Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing, tussen stabilisering (‘routinisering’) en verandering (innovatie). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers in zijn algemeenheid.
Robert Biemans (1961) heeft na afronding van de Koninklijke Militaire Academie in 1987 binnen de krijgsmacht diverse operationele en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Uitzendingen naar crisisgebieden hebben daar deel van uitgemaakt in 1982-83 (Libanon) en in 1994-95 (BosniëHerzegovina). In 1998 is Robert overgestapt naar het bedrijfsleven en sinds mei 2006 is hij eigenaar van IntSource BV. Vanuit zijn bedrijf vervult hij managementfuncties op interim basis, begeleidt hij complexe veranderingstrajecten en coacht hij directie en management. In 2009 heeft Robert de Executive Master Interventie Management succesvol afgerond mede op basis van deze thesis.
De krijgsmacht bevindt zich met haar eenheden en individuen sinds enkele jaren permanent in crisissituaties. Binnen het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling speelt vertrouwen daarbij een belangrijke rol. Het gaat dan om het belang van vertrouwen (als noodzaak) en het daadwerkelijk vertrouwen dat aan iemand wordt geschonken (het gevoel). Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen.
INT
In SOURCE deze thesis is de volgende kernvraag beantwoord: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij INTERIM MANAGEMENT leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? Op basis van een literatuur- en veldonderzoek zijn constateringen gedaan en zijn conclusies getrokken. Ook worden in de thesis vanuit de conclusies voor de krijgsmacht enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven als het gaat om het belang van vertrouwen bij crisissituaties. Deze aanbevelingen zijn in gesprekken met diverse leiders en managers in het bedrijfsleven getoetst en door hen als uiterst relevant bestempeld.
INT
SOURCE INTERIM MANAGEMENT
SOURCE INTERIM MANAGEMENT
Vertrouwen als voorwaarde bij leiderschap in crisissituaties Van ego naar trustleiderschap Thesis Executive Master Interventie Management
Zuidveen, 10 november 2009 Robert Biemans IntSource BV Burg. G.W. Stroinkweg 102, 8343 XM Zuidveen
[email protected]
INT
SOURCE INTERIM MANAGEMENT
Begeleiders: Prof. dr. mr. L Witvliet, Nyenrode Business Universiteit/ Instituut Interventiemanagement Prof. dr. A de Ruijter, Universiteit van Tilburg Kolonel drs. PJEJ van den Aker, Nederlandse Defensie Academie i
1e druk © 2009 Robert Biemans
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag openbaar worden gemaakt en/of verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm, opgeslagen in een data verwerkend systeem, uitgezonden in enige vorm, of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.
ISBN 978 90 8657 061 4
ii
“ Those who aspire leadership should consider several facts at the heart of the issue: Soldiers look for commanders and leaders Soldiers are willing to give everything they’ve got for their commanders Fighting men want to trust and believe in their commanders There can be no leadership in the absence of personal, direct contact One cannot lead without a desire to control events One cannot lead without a goal for which to strive One cannot lead without the ability to inspire enthusiasm in an entire formation and in individual soldiers One cannot lead without the ability to bring about victory or achievements No leader is indifferent No leader is insensitive to human life Leaders do not necessarily have to be similar in their traits or methods It is also important for the would-be commander to be aware of several attributes and skills, without which he or she will find it virtually impossible to motivate people. The commander must: Have self confidence and faith in his or her ability to attain the goal Inspire trust Understand the soldier’s psyche Be conscious of what others think about him Display thorough professionalism Be courageous and steadfast Prioritize Be informed and up-to-date Know his or her subordinates personally Take the initiative Know how to make decisions Have and use common sense Be consistent Display humor and tact “ Brigadegeneraal Avigdor Kahalani, een van Israëls meest gedecoreerde officieren met gevechtservaring in de Zesdaagse Oorlog (1967), de Yom Kippur Oorlog (1973) en de Oorlog in Libanon (1982); in A Warrior’s Way (1994).
iii
iv
Inhoudsopgave 1
VOORWOORD
1
2
LEESWIJZER
3
3
INLEIDING
5
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
5 6 6 7 7
4
LEIDERSCHAP IN ORGANISATIES 4.1 4.2 4.3
5
6
7
Doelstelling Probleemstelling Toelichting en relevantie probleemstelling Afbakening Definities
Trends in leiderschapsontwikkeling Transformationeel en charismatisch leiderschap Psychodynamica
9 9 12 13
VERTROUWEN ALS BEGRIP
17
5.1 5.2
17 18
Civiel Militair
HET BELANG VAN VERTROUWEN BIJ LEIDERSCHAP IN MILITAIRE CRISISSITUATIES
21
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
21 23 25 27 28 29
Leiderschapsontwikkelingen binnen de krijgsmacht Onderzoek naar visies op en opvattingen over vertrouwen Literatuuronderzoek Veldonderzoek Constateringen per niveau Subconclusies literatuur en veldonderzoek
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
31
7.1 7.2
31 34
Conclusies voor de krijgsmacht Mogelijke aanbevelingen voor het bedrijfsleven
8
BRONVERMELDINGEN EN LITERATUURLIJST
39
9
SAMENVATTING
41
BIJLAGE CONSTATERINGEN UIT HET VELDONDERZOEK
45
v
vi
1
Voorwoord
Nog iedere dag maak ik gebruik van de basisbeginselen voor leiderschap zoals deze mij tijdens de studie aan de Koninklijke Militaire Academie (KMA) zijn aangeleerd. Ik doel dan op respect, wederzijds vertrouwen, teamgeest, voorbeeldgedrag, betrokkenheid en ‘drive’. Dit geeft voor mijn klanten de meeste zekerheid op ‘values’ in plaats van ‘valuables’. In de periode na afronding van de KMA heb ik diverse leidinggevende en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Ook heb ik gedurende een langere periode tweemaal als leidinggevende in een oorlogsgebied gezeten; Libanon (1982-83) en Bosnië-Herzegovina (1994-95). Ook in die situaties waren de eerder genoemde basisbeginselen van belang waarbij in internationaal verband uiteraard het cultuuraspect een additionele rol speelt. Na mijn overstap van de Koninklijke Landmacht (KL) naar het bedrijfsleven (Capgemini) keek ik daar aanvankelijk tegenop. Immers daar bevonden zich de beursgenoteerde bedrijven en daar lag de ‘profit & loss’ verantwoordelijkheid. Ik kan me nog herinneren dat ik bij mijn eerste sollicitatiegesprek voor een detacheringopdracht bij een klant een eerste teleurstelling bemerkte. Tijdens het gesprek werd mij namelijk verteld dat in een situatie waarin van meerdere partijen programma- en projectmanagers moeten samenwerken, leiderschap op basis van compromissen vaak de voorkeur heeft. Toen bekroop mij voor de eerste keer het gevoel wie er nu van wie kan leren als het gaat om leiderschap: de krijgsmacht of het bedrijfsleven? Binnen de krijgsmacht is de KL in de afgelopen 20 jaar getransformeerd van een dienstplichtig leger in voorbereiding op een grootschalig conflict met het Warschaupact naar een beroepsleger dat excelleert in ‘vrede bewarende’, ‘vrede afdwingende’ en humanitaire operaties ‘all over the world’. De laatste jaren is daarbij ook het geweldspectrum veranderd, mede als gevolg van inzet in NAVO verband. Het feit dat in Uruzgan inmiddels al meer dan 20 Nederlandse militairen zijn gesneuveld en het verlenen van de Militaire Willemsorde aan een landmachtofficier onderstrepen dit. Ook is de maatschappelijke acceptatie veranderd waardoor de discussie over toegevoegde waarde van de hedendaagse krijgsmacht meer naar de achtergrond is verdwenen. Samenvattend kan worden gesteld dat de krijgsmacht sinds enkele jaren zich permanent in een crisissituatie bevindt. Het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling hebben zich hieraan aangepast, hoewel de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de ‘opdrachtgerichte commandovoering’ in crisisgebieden beter door de militairen wordt geapprecieerd dan de vredesbedrijfsvoering in Nederland. Binnen het bedrijfsleven gaat het nog steeds om al dan niet in samenwerkingsverband zoveel mogelijk winst na te streven of in ieder geval een positief rendement te behalen om hiermee de continuïteit te kunnen waarborgen. Daar is ‘niks mis mee’ en dat is ook het streven binnen mijn eigen bedrijf. Het gaat dan in veel gevallen wel om het tevreden stellen van aandeelhouders (‘shareholders value’). In de afgelopen maanden heeft de wereldwijde financiële crisis voor een formele recessie in de Nederlandse economie gezorgd. De meeste bedrijven hebben hier behoudend op gereageerd. Meer nog dan in het recente verleden vindt er een centralisatieslag plaats en worden investeringen in mensen en middelen uitgesteld. Kortom, ook het bedrijfsleven is in een crisissituatie terechtgekomen. De aanwezige leiderschapsfilosofie heeft hier mede aan bijgedragen. De keuze voor het onderwerp in deze thesis wordt voor een groot deel gevoed door het feit dat ik leiderschap altijd fascinerend heb gevonden. Het is ‘mijn ding’. Het draagt voor mij dan ook altijd voor een groot deel bij aan het onderscheidend vermogen dat ik probeer na te streven. Dit komt mede door de ervaringen die ik de afgelopen 25 jaar zowel binnen de krijgsmacht als in het bedrijfsleven heb opgedaan. Het basisbeginsel ‘wederzijds vertrouwen’ is daarbij voor mij altijd 1
belangrijk (geweest). Vandaar dat ik wil onderzoeken welk belang dit vertrouwen nu daadwerkelijk heeft op leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties binnen de krijgsmacht. Mogelijk zijn hiervoor dan lessen te leren die in crisissituaties in het bedrijfsleven kunnen worden gebruikt. Ik sluit de Executive Masteropleiding Interventie Management (EMIM) af met deze thesis. De studie heb ik als ondernemer en eigenaar van IntSource BV de afgelopen maanden naast mijn werk als interim manager bij klanten gedaan. Dit is mijn keuze geweest, omdat ik vind dat je ook in economisch mindere tijden moet blijven investeren. De keuze is echter niet door mijn vrouw Henny en mijn beide zoons Harold en Tom gemaakt. Zonder hun directe en indirecte steun zou het mij nooit zijn gelukt. Tenslotte wil ik mijn eerste begeleider prof. dr. mr. Leo Witvliet, maar ook prof. dr. Arie de Ruijter en kolonel drs. Peter van den Aker bedanken voor hun nimmer aflatende professionaliteit en bemoedigende woorden op de momenten dat ik het even niet meer zag zitten. Speciaal woord van dank richt ik aan generaal-majoor Lex Oostendorp, directeur Operaties op het Ministerie van Defensie. In 1983 was hij als eerste-luitenant ook mijn pelotonscommandant tijdens mijn 1e jaar op de KMA.
Nulli cedo,
Zuidveen, 10 november 2009 Robert Biemans
2
2
Leeswijzer
De thesis is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken: In hoofdstuk 3 staat de inleiding van de thesis beschreven. In dat hoofdstuk wordt ondermeer de doelstelling en de probleemstelling uiteengezet inclusief een toelichting erop en de daarbij geldende afbakening. Dat hoofdstuk wordt met de beschrijving van enkele definities afgesloten. In hoofdstuk 4 staan enkele theorieën over leiderschap beschreven. Ook wordt kort stilgestaan bij de psychodynamica in de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Hoofdstuk 5 beschrijft het onderwerp vertrouwen aan de hand van enkele ‘civiele en militaire’ theorieën. In hoofdstuk 6 beschrijf ik het belang van vertrouwen bij leiderschap in militaire crisissituaties. Dit hoofdstuk begint met een analyse van de leiderschapsontwikkeling binnen de krijgsmacht. Vervolgens bevat dit hoofdstuk enerzijds een onderzoek op basis van literatuur naar opvattingen en visies van (voormalig) militaire commandanten over het belang van (wederzijds) vertrouwen. Anderzijds bestaat het onderzoek uit een veldonderzoek waarbij officieren uit de Uruzgan (Afghanistan) missie en het Ministerie van Defensie zijn geïnterviewd. De constateringen uit de gesprekken hiervan zijn overigens opgenomen in de bijlage. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een rubricering van conclusies per organisatieniveau en de subconclusies van het literatuur- en veldonderzoek. In hoofdstuk 7 worden op basis van de constateringen conclusies gedaan voor de krijgsmacht voor wat betreft het belang van vertrouwen bij leiderschap in crisissituaties. Vervolgens worden enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven op basis van de conclusies van de krijgsmacht betreffende het belang van vertrouwen bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties. In hoofdstuk 8 staan de bronvermeldingen en literatuurlijst beschreven. Hoofdstuk 9 geeft de samenvatting van de thesis. Er wordt afgesloten met de bijlage met daarin per organisatieniveau de constateringen uit het veldonderzoek zoals uit de interviewverslagen zijn overgenomen.
3
4
3
Inleiding
Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing , tussen stabilisering (‘routinisering’) en verandering (innovatie) (Witvliet, 2005). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Hierbij gelden basisprincipes en uitgangspunten (Boonstra en De Caluwé, 2006) zoals in tabel 3.1 zijn opgenomen. Tabel 3.1 Basisprincipes en uitgangspunten bij interventies x
Er is sprake van beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid
x
Er is een positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid
x
Denken en doen zijn met elkaar verbonden (diagnosticeren en interveniëren)
x
Veranderen wordt gezien als een collectieve actie
x
De context wordt gekenmerkt door ambiguïteit en intersubjectiviteit
x
Er bestaan condities van ruimte, vrijheid en respect
x
Eenvoud en schoonheid zijn richtinggevend
x
Er is sprake van zingeving, betekenisgeving en interactie
x
De werkelijkheid wordt gezien als gelaagd en meervoudig
x
Het is belangrijk om doordacht en weloverwogen te handelen met bedoelingen
x
Gelijkwaardigheid is essentieel en defensiviteit wordt vermeden
Naar Boonstra en De Caluwé, 2006
Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers1 in zijn algemeenheid. Leidinggeven geschiedt traditioneel aan de hand van leiderschapstijlen, zoals deze in hoofdstuk 4 worden beschreven. Leiderschap kent ook een aan de tijd gekoppelde ontwikkeling waarbij vertrouwen een belangrijke rol speelt. Hier sta ik in het verdere vervolg van deze thesis ook bij stil.
3.1
Doelstelling
De Nederlandse economie zit in 2009 in zwaar weer als gevolg van de wereldwijde recessie. Het woord ‘crisis’ is aan de orde van de dag. Het zichtbare effect hiervan binnen het bedrijfsleven is vooral de verdere centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het ontbreken van investeringen. De Nederlandse krijgsmacht bevindt zich sinds enkele jaren met haar eenheden permanent in een oorlogs-/crisissituatie. Dat houdt in dat individuen en operationele eenheden in de normale 1 Leiders houden zich in theorie bezig met constructieve en adaptieve verandering. Managers richten zich meer op activiteiten die zijn ontworpen om consistentie en orde te brengen (Kotter, 1990).
5
vredesbedrijfsvoering worden opgeleid en getraind, worden ingezet en vervolgens weer worden afgelost aan de hand van vastgestelde cyclus. Wat opvalt, is dat de krijgsmacht bij de inzet van haar eenheden en individuen in crisisgebieden (in tegenstelling tot ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven) nog steeds vasthoudt aan opdrachtgerichte commandovoering met de daarbij horende decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De rol van (wederzijds) vertrouwen speelt een belangrijke rol hierbij; sterker nog, het is een absolute voorwaarde hiervoor. Kan het bedrijfsleven leren van de ervaringen uit de krijgsmacht als het gaat om leiderschap in crisissituaties en welke rol speelt (wederzijds) vertrouwen hierbij?
3.2
Probleemstelling
De kernvraag luidt als volgt: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? De hiervan afgeleide subvraag luidt: Welke aanbevelingen zijn van het leiderschap en de leiderschapontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht te doen voor eventueel gebruik binnen crises (bijv. huidige kredietcrisis) binnen het bedrijfsleven? Om de kern- en subvraag te beantwoorden is het nodig de begrippen leiderschap, leiderschapsontwikkeling, vertrouwen en crisis nader te omschrijven. Hierna ga ik in op de beantwoording van de kern- en subvraag. Hierbij stel ik de volgende deelvragen: 1. Hoe is leiderschap te omschrijven? (zie hiervoor hoofdstuk 4) 2. Wat is vertrouwen? (zie hoofdstuk 5) 3. Wat zijn de vigerende leiderschapstijlen binnen de krijgsmacht? (zie hoofdstuk 6) 4. Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen de afgelopen jaren gespeeld bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in de crisisgebieden binnen de krijgsmacht? (zie hoofdstuk 6) 5. Op welke wijze en in welke mate draagt (wederzijds) vertrouwen bij aan leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties binnen de krijgsmacht en welke mogelijke aanbevelingen zijn te doen voor crisissituaties binnen het bedrijfsleven ? (zie hoofdstuk 7)
3.3
Toelichting en relevantie probleemstelling
Het onderwerp leiderschap is altijd actueel en relevant tijdens een militaire operatie in een crisisgebied. Wederzijds vertrouwen wordt hierbij binnen de krijgsmacht geledingen als een absolute voorwaarde gepercipieerd. De leiderschapsontwikkeling is een afgeleide hiervan zodat operaties altijd effectief en efficiënt kunnen worden uitgevoerd met een minimum aan personele en materiële verliezen. Het gaat immers in het ultieme geval om ‘leven en dood’.
6
Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen.
3.4
Afbakening
De uitwerking van de kernvraag is geschied aan de hand van een krijgsmachtbrede literatuurstudie en een veldonderzoek (open interviews) bij officieren die op diverse niveaus in de missie in Afghanistan (Uruzgan) hebben gewerkt dan wel op de directie Operaties op het Ministerie van Defensie ten tijde van de missie in Afghanistan. De uitwerking van de kernvraag zal mede als basis dienen voor de beantwoording van de subvraag.
