HUMÁN INNOVÁCIÓ A MAGYAR POSTA ZRT. VERSENYKÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSÉBEN

„Az év HR csapata” – 2010 pályázat

HUMÁN INNOVÁCIÓ A MAGYAR POSTA ZRT. VERSENYKÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSÉBEN

A Belső Értékelő Központ ( BÉK ) munkájának és fejlesztéseinek bemutatása


A Magyar Posta Zrt. hazánk több mint 140 éve ismert és elismert nemzeti postai szolgáltatója, 100%-ban állami tulajdonban lévő gazdasági társasága. Magyarország legnagyobb foglalkoztatójaként több, mint 34.000 munkavállaló segítéségével több mint 2700 postahellyel behálózza az országot, egymással és az egész világgal kapcsolja össze a magánembereket és a vállalkozásokat. A Magyar Posta márkaértékét tekintve 2009. évben a hazai cégek rangsorában az ötödik helyen állt. A lakosság körében pedig 95 százalékos eredménnyel a postásoké a második legmagasabb bizalmi index. A Magyar Posta az alábbi termékeket, szolgáltatásokat nyújtja ügyfelei részére: Levélpostai, kereskedelmi és filatéliai szolgáltatásokat biztosít, így többek között címzett levélküldemények, belföldi levél-különszolgáltatások (elsőbbségi levél, ajánlott küldemény, tértivevény szolgáltatás), hivatalos iratok, címzett reklámküldemény szolgáltatás, címezetlen küldemények (reklámkiadványok) felvételét, kézbesítését, szerencsejáték, telefonkártya, nyomtatványok, pénzügyi értékcikk értékesítését. A kereskedelmi áru értékesítés bővült a magyar postabélyegek képeinek felhasználásával készített egyedi csomagolóanyagok és a vény nélkül kapható gyógyszerek forgalmazásával. A Magyar Posta a bélyeg kibocsátási tevékenység kizárólagos jogának birtokosa. Pénzügyi Szolgáltatások keretében pénzforgalmi közvetítői tevékenységet, postai készpénz-átutalási tevékenységet, postautalvány-szolgáltatást, valamint a megbízókkal és üzleti partnerekkel kötött megállapodások alapján postai megtakarítások és biztosítások közvetítését, lakástakarék-közvetítő szolgáltatást, lakossági folyószámla-szolgáltatást, valamint személyi kölcsönt is közvetít. Logisztikai tevékenység biztosításával az ügyfelek futár-, expressz és csomagszolgáltatásokat, nemzetközi szállítmányozási szolgáltatásokat vehetnek igénybe. 2010. évben a postai szolgáltatások értékesítéséből 175 451 millió Ft bevétel realizálódott, az adózás előtti eredmény várhatóan 5 142 millió Ft. 2013. január 1-jén teljesen megnyílik a postai piac a versenytársak számára, az erre való felkészüléshez a Magyar Posta Zrt.-nek növekedési pályára kell állnia, a piaci jelenlétünket meg kell erősíteni, új, innovatív termékekkel kell az ügyféligényeknek megfelelni, fejlesztésben kell gondolkodnunk. Ezen célok megvalósításának szakmai támogatása komoly kihívások elé állítja a HR szakterületet. Csak akkor tudunk sikeresen felkészülni a postai liberalizációra, ha munkatársaink érzik felelősségüket és feladatukat. Célunk a postai minőségi szolgáltatás biztosítása, az ügyfél- és teljesítményorientált munkakultúra megerősítése. Ennek megvalósításában meghatározó a humán erőforrás szerepe, hiszen „versenyelőny az ember”, legfőbb értékünk az elkötelezett és kompetens munkaerő.


