Integrace TOC a ERP. TOC a jeho indukční proces myšlení TP. Jan Hekela nezávislý konzultant

Integrace TOC a ERP TOC a jeho indukční proces myšlení TP Jan Hekela nezávislý konzultant [email protected] Motto: Do just once what others say you can´t do, and you will never pay attention to their limitations again. Na stránkách odborného zahraničního i našeho tisku v uplynulých letech probíhala debata o významu IT pro úspěšné podnikání. Řada autorů, především v zahraničí, byla poměrně skeptická až nespravedlivě pesimistická, diskuse stále pokračuje. Klíčovým problémem je význam podnikového informačního systému (PIS) pro profitabilitu podniku a jak jej měřit na krátkodobé a dlouhodobé škále. Ovšem PIS není jen dílem implementátora, tvůrců softwarových aplikací, ale především podnikatelských myšlenek, metodik a inovací a jak budou pro konkrétní podnik konfigurovány, nastaveny a spravovány, včetně řízení projektů potřebných změn, kontinuálně a dynamicky zrychleně vynucovaných udržením tržní konkurenceschopností. A zde je hlavní kámen úrazu. Pokud myšlenky, podnikatelské metodiky, inovace a zamýšlené změny jsou disfunkční až chybné, přínos PIS bude zanedbatelný, nulový nebo dokonce negativní. Jde především o účelné (zda vzhledem k trhu klientů děláme opravdu správné věci) a účinné aktivity (zda je děláme rychle, systémově, s přiměřenými náklady a kvalitou). To jak je podnik v praxi řízen, je rozhodující. Řízení podniku může být buď systémové, procesní nebo hybrid obou předešlých. Použité metodiky patří do oblasti mikroekonomie zvané management consulting. V praxi se ukazuje, že řada doporučovaných, známých a často používaných metodik je zdlouhavá a mnohdy i zcela kontraproduktivní. Jejich IT realizace nemůže přinést a nepřinese očekávaná zlepšení operativního a strategického řízení podniku. Proč jsou používané metodiky často chybné nebo málo účinné? Skoro všechny metody podnikatelského zdokonalování jsou založeny na optimalizaci podnikových procesů, buď kontinuální nebo skokové (reengineering) a mlčky se předpokládá, že jsou-li jednotlivé procesy separátně zdokonaleny na své maximum výstupu potom i celý podnikový systém se nachází na maximu svého výkonu. Podnik je ale nelineární systém a jakožto takový musí být optimalizován jako celek. Nelze optimalizovat jeho jednotlivé funkční části jako je prodej, marketing, vývoj, engineering, produkce, nákup, servis atp., za pomoci lokálních hodnotových ukazatelů - metrik (efektivita, produktivita, průběžná doba, náklady na produkt atp.) jeho částí, a domnívat se, že tak bude optimalizován i jako celek. Nebude a v praxi to obvykle znamená, že úspěch jedné jeho funkční části je realizován na úkor jiných částí podniku. A to přirozeně vede k antagonismu a mizivé spolupráci funkčních částí. Výstup jedné funkční části je tradičně vstupem dalších částí a tato vzájemná závislost je rozhodující. Organizace prosperuje a umírá jako celek nikoli jako jednotlivé části. Tuto chybu dělá klasické manažerské účetnictví a jeho controlling, dále nákladové účetnictví i v sofistikovaném pojetí ABC (activity-based costing) a ABM (activity-based management), ale i tak slavná metoda prof. Kaplana SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2004

