Inleiding: 0 hebben wij echt nog een boek over management nodig?

Inhoud

Inleiding: 0 hebben wij echt nog een boek over management nodig?

1 1.1 1.2 1.3

Op de schouders van reuzen 19 Het oorzaak-gevolgmodel 19 1.1.1 De appel die op Newtons hoofd viel 19 1.1.2 Voor- en nadelen van het oorzaak-gevolgmodel 20 Het problem solving model 22 Het oplossingsgerichte model 24

2 De tien pijlers van oplossingsgericht management 30 2.1 Oplossingen, oplossingen, oplossingen 30 2.2 Oplossingen behoren tot een andere wereld dan problemen 32 2.3 Aandacht voor uitzonderingen 35 2.4 De zoektocht naar resources, hulpmiddelen 36 2.4.1 Schuilplaatsen van hulpmiddelen 37 2.4.2 Wat doen we met hulpmiddelen? 41 2.5 Alles heeft een eigen plek 42 2.5.1 Niet in het luchtledige 42 2.5.2 De actieve techniek 43 2.6 Oplossingsgerichte taal 44 2.7 De blik strak op de toekomst 49 2.8 Co-creativiteit 51 2.9 Bescheidenheid 52 2.10 Transcontinuïteit 54 2.10.1 Natuurlijke systemen 54 2.10.2 Veranderingsgerichte systemen 55 2.10.3 Dynamische dans van stabiliteit en verandering 55

6859_Oplossingsgericht managemen7 7

1/18/07 1:34:37 PM

Oplossingsgericht management & coaching

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4 4.1 4.2


Zes wonderbare instrumenten 58 De mirakelvraag 59 3.1.1 Protocol van de mirakelvraag 62 3.1.2 Het nut van de mirakelvraag 64 3.1.3 Concrete aandachtspunten 64 3.1.4 Het belang van details 67 3.1.5 De mirakelvraag is voor iedereen 67 Het gebruik van de tienpuntsschaal 69 3.2.1 Protocol bij het gebruik van schalen 70 3.2.2 Cijfers zijn metaforen 71 3.2.3 Tienpuntsschalen zijn voor iedereen 71 3.2.4 Aandachtspunten 72 3.2.5 De reeks van schalen is oneindig 73 3.2.6 Oplossingsgericht taalgebruik bij de schalen 76 3.2.7 Coping-vragen 76 Yes-setting 77 De gave van het compliment 80 3.4.1 Complimenteren is iets anders dan vleien 81 3.4.2 Een verwaarloosde vaardigheid 81 3.4.3 Voorwaarden voor het complimenteren 82 Het verwerven van een mandaat 84 3.5.1 Twee soorten mandaat 84 3.5.2 Hoe vergroten we het circulaire mandaat? 85 Doelen formuleren 87 3.6.1 Grote dromen, kleine stappen 87 3.6.2 Doelstellingen en mandaat: een Siamese tweeling 88 3.6.3 Het belang van oplossingsgerichte doelstellingen 89 3.6.4 Basisvoorwaarden 89 3.6.5 Wat zijn nuttige doelstellingen? 91 3.6.6 Checklist voor nuttige doelstellingen 96 3.6.7 Het oplossingsgericht formuleren van doelstellingen 97 Het kompas 100 Het verschil tussen problemen en beperkingen 106 De voorbijganger 109

1/18/07 1:34:38 PM

Inhoud

4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

4.2.1 Interventies voor voorbijgangers 111 4.2.2 Niet forceren, wel helpen 116 De zoeker 117 4.3.1 Interventies voor zoekers 118 4.3.2 De cocktail van schalen en voorspellingen 124 De koper 128 De co-expert 132 Meer met minder 138 Verschillende posities op de flowchart 139 Timing: niet te snel, niet te traag maar juist goed 142

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10

Tien succesfactoren 144 Houd het doodeenvoudig 145 Het verbindende patroon 146 Voeten op de grond 148 Het bedrijf is de opdrachtgever 149 Begin bij het begin 149 Laat je niet verblinden 150 Het bedrijf gaat voor 151 Zorg voor je medewerkers 153 Respect 154 De kunst van het terugkoppelen 155

