I-VISIE BELEIDSKADERS MOOI VAN BUITEN! En de informatie erin?

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE

MOOI VAN BUITEN!

En de informatie erin?

EENVOUDIG informatie verkrijgen = MINDER moeite= GOEDKOPER in bedrijfsvoering = MEER voor de klant!

I-VISIE BELEIDSKADERS 2005–2009

Informatie eenvoudig, snel en juist terug kunnen vinden Communicatie in alle vormen (spraak, data, mobiel, internet, etc.) Technologie maakt het effectief en efficiënt mogelijk, mits……

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 1


Vraaggerichte dienstverlening wordt ondersteund met de juiste inzet van passende ICT middelen gestuurd met een visie vanuit de informatievoorziening Een helder baken voor de klanten, bestuur en medewerkers van de Gemeente Wijk bij Duurstede Loods in de woelige wereld van informatievoorziening en automatisering Vertrouwd de toekomst in!

Samengesteld door

Roel Bakker, ICT beleidsmedewerker met medewerking van

Aad Verboom, ICT coördinator Kor Karels, extern ICT adviseur in overleg met

Alle afdelingen en het management

Inhoudsopgave 1. INLEIDING ............................................................................................................................3 2. BELEID: I-VISIE...................................................................................................................5 3. ORGANISATIE ONTWIKKELING ....................................................................................8 4. PROJECTEN ......................................................................................................................12 bijlage 1 Aanleiding ..................................................................................................................18 bijlage 2 Uitgangspunten...........................................................................................................20 bijlage 3. Randvoorwaarden......................................................................................................26 bijlage 4 ICT architectuur .........................................................................................................28 bijlage 5. Functies en taken .......................................................................................................30 bijlage 6 indicatieve ramingen kosten en baten ........................................................................38 Bijlage 7. beheer van documenten ............................................................................................39

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 2

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE 1. INLEIDING Dit document is het vervolg op het stuk “beleidskaders ICT 2004-2007”, zoals eind 2003 door het college van burgemeester en wethouders is vastgesteld. Vanuit voortschrijdende inzichten, interne en externe ontwikkelingen is het geactualiseerd en verdiept. Naar aanleiding van het vorige beleidsplan zijn al ontwikkelingen in gang gezet. Sturing daarop vanuit een actueel beleid is in deze omgeving van snelle veranderingen blijvend nodig. De kaders, uitgangspunten en randvoorwaarden, waarbinnen de informatievoorziening van de gemeente Wijk bij Duurstede zich gaat ontwikkelen, zijn beschreven. Ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie kunnen op deze manier beheerst worden gevolgd. Benodigde middelen (uren, kennis en geld) kunnen verantwoord worden ingezet om de bedrijfsvoering vanuit een gemiddeld ambitieniveau te ondersteunen door de inzet van ICT middelen. ICT vraagstukken worden vaak als complex ervaren. In het vorige beleidsplan is het denken over de inzet van dergelijke middelen via een plaatje vereenvoudigd (communicatie via architectuur denken). In deze beleidsnotitie wordt het inmiddels hiernaast afgebeelde “oude” plaatje aangepast, om noodzakelijk uit te voeren taken in het hart van de organisatie een meer prominente plaats te geven.

Schriftelijk

Schriftelijk

E-mail Balie

Actieve W eblocatie 2

Telefoon

E-mail Balie Telefoon

G EM EENT ELIJ K GEGEVENSM AG AZIJN 1 Basisre gistratie e n distributie systeem

1 Be vol- SoZa King 4

4

He ffinGe n

3

Docume nt Management W ork Flow Manageme nt (Dm / W fm ) 1 Word Ex ce l

3

2

PostregiStratie

2

Ge ografisch Inform atie Sy steem (Gis) 1 Groen

Gbk Wegen

3

Milie u

R iool

3

3

T ECHNISC HE INFR AST RU CT UUR 5

Controle op de uitvoering van het beleid wordt inzichtelijker vanuit een perspectief van informatie, als wezenlijke productiefactor in de organisatie. Binnen deze inleiding is het nieuwe plaatje alvast opgenomen met een korte uitleg om als uitgangspunt te kunnen dienen voor het verdere stuk. Enig begrip hiervan vooraf is noodzakelijk om verder te lezen. Dit beleidsstuk is het gehele jaar 2005 in ontwikkeling geweest en tijdens deze beleidsvoorbereidende periode gebruikt om bewustwording en aanvaarding van dit beleid breed in de organisatie te krijgen. De opmerkingen vanuit de organisatie zijn verwerkt. Vanaf eind 2005 is een traject van organisatieontwikkeling gestart. Een werkgroep “informatiebeleid”, met vertegenwoordigers breed uit de organisatie, heeft dit beleidsstuk vervolgens gewijzigd en aangevuld vanuit de inzichten en randvoorwaarden binnen de beoogde organisatieontwikkelingen. Na een presentatie aan het management is het stuk definitief vastgesteld en in maart 2006 ter kennisname gebracht aan het college van burgemeester en wethouders en de gemeenteraad. leeswijzer Vanuit informatisering wordt de richting aangegeven in hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 en 4 schetsen de benodigde maatregelen tot uitvoering Onderbouwing, uitleg en achtergrondinformatie is terug te vinden in de bijlagen Uitleg van het “nieuwe plaatje” staat in hoofdlijnen op de volgende pagina

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 3


K lan tc on tac ten T ele fo on

B r ief

R est / nie uw

E -m ail

Internet

ICT technische ondersteuning en beveiliging (Netwerk)apparatuur / stuurprogrammatuur Opslag gegevens (in o.a.databases)

Loket

G E G E V E N S W IN K E L B e ve iligin g M a nagem e nt in form a tie K antoorhu lpm id de le n

Sub je cte n

O bje cte n

D istr ibutie

pe rsoonsge ge ve ns

va stgoedge ge vens

P roce sse n D ocum e nte n

P ro gra mma

P ro gra mma

P ro gra mma

Ve rwe rk in g P e r applic atie Pr

P ro gra mma

P ro gra mma

P ro gra mma

Pr

Figuur 1: zicht op ontwikkelingen in dienstverlening via informatievoorziening Een verkorte uitleg van het nieuwe plaatje, meer uitleg is te vinden in bijlage 4.

☻ De ICT infrastructuur is als onderste laag in een blauwe kleur weergegeven. Alle aspecten van de bedrijfsvoering kunnen met behulp van ICT middelen worden ondersteund. Hierin zitten vooral technische vraagstukken. Daarop wordt in deze nota minder ingegaan, omdat daar een apart automatiseringsplan voor wordt ontwikkeld in de loop van 2006. Dit zijn randvoorwaardelijke zaken die, zoals bij de meeste gemeenten momenteel voldoende op niveau zijn. Dit niveau zal gehandhaafd moeten worden en mogelijk onder druk van de informatievragen op onderdelen worden verbeterd. Het gaat er vanuit deze I-Visie om de juiste informatie op de juiste plaats te krijgen. Dat speelt zich af in de daarop liggende lagen:

☻In drie donkergroene vlakken zijn logisch bij elkaar horende elementen gegroepeerd. Deze moeten onafhankelijk van de organisatiestructuur worden gezien: meerdere afdelingen kunnen in meerdere vlakken taken en verantwoordelijkheden hebben.

☻

klantencontacten: de contacten met de externe klanten of andere overheidsinstellingen. Alle verschillende communicatiekanalen zullen zoveel mogelijk op dezelfde manier afgestemd moeten zijn als ingang voor identieke bedrijfsprocessen om transparantie te krijgen en houden.

☻

gegevenswinkel: is bewust het grootst getekend. Hier spelen de samenbindende aspecten vanuit de bedrijfsvoering zich af. Is noodzakelijk voor een transparante, vraaggerichte dienstverlening. Blijvend centraal inzicht in en sturing op deze laag is cruciaal.

☻

applicaties: hier vindt de verwerking van de informatie plaats. De focus is hier op het geautomatiseerd verwerken van informatie met behulp van daarvoor geschikte programmatuur. Handmatige verwerking komt natuurlijk ook nog wel voor, maar valt buiten de scope van dit beleidsgebied.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 4


☻ Per lichtgroen blok worden logische eenheden onderscheiden waarvoor afzonderlijke taken en verantwoordelijkheden in de organisatie kunnen worden belegd. Het accent zal in de komende beleidsperiode op de vlakken “subjecten”, “objecten” en “documenten” liggen, omdat vanuit die vlakken de informatie ontsloten zal moeten worden ten dienste de klant (via bedrijfsvoering).

☻ Koppelingen en/of integraties van gegevens. Er moet zicht komen op de gegevensstromen om de levering van gegevens in de juiste vorm, tijdig bij de juiste personen of processen te krijgen. De werking is te waarborgen door het maken van onder ander een simpele afspraak of een technische koppeling tussen geautomatiseerde systemen. Onderhoud op de werking, door middel van controle en bijsturing, is noodzakelijk.

2. BELEID: I-VISIE Doelen Volgen van de snel veranderende vragen van de klanten Vertrouwen van de klanten (terug) winnen en imago overheid verbeteren Organisatieontwikkelingen opvangen tegen beheerste kosten Van bureaucratische naar bedrijfsmatige bedrijfsvoering Gegevens éénmalig vastleggen en hergebruiken Veelheid van uit te voeren projecten prioriteren en aan elkaar relateren Grip houden op de constante veranderingen met behulp van juiste sturingsmiddelen Kennis en kunde op niveau houden voor juist gebruik van de eigentijdse bedrijfsmiddelen Volgen van ontwikkelingen in en vanuit de huidige “informatiemaatschappij” Vragen en ontwikkelingen van buitenaf De ontwikkeling van de “vraaggerichte dienstverlening”, ingezet met de inrichting van een publieksbalie, zal in toenemende mate en voor een groot deel ondersteund en gerealiseerd worden door inzet van eigentijdse ICT middelen. Daarnaast zal de “elektronische dienstverlening” via het internet, intranet, telefoon en andere communicatiekanalen worden uitgebreid en gestroomlijnd om aan de veranderende vraag van de klanten te kunnen blijven voldoen. Deze tendensen zijn ook waar te nemen in andere gemeenten, al of niet onder druk van het rijksbeleid. Het is niet meer de vraag óf, maar hoe en wanneer de eigentijdse middelen worden ingezet. Verbeterde eigentijdse dienstverlening zal het vertrouwen van de burger (terug) winnen en het imago van de gemeente continu opkrikken. Kwaliteit en kosten beheersbaar houden De organisatie moet de vereiste en gewenste dienstverlening flexibel kunnen uitvoeren en veranderingen daarin op kunnen vangen zonder kwaliteitsverlies, waarbij de kosten in de bedrijfsvoering overzichtelijk in de hand worden gehouden. Cultuurverandering Door het transparanter worden van de organisatie ziet de klant wat en wanneer er iets met zijn vraag wordt gedaan. Medewerkers moeten daarmee om weten te gaan. Afdelingsgrenzen worden minder prominent. Dienstverlening is niet alleen voor baliemedewerkers of een specifieke afdeling, maar vanzelfsprekend voor de totale organisatie. Medewerkers moeten het gevoel krijgen samen voor de gemeente iets te doen. We moeten trots zijn op wat we doen en het stereotype van ambtenarij afschudden. Er is een verandering nodig bij de medewerkers zelf, maar ook in de bedrijfsvoering.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 5

