Inleiding Ideale rayonmanager De definitie van een ideale rayonmanager is niet te geven, voor een ieder is deze weer anders. Logischerwijs zijn er wel twee zaken waar een ideale rayonmanager aan zou moeten voldoen volgens hun werkgevers: voldoende presteren en voor lange(re) tijd bij de werkgever blijven. Wanneer je dit schematisch zou weergeven heb je vier categorieën werknemers: werknemers die onvoldoende presteren en blijven, werknemers die onvoldoende presteren en weggaan, werknemers die voldoende presteren en blijven en werknemers die voldoende presteren en weggaan, zie tabel 1 (Williams, 2000). Tabel 1
Onvoldoende Voldoende Gaan weg Gewenst Ongewenst Blijven Ongewenst Gewenst Nu zijn de blauw gemarkeerde categorieën voor het bedrijf de gewenste categorieën waar zij hun werknemers willen hebben. Mensen die niet voldoende presteren vallen onder gewenst verloop, terwijl mensen die voldoende presteren graag behouden willen worden. Het werk en de werkomstandigheden in rayonmanagement Een rayonmanager licht medici voor en verkoopt medicijnen aan hen die de farmaceutische bedrijven ontwikkelen.. Dit kunnen huisartsen zijn, het beroep had eerdaags ook de toepasselijke naam artsenbezoeker, maar tegenwoordig ook steeds vaker specialisten, waardoor de titel is veranderd naar rayonmanager. De manager moet door middel van korte gesprekken zorgen dat hij de voorschrijver enthousiast maakt over de nieuwe medicijnen. Dit is vaak erg lastig aangezien artsen vaak geen zin of tijd heeft om de rayonmanagers te woord te staan. Uit een artikel van Hauser, 2003 komt naar voren dat maar liefst 40% van de huisartsen geen artsenbezoekers wil ontvangen. Om de rayonmanagers kennis en kunde te geven om dit te doen steekt het farmaceutische bedrijf in eerste instantie tijd en geld in de persoon door deze te vinden en te selecteren. Ook heeft deze persoon meestal een interne opleiding van circa 6 weken gevolgd waarin hij geïnformeerd wordt over de ins en outs van rayonmanagement en alles wat hier bij hoort, zoals ziektebeelden, medicijnen, de organisatie etc. Ook worden trainingen gevolgd om de vaardigheden eigen te maken die benodigd zijn voor het uitoefenen van het vak. Vervolgens gaat de rayonmanager zijn klantenbestand en relaties opbouwen door middel van het bezoeken van artsen en specialisten. Pas op het moment dat een rayonmanager zijn klantenbestand goed heeft opgebouwd en kan onderhouden wat gemiddeld een periode van twee jaar in beslag neemt, is deze rendabel voor de werkgever. Wanneer het verloop onder rayonmanagers 25 % bedraagt is het gemakkelijk te bedenken dat dit op den duur een grote kosten- en lastenpost is voor een farmaceutische organisatie. Daarom zou het vinden van de combinatie van een hoge mate van prestatie en een hoge mate van tevredenheid de ideale rayonmanager opleveren. Om prestatie en tevredenheid te kunnen voorspellen wordt er in dit onderzoek gekeken naar kenmerken die van invloed zijn op deze concepten. Prestatie en tevredenheid zijn hierbij dan ook aangemerkt als afhankelijke variabelen. Voor de baan rayonmanager worden er zeer veel en verschillende eigenschappen en vaardigheden gevraagd door de huidige farmaceutische bedrijven. De vraag is nu of er een vragenlijst samengesteld kan worden die kenmerken in kaart brengt welke onderscheid kunnen aanbrengen in mensen die wel of niet de potentie hebben om rayonmanager te zijn. Zoals al vermeld is p-e fit de mate waarin de capaciteiten en eisen, en behoeftes en
1
voorzieningen op elkaar aansluiten. De manier waarop de onafhankelijke variabelen interacteren met de werkomstandigheden zal het resultaat van de afhankelijke variabelen veroorzaken. De onafhankelijke variabelen zijn de capaciteiten en behoeftes die mensen hebben. Deze capaciteiten en behoeftes worden beïnvloedt door verschillende persoonlijke factoren. De werkomstandigheden zijn de eisen en voorzieningen van de werkzaamheden. Het is belangrijk deze afhankelijke en onafhankelijke variabelen goed in kaart te krijgen om de mate van prestatie en tevredenheid te kunnen voorspellen. In totaal zijn er zes variabelen die belangrijk zijn voor dit onderzoek; de twee onafhankelijke variabelen capaciteiten en behoeftes, de twee variabelen waar zij mee aan moeten sluiten namelijk eisen en voorzieningen, en de afhankelijke variabelen prestatie en tevredenheid.
