Ing. Vladimíra Khelerová, CSc. Komunikační a obchodní dovednosti manažera 3., doplněné vydání

��

��

��

��

��

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí vedení lidí a řízení firem, marketingu a prodeje, rozvoje pracovních, komunikačních a manažerských dovedností, vztahů v zaměstnání, budování kariéry a rozvoje osobnosti. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, manažerů a podnikatelů, kteří si chtějí osvěžit své vědomosti a ověřit si v praxi nabyté znalosti, tak těm, kteří se připravují na svou budoucí profesi nebo začínají budovat vlastní profesní kariéru.

Ing. Vladimíra Khelerová, CSc.

Komunikační a obchodní dovednosti manažera 3., doplněné vydání

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4148. publikaci Odpovědní redaktoři Petr Somogyi, Kamila Nováková Sazba Antonín Plicka Počet stran 144 Třetí vydání, Praha 2010 Vytiskla tiskárna PROTISK, s. r. o. České Budějovice © Grada Publishing, a.s., 2010 Cover Photo © fotobanka allphoto, 2010 Upozornění Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické podobě, kopírována a nahrávána bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.

ISBN 978-80-247-3566-5 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7436-7 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2012

Obsah O autorce .......................................................................................................................... 9 Předmluva .................................................................................................................... 10 Část I. MANAŽER JAKO OBCHODNÍK A VYJEDNAVAČ ......................................... 11 13 14 16 17 17 18

2. kapitola Vyjednávání a řešení konfliktů .......................................................................... 2.1 Vyjednávání .................................................................................................... Vyjednávání výhra-výhra ....................................................................... Vyjednávání výhra-prohra ..................................................................... Vyjednávání prohra-prohra .................................................................. 2.2 Řešení konfliktů ............................................................................................ Bariéry v komunikaci ............................................................................... 2.3 Vytváření dohody .........................................................................................

31 32 32 32 33 34 37 41

3. kapitola Obchodní jednání ..................................................................................................... 3.1 Příprava na jednání ...................................................................................... Odborné znalosti ...................................................................................... Informace ................................................................................................... Stanovení cíle ............................................................................................ Zvážení dodatečných výhod a možných ústupků ........................... Volba místa jednání ................................................................................. Doba a délka jednání .............................................................................. Vyjednavači a jejich kompetence ......................................................... Jednání v týmu ..........................................................................................

43 44 44 44 45 45 46 47 47 47

5

Obsah

1. kapitola Komunikační dovednosti ...................................................................................... 1.1 Osobnost vyjednavače a jeho image .................................................... 1.2 Komunikace ................................................................................................... Aktivní naslouchání ................................................................................. Technika kladení otázek ......................................................................... Neverbální komunikace ..........................................................................

Komunikační a obchodní dovednosti manažera

3.2 3.3 3.4 3.5

Zahájení jednání ........................................................................................... Mapování situace ......................................................................................... Jádro jednání ................................................................................................. Zdolávání námitek ....................................................................................... Způsoby zvládání námitek .................................................................... Závěr jednání ................................................................................................. Signály blížícího se závěru jednání ...................................................... Způsoby ukončení jednání .................................................................... Obchodní jednání vedené metodou SPIN .......................................... Akce po uzavření obchodu ....................................................................... Péče o klienta ................................................................................................. Analýza klíčového zákazníka ................................................................ Naše cíle vzhledem ke klíčovému zákazníkovi ................................. Prostředky pro řízení klíčového zákazníka ........................................ Strategie řízení zákazníka ...................................................................... Sledování a hodnocení zákazníka .......................................................

50 50 51 51 52 53 53 54 56 59 60 61 61 61 62 62

4. kapitola Přístup k různým typům zákazníků ................................................................. 4.1 Výběr argumentů ......................................................................................... 4.2 Typologie zákazníků .................................................................................... Typ 1 ............................................................................................................. Typ 2 ............................................................................................................. Typ 3 ............................................................................................................. Typ 4 ............................................................................................................. Typ 5 ............................................................................................................. Typ 6 ............................................................................................................. Typ 7 ............................................................................................................. Typ 8 ............................................................................................................. Typ 9 ............................................................................................................. Typ 10 ...........................................................................................................

65 66 67 67 68 69 70 70 71 72 73 73 74

3.6

3.7 3.8 3.9

Část II. MANAŽER JAKO VEDOUCÍ TÝMU ..................................................................... 75 5. kapitola Osobnost manažera ................................................................................................. 5.1 Kdo je manažer? ........................................................................................... 5.2 Manažer a jeho spolupracovníci ............................................................. 5.3 Vlastnosti manažera ....................................................................................

6

77 78 80 81

7. kapitola Výběr členů týmu .................................................................................................... Efektivní vedení rozhovoru .................................................................. Na jaké otázky je dobré se soustředit? .............................................. Jaký průběh by měl mít rozhovor? ..................................................... Assessment centrum .............................................................................

