II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia

II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia

Bevezetés 1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete 2. A kék óceán stratégia – Egy friss stratégiaalkotási módszertan 3. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája

36

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA

Bevezetés Az I. részben már tisztáztuk, hogy a stratégiaalkotás nem tartozik a szervezés feladatkörébe, így ez a Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia c. rész a jegyzet eredeti tervében nem is szerepelt. E rész utólagos beiktatása azt kívánja nyomatékosan tudatosítani, hogy a vállalkozás szerkezeti kereteit a szervezésnek nem akárhogyan kell kialakítani, hanem adott célra orientáltan, ezért ilyen cél – másképpen stratégia – azonosítása nélkül a szervezés eredményessége erısen korlátozott, de nagy eséllyel teljesen értelmetlen ráfordításnak is bizonyulhat. – A jó szervezınek fel kell ismernie azt a szituációt, amikor a megoldandó probléma oka nem abban a tevékenységben (folyamatban) van, amelynek a javításával megbízták, hanem a tevékenység elé kitőzött célokban vagy éppen az olyan célok hiányában, amelyekre alapozva a tevékenység szükségessége vagy alkalmassága megítélhetı lenne, és a javításának iránya racionálisan kijelölhetı volna. (Akkor is, ha nincs hatásköre a célkörnyezeten változtatni.) Ezt a szervezıi érzékenységet kívánja erısíteni, hogy a tankönyv a stratégiaalkotás témakörét is érinti. Azon a közös célon túl, hogy valamilyen fogyasztói igények teljesítésével nyereséget érjenek el [Chikán-2006], a vállalkozások egyedi küldetését kifejezı célok nagyon különbözık lehetnek. Ezért a stratégiaalkotásról szólva figyelmünket nem a lehetséges célok sokaságára, hanem a megválasztásuk módszertanára, eszközeire (kvázi technológiájára) fogjuk irányítani. További magyarázatra szorul, hogy a II. rész miért kezdıdik egy, a „Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete” fejezettel. – Nos, egyetértve a Kék óceán stratégia szerzıinek azzal a megállapításával, hogy „az az üzleti környezet, amelyben a huszadik század legtöbb stratégiai és vállalatvezetési megközelítése kialakult, eltőnıfélben van”1, a II.1. fejezet minden más témát megelızve éppen azt tekinti át, hogy a vállalatok környezetének jellemzıi közül melyek vannak eltőnıben, és milyen új jellemzık (tényezık) lépnek a helyükbe. Annak bizonyítására, hogy világos célok, azaz stratégia nélkül a szervezés – rendelkezzék bár a legkifinomultabb eszköztárral – nem sokat ér, különösen meggyızı példákkal szolgál a „kék óceán stratégia” (rövidítve: KÉKÓ) stratégiaalkotási módszertan. Ez a tény magyarázza, hogy a II. rész központi témáját a KÉKÓ képezi, és a stratégiai tervezés klasszikus elméletét is csak olyan mértékben érintjük, hogy a KÉKÓ tárgyát el tudjuk helyezi a vállalati stratégiák – szintek és funkciók szerinti – kategóriáinak térképén, illetve a KÉKÓ-t mint módszertant összevethessük a stratégiaalkotás Porter, illetve Kotler nyomán kialakult hagyományos megközelítésével. Dacára annak, hogy a stratégiaalkotás és a szervezés a vezetésnek elméletben élesen különbözı funkciói, a stratégiai tervezés módszerei is támaszkodnak valamilyen szervezési és szervezéstechnológiai erıfeszítésekre; azon1

[Kim-2005] 22. oldal.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA

37

ban a szervezéstechnológia ilyen irányú specializációjával a jegyzet terjedelmi korlátok miatt nem foglalkozik. – A II. rész végén mindössze arra vállalkozunk, hogy a stratégiai tervezés klasszikus elméletébıl és a KÉKÓ-ból vett módszereket elsısorban olyan szempontból tekintjük át, hogy azok milyen követelményeket támaszthatnak az ıket támogató szervezési – fıleg információtechnológiai – eszköztárral szemben. A szervezés és a szervezéstechnológia alkalmazásának fı területe a stratégiamegvalósítás, az azzal összefüggı megoldások a III. és a IV. részre tartoznak.

38


1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete A modern gyáripar története körülbelül száz évre2 tekint vissza, de ha az azt megelızı manufakturális ipart is számításba vesszük, akkor elmondható, hogy a vállalatok vezetésének klasszikus elvei – a stratégiai tervezés, a szervezés, a közvetlen irányítás, az ellenırzés módszerei – több száz év alatt alakultak ki. Az elvek és módszerek nem csak a vezetık generációinak gondolkodásába vésıdtek be, de a cégek sokaságának felépítése, tevékenységük szervezıdése által kikényszerített automatizmusok közvetítésével aktívan hatnak a vállalatok mindennapi gyakorlatában is. – Ez akár ideális állapot is lehetne, ha a vállalatok mikro- és makrokörnyezetében napjainkban történı változások következménye nem éppen azon feltételek eltőnése lenne, amelyek nélkül az elızı korokban rögzült elvek közül sok nem csak érvényét veszíti, de alkalmazása kifejezetten akadályozza, hogy a vállalkozások megfeleljenek a megváltozott körülményekbıl adódó új kihívásoknak. Ez a fejezet a történeti elızmények áttekintése után nem csak a stratégiaalkotásra, de a vállalat strukturális kereteinek kialakítására, benne a III. részben sorra kerülı folyamatszervezésre és a IV. részben tárgyalt szervezeti struktúrára ható környezeti tényezıknek éppen azokat az új elemeit mutatja be, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak, mert a digitális technika által elindított változásoknak, és az azok talaján kialakuló harmadik globalizációnak [Friedman-2005-2007] a következményei.

1.1. Az ipari vállalatok klasszikus szervezési megoldásainak történeti áttekintése Ha az ókor építészeti teljesítményeire vagy másik oldalról a gondosan kiépített erıdítmények elfoglalását célzó – hasonlóan gondosan megtervezett – ostromokra, gondolunk, arra kell következtetnünk, hogy a szervezés (benne a folyamatszervezés) mint tevékenység minden bizonnyal sokkal régebbi kelető, mint a vele foglalkozó szaktudomány és szakirodalom. Ha azonban nem a különleges erıfeszítésekkel járó, monumentális végterméket megcélzó egyedi feladatokra, hanem a mindennapi tárgyakat elıállító iparra szorítko2

A gyáripar az 1760 és 1830 közé tehetı ipari forradalomban alakult ki, tehát mire ez a jegyzet elıször megjelenik legalább száznyolcvan éves lesz. A modern gyáripar ettıl fiatalabb, a nagy gyártórendszerek kialakulásától számítjuk. Ha konkrét mérfölkıhöz akarjuk kötni, akkor a legkézenfekvıbb választás a szerelıszalag 1913 évi megjelenése a gyártásban (még akkor is, ha ennek például a folyamatipari rendszerekhez semmi köze). Az azóta eltelt idı (2010-ben) kevesebb 100-évnél.


39

zunk, akkor feltételezhetı, hogy – a több százados hagyományokhoz igazodással, valamint a mester és a segédei közötti közvetlen, személyes kapcsolattal jellemezhetı – céhes ipar esetében a folyamatszervezés még nem bírt érdemleges jelentıséggel. Az általánosan használt iparcikkek termelésében a kifinomult munkamegosztáson alapuló folyamatszervezés történetének kezdete a manufakturális ipar kialakulásához köthetı, azaz néhány száz éves múltra tekint vissza. Megjegyzés: Maga a munkamegosztás is nagyon régi jelenség. Arra a kérdésre, hogy az Európában több mint kétszázezer évig létezett Neander-völgyi ember miért pusztult ki pár ezer évvel azután, hogy kb. negyvenezer évvel ezelıtt a Homo sapiens megérkezett Európába, dacára annak, hogy a Neander-völgyiek sem a testalkatukban, sem az agytérfogatukban nem maradtak alul, sıt egyes feltételezések szerint saját nyelvük is volt, az a spekulatív magyarázat látszik a legkézenfekvıbbnek, hogy ıseink már akkor rendelkeztek a (nemek közötti) munkamegosztás képességével, míg a Neander-völgyi ember azt nem ismerte: náluk a férfiak és a nık ugyanúgy vadásztak. (Tim Harford: Az élet rejtett logikája. HVG Kiadó Zrt., 2008.) – Platón i.e. 388 körül írt Állam c. mővében egyenesen az igazságosság megnyilvánulásának tekinti a munkamegosztást. (Igaz, nála az igazságos jelzı a racionális szinonímája.) „Az igazságosság azt jelenti, hogy mindenki a maga munkáját végezze, s ne ártsa magát sokféle dologba. […] Az államban szokásos foglalkozási ágak közül minden egyes polgárnak csak egyet szabad folytatnia: azt amelyre természete születésénél fogva a legalkalmasabb.” (Platón: Állam. Összes Mővei II., Európa Kiadó, 1984.)

1.1.1. A manufakturális ipar Több mint kétezer évvel a manufaktúrális ipar megjelenése elıtt Platón az imént már idézett mővében egy, az emberi tevékenység specializációjának elınyeit taglaló – és a manufaktúrákra különösen igaz – megállapításra jutott: „Minden készítmény nagyobb tömegben szebben és jobban készül, ha a munkás – természetének megfelelıen, az alkalmas idıpontban, minden egyebet félretéve – mindig egyféle munkát végez.” Csakhogy Platón a maga korában még csak az egyes termékekhez vagy termékcsoportokhoz kapcsolódó specializációra gondolhatott, és az így értelmezett racionalitást éltette tovább a középkori céhes ipar is. Ezzel szemben a manufakturális ipar találmánya a lényegesen mélyebb – apró részegységekhez, részmőveletekhez tapadó – specializáció. A folyamatszervezésnek vagy inkább csak munkaszervezésnek a manufaktúrális iparra jellemzı megoldásait elıször Adam Smith írta le 1776-ban megjelent A nemzetek gazdagsága címő mővében. A manufakturális ipar felismerése volt, hogy ha a termék elıállítását apró, ismétlıdı részmőveletekre bontják, és az egyes mőveleteket különbözı munkásokra bízzák, akkor két legyet üthetnek egy csapásra: • a költségek a korábbiak töredékére csökkennek, mert a termék minden csínját-bínját értı mesterek helyett csupán egy-egy megmunkáló eszköz kezelésére betanított, olcsó munkásokat alkalmazhatnak; és • egyúttal nagyságrenddel növekszik a termelés teljesítménye. Az ipari termelés rendje maga is hosszú fejlıdésen ment keresztül. Például [Szabó-2002] szerint csak 1860-ban – alig százötven éve – történt az elsı próbálkozás a kötött, meghatározott idıtartamú munkarend bevezetésére a Massachussets állambeli Lowell egyik textilgyárában.

40


1.1.2. A modern gyáripar A gızhajtás feltalálásával és az emberi munkát a bonyolultabb mechanikus mőveletek végrehajtásában helyettesíteni, sıt teljesítményben sokszorosan felülmúlni képes gépek terjedésével, majd az utóbbiak nagy gyártórendszerekbe szervezésével, a manufaktúrákat felváltotta a modern gyáripar. A megsokszorozódó termelés a korábbiaknál is összetettebb folyamatok keretében és lényegesen nagyobb üzemekben folyt tovább. Az üzemek méretének növekedésével egyre bonyolultabbá vált a termelés irányítása, ellenırzése: szükségszerővé vált a vállalati bürokrácia kialakulása.

A vasúttársaságok és a vállalati bürokrácia A gazdaságtörténet szerint a modern vállalati bürokrácia kialakításában úttörı szerepe volt a vasúttársaságoknak. Bár azok szervezési megoldásai sem minden elızmény nélkül valók, leginkább a hadseregek mőködési rendjébıl vették a példát. A vasúttársaságok hivatalos mőködési szabályzatai és az ezek végrehajtására kialakított szervezeti struktúra, a minden eshetıségre kidolgozott intézkedési tervek, az egyértelmően meghatározott hatáskörök és beszámolási vonalak együttesébıl álló eljárásrend a késıbbiekben több mint százötven éve szolgált mintául a vállalati bürokrácia felállításához.

Henry Ford újításai A manufakturális iparra, majd a késıbbi gyáriparra jellemzı erıs specializáció gyenge pontja volt a bonyolult végtermék összeszerelése az egyes részmőveletekben keletkezett alkatrészekbıl. Ez változatlanul szakképzett szerelıket kívánt, és – a céhes ipar megoldását idézıen – egészében egy személyre vagy egy csapatra dedikált feladat maradt. A probléma megoldása az autógyártáshoz és Henry Ford nevéhez főzıdik. Ford módszere két lépésben alakult ki. Elsı lépésben az autók összeszerelésére is sikerült olyan tevékenységlebontást adnia, amely minden egyes munkás feladatát egyetlen alkatrész elıírás szerinti beszerelésére csökkentette. (Ennek a lebontásnak valamikor 1908 elıtt már elı kellett állni, mivel abban az évben gurult ki a gyárból a Tmodellnek – a világ elsı, olcsó népautójának – az elsı szériája.) Azonban a termelés volumenét csak úgy lehetett növelni, ha egyidejőleg több autó összeszerelését tették lehetıvé több szerelıálláson. Ezzel összefüggésben két gond adódott: (1) sok helyen kellett gondoskodni az alkatrészek odakészítésérıl, rendelkezésreállásáról; (2) jelentıs idıkieséssel járt, hogy a munkásoknak kellett mozogni az egyik összeszerelı állástól a másikig. Fordra leginkább ez utóbbi gondokra megoldást adó második újítása, a mozgó szerelıszalag 1913-ban történt bevezetése miatt emlékeznek. Megjegyzés: Meglehet, a XX. századi szerelıszalag sem egészen új találmány. Volt egy érdekes elızménye a XIII. századi(!) Velencében. Laurence Bergreen Marco Polo c. életrajzában (magyarul 2007-ben jelent meg a General Press Kiadónál Valló Gábor fordításában) Marco Polo korához (tehát a XIII. századhoz) kötve idézi egy Pero Tafur nevő spanyol leírását a velencei Arzenálban folyó gályaépítésrıl: „Egy csónak bevontatott egy gályát [értsd: egy csupasz hajógerincet – GyGy], s az ablakokból kiadogattak mindent, amire szükség volt: ebbıl a kötélzetet, abból a hajó gyomrát, amabból a fegyvereket, s egy másikból a ballisztákat és kilövıgépeket. És amire a gálya elérte az utca végét, minden matróz a fedélzeten volt, eve-


41

zıkkel együtt, s a hajóorrtól tatig teljesen készen állt.” Bergreen azt is hozzáteszi, hogy „Tafur számítása szerint tíz teljesen felszerelt gályát állítottak össze mindössze hat óra alatt: ez harminchat percenként egy újabb hadihajót jelent.” Sajnos, Bergreen (aki honlapján történésznek is vallja magát) elfelejtette elárulni, hogy az említett mővéhez főzött terjedelmes (16 oldalas) bibliográfiában felsorolt források melyikében találkozott a spanyol látogató leírásával, de ha a történet igaz, akkor a XIII. századi Arzenál nem csak a modularizációra és a manufakturális iparra példa, de elıképe Henry Ford szerelıszalagjának is.

Alfred Sloan újításai a General Motorsnál Hammer és Champy [Hammer-1993] értelmezése szerint a Ford-féle munkamegosztás lényegét tekintve a fizikai munkára vonatkozott, a szellemi munka hasonló specializációja még váratott magára, pedig éppen a futószalagos gyártás sikerei miatt nagyra nıtt szervezetek irányítása is egyre több gonddal küzdött, mind a keresletnek megfelelı termelés, mind a tervezett termeléssel összhangban álló anyagellátás tekintetében. Alfred Sloannak, a General Motors vezetıjének tulajdonítják azt a teljesítményt, hogy Ford megoldását sikerült adaptálnia az irányításra is. Sloan újításainak a lényege: (1) Az irányítás tekintetében a vállalat autómodellek, (Chevrolet, Pontiac, Buick, …) illetve részegységek (generátorok, kormányszerkezetek, …) szerinti divíziókra tagolása. (2) A vállalatvezetıknek a pénzügyekhez kell érteniük, pénzügyi nézıpontból kell értékelniük a diviziók mőködését és dönteni a beavatkozás szükségességérıl. (3) A divíziók irányítását mőszaki, termelési szakemberekre kell bízni. [Szabó-2002]-re támaszkodva Hammer és Champy megállapításait azzal kell kiegészítenünk, hogy a General Motors újítása az irányításon felül a végrehajtásra is vonatkozott: (4) A Fordnál (és Fordot megelızıen is) létezett, jellemzıen technológiai szempontú termékmodularizáció továbbfejlesztéseként a GM-nél már a termékdifferenciáló modularizáció is megjelenik.

1.1.3. A klasszikus megoldások hatékonyságának korlátai A modern gyáripar történetének az 1970-es évek elejéig terjedı szakaszát (a gazdasági válságok és a háborúk rendkívüli idıszakait leszámítva) a viszonylag stabil környezetben folytatott tömegtermelés jellemezte. Az egyszer kialakított folyamatok évek hosszú során át nagyjából változatlan szerkezetben rutinszerően ismétlıdhettek. Ez a gyakorlat a hangsúlyt a folyamatszervezésrıl a folyamatokban részvevı funkcionális egységek mőködésének megszervezésére helyezte át. Ezzel magyarázható, hogy akkor is, amikor a klaszszikus folyamatszervezési megoldások elınyeit és hátrányait próbáljuk bemutatni, a korra jellemzı szervezeti struktúrák, munkamegosztás és hatáskörmegosztás sajátosságaiban vagyunk kénytelenek elmerülni.

42


Az erıs specializáción alapuló munkamegosztás hatékonyságának korlátai A II.1.1.2. szakaszban leírt fejlıdés eredményeképpen egy nagyon erıs specializációval jellemezhetı munkamegosztás alakult ki mind a fizikai munka, mind az irányítás terén. A megoldás elınyei a közvetlen költségek csökkenésében, a termelékenység növekedésében és az irányítás viszonylagos egyszerősödésében nyilvánultak meg. Ezen elınyök azonban csak olyan feltételek teljesülése esetén jelentkeznek, amelyeket eddig elhallgattunk, és amelyeket sokáig a gyakorlatban sem tudatosítottak a vállalatvezetık, merthogy (a második világháború pusztításainak „jóvoltából” is) tartósan – nagyjából az 1980-as évek elejéig – adottak voltak (bár erodálódásuk már a ’70-es években elkezdıdött). E feltételek a következık [Hammer-1993]: • Expanzióban lévı piac (egyre bıvülı termelés, kereslet, kereskedelem), a lakosság robbanásszerő növekedése. • A fogyasztási cikkek krónikus hiánya, a kapacitások elégtelensége. • Tömegtermelés – minden vevı egyforma, vagy ha nem, akkor sem kap mást. (Henry Fordnak tulajdonítják azt a mondást, hogy a vevı „bármilyen színt választhat, amíg az fekete”. – Eredetiben: „Any color as long as it's black”.) Az erıs specializáción alapuló munkamegosztás az alkalmazott irányítási struktúrától függetlenül is a következı hátrányokkal bír: • A részek saját célokra, érdekekre tesznek szert. – Az erısen tagolt szervezetben minden egység (minden részfeladat, láncszem) számára definiálni kell a rá vonatkozó hatékonysági kritériumokat. Ezek elkezdenek önálló életet élni, és a részek hatékonysága gyakran az egész hatékonyságának rovására érvényesítıdik. • Az egyszerő feladatok összekapcsolása bonyolult eljárásokat, egyeztetéseket, koordinációt igényel. Ez a tény az, ami az irányítási hierarchia vertikális méreteitıl függetlenül is – csupán a horizontális tagoltságból kifolyólag – képes elıidézni a "többe kerül a ragasztó" jelenséget.

A hierarchikus irányítási rendszer sajátosságai: Ugyanazok a feltételek, amelyek a termelés terén az erıs specializációnak (és vele az erıs horizontális tagolódásnak) kedveztek, az irányítás terén szükségszerően hierarchikus struktúrához (és azzal a vertiális tagolódás elmélyítéséhez) vezettek, mégpedig a hierarchia következı elınyei miatt [Hammer-1993]: • Könnyen bıvíthetı. • Összhangban áll a termelési (szolgáltatási) tevékenységek erıs specializációjával, mert egyértelmő utasítási/elszámoltatási láncot definiál. • A szervezetet megvédi a kalandor kezdeményezések kockázataitól. A hierarchikus irányítási rendszer azonban hátrányokkal is járt. Ezek közül a leghamarább felismerhetı negatívuma az elszámoltatási lánc hosszának növekedésével a középvezetıi réteg létszámbeli felduzzadása, és ebbıl eredıen az általános költségek megugrása volt, ami jelentısen megcsapolta a


43

részekre bontásnak a közvetlen költségeket csökkentı és a termelékenységet növelı hatásából eredı hasznot.

Funkcionális elvő szervezettagolás A történelmi léptékben is tartósan fennálló tömegtermelés körülményei között a szinte változatlanul ismétlıdı feladatok a funkcionális elvő szervezettagolás elınyeit domborították ki. Ez dominánsan olyan szervezeti egységek létrejöttéhez vezetett, amelyek az egyes szakmai feladatok ellátásáért voltak felelısek, és nem azért a folyamatért, aminek a feladat a részét képezte. Így a folyamatok egészének hatékonysága szempontjából kedvezıtlen helyzet alakult ki: "Mindenki részt vesz benne, de senki sem felelıs érte." [Hammer-1993] Ez vezetett a jelen szakasz bevezetıjében már említett helyzethez: Az egy-egy vállalati értéklánc egészét átfogó értékteremtı folyamatok – mint integráns egészek – egyre jobban kiszorultak a figyelem középpontjából, és egyre homályosabban azonosítható dologgá váltak a menedzsment gondolkodásában.

A hagyományos szervezet tehetetlensége Amint a piac telítıdése gátat emelt a tömegtermelésnek, rohamosan olvadni kezdtek az erıs specializáció, a funkcionális elvő szervezettagolás és a hierarchikus irányítási struktúra elınyei; és egyre fenyegetıbben kiütköztek a hátrányok. Nem csak az új kihívásokra való reagálásban, hanem azok felismerésében is fıleg a hierarchia vertikális méreteivel összefüggı következı tulajdonságok akadályozták a vállalatokat: • Egyre nagyobb a távolság (egyik oldalon) a vezetés és (másik oldalon) a tényleges termelés, szolgáltatás, valamint ezek felhasználói között. A mindennapos tevékenység irányításából a vezetés kivonul. • A hosszú irányítási lánc „megkíméli” a vezetést a környezet változásainak érzékelésétıl. • A hierarchikus döntéshozatali mechanizmus akadályozza a változásokra reagálást, elfojtja a megújulásra irányuló kezdeményezéseket. Röviden: nagy a tehetetlensége. „A szervezet gondoskodik arról, hogy senki sem ismerje fel a változásokat; ha valaki mégis felismeri, akkor ne legyen lehetısége bármit is tenni.” [Hammer-1993]

Ezek a problémák legélesebben az Egyesült Államokban jelentkeztek, és rájuk adott válaszként ugyanott alakultak ki a BPR elvei az 1980-as évek második felében. (A BPR formálásában vélhetıen japán szervezési megoldások is mintaként szolgáltak. Itt kell megemlíteni a lean szemléletet, amely közben a BPR-t meghaladó – annál integráltabb és sikeresebb – rendszerré nıtte ki magát.) A hagyományos szervezet utasításon és elszámoltatáson alapuló hierarchikus rendjébıl eredı hátrányok felismerése ma, a formálódó „wikinómia” korából visszanézve nem tőnik különösen nagy teljesítménynek. Azonban a nyolcvanas években és azok részérıl, akik fejébe mélyen bevésıdött egy körülbelül száz éven át megkérdıjelezhetetlenül érvényes (de bizonyos eleme-

44


iben éveszázadokra is visszatekintı múlttal rendelkezı) nézetrendszer, igenis forradalmi szemléletváltozást követelt.

1.2. A harmadik globalizáció Alfejezetünk címének megválasztásában Thomas L. Friedman terminológiájával éltünk. Aszerint az elsı globalizáció: 1492-tıl, Amerika felfedezésétıl kb. 1800-ig tartott, és az országok és az erı (izomerı, lóerı, szélerı, „gızerı”) ideje volt. Ekkor a világ nagyból közepesre változott. A második globalizáció: kb. 1800-tól 2000 körülig a multinacionális vállalatok és a mőszaki fejlesztés (közlekedés, távközlés, számítógép) ideje, amelyben a világ közepesbıl kicsivé zsugorodott. Napjainkban pedig a 2000 körül kezdıdött harmadik globalizációban tartunk, amely már a globálisan együttmőködı és versengı egyének ideje, és amelyben a világ kicsibıl egészen apróvá válását élhetjük meg. [Friedman-2005-2007] – Ezt a harmadik globalizációt emlegetik manapság egyszerően csak globalizációnak; erre – de sokak szerint csak az ezzel kapcsolatos optimista várakozásokra – vonatkozik az Encarta online enciklopédia3 következı meghatározása: „a világ kultúrájának, gazdaságának és infrastruktúrájának integrációja és demokratizálódása, amely a transznacionális beruházások, az információs és kommunikációs technológiák gyors elterjedése, és a szabad piacnak a lokális, regionális és nemzetgazdaságokra gyakorolt hatása révén megy végbe.” A fiatalabb olvasó valószínőleg már csak azt a világot ismeri, amelyben a saját táskaszámítógépén vagy „okostelefonján” elindított böngészıbıl a Föld milliónyi könyvtárába, zenetárába, videotékájába nyithat be; betérhet olyan klubokba, amelynek tagjai ugyan fizikailag különbözı kontinenseken élnek, személyesen soha nem találkoztak, de egy virtuális szobában nap mint nap összefutnak egy alkalmi csevelyre. Ha pedig utazni szeretne, nem kell jegyirodákban sorbanállnia, a azámítógépe elıtt ülve választhatja ki a legkedvezıbb repülıjáratot, és válthat rá jegyet. Máskor néhány gombnyomással árut választhat és rendelhet a világ bármely webes áruházából (mindegy, hogy Kaliforniából, Szingapúrból vagy innen Budaörsrıl). További gombnyomásokkal rendezheti a számlát, és ha az áru maga is digitális formában létezik, azonnal át is veheti (letöltheti). Az utóbbi példák annak a napjainkban formálódó gazdaságnak a jellemzıi, amit – a szereplıket összekötı világhálóról – méltán neveznek hálózati gazdaságnak. Nem régóta van ez így. Ken Olson, az egykori számítógépgyártó óriás, a Digital Equipment Corporation alapítója és elnöke 1977-ben még így nyilatkozott: „Nem látom semmi okát, miért akarhatna bárki is egy számítógépet otthonra.”4 – Talán ezért lehetséges, hogy bár az olvasó már ebbe a világba

3

"Globalization". Microsoft ®Encarta® Online Encyclopedia 2001 http://encarta.msn.com (2001. aug. 19.) Nehéz lenne megmondani, hogy az itt idézett mondatot ki jegyezte le elıször. Tény az, hogy a Google-n általam elindított egyik keresés több mint 37 000 helyen találta meg a Ken Olsonnak tulajdonított "There is no reason anyone would want a computer in their home" szöveget.

4


45

született, a vállalatok, a gazdaság vagy a társadalom irányítása még sok tekintetben a régi világban gyökerezı elvek szerint mőködik. A történet még a második globalizációban valahol a digitális technikát megteremtı elektronikus számítógépek megjelenésével kezdıdött, majd folytatódott a számítógépek üzleti célú felhasználásával, késıbb személyes használatával, még késıbb a számítógépek összekapcsolásával – fizikailag az Internet, adatmegosztás tekintetében pedig a World Wide Web által –, zárulva mindezek visszafordíthatatlan társadalmi-gazdasági következményével, a harmadik globalizációval vagy – [Szabó-2006]-tal szólva – az információgazdasággal. T. L. Friedman az És mégis lapos a Föld5 c., könyvében [Friedman-20052007] a „világot kilapító tíz erıként” emlegeti a harmadik globalizációt formáló vagy jellemzı bizonyos, általa fontosnak ítélt tényeket és tényezıket. Bár T. L. Friedman – lévén újságíró – némileg hadilábon áll az üzleti és informatikai szakmai fogalmakkal (és a fizika törvényeivel) – olyannyira, hogy a tíz erı tulajdonképpen kilenc (vagy inkább csak nyolc) –, mégis sokkal érzékletesebb képet nyújt a globalizáció megnyilvánulásairól, mint egy sor szabatosan megírt gazdasági értekezés. (Bár e jegyzet szerzıje Friedmant erısen elfogultnak véli, és a globalizációt illetı több következtetését nem osztja, egyes jellemzı tények bemutatását ebben a fejezetben, valamint a III. és a IV. részben mégis tıle „puskázta”.) Az említett tíz erı [Friedman-20052007] szerint a következı: 1.°A berlini fal leomlása, 1989.11.09. A szerzı ezzel nyilvánvalóan a globalizáció útjában álló egyik komoly akadály, a több mint negyven évig tartó hidegháború végére utal. 2.°A Netscape bevezetés a tızsdére, 1995.08.09. Ez a dátum pénzügyi szempontból ugyan egy katasztrófa, a 2002-ben kipukkanó dotcom lufi felfújásának kezdete, de technológiai nézıpontból valóban és egyértelmően fontos mérföldkı, mert ez az esemény inspirálta az üvegszálas optikai kábelek fektetését szerte a világban. 3.°Munkafolyamat-szoftverek (helyesebben: az operatív irányítást és végrehajtás egészét integráltan támogató – ERP szoftverek). Megjegyzés: A szó szerint vett munkafolyamat-szoftverek a workflow rendszerek lennének, de Friedman példáiból kiderül, hogy ı az ezeknél lényegesen szélesebb funkcionalitású vállalati alkalmazásokra, az ERP rendszerekre, sıt azoknak is a legfejlettebb ERP II. változataira gondol, amelyek már az ellátási láncok mőködését is támogatják.

4.°Tartalomfeltöltés. – Lásd a jegyzet II.1.6. alfejezetében. 5. Feladatkiszervezés, kiszerzıdés (outsourcing). – Ezt a fogalmat jegyzetünk Friedmanétól némileg eltérı értelemben használja (lásd a III.1.3-ban). 6.°Gyártáskihelyezés (offshoring). – Jegyzetünk ezt a fogalmat is a Friedmanétól valamennyire eltérı értelemben használja (lásd a III.1.3-ban). 5

T. L. Friedman az érdeklıdés felkeltése szempontjából különösen hatásos, de néha ugyanolyan pontatlan metaforákkal él. Ilyen a lapos Föld is, ami a globalizáció elıtti akadályok eltőnésére, a világ ilyen értelmő kisimulására utal. – A fizikából tudjuk, hogy a Föld sima felülete a vízszintessel azonos, a vízszintes felület viszont valójában nem a Föld laposságát, hanem a tökéletes gömböt közelítı alakját jelenti. – Mindez azonban nem von le semmit a könyv értékébıl.

46


Megjegyzés: Az itt tárgyalt offshoring nem tévesztendı össze azzal az elterjedt üzleti trükkel, amikor a menedzsment vagy a meghatározó tulajdonosi kör azért hoz létre offshore cégeket, hogy az azok közvetítésével lebonyolított tranzakciókkal a pénzfolyamatokat minél átláthatalanabbá tegye a (nem bennfentes) befektetık, az adóhivatalok és a bőnüldözı szervek számára. Az viszont tény, hogy ez a megoldás is jellemzı jelensége a globalizációnak, mivel annak mai állapota (melyben a globális ügyletek a globális szabályozás hiányában folyhatnak) különösen megkönnyíti az efajta trükkök alkalmazását is.

7.°Ellátási láncok. – Lásd a jegyzet III.1.3. alfejezetében. 8.°Insourcing. – De ezt a fogalmat Friedman nem az üzleti életben elfogadott módon értelmezi (lásd a III.1.3-ban). Ráadásul az idevágó példái tökéletesen megfelelnek az outsourcing fogalmának, így lesz a tíz erıbıl kilenc. 9.°In-formáció vagy in-formálódás (így kötıjelesen). Akinek ezek a kifejezések nem mondanak semmit, annak eláruljuk, hogy a globális tudásmegosztásról van szó, ami viszont olyan mértékben átfed a 4. erıvel, hogy azzal akár azonosnak is tekinthetı. Akkor viszont összesen már csak nyolc erı fog maradni. 10.°Szteroidok (vagy inkább katalizátorok6). Olyan technológiák, ame-lyek felerısítik és felgyorsítják más világlapító erık hatását, ilyenek a digitá-lis, mobil, virtuális és személyes technológiák. Nagyjából ezekrıl a jelenségekrıl lesz szó e fejezet további alfejezeteiben is, de némileg más értelmezéssel, más csoportosításban és más hangsúlyokkal. A harmadik globalizáció kétségtelenül lényegi – egyszerre kommunikációs, tudásmegosztó, gazdaság- és közösségszervezı – tényezıje a tágabban értelmezett világháló, amelynek • technikai szintje az Internet a ráépülı adatmegosztó rendszerrel, a World Wide Webbel, • üzleti szintje az e-business, • társadalmi-gazdasági vetülete pedig a hálózati gazdaság és társadalom.

1.3. Az információtechnológia mint a változások katalizátora Röviden áttekintjük, hogy technológiai oldalról hogyan készítette elı a harmadik globalizációt az információtechnológia (IT) fejlıdése, és milyen szerepet játszik napjainkban is az IT a megújulás hajtóerejeként. – Szó sincs arról, hogy végigmennénk az IT történetén, a fejlıdésének csupán azokat az állomásait érintjük, amelyek fontos szerepet játszottak a technika, a gazdaság és a társadalom megváltoztatásában. 6

Friedman csak a szteroidok megnevezést használta. Úgy látszik, még nem hallott a tartós szteroidos kezelés folytán kialakult érszőkület miatt amputált végtagok sokaságáról. Azok miatt találtam szerencsésebbnek a katalizátorok elnevezést. GyGy


47

1.3.1. A mikroelektronika és a digitális adatábrázolás Az elsı programozható digitális számítógépet, a Z-1-et Konrad Zuse építette 1938 és 1941 között Németországban. Ez az adatok tárolására, olvasására, az adatokon való mőveletek elvégzésére még elektromechanikus alkatrészeket (reléket) használt, de a tárolóegységek már kétállapotú kapcsolókból épültek fel, ezzel elsıként megvalósítva a digitális adatábrázolást, amely mára általánossá vált, és a mikroelektronikával összekapcsoltan különös jelentıségre tett szert a legkülönfélébb iparágak forradalmasításában. Elsı elektronikus számítógépként az 1943-ban megépített ENIAC-ot tartják nyilván, amelynek az aktív mőveletvégzı egységei már a reléknél nagyságrendekkel gyorsabban mőködı elektroncsövekbıl készültek. Az elektronikával egy olyan technika és iparág lépett a színre, amelynek fejlıdési üteme sokkal gyorsabbnak bizonyult bármely más technikáénál: Az elektroncsınek ugyan még közel 40 év kellett az 1904-ben történt feltalálásától a sorozatgyártásáig, de az 1948-ban feltalált tranzisztornak ugyanerre már tíz év is elegendınek bizonyult, az 1958-ban bemutatott elsı integrált áramköri elem, az IC négy év alatt került sorozatgyártásba, hogy azután 1,5-2 évenként duplázódjék az IC-k bonyolultsága és teljesítménye. A tranzisztor az elektroncsı funkcióit félvezetı anyagon valósította meg, és a drága, energiafaló, erısen melegedı és gyakran meghibásodó elektroncsıvel szemben számos elınnyel járt: olcsóbb és megbízhatóbb volt, jelentısen kisebb energiafelvétel mellett közel ezerszer gyorsabb mőveletvégzésre volt alkalmas és megnyitotta az utat az addig elképzelhetetlen miniatőrizálás elıtt. Ugyanis a késıbb megjelenı IC sem más, mint egyetlen apró félvezetı lapkán (chipen / csipen) mikroszkópikus méretekben megvalósított tranzisztorok (és diódák) sokasága. Az IC-k fejlıdésének nevezetes mérföldköve a számítógép agyának megfelelı processzor (mőveletvégzı egység) egyetlen mikrocsipen való megvalósítása: a mikroprocesszor, amely 1971-ben jelent meg a piacon.

• • • •

A mikroprocesszor együtt a legkülönfélébb adatok (lényegében a tudás) digitalizálásával olyan messze mutató következményekkel járt, mint a számítógép személyes eszközzé válása, a számítógép és a digitalizált tudás beépülése a legkülönfélébb iparágak termékeibe és szolgáltatásaiba, egyetlen termékbe különbözı – korábban eltérı iparágakban gyártott – termékek képességeinek beépülése (pl. mobiltelefon), korábban különbözı iparágak, de legalábbis különbözı mőhelyek együttmőködésével végzett termelés vagy szolgáltatásnyújtás felváltása egyetlen személy által egyetlen asztalon végrehajtható mőveletekkel.

És akkor (az egyetlen mobiltelefonos példát kivéve) még nem beszéltünk a számítógép és a kommunikáció integrációjának következményeirıl (azok a II.1.3.2. szakaszban kerülnek sorra).

48


Az idáig felvázolt történetbıl is kitőnik a mikroelektronikának és az arra épülı digitális információtechnológiának az a különleges tulajdonsága, hogy ezek ketten az összes korábbi technológiánál lényegesen meredekebb fejlıdési trendet voltak képesek felmutatni. Azonban ez a jelenség mégis attól tett szert különleges jelentıségre, hogy a többi technológiát, iparágat is elkezdte átalakítani: ahogy az IT-t, a digitális adatokat manipuláló szoftvereket elkezdték beépíteni a különféle iparágak termékeibe, azok sorra „fertızıdtek meg” a gyorsulás „vírusával”, a mikroprocesszor megjelenésével pedig minden akadály elhárult e „fertızés” totális elterjedése elıl, elkezdte áthatni a mindennapi életet és a legközvetlenebb személyes világunkat is. Az IT – benne a szoftverek – alkalmazása egy pozitív visszacsatolású – öngerjesztı – folyamatot indított el: az IT felgyorsítja a szervezetek és az egyes emberek környezetének átalakulását, az ehhez való alkalmazkodás minden érintettıl gyorsabb reagálást feltételez. Abban a világban, amelyben „mindenkinek egyre gyorsabban kell futnia ahhoz, hogy egy helyben maradhasson”7, a változások tempója olyan mértéket ölt, amivel csak további IT alkalmazásokkal lehet lépést tartani. Adott tehát egy olyan iparág, amelynek a piaca, úgy látszik, soha nem telítıdhet, mert minél többen használják a termékeit, annál több új igény generálódik ugyanezen iparág produktumai iránt. Wallace és Kremzar az ERP cégvezetési rendszer és az ERP szoftver megkülönböztetése céljából azzal a sportos hasonlattal éltek, hogy az ERP szoftvereket a golfütıknek feleltették meg, az ERP cégvezetési rendszert pedig a golfjátékos tudásának. [Wallace-2001] – Csak félig van igazuk: annyiban, hogy a szoftver is – mint bármely más eszköz – a mozgásba hozó, a célt és a megoldást megválasztó ember nélkül általában kevés a sikerhez. Azonban az a tapasztalat, hogy a golfjátékos tudása nem vándorol át az ütıjére, nem általánosítható az ember és a szoftver (a szoftverrel vezérelt eszköz) viszonyára. Az információtechnológiai eszközök azért különlegesek, mert a tudás egyre koncentráltabb tárgyiasulását teszik lehetıvé: minden más eszköz tudástartalmának bıvülése a beléjük épülı információrendszer-képességek (érzékelés, értelmezés, döntés, reagálásirányítás) növekvı komplexitásának megnyilvánulása.