Afhankelijke variabele: prestatie Er zijn zes categorieën waardoor de mate van prestatie in elke werkactiviteit of werkfunctie gemeten kan worden. Deze zes categorieën zijn niet allemaal even relevant voor elke functie, maar een bruikbare selectie kan voor iedere functie gemaakt worden. De zes categorieën zijn de volgende (Bernardin, 2003): De zes primaire criteria waaraan de waarde van prestatie gemeten kan worden. Kwaliteit De mate waarin het proces of resultaat van het uitvoeren van een activiteit perfectie benaderd, in termen van of het conformeren aan enige ideale manier om een activiteit uit te voeren of het doel van de activiteit te vervullen. Kwantiteit De hoeveelheid die geproduceerd is, uitgedrukt in termen van geld of aantallen. Tijd De mate van tijd waarin een activiteit is gecompleteerd, of een resultaat geproduceerd, op het vroegste tijdstip die verlangt wordt vanuit het standpunt van coördinatie met de output van anderen en het maximaliseren van de tijd die beschikbaar is voor andere activiteiten. Kosten De mate waarin het gebruik van de bronnen van de organisatie wordt effectiviteit gemaximaliseerd in de richtlijn van het behalen van de hoogste winsten of verminderen in verlies van ieder gebruik van een bron. Behoefte aan De mate waarin een uitvoerder werk kan uitvoeren zonder supervisie supervisie nodig te hebben of een interventie nodig te hebben om adverse impact te voorkomen. Interpersoonlijke De mate waarin een uitvoerder gevoelens van eigenwaarde, goede inzet en impact samenwerking promoot ten opzichte van collega’s en ondergeschikten. In een artikel van Adkins, 1979 wordt ook gesproken over een zestal prestatie indicatoren, namelijk: salesquota’s, productie-eenheden, klantcontact, nieuwe orders, uitgaven en voordelen. Voor de werkzaamheden van rayonmanager zijn een aantal van deze zaken van belang, deze zijn: kwaliteit, kwantiteit (salesquota’s klantcontact, nieuwe orders ofwel medicijnen), tijd, supervisie en interpersoonlijke impact. Door middel van aansluiting van de capaciteiten op de eisen zal het resultaat van de prestatie vermeerderen.
Afhankelijke variabelen: Werktevredenheid en verloop Emotionele uitputting 2
Emotionele uitputting is een andere voorspeller van prestatie (Houkes, 2002). Wanneer iemand emotioneel is uitgeput, houdt dit in moderne begrippen in dat men een burnout heeft. Een burn-out is uiteraard van negatieve invloed op prestatie. Emotionele uitputting heeft volgens een onderzoek van Cropanzano, Rupp & Byrne, 2003 een positieve correlatie met verloopintentie en een negatieve correlatie met prestatie. Het blijkt dat een van de vijf persoonlijkheidstrekken van de Big Five, neuroticisme, een sterke correlatie vertoont met emotionele uitputting. Neuroticisme is de neiging mop niet angstig, depressief, boos, beschaamd, bezorgd of onzeker te zijn. Neuroticisme blijkt van negatieve invloed te zijn op algeheel welbevinden (Overduin & De Jong, nr 4). Minder neuroticisme zal een hoger gevoel van algeheel welbevinden voorspellen en daarmee tevredenheid. Ook heeft neuroticisme een correlatie met depressie, welke samenhangt met emotionele uitputting (Pines, 1993 in: Houkes, 2002). Wij denken dan ook dat emotionele uitputting van negatieve invloed is op prestatie. Ook verwachten wij dat neuroticisme van indirecte negatieve invloed zal zijn op prestatie via werktevredenheid. Hypothese 1: Neuroticisme is van negatieve invloed op algemene werktevredenheid
Werktevredenheid Nu de voorspellers van werktevredenheid in kaart zijn gebracht is het belangrijk om in kaart te brengen welk effect werktevredenheid heeft op de afhankelijke variabelen. In een onderzoek van Mueller en Price uit 1990 blijkt werktevredenheid een positief effect te hebben op ‘intentie om te blijven’, iets wat ik zal definiëren als een negatief effect op verlooptendentie. Ook Lambert, 2001 zegt: Hoe hoger de mate van werktevredenheid, hoe lager de verlooptendentie zal zijn. In een onderzoek van Kontos en Riessen uit 1993 blijkt een hogere mate van werktevredenheid een vermindering van werkstress te creëren. Yousef, 2002 vond nog dat werktevredenheid positief correleert met werkverbondenheid en prestatie en negatief correleert met verlooptendentie. Wij verwachten dan ook dat werktevredenheid een negatieve invloed heeft op verlooptendentie en een positieve invloed op prestatie.