6 Verleidelijke valkuilen 159 6.1 De onduidelijke opdracht 160 6.2 De juiste problemen niet zien of de problemen niet juist zien 162 6.3 De verkeerde problemen oplossen 165 6.4 Het kompas verkeerd lezen 167 6.5 Prioriteiten niet (h)erkennen 170 6.6 Het proces van verandering niet beheersen 172 6.7 Blijven steken in probleemtaal 174 6.8 Het ritme van de verandering niet respecteren 174 6.9 Ongecoördineerde of oncoördineerbare besluitvorming 177 6.10 Eerst doen, dan bezinnen 180


1/18/07 1:34:38 PM

10


7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

De man in het midden – een praktijkvoorbeeld 182 De achtergrond 182 Het voorspel 183 Het conflict 185 De interventie 188 7.4.1 Sessie 1 188 7.4.2 Sessie 2 193 7.4.3 Sessie 3 201 Het vervolg 208 De toekomst 208

8 De zevenstappendans van de oplossingsgerichte coach 210 8.1 Verschillende invalshoeken van coaching 210 8.2 Oplossingsgericht coachen: een metamodel 211 8.3 Onze definitie van oplossingsgerichte coaching 212 8.4 De zevenstappendans 213 8.5 De kracht van de combinatie 218 8.6 Team coaching 218 8.7 Oplossingsgericht faciliteren 219 8.8 Tips voor de interne coach 220 8.9 De gereedschapskist van de oplossingsgerichte coach 221

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10


De gereedschapskist 223 Luisteren 224 Oplossingsgerichte vragen stellen 225 Op het juiste taalkanaal afstemmen 229 Polarisatie accepteren 231 Permissief taalgebruik 232 Herkaderen 234 Weerstand omzeilen 235 Teamwerk 238 Zelf op weg – tien tips 239 Ars longa, vita brevis 241

1/18/07 1:34:38 PM

Inhoud

11

Een calculus 242 Innovatie = verlangen x kracht 243 Macht = locus x strategie 244 Product = geloof x procreatieve waarde 245 Succes = visie x opportuniteit 246 Visie = doelstelling x instelling 247 Opportuniteit = toeval x interventie 248 Effectiviteit = resources x solution talk 248 Oplossing = uitzondering x resources 249

10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

Literatuur 250 Register 253 Dankwoord 259 Over de auteur 260


1/18/07 1:34:38 PM

de schouders van Opreuzen

1

We schetsen eerst twee historisch belangrijke modellen: het oorzaak-gevolgmodel en het problem-solving model. Beide modellen gaan ervan uit dat, om tot oplossingen te komen, we eerst de oorzaak van de problemen moeten kennen. Als we die oorzaak vervolgens wegnemen, zouden de problemen ook verdwijnen. Het oplossingsgerichte managementmodel staat op de schouders van deze modellen. Het is er tegelijkertijd een aanvulling op en het zet zich er op belangrijke punten tegen af. 1.1

Het oorzaak-gevolgmodel

Het oorzaak-gevolgmodel is een veelgebruikt model. De kern van het model is dat elk probleem een oorzaak moet hebben. Als je de oorzaak weet te vinden en deze wegneemt, zal het probleem opgelost zijn. 1.1.1

De appel die op Newtons hoofd viel

De uitvinder van het oorzaak-gevolgmodel is Isaac Newton. Op een zomerdag lag Newton te soezen onder een boom, toen er een appel op zijn hoofd viel. Nadat hij van de schrik was bekomen, bleef hij nadenken over wat hem was overkomen. Anders dan alle stervelingen voor hem die een voorwerp op het hoofd kregen, zei Newton tegen zichzelf: ‘Als ik dit voorval nu eens ernstig neem.’ Daardoor ontdekte hij de wetten van de zwaartekracht. Dat was meteen de definitieve start van de moderne wetenschap. Dankzij Newtons inzicht kunnen we vanuit een startpositie en met kennis van de variabelen die van invloed zijn, uitkomsten voorspellen. We kunnen zelfs omgekeerd te werk gaan: vanuit het resultaat de beginsituatie reconstrueren. Kader 1.1 geeft enkele voorbeelden.


