HUBUNGAN PERSEPSI MENGENAI BUDAYA ORGANISASI DAN LOCUS OF CONTROL DENGAN KINERJA KARYAWAN

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

HUBUNGAN PERSEPSI MENGENAI BUDAYA ORGANISASI DAN LOCUS OF CONTROL DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus : PD. TARU MARTANI 1918 CIGAR VAN JAVA, Jl Kompol B. Suprapto 2A Yogyakarta)

Skripsi Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen

Oleh : Gregorius Triniji Tri Purbowaseso 012214210

PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2008

i


ii


iii


iv


Moto

Baik terlihat karena ada buruk. Sukses menyala karena gelapnya kegagalan. Naik indah kalau pernah turun. Kesucian bergetar karena keluar dari kotoran. By Gede Prama

Kunci bagi setiap manusia adalah pikirannya. Mungkin ia tampak kuat dan kokoh, tetapi ada sebuah kendali yang dipatuhinya, yaitu gagasan dengan mana ia mengelompokkan semua kenyataannya. Ia hanya bisa diperbaharui dengan menunjukkan gagasan baru yang mengendalikan dirinya. By Emerson

“Ada sesuatu di dalam diriku dari mana aku dibuat, yang tidak mengenal ketidakkesempurnaan, kelemahan, atau penyakit. Dunia belum utuh, tetapi Tuhan di dalam kesadaranku adalah sempurna dan utuh. Tidak ada yang bisa salah kecuali sikap pribadiku, dan sikap pribadiku hanya bisa salah ketika aku tidak mematuhi sesuatu yang ada dalam diriku. Sejauh ini, aku adalah perwujudan sempurna dari Tuhan, dan aku akan terus maju menjadi utuh. Aku akan percaya dan tidak takut” By Wallace D. Wattles

v


ABSTRAK HUBUNGAN PERSEPSI MENGENAI BUDAYA ORGANISASI DAN LOCUS OF CONTROL DENGAN KINERJA KARYAWAN Studi kasus pada PD Taru Martani 1918 CIGAR VAN JAVA Yogyakarta Gregorius Triniji Tri Purbowaseso Universitas Sanata Dharma Yogyakarta 2008 Tujuan Penelitian ini untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan terhadap budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan secara simultan, parsial, dan dominasi variabel. Analisis data yang digunakan adalah korelasi ganda, korelasi parsial dan korelasi Product Moment. Korelasi ganda digunakan untuk meneliti hubungan antara persepsi karyawan terhadap budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan secara simultan. Korelasi parsial digunakan untuk meneliti hubungan antara persepsi karyawan terhadap budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan secara parsial. Korelasi Product Moment digunakan untuk meneliti dominasi variabel dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian pertama menunjukkan bahwa budaya organisasi dan locus of control secara bersama-sama (simultan) mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian kedua menunjukkan bahwa budaya organisasi dan locus of control secara parsial mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian ketiga menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi merupakan variabel yang dominan, hal ini ditunjukkan dengan koefisien korelasi budaya organisasi sebesar 0,600 dan koefisien korelasi locus of control sebesar 0,483.

vi


ABSTRACT The Correlation between Employee Perception of Organization Culture And Locus of Control towards Employees Performance A Case Study at PD Taru Martani 1918 CIGAR VAN JAVA Yogyakarta Gregorius Triniji Tri Purbowaseso Sanata Dharma University Yogykarta 2008 The purposes of this research were to examine (1) the correlation between employee perception of organization culture and locus of control with employee performance both simultaneously and partially, (2) the dominant variable correlated with employee performance. The data was analysed using Multiple Correlation, Partial Correlation and Pearson Product Moment Correlation. Multiple Correlation was used to analyze the correlation between employee perception of organizatioan culture and locus of control to words employees performance simultaneously. The Partial Correlation was used to analyze the correlation between employee perception of organizatioan culture and locus of control with employees performance partially. The Pearson Product Moment was used to find out the dominant variable correlated with employees performance. The research found that organizatioan culture and locus of control correlation simultaneously and partially towards employees performance. The research also found that the dominant variable correlatd with employees performance was the employee perception of organization culture shown by the coefficient of 0,600.

vii


viii


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang atas berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat melakukan penelitian dengan lancar dan menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun guna memenuhi persyaratan untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi, program studi manajemen. Dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini penulis mendaptkan bantuan dan dorongan dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih pada : 1. Rektor, Wakil Rektor dan Pembantu Rektor yang telah memberikan pengarahan, bimbingan dan informasi selama masa kuliah. 2. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S selaku Dekan Fakultas Ekonomi yang telah memberikan bimbingan dan dorong selama kuliah.. 3. Bapak Drs. G. Hendra Poerwanto, M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen yang telah memberikan nasehat dan dorongan dalam menyelesaikan skripsi. 4. Ibu Dra. Diah Utari Bertha Rivieda M.Si sebagai dosen pembimbing 1 yang telah memberikan bimbingan, masukkan, saran dan kritik dalam penyusunan skripsi ini. 5. Bapak Drs. L. Bambang Harnoto M.Si selaku dosen pembimbing 11 yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam penyusunan skripsi ini.

ix


6. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S selaku dosen pembimbing 111 (penguji) yang telah memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam ujian skripsi. 7. Para Dosen Fakultas Ekonomi yang telah memberikan bimbingan semasa kuliah dan nasehat-nasehat dalam mengajar sehingga penulis bisa mempunyai ilmu ekonomi dan ilmu lainnya yang bermanfaat bagi penulis dan orang lain. 8. Para karyawan sekertariat FE yang telah membantu memberikan informasi mengenai kuliah dan sekitarnya. 9. Bapak Johanes M. Kedang, selaku kepala Divisi Produksi yang telah mengizinkan dan memberikan informasi data dalam melakukan penelitian di PD Taru Martani. 10. Mas Joko dan Pak Darsono yang telah membantu memberikan saran, motivasi dan doa serta membantu dalam pengolahan data. 11. Ayah dan Ibu yang telah memberikan nasehat, semangat dan doa sehingga Ananda bisa menyelesaikan skripsi ini. 12. Kakaku FX Yutoro Gautama dan Kresno Nusantoro serta adikku Ningsih dan Ningrum yang selalu memberi animo, motivasi, nasehat dan doa sehingga bisa menyelesaikan skripsi ini. 13. Teman-teman semasa kuliah : Sih Pangarso, Anton, Bowo, Marianus Agus, Sukristanto, Ria, Maikel, Yulianto, Dika, Adit dan kawan kawan lainnya yang belum disebutkan, senang rasanya mengalami kebersamaan. 14. Teman teman KKN : Lukito, Arif, Ardo, Nobita, Nina, Ucil dan sebagainya, senang rasanya berkumpul dengan kalian.

x


15. Teman-teman kost Samirono : Udin, Mas Agus, Jiman, Happy, Ardha, Sigit, Nandar, Anto Bimbim, Agus Kribo, Anto Bosok serta sesepuhnya : Mas Dono, Paul, Yetno (gento), Arief, Fatan, Ifham, Iwan dan wawan, hidup dan berbagi bersama kalian sungguh tak terlupakan. 16. Sahabatku Santo (tole) yang telah memberikan nasihat, saran dan kritik serta halhal lain seperti berkelana di dunia mistik, sungguh pengalaman yang terlupakan. Meskipun penulis berusaha menyelesaikan skripsi sebaik mungkin, penulis menyadari bahwa skripsi ini masih belum sempurna karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman. Oleh karena itu penulis mengharapkan segala kritik dan saran yang bersifat membangun. Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat tidak hanya memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana, tetapi juga merupakan sumbangan bagi dunia akademis dan ilmiah serta perusahaan tempat penulis melaksanakan penelitian ini. Yogyakarta, April 2008

xi


DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL……………………………………………………….

i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING……………………………

ii

HALAMAN PENGESAHAN……………………………………………..

iii

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA……………………………………

iv

HALAMAN MOTO………………………………….................................

v

ABSTRAK…………………………………………………………………

vi

ABSTRACT……………………………………………………………….

vii

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI..................................................

viii

KATA PENGANTAR…………………………………………………….

ix

DAFTAR ISI……………………………………………………………...

xii

DARTAR TABEL………………………………………………………..

xv

DAFTAR GAMBAR…………………………………………………….

xvi

BAB 1 PENDAHULUAN………………………………………………...

1

A. Latar Belakang Masalah………………………………………

1

B. Rumusan Masalah……………………………………………..

6

C. Batasan Masalah……………………………………………….

7

D. Tujuan Penelitian………………………………………………

7

xii


E. Manfaat Penelitian……………………………………………..

7

F. Sistematika Penulisan………………………………………….

8

BAB II LANDASAN TEORI……………………………………………..

10

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia……………….

10

B. Persepsi………………………………………………………..

12

C. Budaya Organisasi…………………………………………….

13

D. Locus Of Control…………………………………………………

28

E. Kinerja……………………………………………………………

33

F. Kerangka Pemikiran……………………………………………..

40

G. Hipotesis…………………………………………………………

42

BAB III METODE PENELITIAN………………………………………….

43

A. Jenis Penelitian………………………………………………….

43

B. Tempat dan Waktu Penelitian…………………………………...

43

C. Subjek dan Objek Penelitian……………………………………

43

D. Variabel Penelitian dan Pengukurannya………………………...

44

E. Jenis Sumber Data………………………………………………

51

F. Teknik Pengumpulan Data……………………………………...

51

G. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel……………

52

H. Pengujian Validitas dan Reliabilitas……………………………

56

I. Teknik Analisis Data dan Pengujian Hipotesis…………………

58

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN…………………………

62

A. Taru Martani History and Heritage……………………………..

62

xiii


B. Bidang Usaha……………………………………………………

65

C. Struktur Organisasi PD Taru Martani…………………………...

67

D. Visi dan Misi PD Taru Martani…………………………………

68

E. Budaya Perusahaan Taru Martani………………………………

69

F. Taru Martani and Society……………………………………….

70

G. Made By Taru Martani………………………………………….

73

H. Proses Pembuatan Cerutu (Cigar Making Procces)…………….

74

I. Quality Control………………………………………………….

80

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN………………………..