A Magyar Posta Zrt. 2011. évben olyan kezdeményezésével pályázik az Év HR csapata címre, mely által a szervezet különböző pontjairól érkező képviselők együttműködésén, közös munkáján és szakmai értékein alapuló elismert humán vezetőtámogató szolgáltatást valósít meg. A humán támogatást igénylő megrendelői vezetői kör nagy arányú változása ellenére a szolgáltatás megőrizte folyamatosságát és szerepét 2010/11. évben is. A szakmai csoportnak sikerült elérnie, hogy a szervezet minden megrendelői pontján megismerjék és bizalmat adjanak tevékenységének, megteremtve a humán vezető támogatás partnerségként értékelhető formáját. 1.1 Kompetencia méréseket szolgáltató virtuális szervezet A Magyar Posta Zrt. humán szervezete a kiválasztási és fejlesztési irányú vezetői döntések támogatására belső kompetencia értékelő központot működtet. A munkakörökben elvárt kompetenciák értékelése virtuális szervezet keretein belül valósul meg. A folyamatosan bővülő és fejlődő, jelenleg 43 főből álló, az egész postai szervezetet hálóként átszövő csoport több, mint 10 éve nyújt belső szolgáltatást. A virtuális szervezet tagjai előzetes kiválasztás után, munkaköri feladataik mellett, jogosultság alapján, humán szakmai koordinációval támogatva működnek közre a vezetők által igényelt kompetencia mérésekben. A tagok a Magyar Posta különböző szakterületein, különböző szintjein és munkaköreiben dolgoznak. Egy-egy kompetencia mérésre vagy méréssorozatra önkéntes jelentkezés és humán koordináció alapján alakul meg az értékelő csoport – esetenként 4-5 fő – akik értékelő munkájukkal vesznek részt a BÉK felé érkező igények teljesítésében. Az elkötelezett csoport létszáma és összetétele az évek folyamán változott, a tagok kompetencia mérési módszertanokban való jártassága folyamatosan nőtt. A virtuális szervezet szakmai munkájának egységességét, közös értékeit és tudásmegosztó kultúráját számos eszköz támogatja. Saját BÉK Teamweb felületet használ a szervezet és minden évben közös szakmai képzésen vesznek részt a tagok. A csoport sokszínűségéből adódóan a kompetencia mérések során a szakterületi és vezetői szintenként eltérő tapasztalatok segítik az értékelés folyamatát és az egyéni fejlődést. A csoport munkáját a humán szervezet irányítja, működése az évek folyamán szabályozottá vált. Az évről – évre növekvő számú vezetői igény teljesítése mellett a BÉK belső módszerfejlesztő, beválás vizsgáló és marketing teamek munkájával biztosította a minőséget. 1.2 A Belső Értékelő Központ és a humán rendszerek kapcsolata A BÉK szolgáltatásai integráltan működnek más humán rendszerekkel  társasági kompetencia rendszerrel – a társaság kompetencia rendszere, a kompetencia profilok képezik a mérések, értékelések és visszajelzések alapját,  toborzás-kiválasztás rendszerével – a Társaság Adatbankjaiból valamint külső jelentkezők kiválasztásainak egy része BÉK működési rend és módszerek alapján zajlik,  fejlesztéssel, képzések rendszerével – csoportos képzések előtt kompetencia mérésekkel történik a készségfejlesztési fókuszok meghatározása, a képzések után a kompetenciák visszamérése segíti a teljesítménykultúra kialakulását,  TM rendszerrel – TM rendszerben egyéni célkitűzések és értékelések meghatározásának folyamatába is épültek be a kompetencia mérések,  karrier rendszerekkel - tehetség és vezető utánpótlási programok kiválasztási szempontjaiban a kompetenciák, azok mérése szerepet játszik,  munkaköri rendszerrel - a munkaköri vázlatokban megfogalmazott elvárásokhoz kapcsolódik az adott munkakör kompetencia profilja, ami a kompetencia mérések előtti megrendelői igény egyeztetés alapja.