41

Jan Hekela

jako je BSC (Balanced Scorecard ) a mnoho dalších často používaných metodik podnikatelského zdokonalování. Při optimalizaci aktivit ziskového podniku je třeba zvyšovat nebo alespoň udržovat profitabilitu na přijatelné výši, garantovat kontinuitu a růst tržní hodnoty podniku. To jsou hlavní strategické cíle, jiné nejsou. Další, které vyjmenovává třeba BSC a jiné metodiky jsou jen nutné podmínky. A otázkou je, zda jsou nutné a postačující, a které jsou prioritní vzhledem k časové posloupnosti aktivit, což bez další detailní analýzy zdaleka nemusí být zřejmé ani jisté. Je zásluhou izraelského fyzika Eli Goldratta, že zhruba před 15 lety svým TOC (Theory of Constraints) vnesl do této problematiky jasno, viz /1/ a /2/. Jsou-li cílem tři výše jmenované atributy, co nám brání, že je nedosahujeme? Tento faktor nazval omezením (constraint) a postupně vypracoval metodiku jak jej identifikovat, řídit, obcházet nebo eliminovat inovací (injection). Metodiku lze česky nazvat indukčním procesem myšlení (Thinking Process, zkráceně TP). A od té doby platí, že ať chci nasadit jakoukoliv metodiku podnikatelského zdokonalování, nejprve musím nalézt omezení a vlastní implementace metodiky do PIS musí omezení plně respektovat a být mu podřízena.

Co je to TOC? TOC hledá kvalifikovanou odpověď na tři základní otázky podnikání: jaký je hlavní cíl podniku?, jaké jsou nutné podmínky NC (Necessary Conditions) jeho dosažení, někdy také označováno jako kritické faktory úspěchu CSF (Critical Success Factors)? a co nás omezuje v dosažení hlavního cíle? Hlavním a prioritním cílem ziskového podniku je trvalá a rostoucí profitabilita, jak na krátkodobé tak na dlouhodobé škále, která zajistí kontinuitu podnikání a růst tržního ocenění podniku na kapitálovém trhu. Odpověď na zbylé dvě otázky není jednoduchá a vyžaduje nasazení mohutného aparátu indukčního procesu myšlení TP. Generické (všeobecně platné) nutné podmínky jsou spokojenost zákazníků a zaměstnanců včetně garance kontinuity pracovního poměru. Uvedené podmínky lze podrobněji rozvést a dále specifikovat v závislosti na podnikatelském odvětví. Spokojenost zákazníků: funkčnost produktu/služby, rozumná cena, kvalita, spolehlivý servis, vstřícná spolupráce atp. Spokojenost zaměstnanců: příjemné pracovní prostředí, přiměřená mzda, jistota trvalého zaměstnání, průběžné vzdělávání, vstřícnost na podněty zaměstnanců atp. Hlavní cíl, nutné podmínky CSF a další specifikace, někdy označované jako dílčí cíle nebo subcíle IO (Intermediate Objectives), vytvářejí hierarchii příčin, důsledků a vzájemných závislostí, které by měly, v daném časovém údobí, garantovat spolehlivé dosažení hlavního cíle. Podrobná dekompozice této hierarchie na řadu CSF a IO dále závisí na typu podniku: ziskové organizace a neziskové, výrobní a obchodní, služby, státní administrativa a konkrétní činnosti jako obchodní řetězce, IT elektronika, telekomunikace, banky, pojišťovny, zdravotnictví, ministerstvo financí, místní úřady atd. V odpovědi na tři základní otázky TOCu půjde tedy o zmapování, analýzu, hodnocení, vnitropodnikovou komunikaci a řešení v rámci realizace pěti fundamentálních problémů řízení podniku: 42

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2004

TOC a jeho indukční proces myšlení TP

-

Jaký je současný stav podniku? Co hodláme měnit a proč? Jaký má být výsledný stav? Jak budeme změny konkrétně realizovat – vnitropodniková komunikace a implementace? Jaké metriky budeme používat k průběžnému hodnocení úspěšnosti implementace?

CRT - Strom současného stavu CRT (Current Reality Tree) je odpovědí TOCu na první problém. Předem zhodnotíme co se nám nelíbí jako nežádoucí důsledky UDEs (Undesirable Effects) podnikání. Od nich se odvíjí mapování a analýza současné podnikové činnosti jako logické zřetězení (CLR – Categories of Legitimate Reservations – viz /3/), větvení a slučování entit příčina – důsledek. Rozumný počet bloků entit v praxi je několik desítek až maximálně okolo stovky. CRT tedy představuje nesoulad mezi současným stavem výkonu podniku reprezentovaným řadou UDEs a zamýšleným stavem ztělesněným hierarchií hlavní cíl, nutné podmínky a subcíle. Celý koncept je schematicky ilustrován na obr.1,