82

A. Uji Kualitas Data………………………………………………..

83

B. Analisis Deskriptif………………………………………………

86

C. Analisis Kuantitatif……………………………………………..

96

D. Pembahasan Hasil Penelitian……………………………………

101

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………

106

A. Kesimpulan……………………………………………………..

106

B. Saran…………………………………………………………….

107

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………….

109

LAMPIRAN

xiv


Daftar Tabel

Halaman

Tabel 5.1 Hasil Uji Validitas……………………………………………….

84

Tabel 5.2 Hasil Uji Reliabilitas……………………………………………..

85

Tabel 5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…………….

86

Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia………………………

87

Tabel 5.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan………

88

Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja………………

89

Tabel 5.7 Analisis Penilaian Karyawan Pada Budaya Organisasi………….

91

Tabel 5.8 Analisis Penilaian Karyawan Pada Locus Of Control…………….

93

Tabel 5.9 Analisis Penilaian Karyawan Pada Kinerja Karyawan…………...

95

Tabel 5.10 Hasil Analisis Korelasi Berganda……………………………….

97

Tabel 5.11 Hasil Uji Korelasi Parsial……………………………………….

99

Tabel 5.12 Hasil Analisis Korelasi Pearson Product Moment………………

100

xv


Daftar Gambar

Halaman

Gambar 2.1 Work Locus Of Control Scale……………………………………

37

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran……………………………………………...

45

Gambar 4.1 Proses Pembuatan Cerutu…………………………………………

84

Gambar 5.1 Uji Distribusi F Variabel X1 Dan X2………………………….....

108

xvi


BAB 1 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah bentuk pengakuan terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang penting bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi induvidu, organisasi dan masyarakat. Manajemen personalia berfungsi untuk mengelola kegiatan sumber daya manusia dalam suatu organisasi perusahaan. Perusahaan yang sudah maju terutama di luar negeri menyadari betapa pentingnya aset sumber daya manusia sedangkan di dalam negeri sebagian besar perusahaan masih kurang memanfaatkan manajemen sumber daya manusia yang ada, karena sumber daya manusia belum dapat dilihat sebagai aset (Handoko, 2001 : 5). Kemajuan perusahaan atau organisasi tentunya didukung oleh kinerja karyawan. Seseorang dapat dikatakan mempunyai kinerja yang baik, manakala mereka dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, artinya mencapai sasaran dengan atau menurut standar yang ditentukan dengan penilaian kinerja, dengan kata lain akan mendorong karyawan untuk bersaing memperoleh penghargaan, bonus atau dipromosikan jabatan.

1


Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang karyawan dalam melaksanakan atau menyelesaikan pekerjaan (Prawiro suntoro, dalam Moh Pabundu Tika 2005 :121). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :121), kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Untuk mengetahui hasil kerja seseorang yaitu dapat dilihat dengan adanya penilaian prestasi kerja yang bertujuan untuk perbaikan prestasi kerja, menentukan kompensasi, penetapan pegawai, usaha pembinaan karier, dan lain-lain. Kinerja karyawan di dalam pekerjaannya pada dasarnya akan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi tertentu, yaitu kondisi yang berasal dari dalam induvidu yang disebut dengan faktor individual, dan kondisi yang berasal dari luar induvidu yang disebut dengan faktor situasional. Faktor individual meliputi jenis kelamin, kesehatan, pengalaman dan karakteristik psikologis. Karakteristik psikologis terdiri dari motivasi, kepribadian, dan locus of control. Adapun faktor situsional meliputi kepemimpinan, prestasi kerja, hubungan sosial dan budaya organisasi (Alter, dalam Falikathum, 2003 :264). Budaya organisasi merupakan salah satu faktor situsional yang mempengaruhi kinerja karyawan. Selanjutnya variabel lain yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah faktor individual antara lain karakteristik psikologis yaitu locus of control (Falikhantum, 2003 :264). Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian

2


dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal (Phithi Sithi Ammuai dalam Moh Pabundu Tika, 2005 :4). Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi lingkungan mereka (Robbins, 2006 : 169). Jadi persepsi mengenai budaya organisasi adalah proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan serta menafsirkan kesan-kesan indera mereka yang akan menghasilkan makna berbeda-beda terhadap budaya organisasi tersebut. Budaya organisasi telah muncul sebagai hal yang sangat penting bagi keuntungan kompetitif. Budaya organisasi memberikan ciri khas tertentu bagi organisasi yang memiliki dan membedakan organisasi tersebut dari organisasi lainnya. Ciri tersebut dapat menjadi suatu daya tarik yang mendukung organisasi untuk membentuk suatu kesan atau citra tertentu di masyarakat sehingga dapat mempengaruhi ketertarikan orang dalam mengambil keputusan apakah ingin

3


bergabung atau tidak dengan organisasi itu. Budaya organisasi juga dapat menjadi kekuatan untuk meningkatkan kinerja pegawai pada suatu organisasi. Kinerja karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang luar biasa dalam menuntun perilaku diri karyawan, karena budaya organisasi membantu karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam hal menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan membuat karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga cenderung membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam Moh Pabundu Tika 2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :109), budaya organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik. S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya kuat membuat karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi. Dari hal tersebut dapat dilihat bahwa ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dengan kinerja karyawan. Kinerja karyawan juga bisa dipengaruhi oleh locus of control. Locus of control adalah cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa, apakah dia merasa dapat atau tidak dapat mengendalikan perilaku yang terjadi padanya (Rotter, dalam Falikhatun, 2003 :270). Selanjutnya menurut Stickland dalam Folkman (dalam Falikhatun, 2003 :265), bahwa induvidu mempunyai locus of control internal cenderung lebih aktif mencari informasi yang relevan dengan persoalan yang dihadapinya. Adapun locus of control eksternal ditujukan dengan pandangan bahwa peristiwa baik atau buruk yang terjadi tidak berhubungan dengan perilaku seseorang

4


pada situasi tertentu. Oleh karena itu seseorang yang memiliki locus of control eksternal percaya bahwa semua peristiwa yang terjadi selalu berada di luar kontrolnya dan percaya bahwa hidupnya sangat dipengaruhi takdir, keberuntungan, kesempatan, dan kekuatan lain di luar dirinya. Kinerja karyawan dapat semakin baik atau semakin memuaskan karena adanya locus of control yang memberikan keyakinan kepada karyawan untuk menentukan atau mengendalikan kontrol pada dirinya sendiri, hal inilah yang membuat karyawan dapat yakin menentukan tujuan (Rother, dalam Fred Luthans, 2005 : 183). Karena itu, kinerja karyawan dapat semakin baik dengan adanya locus of control internal dan eksternal. PD Taru Martani adalah Badan Usaha Milik Daerah yang berstatus sebagai Badan Hukum dan ditetapkan dengan Peraturan Daerah (Perda) Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 8 Tahun 1985, dan telah disahkan oleh Menteri Dalam Negeri dengan Keputusan Nomor: 539.34-252, tanggal 26 Februari 1986, dan telah diumumkan dalam Lembaran Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 3 Tahun 1986 Seri: D. PD Taru Martani beralamat di Jl. Kompol. B. Suprapto No.2A, Yogyakarta. PD Taru Martani adalah suatu kesatuan produksi di bidang penyediaan pelayanan bagi kemanfaatan umum di samping mendapatkan keuntungan. Perusahaan ini, berusaha di bidang-bidang lain sejenis yang dapat mendorong perkembangan sektor swasta dan atau koperasi di luar usaha perusahaan serta bertujuan untuk turut serta mengembangkan kegiatan perekonomian daerah pada khususnya dan kegiatan

5


perekonomian nasional pada umumnya guna memenuhi kebutuhan masyarakat serta sebagai salah satu sarana bagi sumber pendapatan asli daerah. Untuk mencapai tujuan dimaksud, PD Taru Martani berpedoman pada asas-asas ekonomi perusahaan serta prinsip-prinsip akuntansi perusahaan, dan dapat bekerja sama dengan semua pihak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perusahaan ini, bergerak dalam lapangan usaha processing tembakau untuk membuat cerutu, tembakau shag, sigaret dan usaha-usaha yang secara langsung ada sangkut-pautnya dengan usaha tersebut. Berdasarkan latar belakang diatas, penulis ingin meneliti “Hubungan Persepsi Mengenai Budaya Organisasi dan Locus of Control Dengan Kinerja Karyawan”. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang dapat disusun adalah sebagai berikut : 1.

Adakah hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara simultan dengan kinerja karyawan?

2.

Adakah hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan?

3.

Adakah variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan?

6


C. Batasan Masalah 1. Penelitian dilakukan di Perusahaan Daerah Taru Martani 2. Responden yang di pilih adalah karyawan yang bekerja pada bagian produksi (pengelintingan) D. Tujuan Penelitian 1. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara serentak dengan kinerja karyawan. 2. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan. 3. Untuk mengetahui variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan E. Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Bagi penulis Memahami hubungan persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan. 2. Bagi Organisasi atau Perusahaan Memberikan masukan tentang pentingnya pemahaman hubungan persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan. 3. Bagi Universitas Sanata Dharma Sebagai informasi untuk penelitian selanjutnya dan koleksi karya ilmiah di perpustakaan USD.