1/18/07 1:34:40 PM

20


Oorzaak en gevolg Voorbeeld 1

het werk stellen om die oorzaak weg

We schieten een kanonskogel van

te nemen. Hij gaat ervan uit dat daar-

45 kilo af, met een lading van x kilo-

door ook de ziekte verdwijnt.

joule. We maken snel even abstractie van de wrijving, en ziedaar: het

Voorbeeld 3

traject plus de landingsplaats van de

Als de directie van een bedrijf van

kogel is bekend. Als we dit omkeren,

mening is dat de oorzaak van de

kunnen we vanuit de landingspositie

dalende verkoop bij een van de ver-

vrij gemakkelijk de plek kennen van-

kopers ligt, kan ze die verkoper bij-

waar de kogel vertrekt.

schaven (bijvoorbeeld via opleiding, loonsverhoging, dreiging met ont-

Een arts tracht bij een patiënt de

slag). Als dit niet werkt, kan de direc-

juiste diagnose te stellen. Hierdoor

tie onderzoeken of de verkoopma-

kan hij de oorzaak van de ziekte ach-

nager wel voldoet en hem eventueel

terhalen. Vervolgens zal hij alles in

aanpakken, enzovoort.

Kader 1.1

begeleiding, controle, deadlines, Voorbeeld 2

Kortom: het oorzaak-gevolgmodel vertrekt vanuit het probleem, om dan terug te gaan naar de achterliggende oorzaak. Het idee hierachter is dat een probleem niet opgelost kan worden, als we de oorzaak ervan niet wegnemen. In de zoektocht naar de oorzaak wordt het probleem in al zijn facetten geanalyseerd. Als we de oorzaak vastgesteld hebben, dienen we de remedie toe. 1.1.2

Voor- en nadelen van het oorzaak-gevolgmodel

In ons westerse denken is het oorzaak-gevolgmodel het model bij uitstek om de wereld (be)grijpbaar te maken. Gedurende welke opleiding dan ook worden wij allemaal in dit oorzaak-gevolgmodel geschoold. Het oorzaak-gevolgmodel is vooral nuttig bij relatief eenvoudige problemen die ook daadwerkelijk kunnen worden teruggebracht tot eenvoudige en eenduidige oorzaken. Het werkt dan ook uitstekend bij medische of louter mechanische problemen. We kloppen bij de dokter aan met een hoestje. Hij kijkt in neus, keel en oren, voelt of er klieren gezwollen zijn en luistert naar de longen. Hij constateert bijvoorbeeld een ontsteking van de bovenste luchtwegen en


1/18/07 1:34:41 PM

21

Op de schouders van reuzen

schrijft antibiotica voor. Zo zal dat hoestje na een tijdje wel verdwijnen. Ook als ’s morgens de auto niet wil starten, gebruiken we onmiddellijk het oorzaak-gevolgmodel: we trekken de motorkap open om na te gaan wat er aan de hand is. Of we roepen er iemand bij die dat voor ons doet. Maar aan het oorzaak-gevolgmodel kleven ook enkele nadelen. Het model is sterk probleemgeoriënteerd. Naarmate we het probleem en zijn mogelijke oorzaken steeds grondiger uitdiepen, kunnen we terechtkomen in een vicieuze cirkel van steeds groter wordende problemen. Immers, achter elk probleem schuilt weer een ander probleem en zo zinken we steeds verder weg in een moeras van problemen. De sfeer waarin we dan moeten werken, raakt zo beladen met problemen, dat het gevaar dreigt dat we steeds verder van een oplossing verwijderd raken. Bovendien blijkt het oorzaak-gevolgmodel voor complexe situaties bij levende systemen tekort te schieten. Organisaties die het oorzaak-gevolgmodel hanteren, zijn steeds op zoek naar iets of iemand die de oorzaak is van de problemen: ‘Het is Piet weer...’. Dit roept vaak een keten van schuldvragen op. Waar de Newtoniaanse overtuiging heerst, ontstaat zo snel een contraproductief stressniveau. Als zich een probleem voordoet, moet er een oorzaak zijn, en voor die oorzaak is steeds iemand verantwoordelijk (zie kader 1.2). ‘Brainstormen’ over de oorzaken van problemen binnen een team ontaard zeer snel in ‘blamestormen’ over wie de schuldige is.

