TARDOS KATALIN:
HUMÁNPOLITIKAI INNOVÁCIÓK A KILENCVENES ÉVEKBEN
*A kutatás az OTKA F020234 számú pályázatának és a Bolyai János Kutatási Ösztöndíj támogatásával készült.
2
Az emberi erõforrás-gazdálkodás vállalati stratégiáiban a változások nem közvetlenül 1989-ben, a rendszerváltás elején kezdõdtek. Már a nyolcvanas évek közepétõl lényeges változásokat figyelhettünk meg a munkaerõpiacon. A korábban tapasztalt munkaerõhiány helyett a munkaerõ-felesleg jelei mutatkoztak. A gazdálkodói szervezetek már a nyolcvanas évek közepétõl létszámstopot vezettek be. A tömeges elbocsátások még nem voltak jellemzõek ebben az idõszakban, de a vállalatok jelentõs része - a természetes fogyás módszerével - csökkentette alkalmazottainak létszámát. Ha egyszer valaki kikerült elõzõ munkahelyérõl, érzékelhetõen nehezebb volt új munkahelyet találnia. A munkaerõpiac átalakulása alkalmat adott a szervezeteknek a szigorúbb munkafegyelem bevezetésére. A munkanélküliségtõl való félelem fokozatosan növekedett ebben az idõszakban, ezzel összefüggésben a munkavállalók körében jellemzõ volt a nagyobb önfegyelem, a szabályok szigorúbb betartása és elfogadása mint magatartási forma, éppen azért, hogy nehogy elveszítsék munkahelyüket. Ezen elõzmények és feltételek között kezdõdött a kilencvenes évek elején a munkaerõpiac és a vállalati humánpolitika radikális átstrukturálódása. Ebben a tanulmányban áttekintést adok a kilencvenes évek Magyarországán a vállalati humánpolitikában bekövetkezett lényeges változásokról. Elõször a nyolcvanas évekre jellemzõ tipikus emberi erõforrás-gazdálkodási gyakorlatokat a kilencvenes évekre jellemzõ tendenciákkal vetem össze. Másodszor a tulajdonforma, nemzetiség, vállalatnagyság illetve a szervezet keletkezési éve szerinti csoportosításban vizsgálom meg a különbözõ szervezeti típusokban tapasztalt tendenciákat. Végül, azt elemzem, hogy milyen mértékû volt a külföldi szervezetek hatása a magyarországi cégek humánpolitikájára, más szóval mennyire jellemzõ az emberi erõforrás-gazdálkodás “elnyugatosodása”.
3 MÓDSZEREK, MINTA
E tanulmány adatai egy 71 szervezetbõl álló mintán alapszanak. Az adatfelvétel 19961998 között készült. A szervezeti minta országosan nem reprezentatív, ugyanakkor úgy gondolom, hogy ahhoz elég nagy, hogy az emberi erõforrás-gazdálkodásban bekövetkezett fõbb változási tendenciákat megfigyelhessük és elemezhessük. Ennek ellenére szükséges volna a jövõben a kutatás adatait egy nagyobb, reprezentatív mintán ellenõrizni. Mintánkban - az országos megoszláshoz képest - a nagyobb szervezetek felülreprezentáltak, ugyanis csak olyan szervezeteket választottunk, amelyek legalább 50 fõt alkalmaztak. Tulajdonviszony szerint vizsgálva a szervezetek megoszlását, nem találunk szignifikáns különbséget az állami és magántulajdonú szervezetek mintán belüli és országos megoszlása között, de a magáncégeken belül az országos átlaghoz képest nagyobb arányban szerepelnek a külföldi tulajdonban lévõ szervezetek. Így lehetõség nyílik arra, hogy behatóbban megvizsgáljuk a külföldi szervezetek magyarországi hatását a vállalati humánpolitikára.
HUMÁNPOLITIKA A NYOLCVANAS ÉS KILENCVENES ÉVEKBEN
A nyolcvanas években fel sem merült annak az explicit igénye, hogy a szervezet emberi erõforrás-gazdálkodása a cég üzleti stratégiájához illeszkedve egy integrált és koherens rendszerben mûködjék. Ez nem jelentette azt, hogy a cég üzleti igényei és emberi erõforrás-gazdálkodása között ne lett volna semmilyen kapcsolat. Ugyanakkor, az egyes vállalatok humánpolitikája között viszonylag kismértékû különbségek mutatkoztak.