7


F. Sistematika Penulisan Bab I. Pendahuluan Bab ini berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian dan manfaat penelitian. Bab II. Landasan Teori Bab ini berisi pengertian manajemen sumber daya manusia, persepsi, budaya organisasi (pengertian budaya organisasi, fungsi budaya organisasi, pengertian budaya organisasi kuat, ciri-ciri budaya organisasi kuat, indikator budaya organisasi), locus of control (pengertian locus of control, penggolongan locus of control, indikator locus of control), kinerja (pengertian kineja, tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja, metode dan alat pengukurannya), kerangka pemikiran, hipotesis. Bab III. Metode Penelitian Bab ini berisi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitaian, subjek dan objek penelitian, variabel penelitaian dan pengukurannya, jenis sumber data, teknik pengumpulan data, populasi, sampel dan teknik pengambilan sampel, pengujian validitas dan reliabilitas, teknik analisis data dan pengujian hipotesis Bab IV Gambaran Umum Perusahaan Bab ini berisi Taru Martani history and heritage, bidang usaha (pendirian perusahaan, maksud dan tujuan, lokasi perusahaan, waktu kerja karyawan, fasilitas dan jaminan sosial), struktur organisasi, visi dan misi, budaya perusahaan

8


taru martani, taru martani and society, made by taru martani, proses pembuatan cerutu, quality control. Bab V. Hasil Penelitian Dan Pembahasan Bab ini berisi uji kualitas data (uji validitas dan uji reliabilitas), analisis deskritif (karakteristik responden, penilaian variabel penelitian), analisis kuantitatif, pembahasan hasil penelitian Bab VI. Kesimpulan Dan Saran Bab ini berisi kesimpulan dan saran

9


BAB II LANDASAN TEORI

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk memahami pengertian manajemen sumber daya manusia, seyogyanya kita lebih dahulu memahami pengertian manajemen. Berbagai pendapat para ahli tentang pengertian manajemen (dalam Gouzali Saydam, 2005: 7-8), diantaranya yang terkenal adalah pendapat : 1. George R. Terry dalam bukunya Principles of Management mendefinisikan bahwa manajemen adalah proses pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya melalui kegiatan yang dilakukan oleh orang lain (Management is the accomplishing of a predetermined objective through the effort of the other people). 2. Harold Koontz dan C. O’ Donnel dalam bukunya Principles of Management, Analyses of Managerial Fungtion mengatakan bahwa manajemen adalah upaya mencapai tujuan organisasi melalui kegiatan orang lain (Management is getting things done through the effort of other people). 3. Henry Foyal dalam bukunya General and Industrial Management mendefinisikan

bahwa

manajemen

adalah

proses

perencanaan,

pengkomandoan, pengkoordinasian dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan.

10


4. John F. Mee yang menurut Dr. S. P. Siagian, M.P.A. dalam bukunya Filsafat Administrasi, menyatakan bahwa guru besar Indiana itu mendefinisikan manajemen

sebagai

proses

kegiatan

perencanaan,

pengorganisasian,

pemberian motivasi dan pengawasan yang dilakukan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 5. Drs. P. I Oey Liang Lee dari Universitas Gajah Mada mendefinisikan bahwa manajemen adalah seni dari ilmu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengendalian sumber daya yang ada (terutama SDM) untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dilihat dari susunan katanya, makna manajemen sumber daya manusia terdiri dari dua kata, yaitu manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola, menata, mengurus, mengatur atau mengendalikan. Jadi dapat diterjemahkan menjadi pengelolahan, penataan, pengurusan, pengaturan dan pengendalian. Sumber Daya Manusia terjemahan dari human resources, namun ada pula ahli yang menyamakan sumber daya manusia dengan man power (tenaga kerja). Bahkan sebagian orang menyetarakan pengertian sumber daya manusia dengan personnel (personalia, kepegawaian). Beberapa pendapat tentang pengertian manajemen sumber daya manusia, diantaranya : a. Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai perencanaan, pengorganisasian, penggunaan (penggerakan) dan penilaian sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga di satu pihak sumber daya manusia

11


memberikan kontribusi sebesar-besarnya kepada masyarakat (makro) dan organisasi (mikro) dan di pihak lain sumber daya manusia diperlakukan seadil-adilnya sehingga kualitas hidup dan matinya setinggi-tingginya (Taliziduhu Ndraha, 1999) b. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah semua kegiatan yang dilakukan mulai

dari

kegiatan

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan,

pengkoordinasian sampai pengendalian semua nilai yang menjadi kekuatan manusia tadi untuk dimanfaatkan bagi kemaslahatan hidup manusia itu sendiri (Gouzali Saydam, 2005 : 16). c. Manajemen Sumber Daya Manusia (human resource management) adalah pengakuan terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang penting bagi pencapaian tujuan-tujuan organisai, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi induvidu, organisasi masyarakat (Handoko, 2001: 5). B. Persepsi Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi lingkungan mereka (S.P. Robbins, 2006 : 169). Persepsi dapat diartikan sebagai suatu proses, dimana induvidu menyeleksi, mengorganisasikan, dan meginterpretasikan stimulus ke dalam suatu

12


gambaran dunia yang berarti dan menyeluruh. Stimulus merupakan setiap input yang dapat ditangkap oleh panca indera (Bilson simamora, 2002 : 102). C. Budaya Organisasi 1. Pengertian Budaya Organisasi Sebelum sampai pada pengertian budaya organisasi, terlebih dahulu kita melihat pengertian budaya dan organisasi. Pengertian budaya telah banyak didefinisikan oleh para ahli budaya (dalam Moh. Pabundu Tika 2005 : 2-5) a. Talizidula Ndraha dalam bukunya Budaya Organisasi mengemukakan definisi budaya menurut Edward Burnett dan Vijay Sathe sebgai berikut Edward Burnett Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai kemampuan dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggota masyarakat. Vijay Sathe Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat. b. Robert G. Owens dalam bukunya Organizational Behavior in Education mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal and Allan Kenndy sebagai berikut

13


Budaya adalah suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan sistem kontrol yang menghasilkan norma perilaku. c. Edgar H. Schein mendefinisikan budaya dalam bukunya Organizational Culture and Leadership sebagai berikut Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan atau diwariskan kepada anggota-anggota baru sebagi cara yang tepat memahami, memikirkan, dan merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut. Demikian pula organisasi telah banyak didefinisikan oleh para ahli organisasi dan manajemen antara lain sebagai berikut. 1) J.R. Scermerhorn Organisasi adalah kumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. 2) Chester J. Bernard Organisasi adalah kerja sama dua orang atau lebih, suatu sistem dari aktivitas-aktivitas

atau

kekuatan-kekuatan

dikoordinasikan secara sadar. 3) Philip Selznick

14

perorangan

yang


Organisasi adalah pengaturan personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab. Budaya organisasi telah didefinisikan oleh beberapa ahli, antara lain sebagai berikut a) Peter F. Druicker dalam buku Robert G. Owens, Organizational Behavior in Education. Budaya organisasi adalah pokok penyelasian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait seperti di atas. b) Phithi Sithi Ammuai dalam tulisannya How to Build a Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer (September 1989) mendefinisikan budaya oraganisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal c) Budaya Organisasi adalah sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi lain (Robbins, 2006 : 721).

15


d) Budaya organisasi adalah seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang diciptakan atau dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi masalah-masalah, baik masalah adaptasi secara eksternal, maupun masalah integrasi secara internal (Wallach; dalam Falikhatun, 2003 :270). e) Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar bersama yang dipelajari oleh kelompok sebagai pemecah masalah terhadap adaptasi eksternal dan integrasi internal dan telah terbukti sahih (valid) dan karenanya diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsi, memikirkan, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah-masalah tertentu (Schein, dalam Falikhatun, 2003 :266). f) Budaya organisasi adalah suatu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut merasakan, memikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beranaka ragam (Kreitner dan Kinicki, 1995 : 532). 2. Fungsi Budaya Organisasi. Ada beberapa pendapat fungsi budaya organisasi (dalam Moh. Pabundu Tika 2005 : 13-16), yaitu sebagai berikut : a. Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior membagi lima fungi budaya organisasi, sebagai berikut 1) Berperan menetapkan batasan. 2) Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.

16


3) Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan individual seseorang. 4) Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi 5) Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan. b. Schein dalam bukunya Organizational Culture and Leadership membagi

fungsi

budaya

organisasi

berdasarkan

tahap

pengembangannya, yaitu 1) Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda, baik terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau organisasi lain. 2) Fase pertengahan hidup organisasi Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator karena munculnya sub-sub budaya baru sebagai penyelamat krisis identitas dan membuka kesempatan untuk mengarahkan perubahan budaya organisasi. 3) Fase dewasa Pada fase ini, budaya organisasi dapat sebagai penghambat dalam berinovasi karena berorientasi pada kebesaran masa lalu dan menjadi sumber nilai untuk berpuas diri.

17


c. Robert Kreitner dan Angelo Kinicki dalam bukunya Oranizational Behavior membagi menjadi empat fungsi budaya organisasi, yaitu : 1) Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya 2) Memudahkan komitmen kolektif. 3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial. 4) Membentuknya perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaanya. d. Persons and Marton mengemukakan bahwa fungsi budaya organisasi memecahkan masalah-masalah pokok dalam proses survival suatu kelompok dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal serta proses intregasi internal. e. Susanto dalam bukunya Konsep Budaya Perusahaan menyatakan fungsi budaya organisasi sebagai berikut : 1) Berperan dalam pelaksanaan tugas bidang Sumber Daya Manusia (SDM). 2)

Merupakan acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan meliputi pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning perusahaan yang akan dikuasai.

f. Ouchi (1992) dalam bukunya How American Bussines Can Meet The Japanase Challenge menyatakan bahwa fungsi budaya organisasi (perusahaan) adalah mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan

18


yang terdiri dari sekumpulan induvidu dengan latar belakang kebudayaan yang khas (berbeda). g. Pascale dan Athos dalam bukunya The Art of Japanase Mnagement, menyatakan bahwa budaya organisasi berfungsi untuk mengajarkan kepada anggotanya bagaimana mereka harus berkomunikasi dan berhubungan dalam meyelesaikan masalah. h. Menurut Moh. Pabundu Tika (2005:16) fungsi budaya organisasi sebagai berikut: 1) Sebagai batas pembeda terhadap linngkungan, organisasi maupun kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak memiliki organisasi atau kelompok lain. 2) Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi. Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari karyawan. Mereka bangga sebagai seoarang karyawan atau pegawai suatu organisasi atau perusashaan. Para karyawan mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas kemajuan perusahaan. 3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan dimana lingkungan kerja dirasakan positf, mendukung, dan konflik serta perubahan diatur secara efektif.