3.5
Definities
Alvorens tot uitwerking van de probleemstelling over te gaan, worden hierna eerst enkele gebruikte termen nader gedefinieerd. Leiderschap Leiderschap kent in de literatuur vele definities. Enkele definities staan weergeven in tabel 3.2. Tabel 3.2 Definities van leiderschap ‘ a process whereby intentional influence is exerted by one person over other people to guide, structure and facilitate activities and relationships in a group or organization‘ (Yukl, 2006) ‘ leadership involves a social influence process in which a person steers members of the group towards a goal’ (Bryman, 1986) ‘het gedrag van een individu wanneer hij activiteiten van een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen’ (Van der Vlist, 1991) ‘activiteiten, die erop gericht zijn het gedrag van anderen te beïnvloeden, teneinde met beschikbare middelen de gestelde taken op doeltreffende wijze uit te voeren’ (Ministerie van Defensie, deelrapport Leidinggeven van de Stuurgroep maatschappelijke invloeden in de krijgsmacht, 1975)
Gezien het feit dat de thesis zich primair richt op de krijgsmacht, hanteer ik laatstgenoemde definitie. De leiderschapsontwikkeling vindt binnen de krijgsmacht plaats zowel binnen de initiële en vervolgopleidingen van leidinggevenden maar ook zeker in de dagelijkse vredesbedrijfsvoering en tijdens de operationele inzet van eenheden en individuen. Vertrouwen In deze thesis gebruik ik de volgende definitie van vertrouwen van Mayer, Davis & Schoorman (1995): 'vertrouwen is de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te houden. In mijn thesis kijk ik echter niet alleen naar de bereidheid (intentie) om je kwetsbaar op te stellen maar ook naar het vermogen om dit te kunnen doen.
7
Crisis De Griekse herkomst van het woord ‘crisis’ duidt op ‘scheiding’ in de zin van wending of keerpunt in de loop der gebeurtenissen. Hieraan kunnen de volgende kenmerken worden toegevoegd; als eerste het feit dat er sprake is van een dynamisch proces met een zekere duur. Ten tweede dat dit proces in een beslissende fase is terechtgekomen en als derde dat de uitkomsten van het proces grote gevolgen hebben. Een crisis is dus een beslissende fase in een langer lopend proces. Onder ‘proces’ wordt verstaan zowel een natuurlijk, sociaal als een technologisch proces leidend tot respectievelijk bijvoorbeeld een tsunami , een gijzeling en een ramp met een kerncentrale. Naarmate het proces langer duurt, kan een crisis ook langer duren (Schraagen, 1997). In het eerste deel van de Landmacht Doctrine Publicatie (1996) wordt crisis gedefinieerd als een staat van grote spanning, die door een ernstige bedreiging voor essentiële belangen wordt veroorzaakt en waarin verreikende besluiten moeten worden genomen. In de thesis hanteer ik laatstgenoemde definitie.
8
4
Leiderschap in organisaties
In dit hoofdstuk worden eerst enkele trends beschreven in leiderschapsontwikkeling van het verleden tot het heden. Vervolgens beschrijf ik enkele hoofdtypen van leiderschap binnen de ‘nieuwe leiderschapsbenadering’(Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Tenslotte sta ik stil bij de psychodynamica in de relatie tussen leidinggevende en medewerker.
4.1 Trends in leiderschapsontwikkeling Leiderschapsontwikkelingen zijn van alle tijden en alle plaatsen. Hier beperk ik mij tot de periode vanaf de 20e eeuw. Vanaf deze eeuw is een aantal trends te onderscheiden (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Tabel 4.1 Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap Periode
Benadering
Kernthema
Tot laat in de jaren ‘40
Trek-benadering
Persoonlijkheid
Laat jaren ’40 tot laat in de jaren ‘60 Laat jaren ’60 tot jaren ‘80
Stijl-benadering
Gedrag
Contingentie-benadering
Situationaliteit
Sinds jaren ’80
Nieuwe leiderschapsbenadering
Inspiratie
Naar Bryman, 1992
De trek-benadering In deze benadering werd geprobeerd om ‘trekken’ te identificeren en te meten die leiders van niet leiders onderscheiden. De nadruk lag hierbij op de persoonlijke eigenschappen van de leider. Immers, in die tijd was men op zoek naar het profiel van de ideale leider. Uitgangspunt hierbij is dat leiders over bepaalde kenmerken beschikken die hen tot leiders maken. Aan drie soorten van persoonskenmerken werd in deze benadering aandacht besteed. Als eerste waren dit de fysiologische kenmerken zoals lengte, leeftijd en uiterlijk. Een tweede categorie had betrekking op competenties zoals kennisniveau en welsprekendheid. Als laatste golden persoonlijkheidstrekken zoals introversie-extraversie, dominantie, machtsbehoefte en zelfvertrouwen (Bryman, 1992). In de jaren ’60 stopte het vertrouwen in deze benadering omdat in die tijd de empirische ondersteuning voor deze benadering ontbrak. Jaren later wordt echter na bestudering van honderden studies geconstateerd (Stogdill, 1974) dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap wordt onderschat. Persoonlijkheid moet als een van de factoren worden gezien die bijdragen aan leiderschap. Bewijzen hiervan zijn de voormalig politiek leider Nelson Mandela, de voormalige militaire leider generaal H. Norman Schwarzkopf en de sportief ‘leider’ Guus Hiddink. De stijl-benadering Deze benadering stelde in plaats van de eigenschappen van de leider het gedrag van leiders centraal. In deze periode was de effectiviteit van leiderschap afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. Binnen deze benadering worden drie stijlen onderkend (Yukl, 2006) te weten het taak georiënteerde gedrag, het relatie georiënteerde gedrag en het participatieve leiderschap.
9
Voorbeelden van de stijl-benadering zijn er in diverse vormen waarbij vaak de in de praktijk onlosmakelijk aan elkaar verbonden taakgerichte en relatiegerichte aspecten worden onderscheiden (Fleischman & Harris, 1962). De ‘managerial grid’ theorie (Blake & Mouton, 1964) is een ander voorbeeld van deze benadering. In een assenstelsel (zoals weergegeven in afbeelding 4.1) worden de scores van leidinggevenden op aandacht voor personen en voor taak tegen elkaar afgezet resulterend in vijf hoofdstijlen. De meest effectieve leider scoort in deze theorie hoog op beide aspecten. Afbeelding 4.1 Managerial grid theorie
Naar Blake & Mouton, 1964
De vijf hoofdstijlen laten zich als volgt verklaren: De 1,1-stijl “Impoverished” Bij de "impoverished"-stijl is van leiding eigenlijk geen sprake. De aandacht voor zowel taken als voor medewerkers is uiterst gering. De leidinggevende beperkt zich tot de hoogst noodzakelijke bemoeienissen, om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden. De 1,9-stijl “Country club management” Kenmerkend voor Country club management is veel aandacht voor wensen en behoeften van medewerkers. De aandacht voor taken is echter nihil. Het gevolg is dat onderlinge relaties tussen werknemers uitstekend zijn, maar dat het werktempo laag ligt. De 9,1-stijl “Task” Bij de "task"-stijl ligt de nadruk geheel op taken. De leider treedt autoritair op en probeert via planningen en controle een zeer hoog productieresultaat te bereiken. De aandacht voor menselijke aspecten is zeer gering. De 5,5-stijl “Middle of the road” Bij de "middle of the road"-stijl probeert de leider de gulden middenweg te bewandelen. Er wordt gezocht naar een bevredigend compromis tussen productie-eisen enerzijds en behoefte en aandacht van medewerkers anderzijds. Verder dan wat noodzakelijk lijkt, zal de aandacht echter niet gaan. De 9,9-stijl “Team” Bij de "team"-stijl heeft de leidinggevende veel aandacht voor zowel medewerkers als taken. Dat leidt tot grote inzet van medewerkers en een onderlinge band. Het gevoel van "samen de schouders
10
eronder" is sterk ontwikkeld. De werkverhoudingen zijn prettig, de productie hoog en de motivatie goed. Het participatief leiderschap krijgt ook veel aandacht binnen de ‘stijl’ benadering. Dit is de stijl van leidinggeven waarin de mate van inspraak van ondergeschikten op de besluitvorming van de leider centraal staat. Yukl (2006) onderscheidt vier vormen van besluitvorming op een continuüm van geen tot zeer veel inspraak (zie figuur 4.1). Figuur 4.1 Continuüm van besluitvormingsprocedures autocratisch
consultatie
gezamenlijke beslissing
delegeren
Naar Yukl, 2006
De autocratische beslissing wordt door de leider alleen genomen zonder daarbij te vragen om meningen of suggesties van anderen. Er is dus geen participatie. In de consultatievorm wordt wel gevraagd naar meningen en ideeën. Het besluit wordt echter alleen door de leider genomen maar wel na serieuze consideratie van de meningen en ideeën. Om een gezamenlijke beslissing te kunnen nemen, wordt het onderwerp gezamenlijk besproken en het besluit gezamenlijk genomen. De leider heeft hier niet meer invloed dan de andere betrokkenen. In geval van het delegeren van een besluit geeft de leider een individu of groep de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om het besluit te nemen. De leider geeft vaak wel ‘vangrails’ aan waarbinnen het uiteindelijke besluit moet vallen. De contingentie-benadering In deze benadering werd aan situatiekenmerken een centrale rol toegekend. Effectiviteit in leiderschap wordt hierbij bepaald in de wisselwerking tussen de kwaliteiten van de leider en bepaalde situationele eisen. De leider zal dus niet hoog taak- en relatiegericht leidinggeven maar de gevolgde stijl aanpassen aan de situatie (Hersey & Blachard, 1969). In situaties waarin taken voor medewerkers eenvoudig en routinematig zijn zou een leider sterk relatiegericht en minder taakgericht moeten zijn. In een crisissituatie waarin taken van medewerkers complex en slecht voorspelbaar zijn, zal een leider prevaleren die sterk taakgericht is en minder relatiegericht. De nieuwe leiderschapsbenadering Midden jaren ’80 ontstond een nieuwe hoofdstroming binnen het denken over en onderzoek naar leiderschap, door Bryman (1992) ook wel het ‘Nieuwe Leiderschap’ genoemd. In deze stroming staat inspirerend leiderschap centraal waarbij exponenten uit de drie eerder beschreven theorieën worden gebruikt. Nieuwe leiders hebben visie nodig en dit is het belangrijkste kernthema in deze benadering. Deze leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Naast het uitdragen van een aansprekende visie zijn ook andere elementen van belang binnen de nieuwe leiderschapsbenadering. In tabel 4.2 staat een aantal verschuivingen beschreven bij het denken over leiderschap. Dat onderscheid lijkt op het in hoofdstuk 3 beschreven verschil tussen leiders en managers (Kotter, 1990).
11
Tabel 4.2 Verschuivingen als gevolg van de nieuwe leiderschapsbenadering
Minder nadruk op:
Meer nadruk op:
x
Planning
x
Visie en missie voorafgaand aan planning
x
Toewijzen van verantwoordelijkheid
x
Mensen doordringen van de visie
x
Controleren en problemen oplossen
x
Motiveren en inspireren
x
Creëren van routine en stabiliteit
x
Creëren van verandering en vernieuwing
x
Machtsbehoud
x
‘Empowerment’ van anderen
x
Zorgen voor meegaandheid
x
Creëren van betrokkenheid
x
Benadrukken van contractuele verplichtingen
x
Stimuleren van extra inzet
x
Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider
x
Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider
x
Reactief benaderen van de omgeving, reageren op wat zich in de context voordoet
x
Proactief benaderen van de omgeving, kansen scheppen en condities creëren
Naar Bryman, 1992
4.2
Transformationeel en charismatisch leiderschap
Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap (Bass, 1985) is het eerste belangrijke onderdeel van de eerder beschreven nieuwe leiderschapsbenadering. Deze vorm van leiderschap kan het best worden getypeerd indien deze wordt vergeleken met transactioneel leiderschap. Beide leiderschapstypen zijn ‘actieve’ leiderschapstypen. Dit in tegenstelling tot ‘laissez faire’ leiderschap, dat passief is. Transactioneel of zakelijk leiderschap gaat uit van de ruilrelatie tussen leider en medewerker (Bass, 1985). De leider maakt duidelijk aan de medewerker wat hij kan verwachten in ruil voor een goede prestatie. De leider zorgt er vervolgens voor dat de juiste condities worden geschapen voor de medewerker, ruimt eventuele barrières uit de weg en geeft relevante feedback aan de medewerker. Transformationeel leiderschap ontstaat indien de leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken en deze mede te richten op doelen van de groep en de organisatie. De enthousiasmerende visie van een leider speelt een belangrijke rol hierbij. Deze leider toont vertrouwen in zichzelf en zijn ondergeschikten. Verder stelt deze leider hoge eisen aan eigen en andermans prestatie, gedraagt zich innovatief en creatief, formuleert doelen en taken in ideologische termen en toont een sterke betrokkenheid en overtuiging (Bass, 1985). Bass (1985) onderkent vier dimensies binnen transformationeel leiderschap. De eerste dimensie is charisma waarin de leider een duidelijk visie heeft en trots, vertrouwen en respect opwekt bij zijn medewerkers. Inspiratie is de tweede dimensie waarin communicatie van de visie en voorbeeldgedrag van de leider centraal staan. De derde is intellectuele stimulatie waarin de leider medewerkers nieuwe uitdagende ideeën geeft en stimuleert tot kritisch denken over zichzelf en het
12
werk. Tenslotte is als laatste de individuele aandacht van belang waarin medewerkers worden gecoacht en begeleid, feedback krijgen en hun behoeften door de leider worden onderkend en zo mogelijk aan de missie worden gekoppeld (individuele consideratie). Charismatisch leiderschap Charismatisch leiderschap is het tweede belangrijke onderdeel van de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’. Charisma maakt als dimensie deel uit van transformationeel leiderschap (Bass, 1985). Charismatisch leiderschap wordt echter ook vanuit de literatuur benaderd vanuit een multidisciplinair perspectief; sociologisch, psychoanalytisch of politicologisch. Een definitie van charismatisch leiderschap vanuit deze perspectieven is: het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, waarbij zij vrijwillig het belang van de missie voor laten gaan boven de eigen belangen (Koopman & House, 1995). De vijf samenstellende componenten die Weber (1947) beschrijft in zijn opvattingen over charisma zijn in de meeste theorieën over charismatisch leiderschap in zekere mate aanwezig. Zie hiervoor tabel 4.3. Tabel 4.3 Weber’s vijf componenten van charisma In het werk van Weber heeft charisma vijf samenstellende componenten: 1.
Een buitengewoon en begaafd persoon (de leider)
2.
Een situatie van (sociale) crisis (de context)
3.
Een set ideeën die een radicale oplossing bieden voor de crisis (visie of missie)
4.
‘Volgers’ die zich aangetrokken voelen tot de leider en diens missie
5.
Validering van de buitengewone vermogens van de leider door herhaalde successen
Naar Trice & Beyer, 1986
Charisma kan ook worden opgevat als een bepaald type sociale relatie tussen leiders en hun achterban of medewerkers. In dat geval is charisma niet iets wat een leider ‘heeft’, maar een kenmerk tussen leider en volger (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Wanneer transformationeel en charismatisch leiderschap met elkaar worden vergeleken, is er een grote overlap. Er zijn meer overeenkomsten tussen de beide typen dan dat er verschillen kunnen worden geconstateerd. Daarom wordt wel gesproken van de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’ of inspirerend leiderschap (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997).
4.3 Psychodynamica Binnen de theorieën over leiderschap kan de relatie tussen leidinggevende en medewerker niet ontbreken. Messick (2004) heeft gepubliceerd over de psychologische aspecten van de uitwisseling tussen leider en medewerkers; vijf hoofdrubrieken worden genoemd die iets zeggen over het gedrag dat van de leider wordt verwacht en het antwoord dat daarop volgt van de medewerker. De psychodynamica is zeker ook van toepassing binnen de krijgsmacht zoals verder in deze thesis zal blijken. In tabel 4.4 staan de vijf hoofdrubrieken weergeven.