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE Bedrijfsvoering In de bedrijfsvoering is een omslag nodig van aandacht voor afdelingsapplicaties naar “nieuwe generatie” programmatuur, waarin de vraag van de klant is vertaald. Ondersteunende functies meer in samenhang met elkaar brengen, waar een sterke regiefunctie voor nodig is. Het doel is om efficiënt gebruik van gegevens te waarborgen: éénmalig vastleggen en meermalen gebruiken (is ook het doel van de verplichte basisregistraties die vanuit het Rijk worden voorgeschreven). Er moet voldoende sturing worden gegeven aan doelmatige inzet van organisatiebrede hulpmiddelen voor de kantoorautomatisering (documentenbeheer, procesbeheer, tekstverwerking, communicatiemiddelen, managementinformatie e.d.). Verantwoordelijkheden en taken moeten duidelijk in de organisatie worden belegd. Inrichten gegevenswinkel De in het nieuwe plaatje (zie figuur 1 in de inleiding) opgenomen “gegevenswinkel” zal de komende jaren moeten worden opgebouwd door middel van en met behulp van deze projecten: a. Ontwikkelen van de postregistratie, het documenten procesbeheer (basis bedrijfsvoering) b. Stroomlijnen van persoonsgegevens (basisregistraties) c. Ordenen en ontsluiten van vastgoedgegevens (basisregistraties) d. Ontwikkelen van voorzieningen voor de klantcontacten via alle kanalen (o.a. elektronische dienstverlening) e. Inrichting van een “gegevenswinkel” (organisatorische visie) Voor al deze projecten is vanuit de beleidsvoorbereidende werkzaamheden inmiddels een startnotitie klaar of in bewerking. De uitvoering ervan wordt in lijn gezet door alle projecten met daarin ICT componenten op haalbaarheid, relaties met elkaar en de risico’s in te schatten, waaruit de prioriteit wordt vastgesteld. We kunnen nu eenmaal niet alles tegelijkertijd Sturing Het uitvoeren van de bedrijfsprocessen wordt doorzichtiger en eenvoudiger. Het beheer van de benodigde ICT middelen en het afstemmen van het organisatiebrede gegevensbeheer wordt daardoor echter complexer. Naast continue sturing op de operationele processen en gegevensstromen (inhoudelijk en metagegevens), zal een vitale professionele organisatie zich snel aan moeten kunnen passen aan de veranderende vraag van de klant en andere vereisten vanuit de omgeving. Herinrichting werkprocessen (en soms van de organisatie zelf) is daarbij constant noodzakelijk, óók bij een organisatie met een gemiddeld ambitieniveau. Hiervoor is doorlopende evaluatie, sturing en afstemming van de bedrijfsprocessen nodig in de vorm van de betrouwbare en voldoende managementinformatie. Daarbij hoort kennis, kunde en voldoende capaciteit in uren. Capaciteit Voldoende aandacht moet worden geschonken aan de kennis, kunde, taken, verantwoordelijkheden, functies en flexibiliteit van de medewerkers, om de snel veranderende situaties te kunnen blijven volgen. Het niet, nauwelijks of verkeerd werken met nieuwe middelen is verspilling van de investeringen in eigentijdse hulpmiddelen. Natuurlijk zal zoveel mogelijk worden getracht binnen de bestaande capaciteit te werken, maar waar dit niet haalbaar is zullen taken worden uitbesteed aan specialistische professionele partijen in de markt als dit noodzakelijk wordt geacht.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 6

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE Van automatisering naar gegevensverwerking Ook de gemeente Wijk bij Duurstede zit in de omslag van automatisering naar informatisering. Deze “natuurlijke” organisatieontwikkeling wordt door alle (soorten en maten) organisaties gevolgd als een soort evolutie. Dit is een fasering waar niet aan te ontkomen valt en die al vanaf 1972 door Nolan (bekend informaticus) wordt beschreven en onderschreven door alle andere autoriteiten op het gebied van de informatievoorziening: 1. ontdekken mogelijkheden automatisering (eind jaren 80 vorige eeuw) 2. enthousiast en bewust worden van de mogelijkheden (jaren 90 vorige eeuw tot nu) 3. controle zoeken in de wildgroei van automatisering door het enthousiasme (nu) 4. benadering inzet van middelen verschuift naar inzet van gegevens (2006-2007) 5. ontwikkelen van kwaliteit in het gegevensbeheer (2007-2009) 6. verspreiden van de informatiefunctie over de organisatie (ná 2009)

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 7

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE 3. ORGANISATIE ONTWIKKELING Voor het kunnen volgen van de snel wijzigende wensen van de klanten en de inzet van ICT middelen daarop, moet er zicht blijven bestaan op welke manier de organisatie met deze ontwikkelingen mee kan en wil bewegen. Het project “inrichten gegevenswinkel” is daarvoor met name bedoeld. Vanuit dit project zal de visie en richting op de organisatie concreter worden beschreven. Dit project wordt grotendeels gevoed vanuit de ervaringen vanuit de andere genoemde projecten (evolueren), maar zal tegelijkertijd ook vanuit organisatorisch oogpunt ontwikkelingen (creëren) daarin aangeven. In figuur 2 zijn de gebieden die in de komende periode zéker moeten ontwikkelen weergegeven. Het is slim en efficiënt dat de organisatie wijzigt, omdat de inzet van eigentijdse geautomatiseerde hulpmiddelen dat zal vragen. Een transparante organisatie vereist continu aanpassingen (van voor de klant begrijpelijke) processen. Het vanaf oktober 2005 ingezette traject tot organisatieontwikkeling biedt kansen om nieuwe of te wijzigen functies, taken en verantwoordelijkheden in de organisatie een plaats te geven.

Charles Darwin beschreef het al in zijn evolutietheorie: “It are not the strongest or the fastest species who survive, but the most adaptive!”

Klantcontacten (d) Telefoon

Brief

Rest / nieuw

E-mail

Internet

GEGEVENSWINKEL (e) Beveiliging (e) Management informatie (e) Kantoorhulpmiddelen (e)

Subjecten

Objecten

Distributie (a b c d e)

persoonsgegevens (b)

vastgoedgegevens (c)

Processen (a b c d e) Documenten (a b c d e)

Progra mma

Progra mma

Progra mma

Verwerking Per applicatie Pr

Progra mma

Progra mma


Loket

Progra mma

Pr

Figuur 2: te ontwikkelen gebieden (letters tussen haakjes corresponderen met genoemde projecten) • •

Het moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is en wie wat doet in het domein van de applicatielaag, de gegevenswinkel en de klantcontacten. Voor invoering van de “gegevenswinkel” zijn sterke regie- en controlefuncties nodig.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 8

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE • • • • •

De uit te voeren taken moeten vanuit de betrokken afdelingen, binnen de kaders uit dit beleid, worden belegd en ingebed in de dagelijkse werkzaamheden. Herinrichting en herverdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen afdelingen zal nú, en daarna periodiek, in overweging moeten worden genomen. Aan nieuwe, gewijzigde en/of verplaatste taken moeten voldoende middelen toegekend worden (geld, uren, kennis, kunde, standaardisatie van gegevens, automatiseringsmiddelen etc.). Voor het elkaar kunnen informeren via nieuwe transparante processen binnen de organisatie zijn “koppelingsmechanismen” (geautomatiseerd of simpele afspraken) nodig. Voor het elkaar kunnen informeren is een cultuurverandering nodig, ook in de vraaggerichte houding van interne klantcontacten tussen afdelingen onderling.

Ook dit oude Nederlandse spreekwoord doet nog opgeld: “ Den cost gaet voor den baet”

Het constant, tijdig mee laten bewegen van de organisatie aan de wensen en eisen van de klant zal nu éénmalig extra geld kosten. Daarna zal er constant bij moeten worden gehouden welke nieuwe ontwikkelingen, passend in het beleid, ingevoerd moeten worden en welke bestaande systemen aangepast of verwijderd moeten worden. Systemen en processen moeten ook daadwerkelijk vaker en sneller dan nu het geval is worden aangepast. Dit is een continu proces (system life cycle).

Hierboven is de levenscyclus schematisch weergegeven per“ICT systeem”(applicatie). Niet (op tijd) investeren in nieuwe ontwikkelingen zal op termijn duurder zijn dan beheerst meegroeien. Binnen de Gemeente bestaan momenteel meer dan 200 applicaties die vaak teveel op zichzelf staan en daardoor dubbel werk en dubbele gegevensopslag meebrengen. Investeren in “nieuw generatie” programmatuur vanuit de gedachte van de gegevenswinkel zal dit kunnen stroomlijnen.

"

Per applicatie zal op de levenscyclus moeten worden gestuurd. Deze taken en verantwoordelijkheden moeten helder in de organisatie bekend en belegd zijn.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 9


De verwachting is dat bij het uitvoeren van de in dit document beschreven I-Visie in de hele organisatie de kosten van ICT middelen per inwoner geleidelijk zullen stijgen van momenteel €40 tot €50 per inwoner per jaar in 2009. (bedragen exclusief applicatiebeheer). Daarbij zal de kwaliteit in dienstverlening toenemen. Voor nadere uitleg berekening zie bijlage 6.

Er worden nu vaak ad hoc investeren gedaan “als het niet meer anders kan” door (te) lang uitstellen en er worden keuzes gemaakt voor te beperkte “eilandoplossingen”. Bij ongewijzigd beleid zullen de kosten in 2009 fors oplopen én de kwaliteit van de dienstverlening verminderen! Het is niet mogelijk dit nu concreet in cijfers weer te geven, maar het is een rationele verwachting.

" Er zal voldoende vanuit organisatiebreed oogpunt naar investeringen moeten worden gekeken. (Zie hoofdstuk 4, afstemming bestaande projecten wordt inmiddels gezocht én over de werking van het huidige wijzigingsbeheer wordt voorstellen vanuit applicatiebeheer voorbereid).

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 10


En dit oude Nederlandse spreekwoord is ook nog altijd waar: “ meten is weten”

De organisatie moet zich in de breedte gelijkelijk ontwikkelen op diverse gebieden om het volle profijt van een “adaptieve elektronische gemeente” te kunnen benutten.

Een onderzoek van EGEM eind 2004 onder 12 gemeenten laat zien dat die gemeenten zich gemiddeld het meest op het gebied van ICT zelf te hebben ontwikkeld. De verwachting is dat dit ook in onze organisatie zo is. Het is echter zinvol een dergelijk onderzoek uit te laten voeren om te kunnen beoordelen op welke gebieden extra ontwikkeling nodig is aan waar juist beter pas op de plaats gemaakt kan/moet worden.

" Binnen het project “inrichten gegevenswinkel” zal dit nader uitgewerkt worden. Hetzelfde onderzoek geeft ook aan, dat organisatieverandering effect zal hebben op andere aspecten zoals bijvoorbeeld de kwaliteiten, kennis en kunde van de medewerkers, het denken en doen in processen of het gestructureerd inzetten van middelen e.d.. Ook die aspecten zullen in balans mee moeten ontwikkelen:

" De in 2005 ingezette organisatieontwikkeling is hiervoor een goed aanjager en de beleidsuitgangspunten vanuit dit document worden daarin meegenomen. De beleidsgroep informatiebeleid neemt deze notitie 1:1 over.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 11

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE 4. PROJECTEN Er zijn momenteel (te) veel projecten met ICT componenten in de organisatie beschreven waarvan de status niet helder is, maar er zijn ook kwantitatief teveel projecten om gelijktijdig uit te voeren. Via een extern adviesbureau is in samenwerking met het managementteam en de afdelingshoofden eind 2005 een projectenprogramma en –planning opgesteld, waarin heldere prioriteiten en een rationele toewijzing van capaciteiten zijn opgenomen. Om projecten succesvol te kunnen uitvoeren is het volgen van de daarin aangegeven prioriteiten noodzaak. Ook monitoren van de projecten in uitvoering is onontbeerlijk. Het idee vanuit het traject organisatieontwikkeling om het projectmatig werken sterk te verbeteren komt daarbij als geroepen, ook voor interne projecten! De belangrijkste projecten, die met name organisatiebreed een kwaliteitsimpuls aan het functioneren van de organisatie zullen geven, zijn zoals al genoemd in het hoofdstuk beleid: a. Ontwikkelen van de postregistratie, het documenten procesbeheer (basis bedrijfsvoering) b. Stroomlijnen van persoonsgegevens (basisregistraties) c. Ordenen en ontsluiten van vastgoedgegevens (basisregistraties) d. Ontwikkelen van voorzieningen voor de klantcontacten via alle kanalen (o.a. electronische dienstverlening) e. Inrichting van een “gegevenswinkel” (organisatorische visie) Voor alle projecten is een startnotitie aanwezig of in bewerking. Voor de inrichting van de project gegevenswinkel (e) zullen, bijna vanzelf natuurlijk, door de ervaringen en afspraken met elkaar vanuit de andere projecten, organisatieveranderingen vloeien. Het is echter noodzakelijk deze steeds tijdig te herkennen en op te nemen in dit project (e). Hierna volgt per project een korte beschrijving. Voor meer informatie wordt verwezen naar de startnotities die als eerste acties om tot uitvoering te komen zijn opgesteld en die elk een plaats zullen krijgen in de het projectenprogramma.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 12

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE A. ONTWIKKELEN VAN DE POSTREGISTRATIE, HET DOCUMENT- EN PROCESBEHEER (verbeteren beheer van documenten)

Omvang Organisatiebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Dit project werkt horizontaal door de hele organisatie en is de basis voor alle andere in de organisatie aanwezige processen. Doel Het managen van documenten is dé ingang naar een moderne gemeentelijke organisatie en dé basis voor het opzetten van een gegevenswinkel. Hét centrale project dat voorziet in het verbeteren van het beheer van documenten binnen de organisatie. Zie hetgeen in het rapport “terugvinden van informatie” is vastgesteld door het MT in november 2004 (bijlage 7). Dit moet geïntegreerd gebeuren samen met het opwaarderen van de postregistratie en het opstellen van een Documentair Structuur Plan (DSP). Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) • informatie vanuit digitale documenten en dossiers snel, parallel te benaderen • processen daardoor efficiënter en effectiever in te richten • kortere doorlooptijden • eenvoudiger informatie te verstrekken aan klant en medewerkers • voldoen aan wensen en eisen klant • digitaal informatie te verstrekken aan klant en medewerkers • besparing van fte’s op bijvoorbeeld: het secundaire proces van postverwerking en archivering binnen de diverse afdelingen; besparingen binnen afdelingen bij zoeken naar juiste informatie; verkorting en versnelling van het factuurproces; enzovoort. • geen extra fysieke archiefruimte nodig (huidige M² teveel? Te verhuren?) • imago naar klant wordt sterk verbeterd • financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 13