1.3.2. A számítógép és a kommunikáció integrációja Az elızı szakaszban leírt fejlemények lényeges szerepet játszottak a harmadik globalizáció elıkészítésében, de még határozottan a második globalizáció részét képezték. Ugyan az IT használata – legalábbis a világ fejlettebb részén – már általánossá és személyessé vált, de a küszöb átlépéséhez még szükség volt a számítógép és a kommunikáció egy olyan fokú integrációjára, amely lehetıvé tette, hogy a számítógépeket egy világmérető idegrendszer neuronjaiként is használhassuk.

7

[Szabó-2002]


49

Ugyan az itt tárgyalt integrációnak a története is a második globalizációban kezdıdött, például a mai Internet (International Network) egyik ıse már 1969-ben mőködött, azonban eleinte a számítástechnika és az üzleti kommunikáció fejlıdése külön utakon járt. A szervezeten belül kiépített szerverszerver, szerver-terminál vagy szerver-kliens hálózatok csupán az online feldolgozások támogatása és a terhelés elosztása céljából összekapcsolt erıforrások kommunikációját szolgálták. Csak az 1980-as évektıl kezdıdıen jelentek meg a vállalatközi információs rendszerek (bankok közötti adatcsere, légitársaságok jegyfoglaló rendszerei). Ezek céljukat tekintve a partnerek közötti papíralapú dokumentumforgalomnak (rendelések, számlák, pénzforgalmi értesítések) a lényegesen gyorsabb elektronikus útra terelését szolgálták; a technikai megvalósítás vonatkozásában bérelt vonalakon mőködı zárt, pontpont kapcsolatok voltak, és az EDI (Electronic Data Interchange) kommunikációs szabványon alapultak. Az EDI maga is fokozatosan fejlıdött, kezdetben csak karakteresen kódolt szövegdokumentumok továbbítását támogatta (X.25 protokoll), késıbb lehetıvé tette a binárisan kódolt adatok kezelését is (X.400 protokoll), 1997-tıl pedig a lényegesen olcsóbb internetes (TCP/IP protokoll) alapon is mőködik (WebEDI).

Az EDI-nél sokkal olcsóbb, demokratikusabb és ezzel populárisabb megoldásnak bizonyult az 1980-as évek második felére – ugyan a teljesítményében akkor még viszonylag szerény – de a kiterjedésében már világmérető hálóvá fejlıdött Internet. Ez kezdetben csak katonai célt, késıbb kutatóintézetek és egyetemek kommunikációját, valamint az elıbbiekkel valamilyen kapcsolatban álló személyek (kutatók, tanárok, hallgatók és az ı egyre tágabb környezetük) kommunikációját szolgálta. Az Internet fejlıdésének az egyetemi, akadémiai szférában megfigyelhetı látványos íve, csak azután keltette fel az üzleti szféra figyelmét is, hogy az 1990-es évek elsı felében megjelent a legkülönfélébb típusú adatok (köztük grafikus dokumentumok, multimédia adatok) világmérető megosztására alkalmas World Wide Web (rövidítve: WWW, W3, Web) rendszer. A WWW lényegét tekintve szoftver, azaz az adatmegosztás céljából az Internet által öszszekapcsolt gépeken futó szoftverkomponensek együttese; nevezetesen a webszervereken mőködı http-kiszolgáló programokból, illetve a kliens gépeken mőködı böngészı programokból, valamint ezek kommunikációját segítı komponensekbıl áll. Tágabb értelemben azonban a WWW fogalmába beleértik e komponensek együttmőködését szabályozó szabványokat is, sıt az is elıfordul, hogy a WWW vagy Web kifejezéseket átvitt értelemben használják, azaz a világhálón elérhetı adatok, dokumentumok összességét értik alatta.

Az üzletemberek valószínőleg már a WWW megjelenése elıtt is sejthették, hogy az Internettel egy, a világot körbefonó közúthálózathoz nagyon hasonló, de annál sokkal gyorsabb és olcsóbb „közlekedést” lehetıvé tevı közeg jött létre, ami a vevık elérésének, a kínálat megismertetésének különösen hatékony eszköze lehet. A kereskedelemhez azonban nemcsak útvonalak kellenek, hanem jármővek, fuvarozási vállalatok, boltok, színes kirakatokkal és bankok. – Az Interneten mindezek megfelelıi azok a hálózati alkalmazások, amelyekkel a felhasználók kényelmesen elérhetnek távoli erıforrásokat; online kapcsolatot teremthetnek távoli partnerekkel, megoszthatnak, cserélhetnek, böngészhetnek (értsd: kereshetnek, letölthetnek, megtekinthetnek) a hálózat csomópontjaiban szétszórtan elhelyezett dokumentumokat. Nem véletlen tehát, hogy az Internet üzleti célú alkalmazásának kezdetét az elsı

50


elektronikus kereskedelmi böngészıprogram, az Internet In Box 1994-es megjelenéséhez kötik, vagy hogy T. L. Friedman az elsı sikeres böngészıt szállító Netscape 1995-ös bevezetését a tızsdére a harmadik globalizáció útját egyengetı legfontosabb események között sorolta fel (lásd a II.1.2. szakaszban). 1995 és 1999 között kialakult az elektronikus kereskedelem (eCommerce), és elterjedtek az ezt támogató business-to-customer / business-to-consumer (B2C) alkalmazások. Az elektronikus kereskedelem elsı lépéseit az Interneten (webes felületen) való termékismertetés és a hagyományos offline értékesítés jellemezte, de kevés késéssel megjelentek az elektronikus önkiszolgáló rendszerek, amelyekben az értékesítés többféle változatban mehet végbe. Mindegyik változat online rendeléssel kezdıdik, azaz a vevı a terméket kínáló website-on kezdeményezheti a vásárlást. A második lépés a fizetés, amely történhet online vagy offline módon. A harmadik lépésben a kézzelfogható áruk disztribúciója nyilvánvalóan csak hagyományos úton bonyolódhat, viszont a digitalizált termékek (szoftver, film, zene, könyv) esetében lehetséges az online disztribúció is, ha azt online fizetés elızte meg. 2000 és 2001 között megjelentek a vállalkozások közötti együttmőködést támogató business-to-business (B2B) megoldások, majd az elsı elektronikus piacterek (eMarketplace-ek), a B2B multilaterális változatai. – Bár más következményekre is gondolva, de nagyjából ezen események idejére teszi T. L. Friedman a harmadik globalizáció kezdetét. [Friedman-2005] Az elızı és a jelen szakaszban tárgyaltakat tekintve (Friedman korszakhatárolásával ellentétben) nem látszik, hogy a harmadik globalizációnak lenne egy nevezetes eseményhez, egy határozott dátumhoz köthetı „születésnapja”. Csak az biztos, hogy a huszadik század utolsó harmadában és az ezredfordulóhoz közeledve fokozódó sőrőséggel olyan változások történtek az információtechnológiában, és annak alkalmazásaiban, amelyek túlmutatnak önmagukon, mert hatásukra mára az üzleti élet több száz év alatt kialakult és megkérdıjelezhetetlen szabályainak sokasága vált érvénytelenné, átadva helyét – korábban elképzelhetetlen – új szabályoknak, amelyek legtöbbje szintén az IT fejlıdésének következménye. Ezen szabálytörı és szabályteremtı szerepe révén az IT – [Hammer-1993]-mal egyetértésben – méltán tekinthetı a változások katalizátorának.

1.3.3. E-business, hálózati gazdaság, információgazdaság Az e-business eredetileg az IBM-nek a vállalati igények kielégítésére alkalmas internetes szolgáltatások kifejlesztésével és elterjesztésével foglalkozó üzletágát jelentette, idıközben a szó jelentése lényegesen kibıvült, mára felöleli az elızı szakaszban B2C, B2B és elektronikus piactér nevekkel illetett jelenségek mindegyikét Az alábbi csupán egyik a sokféle értelmezése közül.

E-business Az e-business a számítógépes hálózatokon folyó üzleti tevékenység.


51

Ennél többet jelent a hálózati gazdaság, amibe beleértik az e-business tágabb gazdasági, társadalmi-környezeti hatásait is, mindazt, amiben az új gazdaság különbözik az internetes közeg létezése elıttitıl. Mindent, amitıl más a tér és az idı; más a piac (benne a verseny és az együttmőködés is); más az életmód, a kultúra, a társadalom, és mások lesznek a jogszabályok is. (A gazdaságból szinte „csak” egyvalami marad a régi: a pénz szerepe és természete.) – Kicsit konkrétabban: • A piac a térben kitágul (globalizálódik). A vevı nem a sarki boltba, hanem a világpiacra „ugrik be”: nem egy lokális, hanem a globális kínálatból választhat anélkül, hogy ez neki plusz költséggel járna. A kereskedı számára viszont az számít elınynek, hogy a vevık nem egy 15-20 kilométeres körzetbıl, hanem a világ bármely részérıl jelentkezhetnek. Más nézıpontból a világ egyre kisebb, mert – legalábbis virtuálisan – bármikor bárhol jelen lehetsz. [Friedman-2005-2007], [Anderson-2006] • Az idıdimenzióban is változnak a léptékek. Már nemcsak azért, mert egyre gyorsabban cserélıdnek a technológiák, egyre rövidebb a fejlesztésükre és a megtérülésükre rendelkezésre álló idı, hanem mert az egyszerő polgár is gyorsabban intézheti ügyes-bajos dolgait: Jó esetben nem kell neki odamenni, kilincselni, sorban állni; sıt egy csomó telefonszámot sem kell felhívni, csak az egérrel kattintgatni. Más nézıpontból az idı felértékelıdik, mert egyre több és színesebb dolog tolong-verseng a nagyérdemő közönség idejéért (csak gyızze szegény válogatni, hogy mi a kacat, és mi az érték). [Csíkszentmihályi-1997], [Friedman-2005-2007] „Az ember által kigondolt ötletek és technikai vívmányok egymással és az emberrel versengenek a szőkös erıforrások és a figyelem megszerzése érdekében – a figyelem pedig a tudat legszőkösebb erıforrása.” [Csíkszentmihályi-1997] 16. oldal.

•

A megváltozott tér és idı kiélezi a versenyt. Az áruk, a szolgáltatások nem csak a közelben kínált, de távoli kontinensek áruival és szolgáltatásaival versenyeznek. Ez felerısíti azt a – már az 1980-as években is megfigyelt – jelenséget, hogy ami ma extra minıség, az holnapra szériakövetelménnyé válhat. [Hammer-1996] – Vevıként gondolkodva ennek csak a jó oldala látszik. Ha vállalkozó vagy, de nem elég leleményes (és a tıkéd sem elegendı ahhoz, hogy nyerı pozíciót foglalj el a javak elosztása nevő játékban) hamar vesztes lehetsz. A legrosszabb, ha munkavállaló vagy, akkor azzal a távolkeleti munkavállalóval találod magad versenyben, aki 12-16 órában is hajlandó dolgozni a tiéd töredékét kitevı órabérért; közben nem kér fizetett szabadságot, sıt betegsége esetére táppénzt sem; nem firtatja a munkavédelmi, egészségvédelmi szabályok betartását, hiszen számára még az ilyen körülmények között végzett munka is a felemelkedés lehetıségét jelenti. A történet valószínőleg egyszerően a pénz természetébıl, a tıke szabad mozgásából adódóan világháló nélkül is ilyen irányt vett volna, de a világháló igencsak megolajozta a pénz által egyébként is mőködtetett mechanizmusokat.

52


•

•

Már az 1970-es, 1980-as években megfigyelhetı volt a tartós fogyasztási cikkek vagy a személyes szolgáltatások piacának telítıdése miatt a vevık felülkerekedése. A vevık nem elégedtek meg a sorozatgyártott termékekkel vagy az uniformizált szolgáltatásokkal, hanem egyedi igényeiknek megfelelı terméket vagy kiszolgálást kerestek [Hammer1996]. Ennek következtében (na meg azért is mert az erıforrások gyors kimerítésével fenyegetett) a körülbelül száz év8 alatt megszokottá vált tömegtermelés válságba került. – A hálózati gazdaságban kiélezıdött verseny keretei között a vevık megszerzésének és megtartásának érdekében még fontosabbá vált az egyedi igények kiszolgálása. Ilyen kihívásokra válaszul kezdett kialakulni az 1990-es években a tömeges testreszabás vagy más szavakkal a személyes tömegtermelés gyakorlata [Szabó-2002] (bıvebben lásd a II.1.4. alfejezetben). Részben az imént említett személyes tömegtermelés diktálta modularizációval összefüggésben, részben az új közeg kínálta lehetıségeket kihasználva mind a vállalkozások, mind az egyének együttmőködésének korábban ismeretlen vagy legalábbis nem jellemzı formái válnak általánossá, mint a feladatkiszervezés, a gyártáskihelyezés, az ellátási láncok, a stratégiai szövetségek, az intelligens vállalat és a virtuális gyár [Szabó-2002], [Friedman-2005-2007], illetve az egyének szórakozásra vagy az alkotásra a világhálón szervezıdı „wikinóm” közösségei [Tapscott-2006] (bıvebben lásd a II.1.6. alfejezetben).

Szabó Katalin és Hámori Balázs által használt információgazdaság fogalom [Szabó-2006] egyszerre utal az információtechnológia összes gazdasági hatására: • a termékek, az eszközök egyre nagyobb tudástartalmára (lásd a II.1.3.1. szakaszban), • a világmérető adatmegosztásra (II.1.3.2. szakasz), valamint • a jelen szakaszban hálózati gazdaság néven összefoglalt következményekre. Az információgazdaság lényegi jellemzıje, hogy a tudás termelése és elosztása háttérbe szorítja a kézzelfogható dolgok termelését és elosztását. Az információtechnológiával megnövelt tudású eszközök (amelyek az irányításban és a végrehajtásban az emberi aktivitás egyre nagyobb részét vállalják magukra), továbbá a hálózaton folyó kommunikáció és üzleti tevékenység lehetısége folyamatosan újradefiniálják az értelmesen kijelölhetı célokat és a kézenfekvıen választható utakat (azaz a lehetséges stratégiák terét) is. Így egyszerre eszközök és stratégiát meghatározó tényezık is, és azzal együtt átalakítják a vállalatok folyamatait és szervezeti felépítését, valamint a piacot és a gazdaság egészét is. Az 1.2. alfejezetben elıadottak találó összefoglalását adja a következı két idézet Szabó Katalin és Kocsis Éva Digitális paradicsom vagy falanszter? (a személyes tömegtermelés) c. könyvébıl. [Szabó-2002]

8

Manufaktúrális elızményeivel együtt több száz év alatt.


53

„[A komputerizált technológiákra] nem épülhetnek ugyanolyan vagy hasonló foglalkoztatási, termelési és piaci struktúrák, mint a 19. századi gızgépekre vagy a 20. századi futószalagokra”. „Nem mőködhet azonos logika alapján az a gazdaság, amelynek teljesítménye a korlátozott erıforrások felhasználásán nyugszik, azzal, amelynek döntı hajtóereje a végtelenül replikálható […] tudás.”

1.4. A személyes tömegtermelés Már a manufaktúrák gazdaságosságának is a nagyobb termelési volumen kedvezett, hasonlóan a gızgépek megjelenésével kialakuló gyáriparénak is, de az igazi tömegtermelés feltételei – körülbelül száz éve – a szerelıszalag bevezetésével alakultak ki. Ám ennyi idı is elegendı volt ahhoz, hogy az iparvállalatok mőködésének szervezési elvei általánosan a tömegtermeléshez igazodjanak. „A tömegtermelés azonban a hetvenes évek közepétıl két okból is válságba került: egyrészt a természet, a környezet terhelésével, az erıforrások kimerítésével veszélyeztette önmagát, másrészt a felvevı piacok korlátaiba ütközött.” [Szabó-2002] A válság elsı oka a rövid távon elérhetı profitban és a „hatékonyság egyenlı a minél nagyobb sorozatnagysággal” képletben gondolkodó menedzsereket valószínőleg kevésbé aggasztotta, mint az a tény (a második ok), hogy a tartós fogyasztási cikkek piaca telítetté vált: Miután adott háztartási gépbıl már minden családnak volt egy példánya, a kereslet csak az elhasználódott gépek pótlására korlátozódott. Ilyen cikkek esetében a tömegtermelés fenntartása – a pótolhatatlan erıforrásokért való verseny folytatása árán – az eladhatatlan termékek számát szaporította. A jelenségre az ipar elsı válasza a termékválaszték bıvítése volt. Ez azonban a termelı és a kereskedı oldalán nyilvánvaló méretgazdaságossági hátrányokkal járt, alaposan megnövelte a termelési és a készletezési költségeket. De a megoldás a vevı oldalán sem tekinthetı egyértelmően elınyösnek, hiszen – [Szabó-2002]-bıl átvett példával élve – a vevınek nem arra van szüksége, hogy iszonyú mértékő idı és energia ráfordításával 150 ezer féle kivitelezésben készülı 17 500 díványtípusból kiválasszon egyet, amirıl utóbb kiderülhet, hogy mégsem egészen olyant szeretett volna. A termékválaszték bıvítésénél megfelelıbb válasznak tőnik az immár harminc éve formálódó testreszabott tömegtermelés vagy más szavakkal a személyes tömegtermelés (mass customization). Ennél „a vevı már nem fáradságos és hosszadalmas keresési folyamatban választja ki a sok termék közül azt, amelyik a legközelebb áll elképzeléséhez, hanem a gyártók az ı általa kívánt paraméterekkel bíró terméket gyártják le. A folyamat tehát megfordult: nem a vevı válogat a már eleve adott – mégoly tág – kínálatból, hanem a kínálat simul az egyes vevı egyéni igényeihez”. [Szabó-2002] A terméknek a vevı egyedi igényeihez szabása elıtt néha még az sem képez akadályt, hogy a vevı ezt az igényt nem tudja megfogalmazni. Példa erre a vevı hajszálának analízise alapján testreszabott vitaminmix.

54


A testreszabott tömegtermelés mind a fogyasztó, mind a termelı oldalán megtakarításokkal jár, összességében pedig a környezet terhelését is mérsékeli. Ezen állításokat alátámasztó érveket is [Szabó-2002]-bıl vettük át: • A fogyasztó megteheti, hogy csak azokat a funkciókat vásárolja meg, amelyekre tényleg szüksége van. – Ez nemcsak az egyes fogyasztók szintjén, de össztársadalmi méretekben is komoly megtakarítást képez, mert az a tény, hogy „az átlagos háztartásban ma még milliós értéket képviselhetnek azok a funkciók, amelyeket megvásároltunk ugyan, de amelyeket különbözı okokból sohasem fogunk használni”, azt is jelenti, hogy az egyébként szőkös erıforrások e funkciók produkálása céljából való felhasználása értelmetlen volt. • A nevesített termelık termékeiket ténylegesen egymással versengı beszállítókkal termeltetik meg, maguk pedig fıként a fejlesztésre és a marketingre koncentrálnak, azaz arra, amit a leghatékonyabban képesek megszervezni. • A termelık radikálisan csökkenthetik raktárkészleteiket, hiszen nem kell széles választékot tartaniuk ahhoz, hogy a vevı hozzájuthasson a kedvére való termékhez. • A testreszabásnak köszönhetıen ismeretlen az eladhatatlan termék és az ebbıl származó veszteség. De sem a vevı igényeinek megismerése, sem a személyes igények szerinti tömegtermelés nem képzelhetı el a folyamatok számítógépes vezérlése, valamint a mára kialakult hálózatok kommunikációs és adatmegosztási szolgáltatásai nélkül. Például a ruha- és cipıiparban (melyek a tömeges testreszabás reprezentatív terepei, hiszen minden embernek más testmérete és ízlése van) a gyártóknak olyan elektronikus rendszerre van szükségük, amely • felveszi a rendeléseket – a vevık egyéni méretével egyetemben, • komputervezérelt tervezést (CAD) alkalmaz a vevı ízlésének és kéréseinek szabásmintává és gyártási folyamattá való alakításához, • elosztja, illetve továbbítja a rendeléseket a megfelelı gyártási pontra, • koordinálja a kívánt termék gyártásához szükséges anyagok megrendelését, • nyilvántartja azokat az adatokat, amelyek segítségével ellenırizhetı, hogy valóban a vevı kérése szerint készült-e el a termék, • koordinálja az elkészített termékek szállítását a vevıkhöz. [Steve1999], [Szabó-2002] „Az igazi változást azonban […] nem önmagában az egyes folyamatokat megkönnyítı okos szoftverek összeadódása vagy a termelés során zajló információáramlást megkönnyítı Internet hozta, hanem az, hogy az informatizálódó termelés mint olyan, kezdett egyre inkább a számítógépek logikájának megfelelıen mőködni. A termelési paraméterek ugyanúgy kosztümizálhatókká váltak a gyártósorokon, ahogyan az otthoni PC-nken beállítjuk a dokumentum vagy az ábra paramétereit.” [Szabó-2002] – A személyes tömegtermelés egyik legfejletteb változatában a termék vevı igényei szerint való alakításának, a tömegtermelés személyessé tételének alapja a szoftveriparból átvett modularizáció: a moduláris termék, a moduláris termelési folyamat, a


55

moduláris szervezet és a moduláris marketing; de ezekhez igazodva megváltozik minden, még a foglalkoztatás vagy az árképzés is. Megjegyzés: Valójában a modularizáció eleitıl fogva megjelent a hagyományos tömegtermelésben is (sıt, állítólag már a XIII. századi velencei gályák építésében is – lásd a II.1.1.2 szakaszban), de a motivációja elsısorban a sorozatgyártás technológiai szempontú racionalizálása volt: a modularizáció alapvetıen a termelékenység javítását, a költségek csökkentését célozta, és ennek érdekében a bonyolult gyártási folyamat „megszelídítését” – egyszerő, egymástól függetlenül végezhetı mőveletekre tagolását – szolgálta. Ennek a modularizációnak csak mellékes következménye volt az egyedi felhasználói igényekkel is összefüggı olyan változatosság, hogy pl. egy gépkocsitípust többféle teljesítményő, illetve különbözı (benzin, diesel vagy földgáz) üzemő motorral is fel lehetett szerelni.

Az intenzíven változó piaci feltételekhez alkalmazkodó személyes tömegtermelés a termékek olyan variabilitását követeli meg, amelynek kezelése csak az informatizálódás egy bizonyos fejlettségi szintjén vált lehetıvé; speciálisan a modularizációra építı változata pedig kifejezetten olyan modulokat feltételez, amelyeket elsısorban az határoz meg, hogy valamilyen vevıi igény teljesítésére vannak dedikálva. A feladatkiszervezés, a gyártáskihelyezés és az ellátási láncok – amelyeket T. L. Friedman a globalizáció útját egyengetı legfontosabb erık közé számított [Friedman-2005-2007] – valóban fontos tényezık. Túl azon, hogy a számítógépes hálózatokon való együttmőködés elınyeinek kihasználására alkalmas eszközök, a személyes tömegtermelés megvalósításában is komoly szerepük van, mert a folyamatok és a szervezetek modularizációjának nevezetes megnyilvánulásai is. Ezeket az összefüggéseket részletesebben a jegyzet III. és IV. része fogja tárgyalni.

1.5. A lean szemlélet – A lean termelési rendszerek Ha egy szupermarket polcain szétnézünk, ott rengeteg olyan nem-tartós fogyasztási cikket találunk, amelyek ma is változatlanul tömegtermékek, és minden bizonnyal azok is maradnak. Ezeknél a szállítói gondok vagy nem elsıdlegesen az egyedi igények jelentkezésébıl adódnak, hanem a tömeges kereslet idıbeli ingadozásából; vagy esetükben az alacsony termékegységárak miatt nem jöhet szóba a személyes tömegtermelés, vagyis az egyedi igényeknek csak a választék növelésével lehet elébe menni. Ezért igazságtalan lenne, ha a személyes tömegtermelés mellett nem esne szó egy másik megoldásról, a lean termelési rendszerekrıl, amelyek amellett, hogy a személyes tömegtermelés egyik megvalósítási módjaként is számításba vehetık, az elengedhetetlen választékbıvítésbıl és a tömegtermékek keresletének ingadozásaiból eredı gondokra is hatékony megoldást kínálnak. A lean rendszerek elvi alapjait képezı lean szemlélet annál lényegesen komplexebb gondolati rendszer, hogy itt röviden kifejthetnénk. A módszertan önmeghatározása szerint a lean személet egyetlen célra, a veszteségek csökkentésére koncentrál. Ez a meghatározás egyszerre igaz, és – ebben a rövid alakban – egyszerre félrevezetı is. Azért félrevezetı, mert rövid meghatározásból nem derül ki, hogy a lean szemlélet veszteség fogalma nem esik egybe

56


a veszteségnek sem a hétköznapi, sem a menedzserek legtöbbjének felfogása szerinti értelmezésével. A lean megközelítés céljának megfogalmazója és alapelveinek kidolgozója Taiichi Ohno (1912-1990), aki a Toyota egyik vezetıje volt. A lean szemlélet Japánban késıbb a Toyotánál kívüli cégeknél is elterjedt, hasonlóan, mint a JIT rendszer, amely lényegében a lean magját képezi. A lean termelési rendszerek mára Észak-Amerikában és Nyugat-Európában is annak ellenére megjelentek, hogy az ezen földrajzi területekre jellemzı foglalkoztatási kultúrával kevésbé összeegyeztethetık. A rendszer (a módszertan) öt alapelvre épül, amelyekkel a III.2.2. alfejezetben ismerkedhet meg az Olvasó. Itt csak a rendszer alkalmazásának jellemzı következményeire térünk ki: Amíg a hagyományos felfogású szervezetek akkor is a méretgazdaságossági szempontok érvényesítését erıltetik, amikor az a bizonytalanul értékesíthetı készletek felhalmozásával és így erıforrások pazarló felhasználásával jár; a lean szervezet azt termeli, amire van rendelés, így küszöböli ki a veszteségek egyik legkomolyabb forrását, az eladhatatlan terméket. Végeredményben egy lean szervezet • azon túl, hogy a veszteségek csökkentésével magát tartósan versenyképessé teszi, • szükségképpen húzóerıként hat az ıt befogadó gazdaságra is, mert • gazdaságos és hatékony termelési-üzleti kultúra módszeres terjesztésével markánsan hozzájárul a környezete fejlıdéséhez; • a foglalkoztatást javítja; • (végül, de nem utolsósorban) a természeti környezeti terhelést is csökkenti.

1.6. A tömeges együttmőködés – Wikinómia A gazdaság nem minden új jelensége vezethetı le az igények differenciálódásából. Sıt, mindazon – a piac viselkedésében vagy a vállalatok mőködésében és szervezeti felépítésében vagy a foglalkoztatásban érvényesülı – újkelető szabályok közül is, amelyeket az 1.4 alfejezet a modularizáció szükségszerő velejárójaként (mintegy kellékeként) tárgyalt, többnek másféle gyökere is van: egyszerően abból a (korábban nem adott) lehetıségbıl (is) következik, amit a világháló teremtett az egyenrangú egyének tömeges és globális mérető együttmőködését célzó, önszervezıdı közösségek létrehozására. Ma pillanatok alatt kapcsolatba léphet bárki a Föld bármely más pontján levı, azonos érdeklıdéső személlyel vagy személyekkel, lévén, hogy a világháló a kommunikációs és adatmegosztó szolgáltatásaival ennek minden földrajzi és fizikai akadályát lebontotta. Pusztán e tény elegendı volt ahhoz, hogy a weben létrejöjjenek a szórakozás, tájékozódás vagy akár alkotás céljából egymást megkeresı személyek közösségei.


57

Az önkéntes tömeges együttmőködés egyik formája a tartalomfeltöltés, azaz különféle tartalmak (zene, fényképek, filmek) részben legális, részben illegális megosztása, amely lényegében egyidıs az Internetnek a nagyközönség általi használatba vételével. Ez a gyakorlat a korlátlan másolhatóság tényével együtt alapjaiban kérdıjelezi meg a hagyományos – pl. nyomtatott – formában elıállított tartalmakra korábban kitalált üzleti modelleknek a digitális tartalmakra való alkalmazhatóságát, és ennek következtében mára az átmeneti korokra jellemzı ellentmondásos helyzet alakult ki: A „bitek azért vannak, hogy másolják ıket”, idézik – cseppet sem elutasítólag – Cory Doctorowot Don Tapscott és Anthony D. Williams a Wikinómia c. könyvükben [Tapscott-2006], amelynek elejében persze mégis ott olvasható a szokásos „Minden jog fenntartva” kezdető és a mindennemő másolás tilalmával folytatódó jogi formula. Az már egy plusz fejlemény, hogy a világhálón szervezıdı közösségek utóbb többféle módon és értelemben is nagyon komoly gazdasági (és társadalmi) tényezıvé váltak. Még messzebbre mutat az a tény, hogy ma már számos példa van üzleti vállalkozások és egyének hasonló – kölcsönös elınyökön alapuló – sikeres együttmőködésére is, illetve a vállalatok éppen a versenyképességük javítása érdekében a szervezet nyitottá tételével és a tömeges együttmőködés mintáinak felhasználásával az egész világ releváns szakmai tudását próbálják a K+F részlegükbe bekapcsolni. A gazdaság éppen ilyen irányú változásait illette wikinómia (wikinomics) kifejezéssel a fentebb már idézett [Tapscott-2006] forrás, utalva ezzel az olvasók által a weben szerkesztett Wikipedia digitális enciklopédiára. Az egymással csak a hálón érintkezı közösség kifejezetten alkotó célú együttmőködésének elsı példájaként a Linux operációs rendszer fejlesztıcsapatát szokás emlegetni (lásd a keretezett részben). A Linux-sztori: A Linux kezdeti változatait egy finn egyetemista, Linus Torvalds fejlesztette ki. Nagyobb népszerőségre a Linux 0.12-es verziója tett szert, attól kezdve az érdeklıdı programfejlesztık egyre bıvülı köre küldött javításokat és módosítási javaslatokat Finnországba. Egyszerően azon az alapon, hogy az Internet lehetıvé tette a javított vagy továbbfejlesztett programfájlok gyorsan lebonyolítható kölcsönös cseréjét, fokozatosan létrejött egy, semmilyen szigorú szervezet által nem irányított, de annál lelkesebb önkéntesekbıl álló fejlesztı közösség. A termék minıségének és a kompatibilitásának garantálása céljából egyetlen kontroll érvényesül: a hivatalosan terjesztett Linux-magba csak Linus Torvalds engedélyével kerülhet be új elem vagy módosítás. A közösséghez több professzionális szoftverfejlesztı szakember csatlakozott, akik ebben a társaságban mintegy a hobbijuknak hódolva járultak hozzá, hogy az ingyen hozzáférhetı Linux ma már sok tekintetben állja a versenyt a drága pénzen beszerezhetı vetélytársaival; ráadásul mostanra nemcsak PC-k, munkaállomások, hanem szerverek operációs rendszereként is.

A Linux azonban csak az egyik példája a világhálón szervezıdı közösségek által fejlesztett nyílt forráskódú szoftvereknek. Így született az Apache webszerver (szoftver), a MySQL adatbáziskezelı rendszer vagy a Firefox böngészı is. Bekerül a Rekordok Könyvébe a Firefox – 2008. július 3., csütörtök, 9:23 – A 24 óra alatt legtöbbször letöltött szoftver világrekordját állította fel a Firefox böngészı 3-as verziója, amelyet június 17-én összesen több mint 8 millióan töltöttek le a világ minden tájáról. http://www.origo.hu/print/techbazis/internet/20080703-bekerul-a-guiness-rekordokkonyvebe-a-firefox-30.html

58


A szoftverfejlesztésben kialakult példa más iparágakban is mőködik. A következı keretezett történet több változatban különbözı forrásokban, így [Tapscott-2006]-ban és [Friedman-2005-2007]-ben is megtalálható (pontosabban az utóbbi a Fast Company folyóirat 2002. júniusi számának egyik cikkét vette át). A Goldcorp-sztori: Rob McEwen a torontói székhelyő, aranykitermeléssel foglalkozó Goldcorp Inc. vezérigazgatója 1999-ben rövid szakmai továbbképzésen vett részt a MIT fiatal cégvezetıknek rendezett konferenciáján, ahol teljesen lenyőgözte egy, éppen a Linux történetérıl és tanulságairól szóló elıadás. Tudni kell, hogy a cég Red Lake nevő aranylelıhelyén az ismert készletek kimerülıben voltak, és az egyre rosszabb körülmények között hozzáférhetı érc kitermelése nagyon magas költséggel járt. McEwen hiába ragaszkodott makacsul – a szomszéd bányák teljesítményeibıl és a mélyfúrások eredményeibıl kiindulva nem is alaptalanul – ahhoz a gondolathoz, hogy további gazdag aranyteléreknek kell lenni a Red Lake 23 000 hektárnyi területén, a geológusok elırejelzései nem bizonyultak pontosnak, a tényleges feltárások nem hozták meg a várt eredményt. Ilyen gondok között „McEwen számára olyan volt ez az elıadás, akár egy isteni kinyilatkoztatás, ami után már csak azon elmélkedett, hogyan s miként kövesse az igét. Hirtelen ráébredt, hogy ha a Goldcorp emberei nem képesek megtalálni a Red Lake-i aranyat, attól még másnak sikerülhet. Ennek érdekében neki is nyilvánosságra kell hoznia a feltárás eddigi adatait, vagyis a »nyílt forráskódokat« kell biztosítania a közös munkához, ugyanúgy, mint Torvalds a Linuxhoz”. McEwen ötlete az volt, hogy a világhálón közzéteszi azt a dokumentumot, amely 1948-ig visszamenıleg tartalmazta a bánya összes földtani paramétereit és egyéb adatait. Csupán a saját geológusainak meggyızése okozott némi gondot, ugyanis az iparág bevett szabályai szerint minden földtani adat féltett titoknak számított. A világhálón 2000. márciusában „Goldcorp Challenge” néven kiírt verseny összesen 575 000 dollár jutalmat (azon belül 105 000 dolláros fıdíjat) ígért azoknak, akik a legjobb módszert és a legjobb helymeghatározást adják be. „Mintegy 50 országból több mint 1400 tudós, bányamérnök, geológus töltötte le a cég honlapjáról az adatokat és kezdte meg a virtuális feltárást. […] A nyertes megoldás két ausztrál csoport, a West Perth-i Fractal Graphics és a queenslandi Taylor Wall & Associates összefogásával jött létre. Ez a két cég együtt elkészítette a bánya pontos, háromdimenziós digitális geológiai térképét.” A nyertesek soha nem jártak a Red Lake-i bányában, kizárólag a rendelkezésükre álló adatok elemzésével jelölték meg a telér valószínő helyét. A bánya termelése 2001-ben 504 000 unciára emelkedett, unciánként 59 dolláros költséggel, szemben az 1996-os évi 53 000 unciával és unciánként 360 dolláros költséggel. A részvétel a nyertes bányamérnököknek is nagyon megérte. Nem a fıdíj miatt, az alig fedezte a projekt költségeit, hanem a szakmában szerzett elismertség miatt, amelynek köszönhetıen számos további megrendelést kaptak Észak-Amerikában.

A Goldcorp-sztoriban is fellelhetı a wikinóm együttmőködés szervezé-sének egyik fontos alapelve, amely úgy szól: „Minden résztvevı gazdagodjon!” [Tapscott-2006] A cégek egyre nagyobb számát az a felismerés mozgatja a wikinómia irányába, hogy „a falakon kívül sokkal több tudás van, mint a falakon belül”. [Tapscott-2006] – Persze az idézett megállapítás mindig is igaz volt, de csak azóta lehet hasznot húzni belıle, hogy a világhálón folyó kommunikáció és adatmegosztás segítségével a falakon kívüli tudás is ugyanúgy mozgósíthatóvá vált, mint a falakon belüli.


59

A wikinómia mind a mőködésben, mind a szervezeti struktúrában komoly megújulást feltételez a cégeknél: • Meg kell békülniük a gondolattal, hogy az értékteremtés wikinóm módját nem a zárt ajtók mögött végzett belsı kutatások képezik, hanem a falakon kívüli kiterjedtebb tudás mozgósításának, „megcsapolásának” menedzselése. • „A parancselvő szervezetek értékei, képességei, eszközei és mőködési formái egész egyszerően elavultak, és komoly hátrányt jelentenek ebben az értékteremtési folyamatban. […] a régi hierarchia mentén történı innováció és munkaszervezés már nem hagyja érvényesülni a mobilitást, a kreativitást és az összekapcsolódást.” [Tapscott-2006] A fenti megállapításokból az is egyenesen adódik, hogy a wikinómia következményeivel a jegyzet III. és IV. részeinek is foglalkozni kell. Itt röviden csak a wikinómia négy alapelvét soroljuk fel, amelyek részletes kifejtését, a mőködésre és a szervezeti struktúrára való hatását szintén a III. és a IV. részek tárgyalják: • Nyitottság. – Nyílt szabványok. Kívülrıl beengedni az ötleteket. • Egyenrangúak együttmőködése. • A tudás megosztása. • Globális cselekvés – globális integráció. Elsıre jól esik olvasni T. L. Friedmannek azt a jóslatát, hogy a harmadik globalizáció elsısorban már nem az államok, nem is a multinacionális vállalatok, hanem „a globálisan együttmőködı és versengı egyének ideje” lesz. [Friedman-2005-2007] – Még racionális alapot is szolgáltatnak hozzá az olyan tények, mint • a wikinómiának a jelen alfejezetben megismert sajátosságai, vagy hogy • a számítógép jóvoltából (ahogy azt a II.1.3.1. szakaszban már megállapítottuk) egy sor – korábban különálló üzemekben, mőhelyekben végzett mőveletek sorozatából álló – folyamat mára egyetlen személy által egyetlen asztalon elvégezhetı tevékenységgé zsugorodott. Ám alaposabban belegondolva erıs kétségeink támadhatnak, amiknek a II:1.6. alfejezetben fogunk hangot adni. Itt csak a fent idézett állítás kiragadott részének következı módosítására teszünk javaslatot: a jövı „a globálisan együttmőködı és versengı kivételes egyének ideje” lesz. Az együttmőködés globális volta, nem azt jelenti, hogy feltétel nélkül mindenki részt vehet benne: abba az együttmőködésbe, amely kifejezetten a tudás megosztását és mozgósítását célozza, kézenfekvıen csak versenyképes tudással lehet benevezni.