1.3 Kompetencia mérések – igényekhez igazított megoldások A Belső Értékelő Központ kompetencia mérési szolgáltatásainak igénylése a szervezet vezetői számára mind kiválasztási, mind fejlesztési és karriertervezési döntéseik esetén lehetőségként adott. Bár a vezetőket kötelező érvényű szabály nem kötelezi arra, hogy humán döntéstámogatást kérve hozzák meg személyi döntéseiket, a BÉK igénylésekben növekedési tendencia látható. Egyes vezetői és kulcsmunkakörökben a BÉK támogatás igénylése rendszeres. Év

mérési alkalom

kiválasztási célú

fejlesztési célú

2007

98

45

53

2008

509

444

65

2009

612

204

408

2010*

584

87

497

*2010-ben a szervezetet érintő változások – megrendelői kör kicserélődése miatt átmeneti kieső időszakok A csoport az elmúlt években egyre több fejlesztési célú megrendelést kap a társaság szervezeti egységeitől. Az elmúlt három évben az ilyen típusú mérési igények száma hatszorosára nőtt. A kiválasztási célú mérések mellett a kompetencia alapú képzéseket támogató, fejlesztő mérések szerepe erősödött. A fejlesztő típusú megrendelések egy része karriertervezéssel, más része egyéni vagy csoportos fejlesztések célkitűzéseivel és előkészítésével kapcsolatos, valamint nő a fejlesztés utáni visszamérésekbe bevont munkatársak száma is. A társaság TM folyamataihoz kapcsolódóan több célcsoportnál az egyéni fejlesztési célok meghatározásában nyújt támogatást a BÉK. A Tehetségbank program befejezése után visszamérésre került sor, ahol a fejlődés mértéke és iránya valamint az erősségek kiemelése orientálja a tehetségeket. A fejlesztő mérések előtérbe kerülésének okai:     

a postai szervezet életciklusában - a liberalizáció és a verseny erősödése okán – változás, kihívás előtt áll, a Magyar Posta munkavállalói állománya jelentős, viszonylag stabil, lassan változó cél a minél hatékonyabb, költségtakarékos fejlesztési módok kiválasztása, a versenyelőnyt a megfelelő, speciális tudással és készségekkel rendelkező, kulcsfontosságú, minőségi munkaerő jelenti, a humán szakterület képviselői a fejlesztési vonzatú szervezeti változások során a döntéshozók figyelmébe ajánlják a kompetencia mérések alkalmazási lehetőségét, a kompetencia méréseket általánosságban fejlesztő folyamat követi, mely után a vezetők nagy része igényli a visszamérést.

A megrendelő vezetők igényeinek pontos felmérése a kompetencia méréseket megelőző fontos fázisa az együttműködésnek. A BÉK az elmúlt években, így 2010. évben is folyamatos módszerfejlesztő munkát végez.


1.4 Tendenciák, újdonságok a BÉK kompetencia méréseiben Három alapvető módszer és ezek komplex alkalmazása jellemző a mérések során:  AC/DC (Assessment/Development Center)  viselkedés alapú interjúk  kompetencia tesztek. BÉK adatok 2010. év (fő) AC

DC

Kiválasztási típusú

interjú

teszt

Mérések, értékelések összesen

74

13

87

Fejlesztési típusú

124

181

192

497

Összesen

124

255

205

584

BÉK adatok 2009. év (fő) AC Kiválasztási típusú

teszt

Mérések, értékelések összesen

99

58

204

78

108

222

408

78

207

280

612

47

Fejlesztési típusú Összesen

interjú

DC

47

A módszereket a mérések pontosságának növelése, valamint a megrendelők és a mért munkatársak elégedettségének elérése érdekében folyamatosan, belső erőforrásból fejleszti a BÉK csapata (módszerfejlesztő csoport). Az elmúlt években a következő módszerfejlesztések valósultak meg:       

AC/DC módszertanának folyamatos fejlesztése, értékelési segédlet (kompetencia értékelési skálák viselkedés kategóriákkal történő kitöltése), önbecslő kompetencia kérdőív – a Magyar Posta Zrt. kompetencia szótárába tartozó 22 kompetenciára – a társasági teljesítménymenedzsment rendszerbe vont vezetők alkalmazására bocsátotta a humán szakterület, beválás vizsgáló kérdőívek fejlesztése, írásbeli visszajelző lapok kialakítása, csoportos visszajelzés gyakorlatának kialakítása, interjútechnikai kézikönyv szerkesztése (viselkedés alapú interjú-technikai alapok) – a kézikönyvet a gyakran interjút folytató vezetők használatára bocsátotta a humán szakterület.