Verloop Uit literatuur komt naar voren dat verloop gedefinieerd kan worden als het vrijwillig verlaten van de organisatie (Bluedorn, 1978; Van Breukelen, 1989, in: Houkes, 2002). Verloop wordt voor een groot deel voorspelt door verloopintentie (Lambert, Hogan, & Barton 2001 en Van Breukelen in: Houkes, 2002). Volgens Fishbein en Ajzen (1975 in: Houkes, 2002) is iemands intentie om een bepaald gedrag te vertonen de beste voorspeller van dit gedrag. In een meta-analyse van Steel en Ovalle (1984 in: Lambert, 2001) bleek de correlatie tussen verloopintentie en daadwerkelijk verloop 0.50 te zijn. Uiteraard zijn er meer voorspellers voor het verloop in een organisatie. De inhoud en omgeving van het werk, demografische gegevens, werktevredenheid en alternatieve werkmogelijkheden zijn van invloed op de verlooptendentie (Lambert, E.G., 2001 en Van Breukelen in: Houkes, 2002). Demografische gegevens zijn vooral van indirecte invloed op verloopintentie. Werkinhoud en omgeving zijn vooral van invloed op werktevredenheid. Werktevredenheid is van invloed op verloopintentie welke uiteindelijk verloop zal voorspellen (Lambert, 2001). Schematisch ziet dit er als volgt uit:
Wil om hogerop te komen Werktevredenheid Demografische gegevens
Verloopintentie
Verloop
3
Motivatie
Onafhankelijke variabelen: Capaciteiten en behoeftes Persoonlijkheid Persoonlijkheid zal je capabilities en needs voor een zeker deel beïnvloeden en daarmee indirect veel impact hebben op de interactie van persoon en omgeving. De directe invloed van persoonlijkheid zal op beide onafhankelijke variabelen zijn, capabilities en needs. Persoonlijkheid uit zich in verscheidene persoonlijkheidstrekken. Een manier om deze te kunnen categoriseren is door middel van indeling in 5 grote eigenschappen, genaamd de Big Five. De vijf eigenschappen zijn: openheid voor ervaringen, consciëntieusheid, extraversie, agreeableness en neuroticisme (Overduin & De Jong, nr 4). Openheid voor ervaringen wordt gedefinieerd als de neiging om fantasierijk, nieuwsgierig, origineel, ruimdenkend en intelligent te zijn. Openheid voor ervaringen voorspelt prestatie in trainingssituaties (Barrick en Mount, 1991 in: Jong, de, Velde, van der, en Jansen, 2001). Ook voorspelt openheid voor ervaringen effectiviteit bij managementtaken waarin innovatie een belangrijke rol speelt. Ook is iemand die hoog scoort op openheid voor ervaringen iemand die graag veel rijkheid heeft in zijn werk. Naarmate de rijkheid verhoogt zal ook de werksatisfactie verhogen (Overduin & Jong, de, nr4). Een hoge mate van skill variety zal de werksatisfactie van iemand die hoog scoort op openheid voor ervaringen daarmee verhogen. De volgende hypothesen kunnen nu worden opgemaakt: 1 2
Een hoge score op openheid voor ervaringen zal tot meer satisfactie leiden wanneer er sprake is van een hoge mate van skill variety. Een hoge score op openheid voor ervaringen zal tot betere prestaties leiden wanneer er sprake is van een hoge mate van skill variety.
Consciëntieusheid is een persoonlijkheidstrek die wordt gekarakteriseerd als de neiging om voorzichtig, grondig, verantwoordelijk en georganiseerd te zijn. Het vertoont een matig hoge maar consistente samenhang met effectiviteit en daarmee prestatie. De invloed van consciëntieusheid op effectiviteit blijkt sterker te zijn wanneer managers meer autonomie hebben in hun werk (Overduin & Jong, de, nr 4). Aangezien de verwachting is dat rayonmanagers een hoge mate van autonomie ervaren in hun baan, zal effectiviteit hoog zijn. Ook in een onderzoek van Barrick & Mount, 1991 blijkt dat consciëntieusheid een consistente relatie blijkt te hebben met prestatie voor verschillende beroepsgroepen. Dit resulteert in de volgende hypothese: 3
Een hoge mate van consciëntieusheid zal leiden tot betere prestaties, vooral wanneer een hoge mate van autonomie ervaren wordt.
Als derde persoonlijkheidstrek is er extraversie, de neiging om sociabel, assertief, praterig, actief en graag in het gezelschap van anderen te zijn. Extraversie blijkt een voordeel te zijn in contactuele beroepen zoals managementfuncties. Ook is extraversie bepalend voor de kans om een managementpositie te bereiken. Het blijkt dat er een samenhang is tussen extraversie en effectiviteit en daarmee prestaties (Overduin & Jong, de nr 4). Voor managers en mensen die werken in de sales blijkt extraversie een valide voorspeller te zijn voor prestatie, aldus Barrick & Mount, 1991. Daarom kan de volgende hypothese worden opgesteld: 4
Hoe hoger de mate van extraversie, hoe beter de prestaties.
