Interpolis: Alles in één keer goed..
Interpolis Samen met Achmea maakt Interpolis deel uit van Eureko, een Europese verzekeringsgroep met een leidende positie in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Bij Interpolis werken circa 5.500 mensen. Het hoofdkantoor staat in Tilburg. Interpolis biedt een breed assortiment schade-, zorg- en levensverzekeringen voor zowel particulieren als bedrijven. Met meer dan een miljoen particulieren en enkele honderdduizenden bedrijven als klant is Interpolis een van de belangrijkste aanbieders in de Nederlandse verzekeringsmarkt.
Bij Interpolis Schadeservice, product Aansprakelijkheidsverzekering (AVP), was er ontevredenheid bij klanten over de wijze van afhandeling van hun schademeldingen. Klanten belden regelmatig terug om naar de actuele stand van zaken van hun schademelding te informeren. Voor de schadebehandelaars gold min of meer hetzelfde: er moest meerdere malen contact gezocht worden met de tegenpartij om een aansprakelijkheidsclaim af te handelen. Hierdoor lag het aantal dossierhandelingen erg hoog en daarmee ook de kosten en doorlooptijd per dossier. Er lag al een plan klaar om dit aan te pakken, maar men heeft toch gekozen om dit probleem volgens de DMA(G)IC methodiek van Lean Six Sigma aan te pakken. Met als opvallende uitkomst dat de échte oplossing veel eenvoudiger was dan iemand van tevoren had kunnen bedenken… Tessy van Gestel, Hoofd Aansprakelijkheid: “Het voelde als een tegennatuurlijke beslissing om eerst uitgebreid te analyseren meten waar de oorzaak zit: er lag immers al een oplossingsplan klaar. Ik ben echter blij dat we toch die keus gemaakt hebben, want anders hadden we nooit deze resultaten kunnen bereiken”.
SENS (Samen Effectief Naar Succes) is het verbeterprogramma van Achmea. Binnen SENS wordt de DMA(G)IC verbetercyclus van Lean Six Sigma gehanteerd: Defineer het probleem Meet de huidige performance Analyseer de oorzaken Genereer & selecteer de oplossingen Implementeer de verbetering Controleer & borg het resultaat
Low Hanging Fruit Marc van Mierlo en Dennis van Gool, respectievelijk Black Belt en Green Belt Lean Six Sigma waren als projectleider verantwoordelijk voor het project. Marc: “vanuit het management is men vaak gewend om actiegericht te denken: “formuleer een plan van aanpak, maak een businesscase en implementeer de oplossing”. Vaak blijkt deze oplossing echter niet het gewenste resultaat te hebben, en dan gaan we wat anders proberen. Lean Six Sigma dwingt je in een methodiek om de échte oorzaken op te sporen, zodat je zeker weet dat de gekozen oplossing effect zal hebben”. Het kost echter tijd om in laten zien dat deze aanpak op termijn beter is dan vertrouwde “trial & error” methode. Om het management te kunnen overtuigen van de systematische aanpak is gekozen eerst geïnvesteerd in draagvlak, door een serie van kleine, direct zichtbare projecten en verbeteringen starten ander de naam “low hanging fruit”. Zo zijn de scripts van de schadebehandelaars geüniformeerd na aanleiding van een rework onderzoek. Dit had als resultaat dat de schadebehandelaars in een keer de juiste informatie kunnen verzamelen en de klant niet vermoeien met vragen die voor hem niet relevant zijn en waardoor de hoeveelheid rework aanzienlijk afneemt. Een ander project was correspondentie. Om kosten te besparen, was het voornemen om geen betalingsoverzichten meer te sturen, omdat men aannam dat klanten hier toch geen prijs op zouden stellen. Marc: “we hebben er op aangedrongen eerst de “Voice of Customer” in kaart te brengen. Klanten gaven duidelijk aan dat ze dat wel degelijk een overzicht wilde ontvangen maar dat dit ook per email mocht. Door dit proces nu elektronisch te laten verlopen is hiermee de besparing gerealiseerd én zijn klanten tevreden.” Door deze en andere resultaten te delen en het management en medewerkers actief deel te laten nemen in workshops, ontstond er steeds meer bewustwording dat voor structurele verbetering van processen een andere aanpak noodzakelijk was. Een belangrijke eyeopener was, dat de op het oog soms tegenstrijdige belangen van operations (sturen op efficiency) en de business (sturen op klantwaarde) vaak dezelfde oplossingen bleken te hebben.
Het project “Alles in één keer goed!” Om een melding af te handelen moest er vaak meer dan 14 dossierhandelingen verricht worden, voornamelijk door het steeds opnieuw bellen naar de tegenpartij. Vaak zonder resultaat doordat de persoon niet bereikbaar was, of de benodigde gegevens niet bij de hand om de claim af te kunnen handelen. En dus ook elke keer opnieuw het dossier openen en inlezen. Resultaat: frustratie bij de klanten én medewerkers. De eerst stap binnen DMA(G)IC is de doelstelling bepalen. Marc: “Toen we vroegen wat de doelstelling zou moeten zijn, schatte men in dat maximaal 10 dossierhandelingen realistisch
en ambitieus was. Vervolgens hebben we samen met het (team)management een “ideaal proces” geschetst. Hieruit bleek dat als alles in 1 keer goed zou gaan, het met 4 handelingen zou moeten kunnen: claim aannemen, tegenpartij benaderen, vergoeding vaststellen en uitbetalen. We zitten nu op gemiddeld 5 contactmomenten”.