A vezetői igényegyeztetés során a BÉK az adott kompetencia mérési igényhez leginkább illő módszert és megoldást keresi meg. 1.5 A 2010. év kihívásai 2010. évben a BÉK szervezete különösen nagy kihívás előtt állt. A főbb kihívást jelentő tényezők a következők voltak: - megrendelő vezetői kör változása, - humán szervezet átalakulása,


-

különösen hangsúlyos és teljesítmény szempontjából jól mérhető területek pl. értékesítés lehető legpontosabb támogatása, szolgáltatás minőségének fejlesztése.

A BÉK erősségeit és előtte álló, leküzdendő nehézségeket összefoglalva: Erősségek virtuális jelleg - rugalmas nagy munkatársi elköteleződés magas szakmai színvonal előző évek referenciája – egyszeri igénylésből 100 %-os újra igénylési mutató

Akadályok új vezetők, nem ismerik a szolgáltatást szervezeti képviselet átmeneti gyengülése (humán terület változásai) erőforrás hiány szervezeti változásokkal együtt járó bizalmatlanság – vezetők igénylési hajlandósága csökken, a mért személyek ellenállása nő

bemért magas elégedettség a szolgáltatással – minőség, gyorsaság, rugalmasság szempontok alapján Az akadályok leküzdésére kezdeményezett akciók elsősorban a BÉK szolgáltatásainak megismertetésére irányultak. Csatornák:  vezetői tájékoztató anyagok - rövid prezentáció,  vezetők számára saját élményű közvetlen- és/vagy eredmény felhasználói tapasztalatszerzés lehetővé tétele,  BÉK tagok saját szervezetükben is képviselik a szolgáltatást,  szakterületek személyügyi referenseinek (humán területi kapcsolattartóinak) felkészítése,  referenciahatások - a szolgáltatást előzőleg igénylő vezetők átadják tapasztalataikat más vezetőknek,  mért munkatársak részletesebb (személyes) tájékoztatása. 1.6 Eredmények és hozzáadott érték A Belső Értékelő Központ szolgáltatásait 2010. évben a következő területekről igényelték a megrendelésre jogosult vezetők: Igénylő szervezet

Összes mérés %

Értékesítési Ágazat

77%

Logisztikai és Hálózati Ágazat

7%

Infrastruktúra terület

2%

Minőség ellenőrzési terület

12%

Egyéb

2%

Az értékesítési terület régi és új megrendelőként is jelen volt. A terület új vezetése 2010. évben ismerkedett meg a kompetencia mérési szolgáltatással, azóta 2011. évben is több megrendelés érkezett a szakterületről.


