eltérő igényekkel, elvárásokkal, eltérő megközelítéssel rendelkeznek, a meggyőzésük, a velük való kommunikáció eltérő megközelítéseket, módszereket kíván. Az alábbiakban összefoglaljuk a szegmensek legfontosabb sajátosságait, az irányukba megoldandó marketing feladatokat: Egyetemi oktatók, kutatók, munkatársak: Azonosulás az Egyetem céljaival, az azok érdekében való aktivitás erősítése, kezdeményező-, együttműködési készség, a „mi tudat”, az intézményi lojalitás, elkötelezettség kialakítása, alkalmazotti elégedettség elérése. Hallgatók. Jelenlegi hallgatóink: Mint „felhasználó” legyen elégedett az oktatással, oktatói kapcsolattal, kutatási lehetőségekkel, jövőbeni munkalehetőségekkel, legyen együttműködő és azonosuló az intézménnyel (hallgató-oktató kapcsolat, hagyományok ápolása, aktív közéleti tevékenység, jó szakmai teljesítmény, az Egyetem presztízséért, természetes pr-es tevékenység folytatója.). Potenciális hallgatóink, (középiskolások, BSc-t végzettek:) Mint „vevők” ismerjék a Miskolci Egyetemet, akarjanak itt tanulni, már középiskolában legyen folyamatos információ, kapcsolat velük, a más intézményben végzett alapdiplomásokkal való kapcsolattartás az intézménnyel való együttműködésre is épüljön. Egykori hallgatóink, (személyükben, s szervezetükkel): Kapcsolat ápolása, mert szakmai partnerek, megrendelők, potenciális posztgraduális vevők, lehetséges szponzorok, kötődésük révén „önkéntes PR-esek”. Középiskolák. Pedagógusok: A középiskolás felvételizők legerősebb befolyásolói, fontos hogy ismerjék és elismerjék a Miskolci Egyetem oktatását, kutatási, szakmai eredményeit, a hallgatókat váró feltételeket, fontos a velük való partneri és kölcsönösen segítő kapcsolat kialakítása. A diákok szülei: A középiskolás felvételizők másik legerősebb befolyásolói, fontos hogy ők is ismerjék és elismerjék a Miskolci Egyetem oktatását, eredményeit, a hallgatókat váró feltételeket, feladat a minél több kapcsolati lehetőség teremtése velük.(kultúra, szakmai program, sport stb.) Szakmai, tudományos, civil szervezetek. Partnerek az oktatásban-kutatásban, véleményformálók a szakmai, széles társadalmi közvéleményben, döntés-előkészítők és befolyásolók az üzleti-, politikai döntéshozóknál, a velük való együttműködés közvetlen előny, s közvetetten imázsformáló. Egyes intézmények versenytársak, ahol a konkurenciával szembeni érdekeink érvényesítése mellett, a stratégiai együttműködés is szükséges lehet. Törvényhozói, kormányzati, önkormányzati döntéshozók. A Egyetem életét közvetve/közvetlenül befolyásoló, szabályozó országos és helyi döntések meghozói, befolyásolói. Cél, hogy ismerjék a Miskolci Egyetemet és érdekeit, s vegyék azokat figyelembe a döntéseknél. Társadalmi, gazdasági- élet szereplői. Alapvetően egyrészt „vevőink vevői”, azaz végzett diákjaink foglalkoztatói, együttműködő partnerek az oktatásban, megbízók, megrendelők, partnerek az oktatásban, a kutatásban, alapvető érdek az ismertségünk, elismertségünk javítása, velük való szakmai kapcsolat erősítése, új kapcsolati, közös vállalkozási formák, klaszteri, hálózati együttműködések kialakítása. Számos esetben szponzoroktámogatók, egyes szakmai kérdésekben lobbi-partnerek, itt érdekünk a kölcsönös tájékoztatás, érdekek ismerete, közös fellépése elérése. Más felsőoktatási intézmény. Egyrészt versenytársak, másrészt oktatási-kutatási együttműködés révén partnerek a szolgáltatási színvonal növelésében, az aktív verseny mellett, egyes esetekben a coopetition – azaz az „együttműködve versenyezni elv”, és gyakorlat is érvényesülhet, akár az Egyetemünk által integrált hálózat keretében. Média. A média egyrészt eszközünk a marketingben, másrészt esetleg partnerünk lehet a kommunikációban, de csak az érdekek egyezősége esetén, melynek kialakítása jelentős marketing feladat. Az áttekintés, a benne megjelölt legfontosabb összefüggések, elvárások és feladatok – melyek részben közvetlen marketingfeladatok, de többnyire a vezetői, szakmai, oktatási és tudományos feladatok megvalósításának marketing támogatását jelentik. Mindezek alapján megfogalmazható, hogy a marketing, pr tevékenység: − tudatos, szakmailag megalapozott tevékenység kell, hogy legyen az Egyetemen, − ugyanakkor nem csupán egy szűkebb szakmai team, hanem az Egyetem több, - szinte minden - „ érdekelt szereplőjének” feladata, − szükséges a felsővezetői felelősség, a szervezeti szintű koordináció és integráció a marketing tevékenységben a szinergia-hatás érvényesülése, és az egymást kioltó kezdeményezések elkerülése érdekében, − stratégiai és operatív megközelítés együttes érvényesítése elengedhetetlen, nem elég a spontán ötletszerű akciók sora, ugyanakkor nem elég egy merev stratégia végrehajtása sem, hanem a tudatosság és kreativitás ötvözése szükséges, − célcsoport-orientáltság kell, hogy jellemezze azaz a célcsoportok, vevők értékének és sajátosságainak differenciált figyelembe vételére kell a marketing erőforrásokat, energiákat felhasználni. […]”

3

Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terv, 124. oldal

41

Problématérképet egyedül a Pannon Egyetem készített az Intézményfejlesztési tervébe. Az intézmény legfőbb problémájaként a piaci kihívásoknak való hiányos megfelelést azonosította, és ennek három fő okát bontotta ki még részletesebben 

nem megfelelő a K+F és az innovációs szervezet,



a szervezeti struktúra nem eléggé gyorsan és rugalmasan alkalmazkodik a kihívásokhoz,



a hallgatói összetétel változására nincsenek felkészülve.

Ez az egyetem a SWOT elemzésére és problématérképre épített középtávú célkitűzések alapján alakította ki a stratégiáját. A Pannon Egyetem problémafáját az alábbi ábrán mutatjuk be. 9. ábra: Helyzetértékelés - A Pannon Egyetem problémafája4

A versenytárs-és stakeholder elemzés, illetve problématérkép jellemző hiánya az értékelésünk pontszámaiban is tükröződik. A maximálisan elérhető pontszám 8 volt. Az értékelésünket az alábbi ábra mutatja be: 10. ábra: Helyzetértékelés – A versenytárs-és stakeholder elemzés, illetve a problématérkép bemutatásának értékelése

4

Forrás: Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terv, 22. oldal

42

2

2

1

1

1

1

0

0

0

KIV4 KIV1 KUT2 KIV3 KIV2

4.3.3.3.

0

0

0

F2 KUT3 KUT4

0

F1

0

F5 KUT1

Versenytárs elemzés

Stakeholder-elemzés


Probléma-térkép

0

0

0

0

F4

F3

E2

E1


SWOT elemzés

A SWOT elemzés az intézmény helyzetét mutatja be az erősségei, gyengeségei, lehetőségei és fenyegetései által. Ideális esetben a SWOT elemzés megállapításai a helyzetelemzés eredményein alapulnak, objektív tényekre és összehasonlító elemzésekre támaszkodik. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek harmada tartalmaz SWOT elemzést (5 intézmény a 15-ből), ez az értékelés pontszámain is visszaköszön. Általában a helyzetelemzés során vizsgált adatokon alapszanak. 11. ábra: Helyzetértékelés – A SWOT elemzés értékelése 4

4

4

4

2

2

2

2 2

2

2

2

2

2 0

KIV2 F5

F4 KIV4 F1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

F2 KUT3 KUT4 KUT1 F3 KIV1 E2 KIV3 E1 KUT2

SWOT elemzés SWOT kapcsolódása a helyzetelemzéshez


Kiemelendő a Budapesti Corvinus Egyetem SWOT elemzése, amely az egyetem erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit nem kizárólag össz-intézményi szinten mutatja be, hanem oktatás, kutatás, humán erőforrás. infrastruktúra, szervezet-irányítás és gazdálkodás szintjén is. Ezt az alábbi ábrán mutatjuk be:

43

12. ábra: A Budapesti Corvinus Egyetem SWOT elemzése5 Erősségek

Gyengeségek

Oktatás

 Hazai piacon  Az Egyetem elfoglalt venemzetközi zető hely teljesítménye relatív belső  Hazai piacon aránytalansákiváló oktatói got mutat gárda  A munka mel Széles oktaletti és poszttási portfólió graduális képBevezetett zésekben nem munka melmindenütt elég letti és poszterős az oktatói graduális motiváció programok  Minőség mérés  Rangos nemés visszacsatozetközi hálólás nem megzati tagságok oldott – viszonylag  Neptun rend nagyszámú szer működése hallgatói monem felhőtlen bilitás – nemzetközi is-  Jelenleg nincs mertség karrierkövetés

5

 A felvételi pontszámok az idegen nyelvű képzésekre magasak, motivált hallgatók

Lehetőségek

Veszélyek

 Mester képzések  Képzési piacra bevezetése és belépő új szevárhatóan mareplők (külföldi gas kereslete egyetemek, magánintéz Életen át tartó mények) tanulás további új piacokat te-  A jelenlegi széremt les portfólió nem finanszí Teljes szakok rozható idegen nyelven történő indítása  A hallgatói moa külföldi hallgativáltság a képtói keresletet zés során fonövelheti lyamatosan csökken  Nemzetközi ismertség erősít-  Legjobb hallgaheti a tanári tók külföldi tamobilitást nulási lehetőségei megsok Továbbra is kiszorozódnak váló hallgatók felvételére szá-  A külföldi hallmíthatunk gatók megszerzése rendkívül  Nemzetközi akkmunka és költreditációk ségigényes  Idegen nyelvű oktatás finanszírozási háttere nem biztosított

Forrás: Budapesti Corvinus Egyetem Intézményfejlesztési terv, 25-27. oldal

44

Humánerőforrás

Kutatás

Erősségek

Gyengeségek

Lehetőségek

 Hazai piacon  Inkább egyéni  Az Egyetemen jó pozíció kutatások, művelt tudotanszéki prományterületek  Számos nemjektek többsége kizetközileg elemelt prioritást ismert kutató  Nincs kiugró élvez az EU kenemzetközi je Sok egyéni retprogramjába lenlét, illetve kapcsolat n az ahhoz szük Erős doktori séges kritikus  Nemzeti Fejlesziskolák kutatási tömeg tési Tervhez való csatlakozás –  Regionális  Integráció lepályázatok K+F Egyetemi hetőségei ninösztönzése a csenek kihasz Tudásközpont vállalati szféránálva ban, kedvező  Jó színvonalú  Kutatásszerveinnovációs kutakutatási infzés és teljetási szabályozás rastruktúra sítménymérés és környezet (adatbázisok, nem kiforrott  A nagy innová könyvtár) és motiváló ciós kutatások Interdiszcipli Ösztönzési és egyéb pronáris kutatárendszer esetjektek kiszervesok feltételei leges zése a profeszadottak szionálisabb  Vezető szerep  Doktori iskolák szervezés és egymástól való a tananyagbonyolítás, vaelszigetelt műpiacon lamint a jobb ködése ösztönzés érde Nemzetközi kében rangsorokban nincs elfogadható pozíció  Nagyon eltérő kutatási teljesítmények

Veszélyek  Erősödő verseny a kutatási forrásokért  A pályázatok és elszámolásuk rendkívül bürokratikus, óriási energiákat von el a kutatástól  Megfelelő ösztönzés, és folyamatos likviditási gondok miatt lanyhul a kutatási aktivitás, és/vagy „kikerülnek” a projektek az Egyetemről  Nem tudjuk színvonalasan ellátni és „kiszolgálni” a projektek adminisztrációját és működtetését  Teljesítményeknél nem vesszük kellő súllyal figyelembe a kutatást.

 Magas a mi-  Az oktatás-  Végzett dokto-  Az „optimális” nősítettek kutatás álloranduszok kivákorösszetétel aránya mány rossz ló utánpótlás nem alakul ki korösszetétele,  Többnyire  Egyértelmű kö-  A külső környea középgeneelkötelezet vetelmény és zet elszívó haráció alacsony vezetők ösztönzési rendtása, beleértve aránya szer motivál az a külföldi mun Kiváló külső  Eltérő teljesítelkötelezettségkavállalást is, kapcsolatok, mények, teljere erősödik, különagy presztísítményértékel nösen a népzsű oktatók  Perspektivikués nem kiforszerű területesan korszerű  Színvonalas rott ken munkakörülmé-

45

Erősségek

Gyengeségek

Lehetőségek

Veszélyek

Infrastruktúra

doktori isko-  Belső ösztönnyeket tudunk  Megfelelő bérelák az utánzési mechaajánlani zés, ösztönzés, pótlás biztosínizmusok karrierlehető Bérdifferenciálás tására (többlet forrás ség hiányában anyagi feltételehiányában) a legjobb oktainek a megtenincsenek tók munkaideje remtése „megoszlik”,  Gyenge szín Nemzetközi motevékenységévonalú tervebilitás anyagi nek egy részét zés feltételeinek a nem az Egye Karrierpályák megteremtése temen fejti ki hiánya (pl. pályázatok  Adminisztratív, professzori szé Nemzetközi gazdálkodási és kek) mobilitás naegyéb szolgálgyon alacsony tatási területeszintű ken nem tudunk minőségi munkaerőt foglalkoztatni  Campusok  Szétszórt épü-  A vagyon át-  Az állami bükiváló elheletállomány strukturálásával rokrácia korlályezkedése, Többnyire zsújelentős saját tozza, vagy vonzó körfolt, korszerűtforrások telassítja a vanyezet és len és gazdaremthetők, gyonátstruktur épületek ságtalanul műamelyekből a álást ködtethető korszerűsítések  PPP progra Megváltozik a épületek lebonyolíthatók mok közeli szakképzési befejezése,  Sportolásra  Három modern, támogatásfizeúj, vagy felalkalmas terükoncentrált tési és felhaszújított épüleletek alacsony campus alakítnálási lehetőtek aránya a hallható ki sége gatói létszám Mobilizálható  Hosszútávra hoz viszonyítva ingatlanállomegteremthetők mány a magas színvonalú oktatási,  Jó informatikutatási és szolkai felszereltgáltatási feltéteség lek – többek között új könyvtár a pesti campuson  A szakképzési támogatás okos felhasználásával az informatikai háttér biztosítható

46

Gazdálkodás

Szervezet-irányítás

Erősségek

Gyengeségek

Lehetőségek

 Szabályozott  Sok esetben  A decentralizált működés – formális szenáirányítás mellett erős testületi tusi döntéshoaz integráció todöntéshozatal zatal vábbi elmélyítése  Bevált de-  Hatáskör és centralizált felelősség  Hálózatosodás, működési összhangja a verseny melmodell – kari nem mindig telett együttműremthető meg ködés a hazai és  elkötelezettkülföldi partnerségek  Visszaszoruló intézményekkel kari együttműködés  Az újabb és újabb hallgatói  Nincs korszerű szerveződések irányítási (inbeintegrálása az formatikai) egyetemi műkö rendszerműködésbe Neptun dés fejlesztése, működésének ki Lassú döntésterjesztése, új hozatal irányítási és gazdálkodási rendszer bevezetése

Veszélyek  A karok közötti együttműködés folyamatosan csökken  Az integráció, az oktatási és kutatási együttműködés ellenállásba ütközik  Nem alakul ki egy világos teljesítményméré si-követelmény és ösztönzési rendszer  Az esetleges kiszervezésekkel „aláássuk” az Egyetem likviditását

 Közelítés az üzleti modellhez  Erős saját  Nincs általában  A költségvetés –  További elvobevételszerző elfogadott elsősorban a nások, nem feképesség gazdálkodási többletbevételek dezett köteleszabályzat Rekövetkeztében – zettségek belatíve alacsony egyensúlyba kevezetése állami támogarül Egyetemen  A költségtakatás belül is rékos gazdál Likviditás me-  Az új irányítási kodás szüksénedzselés káés gazdálkodási ges intézkedéros következrendszer beveseivel szembeni ményei zetése megellenállás könnyíti a döntéshozatalt, megteremti a hatáskör és felelősség összehangolásának feltételeit

47

4.3.3.4.