Kader 1.2

De zondebok Er heerst een slechte sfeer binnen je

iemand anders al snel de zondebok

team. Je gaat op zoek naar de oor-

wordt. Als je met dit model in het

zaak. Die kan snel en makkelijk ge-

achterhoofd dit teamprobleem pro-

vonden worden bij één persoon, die

beert op te lossen, blijft er na enige

je dan vrijelijk de schuld kunt geven.

tijd niemand meer over of zakt het

Maar als je die persoon uit het team

team steeds dieper weg in een chao-

verwijdert, leert de ervaring dat

tische, ruziënde modderpoel.

Het oorzaak-gevolgmodel werkt simpelweg niet bij groepsprocessen. Dit komt omdat mensen anders reageren dan bijvoorbeeld biljartballen. Als we bal A aanstoten met een bepaalde hoeveelheid kinetische energie en hij raakt daarna bal B, dan geeft hij die toegediende kinetische energie


1/18/07 1:34:41 PM

22


door. Levende systemen reageren nu eenmaal anders dan niet-levende systemen. Helaas blijken er vandaag de dag toch nog managers rond te lopen, die dit inzicht liever niet koesteren. Het oorzaak-gevolgmodel is immers uitermate handig, omdat we de oorzaak van alles wat misloopt buiten onszelf kunnen leggen. Voor hen het volgende verhaal: Als we tegen een steen schoppen met een bekende hoeveelheid energie, dan kunnen we het traject van die steen met quasi zekerheid voorspellen. Met andere woorden, we weten waar de steen terecht zal komen. Als we met diezelfde hoeveelheid energie in de rechtervoet tegen een schoothondje trappen, zullen we – weliswaar met minder grote zekerheid, want het hondje beweegt en veroorzaakt dus enige extra luchtwrijving – kunnen voorspellen waar het arme beestje terecht zal komen. Als we daarentegen met diezelfde hoeveelheid energie tegen een grote Duitse herdershond schoppen, zal hij waarschijnlijk ook een baan door de ruimte afleggen, maar wat er dan gebeurt, is niet echt voorspelbaar met behulp van de Newtoniaanse wetten. Als we tegen een medewerker trappen ... 1.2

Het problem-solving model

Een managementmodel dat rechtstreeks voorkomt uit dit oorzaak-gevolgdenken is het problem-solving model of het probleemoplossingsmodel. Als we het probleemoplossingsmodel hanteren, starten we met het verzamelen van alle gegevens om een zo uitgebreid mogelijke beschrijving van het probleem te kunnen maken. Als het probleem beschreven is, proberen we de aard en de ernst van het probleem te achterhalen en mogelijke oorzaken vast te stellen. Dan gaan we doelen stellen, die meestal gekoppeld zijn aan het wegnemen van het probleem, of die toch op zijn minst de reductie van de kwalijke gevolgen van het probleem nastreven. Hierna plannen we een interventie om deze doelen te bereiken. De interventie is gebaseerd op de expertise van diegene die de oplossing toedient. Na de interventie meten we of het probleem is verdwenen of verminderd. Centraal in dit model staat de overtuiging dat er een oorzakelijk én noodzakelijk verband is tussen het probleem en de oplossing. De inter-