Példák a mérések eredményességére 1. Két esetben – az infrastruktúra és a minőség ellenőrzési terület megrendelése – a mérés igényét egy szervezetben lezajlott külső audit eredménye vetette fel a vezetőkben és a csapat fejlesztéséhez kértek kompetencia mérési támogatást. A mérések eredményeire mindkét esetben kompetencia alapú fejlesztési program épült, melyet a Magyar Posta Oktatási Központja csoportra szabottan alakított ki. A vezetői visszajelzés során felmerülő egyéb fejlesztési igények kezelésére is lehetőség nyílt (pl. vezetői coaching). Az audit által megfogalmazott elvárásra a HR terület komplex vezető támogatási szolgáltatással reagált, melyben a kompetencia mérések kiinduló alapot jelentettek. A mérés és a szolgáltatás hasznossága és értéke az újbóli auditok alkalmával mérhető és kimutatható lesz. A megrendelő vezetők ezt a konkrét kimutatható eredményt tűzték ki célul. 2. Értékesítési terület – pénzügyi szolgáltatás értékesítő munkakörben dolgozó munkatársak kompetenciáinak visszamérése. 2008-ban került sor az MP Zrt. lakossági értékesítői körében közel 400 főt érintő kiválasztási folyamatra, melyet a BÉK támogatott kompetencia mérésekkel. Az egy éves teljesítmény értékelési periódus közben szolgáltatói viselkedésre vonatkozó külső felmérés (Próbavásárlási eredmények 2009. március 19. Scale Research : „Általános tapasztalat, hogy az értékesítők kommunikációjának minősége (kedvesség, türelem, udvariasság, stb.) nem hagy kívánni valót maga után, ám kevésbé tűnnek érdeklődőnek”) a profil-kompetenciák szempontjából a kiválasztás eredményességét igazolta. A kiválasztást, a mérési eredményekre épülő képzéssorozat (PPM Campus) követte, majd ez után történt meg a visszamérés. A fejlesztésen részt vett munkatársak - 179 fő - kompetenciáinak fejlődését mérték a BÉK munkatársai viselkedés alapú interjútechnika és kompetencia teszt módszertannal. Mindkét mérés egyéni és csoport szinten is számos információval szolgált a megrendelő terület számára:

egyéni szint



csoport szint

 

szervezeti szint

 

megrendelő közvetlen vezető kiválasztási és fejlesztési döntéseihez értékesítés támogatók munkájához értékesítési szakterület döntéseihez módszertani, motivációs, fejlesztési kérdésekben munkakörök létrehozásához, módosításához motivációs rendszer kialakításához

munkavállaló saját erősségek és fejlesztendő kompetenciák megismeréséhez karriercélok meghatározásához csoportban elfoglalt helyről, szerepről

A méréssorozat értékelésében részletesen és adatokkal alátámasztva megrendelői prezentáció keretében számolhatott be a BÉK az eredményekről. A kompetenciák közül legnagyobb fejlődés az értő figyelem, ügyfél orientáció és rugalmasság terén volt tapasztalható, míg további fejlesztésre javasoltként a meggyőzés, befolyásolás és érvelési képesség szerepelt. A magas teljesítmény orientáció elkötelezettséget is eredményez, de nem véd teljesen a fennálló értékesítői kiégés veszélyétől. A kompetencia mérésekkel egy időben és összehangoltan szakmai felkészültség mérés is hozzájárult a teljesítmény kultúra erősítéséhez.


Összegzés: A kompetencia mérések az egyén, a csoport és a szervezet szintjén is speciális, szakértői információkkal és javaslatokkal támogatják a döntéshozókat és munkavállalókat. A Magyar Posta belső erőforrásból, virtuális szervezet működésére alapozva, jelentős megtakarítással biztosítja a szolgáltatást minden szakterülete számára. A csoport működése példaértékű, mert:      

önkéntes szerepvállalásra nyújt példát a vállalati emberi erőforrás stratégiai célok megvalósulásában, a tagok tudásmegosztó közösségként működnek a szervezeten belül, folyamatos és tervezett szervezet fejlesztés jellemzi a csoportot, a tagok elkötelezettek, munkaköri feladataikon kívül végzik támogató munkájukat, a tagok szervezeti környezete ( vezetőik ) közvetetten szintén hozzájárulnak a közös szervezeti humánerőforrás célok megvalósulásához, virtuális szervezetként a postai szervezet egészét érintő változásokat követni tudja, de azoktól függetlenül is, a megrendelők igényeire fókuszálva működik.

HUMÁN INNOVÁCIÓ A MAGYAR POSTA ZRT. VERSENYKÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSÉBEN

Recommend Documents