A wikinóm közösségek korában a közvélemény alakítása sem maradhat a hivatásos véleményformálók kiváltsága, mert a wikinómia nem csak a tudás, de a vélemény tömeges megosztását is jelenti: Az elégedett vagy éppen póruljárt ügyfelek a fórumok sokaságán cserélik ki a legkülönfélébb termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatban szerzett személyes élményeiket. Az egyes webáruházak iránti bizalom kialakulása vagy elenyészése éppen azon múlik, hogy a korábbi vásárlók fórumai hogyan minısítik a terméket és/vagy a ke-

60


reskedıt. (Még a kismamák is a tapasztalt anyukák beszámolóiból tájékozódhatnak a weben, hogy melyik szülész orvost érdemes választani és melyiket nem. Némelyik orvosnak még a tarifájáról is értesülhetnek.) Ha egy oktatási intézmény hallgatója úgy találja, hogy az iskola megkárosítja, mert elavult, használhatatlan tananyagot, tankönyveket sóz rá, akkor véleményének kifejtésére ma lényegesen hatásosabb lehetısége van, mint az Internetet megelızıen. Korábban egy hallgató érdemben csak nyílt kiállással és az intézmény hierarchiáján belüli utat választva tehette szóvá kifogásait, de nem tette, mert belátta, az számára vállalhatatlan kockázatokkal járhat. Ma azonban elegendı, ha a weben egy nickname-mel (lényegében azonosíthatatlanul) véleményének és az azt alátámasztó bizonyítékainak elıadása céljából fórumot nyit vagy blogot ír (akár errıl a könyvrıl is), és ha azzal elég sok hozzászólót odavonz, akkor a leglátogatottabb honlapok is feltesznek egy-egy – a témára mutató – linket. Ha a bizonyítékok cáfolhatatlanok és ekkora nyilvánosságot kapnak, azt már a véleményezett sem hagyhatja figyelmen kívül. – Az érem másik oldala, hogy ezzel a lehetıséggel azok is élhetnek, akik a saját mulasztásaik miatti kudarcaikért is másokban keresik a hibát, történetesen nem számolva azzal, hogy a hallgató és a tanár viszonya nem azonos az altatásban operált beteg és a sebész viszonyával: az utóbbi esetben tényleg minden a sebészen múlik, de az elıbbi esetben a siker a hallgató együttmőködését is feltételezi.

1.7. Rövid kitekintés a globalizáció árnyoldalaira (Nem számonkérendı tananyag, csak olvasmány) A globalizáció, mint minden új dolog, nem csak elınyökkel jár, de több veszélyt is rejt magában, méghozzá nem csak azok számára, akik közvetlenül a veszteseivé válnak, de az emberiség egészére nézve is. E veszélyek tárgyalása nem tartozik szorosan a jegyzet témájához, de nagyon egyoldalú lenne az olvasó tájékoztatása, ha nem szólnánk róluk. Bármely eszközt lehet használni jó és rossz célra (ráadásul nézıpont kérdése is, hogy ki mit tekint jónak vagy rossznak), következésképpen a veszélyek egy jelentıs körét már a globalizáció útját egyengetı eszközök magukban hordozzák. Így például a cégek webes technológián alapuló információs rendszerei lehetıvé teszik, hogy a cég vezetıi, de akár bármely arra jogosult alkalmazott is a rendszer szolgáltatásait bármikor, bárhonnan (akár másik kontinensrıl is) elérhessék. Ugyanakkor az ilyen rendszerek megfelelı védelem hiányában nagyon megkönnyítik a bizalmas adatok után szaglászók dolgát, sıt bombabiztos technikai-logikai védelem mellett is a képzetlen alkalmazottak – akár tudtukon kívül is – szélesre tárt réseket hagyhatnak maguk után az illetéktelen behatolók számára. Szabó Katalin és Kocsis Éva – akiknek könyvébıl a személyes tömegtermelésrıl a legtöbbet tanulhatunk – ugyancsak az IT alkalmazásából származó, de fentebb említettıl különbözı veszélyre utalva jegyzik meg. [Szabó2002]: „Ugyanazok az eszközök, amelyek lehetıvé teszik, hogy a farmerünk pontosan illeszkedjen a csípıméretünkhöz és a vádlink alakjához, nemcsak a testünket, hanem a lelkünket is képesek letapogatni. És nem kétséges, hogy ezt meg is teszik, ha a one-toone marketing megvalósításához a gondolataink kitalálására van szükség.”


61

A World Trade Center ikertornyai ellen 2001. szeptember 11-én történt merénylet elıkészítésében és lebonyolításában együttmőködı erıket T. L. Friedman joggal nevezi Bin Laden ellátási láncának, hiszen ez az együttmőködés is éppen azt a mintát követte, amit [Friedman-2005-2007] a globalizáció útját egyengetı legfıbb erık közé számított, [Szabó-2002] pedig a moduláris szervezeti modellek egyik reprezentánsaként azonosított. Miközben akár a vevık változó egyedi igényeihez igazodó személyes tömegtermelés, akár a wikinóm szervezeteknél a belsı munkaerı felhasználása helyett a falakon kívüli tudásnak a belsı fejlesztésekbe való bekapcsolása a cégek számára egyértelmően elınyössé teszi a rugalmas (más szóval feltételes) foglalkoztatást, addig a munkavállalókat az sok tekintetben kifejezetten hátrányosan érinti. A feltételesen – alkalmanként, részmunkaidıben – foglalkoztatottaknak általában alacsonyabb a bérük, nem élhetnek a fizetett szabadság kedvezményével, az egészség- és a nyugdíjbiztosítás tekintetében is hátrányban vannak és – ami egy tudásalapú társadalomban különösen súlyosan érintheti ıket – nem vehetnek részt a belsı (stabilan foglalkoztatott) alkalmazottaknak szervezett tréningeken. [Szabó-2002] A gyártáskihelyezés (offshoring) alkalmazói gyakran azt használják ki, hogy a célországban a vállalkozások számára elnézıbbek a foglalkoztatási, munkaegészségügyi és környezetvédelmi szabályok (pl. megengedett a gyerekmunka alkalmazása vagy a máshol már betiltott technológiák mőködtetése, lásd még a legközelebbi keretezett szöveget is); azon felül a gyártáskihelyezés nyilvánvalóan növeli a munkanélküliséget ott, ahonnan az ezzel élı ipari vállalkozás távozik. A kommunizmus kapitalista barátai (http://www.nol.hu/metazin/cikk/443426/ NOL • Metazin • 2007. április 20.) A szabad versenyes kapitalizmus hívei szerint a piaci szabadság elhozza a politikai szabadságot is. Kínában nem ez történt. Sıt, a nyugati nagyvállalatok a kommunista vezetést túlszárnyalva igyekeznek meggátolni a demokratizálódást. […] Kína a hetvenes évek végén, Mao halála után meghirdette a nyitás politikáját. Ennek köszönhetıen az ország mára a globális kapitalizmus motorjává vált. Sokan egyenesen azt jósolják, hogy a 21. század új szuperhatalma lesz. Bár ezt még korai lenne kész ténynek tekinteni, nem kétséges, hogy a kínai gazdaság a globális kapitalizmus legfıbb nyertesei közé tartozik. A gazdasági csoda nem kis részben a nyugati multiknak köszönhetı. Egyre több világcég teszi át gyárait a kapitalizmus távol-keleti eldorádójába. A kínai munkabérek töredékét teszik ki a nyugatiaknak, nincsenek munkavédelmi elıírások, sıt szabad szakszervezetek és természetesen sztrájkok sincsenek. Az alkalmazottak többségének semmiféle egészség- és társadalombiztosítása nincs, bár a törvény elıírná. Bármikor elbocsáthatják ıket; gyakran nem fizetik ki nekik a kötelezı túlórát; szülési- vagy betegszabadságról szó sem lehet. Gyakoriak a munkahelyi balesetek, csak a bányákban több mint ötezer ember pusztul el évente. Sok munkással nem kötnek szerzıdést, ık egyáltalán nem tudják érvényesíteni amúgy is hézagos jogaikat […]. A munkások sanyarú sorsát már a kínai technokrata vezetés sem bírta nézni. Törvénytervezetet készítettek elı, amely a sztrájkot és a független szakszervezetek létrehozását nem tette volna lehetıvé ugyan, de elıírta volna, hogy a munkavállalókkal írásbeli munkaszerzıdést kell kötni. A törvénytervezet a munkahelyi biztonságra vonatkozó elıírásokat is tartalmazott.

62


A Global Labor Strategies nonprofit munkajogi szervezet jelentése9 szerint a sanghaji Amerikai Kereskedelmi Tanács, és a szintén amerikai Kínai Üzleti Tanács tiltakozott a törvény bevezetése ellen. 1 300 cég – köztük a General Electric, a Microsoft, a Dell és a Ford nemtetszését fejezte ki a munkavállalók jogainak még fenti, nyugati szemmel nézve igen szerény törvényes garanciái ellen is. A nyugati nagyvállalatok kérése meghallgatásra talált a kommunista vezetésnél. A törvénytervezetet módosították. Mégsem lesz kötelezı szerzıdést kötni az alkalmazottakkal, és minimálbér sem lesz.

A „kék óceán” stratégia (II.2. fejezet) keretében alkalmazott értékinnováció akár a kábítószerkereskedelemre is értelmezhetı: minden az alkalmazó emberen múlik. Ráadásul e tekintetben nemcsak a kifejezetten rosszindulatú vagy cinikus emberek jelentenek veszélyt, hanem az egyébként jóindulatú emberek szők szakmai szempontoktól elvakított – a távolabbi következményekkel nem számoló – gondolkodása is. Így a „kék óceán” stratégiával foglalkozó könyv [Kim-2005] szerzıi (akiknek szakmai teljesítményét e jegyzetben többszörösen elismertük azzal, hogy a II.2. fejezet egésze az ı munkájukat használta fel és a jegyzet más szakaszai is szemelgetnek tılük) elképesztı szakmai vakságról tesznek tanúságot a következı keretezett részben tılük idézett szövegben. A géntechnológia célracionális megközelítése ([Kim-2005],ford.:Molnár László Gábor) „Az új üzleti ötletekkel szembeni ellenállás átterjedhet a nagyközönségre is, különösen akkor, ha az ötlet nagyon új és innovatív jellegő, következésképpen fenyegeti a bevett társadalmi és politikai normákat. A hatások katasztrófálisak lehetnek. Vegyük például a Monsanto esetét, amely genetikusan módosított élelmiszerek elıállításával foglalkozik! A cég szándékait megkérdıjelezték az európai fogyasztók, fıként olyan környezetvédı csoportok, erıfeszítései nyomán, mint a Greenpeace, a Friends of the Earth (A Föld Barátai) és a Soil Association (Termıföld Szövetség). […] A Monsanto hibát követett el, amikor hagyta, hogy mások vegyék kezükbe a vita irányítását. A vállalatnak mind a környezetvédı csoportokat, mind a nagyközönséget meg kellett volna ismertetnie a genetikusan módosított élelmiszerek elınyeivel, azokkal az óriási lehetıségekkel, melyek ezekben az élelmiszerekben rejlenek globális éhínség és járványok felszámolása terén. Amikor a cég termékei megjelentek, a Monsantónak a vevık számára választást kellett volna kínálnia az organikus és a genetikusan módosított élelmiszerek között, címkével jelölve meg, mely élelmiszerek származnak genetikusan módosított vetımagból. Ha megtette volna ezeket a lépéseket, akkor ahelyett, hogy a rágalmazás céltáblája lesz, éppenséggel az »Intel Inside« helyzetébe kerülhetett volna, azaz a jövı élelmiszerének szállítójaként tőnhetett volna fel a nagyközönség elıtt – olyan cégként, amely a legfontosabb új technológiákat módosítja.”

A keretezett idézet szerzıje teljesen megfeledkezik arról a tényrıl, hogy a genetikai kódra vonatkozó ismereteink még nagyon távol vannak attól, hogy a genetikai beavatkozások következményeit a kutatók felmérhessék. A szerzı a géntechnológia negatív hatásainak kockázatát nyilvánvalóan nem tekinti súlyosabbnak egy fékhibás gépkocsiszéria piacra dobásánáll. Pedig amíg a hibás gépkocsik utóbb bármikor visszahívhatók alkatrészcserére, a géntechnológia termékei és azok következményei nemhogy visszavonhatatlanok, de a hatásuk az örökítı anyagok spontán keveredése és a manipulált élı anyagot elfogyasztó élı szervezetek reagálása révén minden korlátot áthágva láncreakciószerően terjedhet ki az ökoszisztéma egészére. Ez a kockázat nem mérhetı össze az autóiparban elkövetett konstrukciós hibákéval; de ha mégis az 9

http://www.laborstrategies.org/index.php?option=com_content&task=view&id=11


63

autós világból vett metaforával akarunk élni, nagyon hasonlít az egyik oldalon szakadékkal, másik oldalon sziklafallal határolt szerpentinen padlógázzal és bekötött szemmel elıadott vezetéshez. – Elgondolkodtató, • hogy a szerzık szerint nem a globális következményeket figyelmen kívül hagyó géntechnológia számít katasztrófálisnak, hanem a környezetvédıknek ez ellen való tiltakozása; • hogy a Monsanto nem a kockázatos technológia alkalmazásával hibázott, hanem azzal, hogy nem vette kezébe a vita irányítását; hogy ügyetlenül kommunikált: elmulasztotta magát a globális éhínség és járványok felszámolójának bajnokaként feltüntetni (függetlenül attól, hogy ez a szerep valóságos-e vagy sem); • hogy egy olyan világban, ahol a közvetlen demokrácia gyakorlása még azokban a kérdésekben is megengedhetetlen populizmusnak számít, amikrıl bárkinek a saját tapasztalataival megalapozott véleménye lehet, és a választás esetleg csak a polgár szők környezetére bír hatással, ık meg az egyszerő fogyasztóra akarnak bízni olyan döntéseket, amelyekhez még akadémikusok sem rendelkeznek kellı ismeretekkel, viszont következményeikben garantáltan globális jelentıségőek. Bizony az ítélıképesség ennyire súlyos ficamára is szert lehet tenni, ha valaki, mint az idézett könyv egyik szerzıje, W. Chan Kim, nem csak a University of Michigan Business School, majd az INSEAD professzora, hanem „Európában, az Egyesült Államokban, valamint az ázsiai–csendesóceáni térségben több multinacionális vállalat igazgatótanácsának tagja, illetve tanácsadója volt”10. Max Weber Gazdaság és társadalom (A megértı szociológia alapvonalai 1.) c. mővének (KJK, 1987) 53. oldalán található megállapítások szerint a társadalmi cselekvés – és így egy vállalkozás is – a célracionális vagy értékracionalális utak közül választhat. Részletesebben: "Mint minden cselekvés, a társadalmi cselekvés is lehet 1. célracionális: ekkor a cselekvést az határozza meg, hogy a cselekvı milyen viselkedést vár a külvilág tárgyaitól és más emberektıl, és mennyiben képes ezeket a várakozásokat mint »e feltételeket« vagy mint »eszközöket« felhasználni arra, hogy saját racionálisan kiválasztott és mérlegelt céljait sikeresen elérje; 2. értékracionális: ekkor a cselekvést egy meghatározott magatartásnak – pusztán mint olyannak, függetlenül attól, hogy sikeres-e – a feltétlen etikai, esztétikai, vallási vagy bármilyen más néven nevezendı önértékébe vetett tudatos hit határozza meg." (eredeti forrás: [Weber-1922]) – A továbbiakban e jegyzet még többször is használja ezt a két fogalmat. A globalizáció – az emberiség világmérető együttmőködésének lehetıségeként értelmezve – önmagában nem fenyegetés, hanem a történelem legígéretesebb fejleménye, esély arra, hogy az eddigi „mindenki mindenki ellen” történelem egy „mindenki mindenkivel” történelembe forduljon át. [Friedman2005-2007] Azonban a globalizációkritikusok mégsem alaptalanul látnak fenyegetést abban a körülményben, hogy a globalizáció az uralkodó neoliberá-

10

Idézet a [Kim-2005] „A szerzıkrıl” c. szakaszából.

64


lis ideológia (a piaci fundamentalizmus) befolyása alatt formálódik, ami az alábbi következményekkel jár. • A globalizáció elsıdlegesen a célracionálisan (az azonnali profit által) motivált erık eszközeként mőködik. • Azon erık eszközeként, amelyek felfogása szerint az ember mint élımunka (legalábbis a végrehajtás szintjén) csupán kiküszöbölendı költségtényezı. Ez összeadódva a munkaerı globális versenyeztetésével odavezet, hogy minden korábbinál hatalmasabb embertömegek válnak a gazdaság számára (pontosabban a befektetık számára) feleslegessé. • A globalizáció nem csak a munkamegosztásban, de nemzetek közötti versenyben is az erıseket további egyoldalú elınyben részesíti. • A pénz- és értékpapírpiacok egyes lokális torzulásai által gejesztett válságok cunami erıséggel akadálytalanul gázolnak át az egész világon, maguk alá temetve olyan régiókat is, amelyeket semmilyen felelısség sem terhel az adott válság kialakulásában. Cáfolandó azt – a neokonzervatív piaci fundamentalizmus pártján álló média által sugalmazott – beállítást, miszerint a globalizációkritikus megnyilvánulások egytıl-egyig csupán élhetetlen lúzerek zavaros ágálásai, a gondolatmenet itt beiktatódik néhány idézetet egy Nobel-díjas közgazdásztól, Stiglitztıl11, aki nem mellesleg a Világbank egyik alelnökének tisztét is betöltötte. Bár a [Stiglitz-2003] forrás megállapításai a kilencvenes évekre vonatkoznak, de az ott kritizált gazdasági ideológiának még korlátlanabb tombolása jellemezte a huszonegyedik század elsı nyolc évét, és ezen ideológia iránt a hivatásos véleményformálók körében (sajnos) a 2008-as évvel jezett válság is csak csekély mértékben ébresztett kételyeket. Nézzük elıször Stiglitznek a kögazdasági-ideológiai viták egyik – napjainkban különösen gyakori – tárgyát, az állam szerepét illetı állásfoglalását! Az állam szerepe ([Stiglitz-2003] –fordító: Gavora Zsuzsanna) „A konzervatív felfogás szerint annál jobb, minél kisebb az állam, és minél alacsonyabbak az adók: az állam által elköltött pénz – nagyrészt – pazarlást jelent, miközben a magánszektor által kiadott pénzt hasznosan költik el. […] Ezzel ellentétben […] az állami kiadásoknak, mind az állami szabályozásnak van bizonyos szerepe. A piacok az állam nélkül idınként túl sokat »termelnek« egyes árukból – ilyen a környezetszennyezés –, és túl keveset másokból – ilyen a kutatás. […] az elmúlt évek növekedésének nagy része az állami pénzeken támogatott kutatásokon alapult.” (278-279. oldal)

A következı keretezett szemelvény azt példázza, hogy a globalizáció egyik hajtóereje, piac liberalizációja mennyivel másképpen fest az Egyesült Államok, illetve a fejlıdı országok oldaláról. A piac liberalizációja az Egyesült Államok, illetve a fejlıdı országok nézıpontjából [Stiglitz-2003] „A kilencvenes évek közepén úgy láttuk a világot, amelyben a liberalizáció példa nélküli virágzást hoz mindenki számára mind a fejlett, mind a kevésbé fejlett országokban. A 11

A szerzı, Joseph E. Stiglitz neves amerikai egyetemek (Stanford, Columbia, Yale) tanára; Clinton elsı elnöki periódusa idején az elnök Gazdasági Tanácsadó Testületének tagja, késıbb elnöke; a második periódusban megválik a kormánytestülettıl és a Gazdasági Együttmőködési és Fejlesztési Szervezet (OECD) Gazdaságpolitikai Tanácsának elnöke, majd a Világbank alelnöke és vezetı közgazdásza; 2001-ben Georg Akerloffal megosztva kapott közgazdasági Nobel-díjat.


65

kilencvenes évek végére az oly büszkén üdvözölt megállapodások kiegyensúlyozatlannak látszottak, a kereskedelmi liberalizáció olyan új lehetıségnek tőnt, amelynek segítségével a gazdagok és hatalmasok kizsákmányolhatják a gyengéket és a szegényeket. […] Az Egyesült Államok arra vett rá más országokat, hogy olyan területek felé nyissák meg piacaikat, amelyeken ı maga erıs volt: például a pénzügyi szolgáltatások területén, ám sikeresen állt ellen annak, hogy erıfeszítéseket kelljen tennie ennek viszonzására. […] a pénzügyi szolgáltatások liberalizációja, elítélhetı módon, még károsabb volt egyes fejlıdı országok számára: amikor a hatalmas nemzetközi bankok eltaposták a helyi versenytársakat, az általuk összegyőjtött alapokat a velük jó kapcsolatban álló nemzetközi vállalatokhoz áramoltatták, nem pedig a kicsi vagy közepes mérető helyi vállalatokhoz. (212-213. oldal) „A mezıgazdaság újabb példát szolgáltatott az általunk erıltetett kereskedelmi liberalizációs program kettıs mércéjére. Miközben ragaszkodtunk ahhoz, hogy más országok lazítsák a termékeinkre vonatkozó korlátozásokat és csökkentsék a mieinkkel versenyben álló árukra vonatkozó támogatásokat, az Egyesült Államok fenntartotta a fejlıdı országok által elıállított termékekre vonatkozó korlátozásokat. A mezıgazdasági támogatások – azáltal, hogy kényszerően csökkentik a szegény fejlıdı országok által elıállított és az ıket kiszolgáltatottá tevı termények globális árát – arra ösztönzik az amerikai farmereket, hogy többet termeljenek. Például egyedül egy termékhez, a gyapothoz nyújtott támogatás értéke – amely 25 000, nagyrészt nagyon jó anyagi helyzetben lévı amerikai farmerhez vándorolt – meghaladta a termesztett gyapotét, ez pedig óriási mértékben csökkentette a termesztett gyapot globális árát. Az amerikai farmerek – akik azon tény ellenére, hogy az amerikai elıállítási költségek a fontonként 42 cent nemzetközi ár kétszeresére rúgnak, a globális össztermék egyharmadát tudhatják a magukénak – 10 millió, a gyapottól függı afrikai gazdálkodó soványka megélhetésének költségére jutottak nyereséghez. Számos afrikai ország elvesztette teljes jövedelmének 1-2 százalékát, nagyobb összeget, mint amennyi nemzetközi segélyt ezek az országok az Egyesült Államoktól kaptak. Mali például 37 millió dolláros segélyt kapott, de 43 millió dollárt vesztett az alacsony árak miatt.” (213-214. oldal)

Egyes – különösen erıs érdekérvényesítı potenciállal bíró – cégek társadalmi igazságosság-értelmezésének és piaci liberalizmus-értelmezésének igen sajátságos elemei érhetık tetten a következı keretezett szemelvényben. A gyógyszergyártók és a biotechnológiai óriások esete a szerzıi és a szabadalmi joggal [Stiglitz-2003] „A szerzıi tulajdonra vonatkozó jogoknak egyensúlyt kell teremteniük a tudást használók és elıállítók szempontjai között. […] A szigorúbb szerzıi jogokat erıltetı gyógyszergyártók nem voltak érdekeltek ebben a kiegyensúlyozásban; úgy gondolták, minél szigorúbbak a szerzıi tulajdonra vonatkozó jogok, annál magasabb profithoz jutnak. […] az amerikai kereskedelmi képviselı a genfi kereskedelmi tárgyalások közben nem próbálta körültekintıen megteremteni a szükséges egyensúlyt, mindössze a gyógyszergyártó vállalatok rá gyakorolt nyomását sikerült kifejeznie. […] A kereskedelmi liberalizációval ellentétben, amely – legalábbis egyes ideális (és bizonyos szempontból irreális) feltételek mellett – mindenkinek hasznára válhat, a szigorúbb szerzıi tulajdoni jogok jellemzı módon egyeseket kedvezıbb helyzetbe hoznak (a gyógyszergyártó vállalatokat), míg másoknak kárára válnak (azoknak, akik máskülönben talán meg tudták volna venni a gyógyszereket). (214-215. oldal) „… amerikai cégek megszerezték egyes »biotermékek« szabadalmi jogát, hagyományos gyógyszereket és élelmiszereket szabadalmaztattak, s így olyan dolgokért kényszerítették fizetésre a fejlıdı országokat, amelyekrıl ık mindig is úgy tudták, hogy az ı tulajdonuk. A legközismertebb eset egy texasi székhelyő vállalattal, a RiceTec Inc.-kel (a lichtensteini RiceTec AG egyik leányvállatával) történt meg, amely szabadalmat kapott a basmati rizsre mint árufajtára és gabonára (a szabadalom száma 5 663 484), amelyet az India és Pakisztán pandzsábi területén élı parasztok évszázadok óta termesztettek. Ebben az esetben a nemzetközi felháborodás és az indiai kormány fellépése végül is oda vezetett, hogy a vállalat visszavonult követeléseitıl (bár háromféle keresztezett fajtára így is megkapta a szabadalmat). Ilyen harcokat megvívni azonban sokba kerül, és ez automatikusan hátrányos helyzetbe hozza a fejlıdı országokat.” (216. oldal)

66


Az alábbi szemelvényben a tıke szabad áramlása és a pénzpiaci liberalizáció együttes hatásáról közölt tények túltesznek a legmegátalkodottabb összeesküvélelmélet-gyártók képzeletén is. A tıke szabad áramlása és a pénzpiaci liberalizáció néhány következménye [Stiglitz-2003] „Mivel a nemzetközi gazdaságpolitika középpontjában az amerikai Pénzügyminisztérium állt, nem csoda, hogy a tıke szabad áramlása vált központi kérdéssé. Új lehetıségeket teremtett a Wall Street profitszerzéséhez – de a fejlıdı országokat hatalmas, ellenszolgáltatás nélküli kockázatnak tette ki. A tıkebeáramlás kissé elımozdította a növekedést, de a tıke kiáramlása okozta pusztítás, illetıleg a tıke benntartásáért fizetett kamatok messze meghaladták az átmeneti elınyöket.” (274. oldal) „A világ országai egy csomó veszélyforrás – mint például a külföldi hitelezık véleményének váratlan negatív irányba fordulása, vagy az exportárak hirtelen összeomlása – elleni biztosításként évrıl évre tartalékot képeznek. A szegény országokat arra kényszerítik, hogy tekintélyes összegeket tegyenek félre, általában alacsony kamatozású amerikai állami (vagy idınként euró-) kötvények formájában. Az e pénzalapok után kapható megtérülés sokkal alacsonyabb, mint amennyit akkor kaphatnának, ha a pénzt az oly nagy mértékben szükséges oktatási, egészségügyi, infrastrukturális vagy gyáripari beruházásokra költenék. Amerika tehát ismét hasznot húz a fejlıdı országoktól felvett alacsony kamatozású kölcsönbıl; ez azonban a szegények költségére történik így. […] Képzeljünk el egy szegény országot, ahol egy cég 100 millió dollár rövid távú kölcsönt vesz fel egy amerikai banktól. Az ország tudja, hogy az amerikai bank bármikor, a határidık meghosszabbítása nélkül, visszakérheti a pénzét. […] A pénzpiacok megvizsgálják, vajon az ország képzett-e elég tartalékot ahhoz, hogy nemcsak az állam, de az országon belüli cégek rövid távú dollárkötelezettségeinek is eleget tegyen. Amikor tartalékhiány lép fel, jó esély van arra, hogy a pénzpiacokon pánik tör ki. Mivel a kormányok tisztában vannak ezzel, átgondolt elıírásokat fogadtak el több tartalék képzésére abban az esetben, ha a magáncégek több kölcsönt vesznek fel dollárban. A mi példánkban ez azt jelenti, hogy a kormánynak 100 millió dollárt kell félretennie a tartalékalapba. Nettó értékben az ország egésze nem kap semmit, viszont fizetnie kell az Egyesült Államoknak – mondjuk – 18 millió dollár kamatot, és ebbıl kevesebb mint 2 millió dollárt kap vissza a tartalékai kamatozása után.” (228. oldal)

Megjegyzés az elıbbi szemelvényhez: Ha az Olvasó esetleg úgy gondolja, hogy a szegény országok vezetıinek lehetne annyi eszük, hogy ilyen feltételekkel ne vegyenek fel kölcsönt, és akkor nem kellene tartalékot sem képezniük, és megúszhatnák az említett kamatkülönbözetbıl eredı sarcot is, akkor nem értett meg mindent: elkerülte a figyelmét, hogy az állam köteles gondoskodni a polgárok és a területén rezidens cégek által felvett külföldi kölcsönök miatti tartalékképzésrıl is. Tehát nem csak az államnak kellene tartózkodni a külföldi kölcsönök felvételétıl, hanem ezt a polgárainak és a cégeinek is meg kellene tiltania. Csakhogy az Egyesült Államok és az IMF által erıltetett liberalizáció jegyében a fejlıdı országok kormányai kénytelenek voltak lemondani az ilyen kölcsönfelvétel korlátozásának a jogáról. És még egy szemelvény az „amit szabad Jupiternek, azt nem szabad a kisökörnek” elv világmérető érvényesülésérıl. Az Egyesült Államok kereskedelmi deficitje [Stiglitz-2003] „Az IMF (és mások) állandóan arra ösztönzik az országokat, hogy figyeljenek a kereskedelmi deficitre; a világ kereskedelmi deficitjének összege azonban egyenlı kell hogy legyen a fölöslegek összegével. […] Az egyetlen dolog, ami a rendszert életben tartja, az, hogy az Egyesült Államok, a világ leggazdagabb országa, a »deficit utolsó menedéke« lett. Miközben más országok arra törekszenek, hogy elkerüljék a deficitet – mint Japán és Kína, ahol folyamatosan hatalmas fölöslegeket képeznek –, Amerika hajlandó arra, hogy a világ globális számtanát kiegyenlítı hatalmas deficitet tartson fenn. Ez alapvetıen bizarr. A pénzügyi rendszer lehetıvé teszi az Egyesült Államok számára, hogy évrıl évre túllépje a kereteit, még


67

úgy is, hogy az amerikai Pénzügyminisztérium évrıl évre arra okít másokat, miért nem kellene így tenniük. […] Micsoda fura világ ez! Ahol a szegény országok valójában a leggazdagabbat támogatják, amely ugyanakkor a világnak nyújtott segítséget tekintve éppen a legzsugoribb – csak töredékét nyújtja annak, amennyit Európa és Japán ad jövedelme százalékában.” (229. oldal)

Az iménti idézetekben a globalizációnak az Encartából vett (a II.1.2. alfejezetben már idézett) definíciójában felsorolt jegyei közül a lokális, regionális és nemzetgazdaságokra gyakorolt hatásnak nem éppen pozitív vonásaival találkozhattunk. De a globalizáció másik jegye, az integráció sem kizárólag elınyöket jelent. A technika és a gazdaság integrációjának, egységesítésének negatív szociológiai következménye a hagyományos helyi közösségek és kultúrák lebomlása, értékeik eltőnése és – a wikinóm közösségek szervezıdésének dacára – a társadalom atomizálódásának fokozódása. – A globalizációkritikusok joggal figyelmeztetnek arra, hogy a lokális kultúrák eltőnése • a lokalitások társadalmi immunrendszerének meggyengüléséhez, • globálisan az értékracionalitás (a társadalmi és környezeti értékek iránti érzékenység) háttérbe szorulásához és • a kulturális sokszínőség elvesztéséhez vezet. Csányi Vilmos akadémikus humánetológiai dolgozataiból vett gondolatok szerint a nemzedékek hosszú sorozatának tapasztalatai által csiszolódott közösségi kultúrának és az abban definiált értékeknek az az elsıdleges szerepe, hogy a közösség erejével korrigálja az egyén genetikusan örökölt azon hajlamát, amely akkor is a rövid távú kicsiny haszon melletti döntésre sarkallja, ha abból hosszú távon nagy kára származik (lásd a következı keretes részt). – Másfelıl az emberiség kulturális sokszínőségének megırzése pedig ugyanolyan feltétele a hosszú távú túlélésnek, mint az emberi faj genetikai sokszínősége. Rövid távú elınyök kontra hosszú távú károk – A kultúra szerepe a hosszú távú racionalitás kialakulásában [Csányi-2005]: „Az emberi evolúció évmilliói alatt az emberekben kifejlıdött például a gyors, csak a közvetlen következmények figyelembevételén alapuló döntések hajlama. Az emberek mindennapi életében fontosabb szerepet játszottak az idıben rövidebb hatótávolságú folyamatok, mint azok, amelyek csak lassan, sok év vagy évtized alatt fejtették ki hatásukat. Ezt a tulajdonságunkat nevezte a szociobiológia kiváló alapító atyja, E. O. Wilson »velünk született paleolit gondolkodás«-nak. Ha választhatunk két megoldás között, amelyek egyike némi közeli jót és távoli nagyon rosszat, a másika pedig közeli kicsi rosszat, de távoli jót jelent, akkor habozás nélkül a közeli jót ragadjuk meg. Ezért irtjuk ki például az esıerdıket, ezért eregetjük a levegıbe a széndioxidot és a folyókba a sok mérget. Lényeg az, hogy ha a döntéseink túlságosan összetett döntésekre vonatkoznak, akkor nem vagyunk igazán bölcsek a lehetıségek megítélésében.” 131. oldal „Semmiféle hátránya nem volt az effajta gondolkodásnak az ısidıkben. Kevés ember volt, szinte végtelen terület, és a jövı horizontja is alig néhány hónap. Ha a környéken minden állatot kiirtunk, akkor továbbmegyünk és találunk újabbakat. Amikor úgy húszezer évvel ezelıtt néhány derék mongol megjelent az amerikai partokon, hogy az indián ıslakosságot megalapítsa, a vadászatnak egy igen hatékony formáját gyakorolták, felgyújtották az erdıt, és összegyőjtötték a megégetett állatokat, hétrıl hétre, lépésrıl lépésre, óceántól óceánig, így keletkeztek a nagy amerikai prérik. Ott az erdı azóta sem tud regenerálódni, érdekes nagytestő állatfajok tőntek el nyomtalanul.” 132. oldal „Ez a rövid távú, csak a jelennel, csak néhány évvel, csak a közvetlen környezettel törıdı szemlélet genetikai örökség, ami persze nem azt jelenti, hogy akkor mi ilyen felelıtlen állatok vagyunk és ennyi. Nem. Itt jöhetne segítségünkre a kultúra, és jön is számtalan ismert

68


esetben. Egyes brazil indián törzsek, amelyek ökológiai környezetében kevés a felhasználható vadállat és növény, olyan hiedelemvilágot fejlesztettek ki, amelyben igen szigorú »spirituális anyák« felügyelik az erıforrások ésszerő felhasználását, és ha valaki mondjuk megöl egy állatot, de csupán a bırét használja fel, a húst otthagyja elrothadni, arra szigorú büntetések, betegségek, sérülések várnak. Ugyancsak büntetés vár azokra, akik a szükséges kéthárom gyermeknél többet hoznak a világra.” 133-134. oldal „Hogyan alakíthatók ki azok a globális hiedelemrendszerek, amelyek megóvják az emberiséget a legrosszabbtól? A jelenlegi társadalmi fejlıdés az atomizálás, az egyszemélyes csoportok kialakulásának kedvez. Eltőnnek azok az érzelmeken, összetartozáson, belsı kényszereken alapuló erık, amelyek képesek lennének a várható eseményeket kedvezıbb mederbe terelni. Lehet, hogy eljött az ideje az új kényszereknek, a mindent átfogó új közösségeknek, az új és rendszerszemlélető vallásoknak.” 134. oldal Persze létrejöhetnek egészen elfajult kultúrák is, mint például azok, amelyeknek központi eleme volt a rituális gyermekáldozatok bemutatása; sıt még a nagy múltra visszatekintı kultúráknak is lehetnek szélsıségesen irracionális vonásai. Különösen elgondolkodtató, hogy a 4-5 ezer éves kínai kultúra hogyan ırizhetett meg egy olyan embertelen (és Kínában még a XX. század elsı felében is általánosan követett) hagyományt, mint az újszülött lánygyermekek lábfejének eltörése. – Azonban ezek a tények sem mondanak ellent annak a szükségszerőségnek, hogy az olyan kultúrákat, amelyeknek értékei közül hiányzik a jövı iránti felelısség, az idı bizonyosan kirostálja.

Sajnos a rövid távú haszon preferálása (akármilyen súlyos következményekkel fenyegetı, de távolinak vélt válság kockáztatása árán is) nemcsak a génjeinkben örökölt „paleolit gondolkodásból” következik; ez van „belekódolva” a tisztán üzleti gondolkodásba, valamint a monetáris rendszer mőködési szabályaiba is. (A napjainkra jellemzı érdekeltségi rendszerektıl motiválva a felsıvezetés horizontja többnyire csak az éves eredménykimutatásig, az értékesítési menedzsereké pedig legfeljebb a negyedéves értékesítési tervekig és mutatókig terjed.) – A kapitalista társadalmi-gazdasági rendnek tényleg nem látszik alternatívája, de nem azért, mert az tökéletes, erkölcsös és (történelmi távlatokban is) fenntartható lenne, hanem mert bármilyen – (érték)racionálisabb, erkölcsösebb és környezettudatosabb – rendet találnának ki helyette, éppen az ember „paleolit génjeiben” rejlı csapda következtében végül mégsem e rend szabályainak betartása, hanem az áthágása válna rendszerré. A globalizációkritikusok nem minden alap nélkül aggódnak amiatt, hogy a globalizáció vészesen felerısítheti és kikerülhetetlenné teszi a szolidaritás helyett a versenyt preferáló és a környezeti értékek iránt érzéketlen piacgazdaság negatív hatásait12: • Miután a logikailag exponenciális növekedést feltételezı piacgazdaság (az elfogyás veszélye nélkül korlátlanul elosztható tudáson kívül) csupa korlátozottan rendelkezésre álló és nem megújuló erıforrásokat használ el amúgy is egyre gyorsuló ütemben, nem számít megnyugtató lehetıségnek, hogy ez a rákos sejtburjánzásra emlékeztetı növekedési ütem a globalizációval még fokozható és a Föld minden zugára kiterjeszthetı. • Miután a nemzetállami szabályozásnak korábban erısebben alávetett piaci mechanizmusok keretei között sem volt megakadályozható a gazdaság által termelt fizikai és szociális „szemétnek” a környezetbe ürí12

A felsorolásban használt több kifejezést és lényegében a követett gondolatmenetet [Bogár-2007]-bıl vettem át. – GyGy


•

69

tése, nem megnyugtató, hogy a globális piacgazdaság még kevesbé lesz korlátozva az általa okozott károk szétterítésében, mert a liberalizáció és a dereguláció miatt a transznacionális vállalatokkal szemben egyre gyengülı pozícióba kerülı lokalitások még védtelenebbek lesznek. Nem tőnik jótékonynak az a verseny, amelyben a lokalitások leginkább csak abban versenyezhetnek, hogy a vetélytársaknál kevesebb ellenállást tanúsítanak (minél kisebb árat számítanak fel) az erıforrásaik kiszivattyúzásával és a „szemét” náluk ürítésével szemben, hogy végül cserébe önreprodukáló képességük elvesztését nyerjék jutalmul.