B. STROOMLIJNEN VAN PERSOONSGEGEVENS

Omvang Gemeentebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Doel De mogelijkheden onderzoeken om de persoonsinformatie beter te beheren en benutten. Naast de wens om intern de bedrijfsvoering te verbeteren spelen hier ook externe ontwikkelingen zoals de “authentieke basisregistraties” een rol. In overleg met alle partijen zullen de wensen en mogelijkheden in kaart gebracht worden. Kwaliteit van de te gebruiken gegevens verhogen: één keer opslaan en meerdere keren gebruiken. Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) • eenmaal opslaan en meerdere malen gebruiken van dezelfde gegevens • besparing op fte’s binnen diverse afdelingen door niet meer bij hoeven te houden van dubbele registraties. • aanzienlijke kwaliteitsverbetering van de gegevens. • imago naar klant wordt sterk verbeterd. • financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 14


C. ORDENEN EN ONTSLUITEN VAN VASTGOEDGEGEVENS Omvang Gemeentebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Doel De mogelijkheden onderzoeken om de vastgoed informatie beter te beheren en benutten. Naast de wens om intern de bedrijfsvoering te verbeteren spelen hier ook externe ontwikkelingen zoals de “wet Puberr” en de “authentieke basisregistraties” een rol. De wensen en mogelijkheden in kaart brengen, zodat er volgend jaar concrete stappen genomen kunnen worden. Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) • eenmaal opslaan en meerdere malen gebruiken van dezelfde gegevens • besparing fte’s op bijvoorbeeld: deelbesparingen binnen afdelingen door niet meer bij hoeven te houden van extra, dubbele registraties • aanzienlijke kwaliteitsverbetering van de gegevens • eenvoudige zoekingang naar informatie via een kaart • imago naar klant verbeteren • versnellen en verbeteren van processen als bestemmingsplannen? • besparing in bestemmingsplanproces • financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 15


D. ONTWIKKELING VOORZIENINGEN VOOR DE KLANTCONTACTEN VIA ALLE KANALEN (elektronische dienstverlening)

Omvang Gemeentebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Doel Producten direct vanaf internet aan de klant ter beschikking kunnen stellen. Relaties van de gegevenswinkel met klantencontacten vorm geven en waar nodig koppelingen (digitaal of handmatig) naar de backoffice (programma-/applicaties) realiseren. Zoveel mogelijk identieke dienstverlening realiseren voor het aanbod van producten zowel intern als extern. Efficiënt inzetten van alle mogelijk communicatiekanalen (internet, intranet, telefoon, sms, e-mail, etc.) binnen de via alle andere genoemde projecten op te zetten nieuwe of aangepaste processen. Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) • klant zoekt zelf info via internet of telefoonsysteem en vindt dit snel terug • klant tikt zelf gegevens in bij aanvraag om producten en krijgt die automatisch thuisgestuurd (24x7). • besparing fte’s op bijvoorbeeld het behandelen klantcontacten en afgifte van documenten, doordat er 5000 baliemedewerkers bijkomen (burgers en bedrijven die zelf via internet hun aanvraag invullen). • imago naar klant wordt sterk verbeterd • voldoen aan wensen en eisen van de klant • financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 16


E. INRICHTING VAN EEN “GEGEVENSWINKEL”

Omvang Gemeentebreed. Voor de uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Met name het centrale management moet integraal zicht krijgen en houden op welke organisatorische aspecten waardoor gewijzigd gaan worden. Alle medewerkers zullen met wijzigingen in hun werk te maken gaan krijgen. Goede begeleiding bij deze veranderingen is noodzakelijk. Doel Voorstellen doen omtrent de (te wijzigen) structuur in de organisatie rond “inkopen, opslaan, beveiligen, en verkopen van gegevens”, zowel naar externe als interne klanten van de Gemeente Wijk bij Duurstede. Uitvoering c.q. begeleiding geven aan de door het management gekozen veranderingsprocessen. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) • efficiënte bedrijfsvoering • goedkopere bedrijfsvoering • flexibel aan te passen organisatie (adaptieve organisatie) • Standaardisatie van gegevensgebruik en metadata in alle geledingen

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 17


BIJLAGE 1. AANLEIDING Het ICT beleidsplan zou elk jaar op een vast tijdstip in het jaar (september – oktober) geëvalueerd en zonodig geactualiseerd moeten worden binnen een vaste beleidscyclus. De consequenties voor (eventueel bij te stellen) planningen en ramingen voor benodigde gelden kunnen dan worden opgenomen in de betreffende komende begrotingen en planningen. In 2004 is dit vanwege andere prioriteiten niet gebeurd. Het idee was toen om een jaar over te slaan. De ontwikkelingen op ICT gebied gaan echter zo snel dat het nodig is de beleidskaders ICT toch jaarlijks aan te passen. Met name de vervanging van het belastingsysteem per 1-1-2006 maakte herziening en heroverweging nodig. Deze noodzakelijke aanschaf noopt tot inzet van een nieuwe generatie ICT middelen, welke niet passen in de huidige ICT infrastructuur en het huidige ICT beleid. Vanaf begin 2005 is dit (concept) beleidstuk in de fase van beleidsvoorbereiding gebruikt om bewustwording en aanvaarding breed in de organisatie ingebed te krijgen. Dat bleek ook hard nodig. ICT beleid is nog steeds voor veel mensen een moeilijk te vatten onderwerp, waardoor het ook moeilijk is op de agenda (maar nog belangrijker: routinematig in de hoofden) van de beslissers en managers te krijgen en te houden. Het is echter noodzaak om dit aspect van de bedrijfsvoering net zo in lijn te krijgen met de productieprocessen als het al jaren min of meer gebruikelijk is bij andere middelen als bijvoorbeeld financiën of personeel. Een aantal belangrijkste inhoudelijk oorzaken voor de aangegeven veranderingen a. Vraaggerichte dienstverlening Op enkele onderdelen in de bedrijfsvoering is enige vorm gegeven aan de vraaggerichte dienstverlening door het inrichten van de afdeling Publiekszaken. Dit zal verder uitgewerkt moeten worden door er meer samenhang in aan te brengen. De afstemming tussen front- en backoffice zal verder moeten worden ontwikkeld, onder andere door inzet van beter toegesneden ICT middelen. Afhandeling van vragen, langs welk kanaal deze ook binnenkomen (via telefoon, sms, internet, intranet, e-mail, balie of mondeling uit overlegsituaties), moeten op dezelfde manier in dezelfde snelheid door dezelfde verantwoordelijke delen in de organisatie afgehandeld kunnen worden. b. De elektronische overheid Het kabinet Balkenende II geeft in het rapport “de andere overheid” (december 2003, net ná totstandkoming van de vorige beleidsnota ICT) haar visie op een actieprogramma voor de modernisering van de overheid. Er is een centrale rol weggelegd voor ICT middelen. De overheid moet sneller en efficiënter werken, door er slimmer gebruik van te gaan maken: “In 2007 moet 65% van de publieke dienstverlening van rijk, provincies en gemeentes plaats kunnen vinden via het internet.” Internet als een interactieve balie naar de burger, bedrijfsleven, andere overheden en derden. Dit loket is zeven dagen per week vierentwintig uur per dag geopend en zal in samenhang met de bestaande bedrijfsvoering moeten kunnen werken. Dit verondersteld het direct juist routeren van gegevens en handelingen naar de relevante personen of systemen in de organisatie.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 18

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE c. Nieuwe generatie programmatuur De periodieke vervanging van bestaande applicaties zal grote wijzigingen met zich meebrengen. Nieuwe, extra ICT technieken worden vanuit de markt aangeboden. Kiezen voor oude technieken is geen optie, omdat die niet meer (kunnen) worden onderhouden. Dit heeft consequenties voor de ICT infrastructuur en voor diverse organisatorische aspecten in de hele organisatie. Het belastingsysteem, dat dit jaar vervangen moet worden, is de eerste voorbode. De inzet van de benodigde middelen vereist een verantwoorde kosten baten analyse op integrale aspecten van bedrijfsvoering én een principiële keuze van wat wél en niet binnen de organisatie kan worden ondersteund. d. Afstemming van de informatievoorziening De ontsluiting van informatie moet sterk worden verbeterd. Dit is geconstateerd in de vorig jaar vastgestelde rapporten “verbeterplan postverwerking” en “beheer van documenten = terugvinden van informatie”. Het snel kunnen ontsluiten van goede informatie, in welke vorm, waar ook aanwezig, is noodzaak. Dit is een ondersteunend basisproces dat in alle andere werkprocessen in de hele organisatie is terug te vinden. Het zaak deze als één van de eerste projecten op te pakken. Met name voor de positionering van deze belangrijke centrale zaken is in deze beleidsnotitie “de gegevenswinkel” geïntroduceerd. Ook de metadata (gegevens over gegevens en processen) hoort hierin een prominente plaats te krijgen om standaardisering (kostenbesparing) en sturing (beheersbaarheid) van de gemeentebrede bedrijfsvoering te kunnen borgen. e. Informatisering aansluiten bij de organisatie De organisatie zal meer aansluiting met de informatisering moeten vinden en andersom. Door een beter inzicht, breed in de organisatie, op de inzet van de juiste gegevens, in de juiste vorm op het juiste moment bij de juiste persoon, ontstaan aanzienlijke voordelen. De lijnorganisatie moet haar rol van proceseigenaar hiervoor beter oppakken, en de verantwoordelijkheid nemen voor het eigenaarschap en beheer van de informatie die onder haar respectievelijke onderdelen ressorteert. f. Elkaar kunnen en willen informeren Het Rijk geeft via het “programma stroomlijnen basisgegevens” een grote impuls aan het bij (moeten) gaan houden van authentieke basisregistraties. Binnen de jaarplanning 2005 is daarvoor al de eerste aanzet gegeven door het opstarten van de projecten “stroomlijnen persoonsgegevens” en “stroomlijnen vastgoedgegevens”. Deze ontwikkelingen zijn cruciaal om ervoor te zorgen dat er een klimaat, een cultuur, ontstaat van “elkaar kunnen en willen informeren”. g. Beveiliging Bovenstaande ontwikkelingen maken de organisatie open naar buiten toe, maar daarbij ook kwetsbaar. Niet iedereen kan en mag zomaar gevoelig informatie inzien of gebruiken. Er zullen maatregelen getroffen moeten worden om dit te waarborgen. Wat wel en wat niet kan zal bij alle medewerkers in de organisatie bekend moeten zijn.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 19


BIJLAGE 2 UITGANGSPUNTEN 1. Algemeen Een aantal vanzelfsprekende standaard uitgangspunten de als leidraad voor het opstellen van dit ICT beleid voor het creatieve proces meegenomen zijn en bij de uitvoering ervan meegenomen kunnen worden. a. Beheersbaar Gefaseerde invoering van nieuwe systemen en taken of wijzigingen daarop, zonder verrassingen. Maar ook de nieuwe of gewijzigde systemen ná invoering kunnen blijven beheren (stap voor stap, evolutionair ontwikkelen tot op gemiddeld ambitieniveau). b. Samenhang Andere ontwikkelingen niet in de weg staan, maar juist stimuleren (prioriteiten stellen, voorwaarden scheppen). c. Doorzichtig Waarvoor en wat doen we eigenlijk, wanneer(begrijpelijk, helder). d. Doeltreffend Bereiken we ook dat wat we willen (juiste resultaten, effectief). e. Doelmatig Bereiken we ons doel tegen gemiddelde kosten (efficiënt). f. Middel De inzet van ICT middelen is en blijft, net als geld, kennis, kunde, arbeidskracht etc., ondersteunend aan de bedrijfsvoering en –processen (ondersteuning, randvoorwaarden scheppen). g. Onderhoud en beheer De inbedding van de ICT middelen in de staande organisatie en werkprocessen op zo’n manier vorm geven, dat de werking doeltreffend en doelmatig blijft voortbestaan of tijdig kan worden aangepast aan gewijzigde omstandigheden (consistentie op het gemiddeld ambitieniveau). h. De wensen en eisen van de organisatie Niet tegen de stroom in roeien, maar als stuurman met de stroom meevaren. Daarbij wel de meest logische, praktische, efficiënte richting kiezen en adviseren aan het management c.q. gemeentebestuur. Vanuit totaaloverzicht, kennis van zaken en zoveel mogelijk rekening houdend met het gemiddelde ambitieniveau, kennis, kunde en capaciteit van de organisatie (Wat wil en kan de organisatie). j. Succesfactoren Managen door krachtige persoonlijkheden met inspirerende en sturende kwaliteiten. Voldoende persoonlijke en financiële ruimte aanwezig zijn. Vertrouwen hebben in terugverdieneffecten. Duidelijk meerjarenbeleid met een ideaalbeeld. Goed opdrachtgeverschap door niet de marktvisie over te nemen, maar zelf bewuste keuzes