83 84 84 85 85 85 86 86 86 87 87 88 89 90 91 92 92 92 92 93 94 95 96 96 97 97 98 98 98 99

105 109 110 112 112

7

Obsah

6. kapitola Manažer a jeho tým ................................................................................................. 6.1 Co je to tým? .................................................................................................. Společná minulost ................................................................................... Charakteristika účasti ............................................................................. Komunikace ............................................................................................... Soudržnost ................................................................................................. Atmosféra ................................................................................................... Skupinové normy ..................................................................................... Struktura a organizace ........................................................................... 6.2 Řešení konfliktů v týmu ............................................................................. Pozitivní konflikt ....................................................................................... Destruktivní konflikt ................................................................................ Konflikt mezi skupinami ......................................................................... Jaká je role manažera v konfliktu? ...................................................... 6.3 Ztráta zájmu a nerozhodnost .................................................................. Nedocenění problému ............................................................................ Neznalost možností řešení problému ................................................. Malá spoluúčast ....................................................................................... Nebezpečné rozhodnutí ......................................................................... 6.4 Rozhodování v týmu ................................................................................... 6.5 Role v týmu .................................................................................................... Inovátoři ..................................................................................................... Vyhledavači zdrojů a příležitostí .......................................................... Koordinátoři ............................................................................................... Formovači ................................................................................................... Vyhodnocovači ......................................................................................... Týmoví pracovníci .................................................................................... Realizátoři .................................................................................................. Dotahovači ................................................................................................ Specialisté ...................................................................................................


8. kapitola Jak uvést lidi do pohybu? ................................................................................... 117 8.1 Motivační faktory ....................................................................................... 118 Cíle .............................................................................................................. 120 Náplň práce .............................................................................................. 120 Participace ............................................................................................... 121 Pravomoc a odpovědnost .................................................................... 121 Zpětná vazba ........................................................................................... 121 Styl vedení a osobnost manažera ...................................................... 122 Informace ................................................................................................. 123 Sociální program a vedlejší výhody .................................................. 123 Kariéra ....................................................................................................... 124 Osobní rozvoj .......................................................................................... 124 Vztahy na pracovišti .............................................................................. 125 Systém odměňování a oceňování ..................................................... 125 Image firmy .............................................................................................. 126 Podniková kultura .................................................................................. 126 Jistota pracovního místa ...................................................................... 128 8.2 Vedení pracovníků ..................................................................................... 129 Autokratický styl ..................................................................................... 129 Konzultativní styl .................................................................................... 130 Participativní styl .................................................................................... 130 Laissez faire (liberální) styl ................................................................... 131 8.3 Poskytování zpětné vazby ...................................................................... 132 Vedení kritického rozhovoru ............................................................... 132 8.4 Koučování v managementu ................................................................... 135 9. kapitola Mezinárodní týmy .................................................................................................. 139 České kulturní standardy ..................................................................... 141 Literatura .................................................................................................................... 144

8

O autorce Ing. Vladimíra Khelerová, CSc.

9

O autorce

V roce 1983 absolvovala Obchodní fakultu na Vysoké škole ekonomické v Praze. Pracovala v zahraničním obchodě a jako pedagog na VŠE v Praze. Absolvovala několik zahraničních stáží, například na Hochschule St. Gallen ve Švýcarsku a na univerzitách ve Velké Británii. Zde zároveň získala mezinárodní certifikát pro lektorskou činnost v oblasti personálního managementu, což společně s problematikou firemní kultury, interkulturních konfliktů v mezinárodních firmách, komunikace a vyjednávání představuje její hlavní profesní zaměření. Kromě pedagogické činnosti na Vysoké škole ekonomické v Praze působí jako lektor a konzultant. Je rovněž autorkou a spoluautorkou několika dalších publikací.


Předmluva Máte před sebou nové, již třetí vydání před několika lety publikovaného titulu Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Inspirací pro tuto práci byla potřeba inovovat některé pasáže prvního vydání a doplnit je novými poznatky, a to zejména z oblasti komunikace a vyjednávání. Osnova knihy se od prvního vydání poněkud odlišuje, více se totiž přibližuje obvyklé struktuře manažerských kurzů, které jsou na tuto problematiku zaměřeny. Co mohou čtenáři od knihy Komunikační a obchodní dovednosti manažera očekávat a komu je určena? Jak už vyplývá z jejího názvu, publikace je věnována zejména manažerům, ale i pracovníkům na jiných pozicích, kteří přicházejí do styku s vyjednáváním, komunikací a obchodní činností. První část je věnována především komunikačním dovednostem a vyjednávání. Žádný manažer ani obchodník si při své praxi nevystačí pouze s odbornými dovednostmi, mělo by z něj vyzařovat i určité charisma, měl by být empatický, umět odhadnout své partnery a být s nimi schopen komunikovat tak, aby mu ostatní rozuměli a dokázal je přesvědčit. Toto představuje úplný základ. Kromě toho se můžete dočíst o pravidlech a nástrahách vyjednávání, o řešení konfliktních situací a o specifikách obchodního vyjednávání. V tomto vydání je podrobněji rozpracována metoda kladení otázek SPIN, která slouží vyjednavačům k analýze potřeb partnera a k jeho zainteresování na našem řešení. Myslím, že se jedná o zajímavý podnět pro čtenáře, jak zdokonalit své umění přesvědčit partnera. Druhá část je pak zaměřena na komunikaci manažera s jeho týmem. Zkušení řídící pracovníci už dávno vědí, že k efektivnímu řízení týmu nepotřebují pouze formální pověření, ale i neformální autoritu. A tu je třeba vybudovat. Jakým způsobem – o tom pojednává právě tato část publikace. Kromě toho zde najdou čtenáři i poznatky ze skupinové dynamiky a o optimálním složení týmu (tedy jaké role by v něm měly být zastoupeny), aby v něm probíhala bezporuchová komunikace a bylo dosahováno co nejlepších výsledků. Co je hlavní předností této knihy? Protože vznikla na základě podnětů účastníků kurzů, které vedu, je zaměřena čistě prakticky. Veškerá použitá teorie je přepracována do „srozumitelného jazyka“. Je prezentována velmi stručně a obsahuje informace využitelné v každodenní manažerské, ale i obchodnické praxi. Začínajícím manažerům a obchodníkům může pomoci pochopit, jak si stojí, a seznámit je s možnými postupy při vyjednávání, ti zkušenější se možná s potěšením ujistí o tom, že dělají svou práci dobře.

