Impressie van Berlijn 26 september tot en met 30 september Gerrit Nijhof Zoë Kramer Arjan Strootman Trineke Kroeze Inleiding Het voor u liggende artikel is de uitkomst van een reflectie op de studiereis naar Berlijn met de nadruk op culturele dimensies. Met plezier hebben we gewerkt aan deze opdracht. Wij hopen dat wij een beetje van ons enthousiasme over kunnen brengen op u als lezer van dit verslag. Landelijke culturele dimensies In iedere cultuur bestaan er groepen van mensen, die een gemeenschappelijk doel hebben of waarvan verwacht wordt dat ze zich inzetten voor een gemeenschappelijk doel. We spreken dan van organisaties. De wijze waarop mensen in organisaties met elkaar omgaan is sterk afhankelijk van de cultuur, waarin deze organisaties zich bevinden. Hofstede heeft op grond van empirisch onderzoek een aantal dimensies gedefinieerd op grond waarvan hij de cultuur van verschillende landen kon indelen. Hij noemde deze: Culturele dimensies. Uit het onderzoek concludeerde Hofstede dat in alle landen gemeenschappelijke problemen voorkomen maar ieder land zoekt oplossingen, die verschillen met betrekking tot de volgende punten: • • • •
maatschappelijke ongelijkheid: waaronder de houding ten opzichte van gezag de verhouding tussen individu en groep de gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijke gevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje manieren van omgaan met onzekerheid, waaronder de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emotie
Op grond van deze resultaten konden de volgende culturele dimensies worden gedefinieerd:
(Bron: www.123management.nl)
http://123management.nl/0/030_cultuur/images/002_cultuur_type3_hofstede.jpg • • • •
Machtsafstand (van klein naar groot) Collectivisme tegenover Individualisme Feminiteit tegenover Masculiniteit Onzekerheidsvermijding (van zwak naar sterk)
Impressie Berlijn 26-30 september 2011
Pagina 1
Verschillen tussen Nederland en Duitsland Machtsafstand / Powerdistance Index (PDI) In Nederland hechten we grote waarde aan het gelijkheidsideaal. Iemand mag eventueel wel ‘de baas’ zijn, maar hij moet zich niets gaan verbeelden. Er zijn zelfs woorden die eigenlijk niet gebruik mogen worden: bijvoorbeeld er zijn geen ondergeschikten, maar medewerkers. In Nederland is volgens ons de machtsafstand kleiner dan in Duitsland. Individualisme/collectivisme (IDV) In de meeste samenlevingen wordt het groepsbelang gesteld boven het belang van het individu. We spreken dan van collectivistische samenlevingen. De groep is de dominante factor en het individu ontleent zijn identiteit aan de groep. Hiertegenover staat de individualistische samenleving, waarin de mens zich primair richt op de zorg voor zich zelf en de naaste omgeving. In onze ogen is in zowel Duitsland als in Nederland sprake van Individualisme. Masculiniteit/Feminiteit (MAS) Onder masculien wordt verstaan dat de dominante waarde ligt in de vaste taakverdeling, gekoppeld aan de sexe: de man als jager en de vrouw als zorgster. Onder feminien verstaan we dat de belangrijkste waarde de aandacht is voor de kwaliteit van het leven. Uit onderzoek van Hofstede blijkt dat Nederland meer feminiem is dan Duitsland. Onzekerheidsvermijding / Uncertainly Avoidance Index (UAI) De wijze van omgaan met onzekerheid hangt niet alleen af van het karakter van een individu, maar ook van de cultuur waarin hij leeft. In sommige culturen vinden mensen het prima dat er weinig is geregeld. Engeland heeft geen wetboek van strafrecht en in Duitsland zijn er zelfs regels voor het geval er niets geregeld is.
(Bron: Geert Hofstede™ Cultural Dimensions)
Onze waarnemingen in Duitsland. In het artikel The Germans, an equality matching culture, gebaseerd op het boek van Martin J. Gannon “Understanding Global Cultures” wordt de Duitse cultuur en structuur besproken naar analogie van een symfonie orkest. Duitsland is van oudsher een samenvoeging van deelstaten, te vergelijken de verschillende secties in een orkest. Ieder met een eigen verantwoordelijk en samen moet het als een geheel functioneren. In het artikel wordt de parallel getrokken met de structuur in Duitse bedrijven. Wat weten wij van de Duitsers dat wij herkennen in het artikel? De formele manier van omgang in bedrijven, zoals de manier van aanspreken met titel van collega's en leidinggevenden. De procedurele manier van werken, het proces is dominanter dan het eindresultaat. Dit komt voort uit het risicomijdende gedrag, men wil niet aangesproken worden op het eindresultaat en "dekt zich in" door het minutieus volgen van het proces. Het volgen van een strikt proces herkennen wij in de stiptheid, degelijkheid en de zaken letterlijk nemen. Welke zaken herkennen wij niet van de Duitsers en hebben geleid tot nieuwe inzichten? De eigen woning in de eigen regio is belangrijk voor de Duitser, een Duitser nodigt niet snel iemand uit in zijn "veilige haven". Zelfs aan het Noordzee strand zien wij dit fenomeen terug met de enorme kuilen die worden gegraven. Wij weten nu waar dit vandaan komt!