1/18/07 1:34:41 PM

23


veniënt (manager-expert) bezit hierover alle kennis en doet ingrepen die gericht zijn op het probleem, terwijl diegenen die het probleem stellen geacht worden weinig of geen expertise op dit vlak te hebben. Hiervan zijn legio voorbeelden te geven: als de verkoop daalt, zoeken we eenzijdig de fout bij de verkopers, maar ook voor het opkrikken van de verkoop zoeken we de oplossing bij de verkopers. Of we zoeken zowel de fout als de oplossing in de strategie, of in de verslechterende marktsituatie, of bij de concurrentie, enzovoort. We grijpen dan in die gedefinieerde oorzaken in en verwachten dat het probleem zich oplost. Of we stellen dat we toch ons uiterste best gedaan hebben en dat er verder niets aan te doen is. Denk je eens in wat voor rampzalige gevolgen dit kan hebben. Een verdere verfijning van het probleemoplossingsmodel is het segmentalistische model. Dit model werkt als volgt: neem een groot probleem, hak dit in relevante onderdelen en huur voor elk onderdeel een superspecialist in, die per onderdeel oplossingen creëert. Voeg dan alle deeloplossingen samen en het zal in orde zijn. Dit ziet er op papier goed uit, maar in de realiteit werkt dit model meestal niet goed. Soms zijn er zelfs averechtse effecten: je raakt in een nog ingewikkelder kluwen van problemen verstrikt (zie kader 1.3). Wij noemen deze werkwijze (enigszins oneerbiedig) het ‘gehakte-stro’ model. Averechtse effecten van een segmentalistische aanpak Een bouwonderneming komt in

worden en dit alleen maar om de

financiële problemen omdat niet

zaak draaiende te houden);

alleen de omzet daalt, maar ook de marges op het geleverde werk kleiner worden. Het eigen vermogen

– ofwel het rendement op de werven verhogen; – ofwel afslanken op het hoofdkan-

van de onderneming slinkt gestaag

toor (waardoor er minder aanbe-

en de bedrijfsleider staat voor de

stedingen kunnen plaatsvinden).

keuze. Hij moet:

Kader 1.3

– ofwel tegen nog scherpere

De bedrijfsleider besluit op alle vlak-

prijzen op aanbestedingen inte-

ken gelijktijdig in te grijpen door

kenen (zo scherp dat er tijdelijk

voor elk onderdeel een expert in te

onder de kostprijs gewerkt moet

huren. Een financieel expert gaat


1/18/07 1:34:41 PM

24


Vervolg zich met de balansstructuur bezig-

en een interim-topmanager wordt

houden, iemand wordt aangezocht

aangeworven om de lopende zaken

om op de werf aan de kwaliteit te

waar te nemen, terwijl de eigenaar

werken, een extern bureau wordt

zich concentreert op het zoeken naar

aangezocht om via outsourcing aan

overnamekandidaten. Het gevolg is

nog meer aanbestedingen deel te

een mengelmoes van allerlei speci-

nemen, er wordt een extern con-

alisten die samen veel geld kosten

sultingbureau ingehuurd om een

maar, met ieder de eigen opdracht

strategisch businessplan uit te wer-

voor ogen, bijna niet anders kunnen

ken, de externe communicatie en

dan langs elkaar heen werken. On-

reclamevoering worden uitbesteed

derneming exit!

aan het beste kantoor van de streek,

Een groot nadeel van het segmentalistische model is dat het vaak tot effect heeft dat voor elk probleem wel tien oplossingen worden verzonnen. Zoals de meeste klassieke managementmodellen hebben het probleemoplossingsmodel en het segmentalistische model één element gemeenschappelijk: de oriëntatie, ja zelfs fixatie, op problemen en hun oorzaken. Aangezien oorzaken steeds voorafgaan aan de eruit volgende problemen, hebben deze modellen vooral interesse voor het verleden. 1.3

Het oplossingsgerichte model

De oplossingsgerichte manager fixeert zich niet op de problemen, maar vraagt zich af: ‘Wat gaat er goed? Wat werkt wel?’. Hij graaft niet in het verleden, maar richt zijn blik op de toekomst. En hij is ervan overtuigd dat iedere betrokkene inzichten heeft die gebruikt kunnen worden om oplossingen aan te dragen. Wat er gebeurt als een manager de inzichten van zijn medewerkers niet op waarde schat, laat het voorbeeld van Peter zien (kader 1.4). Productiviteit en efficiëntie zullen in dit soort omstandigheden niet welig tieren, en creativiteit al helemaal niet. Hoe kunnen we dit probleem oplossen? Het is duidelijk, dat het niet erg efficiënt zal zijn om Peter te wijzen op zijn