10

Část I.

MANAŽER JAKO OBCHODNÍK A VYJEDNAVAČ

11


12

1 Komunikační dovednosti  Osobnost vyjednavače a jeho image  Komunikace

13


1.1 Osobnost vyjednavače a jeho image Nejdříve se zastavíme u osobnosti vyjednavače. Často při setkání s novým partnerem velmi rychle při komunikaci poznáme, zda se jedná o člověka úspěšného nebo ne. Každý z nás vysílá určité signály, které o nás prozrazují spoustu informací – například jak se cítíme, jak jsme sebevědomí, jak jsme přesvědčeni o tom, co říkáme, jak jsme pohotoví, empatičtí a podobně. To, co prozradí něco o nás, prozradí něco i o osobách, které s námi komunikují. I bez znalostí různých teorií z psychologie dokážeme posoudit, jak na nás partner při vyjednávání působí. Jsou vyjednavači a manažeři, kteří mají určité charisma, vyzařuje z nich síla, která nás přiměje jim pozorně naslouchat, přemýšlet o jejich slovech a akceptovat jejich myšlenky. Jsou ale i vyjednavači, kteří působí nerozhodně, nepřesvědčivě – a těm se jen málokdy podaří ovlivnit ostatní. Čím to, že jedni působí přesvědčivě a druzí ne? Jedná se o vrozené dovednosti, o dovednosti získané výchovou nebo o dovednosti získané vzděláním a praxí? Jednoznačná odpověď asi neexistuje. Skutečně existují vyjednavači, kteří jednají intuitivně a i bez tréninku a specifického vzdělání dokáží vystupovat úspěšně. Mají vrozený takt, schopnost posoudit situaci a dokáží vždy vhodně reagovat. Při komunikaci působí velmi uvolněně a zdravě sebevědomě. Ale ne každý má podobný dar. Většina z nás potřebuje skloubit vrozené schopnosti s neustálým tréninkem a studiem. S rostoucí praxí zjistíme, že je pro nás vyjednávání stále méně stresovou záležitostí, cítíme se mnohem přirozeněji a dokážeme reagovat pohotověji. Najdou se ale i tací, kteří navzdory tomu, že absolvovali manažerské a obchodnické tréninky, mají stále z vyjednávání obavu, jsou ve stresu, nejistí a nedokáží se prosadit. Často ve své profesi disponují vynikajícími znalostmi, dokáží si připravit argumenty, ale chybí jim komunikační dovednosti a často i zdravé sebevědomí. Zdravé sebevědomí ale neznamená vyvyšování se nad ostatní. Jde o uvědomění si svých kvalit, a to jak z hlediska projednávané problematiky, tak i svých osobních kvalit. Zdravě sebevědomý vyjednavač vystupuje vstřícně a povzbuzuje i své partnery. Věří sobě, akceptuje ostatní, důvěřuje jim a umí to dát najevo. S takovým člověkem nám je dobře, uvolníme se a většinou se spontánně zapojíme do komunikace. Zdravě sebevědomý partner se nebrání konverzaci o problémech a zájmech druhých. V této souvislosti bych ráda upozornila na několik základních myšlenek amerického psychologa a manažera Dala Carnegieho, který ve svých knihách dokázal zachytit obecně platná pravidla komunikace mezi lidmi. V knize Jak získávat přátele a působit na lidi uvádí šest způsobů, jak se zalíbit lidem:

14

1 1. 2. 3. 4.

Zajímejte se upřímně o lidi. Usmívejte se. Pamatujte si jména lidí a oslovujte je. Buďte pozornými posluchači. Přimějte druhého k tomu, aby hovořil o sobě. 5. Hovořte o všem, co zajímá druhého. 6. Upřímně vzbuďte v partnerovi pocit, že je důležitou osobou. (Podle D. Carnegie: Jak získávat přátele a působit na lidi, Bratislava, Bradlo 1991, s. 82.)