4 Ha szemügyre vesszük az elsõ táblázatot (Lásd mellékletben), láthatjuk, hogy az emberi erõforrás-gazdálkodás mai modelljének tipikus elemei gyakorlatilag nem léteztek az átmenet idõszaka elõtt. A munkaerõ összetételében alig-alig voltak változások. A kiválasztásra mint stratégiai fontosságú folyamatra nem irányult jelentõs figyelem. A vállalatok nem rendelkeztek számítógépesített integrált humánpolitikai adatbázissal. A teljesítményértékelés formális rendszere gyakorlatilag ismeretlen volt. Az iparban, ahol könnyû volt mérni a teljesítményt, ugyan jellemzõ volt a teljesítményfüggõ kereset (darabbér formájában), de a teljesítményfüggõ kereset más formái alig-alig voltak használatban a vállalatok által alkalmazott bérrendszerben. Ha az összes alkalmazottat tekintjük, akkor viszonylag alacsony volt a szervezetek képzésre fordított beruházásai. A karriertervezés rendszerének kiépítése ritkán fordult elõ. Az elkötelezettség és a szervezeten belüli kommunikáció növelése nem jelentkezett prioritásként. A munkahelyi szociálpolitika rendszere viszonylag magas színvonalú volt, amennyiben a bölcsödei-óvódai ellátást, üdültetést, üzemorvosi ellátást, étkeztetést tekintjük mérvadónak. Másfelõl viszont, ha a jó munkakörülmények biztosítását, az egészségromlást megelõzõ programokat, és egyéb nem pénzbeli ösztönzõket, juttatásokat tekintjük, akkor már korántsem volt annyira pozitív a helyzet. A szakszervezetek gyakorlatilag az összes munkahelyen jelen voltak, de szerepük formális volt. A kisebbségeket nagyobb arányban foglalkoztatták a nyolcvanas években mint manapság, de ez nem a tudatos esélyegyenlõség politikájának, hanem a hatvanas, hetvenes évekre jellemzõ munkaerõhiánynak volt betudható. A kisebbségek (cigányok, rokkantak) voltak az elsõk között, akik a gazdasági válság korai szakaszában elvesztették állásukat. A cigány népesség 50 százalékos munkanélküliségi rátája bizonyítja, hogy manapság nagyobb szükség volna az esélyegyenlõség és antidiszkriminációs politikára mint valaha. Összefoglalva, a szocialista idõszak unalomig ismert szlogenje, miszerint a “legfõbb érték az ember!” a kiüresedett tartalma miatt nevetségessé vált. Általános vélekedés volt,
5 hogy a szervezetek a lehetõ legkisebb költségráfordítás mellett, rövid távon gondolkodva használták az emberi erõforrásukat. Másfelõl az is igaz, hogy a vállalatok a nyolcvanas évek közepéig viszonylag magas munkahelyi biztonságot és szociálpolitikát biztosítottak, valamint - igaz alacsony bérekért, de - nem túl nagy munkaterhelést róttak alkalmazottjaikra.
Ahogy korábban említettem, a nyolcvanas évek, fõképp a második fele “elõ-változási” idõszakként is felfogható. Ugyanakkor a változások erõssége és mennyisége a kilencvenes évek elejétõl kezdve megsokszorozódott. A legmélyrehatóbb változás a foglalkoztatás biztonságának radikális csökkenése volt. Nem csak arról volt szó, hogy a cégek jelentõsen csökkenttették az alkalmazottjaik számát, hanem a létszámcsökkentés mellett tudatos politika volt a munkaerõ összetételének megváltoztatása. Ebbõl a szempontból általános tendencia a régi munkaerõnél képzettebbek és fiatalabbak alkalmazása. Nem kérdéses, hogy ebben az idõszakban a munkaerõszükségletben strukturális változások álltak be. Bizonyos tudásfajták, készségek sokkal keresettebbekké váltak, mint például a nyelvtudás, számítógépes vagy marketinges ismeretek. Ugyanakkor a strukturális változás nem igazolja a 40 év felettiekkel szemben megmutatkozó diszkrimináció mértékét. A munkaerõösszetétel módosulását jól érzékelteti, hogy a mintában szereplõ szervezetek szinte mindegyikénél alkalmaztak a megelõzõ évben új embert, és a szervezetek háromnegyedénél voltak elbocsátások is. Érdekes felhívni a figyelmet azonban arra, hogy míg a munkaerõ összetételének megváltoztatása karakteres tendencia volt az elmúlt években, a cégeknek csak egy kisebb hányada fektetett hangsúlyt a kiválasztási módszerek finomítására, modernizálására. Az új kiválasztási módszerek alkalmazása helyett a cégek nagy része folytatta a hagyományos egykét interjúból álló kiválasztási gyakorlatát. Ezért is van az, hogy a cégek ragaszkodnak a próbaidõ intézményéhez, mert a kiválasztással kapcsolatos döntésük esetleges alacsony érvényességét így tudják utólag korrigálni.
6 A felmérés adatai egyértelmûen mutatják, hogy a legjelentõsebb innovációk a teljesítményfüggõ keresetek és a formális teljesítményértékelés bevezetéséhez kapcsolódnak. Szintén újdonságnak számít, hogy a cégek nagyobb gyakorisággal fektetnek hangsúlyt a vezetõik rendszeres továbbképzésére, és az emberi erõforrás-gazdálkodás információs rendszerének kiépítésére, ideértve az új típusú munkaköri leírások elkészítését. A szervezeti kultúrában bekövetkezett változások is nagyon általánosak: a szervezetek körében megfigyelhetõ, hogy egyre nagyobb fontosságot tulajdonítanak az elkötelezettséggel és kommunikációval kapcsolatos politikák bevezetésére. A szervezetek legkevésbé a karrierfejlesztési programokra, a minden alkalmazottra kiterjedõ
képzésekre,
a
kisebbségek
alkalmazására
és
a
kiválasztási
módszerek
korszerûsítésére fordítanak gondot. A szakszervezetek szerepe és jelenléte a munkahelyeken egyértelmûen csökkent, és a tendencia folytatódni látszik. Összességében talán nem csökkent, a munkahelyi szociálpolitika szerepe, de tartalmát tekintve jelentõs változások álltak be. Sok szervezet eladta üdülõjét, gyermekellátási intézményét, de egyre inkább elõtérbe kerülnek a nem pénzbeli ösztönzõk mint juttatási formák (például: árengedmény termékekre, vállalati autó, mobiltelefon, stb.) Összefoglalva: a kilencvenes évek folyamán a vállalati humánpolitikában lezajlott átstrukturálódási folyamatok a magas munkanélküliség és a foglalkoztatás biztonságának, a szakszervezetek
szerepének
csökkenése,
valamint
az
egy
munkavállalóra
jutó
munkamennyiség növekedése mellett mentek végbe. A humánpolitikai innovációk elsõszámú célpontja a bérrendszer reformja, amelyet gyakran a formalizált teljesítményértékelési rendszer bevezetése kísér. Egyre hangsúlyosabbá vált egy olyan szervezeti kultúra kialakítása, amelyben központi szerep jut az elkötelezettségnek, részvételnek és kommunikációnak. A változtatások végrehajtásában segítséget nyújt a humánpolitika információs rendszerének kifejlesztése. A vezetõbeosztásban lévõk a legesélyesebbek arra, hogy a humán
7 beruházásokból, mint amilyenek a továbbképzések, részesüljenek. A hosszabb távon megtérülõ emberi beruházások mint az alkalmazottak nagy részére kiterjedõ képzések, az egészségmegõrzõ programok, a karrierfejlesztési rendszer kidolgozása egyelõre nem kapott központi figyelmet a vállalati humánpolitikán belül. A kisebbségekre is kiterjedõ esélyegyenlõségi politikát a szervezetek nem tartják a maguk számára követendõ példának.