Felvételi trendek, hallgatói és oktatói állomány

Egy felsőoktatási intézmény (jelentkezési és) felvételi trendjei, a hallgatói és oktatói állománya a működésének fontos és alapvető kulcsmutatói. Az Intézményfejlesztési terv helyzetértékelésének ideális esetben tartalmaznia kéne ezeket az adatokat idősorosan – illetve versenytársakkal való összehasonlításban -, amelyből az intézmény stratégiai fontosságú következtetéseket tud levonni a jövőt illetően. Célravezető a hallgatói állomány alcsoportokra való lebontása is, például:  karonként,  képzési szintenként,  tagozatonként,  finanszírozás típusa szerint,  historikusan. Az alkalmazotti állomány vizsgálata során fontos tisztában lenni az állomány megoszlásával a következő szempontok szerint:  oktatói állomány,  nem oktatói állomány,  kutatói állomány,  ezen állományok megoszlása teljes-illetve részmunkaidős alkalmazottak szerint,  korosztály szerint,  historikusan, stb. Ezen információk birtokában a felsőoktatási intézmények teljes körű képet kaphatnak a belső érintettjeik állományáról. Ennek ellenére a vizsgált felsőoktatási intézmények dokumentumaiban nem találhatóak meg ezek az adatok egységesen. A hallgatói és oktatói létszámokat az Intézményfejlesztési terv (IFT Kidolgozási útmutató szerinti) 1.2. fejezetében, illetve a mellékletben mutatják be a vizsgált intézmények, de az alcsoportokra bontás és historikus bemutatás egyáltalán nem egységes. Ez az értékelésünk pontozásában is tükröződik, hiszen a maximálisan kapható 8 pontot csak 3 intézmény érte el. Ezek az intézmények jellemzően a jelentkezettek és beiratkozottak számát idősorosan és tagozatonként mutatták be. A hallgatói állományt szintén idősorosan, képzési szintenként és karonként lebontva mutatták be táblázatos formában, szöveges elemzéssel kiegészítve. A hallgatók vizsgálata során a végzősök elhelyezkedési esélyeire több felsőoktatási intézmény is kitért, és hivatkozott a diplomás pályakövetési rendszerük eredményeire. Az oktatói állományt a humánerőforrás-gazdálkodás keretein belül értékelik általában az Intézményfejlesztési tervek, és a jobb gyakorlatok alapján el-

48

mondható, hogy idősorosan, teljes-és részmunkaidős bontásban, illetve beosztás szerint mutatják be az oktatókat, kutatókat, nem oktatókat. A Budapesti Műszaki Egyetem az Intézményfejlesztési tervében idősorosan, több szempont szerint bontva mutatja be hallgatói dolgozói állományát, ennek egy összefoglaló ábráját az alábbiakban mutatjuk be: 13. ábra: Helyzetértékelés: Budapesti Műszaki Egyetem hallgatói és dolgozói létszáma6

Ebben a kategóriában a maximálisan kapható pontszám 8 pont. A vizsgálatunk pontszámbeli eredményét az alábbi ábrán mutatjuk be: 14. ábra: Helyzetértékelés – Felvételi trendek, hallgatói és oktatói állomány bemutatásának értékelése 8

8

8

2

2

2

7 1

6

6

6

6

6

2

2

2

2

1

2

2

2

2

5 1

4

4

4

2

2

2

2

2

4

4

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2 1

2 1 2

2

2

2

2

2

2

2

1 F5 KUT1 KUT2 F2 KIV2 F1

6

2

2 1

F3

1 2

2 1

E2 KIV3 KUT3 KUT4 F4 KIV1 KIV4 E1

Felvételi trendek

Oktatói állomány


Kutatói állomány


Forrás: Budapesti Műszaki Egyetem Intézményfejlesztési terv Mellékletek, 16-17. oldal

49

4.3.3.5.

Kutatási tevékenység

A felsőoktatási intézmények kutatási és kutatás-hasznosítási tevékenysége alatt az intézmények oktatói, kutatói, hallgatói által előállított szellemi termékek, innovációs eredmények gazdasági szektorba való becsatornázásának és értékesítésének IFT-kben történő megjelenését elemeztük. Vizsgáltuk, hogy a kutatási tevékenységük eredményeként létrejövő publikációkra, szabadalmi bejegyzésekre és értékesítésekre, esetleg hasznosító vállalkozások alapítására kitér-e az Intézményfejlesztési terv. Az IFT kidolgozási útmutatóban a 2.6. Kutatás-fejlesztést támogató stratégia és intézményi gyakorlat fejezet foglalkozik a témával, ám az útmutató szerint ennek a fejezetnek a helyzetértékelés csak egy részét teszi ki. Az útmutatóban foglaltak szerint a helyzetértékelésnek ki kell térnie a kutatás-fejlesztés teljesítményeinek bemutatására, az intézményi innovációs szervezetek tevékenységének bemutatására, „üzleti” forgalmi alakulásának elemzésére, illetve az intézményi tudományos teljesítmények bemutatására. Az ELTE Intézményfejlesztési tervének mellékletében részletesen lebontott adatokkal ismerteti az egyetemi kutatási tevékenységet, többek között a pályázatok, nagyprojektek és hozzá tartozó finanszírozás bemutatása által. Ennek egy részletét, az innovációs nagyprojektjeit az alábbi ábrán mutatjuk be: 15. ábra: Helyzetértékelés: Az ELTE innovációs nagyprojektjei7

A vizsgált felsőoktatási intézmények profilját és küldetését tekintve eltérő szereppel és fontossággal rendelkezik a kutatás-fejlesztési tevékenység, ám általánosságban elmondható, hogy az IFT kidolgozási útmutató alap-

7

Forrás: ELTE Intézményfejlesztési terv, Melléklet, 9. oldal

50

ján a kutatási teljesítményt az intézmények az alábbiak felsorolásával és összefoglalásával mutatták be:  pályázatok,  pályázati források, K+F bevételek,  szabadalmak, publikációk, szellemi termékek,  oktatók és kutatók által elnyert ösztöndíjak,  kutatási tevékenységek, kiemelt kutatási területek,  kutató és innovációs központok, klaszterek, laboratóriumok,  PhD / DLA képzésben résztvevő hallgatók száma, Nincsen általános gyakorlat arra vonatkozóan, hogy ezeket az adatokat az intézmények a 2.6. fejezetben mutatnák be. Vegyesen helyeznek a vizsgált intézmények kutatási tevékenységet bemutató alfejezetet az 1.2. aktuális adatokat bemutató fejezetbe, az előbb kiemelt 2.6. fejezet releváns alfejezeteibe, illetve a mellékletbe. Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató 2.6. fejezetének pontos tartalomjegyzékét az alábbi ábrán mutatjuk be: 16. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató 2.6. Kutatás-fejlesztést támogató stratégia és intézményi gyakorlat fejezetének felépítése 2.6. Kutatás-fejlesztést támogató stratégia és intézményi gyakorlat 2.6.1.Az intézményi kutatás-fejlesztés teljesítményeinek bemutatása (publikációk, termékek, szellemi jogvédelem, szabadalmak értékelésére alkalmas elemek) 2.6.2.Az intézményi innovációs szervezetek (Kooperációs Kutató Központok, tudáscentrum, inkubációs szervezet, spin-off cégek) tevékenységének bemutatása, „üzleti” forgalmi alakulás elemzése, prognózisok készítése. Innovatív forrásszerző környezet kialakítását ösztönző tevékenység (Ilyen típusú szervezetek pl. Kooperációs Kutató Központ, Regionális Tudásközpont, Transzfer Iroda stb. bemutatása, tevékenységük fejlesztésének programja, cégalapítás a versenyszférával együttműködésben vagy önállóan, tulajdonosi jogok gyakorlása) 2.6.3. Intézményi kutatás-fejlesztési ösztönzési rendszer kialakítása, a hallgatók és doktoranduszok bevonásának mértéke, felmutatható eredmények e tekintetben. 2.6.4. Tudományos teljesítmények bemutatása az intézményben, öszszehasonlítás hazai és nemzetközi vonatkozásban, kiválósági központok.

A kutatás-fejlesztési tevékenység jellemzésének struktúrája intézményenként eltérő, nem egységes, hogy melyik fejezetben található meg, de majdnem minden esetben megfelel az elvárásoknak. Tartalmazza a tevékenységet jellemző adatokat és elemző leírás is tartozik hoz51

zá – hol mélyebb tartalommal, hol felszínesebb megállapításokkal. Ennek eredményeként a maximálisan adható 2 pont járt szinte minden esetben ennek a szempontnak a bemutatására (14 intézmény esetében). Az IFT-k kutatási tevékenységének vizsgálatára adott értékeket az alábbi ábrán foglaltuk össze: 17. ábra: Helyzetértékelés – Kutatási tevékenység bemutatásának értékelése 2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

KIV2 F2 KUT3KUT4 F1 KUT1 F4

F3 KIV1 E2 KIV4 KIV3 E1 KUT2 F5

Kutatás, kutatás-hasznosítás

4.3.3.6.


Képzési portfolió, belső szolgáltatások és nemzetközi relevancia

A felsőoktatási intézmények egyik legfontosabb jellemzője a képzési portfolió, amely az alapképzés végzésének, illetve fejlesztésének, a versenytársak meghatározásának egyik alaptényezője, ennek ellenére a vizsgált intézmények harmadánál nem, vagy csak részben jelent meg ennek az ismertetése. Azokban az esetekben, ahol nem mutatja be az IFT az aktuális képzési portfoliót, ott általában csak a megszűnésre váró és az új szakokra tér ki. Az Intézményfejlesztési tervek több mint felénél a képzési portfoliót a mellékletben mutatták be a vizsgált intézmények, a többi esetben pedig vegyesen a Bevezetésben, az 1. Az intézmény bemutatása vagy 2.1. A képzési szerkezet átalakítása fejezetben. A képzési portfolió bemutatásának struktúrája minden intézmény esetében hasonló, maximum a formázását tekintve azonosíthatóak eltérések. A Nyugat-magyarországi Egyetem kiemelkedő módon mutatja be az alapképzési szakstruktúráját, 12 képzési területen 55 szakkal. Ezeket a szakokat karonként, képzési terület és képzési ág szerinti bontásban mutatja be táblázatba foglaltan. A Nyugat-magyarországi Egyetem példáját az alábbi ábrán prezentáljuk:

52

18. ábra: A Nyugat-magyarországi Egyetem alapképzési szakstruktúrája (részlet)8

A belső szolgáltatások esetében a hallgatóknak nyújtott szolgáltatásokat vizsgáltuk, például a könyvtár, ösztöndíjprogramok, tehetséggondozás, sport, stb. leírását az egyes Intézményfejlesztési tervekben. Az IFT kidolgozási útmutató 2.2. Esélyegyenlőség, tehetséggondozás fejezete hivatott a szakkollégiumok, tudományos diákkör, mentorprogram kifejtésére, a 2.14. Oktatói, dolgozói, hallgatói életminőség javítására irányuló fejlesztések fejezet pedig a hallgatói szolgáltatások, lakhatási feltételek, kollégiumok, sport és kulturális lehetőségek leírására is hivatott. A vizsgált IFT-k nem minden esetben tartalmaztak helyzetértékelést, néhol kizárólag a 8

Forrás: Nyugat-magyarországi Egyetem Intézményfejlesztési terve, 26. oldal

53

témához kapcsolódó fejlesztési terveket fejtették ki a dokumentumok. A többi esetben viszont általában leíró jelleggel érintették a témákat. E szempont szerint 9 intézmény kapott a maximális 2 pontból 2-t, 5 intézmény 1-et, és 1 intézmény 0-t. A nemzetközi relevancia vizsgálatával kapcsolatban az intézmények külföldi hallgatóinak számát, idegen nyelvű képzéseit, nemzetközi kapcsolatait, oktatói-hallgatói mobilitási trendjeit figyeltünk. Ezen adatok közül eltérő tartalmakat mutatnak be a vizsgált IFT-k. A mobilitási programok (jellemzően Erasmus és CEEPUS) jellemzése általános volt, a külföldi egyetemekkel történő közös képzéseket, a partnerintézményekkel való nemzetközi kapcsolatokat és idegen nyelvű kurzusokat csupán néhány intézmény taglalta. Látható, hogy a vizsgált IFT-kben – egyértelmű struktúra hiányában – nem ugyanolyan részletességgel fejtik ki a témákat az intézmények, ennek megfelelően alakult az értékelésük is. A részletes eredményeket tartalmazó ábra a következő: 19. ábra: Helyzetértékelés – Képzési portfolió, belső szolgáltatások és nemzetközi relevancia bemutatásának vizsgálata 6

6

6

6

2

2

2

2

5

5

5

5

5

5

1 2

2

2

2

5 1

2

4

4

4 1

2

2

2

2

2

1 2

1

2

2

2

1

1

2

2 1

2

2

2

2

2 1

KUT4 KIV1 E2

E1

F2

2

2

1 F1

F5

2

2

2

2 1

F4 KIV4 KIV3 KUT2KUT3 KUT1 F3 KIV2

Képzési portf olió Belső szolgáltatások Nemzetközi relevancia

4.3.3.7.

2


Vállalkozási tevékenység és vállalati kapcsolatrendszer

A vállalkozási tevékenységek jelentős bevételi forrást biztosíthatnak a felsőoktatási intézmények számára, így a stratégai dokumentumban fontos területként kezeltük annak bemutatását, illetve fejlesztési lehetőségeinek keresését. Az intézmények vállalakozási tevékenységének elemzésekor arra voltunk kíváncsiak, hogy az egyes szervezetek a (részben vagy teljes egészben) saját (rész)tulajdonú vállalataikat, ezek teljesítményét, tevékenységét, jövedelmezőségét bemutatják-e a helyzetelemzésben. A saját vállalatokon kívül ebben a témakörben vizsgáltuk az olyan külső szolgáltatásokat is, mint például a felnőttképzés, nyelvi képzés, innováció vagy helyiségek bérbe adása. Annak ellenére, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban található a 2.12.4. Saját cégek alapítási szabályainak kidolgozása fejezetet a legtöbb in54

tézmény beépítette az IFT-be, sok esetben nem írtak konkrétumot, nem mutatták be saját vállalataikat vagy külső szolgáltatásaikat. Az intézmények fele foglalkozott ugyan a vállalkozási tevékenységeinek bemutatásával, azonban nem kellő részletezettséggel (8 intézménynél a 15-ből). Ezen intézmények gyakran csak felsorolásszerűen közölték saját tulajdonú vállalataikat, azok működését és fejlesztését azonban már nem elemezték. Három intézmény, a Budapesti Corvinus Egyetem, a Károly Róbert Főiskola és a Nyugat-magyarországi Egyetem mutatott be igazán alapos és több szempontú helyzetelemzést a vállalkozási tevékenységét illetően. Ezekben az IFT-kben általában a saját vállalkozások alapításának célját, annak fő tevékenységét és az egyetem részesedésének arányát mutatták be. A felsőoktatási intézmények szempontjából szintén fontos figyelmet fordítani a vállalatokkal való kapcsolatokra, hiszen tőlük érkezhetnek kutatási, fejlesztési megbízások, lehetnek az egyes szervezeti egységek, képzések támogatói, valamint az ott tanuló hallgatók későbbi munkaadói. Az elemzés során elsősorban azt kerestük az IFT-kben, hogy bemutatják-e a vállalati kapcsolatok számát, minőségét, összetételét. Tíz intézmény, azaz a többség egyáltalán nem mutatta be ezen külső kapcsolatait, további öt intézmény pedig igen eltérő mélységben foglalkozott a témával. Négy olyan IFT volt, amelyben elszórtan vagy felsorolásszerűen megemlítik ugyan a legfontosabb vállalati partnereket, a kapcsolatok elemzésével azonban tovább nem foglalkoznak. Egyetlen intézmény: a Miskolci Egyetem esetében találtunk követésre alkalmas példát, ahol egy táblázatban összegezték az egyetem innovációs célú együttműködéseinek iparági és területi adottságait, bár ezen példa esetében sem valósult meg a bemutatott helyzet értékelése.

55

20. ábra: A Miskolci Egyetem vállalati kapcsolatainak jellegzetességei9

Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze: 21. ábra: Helyzetértékelés – Vállalkozási tevékenység bemutatásának értékelése 3

2

2

2

2

1

1

2 1

1

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1 0

F4 KIV2 KUT4 F5 KIV1 E2

0

0

0

F3 KIV4 E1 KUT2 F2 KUT3 F1 KUT1 KIV3

Vállalkozási tevékenység Vállalati kapcsolat-rendszer

4.3.3.8.

0


Infrastruktúra

Vizsgáltuk, hogy az intézményi infrastruktúra állapotának bemutatása mennyiben jelenik meg az Intézményfejlesztési tervekben, hiszen a fejlesztési stratégiák, irányok, célok meghatározásához nélkülözhetetlen egy alapos felmérés. Általában az infrastruktúra állapotának bemutatása előzi meg a fejlesztési célok taglalását, alapjául szolgálva annak. Az infrastruktúra állapotának értékelése jellemzően az alábbi kategóriákban jelenik meg a vizsgált Intézményfejlesztési tervekben:  létesítmények alapterülete,  oktatási helyiségek száma és alapterülete, 9

Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terve, Melléklet 78. oldal

56

 informatikai infrastruktúra,  számítás-és oktatástechnikai ellátottság. Ennek tükrében az értékelésünk az alábbiak szerint alakult: 22. ábra: Helyzetértékelés – Infrastruktúra bemutatásának értékelése 2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

0

F2 KUT4 F1

F5

F4

F3 KIV1 E2 KIV3 E1 KUT2 KIV2 KIV4 KUT3 KUT1

Inf rastruktúra állapota

4.3.3.9.

0


Szervezet, irányítás és működés, finanszírozás

A szervezet, irányítás és működés vizsgálata során a felsőoktatási intézmények vezetésének, belső működésének és szervezetének bemutatását igyekeztük nyomon követni. Az IFT kidolgozási útmutató szerinti 2.9. Intézményi szervezet, menedzsment stratégia kialakítása fejezet tartalmaz erre a szempontra vonatkozó tartalmi előírásokat, amely a helyzetelemzés szempontjából segítséget nyújt a felsőoktatási intézményeknek.

57

23.