15

Komunikační dovednosti

Skutečnost, že tato pravidla uplatníte, neznamená žádné podbízení. Nejde o laciné pochlebování ve snaze zavděčit se, ale o skutečný zájem o partnera samotného, o jeho práci, problémy nebo koníčky. Partner přijímá vaše pozitivní naladění a uvolněnost. Určitě budete působit lépe než partner, který se tváří přísně, neústupně, nevšímavě nebo arogantně. Každý ocení i vaši paměť na jména. Pokud se vám jí nedostává, pomohou vizitky, které si při setkání vyměníte a do nichž pak můžete nahlížet. Tím, že partnery oslovujete jménem, dáváte najevo svůj zájem. Hovořit o tom, co zajímá druhého, a umět mu naslouchat je obsahem dalšího výkladu, který se věnuje komunikačním dovednostem. Každý z nás by raději hovořil o sobě a o svých problémech, a proto je naslouchání druhým skutečným uměním. Je důležité odhadnout, o čem by partner rád hovořil, zvolit jemu blízké téma. Někdy tápete a nevíte čím začít, jindy vám pomůže náhoda, někdy o partnerovi máte určité informace a vaše situace je potom podstatně snazší. Nejde ale jenom o volbu tématu. Ten, s nímž komunikujete, musí cítit, že jeho výpovědi skutečně vnímáte a že to pouze nepředstíráte. Carnegieho šestý bod znamená, že se ve vaší společnosti budou cítit lidé dobře, dokážete-li jim říci něco pozitivního, pochválit je, ocenit jejich výsledky nebo pronést nějaký kompliment. Dokážete-li zvládnout Carnegieho komunikační zásady, budete nejen oblíbenými partnery v komunikaci, ale dokážete při jednání navodit příjemnou atmosféru a úspěšně zvládnout konfliktní situaci. K tomu, jak nás ostatní vnímají, patří nejen komunikační dovednosti, ale i mnoho dalších faktorů. Zaměřme se nyní na otázku osobní image. K osobní image při pracovním vyjednávání patří například vhodně zvolené oblečení, úroveň podkladů a materiálů, které předkládáte, a podobně. Na první pohled se vám to zdá samozřejmé, ale ne vždy se jednání odehrává na vysloveně formální půdě. Někdy se jedná sice o více či méně pracovní


schůzku, ale na jiné půdě než firemní. Pak už volba image není tak jednoduchá. Možná se vám už stalo, že jste se v nějakém prostředí necítili dobře, měli jste pocit, že se tam nehodíte, cítili jste se sevřeně. Ne každá situace totiž vyžaduje oblek a kravatu nebo kostýmek pro dámu. Jsou i méně oficiální situace, například přátelská setkání na neformální půdě, účast na kurzech a seminářích, víkendové schůzky. V těchto případech může být osobní image poněkud „civilnější“. To, jakou image prezentujete, může podstatně ovlivnit sbližování stran na začátku jednání, kdy se partneři spolu seznamují. Oba musí překonávat spoustu barier, které mezi nimi stojí, proč tedy přidávat další v podobě vnější odlišnosti. Není dobré působit nadřazeně tím, že máte na sobě předpisový oblek a váš partner je ve sportovním oblečení, protože v jeho prostředí je tento styl běžný. Partneři si jsou vzájemně bližší, když „jsou naladěni na stejnou notu“, a to oblečením, způsobem vyjadřování a celkovým vystupováním. Oba tím říkají: „Jsme na stejné úrovni, nejsem jiný než vy.“

!

Jedním z předpokladů úspěchu při jednání je zdravé sebevědomí. Při komunikaci s partnerem mějte na paměti šest zásad D. Carnegieho. Snažte se svou osobní image sladit s partnerem. Pomůžete tak odstranit bariery, které mezi vámi jsou.

1.2 Komunikace Na předchozích stránkách jsme zmiňovali skutečnost, že nestačí být dobrým znalcem problému, o kterém vyjednáváme, mít připravené argumenty a promyšlený postup. Ve hře je i to, jak dokážete na ostatní zapůsobit, jak je ovlivníte, přimějete k řeči a jaký s nimi dokážete navázat vztah. Jinými slovy, mezi základní výbavu úspěšného obchodníka patří komunikační dovednosti. O jaké dovednosti vlastně jde? Mezi ty nejdůležitější patří: aktivní naslouchání, technika kladení otázek, neverbální komunikace, empatie, odstraňování bariér.

16

1 Aktivní naslouchání

Technika kladení otázek Dosud jsme se zabývali aktivním nasloucháním. Abychom ale měli čemu naslouchat, musíme zvolit vhodné téma a především položit otázku, která poslouží jako impuls pro výpověď partnera. Otázkami je možné komunikaci korigovat. Otevřené otázky ji rozproudí, uzavřené ji urychlují. Na začátku jednání je dobré položit otázku, na niž není jednoznačná odpověď, a partner se tedy musí rozhovořit obšírněji. Pak je namístě projevovat aktivní naslouchání. Někdy ale potřebujete konverzaci urychlit nebo si ujasnit konkrétní fakta. Často musíte partnera vracet zpátky k problému. Pak vám nezbude nic jiného, než položit otázku uzavřenou, tedy takovou, na kterou jsou na výběr pouze dvě odpovědi (ano či ne, dnes