4
De vierde persoonlijkheidstrek is agreeableness, de neiging om flexibel, vertrouwend, goedaardig, coöperatief en tolerant te zijn. Een hoge score op agreeableness maakt mensen minder gevoelig voor burnout, omdat agreeableness sterk te maken heeft met het plezier beleven in sociale contacten (Overduin & De Jong, nr 4). Daarom is onze verwachting dat agreeableness indirect van positieve invloed is op prestatie omdat het de kans op burnout verminderd: 5
Agreeableness zal van positieve invloed zijn op prestatie door middel van een negatieve correlatie met burnout.
Schematisch kan dit op deze manier worden weergegeven: Persoonlijkheid
Prestatie Werktevredenheid
De invloed van verschillende persoonlijkheidskenmerken zal gemeten worden en gekeken worden of er verbanden bestaan tussen deze kenmerken en mate van prestatie en werktevredenheid. Competenties Competenties zijn concepten die tegenwoordig veel gebruikt worden, ook het woord competentiemanagement zal de meeste mensen niet onbekend in de oren klinken. Er zijn allerlei theorieën over wat competenties zijn en welke toegevoegde waarde zij kunnen hebben voor verschillende doeleinden. Een van de problemen met competentie is helaas dat zij geen goede definitie heeft (Boudewijn & De Jong, nr4). In een boek van Fruytier, Kluytmans, Meekel en Vinke, 1999 staan al 9 verschillende definities van competentie, beschreven door verschillende beroemde auteurs. Een voorbeeld van een van deze definities zoals deze wel meer wordt gebruikt is: competence is defined as work-related knowledge, skills and abilities (Nordhaug et al., 1994 in: nr 15). Maar aangezien er ook vele anderen gebruikt worden is het dan ook een beetje gevaarlijk om het woord competentie te gebruiken. Kennis en vaardigheden is misschien meer gepast, hoewel dit waarschijnlijk niet de volledige inhoud omvat. Werkgerelateerde kennis is een voorspeller van effectiviteit in het werk. Ook is dit de verbindingsschakel tussen intelligentie en effectiviteit. Intelligentie blijkt bepalend te zijn voor effectiviteit in bepaalde functies, ook voor managers blijkt effectiviteit voorspeld te worden door intelligentie. Hoewel de persoonlijkheidstrek consciëntieusheid het concept van intelligentie omvat, is intelligentie naast deze persoonlijkheidstrek van invloed op effectiviteit (Overduin & Jong, de, ). Nu is het zo dat de meeste rayonmanagers minimaal een Hboopleiding gevolgd hebben, wat zou indiceren dat zij over een hoge mate van intelligentie beschikken. Werkgerelateerde kennis zou geïndiceerd kunnen worden door het aantal jaren werkervaring. Men mag toch verwachten dat iemand die beschikt over meer werkervaring meer werkgerelateerde kennis in huis heeft. Deze gegevens gecombineerd geven aan dat iemand met meer werkervaring effectiever in zijn werk is en daarom beter presteert dan een persoon met minder werkervaring. Wat de zogenaamde ‘competenties’ betreft, de meeste farmaceutische bedrijven gebruiken hun eigen gedefinieerde competenties om hun rayonmanagers te beoordelen. Een overlap tussen deze competenties is te vinden in een zestal competenties. Deze zijn als volgt: commercieel ingesteld, initiatiefnemer, creatief, communicatief vaardig, organiserend en resultaatgericht. Helaas is er op het gebied van
5
competenties nog zoveel onduidelijk en is er sprake van zoveel overlap dat er geen eenduidige informatie beschikbaar is over de voorspellende waarde van deze competenties. Boyatzis heeft door middel van critical incident interviews een lijst van 21 competenties gemaakt. Maar helaas blijkt dat deze competenties zoveel te correleren, dat de 21 competenties tezamen nauwelijks meer voorspellende waarde hebben dan 1 competentie alleen (Overduin & Jong, de, nr 4). Omdat gedragscompetenties wel belangwekkende predictoren van effectief werkgedrag zijn, maar vaak te breed gedefinieerd zijn, durven wij het toch aan deze zes competenties een kans te geven in dit onderzoek. Het concept van commercieel ingesteld is een