13
Tabel 4.4. Vijf hoofdrubrieken van psychodynamica tussen leider en medewerker Leider 1.Visie en richting 2. Bescherming en veiligheid 3. Zaken kunnen realiseren en effectiviteit 4. Ergens bijhoren en in een groep 5. Trots en zelfrespect
Medewerker 1. Focus en self-direction 2. Reciprociteit, dankbaarheid loyaliteit 3. Commitment en inspanning 4. Coöperatie en opoffering 5. Respect en gehoorzaamheid
Naar Messick, 2004
Ad 1. Visie en richting met als reactie focus en self-direction Van de leidinggevende wordt een visie en richting verwacht die antwoord kan geven op de vragen ‘waar gaan we heen’, ‘wat zijn de doelen die we willen realiseren’ en ‘wat proberen wij eigenlijk te bereiken’? Dat kunnen hele concrete zaken zijn maar ook zaken op een abstracter of zelfs existentieel niveau. Hierdoor ontstaat niet alleen antwoord op richtinggevende vragen maar ook geeft het betekenis aan het handelen (‘meaning’). In antwoord hierop krijg je medewerkers die weten waar ze zijn, wat de bedoeling is, de betekenis kennen en daarmee zin kunnen geven (handelen). Ook krijg je medewerkers die in principe in staat zijn om zelf aan het werk te gaan en zichzelf kunnen redden, zonder dat er constant toezicht noodzakelijk is. Ad 2. Bescherming en veiligheid met de reactie dankbaarheid en loyaliteit Het bieden van veiligheid en bescherming aan medewerkers is in veel contexten een belangrijk uitgangspunt. In militaire of politionele acties is dit meteen duidelijk, maar binnen het bedrijfsleven zijn er ook vele contexten waarbij dat geldt. Het gedrag dat een leidinggevende ‘zijn nek uitsteekt voor de groep’, valt ook hieronder. Ook kan hier het samenstellen van groepen worden genoemd, die in staat moeten worden geacht resultaten te bereiken. Als wederkerige kant zit hier een fundamenteel begrip in sociaal gedrag (reciprociteit). Als jij wat doet voor mij dan doe ik ook wat voor jou. Het gaat hier om een morele code, die op individueel niveau wordt ervaren. Ad 3. Zaken kunnen realiseren en effectiviteit en als reactie commitment en inspanning Veel materiële en immateriële zaken zijn alleen maar te realiseren door het leveren van een gemeenschappelijke inspanning; de groep als noodzakelijke randvoorwaarde om iets te realiseren en de groep als effectief instrument. Het kunnen realiseren van doelen die onbereikbaar lijken, behoort daartoe. Optimisme en ‘er geloof in hebben’ zijn de stimulatoren hierbij. Als mensen ervaren dat zaken gerealiseerd kunnen worden en dat zij succes hebben, is dat motiverend om gecommitteerd te zijn, betrokkenheid te voelen en stimuleert dit de bereidheid om een inspanning te leveren. Ad 4. Ergens bijhoren of deel van uit maken en als reactie coöperatie en opoffering In deze tijd waar individualisering (in het westen) hoog op de agenda staat, is het van belang om ons te realiseren dat we ergens bijhoren. Het tot een groep behoren en een identiteit hebben zijn wezenskenmerken van de mens. De mens is een sociaal dier die de omgeving nodig heeft om te kunnen functioneren. Dit gegeven wordt in gesprekken ‘over organiseren’ vaak over het hoofd gezien (bijv. ZZP’ers die toch een groep zoeken). Ook in recent Amerikaans onderzoek wordt bevestigd dat ongeveer bij de helft van de ondervraagden “het tot een groep behoren” hoger scoorde dan bijvoorbeeld “zelfrealisatie”. Begrippen als excommuniceren, in de ban doen, buitensluiten en doodzwijgen duiden op dit belangrijke fenomeen. Over groepsprocessen en
14
groepsdynamica is veel geschreven en bekend. Belangrijke lessen daaruit zijn dat mensen die tot een groep behoren en zich daarmee identificeren, bereid zijn meer te doen voor de eigen groepsleden dan voor anderen. De eigen agenda wordt minder belangrijk. Ad 5. Trots en zelfrespect en als reactie respect en gehoorzaamheid Het behoren tot een groep waarin je door de anderen en de leidinggevenden wordt gerespecteerd als individu en als bijdrager aan het resultaat, leidt tot respect voor de ander. Het roept ook op om je vanuit een interne overtuiging de gestelde regels te volgen. Het gaat niet om afdwingbare regels, maar om inzichten die iets zeggen over de uitruil van belangen tussen groepsleden en leidinggevenden. Overtreden van deze door psychische motieven geladen regels kan tot grote verstoringen en onbegrip leiden. De crisis die momenteel ervaren wordt in leiderschap is heel redelijk te verklaren aan de hand van deze regels. De top van de organisatie, waarvan verwacht wordt dat zij richting geeft aan deze regels (voorbeeldgedrag), maar die zich daaraan ontrekt of uit is op eigen gewin, raakt haar (morele) legitimatie kwijt om leiding te geven en gehoorzaamd te worden. Mensen zijn zeer gevoelig om deze signalen te herkennen en daar betekenis aan te geven. Hoofdzinnen blijken minder belangrijk dan de bijzinnen, of het woord dat men spreekt is het niet dat wat men uitoefent (integriteit). Denk daarbij aan het motto: “preach what you do, do what you preach”.
15
16
5
Vertrouwen als begrip
In dit hoofdstuk werk ik het onderwerp vertrouwen uit aan de hand van enkele theorieën zoals gevonden in civiele en militaire literatuur. 5.1 Civiel Het begrip vertrouwen kent vele gezichten (Burke, Sims, Lazzara & Salas, 2007). Vertrouwen kan worden gezien als karaktertrek . In deze gedachte beschikt ieder individu over een bepaald basisniveau aan vertrouwen dat hij of zij bereid is om uit te breiden met mensen waarmee interactie is (Rotter, 1967). Vertrouwen kan ook worden gezien als een bepaalde staat die zich in meer of mindere mate voordoet. Vertrouwen is dan meer een gedrag dat zich kan ontwikkelen in de tijd of op de korte termijn (Jarvenpaa & Leidner, 1999). Vertrouwen kan ook worden gezien als een interveniërend proces waarmee gedrag van anderen en verhoudingen met anderen wordt ondersteund of verzwakt. Elementen Vertrouwen is ook een concept met vele betekenissen. De meeste concepten van persoonlijk vertrouwen delen drie gemeenschappelijke elementen (Lane, 1998). In de eerste plaats is dat de mate van afhankelijkheid tussen ‘trustor en ‘trustee’ die in relevantie toeneemt indien men in de afronding van de eigen activiteiten afhankelijk is van de prioriteitstelling of samenwerking met anderen (Luhmann, 1979). In de tweede plaats de veronderstelling dat vertrouwen een ‘vehikel’ is om aan risico of onzekerheid in uitwisselingsverhoudingen het hoofd te kunnen bieden. Risico’s en onzekerheden worden hierbij gezien als inherent in sociale relaties als gevolg van tijd- of informatiegerelateerde problemen. Het derde gemeenschappelijke element in de betekenisvorming over vertrouwen is de overtuiging of de verwachting dat de andere partij in de verhouding geen voordeel zal halen uit de kwetsbaarheid als gevolg van de acceptatie van risico’s. Soorten In de literatuur zijn diverse soorten vertrouwen te vinden. Zo noemen Lewicki & Bunker (1996) twee soorten vertrouwen. In de eerste plaats is dat de ‘knowledge-based trust ‘; het vertrouwen dat persoon A in persoon B heeft is over het algemeen groter naarmate persoon A persoon B beter kent en derhalve weet hoe B in bepaalde situaties reageert (ervan uitgaand dat A uit ervaring weet dat B betrouwbaar is). In de tweede plaats is dat de ‘identification-based trust’; de mate waarin B in zijn beslissingen en zijn handelingen de belangen van A respecteert. Dit vertrouwen kan worden ontwikkeld in interpersoonlijke relaties, maar ook gestimuleerd worden door een gericht organisatiebeleid. Lane (1998) beschrijft drie soorten vertrouwen. Als eerste is dat de ‘calculative trust’ ofwel het feit dat vertrouwen calculeerbare verwachtingen (kosten, voordelen, etc.) van de ander impliceert. Hier wordt de mens duidelijk als rationele actor gezien. De tweede soort is de ‘value or norm based trust’. Vertrouwen kan hierin zichzelf alleen ontwikkelen indien individuen gemeenschappelijke waarden met elkaar delen. Solidariteit is hierbij een belangrijke voorwaarde. De derde is de ‘cognition based trust’ waarin de verwachtingen die op bepaalde voorspelbare manieren in gemeenschappelijk structuurgedrag worden gehouden de basis vormen van vertrouwen. McKnight , Cummings en Chervany (1998) onderscheiden drie soorten vertrouwen. In de eerste plaats is dat de ‘institution based trust’ dat uitgaat van de zekerheid die iemand voelt in een bepaalde situatie vanwege de aanwezige garanties, veiligheden of andere structuren. De tweede is de ‘personality based trust’ die zich ontwikkelt in de jeugd en waarin het kind hulp zoekt en ontvangt van welwillende ouders en anderen dat resulteert in een algemene tendens om anderen te vertrouwen. Tenslotte wordt als derde de ‘cognitive based trust’ genoemd die zich baseert op snelle eerste indrukken in tegenstelling tot persoonlijke interactie. 17
5.2 Militair Er zijn diverse redenen te noemen waarom vertrouwen (op de werkplek) een relevant onderwerp is (Van der Kloet, 2005). In de eerste plaats vereist afhankelijkheid dat mensen met elkaar samenwerken om taken te vervullen waarbij andermans taken niet altijd kunnen worden gecontroleerd. Ten tweede is het zo dat in de laatste decennia organisaties steeds ‘platter’ zijn geworden. Het aantal managementlagen is gereduceerd en met gedelegeerde bevoegdheden zijn organisaties steeds meer afhankelijk van de initiatieven van medewerkers geworden. Als derde reden kan het door dislocatie van manager en medewerker voor de manager onmogelijk zijn de werkzaamheden van de medewerker te controleren. En ‘last but not least’ is het zo dat naarmate in organisaties de risico’s groter worden, de relevantie van noodzakelijk vertrouwen toeneemt. Een voorbeeld hiervan is het werken van militaire eenheden en individuen in crisissituaties. Antecedenten en aspecten Van der Kloet (2005) noemt ook twee antecedenten van vertrouwen ofwel aspecten die vooraf gaan aan het genereren van vertrouwen (gebruik makend van een model van McKnight, Cummings en Chervany, 1998). In de eerste plaats is dat dispositie van vertrouwen. Dat is het vertrouwen dat iemand vanaf het ‘kind zijn’ af ontwikkelt ten opzichte van anderen in het algemeen. Zie hier de relatie met de ‘personality based trust’ uit de vorige paragraaf. Er wordt aangenomen dat de dispositie van vertrouwen nauwelijks verandert tijdens een mensenleven. Het tweede antecedent is de handhaving van regels ofwel de mate waarin een eenheidscommandant de regels handhaaft onder het personeel. Ondanks het belang van regels moeten commandanten ruimte hebben voor het nemen van verantwoordelijkheid en dient de bovenliggende organisatie dus minder dwingend te zijn. Vertrouwen kan aan de hand van vier aspecten worden gemeten (McKnight, Cummings en Chervany, 1998). Dat is de aanname van een persoon dat iemand die vertrouwd wordt competent, voorspelbaar, eerlijk en welwillend is. Deze aspecten zijn aan elkaar gerelateerd; de een zonder de ander doet geen vertrouwen ontstaan of kan het vertrouwen verminderen (Van der Kloet, 2005). Samenvattend zijn de antecedenten en de aspecten in het volgende onderzoeksmodel onder te brengen. Zie hiervoor model 5.1. Model 5.1 Onderzoeksmodel naar componenten van vertrouwen
competentie
dispositie van vertrouwen vertrouwen handhaven van regels
voorspelbaarheid eerlijkheid welwillendheid
Naar Van der Kloet (2005)
Noodzaak en gevoel Binnen de Koninklijke Landmacht worden in de Beleidsvisie Leidinggeven (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 1998) twee aspecten van vertrouwen door elkaar heen gebruikt: het belang van vertrouwen (noodzaak) en het daadwerkelijk vertrouwen dat aan iemand wordt geschonken (gevoel). Het belang om een ander te vertrouwen wordt groter indien men minder controle over het gedrag van de ander heeft en wordt nog groter indien er minder alternatieven in een bepaalde situatie (ter plaatse) beschikbaar zijn. Op iemand moeten vertrouwen houdt een kwetsbaarheid in 18
ten opzichte van de ander; er vanuit gaan dat de ander het gestelde vertrouwen niet zal beschamen. Uit onderzoek (Kipnis, 1996) blijkt dat mensen het prettig vinden om door anderen vertrouwd te worden, maar niet om anderen te moeten vertrouwen. Dat laatste brengt onzekerheid en mogelijk risico’s met zich mee en reduceert de eigen zelfstandigheid. Het tweede aspect van vertrouwen betreft het gevoel. Omdat men bij het vertrouwen van anderen risico’s loopt is het voor de gemoedsrust belangrijk dat men de ander daadwerkelijk vertrouwt, zeker als er veel afhangt van het doen en laten van de ander. In geval van crisissituaties is dat het geval. Niveaus Binnen de krijgsmacht is er ook nog verschil in de mate van afhankelijkheid (en dus vertrouwen) per niveau in de organisatie. De hoogste mate van (wederzijdse) afhankelijkheid tijdens de inzet van militaire eenheden in crisissituaties ontstaat binnen de laagste uitvoerende niveaus zoals groep (plm. 10 personen), peloton (16-40 personen) en compagnie/team (100-200 personen). Dat zijn de niveaus die het meest voor gevechtsacties en patrouilles worden ingezet. Het gaat hier dan om de afhankelijkheid tussen militairen en leidinggevenden en tussen militairen onderling (Vogelaar en De Vos, 1999). Dimensies
Er zijn zes dimensies van wederzijds vertrouwen die in militaire crisissituaties van belang (kunnen) zijn (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 2002). De eerste en het meest fundamentele element van (wederzijds) vertrouwen heeft te maken met wederzijds begrip en respect. Men moet in zekere zin elkaars positie en achtergronden kennen en waarderen om op die persoon te (willen) bouwen. De tweede dimensie betreft loyaliteit. Hier gaat het om de vraag of men het idee heeft dat de ander zijn best zal doen om het gestelde vertrouwen niet te beschamen. De derde is vakkennis, vaardigheden en capaciteiten ofwel de vraag of de ander in staat is om aan de verwachtingen te (kunnen) voldoen. De vierde bouwsteen krijgt de laatste jaren een steeds groter gewicht in militaire operaties. Het betreft het ethisch bewustzijn of moraal van de persoon van wie men afhankelijk is. De vijfde bouwsteen betreft de doorzichtigheid, openheid en eerlijkheid van de personen van wie men afhankelijk is. Deze bouwsteen is belangrijk als men het eigen lot in handen legt van een ander. De laatste bouwsteen heeft te maken met het verantwoordelijkheidsgevoel en de taakopvatting van de ander. Deze bouwsteen is overkoepelend en heeft te maken met de vraag in hoeverre een persoon geneigd is te voldoen aan de belangen van de organisatie en van de mensen die van zijn functioneren afhankelijk zijn.
19
20
6
Het belang van vertrouwen bij leiderschap in militaire crisissituaties
In dit hoofdstuk beschrijf ik eerst de leiderschapsontwikkeling binnen de krijgsmacht. Daarna beschrijf ik de taken van de Defensieorganisatie en de ‘Taskforce Uruzgan’. Vervolgens bevat dit hoofdstuk enerzijds een onderzoek op basis van literatuur naar opvattingen en visies van (voormalig) militaire commandanten over het belang van (wederzijds) vertrouwen. Vervolgens beschrijf ik de uitkomsten uit de interviews met ‘informanten’ (veldonderzoek) waarbij ik me beperk tot officieren (op alle niveaus) uit de missie in Afghanistan (Uruzgan) en directie Operaties binnen het Ministerie van Defensie tijdens de missie in Afghanistan in de periode vanaf 2006 tot medio 2009.