1/18/07 1:34:42 PM


25

Kader 1.4

De manager die alles zelf doet Peter is een goedbedoelende, maar

wat ze niet mogen doen, hoe ze het

bedillerige manager. Hij legt voort-

anders hadden moeten doen, enzo-

durend alles uit aan zijn medewer-

voort. Al snel geven de medewerkers

kers, geeft hun supergedetailleerde

het op om nog met eigen initiatieven

instructies en controleert alles wat

aan te komen. Het gevolg is dat Peter

maar gecontroleerd kan worden. De

erover klaagt dat zijn medewerkers

medewerkers hebben de indruk dat,

nooit eigen initiatieven nemen, dat

wat ze ook doen, het toch nooit goed

hij alle beslissingen zelf moet nemen

genoeg is voor Peter. Hij heeft altijd

en dat hij daardoor voortdurend

wel iets op hun werk aan te merken.

gebrek aan tijd heeft. Van hun kant

Steeds komt Peter met correcties,

klagen zijn medewerkers erover dat

zelfs op de meest pietluttige details.

ze altijd gecorrigeerd worden en dat

Als een schoolmeester zegt Peter

ze het beu zijn als kleine kinderen

steeds weer opnieuw wat ze wel en

behandeld te worden.

bedilzucht en hem te zeggen dat hij ermee moet ophouden. Wel kunnen we naar de oorzaak zoeken: waarom is Peter zo bedilzuchtig geworden? Het is natuurlijk niet uitgesloten dat deze aanpak werkt, maar het lijkt ons een enorme omweg om tot de uiteindelijke oplossing te komen. De ervaring leert dat er veel kortere wegen zijn om tot verandering te komen. We kunnen ons concentreren op die momenten dat Peter zich niet bedilzuchtig gedraagt. Wat doet Peter anders als hij zich niet bedilzuchtig opstelt? Ook kun je hem vragen: ‘Hoe functioneert je team als je op vakantie bent?’ of: ‘Wat zouden je medewerkers anders moeten doen, opdat jij erin slaagt om niet toe te geven aan je goedbedoelde bedilzucht?’ Vanuit de antwoorden op deze vragen kunnen we een oplossing formuleren. Oplossingsgericht management is in de kern simpel, maar daarom niet eenvoudig. Je moet jezelf verplichten om de simpele concepten ernstig te nemen. Tabel 1.1 geeft een overzicht van sleutelelementen in het probleemgerichte denken en het oplossingsgerichte denken. De tabel laat zien waar de verschillen tussen beide opvattingen liggen. Daarnaast zul je achteraf, als je het hele boek hebt gelezen, in onderstaande lijst een perfecte samenvatting vinden van wat er is besproken.


1/18/07 1:34:42 PM

26


Tabel 1.1 Sleutelelementen in het probleemgerichte en oplossingsgerichte denken Probleemgericht management

Oplossingsgericht management

Verleden is belangrijk

Toekomst is belangrijk

Wiens fout is het?

Wat kan anders?

Expert geeft antwoorden

Expert stelt vragen

Het probleem is steeds voorhanden

Het probleem is er nooit altijd

Er zijn grote veranderingen nodig

Kleine verandering is voldoende als aanzet

Denken is belangrijk

Doen is belangrijk

Controleer

Ondersteun

Verstaan en inzicht zijn noodzakelijk voor er

Inzicht komt na of tijdens de verandering

verandering kan komen

Nog niet

Nooit

Waardeer de uitzondering als (deel)oplossing

Diagnosticeer de oorzaak

Resources zijn steeds voorhanden, maar moe-

Resources moeten worden aangereikt

ten ontsluierd worden

Expert

Partner

Ziekte

Gezondheid

Conflict

Samenwerking

Regel

Uitzondering

Hetzelfde

Verschil

Verminder

Vermeerder

Insisteer

Inviteer

Terugkijken

Vooruitkijken

Meer van hetzelfde

Meer van iets anders

Probleem

Oplossing

In het gewone leven passen we vaak oplossingsgericht management toe, zonder dat we dat zelf beseffen. Kader 1.5 geeft tien voorbeelden.