ÁLLAMI ÉS MAGÁN TULAJDONÚ SZERVEZETEK
Az állami tulajdonban lévõ gazdálkodó szervezetek, illetve költségvetési intézmények humánpolitikája erõsen hasonlít a korábban a nyolcvanas évekrõl elmondottakra. (Lásd 2. táblázatot.) Az állami szektorban - összehasonlítva a magánszektorral - sokkal kisebb mértékû változások mentek végbe. Az innovációk motorja egyértelmûen a magánszektor. Fontos leszögezni,
hogy
szinte
bármelyik
részterületét
vizsgáljuk
az
emberi
erõforrás-
gazdálkodásnak a magántulajdonban lévõ cégeknél magasabb arányban találunk olyan szervezeteket, amelyek az adott politikát a gyakorlatban megvalósították. Az állami szektoron belül nagyon ritkán találkozunk jól kidolgozott kiválasztási rendszerrel, számítógépesített humánpolitikai adatbázissal, formalizált teljesítményértékelési módszerrel, teljesítményfüggõ keresetekkel, az alkalmazottak többségére kiterjedõ képzési, valamint karrierfejlesztési programokkal. A vezetõk képzése, a munkahelyi szociálpolitika és egészségmegõrzési programok valamivel elterjedtebbek, de a szervezetek felében mégis teljes mértékben hiányoznak. Négy olyan terület van, ahol az állami tulajdonú, illetve költségvetési intézmények kedvezõbb képet mutatnak a magánszektorhoz képest: 1) munkaköri leírások, 2) kisebbségek foglalkoztatása, 3) a szakszervezetek jelenléte, 4) alacsonyabb elbocsátási ráta.
8 Az állami szervezetek közel háromnegyedében rendelkeznek munkaköri leírásokkal, ugyanekkora az aránya azon állami szervezeteknek is, amelyekben alkalmaznak kisebbségeket, amely jelentõsen magasabb a magánszektorban tapasztalt arányoknál. Ez tisztán mutatja azt a tendenciát, hogy a kilencvenes években a társadalmilag hátrányos helyzetben lévõ csoportoknak az állami szektoron belül még mindig nagyobb esélyük van a foglalkoztatásra. A legnagyobb különbséget állami és magánszektor között a szakszervezetek jelenléte kapcsán figyeltük meg. Az állami szervezetek gyakorlatilag mindegyikében mûködnek szakszervezetek, míg a magán tulajdonú szervezetek kevesebb mint felében. Végül, de nem utolsó sorban az állami szektorban a munkaerõ kicserélõdése sokkal lassabb. Kevésbé gyakoriak az elbocsátások mint a magánszektorban. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni, hogy az új munkavállalók aránya, illetve az elõzõ évben elõforduló elbocsátások tekintetében nem szignifikánsan nagyok a különbségek az állami és magánszektor között. Más kutatások is megerõsítették azt a feltevést, hogy mind az állami, mind a magánszektor hozzájárul a munkanélküliség termelõdéséhez.
Magyarországon a kilencvenes évek végére az alkalmazásban állók 70 százalékát (Országos Munkaügyi és Módszertani Központ adata) magántulajdonú szervezetek foglalkoztatták. Korábban említettem, hogy a humánpolitikai innovációk szempontjából a magánszektornak
volt
központi
szerepe
a
kilencvenes
években.
A
magáncégek
humánpolitikájának legjellemzõbb vonásai a teljesítményfüggõ kereset, a vezetõk továbbképzése, és a vállalat iránti elkötelezettséget elõtérbe állító szervezeti kultúra. A magántulajdonú szervezetek háromnegyede hangsúlyozta humánpolitikájának ezen jegyeit. A magáncégek körülbelül kétharmadában találunk formalizált részvételi és kommunikációs rendszereket, és fejlett szociálpolitikát. Érdekes megjegyezni, hogy ugyan se az állami, se a magáncégek nem mutatnak érdeklõdést az egészségmegõrzõ programok iránt, a
9 magáncégeknél
általában
a
szociálpolitika
mégis
hangsúlyosabb
mint
az
állami
szervezeteknél. (Mint késõbb látni fogjuk ez fõképp a külföldi magáncégekre jellemzõ.) A munkakörök változása, újraalakítása mind az állami, mind a magánszektoron belül hasonló arányban jelent meg. Jól kidolgozott kiválasztási folyamat, számítógépesített HR információs rendszer, teljesítményértékelés,
az
alkalmazottak
nagy
része
számára
nyújtott
képzések,
karrierfejlesztési programok ugyan jóval gyakrabban fordulnak elõ a magáncégeknél mint az államiaknál, de összességében a magáncégeknek is csak a felében találkoztunk ezekkel a humánpolitikai tevékenységekkel. Összefoglalva elmondhatjuk, hogy néhány szembetûnõ prioritással találkozunk a magántulajdonú szervezetek humánpolitikájában. A munkaerõ összetételének megváltoztatása mellett, fõképp a teljesítmények rövid távú javítására összpontosítják erejüket, mégpedig a bérrendszeren belül a pénzbeli ösztönzõk szerepének növelése útján. Nagy hangsúlyt kapott az új magatartási formák és attitûdök kialakítása is. A szervezet iránti elkötelezettség elsõrendû elvárás az alkalmazottakkal szemben. A változások végrehajtásában központi szerephez jutnak a vezetõk, ezzel összefüggésben a magáncégek háromnegyede úgy látja, hogy érdemes a vezetõk fejlesztésére áldoznia. A magáncégek adatainak elemzése során nyilvánvalóvá vált, hogy érdemes finomabb bontásban megvizsgálni az ebbe a csoportba tartozó szervezeteket. Mégpedig a következõk szerint: 1) Privatizált szervezetek, 2) Magánalapítású szervezetek, 3) Multinacionális cégek. (Az elsõ két csoport kölcsönösen kizárja egymást, de a multinacionális szervezetek mindkét csoportot, tehát a privatizált és az eleve keresztbemetszik.)