6.1 Leiderschapsontwikkelingen binnen de krijgsmacht Leiderschap is binnen militaire organisaties door de eeuwen heen altijd een centraal thema geweest. Binnen de Nederlandse krijgsmacht is dat niet anders (geweest). De situatie waarin de krijgsmacht na 1991 (wegvallen van het Warschaupact) is terechtgekomen, is wezenlijk anders dan daarvoor. Tot 1991 bereidde de krijgsmacht zich nog voor op een eventueel ‘grootschalig conflict’ (in NAVO verband). In de periode daarna is het takenpakket totaal veranderd, is het dienstplichtig leger vervangen door een beroepsleger en is de focus komen te liggen op vrede bewarende, vrede afdwingende en humanitaire operaties over de gehele wereld. Het ‘joint’ optreden is daarbij ook belangrijker geworden ofwel de (inter)nationale samenwerking tussen Landmacht, Luchtmacht en Marine. Ook is het zo dat in de afgelopen jaren de krijgsmacht in operaties is terechtgekomen die zich in het hoger geweldspectrum bevinden. Het meest sprekende voorbeeld daarvan is de missie in Afghanistan. Binnen de krijgsmacht hebben zich door de jaren heen twee leiderschapsconcepten onderscheiden: de opdrachtgerichte commandovoering (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 1996) en het situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard, 1969). Onlangs is hier nog een derde concept aan toegevoegd naar aanleiding van bevindingen over ongewenst gedrag bij de krijgsmacht (rapport ‘Staal’, 2006): het sociaal leiderschap ofwel de sociale aspecten van leiderschap. Opdrachtgerichte commandovoering gebaseerd op Auftragstaktik Het Franse Revolutieleger is grondlegger van de Auftragstaktik (Oetting, 1993). Immers, door het in die tijd ontstaan van een massaleger en de toenemende grootschaligheid van het gevechtsveld was persoonlijke leiding door de militaire leiders onmogelijk geworden. Het werd noodzakelijk om commandanten van kleine legeronderdelen zelfstandig uit te voeren opdrachten te geven. De (eind)verantwoordelijkheid bleef echter op het hogere echelon liggen, maar werd wel met de lagere leidinggevenden gedeeld. Als gevolg daarvan veranderde het leiderschap ingrijpend: delegatie van verantwoordelijkheid gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Dit bracht echter de hoger leidinggevende wel in een dilemma; als je als leidinggevende een opdracht delegeert, bestaat er het risico dat je het geheel niet meer overziet en dus ook niet kunt controleren. Als je als leidinggevende echter zelf verantwoordelijk blijft voor de uitvoering van de opdracht, bestaat het risico bedolven te raken onder het werk en zal bovendien het opbouwen van vertrouwen niet eenvoudig zijn. Ergens tussen beide uitersten moest de leidinggevende zijn plaats gaan innemen afhankelijk van de competenties van het personeel en de omstandigheden. Opdrachtgerichte commandovoering (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 1996) is het leiderschap waarbij lagere commandanten zelfstandig beslissingen nemen op basis van ruim gestelde opdrachten en randvoorwaarden die zij van hun commandant krijgen. Dit geldt zowel ten tijde van crises als in ‘vredestijd’. Hierbij staan wederzijds vertrouwen, wederzijds begrip en zelfstandig handelen centraal. Het gaat erom dat de opdrachtgever aangeeft wat de opdracht is (doel en oogmerk) en niet hoe die moet worden uitgevoerd (methode). Opdrachtgerichte commandovoering
21
gaat er van uit, dat de uitvoerder door een intensieve samenwerking en training tenminste weet wat het oogmerk van zijn opdrachtgever is. De opdrachtgever daarentegen kent de capaciteiten van de uitvoerder. Uiteindelijk is opdrachtgerichte commandovoering erop gericht de uitvoerder maximale vrijheid/flexibiliteit te geven bij het uitvoeren van de opdracht ‘in de geest van de commandant’. Op deze manier wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van het initiatief, de zelfdiscipline en de motivatie van de lagere leidinggevenden. Dat betekent echter ook dat hogere commandanten sterk afhankelijk zijn van het juist handelen van hun ondergeschikten. Binnen de opdrachtgerichte commandovoering in crisissituaties passen zowel transformationeel als charismatisch leiderschap (Olsthoorn en Vogelaar, 2002). Transformationeel leiderschap zal dan directief worden ingevuld met speciale aandacht voor de eerder beschreven dimensies charisma en visie. Het is echter niet altijd crisis waardoor de behoefte aan sturing kan afnemen en de leider minder prominent aanwezig hoeft te zijn. In dat geval komen de andere dimensies van transformationeel leiderschap van pas, te weten de eerder beschreven intellectuele stimulatie en individuele consideratie. Transformationeel leiderschap heeft (ondanks de overeenkomsten) op charismatisch leiderschap voor het gegeven dat het niet altijd crisis is. Situationeel leiderschap Over deze leiderschapstijl is veel gepubliceerd, maar vooral door Hersey & Blanchard (1969). In deze stijl stond enerzijds de balans tussen taak- en relatiegericht gedrag centraal en anderzijds de taakvolwassenheid van de ondergeschikten. Hersey & Blanchard onderscheidden vier niveaus van taakvolwassenheid, zoals weergeven in tabel 6.1. Tabel 6.1 Niveaus van taakvolwassenheid van Hersey & Blanchard R3 Participating (overleggen) x Veel ondersteuning, weinig sturing x Opper denkbeelden en ondersteun hen bij nemen besluiten x Taakvolwassenheid is matig tot hoog
R2 Selling (overtuigen) x Veel ondersteuning, veel sturing x Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot stellen van vragen x Taakvolwassenheid is gering tot matig
R4 Delegating (delegeren) x Weinig ondersteuning, weinig sturing x Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering over x Taakvolwassenheid is hoog
R1 Telling (instrueren) x Weinig ondersteuning, veel sturing x Geef specifieke instructies en houd streng toezicht op de prestatie x Taalvolwassenheid is laag
De leidinggevende past de stijl van leidinggeven aan of varieert deze op basis van het ontwikkelingsperspectief van de medewerkers. De variatie van de leidinggevende komt neer op de verhouding waarin de leidinggevende zelf bepaalt (en voorschrijft) wat de medewerker moet doen en de mate waarin de leidinggevende meer ondersteunend en begeleidend optreedt naar de medewerker. Dat laatste hangt weer af van de mate waarin de medewerker bereid is om te willen presteren en verantwoordelijkheid te kunnen en willen dragen. Binnen de krijgsmacht wordt situationeel leiderschap ook uitgelegd als een model dat aangepast kan worden aan de omstandigheden waaronder leiding moet worden gegeven. Sommige crisis- of gevechtssituaties vragen om een directieve aanpak terwijl op andere momenten er ruimte en gelegenheid is voor overleg of zelfs delegeren. Delegerend leiderschap wordt gezien als de balans tussen controle en het stimuleren van initiatief (Ramakers, 2007). Het stimuleren van initiatief is binnen de krijgsmacht van belang, omdat ondercommandanten met vele (crisis)situaties geconfronteerd kunnen worden waarop zij adequaat moeten (kunnen) reageren. Dit vereist van de hogere commandanten een meer participatieve, faciliterende en ondersteunende rol. Ook moet het mogelijk blijven dat ondercommandanten onafhankelijk en kritisch zijn en hun mening kunnen en durven geven wanneer dat noodzakelijk of
22
nuttig is. Hierdoor wordt de kwaliteit van beslissingen beter en wordt de betrokkenheid vergroot. Tenslotte moet er van fouten geleerd kunnen worden, waardoor niet teveel de nadruk moet liggen op het handhaven van procedures. Brust2 (2001) bevestigt als compagniescommandant het belang van situationeel leiderschap tijdens (zoals hij dat zelf noemt) een ‘ernstmissie’. Hij beschrijft dat gedurende deze missie hij voortdurend te maken kreeg met het maken van keuzes, voorbeeldgedrag, integriteit en duidelijkheid, uitstraling (en de gevolgen daarvan), vertrouwen geven en terug krijgen. Steeds speelde bij hem weer de vraag: “wanneer kunnen of moeten de touwtjes worden gevierd?”. Sociaal leiderschap Als gevolg van de uitkomsten van het rapport ‘Staal’ (2006) is vanuit de politiek benadrukt dat er meer aandacht besteed moet worden aan de sociale aspecten van leiderschap. De sociale aspecten zijn binnen de gedragscode van de krijgsmacht meer expliciet gemaakt. Voorbeelden hiervan zijn het versterken van de morele competentie, het winnen en geven van vertrouwen en het tonen van belangstelling, respect, gevoel en begrip voor het belang van de medewerkers (Ramakers, 2009). Met de nadruk op sociale aspecten van leiderschap wordt overigens niets nieuws toegevoegd aan de vele theoretische notities over leiderschap. Volgens Reijling (2007) wordt de kern van sociaal leiderschap gevormd door vier randvoorwaarden. Als eerste is dat het onderhouden van individuele vaardigheden en kennis. De tweede is het creëren van een opleidings- en werkomgeving die medewerkers in staat stelt zelfstandig hun taak uit te voeren. De derde betreft het zoeken naar synergie tussen de individuele bijdragen, gericht op het behalen van de organisatiedoelstelling. Als laatste een vorm van open communicatie (transparantie) binnen de organisatie, gericht op het versterken van wederzijds begrip tussen medewerkers en de organisatieleiding ten aanzien van alle eerder genoemde randvoorwaarden. Sociaal leiderschap gaat dus over tweerichtingsverkeer, over ‘ik en wij’ en niet alleen over medewerkers.
6.2 Onderzoek naar visies op en opvattingen over vertrouwen Aanpak Het onderzoek is in de eerste plaats uitgevoerd op basis van bestaande bronnen (Swanborn, 2002). Nederlandse militaire vakliteratuur is bestudeerd, maar ook beleidsvisies, doctrines en handboeken. Het tweede deel van het onderzoek betrof een veldonderzoek, op zoek naar nieuwe gegevens (Swanborn, 2002). Hierbij is gebruik gemaakt van de methodiek ondervraging van deskundigen waar aan de hand van een tevoren vastgestelde ‘topic’ lijst (open vragen) interviews zijn gehouden met officieren uit de Uruzgan missie en van de Directie Operaties op het Ministerie van Defensie. Van de interviews zijn verslagen gemaakt die aan de geïnterviewden ter goedkeuring zijn voorgelegd. Defensieorganisatie De Defensieorganisatie bestaat uit een Bestuursstaf (het departement) waarin de Commandant der Strijdkrachten (CDS, generaal Van Uhm) als militair adviseur van de minister zitting heeft. Verder bestaat de defensieorganisatie uit de Koninklijke Landmacht, de Koninklijke Marine, de Koninklijke Luchtmacht, de Koninklijke Marechaussee, het Commando DienstenCentra en de Defensie Materieel Organisatie. De minister en de staatssecretaris leiden samen het ministerie van Defensie. De CDS is namens de minister eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de militaire operaties van Defensie. Binnen de CDS organisatie is de directeur Operaties (D-OPS, generaal-majoor Oostendorp) namens de CDS verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de ingezette eenheden (in crisisgebieden).
2
Majoor bij het Korps Mariniers tijdens de VN missie in Ethiopië en Eritrea (UNMEE) in de periode 2000-2001. 23
Task Force Uruzgan Het deel van het organogram van de International Security Assistance Force (ISAF) dat voor de Nederlandse eenheden relevant is, staat weergegeven in afbeelding 6.1. ISAF valt overigens direct onder de operationele aansturing van het Supreme Headquarters Allied Powers Europe (SHAPE te Mons, België). Dit valt direct onder de NAVO. Afbeelding 6.1
Bron: www.nato.int/ISAF/
Een Amerikaanse ‘viersterren’ generaal is commandant van ISAF. Een generaal-majoor is commandant van het ‘Regional Command South’ (C-RCS). Deze functie rouleert over de deelnemende landen. In de afgelopen jaren is dat tweemaal een Nederlander geweest. De commandant van de ‘Task Force Uruzgan’ (C-TFU) was initieel bij toerbeurt een Nederlandse kolonel; inmiddels is dat een brigadegeneraal. De TFU is gekoppeld aan de organisatie van de CDS via het Contingentscommando (CONTCO) dat zich ook in Afghanistan bevindt. De functies van de commandanten van de ‘Battle Group’(C-BG) en de ‘Provincial Reconstruction Teams’ (C-PRT) zijn ook roulerend , maar dan in de rang van luitenant-kolonel. De ‘Battle Group’ is onderverdeeld in achtereenvolgens teams/compagnieën, pelotons en groepen. De locaties van de BG zijn Tarin Kowt en Deh Rawod, zie ook afbeelding 6.2. Afbeelding 6.2 Locaties BG in de provincie Uruzgan
Tarin Kowt is de provinciale hoofdstad van Uruzgan en herbergt het grootste Nederlandse kampement, Kamp Holland. Zestig kilometer naar het westen ligt Deh Rahwod, waar zich het 24
kampement Camp Hadrian bevindt. De harde kern van de TFU bestaat uit infanterie, met enkele 155 mm pantserhouwitsers van de artillerie ter ondersteuning. Ook kan een beroep worden gedaan op ISAF-luchtsteun, waar Nederlandse F-16 jachtbommenwerpers (vliegend vanaf Kandahar Airfield) en AH-64D Apache gevechtshelikopters (geplaatst op Kamp Holland) van de Koninklijke Luchtmacht deel van uit maken.
6.3
Literatuuronderzoek
In het Beleidskader Verbeterde Bedrijfsvoering (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 1991) staat wederzijds vertrouwen als kenmerk genoemd van leiderschap bij de decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bij die verbeterde bedrijfsvoering geldt in dit kader de randvoorwaarde ‘decentraal, tenzij…’ waarin taken en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie worden neergelegd. Hierdoor wordt beter gebruik gemaakt van kennis en ervaring van commandanten op alle niveaus en kan er beter op lokale omstandigheden worden ingespeeld. Slechts argumenten van politieke of operationele aard kunnen afwijkingen van dit beginsel toestaan. Ook in de beleidsvisie Leidinggeven (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 1998) wordt wederzijds vertrouwen onderstreept: “Wederzijds vertrouwen is net zo’n belangrijk begrip voor het moderne leidinggeven als zelfstandig handelen. U moet iemand vertrouwen voordat u hem zelfstandigheid van handelen verleent. Dit vormt de basis voor het delen van de verantwoordelijkheid. Binnen goed functionerende teams is het de noodzaak, dat de leden elkaar vertrouwen en steunen. Net zo nodig is het, dat de lasten en beproevingen gelijk worden verdeeld. Deze elementen zijn van levensbelang voor het voortbestaan van het team of de groep. Als leidinggevende moet u een voorschot durven geven door vertrouwen te schenken, totdat eventueel blijkt dat u dat ten onrechte hebt gedaan. Zo werkt u aan een gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel, dat motiveert” Een eerste reden waarom een hoge mate van wederzijds vertrouwen is gewenst, is dat de vereiste flexibiliteit onder operationele omstandigheden leiderschap vraagt dat deze flexibele reacties mogelijk maakt. Ik verwijs hierbij naar de in het vorige hoofdstuk beschreven opdrachtgerichte commandovoering (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 1996). Een tweede reden waarom een grote mate van wederzijds vertrouwen belangrijk is, vloeit voort uit het gegeven dat een militaire organisatie in crisissituaties als een geoliede machine moet kunnen optreden. Hierdoor is weinig formele sturing en coördinatie nodig. Dit betekent dat men zeer sterk van elkaar afhankelijk is. Aan dergelijke relaties zijn veel risico's verbonden, omdat het bereiken van de doelen van de ene partij kan stranden door het falen van de andere partij. De derde reden voor het belang van wederzijds vertrouwen is het feit dat de hoogste mate van wederzijdse afhankelijkheid tijdens de inzet van militaire eenheden in crisissituaties ontstaat binnen de laagste uitvoerende niveaus. Dat zijn de eenheden die het meest gevechtcontact hebben en waarbij men dus ‘aan een half woord genoeg moet hebben’ in levensbedreigende omstandigheden waarin snelheid van besluitvorming en handelen geboden is . Wanneer er sprake is van veel onzekerheden in combinatie met acute risico’s en gevaar, is een hoge mate van wederzijds vertrouwen tussen de militairen die zich in dergelijke situaties begeven een belangrijke voorwaarde voor succes. Militairen moeten om verschillende redenen als het ware voor elkaar ‘door het vuur' willen en durven gaan. In het Handboek Leidinggeven in de KL (Bevelhebber der Landstrijdkrachten, 2002) is een hoofdstuk gewijd aan wederzijds vertrouwen en militaire operaties. Het adagium ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ brengt binnen de krijgsmacht bezwaren met zich mee indien dit systematisch geschiedt. In de eerste plaats is de hogere commandant zelden ter plaatse als de lagere commandant een beslissing moet nemen. Daar komt bij dat voorschriften lang niet altijd in oplossingen voorzien voor situaties waarin de lagere commandant beslissingen moet nemen. In de tweede plaats kan het
25
voortdurend controleren bij de lagere commandanten bij hen het idee wekken dat het er niet toe doet wat ze beslissen of wat ze doen (negatieve vicieuze cirkel). Het risico treedt dan op dat zij zich minder verantwoordelijk gaan voelen en halfslachtig gaan werken. In beide gevallen doen de bezwaren afbreuk aan de steeds grotere behoefte aan initiatief en betrokkenheid binnen de krijgsmacht. Dat is dan ook de reden dat (wederzijds) vertrouwen wordt gezien als één van de cruciale waarden voor het leiderschap (artikel 19 in Beleidsvisie Leidinggeven, 1998). In de genoemde visie worden twee aspecten gebruikt; de noodzaak (of het belang) van vertrouwen maar ook het daadwerkelijk vertrouwen dat iemand geschonken krijgt (gevoel). Immers een operationele commandant die tijdens een gevecht meerdere gewonden in zijn eenheid heeft, moet kunnen vertrouwen op het vakmanschap van zijn gewondenverzorger. De noodzaak van vertrouwen is des te groter indien er minder alternatieven beschikbaar zijn. Indien in het voorbeeld van de gewonden en de gewondenverzorger op korte termijn geen andere geneeskundige hulp is te verwachten, zal op de gewondenverzorger moeten worden vertrouwd. Commandanten (op de uitvoerende niveaus) zullen geconfronteerd worden met situaties waarin het eigen initiatief de enige manier is om te slagen. Een te strakke supervisie verhoudt zich nu eenmaal slecht met het nemen van initiatief en risico’s en kan dus het zo noodzakelijke vertrouwen ondermijnen. Een commandant die zijn mensen volledig vertrouwt ten aanzien van hun beslissingen en handelingen, heeft minder behoefte hen te controleren. In een onderzoek naar decentraal leiderschap bij vredesmissies (Vogelaar, Olsthoorn en Kramer, 2005) is ondermeer naar de rol van vertrouwen gekeken . Met militairen uit de missie in BosniëHerzegovina in de periode 1992-1996 zijn diepte interviews gehouden over de problemen waarmee lagere commandanten3 werden geconfronteerd en hoe ze ermee omgingen. Ook is de mate van autonomie onderzocht. De bevindingen geven aan dat op het vlak van vertrouwen de operaties in een sfeer van wederzijds vertrouwen werden uitgevoerd. Wel werd binnen het bataljon (‘Dutchbat’) dat in Srebrenica was tewerkgesteld het wederzijds vertrouwen als beperkt ervaren. Dutchbat bevond zich in een situatie die alleen maar het tegengestelde van vertrouwen kon opleveren. Toen de militairen immers realiseerden dat ze op geen enkele wijze als vredesbewarende eenheid succesvol konden zijn, werden ze cynisch over het systeem en de missie, hetgeen afstraalde op hun commandanten. Het niet optimaal functionerend wederzijds vertrouwen had duidelijke gevolgen voor de autonomie van de eenheid. Uit het onderzoek is ook gebleken dat commandanten het moeilijk vonden om bevoegdheden aan hun ondercommandanten te delegeren indien doelen niet helder of onderling strijdig waren of in geval van politiek gevoelige operaties. Brust (2001) beschrijft na afloop van zijn inzet als compagniescommandant tijdens de UNMEE missie dat vertrouwen geven en ontvangen een groeiproces is. Gaandeweg hebben ‘zijn mannen’ geleerd hoe je (als leider) de zaken geregeld wilt hebben, hoe je zelf dingen aanstuurt en wat er van hen verwacht wordt. “Hierdoor ontstaat een vertrouwensband met respect voor elkaars mogelijkheden en beperkingen”. Kroon4 (2009) beschrijft in zijn uiteenzetting tijdens het leiderschapssymposium (Ebbelaar, 2009) in november 2008 de volgende situatie: Hij besloot in een gevechtssituatie vuur aan te vragen ‘met eigen troepen nabij’. Wetende dat een C-1305 ‘gunship’ zeer goede richtmiddelen heeft, besloot hij vuur aan te vragen op zijn tegenstanders op slechts 50 meter afstand; tegenstanders die zich bevonden tussen hem en het opgedragen doel. Nadat hij iedereen had gecommandeerd in dekking te gaan, liet hij het vuur daadwerkelijk afgeven. Hier speelde dus vertrouwen van Kroon naar zijn ondergeschikten, maar ook vice versa. Ook was er vertrouwen van Kroon naar de bemanning van de 3
Commandanten op groeps-, pelotons- en compagnie/teamniveau Kapitein van het Korps Commando Troepen gedurende de Uruzgan missie en Ridder MWO-4 5 Een Hercules vliegtuig met een 105mm houwitser en een 40mm snelvuurkanon aan boord 4
26
C-130. Hij sloot zijn presentatie af met onder meer de woorden “vertrouw op je opleiding en je training, ze zijn goed. Vertrouw ook op je ervaring. Vertrouw je maten, je collega’s en vertrouw vooral op jezelf”. De Jong6 (2009) staat in zijn visie op leiderschap stil bij de wijze waarop het bewust beïnvloeden van gedrag plaatsvindt. Daarbij komt voor hem leiderschap tot uiting in de vorm van keuzes. Niet zozeer of je de goede of slechte keuzes maakt, maar meer hoe je tot die keuzes bent gekomen. De Jong concludeert dat ondanks het feit dat hij goed was opgeleid en voorbereid op deze missie, uiteindelijk zijn geweten regelmatig de doorslag gaf in het maken van de juiste keuzes. Hij sluit af met de opmerking dat “goed leiderschap vertrouwen schept”. Tijdens mijn eigen inzet als dienstplichtig groepscommandant in Libanon 7 heb ik ervaren dat je tijdens een beschieting van je patrouille afhankelijk bent van de gedelegeerde taken (bijv. de mitrailleur schutter) van de individuele groepsleden. Zij waren echter ook afhankelijk van mij als het ging om de besluitvorming en het leiden van de actie. Op dat moment moet er (wederzijds) vertrouwen zijn, zodat je de grootste kans hebt om zo goed mogelijk uit de strijd te komen. Het voordeel daarbij was dat we gezamenlijk opgeleid waren waardoor in Nederland reeds een basis kon worden gelegd. Tijdens mijn inzet als beroepsofficier in Bosnië-Herzegovina8 als teamleider van een internationaal team van 18 (ongewapende) waarnemers was de situatie anders. Immers, ik was niet gezamenlijk met mijn teamleden opgeleid, terwijl ik toch (gezien de vele werkzaamheden van het team) op hen moest vertrouwen en zij overigens ook op mij. Ik heb in die periode directief leiding gegeven in die situaties die dat vereisten (o.a. tijdens granaataanvallen op ons huis in Tuzla en tijdens beschietingen van patrouilles) maar ook de ‘touwtjes laten vieren’ indien de situatie dat toeliet. Dit is door de teamleden als positief ervaren, zoals bleek tijdens de eindevaluatie met hen voor mijn vertrek.