Voorbeeld 1

allerlei verschrikkelijke dingen aan

De eerstgeboren baby slaapt slecht,

de hand kunnen zijn en maakt zich

eet bijna niet en houdt de arme

grote zorgen. De vader, die als ver-

bezorgde ouders nachtenlang uit

koopmanager veel van huis is, barst

hun slaap. De moeder vreest dat er

van de schuldgevoelens. Voldoen ze


Kader 1.5

Oplossingsgericht management in ons dagelijkse leven

1/18/07 1:34:42 PM

27


Vervolg niet als ouders? Schuilt er geen vre-

nodig om ons bloedsuikergehalte te

selijke ziekte achter het gedrag van

laten onderzoeken in een laborato-

de baby? Gelukkig is er oma, die zelf

rium Vaak betekent dit gewoon dat

vier kinderen opvoedde. Zij maakt

we honger hebben. Dat weten we

hun duidelijk dat ze strenger moeten

en we lossen het we onmiddellijk op

zijn en de baby een tijdje moeten

door iets te eten.

laten huilen. En dat ze ’s nachts om de beurt moeten opstaan, zodat ze

Voorbeeld 4

toch wat slaap krijgen. Zo zal het

Een man komt thuis, nadat hij onver-

binnen een paar maanden wel beter

wacht laat heeft moeten werken. Hij

gaan, stelt oma.

heeft weliswaar zijn partner gebeld om dit te melden. Het is toch nog

Voorbeeld 2

veel later geworden dan hij had ge-

De puberdochter van vijftien komt

dacht. Zijn partner is niet erg spraak-

naar huis met een onverwacht slecht

zaam, mompelt wat terug in de stijl

rapport en nog een hoop opmerkin-

van ‘goedenacht’ en zegt dat het

gen van de klassenleraar erbovenop.

eten in de magnetron staat. De brave

De verschrikte ouders kunnen zich

huisvader neemt een snelle aperitief

gaan afvragen waar hun opvoeding

om te bekomen van de onverwacht

gefaald heeft, of ze hun dochter

zware dag. Er ontstaat een gespan-

niet te weinig aandacht hebben

nen sfeer en het is makkelijk om

gegeven, of ze in de babyjaren niet

dan ruzie te krijgen. In plaats van de

te vroeg begonnen zijn met de zin-

therapeut te bellen om te vragen wat

delijkheidstraining, of hun huwelijk

er allemaal aan de hand zou kunnen

wel voldoende harmonieus is, enzo-

zijn, is een knuffel en een ‘sorry voor

voort. Beter is het om gewoon even

het late uur, fijn dat er nog wat te

te gaan zitten en eens te praten over

eten over is en morgen gaan we met

wat aan de hand is. Dan blijkt dat de

de kinderen uit eten’ veel effectiever

dochter verliefd is op de buurjongen

om de lucht te klaren.

en al haar tijd vult met dromen over hem.

Voorbeeld 5 Een zakenman heeft de laatste tijd

Voorbeeld 3

steeds last van kleine ongemakken:

Om te achterhalen waarom we ons

hoofdpijn, verkoudheden, futloos-

op bepaalde momenten gedurende

heid en het gevoel niet meer uitge-

de dag wat slapjes voelen, is het niet

slapen te zijn. Een weekje vakantie in


1/18/07 1:34:43 PM

28


Vervolg de zon doet wonderen.

waar nog verbeteringen mogelijk zijn. Hij vraagt zich af of de gemid-

Voorbeeld 6

delde klant niet langzamerhand

Als het een dag tegenzit op het werk,

te veeleisend aan het worden is.

is het nuttiger om ons voor ogen te

Moet het hotel opnieuw worden

houden wat er in het leven allemaal

aangekleed? Is de kwaliteit van de

wel goed gaat, dan ons te fixeren op

dienstverlening of van de maaltij-

wat er die dag misloopt.