logisch vervolg vanuit het perspectief dat een rayonmanager zijn producten moet aanprijzen en verkopen aan de artsen en specialisten. Dit moet iets zijn wat je leuk vind en goed kan, wil je een goed presterende rayonmanager zijn. Een initiatiefnemer moet je zijn in de baan van rayonmanager aangezien een deel van de functieomschrijving inhoudt dat je projecten en bijeenkomsten organiseert. Het concept van creativiteit is belangrijk om door middel van innovatie en nieuwe ideeën tot een efficiëntere manier van werken te kunnen komen. Ook is het fijn als mensen goed om kunnen gaan met veranderingen, omdat in sommige bedrijven het product of het rayon nog wel eens willen veranderen. Nog een belangrijke competentie is die van communicatieve vaardigheid. Om je product aan de man te brengen maar toch gevoelig te zijn voor je gesprekspartner is moeilijk te combineren, maar niet onmogelijk. Daarom is het nodig dat iemand actief kan luisteren maar ook duidelijk en effectief een boodschap kan overbrengen. Het oppikken van non-verbale signalen is hierbij ook van belang, alswel het goed kunnen uitleggen en discussiëren over je producten. Een goed organisatievermogen is ook een van de benodigde competenties. Omdat de baan veel autonomie bevat en zelfstandig ingericht en gepland moet worden is dit van belang. Afspraken moeten stipt worden gepland, targets moeten worden gehaald en de voortgang van het rayon moet in de peiling gehouden worden. Als laatste competentie is er resultaatgerichtheid. Om in je moeilijke taak van het verkopen van je producten te slagen, moet je wel van doorzetten weten, want er zijn meer kapers op de kust. Je moet erop gericht zijn om successen te behalen en hier voor willen gaan om te slagen in je werk. De verwachting is dat de competenties commercieel vaardig, flexibel, resultaatgericht, initiatiefrijk en sensitief zijn benodigde competenties het beroep van ‘rayonmanager’ maximaal effectief te beoefenen en dus van invloed zijn op prestatie. Wil om hogerop te komen Het concept van de wil om hogerop te komen is de focus van een persoon op zijn carrière en promotie en van invloed op verloop. Een tekort aan mogelijkheden om hogerop te komen kan leiden tot verlooptendentie (Giles en Feild, 1978, Yousef, 2002). Zeker voor mensen die in hoge mate de ambitie hebben om hogerop te komen zullen daarmee weggejaagd worden. Dit is gevonden in een onderzoek van Mathieu en Zajac, 1990 in: Houkes, 2002 en kwam ook zeer duidelijk naar voren in verschillende kwalitatieve interviews. Waarschijnlijk zal de mate van ambitie om hogerop te komen een moderator zijn tussen promotiekansen en verlooptendentie. Wanneer er sprake is van weinig promotiekansen, zal er minder verloop optreden wanneer mensen minder geambieerd zijn om hogerop te komen. Wanneer mensen meer geambieerd zijn zal er meer verlooptendentie aanwezig zijn. Dit geldt ook voor carrièreverwachtingen die niet tegemoet gekomen zijn. Wanneer mensen andere verwachtingen hebben van een functie welke daarom tegen blijkt te vallen zal ook een positief effect hebben op verlooptendentie. Uit de kwalitatieve interviews kwam naar voren dat mensen vaak verkeerde of andere verwachtingen hebben van een functie dan de functie daadwerkelijk inhoud. Als de functie dan tegenvalt ten opzichte van hun verwachtingen, wat vaak zo is wanneer er sprake is van verkeerde verwachtingen, zorgt dit ervoor dat mensen vertrekken (De Gilder et al, 1998 in: Houkes, 2002). Met deze gegevens verwachten wij dat
6
wanneer mensen een hoge ambitie hebben om hogerop te komen, hoe hoger de verlooptendentie zal zijn wanneer er weinig promotiekansen zijn. Dit geeft aan dat wanneer iemand met een lage ambitie om hogerop te komen zich weinig aan zal trekken van weinig promotiekansen. Op deze manier kan persoonlijkheid een groot verschil maken in hoe iemand een baan ervaart. Ook is de verwachting dat hoe hoger de mate is van niet temoet gekomen carrièreverwachtingen, hoe hoger de verlooptendentie zal zijn.