6.4
Veldonderzoek
Opzet Het veldonderzoek heeft bestaan uit open interviews aan de hand van een tevoren opgestelde ‘topic lijst’. Met de voormalig commandanten in Uruzgan is bijvoorbeeld gesproken over soorten crisissituaties en de daarbij gehanteerde leiderschapstijlen. Ook is stilgestaan bij het als commandant geven en krijgen van vertrouwen en de daarbij geldende spelregels zoals bijv. bekendheid met intenties, doelstellingen en strategie van het hogere niveau. Het derde onderwerp in de gesprekken was het trainen van vertrouwen in de opleiding en training van de eenheid in Nederland (in de gevallen dat dit mogelijk was) en het borgen van vertrouwen in Uruzgan. Tenslotte is gesproken over de bij vertrouwen gehanteerde controlemechanismen. Binnen de Directie Operaties op het Ministerie van Defensie is ten eerste gesproken over leiderschapontwikkeling als gevolg van de recente ontwikkelingen in Uruzgan. Ook is stilgestaan bij de wijze waarop vanuit de defensietop de missies worden gefaciliteerd en ondersteund. Tenslotte is gesproken over de bijdrage van vertrouwen aan leiderschap in crisissituaties en aan leiderschapsontwikkeling en welke eisen dit stelt aan werving van ‘leiders’ en de opleiding/training ervan in de vredessituatie in Nederland. Van alle interviews is een verslag gemaakt dat ter goedkeuring aan de geïnterviewden is voorgelegd. 6
Kapitein (luchtmobiele brigade) in Battle Group 5 tijdens de Uruzgan missie in de periode 2007-2008 UNIFIL missie (Libanon) in 1982-1983 8 UNPROFOR/UNMO missie (Bosnië-Herzegovina) 1994-1995 7
27
Resultaten De interviews hebben plaatsgevonden op vijf niveaus. In de eerste plaats is dat het Ministerie van Defensie (Directie Operaties). Op het ministerie zijn de politieke, ambtelijke en militaire processen ondergebracht. Ook ligt hier de eindverantwoordelijkheid (CDS) voor de inzet van militaire eenheden en individuen in de crisisgebieden in de wereld. De dagelijkse aansturing en coördinatie van deze missies geschiedt vanuit de Directie Operaties. Het tweede niveau is de Taskforce Uruzgan (TFU). Dit is de samengestelde eenheid (met een fasering in instroom en uitstroom van eenheden) die onder Nederlandse leiding staat er waarin zowel nationale als internationale eenheden zijn vertegenwoordigd. Training van de TFU als geheel is voor de daadwerkelijke uitzending naar Uruzgan niet mogelijk. Taken van de TFU zijn diplomatie, wederopbouw en veiligheid en het gebied van verantwoordelijkheid is de provincie Uruzgan. Het derde tot en met het vijfde niveau dat tijdens het veldonderzoek is gebruikt, bevindt zich binnen de Battle Group (BG). Dit is een grotendeels organieke Nederlandse gevechtseenheid die bestaat uit een staf en teams/compagnieën. De teams/compagnieën bestaan uit pelotons. Taken van de BG liggen voornamelijk op het vlak van veiligheid. In de voorbereiding op de daadwerkelijke uitzending wordt als collectief geoefend en getraind op alle binnen de BG aanwezig zijnde niveaus. De constateringen uit het veldonderzoek staan in bijlage 1 per niveau gedetailleerd beschreven. De conclusies staan in het volgende hoofdstuk beschreven. 6.5 Constateringen per niveau Voordat er krijgsmachtbreed conclusies kunnen worden getrokken, is het van belang om vast te stellen of er per niveau wellicht verschillen zijn in de constateringen. Ik heb ervoor gekozen om 3 niveaus te analyseren, te weten het niveau Ministerie van Defensie (i.c. Directie Operaties), Taskforce Uruzgan (als samengestelde eenheid) en Battle Group (als zoveel mogelijk organieke eenheid). Als ik verschillen noem , wil dat niet in alle gevallen zeggen dat het genoemde item niet op het andere niveau voorkomt. Ik heb per niveau die items genoemd die daar nadrukkelijk aanwezig zijn. In tabel 6.3 staan enkele overeenkomsten en verschillen weergegeven. Tabel 6.3 Overeenkomsten en verschillen Directie Operaties Taskforce Battle Group Overeenkomsten Aanwezigheid van een heldere operationele visie en een ‘commanders intent’ Vertrouwen is de basis Rolvastheid Het belang van een controlemechanisme op het vertrouwen Trainbaarheid van vertrouwen Belang van investeren in interpersoonlijke relaties Verschillen Omgeving Organisatiesoort Leiderschap Focus
Vertrouwen
Directie Operaties Politiek, ambtelijk, militair Stafdirectie Faciliterend Aansturen ingezette eenheden en verantwoording afleggen aan CDS (direct) en minister (indirect) Consistentie in het optreden en routinematig gedrag
Taskforce Politiek, militair Samengestelde eenheid Faciliterend Aansturen eenheid en bewaken samenhang (diplomatie, wederopbouw en veiligheid) Creëren en handhaven van vertrouwen binnen de samengestelde eenheden en staf in Uruzgan
Battle Group Militair Organieke eenheid Uitvoerend Uitvoering primair proces (veiligheid) en het belang van SOP’s en drills daarbij
Voortdurend opbouwen van het vertrouwen (in NL en Uruzgan)
28
6.6 Subconclusies literatuur en veldonderzoek In dit hoofdstuk staan een literatuur- en een veldonderzoek beschreven. Zoals eerder is toegelicht, is de rol van de KL na het wegvallen van het Warschaupact en de invoering van een ‘beroepsleger’ aanmerkelijk veranderd. Dat is dan ook de reden dat in (militaire) literatuur en (wetenschappelijke) vakbladen het belang van vertrouwen bij leiderschap in crisissituaties in de krijgsmacht nog niet uitputtend is beschreven. De constateringen uit het veldonderzoek conflicteren echter niet met het gestelde in het literatuuronderzoek.
29
30
7
Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk sta ik eerst stil bij de conclusies voor de krijgsmacht op basis van de resultaten van het literatuur- en veldonderzoek. Vervolgens doe ik op basis van de conclusies voor de krijgsmacht enkele mogelijke aanbevelingen voor het bedrijfsleven als het gaat om het belang van vertrouwen bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties. 7.1 Conclusies voor de krijgsmacht In het vorige hoofdstuk zijn in het literatuur- en het veldonderzoek diverse constateringen gedaan. In het literatuuronderzoek is de focus krijgsmachtbreed geweest, in het veldonderzoek zijn alleen officieren geïnterviewd die werkzaam zijn op het Ministerie van Defensie dan wel gediend hebben in de missie in Uruzgan. Uit de constateringen zijn de volgende conclusies te trekken als het gaat om het belang van vertrouwen op leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties. x
Algemeen De belangrijkste conclusie die getrokken zou moeten worden is of er binnen de krijgsmacht überhaupt van vertrouwen gesproken kan worden. Of is het meer een noodzaak bij het optreden in een crisissituatie? Uit het onderzoek is gebleken dat de echte noodzaak van vertrouwen vooral speelt wanneer de eenheden en individuen in actie komen. Echter ook wanneer de constateringen uit het onderzoek worden afgezet tegen in de hoofdstuk 3 gehanteerde definitie van vertrouwen, is hier wel degelijk sprake van vertrouwen. Immers, het gaat om de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te houden.
x
Vertrouwen is de basis voor militair optreden en speelt door de gehele organisatie heen Gezien de afhankelijkheid tussen militairen op hetzelfde uitvoerende niveau (bijv. tijdens een patrouille) maar ook tussen niveaus (bijv. de CDS in Den Haag en de commandant BG in Uruzgan) is vertrouwen geven en krijgen van essentieel belang. Commandanten op alle niveaus dragen verantwoordelijkheid en worden hierop aangesproken door hogere commandanten, maar ook door lagere commandanten of manschappen.
x
Het belang van faciliterend leiderschap De ‘core business’ van de krijgsmacht is een bijdrage te leveren aan stabiliteit en vrijheid in de wereld. Dit wordt o.a. gestalte gegeven door missies in crisisgebieden. De (Haagse) staven faciliteren en ondersteunen daarbij. Faciliterend leiderschap vindt ook op lagere niveaus plaats.
x
De aanwezigheid van een visie en ‘intent’ op alle relevante niveaus vallend binnen door de defensietop aangegeven kaders en richtlijnen Commandanten op alle niveaus hebben een visie (‘commanders intent’) die de basis is voor het militaire optreden. De communicatie hierover binnen de eenheid vindt veelvuldig plaats. De visie valt uiteraard wel binnen de kaders en richtlijnen van de defensietop.
x
De operatie wordt zoveel mogelijk gevrijwaard van (externe) belangen en tegenstellingen Belangen en tegenstellingen bevinden zich op alle niveaus. Toch wordt er zoveel mogelijk getracht om de militaire operaties in de crisisgebieden hiervoor te vrijwaren zodat de eenheden zich kunnen concentreren op de primaire taak.
31
x
Controle is noodzaak bij vertrouwen. Bij incidenten echter niet meteen terug grijpen naar klassiek controlegedrag Ondanks de ogenschijnlijke paradox tussen vertrouwen en controle, wordt controle binnen de krijgsmacht als noodzakelijk ervaren op alle niveaus. Enerzijds controleert de hogere commandant het gegeven vertrouwen, anderzijds wordt het door de lagere commandant vaak als prettig ervaren dat er coaching/begeleiding plaatsvindt (faciliteren). Bovendien is het zo dat het operationele besluitvormingsproces (OBP) voorziet in terugkoppelmomenten van lagere naar hogere commandanten. De hogere commandant kan dan zien hoe de acties van de lagere commandant ingrijpen op zijn plan, kan de gekozen oplossing beoordelen en zo nodig bijsturen. In geval het een keer fout gaat, wordt niet teruggegrepen naar klassiek controlegedrag. Dit lijkt een utopie maar tijdens de interviews zijn hier diverse voorbeelden van genoemd.
x
Vertrouwen is trainbaar; opbouwen van vertrouwen tijdens opleiding/training maar ook in inzetgebied Er is een verschil of je als commandant met een organieke eenheid naar een crisisgebied gaat of deel uit gaat maken van een samengestelde eenheid. In het eerste geval bevindt de eenheid in Nederland zich al grotendeels in deze samenstelling en kan gezamenlijk worden opgeleid/getraind. De manieren om vertrouwen te trainen (zoals in bijlage staan beschreven) kunnen dan in Nederland worden gebruikt. Samengestelde eenheden komen pas in het inzetgebied samen, waardoor slechts op de vredeslocatie summier kan worden getraind en overleg tussen commandanten beperkt is. Aan het bouwen van vertrouwen kan pas worden gewerkt in het inzet gebied. Dit is ook mijn eigen ervaring; In mijn Libanon missie maakte ik deel uit van een organieke eenheid, gedurende mijn Bosnië missie maakte in deel uit van een samengestelde eenheid.
x
Het belang van rolvastheid Het is van belang dat commandanten zich vasthouden aan de eigen rol en dit ook uitdragen naar het personeel. Hierbij hoort ook het nemen van besluiten. De directe (onder)commandanten zijn hierbij de aanspreekpunten en het is niet de bedoeling dat hun verantwoordelijkheid wordt overgenomen.
x
Vertrouwen in de defensietop wordt vergroot door consistentie in het optreden en routinematig (herkenbaar) gedrag. Op uitvoerend niveau speelt consequent gedrag van commandanten ook een belangrijke rol. Commandanten herkennen zich in de werkwijze van de defensietop. De wijze waarop militaire operaties in crisisgebieden worden uitgevoerd, is ook herkenbaar voor de defensietop. Dit leidt tot vertrouwen. Tijdens acties op uitvoerend niveau speelt consequentheid in het optreden een belangrijke rol omdat men zich hieraan vast kan houden.
x
Commandanten kennen hun mensen, de mensen kennen echter ook de commandant Dit speelt ook op alle niveaus. De CDS kan alleen de juiste commandanten voor de missies benoemen indien duidelijk is hoe een betreffende commandant ‘in elkaar steekt’. Naarmate je lager in de organisatie komt in eenheden die in crisisgebieden optreden, is dit belang nog concreter omdat daar een afhankelijkheid aanwezig is die in voorkomend geval tot het uiterste gaat (leven en dood). Zo is het belangrijk dat bekend is wat de sterke en minder sterke kanten zijn van commandanten en manschappen. Hierop kan worden getraind, waardoor in crisissituaties men elkaar kan aanvullen (complementariteit).
32
x
Verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken op basis van juiste risico afweging Het nemen van besluiten is inherent aan het ’commandant zijn’ (rolvastheid): het maken van keuzes op basis van een juiste risico afweging. Dit wordt door lagere commandanten en hun personeel ook verwacht. Dat houdt in dat commandanten verantwoordelijkheid moeten nemen en deze niet afschuiven. Je kunt wel delegeren, maar de eindverantwoordelijkheid blijft bij de initiële commandant.
x
Het vertrouwen dat je geeft, hangt af van de persoon Mensen (en dus ook commandanten) zijn verschillend. Sommigen krijgen meer vertrouwen dan anderen, sommigen willen ook meer vertrouwen dan anderen. Het is in alle gevallen zo dat dit duidelijk naar elkaar wordt uitgesproken met het oog op de uitvoering van de taken en de verantwoordelijkheid naar het personeel.
x
Als commandant het ‘wat’ aangeven; het ‘hoe’ laat je aan de uitvoerende commandanten over Dit ligt in het verlengde van de rolvastheid. De opdracht wordt door de hogere commandant gegeven waarbij deze binnen de geldende kaders en richtlijnen dient te vallen. De manier waarop deze wordt gerealiseerd, wordt aan de lagere commandant overgelaten die ‘tijdelijk en plaatselijk’ veel beter daartoe in staat is. De hogere commandant faciliteert hierbij en de lagere commandant wordt op zijn verantwoordelijkheden aangesproken. Bij deze aanbeveling is het van cruciaal belang dat de betrokkenen elkaar goed kennen en vertrouwen. Verder zijn gedegen training en voortdurende coaching, begeleiding en evaluatie belangrijk. De opdrachtgerichte commandovoering mag nooit een vrijbrief worden.
x
Rust uitstralen In crisissituaties is het van belang dat commandanten rust uitstralen en hierin ook consequent zijn. Dit heeft een positief effect op het personeel. Uiteraard moet een commandant ook ‘stoom af kunnen blazen’ en tijd voor zichzelf (kunnen) nemen.
x
Podiumuren organiseren Dit zijn de momenten waarop een commandant een zo groot mogelijk deel van zijn eenheid toespreekt. Dit kan bijv. zijn voorafgaand aan een actie, maar ook nadat een actie heeft plaatsgevonden. Podiumuren vinden ook op alle niveaus plaats, waarbij vaak de gelegenheid ook wordt gebruikt om de visie (‘intent’) ter herbevestigen. Omdat de gelegenheid om het personeel toe te spreken niet vaak voorkomt, kan het niet zo zijn dat de commandant dan ‘niks te melden’ heeft.
x
Beschikken over adequate en actuele informatie en het juist interpreteren en delen ervan Informatie speelt tijdens het optreden in crisissituaties een belangrijke rol. Informatie dient dus adequaat en actueel te zijn en op de juiste wijze te worden geïnterpreteerd. Ondercommandanten, maar zeker ook hun personeel, dienen over de juiste informatie te beschikken alvorens een actie kan worden gestart. Anderzijds is het ook zo dat zij gedurende de actie de informatie die zij zelf vergaren beoordelen en in voorkomend geval delen met het hogere niveau.
x
Belang van evaluatie en ‘debriefing’ Van uitgevoerde acties kan en moet worden geleerd. Dit betreft niet alleen de tactische uitvoering ervan, maar ook het optreden van de commandant en het personeel. Niet in de 33
laatste plaats dient in voorkomend geval de verwerking van (ernstige) ervaringen een plaats te krijgen. Commandanten zijn daarbij ook gewoon mensen. x
Authenticiteit en voorbeeldgedrag Een commandant moet voorbeeldgedrag tonen in de richting van zijn mensen. Dat geldt zowel op de vredeslocatie maar vooral ook in het crisisgebied. Daarnaast dient een commandant ‘echt’ (authentiek) te zijn waarbinnen het delen van emoties past. De commandant dient ook zijn sterke en zwakke (of minder sterke) punten te delen, zodat binnen zijn team adequaat hierop kan worden gehandeld. Als een commandant dit doet, moet hij wel de afweging maken dat bij het delen van zwakke (of minder sterke) punten, het vertrouwen ook kan afnemen.
x
Belang moreelonderzoeken Voorafgaand en tijdens de inzet in het crisisgebied worden door de Afdeling Gedragswetenschappen moreelonderzoeken gedaan. De uitkomsten worden met de commandant gedeeld. De commandant kan in voorkomend geval de besturing van zijn eenheid hierop aanpassen.
x
Span of control Vertrouwen kent een eigen invulling op alle niveaus binnen de krijgsmacht. Op het hoogste niveau is dat het vertrouwen tussen de politieke, militaire en ambtelijke top. Op het laagste niveau is dat het vertrouwen tussen de patrouillecommandant en bijv. zijn mitrailleurschutter, gewondenverzorger en zijn explosievenspecialist. De laagste commandant is verantwoordelijk voor en doet zaken met specialistische uitvoerenden (korporaals en soldaten). Hogere commandanten doen zaken met commandanten en staven.
x
Belang SOP’s en drills De aanwezigheid van ‘Standard Operating Procedures’ (SOP) en ‘drills’ zijn van belang in een crisissituatie. Deze zijn ook trainbaar en geven de commandant en zijn personeel vastigheid in een situatie die onmiddellijk actie vereist.