magán alapítású szervezetek csoportját
10 PRIVATIZÁLT SZERVEZETEK
A privatizált szervezetek kategóriába tartozó cégek fele “nagy”, vagyis 500 fõnél többet foglalkoztat. Többségük “régi” vállalat, jelen esetben ez minimum 10 évnél régebbi alapítást feltételez, de nem ritka közöttük még a második világháborút megelõzõ idõszakra visszanyúló múlt sem. Negyedük vegyes tulajdonú, vagyis egy részük állami tulajdonban maradt. Végül pedig fontos leszögezni, hogy majdnem kizárólag ipari cégekrõl van szó. A privatizált szervezetek humánpolitikája ötvözi az állami és a magán cégek humánpolitikájának tipikus jegyeit. (Lásd 3. táblázatot.) Ennél a csoportnál találjuk a legnagyobb arányban új munkavállalók alkalmazását és elbocsátását is. Úgy vélem nem járunk messze az igazságtól, amikor azt a feltételezést fogalmazzuk meg, hogy a privatizált szervezetek körében volt a legnagyobb mértékû a munkaerõ cseréje a kilencvenes években. Ezek a privatizált cégek szembe kerültek azzal a kihívással, hogy hogyan tudnak hatékonyabban mûködni egy nem általuk kiválasztott alkalmazotti gárdával, amelynek a szocializációja a szocialista idõszakra esett. Ehhez a kihíváshoz kapcsolódik véleményem szerint az a jelenség is, hogy a privatizált cégek körében a leggyakoribb, hogy a vezetõk képzésére nagy hangsúlyt fektetnek. Másfelõl viszont azt is megfigyelhetjük, hogy az alkalmazottak szélesebb rétegeire nem terjednek ki a továbbképzések. Elõfordulási arányuk csaknem megegyezik az állami szektorban tapasztaltakkal. A privatizált cégek csupán egyharmada fordít erõforrásokat az alkalmazottak nagyobb csoportjának képzésére. Nem nehéz felfedezni azt a mögöttes filozófiát, hogy amennyiben a munkavállalók nem felelnek meg a követelményeknek, akkor a cég döntése inkább az elbocsátás mint a képzés, fejlesztés irányába mutat. A privatizált szervezetek megelõzik a többi magántulajdonú céget a számítógépesített HR információs bázis, a munkaköri leírások elõfordulása, az intézményesített részvételi és
11 kommunikációs rendszer, illetve a szakszervezetek jelenléte gyakoriságában. Ezek a jellemzõk részben a cégek “nagy” méretével, részben az állami múlttal függnek össze. Nem találunk különbséget a különbözõ magáncégek körében a jól kidolgozott kiválasztási rendszer, a formális teljesítményértékelés, a fejlett munkahelyi szociálpolitika illetve a kisebbségek alkalmazási gyakorisága tekintetében. A magáncégek körében az igazi differenciáló tényezõ a teljesítményfüggõ kereset, a karrierfejlesztési és egészségmegõrzõ programok, és az elkötelezettség középpontba állítása tekintetében találjuk. Az állami szektor szervezeteihez képest nyilvánvalóan hatalmas változáson mentek át ezek a szervezetek, és ha azt vizsgáljuk, hogy a humánpolitikájuk inkább az állami vagy inkább a magán alapítású szervezetekéhez hasonlít, akkor egyértelmûen az utóbbit kell megjelölnünk. Véleményem szerint az évek elõrehaladásával ez a ma még meglévõ különbség a privatizált , illetve eleve magáncégek között fokozatosan csökkenni fog.
MAGÁNALAPÍTÁSÚ SZERVEZETEK
Általában véve az eleve magántulajdonú szervezetek, amelyek nem rendelkeznek “állami múlttal” kisebb méretûek és újabb keletkezésûek. Háromnegyedük 10 évnél fiatalabb szervezet, és felük 300 fõnél kevesebb munkavállalót foglalkoztat. A privatizált szervezetekkel ellentétben, amelyek szinte kizárólag ipari tevékenységet végeztek, e cégek többsége a szolgáltatási szektorhoz tartozó tevékenységet ûz. E magánalapítású szervezetek humánpolitikája hasonlít legjobban az emberi erõforrásgazdálkodás “normatív” modelljéhez. Ebben a vállalati kategóriában találkoztunk leggyakrabban a teljesítményfüggõ keresetekkel, a munkavállalók széles csoportjaira kiterjedõ képzési és egészségmegõrzési programokkal, a szervezet iránti elkötelezettség hangsúlyozásával.