ábra:

Az

IFT

kidolgozási

útmutató

2.9 Intézményi szervezet, menedzsment stratégia kialakítása fejezetének felépítése 2.9. Intézményi szervezet, menedzsment stratégia kialakítása Az intézmény szervezeti organogramjának bemutatása, szervezeti változások alátámasztása az oktatási és funkcionális szervezeti egységek vonatkozásában. A gazdasági tanács és a szenátus együttműködésének szabályozása. Intézményi egyéb fórumok, testületek, a döntést előkészítő, döntést hozó és döntést végrehajtó szervezeti egységek, testületek rendszere, kapcsolata. A szervezeti és működési rend meghatározása. 2.9.1. Az intézmény demokratikus testületeinek működtetése (szenátusi választás, összetétel, hallgatói jogorvoslati rendszer stb.) 2.9.2. A menedzsmentet segítő szervezetek bemutatása, eredményorientált működtetés gyakorlatának kialakítása. 2.9.3. Integrált működés gyakorlata, kari erőforrások (pl. támogatás, bevétel, ingatlan) felmérése, átcsoportosításának gyakorlata az oktatási szerkezetváltás elősegítése érdekében 2.9.4. Az intézményi és a vezetői információs rendszer helyi fejlesztési programja 2.9.5. Intézményi beiskolázási stratégia hazai és külföldi hallgatók vonatkozásában 2.9.6. Szabályzatalkotó tevékenység (alapító okirat, szervezeti és működési szabályzat, kutatási-fejlesztési-innovációs szabályzat stb.) 2.9.7. Az intézményi PR tevékenység bemutatása, továbbfejlesztése, a munkáltatókkal, a társadalom szereplőivel való kapcsolattartás gyakorlata.

A vizsgált Intézményfejlesztési tervek többsége ebben a felépítésben és struktúrában mutatja be a szervezeti struktúrát, az egyes testületek és szervek működését, illetve az egyes szervezeti egységek kapcsolatát. A vizsgált IFT-k több mint negyede a mellékletben közölte a szervezeti ábrát. Az intézmények számos esetben utaltak az SZMSZ-re, mint az információ alternatív forrására. A finanszírozás vizsgálatával képet kaphatunk a felsőoktatási intézmények pénzügyi stabilitásáról a legfontosabb bevételi és kiadási tételek idősoros bemutatása alapján. Elemzésünk során a vizsgált IFT-k felében olvashattunk teljeskörűen az intézményi finanszírozásról, főként a költségvetés bemutatásán, a bevételi és kiadási sarokszámokon keresztül. A Miskolci Egyetem az Intézményfejlesztési tervének mellékletében mutatja be historikusan a költségvetési sarokszámait, táblázatos formában. A 2001-2005 közötti időszakra bemutatja a módosított előirányzati és pénzügyi teljesítési számait is. Ezt a példát az alábbi ábrán mutatjuk be:

58

24. ábra: A Miskolci Egyetem 2001-2005 évi költségvetési bevételei kiemelt előirányzatainak és teljesítésének alakulása10

Ennek következményeként a maximálisan kapható 4 ponthoz képest az intézmények értékelése az alábbi: 25. ábra: Helyzetértékelés – Szervezet, irányítás és működés, finanszírozás bemutatásának értékelése 4

4

4

4

4

2

2

2

2

2

3

3

2

2

3

3

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

1 2

2

2

2 1

2

1

KIV2 F2 KUT3 KIV3 E1 KUT4 F5 KUT1 KIV1 F1

Szervezet, irányítás és működés Finanszírozás

4.3.3.10. A arányossága

helyzetértékelés

teljessége

1 F4

1

1

1

1

F3 KUT2 E2 KIV4


és

dokumentumon

belüli

Átfogó kategóriákban értékeltük az egyes Intézményfejlesztési tervek teljességét, melynek során azt vizsgáltuk, mennyiben terjed ki a dokumentum az intézmény alaptevékenységeire és legfontosabb folyamataira.

10

Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terv, Melléklet, 23. oldal

59

Ez a szempont az előzőekben vizsgált szempontrendszer eredményeként ad egy összefoglaló képet a helyzetelemzés teljességéről. Összességében az Intézményfejlesztési tervek felénél értékeltük teljeskörűnek és arányosnak a helyzetértékelést (8 intézmény a 15-ből), a többi esetben a korábban bemutatott elemzési szempontok hiányosságai miatt itt is alacsonyabb értékek születtek (7 intézmény a 15-ből 1 pontot kapott). Az arányosság vizsgálata során a helyzetelemzési rész terjedelmére tettünk megállapításokat, amely ideális esetben a stratégiai dokumentum maximum 1/3 részét teszi ki. Az esetek felében ez az arány teljesült (7 intézmény a 15-ből), a többi esetben a dokumentum felét is kitette a helyzetelemzés. Ezen szempontra maximálisan 4 pontot kaphatott egy-egy intézmény. Az összefoglaló kategóriák értékelését az alábbi ábrán mutatjuk be: 26. ábra: Helyzetértékelés – Teljesség és arányosság bemutatásának értékelése 4

4

4

2

2

2

3

3

3

3

3

1 2

2

2

3

3

3

1

1

1 2

2

2

2

1 2

2

2 1

F2 KUT4 E2 KIV2 F1

Teljesség

4.3.3.11.

2 1

2

1

1

F5

F4 KIV1 KIV3 E1 KUT2KUT1 F3 KIV4KUT3

Arányosság

1

1 1



A helyzetértékelés elemzése során külön figyelmet fordítottunk annak vizsgálatára, hogy van-e a dokumentumban leírás vagy utalás arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen külső (pl.: munkaerőpiaci szereplők, tanácsadó testületek, középiskolák), illetve belső érintettek (pl.: hallgatók) vettek részt. A bevont szereplők köre a belső és külső érintettek elvárásainak becsatornázása miatt fontos. Ennek ellenére az intézmények döntő többsége (13-an) egyáltalán nem tett arra utalást, hogy kiket vontak be a helyzetértékelés elkészítésébe. Két olyan IFT volt, amely részben vagy egészben megfelelt ennek a szempontnak. Ezekben az esetekben megnevezték a tanácsadó céget, illetve azokat a dolgozókat, akik tevékenységükkel hozzájárultak az IFT

60

elkészültéhez. Tehát csak az IFT egészére nézve neveztek meg közreműködőket, az egyes részekre vonatkozóan a bevont szereplők köre nem ismert. Maximálisan 2 pontot érthetett el egy-egy intézmény ebben a kategóriában. Az eredményeket a következő ábrán foglaltuk össze: 27. ábra: A helyzetértékelés elkészítésébe bevont szereplők bemutatásának értékelése 2

1

0

0

0

0

0

KIV3 KIV1 KIV2 F2 KUT3KUT4 F1 Bevont szereplők köre

0

0

0

F5 KUT1 F4

0

F3

0

0

0

0

E2 KIV4 E1 KUT2


4.3.3.12. A stratégiai helyzetértékeléshez értékelésének összegzése

kapcsolódó

szempontok

A stratégiai helyzetértékeléshez kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervekben szereplő helyzetértékelések – egy kivételével – az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik.  Részben a helyzetértékelés egyértelmű struktúrájának hiányából következik, hogy a vizsgált IFT-knek eltérő mértékben képezi koherens részét a helyzetértékelés. Széles skálán mozog, hogy az egyes IFT-k milyen mértékben vontak le belőle következtetések és elemezték adataikat és helyzetüket vagy magyarázat nélkül kizárólag felsorolták azokat.  A vizsgált IFT-k mindegyike tényekkel és táblázatokkal illusztrált, illetve alátámasztott. Nem jellemző külső adatforrások felhasználása a helyzetelelemzéshez. Általánosságban elmondható, hogy a helyzetelemezések objektívak, leíró jellegűek.  Egyik IFT sem tartalmaz versenytárselemzést, stakeholder elemzést, illetve problématérképet is csak egy esetben találtunk. SWOT elemzést csupán az IFT-k harmadában találtunk.  A kutatás-fejlesztési tevékenység jellemzésének struktúrája és mélysége – részben az intézményi profilok eltérései miatt – intézményenként eltérő. Pozitívum, hogy az elemzés majdnem minden

61

esetben tartalmazza a tevékenységet jellemző adatokat, amelyekhez elemző leírás is tartozik.  A képzési portfolió bemutatása a vizsgált IFT-k harmadában nem vagy csak részben jelent meg. A belső szolgáltatások (könyvtár, ösztöndíjprogramok, tehetséggondozás, sport, stb.) kapcsán a vizsgált IFT-k néhol kizárólag a témához kapcsolódó fejlesztési terveket fejtették ki a dokumentumok. A többi esetben viszont általában leíró jelleggel érintették a témákat.  A legtöbb intézmény nem vagy nem kellő részletezettséggel mutatta be saját vállalatait vagy külső szolgáltatásait. Az intézmények többsége egyáltalán nem mutatta be vállalati kapcsolatait.  Az intézményi infrastruktúra állapotának felmérése az IFT-k többségében szerepelt.  A vizsgált IFT-k többsége az IFT kidolgozási útmutatóban megadott a felépítésben és struktúrában mutatja be a szervezeti struktúrát, az egyes testületek és szervek működését, illetve az egyes szervezeti egységek kapcsolatát. A vizsgált IFT-k felében olvashattunk kellő részletezettséggel az intézményi finanszírozásról.  Elemzésünk során az Intézményfejlesztési tervek felét találtuk teljesnek (a dokumentum kiterjed az intézmény alaptevékenységeire, legfontosabb folyamataira) és arányosnak (a helyzetértékelés a teljes stratégiai dokumentum maximum 1/3 részét teszi ki).  Az intézmények döntő többsége (13) egyáltalán nem tett arra utalást, hogy kiket vontak be a helyzetértékelés elkészítésébe. Ahol megnevezték az érintetteket, ott csak az IFT egészére nézve tették ezt meg, az egyes részekre vonatkozóan a bevont szereplők köre nem ismert.

4.4. 4.4.1.

Jövőkép Elemzési szempontrendszer bemutatása

A felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési terveinek vizsgálatát a jövőkép (vízió) és a küldetés (misszió) meglétére, valamint annak elemzésére is kiterjesztettük. Tekintve, hogy a stratégia számára elsősorban a jövőben elérni kívánt célállapot a fontos, így az elemzési szempontok megalkotásakor alapvetően a jövőkép elemzését segítő kérdések felvetésére koncentráltunk, elsősorban tehát azt kerestük az IFT-ben. Az elemzett dokumentumok közel fele azonban nem tartalmazott jövőképet, tartalmazott azonban küldetést, így ezekben az esetekben ezt vettük górcső alá. A jövőképnek a küldetésnél mérhetőbb, számonkérhetőbb, konkrétabb elemeket kellene tartalmaznia, amelyből levezethető a szervezet straté62

giája. A jövőkép ideális esetben a szervezet előrevetített és kívánt jövőbeli állapotának megfogalmazása, amely a szervezetnek, mint egésznek egy későbbi fejlődési stádiumát vázolja fel. A jövőképnek a szervezet leghoszszabb időtávra szóló elgondolásait, legfontosabb törekvéseit, stratégiai szándékait, valamint az alapvető célokról megfogalmazott üzeneteit kellene magában foglalnia. A küldetésnek magában kellene foglalnia a szervezet legfontosabb vállalt értékeit, követendő viselkedési normáit és politikai, társadalmi szerepét. Olyan értékelveket rögzít, amely a szervezet működését a normák szintjén irányítják, egyfajta láthatatlan kézként kijelölik a kívánt irányt. Míg tehát a jövőkép konkrét célállapotot és stratégiai szándékokat ír le, időhorizontot jelöl ki és tevékenységeket határoz meg, addig a küldetés az alapvető értékekről, normákról, elvekről és szerepekről szól. Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő jövőképet és küldetést az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: 

Van-e önálló jövőképre, küldetésre vonatkozó fejezet?



A jövőképben, küldetésben szerepelnek-e olyan intézményre jellemző sajátosságok, amelyek egyértelművé teszik, hogy melyik intézményre vonatkozik?



A jövőképben szerepel-e a célpozíció elérésére vonatkozó tervezett időintervallum, vagy céldátum?



A jövőképben szerepe-el olyan tevékenységi fókuszterület, amelyen mérhető és megkülönböztető célpozíciót kíván elérni az intézmény?



A jövőképben szerepel-e olyan mérhető, számszerűsített célpozíció, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját?



A dokumentum tartalmaz leírást arra vonatkozóan, hogy a jövőkép, küldetés elkészítésében milyen külső és belső érintettek vettek részt?

4.4.2. A jövőkép, küldetés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe Tekintve, hogy a legtöbb intézmény az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követi, a dokumentumok több mint felénél az IFT 1.3. Az intézmény középtávon elérendő helyzetének, állapotának, céljainak összefoglaló megfogalmazása. A küldetésnyilatkozatban megfogalmazott jövőkép aktualizálása fejezetben került bemutatásra a jövőkép és/vagy a küldetés. Az elemzett IFT-k közül 12-ben (80%) külön fejezetet szenteltek a jövőkép és a küldetés bemutatására. A többi dokumentumban ugyan nem

63

szántak teljes fejezetet bemutatásukra, azonban minden esetben sikerült a jövőképet és/vagy a küldetést azonosítanunk az elemzés során. Az IFT-be való illeszkedés vizsgálatakor elsősorban azt kísértük figyelemmel, hogy a jövőkép milyen mértékben képezi szerves részét a dokumentum egészének. Általános tapasztalatunk volt, hogy –amennyiben találtunk jövőképet- a megfogalmazott jövőbeli állapot eléréséhez kapcsolódó stratégiai célok és rész célok, illetve akciók is részét képzik az IFT-knek, így elmondható, hogy a jövőkép és küldetés koherens részét képezik az Intézményfejlesztési terveknek. 4.4.3. A jövőkép, küldetéselemzési szempontrendszer szerinti értékelése Ideális esetben a jövőkép egyértelműen hozzárendelhető a szervezethez, tartalmaz számszerűsített célpozíciót, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját, valamint a cél eléréséhez szükséges időintervallumot/céldátumot. Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető jövőképet vagy küldetést. Leginkább a kiváló és kutatóegyetemek feleltek meg ebben az esetben az általunk támasztott elvárásoknak. Az intézmények általában a jövőkép és küldetés közül, csupán az egyiket fogalmazták meg az Intézményfejlesztési tervben, találkozunk azonban olyan dokumentummal is, amelyben mindkettő szerepelt. Fontos megjegyezni, hogy az Intézményfejlesztési tervben nem mindig használták tudatosan a jövőképet és a küldetést, így gyakran nem nevesítették azokat. Az elemzett dokumentumok közül 3-ban (20%) egyiket sem jelölték meg az IFT-ben. Ezekben az esetekben is igyekeztünk azonban megtalálni a dokumentum azon részét, részeit, amelyet jövőképként vagy küldetésként tudtunk azonosítani, és értékelni. A nevesített vagy azonosított jövőképről (estenként küldetésről) elmondható, hogy a legtöbb esetben két általunk felállított szempontnak feleltek meg: intézményspecifikusság (11 intézmény esetében, általában földrajzi területre és tevékenységre vonatkozó utalásokkal érték ezt el) és a tevékenységi fókuszterület (13 intézmény esetében, ahol általában az oktatás vagy a kutatás területét jelölték meg fejlesztendőként) nevesítése. Csak néhány esetben (3 intézménynél) jelöltek meg az IFTben a célpozíció elérésére vonatkozó tervezett időintervallumot, céldátumot, valamint mérhető, számszerűsített célpozíciót. A jövőkép vagy küldetés elkészítésében résztvevő külső és belső érintettekre vonatkozó leírást azonban egyetlen Intézményfejlesztési terv sem tartalmazott.

64

Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze. 28. ábra: A jövőképhez kapcsolódó szempontok értékelése 10

10

2

2

2

2

2

2

6

6

6

6

6

2

2

2

2

2

5

5

2

2

5

5

1

2

2

2

2

2

2

2

2 3

2 1

3

1 2

3 1

2

2

1 2

2

2

2

2

2

2

2

2 1

F1

KIV4

KUT3

F5

KIV1

KIV3

KUT2

F2

KUT4

Van jövőkép

Időtáv

Intézményspecif ikus

Tevékenységi f ókusz

E2

1

2 1

1

1

E1

KUT1

F4

Célpozíció

1 F3

KIV2


A jövőkép és küldetés megfogalmazására mintaszerű példaként emelnénk ki a következő gyakorlatokat: 29. ábra: A Pannon Egyetem küldetése11 Azért vagyunk, hogy tudásunkat, tudományos kompetenciánkat és kapcsolatainkat a szellemi fejlődést, az életminőséget és a társadalmi jólétet javító termékekben és szolgáltatásokban is megjelenítsük. Ennek elérését elkötelezett, a fejlődéssel azonosuló, etikus, alkotó légkörben dolgozó, kiváló munkatársainkra építjük.

11

Forrás: Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terve, 15. oldal

65

30. ábra: A Pannon Egyetem jövőképe 2007–201112 

A Pannon-régió meghatározó felsőoktatási intézménye, kiemelkedő kutatási, fejlesztési és tudásközpontja a nonprofit és a versenyszférával együttműködve meghatározó szerepet vállal a régió szellemi és innovációs arculatának kialakításában és tevékenységének szervezésében.



Több karral és legalább három kampusszal rendelkezik, amelyeken a képzés és az értelmiségi létre történő nevelés nemzetközileg elismert szinten folyik a Bologna-folyamat szellemében. Magyar nyelvű oktatási tevékenységünk elsődleges vonzáskörzete a Dunától a Dráváig, idegen nyelvű programjainké tengertől tengerig terjed. Oktatóink a korszerű és jelentős tudományterületeken magas szintű, a felhasználópiac által elismert tudományos kutatásokat, fejlesztéseket folytatnak, és nemzetközileg elismert doktori iskolákat működtetnek.



Társadalmi presztízse és megítélése jó, a magyar felsőoktatási intézmények rangsorának első harmadában foglal helyet. Néhány területen nemzetközileg is a legjobbak között szerepel.