17


Skoro každého si získáte tím, budete-li ochotni vyslechnout jeho problémy nebo se s ním podělit o jeho radosti. Ono „vyslechnutí“ ale musí být aktivní. Vaše aktivita na vás musí být vidět. Posluchač, který pouze útrpně sedí, mlčí a nevnímá, si nikoho nezíská. Aktivita spočívá v neustálém projevování zájmu o řečníka. Jde o slovní a mimoslovní projevy, jimiž povzbuzujete partnera k další výpovědi. Ke slovním projevům patří přitakávání („aha, rozumím, skutečně?“) nebo stručné shrnutí toho, co bylo řečeno („myslíte tedy, že…?“). Neverbální projevy zahrnují celkové držení těla, gesta, která prozrazují vaše soustředění, a zejména kontakt pohledem. Váš pohled musí říkat „já vás vnímám“. Díváte-li se někam jinam nebo pohledem těkáte, ukazujete svůj nezájem – a tím si nikoho nezískáte. Někdy je poměrně obtížné se na aktivní naslouchání koncentrovat delší dobu. Výpověď partnera vás svádí k tomu, abyste okamžitě reagovali, podali vysvětlení nebo začali mluvit sami. V této situaci nezbývá nic jiného, než se držet na uzdě a nepřerušovat výpověď partnera. Pokud máte obavu, že zapomenete důležitý fakt, o kterém chcete hovořit, udělejte si stručnou poznámku. Partner to určitě nebude brát negativně, protože poznámky k vyjednávání patří. Jakých chyb při aktivním naslouchání se můžeme dopustit? Mezi nejčastější patří přerušování partnera, skákání do řeči, převádění konverzace na vlastní osobu, absence očního kontaktu, neprojevování zájmu, nedostatečné reakce a neverbální projevy, prozrazující pasivitu. Tyto projevy partner vnímá velmi citlivě. Přestává komunikovat a bývá z průběhu rozhovoru velmi roztrpčen.

Komunikační a obchodní dovednosti manažera *

nebo zítra, černé nebo bílé). Na uzavřené otázky ale dávejte pozor! Jdou-li rychle za sebou, jednání vypadá velmi stroze a partnera může odradit. Často si lidé ani neuvědomují, jak je těžké umět se ptát. Ale kdo se neptá, nic se nedozví. Při vyjednávání to platí dvojnásob. A právě otázky jsou zatlačeny do pozadí. Tento pocit jsem získala jak na základě modelových situací při tréninkových programech, tak podle reálných rozhovorů. Vyjednavači velmi často chybují tím, že si ještě předtím, než předloží návrh, nezmapují situaci. Jejich řešení může být právě z tohoto důvodu zamítnuto, protože prostě „nesedí“. Jak jinak mapovat situaci než právě otázkami? I když jdete na jednání připraveni a znáte určité informace, spousta dalších faktů může být vyjasněna až na místě. Otázky pomohou i při přesvědčování a řešení konfliktů. Při konfliktu není nutné situaci vyhrotit a otevřeně říkat „nemáš pravdu!“ Mnohem citlivější a efektivnější způsob je zeptat se: „proč si to myslíš?“ Tyto otázky můžeme proto označit jako otázky k zamyšlení. Tím, že potlačíme tendenci s partnerem otevřeně nesouhlasit a místo toho se snažíme s ním o problému skutečně komunikovat a ptát se ho na fakta, která ho vedla k tomu, že zastává dané tvrzení, můžeme ho dostat do situace, kdy si se svým postojem nebude už tak jistý.

Neverbální komunikace Velmi zajímavou oblast komunikačních dovedností představuje neverbální komunikace. K tomu, abychom mohli s partnerem navázat kontakt a úspěšně vyjednávat, potřebujeme nejenom slova, ale i všechny ostatní (mimoslovní) signály, které vysíláme. Právě neverbální projevy dodávají tomu, co je vysloveno, důraz a přesvědčivost. Někdy naopak máte pocit, že na tom, co vám partner říká, je něco divného. Slova plynou, ale vy cítíte, že na vás sdělení nepůsobí přesvědčivě. Často je to tím, že slovní obsah je v rozporu s neverbálními projevy. Partner buď sám není přesvědčen o tom, co říká, nebo vám záměrně sděluje nepravdu a zatajuje informace. Není-li prvotřídním hercem, jeho neverbální projevy jej prozradí. Podle způsobu neverbální komunikace poznáte i míru sebevědomí partnera. Je však důležité uvědomit si, že jednotlivé projevy nelze posuzovat odděleně, ale v celém kontextu a podle situace. Často nejde přímo o jednotlivá gesta, ale o to, zamyslet se nad tím, proč partner gesto změnil. Proč z uvolněného postoje přešel do pozice, která spíše vyjadřuje napětí? Tuto změnu způsobilo patrně vaše chování nebo informace, kterou jste právě sdělili.

18

1 Co všechno neverbální komunikace zahrnuje? Jde především o: gesta, postoje a pozice, mimiku obličeje, kontakt pohledem, sílu hlasu, rychlost mluvy, interpersonální zóny.