Magyarországon az 1988 és 2008 közötti húsz évben a reálbérek évente és átlagosan csak 0,7%-kal növekedtek, miközben az ugyanitt mőködı multinacionális vállalatok adózás utáni profitjának éves átlagos növekedési üteme kb. 23% volt. Mivel az említett vállalatok „úgy használják az »állam-üzem« termelvényeit, az egész komplex infrastruktúrát, amely részben a munkaerı megtermelését, részben a jogrend, közrend, környezet stb. reprodukcióját foglalja magába, hogy azért sokkal alacsonyabb adó- és járuléktömeget fizetnek be, mint amennyit ebbıl a rendszerbıl nap mint nap elhasználnak” [Bogár-2007], ezt a különbözetet is (az APEH által ellenırizhetı) bérbıl, fizetésbıl élıknek kell állni. Mindezek után a mainstreamhez tartozó közgazdászok értelmezése szerint az államháztartási hiány oka az állam polgárainak túlfogyasztása, amit a bérek befagyasztásával, lényegében a reálbérek csökkentésével ajánlanak orvosolni. Hogy a „Magyarország nevő lokalitás” hol tart ma az önreprodukció leépülésében, világítsa meg egyetlen adat: elértük, hogy nálunk évente közel másfélszer annyian halnak meg, mint amennyien születnek.[Bogár-2007]

•

A globalizáció olyan világmérető és általános kölcsönös függıséget (interdependenciát) alakít ki, amely megolajozza az útját a pénzügyi piacok torzulásaiból eredı válsághatások korlátlan tovaterjedésének. Olyan válságokra gondolunk, amelyeknek gyökere, hogy a pénzügyi piacok hozamai tartósan és jelentısen meghaladják a reálgazdaság hozamait, vagy hogy a reálgazdaság teljesítményét a pénzügyi piaci manipulációk által torzított (a reálgazdaság valóságos alakulását nem tükrözı) árakon értékelik.

Annak a ténynek, hogy az olaj világpiaci ára a 2005 elıtti, hordónkénti 30 dollárról 2008 júliusában 140 dollár fölé emelkedett, majd ahhoz képest október közepére már több mint 50 százalékkal esett vissza, semmi köze a reálgazdaság alakulásához. Ugyanis az áremelkedés mögött nem állt hasonló arányú készletcsökkenés vagy valóságos keresletnövekedés a tényleges fogyasztók oldalán; és az árcsökkenés idıszakában sem érkezett hír új olajmezık felfedezésérıl vagy valamilyen olcsóbb, versenyképesebb energiaforrások üzembeállításáról vagy drámaian kevesebb energiát igénylı új technológiák bevezetésérıl. Ettıl függetlenül például az olajár emelkedését a fuvarozók vagy a termelık természetesen ugyanúgy megsínylették, mintha azt a reálgazdaság keresletének növekedése okozta volna. Amikor e sorok íródnak (2008. október) már másfél éve13 tart az a (bizakodók szerint csak) hitelválság, amely egymagában jól példázza, hogy a globalizációból (vagy közelebbrıl az integrációból) eredı kölcsönös függıség miként képes kiterjeszteni egy válság kellemetlen következményeit a válság okozásában „vétlenekre” is; így például a nyugdíjalapok leértékelésével alaposan megtréfálva azokat is, akik megpróbálták alkalmazni a liberális közgazdászok

13

A válság kezdetét utólag 2008. szeptember 15-éhez kötik, amikor a Lehman Brothers, a világ egyik legnagyobb és legrégibb befektetési bankja csıdöt jelentett. A fenti szöveg fogalmazásakor nem ezt a dátumot vettem alapul, hanem 2007 tavaszát, a jelzálogpiaci válság kezdetét, amikoris az amerikai ingatlanok értéke esni kezdett, és már nem nyújtott elegendı fedezetet a felvett hitelre. Ennek eredményeként már 2007-ben a nagybankok egész sora olyan mértékő vagyonvesztést szenvedett, hogy csak a felvásárlás vagy a kormányok tıkeinjekciója mentette meg ıket a csıdtıl. Egyes elemzık szerint az olaj és a mezıgazdasági termékek árát is az emelte meg, hogy a tájékozottabb befektetık – jóval a Lehman Brothers csıdje elıtt – a tıkéjüket ezek piacára menekítették. GyGy

70


által hirdetett „öngondoskodás” elvét. (A vétlen szó idézıjelbe tételét is az interdependencia indokolja, merthogy annak révén a vétlenség is viszonylagos: anélkül hogy felfognánk, akaratlanul is tevıleges részeseivé válunk a globális folyamatoknak.)

Végül nézzük meg, mi a helyzet – az Encarta szerint – a globalizációnak tulajdonított harmadik hatással! A demokrácia terének az alulról szervezıdı wikinóm közösségek létrejöttében megnyilvánuló bıvülése ellenére is megkérdıjelezhetı, hogy a globalizáció egyértelmően csak a demokratizálódást szolgálná: • Az egyszerő polgár számára nem nagyon biztató tény, hogy például a gyártáskihelyezésbıl hasznot húzó tıke valahogy mindig könnyebben tud szót érteni a diktatórikus kormányzatokkal (lásd ismét „A kommunizmus kapitalista barátai” c. bekeretezett részt). • Nem tekinthetı a demokrácia kiteljesedésének, hogy az egyes államok, a Világkereskedelmi Szervezet (World Trade Organization – WTO) által diktált – és nem publikus keretek között kötött – nemzetközi egyezményekben szuverenitásuk egyre nagyobb részérıl mondanak le lényegében a transznacionális vállalatok javára. Az említett egyezményekben (az államok által) vállalt deregulációs kötelezettségek következtében a korábban – mégiscsak demokratikusan választott – kormányok (parlamentek) által hozott döntések egyre nagyobb részét (köztük a nemcsak gazdaságpolitikai hatással bírókat) már azok a vállalatok hozzák, amelyek semmilyen módon nem tartoznak felelısséggel a választópolgároknak, és felette állnak akár az egyes államok alkotmányában rögzített jogoknak is. – Ennek fényében erıs kétségeink kell támadjanak T. L. Friedmannek azzal a hipotézisével kapcsolatban is, hogy a harmadik globalizáció fıszereplıi már nem a multinacionális vállalatok, hanem a globálisan együttmőködı és versengı egyének lesznek.


71

2. A kék óceán stratégia – Egy friss stratégiaalkotási módszertan Ismételten hangsúlyozzuk, a stratégiaalkotás nem képezi a szervezés részét; e fejezetben csak azért foglalkozunk vele, hogy bebizonyítsuk, egy vállalkozás világos célok, azaz stratégia nélkül csupán a szervezésre támaszkodva nem számíthat tartós és átütı sikerre. Nem egyedül üdvözítı megoldásként, de mégis reprezentatív mintaként W. Cham Kim és Renée Mauborgne Kék óceán stratégia – A verseny nélküli piaci tér c. könyvében [Kim-2005] ismertetett módszertanra (röviden a kék óceán stratégiára vagy még rövidebben a KÉKÓ-ra) esett a választás, méghozzá két okból: • A stratégiaalkotás fontosságának bizonyítására a KÉKÓ meggyızıbb példákkal szolgál, mint a stratégiai tervezés hagyományosan tanított anyaga: (1) Az – egyébként tekintélyes szakkönyvek elıadásában – meglehetısen unalmasnak számító témák a KÉKÓ-ban igazán megragadó interpretációt kapnak. (2) Az akadémikus elméleti munkák nem súlyozzák olyan jelentıségük szerint a tárgyalt módszereket, hogy melyek azok, amelyek a jelenkor drámai gyorsaságú változásai között különösen hasznosak lehetnek, és melyek azok, amelyeket szinte csak a valaha volt érdemeikre való tekintettel hoznak szóba. • Minthogy a hagyományosabb módszertanokat a stratégiai és üzleti tervezés kurzus is tanítja, a KÉKÓ viszont még nem terjedt el a szakmai köztudatban, ezzel a választással tudjuk minimalizálni az átfedést az említett másik tantárggyal. A módszertan nevében a kék óceán metafóra a végtelen lehetıségek terére utal, ami az alkalmazó cégek jutalma. Dacára annak, hogy az elnevezés és a benne foglalt utalás reklámfogásnak sem utolsó, a KÉKÓ elveit mégis komolyan kell venni, mert azokat a [Kim-2005] szerzıi nem íróasztal mellett fantáziálva találták ki, hanem – jó szemmel – sikeresnek bizonyult vállalatok gyakorlatából lesték el. – Tehát KÉKÓ-módszerekkel már korábban is éltek a legtalálékonyabb vállalkozások, mégha ık azt nem is így nevezték. Például a [Hammer-1993]-ból átvett és a III.2.1. alfejezetben tárgyalt (legalább 15 évvel korábbi kelető) BPR módszer is szükségképpen tartalmaz hasonló, értékinnováción alapuló stratégiai döntéseket, pedig a BPR elvben nem is stratégiaalkotásról, hanem a megvalósítást célzó folyamatok kialakításáról (tehát szervezésrıl) szól. Talán az olvasó érdeklıdését is felkelti az a tény, hogy a KÉKÓ-t lejegyzı szerzık által megfigyelt cégeknek csak 14%-át tették ki azok, amelyeknél a KÉKÓ alkalmazása felismerhetı, ám ezek a megfigyelt cégek az összesített árbevételnek már 38%-át, az összesített profitnak pedig a 61%-át szakították ki maguknak. [Kim-2005]

72


Megjegyzés: A még tömörebb fogalmazás érdekében a KÉKÓ nemcsak a módszertant, hanem annak eredményét is jelöli, azaz ahol az nem félrevezetı, a KÉKÓ eredménye (kimenete) helyett is csak a KÉKÓ mozaikszó fog a szövegben állni. A KÉKÓ mint módszertan nem rendelkezik olyan hosszú múlttal, hogy hivatkozható vélemények halmozódtak volna fel róla, de a kék óceán stratégát tárgyaló Wikipedia szócikk14 állítása szerint a KÉKÓ-nak vannak olyan kritikusai, akik vitatják annak önálló elmélet (módszertan) voltát; és inkább egy különösen sikeres kísérletnek tekintik már létezı koncepcióknak és eszközöknek (módszereknek) a köztudatba való beégetésére egy rendkívül “ragadós”15 ötlet bedobásával. Csak azt ismerik el, hogy a kék óceán / vörös óceán analógia egy hatásos és emlékezetes metafora, amely mintegy garantálja a népszerőséget. Azzal érvelnek, hogy a KÉKÓ mögötti koncepciók (versenytényezık, vevıi ciklus, nem-vevık megszólítása, ...) nem új keletőek; ezek legtöbbjét használják például a Six Sigma alkalmazói és más menedzsment-elméletek is ajánlják ıket. – E jegyzet szerzıjének véleménye szerint ha a KÉKÓ osztozik is egy sor fogalmon az elterjedt elméletekkel, például a Six Sigma módszertannal, lényeges pontokban mégis gyökeresen különbözik tılük. Például az említett Six Sigma a fokozatos finomítást hirdetı módszertanok egyike, vagyis arról szól, hogy egy viszonylag stabil környezetben hogyan lehet egy lényegében változatlan stratégia megvalósítását fokozatosan tökéletesíteni. Ezzel szemben a KÉKÓ inkább a radikálisan változó környezetben radikálisan új piaci stratégiát keresı cégek számára kínál módszereket. (Abban viszont igazat kell adni a hivatkozott Wikipedia cikknek, hogy Kim és Mauborgne gondolataihoz nagyon hasonló fejtegetések találhatók Jonas Ridderstråle és Kjell Nordström korábban megjelent Funky Business c. könyvében [Ridderstråle-1999].)

2.1. A kék óceán stratégia tartalmi jegyei 2.1.1. Az alapelv A KÉKÓ a lehetıségek maximalizálása és a kockázatok minimalizálása érdekében olyan piaci tér megteremtésére irányul, amelyben még nincs verseny. Részletesebben olyan stratégia, amelyet • a konkurencia legyızése helyett a versenykényszer minimalizálása, • az adott keresletbıl nagyobb szelet megszerzése helyett új kereslet teremtése • és az értékinnováció (differenciálás kontra költségcsökkentés konfliktus helyett új értékeket, differenciálódást és az egyidejő költségcsökkentés lehetıségét nyújtó új értékprofil) jellemez. [Kim-2005]

Értékinnováció: Új értékprofilt teremtı és azt stratégiai szinten érvényesítı, az eszközeiben technikai, de a lényegi céljában piaci innováció. A fenti definícióban a stratégiai szint említése arra utal, hogy nem egy részrendszerre, egy vállalati funkcióra szorítkozó újításra kell gondolni, 14

http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy Igen, ragadós nem pedig elragadó vagy megragadó, mert eredeti megfogalmazásban is sticky nem pedig fascinating vagy arresting). 15


73

amely legfeljebb csak költségcsökkentéssel jár, hanem egy vállalati üzletág tevékenységeinek teljes rendszerére kiterjedı stratégiára, amely kifejezetten új értéket, a vevık számára meredek hasznosságnövekedést jelentı kimenetet céloz meg. Megjegyzés: A félreértések elkerülése végett a társadalmi cselekvésnek a weberi elmélet szerinti (és a II.1.7. alfejezetben már szerepelt) célracionális és értékracionalális útjaival összefüggésben ki kell jelenteni, hogy a vállalati stratégiaalkotásban az értékinnováció középpontba helyezésébıl egyáltalán nem következik, hogy azzal a vállalkozások – a társadalmi felelısség iránt érzékenyebb – értékracionalális útra lépnének. Itt ugyanis nem társadalmi, hanem üzleti (vásárlói) értékekrıl van szó. Az utóbbi pedig bármilyen használati, élvezeti érték lehet, amelynek a kielégítésébıl üzleti hasznot lehet húzni.

Magyarán szólva: az értékinnováció az – emberiség javát egyáltalán nem szolgáló – dohányiparra vagy akár a kábítószerkereskedelemre ugyanúgy értelmezhetı, mint a gyógyszeriparra vagy az egészségügyi szolgáltatásokra.

A módszertan terminológiájában a kék óceán metafora ellentéte a vörös óceán. Ezen azt az iparági piacot értik, amelyen a vállalatok hagyományosan azzal a céllal versenyeznek, hogy abból minél nagyobb szeletet kanyarítsanak ki maguknak. A vörös óceán tipikus ismertetıjegye, hogy abban a szállítók értékprofilja erısen hasonlít egymáshoz (és ezzel az iparág átlagához). A szereplık arra kényszerülnek, hogy azonos értékeket egyre magasabb minıségi szinten (növekvı ráfordításokkal) egyre alacsonyabb áron (egyre csökkenı fedezettel) kínáljanak; és ilymódon egymás kivéreztetésére fordítják energiájukat (innen a vörös óceán elnevezés). Ezzel szemben a KÉKÓ alkalmazója nem a meglévı tortából akar nagyobb szeletet, hanem egy egészen új tortát céloz meg, amelyen jó ideig nem kell osztoznia másokkal. A KÉKÓ lényege, hogy az iparágra jellemzıen kínált értékeket felülbírálja: olyan új értékeket kínál, amelyekkel új vevıket szólít meg, akik eladdig nem számítottak az iparág vevıi közé (vagy az iparágon belüli saját stratégiai csoport vevıi közé), és akik az iparág (vagy stratégiai csoport) többi szereplıjének figyelmét elkerülték; a KÉKÓ alkalmazója ilymódon a megfeneklett versenytársaktól zsúfolt vörös óceánt maga mögött hagyva kihajózik egy saját kék óceánra. Tehát a kék óceán nem más, mint a versenyt eljelentéktelenítı divergens értékprofil. Valamiben a legjobbnak lenni. A KÉKÓ piacbıvítı értékinnovációja eszembe juttatja Jim Collinsnak és munkatársainak a tartósan kiváló vállalatoknál a kiválóvá válást elısegítı jellemzık azonosítására irányuló kutatások során tett megállapításaik egyikét. Eszerint a tartósan kiváló vállalatok közös jellemzıje a Collinsék által „Sündisznó elvnek” nevezett tulajdonsághármas: 1. azzal foglalkoznak, amiben a világon a legjobbak; 2. arra koncentrálnak, ami a gazdasági motorukat hajtja, a folyamatos és erıteljes bevételt és profitabilitást biztosítja; 3. olyan tevékenységet végeznek, amely szenvedélyt ébreszt bennük, amiért nem külsı ösztönzésre, hanem magukból fakadóan lelkesedni tudnak. – Egyéni programnak sem utolsó: Tedd, (1) amihez istenadta tehetséged van, és annak kiaknázásával a világ legjobbja lehetsz, ráadásul (2) jól megfizetnek érte, és (3) közben még élvezed is! [Collins-2001]

A kiválóvá válás céljából követendı elvek – ahogy azokat Collinsék megfogalmazták – pofonegyszerően hangzanak, de hogyan lehet ıket mind teljesíteni (ha például csak a harmadik elemre van tippem)? A legsúlyosabb probléma: Mi van, ha semmiben sem vagyok kiváló?

74

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Ha semmilyen sportban sem vagy kiváló, találj ki magadnak egy, a képességeidre szabott új sportágat!

Lényegében erre tanít a kék óceán stratégia is, és az a nagyszerő benne, hogy olyan „sport” kiválasztására ad módszertant, amelyre tömegek válhatnak vevıvé, olyanok is, akiket az eddigi „sportágak” hidegen hagytak.

2.1.2. A kék óceán stratégia tárgyának elhelyezése a vállalati stratégiák osztályozásában A KÉKÓ alapvetı jellemzıje, hogy termékek vagy szolgáltatások értékinnovációját helyezi a középpontba. (A továbbiakban az egyszerőség kedvéért csak termékekrıl fogunk beszélni.) Mivel ez az értékinnováció elsısorban a fogyasztói értékeket érinti, a KÉKÓ tárgyának nem az összvállalati (vállalatközponti), hanem az üzletági stratégiát tekinthetjük. Üzletági stratégiák Fejlesztı stratégiák Piaci stratégia

– Meglévı piacon (pozíció javítása, új termék / szolgáltatás bevezetése) – Új piacon (piacarány növelése; koncentrálás speciális igényekre, vevıkörre) – Piacészszerősítés (koncentrálás a legnyereségesebb piacokra, vásárlói szegmensekre)

Termékfejlesztési stratégia

– Termékfejlesztés (saját fejlesztés, külsı fejlesztés, akvizíció) – Akvizíció útján való fejlesztés lehetıségei (teljes vállalat megvétele, más vállalat szabadalmának megvétele, licensz megvásárlása) – Új termék esetei (eredeti, de aktualizált márka; módosított termék vagy termékcsalád bıvítés; új márka)

Technológiai stratégia

– Technológiafejlesztés – K+F folyamat kialakítása

Mőködési stratégia

– Pénzügyi stratégia – Kapacitáscsökkentés / -növelés – Rendszerek fejlesztése (ösztönzési, elszámolási, irányítási, információs, … rendszer)

Visszavonuló stratégia – – – – –

Átmeneti korlátozás a végleges döntés elıtt Kiárusítás a veszteség minimalizálásával Nélkülözhetı tevékenységek leállítása Fejlesztések szüneteltetése A fix költségek minimálisra csökkentése

II.1. tábla: Az üzletági stratégiák egy, tartalom szerinti áttekintése [Kiss-2001]16 16

A szakaszban felhasznált II.1-II.3. táblázatok különösebb magyarázat nélkül jelennek annak a feltételezésnek megfelelıen, hogy azok tartalmával az olvasónak egy stratégiai tervezési kurzus keretében már volt alkalma tüzetesebben megismerkedni.


75

Az üzletági stratégiák tartalmának II.1. tábla szerinti áttekintését viszonyítási alapul véve, elmondható, hogy a KÉKÓ tárgya jellemzıen fejlesztı stratégia, amennyiben igazi haszna új értékeket hordozó termék kifejlesztése kapcsán mutatkozik meg, de a KÉKÓ mellékesen a visszavonuló stratégia módszertanának is tekinthetı, amennyiben arra is kiváló támpontot ad, hogyan ismerhetık fel a „vörös óceánban megfeneklett” és ezért a piacról kifuttatandó termékek. Az üzletági stratégiák Porter-féle osztályozása szerint (lásd a II.2. táblát) a KÉKÓ kifejezetten differenciáló (megkülönböztetı) stratégia konstruálására irányul. Amíg azonban Porter – és nyomában az egész stratégiamenedzsment irodalom – a differenciálódás kikerülhetetlen következményének tekinti a költségnövekedést, a KÉKÓ egyik jelentıs eredménye, hogy a differenciálódást képes összekapcsolni az egyidejő költségcsökkentéssel. Üzletági stratégiák fajtái Porter szerint Költségdiktáló stratégia

Az üzletág valamennyi költségét (termelési, értékesítési) minimalizálja. Akkor lesz sikeres, ha a többieknél alacsonyabb költségeket tud elérni és azt az árakban érezhetıvé teszi a piacon. Amely cégek ezt a stratégiát követik, azt a tervezésnél, a beszerzésnél és az értékesítésnél is érvényesíteniük kell, sıt a marketing költségeken is spórolniuk kell.

Differenciáló stratégia

Az üzletág azzal különbözteti meg (teszi egyedivé) magát, hogy a fogyasztó számára valamilyen elınyt nyújt: valamely területen különleges teljesítményt tud nyújtani, vezetı szerepet tölt be a minıségben, a technológiában, stb. – A differenciálás alatt (Porter nyomán) általában mindig plusz teljesítményt, jobb minıséget, stb. értenek, azaz csupa olyan megoldást, ami a költségeket növeli. Ez a fajta differenciálás akkor járható, ha úgy képes növelni a keresletet, hogy egyidejőleg a nagyobb költségeket az árban érvényesíteni tudja.

Összpontosító stratégia

Az üzletág nem a teljes piacra, hanem egy vagy néhány piaci szegmensre koncentrál, és ott vagy a költségdiktáló vagy a differenciáló stratégiát érvényesíti.

II.2. tábla: Az üzletági stratégiák fajtái Porter szerint [Porter-1980]

Az üzletági stratégiák tartalmi áttekintéséhez visszatérve, a KÉKÓ egyszerre piaci, termékfejlesztési, technológiai stratégia (éppen ilyen fontossági sorrendben) és mindezek mellett mőködési stratégia is: • A KÉKÓ elsısorban piaci stratégia, mert arról szól, hogy a vállalkozás hogyan terjesztheti ki a termékei piacát a termékcsoport vagy akár az egész iparág addigi nem-vevıire, ezzel egy olyan új piacot teremtve, amelyben még nincsenek versenytársak. A KÉKÓ piacbıvítı „varázsszere” az értékinnováció: ennek a lényege olyan új fogyasztói értékeket felfedezni, amelyekkel a termékünk felruházható, és az így felruházott termékkel még az egész iparág szempontjából nem-vevık is a termékeink vevıivé tehetık. – Az ilyen értékinnováció szükségképpen egyedi értékprofilhoz vezet, a KÉKÓ ezért számít differenciáló stratégiának. • A KÉKÓ másodsorban termékfejlesztési stratégia. Termékfejlesztı, mert az értékinnováció általában termék (vagy ahhoz kapcsolódó szolgáltatás) fejlesztése útján valósítható meg. De csak másodsorban, mert a termékfejlesztés szigorúan a piacteremtı értékinnovációnak aláren-

76


•

•

delten történik. – Ennek az elvnek a betartása is kell ahhoz, hogy a differenciálódás ne zárja ki az egyidejő költségcsökkentés lehetıségét. A KÉKÓ csak harmadsorban technológiai stratégia, és csak olyan mértékben, amennyiben a termékfejlesztés technológiafejlesztést is igényel. Bármely más, költséges technológiafejlesztés nem kifizetıdı túlteljesítésnek számít. „Ha az innovációt […] nem képesek összekötni az értékkel, a technikai újítók és a piaci úttörık gyakran olyan tojásokat raknak le, amelyeket azután mások költenek ki.” [Kim-2005] – Ez ismét egy olyan elv, amelynek betartását a differenciálódással egyidejő költségcsökkentés szándéka teszi szükségessé. A KÉKÓ lejegyzıi arról is tapasztalatokat szereztek, hogy az értékinnováció nem állhat meg a stratégiaalkotásnál, mert a megvalósítás részleteinek elhanyagolása kudarcra ítéli az innovációt. A stratégiát le kell fordítani a napi feladatok nyelvére, le kell bontani „parányi, atomi mérető feladatokra” – az egyéneket érintı egységekre –, hogy hihetı legyen a végrehajtók számára, hogy „a szervezet önmagától változzon”. [Kim-2005] – A KÉKÓ mint mőködési stratégia éppen az ilyen részletekkel foglalkozás stratégiája, és ez a minısége nem a prioritás miatt került a felsorolás végére, hanem mert a mőködési koncepció már nem az értékinnovációnak, hanem az értékinnováció megvalósításának a része, és mint ilyen, normálisan idıben is követi a célkitőzést. Marketingstratégiák

Induló versenypozíciótól függıen: Piacvezetı pozíció

piacbıvítés, piaci részesedés megvédése, piaci részesedés növelése

Piackihívó pozíció

a piacvezetıt támadó stratégiaváltozatok

Piackövetı pozíció

szoros, távoli vagy szelektív követı változatok

Meghúzódó pozíció

egyszerően meg akar élni a nagyokat nem támadva, a piaci résekre, specializációkra koncentrálva

Termékéletciklustól függıen: Bevezetési szakaszban

gyors vagy lassú lefölözés, gyors vagy lassú behatolás

Növekedési szakaszban

javított minıség, új modellek, új csatornák, fokozott reklám, árcsökkentések

Érettség szakaszában

piacbıvítés, termékmódosítás

Hanyatlási szakaszban

kifuttatás, árcsökkentés, csatornák feladása, reklámcsökkentés

II.3. tábla: Választható marketingstratégiák Kotler szerint [Kotler-1991]

A KÉKÓ több, mint egy funkcionális stratégia, amennyiben az üzletági célokat többrétően is meghatározza, de mert elsısorban piaci stratégia, a vállalati funkciók felıl nézve marketingstratégiának fogható fel. A marketingstratégiákat áttekintı II.3. tábla szerint a piacbıvítés a piacvezetı pozícióban lévı vállalkozások privilégiuma, és a vállalkozást az érettség szakaszában lévı termékkel együtt járó tömeges konkurencia kényszeríti rá. Ezzel szemben a KÉKÓ szerint a hatékony értékinnovációra építve bárki képes lehet a piacbıvítésre; az értékinnováció pedig inkább bevezetendı termékre alkal-


77

mazható, és nem a versenytársaktól kényszerítve, hanem a verseny elkerülése céljából. A KÉKÓ módszereinek megismerése utján szerzett ismeretek birtokában és a Porter-féle öttényezıs modellt [Porter-1980] viszonyítási alapul véve további megállapításokat tehetünk a stratégiaalkotás hagyományos megközelítési módjai és a KÉKÓ különbségeirıl (lásd a II.3.1.3. szakaszban).

2.2. A kék óceán stratégia módszerei és eszközei A KÉKÓ módszerei lényegében két csoportba sorolhatók: • alkalmas megkülönböztetı stratégia keresésére, kiválasztására szolgáló módszerek; • a kiválasztott stratégia mőködıképességérıl való gondoskodás módszerei. (lásd a II.2.4. alfejezetben)

2.2.1. Alkalmas megkülönböztetı stratégia keresése, kiválasztása A megfelelı stratégia keresésére és kiválasztására szolgáló módszerek csoportjába tartoznak: • az adott helyzet (adott piac) elemzésének módszerei, • az adott piacon bevett értékek – versenytényezık – minısítésének módszerei, • új értékek keresésének, kiválasztásának módszerei. Az adott helyzet (adott piac) elemzése a következı kérdések megválaszolására irányul: • Milyen vevıi értékekben versenyez a saját cégünk (üzletágunk, termékünk)? • Milyen értékekben versenyeznek az iparági piac konkurens szereplıi? • Mennyire hasonlóak a konkurens szereplık értékprofiljai, azaz milyen mértékben számít vörös óceánnak, ha csupán az adott piacon belüli legjobb gyakorlatot célozzuk meg? A fenti kérdésekkel részletesebben a II.2.2.2. szakasz foglalkozik. Az adott piacon bevett vevıi értékek – versenytényezık – értékelésének szempontjai: A kínált vevıi értékek közül • melyek nem valódiak (megszüntethetık), vagy • melyek bírnak kisebb jelentıséggel, mint amilyent az iparági piac tulajdonít nekik (csökkenthetık), • melyek az igazán fontos értékek a vevık számára (növelendık). Az iparági piac által elfogadott versenytényezık értékelésérıl részletesebben a II.2.2.3. szakaszban lesz szó. Új értékek keresése és kiválasztása: A termékünk (üzletágunk) által nyújtandó új értékek keresése, azonosítása a KÉKÓ lényegi mozzanata,

78


merthogy új (megkülönböztetı) érték(ek) nélkül nem jöhet létre kék óceán állapot, azaz nem lehet új vevıket megszólítani, nem lehet a piac határait a saját iparág (vagy a saját stratégiai csoport) nem-vevıire kiterjeszteni. A KÉKÓ a piac határainak szisztematikus újradefiniálására, tágítására konkrétan hat konstruktív utat kínál. Ezeket az utakat egy külön alfejezet (a II.2.3. alfejezet) tekinti át.

2.2.2. Az adott iparági piac elemzése – A stratégiai tábla A KÉKÓ-nak mind az iparági piac elemzésére, mind a versenytényezık értékelésére szolgáló módszerei legkönnyebben az alkalmazott eszközökkel jellemezhetık. Az adott piaci helyzet, a konkurensek, az iparág átlaga és a saját üzletág értékprofiljának elemzésére a KÉKÓ a [Kim-2005]-ben stratégiai táblának nevezett eszközt használja.

Az amerikai városi autóbuszipar stratégiai táblája 2001 táján Forrás: W. Chan Kim – Renée Mauborgne, Kék óceán stratégia, 91. oldal

Teljesítési / terhelési szint

Magas 4 NABI

3

2 1

Átlagos amerikai közforgalmú autóbusz

lle g

sı ál ó

ba rá t

je

kü l as zn

Fe lh

rá t ez et ba ny

Es zt ét ik us

je lle

g

zt ás ya s fo g Kö r

Üz em

an ya g-

ás ik öl ts ég ek

ró z

ba nt ar t

Ko r Ka r

Ke zd et i

be sz

er z

és iá

r

ió

Alacsony 0

Vevıi értékek II.4. ábra: Példa stratégiai táblára

A stratégiai tábla egyaránt alkalmas egy cég jelenlegi és jövıbeli stratégiájának, továbbá a versenytársak vagy az egész iparág stratégiai profiljának ábrázolására. – Egy ágazat értékgörbéje az ágazatba tartozó cégek (termékei) értékgörbéinek átlagaként áll elı. A stratégiai tábla a KÉKÓ alkalmazása során elsıdlegesen diagnosztikai eszköz, mert leírható benne, illetve megállapítható belıle a verseny aktuális állapota az ismert piaci térben:


• • •

79

Milyen tényezıket (vásárlói / fogyasztói értékeket) tekintve folyik verseny az iparágban? Hogyan viselkednek e tényezık vonatkozásában a versenytársak, az iparág átlaga, és aktuálisan a mi cégünk érintett üzletága (terméke)? Az iparági piac milyen mértékben számít vörös óceánnak; illetve melyek azok a szereplık, amelyek(nek a termékei) „megfeneklettek a vörös óceánban”?

Ez a diagramtechnika igazából nem csak elemzı, hanem konstrukciós eszközként is alkalmazható. Az utóbbi célú felhasználása azonban – praktikus okokból – inkább csak a végeredmény (a cselekvési program utolsó változata) megjelenítésére korlátozódik. Ugyanis az új stratégia értékprofilja keresése során a kínálkozó sokféle alternatív megoldásváltozat felvázolása lényegesen kisebb ráfordítással megtehetı egy másik eszközzel, a II.2.2.3. sza-kaszban tárgyalt MCsNL hálóval. A stratégiai tábla használata valószínőleg megelızte a KÉKÓ elveinek megfogalmazását. Kézenfekvı azt feltételezni, hogy a KÉKÓ elveinek felismerését a kutatók fejében meg kellett elıznie annak az ötletnek, miszerint egy iparág cégeit úgy hasonlítsák össze, hogy egyetlen stratégiai táblába berajzolták ezek versenystratégiáinak értékgörbéit. Az így kapott kép lehetett az, ami nyilvánvalóvá tette, az iparág kiugróan sikeres és az éppen csak megélni képes cégeinek stratégiái közötti lényegi különbségeket: • Az éppen csak megélık értékgörbéi dominánsan hasonlítanak egymáshoz, és azzal együtt az iparági átlag alapján felrajzolható értékgörbéhez is, ha ezek a cégek jellemzik a piacot. İk azok, akik a – hagyományos stratégiai elveket követve – egymást akarják legyızni, ezért egymásra licitálva ugyanazokból az értékekbıl egyre többet kényszerülnek kínálni egyre alacsonyabb áron. – A KÉKÓ lejegyzıi a vérre menı versenyre utalva ezeket a cégeket illetik a „vörös óceánban megfeneklettek” minısítéssel. • Az iparág – árbevétel és profit tekintetében – kiugróan sikeres cégének stratégiája viszont markánsan elüt a tömegétıl, általában még azzal is, hogy olyan értéket is kínál, amit a többiek egyike sem; más szóval: az iparág bevett stratégiáihoz képest divergensnek számít. – Már csak azt kellett felismerni, hogy az ilyen divergens üzleti stratégia és a sikeresség közötti korreláció nem csupán asszociációs kapcsolat, hanem valódi ok-okozati összefüggést fejez ki. Ez a divergencia olyan piacot nyit az alkalmazójának, amely a többiek számára nem létezik és így mentes a versenytıl. A II.4. ábra szerinti stratégiai táblán az amerikai városi (helyi) közlekedésben használt autóbuszok iparágának és a NABI (North American Bus Industry) buszainak értékgörbéje látható. (Forrás: [Kim-2005].) Errıl leolvashatók a következık: •

Az amerikai személyszállító autóbuszok 1 milliárd dolláros iparágában elfogadott versenyszabályok szerint – a NABI megjelenése elıtt – a vállalatok abban versengtek egymással, hogy ki tudja a legalacsonyabb beszerzési árat kínálni. – Ez összefügg azzal, hogy az USA-ban a

80


nagyobb városokban vagy megyékben a fix útvonalú nyilvános autóbuszközlekedést mőködtetı közlekedési vállalatok általában az önkormányzatok tulajdonában vannak, amelyek a jármőbeszerzések finanszírozásához – úgy látszik, ott is – szőkös pénzügyi forrásokkal bírnak. A garasoskodó beszerzéssel szemben érvényesíthetı ár nem nyújtott fedezetet érdemi fejlesztésekre, így a konstrukciók elavultak, a minıség gyenge volt. Ezeket a tényeket tükrözik az iparág értékgörbéjének a korrózió, a karbantartási költségek és az üzemanyagfogyasztás magas szintjét, valamint a környezetbarát jelleg teljes elhanyagolását mutató pontjai. •

A NABI értékprofilja lényegesen különbözik az iparági átlagtól, a NABInak azt a felismerését tükrözi, hogy a közforgalmú autóbuszközlekedési iparágnak nem kell olyan ágazatnak lennie, amelynek mozgatórugója az árucikk ára, ahogy azt a termékeiket a lehetı legalacsonyabb áron eladni igyekvı autóbuszgyártók kialakították; és hogy errıl az önkormányzatok is könnyen meggyızhetık, ha szembesülnek a következı tényekkel: (1) Számukra nem az autóbusz ára a legmagasabb költségelem, hanem a beszerzés után a busz húszéves élettartama folyamán felmerülı költségek. (2) Létezik olyan megoldás, amellyel nemcsak a mőködési költségek és a levegıszennyezés csökkenthetık jelentısen, de még az utazók nagyobb tetszésével is találkozva fellendíti a keresletet a közforgalmú autóbuszszolgálat iránt, miáltal magasabb árbevétel keletkezik a városi önkormányzatoknál.

Az értékinnováció konkrét tartalmának szemléltetése céljából [Kim-2005] nyomán némileg a technikai részletekre kiterjedıen is foglakozunk a NABI értékgörbéjével: Hagyományosan a buszokat általában acéllemezekbıl készítették, amelyek nehezek, rozsdásodásra hajlamosak, továbbá balesetek után nehéz és drága a javításuk, mivel ilyenkor egész paneleket kell kicserélni. A NABI ezzel szemben a buszok karosszériájának gyártásánál üvegszálas mőanyagot alkalmazott, és ezzel öt legyet ütött egy csapásra, amelybıl az elsı négy egy-egy vásárlói értékkel kapcsolatos:

17

•

(1) Korrózió és karbantartási költségek: Az üvegszálas mőanyag karosszériák lényegesen leszorították a preventív karbantartás költségeit, mivel korróziómentesek. Ez az anyag egyúttal meggyorsította, olcsóbbá tette és megkönnyítette a karosszériajavítást, minthogy horpadásnál az üvegszálas mőanyag nem igényel panelcserét – a sérült részeket egyszerően ki lehet vágni és a pótlás könnyen odaforrasztható.

•

(2) Üzemanyag-fogyasztás és (3) környezetbarát jelleg17: Az üvegszálas mőanyag alacsonyabb súlya folytán (30-35%-kal könnyebb az acélnál) lényegesen csökkent az üzemanyagfogyasztás és a károsanyagkibocsátás, miáltal a környezetvédelem szintjét az iparági szabvány fölé emelték.

A technológia környezetbarát jellege kevésbé egyértelmő, ha az üvegszálas mőanyag természetben nem lebomló voltára is gondolunk. – Igaz, az újrahasznosítás ebben az esetben lényegesen könnyebben megoldható, mint a fogyasztók által mindenfelé szétterített tömegcikkek (pl. mőanyagpalackok) esetében.