A nemzeti és az európai értékek letéteményese. Ezeket nemcsak tiszteletben tartja és működése során érvényesíti, hanem feladatának tekinti, hogy polgárainak is átadja.

Szintén mintaszerűnek tartjuk a Dunaújvárosi Főiskola Intézményfejlesztési tervében található jövőképet és küldetést, amelyet terjedelmi korlátok miatt most nem mutatunk be. 4.4.4. A jövőképhez összegzése

kapcsolódó

szempontok

értékelésének

A jövőképhez kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető jövőképet vagy küldetést.  Leginkább a kiváló és kutatóegyetemek jövőképe vagy küldetése felelt meg az előzetesen definiált szempontoknak.  Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a jövőképet és a küldetést, előfordult, hogy nem nevesítették azokat.  A nevesített vagy azonosított jövőképek a legtöbb esetben intézményspecifikusak voltak és rendelkeztek tevékenységi fókusz megjelöléssel.  A legtöbb vizsgált IFT-ben szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása.

12

Forrás: Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terve, 15. oldal

66

4.5. 4.5.1.

Stratégiai célok Elemzési szempontrendszer bemutatása

A stratégiai célok stratégiai jelentőségű, nagy horderejű kérdésekben megfogalmazott, magas cselekvési szükséglettel rendelkező célok, amelyek a jövőkép megvalósítását támogatják. A célok határozzák meg azt, amit a szervezet el kíván érni. A kitűzött célokat többféle módon is el lehet érni, így azokat különböző akciók támogathatják. Az akció egy vagy több konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normális működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük és költségvetésük, illetve egyéni felelősük van. Fontos megjegyezni, hogy a stratégiai célok között alapesetben hierarchia lelhető fel, azaz bizonyos célok más célokat támogatnak. Ezek az alárendelt célok a támogató funkciójuktól még nem válnak akciókká. Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő stratégiai célokat az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük:  Célok és akciók elkülönültsége alatt azt vizsgáltuk, hogy keverednek-e a célok és az akciók egymással.  Vizsgáltuk, hogy a célok a módszertani kritériumoknak megfelelnek-e, tehát valóban célokat, és nem akciókat takarnak-e.  Vizsgálati szempontot képzett a célok kapcsolódása a helyzetelemzéshez, ahol a tartalmi kapcsolódást kerestük köztük.  Stratégiai fókusz alatt azt vizsgáltuk, hogy az megfogalmazott célok stratégiai jellegű kérdésekre fókuszálnak-e, illetve lényegi elemekre térnek-e csak ki.  Elemeztük a célok közötti hierarchiákat és összefüggéseket, a köztük levő ok-okozati viszonyokat és kölcsönhatásukat.  A célok definíciója alatt a célok világos leírását és magyarázatát kerestük.  Vizsgáltuk, hogy a célokhoz kapcsolódnak-e egyértelmű felelősségek, szervezeti egységek és/vagy konkrét személyek.  A priorizálás alatt a célok ütemezett és priorizált szerepeltetését figyeltük, azaz megvalósításuk, elérésük sorrendje megtervezésre került-e.  Vizsgáltuk, hogy a stratégiai célok megfogalmazása valamilyen módszertani keretrendszer segítségével történik-e.  Kerestük, hogy az egyes dokumentumok tartalmaznak-e a célok összefoglalására, összefüggésrendszerének bemutatására alkalmas céltérképet.

67

 Bevont szereplők körének vizsgálata során olyan leírást kerestünk, amely leírja, hogy a célok elkészítésében milyen belső és külső érintettek vettek részt. Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutatójának 1.3. fejezete fogalmazza meg a célok összefoglalását, illetve a 2. fejezete nagyrészt a részterületi célokat összegzi (ezt bővebben már kifejtettük a tanulmányunk 3.2. fejezetében). Ezt az útmutatást a vizsgált intézmények kétharmada követte a dokumentumban, és fogalmazta meg a céljait. Néhány esetben tapasztaltunk ettől a struktúrától eltérést-például a helyzetértékelésben már említett-Budapesti Gazdasági Főiskola esetében, ahol a fejlesztési területek mindegyikénél követi a helyzetértékelés – stratégiai célok - stratégiai akciók – indikátorok struktúrát az IFT-jének 2. fejezetében. 31. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató 1.3. fejezete 1.3. Az intézmény középtávon elérendő helyzetének, állapotának, céljainak összefoglaló megfogalmazása. A küldetésnyilatkozatban megfogalmazott jövőkép aktualizálása.

A stratégiai célok struktúrájára vonatkozóan jó példa az ELTE, amely Intézményfejlesztési tervében négy pontba – oktatás, tudományos munka, gazdálkodás, irányítás – szedve fogalmazta meg az elérendő célokat. Az ELTE stratégiai célkitűzéseinek összefoglalását a következő ábrában ismertetjük:

68

32. ábra: ELTE stratégiai célkitűzései13 I. Az oktatásban: a) Az ELTE képzési szerkezetében központi, kiemelt szerepet kell, hogy kapjon a magas színvonalú mesterképzés, a doktori képzés és a szakirányú továbbképzés. A képzésben a diszciplináris programok mellett egyre növekvő súllyal jelenjenek meg az inter- és multidiszciplináris programok; b) az egyetemi polgárok (oktatók, kutatók, hallgatók és a szolgáltatásban dolgozó munkatársak) együttműködésének eredményeként az ELTE hallgatói számára az európai munkaerőpiacon is jól hasznosítható tudást biztosítani; c) az ELTE képzései – fokozatosan, egyre nagyobb mértékben – hozzáférhetők legyenek idegen nyelven, elsősorban angolul; emelkedjen a hazai és/vagy külföldi felsőoktatási intézményekkel kialakított közös képzések, az idegen nyelven folyó képzésben résztvevő külföldi és hazai diákok, valamint oktatók száma; d) növekedjen a tehetséggondozás hatékonysága, érje el a hallgatóság minden szegmensét, e munkát korszerű infrastruktúra és menedzsment segítse. II. A tudományos munka területén: a) Az ELTE kutatóegyetemként növelje a tudományosan magasan kvalifikált, produktív és eredményorientált oktatók/kutatók arányát, vonzó kutatóhelyi környezetet alakítson ki; b) az ELTE oktatói/kutatói nemzetközileg jegyzett tudományos eredményeket, valamint a tudományosságot, illetve a tudásalapú társadalmat/gazdaságot szolgáló, hasznosítható tudást hozzanak létre; emelkedjen a nemzetközi együttműködésben végzett inter- és multidiszciplináris kutatási programok minősége és száma; c) az ELTE – tudásközpontjain keresztül is – értékalapú, ésszerű és hatékony kapcsolatot alakítson ki szűkebb (kerület, főváros) és tágabb (ország, régió, Európa) környezetével, váljon a közép-európai régió egyik vezető oktatási és kutatási központjává. III. A gazdálkodásban: a) Csökkenjen az ELTE függősége az állami költségvetéstől; növekedjenek az elsősorban a képzésből, kutatásból és a tudás-szolgáltatásból származó saját bevételei; b) az egyetem a források belső elosztási rendszerének folyamatos fejlesztésével biztosítsa a hatékony és fenntartható működést. IV. Az irányításban: a) A kari és az egyetemi központi vezetés közötti viszonyban erősödjön az együttműködés, a feladatok közös megoldására irányuló törekvés, a munkakapcsolatokat a kiegyensúlyozottság és az ELTE érdekeinek szolgálata és a világos munkamegosztás jellemezze; b) a minőségirányítással összhangban, a különböző szervezeti szintek (pl. intézet, kar, egyetemi központ) feladatainak világos körülhatárolása, a részfeladatok összehangolása, a folyamatok egyszerűsítése, az áttekinthetőség megteremtése, az operatív döntéshozatal gyorsítása révén a jelenleginél hatékonyabb legyen; A célkitűzések megvalósításának az ELTE-n belüli fontos feltétele, hogy az egyetem oktatói, kutatói, hallgatói, és a szolgáltatásban résztvevők egymás és az egyetemi vezetés partnereiként segítsék az IFT-ben foglaltak teljesítését.

13

Forrás: ELTE Intézményfejlesztési terve, 6. oldal

69

4.5.2. A stratégiai célok illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe A megfogalmazott stratégiai céloknak logikailag a helyzetértékelés megállapításaira, és ezáltal a jövőképre kell épülnie. Ideális esetben ennek a stratégiai szemléletnek egyértelműen meg kell jelennie az Intézményfejlesztési tervben, mint stratégiai tervben. A 15 dokumentumban vizsgáltuk a célok kapcsolódását a helyzetelemzéshez, amelyek közül 6 esetben fedeztünk fel teljes értékű tartalmi kapcsolódást, a többi IFT-ben csak részben találtunk kapcsolatot a definiált célok és a helyzetértékelés, illetve SWOT elemzés között. Az esetek többségében a helyzetelemzés, a SWOT-analízis és a célok között nincs kimutatható szoros logikai kapcsolat, az egyes fejezetek önmagukban, egymásra nem reflektálva készültek el. Az inherens dokumentumokat vizsgálva nem lehettünk biztosak abban, hogy a helyzetelemzés kellő alapossággal és a szükséges fókusszal készült el, illetve abban sem, hogy a célok a valós fejlesztési igényekhez, szükségletekhez igazodva kerültek-e megfogalmazásra. Az mindenesetre megállapítható volt az esetek jelentős részében volt olyan helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igény, amelyre nem reflektált egyetlen cél sem, és voltak olyan célok, amelyek felvállalása nem volt indokolt a helyzetelemzés alapján. 4.5.3. A stratégiai célok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Az értékelési szempontjaink szorosan kapcsolódnak egymáshoz, mert ideális esetben együtt alkotnak koherens egységet és így mutatják be az intézmény stratégiai céljait egyértelműen definiálva, felelősökkel és ütemezéssel ellátva. A vizsgált Intézményfejlesztési tervekben megjelenő célokkal kapcsolatban elemeztük, mennyiben jelenik meg a célok egyértelmű definiálása, világos magyarázata, a célok leírása mennyiben része a dokumentumnak. A vizsgált IFT-k kevesebb, mint kétharmadában jelent meg a célok definíciója. A többiben nem volt a célok magyarázata konzisztens a dokumentum egésze során. Általánosan hiányoztak a vizsgált IFT-kből a célokhoz kapcsolódó felelős szervezeti egységek vagy egyének megnevezése. A felelősök megnevezéséhez hasonlóan a célok priorizálása és ütemezése is általánosságban hiányzik a vizsgált dokumentumokból, ennek ellenére kiemelkedő jó példaként jelenik meg a Miskolci Egyetem céljainak priorizálása, amelyet ábrán is szemléltet az Intézményfejlesztési tervében. A Miskolci Egyetem stratégiai időhorizontját az alábbiakban mutatjuk be:

70

33. ábra: A Miskolci Egyetem stratégiai időhorizontja14

Vizsgáltuk, hogy a stratégiai célok megfogalmazása valamilyen módszertani keretrendszer segítségével történik-e, illetve céltérképet alkalmaz-e a célok összefoglalására, összefüggésrendszerének bemutatására. Három vizsgált IFT-ben jelenik meg a céltérkép valamilyen formában. A Szegedi Tudományegyetem céljainak hierarchikus ok-okozati kapcsolatrendszerét összegzi egy céltérképen, illetve kiemelkedő a Budapest Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Balanced Scorecard módszertanára építő célrendszer stratégiai térképen való összegzése, mely célok alapján négy nagyobb stratégiai fejlesztési főirány merült fel:  gazdálkodás korszerűsítése,  emberi erőforrás kezelés korszerűsítése,  információ-technológia korszerűsítése és  ügyfél-kapcsolatok fejlesztése. Ezt a következő ábrán mutatjuk be:

14

Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terve, 1.3. – 3. ábra, 46. oldal

71

34. ábra: A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem stratégiai térképe15

Mindezen komplex szempontrendszer alapján maximum 24 pontot kaphatott egy-egy intézmény. Az értékelésben igen nagy lett a szórás, ami a különböző struktúrában összefoglalt és eltérő stratégiai fókusszal rendelkező célok megfogalmazásának, módszertani keretrendszerbe ágyazásának köszönhető többek között. Az értékelésünket az alábbi ábrán mutatjuk be részletesen:

15

Forrás: Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Intézményfejlesztési terve, 129. oldal

72

35. ábra: A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok értékelése 19 2

18 2

2 2

15 1

14

2

2

2

2

2 2

2

2

1 1

2 2 1 2 2

2

1

13

13

2

2

2

2

2

2

1 2

2

2

2

2

2

2

2

1

1 1 1

2

12 2

2

2

2

2

2

2

2

12 1 1 1

12

12

2

2

1

2

2

1

1

2

2

2

2

2

9 2

2

1

8 2

7 1 1 1

2

2

2

2

1 1

2

2

1 1 1

2 1 1

F1

F4

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1 1

KUT2

KIV3

KUT3

KIV4

KIV1

E2

KIV2

KUT4

F5

KUT1

F3

F2

E1


Felelősség

Kapcsolódás a helyzetelemzéshez

Céltérkép

Def iníció

Célkritériumok

Keretrendszer

Hierarchiák és összef üggések

Stratégiai célok és akciók elkülönültsége

Priorizálás

Stratégiai f ókusz

Vannak stratégiai célok

4.5.4. A stratégiai célokhoz értékelésének összegzése

6 1

kapcsolódó

2


szempontok

A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A kidolgozási útmutató 1.3. fejezete fogalmazza meg a célok összefoglalását, ill. a 2. fejezete nagyrészt a részterületi célokat összegzi. Ezt az útmutatást a vizsgált intézmények kétharmada követte. Az esetek jelentős részében volt olyan helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igény, amelyre nem reflektált egyetlen cél sem, és voltak olyan célok, amelyek felvállalása nem volt indokolt a helyzetelemzés alapján.  A vizsgált IFT-k kevesebb, mint kétharmadában jelent meg a célok definíciója. 

Általánosan hiányzott a célokhoz kapcsolódó felelős szervezeti egységek vagy egyének megnevezése, illetve a célok priorizálása és ütemezése

 A stratégiai célok módszertani keretrendszerben történő megfogalmazására egy esetben találtunk példát, amikor is a Balanced Scorecard módszertanával készült a céltérkép.

73

4.6.

Stratégiai akciók

Amint már a stratégiai céloknál is kifejtettük, az akció egy, vagy több konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normál működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük és költségvetésük, illetve egyéni felelősük van. Fontos határozott különbséget tenni a célok és az akciók között, mert azok némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak a vizsgált Intézményfejlesztési tervekben, és a megfogalmazott célok inkább akciók voltak, mint célok. A vizsgált dokumentumok mindössze egynegyedében lehetett egyértelműen akciókat definiálni (4 intézmény a 15-ből). 4.6.1.

Az elemzési szempontrendszer bemutatása

Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő stratégiai akciókat az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük:  Elemeztük, hogy az akciók közvetlenül kapcsolódnak-e a célokhoz, illetve azokból logikusan következnek-e.  Vizsgáltuk, hogy az akciók a módszertani kritériumoknak megfelelnek-e, tehát valóban akciókat, és nem célokat vagy tevékenységeket takarnak.  Az akciók definíciója alatt az akciók világos leírását és magyarázatát kerestük.  Vizsgáltuk, hogy az akciókhoz kapcsolódnak-e egyértelmű felelősségek, szervezeti egységek és/vagy konkrét személyek.  Az akciókhoz kapcsolódóan megjelenő határidőket is vizsgáltuk az elemzési szempontrendszerben.  A priorizálás alatt az akciók ütemezett és priorizált szerepeltetését figyeltük, azaz megvalósításuk, elérésük sorrendje megtervezésre került-e.  Vizsgáltuk, hogy a stratégiai akciókhoz kapcsolódóan megtervezésre kerültek-e az emberi erőforrások és az igénybe veendő szolgáltatások.  Kerestük, hogy az egyes dokumentumok tartalmaznak-e az akciók teljesülését jelentő eredményeket, végtermékeket, hatásokat.  Bevont szereplők körének vizsgálata során olyan leírást kerestünk, amely leírja, hogy az akciók elkészítésében milyen belső és külső érintettek vettek részt. A kidolgozási útmutató nem tartalmaz egyértelmű javaslatot akciók megfogalmazására. Az útmutató 2. fejezetének alfejezetein belül – nem

74

önálló, nevesített fejezetben, hanem közvetett módon – megjelennek a stratégiai akciók is. A stratégiai akciók bemutatása azonban – a struktúrából fakadóan – nem teljeskörű. Ennek megfelelően a vizsgált Intézményfejlesztési tervekben inkább feladatok és tevékenységek felsorolása található, mint célokhoz egyértelműen köthető stratégiai akciók. Struktúrájukat tekintve nem egységesek, általában nem nevesítik őket. A stratégiai akciók bemutatására kiemelkedő példaként nevesíthető a Budapesti Corvinus Egyetem gyakorlata, mely strukturáltan, táblázatba foglalva felsorolja:  az IFT oktatási stratégiájához kapcsolódó akcióit,  az IFT kutatás-fejlesztési stratégiájához kapcsolódó akcióit,  az IFT irányítási-gazdálkodási stratégiájához kapcsolódó akcióit,  az IFT infrastruktúra-fejlesztéshez kapcsolódó akcióit,  az IFT emberi erőforrás stratégiájához kapcsolódó akcióit, és  az IFT nemzetközi stratégiájához kapcsolódó akcióit. Teszi mindezt a felelősök és határidő megnevezésével. 36. ábra: Budapesti Corvinus Egyetem végrehajtási ütemterve (részlet)16