Ezen
vonások
mellett
megfigyelhettük
az
átlagosnál
nagyobb
12 gyakorisággal elõforduló karrierfejlesztési programokat és szociálpolitikai juttatások rendszerét. Másfelõl viszont - valószínûleg a kisebb mérettel összefüggésben - az átlagosnál ritkábban találkoztunk számítógépesített HR információs rendszerrel és naprakész munkaköri leírásokkal. Hangsúlyozni szeretném, hogy a szervezetek ezen szegmensében gyakorlatilag nem mûködnek szakszervezetek. Ugyanakkor az is igaz, hogy a fentebb említettekbõl kitûnik, hogy ezek a cégek valóban igyekeznek a gyakorlatba átültetni azt a szlogent, hogy a munkaerõ
“a
legértékesebb
erõforrás”.
A
széles
körben
hozzáférhetõ
képzések,
karrierfejlesztési és egészségmegõrzõ programok, a szociálpolitikai juttatások viszonylag magas színvonala, az intézményesített részvételi és kommunikációs lehetõségek valóban meghatározó jellemzõi ennek a vállalati csoportnak. Az érem másik oldala, hogy szigorú teljesítményfüggõ bérrendszer mûködik és erõs elkötelezettséget és lojalitást követelnek az alkalmazottjaiktól.
MULTINACIONÁLIS CÉGEK
A multinacionális cégek közép- vagy nagyméretûek, vagyis több mint 300 fõt foglalkoztatnak. A multinacionális szervezetek kétharmada új szervezetnek számít Magyarországon. Durván a szervezetek fele az iparban, másik fele a szolgáltatásban mûködik. A multinacionális cégek körében az átlagosnál alacsonyabb mértékben figyeltük meg az új alkalmazottak felvételét a megelõzõ évben, de az átlagosnál nagyobb gyakorisággal fordultak elõ elbocsátások. Élhetünk azzal a feltételezéssel, hogy a multinacionális cégek körében
egyszerre
jellemzõ
a
megváltoztatására irányuló törekvés.
létszámcsökkentés
és
a
munkaerõ
összetételének
13 A multinacionális cégek humánpolitikája erõsen hasonlít a magánalapítású cégek csoportjáéhoz: a teljesítményfüggõ kereset dominanciája, a vezetõk és a szélesebb alkalmazotti rétegek számára nyújtott képzési lehetõségek, karrierfejlesztési programok, szociálpolitikai juttatások magas színvonala mind jellemzõ. Ugyanakkor szeretném kiemelni, hogy néhány területen a multinacionális cégek nagyobb szakértelmet mutatnak minden más szervezeti kategóriához képest. Így például humánpolitikájukban sokkal hangsúlyosabb szerepet kap a jól kidolgozott kiválasztási folyamat alkalmazása, a teljesítményértékelés és karriertervezés formális rendszere. Összefoglalva: a multinacionális cégek - hasonlóan a privatizált vállalatokhoz - erõsen változtatják a munkaerõösszetételüket, és a munkakörök belsõ struktúráját. A magánalapítású szervezetekre meg abban hasonlítanak, hogy domináns a teljesítményfüggõ kereset, másfelõl hangsúlyosak azok a politikák, amelyek hosszabb távon támogatják a teljesítmény magas színvonalát: képzések, karrierfejlesztés, jóléti juttatások.
MAGYAR ÉS KÜLFÖLDI MAGÁNTULAJDONÚ SZERVEZETEK
A magyar magáncégek sokkal kisebbek mint a külföldiek. A magyar cégek kétharmada 300 fõnél kevesebbet alkalmaz. Keletkezési idejüket tekintve nincs különbség a magyar és külföldi magáncégek között: kicsit több mint felük a rendszerváltás után keletkezett, vagyis 10 évnél fiatalabb. Egyetlen kivételtõl eltekintve az összes vizsgált humánpolitikai részterületre vonatkozó tényezõ esetében a külföldi cégek nagyobb gyakoriságot mutatnak. (Lásd 4. táblázatot.) Az egyetlen vonás amely a magyar magáncégek körében gyakrabban fordul elõ mint a külföldiek esetében az a teljesítményfüggõ kereset. A különbség nem jelentõs, de
14 fontosnak tartom kiemelni, hogy a magyar cégek körében tipikus vonás, hogy a humánpolitikai innovációk közül a teljesítményarányos bérrendszert alkalmazzák. Jellemzõ, hogy a magyar cégek a teljesítményorientáltság “kemény oldalára” koncentrálnak. A teljesítményfüggõ keresetek mellett megfigyelhetjük a külföldi cégekkel egyezõ mértékben a szervezet iránti elkötelezettség követelményét, a részvétel és kommunikáció intézményes formáit, az új munkakörök kialakítását, és naprakész munkaköri leírások készítését. Másfelõl viszont a magyar magáncégek humánpolitikájából nagy gyakorisággal hiányzik a jól kidolgozott kiválasztási rendszer, a teljesítményértékelés formális rendszere, valamint a számítógépesített HR információs bázis. A humánpolitika “puha” oldala kifejezetten alulfejlett. A magán cégek negyedénél találunk csak karrierfejlesztési programot. Alacsony a munkavállalók többsége számára nyújtott képzési lehetõség, a szociálpolitikai juttatások gyakorisága. Úgy tûnik, hogy a magyar cégek a kiválasztás során jobban diszkriminálnak a kisebbségek foglalkoztatását tekintve mint a külföldiek. (egyharmaduk alkalmaz cigányokat vagy fogyatékosokat, míg a külföldi cégek felénél figyelhettük meg a kisebbségek alkalmazását.) A szakszervezetek sokkal kisebb arányban vannak jelen a magyar magáncégeknél mint a külföldieknél. A megfigyelt különbségek részben a kisebb vállalatnagyságból, részben az eltérõ gazdasági helyzetbõl adódnak, de véleményem szerint az okok egy része a szervezetek által képviselt mögöttes filozófiában keresendõ. A magyar magáncégek inkább az emberi erõforrás-gazdálkodás “kemény” vonalát képviselik, míg a mintában szereplõ külföldi szervezetek esetében nagyobb egyensúlyt figyelhettünk meg a humánpolitika “kemény”, illetve “puha” felfogása között.