81

•

(4) Felhasználóbarát jelleg: A jármő könnyő súlya lehetıvé tette, hogy a buszokat kevesebb tengelyre építsék, ezzel tágasabb lett az autóbusz belsı tere.

•

(5) Divergencia és a gyártási költségek csökkentésének összekapcsolása: A kevesebb tengely egyben alacsonyabb gyártási költségekkel is járt.

Az esztétikus külsı és a felhasználóbarát jelleg vásárlói értékeket a NABI a modern, esztétikus formatervezéssel, a felszállást megkönnyítı alacsonyabb padlózattal és a nagyobb számú ülıhellyel is növelte. A [Kim-2005]-ben egy egész sor példát találhat az olvasó stratégiai táblákra. Köztük van olyan is, amelyben sokkal véresebb vörös óceánra láthatunk példát, mert a piaci szereplık nemcsak az árban versenyeznek. Annak, hogy [Kim-2005]-bıl mégis a NABI sztorit vettük át, nemcsak didaktikai oka van: Ha hiszi, ha nem az olvasó, az értékinnovációnak ezen – (eredetiben) a Harvard Business School Publishing Co. kiadványában megjelent – mintapéldája magyar üzleti sikertörténet, már amennyire a mai bonyolult tulajdonosi struktúrák mellett bármely vállalat nemzeti hovatartozását egyáltalán meg lehet állapítani. A NABI angol nevével és amerikai piacával magyar alapítású, budapesti (mátyásföldi) székhelyő társaság. A következı bekeretezett részben közreadjuk a NABI-nak többféle forrás felkutatásával kiderített történetét, ami bizony valamivel bonyolultabb volt a [Kim-2005]-ben elıadottaknál. Ez a „kis színes” némileg hosszúra sikeredett, de nem öncélúan, ugyanis különféle tanulságok levonására e jegyzetnek még több részében fel fogjuk használni. A NABI sikersztori (Kicsit bıvebben annál, amit a Kék óceán stratégia szerzıi elmondtak róla) A NABI siker megalapozásában volt némi szerepe a szocialista rendszer autóbuszgyártó nagyvállalatának, a magyar Ikarusnak, vagy legalábbis az ott tapasztalatot szerzett mérnököknek, szakembereknek. – Ma már kevesen tudják, hogy az Ikarus a világ legnagyobb autóbuszgyártó vállalata volt. 1985-ben még 13,5 ezer buszt gyártott, többet, mint az összes versenytársa együttvéve. Egyik forrás szerint az Ikarus és az alabamai Annistonban mőködı gyár együttmőködésével 1979 és 1992 között 847 IKARUS autóbusz készült az amerikai piac számára. [Csapó-2003] (Más források kisebb mennyiségekrıl tudnak, ez valószínőleg azzal magyarázható, hogy – a többször tulajdonost cserélı annistoni gyár – hol egyik, hol másik tulajdonosának idejéhez köthetı adatokat közölnek.) A krónikák a NABI-történet kezdetének ritkábban 1992-t, gyakrabban 1993-at jelölik meg. Tény az, hogy 1992. szeptemberében alapította Róna Péter, az EMA igazgatóságának alelnöke18 az Észak-Amerikai Jármőipari Kft-t 1 milliárd forint törzstıkével. (Az EMA egy, 1989-ben Jersey szigetén bejegyzett zárt végő befektetési alap – teljes nevén Elsı Magyar Alap –, amelyet magyarországi technológiaigényes vállalatokban való befektetésre hoztak létre amerikai és brit intézményi befektetık és magánszemélyek.) Egyidejőleg az EMA az alabamai Annistonban megvásárolta a magyar Ikarus ott csıdbe jutott autóbuszgyártó egységét (az Ikarus USA Inc-t), amely akkor American Ikarus Inc. néven folytatta tevékenységét. Más források azért számolhatnak 1993-as kezdettel, mert az Észak-Amerikai Jármőipari Kft. az 1993. szeptemberi tıkeemeléssel szerzett jogot az Ikarus amerikai piacra kifejlesztett 416-os és 413-as modelljeinek gyártására (az USA-ban és Mexikóban). A Kft. törzstıkéjét ekkor két befektetı, az EMA és az Ikarus Rt. 2,36 milliárd forintra emelte. Az EMA 1,45 18

Róna Péter 1956-ban emigrált, majd 1991-ben hazatelepült amerikai-magyar üzletember, az EMA-beli szerepvállalása elıtt a new yorki IBJ Schroeder Bank elnök-vezérigazgatója volt.

82


millió USD-vel és American Ikarus-részvényekkel 75%-os részesedést szerzett. (Ekkor lett az annistoni American Ikarus a NABI Csoport összeszerelı üzeme.) A maradék 25% részesedés az Ikarus Rt-t illette, ennek fejében az Rt. egyik budapesti (mátyásföldi) telephelyét és a fentebb említett két modell gyártási jogát vitte az üzletbe. A múlt századból még két olyan dátumot kell megemlíteni, amelyhez a cég tulajdonosi viszonyainak és nevének változása kötıdik: 1996 márciusában a fıtulajdonos EMA 225 millió forintos törzstıkeemelést hajtott végre, és a NABI rövidítés ekkor került be a cég nevébe. 1997-ben az EMA az Ikarus Rt. kivásárlásával 100%-os tulajdonos lett, és a cég márciusban részvénytársasággá alakult, majd augusztusban a NABI Rt részvényeit bevezették a Budapesti Értéktızsdére. (A részvény a tızsdén elıször „B” kategóriában szerepelt, majd 2000 februárjában „A” kategóriába sorolták át.) Amit a Kék óceán stratégia szerzıi a NABI értékprofiljáról és a szárnyalásáról írnak, mind igaz volt, de csak 2003-ig: A mőanyag-üvegszálas integrált karosszériájú 40C-LFW típusú autóbusz a fogyasztást, a karbantartást és a környezeti tényezıket tekintve is lényegesen magasabb minıséget képviselt a hasonló motorral közlekedı, de 3,5 tonnával nehezebb hagyományos autóbuszoknál. A busz élettartama 20 év fölöttire volt becsülhetı, és a hagyományos diesel változat mellett a környezetbarát, cseppfolyós és sőrített földgázzal is üzemeltethetı változatban is készült. – 2001-ben a Társaság 1319 darab autóbuszt értékesített és ezzel összesen 344 millió dollár árbevételt és 7,8 millió dollár nettó eredményt ért el. Ebben az évben a 10 legnagyobb árbevételő magyarországi cég között a NABI a 9. helyezést érte el, megelızve a „mi autónkat” gyártó Magyar Suzuki Rt-t. Az ígéretes fejlemények a céget két komoly beruházásra sarkallták: 2000-ben felvásárolta az Optare csoportot, Anglia harmadik legnagyobb buszgyártóját, majd ugyenezen év szeptemberében új üzem létesítésébe kezdett Kaposvár Keleti Ipari Parkjában (az üzem 2002 júniusára készült el). 2003-ban kezdıdött a cég mélyrepülése; akkor és a következı két évben a gyártott darabszámok ugyan nem csökkentek jelentıs mértékben, de minden legyártott darab a veszteséget növelte. A cég 2006. februárjáig 81,1 millió dolláros hitelállományt halmozott fel. Mentségére legyen mondva, nem a versenytársak győrték le: – Az amerikai szövetségi közlekedési hatóság elutasította a cég arra irányuló kérelmét, hogy a Kaposváron gyártott CompoBusok mentesüljenek az úgynevezett Buy American szabály alól, amely – az USA „szabad piac iránti elkötelezettségének” nagyobb dicsıségére – kimondja, hogy az amerikai szövetségi támogatást felhasználó közbeszerzéseknél az autóbuszok alkatrészértékének legalább 51 százaléka egyesült államokbeli gyártóktól kell, hogy származzon. – A végsı összeszerelés tengerentúlra helyezése lényegesen megemelte a költségeket. – A dollárárfolyam egyidejőleg kezdıdı romlása viszont a forintban számított bevételeket csökkentette. – Az elıbbi fejlemények következtében a korábban beruházásokra felvett hitelek visszafizetése veszélybe került. 2006-ban a Homerica Investment BV-vel az általa alapított NABI Gyártó Kft és a NABI Real Estate Holding Kft javára 2,2 millió dollár vételár fejében a NABI Rt-tıl megszerezte a NABI-csoport valamennyi eszközét (az amerikai NABI Inc-et, valamint a mátyásföldi és a kaposvári gyárakat), egyúttal a vevık átvállalták a NABI Rt. 81,1 millió dolláros teljes hitelállományát, átvették a cég valamennyi dolgozóját és teljes megrendelés-, valamint garanciális kötelezettség-állományát. Ezen a ponton a NABI Rt. és a magyarországi buszgyártással továbbra is kapcsolatba hozható NABI név elváltak egymástól. A buszgyártás folytatása a NABI Gyártó Kft-re (legújabban NABI Gyártó és Kereskedelmi Kft-re) szállt, ez mőködteti a budapesti gyárat, és bevetésre készen megtartotta a kaposvári üzemet is. (Az utóbbi 160 dolgozóját a 2005. évi bezáráskor elbocsátották.) Az egykori NABI Rt. neve 2006. júliusában EXBUS Vagyonkezelı Nyrt-re változott, az Nyrt-nek mára semmilyen autóipari érdekeltsége nincs. A tulajdonosok valószínőleg addig tartják életben, amíg a 2006. elıtt keletkezett és a magyar adótörvények szerint elhatárolható (azaz késıbbi évekre átvihetı) tetemes negatív adóalapot (a 2005-ös év után ez még 13,5 milliárd forint volt) a tulajdonosok az állampapír- és tızsdei részvénybefektetésekbıl keletkezı nyereségük utáni adó elkerülésére felhasználhatják.


83

A hírportálok (pl. www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=69969) és a nyomtatott sajtó (pl. Piac és Profit) 2008. júniusában – Kaposvár polgármesterének és a NABI cégcsoport vezetésének nyilatkozataira hivatkozva – arról tudósítottak, hogy újraindul a NABI-autóbuszgyártás Kaposváron. A NABI és Los Angeles város vezetése szerzıdést írt alá buszok vásárlásáról, ennek értelmében 2010-ig 260 autóbusz készül, 740 autóbuszra pedig opciós megrendelése van a gyárnak. Bill Doig, a NABI cégcsoport alelnöke arról is beszámolt, hogy Washington és New York városvezetıi is tárgyalnak a NABI-val kaposvári buszok vásárlásáról.

2.2.3. A versenytényezık értékelése – A négy akció keret és az MCsNL háló A [Kim-2005]-ben analitikus eszköznek minısített négy akció keret valójában inkább módszer, mégpedig lényegi részében az adott iparági piacon elfogadott versenytényezık értékelésének – elsı látásra meglehetısen egyszerő – módszere. A megszüntetni–csökkenteni–növelni–létrehozni (MCsNL) háló pedig egy olyan eszköz, amely az értékelés eredményét mutatja. Ugyanakkor ezek meghatározásából mindjárt következik, hogy mind a négy akció keret, mind az MCsNL háló érintett az új vevıi értékek keresésében és kiválasztásában is. A kék óceánra vezetı divergens értékprofil kialakítása logikailag négyféle akcióval lehetséges: • Megszüntetés: Az iparág által követett értéktényezık közül némelyek megszüntetése (= figyelmen kívül hagyása). • Csökkentés: Egyes haszálati érték jellegő tényezıknek lényegesen az iparági norma alatti teljesítése. (Az árnak és – a vevıt terhelı – más tényezıknek a növelése számít vevıi érték csökkenésének.) • Növelés: Egyes haszálati érték jellegő tényezıknek markánsan az iparági norma feletti teljesítése. (Az árnak és – a vevıt terhelı – más tényezıknek a csökkenése számít vevıi érték növelésének.) • Létrehozás: Az iparág által korábban soha nem kínált értéktényezık létrehozása. Ezzel összefüggésben a KÉKÓ négy akció kerete az üzleti stratégia meghatározásának olyan módszere, amely „egyszerően” azon kérdések feltevését és megválaszolását jelenti, hogy az iparág által biztosra vett vásárlói értéktényezık közül (1) melyeket lehet megszüntetni, (2) melyeket csökkenteni és (3) melyeket növelni; és végül az iparág által valaha kínált értékeken felül (4) milyen új tényezıket lehet létrehozni? Szigorúan véve a négy akció keret leginkább egy elv; annak elve, hogy ezt a négy kérdést mindig fel kell tennie annak, aki kék óceánt akar kreálni, és a válaszokat alaposan meg kell fontolni. Az elsı kérdés annak a hibának az elkerülésére (vagy felismerésére és kijavítására) szolgáló „eszköz”, amit a hagyományos stratégiai logika szerint egymás figyelésére és utánzására összpontosító vállalatok rendszeresen elkövetnek: olyan tényezıkben is versenyeznek, amelyeknek a vásárlók számára

84


már nincs értéke, sıt a termék együttes értékét esetleg még csökkentik is. Annyira biztosra veszik, hogy ezek a termékjellemzık valódi versenytényezık, hogy el sem tudják képzelni az ellenkezıjét. – A [Kim-2005] esettanulmányaiban több olyan piacra van példa, amelyen a versenyzık által biztosra vett értékek egész soráról bizonyult be utóbb, hogy nyugodtan figyelmen kívül lehet hagyni. Talán a legmarkánsabb példa a – szerzık által EFS álnéven emlegetett – 150 éves pénzügyi szolgáltató csoport esete az ügyfélkapcsolati menedzserekkel, „akiket [az ágazatban] szinte mindenki a siker kulcstényezıinek tartott, és akikre az EFS olyan büszke volt”. A terepen végzett kutatómunka meglepı eredményre vezetett: „Az ügyfelek győlölték ıket, idıfecsérlésnek tartották a velük való találkozást. Az ı szemükben ezek a menedzserek afféle kapcsolatmentı munkatársak voltak, akikre azért volt szükség, mert az EFS nem teljesíti, amit ígér.” A második kérdés (az ár és – a vevıt terhelı – más tényezık esetében a csökkenés helyett a növelés lehetıségére kérdezve) a kifizetıdés nélküli túlteljesítések, a feleslegesen vállalt költségek kiderítésének „eszköze”. – E kérdés kapcsán a NABI esetében például a tengelyek számának és a motorteljesítménynek a csökkentésére gondolhatunk. A nagyobb tengelyszámra és motorteljesítményre korábban sem közvetlen vevıi igény, hanem az acélkarosszéria nagyobb súlya miatt volt szükség. A túlteljesítésbıl eredı költségek lefaragásának ennél jellemzıbb példáival szolgálnak a fapados légitársaságok. [Kim-2005]-ben a – nem éppen az üzleti világ részét képezı – városi rendırség mőködésében a túlteljesítés olyan különös eseteirıl olvashatunk, amelyek más zavaró tényezık miatt egyszerően érzékelhetetlenek a „vevık” számára. Példa olyan túlteljesítésre, amelyet a „vevı” egyéb zavaró hatások miatt nem is érzékelhet: „A rendırök nagyon büszkék voltak rá, hogy gyorsan reagálnak a segélyhívásokra, hogy hatékonyan oldanak meg súlyos bőneseteket.” Ennek dacára „… az 1970-es évek végén Boston városának 4. rendıri körzetében, ahol a Symphony Hall, a Christian Science Mother Church és más híres kulturális intézmények találhatók […] az emberek egyre jobban rettegtek, a környék lakói mind nagyobb számban adták el lakásukat és költöztek el, miáltal a közösség lefelé zuhanó spirálba került.” Az ellentmondás a rendırség és a lakosság prioritásainak különbözıségében rejlett: a lakosok közül „kevesen érezték úgy, hogy ık is súlyos bőncselekmények fenyegetettségében élnek. Ezzel szemben kisebb jelentıségőnek tőnı dolgok, például alkoholisták, kéregetık, prostituáltak zaklatása, falfirkák stb. zavarták ıket, mert ezeknek szinte állandó jelleggel ki voltak szolgáltatva.” [Kim-2005]

Az elsı két kérdésre adott megfelelı válaszok nyújtanak lehetıséget a kék óceánt megvalósító divergenciának és a költségek csökkentésének összekapcsolására. A harmadik kérdés célja (most az ár és – a vevıt terhelı – más tényezık esetében a növelés helyett a csökkenés lehetıségére kérdezve) azoknak a kompromisszumoknak a felfedése és megszüntetése, melyeket az iparág kényszerít a vevıkre. – A NABI iparágának esetében ilyenek a buszok élettartama alatt folyamatosan felmerülı magas üzemanyagköltségek, karbantartási költségek, környezetterhelési díjak.


85

A negyedik kérdés megválaszolása már nem az adott iparági piacon elfogadott versenytényezık értékelésérıl szól19, mert az már abban van a stratégiaalkotó segítségére, hogy felfedezze a vásárlói értékek teljességgel új forrásait, ezáltal újradefiniálja a piac határait és felülbírálja az iparágra jellemzı árképzését. – A NABI példájában ilyenek • a környezetbarát mőködés, • az esztétikus külsı és • olyan felhasználóbarát tulajdonságok, mint az alacsony padló, a nagyobb utastér és több ülıhely. A négy akció keret a divergencián túl a ráfordítások fókuszálását is szolgálja. Az utóbbi azt jelenti, hogy az erıket – a sokféle érték irányában folytatott versenyre való szétforgácsolásuk helyett – a céget markánsan megkülönböztetı egy-két értéktényezıre kell koncentrálni. A KEKÓ szerzıi a jó stratégia indikátor jellemzıi között – a divergencia és a fókuszáltság mellett – a frappáns szlogen alkalmazását is megjelölik. Ez a harmadik követelmény kétségtelenül átfed a fókuszáltság követelményével, hiszen ha az új értékprofilnak a vevıket érintı tartalma megfogalmazható egy rövid, de találó szlogenben, az valószínősíti, hogy értékinnovációban a fókuszálás is mőködött. Azonban a harmadik követelmény több, mint a második átfogalmazása. Az üzleti szlogen definitív sajátossága, hogy a vevıknek szól, a kék óceán stratégia felfogása szerint ráadásul olyan vevıket kell megszólítania, akik eladdig nem számítottak a termék (a termékcsoport, az iparág) vevıkörébe. Így a jó szlogen a fókuszáltságon túl a sikeres kék óceán stratégia még két további alapfeltételének teljesülését is valószínősíti: (1) az új stratégia nem merül ki a – vevık számára közömbös – csupasz innovációban, hanem valódi értékinnovációt jelent; (2) a piacnak az addig nem-vevıkre való kiterjesztésével új (a versenytársak által egyelıre kihasználhatatlan) keresletet támaszt, vagyis egy – a versenyt eljelentéktelenítı – kék óceánt teremt. Az MCsNL háló20 olyan, négy cellából álló táblázat, amely a négy akció keret alkalmazása során feltett kérdések válaszainak rögzítésére szolgál. – A II.5. tábla a négy akció keretnél már említett EFS pénzügyi szolgáltató csoport stratégiaalkotó projektjében végeredményül kapott hálót mutatja. Megszüntetni kapcsolatápolást

Növelni könnyő használhatóságot biztonságot pontosságot gyorsaságot piaci kommentárokat

Csökkenteni ügyfélkapcsolati menedzsereket vállalati kereskedıket

Létrehozni visszaigazolást nyomon követést

II.5. tábla: A EFS pénzügyi szolgáltató csoport megszüntetni–csökkenteni–növelni– létrehozni hálója 19

Ezért inkább a 2.3.alfejezet tárgyába vág, de lévén ez is a négy akció keret része, itt sem hallgathatunk róla. Itt a háló az angolban gyakran táblázat jelentéső grid szerencsétlen fordítása, de nem akartunk eltérni a [Kim2005] magyar fordításától. 20

86


Az olvasó joggal lehet kíváncsi rá, hogy egy „kék óceán” profilból kiolvasható stratégiai cselekvési programnak feltétlenül mindig tartalmaznia kell-e mind a négyfajta akciót? – Konkrétabban: igaz-e, hogy új értéktényezı létrehozása nélkül nem lehet az addig nem-vásárlókkal tágítani a keresletet? – A [Kim-2005] példáiban az értékinnováció utáni stratégiai táblákról és MCsNL hálókról kizárólag olyan „kék óceán” értékprofilok olvashatók le, amelyekben a létrehozás akció is szerepel. Ezzel szemben az [Ács-2007] forrásból vett Ryanair-sztori (lásd a következı keretes szöveget) arra látszik példával szolgálni, hogy nagyon ritka és sajátos helyzetben (félig-meddig természetalkotta) kék óceánra lelhet egy cég látható új érték létrehozása nélkül is, csupán az árak, az alkalmazotti bérek, és a szolgáltatások minıségének együttes csökkentésére fókuszáló stratégiával. A Ryanair-sztori Forrás: Ács Gábor: Fapados forradalom. Alinea Kiadó, 2007, a továbbiakban [Ács-2007] „O’Leary [a Ryanair fapados légitársaság vezérigazgatója] már sokszor közölte szó szerint: nagyívben lesz[…]ja, ha mindenki utálja. […] Semmire és senkire nem volt tekintettel, csak cége nyereségére. A Southwest-modellbıl [Southwest a fapadosoknak mintául szolgáló észak-amerikai légitársaság] a munkavállalók megbecsülését ugyanúgy elfelejtette átvenni, mint az utasok tiszteletét. İ az elsı légitársaságvezetı, aki normálisnak tartja azt mondani egy reklamáló utasnak vagy elégedetlen alkalmazottnak, hogy az »bekaphatja«.” [Ács-2007] 68. oldal. „A Ryanair nem volt hajlandó kerekesszéket biztosítani utasai számára, mondván, az a reptér dolga, és simán otthagyott mozgáskorlátozottakat, ha azok nem tudtak idıben kiérni a géphez. A [2004-ben] elvesztett perek nyomán elkezdtek kerekesszék-pótdíjat felszámolni a jegyek után, mondván, ha ez kell az utasoknak, fizessék meg kollektívan a költségét. Brit lapok ezután kiszámolták, hogy ezekbıl a pótdíjakból a többszörösét szedi be a Ryanair, mint amit ténylegesen ki kell fizetnie a mozgáskorlátozott utasok szállítása során a reptereknek.” [Ács-2007] 72. oldal. „… a gyakorlati tudnivalók között a Ryanairt az összes többi fapadostól megkülönböztetı jellegzetességet […] e helyen sem szabad kikerülni. Hol van már ugyanis az az idıszak, amikor még kirúgták azt az alkalmazottat, aki csúnyán viselkedett az utassal. Ma az utasra a »self loading cargo« kifejezést használják, vagyis önmagát a gépre be- és kipakoló áruról van szó. Jómagam is láttam utassal üvöltözı légiutas-kisérıt, valamint egy másikat, aki lealázó stílusban osztotta az észt egy Párizs–Porto járaton a portugál utasoknak arról, hogy angol légitársaság gépén csak angolul szabad beszélni – nem hittem a fülemnek. Azt pedig hagyjuk, hogy nem is angol cég a Ryanair. Máig nem változott az a cégfilozófia, hogy az utas semmiért sem reklamálhat – örüljön, hogy utazhat, foglalja imába a Ryanair nevét, hogy szinte nulláért elviszi. Ebben is van igazság …” [Ács-2007] 73-74. oldal. „Az éveken át tartó megszorítások, bércsökkentések, túlóráztatások után, amikor a dolgozók a »megszoksz vagy megszöksz« elv alapján végezték munkájukat, s amikor folyamatosan kerültek napvilágra felmérések arról, hogy mennyire alulfizetettek a Ryanairalkalmazottak, általános felháborodást okoztak az adatok arról, hogy mennyit tett zsebre O’Leary. A tızsde ugyanis nyilvánosságot jelent, a cégnek [az 1998-as tızsdei bevezetés kapcsán] fel kellett tárnia addig titkolt adatait, számait. Kiderült, hogy a korábbi években a profit a sokszorosa volt annak, amit addig kommunikáltak, a vezérigazgató és Ryan fiai pedig elképesztı summákat markoltak fel a dolgozók sanyargatásával párhuzamosan. Az 1988-as Ryan–O’Leary-egyezségrıl […] ekkor értesült a külvilág és a cég dolgozói is. Kiderült, hogy 1996-ban a cég teljes bérköltségének felét, közel 9 millió fontot tehették zsebre a kiváltságosok, a következı évben pedig csak O’Leary bónusza elérte a mintegy 700 dolgozó együttes fizetésének 40 százalékát. [Ács-2007] 65. oldal. – Nade hol van ebben a kék óceán? – kérdezheti az olvasó. A válasz a következı tényekbıl olvasható ki: „Az elmúlt két évben [2005-tıl 2007. elejéig] nem tudott annyi járatot törölni, illetve annyi utast felbosszantani a Ryanair, ami eltántorította volna az embereket tıle. Hiába


87

fejezıdik be például a fapados élményeket leíró weblapokon 10-bıl 9 Ryanair-sztori úgy, hogy »soha többet nem repülök velük«, a nagy többség értékeli a fillérekért történı utazást. A 2004-es megingás és a 2005-ös kilábalás után 2006-ban és 2007 elején újra az égig jutott a cég: szárnyaló, újabb és újabb csúcsokat döntı részvényárfolyam mellett szinte hétrıl hétre jelentette be új útvonalait.” [Ács-2007] 74. oldal.

A Ryanair-sztoriban nem az a legfurcsább, hogy még ennek a cégnek az értékprofilja is tartalmaz nagyra becsült vevıi értéket dacára annak, hogy ebben az értékprofilban nemhogy az utasok egyéni igényeinek kiszolgálása, de bizonyos minimálisan elvárható minıségek sem szerepelnek (olyan belsı értékekrıl, mint a alkalmazottakat megbecsülése, nem is beszélve). A történet igazi furcsasága az, hogy a fapadosok piacán a Ryanair számára olyan vevıi érték nyit utat a kék óceánra, amely a legtöbb más piacon általában a vörös óceánban megfeneklés szinte biztos jele: a szolgáltatás alacsony ára. Egy vállalkozás kék óceánja ugyanis olyan vevık tömegét jelenti, akik valamilyen – a monopólium esetétıl különbözı – okból más vállalkozásoknak nem vevıi, és így versenymentes piacot képeznek az adott vállalkozás számára. – A Ryanair kék óceánjának terjedelme és stabilitása két alapon nyugszik: egyrészt olyan emberek kimeríthetetlen tömegén, akiket korunk különbözı motivációi utazni késztetnek vagy kifejezetten kényszerítenek, de csak a Ryanair jegyárait képesek megfizetni; másrészt azon a tényen, hogy más légitársaságok nem tudnak vele versenyképes árat kínálni, amíg bizonyos alapvetı normákat akceptálva tartózkodnak az utasokkal és az alkalmazottakkal szemben a Ryanairéhez hasonló bánásmóddal csökkenteni a költségeiket. (Ha mégis megtennék, a Ryanair valószínőleg abból is hasznot húzna, egyszerően kedvezı körülménynek tekintené egy még drasztikusabb munkáltatói és ügyfélkezelıi modell bevezetésére.21) Megszüntetni mindent, ami nem kötelezı Csökkenteni mindent, ami nem szüntethetı meg és költséget jelent (fıleg az élımunka költségét)

Növelni a társasággal repülhetı útvonalhálózatot, megvehetıséget (az ár csökkentése által) Létrehozni -------------

II.6. tábla: A Ryanair – elsı látásra – elfajult MCsNL hálója

A Ryanairnek a történet alapján „elsı blikkre” felvázolt MCsNL hálója (II.6. tábla) annyiban elfajult más kék óceán stratégiákhoz képest, hogy nem mutat létrehozott új értéket, viszont kétségtelenül jelen van benne a divergencia és a költségcsökkentés összekapcsolása. – Hasonló MCsNL hálókat lehetne felrajzolni a kínai cégeknek (sıt az egész kínai gazdaságnak) a rutinjellegő élımunkát kívánó tömegtermékek világpiacán követett stratégiájáról. Ezen a téren Kína és némely más ázsiai országok cégei (és a multik odatelepülı leányvállalatai) fıleg arra alapozva tehetnek szert kék óceánra a világ többi részével szemben, hogy nem kötik ıket olyan munkajogi szabályok, mint például az Európában gyártó cégeket, ráadásul számíthatnak arra 21

A fenti vélekedést még 2008-ban írtam le, és hogy mennyire nem tévedtem, bizonyítja egy 2009-ben szárnyra kapott a hír, miszerint a Ryanair állóhelyek bevezetését fontolgatja. http://index.hu/gazdasag/kipukkadtlufi/2009/07/06/allohelyek_is_lehetnek_a_ryanair_gepein/ (2009.07.06.)

88


az egyelıre kimeríthetetlen tőnı tömegre, amelynek számára az európai szemmel embertelen munkakörülmények a felemelkedés egyetlen közvetlenül elérhetı lehetıségét jelentik. Ha azonban egy kicsit megerıltetjük a fantáziánkat, akkor még a Ryanair példájában is találhatunk valamilyen (relatív) új értéket. Ugyanis a fentebb már vázolt körülmények között a Ryanair által kínált alacsony ár többet jelent önmagánál, mert nemcsak az következik belıle, hogy akik eddig is repültek, azok a Ryanairrel olcsóbban tehetik meg, hanem az is, hogy olyanok is repülhetnek, akik azt korábban nem tehették meg, azaz számukra a repülés mint érték korábban nem létezett (lásd a módosított MCsNL-hálót a II.7. táblán). – Éppen ez a következmény a nyitja annak, hogy az alacsony ár, amely megszokottan a vörös óceánban megfeneklés egyik feltőnı jelének számít, mikor képes mégis kék óceánt teremteni: Ha az alacsony ár csak azokat szólítaná meg, akik azelıtt is repültek, azaz a piac határai nem bıvülnének, akkor a Ryanair-sztori a vörös óceánban vergıdés példája lenne. Megszüntetni mindent, ami nem kötelezı

Növelni a társasággal repülhetı útvonalhálózatot

Csökkenteni mindent, ami nem szüntethetı meg és költséget jelent (fıleg az élımunka költségét)

Létrehozni a repülés lehetıségét azok számára, akik ezt korábban nem tehették meg

II.7. tábla: A Ryanair MCsNL hálója egy alaposabb megfontolás után

Megjegyzés: Az MCsNL háló technikát összevetve a II.2.2.2. szakaszban bevezetett stratégiai táblával, az olvasónak lehet egy olyan benyomása, hogy az az MCsNL háló semmi olyant nem tud, amire egy, az iparág átlagának értékprofilját és a saját üzletág tervezett értékprofilját összehasonlító stratégiai tábla ne lenne alkalmas. Logikusan merül fel benne a kérdés, hogy akkor mi tette szükségessé az MCsNL háló bevezetését is. – Az ok nagyon egyszerő: egy MCsNL hálót határozottan könnyebb „feldobni”, mint egy stratégiai táblát. Ez pedig lényeges szempont a tervezési szakaszban, amikor értékprofil-elképzelések sokaságát kell felvázolni, mert egyrészt a tervezı projekt tagjai alternatív javaslatokkal állnak elı, másrészt a konszenzusos értékprofil is fejlıdik: egymást követı változatok sorozatából alakul ki.

2.2.4. A nélkülözhetetlen szakértelem és tapasztalat Ami a technikai szerkesztést illeti, akár a stratégiai tábla, akár az MCsNL háló meglehetısen egyszerő eszköz (még ha az elıbb említett megrajzolása valamivel több ráfordítással jár is); de ebbıl egyáltalán nem következik, hogy az alkalmazásuk is könnyő lenne, mert a tartalmi kitöltésük sokféle tudást és tetemes idıt igénylı feladat, amely általában a legtapasztaltabb érintettekbıl válogatott csapat összehangolt és megfeszített, végül külsı szakértık (köztük a vevık) kritikájának is alávetett munkáját feltételezi. Így például csak utólag látszik magától értetıdınek, hogy az amerikai közforgalmi (városi) autóbusziparág és a NABI értékgörbéit tartalmazó stra-


89

tégiai táblán (II.4. ábra) éppen azoknak az értékeknek kell szerepelni, amelyeket a KÉKÓ szerzıi feltüntettek. A listát nem lehetett volna összeállítani • a városi tömegközlekedést üzemeltetı cégek, • az azokat általában tulajdonló önkormányzatok, • az amerikai autóbuszgyártók, • az utazásban vagy környezetük védelmében érintett polgárok és persze • a NABI preferenciáiban való széleskörő tájékozódás nélkül, sem pedig a feltárt ismeretek relevanciájának mérlegeléséhez szükséges ítélıképesség hiányában. A feladat legnehezebb része az olyan rejtett preferenciák feltárása, amelyekkel az érintettek anélkül élnek, hogy tudatosítanák azokat. A stratégiaalkotó csapat ismeretei bıvülésének természetes következménye, hogy a figyelembe veendı értéktényezık körét menet közben módosítani kell. Amikor pedig egy adott értéklista birtokában az MCsNL háló tartalmi kialakítása kerül sorra, jelentıs erıfeszítéseket kíván az értéktényezık közötti olyan viszonyok felismerése, mint • az egymás rovására érvényesíthetıség vagy • a szinergiahatás, azaz a tényezık egymást erısítı együttes hatása.

2.3. Új értékek keresése és kiválasztása (A piaci határok rekonstruálásának hat útja) A KÉKÓ lényegi mozzanata és egyben legérdekesebb része a lehetséges új vevıi értékek keresése (igazából kitalálása, létrehozása) és közülük a legcélravezetıbb elemek kiválasztása; merthogy új érték(ek) nélkül nem jöhet létre kék óceán állapot: nem lehet új vevıket megszólítani, nem lehet a piac határait a saját iparág (vagy a saját stratégiai csoport) nem-vevıire kiterjeszteni. – Tulajdonképpen már a négy akció keret negyedik kérdésének megválaszolása, illetve az MCsNL háló „Létrehozni” szektorának kittöltése is errıl szól. „Minél nagyobb mértékben osztoznak a vállalatok a vonatkozó hagyományos felfogásban, annál nagyobb konvergencia. A vállalatvezetıknek azonban ahelyett, rokon belül maradnának, szisztematikusan felül kell hogy kék óceánokat teremthessenek.” [Kim-2005]

versengésük módjára közöttük a versenyhogy ezeken a hatáemelkedniük rajtuk,

A KÉKÓ a piac határainak módszeres újradefiniálására, tágítására konkrétan hat konstruktív utat kínál: 1. út: kitekintés az alternatív iparágakra; 2. út: felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon; 3. út: eredeti megfogalmazásban: bıvíteni a megszokott vásárlói köröket, pontosabb értelmezéssel: eltérni az iparágnak a vásárlói láncon belüli fókuszától; 4. út: felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán;

90


5. út: felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın; 6. út: figyelmen kívül hagyni az idıtényezıt, pontosabb értelmezéssel: meglátni a vásárlói értékek tendenciáit. A következı szakaszok röviden ezeket az utakat tekintik át.

2.3.1. Kitekintés az alternatív iparágakra Az elsı út lényege: annak mérlegelése, hogy mi hoz nagyobb profitot, a saját iparágban a legjobbnak lenni vagy kiterjeszteni a piac határait az alternatív iparágak vevıire. Az azonos funkciójú (egymást helyettesíteni tudó) termékek iparágon belüli versenyén kívül létezik a termékeknek / szolgáltatásoknak egy tágabb értelemben vett versenye is, amikor azonos vevıi cél, igény különbözı funkciójú termékekkel is kielégíthetı. Ilyenkor különbözı iparágak jelenthetnek alternatívát azonos igény kiszolgálására. Klasszikus példa a kikapcsolódás igényének kielégítésére a mozi vagy étterem alternatíva. A piaci határok rekonstruálásának egyik útja, hogy a cég a piac határait úgy bıvíti a maga javára, hogy kutatja és kihasználja a következı tényeket: • mely iparágaknak lehet alternatívája a saját termék iparága; • a saját termék mely paramétereit kell erısíteni ahhoz, hogy az eladdig inkább a másik iparág vevıinek számító ügyfelek hajlandók legyenek kompromisszumot kötni az iparágak közötti választásban; • a saját termék mely jellemzıit kell lecsökkenteni vagy megszüntetni, mert rontja az esélyét annak, hogy az alternatív iparág vevıi ezt a terméket válasszák. A technika fejlıdésével az alternatívák egyre újabb – korábban elképzelhetetlen – változatai jönnek létre. Így a könyvelınek alternatívája lett a könyvelıszoftver. A szoftverrıl pedig eszünkbe juthat általában a digitális technika, ami egyre szélesebbre tárja az átjárást az összes olyan iparág között, amelyeknek a termékeiben meghatározó komponens a digitális jeleket manipuláló szoftver. Pontosan ezt használták ki a mobiltelefonok gyártói, amikor készülékeiket a telefonáláson túl alkalmassá tették elıbb szöveges üzenet küldésére; késıbb diktafonként, kameraként, MP3-lejátszóként, webböngészı programot futtató számítógépként való használatra.

2.3.2. Felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon A második út lényege: annak megfontolása, hogy mi hoz nagyobb profitot, a versenypozíció saját stratégiai csoporton belül javítása vagy egy másik stratégiai csoport vevıjének számító ügyfelek érdeklıdésének felkeltése. „Az [iparágon belüli] stratégiai csoportok általában két dimenzióra – az árra és a teljesítményre – épülı, hozzávetıleges hierarchikus rendbe állíthatók. Minden ugrás az árban hajlamos megfelelı ugrást eredményezni a teljesítmény valamely dimenziójában.” [Kim-2005] Így jönnek létre például a


91

luxusautók, a kis fogyasztású kocsik és a családi jármővek kategóriájához tapadó stratégiai csoportok. A hagyományos stratégiai gondolkodást követı cégek „az iparágukra az általánosan elfogadott stratégiai csoportok szemüvegén át tekintenek […], és arra törekszenek, hogy abban a stratégiai csoportban tőnjenek ki, amelynek a szereplıi”. Ezzel a csılátással szakít a piaci határok rekonstruálásának második útja, amely éppen annak kutatására és kihasználására összpontosít, hogy az iparágon belüli stratégiai csoportok által kialakított termékkategóriák közötti választásban • milyen termékjellemzıkkel fordíthatók – a hagyományosan egy másik stratégiai csoport vásárlóinak számító – ügyfelek a saját csoport felé; illetve • mely termékjellemzıktıl kell megszabadulni azért, mert korlátozzák a többi csoport felıli átjárást. Példa az iparágon belüli stratégiai csoportokon való felülemelkedésre [Kim-2005]: „A michigani székhelyő Champion Enterprises hasonló lehetıséget fedezett fel a házépítı iparágban azáltal, hogy felülemelkedett két stratégiai csoport, az elıre gyártott elemekkel dolgozó házépítık és a mindent a helyszínen csinálók csoportján. Az elıre gyártott elemekbıl készülı házakat olcsón és gyorsan lehet megépíteni, de lehangolóan egyformának és gyenge minıségőnek tőnnek. Az építık által a helyszínen felépített házak ugyan változatos külsıt és lényegesen jobb minıséget kínálnak, de lényegesen drágábbak, és megépítésük jóval több idıt vesz igénybe. A Champion kék óceánt hozott létre úgy, hogy egyidejőleg kínálta a két stratégiai csoport fı elınyeit. Elıre gyártott házait, melyek élvezik a hatalmas volumengazdaságosság és az alacsonyabb költségek elınyeit, könnyő megépíteni, ugyanakkor azt is lehetıvé teszi vásárlóinak, hogy válasszanak az olyasfajta elegáns megoldások közül, mint a kandalló, a mennyezetvilágítás vagy akár a boltív, amellyel az otthonoknak a személyesség érzete kölcsönözhetı. […] Az eredmény az lett, hogy egyre több alacsony és közepes jövedelmő vásárló kezdett érdeklıdni az elıre gyártott elemekbıl készülı házak iránt ahelyett, hogy lakást vásárolt vagy bérelt volna, sıt még jómódú embereket is sikerült behozni erre a piacra.”