16

Forrás: Budapesti Corvinus Egyetem Intézményfejlesztési terve, 128. oldal

75

4.6.2. A stratégiai akciók illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe A stratégiai akciókat nem lehet elszigetelten kezelni a stratégiai célrendszertől, illetve a monitoring tevékenységet szolgáló mutatószámrendszertől. Koherens egységük hiányában az Intézményfejlesztési terv nem szolgálja a stratégiai tervezést és nehezíti a stratégiai célok megvalósítását. Mivel a 2. fejezetben keverednek a stratégiai célok és akciók, – a struktúrából fakadóan – közvetett módon biztosított a stratégiai akciók kötődése a stratégiai célokhoz. A dokumentumok kétharmadában ezek az összefüggések nem, vagy csak részben fedezhetőek fel. 4.6.3. A stratégiai akciók elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Az akciók vizsgálatakor figyeltük, hogy a nevesített akciókhoz mennyiben rendelnek az intézmények felelősöket, határidőt, erőforrás-igényt, illetve a teljesülésüket jelentő eredményt, végterméket. A vizsgált dokumentumok majd kétharmadában ezen vizsgálati szempontok egyáltalán nem jelennek meg (15 intézményből 10-nél). Kiemelkedő példaként a Budapesti Corvinus Egyetem akcióinak strukturált felsorolását már bemutattuk, amely a stratégiai témakörönként felsorolt akciókhoz felelőst és határidőt is társít. Erőforrás-igény megjelölésével egy dokumentumban sem találkoztunk. Az előzőekben vázolt okok miatt a maximális 20 pontból csak két intézmény kapott 10 pont feletti értékelést. A pontozásunkat az alábbi ábrán szemléltetjük részletesen:

76

37. ábra: A stratégiai akciókhoz kapcsolódó szempontok értékelése 14 2 11

2

2 9

2 2

2 7

2 1

2 2

2 2

2

2

2

5

5

2

2

5

2 1

1 1

2

2

KIV2

KIV1

2

1

4

1

1

1

1

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

2

2

KUT2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

0

0

F1

F2

E2

E1

KUT1

F5

F3

KIV4

KIV3

KUT3

KUT4

F4


Erőf orrásigény

Határidő

Def iníció

Eredmény

Priorizálás

Felelősség

Akciókritériumok

4.6.4. A stratégiai akciókhoz értékelésének összegzése

Kötődés a stratégiai célokhoz KUT1-4: Kutatóegyetemek KIV1-4: Kiváló egyetemek Vannak stratégiai akciók F1-5: Főiskolák E1-2: Egyéb egyetemek

kapcsolódó

szempontok

A stratégiai akciókhoz kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A kidolgozási útmutató 2. fejezetének alfejezetein belül - nem önálló, nevesített fejezetben, hanem közvetett módon – megjelennek a stratégiai akciók is. A vizsgált IFT-kben inkább feladatok és tevékenységek felsorolása található, mint célokhoz egyértelműen köthető stratégiai akciók.  Fontos határozott különbséget tenni a célok és akciók között, mert azok némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak a vizsgált IFT-kben, és a megfogalmazott célok inkább akciók voltak, mint célok.  A vizsgált dokumentumok mindössze egynegyedében lehetett egyértelműen akciókat definiálni.  A vizsgált dokumentumok majd kétharmadában nem rendelnek az akciókhoz felelősöket, határidőt, erőforrásigényt, illetve az akciók teljesülését jelentő eredményt, végterméket. 4.7. 4.7.1.

Stratégiai mutatószámok Elemzési szempontrendszer bemutatása

A stratégiai tervezés során ideális esetben a kitűzött célokhoz kapcsolódóan olyan mutatószámokat definiálnak, amelyek egyértelművé és követhe77

tővé teszik a célok elérésével kapcsolatos előrehaladást, illetve teljesülést. A mutatószámok a stratégiai monitoring tevékenység alapelemei, a megvalósítást és az értékelést egyaránt támogatják, s mint ilyenek nélkülözhetetlenek egy stratégiai dokumentumból. Mindezek miatt az elemzés során megvizsgáltuk, hogy a kitűzött stratégiai célok eléréséhez szükséges mutatószámokat meghatározták-e az intézmények az IFT-ben. Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő stratégiai célok mérhetőségét – azaz a mutatószámokat – az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: 

Vannak-e stratégiai mutatószámok a dokumentumban?



A mutatószámokhoz kapcsolódóan vannak-e tényértékek a dokumentumban?



A mutatószámokhoz kapcsolódóan vannak-e célértékek a dokumentumban?



A mutatószámok egyértelműen definiáltak-e a dokumentációban?



A mutatószámok kapcsán egyértelműen rögzített-e, hogy honnan, mely intézményi forrásrendszerből állítható elő?



Meghatározásra kerültek-e az egyes mutatószámokért felelős szervezeti egységek és/vagy személyek és/vagy vezetői szerepek?



A mutatószámok célértékei a stratégiai időtávon belül ütemezetten jelennek-e meg?



A dokumentum tartalmaz leírást arra vonatkozóan, hogy a stratégiai mutatószámok elkészítésében milyen külső és belső érintettek vettek részt?

A mutatószámok alkalmazásának értékelését nehezítette, hogy a 2007. évben bevezetett hároméves fenntartói megállapodások rendszere keretében vállalt teljesítménymutatókat, az intézményeknek kötelező jelleggel be kellett építeniük az Intézményfejlesztési tervükbe. 2011-ben nem állapítható meg, hogy a dokumentumokban szereplő mutatószámok az IFT-k eredeti célrendszerének mérése, vagy pedig az adminisztratív kötelezettség teljesítése érdekében kerültek-e beépítésre a dokumentumba. Ez utóbbi esetben a mutatószámok értelemszerűen nem képesek teljesíteni azt az alapvető funkciójukat, hogy a stratégia végrehajtásának állásával kapcsolatban, indikátorként használhatóak legyenek. 4.7.2. A stratégiai mutatószámok Intézményfejlesztési tervekbe

illeszkedése

az

Ahogyan azt már a fentiekben is többször említettük, az intézmények döntő többsége követi az IFT kidolgozási útmutatóban megadott struktúráját. Ennek következtében 12 IFT-nél (80%) a 3. Az intézményi fejlesztés-

78

sel kapcsolatos monitoring tevékenység bemutatása fejezetben találhatóak stratégiai mutatószámok. Általában táblázatos formában mutatják be a mutatószámokat, amelyekhez jellemzően tény és célértékeket, illetve felelősöket és ütemezést is társítanak. Az elemzett dokumentumok esetében általánosságban elmondható, hogy a stratégiai mutatószámok szervesen illeszkednek az Intézményfejlesztési tervekbe. A stratégiai mutatószámok bemutatása gyakorlatilag minden intézmény esetében követi az IFT kidolgozási útmutató struktúráját. Az intézmények közel fele (7 esetben) hasonló struktúra alapján határoz meg mutatókat, és így az oktatás, kutatás, gazdálkodás, irányítás és nemzetközi együttműködés területére fordítanak különös figyelmet. Sok esetben ezeket még kiegészítik az infrastruktúra fejlesztésére meghatározott mutatószámokkal is. 4.7.3. A stratégiai mutatószámok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Ideális esetben a stratégiai mutatószámokra mindenképpen meg kell határozni tény- és célértékeket, valamint a célértékeket érdemes a stratégiai időintervallumon belül legalább éves szinten lebontani. Így lehet igazán mérni a célok eléréséhez szükséges lépések hatékonyságát. Ezen kívül érdemes megjelölni a mutatószámokért felelős szervezeti egységeket/személyeket, valamint azokat az adatforrásokat, amelyekből az egyes mutatók előállnak. Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető stratégiai mutatószámokat. Elsősorban a főiskolák által nevesített és lebontott mutatószámok feleltek meg az általunk támasztott elvárásoknak. Három olyan elemzési szempont volt, amelyet az intézmények viszonylag nagy arányban teljesíteni tudtak. Így az IFT-k közel felében (7 esetben) meghatároztak tényértékeket (általában 2006-ra és 2007-re vonatkozóan) a mutatószámokkal kapcsolatban. További 5 intézmény (33%) megtervezte a jövőben elérendő célértékeket is (a legtöbb intézmény 2010-ig készített tervszámokat). Ezen kívül 6 esetben (40%) évekre lebontva szerepeltek a kitűzött célok eléréséhez teljesítendő mutatószámok. A mutatószámok definiálását, valamint az azokért felelős szervezeti egységek és/vagy személyek azonban már csak igen kevés IFT-ben kerültek dokumentálásra. 11 intézmény (74%) nem definiálta a mutatószámokat, csak megnevezte azokat. Csupán 2 intézménynél (13%) nevezték meg az egyes mutatók felelőseit.

79

Egyetlen intézmény sem rögzítette az IFT-ben, hogy a mutatószámokat mely intézményi forrásrendszerből kívánják előállítani. A stratégiai mutatószámok elkészítésében résztvevő külső és belső érintettekre vonatkozó leírást szintén egyetlen Intézményfejlesztési terv sem tartalmazott. Az utóbbi két szempont teljes hiánya miatt a maximálisan elérhető 16 pontból legfeljebb csak 12-t tudtak volna elérni az intézmények. Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze. 38. ábra: A stratégiai mutatószámokhoz kapcsolódó szempontok értékelése 10

2

2

2

8

8

8

8

2

2

2

2

2

2

2

2

6

6

6

6

2

2

2

2

5

2 1 2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

1

1

1

2

2 1

F2

KIV2

KUT3

F5

F4

F1

4

2

2

1

2 1

4

1

2

KIV4

E1

3

2

2

1

1

KUT4

KUT1

1

2

2

KIV3

F3

Vannak stratégiai mutatószámok

Def iníció

Tényérték

Felelősség

Célérték

Időbeli ütemezés

2

2

2

1 KIV1

3

E2

KUT2


Mivel a mutatószámok kapcsán az intézmények jellemzően a hároméves fenntartói megállapodáshoz kapcsolódóan vállalt teljesítménymutatókat, és a hozzájuk kapcsolódó célértékeket szerepeltették az Intézményfejlesztési tervekben, a követendő intézményi gyakorlat bemutatását nem tartjuk relevánsnak. 4.7.4. A stratégiai mutatószámokhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése A stratégiai mutatószámokhoz kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A mutatószámok alkalmazásának értékelését nehezítette, hogy 2011-ben nem állapítható meg, hogy a dokumentumokban szereplő mutatószámok az IFT-k eredeti célrendszerének mérése vagy pedig a fenntartói megállapodáshoz köthető adminisztratív kötelezettség teljesítése érdekében kerültek-e beépítésre a dokumentumba.

80

 A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk stratégiai mutatószámokat.  Elsősorban a főiskolák által nevesített és lebontott mutatószámok feleltek meg az előzetesen definiált szempontoknak.  5-7 intézmény – a mutatószámok nevesítésén túl – tényértékeket, illetve (évenkénti bontásban szereplő) célértékeket is meghatározott.  A legtöbb vizsgált IFT-ben hiányzott a stratégiai mutatószámok definiálása, illetve a mutatószámokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezése.  Általános hiányosság volt a mutatószámok előállítására szolgáló intézményi forrásrendszere megnevezése. 4.8.


4.8.1.

Elemzési szempontrendszer bemutatása

A stratégiai célok megvalósításához a mutatószámok meghatározásán túl fontos, hogy sor kerüljön a stratégia folyamatos nyomonkövetésére és rendszeres felülvizsgálatára. Így az IFT elemzés során azt is megvizsgáltuk, hogy a stratégiai controlling folyamata, tartalma megjelenik-e a dokumentumokban, illetve azt milyen részletességgel mutatják be. Mindezek alapján az egyes Intézményfejlesztési tervekben szereplő stratégiai controlling részeket az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: 

A dokumentum tartalmaz-e az IFT folyamatos nyomonkövetésére és rendszeres felülvizsgálatára vonatkozó elemeket?



A dokumentum tartalmazza-e a stratégia rendszeres felülvizsgálatával, aktualizálásával kapcsolatos tevékenységeket, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezését?



A dokumentum tartalmazza-e a stratégia rendszeres szakterületekre/szervezeti egységekre történő lebontásával kapcsolatos tevékenységeket, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezését?



A dokumentum tartalmazza-e a rendszeres beszámolásokkal, értékelésekkel kapcsolatos tevékenységeket, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezését?



A stratégiai controlling vagy annak valamely eleme informatikai támogatással megvalósított folyamat-e?

81

4.8.2. A stratégiai controlling Intézményfejlesztési tervekbe

illeszkedése

az

Az IFT kidolgozási útmutatóban a 3. Az intézményi fejlesztéssel kapcsolatos monitoring tevékenység bemutatása fejezet – ahogyan azt a címe is mutatja - hivatott a stratégia controlling funkció bemutatására. 12 intézmény (80%) követte ezt a példát, és ebben a fejezetben mutatta be a fejlesztési tervek nyomonkövetésének elemeit. Azoknál az intézményeknél, amelyek valamelyest eltértek a megadott struktúrától, szintén megfigyelhető, hogy rendre az IFT végén, az utolsó fejezetekben mutatják be a nyomonkövetéssel és felülvizsgálattal kapcsolatos tevékenységeket. A legjobb gyakorlatok esetében a stratégiai célok megvalósulásának nyomonkövetéséhez és a felülvizsgálatához szükséges tevékenységeket, valamint az azokért felelős szervezeti egységeket/személyeket mutatják be az IFT-ben. 4.8.3. A stratégiai szerinti értékelése

controlling

elemzési

szempontrendszer

A stratégiai controlling során érdemes foglalkozni a stratégia felülvizsgálatával, az egyes szervezeti egységek szintjére való lebontásával és a stratégia megvalósulásának nyomonkövetésével kapcsolatos feladatokkal, illetve azok felelőseivel. Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk a stratégia nyomonkövetésére és felülvizsgálatára vonatkozó elemeket. Az általunk támasztott elvárásoknak leginkább egy kutatóegyetem és több főiskola felelt meg. 13 intézménynél (87%) részletesebben kifejtésre került a stratégiai controlling. A maradék 2 dokumentumban (13%) azonban csak röviden és szűkszavúan írtak ezekről a tevékenységekről, és ezekben az intézményekben a felelősök megnevezése minden esetben elmaradt. A stratégiai rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket, és felelősöket az intézmények közel fele (7 esetben) nem dokumentálta az IFT-ben. A többi intézménynél részben, vagy teljes egészében elemzésre kerültek ezek a feladatok. Több olyan intézmény is volt, melyek az IFT a kidolgozási útmutatóban megadott struktúrát szorosan követve a 3.3. „A szenátus és gazdasági tanács feladatrendszere az ellenőrzésben” fejezetben – a címből is adódóan – nevesítették ezen testületek feladatait. Ezeken kívül azonban a legtöbb esetben egyéb szervezeti egységek/személyek is érintettek a stratégia felülvizsgálatával kapcsolatos feladatokban, őket azonban nem nevesítették.

82

A stratégia rendszeres szakterületekre/szervezeti egységekre történő lebontásával kapcsolatos tevékenységeket és felelősöket 12 intézmény (80%) nem nevezte meg. Az elemzés során találtunk olyan IFT-t, amely a lebontással kapcsolatos tevékenységeket ugyan megnevezte, felelősöket azonban már nem rendelt azokhoz. A legjobb gyakorlatot az a két intézmény (csupán 13%) mutatta be, amely mind a szükséges tevékenységeket, mind pedig a felelősöket megnevezte a stratégiai controlling kapcsán. A rendszeres beszámolásokkal, értékelésekkel kapcsolatos feladatokat, felelősöket három intézmény mutatta be. Ezekben az IFT-kben részletesen bemutatták a hatásköröket és kötelezettségeket is. További 3 fejlesztési tervben (20%) részben jelentek meg ezek az elemek, ezekben a felelősök kijelölése vagy a feladatok bemutatása maradt el. Az intézmények többsége (10 esetben) egyáltalán nem foglalkozott a beszámolással kapcsolatos tevékenységek vagy az azokért felelős személyek dokumentálásával. A stratégiai controlling elemzése során azt is vizsgáltuk, hogy annak valamely eleme informatikai támogatottsággal megvalósított folyamat-e. Négy intézmény felismerte azt, hogy a VIR rendszer kifejezetten alkalmas a kitűzött célok ellenőrzésének segítésére. Közülük ketten már most is kihasználják a VIR rendszert a stratégiai célok viszszamérésére. A további intézmények pedig célul tűzték ki maguk elé, hogy a jövőben megvalósítják az informatikai támogatást. 11 fejlesztési tervben (közel 75%) azonban nem tettek említést arra vonatkozóan, hogy meglévő, vagy a közeljövőben fejlesztendő informatikai rendszereik valamelyikével a stratégiai controllingot támogatni kívánják. A maximálisan megadható 10 pontot egy IFT sem érte el, ennek ellenére találtunk olyan IFT-ket, melyekben több példaszerű elem is volt. Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze.