19


4) Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim dan diberi kuasanya karyawan oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama. 5) Sebagai integrator Budaya organisasi dapat dijadikan integrator karena adanya subsubbudaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh adanya perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit terdapat subbudaya baru. Demikian pula dapat mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan yang terdiri dari sekumpulan induvidu yang mempunyai latar belakang yang berbeda. 6) Membentuk perilaku bagi karyawan. Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para karyawan dapat memahami bagaimana mencapai tujuan organisasi. 7) Sebagai sarana untuk meyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi. Masalah utama yang sering dihadapi organisasi adalah masalah adaptasi lingkungan terhadap eksternal dan masalah integrasi internal. Budaya organisasi diharapkan dapat berfungsi mengatasi masalah-masalah tersebut.

20


8) Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan. Fungsi budaya organisasi atau perusahaan adalah sebagai acuan untuk

menyusun

perencanaan

pemasaran,

segmentasi

pasar,

penentuan positioning yang akan dikuasai perusahaan tersebut. 9) Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawahan atau sebaliknya, serta antar anggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek komunikasi mencakup kata-kata, segala sesuatu yang bersifat material dan perilaku. Kata-kata mencerminkan kegiatan dan politik organisasi. Material merupakan indikator dari status dan kekuasaan, sedangkan perilaku merupakan tindakan-tindakan realistis yang pada dasarnya dapat dirasakan oleh semua insan yang ada dalam organisasi. 10) Sebagai penghambat berinovasi. Budaya organisai dapat juga sebagai penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh pemimpin organisasi. 3. Pengertian Budaya Organisasi Kuat

21


Beberapa ahli budaya organisasi telah mendifinisikan budaya organisasi kuat (dalam Moh. Pabundu Tika, 2005:108) antara lain sebagai berikut : a. S.P. Robbins (1997). Budaya organisasi kuat adalah budaya dimana nilai-nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas anggota organisasi. b. Kotter dan Heskett (1992). Budaya perusahaan atau organisasi kuat adalah budaya yang hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode mejalankan bisnis yang relatif konsisten. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai dengan sangat cepat. c. Vijay Sathe (1985). Budaya organisasi kuat adalah budaya organisasi yang ideal dimana kekuatan budaya memengaruhi intensitas perilaku. d. Deal dan Kennedy (1982). Budaya kuat merupakan pembangkit semangat yang paling berpengaruh dalam menuntun perilaku, karena membantu karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam dua hal : 1) Budaya kuat merupakan sistem peraturan informal yang menjelaskan bagaimana orang-orang harus berperilaku setiap saat. 2) Budaya kuat membuat orang-orang merasa lebih baik dengan apa yang mereka lakukan, sehingga mereka cenderung untuk bekerja keras.

22


e. Rahman (1994) dalam bukunya Corporate and Productivity: Case Studies in Asia and The Pacific, menggunakan bahwa organisasi-organisasi yang mengembangkan budaya organisasi yang kuat dan positif apabila mereka menghadapi tantangan-tantangan atau ancaman-ancaman dari lingkuangan eksternal. Adapun lingkungan eksternal dapat dikelola dengan baik apabila para karyawan mengetahui dengan jelas dan menghayati ideologi perusahaan, menjunjung tinggi perusahaan serta karyawan-karyawannya sangat terintegrasi. f.

Denison (1990) mengemukakan bahwa suatu budaya yang kuat jika memiliki potensi yamg jauh lebih besar untuk koordinasi dan kontrol perilaku secara implisit. Suatu budaya yang kuat dengan sosialisasi anggota yang baik akan meningkatkan efektivitas, karena hal tersebut melancarkan pertukaran informasi serta koordinasi perilaku. Dari beberapa definisi di atas, menurut Moh Pabundu Tika (2005:109) dapat diketahui bahwa suatu budaya organisasi kuat apabila : 1)

Nilai-nilai budaya organisasi dianut secara bersama oleh seluruh pemimpin dan anggota organisasi.

2) Nilai-nilai budaya mempengaruhi perilaku pemimpin dan anggota organisasi. 3) Membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik. 4) Resisten (kuat) terhadap tantangan eksternal dan internal. 5) Mempunyai sistem peraturan formal dan informal.

23


6) Memiliki koordinasi dan kontrol perilaku. 4. Ciri-Ciri Budaya Organisasi Kuat a.

Deal

dan

Kennedy

(1982)

dalam

bukunya

Corporate

Culture

mengemukakan bahwa ciri-ciri organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat sebagai berikut : 1) Angota-anggota organisasi loyal kepada organisasi, tahu dan jelas apa tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang baik dan tidak baik. 2) Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif. 3) Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam perusahaan, dari mereka yang berpangkat paling rendah sampai pada pimpinan tertinggi. 4) Organisasi atau perusahaan memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan perusahaan dan secara sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan, misalnya, pramujual terbaik bulan ini, pemberi saran terbaik, pengemudi terbaik, inovator tahun ini, dan sebagainya.

24


5) Dijumpai banyak ritual, mulai yang sangat sederhana sampai dengan ritual yang mewah. Pemimpin organisasi selalu mengalokasikan waktunya untuk menghadiri acara-acara ritual. 6) Memiliki jaringan kultural yang menampung cerita-cerita kehebatan para pahlawannya. b. Sedangkan menurut Reimann dan Weinner (1988), budaya organisasi yang kuat akan membentuk perusahaan memberikan kepastian bagi seluruh induvidu yang ada dalam organisasi untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama-sama meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masingmasing induvidu sangan bervariasi. c. Selanjutnya S.P. Robbins mengemukakan ciri-ciri budaya kuat, antara lain: 1) Menurunnya tingkat keluarnya karyawan. 2) Ada kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi. 3) Ada pembinaan kohesif, kesetiaan, dan komitmen organisasi. d. Sedangkan Sathe (1985) menyatakan ada ciri khas budaya yang kuat, yaitu kekokohan nilai-nilai inti (thickness), penyebarluasan nilai-nilai (extent of sharing), dan kejelasan nilai-nilai (clarity of ordering). 5. Indikator Budaya Organisasi

25


Menurut Moh. Pabundu Tika (2005 : 116) unsur-unsur budaya organisasi yaitu intensitas, kejelasan, kohesi, komitmen, ritual, jaringan budaya dan kinerja. Indikatornya : a.

Unsur intensitas Artinya seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi dihayati, dianut, dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-anggota organisasi. Di samping itu, intensitas juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi atau

perusahaan

memperlakukan

anggota-anggota

organisasi

(karyawan) yang secara konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya organisasi dan anggota organisasi yang hanya separuh atau sama sekali tidak menjalankan nilai-nilai budaya. b.

Unsur kejelasan Artinya nilai-nilai yang disepakati oleh anggota organisasi dapat ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ditentukan dalam bentuk filosofi usaha, slogan atau moto perusahaan, asumsi dasar, tujuan umum perusahaan, dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.

c.

Unsur penyebarluasan Artinya nilai-nilai ini terkait dengan banyak orang atau anggota organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi. Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari sistem sosialisasi

26


atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggota-anggota baru. d.

Unsur Kohesi Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai budaya organisasi dapat dipahami, dimengerti, dan dilaksanakan dengan penuh kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan tidak segan-segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk kepentingan organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang ada perasaan tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya. Mereka sangat loyal kepada kepentingan organisasi.

e.

Unsur komitmen Komitmen

yang

kuat

menyebabkan

seseorang

bisa

mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan merasakan

adanya

ikatan

batin

dengan

organisasi

tersebut.

Tumbuhnya komitmen seseorang dapat disebabkan beberapa faktor, yaitu imbalan, penghargaan, prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat berarti bagi dirinya, motivasi, dan sebagainya. f.

Unsur ritual Artinya kegiatan periodik yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi itu, tujuan apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.

g.

Jaringan budaya

27


artinya jaringan komunikasi informal yang pada dasarnya merupakan saluran komunikasi primer. Fungsinya menyalurkan informasi dan memberi interpretasi terhdap informasi. Melalui jaringan informal, kehebatan perusahaan diceritakan dari waktu ke waktu. h.

Unsur kinerja Artinya hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu

D. Locus of Control 1. Pengertian Locus of Control Menurut Anne Anastasi dan Susana Urbine (1997 : 44), locus of control merupakan suatu konsep yang menjelaskan tentang suatu karakteristik kepribadian

yang

dimiliki

masing-masing

induvidu.

Konstruk

yang

dideskripsikan sebagai “lokus control” pertama-tama muncul dengan terpublikasinya sebuah monograf oleh Rotter (1996). Dalam publikasinya ini, Rotter menggunakan skala yang ia kembangkan untuk menilai atau menaksir harapan umum induvidu akan kontrol penguatan internal versus eksternal atas penguatan (Skala I-E). Instrumen ini disusun dalam konteks dari teori pembelajaran sosial. Dalam menjelaskan penggunaannya, Rotter menulis, “efek penguatan perilaku tertentu, bukan sekedar proses pencapaian melainkan tergantung pada apakah orang itu memandang hubungan kausal antara perilakunya dan ganjarannya (1996, hlm. 1).