7.2
Mogelijke aanbevelingen voor het bedrijfsleven
In deze paragraaf worden op basis van de conclusies voor de krijgsmacht enkele aanbevelingen gedaan voor wat betreft het belang van vertrouwen op leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties in het bedrijfsleven. Naar deze aanbevelingen is geen diepgaand onderzoek gedaan. Evenmin zijn de aanbevelingen voldoende wetenschappelijk onderbouwd. Wel zijn de aanbevelingen getoetst in meerdere gesprekken met leidinggevenden uit niet nader te noemen bedrijven uit de ‘profit’ en ‘non-profit’ sector . Een (wetenschappelijk) onderzoek naar de aanbevelingen voor het bedrijfsleven zou onderwerp van een vervolgstudie of dissertatie kunnen zijn. Een eerste aanbeveling is het aanwenden van faciliterend leiderschap binnen het bedrijfsleven. Zoals in het onderzoek is aangetoond, is dat binnen de krijgsmacht een belangrijke voorwaarde voor succesvol optreden. De krijgsmacht is in het afgelopen decennium steeds meer naar de samenleving georganiseerd. Dit kan ook wel ‘organisational centric thinking’ worden genoemd (vrij naar Witvliet c.s., 2009), ofwel van “ego naar trustleiderschap”. Binnen deze denkrichting is niet de hoogst leidinggevende persoon met zijn eigenschapen bepalend voor succes of falen, maar prevaleert een 34
meer op samenspel gebaseerde benadering waarbij de omgeving van de context belangrijker is. Faciliterend leiderschap is voorwaarde daarbij. Het bedrijfsleven is in veel gevallen steeds meer ‘naar zichzelf georganiseerd’, ofwel ‘leadership centric thinking’ (vrij naar Witvliet c.s, 2009). In deze denkrichting bevindt de leider zich in het centrum en daar is alles van afhankelijk. Uitwerking van beide denkrichtingen staan weergeven in afbeelding 7.1. Afbeelding 7.1 Leadership en organisational centric thinking
Leadership centric thinking samenleving
Organisational centric thinking (Internationale) samenleving
werkvloer CEO
bevolking
bedrijfsleven politiek
F a krijgsmacht c i financiën l i t economie bevolking e r e n
politiek
CDS
werkvloer
In ‘leadership centric thinking’ moet of kan het uitvoeringproces verdeeld worden in kleine overzichtelijke stappen, waar per stap de beste kwaliteit gerealiseerd kan worden. Het is de verantwoordelijkheid van het management echter om ervoor te zorgen dat zowel de kwaliteit als de aansluiting van de verschillende stappen optimaal is. Er is een duidelijke verdeling van degenen die vertellen wat er gedaan moet worden (de managers en leiders) en degenen die moeten uitvoeren; de denkers en de doeners dus. Dat er heden ten dage ook nog nuanceringen gemaakt worden tussen management en leiders, heeft ermee te maken dat het verfijningproces zover doorgevoerd is, dat inmiddels ook managers gezien worden als uitvoerders en doeners. Diegenen die vrijgesteld zijn van het productieproces (of hieraan bovengesteld zijn), moeten de richting aangeven waarin het bedrijf of dienst zich dient te ontwikkelen (visie). In het ‘organisational centric thinking’ wordt er vanuit gegaan dat je ook gebruik kunt maken van de denk- , verbeeldings- en uitvoeringskracht of creativiteit van het totaal van leidinggevenden en uitvoerders. Dus gebruik maken van de meerdere talenten die aanwezig zijn. Ook in deze manier van denken zijn er bazen en is er hiërarchie en moeten en van te voren afgesproken targets gehaald worden. Ook hier is een organisatie een verzameling van mensen en andere productiemiddelen om een bepaald van te voren afgesproken doel te realiseren. Maar hier zijn het niet alleen de managers of de leiders die vanuit hun positie aangeven (denken) wat en hoe iets gedaan moet worden (doen). Vanuit een bewuste filosofie worden medewerkers betrokken bij de op te lossen vraagstukken van het bedrijf of wordt er ruimte gegeven om het eigen productieproces mee vorm te geven (ook al blijft het aan een lopende band). De medewerker als meedenker, niet alleen vanuit een filosofie maar ook vanuit een noodzaak. Zie hier de parallel met de krijgsmacht.
35
Binnen beide denkrichtingen is een visie op elk managementniveau van belang. Dat is de tweede aanbeveling die kan worden gedaan. Visies kunnen per organisatieniveau verschillen, maar dienen in de meeste gevallen binnen de kaders en richtlijnen van het hoogste niveau te vallen. Immers, businessdoelstellingen worden ook in deze vorm op het hoogste niveau bedacht en mede uitgedragen. Een derde aanbeveling zou kunnen zijn om het laagste niveau van de organisatie (de uitvoeringsorganisatie) zoveel mogelijk te vrijwaren voor belangen en tegenstellingen. Op het laagste niveau worden de producten gemaakt of de diensten geleverd en is het meeste directe of indirecte contact met de klant. Daar dient dan binnen deze organisatie-onderdelen de focus op te zijn. Rolvastheid is zeker een aanbeveling die vanuit de krijgsmacht voor het bedrijfsleven kan worden gedaan. Iedereen in een bedrijf of organisatie heeft een rol waar verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan vast zitten, van hoog tot laag. Van leiders en managers wordt verwacht dat ze keuzes maken en op basis daarvan besluiten nemen. Afschuiven is daarbij geen optie; delegeren kan wel maar eindverantwoordelijkheid blijft bij de initiële leidinggevende. Ook is het niet de bedoeling dat leiders en managers de verantwoordelijkheid op die wijze invullen dat zij ook ‘in de schoenen gaan staan’ van hun lagere leidinggevenden of zelfs de mensen op de werkvloer. Laatstgenoemde groep heeft overigens ook verantwoordelijkheden omdat hier vaak het klantcontact zit (direct bijv. in de dienstverlening en indirect bijv. bij levering van producten). Een vijfde aanbeveling zou kunnen zijn de aanwezigheid van routinematig gedrag op het hoogste niveau in de organisatie. Voor management en medewerkers leidt dit tot een bepaalde vorm van herkenbaarheid die uiteindelijk een bijdrage levert aan het vertrouwen dat je krijgt en dat je terug geeft. Wat ‘een open deur’ is maar ook een aanbeveling is dat de leider en de manager zijn mensen kent. Anderzijds is het zo dat de mensen hun leider en manager kennen. Dus het is niet alleen belangrijk dat de mensen de visie van de leidinggevende kennen, maar ook daadwerkelijk weten hoe hij of zij in elkaar zit en wat de sterke en minder sterke punten zijn. Bij het delen van de minder sterke punten moet de leidinggevende wel de afweging maken of dit geen averechtse werking heeft; het kan namelijk ook wantrouwen in de hand werken. Tijdens een crisis is dan duidelijk op welke plaatsen de complementariteit binnen een team ingevuld dient te worden. De zevende aanbeveling is dat de leider of de manager zou kunnen volstaan met het aangeven van het ‘wat’. Het ‘hoe’ kan aan de lagere niveaus worden overgelaten tenzij de situatie sturing van de leidinggevende noodzakelijk acht. Bij deze aanbeveling is het van cruciaal belang dat het ‘hoe’ wel binnen de gestelde kaders dient te vallen en dat de betrokkenen elkaar goed kennen en vertrouwen. Verder zijn gedegen training en voortdurende coaching, begeleiding en evaluatie belangrijk. Een leider of manager dient ook rust uit te stralen. Ook daarmee faciliteert hij of zij de lagere niveaus. Daarnaast dient een leidinggevende zo authentiek mogelijk te zijn naar zichzelf, maar zeker ook naar de omgeving. Een leidinggevende is ook maar een mens, dus het tonen van menselijke trekjes kan zeker geen kwaad. Ook dient de leidinggevende zijn podiumuren te organiseren. Dat zijn die schaarse momenten in een jaar dat een directeur of een manager zijn mensen toespreekt. Deze bijeenkomsten dienen goed voorbereid te zijn en de aanwezigen dienen de leidinggevende ook te herkennen. De visie
36
van de onderneming kan worden herbevestigd, maar ook dient de gelegenheid te worden gebruikt om actuele informatie te delen en die ook samen met de aanwezigen te interpreteren. Voorbeeldgedrag is belangrijk daarbij. De twaalfde en laatste aanbeveling is om een positieve invulling van het fenomeen controle bij het geven van vertrouwen te creëren. Natuurlijk is controle belangrijk, maar het dient geen doel op zichzelf te zijn. Controleren dat deel uit maakt van het faciliteren van de leidinggevende, kan voor de lagere leidinggevenden maar ook voor de mensen op de werkvloer een positief effect hebben. De leidinggevende ondersteunt, helpt en faciliteert.
37
38
8 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.
Bronvermeldingen en literatuurlijst Bass BM., Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press, 1985 Bevelhebber der Landstrijdkrachten, Beleidskader Verbeterde Bedrijfsvoering, Den Haag, Koninklijke Landmacht, 1991 Bevelhebber der Landstrijdkrachten, Beleidsvisie Leidinggeven, Den Haag, Koninklijke Landmacht,1998 Bevelhebber der Landstrijdkrachten, Handboek Leidinggeven in de KL, Den Haag, Koninklijke Landmacht,2002 Bevelhebber der Landstrijdkrachten, Landmacht Doctrine Publicatie -1, Den Haag, Koninklijke Landmacht,1996 Bevelhebber der Landstrijdkrachten, Landmacht Doctrine Publicatie -1, Den Haag, Koninklijke Landmacht,1996 Blake RR. & Mouton JS., Management by grid principles or situationalism: Which?, Houston, Group & Organization Studies, 1981 Boonstra J. en De Caluwé L., Interveniëren en veranderen, Kluwer, Deventer, 2006 Brust EB., Situationeel leiderschap, Marineblad, p 322-325, Den Haag, Koninklijke Marine, 2001 Bryman A, Charismatic leadership in organizations, London, Sage Publication, 1992 Bryman A., Leadership and organizations, p 2, London, Routledge & Kegan Paul, 1986 Burke CS., Sims DE., Lazzara EH. & Salas E., Trust and leadership: A multi-level review and integration in Science Direct, The Leadership Quarterly, 18, p 609, 2007 De Jong T. Leiderschap onder extreme omstandigheden, Carré, 1 p 31-35, 2009 Den Hartog DL., Koopman PL. en Van Muijen JJ., Inspirerend leiderschap in organisaties, Schoonhoven, Academic Service, 1997 Ebbelaar FA., Leiderschap onder extreme omstandigheid, Carré, 1 p 21-26, 2009 Fleischman EA. & Harris EF., Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover, Personnel Psychology, 1962 Hersey P. & Blanchard KH., The management of organizational behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, Utilizing Human Resources, 4th ed., 1969 Jarvenpaa SL. & Leidner DE., Communication and trust in virtual teams., Organizational Science, 10, p 791-815, 1998 Kahalani A., A Warriors Way, S.P.I Books, New York, 1994 Kipnis D., Trust and Technology. In R.M. Kramer & T.R. Tyler (eds.). Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research, Thousand Oaks, CA, Sage Publications, 1996 Koopman PL. & House RJ., Charismatisch leiderschap in organisaties, in Van der Vlist, R, Steensma, H, Kamperman, A & Gerrichhausen, J (red). Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties, 39-54. Utrecht, Lemma, 1995 Kotter J., A force for change, New York, Free Press, 1990 Lane C. & Bachmann R., Trust within and between organizations, Oxford, Oxford University Press, 1998 Lewicki RJ.& Bunker BB., Developing and Maintaining Trust in Work Relationships. In R.M. Kramer & T.R. Tyler. Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research, 1996 Luhmann N., Trust and power, Chichester, Wiley, 1979 Mayer RC., Davis JH. & Schoorman FD., An integrative model of organizational trust. In Academy of management review 20, 3, 712, 1995 McKnight DH., Cummings LL. & Chervany NL, Initial trust formation in new organizational relationships in Academy of Management Review, 23,3 , p 473-490, 1998 Messick DM., The psychology of leadership, Psychology Press, USA, 2004 Ministerie van Defensie, deelrapport Leidinggeven van de Stuurgroep maatschappelijke invloeden in de krijgsmacht, Den Haag, 1975
39
30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.
37. 38. 39. 40.
41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.
Oetting DW., Auftragtaktik. Geschichte und Gegenwart einer Führungskonzeption, Frankfurt am Main, Report-Verl, 1993 Olsthoorn PHJ., en Vogelaar ALW., Opdrachtgerichte commandovoering en transformationeel leiderschap, Militaire Spectator, 12, p 614-624, 2002 Ramakers FGWP., Delegerend leiderschap, Carré (Nederlandse Officieren Vereniging), 6, p 20, 2007 Ramakers FGWP., Leiderschap is meesterschap, Carré, 1, p 16, 2009 Reijling J., Sociaal leiderschap, Carré, 9, p 21, 2007 Rotter JB., A new scale for measurement of interpersonal trust in Journal of Personality, 35, p 651-665, 1967 Schraagen JMC., Besluitvormingsprocessen in crisissituaties in Leren beslissen in crisissituaties onder redactie van Kessels JWM. & Smit CA., Deventer, KLuwer bedrijfsinformatie, 1997 Staal B., Rapportage over ongewenst gedrag binnen de krijgsmacht, Amsterdam , Commissie Onderzoek Ongewenst Gedrag binnen de Krijgsmacht, 2006 Stogdill RM., Handbook of leadership: a survey of the literature, Journal of Psychology, 25, 3571, 1974 Swanborn PG., Basisboek sociaal onderzoek, Meppel, Boom, 2002 Trice HM. & Beyer JM., Charisma and its routinization in two social movement organizations, in Cummings, L.L, Staw, B.M (Eds),Research in Organizational Behavior, Greenwich , JAI Press, CT, vol. 8, p 113-64, 1986 Van der Kloet IE., A soldierly perspective on trust, Tilburg, Tilburg University, 2005 Van der Vlist R., Leiderschap in organisaties, Utrecht, Lemma, 1990 Vogelaar ALW. en De Vos LA., Wederzijds vertrouwen en militaire operaties, Militaire spectator vol. 168 (1999), nr. 11 ; p. 584-595 Vogelaar ALW., Olsthoorn PHJ. en Kramer FJ., Decentraal leiderschap bij vredesmissies, Militaire Spectator, 2, p 78-89, 2005 Weber M., The theory of social and economic organization, New York, Free Press of Glencoe, 1947 Witvliet L., Beeldenstorm, Amsterdam, Dutch University Press, 2005 Yukl G., Leadership in organizations (6th edition), State University of New York at Albany, Prentice Hall, 2006
40
9
Samenvatting
Om maar te beginnen met de beantwoording van de kernvraag welk belang (wederzijds) vertrouwen nu daadwerkelijk heeft bij leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht: dat belang is groot zoals in het literatuur- en veldonderzoek is aangetoond. Sterker nog, het is een absolute noodzaak bij het optreden van militaire eenheden en individuen in de crisisgebieden ‘all over de world’. Bij het trekken van een dergelijke conclusie bij de kernvraag binnen deze thesis is het natuurlijk wel belangrijk om in ieder geval de definities van leiderschap, vertrouwen en crisis scherp te hebben. In leiderschap zitten die activiteiten die erop zijn gericht om het gedrag van anderen te beïnvloeden. In vertrouwen zit de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen en een afhankelijkheid van anderen zonder dat je de mogelijkheid hebt om op die ander toezicht te houden. En een crisis behelst een bepaalde mate van spanning, die door een ernstige bedreiging voor essentiële belangen wordt veroorzaakt en waarin verreikende besluiten moeten worden genomen. Leiderschap heeft door de eeuwen heen diverse golfbewegingen doorgemaakt. Zo waren er vanaf de 20e eeuw de periodes waar leiderschap sterk werd gekoppeld aan de persoonlijkheid van de leider. Vervolgens was er een periode waarbij het gedrag van de leider prevaleerde. Daarna was de situatie richtinggevend voor de leiderschapstijl en in het nieuwe leiderschap speelt visie een belangrijke rol en moet er betrokkenheid worden gecreëerd; de inspirerende leider is geboren. Tenslotte kan binnen de theorieën over leiderschap de veranderende relatie tussen leidinggevende en medewerker niet ontbreken (psychodynamica). Vertrouwen wordt beïnvloed door een tweetal antecedenten. Dit is enerzijds de dispositie van vertrouwen ofwel het vertrouwen dat je vanaf het kind zijn ontwikkelt en anderzijds de handhaving van regels ofwel de mate waarin een leidinggevende de regels handhaaft onder het personeel. Ondanks het belang van regels, moeten leidinggevenden de ruimte hebben voor het nemen van verantwoordelijkheid en zou de bovenliggende organisatie dus minder dwingend moeten zijn. Vertrouwen kan aan de hand van vier aspecten worden gemeten. Dat is de aanname van een persoon dat iemand die vertrouwd wordt competent, voorspelbaar, eerlijk en welwillend is. Deze aspecten grijpen overigens op elkaar in. In militaire crisissituaties speelt een aantal dimensies een belangrijke rol: wederzijds begrip en respect, loyaliteit, vakkennis, vaardigheden en capaciteiten, ethisch bewustzijn of moraal en doorzichtigheid, openheid en eerlijkheid van de personen van wie men afhankelijk is en als laatste en overkoepelende dimensie, het verantwoordelijkheidsgevoel en de taakopvatting van de ander. Leiderschap binnen de krijgsmacht is in grote lijnen gebaseerd op twee pijlers. Enerzijds is dat de opdrachtgerichte commandovoering ofwel het leiderschap waarbij lagere commandanten zelfstandig beslissingen nemen op basis van ruim gestelde opdrachten en randvoorwaarden die zij van hun commandant krijgen. Hierbij staan wederzijds vertrouwen, wederzijds begrip en zelfstandig handelen centraal. Het gaat erom dat de opdrachtgever aangeeft wat de opdracht is (doel en oogmerk) en niet hoe die moet worden uitgevoerd (methode). Anderzijds is dat het situationeel leiderschap waarin de leidinggevende de stijl van leidinggeven aanpast of varieert op basis van het ontwikkelingsperspectief van de medewerkers. De variatie van de leidinggevende komt neer op de verhouding waarin de leidinggevende zelf bepaalt (en voorschrijft) wat de medewerker moet doen en de mate waarin de leidinggevende meer ondersteunend en begeleidend optreedt naar de medewerker. Dat laatste hangt weer af van de mate waarin de medewerker bereid is om te willen presteren en verantwoordelijkheid te kunnen en willen dragen.