83

39. ábra: A stratégiai controllinghoz kapcsolódó szempontok értékelése 6

6

6

6

2

2

2

2

5

2

4

1 2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

1

1 2

2

1

2

2

2

1

KIV3

F2

2

2

1

F1

F5

KUT2

F4

F3

2

1

1

1

1

1

KUT3

KUT4

KIV1

KIV4

E1

Van stratégiai controlling

Stratégia lebontása

Stratégia f elülvizsgálata

Beszámolási f olyamatok rögzítése

E2

1

1

1

1

KIV2

KUT1

Inf ormatikai támogatás

A stratégiai controlling kapcsán a rendszeres felülvizsgálattal, valamint a beszámolásokkal, értékeléssel foglalkozó részek mintaszerű példájaként emelnénk ki a következő gyakorlatot:

84

40. ábra: Az Eszterházy Károly Főiskola stratégiai controlling fejezetének részlete17 3.2. A monitoring tevékenység kiterjesztése a fejlesztési modulokra, értékelési technikák, statisztikák készítése Az értékelés, ellenőrzés feladatainak folyamatos ellátása érdekében a Szenátus 4 fős monitoringcsoportot hoz létre a képzés, a kutatás, a szolgáltatásfejlesztés és infrastruktúra-fejlesztési programjai követésére. Munkájukat a kontroller fogja össze. A csoport és a kontroller közvetlenül a rektor irányítása alá tartozik. a) A monitoringcsoport feladata a fejlesztési programok tekintetében: – Folyamatosan követi, ellenőrzi a fejlesztési programok megvalósítását. – A megvalósítás során felmerülő akadályokról, intézkedést és koordinálást igénylő kérdésekről soron kívül tájékoztatja az intézmény vezetőjét. – A fejlesztési programok fontosabb határidői leteltével, de legalább félévente átfogóan tájékoztatja az intézmény vezetőjét a megvalósítás helyzetéről. – A megvalósítási folyamat és az eredmények értékeléséről évente összefoglaló értékelést, jelentést készít a rektor, illetve rektori tanács részére. A monitoringcsoport hatásköre: – A csoport jogosult az intézményfejlesztési programok végrehajtásának megvalósítási folyamatát, annak eredményeit a főiskola bármely szervezeti egységénél bármikor ellenőrizni. – A csoport jogosult a programmal kapcsolatban információt kérni a program felelőseitől és irataikba, bizonylataikba betekinteni. Az ellenőrzés, értékelés folyamata: – A fejlesztési programok felelősei félévente kötelesek beszámolót készíteni a feladatok teljesítéséről a belső egységek vezetői, illetve a kari főigazgatók számára. – A kari főigazgatók a kart érintő feladatok teljesítéséről az összefoglaló beszámolókat elkészítik és átadják a monitoringcsoportnak. – A monitoringcsoport félévente a legfontosabb feladatok, határidők tekintetében összegzést, évente részletes beszámolót, értékelést készít.

4.8.4. A stratégiai controllinghoz értékelésének összegzése

kapcsolódó

szempontok

A stratégiai controllinghoz kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk a stratégia nyomonkövetésére és felülvizsgálatára vonatkozó fejezetet.

17

Forrás: Eszterházy Károly Főiskola Intézményfejlesztési terve, 152. oldal

85

 Az előzetesen definiált szempontoknak leginkább egy kiváló egyetem és több főiskola felelt meg.  Az intézmények fele szerepeltette az IFT rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket.  A legtöbb intézmény sem a stratégiai célok rendszeres nyomon követését, sem azok szakterületekre/szervezeti egységekre történő lebontását nem mutatta be az IFT-ben.  3 intézmény hangsúlyozta és szerepeltette azt, hogy a VIR rendszert a kitűzött célok nyomonkövetésére kívánja használni. 4.9.


4.9.1.

Elemzési szempontrendszer bemutatása

Az IFT-k, mint stratégia tervek elemzésének sorrendben utolsó szempontjaként azt is megvizsgáltuk, hogy az intézmények tudatosan kialakítottáke az IFT-ben foglalt tartalmak külső és belső érintettek felé való kommunikációját. Ennek érdekében az egyes Intézményfejlesztési tervekben szereplő, az IFT kommunikációjára vonatkozó részeket az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: 

A dokumentum tartalmaz-e a kommunikációra vonatkozó tevékenységeket, feladatokat, megállapításokat?



A dokumentum tartalmaz-e a belső disszeminációval kapcsolatos tevékenységeket/feladatokat vagy utalásokat?



A dokumentum tartalmaz-e a külső disszeminációval kapcsolatos tevékenységeket/feladatokat vagy utalásokat?



A dokumentum tartalmaz-e vezetői összefoglalót, amely valamennyi fejezet főbb tartalmi állításait összegzi?



Létezik-e a dokumentumnak egy rövidített, egyszerűsített verziója, amely kommunikációs célokat szolgál?

4.9.2. A stratégiai kommunikáció Intézményfejlesztési tervekbe

illeszkedése

az

Az intézmények közül kettő (13%) egyáltalán nem mutatja be az IFT-ben annak kommunikációjával kapcsolatos feladatokat. Az IFT kidolgozási útmutató a 4. Az intézményfejlesztés kommunikációs technikája fejezetet szánja a stratégia kommunikációjának meghatározására. Ezt a struktúrát a legtöbb, pontosabban 12 intézmény (80%) alkalmazta, és így a 4. fejezetben mutatják be a kommunikációt.

86

A többi intézmény is – amelyek fejlesztési terve némileg eltér a központi struktúrától - rendre a dokumentum legvégén foglalkozik ezzel a témával. Azon három intézmény (20%) esetében, amelyek elkészítették az IFT vezetői összefoglalóját, megjelenik a stratégiai kommunikációra való törekvés, hiszen az IFT vezetői összefoglalója kommunikációs célokat szolgál. 4.9.3. A stratégiai kommunikáció elemzési szempontrendszer szerinti értékelése A stratégia megfelelő kommunikálásához fontos, hogy az intézmények foglalkozzanak a külső és belső érintettek felé való kommunikációs feladatokat. Ezen kívül érdemes és kommunikációs célokat is szolgál az IFT vezetői összefoglalója. A legjobb gyakorlat pedig az lenne, ha a belső és külső kommunikáció támogatására a fejlesztési tervnek egy rövid, egyszerűsített verzióját is elkészítenék az intézmények. Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek nem mindegyikében találtunk az IFT-kben foglaltak kommunikációjára vonatkozó elemeket. Az általunk támasztott elvárásokat maximálisan egyik intézmény sem tudta teljesíteni, találtunk azonban jó példákat. Ahogyan a 4.9.2. fejezetben is említettük, az intézmények közül 13-an (87%) dokumentálták a fejlesztési tervéhez kapcsolódó kommunikációs technikákat, folyamatokat. A kommunikációs tevékenységeket dokumentáló intézmények mindegyike foglalkozik a belső érintettek irányába történő kommunikációval, bár eltérő mélységben. A fejlesztési tervek közül 9 esetben (70%) részletesen kifejtik a belső kommunikáció technikáját. Az említett technikák közül a legtöbb intézmény a hallgatói és oktatói fórumokkal, valamint elektronikus hírlevelekkel, rektori körlevelekkel és egyéb tájékoztató kiadványokkal tervezi értesíteni a belső érintetteket a tervezett fejlesztési irányokkal kapcsolatban. A külső érintettekkel való kommunikáció formáit és legfontosabb feladatait részletekbe menően 7 intézmény (54%) fejti ki az IFTjében. Erre a célra a legtöbben a helyi és regionális (akár nemzetközi) sajtóban, rádióban, televízióban, valamint különböző szakmai rendezvényeken való megjelenést tarják alkalmasnak. 5 esetben (38%) csak részben foglalkoztak ezzel a témával. Több dokumentumban bemutatják ugyan a külső érintettekkel való kommunikáció folyamatait, de nem térnek ki magának az IFT-nek a kommunikálására. A többi 3 intézmény esetében pedig nem képezte az IFT részét a külső érintettek felé való kommunikációs technika bemutatása.

87

Vezetői összefoglalót az intézmények csupán ötöde, azaz három készített el az IFT kapcsán. A vezetői összefoglaló – értelemszerűen – mindhárom intézménynél az IFT-k elején található. Mintaszerű példaként a Pannon Egyetem és a Pécsi Tudományegyetem vezetői összefoglalóit emelnénk ki (ezeket terjedelmi korlátok miatt nem mutatunk itt be). Mindkét esetben egyértelműen jövőorientált, valamint jól strukturált, és logikusan felépített összefoglalóról van szó. Ebben a részben összegzik az Intézményfejlesztési tervek főbb pontjait. A felépítésük mindkét esetben hasonló struktúrát követ: a múltban történt legfontosabb események és a jelenlegi helyzet bemutatása után ismertetik a jövőképet, majd a legfontosabb stratégiai célokat. Az IFT egyszerűsített, kommunikációs célokra szánt verzióját egyetlen intézmény sem dokumentálta a fejlesztési tervében. Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze. 41. ábra: A stratégiai kommunikációval kapcsolatos szempontok értékelése 8

2

2

6

6

6

6

6

6

6

6

2

2

2

2

2

2

2

2

1 2

2

2

2

2

2

5

5

2

2

4

1 3

2

2 1

1 2

2

2

1 2

2

2

2

2

2

2

2

2 1

KIV3

KUT3

KUT4

F1

F5

F3

KIV1

E2

KIV4

KUT1

1

E1

Van kommunikáció

Vezetői összef oglaló


Kommunikációra szánt verzió


1

1

F2

F4

0

0

KIV2

KUT2


A stratégiai kommunikáció bemutatására mintaszerű példaként emelnénk ki a következő gyakorlatot:

88

42. ábra: A Pécsi Tudományegyetem intézményfejlesztéssel kapcsolatos kommunikációs technikájának bemutatása18 1. Az intézményi testületek és fórumok közreműködése A fejlesztés terveinek, folyamatának és elért eredményeinek kommunikációja az IFT egyik legfontosabb feladata. Minden egyes program megvalósítására önálló projektszervezetet hívunk életre, amely magába fogja tömöríteni az adott fejlesztés kapcsán érintett legfontosabb személyeket, vezetőket. A fejlesztésekről a projektszervezeten túl több csatornán keresztül fogjuk tájékoztatni a szűkebb egyetemi és tágabb városi és régiós polgárokat. 2. A hallgatói és oktatói tájékoztatási kötelezettség A már jelzett weblapon kívül az Univ Pécs kétheti egyetemi lap rendszeres tájékoztatást nyújt az egyetemi polgároknak az IFT-ről, a végrehajtásról. A 12000 példányos megjelenés garanciát ad arra, hogy minden egyetemi polgár tájékozódjon a terv végrehajtásának állásáról. Emellett a hallgatók számára az ETR-en keresztül friss híreket szolgáltatunk a terv megvalósulásáról. Protokoll rendezvényeinken, a Professzori Találkozón az egyetemi vezetés beszámol a terv végrehajtásáról. A karokon szervezett rektori kávészünetek alkalmával lehetőséget biztosítunk a munkatársaknak és a hallgatóknak, hogy az IFT végrehajtásával kapcsolatos kérdéseiket feltegyék. Emellett rendszeresen elektronikus hírlevélben tájékoztatjuk a dolgozókat a munkáról, valamint e-mailen keresztül bárki felteheti a kérdéseit a témával kapcsolatban, ezáltal biztosítjuk az interaktivitást, a visszacsatolást is. 3. Megjelenés a helyi, regionális, országos és nemzetközi információs rendszerekben Sajtóközleményt juttatunk el a sajtóképviselők számára és sajtótájékoztatót szervezünk az IFT-ről, valamint hírajánlók segítségével folyamatosan tájékozatjuk a sajtót az IFT végrehajtásáról. Az egyetemi televízió adásaiban, amelyet a régión kívül számos helyi televízió is lead, rendszeresen jelentetünk meg híreket a fejlesztési programok végrehajtásáról. A helyi és regionális gazdasági szereplők számára pedig külön tájékoztató anyagot készítünk, melyben felhívjuk a figyelmet az együttműködés területeire. Partnertalálkozókon, Társadalmi Szenátusi Üléseken külön prezentációban tájékoztatjuk a megjelenteket a munkáról. Emellett a hazai és külföldi partneregyetemeinket, egyetemi szövetségeket, szervezeteket levélben tájékoztatjuk az eredményekről.

18

Forrás: Pécsi Tudományegyetem Intézményfejlesztési terve, 125. oldal

89

4.9.4. A stratégiai kommunikációhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése A stratégiai kommunikációhoz kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  A legtöbb vizsgált IFT-ben – összhangban az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával – fellelhető volt a stratégiai kommunikációval foglalkozó fejezet.  Az általunk támasztott elvárásoknak leginkább néhány kiváló és kutatóegyetem, valamint több főiskola felelt meg.  A legtöbb intézmény – eltérő részletezettséggel, de – bemutatta a belső érintettek felé tervezett kommunikációs tevékenységet.  Az intézmények fele foglalkozott a külső érintettek felé tervezett kommunikációval és három intézmény esetében az IFT tartalmazott vezetői összefoglalót.  Egyetlen intézmény sem készített rövidített, kommunikációs célokat szolgáló verziót az IFT-ből. 4.10.

Intézményfejlesztési tervek elemzésének összegzése

A 7 fő téma mentén végzett elemzésünk alapján elmondható, hogy a vizsgált intézmények – a kidolgozási útmutató különböző értelmezése végett – között nincsen szembetűnő egyezés, témánként változik az IFT-k szempontrendszer szerinti megfelelősége. Az Intézményfejlesztési tervek elemzésének összesítő diagramja szemlélteti a vizsgált kiváló egyetemek jó teljesítését, illetve az elemzésbe bevont főiskolák közül 3 is kedvező értékelést kapott a 15 intézményhez képest. Az Intézményfejlesztési tervek értékelésének 7 téma szerinti összesítését a következő ábrán szemléltetjük:

90

43. ábra Intézményfejlesztési tervek értékelésének összesítése 77 74

74 70

70

69

68

66

64

30

59

29 34

29

10

12

8

KIV3

56 52

30

30

29

6

10

5

1

8

12

2

11

6

F5

19

6 3 6

KIV1

14

25

23

3

3

9

12

2 4 3

4

27 32

6 6

F1

9

2 5 KUT2

2 6

10

3

6

6

14

F2

5

5

15

12

5 6

E2

1 KIV2

7

4 2 6

8

4

KIV4

5 13

5

7

6 6

51

5

6

8

52

20

6

13

18

6

58

6 6

7

28

28

6

2

29

8

3

2 8

3

3

3 3

5

6

6

4 3

E1

KUT3

KUT4

F4

Stratégiai helyzetértékelés

Stratégiai akciók

Jövőkép

Stratégiai mutatószámok

Stratégiai célok


6

F3

3

1 5

KUT1

Stratégia kommunikációja

91

5.

Stratégiai menedzsment folyamatok értékelése

Az OFI kérésének megfelelően az IFT-elemzés során az intézmények stratégiai menedzsment folyamatait is – szűkebb körű – dokumentumalapú elemzésnek vetettük alá. Ennek érdekében áttekintettük a Felsőoktatási Minőség Díjra „Felsőoktatási intézmény” kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának Vezetés és Stratégia fejezeteit, illetve kiegészítő jelleggel a Folyamatok és Kulcsfontosságú eredmények fejezeteket. A vizsgálatba bevont intézmények a következők voltak: Budapesti Corvinus Egyetem (BCE), Budapesti Gazdasági Főiskola (BGF), Miskolci Egyetem (ME), Szegedi Tudományegyetem (SZTE). A stratégiai menedzsment folyamatok szempontjából az FMD pályázatok Vezetés és Stratégia fejezetei tartalmaztak a legtöbb információt. Ez a két fejezet mindegyik intézmény pályázatában kb. 10 oldal terjedelmű. A pályázatok Folyamatok fejezetei minimális plusz információval szolgáltak a folyamatok szempontjából, a Kulcsfontosságú eredmények fejezetek pedig nem tartalmaztak kiegészítő információt a stratégiai menedzsment folyamatokkal kapcsolatban. Mindezek alapján a stratégiai menedzsment folyamatok dokumentumalapú elemzése a pályázatok alapján igen szűk tartalommal végezhető el. Az FMD pályázatok a következő kérdések vizsgálatára alkalmasak:  Hogyan definiálják az Intézményfejlesztési terveiket a szervezetek. Készülnek-e az IFT-n kívül egyéb stratégiai dokumentumok?  Milyen stratégiai menedzsment tevékenységek kerülnek bemutatásra a pályázatokban?  Ki a felelős a stratégiai menedzsment tevékenységek végrehajtásáért? Milyen szereplők, szervezeti egységek vesznek részt a bemutatott tevékenységek végrehajtásában?  Milyen tartalommal zajlanak a stratégiai menedzsment tevékenységek?  A stratégiai menedzsment folyamatok mennyire szabályozottak?  Milyen kapcsolat van a stratégiai menedzsment folyamatok és a minőségmenedzsment rendszer között? A stratégiai menedzsment folyamatok bemutatása Az FMD pályázatok Vezetés és Stratégia fejezetei alapján részletesebb képet kaphatunk a vizsgált intézmények stratégiai menedzsment folyamatairól. Mind a négy intézmény az IFT-t nevezi meg fő stratégiai dokumentumként. A BCE és a BGF említést tesz arra vonatkozóan, hogy a részstratégiák az IFT részeként készülnek el. Az SZTE és az ME esetében van biztos információ arra vonatkozóan, hogy kari stratégiák is készülnek. Az SZTE esetében a kari stratégiák az IFT jóváhagyását követően készülnek. Az ME esetében az IFT készítés részeként kerül sor az intéz92

ményi és a kari stratégiák elkészítésére. A BCE esetében a pályázat alapján a kari stratégiák az intézményi stratégiával párhuzamosan vagy abból levezetve készülhetnek, azonban – tudomásunk szerint – ilyen dokumentumok nem léteznek. Két intézmény tesz említést a stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős vezetőről, szervezeti egységről. A két intézményben eltérő szintű szervezeti egység, vezető felügyeli a stratégiai menedzsment tevékenységeket. A BCE esetében a Rektori Kabinet, az SZTE esetében a Stratégiai rektorhelyettes irányítása alatt működő Stratégiai és Minőségmenedzsment Igazgatóság feladatkörébe tartozik a stratégiai menedzsment tevékenységek ellátása, koordinálása. A BGF és az ME nem nevesített a stratégiai menedzsmentért felelős szervezeti egységet, vezetőt. Valamennyi intézmény említést tesz – és kisebb-nagyobb részletezettséggel be is mutatja – az intézményi stratégiaalkotás, a stratégia megvalósulásának nyomonkövetése, valamint a stratégia felülvizsgálata folyamatokat. Mivel mind a négy intézmény az IFT-t nevezi meg fő stratégiai dokumentumként, a bemutatott stratégiaalkotási folyamatok az IFT elkészítésére vonatkoznak. Az ME esetében az Intézményfejlesztés fő folyamat keretein belül került nevesítésre az IFT készítése folyamat, amelynek része az egyetemi stratégia és a kari stratégiák kidolgozása. A stratégiaalkotási folyamatleírások érdekessége, hogy a stratégiai irányok és célok kijelölését megalapozó helyzetértékelés három intézménynél eltérő tartalommal és módszerrel készül. Az SZTE és a BCE részletes, a külső környezetre és a belső adottságokra egyaránt építő helyzetértékelést készít. A BGF-nél a helyzetértékelés legfontosabb eleme, hogy a Főiskola vezetése workshop keretében, brainstorming technikával, intuitív módon alkotja meg az intézmény erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit (SWOT-analízis). Az ME pályázata nem tesz említést a helyzetértékelés elkészítésének módszertanára és tartalmára vonatkozóan. A stratégia megvalósulásának nyomonkövetésére alapvetően a különböző tartalmú és gyakoriságú beszámolók szolgálnak. A BCE az egyetem vezető testületeinek eltérő gyakorisággal készít beszámolót, érdekesség az oktatók tájékoztatását szolgáló, Campuson történő rektori beszámoló gyakorlata. A BGF a stratégiai célokhoz kapcsolódó feladatokat és indikátorokat kíséri figyelemmel. Az SZTE IFT beszámolót készít, amely a stratégia felülvizsgálatához is kiindulópontként szolgál. Az ME pályázata nem mutatja be részletesen a stratégia megvalósulásának nyomonkövetésére alkalmazott eszközöket. A stratégia felülvizsgálatára vonatkozóan csak az SZTE pályázata tartalmaz részletes leírást. Az SZTE esetében a stratégia felülvizsgálata során az IFT és szükség esetén a kari stratégiák felülvizsgálata is megtörténik.