28


Menurut Rotter (dalam Falikhatun,2003 : 270), locus of control adalah cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa, apakah dia merasa dapat/tidak dapat mengendalikan perilaku yang terjadi padanya. Menurut Rotter (dalam Deborah J. Stipek, 1993 : 122), locus of control adalah keyakinan seseorang terhadap sumber-sumber yang mengontrol kejadiankejadian dalam hidupnya. Jadi dapat dikatakan bahwa locus of control adalah anggapan seseorang terhadap ada atau tidak adanya hubungan antara tindakan dan usaha yang dilakukan dengan akibat yang diterimanya. Menurut Paul E. Spector (1988) locus of control merupakan tingkatan dimana seseorang induvidu meyakini bahwa mereka dapat mengendalikan peristiwa yang terjadi pada diri mereka. Selain itu locus of control menentukan kadar sejauh mana mereka percaya bahwa perilaku mereka mempengaruhi apa yang telah mereka lakukan (www.wikipedia.org/locus of control). Menurut Rotter (dalam Bernard Weiner, 1979 : 248), locus of control didefinisikan saat individu meyakini bahwa dia merasa dapat/tidak dapat mempengaruhi hasil yang dicapai. 2. Penggolongan Locus Of Control Rotter (Deborah J. Stipek, 1993 : 122), menyatakan bahwa locus of control internal dan eksternal adalah konsep yang mencoba untuk mengukur apakah sebab atau kontrol atas peristiwa yang terjadi pada induvidu disebabkan oleh mereka sendiri (internal) atau oleh lingkungan mereka

29


(eksternal). Jadi, dalam hal ini dibedakan locus of control seseorang atas perilaku dan lingkungannya. Menurut Paul E. Spector (1988) locus of control internal adalah orang yang percaya bahwa, apa yang terjadi terhadap hidup dan kehidupan mereka tergantung pada usaha dan keahlian mereka sendiri. Sedangkan eksternal, adalah orang yang percaya bahwa apa yang terjadi terhadap hidup dan kehidupan mereka disebabkan oleh nasib, keberuntungan, kekuasaan orang lain atau kekuatan lain di luar dirinya (www.wikipedia.org/locus of control). Menurut Lefcourt (dalam Bernard Weiner, 1979 : 251), locus of control menggambarkan keyakinan-keyakinan induvidu mengenai kontrol diri seseorang terhadap lingkuangan. Lefcourt menyatakan bahwa locus of control internal ditujukan dengan pandangan bahwa peristiwa baik atau buruk yang terjadi berhubungan dengan perilaku seseorang itu sendiri. Menurut Rotter (dalam Anne anastasi dan Susana Urbane, 1997 : 44) kontrol internal merujuk pada persepsi atas sebuah peristiwa sebagai sesuatu yang bergantung pada perilaku seseorang atau pada ciri-ciri seseorang yang relatif tetap. Kontrol eksternal, di lain pihak mengindikasikan bahwa penguatan positif atau negatif mengikuti tindakan tertentu induvidu yang dianggap sebagai sesuatu yang tidak seluruhnya bergantung pada tindakannya sendiri melainkan sebagai hasil peluang, nasib, atau keberuntungan; atau bisa dianggap sebagai sesuatu yang ada dibawah kontrol orang lain yang berkuasa

30


dan tidak terduga karena kerumitan kekuatan-kekuatan yang mengitari induvidu. Sedangkan menurut Rotter (dalam Fred Luthans, 2005 :183), mereka yang mempunyai locus of control internal yakni bahwa dirinya mampu meningkatkan atau mempangaruhi kepribadiannya, meningkatkan ketrampilan dalam bekerja, dan mempunyai kemampuan berusaha. Sedangkan mereka yang mempunyai locus of control eksternal merasa bahwa apa yang terjadi pada dirinya dipengaruhi oleh faktor luar seperti keberuntungan. Menurut Rotter, locus of control mempunyai pengaruh terhadap kinerja dan kepuasan. Salah satu studi yang dilakukan oleh Rotter mengatakan bahwa karyawan dengan locus of control internal secara umum lebih baik dan memuaskan dalam melaksanakan tugasnya, lebih disukai kerjanya oleh manajer (rajin, terampil, dan berusaha). Sedangkan karyawan yang mempunyai locus of control eksternal memudahkan manajer dalam pengambilan keputusan atau kebijakan organisasi. Menurut Phares (dalam Bernard Weiner, 1979 : 249), seseorang yang mempunyai locus of control internal memiliki keyakinan bahwa kesuksesan dan kegagalan yang dialaminya adalah tanggung jawabnya sendiri. Jadi kegagalan dan kesuksesan yang akan dialaminya tergantung usahanya sendiri. Sedangkan seseorang yang mempunyai locus of control eksternal memiliki keyakinan bahwa semua yang terjadi pada dirinya, yaitu kegagalan dan kesuksesan yang dialaminya dipengaruhi oleh nasib, keberuntungan,

31


kesempatan, dan kesuksesan, dan kekuasaan orang lain, dan bukan menjadi tanggung jawabnya. Jadi kecenderungannya adalah bagi orang dengan locus of control internal berkeyakinan bahwa mereka dapat mengontrol peristiwa-peristiwa yang terjadi, dan induvidu dengan locus of control ekstrenal berkeyakinan bahwa mereka tidak dapat melibatkan sikap, persepsi, dan perilaku mereka dalam menentukan peristiwa-peristiwa yang terjadi. 3. Indikator Locus Of Control Locus of control merupakan sesuatu yang berhubungan dengan tingkatan dimana induvidu meyakini bahwa mereka dapat mengendalikan peristiwa yang mempengaruhi hidup mereka. Menurut Paul E Spektor (1988), indikator locus of control adalah sebagai berikut: a. Internal Artinya induvidu-induvidu yakin bahwa mereka mengendalikan apa yang terjadi pada diri mereka seperti mandiri, tekun kuat dan mudah percaya pada orang lain. b. Eksternal Artinya keyakinan seseorang bahwa kejadian-kejadian dalam hidupnya terutama ditentukan oleh orang lain yang lebih berkuasa, nasib, kesempatan, keberuntungan.dan keaadaan dari luar (lingkungannya).

32


Pengukuran locus of control menggunakan instrumen locus of control dari Paul E.

Disagree

Agree slightly

Agree

Agree very

1. A job is what you make of it. 2. On most jobs, people can pretty much accomplish whatever they set out to accomplish 3. If you know what you want out of a job, you can find a job that gives it to you 4. If employees are unhappy with a decision made by their boss, they should do something about it 5. Getting the job you want is mostly a matter of luck 6. Making money is primarily a matter of good fortune 7. Most people are capable of doing their jobs well if they make the effort 8. In order to get a really good job, you need to have family members or friends in high places 9. Promotions are usually a matter of good fortune 10. When it comes to landing a really good job, who you know is more important than what you know 11. Promotions are given to employees who perform well on the job 12. To make a lot of money you have to know the right people 13. It takes a lot of luck to be an outstanding employee on most jobs 14. People who perform their jobs well generally get rewarded 15. Most employees have more influence on their supervisors than they think they do 16. The main difference between people who make a lot of money and people who make a little money is luck

Disagree

Work Locus of Control Scale Copyright Paul E. Spector, All rights reserved, 1988 The following questions concern your beliefs about jobs in general. They do not refer only to your present job.

Disagree very

Spektor (1988) yang terdiri dari 16 item pertanyaan.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

1

2

3

4

5

6

Sumber : www.wikipedia.org/locus of control Gambar 2.1 E. Kinerja 1. Pengertian Kinerja Pengertian kinerja (dalam Moh. Pabundu Tika 2005 : 121) telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajamen antara lain sebagai berikut

33


a. Kinerja adalah sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, 2001) b. Kinerja adalah tingkat keberhasilan seorang karyawan dalam melaksanakan atau menyelesaikan pekerjaan (Prawiro suntoro, 1999). c. Kinerja adalah pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin dan Russel, 1993). d.

Kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan (Stoner, 1978).

e. Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Moh. Pabundu Tika). 2. Tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja Menurut Handoko (2001 : 135-137), tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja adalah untuk : a. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi kerja. b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

34


Evaluasi prestasi kerja dapat membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan-keputusan penempatan Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. e. Perencanaan dan pengembangan karier Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Prestasi kerja yang kurang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. g. Ketidak-akuratan informasional Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.

35


Menggantungkan

diri

pada

informasi

yang

tidak

akurat

dapat

menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat. h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut. i. Kesempatan kerja yang adil Dengan penilaian prestasi kerja yang akurat dapat menjamin keputusankeputusan internal yang diambil tanpa diskriminasi j. Tantangan eksternal Kadang-kadang prestasi kerja juga dipengaruhi faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. 3. Metode dan alat pengukurannya Menurut T. Hani Handoko (2001 : 142), penilaian prestasi kerja, dikelompokkan menjadi metode-metode yang berorientasi pada prestasi dimasa lalu dan yang berorientasi masa mendatang : a. Metode-metode penilaian berorientasi masa lalu Ada berbagai metode untuk menilai prestasi kerja karyawan di waktu masa yang lalu. Hampir semua teknik-teknik tersebut merupakan upaya langsung untuk meminimumkan berbagai masalah

36


tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak ada satu pun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan kelemahan. Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan, sampai derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan

kepada

perbaikan-perbaikan

prestasi.

Teknik-teknik

penilaian tersebut mencakup antara lain : rating scale, checklist, metode peristiwa kritis, field review method, tes dan observasi prestasi kerja dan metode evaluasi kelompok. Dalam penulisan skripsi ini, penulis menggunakan rating scale. Rating scale adalah metode penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan. Pada metode ini, evaluasi subyektif bdilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi, contohnya : sangat baik, baik, sedang, jelek, sangat jelek. Evaluasi ini hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan dengan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksana kerja tersebut. Dalam

37


banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja. b. Metode-metode penilaian berorientasi masa depan Menurut Handoko (2001 : 150), penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa datang. Teknik-teknik yang bisa digunakan adalah : penilaian diri (self-appraisals), penilaian psikologis (psychological appraisals) dan pendekatan management by objectives (MBO). 4. Faktor-faktor kinerja Faktor-faktor kinerja menurut Lester R. Bittel dan Jhon W. Newstrom (Pedoman Bagi Penyelia 1 : 2004) adalah sebagai berikut : a. Kualitas kerja Mengevaluasi ketepatan, kelengkapan dan kerapian pekerjaan yang diselesaikan. Tanpa memperhatikan kuantitas. b. Kuantitas kerja Mengevaluasi jumlah pekerjaan yang dilakukan dan/atau jumlah tugas yang diselesaikan, kunjungan penjualan yang dilakukan, dan lain-lain. Tanpa memperhatikan kualitas. c. Keandalan Mengevaluasi kemampuan memenuhi komitmen dan batas waktu dan luasnya penyeliaan yang diperlukan.