Gesta dlaní Člověk, který říká „jsem k vám upřímný“, gestikuluje dlaněmi směrem k partnerovi (viz obrázek 1.1). Jde-li o skutečnou upřímnost, je toto gesto naprosto spontánní. V případě, že partner vstřícnost pouze předstírá, musí se o otevřenou gestikulaci dlaněmi křečovitě snažit a vy podle jeho celkových projevů tuto hru brzy odhalíte.

Obr. 1.1 Otevřené dlaně směrem k partnerovi Člověk, který je příliš sebevědomý, ješitný a zaměřený jen na sebe, má tendenci gestikulovat dlaněmi obrácenými k sobě, jako by se chtěl bít v prsa a říkat: „Já jsem pán!“

19


Ve svých předchozích publikacích jsem se zabývala zejména jednotlivými gesty. Přesto bych ráda zdůraznila, že neexistuje žádná kuchařka neverbální komunikace a jedno gesto může mít u různých jedinců různý význam. Následující přehled doplněný ilustracemi vám může pomoci orientovat se v jednotlivých projevech a uvědomit si, čeho všeho si při komunikaci můžete všímat nebo na co se můžete zaměřit i u sebe.


Podání ruky Způsob, jak vám partner podá při pozdravu ruku, je většinou jednou z prvních informací, kterou o sobě vysílá. Zcela jistě jste se už setkali s pozdravem ve stylu „leklá ryba“, kdy vám je nabídnuta téměř bezvládná končetina. Pravděpodobně jste se necítili zrovna příjemně a na tomto člověku vám něco nesedělo. Později jste možná zjistili, že se jedná o projev nízkého sebevědomí, který byl většinou doprovázen i klopením pohledu, nebo partner nebyl na váš příchod připraven a projevoval tak celkovou nejistotu nad danou situací. Opakem je příliš silné sevření podané ruky, spojené s mohutným a dlouhotrvajícím potřásáním. Často se tak projevují dominantní jedinci nebo ti, kteří se snaží předstírat srdečnost. Určitou modifikací je tzv. „politikovo gesto“, při kterém partner oběma rukama uchopí podanou pravici (viz obrázek 1.2). Snaží se při tom vzbudit dojem srdečnosti a bodrosti, protože chce zapůsobit. Předstírá, že se s vámi rád setkává, ale vidíte-li ho prvně, asi sami vycítíte, ze se jedná o hru. Oprávněné je toto gesto například u přátel, kteří se léta neviděli a vyjadřují skutečnou radost ze setkání.

Obr. 1.2 Politikovo gesto: partner tiskne vaši pravici oběma rukama a snaží se vyvolat zdání bodrosti a srdečnosti. Při prvním setkání působí toto gesto neupřímně

20

1 Gesta rukou a paží

Obr. 1.3 Napětí

Obr. 1.4 Bariéra

Obrázek 1.3 signalizuje následující: „Poslouchám tě, ale neznám tě a musím si dát dobrý pozor.“ Obrázek 1.4 je často chápán i jako výraz nadřazenosti. Toto gesto obvykle uplatňují manažeři, když jednají s podřízenými (většinou když poslouchají). Je to blahosklonné gesto: „Jen si povídej, já vím své.“ Výrazem obav a nízkého sebevědomí je gesto, při kterém jsou ruce volně spojeny před tělem (viz obrázek 1.5). Někdy se tak chová i řečník hovořící před publikem. Dává tím najevo svůj strach z veřejného vystoupení a nepůsobí přesvědčivě.

21


Tato gesta jsou nejčastějšími projevy neverbální komunikace. Doprovázejí téměř každé jednání nebo běžnou konverzaci. Přestože jsme na ně zvyklí a považujeme je za naprosto přirozená, mají velmi silnou vypovídací schopnost. Lidé se přitom často i usmívají a tváří se přátelsky, ale odborníci například zjistili, že sepjaté ruce se objevují při popisování nějakého negativního zážitku. Je to celkem logické. Ruce, které držíte před sebou, představují jakýsi štít. Cítíte-li se v naprostém bezpečí, vaše paže volně gestikulují (dlaněmi směrem k partnerovi). Ale v situacích, kdy cítíte nejistotu, nervozitu, napětí nebo partnera dobře neznáte, jsou vaše ruce různě sepjaty, sevřeny nebo zkříženy. Ukažme si některé příklady. Například jsou-li lokty opřeny o stůl a ruce jsou spojeny ve výšce úst nebo brady, můžeme očekávat od partnera větší odpor, než když jsou položeny na stole (viz obrázky 1.3 a 1.4).


Obr. 1.5 Nízké sebevědomí Někdy mohou být prsty spojeny do stříšky. I v tomto případě jde o „šéfovské gesto“. Vyjadřuje něco ve smyslu: „Všechno vím, všechno znám.“ Z obrázku je patrné, že se používá častěji, když dotyčný hovoří (obrázek 1.6).

Obr. 1.6 Stříška z prstů. Prsty spojené do stříšky vyjadřují nadřazený postoj, který se uplatňuje zvláště při mluveném projevu.