den onvoldoende? Ten einde raad besluit hij zich onder zijn gasten te

Voorbeeld 7

mengen en rond te kijken. Hij con-

De goed verdienende tandarts moet

stateert snel dat hij meer in het hotel

constateren dat zijn bankrekening

rond zou moeten lopen om daar het

regelmatig in het rood staat en dat

goede voorbeeld van vriendelijk-

kortlopende kredieten moeten wor-

heid en aandacht voor de gasten te

den aangesproken. Hij kan zich af-

geven. Door zich enkele weken tus-

vragen of hij geen mislukkeling is, of

sen zijn klanten en zijn medewerkers

hij niet boven zijn stand leeft, of hij

te begeven, weet hij de houding van

nog harder zou moeten werken om

het personeel van onverschilligheid

nog meer geld te verdienen. Kortom,

naar welwillende aandacht om te

hij kan zich zorgen maken waarom

buigen. De klachten nemen af.

hem dit toch moet overkomen. Hij kan echter ook een budget opstel-

Voorbeeld 9

len, de aankoop van een nieuwe

De zaakvoerder van een doe-het-

auto uitstellen en een goedkopere

zelfbedrijf constateert een sterke

vakantie boeken.

achteruitgang in het aantal kleine zelfstandigen dat zich tot dusver bij

Voorbeeld 8

hem kwam bevoorraden. In plaats

De hotelmanager moet tot zijn

van een dure marketingstudie uit te

spijt vaststellen dat er steeds meer

voeren, het reclamebudget te verho-

klachten ingediend worden door

gen en met grotere kortingen te wer-

zijn gasten. Niettemin doet hij zijn

ken, besluit hij zijn medewerkers op-

uiterste best. Hij is dag en nacht in de

dracht te geven om extra aandacht

weer met alle mogelijke cijfergege-

aan die klanten te geven. Hij opent

vens om zijn hotel zo goed mogelijk

voor hen een aparte balie, waar ze

te runnen. Dagenlang is hij met zijn

voor concreet advies terechtkunnen

boekhouder aan het overleggen

en waar ze sneller kunnen betalen,


1/18/07 1:34:43 PM

29


Vervolg omdat ze niet meer aan de gewone

vindt. ‘Het is niet meer zoals vroeger,

kassa hoeven aan te sluiten. Het

toen de zaak nog veel kleiner was

resultaat is dat zijn omzet in dat seg-

en we de mensen van de familie al-

ment weer snel op peil komt.

lemaal kenden.’ Tegelijkertijd merkt de eigenaar dat het personeel zich

Voorbeeld 10

voornamelijk bezighoudt met de

Een groothandel in levensmiddelen

eigen werkzaamheden: de klant

en horecamateriaal is de laatste

wordt bijna niet aangesproken. Hij

jaren sterk gegroeid. Daardoor ging

overweegt of een verkoopcursus

het ongedwongen karakter in de

voor het personeel op de vloer nodig

omgang met de klant wat verloren.

is. Ten slotte besluit hij om iedereen

Men merkt dat de concurrentie

een herkenbaar truitje te geven,

sterk in opmars is. De klanten blij-

met daarop goed zichtbare logo’s

ven weg en de omzet stagneert. Uit

van het bedrijf. Er worden bordjes

analyse van de verkoopcijfers en de

opgehangen met de boodschap:

aankoopsom per klant blijkt, dat de

‘Eerst de klant, dan de firma’. Iedere

meeste klanten alleen nog voor inci-

medewerker wordt gevraagd om de

dentele aankopen komen. Navraag

klanten aan te spreken. De sfeer slaat

bij een aantal klanten levert op, dat

snel om, zowel bij de klanten als bij

men de sfeer in het bedrijf ‘doods’

het personeel.

Onbewust hanteren we in het dagelijkse leven dus zeer vaak de principes van oplossingsgericht management. Toch hebben we de neiging om problemen die zich voordoen met ingewikkelde analyses aan te pakken, vanuit het idee dat dit professioneel is. En dat terwijl de basis van het succes vaak zit in kleine, voor de hand liggende zaken (die op geen enkele universiteit worden onderwezen). Oplossingsgericht management kunnen we leren door te kijken op welke natuurlijke en simpele manier een ervaren moeder met haar kinderen omgaat. Als de moeder vanuit haar professionele opleiding gespecialiseerd is in het opvoeden van kinderen, zal dat al stukken moeilijker worden.


1/18/07 1:34:43 PM

Inleiding: 0 hebben wij echt nog een boek over management nodig?

Recommend Documents