2.3.3. Eltérni az iparágnak a vásárlói láncon belüli fókuszától Ez az út [Kim-2005]-ben a „bıvíteni a megszokott vásárlói köröket” címet kapta, amelytıl azért tértünk el, mert az összes többi út is a vásárlói körök bıvítésérıl szól. A harmadik út lényege: annak kutatása, hogy a terméket miként lehetne olyan új értékkel felruházni, amely a vásárlói láncnak az iparági fókuszcsoporttól különbözı csoportját szólítja meg, így teremtve versenytársak nélküli piacot magának.

Vásárlói lánc: Vásárlói láncon értjük azon keresletoldali szereplık együttesét, akik közvetlenül vagy közvetve szerepet játszanak a vásárlási döntésekben. – Nevezetes „láncszemek” a beszerzı, aki ténylegesen kifizeti a terméket vagy szolgáltatást; a tényleges használó és a befolyásoló.

92


Egy vállalati szoftver beszerzésére vonatkozó döntés esetén a „láncszemek” a következık lehetnek: • beszerzı: a szoftverellátásért felelıs részleg; • használó: a szoftverrel üzemeltetı és végfelhasználó szerepben érintettek; • befolyásoló: informatikai tanácsadó. „Habár e három csoport között átfedés lehet, gyakran különböznek egymástól. Ez utóbbi esetben e csoportok döntéseik során nemritkán a termékek vagy szolgáltatások más és más tulajdonságait becsülik meg jobban.” [Kim-2005] Egy-egy iparágon belül a vállalatok hajlamosak a vásárlói lánc ugyanazon szegmensét célbavenni. Ugyancsak [Kim-2005]-bıl vett példák: • A gyógyszeripar túlnyomórészt a befolyásolókra, az orvosokra összpontosít. • Az irodaberendezések iparága elsısorban a beszerzıkre koncentrál. • A ruhaipar pedig túlnyomórészt a használóknak árusít. Ezt a fokuszálást nem mindig támasztják alá megkérdıjelezhetetlen gazdasági megfontolások, gyakran csak a piac jelentısebb szereplıi gyakorlatának – mint a legjobb gyakorlatnak – az átvétele teszi egységessé egy iparágon belül. A Novo Nordisk sztori [Kim-2005] A harmadik útra a Novo Nordisk dán inzulingyártó cég különösen látványos példával szolgált. Eredetileg az inzulinipar a gyógyszeripar túlnyomó részéhez hasonlóan figyelmét a befolyásolókra, az orvosokra összpontosította. A Novo Nordisk azonban az iparág régóta meglévı fókuszpontját az orvosokról a felhasználókra – magukra a betegekre – tette át. Ezt úgy érte el, hogy nem egyszerően inzulint, hanem az adagolást és bevitelt nagyon leegyszerősítı felhasználóbarát inzulinbeadó tollat kínált a cukorbetegeknek. (Késıbb piacra dobta ennek adagolórendszerrel ellátott, elıre feltöltött, eldobható változatát; a legújabb megoldása pedig egy integrált elektronikus memória- és patronalapú beviteli rendszer, amely beépített memóriájával, valamint az aktuális dózis, az elızı dózis és az eltelt idı kijelzésével a beadás elmulasztásából eredı gondok megelızéséhez is segítséget nyújt.) A Novo Nordisk kék óceán stratégiája az iparág egész világát átalakította: a vállalatot inzulingyártóból cukorbeteg-gondozó céggé tette.

Bár a [Kim-2005] nem ide sorolta, itt is említhetnénk a NABI példáját (lásd a II.2.2.2. szakaszban), amelyben a fókusz a beszerzırıl az üzemeltetı közlekedési vállalatra és részben a buszt használó utasokra, illetve a környezetterhelés csökkentésében érintett lakosokra tevıdik át.

2.3.4. Felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán A negyedik út lényege: A létrehozandó vásárlói értékekrıl való gondolkodás kiterjesztése a termékünk vásárlója által keresett teljes megoldásra, azaz a termék használata elıtt, alatt és után felmerülı olyan járulékos igényekre, amelyek az iparág más vállalatainak figyelmét elkerülték. Az elızı szakaszban említett Novo Nordisk a negyedik útra is példaként hozható fel, mivel ez az inzulingyártó cég a figyelmét az inzulin gyártásán túl kiterjesztette annak felhasználására is, végül pedig a cukorbeteg-gondozás


93

probléma egészére. (Az olvasóra bízzuk annak végiggondolását, miért szükségszerő, hogy jelentıs átfedés legyen a harmadik és negyedik utat alkalmazó megoldások között.) A II.2.2.2. szakaszban tárgyalt NABI sztori is példa a negyedik útra. A NABI vezetıi arra jöttek rá, hogy a városi önkormányzatok számára nem maga az autóbusz ára a legmagasabb költségelem, hanem sokkal inkább a busz megvásárlása után annak húszéves élettartama folyamán felmerülı költségek, és ezzel elınyre tettek szert az iparág azon részével (lényegében egé-szével) szemben, amelynek ez a tény a figyelmét elkerülte. Járulékos igények kiszolgálása egy általános iskolában: A budapesti Szent-Györgyi Albert Általános Iskola – bár oktatóinak magas színvonalú munkáját a fıvárosi, illetve kerületi tanulmányi versenyeken a diákjaik által több tárgyból elért I. II. III. helyezések is bizonyították –, azzal a fenyegetéssel nézett szembe, hogy a hatvagy a nyolcosztályos gimnáziumok elcsábítják tıle a felsıtagozatos tanulókat. Az iskola vezetése a diákok megtartása érdekében egy figyelemre méltó megoldáshoz folyamodott: Elhatározták, hogy az iskola a tanulók tanításon kívüli napi programjáról való gondoskodás terhébıl is minél nagyobb részt vállal magára. Így a tanítás végeztével a szülıknek nem kell a gyermekükért rohanni, hogy továbbvigyék valamilyen edzésre, onnan ismét tovább zeneiskolába vagy valamilyen külön nyelvórára … Az iskola a rendes tanításon és a szokásos korrepetálásokon felül sokszínő szabadidıs foglalkozásokkal egyedül képes egész napi programot nyújtani a gyerekeknek akár úgy is, hogy ha valamilyen program helyben nem oldható meg (pl. az iskolának nincs saját uszodája), akkor is gondoskodik a gyerekek foglalkozásra hordásáról. Az alsótagozatosok olyan sportokból választhatnak, mint a foci, a kosárlabda, a tenisz, a vívás, a judo, az úszás; továbbá olyan szakkörökbıl, mint a néptánc, a furulya, a kézmőves foglalkozások. A felsıtagozatosok választható programjai: foci, kosárlabda, taekwando, gyógytestnevelés, úszás, zeneiskolai órák. Így aztán dacára annak, hogy az említett szolgáltatások elsısorban az kisebb gyerekek és az ı szüleik számára jelentenek elınyt, hiszen a felsıtagozatosok már kevésbé szorulnak kiséretre, más általános iskolákkal összehasonlításban mégis az átlagot jelentısen meghaladó létszámban sikerült felsıtagozatos tanulókat is megtartaniuk. Ebben azon túl, hogy a nagyobb alsótagozatos létszámból statisztikailag is nagyobb eséllyel maradnak ott a felsı tagozatra, szerepet játszott az is, hogy a nagyobb tanulók már maguk ragaszkodnak az említett foglalkozásokat és az azok révén kialakult baráti közösséget nyújtó iskolájukhoz.

A fenti bekeretezett történet a negyedik (és a harmadik) út követésén felül azt is példázza, hogy a kék óceán stratégia nem csak az üzleti szférában és nem csak a nagy szervezetek által alkalmazható. Azonban ugyanez a történet, ha egy kicsit továbbgondoljuk, rávilágít a kék óceánból származó elınyök növelésének és kiaknázásának korlátaira is: • A szóban forgó iskola nem valódi üzleti vállalkozás, a szülık esetleges hozzájárulásán felül csak a mőködtetı önkormányzat forrásaira támaszkodhat, a bıvülı piac kihasználása céljából nem élhet a befektetések növelésének lehetıségével. • Az önkormányzati kezelésben álló iskola a rárótt szolgáltatási kötelezettségei miatt nem dönthet szabadon a „mit kellene csökkenteni”, illetve a „mit kellene megszüntetni” kérdésekben.

94


2.3.5. Felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın Az ötödik út lényege: Megkérdıjelezni a termék funkcionális vagy emocionális vonzerı szerinti besorolását, és ezzel a vásárlókat dominánsan racionális érvekkel megszólító iparágunkhoz képest kiterjeszteni piacunkat az érzelmileg megszólítható vevık körére – vagy éppen fordítva. „Bizonyos iparágak alapvetıen árban és funkcióban versenyeznek, jórészt hasznossági számítások szerint – ezek vonzereje racionális. Más iparágakban viszont a versengés nagyrészt érzelmi alapon folyik – ezek vonzereje emocionális.” [Kim-2005] A KÉKÓ azonban arra alapoz, hogy ritka az olyan eset, amikor a termék vagy a szolgáltatás vonzereje a saját belsı lényegébıl fakadóan csak az egyik vagy csak a másik. „Inkább az a helyzet, hogy a vonzerı annak a módnak az eredménye, ahogyan a vállalatok a múltban versenyeztek egymással, ami tudattalanul ránevelte a fogyasztókat arra, hogy mit is várhatnak el.” [Kim-2005] Példa az ötödik út alkalmazására. Forrás: [Kim-2005] Ugye nem gondolja az olvasó, hogy egy cementgyártó azzal képes növelni eladásait, hogy érzelmi töltéssel ruházza fel az általa gyártott cementet? – Pedig a Cemex, a világ harmadik legnagyobb cementgyártója pontosan ezt tette Mexikóban. A túlzsúfoltságban élı mexióiaknak bármilyen nagy szüksége lenne több vagy tágasabb lakóhelyre, racionálisan mégsem bírhatók rá jelentısebb építkezésekre, mert a családok extra pénzforrásait felemésztik a falusi fesztiválok, a lányok tizenöt éves születésnapjának megünneplése (quíncearenas), a keresztelık és az esküvık költségei. Ugyanis a mexikói közösségek normái szerint az ilyen, mérföldkövet jelentı fontos események fényének emelése a család tekintélyének alapja, elmulasztása pedig a közösség megsértésével ér fel. A Cemex válasza erre a dilemmára 1998-ban született meg, amikor elindította a Patrimonio Hoy (Örökség ma) programot. Ezt a tanda nevő sorsjáték mexikói rendszerére alapozta, ami egy hagyományos közösségi megtakarítási séma (máshol a szegények lottójának is nevezik). A Cemex által felállított Patrimonio Hoy építıanyagklub, durván hetven emberbıl áll, akik átlagosan heti 120 peso hozzájárulást fizetnek be hetven héten keresztül. Minden egyes héten sorsot húznak, hogy eldöntsék, azon a héten ki nyeri el az éppen akkor bent lévı 70*120=8400 pesót. (A sorsolás visszatevés nélküli, azaz minden részvevı pontosan egy alkalommal nyer.) A nyertes azonban nem pesóban kapja meg a teljes összeget, hanem azonos értékő építıanyagban, hogy egy teljesen új helyiséget tudjon belıle építeni. A Cemex azzal egészíti ki a nyereményt, hogy a cementet elszállítja a nyertes otthonába, tanfolyamokat szervez és mőszaki tanácsadást nyújt a projekt folyamán a részvevıknek. Hol rejlik ebben az érzelmi töltet? – Ott, hogy az egyszerő mexikóiak fejében a Patrimonio Hoy összekapcsolódik azzal a hagyományos tandával, amelynél a „nyertes" család a nyereményt mint talált pénzt valami fontos ünnepségre vagy vallási eseményre, például keresztelıre vagy esküvıre költötte. Ezt a kellemes asszociációt a Cemex azzal is erısíti, hogy egy-egy építkezés befejezésének alkalmára kisebb ünnepségeket szervez a városkákban. A Cemex idıarányosan megháromszorozta az eladott cement mennyiségét; a supertandákon keresztül eladott cement mennyiségének tervezhetısége következtében pedig az alacsonyabb készletek, a gördülékenyebb gyártási fordulók és a garantált eladások folytán a költségeit is csökkentette. Megjegyzés: Nem tartozik szorosan a tárgyhoz, mégsem lehet elmenni a Cemex sztoriban említett tanda játék egy további tanulsága mellett. Ebben a játékban az a szép, hogy az utoljára kisorsolt részvevı kivételével mindenki nyer rajta, de még az utolsó sem veszít vele. (Itt ugyan a kamattényezıvel nem számoltunk, de megkonstruálható a játék egy olyan változata is, amely a kamattényezıt is számításba veszi, és annak megfelelıen a késıbb


95

kisorsoltak nyereményét valamennyivel megemeli.) – Érdemes elgondolkodunk rajta, hogy mi a forrása a játék „sok nyertes és senki sem vesztes” tulajdonságának. Valószínőleg az olvasó is kitalálta: a kölcsönös bizalom. Mert ez a játék csak akkor mőködik, ha mindenki bízhat abban, hogy a korai nyertes is változatlanul befizeti a heti részleteket egészen az utolsó fordulóig. A mőködı tanda az egyik bizonyítéka annak, hogy a kölcsönös bizalom gazdasági érték, nyereségforrás (a hiánya viszont súlyos költség, veszteségforrás).

2.3.6. Meglátni a vásárlói értékek tendenciáit W. Cham Kim és Renée Mauborgne, a Kék óceán stratégia szerzıi a meglátásaik lejegyzéséért minden elismerést megérdemelnek, de [Kim-2005]-ben a kék óceán teremtésére szolgáló hatodik utat kifejtı szakasz kivételesen némileg homályosra sikeredett, és e szakasz „Figyelmen kívül hagyni az idıtényezıt” címe sem visz igazán közelebb a mondanivaló megértéséhez. – Szerencsére a példák egyértelmőbbek, mint a magyarázatok, és a példákból kihámozható lényeget talán világosabban fejezi ki az itt alkalmazott szakaszcím. A hatodik út lényege: A jelenlegi piaci verseny helyett, valamint a versengı technológiák jelenben megfigyelhetı fejlıdési trendjeinek elırevetítése helyett a vásárlói értékek trendjére kell figyelni, és ha ezek között világosan beazonosítható egy trend, amely olyan vásárlói érték visszafordíthatatlan kialakulása felé mutat, melynek a jövıben döntı hatása lesz az iparágra, akkor ebbıl az értékbıl visszafejtve kell meghatározni a termékeink és technológiánk fejlesztésének jelenbeli irányait. Az még csak érthetı, hogy az aktuális piaci tendenciák elırevetítése hamis eredményre vezethet, ha a piac a jelenhez képest egészen más hatásoknak lesz kitéve, de az már magyarázatra szorul, hogy miért jutunk megbízhatóbb következtetésre, ha a termékeknek vagy a szolgáltatások eszközeinek mőszaki paramétereire koncentráló technológiai trendek helyett a vásárlói értékek trendjére tekintünk. Erre a kérdésre két választ is adunk: • Elıször is egy sor termék vagy szolgáltatás sikeressége nem elsısorban a terméknek vagy a szolgáltatás nyújtásában alkalmazott technikának a mőszaki fejlettségén múlik. Az HBO televízió Szex és New York címő sorozatának sikere nem a filmipar színvonalával van összefüggésben, hanem azzal a demográfiai ténnyel, hogy az amerikai népességben egyre nagyobb az aránya a sikeres, ámde szingli nıknek, és így méltán számíthat tömeges érdeklıdésre egy olyan film, amely éppen az ı problémáikkal foglalkozik. • A második válasz azokra a termékekre is érvényes, amelyek éppen a mőszaki képességeik miatt jelentenek értéket a vásárlóknak. Egy új technikából azok képesek a legtöbb üzleti hasznot húzni, akik a leghamarább ismerik fel az abban rejtızı használati értékek minél szélesebb skáláját. Azonban már Hammer és Champy is felhívta az üzleti stratégiával foglalkozók figyelmét arra a tényre, hogy egy új találmánynak a mőszaki jellemzıi felıl való megközelítése kifejezetten gátolja azt a képzelıerıt, amely a találmányban rejlı használati értékek felfedezéséhez szükséges. Oyannyira, hogy a találmányok hasznosítási lehetıségeit illetıen éppen a feltalálók vagy az elsı gyártók bizonyultak a leginkább „csılátóknak”. [Hammer-1993].

96


Amikor az új technikában rejlı használati értékek felfedezését gátolta a mőszaki jellemzık felıl való megközelítés: Egy idézet [Hammer-1993]-ból: „Thomas Edison az általa feltalált fonográf legfontosabb alkalmazását a »haldokló úriemberek« végrendeletének rögzítésében vélte.” Másik idézet ugyanonnan: „Ennek a rövidlátásnak még maga az IBM alapítója, idısebb Thomas J. Watson is áldozatul esett, amikor az adatfeldolgozó számítógépek világpiacát legfeljebb 50 gépre becsülte.” Megjegyzem, a legenda ugyanerre a témára Watsontól egy másik változatot is ıriz 1943-ból: „Úgy gondolom, hogy talán ha öt számítógépre van kereslet a világon.” Nem volt egyedül: emlékezzünk csak a Ken Olsontól már idézett mondatra 1977-bıl: „Nem látom semmi okát, miért akarhatna bárki is egy számítógépet otthonra”! És egy frissebb idézet Bill Gatestıl 1981-bıl: "640K már elég lehet mindenkinek".22

A digitális világ és az Internet még számos felfedezésre váró használati értéket rejt magában. A világhálóval kapcsolatos a Cisco Systems példája is. Példa szükségszerően kialakuló igény (vásárlói érték) elıre meglátására [Kim2005]: „Hasonlóképpen hozott létre új piaci teret a Cisco Systems […]. Az egész egy döntı és visszafordíthatatlan trenddel kezdıdött, melynek világos iránya volt: nıtt a kereslet a nagy sebességő adatcsere iránt. A Cisco arra a következtetésre jutott, hogy a világot akadályozza a lassú adatátvitel és az inkompatibilis számítógéphálózatok. A kereslet robbanásszerően növekedett, egyéb tényezık mellett az internethasználók száma nagyjából száznaponként megkétszerezıdött. Így a Cisco világosan látta, hogy a probléma nyilvánvalóan súlyosbodni fog. Útvonalválasztóikat, kapcsolóikat és más hálózati eszközeiket úgy tervezték, hogy áttörést hozzanak létre a vásárlói értékben, gyors adatcserét kínálva egy zökkenımentes hálózati környezetben. A Cisco meglátása tehát legalább annyira szól az értékinnovációról, mint a technológiáról. Ma az internet teljes forgalmának több mint 80%-a Cisco-termékeken keresztül zajlik, a vállalat bruttó haszonkulcsa ebben az új piaci térben a 60% körüli tartományban mozog.”

2.4. Gondoskodás a stratégia mőködıképességérıl 2.4.1. A kék óceán ötlet index (BOI index) A KÉKÓ lejegyzıi egy adott kék óceán koncepció végsı összefoglaló értékelésére vezették be a kék óceán ötlet indexet (Blue Ocean Idea Index, röviden: BOI index), amely komplexen, egyszerre négy kritérium szerint minısíti a tervezett stratégiát: • Hasznosság: Azonosítható-e kivételes hasznosság? Vannak-e meggyızı indokok az új termék megvásárlására? • Ár: Könnyen megfizethetı-e az ár a vásárlók tömege számára? • Költség: Megfelel-e a termék költségstruktúrája a stratégiailag meghatározott árból levezethetı célköltségnek? • Elfogadás: Kiterjedt-e a cég figyelme az elfogadás akadályainak kiküszöbölésére? 22

Forrás megjelölése helyett az utóbbi három idézethez inkább azt a megjegyzést főzöm, hogy egy a Google-n általam elindított keresés az "I think there is a world market for maybe five computers" szövegre 410 ezer találatot, a "There is no reason anyone would want a computer in their home" szövegre 37 ezer találatot, a "640K ought to be enough for anybody" szövegre 25 ezer találatot dobott ki.


97

Technikailag itt egyszerően négy – igen/nem válaszra váró – kérdés feltevésérıl van szó, de tartalmilag nem ennyire egyszerő a helyzet, hiszen például az elsı három kérdés korrekt megválaszolása, mindazon elemzéseket szükségessé teszi, amelyekrıl a következı két szakaszban lesz szó. Dacára annak, hogy a BOI index egy új stratégia záró értékelésére szolgáló mutató, a bevezetését mégis alfejezetünk elejére tettük, mert a BOI index szempontjai a stratégia mőködıképességérıl való gondoskodás elé kitőzött célokként is felfoghatók (lásd a II. 8. táblát), illetve a KÉKÓ azirányú módszerei és eszközei belılük kézenfekvıen következnek. A BOI index szempontjai Hasznosság Ár 1. tömeg ársávja 2. árszint Költség Ck = Sá – Cp Elfogadás

A mőködıképességi cél lebontása A termék minél szélesebb vevıközönség számára vonzó és elérhetı legyen.

A konkurencia elbátortalanítása, a stratégia lemásolásának megnehezítése.

az érintettek – alkalmazottak, üzleti partnerek és a makrokörnyezet – által

II.8. tábla: A BOI index szempontjai és a stratégia mőködıképessége

2.4.2. Egyszerre vonzó és elérhetı termék A kivételes hasznosság és a jól eltalált ár együttesen szükségesek ahhoz, hogy a termék minél szélesebb vevıközönség számára vonzó és elérhetı legyen. A termék ilyen jellemzıinek vizsgálatában jó szolgálatot tesz a vásárlói hasznosság térképe táblázat (lásd a II.9. táblát), amely azt mutatja, hogy a döntı tényezık tekintetében a termék tartalmaz-e valamilyen kivételes vásárlói hasznosságot; illetve felmerülhet-e olyan körülmény, amely akadályozná a vásárlót bármelyik hasznosság élvezetében. Az elérhetıség szempontját érvényesíti a stratégiai árképzés elsı lépése is: a tömeg ársávjának (a vevık széles tömege számára elfogadható árak intervallumának) meghatározása.

A vásárlói hasznosság térképe A korábbiakban már egy sor olyan kereteszközzel találkoztunk, amely arra szolgál, hogy a tervezı figyelmét a számításba veendı szempontokra irányítsa, de konkrét tartalommal való kitöltése a tervezıre (jelen esetben a stratégiai tervezıre) vár. Ilyen eszköz a vásárlói hasznosság térképe is, amely annak tesztelésére szolgál, hogy a vélt kivételes vásárlói hasznosság alapján kiválasztott üzleti stratégia esetében az említett hasznosság valóban realizálható-e, annak élvezetében nem akadályozza-e meg a vásárlót valamilyen tényezı.

98


A vásárlói hasznosság térképe egy olyan táblázat, amelynek oszlopai a vásárlói (beszerzıi, felhasználói) tapasztalat ciklusának hat szakaszát23, sorai pedig a KÉKÓ szerint vizsgálandó hat hasznossági tényezıt képviselik. A táblázat belsı celláiban kétféle tény tüntethetı fel: a kiválasztott stratégia a sornak megfelelı szempontból az oszlopnak megfelelı szakaszban • tartalmaz-e valamilyen kivételes vásárlói hasznosságot; • felmerülhet-e olyan körülmény, amely akadályozná a vásárlót bármelyik hasznosság élvezetében. Megjegyzés: A fenti megfogalmazásban lényeges a vásárlói hasznosság kivételes jelzıje. Arra utal, hogy azokat a használati értékeket kell figyelembe venni, amelyeket az iparág más szereplıi nem nyújtanak, hiszen csak ezekre támaszkodva teremthetı meg a „kék óceán”: a versenymentes piaci tér. A vásárlói tapasztalat ciklusának hat szakasza

A hat hasznossági tényezı

1. Vásárlás

2. Szállítás

3. Használat

4. Kiegészítık

5. Karbantartás

6. Kidobás

Vevıi hatékonyság Egyszerőség Kényelem Kockázat Humor és imázs Környezetbarát jelleg II.9. tábla: A vásárlói hasznosság térképe. Forrás: [Kim-2005]

A KÉKÓ arra is ad támpontotokat, hogy a vásárlói tapasztalat ciklusának egyes szakaszaiban milyen kérdéseket célszerő feltenni. [Kim-2005] A vásárlás szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: • Mennyi ideig tart, amíg a vevı megtalálja a számára szükséges terméket? • A vásárlás helye vonzó és könnyen megközelíthetı-e? • Mennyire biztonságos a tranzakció környezete? • Milyen gyorsan lehet beszerezni (leszállítani)?

23

A szakasz szó itt jobb híján használatos. A vásárlás, a szállítás, a használat és a kidobás valóban szakaszok. A kiegészítık és a karbantartás viszont nem tekinthetık idıben elkülönülı szakaszoknak, ezek a használat szakaszában felmerülı járulékos igények, amelyek azonban nem közvetlenül a használattal, hanem a használat feltételeinek megteremtésével és a használhatóság fenntartásával kapcsolatosak. – A vásárlói tapasztalat hat szakasza nem kifejezetten a KÉKÓ találmánya, ezek a szakaszok La Londe és Zinszer lényegesen korábbi publikációiban a vevıkiszolgálás minısége tranzakció elıtti, alatti és trakzakciót követı elemeinek kifejtésével is elıállnak. (La Londe – Zinszer: Customer service: Meaning and measurement. National Council of Physical Distribution Management, 1976.)


A • • •

99

szállítás szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: Mennyi idıbe telik a termék elszállítása? Milyen nehéz kicsomagolni és üzembe helyezni az új terméket? A vásárlóknak kell-e megoldaniuk a szállítást? Ha igen, mennyire nehéz és költséges ez?

A • • • •

használat szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: A termék használata igényel-e betanítást vagy szakértıi segítséget? Könnyő-e a terméket tárolni, amikor nincs használatban? Milyen hatékonyak a termék tulajdonságai és funkciói? Jóval nagyobb teljesítményő és lényegesen sokoldalúbb-e a termék vagy szolgáltatás annál, amit az átlagos használó igényel? • A termék agyon van-e zsúfolva öncélú elemekkel?

A kiegészítıkkel (kiegészítı termékekkel, szolgáltatásokkal) kapcsolatban felteendı kérdések: • Szükség van-e más termékekre és szolgáltatásokra, hogy ez a termék mőködjön? Ha igen, mennyire költségesek ezek? • Mennyi idı kell ezek használatához? • Mennyi veszıdséggel jár ezek használata? • Milyen könnyő ezeket beszerezni? A • • •

karbantartással kapcsolatban felteendı kérdések: Igényel-e a termék külsı karbantartást? Milyen könnyő karbantartani és korszerősíteni a terméket? Milyen költséges a karbantartás?

A • • •

kidobás szakaszával kapcsolatban felteendı kérdések: Keletkezik-e hulladék Milyen könnyő megszabadulni a terméktıl? A termék biztonságos kidobásánál felmerülnek-e jogi vagy környezeti problémák? • Milyen költséges a kidobás?

A problémához a hasznossági tényezık irányából közelítve és a vásárlói hasznosság elıtt álló akadályok feltárására koncentrálva a KÉKÓ a következı kérdéseket ajánlja feltenni: Melyik szakaszban állnak akadályok • a vevıi hatékonyság (bizonyos dolgokat gyorsabban, jobban csinálni) elıtt? • az egyszerőség elıtt? • a kényelem elıtt? • a (fizikai vagy pénzügyi) kockázat csökkentése elıtt? • az imázs (pl. elegancia, vagy valamilyen érzelmi viszonyulás) kialakulása, érvényesülése elıtt? • a környezetbarát jelleg elıtt? [Kim-2005] A vásárlói hasznosság térképének kitöltése után azt kell megvizsgálni, hogy a stratégia további finomításával • hol lehetne még további kivételes hasznosságot létrehozni (ebben segítségül hívhatók a II.2.3. alfejezetben tanultak; • az azonosított akadályok közül melyeket lehetne kiküszöbölni;

100


végeredményben pedig azt kell számba venni, hogy • az összesen 36 cellában hány olyan kivételes vásárlói hasznossági öszszetevı maradt, amelynek élvezetében semmi nem akadályozza a vásárlót.

A stratégiai árképzés elsı lépése – A tömeg ársávjának meghatározása Egy stratégia választhatóságához azt is meg kell vizsgálni, hogy az lehetıvé teszi-e, a célprofit (az elvárt profit) realizálását. A választhatóság lényeges feltétele, hogy a stratégiai ár és a célprofit különbségeként adódó célköltség mellett a termék elıállítható-e (a szolgáltatás nyújtható-e). Ehhez elsıként a stratégiai árat kell meghatározni úgy, hogy a következı két feltételt teljesítse: 1. a vevık széles tömege számára elfogadható; 2. a konkurenciát elbátortalanítja a stratégia utánzásától. A KÉKÓ a fenti feltételeknek megfelelıen a stratégiai ár két lépésben történı megközelítését ajánlja: • Az elsı lépés a tömeg ársávjának, azaz az elsı feltételt teljesítı árak intervallumának meghatározása. • A második lépés a tömeg ársávján belül a 2. feltételt is teljesítı árszint meghatározása. (errıl bıvebben a II.2.4.3. szakaszban lesz szó). A tömeg ársávjának meghatározása során a következı összefüggésekkel kell számolni: • Minél több és vonzóbb kivételes hasznossággal sikerült felruházni a terméket, annál szélesebb lehet a tömeg ársávja. • A vásárlók tömegének meghatározásához egyszerre kell figyelembe venni (a) az azonos iparágon belüli helyettesítı termékek (azonos fizikai megjelenéső és funkciójú termékek) vevıit, (b) az alternatív iparágak (eltérı fizikai megjelenéső, de azonos funkciójú termékek) vevıit, végül (c) a fizikai megjelenésben és funkcióban is eltérı, de azonos célú termékek vevıit. Az ársáv alsó határa az az árérték, amely mellett még várhatóan teljesíthetı az elvárt minimális profit. Az ársáv felsı határa az az árérték, amely mellett a megcélzott vevıi kör számára a termék még még várhatóan megvásárolható.

2.4.3. A konkurencia elbátortalanítása – A stratégiai ár és a célköltség Az, hogy a kidolgozott új stratégia lemásolása mennyire könnyő vagy nehéz a konkurencia számára, több tényezı függvénye. A stratégiaalkotó közülük általában kettıt tud közvetlenül befolyásolni: • a termék árát és • az elıállítási költségét.


101

Az árszint meghatározása A stratégiai árképzés második lépése (az elsırıl a II.2.4.2. szakaszban volt szó) a tömeg ársávján belüli optimális árszint meghatározása. Az árat a II.2.4.2. szakasz szerint kijelölt ársávon belül emelve elvben a profit növelhetı. A magasabb profit azonban csak addig realizálható, amíg a konkurencia képtelen a stratégiát lemásolni. A másolás viszont éppen azzal nehezíthetı meg, ha az árat a tömeg ársávja aljának közelében választjuk meg. Ez a két ellentétes irányú hatás az, amelyek között az optimális ár (a stratégiai ár) megválasztásakor egyensúlyozni kell. Azon felül további, eddig nem említett olyan tényezıket is figyelemebe kell venni, mint a szabadalmi védelem vagy bizonyos erıforrások kizárólagos birtoklása vagy a beruházások tekintetében magas belépési küszöb és magasabb megtérülési kockázatok a piacra késıbb belépık számára vagy a volumengazdaságossági hatások. A [Kim2005] forrás az alábbi megfontolásokra tért ki: • Erıs szabadalmi védelemmel vagy a gyártó eszközök, illetve egyéb képességek kizárólagos birtokában vagy nehezen utánozható termék esetén felsı szintő – a tömeg ársávjának felsı részébe esı – ár állapítható meg. • Bizonyos fokú jogi vagy erıforrásvédelem birtokában középszintő – a tömeg ársávjának középsı részébe esı – ár állapítható meg. • Érdemi védelem hiányában és könnyen utánozható termék esetén alacsony szintő – a tömeg ársávjának alsó részébe esı – ár állapítandó meg. • A fentiek szerint választott felsı szintő ár helyett középszintő, illetve középszintő ár helyett alacsony szintő árat ajánlott választani, ha a nagyobb volumenő eladás jelentıs költségelınyökkel jár vagy emeli a termék vonzerejét.

A célköltség meghatározása és a költséginnováció lehetıségei A tömegek általi elérhetıség és az utánzás megnehezítése mellett a célprofit realizálhatóságát is szolgálja, hogy a KÉKÓ a célköltséget nem adott bemenetnek, hanem a célköltség = stratégiai ár – célprofit formulával származtatott kimenetnek tekinti. Ha itt a stratégia fókuszálása dacára is megvalósíthatatlannak tőnı alacsony költség adódik, azaz az MCsNL háló „megszüntetni” és „csökkenteni” lehetıségeinek kimerítésével kalkulált reális költségek meghaladják a célköltséget, akkor sem biztos, hogy a tervezett stratégiáról le kellene mondani, mert még mindig be lehet vetni a költséginnovációt, mint például: (a) az értékteremtı folyamatok újraszervezése (BPR – lásd a III.2.1. alfejezetben vagy lean termelési rendszer – lásd a III.2.2. alfejezetben), (b) költségcsökkentı technológia bevezetése (pl. digitalizálás vagy lean termelési rendszer – lásd a III.2.2. alfejezetben), (c) olcsóbb anyagok felhasználása, (d) feladatkiszervezés (outsourcing), (e) gyártáskihelyezés (offshoring),

102


(f) komplexebben: ellátási lánc létrehozása vagy a létezı ellátási lánc optimalizálása (ide tartozik lean megközelítés több kapcsolódó vállalat értékfolyamatára való kiterjesztése is – lásd a III.2.2.3. szakaszban), (g) cégfelvásárlás (azzal különleges képességek, szaktudás felvásárlása).

Árképzési innováció Az • • •

árképzési innováció olyan megoldásokat jelent, mint pl.: eladás helyett kölcsönzés, bérbeadás; az eszköz eladása helyett a használati ideje egy részének eladása; üdülı eladása helyett üdülési jog értékesítése.

Az árképzési innováció egyszerően az eddig leírt más módszerekkel elért eredmény javítására is alkalmazható, de ha a többi lehetıség (pl. költséginnováció) kimerítésével nem sikerült a költségeket a célköltség alá szorítani, akkor a stratégia mőködıképessé tételére ez az egyedüli lehetıség.

2.4.4. A stratégia elfogadása az érintettek által Elfogadás alatt itt az új stratégiának mindazon érintettek általi elfogadását értjük, akiken a stratégia sikeres megvalósítása múlik. Ezek • az alkalmazottak, • az üzleti partnerek és • a makrokörnyezet (eredetiben: a nagyközönség). Az a tény, hogy az új stratégia megváltoztatja az alkalmazottak feladatkörét és javadalmazását, már magában is kiválthat idegenkedést, sıt ellenállást. Ezért a KÉKÓ az alkalmazottak minél szélesebb körét ajánlja bevonni a kialakítandó stratégiáról, valamint annak megvalósításáról indított vitákba. A [Kim-2005] forrás egy egész fejezetet szentel annak megmagyarázására, mennyire fontos szerepet játszik a stratégia megvalósíthatóságában az alkalmazottakkal szembeni méltányos eljárás. Ha az új stratégia szerinti termék vagy szolgáltatás hasznosulása csak bizonyos üzleti partnerek együttmőködésével (pl. egy ellátási láncba bekapcsolódva) lehetséges, akkor a partnereket is meg kell gyızni az elınyök kölcsönösségérıl, illetve az együttmőködést úgy kell alakítani, ha egyébként ez a kölcsönösség egyébként nem teljesülne. Ami a makrokörnyezet (a nagyközönség) általi elfogadást illeti, némely termékek esetében számolni kell kulturális vagy vallási eredető ellenállással. Ha az új stratégia szerinti termék, olyan új technológiát vagy olyan anyagokat igényel, amelyeknek a természeti környezetre való hatása (különösen a hosszútávú hatása) bizonytalan és visszavonhatatlan (pl. géntechnológia) vagy határozottan káros (pl. a természetes körforgásba be nem vonható mesterségesen elıállított anyagok), akkor a gondolkodó ember részérıl a legkevesebb, hogy nem fogadja kitörı lelkesedéssel az olyan stratégiát, amely termékében, illetve a termék felhasználásának következményeiben valószínősíthetıen ketyegı ökológiai bombát hordoz.


103

3. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája Ahogy arról az I.2. fejezetben már szó volt, a vezetés többi funkciója számára – így a stratégiaalkotás számára – is a szervezés gyárt szerkezeti kereteket, bennük eszközöket és azokat használó eljárásokat, módszereket. Ezen az alapon lehet beszélni a stratégiaalkotás szervezéstechnológiájáról is, amibe a stratégiaalkotási folyamat környezetelemzési és stratégiaválasztási módszereit, valamint az ezeket támogató IT eszköztárat fogjuk beleérteni. A fejezetünk címe annyiban mégis túlzó, hogy itt nem lesz mód olyan konkrét technikai megoldásokban elmerülni, amelyeket joggal tekinthetnénk egyfajta technológia elemeinek. Ami itt következik, az inkább a stratégiaalkotás módszereinek és eszközeinek azt célzó áttekintése, hogy a stratégiaalkotás szervezéstechnológiájával szembeni legfıbb követelményeket azonosítsuk.