38


d Sikap Mengevaluasi sikap umum terhadap pekerjaan, teman kerja, penyelia, dan perusahaan. e. Inisiatif Mengevaluasi kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan, dan menerima tanggung jawab untuk menyelesaukan tugas-tugas yang belum diberikan. f.

Kerumahtanggaan (kerajinan) Mengevaluasi kebersihan dan ketertaatan tempat kerja dan tempat penyimpanan serta keadaan sesudah selesai bekerja.

g. Kehadiran Mengevaluasi kehadiran dan kemangkiran. h. Potensi pertumbuhan dan kemajuan Mengevaluasi potensi meningkatkan pengetahuan tentang pekerjaan dan untuk meningkatkan ke pekerjaan lain dalam bagian atau dalam organisasi.

39


F. Kerangka Pemikiran Adapun kerangka pemikiran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Budaya Organisasi 1. Unsur Intensitas 2. Unsur Kejelasan 3. Unsur Penyebarluasan 4. Unsur Kohesi 5. Unsur Komitmen 6. Unsur Ritual 7. Unsur Jaringan Budaya 8. Unsur Kinerja (X1.8)

(X1.1)

Kinerja

(X1.2) (X1.3) (X1.4) (X1.5) (X1.6) (X1.7) (X1.8)

1. Kualitas kerja 2. Kuantitas kerja 3. Keandalan 4. Sikap 5. Inisiatif 6. Kerumahtanggaan 7. Kehadiran 8. Potensi untuk maju

(Y1.1) (Y1.2) (Y1.3) (Y1.4) (Y1.5) (Y1.6) (Y1.7) (Y1.8)

Locus of Control 1. Internal 2. Eksternal

(X2.1) (X2..2)

Gambar 2.2 Kerangka pemikiran Sumber : Moh. Pabundu Tika, 2005 (Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan), Falikhatun,2003 (Jurnal Emperika), Lester R. Bittel dan Jhon W. Newstrom, 2004 (Pedoman Bagi Penyelia 1).

Budaya organisai adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal (Phithi Sithi Amnui, dalam Moh Pabundu Tika 2005 : 4). Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi lingkungan mereka (Robbins, 2006 : 169). Jadi persepsi mengenai budaya

40


organisasi adalah proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan serta menafsirkan kesan-kesan indera mereka yang akan menghasilkan makna berbedabeda terhadap budaya organisasi tersebut. Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Moh. Pabundu Tika 2005 : 121). Kinerja karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang luar biasa dalam menuntun perilaku diri karyawan, karena budaya organisasi membantu karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam hal menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan membuat karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga cenderung membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam Moh Pabundu Tika 2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :109), budaya organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik. S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya kuat membuat karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi. Dari hal tersebut dapat dilihat bahwa ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dengan kinerja karyawan. Locus of control adalah cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa, apakah dia merasa dapat mengendalikan perilaku yang terjadi (Rotter, dalam Falikhatun, 2003 : 270). Kinerja karyawan dapat semakin baik atau

41


memuaskan karena adanya locus of control yang memberikan keyakinan kepada karyawan untuk menentukan atau mengendalikan kontrol pada dirinya sendiri, hal inilah yang membuat karyawan dapat yakin menentukan tujuan. Menurut Rotter, kinerja karyawan dapat semakin baik dengan adanya locus of control internal dan eksternal. Locus of control internal secara umum lebih baik dan memuaskan dalam melaksanakan tugasnya, lebih disukai kerjanya oleh manajer (rajin, terampil, dan berusaha). Sedangkan karyawan yang mempunyai locus of control eksternal memudahkan manajer dalam pengambilan keputusan atau kebijakan organisasi. Dari hal ini dapat dilihat bahwa ada hubungan antara locus of control terhadap kinerja karyawan (Fred Luthans, 2005 : 183). G. Hipotesis Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang terkumpul. Peneliti mengumpulkan data-data yang paling berguna untuk membuktikan hipotesis. Berdasarkan data yang telah terkumpul, peneliti akan menguji apakah hipotesis tersebut ditolak atau tidak terbukti. Berdasarkan data yang telah terkumpul, hipotesisnya adalah: 1. Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara serentak dengan kinerja karyawan. 2. Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan. 3. Ada variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan.

42


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian case. Menurut Suharsini Arikunto (1997:120), penelitian case (studi kasus) adalah suatu penelitian yang dilakukan secara intensif, terinci dan mendalam terhadap suatu organisasi, lembaga atau gejala tertentu. Ditinjau dari wilayahnya, maka penelitian kasus hanya meliputi daerah atau subjek yang sempit. Tetapi ditinjau dari sifat penelitian, penelitian kasus lebih mendalam. B. Tempat dan Waktu Penelitian 1. Tempat Penelitian Tempat penelitian dilakukan di PD Taru Martani 1918 Cigar Van Java. 2. Waktu Penelitian Penelitian ini akan dilakukan pada bulan November-Desember 2007. C. Subjek dan Objek Penelitian 1. Subjek penelitian Menurut

Suharsimi

Arikunto

(2003:119),

subjek

penelitian

merupakan sesuatu yang sangat sentral karena pada subjek penelitian itulah data tentang variabel yang diteliti berada dan diamati oleh peneliti. Pada penelitian ini yang menjadi subjek penelitian adalah pimpinan perusahaan serta para karyawan.

43


2. Objek Penelitian Objek yang diambil dalam penelitian ini adalah budaya organisasi, locus of control, dan kinerja karyawan. D. Variabel Penelitian dan Pengukurannya Variabel adalah construct yang diukur dengan berbagai macam nilai untuk memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai fenomena - fenomena. Construct yaitu upaya mengurangi abstraksi construct sehingga dapat diukur. Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999:32). Identifikasi variabel : 1. Persepsi mengenai budaya organisasi (X1) Budaya Organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal (Phithi Sithi Ammuai; dalam Moh. Pabundu Tika, 2005 : 4) Budaya organisasi kuat adalah budaya di mana nilai-nilai inti organisasi dipegang dan dianut bersama secara meluas anggota organisasi (S.P. Robbins; dalam Moh. Pabundu Tika, 2005 : 108). Untuk mengukur budaya organisasi, menurut Moh. Pabundu Tika (2005 : 116) menggunakan unsur-unsur yaitu intensitas, kejelasan, penyebarluasan, kohesi, komitmen, ritual, jaringan budaya dan kinerja.

44


Indikatornya : a.

Unsur intensitas (X1.1) Artinya seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi dihayati, dianut, dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-anggota organisasi. Di samping itu, intensitas juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi atau

perusahaan

memperlakukan

anggota-anggota

organisasi

(karyawan) yang secara konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya organisasi dan anggota organisasi yang hanya separuh atau sama sekali tidak menjalankan nilai-nilai budaya. b.

Unsur kejelasan (X1.2) Artinya nilai-nilai yang disepakati oleh anggota organisasi dapat ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ditentukan dalam bentuk filosofi usaha, slogan atau moto perusahaan, asumsi dasar, tujuan umum perusahaan, dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.

c.

Unsur penyebarluasan (X1.3) Artinya nilai-nilai ini terkait dengan banyak orang atau anggota organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi. Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari sistem sosialisasi atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggota-anggota baru.

d.

Unsur Kohesi (X1.4)

45


Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai budaya organisasi dapat dipahami, dimengerti, dan dilaksanakan dengan penuh kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan tidak segan-segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk kepentingan organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang ada perasaan tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya. Mereka sangat loyal kepada kepentingan organisasi. e.

Unsur komitmen (X1.5) Komitmen

yang

kuat

menyebabkan

seseorang

bisa

mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan merasakan

adanya

ikatan

batin

dengan

organisasi

tersebut.

Tumbuhnya komitmen seseorang dapat disebabkan beberapa faktor, yaitu imbalan, penghargaan, prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat berarti bagi dirinya, motivasi, dan sebagainya. f.

Unsur ritual (X1.6) Artinya kegiatan periodik yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi itu, tujuan apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.

g.

Jaringan budaya (X1.7) artinya jaringan komunikasi informal yang pada dasarnya merupakan saluran komunikasi primer. Fungsinya menyalurkan informasi dan

46


memberi interpretasi terhdap informasi. Melalui jaringan informal, kehebatan perusahaan diceritakan dari waktu ke waktu. h.

Unsur kinerja (X1.8) Artinya hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu Rumus Meannya (Suharsimi Arikunto, 2003 : 371) adalah X1 =

X 1.1.1 + ... + X 1.8.2 n

Keterangan : X1

= Persepsi mengenai budaya organisasi

X1.1.1+…+X1.8.2 = nomor item pertanyaan tentang budaya organisasi dalam kuesioner. n

= jumlah item seluruh pertanyaan

Selanjutnya

untuk mengukur budaya organisasi digunakan skala

Likert. Menurut Bilson Simamora (2002:46) skala Likert, yang juga disebut summated-ratings scale, merupakan teknik pengukuran yang cukup luas digunakan

dalam

riset.