22

1 Psychologové by nepochybně dokázali fundovaně vysvětlit spojitost gest a různých duševních pochodů. Nebudeme se pouštět do složitých teorií. Pravdou ale je, že co se odehrává v mysli člověka, projeví se nevědomky navenek. V tomto případě se nejistota, negativní postoj a nedůvěra projeví pomocí gest rukou. Chceme-li partnera uvolnit a naladit ho na vstřícnou komunikaci, musíme bariéru uvolnit. Pokusme se tedy „zabavit“ jeho ruce. V případě obchodního jednání máme možnost použít vzorky, katalogy, můžeme nabídnout šálek kávy apod. Uvolní-li se bariéra, uvolní se i psychika a partner začne komunikovat.

Pohyby rukou po obličeji často znamenají nejistotu, přemýšlení, ne vždy rozhodování. Váš partner si může přejíždět rukou kolem úst, třít si nos, dotýkat se uší apod. Je to jako když si dámy hrají s konečky vlasů nebo řetízkem na krku. Pánové si zase popotahují kravatu, narovnávají si klopy u saka nebo si posunují brýle na nose. Pro vás je důležité posoudit celou situaci a pochopit, zda jde spíše o výraz zvažování konečného rozhodnutí ve váš prospěch nebo o to, že jste partnera dostali do nepříjemné situace či s vámi nesouhlasí (viz obrázek 1.7).

Obr. 1.7 Obava z usvědčení Někdy je důležité sledovat, zda jste partnera nebo posluchače zaujali. Když se člověk nudí, podpírá si hlavu, jako by se bál, aby neusnul. Čím více mu padá hlava do dlaně, tím silnější je jeho ztráta zájmu (viz obrázek 1.8). Ten, kdo zájem pouze předstírá, má hlavu opřenou o dlaň a vysunutý ukazováček (viz obrázek 1.9). Většinou vás vůbec nevnímá.

23


Pohyby rukou po obličeji


Obr. 1.8 Ztráta zájmu

Obr. 1.9 Předstírání zájmu

Obrázek 1.10 představuje výraz nesouhlasu, kdy se partner dotýká brady a ukazováček má podél tváře. Obdobně ale vypadá i přemýšlení nebo rozhodováni. Při těchto gestech přejíždějí prsty po bradě a hlava je lehce nachýlena. Tělo je mírně nakloněno směrem k partnerovi (viz obrázek 1.11).

Obr. 1.10 Nesouhlas

24

Obr. 1.11 Přemýšlení, rozhodování

1 Křížení rukou Jak už bylo uvedeno dříve, zaklesnutí nebo křížení rukou na hrudi znamená pomyslnou ochranu. Je-li někdo nervózní, je-li v defenzivě nebo má k věci negativní postoj, zkříží ruce, což je signál, že se obává nebezpečí. Jistě, někdy se stane, že zkřížíte ruce, protože jste unaveni nebo protože je to pohodlnější. Ale řekněte si upřímně, jste v tuto chvíli vůči partnerovi příznivě naladěni?


Obr. 1.12 Standardní držení rukou

Obr. 1.13 Zjevný výraz zloby

Existuje několik variant těchto gest. Například gesto z obrázku 1.12 můžeme vidět téměř kdykoliv, nejčastěji ale tehdy, když se někdo ocitne mezi neznámými lidmi nebo hovoří k plénu. Jde o projev nervozity. Čím silnější je sevření, tím větší je napětí člověka. Někdy se dokonce může jednat o zjevný výraz zloby (viz obrázek 1.13). Obdobně můžeme interpretovat i gesta dolních končetin. Uvolněná pozice s nohou přehozenou přes nohu je sice většinou známkou sebevědomí, ale má-li dotyčný nohy křečovitě zaklesnuty přes sebe a celé držení těla je strnulé, bývá to známka negativního vztahu k osobě, s níž jednáme.

25


Všimli jste si, jak stojí lidé, kteří spolu hovoří, například na chodbě o přestávce jednání? Vytvoří se skupinka lidí a většina z nich má zkřížené ruce i nohy (viz obrázek 1.14). Zároveň stojí dost daleko od sebe. Znamená to, že se příliš dobře neznají a i když se usmívají a nezávazně konverzují, každý z nich cítí určité napětí, které se projevuje právě touto pozicí. Ve skupince blízkých přátel stojí lidé k sobě blíže, jejich končetiny jsou uvolněné a živě gestikulují.

Obr. 1.14 Zkřížené ruce i nohy Mimika obličeje Pakliže se gesta dají do určité míry zvládnout a trénovat, ovládnout v krizových situacích mimiku obličeje je velmi obtížné. Proto se z ní dá vyčíst velmi mnoho informací o momentálním stavu partnera. Již se vám asi stalo, že v průběhu jednání partner poněkud strnul. Stále se snažil udržet úsměv na tváři, ale rozhodně už nešlo o přirozený výraz, nýbrž o masku. V tu chvíli jste věděli, že teď se stalo něco, co ho vyvedlo z míry. Mimika dokáže vypovídat

26

1 o údivu, překvapení, počínající zlobě a naopak o klidu a spokojenosti. Asi není nutné na tomto místě uvádět ilustrace, protože si každý umíme představit, jak jednotlivé stavy vypadají. Důležité je ale vědět, že oknem do duše je nejen oko, ale i mimika obličeje. Kontakt pohledem