93

A stratégia lebontásáról a BCE, az ME és az SZTE pályázata tartalmaz utalást vagy leírást, a BGF esetében erre vonatkozó információ nem állt rendelkezésre a dokumentációban. A BCE esetében a részterületi stratégiai célok kijelölése az IFT részeként történik meg; az önálló kari stratégiák kialakítása elméletileg esetleges, az egyetemi stratégiával párhuzamosan vagy abból levezetve is történhet. Az ME esetében az IFT készítés részeként kerül sor az intézményi és a kari stratégiák elkészítésére: az intézményi stratégia elkészítésének első lépése a kari stratégiák összegzése; az intézményi stratégia elkészítését követően pedig sor kerül az egyetemi és a kari stratégia összehangolására. Az SZTE esetében az IFT jóváhagyását követően kari stratégiák is készülnek. A BCE és az SZTE egy-egy egyéb tevékenységet is nevesített a Stratégia fejezetben: a stratégiát támogató eszközök fejlesztése; stratégiai menedzsment gyakorlat értékelése. Ezek nem tartoznak klasszikusan a stratégiai menedzsment tárgykörébe, inkább a stratégiát támogató és a stratégiai menedzsment folyamatok fejlesztését szolgáló minőségmenedzsment tevékenységekről van szó.

94

A következő táblázat a pályázatokban bemutatott stratégiai menedzsment folyamatokat tekinti át. 3. táblázat: A vizsgált FMD pályázatokban bemutatott stratégiai menedzsment folyamatok Stratégiai menedzsment folyamatok

Budapesti Egyetem

Corvinus

Budapesti Főiskola

Gazdasági

Szegedi egyetem

Miskolci Egyetem

Tudomány-

Új stratégia kialakítása (a stratégiai tervezés részeként) Stratégiaalkotás Felelős: Rektor Közreműködők: Egyetem vezetése, Gazdasági Tanács, Szenátus Stratégiaalkotás

Tartalom: Egyetemi küldetés, jövőkép, értékrend megfogalmazása; Külső környezet és belső adottságok elemzése; stratégiai célkitűzések, akciók és intézkedési tervek kidolgozása; mutatószámok és tervértékek meghatározása; IFT jóváhagyása.

IFT készítése Stratégiaalkotás

Felelős: Nincs információ

Felelős: Nincs információ Közreműködők: információ

Nincs

Tartalom: Stratégiai jövőkép kialakítása; a jelen állapotjellemzők felmérése (SWOT analízis); stratégiai küldetés megfogalmazása; az intézmény kultúra-modelljének kialakítása; stratégiai célrendszer definiálása; IFT jóváhagyása.

Közreműködők: információ

Nincs

Tartalom: Jövőkép megalkotása, szcenárióalkotás, stratégiaalkotás, szolgáltatásfejlesztési stratégia kidolgozása, humán erőforrás stratégia kidolgozása, tárgyi eszközfejlesztési terv elkészítése, szervezetfejlesztési terv elkészítése, PR stratégia kidolgozása, IFT megjelenítése.

Felelős: Stratégiai rektorhelyettes (Rektor megbízása alapján) Közreműködők: Stratégiai és Minőségmenedzsment Igazgatóság, Rektori Kabinet, Gazdasági Tanács, Rektori Tanács, Szenátus Tartalom: Háttérelemzések elvégzése; intézményi céltérkép összeállítása; intézményi célmutatók és tervértékek meghatározása; területi stratégiák kialakítása; IFT jóváhagyása. Egyedi projekt keretében, projektterv alapján valósul meg a stratégiaalkotás.

95

Stratégiai menedzsment folyamatok

Budapesti Egyetem

Corvinus

Budapesti Főiskola

Gazdasági

Intézményfejlesztés részeként nevesített folyamatok

Részterületi stratégiák kialakítása Felelős: Rektor Stratégia lebontása

Közreműködők: Dékánok, Egyetem vezetése, Gazdasági Tanács, Szenátus Tartalom: Részterületi stratégiai célok, akciók és intézkedési tervek kialakítása (az IFT részeként).

Szegedi egyetem

Miskolci Egyetem

Felelős: Nincs információ Nincs információ


Nincs

Tartalom: Kari stratégia kidolgozása; Pénzügyi fedezet biztosítása, Megvalósítás szereplőinek meghatározása, Projekttervezés .

Tudomány-

Intézményi stratégia lebontása (a stratégiai tervezés részeként Felelős: Rektorhelyettesek Közreműködők: Dékánok, Stratégiai és Minőségfejlesztési Igazgatóság, Rektori Kabinet, Gazdasági Tanács, Rektori Tanács, Szenátus Tartalom: Intézményi stratégia kari lebontása (az IFT szenátusi jóváhagyását követően).

96


Budapesti Egyetem

Corvinus

A stratégia megvalósítása Felelős: Rektor

Stratégia megvalósulásának nyomonkövetése

Közreműködők: Egyetem területi vezetői (pl. Rektor-helyettesek, dékánok), Rektori Kabinet, Gazdasági Tanács, Szenátus Tartalom: Az IFT megvalósulására vonatkozó beszámolók elkészítése: éves beszámolás a Gazdasági Tanács felé; nem rendszeres beszámolás a Szenátus felé; éves beszámolás a Campusokon.

Budapesti Főiskola

Gazdasági

A stratégia megvalósításának rendszeres figyelése Felelős: A Főiskola vezető testületei Közreműködők: Folyamatonként egy-egy vezető Tartalom: Stratégiai célokhoz kapcsolódó feladatok rendszeres figyelemmel kísérése; stratégiai indikátorok rendszeres előállítása és figyelemmel kísérése.

Szegedi egyetem

Miskolci Egyetem

Tudomány-

Az intézményi stratégia megvalósításának menedzselése A stratégiai akciók megvalósulásának értékelése (stratégia megvalósítása és kontrollja) Felelős: Nincs információ Közreműködők: információ

Nincs

Tartalom: Nincs információ.

Felelős: Stratégiai rektorhelyettes (Rektor megbízása alapján) Közreműködők: Stratégiai és Minőségfejlesztési Igazgatóság, Rektori Kabinet, Gazdasági Tanács, Rektori Tanács, Szenátus Tartalom: Egyetemi vezetés cél-feladat meghatározása; stratégiai monitoring (IFT beszámoló elkészítése).

97


Budapesti Egyetem

Corvinus

Budapesti Főiskola

Gazdasági

Szegedi egyetem

Miskolci Egyetem

Tudomány-

Stratégia felülvizsgálata (a stratégiai tervezés részeként)

Stratégia felülvizsgálata

A stratégiai célok felülvizsgálata

A stratégia feladatok felülvizsgálata

Felelős: Rektori Kabinet, Kari tanácsok

Felelős: A Főiskola vezető testületei

Közreműködők: Külső értékelők, Gazdasági Tanács, Szenátus

Közreműködők: Folyamatonként egy-egy vezető



Stratégiai lás

visszacsato-

Felelős: Nincs információ Közreműködők: információ

Nincs


Felelős: Stratégiai rektorhelyettes (Rektor megbízása alapján) Közreműködők: Stratégiai és Minőségfejlesztési Igazgatóság, Dékánok, Rektori Kabinet, Gazdasági Tanács, Rektori Tanács, Szenátus Tartalom: Javaslat készítése az IFT módosítására (IFT beszámoló alapján); IFT módosítása; kari stratégiák módosítása.

98


Budapesti Egyetem

Corvinus

Budapesti Főiskola

Gazdasági

Miskolci Egyetem

Szegedi egyetem Stratégiai ment értékelése

Tudománymenedzsgyakorlat

Felelős: Vezetői fórumok, munkavállalók, fenntartó Közreműködők: -

A stratégiát támogató eszközök fejlesztése Felelős: Nincs információ Egyéb bemutatott folyamatok


Nincs

Tartalom: Vezetői információs rendszer kiépítése; egységes mutatószám és jelentési rendszer kialakítása; adattárház építése.

-

-

Tartalom: Stratégiai menedzsment eredményességének megítélése (IFT beszámoló keretében); fenntartó értékelésének visszacsatolása (IFT értékelés során); intézményi gyakorlat átfogó vezetői értékelése (Rektori Kabinet és Igazgatói Fórum értékelései során); az intézmény vezetése és a szervezeti egységek összhangjának értékelése (IFT beszámoló jóváhagyása és munkavállalói elégedettség mérés keretében).

99

Az FMD pályázatok alapján két intézmény esetében valószínűsíthetünk jól szabályozott és dokumentált stratégiai menedzsment folyamatokat. Az ME a pályázat Stratégia fejezetében mutatja be a stratégiai menedzsment folyamatait. Az ME stratégiai menedzsment folyamatai a HEFOP 3.3.1. programban kidolgozott folyamatmodellhez igazodnak. Az SZTE esetében a pályázat Folyamatok fejezete szolgál információval arról, hogy az intézményben három területen (Intézményi stratégiai és irányítási folyamatok, Alapfolyamatok, Támogató folyamatok) tizenkét főfolyamat mentén kerültek definiálásra a működési folyamatok. Az Intézményi stratégiai és irányítás folyamatok terület két főfolyamata, a Stratégiaalkotás és működésfejlesztés, illetve a Controlling és teljesítménymenedzsment is tartalmazhat stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó tevékenységeket. Az SZTE folyamatmodellje rögzíti a folyamathierarchiát, a folyamatok keretében elvégzendő tevékenységeket, azok felelőseit, közreműködőit, valamint az input dokumentumokat. Az FMD pályázatok Folyamatok fejezete az alap- és támogató tevékenységek részletes bemutatására fókuszál valamennyi intézménynél, hiszen a stratégiai menedzsment folyamatokat az intézmények jellemzően a Stratégia fejezetben mutatják be. Az FMD pályázatok Kulcsfontosságú eredmények fejezeteiben az intézmények a stratégiai célkitűzéseikkel kapcsolatos legfontosabb eredményeket mutatják be. A pályázati anyagok áttekintése alapján a következő fő megállapítások tehetők:  Ezek a fejezetek nem szolgálnak információval a stratégiai menedzsment folyamatokra vonatkozóan.  Kiemelendő, hogy az SZTE a kulcsfontosságú eredményeket a stratégiai célok struktúrájában építette fel. A többi intézmény a klasszikus, folyamatelvű struktúrában (oktatás, kutatás, esetleg gazdálkodás és HR) mutatja be az eredményeket. A stratégiai menedzsment folyamatok és a minőségmenedzsment rendszer kapcsolata: A stratégiai menedzsment tevékenységeket valamennyi intézmény összefüggésbe hozta a minőségmenedzsmenttel. A négy intézmény azonban részben eltérő módon kezeli ezt a kapcsolatot. A stratégiai célok megvalósításának nyomonkövetésében valamennyi intézmény esetében fontos szerephez jut a minőségmenedzsment területe. Érdekesség, hogy a BGF a stratégiaalkotás részeként készülő helyzetértékelésben is nagy jelentőséget tulajdonít a minőségmenedzsmentnek. A következő táblázat a stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsment kapcsolatát mutatja be a három intézménynél. 4. táblázat: A stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsment rendszer kapcsolata a vizsgált FMD pályázatokban

100

BCE 



BGF

A minőség-  menedzsment az operatív működés fejlesztésének eszköze. Ezáltal a minőségmenedzsm ent információkat szolgáltathat a  stratégia megvalósulásáról (pl. munkatársi elégedettség mérés részeként). A stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsm ent tevékenységek jól elhatároltak.



ME

A stratégiai  célok operatív megvalósításának ellenőrzése a minőségirányítás önértékelési rendszerén keresztül történik. A minőségmenedzsment inputokkal  szolgál a stratégiaalkotás és a stratégia felülvizsgálata számára (az önértékelésen keresztül a helyzetfelméréshez, illetve a stratégia hatásainak felmérésével az esetleges felülvizsgálathoz, következő stratégiaalkotáshoz). A stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsm ent tevékenységek kevéssé elhatároltak egymástól.

SZTE

A minőség-  menedzsment rendszerben rendszeresen megtörténik a stratégia megvalósulásának és a stratégiai folyamatok lefutásának értékelésére. A stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsm ent tevékenységek jól elhatároltak.

Azonos szervezeti egységhez tartozik a stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsm ent feladatok ellátása és koordinációja: a Stratégiai rektorhelyette s felügyelete alá tartozó Stratégiai és Minőségfejlesztési Igazgatóság látja el ezeket a feladatokat.



A stratégai monitoringhoz és a stratégia felülvizsgálatához inputokat szolgáltat a minőségmenedzsment.



A stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsm ent tevékenységek jól elhatároltak.

A stratégiai menedzsment és a minőségmenedzsment kapcsolatba hozása részben a vizsgált dokumentum jellegéből (FMD pályázat), részben valószínűsíthetően a jogszabályi meghatározottságból is adódik. Ahogyan a 3.1. fejezetben rávilágítottunk, az Ftv. szerint az IFT – és az azzal összhangban elkészítendő kutatási-fejlesztési-innovációs stratégia – alapján az

101

intézményeknek minőségfejlesztési programjának alapja. Ebben az olvasatban az Ftv. a stratégiai menedzsmentet a minőségmenedzsment alá rendeli. Általánosságban elmondható, hogy a stratégiaalkotáshoz – azon belül a helyzetértékeléshez –, a stratégiai monitoringhoz és a stratégia felülvizsgálatához inputként szolgálhatnak a minőségmenedzsment terület által végzett felmérések, elemzések. Nem szabad azonban azt hinni, hogy kizárólag a minőségmenedzsment szolgáltathat inputokat a stratégiai menedzsmenthez. Ennek lehetséges következménye, hogy az intézmények túlságosan operatív szintre helyezik a stratégiát, az intézményi stratégia valójában az operatív működés fejlesztésének eszköze lesz. A stratégiai menedzsment folyamatok értékelésének összegzése A stratégiai menedzsment folyamatok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők:  Mind a négy intézmény az IFT-t nevezi meg fő stratégiai dokumentumként. Az SZTE és az ME esetében van biztos információ arra vonatkozóan, hogy kari stratégiák is készülnek.  Két intézmény tesz említést a stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős vezetőről, szervezeti egységről. A két intézményben eltérő szintű szervezeti egység, vezető felügyeli a stratégiai menedzsment tevékenységeket.  A helyzetértékelés három intézménynél eltérő tartalommal és módszerrel készül.  A stratégia megvalósulásának nyomonkövetésére különböző tartalmú és gyakoriságú beszámolók szolgálnak.  Az FMD pályázatok alapján két intézmény esetében valószínűsítetünk jól szabályozott és dokumentált stratégiai menedzsment folyamatokat.  A stratégiai menedzsment tevékenységeket valamennyi intézmény összefüggésbe hozta a minőségmenedzsmenttel.

102

6.

Mellékletek

6.1.

Intézményfejlesztési tervek értékelési szempontrendszere

Az értékelési szempontoknak való megfelelést – általában – a következő pontozási rendszer szerint történt:  Nem, inkább nem: 0 pont;  Részben, is-is: 1 pont;  Igen, inkább igen: 2 pont. A fentitől eltérő pontozási módszert a következő táblázatok – az érintett szempontoknál –tartalmazzák. 6.1.1.