Skala ini

memungkinkan

responden

untuk

mengekspresikan intensitas perasaan mereka. Pertanyaan yang diberikan adalah pertanyaan tertutup. Pilihan dibuat berjenjang mulai dari intensitas paling rendah sampai paling tinggi. Namun juga bisa sebaliknya asal

47


konsisten. Setiap unsur diberi skor sesuai dengan derajat atau tingkatannya seperti sangat lemah diberi skor 1, lemah 2, sedang 3, kuat 4, sangat kuat 5. 2. Locus of control (X2) Locus of control merupakan tingkatan dimana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka, menurut Paul E. Spector (1988). Indikatornya : a. Internal (X2.1) Artinya individu-individu yakin bahwa mereka mengendalikan apa yang terjadi pada diri mereka seperti mandiri, tekun, kuat dan mudah percaya pada orang lain. b. Eksternal (X2.2) Artinya induvidu-induvidu yakin bahwa apa yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh orang lain yang lebih berkuasa, nasib (takdir), keberuntungan atau keadaan dari luar Penyebaran item-item dalam koesioner berdasarkan indikator menurut Paul E. Spector (1988) : No

Indikator

No item instrument

1

Internal

1,2,3,7,11,14

2

Eksternal

4,8,10,12,15,5,6,9,13,16

48


Formulanya adalah : X2 =

X 2.1.1 + ... + X 2.2.10 n

keterangan : X2

= Locus of Control

X2.1.1-X2.2.10

= nomor item pertanyaan locus of control

n

= jumlah item seluruh pertanyaan

Selanjutnya, pengukuran locus of control menggunakan instrument work locus of control dari Paul E. Spector dengan lima poin skala Likert. 3. Kinerja (Y) Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, dalam Moh. Pabundu Tika, 2005 : 121). Kinerja dalam hal ini berkaitan dengan proses pelaksanaan tugas seseorang sesuai dengan tanggung jawab yang dimilikinya. Dalam hal ini, penilaian kinerja diukur dengan menilai sikap dan perilaku seorang karyawan (pegawai). Penilaian faktor-faktor kinerja berdasarkan perilaku menurut Lester R. Bittel dan Jhon W. Newstrom (1994 : gambar 9-1) Indikatornya adalah : a. Kualitas pekerjaan (Y1) Mengevaluasi

ketepatan,

kelengkapan

dan

diselesaikan. Tanpa memperhatikan kuantitas. b. Kuantitas pekerjaan (Y2)

49

kerapian

pekerjaan

yang


Mengevaluasi jumlah pekerjaan yang dilakukan dan/atau jumlah tugas yang diselesaikan, kunjungan penjualan yang dilakukan, dan lain-lain. Tanpa memperhatikan kualitas. c. Keandalan (Y3) Mengevaluasi kemampuan memenuhi komitmen dan batas waktu dan luasnya penyeliaan (pengawas/supervisor) yang diperlukan. d. Sikap (Y4) Mengevaluasi sikap umum terhadap pekerjaan, teman kerja, penyelia, dan perusahaan e. Inisiatif (Y5) Mengevaluasi kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan, dan menerima tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas yang belum diberikan. f. Kerumahtanggaan (kerajinan) (Y6) Mengevaluasi kebersihan dan ketertataan tempat kerja dan tempat penyimpanan serta keadaan sesudah selesai kerja. g. Kehadiran (Y7) Mengevaluasi kehadiran dan kemangkiran. h. Potensi pertumbuhan dan kemajuan (Y8) Mengevaluasi potensi meningkatkan pengetahuan tentang pekerjaan dan untuk meningkatkan ke pekerjaan lain dalam bagian atau dalam organisasi.

50


Selanjutnya

untuk mengukur kinerja digunakan lima poin skala

Likert. Setiap unsur diberi skor sesuai dengan derajat atau tingkatannya seperti sangat tidak baik diberi skor 1, tidak baik 2, sedang 3, baik 4, sangat baik 5.

E. Jenis sumber data Menurut M. Iqbal Hasan (2002:82), data merupakan keteranganketerangan tentang suatu hal, dapat berupa sesuatu yang diketahui atau yang dianggap atau anggapan. Atau suatu fakta yang digambarkan lewat angka, simbol, kode dan lain-lain. Data dibagi dalam beberapa jenis. Dalam penelitian ini jenis data yang digunakan adalah : 1. Data primer Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumber data (Sugiyono 1999:129). Data primer penelitian ini diperoleh langsung dari para responden (karyawan), yaitu berkaitan dengan persepsi mengenai budaya organisasi, locus of control dan kinerja karyawan. 2. Data sekunder Data sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen (Sugiyono 1999 : 129). Data sekunder dalam penelitian ini berupa jumlah karyawan, struktur organisasi dan tingkat pendidikan.

F. Teknik pengumpulan data Pengumpulan data menurut Suharsimi Arikunto (2003 : 134), adalah cara-cara yang digunakan oleh peneliti untuk mengumpulkan data. “Cara”

51


menunjuk pada sesuatu yang abstrak, tidak dapat diwujudkan dalam benda yang kasat mata, tetapi hanya dapat dipertontonkan penggunanya. Instrumen pengumpulan data adalah alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti dalam kegiatannya mengumpulkan agar kegiatan tersebut menjadi sistematis dan dipermudah. Dalam penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan beberapa metode yaitu : 1. Kuesioner Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan cara membagikan kepada responden daftar pertanyaan dengan disediakan alternatif jawaban (Sugiyono, 1999 : 134). Pada penelitian ini, daftar pertanyaan diberikan untuk diisi oleh karyawan pada perusahaan. 2. Wawancara Wawancara dapat dilakukan secara terstruktur maupun tidak terstruktur, dan dapat dilakukan melalui tatap muka (face to face) maupun dengan menggunakan telepon (Sugiyono, 1999 : 130). Dalam penelitian ini penulis melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan mengenai objek yang diteliti untuk mendapatkan data yang diperlukan

G. Populasi, sample dan teknik pengambilan sampel 1. Populasi Menurut Sugiyono (1999:72), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

52


kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan bagian produksi PD. Taru Martani. Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 300 karyawan. Tingkat pendidikan

Jumlah populasi

SLTP

73

SMU

219

D3

5

Sarjana/S1

3

Total

300

Sumber : PD Taru Martani 2. Sampel Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik tertentu yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul representative atau mewakili (Soegiyono, 1999:73). Sampel yang dijadikan responden dalam penelitian ini adalah bagian dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada perusahaan. Rumus yang digunakan untuk menentukan besaran sampel adalah sebagai berikut : S=

λ2 .N . p.Q d 2 ( N − 1) + λ2 .P.Q

keterangan :

λ dengan dk (derajat ketelitian) = 1% = 1,96 N = populasi

53


d = ketelitian (error) = 0,05 P = proporsi dalam populasi = Q = 0,5 S = jumlah sampel Berdasarkan rumus tersebut dapat dilihat dari jumlah populasi dengan taraf kesalahan 5%. Perhitungan sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : S=

(1,96) 2 .300.0,5.0,5

(0,05)2 (300 − 1) + (1,96)2 .0,5.0,5

S=

3,8416.300.0,5.0,5 0,0025(300 − 1) + 3,8416.0,5.0,5

S=

288,12 0,75 − 0,0025 + 0,9604

S=

288,12 0,7475 + 0,9604

S=

288,12 = 168,698402 1,7079

S = 169, penulis membulatkannya menjadi S = 170 3) Teknik pengambilan sampel Dalam penelitian ini menggunakan Proportionate Stratified Sampling (Stratified Random Sampling). Stratified Random Sampling ini digunakan bila populasi mempunyai anggota atau unsur yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional. Suatu organisasi yang mempunyai pegawai dari latar belakang pendidikan yang berstrata, maka populasi pegawai itu berstrata

54


(Sugiyono 1999:75). Penstrataan berdasarkan bagian kerja dilakukan karena adanya kemungkinan persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control yang berbeda dalam tiap bagian kerja. Agar didapatkan proporsi yang sama, digunakan rumus (Sugiyono, 1999 : 82) :

Ni × ne ∑ Ni

NI =

Keterangan : Ni

= besarnya sampel karyawan dari tiap bagian (tingkat pendidikan)

NI = Tingkat pendidikan karyawan

∑Ni = Jumlah seluruh karyawan Ne = Besarnya sampel Perhitungan sampel dalam penelitian ini adalah : SLTP =

73 Χ170 = 41,36 = 41 300

SMU =

219 Χ170 = 124,1 = 124 300

D3 =

5 Χ170 = 2,83 = 3 300

S1 =

3 Χ170 = 1,7 = 2 300

Jadi jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 170

55


H. Pengujian Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur sejauh mana kemampuan instrumen penelitian mengukur hal-hal yang harus diukur. Validitas menunjukkan kondisi sejauh mana perbedaan yang diperoleh dengan instrumen pengukuran merefleksikan perbedaan yang sesungguhnya pada responden yang diteliti. Untuk mengukur validitas item secara empiris dilakukan dengan teknik korelasi product moment pearson. Validitas suatu item pertanyaan dapat ditentukan dengan melihat tingkat signifikansi pada koefisien korelasi. Rumus korelasi produk moment (Suharsimi Arikunto, 2003 : 225) adalah sebagai berikut :

r=

n ∑ χγ − (∑ χ )(∑ γ )

{n∑ χ 2 − ( ∑ χ 2 ) }{ N ∑ γ 2 − ( ∑ γ 2 ) } 2

dimana : r = koefisien antara skor item dan skor total n = jumlah sampel x = jumlah skor item xy = skor pada subjek n dikalikan skor total y = jumlah skor total

56


Tarif signifikan ditentukan 5% jika diperoleh hasil korelasi yang lebih besar dari r tabel, berarti pertanyaan tersebut valid. b. Uji Reliabilitas Menurut Sugiyono (1999:109), hasil penelitian yang reliabel, bila terdapat kesamaan data dalam waktu yang berbeda. Instrumen yang reliabel instrument yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama. Tingkat kehandalan, kemampuan suatu koesioner dalam mengambil data dapat ditunjukkan oleh nilai koefisien alpha yang dimiliki, maka semakin dapat dipercaya suatu koesioner alpha yang dimiliki maka semakin dapat dipercaya suatu koesioner dalam memperoleh data. Rumus yang digunakan untuk koefisien alpha cronbach (Azwar, 2000:76) yaitu

 S2 + S2  α = 2 1 1 2 2   Sx  keterangan : Sx 2 = varrian skor subyek pada seluruh tes x S12 = varian skor belahan S 22 = varian skor belahan

α = koefisien reliabilitas

57


Kapasitas penilaian tingkat reliabilitas sangat ditentukan oleh seberapa jauh resiko alpha bila diterima sedikit resiko. Semakin besar nilai alpha yang dihasilkan (alpha cronbach > 0,5) berarti butir-butir kuesioner semakin reliabel. Instrumen yang diuji reliabilitasnya adalah budaya organisasi, locus of control, dan kinerja karyawan. Instrumen diuji reliabilitasnya karena pernyataan tentang persepsi mengenai budaya organisasi dibuat sendiri oleh peneliti sedangkan pernyataan locus of control dan kinerja karyawan merupakan terjemahan dari bahasa asing.