41
Het onderzoek dat uiteindelijk tot de beantwoording van de kernvraag heeft geleid, bestond uit een krijgsmachtbreed literatuuronderzoek en een veldonderzoek binnen de Uruzgan missie. In het veldonderzoek zijn officieren geïnterviewd uit de missie in Uruzgan en van de Directie Operaties op het Ministerie van Defensie. De constateringen uit beide onderzoeken spreken elkaar niet tegen en leiden tot de volgende conclusies: x Vertrouwen is basis voor militair optreden en speelt door de gehele organisatie heen x Het belang van faciliterend leiderschap als voorwaarde x De aanwezigheid van een visie en ‘intent’ op alle relevante niveaus vallend binnen door de defensietop aangegeven kaders en richtlijnen x De vrijwaring binnen de operatie van (externe) belangen en tegenstellingen x Controle is noodzaak bij vertrouwen. Bij incidenten echter niet meteen terug grijpen naar klassiek controlegedrag x Vertrouwen is trainbaar; opbouwen van vertrouwen tijdens opleiding/training maar ook in inzetgebied x Het belang van rolvastheid x Vertrouwen in de defensietop wordt vergroot door consistentie in het optreden en routinematig (herkenbaar) gedrag. Op tactisch niveau speelt consequent gedrag van commandanten ook een belangrijke rol x Commandanten kennen hun mensen, de mensen kennen echter ook de commandant x Verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken op basis van juiste risico afweging x Het vertrouwen dat je geeft, hangt af van de persoon x Als commandant het ‘wat’ aangeven; het ‘hoe’ laat je aan de uitvoerende commandanten over x Rust uitstralen x Podiumuren organiseren x Beschikken over adequate en actuele informatie en het juist interpreteren en delen ervan x Het belang van evaluatie en ‘debriefing’ x Authenticiteit en voorbeeldgedrag van de commandant x Het belang van moreelonderzoeken x Het belang van de ‘span of control’ x Het belang SOP’s en drills De subvraag die in deze thesis zou worden beantwoord was welke aanbevelingen er eventueel voor het leiderschap en de leiderschapontwikkelingen in crisissituaties binnen het bedrijfsleven te doen zouden zijn op basis van de conclusies voor de krijgsmacht. Ofwel de mate van relevantie van de conclusies binnen de krijgsmacht als aanbevelingen voor het bedrijfsleven. Naar deze aanbevelingen is geen diepgaand onderzoek gedaan. Evenmin zijn de aanbevelingen voldoende wetenschappelijk onderbouwd. Mogelijke aanbevelingen zouden kunnen zijn: x x x x x x x
Faciliterend leiderschap of wel (in voorkomend geval) de transformatie van ‘leadership centric thinking’ naar ‘organisational centric thinking’ Het beschikken over een visie op elk managementniveau De uitvoeringsorganisatie zoveel mogelijk vrijwaren voor belangen en tegenstellingen Rolvastheid Routinematig gedrag op het hoogste niveau in de organisatie De leidinggevende kent zijn mensen. Anderzijds is het zo dat de mensen hun leidinggevende kennen De leidinggevende zou kunnen volstaan met het aangeven van het ‘wat’. Het ‘hoe’ kan aan de lagere niveaus worden overgelaten
42
x x x x x
Rust uitstralen Zo authentiek mogelijk zijn naar jezelf maar zeker ook naar de omgeving Podiumuren organiseren Voorbeeldgedrag Een positieve invulling van het fenomeen controle bij het geven van vertrouwen te creëren
Ondanks het feit dat de aanbevelingen voor het bedrijfsleven niet zijn onderzocht en evenmin wetenschappelijk zijn aangetoond, ‘snijden deze wel hout’. Dit bleek tijdens de toetsing ervan in meerdere gesprekken met niet nader te noemen bedrijven uit de ‘profit’ en ‘non-profit’ sector. Wellicht is een (wetenschappelijk) onderzoek naar de aanbevelingen voor het bedrijfsleven een interessant onderwerp voor een vervolgstudie of dissertatie.
43
44
Bijlage Constateringen uit het veldonderzoek
In deze bijlage staan per niveau de constateringen uit het veldonderzoek beschreven. 1. Ministerie van Defensie (Directie Operaties) x
x
x
x
x
x
x x x
x x
Vertrouwen speelt door de gehele defensie organisatie heen. Niet alleen bij de operationele eenheden in crisisgebieden maar ook binnen de defensietop (met ambtelijke en politieke leiding) maar ook tussen de defensietop en minister/volksvertegenwoordiging en de internationale partners. Jezelf te realiseren dat de gehele defensie organisatie en alles daarom heen ook een stelsel van belangen en tegenstellingen is. Het gaat er om de militaire operatie in de uitvoering te vrijwaren van deze invloeden. Vertrouwen is de basis voor het functioneren binnen de krijgsmacht. Commandanten dragen (in de lijn) verantwoordelijkheid voor inzet van mensen en middelen. Zij worden hierop aangesproken. Controle (op het gestelde vertrouwen) is noodzakelijk , maar op een manier dat je de verantwoordelijkheid niet weg- of overneemt. Het begint met het geven van vertrouwen en daarna het opbouwen van vertrouwen (vertrouwen is trainbaar). Mensen moeten daarbij aangesproken worden op het eigen gedrag; je moet je eigenlijk schamen als je niet doet wat er van je verwacht wordt. Vertrouwen is trainbaar. Maar ervaringen die mensen opdoen in de praktijk, waarbij dit vertrouwen niet aanwezig was of gevoeld werd, geeft een leerervaring die lastig is te herstellen (betekenisgeving). Het is van belang dat je vasthoudt aan de aan je rol gekoppelde verantwoordelijkheden (rolvastheid). In de lijn zijn dan je directe commandanten het aanspreekpunt en niet het niveau daaronder. Ergo, zuiver blijven in je specifieke verantwoordelijkheid en dit ook uitspreken naar je mensen. Als je als commandant je eenheden bezoekt, proef je meteen of er vertrouwen is van ondercommandanten in hun commandant. Loyaliteit (vanzelfsprekendheid) leidt niet automatisch tot vertrouwen. Je moet in mensen investeren om vertrouwen te krijgen. Dat houdt bijv. in dat na een (over)plaatsing de commandant zijn mensen moet leren kennen. Nog belangrijker is dat de commandant de gelegenheid biedt dat zijn mensen hem leren kennen, wat hem beweegt, wat zijn visie is. Een ervaringsgegeven is dat de medewerkers een ‘baas’ willen hebben die ook nee durft te zeggen ofwel iemand die voor zijn mening uitkomt en er voor gaat staan. De betrouwbaarheid van de defensietop wordt verstevigd door consistentie in het optreden en routinematig (herkenbaar) gedrag. Leidinggevenden moeten regelmatig investeren in het schetsen van een totaalplaat, zodat de medewerkers zich bewust kunnen zijn van de meerdere belangen die gediend moeten worden. Een kwestie van faciliteren, omdat veel medewerkers verantwoordelijk zijn voor een onderdeel en daarmee het risico lopen het totaaloverzicht kwijt te raken. Het is van belang dat de gedachten van de ‘baas’ (oogmerk, intenties, strategie) besproken worden; dit betreft dan
45
x
x
x
vooral het proces/ de werkwijzen (de inhoud kan het personeel op een andere wijze zich eigen maken). In specifieke situaties moeten commandanten hun verantwoordelijkheid nemen maar daarbij wel hun leidinggevende informeren zodat die niet verrast wordt (bijv. gesprekken C-TFU met DOPS of C-BG met C-TFU). Een dilemma daarbij kan zijn dat de uitvoering van een bepaald beleid (bijv. samenwerking met de bevolking) gedrag vereist dat afwijkt van de reguliere gedrag, bijvoorbeeld in kleding, bescherming en bewapening. Als zich dan incidenten voordoen moet de hogere leiding niet teruggrijpen op de voorschriften of in het klassieke controle gedrag. Voor een leidinggevende is het van belang dat hij het systeem waarin hij werkt, begrijpt. Soms kan het systeem resultaten opleveren die niet wenselijk zijn. Dan moet hij kunnen ingrijpen in het systeem en zich daar niet achter verschuilen.
2. Taskforce Uruzgan (TFU) x
x
x
x
Er bestaat een verschil tussen het commandant zijn van een reguliere eenheid (Battle Group) of van een eenheid die opgebouwd is uit samengestelde (internationale) eenheden. De TFU is een eenheid opgebouwd uit organieke en samengestelde eenheden (o.a. PRT, BG en Australische PRT) waarbij de TFU ook te maken had met eenheden zijn die in het operatiegebied van C-TFU opereren maar niet onder zijn verantwoordelijkheid vallen (Amerikaanse Special Forces, KMar, en NL gevechtshelikopters). Dit brengt andere dimensies van vertrouwen met zich mee. Als je het commando van een samengestelde (internationale) eenheid overneemt (en waarbinnen ook al bij aantreden van de nieuwe commandant eenheden al enige tijd in het operatiegebied zitten), is het ook niet mogelijk geweest om met de eenheden in Nederland te oefenen/trainen. Het trainen in vertrouwen kan dan ook daadwerkelijk pas plaatsvinden (behoudens het summiere contact tussen de commandanten tijdens de voorbereiding in NL) in het inzetgebied. Als C-TFU (opvolger) kom je in het operatiegebied terwijl je eenheden er reeds zitten (defasering). Die eenheden werken met de ‘intent’ van de vorige C-TFU. Rigoureuze aanpassing is dus niet mogelijk. Dat houdt in dat je de eerste weken je in feite ‘gestuurd wordt door wat onder je gebeurt’. Wel is het mogelijk om de eenheden die daarna in het gebied komen je eigen visie en ‘intent’ mee te geven. Er zat en zit een intrinsieke spanning tussen PRT (diplomatie, wederopbouw) en BG (veiligheid). Het PRT bestaat o.a. uit ‘Mission Teams’, CIMIC en burgers die al naar gelang de operatie dit vereist, worden ingezet (geen organieke functies dus). De BG is een nagenoeg organieke gevechtseenheid. Als C-TFU heb je dan vaak te maken met ‘gebrevetteerde’ commandanten die op hun vlak specialist zijn. Het is daarbij van belang om commandanten in hun waarde te laten maar hen wel het WAT aan te geven. Het HOE dienen de commandanten zelf in te vullen, waarbij wel de oplossingen aan elkaar gepresenteerd worden in het bijzijn van C-TFU. De oplossingen moesten immers wel binnen zijn ‘intent’ vallen. De presentatie bood dus naast het communicatiemoment ook een controlemoment. Tussen de commandanten dient er dan wel begrip te zijn voor ieders rol, specialisme en standpunten (respect).
46
x
x x
x
x
x x x
x
x
x
x
Het vertrouwen dat je aan (onder)commandanten geeft, hangt vaak af van de persoon. Je hebt nu eenmaal meer vertrouwen in de een dan in de ander (situationeel leiderschap). De intrinsieke motivatie die commandanten uitstralen, is daarbij van belang. Wederzijds vertrouwen en het in acht nemen van de ‘commanders intent’ zijn belangrijke voorwaarden bij opdrachtgerichte commandovoering. In besluitvormingstrajecten wordt de kennis en ervaring van anderen meegenomen. Daarop moet door de commandant op worden vertrouwd omdat het vaak specialismen en expertises zijn. Het uiteindelijke besluit wordt wel door de commandant genomen tenzij anders is afgesproken (mandaat van bijv. het Hoofd S3 (operaties) om zelfstandig operationele beslissingen te mogen nemen). Besluiten worden soms via een participatief proces genomen, andere besluiten worden directief genomen omdat de situatie dat voorschrijft (voorbeeld het tijdens de Slag om Chora wel of niet terughalen van de NL eenheden). Het zeggen dat je geen besluit neemt is ook een besluit. Het niet uitspreken dat je geen besluit neemt (en de situatie maar aan laten modderen) is eigenlijk ook wel een besluit, maar het is niet uitgesproken (en kan dus leiden tot onduidelijkheid, etc.). Het feit dat je als commandant rust uitstraalt leidt tot meer vertrouwen. De commandant dient in zijn optreden herkenbaar en consequent te zijn voor zijn mensen. Het primaire proces van een gevechtseenheid is vechten. Op het moment dat dit niet geschiedt in een situatie die dat wel vereist (maar er dan bijv. wordt teruggetrokken) leidt dit tot afbraak van vertrouwen en frustratie binnen de eenheid. Het besluit van een commandant om tijdens een TIC (‘troops in contact’) binnen de geldende afspraken tot actie over te gaan, vergroot het vertrouwen binnen de aanwezige eenheid in het eigen kunnen (‘we zijn er voor opgeleid en we kunnen het toch’) en het vertrouwen in de commandanten. Commandanten moeten hun verantwoordelijkheid nemen. Als C-TFU besteed je de meeste aandacht aan de samengestelde eenheden en de eenheden waarvoor je niet verantwoordelijk bent, maar die wel in je operatiegebied opereren. De BG (als organieke eenheid) krijgt dan dus vaak minder aandacht dan de rest, je vertrouwt erop dat C-BG zijn werk doet (en besluiten neemt) binnen de geldende afspraken. Deze vorm van vertrouwen kan worden gepercipieerd als ‘geen interesse hebben’. Controle bij het geven van vertrouwen is belangrijk om vast te stellen of ‘het HOE’ wordt uitgevoerd bij de geldende regels die in het kader van ‘het WAT’ zijn gesteld. Dit geschiedt aan de hand van een tevoren bepaalde cyclus: Binnen het masterplan worden plannen voor de periode van 6 maanden opgesteld die de basis zijn voor de maandplannen die door ondercommandanten worden opgesteld. Hierop gebaseerd volgen de ‘2-weeks plannen’ vanuit TFU. Dagelijks worden de geplande activiteiten besproken (’s ochtends) en de realisatie daarvan geëvalueerd (’s avonds) tenzij de situatie anders voorschrijft. De momenten dat de commandant zijn troepen kan toespreken, zijn belangrijk (‘podium uren’). Op die momenten kan hij duidelijk zijn ‘intent’ toelichten of herbevestigen (bijv. na een (dodelijk) incident). Het kan dus niet zo zijn dat een commandant op een dergelijk moment ‘niets te melden’ heeft. Indien zich een crisissituatie voordoet dient er voordat tot actie wordt besloten: o Zoveel mogelijk informatiebronnen bevraagd te worden o Geen paniek uit te breken, rust uitgestraald te worden
47
o
Zoveel mogelijk experts betrokken te worden in de besluitvorming
3. Battle Group (BG) x
x
x
x
x
x
x
Een commandant in het inzetgebied moet beschikken over een heldere operationele visie. Deze visie vormt de grondslag bij alle acties die door de eenheid worden uitgevoerd. De visie ondersteunt besluiten waarom op welke momenten op bepaalde plaatsen acties worden uitgevoerd, welke risico’s daarbij kunnen optreden en op welke wijze deze geminimaliseerd worden (bijvoorbeeld dat de commandant reeds acties plant die bij mogelijk optredende risico’s gebruikt kunnen worden). Doordat de commandanten en manschappen zien dat hun commandant een visie heeft, waarin risico’s zoveel mogelijk worden geminimaliseerd, leidt dit tot meer vertrouwen in de commandant. De aanwezigheid van adequate en actuele informatie en het juist interpreteren (daadwerkelijk begrijpen) ervan draagt bij aan het onderscheidend vermogen van de eenheid ten opzichte van de ‘vijand’. Gedoeld wordt hierbij op informatie over de opdracht (bijv. van het hogere niveau), het terrein (bijv. locaties van ‘radio controlled improvised exploding devices (RC IED’s)’ of wel bermbommen), de vijand (bijv. de sterkte en het moreel) en de eigen middelen (bijv. de kwaliteit van het materieel) en mogelijkheden (bijv. bij zandstormen of sneeuwval). Hierdoor maakt een subeenheid met de juiste mensen en het juiste materieel de meeste kans op een succesvolle actie. Als een commandant echt in staat is om de situatie te begrijpen, zal hij beter in staat zijn een plan te trekken en te handelen op de juiste wijze, wat weer tot vertrouwensgroei zal leiden. Commandanten op alle operationele niveaus in inzetgebieden moeten voortdurend getraind worden in het zorgvuldig maken van afwegingen en keuzes. Hierdoor probeer je zoveel mogelijk verrassingen af te dekken. De hogere commandant kan tijdens de trainingsmomenten hier controle op uitvoeren zonder daarbij in de verantwoordelijkheden van lagere commandanten te treden. Ook leden van de staf van de operationele staf worden op dit vlak getraind. Door het hebben van een heldere operationele visie en het feit dat door de commandanten aan afweging van risico’s (bijv. het rijden in open voertuigen) wordt gedaan, worden risico’s geminimaliseerd met positief effect op het vertrouwen. Eerst denken, dan doen! Zelfs bij ‘verliezen’ kunnen deze dan zowel binnen de eenheid als naar het thuisfront worden uitgelegd. Aan ‘vechten’ en aan gevechtsacties zitten risico’s vast. Tijdens bevelsuitgiftes op alle operationele niveaus dienen de afwegingen hierbij uitgelegd te worden zowel in een trainingsituatie op de vredeslocatie als in het inzetgebied. Enerzijds wordt hierbij nogmaals de visie van de commandant onderstreept, anderzijds heeft dit een positieve werking op het wederzijds vertrouwen. Acties worden altijd geëvalueerd waarbij een ‘debriefing’ plaatsvindt. In geval van doden/zwaar gewonden is dit ook zeker het geval waarbij ook eventuele vragen van deelnemers aan de actie worden beantwoord. De uitvoering van de actie wordt daarbij afgezet tegen de achtergrond van de opdracht (visie) en de daarbij ingeschatte afgewogen risico’s. In dat kader is het van belang dat een commandant zich ook kwetsbaar kan opstellen, en als er een verkeerd besluit is genomen, is het het beste om dit toe te geven en ervan te leren. Tijdens routinesituaties in Uruzgan doet de sectie S3 (operaties) van de eenheid vaak het radioverkeer. Tijdens gevechtsacties doet de commandant van de eenheid direct zaken met zijn