Ineke van Kessel, Teamleider schadeafdeling: Het tekenen van een Value Stream Map heeft enorm veel inzichten gegeven. Niemand was zich bewust dat er zoveel wachttijd en dubbele stappen in het proces zaten. Het tekenen van de “Ideale Situatie” heeft ons echt de ogen geopend”
Het plan dat er al lag, ging er onder andere vanuit dat het beter zou zijn de tegenpartij op zaterdag te gaan bellen. Dennis: “We kunnen precies achterhalen wanneer een schadebehandelaar geen gehoor krijgt, alleen stuurden we niet op die informatie. Door de data te analyseren bleek dat zaterdag helemaal geen goed moment was om te bellen. Woensdagochtend, de dag dat er al vaak gebeld werd, had het beste resultaat, maar ook dan was het percentage dat in 1 keer kon worden afgehandeld veel te laag.” Toen dit was aangetoond, werd de ruimte vrijgemaakt om écht buiten bestaande kaders te gaan denken. Samen met de schadebehandelaars werden mogelijke oplossingen bekeken. De uiteindelijke keuze is zo simpel dat het bijna niet te geloven is: er wordt een brief gestuurd naar de tegenpartij met het verzoek om terug te bellen. In deze brief staat precies aangegeven welke informatie de tegenpartij moet verzamelen en wordt verzocht om terug te bellen op het moment dat het hem/haar uitkomt. Ook wordt men er in de brief op attent gemaakt dat in sommige gevallen de eigen (inboedel)verzekering een betere dekking geeft voor geleden schade. Resultaat: géén onnodige heen en weer gebel, de schadebehandelaar kan in 1 keer
alles afstemmen met de tegenpartij en direct de schade afhandelen. Interpolis noemt dit “een Clean Order”. Het credo is nu dan ook: vandaag gemeld, morgen brief op de mat bij de tegenpartij, overmorgen afgehandeld. Marc: “Binnen Interpolis Achmea is de ongeschreven regel dat wij altijd klanten bellen. Dit ervaren wij zelf als klantgericht, immers: Achmea ontzorgt. Toen het sturen van een brief als dé oplossing uit de bus kwam, moesten er dan ook de nodige mensen overtuigd worden van de noodzaak ervan. Zonder deze analyse was dat zeker niet gelukt, en hadden we waarschijnlijk de verkeerde oplossing geïmplementeerd.” Marcel Brouwer, Schadebehandelaar bij Interpolis: “Het is zo duidelijk te merken dat de klanttevredenheid omhoog is gegaan. Klanten geven regelmatig aan dat ze verrast zijn over de snelheid en de duidelijkheid van afhandeling van de claim. Ook van de tegenpartij geeft dit aan.”
Resultaten De belangrijkste resultaten van het project ‘Alles in een keer goed’: - Aantal dossierhandelingen omlaag (van > 15 naar gemiddeld 5) - Tevredenheid van klanten én tegenpartij over de afhandeling omhoog - Behandeltijd gemiddeld met 10 minuten per dossier omlaag - Minder inzet van externe schadebehandelaars nodig (besparing van 600 k€ per jaar) - Kortere doorlooptijd (van 20 dagen naar 3-5 dagen) - Hogere motivatie schadebehandelaars - Meer grip op het proces door betere stuurinformatie - Minder voorraad en meer overzicht voor teammanagers Er is veel meer rust en duidelijkheid gekomen op de afdelingen. Er is een betere onderlinge samenwerking gekomen tussen de hiërarchische aansturing en operations. Voor het management is het belangrijkste effect van de veranderingen die zijn doorgevoerd dat alle beslissingen nu met data zijn onderbouwd. Voorheen werden er nog al eens aannamen gedaan waardoor de kans dat je de oorzaak van het probleem niet oplost groot is. Ook de verzilvering is nu veel beter te meten. Een positief effect is dat de medewerkers tevredenheid ook erg omhoog is gegaan. Dit was niet primair beoogd maar door dat er minder handelingen gedaan hoeven worden is de kans op fouten ook veel kleiner. De werkdruk is hiermee verlaagd en door de snelle afwikkeling van de tegenpartij in de schade is er meer tijd voor eigen en nieuwe klanten. Ook is de betrokkenheid van medewerkers verhoogd door dat ze actief werden betrokken in het Lean Six Sigma project. De input van de schadebehandelaars werd gezien als erg waardevol. Dit zijn immers de medewerkers die dagelijks klant problemen en ervaringen horen en vaak het beste zicht hebben op de problemen en verbeterpotentieel. De medewerkers geven aan dat verandering is in dit geval echt verbetering is.
Tessy: “Wat me het meest heeft verrast is dat met dit project iedereen wint: de klanten, de business, operations én de medewerkers! Vooral dit laatste had ik niet verwacht. Met Lean Six Sigma worden medewerkers actief betrokken bij de analyse en bedenken van de oplossing. Dit heeft een enorm positief effect op de motivatie van de medewerkers teweeg gebracht.”
__________________________________________________________________________
UNC Lean Six Sigma