UDE

UDE

UDE

RC RC Obr.1 CRT - Strom současného stavu


43

Jan Hekela

kde RC (Root Cause) označuje kořenové problémy, které ve směru šipek a sledu příčin a důsledků vytvářejí nežádoucí důsledky UDEs. Kořenových problémů je obvykle několik, ale jen jeden bývá hlavní, zhruba v tom smyslu, že jeho eliminací nebo obejitím odstraníme většinu stávajících UDEs. Hlavní kořenový problém CP (Core Problem) je považován za nejdůležitější omezení (constraint) celého systému. Elipsy představují dostatečnost příčin, např. nahoře vlevo reálnost UDE je garantována přítomností všech třech entit, absence byť jedné znamená, že UDE v současné podobě přestává existovat. Cílem CRT je tedy identifikace omezení CP a vedlejších kořenových problémů RC a realisticky úplné zmapování struktury bloků příčin a důsledků vyúsťujících v řadu UDEs.

CRD - Diagram řešení konfliktu Nástroj CRD (Conflict Resolution Diagram) má za úkol pomoci při návrhu řešení obcházejícího nebo odstraňujícího omezení CP, obvykle zapříčiněné dlouhodobě přetrvávajícím konfliktem, a eventuálně i některé kořenové problémy RC vedoucí k dalším UDEs. Činí tak logickým rozborem implicitních předpokladů kořenových problémů a tvorbou inovativních návrhů (win-win injections), viz /3/ odstraňujících konflikt mezi zjištěnými předpoklady a požadavky navrhovaných změn. Představme si, že hlavním naším cílem, v souladu s přáním akcionářů, je zvyšování čistého zisku podniku a to jak v současnosti tak v budoucnosti. Obr. 2 nakreslený jako diagram řešení konfliktu CRD mapuje vzniklou situaci. Dále pro ilustraci předpokládejme, že hlavním omezením CP bylo dilema zda investovat do vývoje a výzkumu nebo do navýšení výrobních kapacit. Požadavek R1

Předpoklad P1

Vyšší peněžní výkon v současném roce

Investovat do zvýšení kapacity produkce

Cíl Konflikt

Vyšší zisk, nyní i v budoucnu

Vyšší peněžní výkon v budoucích letech

Investovat do výzkumu a vývoje

Požadavek R2

Předpoklad P2

Obr. 2 CRD - Diagram řešení konfliktu

Povšimněme si pěti bloků entit: cíl, dva požadavky R1,R2 a dva předpoklady P1, P2. Dva požadavky jsou vlastně nutnými podmínkami pro naplnění cíle. Inovativní 44



řešení konfliktu spočívá ve výčtu a analýze implicitních předpokladů mezi propojením jednotlivých entit. Např. mezi P1 a R1 se předpokládá, že po zvýšení kapacity bude nadále dostatečná poptávka, že nelze použít pronajatou kapacitu, že kapacitu lze zvýšit jenom vlastní investicí atp., mezi P2 a R2 zase, že zdrojem výzkumu a vývoje musí být vlastní laboratoře a vlastní investice atp., mezi P1 a P2, že naše zdroje jsou nedostatečné a externí zdroje nedosažitelné atp. Ale jsou všechny implicitní předpoklady opravdu platné a nenahraditelné? Win-win inovace tedy spočívá v nalezení takové alternativy, kdy dilema mezi P1 a P2 zcela vymizí nebo bude značně oslabeno. Např. tak, že v navýšení kapacit půjde o externí kapitál/grant a výzkum a vývoj bude financován z vlastních zdrojů atp.