3.1. A környezet elemzésének módszerei A vállalat vagy üzletág környezeti tényezıi között megkülönböztethetık külsı és belsı környezeti elemek, a külsı tényezık között pedig makrokörnyezeti és mikrokörnyezeti elemek; ezért elsı látásra logikusnak tőnhet az elemzési módszereket is ilyen osztályokba sorolva tárgyalni. Azonban a II.10. táblára tekintve megállapítható, hogy a legtöbb környezetelemzési módszer nem sorolható be egyértelmően a fenti kategóriákba, mert (ha nem is azonos hatékonysággal) a környezet többféle területének elemzésére is bevethetı. Ez az oka annak, hogy az elemzı módszereket különösebb csoportosítás nélkül – egyenként – vesszük sorra. Meg kell jegyezni, hogy a II.10. tábla csak a stratégiaalkotás során alkalmazott elemzési módszereket sorolja fel, azonban a II.3.2. alfejezet további módszereket is tárgyal, amelyek már a kiválasztott stratégia étékelésére, valamint arra szolgálnak, hogy a stratégia ne csak ötlet maradjon, hanem hatékonyan mőködı üzleti modellé váljon. Megjegyzés: Ez az alfejezetet a II.10. táblában megjelenı elemzési módszerek / eszközök közül a stratégiai táblát, a négy akció keretet és az MCsNL hálót külön nem tárgyalja, mert azokat a II.2.2. alfejezet már ismertette.

104


Megjegyzés: A sorban adott elemzési módszernek az oszlopban adott környezet X esetén jellemzıen tárgya; x esetén pedig kevésbé jellemzıen (csak közvetetten) képezi tárgyát.

Külsı környezet makro

Belsı környezet

mikro

képességek és korlátok

jelenlegi stratégia

X

X

PEST elemzés

X

SWOT elemzés

X

X

Porter-féle öt tényezı

x

X

Üzletági portfólióelemzés

x

X

X

x

Stratégiai tábla

x

X

X

X

Négy akció keret, MCsNL háló

x

X

X

X

II.10. tábla: A stratégiaalkotás elemzési módszereinek alkalmazási területei

Speciálisan a külsı környezet elemzésérıl külön el kell mondani, hogy az az alkalmazott módszertıl függetlenül három lépésre bontható: • A környezet mindazon elemeinek a feltárása, amelyek a vállalkozásra, annak valamely terméke vagy szolgáltatása sikerességére hatással lehetnek. Ez a makrokörnyezet esetében számít izgalmasabb feladatnak, mivel a mikrokörnyezet esetében a Porter-féle öt tényezı mentén elindulva könnyebb megtalálni e kategóriák konkrét példányait. • A vállalkozásra, a termék vagy szolgáltatás sikerességére hosszú távon ható tényezık azonosítása. – Ezeket elsısorban a makrokörnyezeti tényezık között kell keresni, de lehetnek ilyenek a mikrokörnyezeti tényezık között is (pl. stratégiai partnerek) – még akkor is, ha az utóbbiak tartóssága valamilyen makrotényezı tartós hatásán alapul. • Az azonosított tényezık minısítése aszerint, hogy pozitív (lehetıség) vagy negatív (fenyegetés) hatással bírnak a vállalkozásra vagy az üzletágra. – Ez a fajta vizsgálat hagyományosan a SWOT elemzésnek a lehetıségek és a fenyegetések tényezıkre koncentráló oldalára tartozik.

3.1.1. PEST elemzés A PEST elemzés egyértelmően a makrokörnyezeti tényezık vizsgálati módszere. – A makrokörnyezet fıbb elemei: • a természeti környezet; • technológiai, technikai tudás; • a regionális, illetve nemzetközi gazdasági helyzet; • a kormányzati politika; • a társadalmi (szociológiai) helyzet, struktúrák, demográfia; • kultúra, értékek. [Csath-1994] A PEST elemzés a neve alapján ezek közül elsıdlegesen a • a politikai (Political), • a gazdasági (Economic),


105

• a társadalmi (Social), és • technológiai, technikai (Technical) területet, ezek hatásait vizsgálja. Az azonban csak látszat, hogy a PEST elemzésnek közvetlenül nem képezik tárgyát a természeti környezet vagy a kulturális értékek. Valójában a PEST elemzés alkotói a társadalmi környezetet a kultúrára is kiterjedıen értelmezték; azon felül a módszer közvetve a természeti környezetet is olyan mértékben figyelembe veszi, amennyire a természeti értékek megırzésének szempontjai tudatosulnak a társadalomban és a politikában (lásd környezetvédelmi törvények). Politikai (jogi) tényezık

Gazdasági tényezık

• a törvényhozás és a parlament mőködése; • a versenytörvények; • a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények; • adópolitika; • a kormányzati törvény; • a kormányzat stabilitása, struktúrája; • környezetvédelmi törvények; • nyomást gyakorló csoportok (lobbik, civilszervezetek) tevékenységének szabályozása • ...

• • • • • •

Társadalmi (kulturális) tényezık

Technológiai tényezık

• • • •

• a kormányzati K+F kiadások mértéke; • a kormányzati mőszaki fejlesztési politikák; • a technológiatranszfer meghatározó módjai, szerepe; • a társadalom innovativitása; • a licencforgalom alakulása, • az iskolázottság mértéke, • a számítógépesítettség színvonala, • technológiai infrastruktúra, • …

• • • • • •

a demográfiai helyzet alakulása, a jövedelemeloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezık alakulása, a társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidıhöz való viszony, a képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok, ...

• • • • • •

gazdasági ciklusok, a GNP és a GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, a foglalkoztatás alakulása (munkanélküliség), a felhalmozás aránya, a külkereskedelmi kiadások mértéke, a családok elkölthetı jövedelmének alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, …

II.11. tábla: A PEST elemzés vizsgálati irányai [Marosán-2001]

A makrokörnyezet elemzésének elsı lépéséhez, az összes ható tényezı feltárásához kiindulási alapként szolgálhat a vizsgálatok lehetséges irányainak [Marosán-2001]-ben adott vázlatos áttekintése (lásd a II.11. táblában). Tulajdonképpen a II.11. táblához hasonló – de módszertani forrásonként változó – vázlatos katalógus az, ami a PEST elemzésbıl készen adott, a lényeg –

106


a konkrétabb tényezık és hatások feltárása – már a mindenkori elemzıkre hárul. A tényezık hatásának tartóssága, a hatás pozitív vagy negatív iránya tényezınként változó sajátosság. A makrokörnyezet vizsgálatát célzó PEST elemzés értelemszerően külsı forrásból származó adatokon alapul, ezért az elemzés technikai támogatásának jellemzı feladata a releváns külsı adatok fogadása és győjtése.

3.1.2. SWOT elemzés A hagyományos módszerek közül a SWOT elemzés különösen népszerőnek számít, ez feltehetıen annak köszönhetı, hogy a makro-, mikro- és a belsı környezet tényezıire egyaránt alkalmazható – ahogy azt a II.10. tábla is mutatja. A SWOT betőszó a vizsgált tényezıcsoportok angol nevének kezdıbetőibıl képzıdött: • erısségek (Strengths), • gyengeségek (Weaknesses), • lehetıségek (Opportunities), • fenyegetések (Threats). Belsı, befolyásolható

Külsı, nem befolyásolható

Erısségek Pozitív

• • • • •

Különleges versenyképesség Know-how Költségelıny Tapasztalat …

Lehetıségek • • • • •

Gyengeségek

Negatív

• • • • •

Elavult eszközpark Gyenge piaci imázs Alacsony profit Gyenge innováció …

Új vevıcsoport kiszolgálása Diverzifikálás lehetısége Piaci kereslet növekedése Vertikális integráció …

Fenyegetések • • • • •

Új versenytárs piacra lépése Vevık pozíciója erısödik Szállítók pozíciója javul Helyettesítı termékek …

II.12. tábla: A SWOT elemzés vizsgálati irányai [Chikán-2006]

Ez a négy tényezıcsoport lényegében egy kétdimenziós osztályozása a stratégiai tényezıknek. Az egyik dimenzió mentén a belsı (a vállalat által befolyásolható) és a külsı (nem befolyásolható) tényezık csoportjai különböztethetık meg: az elıbbibe az erısségek és a gyengeségek, az utóbbiba a lehetıségek és a fenyegetések tartoznak. A másik dimenzió mentén a pozitív (erısség, lehetıség) és a negatív hatású (gyengeség, fenyegetés) tényezık csoportjai különíthetık el (lásd a II.12. táblát).


107

A különféle módszertani források a PEST elemzéshez hasonlóan a SWOT elemzéshez is kínálnak kiinduló tényezıkategória-katalógusokat a II.12. tábla szerinti rendszerbe szedve, és a SWOT elemzés legegyszerőbb alkalmazása abban merül ki, hogy az elemzık azonosítják e kategóriáknak az adott vállalatra (üzletágra) jellemzı konkrét elıfordulásait. A II.12. tábla konkrét tényekkel való kitöltésekor, az elemzık gyakran tapasztalják, hogy bizonyos tényeket egyszerre több rovatba is fel kell venni. Például a kereslet látványos növekedése lehetıség, de ha ez a termék olyan jellemzıje által motivált, amelyben a saját kínálatunk nem jeleskedik, akkor egyben gyengeség is. Erre gondolva a SWOT elemzés során gyakran a II.13. tábla szerinti mátrixot alkalmazzák.

Erısségek

Fenyegetések

Kihasználni a lehetıségeket

Elkerülni a fenyegetéseket

Gyengeségek

Lehetıségek

Fejlesztés vagy kivonulás

Visszavonulás

II.13. tábla: A SWOT elemzés egy keresztnézete [Mészáros-2002]

Lehetıség

Gyakori megoldás a SWOT elemzés részleges alkalmazása, nevezetesen a következı változatokban: • elsısorban a külsı környezet elemzésére a SWOT elemzésnek a lehetıségekre és a fenyegetésekre koncentráló oldalát alkalmazzák (ennek speciális esete a II.14. tábla szerinti elemzés), • az elıbbin belül is elkülönített elemzésnek vetik alá a lehetıségeket és a fenyegetéseket (lásd a II.15-16. táblákat), • a belsı környezet elemzésére a SWOT elemzésnek az erısségekre és a gyengeségekre koncentráló oldalát alkalmazzák (lásd a II.17-18. táblákat). nagy 1.

2.

3.

4.

kicsi nagy

kicsi Fenyegetés

II.14. tábla: SWOT elemzés – Lehetıség-fenyegetés mátrix

108


Vonzerı

nagy 1.

2.

3.

4.

kicsi kicsi

nagy A siker valószínősége

Hatás mértéke

II.15. tábla: SWOT elemzés – Lehetıségmátrix

nagy 1.

2.

3.

4.

kicsi kicsi

nagy A bekövetkezés valószínősége

II.16. tábla: SWOT elemzés – Fenyegetésmátrix

A II.14. tábla mátrixának érdekessége, hogy ha speciálisan a fenyegetés mértéke a relatív piaci részesedéssel fordítva arányos, a lehetıség pedig a piac növekedési ütemével (egyenesen) arányos, és a mátrixban a vállalat stratégiai üzletágait (termékeit) helyezzük el, akkor a BCG mátrixszal ekvivalens elemzésre lyukadunk ki a következı megfeleltetéssel: 1. – kérdıjelek, 2. – sztárok, 3. – sereghajtók, 4. – fejıstehenek. (A BCG mátrixot lásd a II.3.1.4. szakaszban.) A II.15. és a II.16. táblák mátrixai tipikus kockázatelemzési modellek. Történetesen az utóbbi a különbözı fenyegetéseket rangsorolja a kockázat mértéke szerint. A legnagyobb kockázatot a 2. szektorba esı fenyegetések jelentik (mert nagy a bekövetkezés valószínősége is és a hatás mértéke is). A II.17. táblázat az erısségek és a gyengeségek részletes, tételes elemzési eredményeinek rögzítésére ad lehetıséget. Ebben egyrészt egy finomabb (kicsi/nagy helyett ötfokozatú) erısség / gyengeség skála látható, másrészt a minısített tényezı fontosságát is jelölni lehet benne. A II.17. táblázat eredményei alapján kerülnek az egyes tényezık a II.18. tábla szerinti Teljesítmény-fontosság mátrix megfelelı szektoraiba. A II.14-16. táblákban látható mátrixok kitöltése szintén a II.17-hez hasonló, részletes értékelı táblázatokkal könnyíthetık meg. Amikor a SWOT elemzés a lehetıségekre és a fenyegetésekre koncentrál, a PEST elemzéshez hasonlóan külsı forrásból származó adatokat igényel, ezért az ezt szolgáló technikai támogatásnak is tipikus feladata – a piacot

109


jellemzı – külsı adatok fogadása és győjtése. – Amikor viszont a SWOT elemzés az erısségekre és a gyengeségekre koncentrál, a felhasználható adatok forrása jellemzıen a cég vállalatirányítási információs rendszere lehet, mivel az elemzés olyan belsı adatokra támaszkodik, mint a termékminıség, a gyártási költség, az értékesítési adatok, a hitelarány, a nyereségesség, a likviditás, a pénzügyi stabilitás, a technológiai jellemzık, a munkaerıjellemzık, … (mint az a II.17. táblából is látszik). Teljesítés Szuper

Erıs

Semleges

Gyenge

Fontosság Kül. gyenge

Nagy

Közepes

Kicsi

Marketing: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

a vállalat ismertsége relatív piaci részesedés termékminıség szolgáltatások kis gyártási költség hatékony értékesítés elınyös területi elhelyezk. jó alapanyagellátás

Pénzügy: 11. 12. 13. 14.

alacsony hitelarány nyereségesség jó likviditás pénzügyi stabilitás

Gyártás/technológia: 15. 16. 17. 18. 19. 20.

korszerő technológia optimális kapacitás munkaerı szakértelme elkötelezettség kis raktárkészlet K+F helyzete

Szervezet: 21. 22. 23. 24. 25.

nyitott vezetés szakértı vezetés megfelelı szervezet rugalmasság információs csatorna

Egyéb: 26. ……. 27. …….

Fontosság

II.17. tábla: Erısségek és gyengeségek felmérése és értékelése [Kiss-2001]

nagy 1.

2.

3.

4.

kicsi kicsi

nagy Teljesítmény

II.18. tábla: SWOT elemzés – Teljesítmény-fontosság mátrix [Kiss-2001]

110


3.1.3. A Porter-féle öttényezıs modell A Porter-féle öttényezıs modell elsısorban a külsı környezet, és azon belül a mikrokörnyezet elemzésének eszköze. Ahhoz hasonlóan szolgál a tényezıkategóriák kiinduló katalógusával egy-egy üzletág mikrokörnyezetének elemzéséhez, mint a PEST elemzés a makrokörnyezet elemzéséhez. (Az nem zárható ki, hogy a makrokörnyezeti tényezık hatása az itt tárgyalt öt tényezıbe is „begyőrőzik”.) 1. A piacra újonnan belépık

2. Beszállítók

3. Vevık

Üzletág

4. Meglévı konkurencia

5. Helyettesítı termékek és szolgáltatások

II.19. ábra: Az üzletági versenyhelyzet-elemzés Porter-féle öt tényezıje

Ezt a modellt a SWOT elemzéssel is összekapcsolja, hogy a környezeti tényezıket mint az üzletágat érintı fenyegetéseket és lehetıségeket vizsgálja. – A II.19. ábrán felsorolt öt tényezıcsoportnak az alábbiakban némileg részletesebb kifejtése következik. 1. A piacra újonnan belépık: Hogy az iparág piacára újonnan belépık milyen mértékben jelentenek fenyegetést, az többféle körülmény függvénye. Ezt a fenyegetést csökkenti, ha viszonylag magasak a különféle természető belépési küszöbök, vagy más természető akadályok állnak az iparág új vállalkozásainak útjában, vagy jelentıs ellentámadásra számíthatnak. Belépési küszöböt képezhet: • a termelésnek az a volumene, amely felett az gazdaságossá válhat, • az üzletág nagy tıkeigénye, • az átállási költségek magas szintje, • a bukás magas kockázata (a veszteség mértéke és a bukás valószínősége együttesen). A fent említett kockázatot növeli a drága, specializált gyártósor, amely bukás esetén nem használható fel alternatív célra. – Egyéb akadályok között említhetık a márkahőség; a termék differenciáltsága, szabadalmi védettsége; ha nehéz hozzájutni az értékesítési csatornákhoz vagy a piaci információkhoz. Ezeket az akadályokat akár az emelés, akár a csökkentés irányában makrokörnyezeti tényezık (pl. a kormányzati politika) is befolyásolhatják. 2. Beszállítók: Itt azokat a tényezıket kell figyelembe venni, amelyek a szállítók alkupozícióját erısítik vagy gyengítik. Például • a szállítók egymással egyeztetnek vagy inkább versengenek;


111

•

olyan egyedi jellegő (minıségő) inputra van szükségünk, amely csak viszonylag kevés szállítótól szerezhetı be, vagy sok szállító közül válogathatunk és diktálhatunk; • az inputot lehet vagy nem lehet másfajta inputtal helyettesíteni; • a szállító lecserélése alacsony vagy magas költséggel jár. Lényeges lehet az is, hogy a szállító elırefelé irányuló integrációs törekvése (lásd a II.3.1.4. szakaszban) jelent-e veszélyt ránk, vagy éppen nekünk van lehetıségünk hátrafelé irányuló integrációval (lásd a II.3.1.4. szakaszban) a beszerzésnél olcsóbban elıállítani az alapanyagot vagy az alkatrészt. 3. Vevık: Itt azokat a tényezıket kell figyelembe venni, amelyek a vevık alkupozícióját erısítik vagy gyengítik. Például • a vevık jól szervezettek, esetleg csak kevés vevı vásárolja a kínálatunk döntı részét, vagy népes és nem egységes vevıközönségünk van, differenciált termékskálánkkal a vevık többféle csoportját meg tudjuk szólítani, esetleg piacvezetı pozícióban vagyunk; • sok, a mienkéhez hasonló terméket kínálnak, vagy olyan egyedi (minıségő) termékünk is van, amelyet csak mi gyártunk; • a piac gyengén növekszik, esetleg hanyatlik, vagy éppen dinamikusan növekszik; • a vevık tudomást szereztek akár a kihasználatlan kapacitásainkból, akár a hátrafelé végrehajtott integrációnkból eredı fokozott eladási kényszerünkrıl, vagy mi vagyunk értesültek a vevı elıre irányuló integrációja miatti bıvülı keresletérıl vagy arról, hogy mekkora részt tesz ki a termékünk a vevı költségszerkezetében, illetve mekkora a nyeresége. 4. Meglévı konkurencia: Ebben a tekintetben az üzletág piaci pozíciójából és a verseny intenzitásából eredı fenyegetések képezik a vizsgálat tárgyát. Hagyományosan figyelt tényezık: a piac növekedési üteme, a versenytársak száma, a versenytársakról rendelkezésre álló ismeretek, a termékek közötti különbségek, cégünk paci részesedése, a termékünk költségtartalma – azon belül a fix költségek aránya – a konkurenciáéhoz képest, a stratégiák különbözısége 5. Helyettesítı termékek és szolgáltatások: Ebben a tekintetben a következı lényeges kérdéseket kell vizsgálni: A termékeink könnyen, nehezen vagy egyáltalán nem helyettesíthetık? A vevı számára milyen járulékos költséggel jár a helyettesítı termék választása? A gyártótól milyen fejlesztési költségeket követel meg, illetve a gyártó számára nyereségesnek számít-e a helyettesítı termék gyártása. A II.2. fejezetben láthattuk, hogy a kék óceán stratágia a hagyományos stratégiaalkotási módszertanokhoz viszonyítva több tekintetben sajátosan viszonyul a fenti öt tényezıcsoporthoz: • A kék óceán stratégia figyelmének középpontjában a vevık, a vevıi értékek állnak: célja egy olyan divergens értékprofil létrehozása, amely az iparág hagyományos vevıin felül új vevıket szólít meg (lásd a II.2.3. alfejezetben). • A jól eltalált divergens értékprofil a versenyt eljelentéktelenítı hatása révén nem a konkurencia adott piacon való legyızését, hanem a ver-

112

•

•


seny elkerülését szolgálja; egyúttal akár a meglévı konkurencia, akár az új belépık számára megnehezíti a stratégia lemásolását (lásd a II.2.4.3. szakaszban). Ami a helyettesítı termékeket illeti, a kék óceán stratégia az értékprofilt úgy alakítja, hogy egyfelıl eltüntesse annak akadályait, hogy termékünk más termékeket helyettesíthessen; másfelıl ismét a divergens értékprofil akadályozza az ellenkezı irányú helyettesítési próbálkozásokat (lásd például a II.2.3.1. és a II.2.3.2. szakaszokban). A kék óceán stratégia a beszállítókkal az elıbbi szempontoknak alárendelten foglalkozik mégpedig két fı célra koncentrálva: (1) a költségek ne haladják meg a stratégiai árból levezethetı célköltség értékét (lásd a II.2.4.3. szakaszban); (2) a stratégia a beszállítók által is elfogadottá váljon, ennek érdekében számukra is elınyökkel járjon (lásd a II.2.4.4. szakaszban).

3.1.4. Üzletági portfólióelemzés Az üzletági portfólióelemzés az aktuális vállalati szintő (központi) stratégia értékelésének, illetve a jövıbeli központi stratégia kialakításának eszköze, amely a vállalatnak alapvetıen a diverzifikációval összefüggı erısségeivel és gyengeségeivel foglalkozik. Ezek azonban nagymértékben összefüggnek az egyes üzletágak piaci helyzetével, következésképpen a portfólióelemzés nem hagyhatja figyelemen kívül a mikrokörnyezet tényezıit sem, sıt bizonyos mértékben a makrokörnyezeti hatásokat is számításba kell vennie. Az üzletági portfólióelemzés legrégebben kialakult és leggyakrabban alkalmazott változata a Boston Consulting Group (BCG) növekedés/részesedés mátrixa; viszont több tényezı figyelembe vételére is alkalmas a General Electric kutatói által kifejlesztett GE-McKinsey portfóliómátrix; de röviden foglalkozunk még a vállalat növekedési lehetıségeinek elemzésére szolgáló a Ansoff-féle növekedési mátrixszal is.

BCG mátrix: Ez a viszonylag egyszerő módszer két szempontból értékeli a vállalat üzletágait: az üzletág (termék) piacának növekedési üteme szerint, valamint a cég relatív piaci részesedése szerint. A II.20. ábrán ezen két tényezı adja az értékelt üzletágakat reprezentáló körök középpontjának koordinátáit, a körök területe pedig az üzletágak árbevételével arányos. A szóban forgó mindkét tényezı értéktartományát felezve, a síkban négy szegmens adódik, amelyekbe tartozó üzletágakat kérdıjelek, sztárok, sereghajtók (vagy döglött kutyák) és fejıstehenek minısítı nevekkel szokás illetni: • Kérdıjelek: Alacsony piaci részesedéssel, de dinamikusan növı kereslettel rendelkezı üzletágak (termékek), amelyek jó esetben sztárokká nıhetik ki magukat, de ugyanolyan eséllyel a sereghajtók közé is sülylyedhetnek. • Sztárok: Magas piaci részesedéssel és folyamatosan növı kereslettel rendelkezı üzletágak. Bár a sztárok magas profittermelı képességgel bírnak, a növekedési szakaszban intenzíven jelentkezı költségek miatt


•

•

113

van bizonyos kockázata annak, hogy a fejıstehenek támogatása nélkül veszít a versenyképességébıl, és a sereghajtók közé csúszik. Fejıstehenek: A piacot uraló részesedéssel, jelentıs pozitív cash flowval, de lassuló bıvüléssel vagy már csökkenıbe hajló kereslettel jellemezhetı üzletágak. Egy ilyen üzletág tipikusan a termékéletgörbe érettség szakaszában lévı terméket kínál, és annak jelentıs hozama általában komoly fejlesztésekre adhat lehetıséget, amit azonban arra tekintettel kell felhasználni, hogy az érettség szakaszát a hanyatlás szakasza fogja követni. Sereghajtók vagy döglött kutyák: Alacsony piaci részesedéssel és lassú keresletnövekedéssel (ezekre inkább a sereghajtó elnevezés illik) vagy kifejezetten csökkenı kereslettel (ezekre pontosabb a döglött kutya metafora) jellemezhetı üzletágak. A piac növekedési üteme Magas

Kérdıjelek

8 2

Sztárok

3

1

5

4

Sereghajtók

6

Fejıstehenek

9

10

7 Alacsony

Magas Relatív piaci részesedés II.20. ábra: BCG mátrix

GE-McKinsey mátrix Ez az elemzési modell lényegesen több szempontot vesz figyelembe, mint a BCG mátrix. Az üzletág pozíciójának meghatározására használt két dimenzió (értékelési szempont) – a piac vonzereje és az üzletág versenyhelyzete (lásd a II.21. ábrán) – külön-külön is összetett jellemzık: mindegyikük egy sor tényezı (alszempont) minısítı értékének (pontszámának) súlyozott öszszegzésével áll elı (lásd a II.22. táblázatot). A BCG mátrixban figyelembe vett növekedési ütem és piaci részesedés tényezık ebben a modellben is megjelennek, de csak egy-egy alszempot képeznek. Az üzletágakat ebben a modellben is körök képviselik, amelyek középpontjának koordinátáit az üzletággal érintett piac vonzerejére és az üzletág vesenyhelyzetére kapott minısítı értékek adják. E körök területe az árbevétellel vagy az eladott mennyiséggel arányos, a kör területén belül jelölt körcikk pedig az üzletág relatív piaci részesedésével arányos középponti szöggel rendelkezik. A körökbıl kifelé

114


mutató nyilak az üzletágak legvalószínőbb jövıbeli pozíciói irányába mutatnak. A piac vonzereje

1 nagy

3

2 közepes

4 kicsi

gyenge

közepes

erıs Az üzletág versenyhelyzete

II.21. ábra: GE-McKinsey mátrix Súly

A piac vonzereje

Kompetitív pozíció

A piac egészének mérete Éves növekedési ütem Korábbi nyereséghányadok A verseny intenzitása Mőszaki követelmények Inflációs hajlam Energiaigényesség Környezeti hatások

0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 1

Piacrészesedés A részesedés dinamikája Termékminıség A márka közkedveltsége Értékesítési hálózat Kommunikáció hatékonysága Termelıkapacitások A termelés hatékonysága Egységköltség (önköltség) Alapanyag-ellátás A K+F hatékonysága Vezetıi réteg

0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1

Minısítés (1-5) 4,0 5,0 4,0 2,0 4,0 3,0 2,0 3,0

Súlyozott érték 0,8 1,0 0,6 0,3 0,6 0,15 0,10 0,15 3,70

4,0 2,0 4,0 5,0 4,0 3,0 3,0 2,0 3,0 5,0 3,0 4,0

0,4 0,3 0,4 0,5 0,2 0,15 0,15 0,10 0,45 0,25 0,30 0,40 3,40

II.22. ábra: a piac vonzerejét és az üzletág versenyhelyzetet mutató pontszámok meghatározása a GE-McKinsey modell alkalmazása esetén. Forrás: [Kiss-2001]]


115

A módszer hátránya, hogy a piac vonzereje és az üzletág versenyhelyzete szempontok szerinti értékek meghatározása meglehetısen szubjektív mérlegelésen múlik. Sok függ attól, hogy milyen alszempontok milyen súllyal vesznek részt e tényezıértékek (aggregált pontszámok) alakításában. A szubjektivitást azzal próbálják csökkenteni, hogy már az alszempontok szerinti pontszámokat is több szakértı által adott pontszámok átlagaként képezik. Ez a megoldás viszont elég gyakran vezet arra az eredményre, hogy az üzletágakat képviselı körök a II.21. ábrába berajzolt átló környezetében (mentén) csoportosulnak, amiben nem a valós helyzet, hanem a módszer sajátosságának megnyilvánulását kell gyanítanunk.

Ansoff-féle növekedési mátrix Ez az [Ansoff-1987]-bıl átvett modell (II.23. tábla) az üzletági portfólió vállalati növekedést célzó változtatásainak alternatíváira hívja fel a figyelmet. Az alternatívák mélyebb értelmét kívánja magyarázni a II.24. ábra, amely szintén az [Ansoff-1987]-bıl számazik. 1. meglévı termék meglévı piacon

2. meglévı termék új a piacon

3. új termék meglévı piacon

4. új termék új piacon

II.23. tábla: Ansoff-féle mátrix: a vállalkozás növekedésének lehetıségei

Intenzív növekedés

Integráló növekedés

Diverzifikált növekedés

Értelmezés

A meglévı üzletágakhoz keresnek újabb forrásokat.

A meglévı üzletághoz kapcsolódó új üzletág kiépítése vagy felvásárlása.

A meglévı üzletághoz nem kapcsolódó új üzletág kiépítése vagy felvásárlása.

Lehetséges megoldási módok

– Piaci behatolás (adott termékbıl többet eladni ugyanazon a piacon)

– Hátrafelé irányuló integráció (az inputra irányul, pl. az alapanyagot maga gyártja)

– Koncentrikus diverzifikáció (új üzletág, amely kihasználja a vállalat meglévı technikai adottságait, kapacitásait)

– Piacfejlesztés (adott termékbıl többet eladni új piacon) – Termékfejlesztés (új termék bevezetése az adott piacon)

– Elırefelé irányuló integráció (az outputra vagy a disztribúcióra irányul, pl. a terméket magasabb feldolgozottsággal is kínálja, vagy maga értékesít a kiskereskedelem felé is) – Horizontális integráció (bekebelezi a versenytársat)

– Horizontális diverzifikáció (új üzletág, amely kihasználja a vállalat meglévı értékesítési csatornáit) – Konglomerátumszerő diverzifikáció (az adott profillal idegen új üzletág)

II.24. tábla: A vállalati növekedés lehetséges módjai [Ansoff-1987] nyomán

116


Az Ansoff-féle mátrixban szereplı 1-3. lehetıségek megfelelnek az intenzív növekedésnek a II.24. táblában feltüntetett megoldási módjaival, a 4. lehetıség részletesebb bontásával pedig az integráló növekedés, illetve a diverzifikált növekedés alternatíváihoz lyukadhatunk ki (lásd a II.24. tábla második és harmadik oszlopát). Az üzletági portfólióelemzési módszerek hátrányaként szokás felróni a következı jellemzıket: • Csak az aktuális helyzetet mutató sztatikus képet nyújtanak. Ennek enyhítésére a GE-McKinsey modell tesz némi kísérletet az elmozdulás várható irányát mutató nyíllal. • Egyik sem foglalkozik az üzleti egységek közötti szinergiahatásokkal (pl. közös erıforrások, értékesítési csatornák jobb kihasználása; egymáshoz vertikálisan kapcsolódó üzletágak). – A megállapítás nem teljesen igaz az Ansoff-féle mátrixra, mivel az integráló növekedés választása racionálisan nem nélkülözheti a szinergiahatások elemzését. Az említett hiányosságok további módszerek bevetésével pótolhatók. Például a szinergiahatások feltérképezésére lehetıséget ad az értékteremtı folyamatok (lásd a II.25. ábrát) egy olyan részletesebb felbontásának elemzése, amely a tevékenységek üzletágakhoz tartozását is mutatja. – De említhetnénk a kék óceán stratégia 4. útjával kapcsolatos vizsgálódásokat is (lásd a II.2.3.4. szakaszban).

Erıforrásgazdálkodás

Munkaerı

Közvetlen értékteremtés

Termelés

Termelıeszközök Pénz

Anyagok Tudás, információ Természeti erıforrások

Szolgáltatás Logisztika

Beszerzés

Termelésellátás

Értékesítés

Anyagi folyamatok Készletezés Irányítási és információfolyamatok

II.25. ábra: Az értékteremtı folyamatok [Chikán-2006] nyomán24

24

Igénykielégítés

Ez az ábra a [Chikán-2006] 193. és 196. oldalán található ábrák kombinálásával állt elı.

Fogyasz -tói értékek

117


3.1.5. A jelenlegi stratégia értékelése A különbözı elemzı eszközök alkalmazási területei között abban is van átfedés, hogy a (belsı) környezetelemzés eszközei valamilyen mértékben a vállalat / üzletág jelenlegi stratégiájának értékelésére is használhatók, amint azt a II.2.2.2. szakasz a stratégiai tábláról is megállapította. Itt két olyan további eszközt mutatunk be röviden, amelyek kifejezetten a jelenlegi stratégia hatékonyságának és eredményességének mérésére szolgálnak.

A SMART mutatórendszer A SMART (Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique) teljesítménymérési rendszer alapja a célok és mutatók II.26. ábra szerinti piramisa. A SMART-piramis csúcsán a vállalati jövıképben hivatkozott paramétereknek megfelelı mutatók állnak. A piramis további szintjei a jövıképben adott cél üzletágakra, mőködési egységekre és azokon belüli szervezeti egységekre (osztályokra, csoportokra) lebontását adják, valamint e célok teljesülésének mérésére alkalmas mutatókat reprezentálnak.

Vállalat

Jövıkép

Piac

Fogyasztói elégedettség

Minıség

Pénzügy

Rugalmasság

Szállítás

Üzletágak

Termelékenység

Ciklusidı

Mőködési egységek (gyárak, üzemek)

Költség (veszteség)

Osztályok csoportok

Tevékenységek Hatékonyság

Gazdaságosság

II.26. ábra: A SMART teljesítménypiramis – Forrás: [Chikán-1999]25 Az itt megjelent jövıkép fogalom magyarázata céljából némi kitérıre van szükség. (A kisbetős forma nem a tartalom mellékességére, hanem arra utal, hogy nem ez a jegyzet a fogalom definiálásának igazi helye, azonban mivel a jegyzetben többször is felhasznált fogalomról van szó, értelmezése nem kerülhetı el.) A jövıkép (vision) és a küldetés (mission) a vállalati célhierarchia csúcsszintő komponensei, következésképpen a vállalati stratégiának is meghatározó (összefoglaló) elemei.

25

Eredeti forrás: McNair,C.–Lynch,R.–Cross,K.: Do Financial and Non-Financial Performance Measures Have to Agree?, Management Accounting, Vol.72. No.5. 1980. Pp. 22-36.

118


•

A jövıkép mozgósító jellegő és mérhetı jellemzıkre vonatkozó, jövıbeli célokat fogalmaz meg. Ilyenek lehetnek a vállalkozás mérete (a legkülönfélébb dimenziókban), termelési volumene, árbevétele, profitja, piaci pozíciója, az alkalmazott technológia színvonala, a fejlıdés üteme. – A jövıkép aszerint is változatos lehet, hogy mely érintetteket akarja megszólítani. Például olyan vállalkozási formák esetén, amelyeknél a tulajdonosi és a menedzseri szerep szétválik, a jövıkép elsırendő címzettjét általában a befektetı tulajdonosok képezik. Élımunka – fıleg intellektuális képességek – iránt igényes vállalkozás esetén különösen fontos, hogy a jövıkép kiterjedjen a munkavállalók szakmai fejlıdési lehetıségeire is.

•

A küldetés jellemzıen értékeket, elveket, eljárási szabályokat fogalmaz meg. Az értékek elsısorban a külsı érintetteknek nyújtott értékeket, legfıképpen a termékekben vagy szolgáltatásokban a vevınek, fogyasztónak nyújtott (használati) értékeket jelentik, de beletartozhatnak még a menedzsment és a munkavállalók elkötelezettségét erısítı belsı értékek is. A küldetésben ezen felül megfogalmazódnak az azonosított értékekkel összhangban álló belsı mőködést, és a külsı érintettekkel szemben követendı magatartást behatároló alapelvek és eljárási szabályok is.

Példák jövıképre [Hammer-1993]:

Taco Bell – mexikói ételeket kínáló éttermi lánc, a PepsiCo leányvállalata: „A legnagyobb részt kihasítani a gyomorból.” Azaz a gyorséttermi üzletág éllovasává válni. Bell Atlantic Corp. – philadephiai központú távközlési vállalat: Gyakorlatilag nulla rendelésteljesítési idı közel nulla hibaszázalékkal. A fenti példák a közül a második úgy jövıkép, hogy egyben küldetés is, mert a mozgósító erejő mérhetı jellemzık egyben vásárlói értékek is. Tipikus példák küldetésre [Kim-2005]: Cemex cementgyártó cég Mexikóban: Nem cementeszsákokat árulunk, hanem szeretet sugárzó szobákat, ahol nevetést és vidámságot lehet megosztani a többiekkel. EFS26 pénzügyi szolgáltató csoport: Az EFS olyan a vállalati devizaügyekben, mint a FedEx a csomagküldésben: könnyő, megbízható, gyors és nyomon követhetı. Ha most az olvasóban felmerül az a kérdés, hogy a tevékenységi kör (az elıállított termékek és a nyújtott szolgáltatások) meghatározása a jövıkép vagy a küldetés része-e, az elıbbiek alapján az adódik, hogy valamilyen vetületében mindkettıé. Hiszen akár az elérendı piaci pozíció, akár a fogyasztói értékek megfogalmazása során hivatkoznunk kell a tevékenységi körre, mivel abból következik az az iparági piac, amin versenyzünk, és az értékek köre is, amit a fogyasztónak nyújthatunk. Jövıképrıl és küldetésrıl mind a vállalati szinten, mind az üzletági szinten beszélhetünk. Vállalati szinten ezek a célkitőzések az üzletági portfólióhoz, az összvállalati méretekhez, árbevételhez, nyereséghez és fejlıdési ütemhez kapcsolódnak; továbbá a vállalati szintő belsı értékeket, valamint (a közvetlenül termékekhez kapcsolódó fogyasztói értékek helyett inkább) egyéb környezeti, gazdasági, társadalmi értékeket hangsúlyoznak. A termékekkel, szolgáltatásokkal és a piaci versennyel összefüggı jövıkép kifejezetten az üzletági stratégia sajátja, mint ahogy a termékek és szolgáltatások által a felhasználónak nyújtott értékeket megfogalmazó küldetés is.

A SMART mutatók • elsı csoportja a külsı hatékonyságról (effectiveness) szól, azaz hogy az üzleti tevékenység kimenete (használati értékben, elérhetıségben, idıben) mennyiben szolgálja a fogyasztók igényeinek kielégítését (azzal esélyt adva a vállalati nyereségre); • a második csoport pedig a gazdaságossághoz (efficiency) kapcsolódik, ami azzal mérhetı, hogy a vállalat olyan kedvezı ráfordításokkal ké26

Az EFS egy létezı cég [Kim-2005]-beli álneve.


119

pes-e kielégíteni az említett igényeket, amelyek mellett az elvárt nyereség realizálható. (A II.26. ábra azt is mutatja, hogy történetesen a rugalmasság mérésére létezhetnek hatékonysági és gazdaságossági mutatók is.) A SMART-rendszer azonban csak egy keret: olyan mutatócsoportok katalógusa, amelyekhez az alkalmazónak kell megtalálni a megfelelıen értelmezett konkrét mutatókat a vállalat sajátos környezetének és belsı jellemzıinek (üzletági portfólió, technológia, logisztikai megoldások, …) függvényében.