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 20

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE over inzet en ontwikkeling van de informatievoorziening. Draagvlak bottum up of top down dan wel een combinatie ervan bestaat. Ambitie en beleving moeten niet verdeeld zijn. Ontwikkelingsniveau van de organisatie moet niet teveel intern verschillen en bekend zijn. Klant voorop stellen en de organisatie daarvoor op orde hebben. Meegroeien met de dienstverlening kan alleen als op tijd wordt meebewogen. Daarvoor is een proces met duidelijk verantwoordelijken en middelen die dit monitoren en bijsturen nodig. 2. Bestuursvisie Een overzicht van beleidsuitgangspunten op strategisch niveau van de gemeente Wijk bij Duurstede. Deze vormen het kader waarbinnen de ICT ontwikkelingen dienen plaats te vinden. Deze ontwikkelingen zijn gebaseerd op het raadsprogramma, het collegeprogramma en de (meerjaren)begroting. a. Algemeen De gemeente is er voor de maatschappij, de burgers, instellingen en bedrijven. De gemeente is daarmee een dienstverlenende organisatie, waarbij de kwaliteit van de dienstverlening voorop staat. De interne organisatie zal dan ook extern gericht moeten zijn: intern worden de condities ingevuld om extern tot een optimale kwaliteit van dienstverlening te komen. Het gaat dan om de burger die vragen stelt en zo snel en zo goed mogelijk geholpen moet worden.. b. Toegankelijkheid van de dienstverlening De gemeente Wijk bij Duurstede vindt het van groot belang dat de gehele bevolking van Wijk bij Duurstede eenvoudig gebruik kan maken van de gemeentelijke producten en diensten. Daarbij dient voorkomen te worden dat er een maatschappelijke kloof ontstaat tussen de kwetsbare en minder kwetsbare groepen in de samenleving. Hiervoor dient voor elke burger de gemeentelijke dienstverlening eenvoudig, snel en voor ieder op zijn eigen wijze beschikbaar te zijn, in zijn gehele breedte. c. Kwaliteit van de dienstverlening De gemeentelijke dienstverlening dient van hoge kwaliteit te zijn. Daartoe dient zij aan te sluiten op de vragen van de doelgroepen. Producten worden met hoge kwaliteit en binnen de gestelde termijnen geleverd. Tevens dient het proces inzichtelijk te zijn voor de doelgroep. Gemeentelijke procedures zijn duidelijk beschreven en eenvoudig in te zien, statusinformatie over aanvragen is eenvoudig en snel beschikbaar. d. Plaats binnen de lokale overheid De gemeente Wijk bij Duurstede volgt actief de landelijke en regionale ontwikkelingen en acteert hiernaar. Zij meet haar zelf echter geen voortrekkersrol aan. e. Verbetering bedrijfsvoering De gemeente Wijk bij Duurstede streeft ernaar de bedrijfsvoering te verbeteren. De interne informatievoorziening zal betrouwbaarder, doorzichtiger en doelmatiger gemaakt worden. Hierdoor en door het genereren van managementinformatie zal de aansturing kunnen verbeteren. f. Samenwerking De gemeente Wijk bij Duurstede werkt actief mee om samenwerkingsverbanden met andere gemeenten tot stand te brengen. Uitgangspunt hierbij is echter dat samenwerking relevante en

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 21

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE meetbare voordelen op moet leveren. Samenwerking is een middel en geen doel op zich. 3. Organisatievisie a. ICT in de organisatie ICT dient breed in de organisatie te liggen. Afdelingen dienen zowel voor wat betreft het plannen van nieuwe voorzieningen (afdelingsplannen), als voor wat betreft het beheer (applicatiebeheer) een eigen verantwoordelijkheid te hebben en zullen die ook gestalte moeten geven. b. ICT gewoon bedrijfsmiddel Het gebruik van ICT voorzieningen zal steeds meer als een gewoon bedrijfsmiddel dienen te worden aangemerkt. Het zal derhalve een plaats moeten krijgen in de gewone planning en controle van de organisatie. c. Applicatiebeheer Op afdelingsniveau moet er voldoende ruimte zijn voor de uitvoering van het applicatiebeheer, met name voor het aspect van gegevensbeheer daarin. In de afdelingsplannen zal daaraan aandacht (o.a. uren, kennis en kunde) besteed moeten worden. Een volwaardige functie van applicatiebeheerder beslaat minimaal 0,5 fte en dient dan in de organieke functieomschrijving te zijn opgenomen. Daarnaast bestaat er een specifieke werkafsprakenlijst voor deze taken. Kleinere eenheden van applicatiebeheer in een organieke functie worden enkel in een werkafsprakenlijst beschreven. Op het aspect van gegevensbeheer kan functionele sturing vanuit een volwaardige applicatiebeheerder mogelijk zijn. Het beheer van de organisatiebreed gebruikte generieke applicaties (o.a. voor: tekstverwerking, e-agenda, e-mail, procesbeschrijving, middelen voor managementinformatie) zal een centrale plaats moeten krijgen om versnippering van kennis en kunde tegen te gaan. De volwaardige applicatiebeheerders vormen in een overlegstructuur het zogenaamde Applicatie Beheerders Overleg (ABO), waarin maximaal één vertegenwoordiger per afdeling zitting heeft, naast de coördinator ICT en de ICT Consulent. d. Gemeentebrede voorzieningen De verantwoordelijkheid voor het beheer van de technische infrastructuur (netwerk, servers, werkstations, printers, plotters, scanners, kopieerapparatuur, telefooncentrale en telefoontoestellen) is een nadrukkelijke verantwoordelijkheid van de cluster ICT. e. Kennisverbreding ICT kennis dient in de breedte van de organisatie aanwezig te zijn. Het decentraliseren van de helpdesk kan op den duur een middel zijn tot verbreding van ICT kennis in de organisatie. Aan de voorwaarde die daaraan verbonden is, te weten kennis en formatieruimte bij de verschillende afdelingen, dient dan wel nadrukkelijk voldaan te zijn. Wanneer een afdeling of cluster een eigen helpdesk heeft ingericht dienen eventuele 2e lijns vragen uit de betreffende cluster, afdeling via deze 1e lijnshelpdesk bij de cluster ICT te worden aangemeld. Het formuleren van een vereist kennisniveau op de werkplek en het formaliseren van het werken daaraan dient aandacht te krijgen. f. Werkwijze en aanpak ICT ontwikkelingen Een financieel meerjarenplan voor de investeringen waarvoor de cluster ICT verantwoordelijk is zal jaarlijks deel uitmaken van een op te stellen jaarplan. De cluster ICT is verantwoordelijk voor de gemeentebrede investeringen van apparatuur en programmatuur en de daarbij behoren-

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 22

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE de implementatiekosten en opleidingen. De afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor het opnemen van nieuwe afdelingspecifieke ontwikkelingen in de eigen jaarplannen, inclusief de financiële consequenties ervan. De kosten voor opleidingen en implementatie dienen daarbij nadrukkelijk aandacht te krijgen. Om de consequenties van al deze ontwikkelingen voor de infrastructuur en de eigen beheercapaciteit te kunnen overzien dient de cluster ICT tijdig bij afdelingsplannen betrokken te worden. g. Wijzigingen Voor het bepalen van het aankopen, wijzigen of afstoten van ICT middelen van importantie (nader uit te werken in een wijzigingsproces met voorwaarden e.d.) in de organisatie is een “wijzigingsplatform” aanwezig. Deze bestaat uit de directeur bedrijfsvoering, de coördinator ICT en een afgevaardigde van het ABO, eventueel gecompleteerd met het betreffende afdelingshoofd. 4. Externe ontwikkelingen De omgeving van de gemeente Wijk bij Duurstede is aan voortdurende verandering onderhevig. Hierop heeft zij nauwelijks invloed, het dient als gegeven beschouwd te worden. Het is wel de taak van de gemeente om in te haken op deze veranderingen, om te voorkomen dat zij te ver van de werkelijkheid komt te staan. Hieronder volgen de ontwikkelingen, die weerslag hebben op de inrichting van de informatiehuishouding. Dit is niet uitputtend, maar het zijn wel de meest belangrijke. a. Van aanbodgericht naar vraaggericht Waar in het verleden producten aangeboden werden zonder nadrukkelijke analyse van de behoefte, vindt er nu een omslag plaats waarbij burgers zelf het initiatief nemen om vragen bij de gemeente neer te leggen. Dat betekent dat de gemeente niet meer kan volstaan met standaard producten aan te bieden, maar moet luisteren naar de (individuele) vraag van de burgers. De vraag naar flexibele systemen neemt hierdoor toe. b. Inzicht in het interne proces Het leven in een informatietijdperk betekent dat de burger over zo veel mogelijk informatie wil beschikken op het voor hem of haar gewenste tijdstip. Dit vertaalt zich in de gemeentelijke dienstverlening dat burgers inzicht willen hebben in interne processen en de doorlooptijd ervan. Tijdens het proces zal behoefte zijn aan statusinformatie. Bijvoorbeeld in welk stadium verkeert mijn aanvraag voor een bouwvergunning? c. 7 x 24 uur dienstverlening Ook van de overheid wordt steeds meer verwacht dat zij een continue bereikbaarheid en beschikbaarheid heeft. De loketten kunnen niet 7 x 24 uur open zijn, daarom zal hier een rol zijn weggelegd voor het digitale loket via internet. De website is op elk gewenst moment beschikbaar, ook al zal zolang de backoffice niet met de frontoffice is gekoppeld, de snelheid van beantwoorden afhankelijk zijn van de werktijden van de ambtenaren. d. Website als communicatiemedium Mede door bovenstaande ontwikkelingen zal de website van de gemeente Wijk bij Duurstede een steeds prominentere plaats krijgen in de dienstverlening. Waar nu nog de grote meerderheid van de burgers als eerste stap neemt om naar het gemeentehuis te gaan, zullen op den duur steeds meer mensen eerst de website benaderen om de gewenste dienstverlening daar te betrekken. De (op)komende generatie is met internet opgegroeid en zal de verwachting hebben dat dit zonder meer mogelijk is. I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 23

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE d. Toename van kennis en toepassing van ICT De technologie ontwikkelt zich in zo´n hoog tempo, dat deze geen barrière meer vormt om bepaalde zaken te realiseren. Het zijn vaak de kosten ervan en de organisatorische inpassing die het tempo bepalen. Steeds meer mensen kunnen goed met ICT overweg waardoor het steeds meer rendabel wordt om processen, in de dienstverlening aan de burger, te automatiseren.