FRT - Strom plánovaného stavu Nyní je nezbytné dosažení celopodnikového konsensu ohledně stanovení, úplnosti a priorit kořenových problémů včetně identifikace hlavního omezení. Neméně významný je i vnitropodnikový konsensus ve způsobu odstranění nebo obejití většiny kořenových problémů pomocí inovací (INJ – injection) získaných buď analýzou podnikových dilemat ze schemat CRD, nápadem plynoucím ze struktury CRT, či přidáním nového vhodně vybraného CSF. DE Hlavní cíl DE 2 DE 1 DE 3 DE 4

INJ 7

INJ 6 DE 5

INJ 5 INJ 4

INJ 3 INJ 2 INJ 1

Obr. 3 FRT - Strom plánovaného stavu


45

Jan Hekela

FRT (Future Reality Tree) začíná s inovacemi INJ, které změní objekty existující reality na nové zřetězení příčin a důsledků od kterého očekáváme, že odstraní všechna UDEs nebo je změní na žádoucí důsledky DEs (Desired Effects), které jsou obvykle opakem UDEs. Jednoduché schema je vidět na obr. 3, kde je 7 inovací, 5 DE a 1 hlavní cíl. V praxi obvyklý počet inovací nepřesahuje několik desítek a počet žádoucích důsledků je tradičně menší. Význam FRT tkví především v komunikativním ujasnění návrhu změn a v logickém testování možností jak obejít nebo odstranit kořenové problémy inovacemi a sledem příčin a důsledků naplnit požadované a eventuálně doplněné CSFs, nyní už označované jako DEs na jejichž samotném vrcholu je kýžený hlavní podnikový cíl. FRT dovoluje včas odhalit NB (Negative Branch), nežádoucí a destruktivní důsledky navrhovaných změn, viz /3/, případně i vazby zesilující efekty DEs, tak zv. Positive Reinforcing Loops, viz znovu /3/. Cílem FRT je tedy strategický plán návrhu změn a předběžné ověření jejich efektivnosti a platnosti ve vztahu k realistickému dosažení všech požadovaných DEs včetně hlavního cíle.

PRT - Strom nezbytných předpokladů Pokud FRT obsahuje řadu inovací (injections) doporučuje se konstruovat ke každé inovaci PRT (Prerequisite Tree) separovaně, tak jak vidíme na obr.4. pro 3 inovaci. Obsahuje tedy konkrétní inovaci a způsob jak ji lze změnovým řízením realizovat zřetězením dílčích cílů IO, omezením možného chaosu a překonáním odpovídajících překážek OBS (Obstacle), bránících dosažení jednotlivých dílčích cílů.

INJ 3

OBS

IO 5 IO 8 OBS

OBS IO 7

IO 4

OBS IO 3 OBS IO 6 IO 2

IO 1 Obr. 4 PRT 3 - Strom nezbytných předpokladů

46



V indukčním procesu myšlení TP je ještě jeden nástroj zvaný strom přechodu TT (Transition Tree), viz /3/. Jde o tvorbu podrobného operativního plánu implementace změn. Postupným zřetězením, větvením a slučováním entit příčina důsledek a na ně působících aktivit je realizována inovace. Jde o vysoce opakovatelnou činnost při které se postupně přibližujeme realizaci nějako dílčího cíle a nakonec konkrétní inovaci. Osobně se domnívám že tato činnost je už dostatečně určena popisem a návazností předcházejících stromů a proto ji nebudeme probírat. Kvalitní podnikový management vymezuje směr změn tak, aby bylo dosaženo požadovaných cílů (DEs a hlavní cíl) a je už na jejich podřízených, aby prokázali dostatečnou kreativitu a flexibilitu v implementaci. Příliš mnoho detailů značného rozsahu a složitosti ubíjí jakoukoliv potřebnou iniciativu. V anglicky mluvících zemích se hovoří o pravidlu KISS – Keep it simple stupid. Je mnoho alternativních cest ke stejnému cíli.