Eisen en voorzieningen Werkinhoud en -omgeving Werkinhoud en omgeving bestaan uit 5 karakteristieken, dit zijn taakverscheidenheid, taakidentiteit, taaksignificantie, autonomie en feedback. Deze karakteristieken worden door Hackman en Oldham beschreven in hun Job Diagnostic Survey. Taakverscheidenheid is ontwikkeld om te kunnen meten in hoeverre een persoon denkt variëteit in de zin van verschillende activiteiten en benodigde vaardigheden in zijn of haar baan te hebben of nodig te hebben. De meeste professionele banen, zo ook de baan van rayonmanager bestaan uit een grote mate van taakverscheidenheid omdat mensen aan verschillende activiteiten mee doen en verschillende vaardigheden gebruiken om hun werk te doen. Taakidentiteit meet de mate waarin een baan de completie van een relatief geheel en identificeerbaar stuk werk vereist. Taaksignificantie identificeert de mate waarin een baan een significante impact heeft op het leven van anderen (Cummings & Worley, 2001). Tezamen vormen deze drie werkkarakteristieken de mate aan waarin mensen zich betekenisvol voelen in hun werk (Hackman & Oldham, 1980 in: Houkes, 2002). Autonomie geeft de mate aan waarin een baan voor vrijheid en discretie zorgt qua indeling van het werk en het bepalen van werkmethodes Cummings & Worley, 2001). Hoogstwaarschijnlijk hebben rayonmanagers een hoge mate van autonomie aangezien zij veel alleen werken en hun baan zelfstandig invullen. Een gevoel van hoge mate van autonomie zorgt voor een gevoel van verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het werk (Houkes, 2002). Feedback over het werk houdt de mate in waarin een baan zorgt voor directe en duidelijke informatie over de effectiviteit van prestaties. Het zal van de directe leidinggevende afhangen of een rayonmanager daadwerkelijk goede feedback krijgt over zijn geleverde prestaties of niet. Feedback zelf zorgt voor kennis van resultaten binnen het werk. Wanneer goede feedback wordt gegeven aan werknemers zorgt dit voor verbetering van prestaties zowel bij individuen als bij groepen (Cummings & Worley, 2001). Betekenisvolheid, verantwoordelijkheid en kennis binnen het werk worden kritische psychologische staten genoemd. Wanneer er een hoge mate van deze staten wordt gevoeld, zal dit leiden tot intrinsieke werkmotivatie, werktevredenheid en werkprestatie. Dit komt omdat de baan dan een zogenaamde ‘verrijkte baan’ is die zorgt voor mogelijkheden tot zelfdirectie, leren en persoonlijke prestaties in het werk (Cummings & Worley, 2001, Houkes). Werktevredenheid wordt door Cranny, 1992 in: Lambert, 2001 gedefinieerd als een affectieve respons door een werknemer naar zijn of haar baan toe, die resulteert uit de werknemer zijn vergelijking van daadwerkelijke uitkomsten met degene die verwacht werden, benodigd en gewild zijn of gezien worden als eerlijk. Motivatie wordt door Van Dale in 1999 gedefinieerd als: ‘betreffende het bepaald zijn van het gedrag door motieven’. Van oorsprong is het begrip Latijns en betekent ‘in beweging brengen’. Prestatie is het nakomen van een bepaalde verplichting. Het gaat daarbij om het geheel van factoren en aandriften waardoor het gedrag gericht wordt. Deze gegevens geven schematisch het volgende weer:
Omgeving
Prestatie Werktevredenheid
7
Meerdere onderzoekers hebben research gedaan naar invloed van de karakteristieken van Hackman en Oldham. Taakverscheidenheid heeft in samenwerking met de persoonlijkheidstrek openheid voor ervaringen een positieve invloed op werktevredenheid (De Jong, 2001 en Overduin, nr 4). Mensen die meer openstonden voor ervaringen waren meer tevreden over hun baan wanneer er sprake was van een grote mate van taakverscheidenheid. In een onderzoek van Mueller en Price uit 1990 blijkt ook dat taakidentiteit een positieve invloed heeft op werktevredenheid. Feedback heeft een positief effect op werkverbondenheid, wat betekend dat mensen minder verloopintentie zullen vertonen. In een onderzoek van DeCarlo en Agarwal, 1999 in: DeCarlo & Agarwal, 1999) blijkt dat autonomie een positief effect heeft op werktevredenheid en als consequentie daarvan op prestatie onder salesmanagers. Het blijkt dat een hoge mate van autonomie in het werk ervoor zorgt dat mensen in hogere mate voelen dat de werkuitkomsten een resultaat zijn van hun moeite. In navolging daarop zorgt het gevoel voor persoonlijke verantwoordelijkheid ervoor dat mensen positief affectieve gevoelens en gedrag naar hun werk toe zullen vertonen. Tezamen vormt dit de verwachting dat hoe hoger de mate van taakidentiteit, taakverscheidenheid, taaksignificantie, autonomie en feedback is, hoe meer werktevredenheid en prestatie zal ontstaan. De samenhang tussen de verschillende werkomstandigheden en prestatie en werktevredenheid zal gemeten worden door te kijken naar verschillende mate van