A stratégiai helyzetértékelés szempontrendszere

A stratégiai helyzetelemzést a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont

Definíció és pontozási rendszer

Van helyzetelemzés

Van önálló helyzetértékelési fejezet. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik. A helyzetelemzés megállapításai adatokkal, táblázatokkal, diagramokkal alá vannak támasztva.

Tényeken alapul

Külső sok

Értékelés: 0=nem, vagy csak elvétve; 1=közepesen; 2=minden esetben vagy többségében igen.

Az adatok nem csak saját információközlésre korlátozódnak, hanem tartalmaznak külső hivatkozáadatforrá- sokat is. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=fel-felbukkan; 2=van tendenciaszerűen.

Objektivitás

A helyzetértékelés tartalmaz az intézményre nézve negatív megállapításokat is. Összességében nem tűnik elfogultnak, a gyengeségeket és a veszélyeket bátran és őszintén veszi számba.

Versenytárselemzés

A helyzetelemzésnek része a versenytársak elemzése. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

Versenytársak

A versenytársak kiválasztásának szempontrendszere világos, azonosítható (földrajzi közelség,

103



kiválasztása

képzési portfólió hasonlósága, intézménytípus).

Stakeholderelemzés

A helyzetelemzésben azonosításra kerül az intézmény környezetében lévő lehetséges entitások, partnerek köre és ezek motivációja, típusa. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

SWOT elemzés

Van SWOT elemzés. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

A SWOT a helyzetértékelésen alapszik. A SWOTSWOT elemzés ban szereplő megállapítások kapcsolódnak a helykapcsolódása a zetelemzés tartalmához, az abban szereplő megálhelyzetelemzéshez lapításokhoz, adatokhoz, tendenciákhoz. Teljesség

A helyzetelemzés kiterjed az intézmény alaptevékenységeire, legfontosabb folyamataira.

Felvételi trendek

Jelentkezési adatok, tendenciák.


A felvett, aktív hallgatókra vonatkozó adatok.

Oktatói állomány

Az intézményben dolgozó oktatók száma, összetétele.

Kutatói állomány

Az intézményben dolgozó kutatók száma, összetétele.

Finanszírozás

Az intézmény bevételei és kiadásai a főbb kategóriák szerinti megoszlásban.

Képzési portfólió

Az intézmény által kínált képzések bemutatása.

Infrastruktúra állapota

Az intézmény ingatlanállományának, és az informatikai infrastruktúra bemutatása.

Kutatáshasznosítás: Az egyetem oktatói, kutatói, hallgatói által előállíKutatás, kutatás- tott szellemi termékek, innovációs eredmények gazdasági szektorba való becsatornázása, értékesíhasznosítás tése. Jellemzően kutatási projektekben keletkezett innovációs eredmények: Publikációjára, szabadalmi bejegyzésére, szabadalmi értékesítésére, hasznosí-

104


Definíció és pontozási rendszer tó vállalkozások alapítására (spin-off), vállalati közös cégek alapítására, üzleti angyal szolgáltatások igénybe vételére terjed ki.

Belső szolgáltatások

Hallgatóknak nyújtott szolgáltatások (pl. könyvtár, tehetséggondozás, ösztöndíjprogramok, karrierexpo, sport).

Vállalkozási tevékenység

Vállalkozási tevékenység: saját tulajdonú vállalatok. Külső szolgáltatásokat is ide értettünk (pl. felnőttképzés, nyelvi kurzusok, innováció, helyiségbérlet).

Vállalati kapcsolatrendszer

Vállalatok a következő szerepeket tölthetik be: támogatók, együttműködő, munkaadók, szolgáltatás-megrendelők; Elemzett szempontok pl.: vállalati kapcsolatok száma, összetétele, minősége.

Nemzetközi relevancia

Külföldi hallgatók, idegen nyelvű képzések, nemzetközi kapcsolatok, oktatói-hallgatói mobilitási trendek elemzése.

Szervezet, irányítás működés

Az intézmény vezetésének, belső működésének és szervezetének elemzése. Értékelés: 0=hiányzik vagy nincsen érdemi elemés zés (pl. csak megemlítik egy bekezdésben); 1=szervezeti ábra, irányítás és működés leíró jellegű bemutatása van; 2=elemzést, értékelést is tartalmaz.

Arányosság

A helyzetelemzés elfogadható arányát teszi-e a ki a dokumentum egészének, a terjedelmet tekintve. Értékelés: 0=2/3-nál jelentősebb arány; 1=1/3 2/3 között; 2=1/3-nál kisebb vagy egyenlő arány

Problématérkép

Helyzetértékelés részeként, vagy ahhoz kapcsolódóan van problématérkép a dokumentációban.

Bevont köre

A dokumentumban van leírás, utalás arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen belső és külső érintettek vettek részt (külső szereplők érintettek pl.: munkaerőpiaci szereplők, tanácsadó testület, középiskolák; belső érintettek pl.: hallgatók). Csak az IFT fődokumentum és mellékletei alapján. Értékelés: 0=nincs ilyen információ; 1=csak belső 105


Definíció és pontozási rendszer érintettek vettek részt; 2=belső és külső érintettek is részt vettek.

6.1.2.

A jövőkép értékelésének szempontrendszere

A jövőképet a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont


Jövőkép

Van önálló jövőképre, misszióra vonatkozó fejezet. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

Intézményspecifikus

A jövőképben szerepelnek olyan intézményre jellemző sajátosságok, amelyek egyértelművé teszik, hogy mely intézményre vonatkozik. Értékelés: 0=nem intézményspecifikus vagy az intézményspecifikus elemek nem a jövőképként azonosított részben vannak; 1=részben tartalmaz intézményspecifikus elemeket; 2=az intézményspecifikus elemek a jövőképként azonosított részben vannak.

Időtáv

A jövőképben szerepel a célpozíció elérésére vonatkozó tervezett időintervallum vagy céldátum.

Tevékenységi fókusz

A jövőképben szerepel olyan tevékenységi fókuszterület, amelyen mérhető és megkülönböztető célpozíciót kíván elérni az intézmény. Tevékenységi fókusz pl. elméleti / gyakorlati képzés, kutatás / oktatás / vállalkozás. Értékelés: 0=nem tartalmaz tevékenységi fókuszt a jövőképként azonosított rész; 1=részben tartalmaz tevékenységi fókuszt; 2=a tevékenységi fókusz a jövőképként azonosított részben van.

Célpozíció

A jövőképben szerepel olyan mérhető, számszerűsített célpozíció, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját.

A dokumentumban van leírás, utalás arra vonatkozóan, Bevont sze- hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen belső és replők köre külső érintettek vettek részt. Értékelés: 0=nincs ilyen információ; 1=csak belső érin-

106


Definíció és pontozási rendszer tettek vettek részt; 2=belső és külső érintettek is részt vettek.

6.1.3.

A stratégiai célok értékelésének szempontrendszere

A stratégiai célokat a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont


Stratégiai célok

Van önálló célokat felsoroló, rendszerező fejezet. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

Stratégiai célok és akciók A célok és az akciók nem keverednek egymással. elkülönültsége Célkritériumok

A célok valóban célok, és nem akciók.

A célok tartalmilag kapcsolódnak a szöveges helyKapcsolódás a zetelemzéshez és/vagy a SWOT elemzéshez helyzetelemzéshez és/vagy a problématérképhez. Stratégiai fókusz

A megfogalmazott célok stratégiai jellegű kérdésekre fókuszálnak, lényegi elemekre terjednek ki.

Hierarchiák összefüggések

A célok közötti ok-okozati viszonyok, kölcsönhatások végiggondoltak, Egyértelmű rendszerező elv mentén jelzésre került egymáshoz való viszonyuk

és

Definíció

A célok világos leírása, magyarázata része a dokumentumnak.

Felelősség

A célokhoz egyértelműen kapcsolódnak szervezeti egységhez és/vagy vezetői szerephez és/vagy konkrét személyhez kapcsolódó felelősség

Priorizálás

A célok ütemezetten, priorizálva szerepelnek, azaz megvalósításuk/elérésük sorrendje megtervezésre került.

Keretrendszer

A stratégiai célok megfogalmazása valamilyen módszertani keretrendszer segítségével történt meg (pl. BSC).

Céltérkép

A dokumentum tartalmaz a célok összefoglalására, összefüggésrendszerének bemutatására alkalmas

107


Definíció és pontozási rendszer céltérképet, ábrát.

A dokumentumban van leírás, utalás arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében miszereplők lyen belső és külső érintettek vettek részt. Értékelés: 0=nincs ilyen információ; 1=csak belső érintettek vettek részt; 2=belső és külső érintettek is részt vettek.

Bevont köre

6.1.4.

A stratégiai akciók értékelésének szempontrendszere

A stratégiai akciókat a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont


Stratégiai akciók

Van akciókat felsoroló, rendszerező fejezet. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

Kötődés stratégiai célokhoz

Az akciók közvetlenül kapcsolódnak a célokhoz, azokból logikusan következnek.

a

Akciókritériumok

Az akciók valóban akciók, azaz nem célok, és nem konkrét tevékenységek.

Definíció

Az akciók világos leírása, magyarázata része a dokumentumnak.

Felelősség

Az akciókhoz egyértelműen kapcsolódnak szervezeti egységhez és/vagy vezetői szerephez és/vagy konkrét személyhez kapcsolódó felelősség.

Határidő

Az akciókhoz kapcsolódóan megjelennek határidők, amikorra az adott akciónak teljesülnie kell.

Priorizálás

Az akciók ütemezetten, priorizálva szerepelnek, azaz megvalósításuk/elérésük sorrendje megtervezésre került.

Erőforrásigény

Az egyes akciókhoz kapcsolódóan megtervezésre kerültek az emberi erőforrások (nap/embernap) és az igénybe veendő szolgáltatások (Ft).

Eredmény

Az akciók teljesülését jelentő eredmények, végtermékek, hatások rögzítésre kerültek.

108



A dokumentumban van leírás, utalás arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen Bevont szerep- belső és külső érintettek vettek részt. lők köre Értékelés: 0=nincs ilyen információ; 1=csak belső érintettek vettek részt; 2=belső és külső érintettek is részt vettek. 6.1.5. A stratégiai szempontrendszere

mutatószámok

értékelésének

A stratégiai mutatószámokat a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont


Vannak mutatószámok a stratégiai dokumentumban, amelyek a célok elérését mérik. Stratégiai Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de mutatószámok beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik. Tényérték

A mutatószámokhoz kapcsolódóan vannak tényértékek a dokumentumban.

Célérték

A mutatószámokhoz kapcsolódóan vannak célértékek a dokumentumban.

Definíció

A mutatószámok egyértelműen definiáltak a dokumentációban.

Adatforrás

A mutatószámok kapcsán egyértelműen rögzített, hogy honnan, mely intézményi forrásrendszerből állítható elő.

Felelősség

Meghatározásra kerültek az egyes mutatószámokért felelős szervezeti egységek és/vagy személyek és/vagy vezetői szerepek.

Időbeli mezés

üte- A mutatószámok célértékei a stratégiai időtávon belül ütemezetten jelennek meg.

A dokumentumban van leírás, utalás arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen belső és Bevont sze- külső érintettek vettek részt. replők köre Értékelés: 0=nincs ilyen információ; 1=csak belső érintettek vettek részt; 2=belső és külső érintettek is részt vettek.

109

6.1.6.

A stratégiai controlling értékelésének szempontrendszere

A stratégiai controllingot a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont



A dokumentum tartalmaz az IFT felülvizsgálatára, ellenőrzésére, értékelésére, újratervezésére vonatkozó elemeket. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.

A dokumentum tartalmazza az IFT rendszeres felülvizsStratégia gálatával, aktualizálásával kapcsolatos tevékenységefelülvizsgálata ket, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezését. Stratégia lebontása

A dokumentum tartalmazza az IFT rendszeres szakterületekre/szervezeti egységekre történő lebontásával kapcsolatos tevékenységeket, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezését.

Beszámolási folyamatok rögzítése

A dokumentum tartalmazza a rendszeres és időszakos beszámolásokkal, értékelésekkel kapcsolatos tevékenységeket, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezését.

Informatikai támogatás

A stratégiai controlling, vagy annak valamely eleme informatikai támogatással megvalósított folyamat-e.

6.1.7.

A stratégiai kommunikáció értékelési szempontrendszere

Az IFT kommunikációját a következő szempontok szerint értékeltük. Értékelési szempont



A dokumentum tartalmaz a kommunikációra vonatkozó tevékenységeket, feladatokat, megállapításokat. Értékelés: 0=egyáltalán nincs; 1=nincs nevesítve, de beazonosítható; 2=önálló részként, nevesítve megjelenik.


A dokumentum tartalmaz a belső disszeminációval kapcsolatos tevékenységeket/feladatokat vagy utalásokat.

110




A dokumentum tartalmaz a külső disszeminációval kapcsolatos tevékenységeket/feladatokat vagy utalásokat.


A dokumentum tartalmaz vezetői összefoglalót, amely valamennyi fejezet főbb tartalmi állításait öszszegzi.

Kommunikációra Létezik a dokumentumnak egy rövidített, egyszerűsíszánt verzió tett verziója, amely kommunikációs célokat szolgál.

111

6.2.

Forrásjegyzék

Intézményfejlesztési tervek  Intézményfejlesztési terv kitöltési útmutató: http://www.felvi.hu/pub_bin/dload/AVIR/ift_kidolgozasi_utmutato_0 7202.pdf, letöltés ideje: 2011.-03-18  Budapesti Corvinus Egyetem Intézményfejlesztési terve: http://www.unicorvinus.hu/fileadmin/user_upload/cornet/hu/kozponti_szervezeti_e gysegek/rektori_hivatal/filfi/Archiv_anyagok/Alapdokumentumok/_if t_20080213_modositas_teljesitmenymutatokkal. pdf letöltés ideje: 2011-04-01  Budapesti Gazdasági Főiskola Intézményfejlesztési terve: http://www.bgf.hu/dokumentumok/01szervezeti_es_mukodesi_rend /25Intezmenyfejlesztesi%20terv.pdf, letöltés ideje: 2011-03-25  Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Intézményfejlesztési terve: http://www.rektori.bme.hu/to/nyilv/intfejl/BMEIFT2009.pdf, letöltés ideje: 2011-03-18  Debreceni Egyetem Intézményfejlesztési http://www.unideb.hu/portal/hu/node/47, letöltés ideje: 2011-03-18

terve:

 Dunaújvárosi Főiskola Intézményfejlesztési terve: Intézmény által rendelkezésre bocsátott dokumentum (2011-04-11)  Eötvös Loránd Tudományegyetem Intézményfejlesztési terve: http://www.elte.hu/dokumentumok/ift, letöltés ideje: 2011-03-18  Eszterházy Károly Főiskola Intézményfejlesztési terve: Intézmény által rendelkezésre bocsátott dokumentum (2011-04-13)  Károly Róbert Főiskola Intézményfejlesztési terve: Intézmény által rendelkezésre bocsátott dokumentum (2011-04-13)  Kecskeméti Főiskola Intézményfejlesztési terve: Intézmény által rendelkezésre bocsátott dokumentum (2011-04-13)  Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési http://www.uni-miskolc.hu/uni/vezetoi_doc/ift05.26.pdf, letöltés ideje: 2011-04-01

terve:

 Nyugat-Magyarországi Egyetem Intézményfejlesztési terve: http://www.nyme.hu/index.php?id=12135, letöltés ideje: 2011-03-25

112

 Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terve: Intézmény által rendelkezésre bocsátott dokumentum (2011-04-12)  Pécsi Tudományegyetem Intézményfejlesztési http://www.pte.hu/tartalom/2068, letöltés ideje: 2011-03-18

terve:

 Széchenyi István Egyetem Intézményfejlesztési terve: http://www.sze.hu/kozerdeku/M%FBk%F6d%E9si%20dokumentum ok/Int%e9zm%e9nyfejleszt%e9si%20Terv%202007_dec_10.pdf, letöltés ideje: 2011-03-25  Szegedi Tudományegyetem Intézményfejlesztési http://www.u-szeged.hu/strategiai/magunkrol/letolthetodokumentumok, letöltés ideje: 2011-03-18

terve:

Felsőoktatási Minőség Díjra „Felsőoktatási intézmény” kategóriában benyújtott nyertes pályázatok  Budapesti Corvinus Egyetem, Felsőoktatási Minőség Díj Pályázat [2010]: http://www.unicorvinus.hu/fileadmin/user_upload/hu/kozponti_szervezeti_egysege k/minosegiranyitas/files/ertekelesek/BCE_Felsooktatasi_Minosegi_Di j_palyazat_2010_20100515_erratum.pdf, letöltés ideje: 2011-03-30  Budapesti Gazdasági Főiskola, Felsőoktatási Minőség Díj Pályázat [2010]: http://www.bgf.hu/szervezetiegysegek_bgf/testuletek/MINBIZTERTB IZ/dokumentumok/BGF_FMD_p%C3%A1ly%C3%A1zat_2010.pdf, letöltés ideje: 2011-03-30  Miskolci Egyetem, Felsőoktatási Minőség Díj Pályázat [2008]: http://www.uni-miskolc.hu/system/file.php?&file_id=329, letöltés ideje: 2011-05-05  Szegedi Tudományegyetem, Felsőoktatási Minőség Díj Pályázat [2009]: http://www.u-szeged.hu/egyetemrol/felsooktatasi-minosegdij/felsooktatasi-minoseg-dij?objectParentFolderId=9995, letöltés ideje: 2011-03-30

113

Intézményfejlesztési tervek összehasonlító elemzése

Recommend Documents