CCPM – Řízení projektu metodou kritického zřetězení Vynecháme-li v grafickém vyjádření PRT pro vybranou inovaci všechny překážky a přidáme termíny dodání, podnikové zdroje, vlastníky změn máme taktický plán mini-projektu změn. Sestavíme-li jej pro všechny inovace a začleníme-li jej do FRT máme v kompaktní formě strategický meta-projekt implementace podnikových změn. Projektové řízení zásadně vyžaduje osobní odpovědnost vedoucího projektu a jeho týmu, hlubokou znalost (profound knowledge) předmětu podnikání, posouzení standardu efektivnosti (střední doba trvání jednotlivých aktivit, rozpočet, rozsah funkčnosti), termín ukončení projektu, patřičné podnikové zdroje, přesvědčivou vnitropodnikovou komunikaci o užitečnosti projektu a především angažovanost a spoluodpovědnost vrcholového managementu, viz např. /5/ a /6/. CCPM (Critical Chain Project Management) je na principech TOCu založená metoda řízení projektů, která přesvědčivě překonává tradiční klasické postupy PERT (Program Evaluation and Review Technigue) a CPM (Critical Path Method), viz /7/, /8/, /9/. Jestliže otočíme PRT z obr. 4 o 90 stupňů ve směru pohybu hodinových ručiček obdržíme zjednodušenou CCPM projektovou verzi PRT, ke které lze už přiřadit příslušné kritické zřetězení aktivit tak jak vidíme na obr. 5, kde ve spodní část obrázku je představen časový sled hlavní a vedlejší větve projektu a střední doba trvání činností, daná délkou odpovídajících obdélníčků, vedoucích k realizaci předmětných dílčích cílů IO. CC je kritický řetězec, t.j. nejdelší sled projektových aktivit, IT označuje dobu potřebnou k integraci CC s vedlejší větví projektu, PB (Project Buffer) je hlavní časová rezerva celého projektu, garantujíc ukončení projektu k požadovanému datu, FB (Feeding Buffer) časová rezerva zajišťující včasné ukončení vedlejší větve před integrací s větví kritického zřetězení CC a FB-3 časová rezerva dokončení IO 6 před zahájením realizace IO 3. Analogickým otočením PRT pro všechny průběžně vytvořené inovace získáme vícenásobný projekt v pojetí řízení projektu metodou kritického zřetězení CCPM a jeho následným začleněním do stromu plánovaného stavu FRT celopodnikový plán implementace a řízení změn. Vidíme, že jde o synergii indukčního procesu myšlení TP a CCPM, v praxi často zvanou meta-projektem podnikových změn.


47

Jan Hekela

IO 4 IO 5

OBS

OBS

IO 3

IO 2

INJ 3

OBS

IO 6

IO 1

IO 8 OBS

OBS IO 7

CC IO 1

IO 2

IO 3

IO 6 FB-3

IO 4

IO 5

IO 7 IO 8

IT

PB

FB

Obr. 5 PRT 3 + CCPM

TA - Účetnictví peněžního výkonu Z pěti fundamentálních problémů řízení podniku zbývá poslední a sice jakými metrikami budeme hodnotit operativní a strategický pokrok implementace změn za pomoci aparátu indukčního procesu myšlení TP a řízení projektů metodou kritického zřetězení CCPM. O tom pojednává účetnictví peněžního výkonu TA (Throughput Accounting), viz /10/, /11/ a /12/. Definitivní úspěšné implementace změn je dosaženo podaří-li se nám realizovat všechny nutné podmínky CSF, později ve FRT transformované a doplněné na řadu DEs a hlavní cíl a dále pro PRT zjemněno i na sled inovací a dílčích cílů IO (někdy také označováno jako mezníky – milestones). Hlavním cílem ziskového podniku je vždy trvalá a rostoucí profitabilita. Profitabilita je ukazatelem finačního typu, řada DEs, dílčí cíle IO a míra úspěšnosti realizace vložených inovací jsou průběžně poměřovány i nefinančními ukazateli (DEs, 48