15 KIS-, KÖZÉP- ÉS NAGYMÉRETÛ SZERVEZETEK
Ha megnézzük az 5. táblázatot, akkor megfigyelhetjük, hogy a középméretû szervezetek (50 - 300 fõt foglalkoztató cégek) rendelkeznek a leginnovatívabb humánpolitikával, akár a kicsi, akár a nagy szervezetekhez hasonlítjuk a humánpolitika egyes részterületeinek gyakoriságát. A nagy, 500 fõnél többet alkalmazottat foglalkoztató szervezeteknél nagyobb arányban találkozunk naprakész munkaköri leírásokkal, intézményesített részvételi és kommunikációs lehetõséggel és szakszervezetekkel. Érdekes módon, a kis méretû szervezeteknél jelentkezik a leggyakrabban a szervezet iránti elkötelezettség hangsúlyozása. Természetesen ezek a jellemzõk nem kizárólagosan a szervezet méretével függnek össze, hanem azzal is hogy a mérettel milyen egyéb vállalati jellemzõk korrelálnak. A középméretû szervezetek körében találjuk az állami és magyar nemzetiségû szervezetek legalacsonyabb arányát. Szintén ebben a kategóriában a legvalószínûbb a 10 évnél nem régebbi alapítás. Ezek a tényezõk együttesen járulnak hozzá ahhoz, hogy összességében a középméretû szervezetekrõl mondhatjuk, hogy az általuk megvalósított humánpolitika hasonlít a leginkább az emberi erõforrás-gazdálkodás integrált modelljére.
16 ÚJ ÉS RÉGI SZERVEZETEK
A szervezetek életkora szintén meghatározó tényezõnek bizonyult a humánpolitika vállalati gyakorlatát illetõen. (Lásd 6. táblázatot.) Az “új” szervezetek esetében szignifikánsan gyakrabban találkoztunk jól kidolgozott kiválasztási rendszerrel, teljesítményfüggõ keresettel, teljesítményértékeléssel,
széles
körben
hozzáférhetõ
képzési
programokkal,
karrierfejlesztéssel, hangsúlyos szociálpolitikával. A “régi”, vagyis 10 évnél idõsebb vállalatok esetében gyakrabban fordulnak elõ a naprakész munkaköri leírások, az egészségmegõrzõ programok, az intézményesített részvételi és kommunikációs lehetõségek, valamint a szakszervezetek.
ÖSSZEGZÉS
A tanulmányban áttekintettem a humánpolitika változásának fõbb tendenciáit a kilencvenes évek Magyarországán. 10 év alatt óriási változások zajlottak le. A megnövekedett munkaerõpiaci verseny és egyéni teljesítménykövetelmények mellett végbemenõ változások hatására ma sokkal differenciáltabb képet mutatnak a szervezetek a humánpolitika szempontjából mint 10 évvel ezelõtt. A változások motorja egyértelmûen a külföldi tulajdonú magáncégek voltak. Nem csak a tõke áramlott be az országba, hanem vele párhuzamosan meghonosodtak azok az eljárások, normák is, amelyek a munkavállalók hatékony vezetésére vonatkoznak. A külföldi szervezetek tulajdonképpen “szerencsések” voltak abból a szempontból, hogy a magyar munkavállalók már a nyolcvanas évek közepétõl kezdve fokozatosan szocializálódtak a változások szükségességéhez. (Természetesen ez nem jelenti
17 azt, hogy ne találkozhatnánk komoly kulturális különbségekkel) A külföldi szervezetek megtelepedésük után azonnal hozzáláttak a humánpolitikai gyakorlat megváltoztatásához. Ez a felgyorsult tanulási folyamat a foglalkoztatottak tömegei számára komoly megpróbáltatást jelentett. Az átalakulás társadalmi költségei kétségkívül magasak (egészségromlás, tartós munkanélküliség, szegénység, stb.) Feltételezhetjük, hogy az emberi erõforrás-gazdálkodással kapcsolatos változások 10 év alatt nem zárultak le, vagyis az elkövetkezendõ években is folytatódni fognak. A humánpolitikai innovációk hatékonyságát két szempontból is fontos lesz elemezni a közeljövõben: a szervezeti hatékonyság és a foglalkoztatottak jóléte szempontjából.