5. ICT visie In aanvulling op alle voorgaande kaders zijn hier specifieke uitgangspunten genoemd vanuit het vakgebied ICT. a. Marktvolgend De gemeente Wijk bij Duurstede meet zich noch een voortrekkers-, noch een achterhoederol aan. De risico’s van voorop lopen zijn te groot. Om een van de laatste gemeenten te zijn bij bepaalde ontwikkelingen levert negatieve publiciteit op, alsook een negatieve arbeidsmotivatie. b. Evolutionaire ontwikkeling De gemeente Wijk bij Duurstede kiest ervoor om de ontwikkelingen op een evolutionaire wijze (in plaats van revolutionaire) te laten plaatsvinden. Dat betekent dat grote projecten gedeeld worden in kleinere en dat hiervoor een langere doorlooptijd wordt gereserveerd. Het voordeel van deze aanpak is een risico- en kostenspreiding. c. Samenwerking In overlegverbanden kan samenwerking ontstaan op het gebied van automatisering. De gemeente Wijk bij Duurstede werkt hier aan mee, voor zover dit relevante en meetbare voordelen oplevert. d. Zelf doen, waar nodig uitbesteden De Gemeente Wijk bij Duurstede kiest ervoor om waar mogelijk de automatiseringsactiviteiten zelf uit te voeren. Bij ernstige storingen worden leveranciers aangesproken via afgesloten onderhoudscontracten. Installatie van nieuwe apparatuur en programmatuur zal meestal door derden worden ondersteund, maar getracht wordt om zoveel mogelijk zelf te doen. De voordelen van deze keuze zijn kostenbeheersing, een hoge mate van flexibiliteit, keuzevrijheid en kennisopbouw bij eigen medewerkers. Apparatuur en/of programmatuur die aantoonbaar te complex, te omvangrijk of te duur zijn om zelf in beheer te nemen, worden in handen gegeven van deskundige derden (uitbesteding van taken). Dit kan ook een samenstel in integrale systemen, delen van systemen of (deel)activiteiten betreffen. e. Standaard systemen Maatwerk vereist meer kennis en (beheer-)inspanning. Gezien de grootte van de automatiseringsafdeling kan de gemeente Wijk bij Duurstede zich niet permitteren om maatwerk te (laten) ontwikkelen. Er zal derhalve zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden van standaard programmatuur. Open source is in eerste aanschaf goedkoop, echter voor het beheer is extra kennis en kunde en/of extra onderhoudscontracten bij deskundige bedrijven nodig. De ontwikkelingen in de markt zullen daarom voorzichtig gevolgd worden. Keuze voor een dergelijk systeem is wel mogelijk als er een helder beeld te geven is van de beheerkosten ná aanschaf. Open standaarden worden gewaarborgd door te kiezen voor een eigen visie op de ICT architectuur, waardoor meer keuzevrijheid ontstaat voor verschillende soorten programmatuur I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 24

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE tectuur, waardoor meer keuzevrijheid ontstaat voor verschillende soorten programmatuur als dat nodig is. Op deze manier wordt eigen regie niet uit handen gegeven en beschermd. M.a.w.: niet aan de leiband van één leverancier binnen diens voorgeschreven architectuur. Daarnaast worden de open standaarden door de initiatieven van de rijksoverheid in het kader van de authentieke basisregistraties gestimuleerd. f. Bestendige leveranciersrelaties De gemeente Wijk bij Duurstede kiest voor bestendige relaties met leveranciers, echter niet tegen elke prijs. Voordelen van goede leveranciersrelaties zijn kwantumkortingen en een grotere kans op comptabiliteit van programmatuur en apparatuur. g. Kwaliteit Er wordt een bewuste keuze gemaakt voor kwaliteit in apparatuur en programmatuur. Dat betekent bijvoorbeeld voor pc´s dat er A-merken (geen kloon) worden aangeschaft. De prijzen zijn daardoor wel hoger, maar de risico´s worden aanzienlijk verminderd. h. Continuïteit als hoge prioriteit ICT dient ter ondersteuning van vrijwel alle processen bij de gemeente. We realiseren ons dat de organisatie steeds afhankelijker wordt van de inzet van ICT middelen en kunnen ons niet permitteren dat deze langere tijd uit de lucht zijn. Voor het waarborgen van de continuïteit in het werking van apparatuur en programmatuur en adequate hulp bij (ver)storingen in programmatuur of apparatuur dienen duidelijke contracten afgesloten te worden met extern deskundige partijen. ICT ziet toe op de juiste uitvoering van deze contracten en zal deze evalueren, controleren en waar nodig wijzigen. i. Gegevensintegratie Alle mogelijke koppelingen tussen systemen worden onderzocht en bij aantoonbaar zinvolle en economisch gewenste toepassingen zal de koppeling tot stand gebracht worden. Het streven hierbij is om een zo weinig mogelijk aantal subadministraties en onnodige dubbele vastlegging van gegevens in huis te hebben. Dit vergt echter meer kennis, kunde en beheer op het gebied van procedures. Met name hiervoor zal de “gegevenswinkel” meer prominent met taken, middelen en bevoegdheden moeten worden uitgerust. Procedures en processen moeten helder in beeld komen en blijven. Onderhoudscontracten (externe en interne diensten niveau overeenkomsten) moeten worden opgesteld en beheerd. Gegevensbeheer komt op een hoger niveau in de organisatie waarbij meer overleg en afstemming nodig is. Bijvoorbeeld in samenwerking met het applicatiebeheeroverleg (abo). j. Opleidingen Zorg ervoor dat de vaardigheden niet verouderen. IT vaardigheden zijn een periode van drie jaar voor de helft bij de werknemers verouderd. Hierop dient op gemiddeld ambitieniveau gestuurd te worden.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 25


BIJLAGE 3. RANDVOORWAARDEN a. Primaten en verantwoordelijkheden Primaten zijn te onderscheiden voor de verschillende deelterreinen. Een primaat betekent dat initiatieven tot ontwikkeling c.q. vervanging of verdere ontwikkeling van een informatiesysteem in het jaarplan van de afdeling van dat organisatieonderdeel worden opgenomen. Ook de benodigde uren en de overige financiële aspecten zullen in het betreffende jaarplan worden meegenomen. De betreffende afdeling is tevens verantwoordelijk voor het applicatiebeheer. Naast de afdeling die primaathouder is voor een informatiesysteem of -voorziening zullen, vooral ook in het kader van het projectmatig werken, regelmatig andere afdelingen bij een ontwikkeling betrokken worden. Dit zal ook van die afdelingen tijd vergen.

Klantcontacten (d) Telefoon (DV)

Brief (DV)

Rest / nieuw (DV)

E-mail (DV)

Internet (DV)

GEGEVENSWINKEL (e) Beveiliging (ALLE / B) Management informatie (ALLE / B) Kantoorhulpmiddelen (B)

Subjecten

Objecten

Distributie (B)

persoonsgegevens (DV)

vastgoedgegevens (ALLE / ?)

Meta Data en Processen (ALLE / B) Documenten (ALLE / B)


Loket (DV)

VerwerkingPer Applicatie (div afd.) Progra mma

Progra mma

Progra mma

Progra mma Pr

Progra mma

Progra mma

Pr

Figuur 3: primaten en verantwoordelijkheden op de deelgebieden gezien vanuit de informatievoorziening

In bovenstaande tekening zijn tussen haken de afdelingen opgenomen waar momenteel van bekend is dat die “iets” aan dit onderdeel doen. Het is noodzakelijk dat concreet en formeel wordt vastgesteld wat dit is qua taken en verantwoordelijkheden.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 26

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE b. Beheerorganisatie De verschillende functies die van belang zijn voor de beheerorganisatie van de informatievoorziening voor elk deelterrein zijn in het een schema opgenomen. In een bijlage worden deze functies nader uitgewerkt. c. Financiën De aangegeven afdelingen zijn ook verantwoordelijk voor de kosten van de informatievoorziening op hun gebied. Bedacht moet worden dat de kosten van informatievoorziening al jaren een autonome groei te zien geven die onvermijdelijk is. De verwachting is dat dit, zeker in deze beleidsperiode, blijft groeien, omdat de ontwikkelingen in dit vakgebied nog steeds navenant zijn. Beleidsmatig kunnen keuzes gemaakt worden die ontwikkelingen temporiseren, maar de groei in kosten kan niet voorkomen worden. De reden is dat vaak onvermijdelijke vervangingen / herinvesteringen nodig zijn die (aanzienlijk) meer kosten dan de te vervangen voorzieningen destijds gekost hebben. Weliswaar komen daarmee voorzieningen met meer functies de organisatie binnen, maar kiezen voor een eenvoudiger (goedkoper) alternatief is dan doorgaans niet meer mogelijk. Ook het onderhoud op die meerdere functies vraagt meer tijd (geld). Door meer te investeren in de gegevenswinkel houdt een organisatie meer grip op de eigen ontwikkelingen en daarmee op de groei van de kosten.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 27


BIJLAGE 4 ICT ARCHITECTUUR

Klantcontacten (2) Telefoon

Brief

Rest / nieuw

E-mail

Internet

GEGEVENSWINKEL (1) Beveiliging (1) Management informatie (1) Kantoorhulpmiddelen (2)

Subjecten

Objecten

Distributie (0)

persoonsgegevens (2)

vastgoedgegevens (2)

Processen (0) Documenten (1)

Progra mma

Progra mma

Progra mma

Verwerking Per applicatie Pr

Progra mma

Progra mma


Loket

Progra mma

Pr

Figuur 4: ICT architectuur in ontwikkeling (stadia van ontwikkeling 2006)

Het accent ligt op de “GEGEVENSWINKEL” genoemd: het hart van de ondersteuning in de bedrijfsvoering. De inzichten zijn de laatste tijd sterk gewijzigd en de ontwikkelingen en mogelijkheden zijn fors vergroot. De term “gegevensmagazijn” wordt bewust niet gebruikt, omdat dit teveel associaties oproept met alleen “het opslaan van”. Dat doet geen recht aan deze zeer belangrijke functie. Het gaat om een centrale rol: • • • • • • • •

gegevens en documenten éénduidig verzamelen, registreren, bewaren en beheren vraag en aanbod gegevens kanaliseren (gegevensmakelaar) authenticiteit en beveiliging van gegevens en documenten waarborgen Status van gegevens en documenten bijhouden (procesgegevens en metagegevens) snel leveren van informatie in de gewenste vorm (intern of extern, aan mens of machine) koppelingen met andere programma’s ondersteunen en bewaken koppelingen met internet en intranet ondersteunen en bewaken inzet en effectief gebruik van algemene kantoorhulpmiddelen bevorderen en beheren

In figuur 4 staat per deelgebied het niveau van de huidige stadia van ontwikkeling. Voor een professionele organisatie is minimaal 4 vereist (als het kan niveau 5) op alle gebieden nodig om de bedrijfsvoering op een gemiddeld ambitieniveau te kunnen ondersteunen.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 28


Niveau van ontwikkeling 5 = in samenhang met de totale bedrijfsvoering gebracht (met cyclus: beheren – evalueren – verbeteren - beheren) 4 = in belangrijke mate ontwikkeld, op onderdelen in samenhang met bedrijfsvoering gebracht (verbeteren gegevensbeheer) 3 = diverse ontwikkelingen hebben plaatsgevonden zonder relatie met de bedrijfsvoering (bewustwording gegevensbeheer) 2 = er wordt gedeeltelijk en voorzichtig met ICT middelen gewerkt (leerfase, handig worden, inzicht krijgen op inzet van….) 1 = er wordt over gepraat en plannen gemaakt (bewustwording) 0 = is niet bekend of iets een probleem is danwel bestaat Deze cijfers zijn een vertaling vanuit het Capability Maturity Model (voor meer informatie over dit model zie: http://www.itservicecmm.org/ ). Level 5 in ons model staat voor level 3 in het CMM. Er is bewust een vertaling gemaakt naar deze “eigen stadia”, omdat level 5 vanuit CMM niet rationeel is binnen de mogelijkheden van onze organisatie. Er zijn maar een paar grote multinationals die op onderdelen level 5 van het CMM hebben weten te bereiken! Om wel onderscheid te kunnen maken welk onderdeel in de organisatie op welk niveau zit is het praktischer wel 5 niveaus te hanteren in plaats van de “slechts” 3 levels vanuit het CMM. Level 5 in ons model kan praktisch worden vormgegeven met bijvoorbeeld het INK model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (voor meer informatie over het INK model zie: www.ink.nl ).

" Niveau 4 in bovenstaande ontwikkelmodel (niveau 3 CMM) zal in 2009 minimaal moeten worden gehaald om de vraag van onze klanten met een gemiddelde ambitieniveau in de bedrijfsvoering te kunnen ondersteunen en waarborgen kan in gezamenlijk overleg met alle betrokkenen worden vastgesteld. Alleen op het technische gebied van de ICT middelen is momenteel een niveau van volwassenheid bereikt. Een aantal ondersteunende processen zijn binnen de afdeling Bedrijfsvoering voor verbetering vatbaar. Daar wordt intern aan gewerkt, maar deze kunnen alleen groeien als ook de rest van de organisatie op voldoende niveau is (in de lijn brengen). Dat kan de afdeling bedrijfsvoering niet alleen.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 29


BIJLAGE 5. FUNCTIES EN TAKEN Inleiding Een ICT omgeving kan alleen soepel werken door samenwerking tussen alle geledingen in de gehele organisatie. Het is een samenspel tussen mensen, programmatuur, apparatuur, afspraken en procedures. Voldoende kennis en kunde over het gebruik van de ingezette middelen is noodzaak. In de praktijk bewezen ontwikkelingen (best practices) zoals weergegeven in methodieken als ITIL en BISL worden bij de inrichting van functies, taken, rollen verantwoordelijkheden en de afspraken daarbij gebruikt.