48
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
commandanten (rolvastheid). Als de commandant op het radionet komt, is er echt wat aan de hand; belangrijk daarbij is “rust uitstralen”; als de commandant in paniek raakt, gaat het mis. In de opleiding voordat de eenheid uitgezonden wordt naar Uruzgan, wordt veel tijd besteed aan het leren kennen van elkaar; de commandant moet weten wat hij aan zijn mensen heeft en vice versa. Ook wordt veel tijd gestoken in het creëren van binding binnen de eenheid en haar subeenheden. Voordat de eenheid daadwerkelijk in Uruzgan wordt ingezet, wordt de afdeling Gedragswetenschappen een moreelonderzoek uitgevoerd. In het onderzoek wordt per deelnemer ook het vertrouwen in de missie, de leiding van de eenheid, zichzelf en in elkaar gemeten. Op basis van de resultaten kunnen personele mutaties worden doorgevoerd (bijv. vervanging van een commandant). Na een aanwezigheid van 2 maanden in het inzetgebied, wordt een dergelijk onderzoek herhaald. Beide onderzoeken worden voor wat betreft de operationele eenheden op de compagniescommandant teruggekoppeld en voor wat betreft de staf op de plaatsvervangend bataljons (of BG) commandant. De bataljons (of BG) commandant ontvangt slechts een ‘overview’. Nadat de eenheid de commandant heeft leren kennen en zijn visie heeft gehoord is het van belang dat de commandant authentiek blijft en ‘leads by example’ (o.a. fysieke en mentale fitheid). De Landmacht Doctrine beschrijft drie componenten; de fysieke, de mentale en de conceptuele. Wellicht dat de conceptuele component na al die jaren met gevechtservaring meer nadruk zou moeten krijgen. Slecht nieuws moet direct worden gebracht. Dit bevordert het respect in de eenheid en het vertrouwen in de leiding ervan. Vertrouwen kan tijdens het opleiden/trainen van de eenheid kan o.a. gekweekt worden door de eenheid aan parachute springen deel te laten nemen; vertrouwen in jezelf (kan ik het), in anderen (die bijv. instructie geven en anderen die de parachute vouwen) en in het materiaal (gaat de parachute wel open). Andere manieren om vertrouwensgroei te vergroten in het voortraject (vóór de daadwerkelijke uitzending) zijn om cases te bediscussiëren tijdens een ‘tozt’ (tactische oefening zonder troepen), ‘took’ (tactische oefening op kaart) of tijdens krijgshistorisch voorbeeld (bijv. Slag om Bastogne); door dit te doen leren commandanten elkaar kennen, een cruciale randvoorwaarde voor succes. In specialisten (bijv. EOD) die van buiten de eenheid komen dient geïnvesteerd te worden (o.a. in leiderschap). Zij leveren immers een belangrijke bijdrage aan de ‘performance’ van de eenheid. De eenheid die uitgezonden wordt namelijk in 99% van de gevallen samengesteld wordt uit verschillende eenheden. Van groot belang is zo vroeg mogelijk gezamenlijk ‘op te werken’, zodat je elkaar leert kennen. Uitgezonden worden met een nieuw opgerichte eenheid brengt uitdagingen met zich mee. Mensen en middelen worden ‘overal vandaan gehaald’ en het personeel moet zowel nog initiële cursussen doorlopen alsmede naar verloop van tijd gaan ‘opwerken’ naar het opleidings- en trainingsniveau dat in Uruzgan wordt vereist. Binnen 3 jaar na oprichting heeft het hele bataljon (in twee rotaties) deel uitgemaakt van de Battle Group. Als je als eenheid een BG aflost waarin zich een ernstig incident heeft voorgedaan dat breed is uitgemeten in de pers, stelt dat extra eisen aan die eenheid. Ondanks dat werd vanuit ‘Den
49
x
x
x x x
x
x
x x
Haag’ de eenheid niet extra onder druk gezet. Er was vertrouwen in de nieuw ingestroomde eenheid. Iedere commandant heeft een eigen ‘intent’ die uiteraard binnen de geldende strategie moet vallen. Zo startte een BG met een nieuw plan dat reeds in Nederland binnen de eenheid maar ook met het thuisfront was gecommuniceerd. De ‘intent’ hiervan was een beter Uruzgan te creëren tegen de achtergrond van zo weinig mogelijk slachtoffers. Het plan werd uitgevoerd door veel met eenheden buiten in de ‘green’ te zitten (i.p.v. op het kamp). Dit leidde o.a. tot een hoger vertrouwen binnen de eenheid (in het eigen kunnen) maar ook in vertrouwen van de Afghaanse bevolking in de Nederlandse troepen (zo werden bijv. geplaatste IED’s gemeld en veel wapens/munitie gevonden). Vertrouwen binnen een jonge eenheid creëer je door veel te oefenen in binnen- en buitenland. Bijkomend effect is dat tussen de commandanten en de manschappen in de eenheid een goede binding ontstaat. Ook in Uruzgan kan regelmatig geoefend worden, gebruik makend van leegstaande ‘koala’s’ (Afghaanse huizen). Het vertrouwen naar de commandant wordt vergroot indien hij duidelijke keuzes maakt en ‘naar boven’ daar standvastig en consistent in is. Commandanten dienen besluiten te nemen en zoveel mogelijk te kunnen anticiperen op de toekomst (‘what if’). Wilsoverdracht speelt een belangrijke rol in het optreden van de commandant en de eenheid. Tijdens de beveluitgifte wordt door de commandant zelf ‘de film afgedraaid’ waarbij op het eind zijn oogmerk wordt toegelicht. Voor iedere operatie/gevechtsactie staat diezelfde commandant ‘op de zeepkist’ om wederom zijn oogmerk duidelijk te maken, het belang van de actie uit te leggen en vertrouwen uit te spreken. Vertrouwen kan worden gecontroleerd door de plannen van de ondercommandanten te laten presenteren of tijdens bevelsuitgiftes van ondercommandanten aanwezig te zijn. Dit geeft dan meteen de mogelijkheid om de risico analyses die op de lagere niveaus spelen, mee te nemen in de (toekomstige) besluitvorming op het eigen niveau. Diversiteit is mogelijk (bijv. bergschoenen voor patrouille personeel), durf dus onderscheid te maken maar leg dit wel uit (beargumenteren). De BG staf faciliteert en ondersteunt de eenheden die voor operationele taken zich buiten het kamp bevinden. Het regelen en bekend zijn van een goede nazorg (medisch, psychisch, etc.) in het inzetgebied (2 militairen gesneuveld, 18 gewond van wie 4 zwaargewond) maar ook na terugkomst vergroot het vertrouwen binnen de eenheid.
4. Niveau team/compagnie: x
x
Een commandant doet voortdurend aan het afwegen van risico’s bij het plannen, voorbereiden en uitvoeren van operaties. Inzet van middelen en uitrusting maakt ook deel uit van deze overweging. Het optreden als commandant ‘buiten de poort’ in een ongepantserd voertuig en het wel/niet dragen van een helm tijdens patrouilles te voet zijn voorbeelden hiervan . Doordat de manschappen de afweging van risico’s zien en het ook steeds naar hen wordt bevestigd (podiumuren van de commandant), leidt dit tot verhoging van het vertrouwen. Informeer ook de hoger leidinggevende(n). Een commandant moet de verantwoordelijkheid nemen die aan de functie is gekoppeld.
50
x x
x x
x
x
Ook moet een commandant die dingen doen om zijn eenheden en mensen in staat te stellen hun taken uit te voeren (faciliterend leiderschap). Opdrachten (laten) uitvoeren zonder de aanwezigheid van een eigen ‘intent’ (gebaseerd op die van het hoger niveau) is onmogelijk. Het gegeven vertrouwen blijft van toepassing indien commandanten zich aan die ‘intent’ houden zoals door de hogere commandant is uitgesproken. Commandanten moeten dingen uitproberen (bijv. roosters laten maken op groep- i.p.v. compagnieniveau). Hierdoor worden meer eisen gesteld aan de bijdrage van de onderofficieren bij de training van hun manschappen. Indien commandanten met (internationale) nevenheden moeten samenwerken waarbij geen directe bevelsbevoegdheid speelt, speelt vertrouwen een belangrijke rol. Immers, in de ‘opwerk’ periode in NL is geen mogelijkheid geweest om samen te oefenen. Ook wanneer er (internationale) officieren met een hogere rang onder de eigen verantwoordelijkheid vallen (zonder bevelsbevoegdheid), brengt dat aparte dimensies met zich mee (geen samenwerking zonder respect en vertrouwen). Er bestaat geen vertrouwen zonder controle. Hoe is dat te realiseren? o Commandanten terugkoppelingen tijdens de bevelsuitgiftes (=SOP) en evaluatie en debriefing na uitvoering van de actie o Meegaan tijdens acties en terugkoppeling van de actie. o Volgen van het radiocontact en bij frictie ‘faciliteren’ of ‘ingrijpen’. o Contact zoeken met specialisten die deel hebben genomen aan de actie. Vertrouwen binnen een operationele eenheid kan en moet worden opgebouwd . Dat kan op de volgende manieren: o Voordat wordt gestart met het ‘opwerken’ van de eenheid; officiersvorming en leiderschapstraining . Hier maakt de aankomende BG commandant zijn ‘intent’ bekend en worden afspraken gemaakt (bijv. hoe ga je om met gewonden tijdens een operatie). o Tijdens de start van de opwerkperiode van de eenheid (ten overstaande van alle officieren, onderofficieren en manschappen van de eenheid) een presentatie van de ‘commanders intent’: hierin komt o.a. de wijze van planvorming naar voren (waarin duidelijk de afweging van de risico’s is opgenomen). Ook wordt gesproken over de opleiding/training, het belang van SOP’s en drills en zeker niet in de laatste plaats over de personeelszorg. De ‘intent’ wordt steeds herbevestigd waardoor de eenheid begrijpt waarom bijv. bepaalde oefening pauzeloos worden herhaald. o De aanwezigheid van de commandant ‘buiten de poort’. Hierdoor zien de lagere commandanten en de manschappen dat ook hij bij ‘het primaire proces’ van de BG (vergroten van veiligheid in het gebied en ‘force protection’) is betrokken. o De commandant tracht zo goed mogelijk de randvoorwaarden in te vullen (faciliteren) waardoor de operationele eenheden zo goed mogelijk geëquipeerd de acties kunnen uitvoeren. Bijv. het verstrekken van de juiste middelen of het ‘regelen’ van extra support (geniesteun, vuursteun, luchtsteun, bevoorrading, geneeskundige capaciteit, etc.). o De commandant dient ook tijdens de beveluitgiftes steeds uit te stralen dat de plannen goed doordacht zijn. Dat houdt in dat hij e.e.a. goed moet voorbereiden. De ‘intent’ dient gerealiseerd te worden waarbij afgewogen besluiten worden genomen waarin risico’s geminimaliseerd worden. o Bij welke problemen er ook zijn (operationeel, privé, etc.), ‘er zijn voor je mensen’ . Dat houdt soms in dat er van bestaande regels afgeweken wordt (bijv. iemand naar NL sturen in schoonvader overleden is terwijl er geen samenlevingscontract is). Hierdoor wordt de band binnen de eenheid nog hechter.
51
o o o
Met de internationale neveneenheden waarmee samengewerkt MOET worden; veel overleg voeren en op operationeel niveau essentiële (kwalitatief hoge) informatie, met elkaar delen en niet voor jezelf houden. Samen trainen, trainen en nog eens trainen. Vertrouwen geven leidt tot vertrouwen krijgen
5. Niveau peloton: x
x
x
x
x
x
x
Bij het geven van leiding (incl. het daarbij horende vertrouwen) speelt de ‘span of control’ (het aantal en het soort mensen) van de commandant een rol ; de pelotonscommandant werkt met drie groepscommandanten, de groepscommandant werkt met negen korporaals/soldaten. Gezien het feit dat op pelotonsniveau en lager de meeste operationele acties worden uitgevoerd (in welk groter verband dan ook) is hier het belang van het kennen van de ‘commanders intent’ (oogmerk) en het effect ervan het grootst. Hier kunnen namelijk fouten gemaakt worden die (direct) kunnen leiden tot slachtoffers. Ook is de afhankelijkheid van elkaar op pelotonsniveau (en lager) het grootst waardoor de mensen elkaar goed moeten kennen en tot in het uiterste op elkaar moeten kunnen vertrouwen. Investeren in de interpersoonlijke relatie is dus van essentieel belang; de commandant kent zijn mensen en de mensen kennen de commandant. Belangrijke zaken om weten zijn de voor die actie geldende (defensieve) ‘rules of engagement’ (ROE) omdat op basis hiervan door de commandant beslissingen worden genomen. Van de ROE kan worden afgeweken maar alleen als de uit te voeren actie binnen het oogmerk van de hogere commandant valt. Bij de uitvoering van gevechtsacties zijn ‘standard operating procedures (SOP’s)’ en ‘drills’ belangrijk. Hier wordt ook voortdurend mee getraind omdat deze levensreddend kunnen zijn (bijv. een boordschutter op een voertuig geeft zelf een waarschuwingschot indien de situatie dit vereist; eerst om toestemming vragen kost teveel tijd). Voordat je als commandant een operatie start (bijv. patrouille of gevechtsactie) moet exact duidelijk zijn waarom je de actie gaat uitvoeren (het WAT). Indien dat niet duidelijk is, moet daar bij de hogere commandant om gevraagd worden. Hoe de actie wordt uitgevoerd (het HOE), is de verantwoordelijkheid van de operationele commandant die de actie uitvoert. Vertrouwen kan op diverse manieren worden opgebouwd: o Door zelf als commandant te laten zien dat op basis van goede risico afwegingen besluiten neemt (durf) en goed leiderschap vertoont (voorbeeldgedrag). o Door laten zien dat je vertrouwen in jezelf hebt. o Het kweken van een relatie tussen mensen. o Het oogmerk van de hogere commandant steeds toelichten en zoveel mogelijk relevante informatie delen in ‘hapklare brokken’. o Het betrekken van de juiste specialisten in de voorbereiding en de besluitvorming. o Door goed te presteren op de momenten dat het erop aankomt (dit kan ook al tijdens de oefeningen in de voorbereiding maar ook zeker in het inzetgebied). o Acties goed worden voorbereid en gepland en voordat de actie start (waar mogelijk) de mannen nog even ‘in de ogen kijken’. Na de actie een evaluatiemoment. o Tijdens acties waar gewonden zijn gevallen hier zo snel mogelijk helderheid (’drills’) over hebben en adequaat reageren (tijdens de actie en in de nazorg). o Zo nu en dan aanwezig zijn tijdens de bevelsuitgiftes van ondercommandanten of meegaan met acties. Hierdoor ervaar je zelf de risico’s op dat niveau die je mee kunt nemen in evt. toekomstig zelf te plannen acties.
52
x
Controle op het gegeven vertrouwen kan op verschillende manieren plaatsvinden: o In bevelsuitgiftes tijdens de ‘commandanten terugkoppelingen’ (is SOP) kan worden gecontroleerd of de ondercommandant een vertrouwenwekkende actie heeft bedacht. o In sommige gevechtsituaties als commandant directieve besluiten nemen. o Begeleiden van ondercommandanten en specialisten (je hebt immers een verwachting hoe zij het vertrouwen invullen). o Evaluatie tijdens iedere actie (bijv. patrouille) waarbij niet alleen de verkregen informatie van belang is maar juist het optreden van de eenheid.
53
Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing, tussen stabilisering (‘routinisering’) en verandering (innovatie). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers in zijn algemeenheid.
Robert Biemans (1961) heeft na afronding van de Koninklijke Militaire Academie in 1987 binnen de krijgsmacht diverse operationele en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Uitzendingen naar crisisgebieden hebben daar deel van uitgemaakt in 1982-83 (Libanon) en in 1994-95 (BosniëHerzegovina). In 1998 is Robert overgestapt naar het bedrijfsleven en sinds mei 2006 is hij eigenaar van IntSource BV. Vanuit zijn bedrijf vervult hij managementfuncties op interim basis, begeleidt hij complexe veranderingstrajecten en coacht hij directie en management. In 2009 heeft Robert de Executive Master Interventie Management succesvol afgerond mede op basis van deze thesis.
De krijgsmacht bevindt zich met haar eenheden en individuen sinds enkele jaren permanent in crisissituaties. Binnen het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling speelt vertrouwen daarbij een belangrijke rol. Het gaat dan om het belang van vertrouwen (als noodzaak) en het daadwerkelijk vertrouwen dat aan iemand wordt geschonken (het gevoel). Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen.
INT
In SOURCE deze thesis is de volgende kernvraag beantwoord: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij INTERIM MANAGEMENT leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? Op basis van een literatuur- en veldonderzoek zijn constateringen gedaan en zijn conclusies getrokken. Ook worden in de thesis vanuit de conclusies voor de krijgsmacht enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven als het gaat om het belang van vertrouwen bij crisissituaties. Deze aanbevelingen zijn in gesprekken met diverse leiders en managers in het bedrijfsleven getoetst en door hen als uiterst relevant bestempeld.
INT
SOURCE INTERIM MANAGEMENT
SOURCE INTERIM MANAGEMENT