18 1. TÁBLÁZAT: AZ EMBERI ERÕFORRÁS-GAZDÁLKODÁS RÉSZTERÜLETEINEK ELÕFORDULÁSI ARÁNYA MAGYARORSZÁGON A NYOLCVANAS ÉS KILENCVENES ÉVEKBEN NYOLCVANAS ÉVEK MAGAS
KILENCVENES ÉVEK ALACSONY
ALACSONY
MAGAS
ALACSONY
MAGAS
ALACSONY
MAGAS
MODERN MÓDSZEREK A KIVÁLASZTÁSBAN SZÁMÍTÓGÉPESÍTETT HUMÁN INFORMÁCIÓS RENDSZER NAPRAKÉSZ MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK MUNKAKÖRÖK ÁTALAKÍTÁSA, MUNKAKÖRI ÁTSZERVEZÉS TELJESÍTMÉNY-FÜGGÕ KERESET FORMÁLIS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KÉPZÉS AZ ÖSSZES ALKALMAZOTT SZÁMÁRA KÉPZÉS A VEZETÕK SZÁMÁRA
ALACSONY ALACSONY
ALACSONYKÖZEPES KÖZEPES
KÖZEPES
KÖZEPES
ALACSONY
KÖZEPES
ALACSONY
MAGAS
ALACSONY
KÖZEPES
ALACSONY
ALACSONY
ALACSONY
MAGAS
KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS EGÉSZSÉGMEGÕRZÉSI PROGRAM HANGSÚLYOS MUNKAHELYI SZOCIÁLPOLITIKA KISEBBSÉGEK FOGLALKOZTATÁSA A VÁLLALAT IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG HANGSÚLYOS INTÉZMÉNYESÍTETT RÉSZVÉTEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓ SZAKSZERVEZETEK
ALACSONY
KÖZEPES
ALACSONY
ALACSONY
KÖZEPES
KÖZEPES
KÖZEPES
ALACSONY
ALACSONY
MAGAS
ALACSONY
MAGAS
MAGAS
KÖZEPES
A FOGLALKOZTATÁS BIZTONSÁGA VÁLTOZÁSOK A MUNKAERÕ ÖSSZETÉTELÉBEN ÚJ ALKALMAZOTTAK ELBOCSÁTÁSOK
19 2. TÁBLÁZAT: AZ EMBERI ERÕFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ADOTT JELLEMZÕJÉVEL RENDELKEZÕ VÁLLALATOK ARÁNYA AZ ÁLLAMI ÉS A MAGÁNTULAJDONÚ VÁLLALATOK KÖRÉBEN. (%-BAN) ÁLLAMI ÚJ ALKALMAZOTTAK ELBOCSÁTÁSOK AZ ELÕZÕ ÉVBEN MODERN MÓDSZEREK A KIVÁLASZTÁSBAN SZÁMÍTÓGÉPESÍTETT HUMÁN INFORMÁCIÓS RENDSZER NAPRAKÉSZ MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK MUNKAKÖRÖK ÁTALAKÍTÁSA, MUNKAKÖRI ÁTSZERVEZÉS TELJESÍTMÉNY-FÜGGÕ KERESET A MUNKAKÖRI ELEMZÉSEK HASZNÁLATA A
MAGÁN
90
94
68
77
28
52
37
56
74
65
68
66
21
75
37
55
32
52
47
73
21
50
42
46
47
67
74
51
42
71
58
67
90 N=19
48 N=52
TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSNÉL
KÉPZÉS AZ ÖSSZES ALKALMAZOTT SZÁMÁRA KÉPZÉS A VEZETÕK SZÁMÁRA KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS EGÉSZSÉGMEGÕRZÉSI PROGRAM HANGSÚLYOS MUNKAHELYI SZOCIÁLPOLITIKA ALKALMAZNAK KISEBBSÉGEKET A VÁLLALAT IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG HANGSÚLYOS INTÉZMÉNYESÍTETT RÉSZVÉTEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓ SZAKSZERVEZETEK VÁLLALATOK SZÁMA ÖSSZESEN
20 3. TÁBLÁZAT: AZ EMBERI ERÕFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ADOTT JELLEMZÕJÉVEL RENDELKEZÕ VÁLLALATOK ARÁNYA A PRIVATIZÁLT, MAGÁN ALAPÍTÁSÚ ÉS MULTINACIONÁLIS VÁLLALATOK KÖRÉBEN. (%-BAN)
ÚJ ALKALMAZOTTAK ELBOCSÁTÁSOK AZ ELÕZÕ ÉVBEN MODERN MÓDSZEREK A KIVÁLASZTÁSBAN SZÁMÍTÓGÉPESÍTETT HUMÁN INFORMÁCIÓS RENDSZER NAPRAKÉSZ MUNKA-KÖRI LEÍRÁSOK MUNKAKÖRÖK ÁTALAKÍTÁSA, MUNKA-KÖRI ÁTSZERVEZÉS TELJESÍTMÉNY-FÜGGÕ KERESET A MUNKAKÖRI ELEMZÉSEK HASZNÁLATA A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSNÉL KÉPZÉS AZ ÖSSZES ALKALMAZOTT SZÁMÁRA KÉPZÉS A VEZETÕK SZÁMÁRA KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS EGÉSZSÉGMEGÕRZÉSI PROGRAM HANGSÚLYOS MUNKAHELYI SZOCIÁLPOLITIKA ALKALMAZNAK KISEBBSÉGEKET A VÁLLALAT IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG HANGSÚLYOS INTÉZMÉNYESÍTETT RÉSZVÉTEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓ SZAKSZERVEZETEK VÁLLALATOK SZÁMA ÖSSZESEN
PRIVATIZÁLT VÁLLALATOK 97
MAGÁN ALAPÍTÁSÚ VÁLLALAT
MULTINACIONÁLIS VÁLLALAT
91
90
87
62
85
53
52
65
66
45
56
73
52
60
71
62
74
70
81
80
55
52
63
37
71
70
77
67
80
45
60
63
37
62
50
67
71
75
54
50
56
67
80
68
70
65
67
73 N=30
14 N=21
35 N=20
21 4. TÁBLÁZAT: AZ EMBERI ERÕFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ADOTT JELLEMZÕJÉVEL RENDELKEZÕ VÁLLALATOK ARÁNYA A MAGYAR ÉS KÜLFÖLDI MAGÁNTULAJDONÚ VÁLLALATOK KÖRÉBEN. (%-BAN)