De technische middelen ter ondersteuning van de informatievoorziening worden op diverse niveaus en manieren in de organisatie beheerd. Primair ligt de verantwoordelijkheid voor inzet en gebruik van deze middelen bij het afdelingsmanagement die de middelen in willen zetten. De verantwoordelijkheid voor gemeentebreed geautomatiseerde toepassingen en de technische infrastructuur ligt bij het management van de afdeling Bedrijfsvoering. Een afgeleide verantwoordelijkheid voor correct beheer van de ingezette middelen ligt in de afdelingen bij applicatiebeheerders en op de afdeling bedrijfsvoering bij de systeembeheerders. Gezien de raakvlakken en de daarmee mogelijk gepaard gaande onduidelijkheden in de te onderscheiden centrale en decentrale taken is hieronder een beschrijving van de benodigde functies weergegeven.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 30


A. Applicatiebeheerder Dient ervoor te zorgen dat diverse werkomgevingen kunnen (blijven) beschikken over operationele toepassingen met als doel de gegevensverstrekking en gegevensverwerking voor de operationele processen te ondersteunen. Is het eerste aanspreekpunt voor de gebruikers. Bij problemen of vragen benaderen zij niet direct systeembeheer maar gaan eerst naar de applicatiebeheerder. In principe onderhoudt alleen de applicatiebeheerder contact met de systeembeheerder, maar probeert eerst zelf kleine storingen te verhelpen. Hij of zij kent de systemen, is op de hoogte van de nieuwste versies en functies binnen een applicatie en zorgt ook voor autorisaties van gebruikers binnen applicaties. De applicatiebeheerder heeft een adviserende rol naar het afdelingsmanagement voor vernieuwing van de applicaties en via het applicatiebeheerders overleg nieuwe stijl naar de directie. Een aantal applicaties wordt gemeentebreed ingezet. Het gaat daarbij niet alleen om bijvoorbeeld het financiële systeem maar onder andere ook om nog (verder) te ontwikkelen zaken als de gegevenswinkel, managementinformatie, de vastgoedinformatievoorziening, de gemeentelijke website, het managen van documentstromen of werkstromen en meta data management (gegevens over gegevens). De taken hiervoor dienen zoveel mogelijk centraal vanuit de afdeling bedrijfsvoering te worden gestuurd, omdat de kennis en vaardigheden hiervoor anders teveel versnipperd in de organisatie diffuus in de organisatie komen te liggen en te snel vervagen. Jarenlang is, gedreven vanuit de automatiseringsgedachte, vorm gegeven aan de rol van applicatiebeheer. Het belangrijkste onderdeel in deze rol, het gegevensbeheer, is daarin in de meeste gevallen nog onvoldoende ontwikkeld. Daarin komt nu, bijna vanzelf, zoals in de fasen van Nolan beschreven, verandering. De focus, de basishouding van een applicatiebeheerder, zal steeds meer vanuit de verwerking van de gegevens moeten komen. De rollen en taken binnen deze functie a. gegevensbeheer a. kwaliteitsbeheer gegevens b. distribueren gegevens (wanneer geautomatiseerd, via gegevenswinkel) c. ontsluiten gegevens (wanneer geautomatiseerd, via gegevenswinkel) d. koppelen gegevens (wanneer geautomatiseerd, via gegevenswinkel) e. databasebeheer alleen in overleg met systeembeheer b. functioneel beheer a. autorisaties: bevoegdheden/verantwoordelijkheden van gebruikers en afnemers (zowel intern als extern) (relatie met informatiebeveiliging) b. inrichten van de geautomatiseerde werkomgeving c. technisch beheer en onderhoud (in overleg met systeembeheer en gebruikers) van de applicatie (werking en actualiteit, upgrade, database, testen) d. ondersteuning gebruikers (vraagbaak, instructie, verhelpen van storingen, toezicht doelmatig gebruik, eerstelijns helpdesk; opzetten en bijhouden richtlijnen en procedures) e. beleidsvoorbereiding en advisering (inventariseren en vertalen wensen gebruikers) f. contractbeheer (financiën, licenties, opstellen en controle afspraken intern en extern (DNO/SLA), ruggespraak systeembeheer, administratie, communicatie in brede zin over alle aspecten rond de applicatie)

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 31

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE B. Systeembeheerder/netwerkbeheerder Is primair verantwoordelijk voor de infrastructuur, apparatuur en kantoorautomatisering. Verzorgt de technische installatie en wijziging van alle aanwezige apparatuur en applicaties in of op de bestaande technische infrastructuur. Is verantwoordelijk voor de prestaties en beveiliging van het gehele systeem. De rollen en taken binnen deze functie a. Technisch beheer a. Apparatuur (gehele technische ICT infrastructuur en alle automatiseringsmiddelen in de organisatie) b. Besturingsprogrammatuur c. Oplossen problemen d. Installaties van applicaties op infrastructuur e. Beveiliging van de systemen b. Technisch beheer databases (te onderscheiden van gegevensbeheer erin) c. Applicatiebeheer van de benodigde beheerprogrammatuur (Novel, Windows, TopDesk, netwerkmonitoring e.d.) d. Ondersteuning applicatiebeheerders bij installaties en implementaties van nieuwe of gewijzigde programmatuur en aanspreekpunt bij vragen over ontwikkelingen op dit gebied e. Advisering aan Coördinator en Consulent ICT over technische zaken f. Beleidsvoorbereiding automatiseringsplan g. Actieve informatievoorziening over status van de gebruikte techniek danwel mogelijk nieuwe ontwikkelingen naar o.a. Coördinator, Consulent en applicatiebeheerders (bijvoorbeeld over capaciteit van de systemen; beveiliging; opmerkelijke zaken) h. Projectmedewerkers voor specifieke ICT vraagstukken C. Coördinatie ICT/informatiemanagement Voor de aansturing van de informatievoorziening is een vakinhoudelijke functionele leiding noodzakelijk. Er moet iemand als spil in de organisatie tussen beleid en beheer optreden voor de afstemming. De rollen en taken binnen deze functie a. Beleid a. Informatiestrategie (I-visie meerjarenplanning) b. Organisatie van de informatievoorziening (o.a. inrichten gegevenswinkel, beheerorganisatie, relatie leveranciers en ketenpartners) c. Informatiecoordinatie tussen informatiestrategie en de organisatie van de informatievoorziening d. Automatiseringsplanning (invulling randvoorwaarden geautomatiseerde bedrijfsvoering) e. Projecten (vernieuwing) b. Beheer (functioneel leiding op) a. Techniek infrastructuur (continuiteit automatisering garanderen) b. Beheerorganisatie organisatiebrede informatievoorziening (incl. alle ICT beheer- en gebruikersondersteuningsfuncties) c. Wijzigingsbeheer (transitie van oud systemen naar nieuwe, inbedden nieuwe systemen in staande organisatie, uitfaseren oud systemen d. Projecten (vervanging) e. Bedrijfsinformatie (actueel voorhanden van gegevens, meta-data, procesgegevens I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 32

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE e.d. “Gegevenswinkel”) c. Sturing & management ICT a. Planning en control (op geld, uren , kennis en kunde e.d.) b. Financien verwerven en beheren c. Behoeften afstemmen (kennis en kunde, uren) d. Contractbeheer (licenties, opstellen en controle dno’s intern en extern) D. ICT-consulent/beleidsmedewerker Vormt de beleidsmatige en inhoudelijke koppeling tussen de applicatiebeheerders en de systeembeheerders. Houdt de ontwikkelingen vanuit de markt en de veranderingen in de organisatie bij en verschaft actief informatie aan alle betrokkenen. Draagt zorg voor een goede afstemming van de gegevens die in de gemeente worden gebruikt om het principe van éénmalige opslag en meerdere keren gebruiken optimaal te houden. Houdt zicht op de organisatie van de informatievoorziening (relaties tussen informatiestromen, procesbeheer en documentbeheer) De rollen en taken binnen deze functie a. Relatiebeheer: eerste aanspreekpunt voor de organisatie bij ideeën over nieuwe of gewijzigde ICT systemen (eerste toetsing haalbaarheid en inpasbaar bestaande beleid e.d.) b. Advies (gevraagd en ongevraagd) via coördinator, aan directie, management, beheerders en gebruikers over alle ICT aangelegenheden c. Beleidsvoorbereiding informatievoorziening en automatisering d. Beleidsvoorbereiding van de bedrijfsinformatievoorziening (gegevensbeheer algemeen en informatiestromen met koppeling naar procesbeheer en wfm) e. Beleidsvoorstellen via coördinator aan de directie f. Controle uitvoering beleid g. Bijhouden marktontwikkelingen en organisatieontwikkelingen die impact op ICT aangelegenheden kunnen hebben h. Deelnemen aan het ABO volgens BISL E. Applicatiebeheerdersoverleg nieuwe stijl volgens BISL (ABO-NS) De vertegenwoordiging van de gebruikers van de middelen voor de juiste werking van de informatievoorziening in de organisatie wordt gevormd door het applicatiebeheer. Hierbij moet worden beseft, dat de applicatiebeheerders op meerdere vlakken een zeer gemengd gezelschap vormen. De impact van de ene applicatie is bijvoorbeeld niet die van een andere. Ook is de ene applicatiebeheerder sterk gericht op de uitvoering, terwijl de ander zich meer met beleidsmatige zaken bezig houdt. In dat verband is het goed om een tweedeling door te voeren. Daarbij is onderscheid te maken tussen een groep van applicatiebeheerder die een significant deel hiervoor in hun functie hebben (minimaal 0,5 fte) beschreven (beheer primaire applicaties) en de vele beheerders van “kleine”, minder belangrijke programma’s. Tot 2005 kenden we een “ABO-breed”. Dit kwam door de vele verschillende belangen niet uit de verf. Vanuit het BISLmodel is gekozen voor een ABO Nieuwe Stijl (ABO-NS). De beleidsgroep en het brede overleg zijn daardoor vervallen. De rollen en taken binnen de het ABO-NS Binnen deze groep kan effectief worden gediscussieerd over beleidsmatige zaken op het gebied van informatievoorziening. De groep wordt gevormd door applicatiebeheerders die deze taak voor minimaal 0,5 fte in hun functieomschrijving hebben staan. De consulent ICT is daarbij vanuit de vakinhoudelijke betrokkenheid en diens centrale overzicht aanwezig. Voor technische vraagstukken kan een systeembeheerder of een andere direct I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 33

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE betrokken applicatiebeheerder of adoptiemederwerker (zie G) worden uitgenodigd. De groep adviseert via de afdeling Bedrijfsvoering aan de directie over: a. Grote wijzigingen inzet ICT middelen (= nieuwe ontwikkelingen of mutaties op bestaande systemen conform voorwaarden in het wijzigingsproces) b. Bemiddeling bij afwijkende inzichten vanuit de afdeling Bedrijfsvoering bij kleine wijzigingen. c. Informatie- en automatiseringsbeleid Bij afwijkende inzichten met de afdeling Bedrijfsvoering adviseert het ABO-NS rechtstreeks schriftelijk aan de directie, waarvan kopie naar het hoofd van de afdeling Bedrijfsvoering. F. Centrale helpdesk Hier komen alle vragen en problemen van applicatiebeheerders en overige gebruikers samen. Het uitgangspunt is, dat de meeste vragen al door de decentrale helpdesk worden afgevangen (en zonodig worden terugverwezen). De centrale helpdesk tracht direct een oplossing te bieden voor de zaken die worden aangedragen. Waar dit niet mogelijk is, wordt een systeembeheerder ingeschakeld, een zogenaamde “incidentmelding” aangemaakt en inzicht gegeven in de termijn van afhandeling. De prioriteit is afhankelijk van de ernst van de vraag. Duidelijk zal zijn, dat een storing in een bedrijfskritische applicatie eerder moet worden verholpen dan de verzoek om informatie. De prioriteit wordt in overleg tussen de centrale helpdesk, de systeembeheerders en de applicatiebeheerders uitgewerkt. Door deze werkwijze ontstaat overzicht en samenhang in de hulpvragen. NB: In het kader van de organisatieontwikkelingen 2006 kunnen er meer vakinhoudelijke gebieden bij de helpdesk worden ondergebracht (archief- en postzaken, financiën, personeelszaken e.d.). In het kader van dit beleidsstuk wordt daarop hier niet verder ingegaan. De rollen en taken binnen deze functie a. in ontvangst nemen van vragen en problemen van applicatiebeheerders, adoptiemedewerkers en overige gebruikers; b. aangedragen zaken zo mogelijk direct oplossen (1e lijns eenvoudige meldingen oplossen, meer complexe (meer dan 15 minuten nodig) doorsturen aan 2e lijns medewerkers) c. systeembeheerders inschakelen waar nodig; (Storingen apparatuur en centrale programmatuur d. inzicht verschaffen over de termijn van afhandeling van vragen en problemen; e. overzicht houden en samenhang aanbrengen in de hulpvragen en storingen. f. Ondersteuning gebruikers generieke algemene kantoorautomatisering (bijv. groupwise, word, excel, powerpoint, windows etc.) G. Adoptiemedewerkers Per in de organisatie aanwezige printer zijn ten minste twee adoptiemedewerkers aanwezig. Deze zijn eerste aanspreekpunt voor de overige medewerkers ten aanzien van de werking en storingen. Ook zaken als het vervangen van de toner en het bijvullen van papier en nietjes worden verzorgd. Bij ernstige storingen wordt de centrale helpdesk door hen ingeschakeld. Het is mogelijk ook andere, veel voorkomende en gebruikte apparatuur bij de adoptiemedewerkers onder te brengen. Er bestaan daarnaast ook vele “kleine” informatiserings-/automatiseringsmiddelen in de organisatie die niet allemaal door een applicatiebeheerder zelf kunnen worden beheerd (minder dan 0,5 fte). Hiervoor zijn taakafspraken te beleggen bij medewerkers die vanuit de uitvoering van hun functie het meeste met deze middelen te maken hebben (uren schrijven binnen product zelf). Uit de taakbeschrijving blijkt welke kennis en kunde nodig is voor het beheer van: I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 34