Impressie Berlijn 26-30 september 2011
Pagina 2
Een gevolg hiervan is dat de Duitser minder mobiel is in de werkomgeving vergeleken met Nederlanders die makkelijker verhuizen en een internationale carrière starten. Een ander aspect dat wij niet herkennen is het niet opvolgen van werkzaamheden die niet tot de eigen verantwoordelijkheid behoren. Zoals het niet opvolgen van de uitlevering van een order door een sales persoon en vervolgens met vakantie gaat. Wat herkennen wij van de wijze waarop Duitse bedrijven zijn georganiseerd? Vooral de formele werkwijze in een hiërarchische structuur. Waarbij de processen sterk zijn opgeknipt in duidelijke verantwoordelijkheden voor afdelingen en personen. Welke verschillen en overeenkomsten zien wij met Nederland? Het artikel is vanuit een Amerikaans perspectief geschreven, enkele zaken gelden ook voor Nederland zoals het grote aantal vakantiedagen. Het grote verschil zit in het aanbod, daar waar Duitsland veel productie bedrijven heeft is Nederland sterk in de dienstensector. Nederland: waar een klein landje groot in is. Wij hebben voor Nederland de metafoor "De Grote Calimero" gekozen. Nederland heeft door de eeuwen heen de zeeën bevaren, het water teruggedrongen en aan landwinning gedaan, wij hebben hiermee internationale bekendheid en expertise opgebouwd. Verder is Nederland sterk in export; bloemen, tomaten, kaas en zuivel. Onze internationale focus heeft ons veel handelsbetrekkingen opgeleverd. Cultuurverschillen tussen organisaties Hiervoor hebben we culturele dimensies van landen besproken. Hieronder benoemen we kort de verschillende bedrijfsculturen die door Robert Quinn zijn gemodelleerd. Het zogenoemde OCAI model. (Organizational Culture Assessment Instrument).
(Bron: www.123management.eu)
Hij onderscheidt 4 bedrijfsculturen. De familiecultuur. Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid. De adhocratie cultuur. Een organisatie die zich richt op verdere professionalisering gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualisme. Impressie Berlijn 26-30 september 2011
Pagina 3
Hiërarchie cultuur. Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte van stabiliteit en beheersbaarheid. Marktcultuur Een organisatie die zich richt op externe positionering gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Leiderschapsrollen gericht op flexibiliteit
•Familiecultuur: * managen van teams * managen van inter-persoonlijke relaties * managen van ontwikkeling anderen
•Adhocratie * Innovatiemanagement * Toekomstmanagement * Management van voortdurende verbetering Leiderschapsrollen gericht op stabiliteit/beheersing
•Hiërarchie * managen van acculturatie * managen van controlesysteem * coördinatiemanagement
•Marktcultuur * Managen concurrentievermogen * Bezielen van personeel * Managen van klantgerichtheid Eerder heeft Quinn samen met Rohrbaugh het Competing Values Framework ontwikkeld waarin onderscheidt wordt gemaakt tussen 4 dimensies waarop je een bedrijfscultuur kunt typeren.
http://123management.nl/0/030_cultuur/images/002_cultuur_type1.jpg (bron: 123managagement.nl)
Mensgericht Medewerkers staan centraal. - Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden? - Is er een goede beoordelingssystematiek? - Welk gedrag wordt niet geaccepteerd? - Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes etc?
Impressie Berlijn 26-30 september 2011
Pagina 4
Resultaatgericht Het eindproduct staat centraal. - Zijn er targets? - Gaat het om kwaliteit of snelheid? - Wordt er veel overgewerkt? - Wordt dat apart beloond? Beheersgericht Regels en procedures zijn belangrijk. - Hoeveel procedures zijn er? - Hoe streng worden die nageleefd? - Hoe hiërarchisch is de organisatie? - Hoeveel wordt er vergaderd? Innovatiegericht Ontwikkeling van veel nieuwe producten of diensten - Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten gestimuleerd? - Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld? - Hoe staat het bedrijf in de markt? - Is er een researchafdeling? Een andere cultuurtypering is die van C. Handy en Harrison. Machtsgerichte cultuur. In een machtsgerichte cultuur wordt de omgang tussen medewerkers bepaald door persoonlijke macht of door resource power (beschikking hebben over schaarse middelen). Deze cultuur is vaak te vinden in kleine en beginnende bedrijven. Rolgerichte cultuur In een rolgerichte cultuur streven medewerkers naar een zo groot mogelijke zekerheid en stabiliteit. De basis van deze cultuur wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en hiërarchie. Rol en status zijn hier belangrijker dan prestatie. Deze cultuur is te vinden in bureaucratische organisaties. Taakgerichte cultuur Het gedrag van mensen en de taakgerichte organisatiecultuur wordt voornamelijk bepaald door de taak die moet worden gerealiseerd. Resultaten zijn hier belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze cultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. Persoonsgerichte cultuur. In een persoonsgerichte cultuur staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers en niet andersom. De cultuur kenmerkt zich door weinig regels en procedures. Deze cultuur is te vinden in professionele organisaties met hoog opgeleide medewerkers en een geringe omvang. Reflectie op bezochte bedrijven. In Duitsland hebben we 3 bedrijven bezocht. Het is natuurlijk lastig om op basis van een globaal bedrijfsbezoek de bedrijfsculturen van BAE batterijenfabriek, Volkwagen en Coca Cola te typeren. We hebben toch een poging gedaan en komen tot de volgende conclusies. Bedrijf Volkswagen BAE Coca Cola
Model Quinn en R. Resultaatsgericht Beheersgericht Resultaatsgericht
Impressie Berlijn 26-30 september 2011
Model OCAI Hiërarchie Familie Marktcultuur
Model Harrison Taakgericht Mensgericht Taakgericht
Pagina 5