KÜLFÖLDI ÉS MAGÁN ÚJ ALKALMAZOTTAK ELBOCSÁTÁSOK AZ ELÕZÕ ÉVBEN MODERN MÓDSZEREK A KIVÁLASZTÁSBAN SZÁMÍTÓGÉPESÍTETT HUMÁN INFORMÁCIÓS RENDSZER NAPRAKÉSZ MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK MUNKAKÖRÖK ÁTALAKÍTÁSA, MUNKAKÖRI ÁTSZERVEZÉS TELJESÍTMÉNY-FÜGGÕ KERESET A MUNKAKÖRI ELEMZÉSEK HASZNÁLATA A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSNÉL KÉPZÉS AZ ÖSSZES ALKALMAZOTT SZÁMÁRA KÉPZÉS A VEZETÕK SZÁMÁRA KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS EGÉSZSÉGMEGÕRZÉSI PROGRAM HANGSÚLYOS MUNKAHELYI SZOCIÁLPOLITIKA ALKALMAZNAK KISEBBSÉGEKET A VÁLLALAT IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG HANGSÚLYOS INTÉZMÉNYESÍTETT RÉSZVÉTEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓ SZAKSZERVEZETEK VÁLLALATOK SZÁMA ÖSSZESEN
92
MAGYAR ÉS MAGÁN 100
80
69
59
31
65
31
67
62
68
62
74
77
58
46
56
39
74
69
58
25
46
46
72
54
56
39
71
69
69
62
51 N=39
39 N=13
22 5. TÁBLÁZAT: AZ EMBERI ERÕFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ADOTT JELLEMZÕJÉVEL RENDELKEZÕ VÁLLALATOK ARÁNYA A VÁLLALATOK MÉRETE SZERINT (%-BAN)
ÚJ ALKALMAZOTTAK ELBOCSÁTÁSOK AZ ELÕZÕ ÉVBEN MODERN MÓDSZEREK A KIVÁLASZTÁSBAN SZÁMÍTÓGÉPESÍTETT HUMÁN INFORMÁCIÓS RENDSZER NAPRAKÉSZ MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK MUNKAKÖRÖK ÁTALAKÍTÁSA, MUNKAKÖRI ÁTSZERVEZÉS TELJESÍTMÉNY-FÜGGÕ KERESET A MUNKAKÖRI ELEMZÉSEK HASZNÁLATA A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSNÉL KÉPZÉS AZ ÖSSZES ALKALMAZOTT SZÁMÁRA KÉPZÉS A VEZETÕK SZÁMÁRA KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS EGÉSZSÉGMEGÕRZÉSI PROGRAM HANGSÚLYOS MUNKAHELYI SZOCIÁLPOLITIKA ALKALMAZNAK KISEBBSÉGEKET A VÁLLALAT IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG HANGSÚLYOS INTÉZMÉNYESÍTETT RÉSZVÉTEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓ SZAKSZERVEZETEK VÁLLALATOK SZÁMA ÖSSZESEN
KICSI
KÖZEPES
NAGY
89
88
100
70
82
74
31
59
52
42
59
54
48
77
82
63
71
68
67
77
44
41
59
54
48
53
41
52
77
74
31
56
44
37
53
48
48
82
63
30
81
72
67
63
59
52
65
78
44 N=27
47 N=17
82 N=27
23 6. TÁBLÁZAT: AZ EMBERI ERÕFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ADOTT JELLEMZÕJÉVEL RENDELKEZÕ VÁLLALATOK ARÁNYA A VÁLLALATOK KELETKEZÉSI IDEJE SZERINT (%-BAN)
ÚJ ALKALMAZOTTAK ELBOCSÁTÁSOK AZ ELÕZÕ ÉVBEN MODERN MÓDSZEREK A KIVÁLASZTÁSBAN SZÁMÍTÓGÉPESÍTETT HUMÁN INFORMÁCIÓS RENDSZER NAPRAKÉSZ MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK MUNKAKÖRÖK ÁTALAKÍTÁSA, MUNKAKÖRI ÁTSZERVEZÉS TELJESÍTMÉNY-FÜGGÕ KERESET A MUNKAKÖRI ELEMZÉSEK HASZNÁLATA A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSNÉL KÉPZÉS AZ ÖSSZES ALKALMAZOTT SZÁMÁRA KÉPZÉS A VEZETÕK SZÁMÁRA KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS EGÉSZSÉGMEGÕRZÉSI PROGRAM HANGSÚLYOS MUNKAHELYI SZOCIÁLPOLITIKA ALKALMAZNAK KISEBBSÉGEKET A VÁLLALAT IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG HANGSÚLYOS INTÉZMÉNYESÍTETT RÉSZVÉTEL ÉS KOMMUNIKÁCIÓ SZAKSZERVEZETEK VÁLLALATOK SZÁMA ÖSSZESEN
ÚJ (10 ÉVES ÉS FIATALABB) 97
RÉGI (10 ÉVESNÉL IDÕSEBB) 91
79
71
59
37
52
50
59
74
67
67
79
48
57
45
59
38
69
64
56
33
41
47
69
57
42
67
86
48
62
67
31 N=29
79 N=42
24 IRODALOMJEGYZÉK
Estrin S.- M.E. Schaffer - I.J. Singh: The Provision of Social Benefits in State-Owned, Privatized and Private Firms in Poland. Centre for Economic Performance. London School of Economics and Political Science. Kertesi Gábor - Köllõ János: Reálbérek és kereseti egyenlõtlenségek, 1986-1999. A bérszerkezet átalakulása Magyarországon, I.rész. Közgazdasági Szemle, XLIV. évf. 1997. július-augusztus. Kézdi Gábor: Foglalkoztatás és keresetek a közszférában. in: Társadalmi Riport 1998. TÁRKI, 1998. Livian Y.-F.: Gestion des ressources humaines: ce que nous apprend l’Europe de L’Est. Revue Francaise de Gestion, 1998. 117. sz. jan/febr. p. 100-106 Makó Csaba: A vállalati munkaügyi kapcsolatok átalakuló mintái. Munkavállalói beállítottságok nemzetközi összehasonlításban. Aula Kiadó,1998. Dr. Póor József - Karoliny Mártoné Dr. - Héjja Loránt: Az emberi erõforrás menedzselés gyakorlata magyarországi nagyvállalatoknál. Munkaügyi Szemle 1998. Július-Augusztus