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE a. Applicaties die slechts door enkele medewerkers worden gebruikt in secundaire werkprocessen (per applicatie taakbeschrijving opstellen) b. Gegevensverzamelingen die slechts door enkele medewerkers worden gebruikt in secundaire werkprocessen. Denk aan bestanden gemaakt m.b.v. algemene middelen van kantoorautomatisering zoals een tekstverwerker of rekenbladprogramma, maar het kan net zo goed een papieren verzameling zijn. (per verzameling taakbeschrijving opstellen) c. Techniek a. printers/copiers decentraal per machine (bestaat al taakbeschrijving van) b. Apparatuur waarvan stijging van het gebruik in de toekomst kan worden verwacht zoals beamers, fotocamera’s etc. (per soort apparaat taakbeschrijving opstellen) H. Manager informatie-beveiliging (nieuwe functie) Informatiebeveiligingsbeleid zal volgens de actuele NEN-Normen voor informatiebeveiliging worden opgezet en uitgevoerd. Er is een informatiebeleidsplan in ontwikkeling, waaruit een actieplan wordt opgezet. Daarin wordt voorzien, dat voor het op niveau brengen van de graad van informatiebeveiling in de hele organisatie naar een gemiddeld niveau minimaal drie jaar nodig is. Tijdens uitvoering zal er steeds meer behoefte gaan ontstaan aan sturing van alle nieuwe ingevoerde en aangepaste onderwerpen van beveiliging. De verwachting is dat hiervoor in 2009 minimaal 0,5 fte nodig is. Voorlopig kan de sturende, controlerende rol bij functie x worden ondergebracht. Die zal tijdig met een advies naar de directie moeten aangeven wanneer deze taak significante vormen aan gaat nemen en de functie van een “security officer” breed in de organisatie een optie wordt. Misschien kan dit door een samensmelten van functies vanuit de afdeling veiligheid en handhaving worden gerealiseerd. De rollen en taken binnen deze functie a. Beleidsvoorbereiding b. Sturing en toezicht op beheer c. Beheer wordt grotendeels binnen andere functies uitgevoerd I. Programmamanager (nieuwe functie) Er zijn veel interne projecten met aspecten vanuit de informatievoorziening die op elkaar afgestemd moeten worden. Voorlopig wordt nog geen afname van de ontwikkelprojecten in de organisatie voorzien. De rollen en taken binnen deze functie a. Toezicht op de projecten en aansturing van de projectleiders J. Documentair informatievoorziener (DIV) (nieuwe functie) Naast de steeds minder wordende traditionele informatievoorziening (post en archief) komen er voor digitaal document management nieuwe taken en rollen die andere affiniteiten, kennis en kunde vergen. De rollen en taken binnen deze functie a. Beleidsvoorbereiding b. Beheer posten documentstromen (digitaal en analoog) c. Archivering documenten (digitaal en analoog) K. Procesbeheerder/informatiebeheerder (nieuwe functie) In het kader van constante kwaliteitsverbetering van de bedrijfsvoering, de planning en de control, moet de administratieve organisatie door het management organisatiebreed en in samenI-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 35

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE hang worden geborgd. Hiervoor zijn metagegevens (gegevens over gegevens, processen en gegevensverzamelingen e.d.) nodig. Dit moet worden ontwikkeld, ingevoerd en beheerd. Decentrale gegevens- en procesbeheerders worden door deze functionaris aangestuurd. De rollen en taken binnen deze functie a. Gegevensbeheer metadata algemeen a) Beheer bedrijfsinformatievoorziening (metadata, procesbeschrijvingen, wfm) b) Beheer van de koppelingen tussen applicaties en klantencontacten c) Coördinatie deelbeheerders personen, vastgoed en middelen (incl. processen) b. Beleidsvoorbereiding en advisering (inventariseren en vertalen wensen vanuit de organisatie op gebied van bedrijfsvoering) c. Controller adviseren over de bedrijfsvoering. L. Contentbeheer website Voor het beheer van op de website geplaatste informatie (bestanden in vele vormen), worden kopiën van (reeds op centrale gemeentelijke systemen bestaande) bestanden naar een andere centraal zogenaamde “webserver”. De aanlevering van de inhoud gebeurd door elke afdeling autonoom, waarna de webmaster deze omzet naar een vorm voor op internet of intranet en koppelingen voor verwijzingen e.d. legt. Dit gebeurd zoveel mogelijk automatisch binnen een zogenaamd Content Management Systeem (CMS). Momenteel is er nog veel werk voor nodig. De verwachting is dat door het meer en beter koppelen van onder andere het gemeentebrede documentaire management systeem (DMS) aan het CMS, efficiëncy kan worden bereikt. Voor het gebruik, de vormgeving en aanleveren inhoud (content) is een protocol aanwezig, waarin taken en rollen nader worden omschreven. a. Per project b. Per afdeling c. Centraal (zie webmaster) d. redactieraad M. Webmaster Zie beschrijving onder L. Contentbeheer website a. Beleidsvoorbereiding gebruik b. Applicatiebeheer CMS c. Centraal managen contentbeheer / redactie Samenhang lijnmanagement en afdeling Bedrijfsvoering Lijnmanagement Primair ligt de verantwoordelijkheid voor de ICT-middelen bij het lijnmanagement waar het gaat om middelen die ten behoeve van een afdeling beschikbaar zijn. Veranderingen op dit vlak worden voorgelegd aan het applicatiebeheerdersoverleg. Voor zover daaraan behoefte bestaat wordt hierover na een vergadering geadviseerd. De ICT-consulent adviseert aan de hand van de huidige systeemconfiguratie/randvoorwaarden en mogelijkheden. De besluitvorming vind daarna plaats binnen het management van de betreffende afdeling, of voor zover nodig op initiatief van deze afdeling binnen de directie. Afdeling Bedrijfsvoering (BV) De verantwoordelijkheid voor gemeentebrede toepassingen en de technische-infrastructuur ligt bij het management van de afdeling BV. Veranderingen op dit vlak worden ter advisering voorgelegd aan het applicatiebeheerdersoverleg. Op deze wijze wordt het draagvlak bij de gebruikers verzekerd. De besluitvorming vind daarna plaats binnen het management van de afdeI-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 36

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE ling BV, of voor zover nodig op initiatief van de afdeling BV binnen het MT dan wel college van Burgemeester en wethouders of de gemeenteraad. De verspreide verantwoordelijkheden binnen de organisatie mogen niet leiden tot een versnipperd ICT-beleid. De samenhang tussen het geheel wordt aangebracht door de binnen de afdeling BV werkzame beleidsverantwoordelijke voor de informatievoorziening. Deze heeft een coördinerende functie. Praktische werkwijze adviesfaseABO-NS De advisering door het ABO-NS moet zorgvuldig vorm worden gegeven om te voorkomen dat hierdoor vertragingen in projecten optreden. Door gebruik te maken van het intranet is het mogelijk dit proces sterk te vereenvoudigen voor onderwerpen waarover weinig of geen discussie is te voeren. Centrale regierol Om het gebruik van gegevens(verzamelingen) eenduidig en efficiënt te waarborgen is overkoepelend zicht op en beheer van de gegevensstromen in de hele organisatie nodig. Dit kan door centraal een functie te beleggen die de decentrale verantwoordelijkheden aanstuurt. Tussenvormen zijn ook mogelijk, mits taakverdeling en scheiding van verantwoordelijkheden helder wordt afgesproken. Het organisatiebelang gaat vóór het afdelingsbelang. Het is noodzakelijk dat deze functionaris(sen) voldoende middelen en een positie krijgt waarin “onderliggende” belangen aangestuurd kunnen worden.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 37


BIJLAGE 6 INDICATIEVE RAMINGEN KOSTEN & BATEN KOSTEN In onderstaande schema (bron overzicht coördinator ICT) zijn de verwachte indicatieve kosten om de voorgestelde visie vorm te kunnen geven grofmazig geraamd. De huidig bekende kosten van de centrale ICT (personeel, kapitaallasten investeringen en onderhoudslasten op apparatuur en programmatuur) zijn €1.000.000 per jaar in de begroting (plm. 25.000 inwoners = €40 per inwoner, incl btw). Dit is wel exclusief kosten applicatiebeheer (decentraal) en eventueel andere (verborgen of niet bekende kosten) in de begroting op andere posten, niet bij ICT bekend.

BATEN Door de gefaseerde uitvoering van de beschreven projecten zal besparing door efficiency leiden tot een geleidelijk groei van de huidige ICT kosten van €40 tot ongeveer €50,00* ICT kosten sec per inwoner per jaar in 2009. * Berekening: (rentelasten (5%) over 2 milj. = 100.000 / 25000 inw = 4 euro in 2009) + (onderhoud op verwachte ict middelen = 15% over 433.000 (totaal ict middelen) = 21.650 / 25000 inw. = 1 euro) + (afschrijving ict middelen 5 jaar = 4 euro in 2009) = (totaal 9 euro + onvoorzien 1 euro = 10 euro). De huidige weg van ongestuurde groei zal een aanzienlijke hogere stijging van deze kosten met zich mee gaan brengen. Door de grilligheid ervan is het niet mogelijk daarop vat en zicht te krijgen, maar het is op zich simpel reëel denkbaar (zie grafische voorstelling in hoofdstuk 3). Tel frustratie en onrust erbij: totaal dan minimaal op €70,00 per inwoner per jaar?

Meer (betere kwaliteit) met minder (kosten)

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 38


BIJLAGE 7 BEHEER VAN DOCUMENTEN Gedeelte van het rapport van november 2004 zoals door mt vastgesteld is hier tekstueel zonder bijlagen toegevoegd, omdat dit belangrijke achterliggende informatie is, met name voor het inzetten van project a.

BEHEER VAN DOCUMENTEN IN WIJK BIJ DUURSTEDE “TERUGVINDEN VAN INFORMATIE” OPDRACHT De interim sectordirecteur middelen wil een startnotitie over de huidige omgang met en de opslag van documenten in de organisatie. Daarmee kan worden bepaald welke koers de Gemeente Wijk bij Duurstede kan of moet varen om de bedrijfsvoering afdoende te kunnen ondersteunen. Cor Schaecken (medewerker archiefzaken) en Roel Bakker (beleidsmedewerker ICT) zijn gevraagd deze notitie te leveren. INLEIDING Om verantwoorde beslissingen te kunnen nemen is inzicht en begrip in hoofdlijnen nodig over de plaats van documenten in de bedrijfsvoering. Documenten beheren is meer dan alleen het registreren en bewaren van fysieke documenten als dragers van gegevens c.q. informatie. Informatie (kennis) is ook opgeslagen in geautomatiseerde bestanden en systemen. Beheer van documenten begint bij het ontvangen van documenten en loopt van verwerken, versturen en archiveren van documenten tot het belangrijkste aspect: Terugvinden van informatie = gebruiken van de aanwezige kennis. Wereldwijd onderzoek (Gartner) heeft aangetoond dat 81% van de kennis binnen organisaties in documenten (fysiek/digitaal) is opgeslagen. Datzelfde onderzoek geeft ook aan dat 20% van de werktijd wordt besteed aan het zoeken naar informatie in die documenten. Door de huidige snelle ontwikkelingen, de toename van digitale documenten en meer geautomatiseerde mogelijkheden, staat het bestaande beheer én de opslag van documenten (fysiek en digitaal) in de hele organisatie te zwaar onder druk. Zowel het kunnen voldoen aan de bepalingen in de Archiefwet 1995, als in het praktisch dagelijks gebruik zien we momenteel tekortkomingen. Er zal met een visie en in een redelijk tempo moeten worden meebewogen met de ontwikkelingen om ons heen, om de huidige druk te verminderen. Het is niet alleen de vraag “hoe gaan we om met papieren documenten of e-mail e.d.”, maar ook bijvoorbeeld “hoe kunnen we burgers zelf veilig toegang geven tot de juiste documenten via de internetsite” en nog veel meer. Het betreft een complex, (organisatie)breed gebied dat alle medewerkers dagelijks aangaat en wat in ALLE werkprocessen ligt besloten. Steeds meer organisaties proberen dit complexe geheel tegenwoordig met geautomatiseerde systemen te ondersteunen. HOOFDDOEL Het voorbereiden van een organisatiebrede visie en alle ontwikkelingen die daaruit voort kunnen vloeien moeten met onderstaande hoofddoel indachtig worden uitgewerkt. Het snel en eenvoudig terug kunnen vinden van de juiste informatie, opgeslagen in fysieke documenten, digitale bestanden, databases en systemen van verschillende aard en daarover op geldige manier kunnen beschikken binnen duidelijke werkprocessen.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 39