A Balanced Scorecard stratégiai mutatószámrendszer A Balanced Scorecard27 (BSc) tágabb értelmezésben stratégiai szemlélető vezetési rendszert jelent, az angol kifejezés lefordításával kapott kiegyensúlyozott mutatószámrendszer viszont a fogalom itt tárgyalt szőkebb értelmezésére utal.

A d Fogyasztói nézıpont Milyenek vagyunk a fogyasztó értékelése szerint?

c B

Tulajdonosi nézıpont Milyen a pénzügyi teljesítmény (pl. a megtérülési ráta)?

1 2 b

Jövıkép Stratégia

4

Fejlıdési nézıpont Fenntartható-e a fejlıdés, létrejöhet-e új termék / új érték?

3

Mőködési nézıpont Mennyire gazdaságos a belsı mőködés; tervtény viszony, minıség?

a C

II.27. ábra: A Balanced Scorecard nézıpontjai – néhány ok-okozati kapcsolattal

Nevének megfelelıen a BSc rendszer olyan oldalak között igyekszik egyensúlyt teremteni, mint • a fogyasztók és a tulajdonosok számára fontos külsı mutatók, valamint a mőködéshez (üzleti folyamatokhoz) és a fejlıdési képességekhez kapcsolódó belsı mutatók; • a múltbeli eredménymutatók (outcome measures) és a jövıbeli eredményeket befolyásoló tényezık (performance drivers). [Chikán-1999] A kiegyensúlyozás érdekében a BSc módszer a II.27. ábrán adott négy nézıpont (szempont) szerinti mutatókat javasol bevezetni. A különbözı nézıpontok szerinti mutatókat úgy kell kialakítani, hogy azok alkalmasak legye27

A BSc az 1980-as években alakult ki, elsı generációját (verzióját) R.S.Kaplan és D.D.Norton publikálták 1992-ben a Harvard Business Review folyóiratban. A módszertan (2009-ben) már a harmadik generációnál tart, fejlesztését a 2GC Ltd. társaság koordinálja. – Az olvasó bıvebben a www.2gc.co.uk címen tájékozódhat.

120


nek a jövıkép és a stratégia teljesülésének, illetve hatékonyságának mérésére; erre utalnak az 1-4 jelöléső nyilak is. A II.28. tábla némileg konkrétabb képet is ad az egyes nézıpontoknak megfelelı mutatók egyik lehetséges megválasztásáról. Persze a BSc is egy olyan keretrendszer, amit a vállalatnak kell kitöltenie a számára fontos konkrét mutatókkal.

Pénzügyi teljesítmény (tulajdonosi nézıpont)

Célok

Mutatók

túlélés siker

cash flow negyedéves értékesítésnövekedés és diviziónkénti mőködési eredmény piaci részesedés növekedése és ROE28 új termék árbevételének aránya pontos (a fogyasztói igények szerinti) szállítás kooperatív kapcsolatok száma átfutási idı, egységköltség mérnöki munka hatékonysága folyamatban lévı bevezetések a tervezetthez képest az érettség fázisa elérésének ideje az értékesítés 80%-át adó termékek aránya a versenytársakéhoz képest új termék bevezetése

fellendülés Vevık (fogyasztói nézıpont)

Mőködési folyamatok

Tanulás és fejlıdés

új termékek reakcióképesség partnerkapcsolat termelési teljesítmény tervezés hatékonysága új termék bevezetése termelési tapasztalat termékkoncentráció termékfejlesztés

II.28. tábla: Célok és teljesítménymutatók a Balanced Scorecardban Forrás: [Chikán-1999] A különbözı nézıpontok szerinti mutatók általában nem függetlenek egymástól, mert egy adott területen eszközölt változtatás gyakran hatással van más területek teljesítményére is, illetve a fogyasztói vagy a tulajdonosi elégedettség általában a mőködési vagy a fejlıdési képességek javításával fokozható. Erre itt csak két példával szolgálunk, amelyekben ható ok-okozati összefüggéseket a II.27. ábrán az A-C, illetve az a-d jelő nyilak képviselik [Chikán-1999]: 1. példa: A tulajdonosi nézıponból végzett azon vizsgálat, hogy mivel lehetne javítani megtérülési rátát, egy olyan eredményre vezethet, hogy erısíteni kell a fogyasztók lojalitását (A-nyíl). A fogyasztók körében végzett vizsgálatok a pontos rendelésteljesítést hozták ki a legfontosabb szempontnak, ami a mőködési folyamatok minıségének, átfutási idejének mutatóját helyezi a fókuszba (B-nyíl). Ezek olyan folyamatok, amelyekben az emberi tényezı domináns szerepet játszik, tehát a minıségük leginkább az alkalmazottak képességeinek fejlesztésével javítható (C-nyíl). 2. példa: A szervezet (az üzletág) fejlıdése (öntanulása) szempontjából kedvezı körülmény az alkalmazottak kezdeményezı hozzáállása, ami hozzájárul a mőködési folyamatok javításához: a selejtráta és vele a mőködési költségek csökkentéséhez (a-nyíl). A költségek csökkenése javítja a befektetett tıke megtérülését (b-nyíl). A mőködési folyamatok javítása a 28

ROE: Return on Equity. Magyarul sajáttıke-arányos megtérülés = e/t, ahol e: idıszaki adózott eredmény (net income), t: idıszaki átlagos saját tıke (total equity)


121

termék (szolgáltatás) minıségét is javíthatja a fogyasztók nagyobb megelégedésére (c-nyíl). Az utóbbi tény az árbevétel növekedése által ismét javítja a megtérülési rátát (d-nyíl).

A módszertan a mutatószámrendszert az ok-okozati összefüggésekre tekitettel javasolja kialakítani. A stratégiai célok (közvetve a mérendı tevékenységkimenetek) közötti kapcsolatok ábrázolására szolgáló eszközként a BSc második generációjában jelent meg az SLM stratégiai térkép (Strategic Linkage Model). Ami az itt tárgyalt SMART vagy BSc rendszereket alkotó mutatószámok elıállításának eszközeit illeti, a korszerő ERP rendszerek képesek ezen mutatók mindenkori aktuális értékeit szolgáltatni.

3.2. A stratégia kiválasztásának módszerei A II. részben a stratégiai alternatívák értékelésének és a stratégia megválasztásának már eddig is egy sor szempontjával találkoztunk, pl: • A II.3.1.4. szakaszban a vállalati növekedés lehetséges módjait bemutató tábla az összvállalati stratégia megválasztása szempontrendszerének áttekintéseként is felfogható. • A II.2.1.2. szakaszban a II.1. és a II.2. táblák az üzletági stratégiák megválasztásához kínálnak szempontokat. • Ugyancsak a II.2.1.2. szakaszban a II.3. tábla a marketingstratégia megválasztásának szempontjairól is szól. • A II.2.2.3. szakaszban megismert négy akció keret vagy a teljes II.2.3. alfejezet is az üzletági stratégia kiválasztásáról szólnak, de speciálisan a KÉKÓ felfogása szerint. Ebben az alfejezetben további döntési szempontokkal foglalkozunk. Közülük több az elızı alfejezetben tárgyalt elemzések eredményéhez köthetı. Tehát a II.3.1. alfejezet több módszere nemcsak a környezet vagy a jelenlegi stratégia elemzésére szolgál, hanem a kimenetével támpontot nyújt az alternatívan kínálkozó stratégiák közüli választáshoz is. Ilyenek a SWOT elemzés vagy a BCG mátrix.

3.2.1. Stratégia választása a SWOT elemzés kimenetelének függvényében A SWOT elemzésnek a II.13. táblában látható nézete a következıképpen kaphat szerepet az üzletági stratégiaválasztásban [Mészáros-2002] [Kresalek2003]: • az erısségek és a lehetıségek találkozásánál ki kell használni a lehetıségeket; • az erısségek és a fenyegetések találkozási pontjainál el kell kerülni a fenyegetéseket; • a gyengeségek és a lehetıségek közös sávjában választani kell a fejlesztés vagy kivonulás között;

122

•


ahol pedig gyengék és fenyegetettek vagyunk, onnan érdemes visszavonulni.

3.2.2. Stratégia választása a BCG mátrixban megállapított pozíció alapján A stratégiaalkotás klasszikus elmélete a vállalat üzletági portfóliója BCG mátrixszal végzett elemzése (lásd a II.3.1.4. szakaszban) eredményének függvényében a következı megoldásokat ajánlja: • A kérdıjelek közé tartozó üzletág (termék) esetén a lehetséges alternatívák a növekedés vagy a leépítés. A KÉKÓ-ból tanultak alapján a növekedés mellett szól, ha valamilyen makrotényezık világosan megfigyelhetı, egyértelmő és visszafordíthatatlan alakulása (lásd II.2.3.6-ot) a sztárrá válást valószínősíti, és van fedezet a szükséges beruházásokra, például éppen a fejıstehenek hozamából. • A sztárok esetén kézenfekvı cél a pozíció megtartása, a konkurencia támadásainak kivédése, ami a minıség folyamatos javítását, új modellek kifejlesztését, az értékesítési csatornák bıvítését, fokozott reklámtevékenységet és esetenként árcsökkentést igényel. Az árcsökkentés iránti igény és a növekedési szakaszban intenzíven jelentkezı költségek közötti ellentmondás feloldásához szükséges a fejıstehenek támogatása. • A fejıstehenek esetén termelési kapacitást bıvítı fejlesztések értelmetlenek, de a szintentartás, az aratás idejének elnyújtása érdekében további értékesítésösztönzı fejlesztések megfontolandók. A távlati gondolkodás azt is megkívánja, hogy az ilyen üzletág hozamából a vállalat a sztárok, esetleg a kérdıjelek fejlesztésébe is beruházzon. • A döglött kutyák vagy sereghajtók esetén kézenfekvı a leépítést választani.

3.3. A stratégiaalkotás információtechnológiai támogatása A stratégiai tervezés során alkalmazható IT-megoldások köre összefügg a stratégiaalkotás céljából adódóan • megoldandó problémák sajátosságaival, • a problémamegoldás módjával, másképpen a meghozandó döntések jellegével, valamint • a döntési folyamat egyes fázisainak informatikai támogatási igényeivel. A tágabban vett problémamegoldási folyamat fázisai a stratégiaalkotásra így értelmezhetık: • Felismerés: Új vállalkozás vagy üzletág indításával kapcsolatos lehetıségek, illetve kockázatok felismerése; mőködı vállalkozás aktuális stratégiája romló eredményességének észlelése; a közelebbi és távo-


•

• •

123

labbi környezetnek az eredeti feltételezésektıl eltérı, kedvezıtlenebb viselkedésének tapasztalása. Meghatározás, diagnózis: A lehetıségekben és a kockázatokban szerepet játszó külsı és belsı tényezık, hatások beazonosítása, értékelése, rangsorolása. Változatok kidolgozása, megoldás választása: Lehetséges stratégiák kidolgozása, a megfelelı stratégia kiválasztása. Megvalósítás, értékelés: A stratégia mőködési kereteinek kialakítása (ez maga a szervezés), a stratégia mőködtetése, az eredmények mérése, értékelése, visszacsatolás – a stratégia kiigazítása.

Itt csak az elsı három fázis IT-támogatását tekintjük át, ugyanis ellenkezıleg a negyedik fázissal összefüggésben a III. részben említett összes ITalkalmazást itt is fel kellene sorolnunk. Az új stratégia szükségességének felismerése általánosságban a feltételek változását mutató adatok, konkrétabban a belsı környezet, illetve a mikrokörnyezet tekintetében leginkább valamilyen forgalomadatok, illetve azokból képzett mutatók tudomásul vételén alapul. Ezek lehetnek akár belsı, akár külsı forrásból származó adatok is. A belsı adatok elıállhatnak • a végrehajtást támogató tranzakciókezelı (OLTP) rendszerekben vagy • a felsıvezetıi rendszer (EIS) kimeneteként vagy • döntéstámogató rendszerek (DSS), speciálisan a CRM, esetleg az SCM modulok analitikus funkcióinak kimeneteként. A felismerésben hasznos szolgálatot tehetnek az EIS, valamint a DSS rendszerek vagy – tágabban véve – az üzleti intelligencia (BI) rendszerek által képzett – és célszerően definiált – mutatószámok (lásd pl. a Balanced Scorecard mutatószámrendszert a II.3.1.5. szakaszban), illetve az ilyen rendszereknek az adatok (felsıvezetés általi) közvetlen értelmezhetıségét segítı prezentációs (vizualizációs) képességei. Az új stratégiát szükségessé tevı okok meghatározása (a diagnózis), valamint a stratégiaváltozatok kidolgozása és a célszerő változat kiválasztása feladatokkal és az ezek végrehajtása során alkalmazott módszerekkel a II.2.2., II.2.3., II.3.1. és a II.3.2. alfejezetek foglalkoztak. Ezen feladatok az alábbi jellemzıkkel bírnak: • A probléma összetettsége miatt az összes lehetséges cselekvési változat nem vehetı számba, és a döntéshozó általában nem tudhatja biztosan, mi lesz az egyes stratégiai változatok eredménye. A további jellemzık ebbıl következnek. • Többnyire féligstrukturált (esetleg nemstrukturált) bonyolult problémákat kell megoldani, amelyeknél a döntések nagyrészben nem programozhatók, az emberi megítélés nem küszöbölhetı ki. • A döntéshozó inkább csak leíró döntési modellekre támaszkodhat, csak korlátozott racionalitással élhet: optimális döntés helyett kielégítı döntéssel kell beérnie.

124

•


A stratégiaalkotás teljes folyamatában – de különösen a megoldási változatok kidolgozásában – nagy szerep jut az egyének, illetve a szervezet szintjén összegyőlt nem formalizálható (rejtett) tudásnak.

Mivel a problémák és a döntések osztályozását, valamint a döntési folyamat fázisait a vezetıi információs rendszerek tantárgy tárgyalja, ezért itt csak egy apróbetős rész erejéig térünk ki néhány, fentebb hivatkozott fogalom értelmezésére. Informatikai szempontból minden definiálható probléma releváns adatok valamilyen sajátos együttesével, azaz egy adatszerkezettel írható le. A problémamegoldás elméletének alapvetı konstrukciója a problémák állapottérmodellje, amely szerint az imént említett adatszerkezetbe tartozó adatok minden lehetséges értékkombinációja a probléma egy-egy állapotát képviseli. E szemlélet alapján a problémamegoldás lényege adott kiinduló állapot módszeres átlakításával valamilyen kívánatos célállapot elérése. Mindezeket formálisan úgy foglalhatjuk össze, hogy egy definiálható probléma állapottér-modellje az { állapotok, mőveletek, kezdıállapot(ok), célállapot(ok) } négyesbıl áll, amelyben • az állapotok: a problémát leíró adatszerkezetbe tartozó adatok értékeinek lehetséges kombinációi (kezdı-, köztes és célállapotok); • a mőveletek: az állapotokon értelmezhetı mőveletek (bemenetük és kimenetük is a probléma valamely állapota) a végrehajtási feltételekkel, esetleg a végrehajtási költségekkel együtt; • a kezdıállapot(ok): egy konkrét problémának egy kezdıállapota van, de a probléma általánosítása (azaz egy problématípus) esetén a lehetséges kezdıállapotok halmazáról beszélhetünk; • a célállapot(ok): explicit módon felsorolt vagy implicit módon (korlátozó feltételekkel, kritériumokkal) leírt célállapotok (akár egy konkrét problémának is többféle elfogadható célállapota lehet). [Sántáné-Tóth-2008] [Sántáné-Tóth-2008] nyomán az állapottérmodellre alapozva adjuk meg a problémák következı osztályozását, amely az alkalmazható megoldások típusai tekintetében is jó eligazítással szolgál: Jólstrukturált (programozható) problémák:

Mind a célok, mind a mőveletek teljes mértékben ismertek, és a mőveletek automatizálhatók, azaz programozhatók. Dönteni csak mőveletek alkalmazásának sorrendjérıl kell. – Példák: a technológiai folyamatok irányítása vagy a végrehajtás szintjén gyakran ismétlıdı feladatok megoldása; de még a projektek tervezése is abban a ritkább esetben, amikor minden tényezı ismert és teljesen a projektet kezdeményezı szervezet befolyása alatt áll, továbbá elég sok tapasztalat áll rendelkezésre elég jól becsült bemeneti adatok (feltételek, függések, ráfordítások) megadásához.

Féligstrukturált problémák:

Csak a kitőzött célok ismertek teljes mértékben, míg a mőveletek részben vagy teljesen ismeretlenek. – Példák: új termék tervezése, kedvezı feltételek mellett üzleti stratégia kialakítása vagy a projektek nagyobb hányadának tervezése.

Nemstrukturált (nem programozható) problémák:

Sem a célként kitőzhetı állapotok, sem a mőveletek nem ismertek eléggé. A probléma csak körvonalakban megfogalmazott elvárások formájában adott. A problémamegoldási / döntési folyamat (elıkészítés, tervezés, választás, megvalósítás) egyik lépése sem strukturált – Példák: kutatás-fejlesztés tervezése, tárgyalás lefolytatása.

Nemdefiniálható problémák:

Annyira komplex problémák, amelyeknél még a leíró adatszerkezet összetevıi sem azonosíthatók, következésképpen állapottérmodellel sem rendelkeznek. – Példák: a javak hatékony elosztása, fenntartható társadalmi-gazdasági rend kialakítása.


125

A döntések itt hivatkozott kategóriái: Optimális döntés:

Az optimális döntés a következı három feltétel teljesülése és kihasználása mellett hozott döntést jelent: (1) A döntéshozó ismeri (vagy ismert feltételekkel körül tudja határolni) az összes lehetséges cselekvési változatot; (2) ismeri az egyes cselekvési változatok kimenetét (vagy azt az összefüggést, amellyel bármely adott változathoz kiszámítható annak következménye); (3) ismeri a kimenetek preferenciasorrendjét (vagy azt az összefüggést, amellyel a kimeneteknek a döntéshozó szempontjából vett hasznossága egyértelmően összehasonlítható).

Korlátozott racionalitás:

A korlátozott racionalitás az olyan döntési szituáció lehetısége, amelynél az optimális döntés legalább egyik feltétele nem teljesül.

Kielégítı döntés

Ez a korlátozott racionalitás lehetıségei között hozott olyan döntés, amely általában nem a legkedvezıbb kimenetelre vezet (vagy nem ítélhetı meg, hogy van-e nála kedvezıbb kimenetel), de az megfelel a döntéshozó által támasztott elvárásoknak.

A meghozható döntés kategóriáját nem csak a döntési szituáció határolja be, hanem az alkalmazott döntési modelltıl is: Normatív döntési modell:

A normatív döntési modell olyan elıre meghatározott szabályok együttese, amelyek elıírják, hogy hogyan kell dönteni. A szabályok nem (csak) a döntés folyamatára, hanem annak belsı tartalmára vonatkoznak, és e szabályok követésével adott konkrét feltételekbıl levezethetı a megoldás. Ha egyidejőleg objektíven teljesülnek az optimális döntés feltételei is, és azokat a normatív modell kihasználja, akkor ez a modell optimális megoldásra vezet. A szakirodalomban – pl. a [Sántáné-Tóth-2008] forrásban – elıfordul olyan olyan állítás, hogy egy normatív modellel mindig optimális döntések hozhatók. Ez azonban csak formálisan (a modell „mesterséges” világában) lehet igaz, objektíven (a való világban) viszont általában nem. A modell ugyanis mindig egyszerősít, azaz a valóság bizonyos elemeit nem veszi figyelembe. Így az is elıfordulhat, hogy az optimális döntés feltételei csak a modellben teljesülnek, amikor a modell a valóságnak éppen az optimális döntést lehetetlenné tevı jellemzıit (bonyolultságát) hanyagolta el. A normatív döntési modell egyik példája az V.2.3.1. szakaszban adott normalizálási szabályegyüttes. – Nem véletlen, hogy a példát nem a stratégiaalkotás területérıl vettük, ott ugyani is a normatív döntési modell kevéssé jellemzı.

Leíró döntési modell:

A leíró döntési modell annak a döntési folyamatnak a leírása, amelyet egy adott döntési szituációban az emberek követni szoktak, és amely végül valamilyen használható megoldásra (kielégítı döntésre) vezethet. Tipikusan leíró döntési modellek például a KÉKÓ-nak a II.2.3. alfejezetben megfogalmazott ajánlásai.

Nem formalizálható (rejtett) tudás alatt azt a személyes tudást értjük, amelynek mozgósítása a birtokló személy együttmőködését feltételezi. Az együttmőködés lehetıségeit szélesítik ki a csoportos döntéshozatalt támogató technikák.

Mind a feladatok (problémakategóriák) fentebb említett sajátosságai, mind a szóba jöhetı modellek és módszerek korlátozzák az alkalmazható szoftverek körét. A stratégiaalkotásban a teljes informáltságot feltételezı, az egzakt összefüggések alapján felállítható normatív döntési modelleket támogató szoftverek használhatóságának az esélye csekély, bár természetesen nem zárható ki, hogy némely kevésbé összetett részproblémák (például beru-

126


házásgazdaságossági számítások, pénzügyi elırejelzések) megoldására ilyenek is bevethetık. Jellemzıen felhasználható szoftverrendszerek: • a DSS / BI rendszerek, • a CRM analitikus szolgáltatásai, • a tudásmenedzsment (KM) rendszerek, • a stratégiai tervezésre specializált szakértıi (ES) rendszerek, • a döntéselıkészítésben való együttmőködést technikailag segítı csoporttámogató és esetleg közvetlenül a csoportos döntéshozatalt támogató rendszerek. (A felsoroltakról az olvasó a többet is megtudhat a gazdasági informatika tárgy anyagából vagy szakiránytól függıen a vállalati informatika, pénzügyiszámviteli informatika, illetve az üzleti informatika tárgyak valamelyikének anyagából.) A DSS / BI rendszerek • általános elemzıi szolgáltatásai, • heurisztikus módszerei (adatbányászat – osztályozás, csoportosítás, következtetési szabályok keresése; neuronhálózatok) és • oksági modelljei a diagnóziskészítésben, valamint a megoldási változatok (pl. számítógépes szimulációval való) értékeléséhez felhasználható szabályok körének bıvítésében lehetnek hasznosak; • a „mi lenne, ha…”, • a „mi a legjobb…” és • a „mi az, ami elég jó…” típusú elemzı funkciói pedig a megoldási változatok felállításában, értékelésében, a megvalósítandó változat kiválasztásában használhatók fel. Az analitikus CRM olyan speciális DSS-nek tekinthetı, amely • a vevık, a piac tapasztalható reagálásának elemzésében, • várható reagálásának, a vevıi értékek változásainak elırejelzésében, valamint • a megoldási változatok vevıoldali értékelésében nyújthat segítséget. Azzal összefüggésben, hogy a stratégiaalkotásban az emberi megítélés nem küszöbölhetı ki, az emberi ítéleteket alátámasztó tudás (egyéni, illetve szervezeti szintő) • létrehozásában / megszerzésében, • megırzésében és • mozgósításában (megosztásában, változatos tartalmi összefüggések mentén való elérésében, alkalmazásában) komoly szerep juthat a tudásmenedzsment rendszereknek. – A szervezeti tudás mozgósíthatósága (tartalmi összefüggések mentén való elérhetısége) a tudás szemantikai gráf reprezentációját megvalósító számítógépes alkalmazással (mint a szemantikus web) javítható. A stratégiai tervezésre specializált szakértıi rendszerek olyan módszereket implementálnak, amelyeket a II.2.2., II.2.3., II.3.1. és a II.3.2. alfejezetek ismertetnek, és a gyakorlatban szerzett tapasztalatok alapján összeválogatott szolgáltatásokkal támogatják a stratégiaalkotás különféle mozzanatait. Míg


127

az említett módszerek leírása csak elvi kereteit határozza meg az elemzés, tervezés és választás végrehajtásának, a speciális szakértıi rendszerek konkrét (pl. iparágspecifikus) tartalommal töltik fel ezeket a kereteket: kimenetüket a szakterület legjobbjai által fontosnak tartott konkrét szempontokra, tényezıkre figyelemmel állítják elı. A szokásos csoporttámogató rendszerek a stratégiaalkotásban részvevık kommunikációját, együttmőködését, a tevékenységük koordinációját szolgálják. A kifejezetten csoportos döntéshozatalt támogató rendszerek pedig olyan feladatokat látnak el, mint • az ötletek győjtése, válogatása; • konszenzust igénylı akciók, szavazások lebonyolítása; • a szavazatok numerikus és grafikus összegzése.

128


Ellenırzı kérdések 1. T. L. Friedman szerint milyen erık egyengették a pályát a harmadik globalizáció elıtt? 2. Miben különbözik az elektronika és az IT fejlıdése a más iparágakban korábban megfigyelhetı fejlıdéstıl. 3. Milyen technológiai, gazdasági és társadalmi következményekkel járt a mikroprocesszor megjelenése? 4. Keressen olyan példákat, amelyek az IT különleges eszköz minıségét bizonyítják! 5. Milyen utat járt be számítógép és a kommunikáció integrációja? 6. Milyen gazdasági és társadalmi következményekhez vezetett a számítógép és a kommunikáció integrációja? – Hogyan alakulnak át a tér, az idı, a piac és az emberi kapcsolatok a hálózati gazdaságban? 7. Milyen körülmények kényszerítették az ipart a személyes tömegtermelés irányába való elmozdulásra? 8. Milyen elınyökkel / megtakarításokkal jár a személyes tömegtermelés a fogyasztó, illetve a termelı oldalán, valamint társadalmi méretekben? 9. Mutassa be egy iparág példáján, hogy milyen szerepet játszik az IT a személyes tömegtermelés megvalósításában! 10. Az IT alkalmazásán túl, milyen technológiai és szervezési megoldáson alapul a személyes tömegtermelés / tömeges testreszabás? 11. Mi a különbség a klasszikus tömegtermelés (a sorozatgyártás) és a személyes tömegtermelés modularizácós elvei között? 12. Mondjon példákat a szervezeti modularizációra! 13. A személyes tömegtermelés elveit érvényesítı felsıoktatás megvalósítására vonatkozóan milyen javaslatokat tenne a BGF vezetése elé? 14. Az IT alkalmazásán, az IT és a kommunikáció integrációjának közvetlen hatásain és a személyes tömegtermelésre (tömeges testreszabásra) átálláson túl milyen jelenség játszik még szerepet a vállalatok mőködésének, szervezeti felépítésének, valamint a foglalkoztatás szabályainak átalakításában? 15. Mondjon példákat a wikinómia megnyilvánulásaira! 16. Valamilyen mértékben mindig igaz volt, hogy „a falakon kívül több tudás van, mint a falakon belül”. Miért csak a wikinómia korában ismerhették fel ennek a ténynek a jelentıségét a szervezetek? 17. Hogyan alakítja át a wikinómia a vállalatok szervezeti felépítését, K+F tevékenységét és munkaszervezési megoldásait? 18. Mivel támasztaná alá vagy cáfolná T. L. Friedmannek azt a feltevését, hogy a harmadik globalizáció „a globálisan együttmőködı és versengı egyének ideje” lesz? 19. A falakon kívüli tudásnak a fıiskolai oktatás fejlesztésének bekapcsolásába milyen együttmőködési és szervezeti megoldásokat javasolna a BGF vezetésének?


129

20. Ön személyesen mivel tud bekapcsolódni a wikinóm társadalomra jellemzı tömeges együttmőködésbe? – Mi az a sajátos plusz, amit a kölcsönös elınyök jegyében meg tud osztani másokkal? 21. Foglalja össze annak indokait, hogy miért nem mőködhet a huszadik századi minták szerint az informatizált gazdaság (és az informatizált társadalom közintézményei)! 22. Foglalja össze, hogy milyen reménykeltı hatások és milyen fenyegetések tulajdoníthatók a (harmadik) globalizációnak? 23. Keresse meg a kék óceán stratégia tárgyának helyét a vállalati stratégiák osztályozásában! 24. A stratégiai tábla elemzıje egy vállalat értékgörbéje alapján különféle következtetésekre juthat. Az értékgörbék jellegzetességeire gondolva válaszoljon a következı kérdésekre: • Mi valószínősíti, hogy a céget alapvetıen a magas költségek jellemzik vagy fogják jellemezni? • Mi valószínősíti, hogy a cég egyszerően csak „úszik az árral”? • Mi valószínősíti, hogy a cég a konkurencia legyızésére koncentrál? • Mi valószínősíti, hogy cég stratégiája tartalmaz ugyan innovációt, de az nem értékinnováció? • Mi valószínősíti, hogy a cég kitör az érték-költség kompromisszumból? • Mi valószínősíti, hogy cég stratégiája új vevıket (eddigi nem-vevıket) szólít meg? • Mi valószínősíti, hogy a cég jelentéktelenné teszi a versenyt? • Mi valószínősíti, hogy a cég valódi „kék óceán” stratégiát választott? • Mi indokolhatja az elıbbi kérdésekben az óvatos „valószínősíti” ige használatát a „mutatja” igével szemben? (A stratégiai tábla nem tartalmaz a vállalat piaci részesedésére és jövedelmezıségére vonatkozó adatokat.) 25. Miért tekinthetı a stratégiai tábla a cselekvési program felvázolása eszközének is? 26. Mi a különbség a vállalati diverzifikáció és a divergens üzletági stratégia között? 27. Milyen makro-, mikro- és belsı környezeti tényezık játszottak közre a NABI-sztoriban? 28. Miért számít divergensnek a NABI értékprofilja? 29. Mire szolgál a négy akció keret? 30. Vázolja fel a Ryanair MCsNL hálóját! – Miért tekinthetı ez elfajultnak más kék óceán stratégiákhoz képest? Egyáltalán beszélhetünk-e a Ryanair esetében kék óceán stratégiáról? 31. Hogyan írja felül a kék óceán stratégia a stratégiaalkotás hagyományosan tanított választási lehetıségeit? 32. Hogyan írja felül a kék óceán stratégia a hagyományos stratégiai menedzsmentnek a versenyrıl vallott elveit? 33. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) ad lehetıséget a digitális technika (a szoftverek alkalmazása)? 34. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) példa a NABIsztori? 35. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) példa a Novo Nordisk sztori sztori?

130


36. A piaci határok rekonstruálásának mely útjára (útjaira) példa az HBO televízió Szex és New York címő sorozata? 37. Milyen értékinnovációval lehet megszólítani • az alternatív iparágak vevıit; • a vásárlói láncnak az iparági fókuszcsoporttól különbözı csoportját? 38. Milyen értékinnovációval lehet felülemelkedni • az iparágon belüli stratégiai csoportokon; • a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán; • a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın? 39. Lehet-e érzelmi töltéssel felruházni a cementet? 40. Az üzleti stratégia választása során miért jutunk megbízhatóbb következtetésre, ha a termékeknek vagy a szolgáltatások eszközeinek a mőszaki paramétereire koncentráló technológiai trendek helyett a vásárlói értékek trendjére tekintünk? 41. Személyes életpályáján milyen értékinnovációval teremthetne magának kék óceán stratégiát? 42. Milyen értékinnovációra tenne javaslatot a BGF kék óceán stratégiájának kialakításához? 43. Milyen ellentmondások feszülnek egyfelıl a vállalatok vezetésének (benne a stratégiai tervezésnek, a szervezésnek, a közvetlen irányításnak, és az ellenırzésnek – több száz év alatt kialakult elvei, módszerei, másfelıl a vállalatok környezetében napjainkban történı változások között? 44. A stratégiaalkotás elemzési módszerei közül • melyik alkalmazható kifejezetten a makrokörnyezet elemzésére; • melyik alkalmazható kifejezetten a külsı környezet elemzésére; • melyik alkalmazható a cég / üzletág képességeinek és korlátainak elemzésére? 45. Tárgyát képezi-e a PEST elemzésnek a természeti környezet vagy a kulturális értékek? 46. Az alábbi tényezıket sorolja be a politikai (P), a gazdasági (E), a társadalmi (S) és technológia tényezıkategóriák valamelyikébe! (A választás nem mindig kizárólagos.) • A társadalom innovativitása. • Adópolitika. • Az infláció mértéke. • Az életstílust meghatározó tényezık alakulása. • Az iskolázottság, képzettség mértéke. • A kormányzati K+F kiadások mértéke. 47. Mi lehet az oka annak, hogy a SWOT elemzés a leggyakrabban alkalmazott stratégiai elemzı módszerek közé számít? 48. A SWOT elemzés milyen szempontú (milyen nézetekben való) alkalmazásait ismeri? 49. A SWOT elemzés melyik nézete és milyen feltételezések mellett egyenértékő a BCG mátrixszal? 50. A SWOT elemzés mely nézetei használhatók a kockázatok rangsorolására?


131

51. Milyen – a tényezık részletesebb jellemzését lehetıvé tevı – táblázatokkal könnyítené meg a vizsgált tényezık pozícionálását a SWOT elemzés különbözı nézetek szerinti mátrixaiban? 52. A Porter-féle öttényezıs modellhez hogyan kapcsolható a SWOT elemzés? 53. Az alábbi tényezıket sorolja be a Porter-féle tényezıkategóriák valamelyikébe! (A választás nem mindig kizárólagos.) • A piac gyengén növekszik. • Az iparágban egy cég csak nagyon magas termelési volumen mellett lehet gazdaságos. • Olyan egyedi (minıségő) termékünk is van, amelyet csak mi gyártunk. • Az iparág drága, specializált gyártósort igényel, amely bukás esetén nem használható fel alternatív célra. • Hátrafelé irányuló integrációval olcsóbbá tehetjük valamelyik fontos alapanyagot. • A piac valószínősítheti, hogy egy hátrafelé irányuló integráció következtében fokozott eladási kényszer alakult ki a cégünknél. 54. Mi a különbség a hagyományos stratégiaalkotásnak és a kék óceán stratágiának a Porter-féle öt tényezıhöz való viszonyában? 55. Mi a célja az üzletági portfólióelemzésnek? 56. Milyen tényezık szerint értékeli a cég üzletágait (termékeit, szolgáltatásait) a BCG mátrix? 57. A BCG mátrixot a sztatikus (csak az aktuális állapotot figyelembe vevı) elemzési módszerek vagy a dinamikus (valószínő változásokkal is számoló) elemzési módszerek közül melyikhez sorolná? 58. A BCG elemzésben mi a különbség • a sztárok és a fejıstehenek között; • a sztárok és a kérdıjelek között; • a kérdıjelek és a sereghajtók között? 59. A BCG elemzésben mi a hasonlóság • a sztárok és a fejıstehenek között; • a sztárok és a kérdıjelek között; • a kérdıjelek és a sereghajtók között? 60. Milyen hasonlóságok, és milyen különbségek állapíthatók meg a BCG mátrix és a GE-McKinsey mátrix között? 61. A BCG mátrixban mit reprezentálnak • a körök, • a körök középpontjának pozíciója és • a körök sugara? 62. A GE-McKinsey mátrixban mit reprezentálnak • a körök, • a körök középpontjának pozíciója, • a körök sugara, • a körcikk középponti szöge és • a nyilak? 63. Hogyan határozzák meg a piac vonzerejét és az üzletág versenyhelyzetet mutató pontszámokat a GE-McKinsey modellben?

132


64. Milyen jelek alapján merülhet fel az a kétség, hogy egy, a GE-McKinsey mátrix által nyújtott képben nem a valós helyzet, hanem a módszer sajátosságának megnyilvánulását kell gyanítanunk. 65. Milyen alternatívák elemzésére szolgál az Ansoff-féle mátrix? 66. Milyen hiányosságokat tulajdonít a szakirodalom az üzletági portfólióelemzési módszereknek? – Milyen további módszerek bevetésével küszöbölhetık ki ezek a hiányosságok? 67. Milyen nevezetes módszerek szolgálnak a cég / üzletág jelenlegi stratégiájának elemzésére? 68. Mutassa be a SMART mutatószámrendszerre jellemzı céllebontást és az erre épülı teljesítménypiramist! 69. Miben különböznek a hatékonyságot, illetve a gazdaságosságot jellemzı mutatók? 70. Mit értünk a SMART, illetve a Balanced Scorecard mutatószámrendszerek keretrendszer minısítésén? 71. Milyen nézıpontok szerint értékeli az érvényes stratégiát a Balanced Scorecard mutatószámrendszer, és milyen célokat, illetve milyen tartalmú mutatókat rendelne az egyes nézıpontokhoz? 72. Adjon példát arra, hogy a BSc mutatószámrendszerben foglalt mutatók változása nem független egymástól! 73. A stratégiaváltozatokra alkalmazott SWOT elemzés kimenetelének függvényében milyen szabályok fogalmazhatók meg a változatok közül váló választásra? 74. Az üzletágak BCG elemzésének kimenetele alapján milyen szabályok fogalmazhatók meg az üzletági portfólió racionális alakítására? 75. Milyen segítséget nyújt a vásárlói hasznosság térképe a stratégia kiválasztásában? 76. Milyen hasznossági tényezıkhöz és a vásárlói tapasztalat ciklusának milyen szakaszaihoz viszonyítva kell felvázolni a vásárlói hasznosság térképét? 77. A KÉKÓ céljait figyelembe véve a vásárlói hasznosság kitöltött térképe alapján milyen kérdésekre kell választ adni? 78. A KÉKÓ szabályai szerint válaszoljon a következı kérdésekre! • Milyen feltételeket kell teljesíteni a stratégiai árnak? • Egy új termékre vonatkozóan milyen sorrendben kell meghatározni a következıket: célköltség, célprofit és stratégiai ár? • Mit jelent a tömeg ársávja, és azon belül milyen szabályok szerint kell meghatározni az árszintet? • A stratégiai árképzés sikertelensége esetén az árképzési innováció milyen megoldásaira nyílhat még lehetıség? 79. Milyen célt szolgál a BOI index, és milyen értékelési szempontok szerint történik a képzése? 80. Mely érintettekre értelmezendı az új stratégia elfogadottsága? 81. Értelmezze a stratégiaalkotásra a problémamegoldási folyamat fázisait (felismerés, diagnózis, változatok kidolgozása és megoldás választása, megvalósítás és értékelés)! 82. Milyen szoftverrendszerek járulhatnak hozzá az új stratégia szükségességének felismeréséhez?


133

83. Adja meg a stratégiaalkotás mint problémamegoldási folyamat második és harmadik fázisában felmerülı feladatok olyan jellemzıit, amelyek behatárolják az ezen fázisokban alkalmazható szoftverszolgáltatások körét! 84. Mivel segíthetik a stratégiaalkotást • a DSS / BI rendszerek, • a CRM analitikus szolgáltatásai, • a tudásmenedzsment (KM) rendszerek, • a stratégiai tervezésre specializált szakértıi (ES) rendszerek és • a csoporttámogató, illetve közvetlenül a csoportos döntéshozatalt támogató rendszerek?

134


II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia

Recommend Documents