konkrétní IO nebo inovace – zahájeno, rozpracováno, finalizováno; konkrétně např. termín uvedení linky do provozu, nový produkt/služba, technické parametry, dosažení určitého stupně kvality, loajalita zákazníků, kompetence proškolených zaměstnanců, nábor odborníků, zvýšení podílu na trhu, diverzifikace atp.). Možnosti jsou nepřeberné a závisí na druhu podnikatelské činnosti, viz např. /13/ a /14/. Vlastní profitabilita je tradičně měřena třemi ukazateli: (1) jako čistý zisk po zdanění NP (Net Profit), (2) jako ukazatel rentability vloženého kapitálu ROI (Return on Investment) = NP/I, kde I je celková investice a (3) jako cash flow, který zajišťuje likviditu plateb našich závazků. Podnikové finanční účetnictví určuje profitabilitu jako součást měsíční, kvartální, roční uzávěrky: rozvaha, výsledovka, cash flow. Pro operativní manažerské rozhodování to často bývá pozdě. Jaký operativní sled rozhodnutí a následné aktivity jsme mohli přijmout, abychom zvýšili profitabilitu, zabránili ztrátě nebo ztrátám? Chybí prvek proaktivity každodenního rozhodování, rozhodujeme pouze reaktivně, podrobněji viz /15/. Pro vztah mezi celkovou profitabilitou podniku a lokálním (pobočka, divize, oddělení atp.) operativním manažerským rozhodováním TOC používá tři metriky hodnotící úspěšnost rozhodování. Jsou to celkový peněžní výkon T (Throughput), investice I (Investment) a provozní náklady OE (Operating Expense). Tyto ukazatele odpovídají na tři zcela zásadní otázky podnikání: (1) Kolik peněz podnik inkasuje prodejem svých produktů/služeb? (2) Kolik peněz je vázáno jako kapitál v podniku? (3) Kolik peněz potřebujeme na naše provozní náklady? TOC definuje Ti = Pi – VCi , kde Ti je peněžní výkon i-tého produktu/služby, Pi jeho prodejní cena, VCi jeho variabilní náklady, t.j. navýšení nákladové ceny při prodeji jedné jednotky navíc. V TOC jde především o materiál, energii, nakoupené komponenty, přesčasy, záruční garance, práci externistů atp. Přímá práce se nepočítá, poněvadž většina zaměstnanců smluvně pracuje za měsíční mzdu. Celkový peněžní výkon T je pak sumou přes všechny prodané a inkasované produkty/služby, vztaženo na určitý časový interval jako je den, týden, měsíc atp. I je prakticky totožné s obvyklým pojmem celková aktiva (assets), s tou výjimkou, že dokončená a nedokončená práce (produkty/služby) je oceňována pouze svou hodnotou VCi a neobsahuje alokovanou hodnotu fixních nákladů. OE jsou celkové provozní náklady, tedy peníze, které systém potřebuje, aby pracovně procesním využitím aktiv I vytvořil celkový peněžní výkon T. To manažerské rozhodnutí, které zvyšuje hodnotu T tak, že jeho přírůstek je větší než součet přírůstků v I a OE je správné a mělo by být vrcholovým managementem přijato. V praxi není nutno počítat celkové T, stačí když navýšení předmětného Ti, v důsledku rozhodnutí, je větší než případný akumulovaný nárůst v I a OE zapříčiněný plánovanou realizací Ti.

Reference /1/ E. Goldratt: The Haystack Syndrome, North River Press, 1990 /2/ www.eligoldratt.com /3/ H.W. Dettmer: Breaking the Constraints to World-Class Performance, ASQ Quality Press, 1998 /4/ H.W. Dettmer: Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy, ASQ Quality Press, 2003 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2004

49

Jan Hekela

/5/ G.I. Kendall, S.C. Rollins: Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003 /6/ www.PMI.org /7/ L.P. Leach: Critical Chain Project Management, Artech House, 2000 /8/ H. Kerzner: Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and Managing, John Wiley, 2003 /9/ www.advanced-projects.com /10/ T. Corbett: Throughput Accounting, North River Press, 1998 /11/ D. Smith: The Measurement Nightmare: How the Theory of ConstraintsCan Resolve Conflicting Strategies, Policies and Measures, St. Lucie Press, 2000 /12/ J.A.Caspari, P. Caspari: Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement, John Wiley, 2004 /13/ P. Učeň: Metriky v informatice, Grada, 2001 /14/ www.METSIG.org /15/ J. Hekela: TOC jako proaktivní nástroj moderního řízení podniku, str. 483-491, Systems Integration, Žofín 2001

50


Integrace TOC a ERP. TOC a jeho indukční proces myšlení TP. Jan Hekela nezávislý konzultant

Recommend Documents