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE Definitie Er zijn vele termen op het gebied van “document management” in gebruik en dat geeft veel verwarring. De meest gehoorde is “DIS” (Documentair Informatie Systeem), maar wat is het eigenlijk? Iedereen heeft hierbij een andere gedachte. “DIS” wordt over het algemeen gebruikt voor een geautomatiseerd systeem, terwijl het beheer van documenten in een organisatie véél meer omvattend is: een samenstel van processen, taken, systemen, afspraken, programmatuur, apparatuur etc. om het genoemde doel te bereiken en te behouden. In de titel van dit document is een Nederlandse term gebruikt. Het advies is deze breed kenbaar te maken en te blijven gebruiken binnen onze organisatie, zodat begripsverwarring zoveel mogelijk wordt uitgesloten: beheren van documenten. Volgens het van Dale woordenboek: Beheer: “het beheren van, de zorg en verantwoording voor documenten” Document: “geschreven of gedrukt bewijsstuk” en “gegevensbestand, tekstbestand e.d.” Alle andere termen figureren hieronder. Voor meer begrip is in bijlage 7 een lijst opgenomen, waarin de belangrijkste termen vet zijn afgedrukt. Conclusies 1. Beheer van documenten gaat de hele organisatie aan. Alle afdelingshoofden is gevraagd (bijlage 5) hun mening te geven. In bijlage 6 zijn de reacties weergegeven. Het onderzoek laat zien dat veel onbekend is. Beheer van documenten als ondersteunend proces voor alle andere werkprocessen moet een beter gestructureerde en meer bekende plaats in de gehele organisatie krijgen. 2. Veel documenten worden ooit een keer op de één of andere manier opgeslagen en zullen volgens wettelijke voorschriften (o.a. archiefwet / documentair structuur plan) moeten worden bewaard. Dossiervorming van met name digitale bestanden vindt nu plaats op ongestructureerde wijze, met hiaten in informatievoorziening als gevolg. 3. Documenten zijn middelen waarmee werkprocessen “aan elkaar gekoppeld” zijn. De werkstromen beïnvloeden elkaar via documenten. Ook werkstromen worden steeds vaker geautomatiseerd (WorkFlow Management Systems: “WFM”). Het beheer van de werkstromen is direct aan beheer van documenten gekoppeld en zal in een onderzoek naar wat in de organisatie nodig is meegenomen moeten worden. 4. Documenten worden geprint, gekopieerd, gescand, gefaxed. In de organisatie zijn al multifunctionele apparaten in het computernetwerk aanwezig (RICOH in één totaalcontract). Deze apparaten kunnen/moeten in combinatie met mogelijk nog aan te schaffen specifieke programmatuur voor het beheer van documenten samenwerken. 5. Beheer van documenten is een organisatiebreed ondersteunend proces dat, voordat het verder ontwikkeld wordt, procesmatig duidelijk moet zijn en waarvoor hoog in de organisatie een verantwoordelijke moet zijn. Dit moet actief beheerd worden. Het bestaande programma “MAVIM” waarin processen kunnen worden beschreven, zou als middel ingezet kunnen worden, mits op de juiste wijze in de organisatie (afdelingsoverschrijdend) ingebed. 6. Momenteel zijn er veel (al of niet geautomatiseerde) systemen waarin iets met registratie, opslag en bewerking van documenten wordt gedaan. Uit elk systeem worden gegevens c.q. informatie gegenereerd en opgeslagen. S chriftelijk E -mail S chriftelijk E -mail B alie B alie Bekend zou moeten zijn welke informatie waar is en T elefoon T elefoon A ctieve weblocatie voor welk doel het wordt gebruikt: informatieplanning. Hiervoor is in 1990/1991 een begin gemaakt (Praktische Informatie Planning: PIP), maar dat heeft nooit een G E M E E N T E L IJ K G E G E V E N S M A G A Z IJ N vervolg gekend. Voor het opzetten van een organisatiebreed proces en D ocument M anagement G eografisch B asisregistratie W ork F low M anagement Informatie S ysteem en distributiesysteem systeem met betrekking tot het beheer van documenten, (D m / W fm) (G is) B eH efPostG roen is integrale aanpak noodzaak. Het is een proces/systeem S oM iregivolfinW ord E xcel G bk W egen za lieu stratie R iool king gen in het “hart van de organisatie”. Zie ook de positie van het beheer van documenten zoals in de ICT beleidsplan T E C H N IS C H E IN F R A S T R U C T U U R is opgenomen: 7. Alle hiervoor genoemde zaken zijn niet gekwalificeerd of gekwantificeerd en het is nog zeker niet volledig.

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 40

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE Toch zal er ergens moeten worden begonnen. Het lijkt erop dat vanuit een centrale gedachte digitalisering van documenten voor de hand gaat liggen. Dit trekt automatisch andere ondersteunende processen zoals archivering, werkstromen, informatiestromen met zich mee. Deze complexiteit moet in een vooronderzoek worden voorbereid en gefaseerd worden aangepakt over meerdere jaren. A. Duidelijke visie vaststellen: waar willen we naar toe, onder welke voorwaarden. B. Wat hebben we nu concreet aan processen, systemen, informatiestromen en wat zijn de zwaarste problemen? Welke leveranciers kunnen daarbij het beste helpen? C. Een plan van aanpak opstellen in (niet te grote) projectmatige stappen om naar de gewenste situatie te komen en de meest nijpende problemen zo snel mogelijk op te lossen. Denk groot maar acteer klein! 8. Het vooronderzoek en de invoering kan het beste met behulp van externe deskundigheid gebeuren, geregisseerd het MT. Zowel FACZ als IPO/ICT zijn niet op de juiste manier in de organisatie gepositioneerd om het zéér noodzakelijke draagvlak te kunnen krijgen in dit grote veranderingsproces wat alle medewerkers binnen de organisatie raakt. Er is onvoldoende capaciteit (kennis en kunde te versnipperd aanwezig en te weinig ervaring op dit integrale complexe terrein) om een dergelijke zware wijziging te begeleiden. Beide afdelingen moeten wel direct betrokken worden in een projectgroep in verband met hun ondersteunende rol tijdens de nieuwe ontwikkelingen en het te wijzigen beheer. Advies 1. Stel een gemeentebrede projectgroep samen, met daarin externe deskundigheid en leiding, om punt 7 uit te voeren in 2005, indachtig de andere genoemde punten. 2. Vraag de afdelingen voldoende tijd in te ruimen in hun jaarplan 2005. Kor Karels, extern onafhankelijk adviseur, heeft daarvoor een inschatting gemaakt (zie bijlage 1) 3. Communiceer vaak en met vastgestelde begrippen en denkwijzen binnen de organisatie om de bewustwording en het begrip rond het beheer van documenten te vergroten.

Cor Schaecken, medewerker archiefzaken, Roel Bakker, beleidsmedewerker ICT, Wijk bij Duurstede, vrijdag 22 oktober 2004

AANVULLING ADVIES BEHEER VAN DOCUMENTEN DOOR KOR KARELS, EXTERN DESKUNDIG ADVISEUR Inleiding In aanvulling op de startnotitie van Cor Schaecken en Roel Bakker met de gelijknamige titel wordt in deze notitie kort uiteengezet wat de eerste concrete stappen kunnen zijn om te komen tot een beter beheer van (digitale) documenten en de ontsluiting daarvan. Tevens is een globale kwantificering van uren opgenomen voor het jaar 2005, bedoeld om de sectoren en afdelingen te helpen bij het opstellen van de sectoren afdelingsplannen. Gemeentebrede aanpak De genoemde startnotitie stelt voor te komen tot een gemeentebrede projectgroep. Een gemeentebrede aanpak van deze materie is beslist noodzakelijk. Het beheren van documenten is weliswaar het primaat van de sector Middelen, de ontsluiting ervan staat nadrukkelijk ten dienste van de gehele organisatie en de gehele organisatie is er ook sterk afhankelijk van bij de uitvoering van haar taken. Postregistratie/procesbeheersing De fundering onder een systeem voor digitale opslag van documenten en het onsluiten daarvan is een goed systeem voor postregistratie en procesbeheersing. Op deze fundering rusten de faciliteiten voor digitale opslag en het beheer van documenten (document management). Op deze fundering wordt ook de stroming van documenten door de organisatie (workflowmanagement) gebaseerd. Postregistratie/procesbeheersing – document management – workflowmanagement zullen op den duur één geheel vormen. Voor Wijk bij Duurstede betekent dit dat de aanpak dient te beginnen met een onderzoek of de fundering van het omvangrijke gebouw, waarvan de (uit)bouw een proces van jaren is, voldoende waarborgen biedt voor deze uitbouw. Concreet: kan Wijk bij Duurstede dit meerjarenpro-

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 41

GEMEENTE WIJK BIJ DUURSTEDE ject aanpakken op basis van het huidige postregistratiesysteem? Aanpak De volgende aanpak wordt daarom voorgesteld. I. Een gemeentebrede projectgroep dient de volgende stappen te zetten. a. Ontwikkelen van een visie met betrekking tot het genoemde brede terrein van postregistratie, procesbeheersing, document management en workflowmanagement. b. Het globaal in de tijd, in jaartallen, uitzetten van deze visie. c. Het opstellen van een programma van eisen c.q. offerte aanvraag voor het onderzoeken van een systeem voor postregistratie, procesbeheersing en digitale opslag van documenten d. Het toetsen of het huidige systeem voor postregistratie een voldoende basis is voor de verdere (uit)bouw van de documenten werkstroombeheersing. e. Het doen van een marktsondering naar de kosten van een nieuw systeem voor postregistratie en procesbeheersing, alsmede inzicht verwerven in de globale kosten van het digitaal opslaan van documenten. II. De producten die in fase I zijn ontstaan dienen ter besluitvorming voorgelegd te worden aan het Management Team. Een fiat voor het uitvoeren van de volgende fase zal vervolgens gegeven moeten worden. Ook dienen in deze fase de plannen met de organisatie gecommuniceerd te worden. III. De gemeentebrede projectgroep dient vervolgens onderzoek te doen naar een (nieuw) systeem voor postregistratie, procesbeheersing en documentbeheer. De volgende stappen dienen gezet te worden. a. Uitvoeren van een selectie- en aanbestedingtraject. b. Het doen van een aanbeveling voor de keuze van een leverancier, met een bijbehorende kostenopstelling c. Het opstellen van een globaal implementatie- en opleidingenplan. Samenstelling projectgroep Als samenstelling van de projectgroep wordt het volgende voorgesteld: Eén of twee medewerkers uit Faciliare Zaken, één medewerker van de cluster Ict, één medewerker van de sector GGZ, één medewerker van de sector Samza, één medewerker van Sbo. Externe begeleiding door een adviseur is noodzakelijk. Het zou wenselijk zijn als de directeur van Middelen voorzitter van de projectgroep zou kunnen zijn. Termijnen en tijdsbesteding De uitvoering van fase I dient te geschieden in de periode januari tot en met april 2005. In die periode zullen circa zes bijeenkomsten nodig zijn. Inclusief voorbereiding betekent dit voor de leden van de projectgroep een tijdsbesteding van circa 30 uur per medewerker. In deze tijd is het opstellen van notities en het verslagleggen van de vergadering niet begrepen. Daarvoor zullen nog circa 50 uur extra voor twee personen nodig zijn. Voor de uitvoering van fase II zijn de maanden mei en juni 2005 beschikbaar. De uitvoering van fase III dient te geschieden in de periode september tot en met december 2005. In die periode zullen circa zes bijeenkomsten nodig zijn. Enkele daarvan betreffen een gehele dag (leverancierscontacten). Inclusief voorbereiding en bestudering offertes betekent dit voor de leden van de projectgroep een tijdsbesteding van circa 50 uur per medewerker. Een tweetal medewerkers zal de offertes moeten doorrekenen. Deze medewerkers zullen ook beschikbaar moeten zijn voor het opstellen van notities, etc. Voor deze medewerkers zullen daarom nog circa 50 uur extra nodig zijn. Kor Karels, Veenendaal, 22 oktober 2004

I-Visie 2005-2009

10 maart 2006

blz. 42

I-VISIE BELEIDSKADERS MOOI VAN BUITEN! En de informatie erin?

Recommend Documents