werktevredenheid en prestatie en werkomstandigheden in combinatie met persoonlijkheid. Op deze manier kan erachter gekomen worden welke omgeving voor welke persoonlijkheden tot veel tevredenheid en goede prestaties zal leiden en voor welke persoonlijkheden niet. Sociale omgeving We hebben al een van de factoren beschreven die van invloed zijn op werktevredenheid, namelijk werkkarakteristieken. Nog een deel van de werkomgeving is de sociale omgeving. Wanneer managers of directe leidinggevenden een ongepaste manier van leidinggevend gedrag vertonen, dit de werktevredenheid van hun ondergeschikten erg kan ondermijnen. Da armee zal ook de prestatie van de werknemers afnemen (DeCarlo en Agarwal, 1999). Uit de kwalitatieve interviews die zijn gehouden kwam ook naar voren dat ontevredenheid over de directe leidinggevende, ofwel de salesmanager, een hoge mate van werkontevredenheid kan opleveren. Niet alleen de relatie met de leidinggevende, maar ook die met collega’s is van invloed op werktevredenheid. Wanneer je als werknemer invloed mag uitoefenen op beslissingen in de organisatie die jou ook aangaan, zal dit werknemersparticipatie opleveren. Participatie van de weknemer zal verbondenheid en werktevredenheid van de werknemer verhogen. Sociale steun, wat de interactie tussen collega’s en de interactie tussen werknemer en leidinggevende betreft en de steun die men elkaar in deze interacties geeft, is ook van invloed op werktevredenheid. Wanneer werkgerelateerde problemen besproken kunnen worden met collega’s en leidinggevenden, zal dit voorkomen dat de werknemer gestresst wordt, en daarmede werktevredenheid verbeteren (Houkes, 2002). In een onderzoek van Kontos en Riessen uit 1993 blijkt ook dat sociale steun een vermindering van werkstress en een verhoging van werkverbondenheid oplevert. Als gevolg daarvan blijkt dat sociale steun daarmede een verhoogde mate van werktevredenheid inhoudt. In een onderzoek van Mueller en Price, 1990 wordt ook waargenomen dat groepscohesie, ofwel in dit onderzoek een goed contact met collega’s, een positief effect heeft op werkverbondenheid, en daarmee verlooptendentie verlaagt. Wij hebben dan ook de volgende verwachting: Hoe hoger de mate van sociale steun en participatie van de werknemer, hoe hoger de mate van werktevredenheid zal zijn. Wij gaan kijken naar de mate
8
van sociale steun en welke invloed deze heeft op de werksatisfactie en welke invloed persoonlijkheid daarop heeft. Zo wordt ondervonden welke persoonlijkheden wel sociale steun verlangen en welke niet om zo tevreden te zijn in het werk. Werkeisen Andere factoren die van invloed zijn op werktevredenheid zijn werkeisen, verantwoordelijkheid en moeilijk werk. Het blijkt dat wanneer mensen het gevoel hebben dat er sprake is van te hoge werkeisen en verantwoordelijkheden en het werk te moeilijk is, er een verminderde mate van werktevredenheid ontstaat (Yousef, 2002). Het gaat hierbij wel om de perceptie die mensen hebben van deze factoren en niet om de daadwerkelijke mate ervan. Werkeisen voorspellen ook de mate van emotionele uitputting (Houkes, 2002). Wanneer de werkeisen hoog zijn zal de emotionele uitputting hiermee toenemen. Een consequentie hiervan is dat de werktevredenheid hier ook mee zal dalen. Emotionele uitputting wordt ook wel burn-out genoemd, wat volgens Van Dale, 1999 het geheel van klachten is als gevolg van te hoge werkdruk. Hierbij blijkt volgens Houkes ook nog dat de persoonlijkheidstrek neuroticisme deze relatie tussen emotionele uitputting en burn-out versterkt. Op de invloed van persoonlijkheid zal later teruggekomen worden. Met deze informatie verwachten wij het volgende: hoe hoger de mate van werkeisen, verantwoordelijkheden en moeilijkheidsgraad van het werk, hoe meer sprake er zal zijn van emotionele uitputting en werktevredenheid. Door te kijken wat het effect van persoonlijkheid is op deze voorspelling kan gekeken worden of dat deze verwachting geldt voor mensen in het algemeen of alleen voor een bepaalde persoonlijkheid. Wat salaris betreft zou een logische verwachting zijn dat wanneer men een hoger salaris krijgt, men meer tevreden is. In een onderzoek van Mueller en Price, 1990 wordt tegen hun verwachting in gevonden dat salaris een negatief effect heeft op werktevredenheid en daarmee werkverbondenheid. In een onderzoek van Kontos en Riessen, 1993 wordt juist gevonden dat een toename van salaris juist een toename van werkverbondenheid oplevert. Wel is te verwachten dat salaris enig effect heeft op werktevredenheid, daarom zal ook naar salaris worden gevraagd in de vragenlijst. Door de effecten van persoonlijkheid te meten kan er gezegd worden of een bepaalde persoonlijkheidskenmerk invloed heeft op de mate waarin iemand meer tevreden is met zijn baan door het salaris