Síla hlasu Hlas je nejen jediným projevem neverbální komunikace při telefonním styku, ale je rovněž důležitým prostředkem v přímé komunikaci. Síla hlasu prozrazuje, jak dalece má člověk, s nímž jednáte, tendenci se prosazovat. Kdo mluví příliš hlasitě, rád se prosazuje a je těžké jej usměrnit. Naopak ten, kdo mluví tiše, o sobě sděluje, že se právě v dané situaci necítí nejlépe nebo mu chybí celkové sebevědomí. Síla hlasu může vyjadřovat i právě prožívané emoce – radost, strach, zájem. Ovládat hlasové projevy je důležité i při veřejném vystoupení, protože hlas pomáhá dodat projevu dynamičnost. Významná je i rychlost řeči. Je důležitá pro srozumitelnost sdělení. Vyrovnaný jedinec hovoří klidně a přiměřeně rychle. Člověk, který potřebuje přemýšlet nad určitými informacemi, zpomalí. Naopak přílišná angažovanost na poskytované informaci vede ke zrychlení. Mnozí z nás mají s rychlostí řeči problémy. Hovoří překotně a kromě toho, že jim není mnohdy

27


Stejně jako mimika obličeje, i pohled a pohyby očí jsou velmi těžko ovladatelné. Ti, kdo nemají co skrývat a důvěřují sobě i svému partnerovi, nemají problém udržovat s tím, s kým jednají, stálý kontakt pohledem. To je další z předpokladů úspěšné komunikace. Kdo něco tají nebo lže, má tendenci pohledem uhýbat. Tím, že se na partnera díváme zpříma, získáváme o něm informace. Můžeme postřehnout i nepatrné změny v jeho chování, které často mohou znamenat zvrat v jednání. Kromě toho dáváte najevo svou pozornost a aktivní naslouchání. Člověk, který nedokáže udržet oční kontakt, není příliš sebevědomý nebo se v dané situaci necítí nejlépe. I to je pro vás informace. Z očních zorniček můžete vyčíst i míru zaujetí partnera. Hovoříte-li o něčem, co druhého zajímá, jeho zorničky se rozšíří. Jste-li dobrý pozorovatel, můžete si toho všimnout. Například výrazem silné samolibosti jsou přivřená víčka během hovoru. Toho jste si možná všimli při vystoupení některých našich politiků.


rozumět, neposkytnou partnerovi časový prostor k tomu, aby si informace přehodnotil a uložil do paměti. Tím dochází ke značnému ochuzení výpovědi. Tento nedostatek je možné tréninkem odstranit. Jednoduchou pomůcku představuje vkládání pauz před faktem, který chceme zdůraznit, zpomalování v důležitých okamžicích apod. Interpersonální zóny Neverbálně se vyjadřujeme i tím, do jaké vzdálenosti se stavíme k partnerovi nebo ostatním lidem. Vyjadřujete tak svůj vztah k nim a to, jak jste si s kým „blízcí“ či „vzdálení“. Záleží ale nejen na vztahu, ale i na okolnostech. Například při formálním proslovu se většinou stavíme do větší vzdálenosti k ostatním než při přátelském rozhovoru. Na interpersonální zóny má vliv i prostředí, ve kterém žijeme. Lidé ze zalidněných oblastí udržují menší vzdálenosti vůči ostatním, protože jsou zvyklí na malý prostor. V menší míře se tak projevuje rozdíl mezi lidmi z města a z vesnice, ve větší míře mezi lidmi různých národností. Například Japonci jsou zvyklí pohybovat se v přelidněném prostředí, a proto je pro ně přirozené udržovat malé interpersonální vzdálenosti. Existují čtyři typy zón: 1. Intimní zóna (do 50 cm). Každý má svůj prostor, kde chce být sám nebo jen s těmi nejbližšími. Je-li prostor narušen, vyvolává to negativní pocity, které mohou ovlivnit i vztah při obchodním jednání. 2. Osobní zóna (50 cm až 1,5 m). Osobní zóna by se mohla též nazvat jako zóna přátelská. Sem pouštíme své přátele a ty, které dobře známe a cítíme se s nimi uvolněně. 3. Sociální zóna (1,5 až 3,5 m). Takto jsme vzdáleni od lidí, kteří vyžadují odstup (například náš šéf) nebo od lidí, které dobře neznáme. Tento odstup si udržujeme, jsme-li v neznámé společnosti. 4. Veřejná zóna (více než 3,5 m). Tato vzdálenost je obvyklá při veřejném vystoupení. Na předchozích stránkách jsme se seznámili s tím, jaká gesta můžeme „číst“ u našich partnerů. Platí to i opačně. Každý z nás se projevuje neverbálně, a jsme tudíž čitelní pro lidi, kteří s námi komunikují. Gest se není třeba bát. V mnoha případech pomohou partnera pozitivně naladit a přesvědčit ho o našem zápalu pro věc. Platí to dvojnásob při veřejném vystoupení. Jsou ale případy, kdy naše projevy působí rušivě. Každý máme nějaké zlozvyky.

28

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Ing. Vladimíra Khelerová, CSc. Komunikační a obchodní dovednosti manažera 3., doplněné vydání

Recommend Documents