Controlevariabelen: Demografische gegevens, motivatie en interesse Demografische gegevens Onder demografische gegevens worden leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en aantal jaren werkzaam bij een bedrijf meegerekend. Volgens een onderzoek van Mobley in 1979 in Lambert, E.G., 2001 blijken deze gegevens significante voorspellingswaarde te hebben voor verloop. In Kontos & Riessen, 1993 blijkt dat leeftijd een negatief effect te hebben op werkstress, wat inhoudt dat hoe ouder je bent hoe minder werkstress je ervaart. Een vermindering van werkstress heeft een negatieve invloed op verlooptendentie. Dit betekent dat leeftijd indirect van invloed is op de mate van verlooptendentie. De verwachting is dan ook dat leeftijd een negatieve invloed zal hebben op verlooptendentie. Tevens blijkt uit Kontos, 1993 dat leeftijd een positief effect heeft op werkverbondenheid. Ook werkervaring heeft een positieve invloed op werkverbondenheid. Werkervaring heeft een negatieve invloed op verlooptendentie.Het gevoel van werkverbondenheid heeft een negatieve invloed op
9
verlooptendentie. Volgens Kontos zal geslacht een positief en een negatief effect hebben op werktevredenheid, dit komt omdat wetenschappers verschillende resultaten verkrijgen. Over het effect van geslacht kan niets voorspeld worden. Opleidingsniveau zal een positieve invloed hebben op werktevredenheid, mensen die een hoger niveau hebben zullen meer verloop vertonen dan mensen die lager geschoold zijn. Dit komt omdat deze mensen meer mogelijkheden hebben om een andere baan te krijgen. De verwachting is dan ook dat werkervaring een negatieve invloed heeft op verlooptendentie. Er zal gekeken worden of er daadwerkelijk een verband is tussen demografische gegevens en verloopintentie door te kijken of er bepaalde kenmerken zijn waarbij verloop significant hoger is.
Motivatie Een andere voorspeller van werktevredenheid en indirecte voorspeller van verloop is motivatie. Motivatie een beïnvloeder van gedrag door motieven. Volgens Mueller en Price, 1990 is motivatie van invloed op werktevredenheid en intentie om te blijven. Ook in Vinke, 2003 wordt gesproken over een invloed van motivatie op werktevredenheid. In Klinvex, 2001 wordt ook gesproken over het feit dat motivatie van invloed is op verloop, maar desalniettemin toch vaak vergeten wordt te bevragen in selectieprocedures. Maar motivatie is op nog meer variabelen van invloed, ook prestatie wordt beïnvloed door motivatie (Vinke & Schokker, 2001 in Vinke, 2003). Als mensen meer gemotiveerd zijn, zal dit de prestatie ten positieve beïnvloeden. Nu zijn alle voorspellende factoren voor verloop in kaart gebracht en moet er gekeken worden naar de voorspellers van prestatie. Met deze factoren tezamen kan dan gekeken worden naar de combinatie van een goed presterende werknemer die ook nog lang bij een organisatie blijft. Zoals net benoemd, is motivatie een van de voorspellers van prestatie. Ook was al aangegeven dat werkinhoud en –omgeving en werktevredenheid van invloed waren op werkprestatie.
Interesse Het concept interesse in de farma is twijfelachtig wat betreft de invloed ervan op prestatie. Volgens de uitkomsten van de kwalitatieve interviews was er wel reden om aan te nemen dat iemand die weinig interesse heeft in de farma minder goed presteert dan iemand die wel geïnteresseerd is. Dit komt onder andere omdat een rayonmanager bij moet blijven wat betreft zijn kennis over de nieuwste ontwikkelingen binnen de industrie. Wanneer iemand hier geen interesse hierin heeft zal deze minder goed op de hoogte blijven en daardoor een minder goede gesprekspartner zijn voor artsen en specialisten. Wij verwachten dat wanneer interesse in de farma toeneemt zullen de prestaties ook toenemen.
Tezamen vormen deze verwachtingen het volgende onderzoeksschema:
Emotionele uitputting Persoonlijkheid
Competenties
Prestatie Motivatie
Wil om hogerop te komen
10
Omgeving
Werktevredenheid
Verloopintentie
Verloop
Demografische gegevens
De doelstellingen van het onderzoek zijn als volgt: Doelstelling: De doelstelling van het onderzoek is de voorspellers voor geschiktheid van een persoon voor het uitoefenen van het beroep rayonmanager, in de vorm van het leveren van goede prestaties en het vertonen van weinig verloop, kan indiceren.
Vraagstelling: Welke kenmerken zijn benodigd om maximaal geschikt te zijn voor het beroep van rayonmanager? Onderzoeksvragen: Heeft persoonlijkheid invloed op prestatie? Is burn-out van invloed op prestatie? Hebben competenties invloed op prestatie? Zijn omgevingsfactoren van invloed op prestatie? Heeft motivatie invloed op prestatie of verloopintentie? Is werktevredenheid van invloed op prestatie of verloopintentie? Zijn demografische gegevens van invloed op verloopintentie? Is je wil om hogerop te komen van invloed op verloopintentie?
11