I. Teknik analisis data dan pengujian hipotesis Analisis data merupakan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah (Sugiyono, 1999 : 170). Data variabel dalam penelitian ini diukur dengan instrumen penelitian dan jenis data (skala). Skala (scale) adalah suatu instrument atau mekanisme untuk membedakan induvidu dalam hal terkait variabel minat yang kita pelajari. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala interval. Skala interval (Scale interval) merupakan skala yang memungkinkan kita melakukan operasi aritmetika tertentu terhadap data yang dikumpulkan dari responden. Respon responden dianalisis secara deskriptif. Nilai rata-rata masingmasing responden dikelompokkan dalam kelas-kelas interval dengan jumlah kelas sehingga intervalnya dapat dihitung adalah sebagai berikut : 1. Interpretasi respon responden (Sugiyono, 1999 : 173)

58


Interval =

nilaimak − nilai min jumlahkelas

2. Pengujian hipotesis a. Hipotesis 1, untuk menguji adakah hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara serentak dengan kinerja karyawan. Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan rumus korelasi ganda. Rumus korelasi ganda (Sugiyono, 2004 : 218) adalah :

Ry.x1 .x 2 =

r 2 yx1 + r 2 yx 2 − 2ryx1 .ryx 2 .rx1 x 2 1 − r 2 x1 x 2

keterangan :

Ryx1 x 2 = korelasi antara variabel x1 dengan x 2 secara bersama-sama dengan variabel y.

ryx1

= korelasi product moment antara x1 dengan y

ryx 2

= korelasi product moment antara x 2 dengan y

rx1 x 2 = korelasi product moment antara x1 dengan x 2 Untuk menguji signifikan koefisien korelasi ganda dihitung dengan rumus (Sugiyono, 2004 : 219): Fh =

R2 / k (1 − R 2 ) /(n − k − 1)

keterangan : R = koefisien korelasi ganda K = jumlah variabel X1 dan X2

59


N = jumlah anggota sampel F = F hitung yang selanjutnya dibandingkan dengan F table b. Hipotesis 2, untuk menguji Adakah hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan. Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan korelasi parsial. Rumus korelasi parsial (Sugiyono, 2004 : 221) adalah :

Ryx 2 x1 =

ryx 2 − ryx1 .rx1 x 2 1 − r 2 x1 x 2 . 1 − r 2 yx1

Untuk menguji signifikan koefisien korelasi parsial dihitung dengan (Sugiyono, 2004 : 221) rumus : t=

rp n − 3 1− r2 p

keterangan : rp = korelasi parsial n = jumlah sampel t = t hitung yang selanjutnya dikonsultasikan dengan t tabel c.. Hipotesis 3, untuk menguji adakah variabel yang mempunyai hubungan dominan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan. Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan rumus korelasi produk moment (Sugiyono, 2004 : 213), yaitu :

r=

n ∑ χγ − (∑ χ )(∑ γ )

{n∑ χ 2 − ( ∑ χ 2 ) }{ N ∑ γ 2 − ( ∑ γ 2 ) } 2

60


dimana : r = koefisien antara skor item dan skor total n = jumlah sampel x = jumlah skor item xy = skor pada subjek n dikalikan skor total y = jumlah skor total Tarif signifikan ditentukan 5% jika diperoleh hasil korelasi yang lebih besar dari r tabel, berarti pertanyaan tersebut valid. Untuk menguji signifikan korelasi product moment dihitung dengan rumus (Sugiyono, 2004 : 215): t=

r n−2 1− r2

r = korelasi product moment n = jumlah sampel t = t hitung yang selanjutnya dikonsultasikan dengan t tabel

61


BAB IV Gambaran Umum Perusahaan

A. Taru Martani History and Heritage Sejarah perusahaan cerutu Taru Martani dimulai tahun 1918 saat seorang produsen cerutu dari Belanda mandirikan perusahaan cerutu perseorangan di Yogyakarta. Lokasi awal perusahaan itu berada di daerah Bulu, pinggir jalan Magelang Yogyakarta. Pada tahun 1921 lokasi dipindahkan ke Baciro, di jalan Argolobang No.2 A Yogyakarta. Pada tahun yang sama usaha itu diubah menjadi perseroan terbatas bernama N.V Negresco. Seiring dengan pendudukan jepang di Indonesia tahun 1942, N.V Negresco diambil alih oleh pemerintah Jepang dan berganti nama menjadi “Jawa Tobbaco Kojo”. Produksinya mulai meluas, tidak hanya cerutu bermerek “Mizuho” dan “Koa”. Pemerintah Jepang mendatangkan mesinmesin produksi rokok putih dari B.A.T. Cirebon. Saat pemerintahan Jepang jatuh tahun 1945, Jawa Tobbaco Kojo diambil alih oleh pemerintah RI. Sri Sultan Hamengku Buwono IX mengganti nama perusahaan menjadi “Taru Martani” yang berarti “Daun yang menghidupi”. Produksinya meliputi cerutu bermerek “Daulat” dan rokok putih bermerek “Abadi”. Sayangnya pada tahun 1949 perusahaan ini diambil alih kembali oleh N.V. Negresco. Mesin-mesin putih dikembalikan kepada

62


B.A.T Cirebon. Perusahaan mengalami kemunduran karena N.V. Negresco belum dapat aktif memproduksi cerutu sampai tahun 1951. Pada tahun 1952, pemerintah daerah istimewa Jogyakarta bersama

Bank

Industri

Negara

Jakarta

mengambil

inisiatif

untuk

menghidupkan kembali perusahaan tersebut dengan mendirikan PT. Taru Martani. Direktur pertamanya adalah Profesor Mr. Kertanegara (1952-1957) yang dibantu oleh tenaga ahli dari Belanda Habrakan. Pada awalnya mereka memproduksi cerutu merek seri Senator, Mundi Victor, Elomercia dan Cigarillos. Juga diproduksi kertas sigaret dengan merek Cheveaux Blancs. Kemudian pada perkembangannya (1957) mereka mulai memproduksi rokok kretek bermerek “Roro Mendut” dan “Roro Jongrang” serta tembakau shag lokal. Sehubungan dengan aksi Irian Barat yang terjadi pada tahun 1960, semua perusahaan Belanda diambil oleh pemerintah RI. Karena PT. Taru Martani belum dibayar lunas maka statusnya masih menjadi milik Belanda. Perusahaan in kemudian dinasionalisasi dan dimasukkan ke dalam Departemen Perindustrian Rakyat (PNPR) Bujana Yasa dengan nama : Pabrik Cerutu dan Tembakau Shag Taru Martani. Pada tahun 1966 perusahaan itu kembali diserahkan kepada pemerintah daerah Yogyakarta dan statusnya diubah menjadi Perusahaan Daerah (PD). Untuk melebarkan sayap pada tahun 1972, pemerintah DIY bekerjasama dengan perusahaan Belanda, Dauwe Egberts Tabaksmaatchappij BV di Utrecht, Holland agar dapat mengekspor

63


cerutu ke Belanda. Mereka membentuk perusahaan patungan “PT Taru Martani Baru” yang produksinya meliputi cerutu bermerek seri Senator, Mundi Victor, Adipati, Ramayana dan Panther. Mulai tahun 1973 juga diproduksi tembakau Shag bermerek Van Nelle, Countryman dan White Ox. Lahirnya perusahaan patungan dengan harapan PT. Taru Martani baru dapat berkembang lebih pesat. Tetapi kenyataannya tidak seperti yang diharapkan. Selama 14 tahun (1972-1986) perusahaan belum mendapatkan laba dan sebaliknya terus merugi. Melihat kondisi tersebut pada tahun 1986 pihak Dauwe Egberts Tabaksmaatchappij BV Holland menarik diri dari perusahaan. Mulai Juli 1986 PT. Taru Martani baru kembali menjadi perusahaan daerah (PD). Melihat kondisi keuangan yang kritis pemerintah daerah mencarikan pinjaman uang ke beberapa bank. Akhirnya diperoleh pinjaman sebesar 700 juta rupiah dari Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo). Setelah mendapat suntikan dana, perkembangan PD Taru Martani cukup menggembirakan, bahkan pada tahun 1989 mulai dapat mengekspor produknya ke mancanegara yaitu Belanda, Belgia, dan Jerman serta Amerika Serikat. Saat ini dengan kondisi perusahaan yang terus berkembang PD Taru Martani sudah mulai merambah pasar Perancis, Republik Ceko, Taiwan dan Australia serta ASEAN.

64


B. Bidang Usaha 1. Pendirian Perusahaan PD Taru Martani adalah Badan Usaha Milik Daerah yang berstatus sebagai badan hukum dan ditetapkan dengan Peraturan Daerah (Perda) Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 8 Tahun 1985, dan telah disahkan oleh menteri dalam negeri dengan keputusan Nomor: 539.34-252, tanggal 26 februari 1986, dan telah diumumkan dalam Lembaran Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 3 Tahun 1986 Seri: D. 2. Maksud dan Tujuan Sesuai dengan BAB III Pasal 5 s/d Pasal 9, Perda Nomor 5 Tahun 1985 tentang sifat, tujuan dan lapangan usaha PD Taru Martani adalah sebagai berikut : a. PD Taru Martani adalah suatu kesatuan produksi di bidang penyediaan pelayanan bagi kemanfaatan umum di samping mendapatkan keuntungan. b. PD Taru Martani berusaha di bidang-bidang lain sejenis yang dapat mendorong perkembangan sektor swasta dan atau koperasi di luar usaha perusahaan tersebut. c. PD Taru Martani bertujuan untuk turut serta mengembangkan kegiatan perekonomian daerah pada khususnya dan kegiatan perekonomian nasional pada umumnya guna memenuhi kebutuhan masyarakat serta sebagai salah satu sarana bagi sumber pendapatan asli daerah.

65


d. Untuk mencapai tujuan dimaksud, PD Taru Martani berpedoman pada asas-asas

ekonomi

perusahaan

serta

prinsip-prinsip

akuntansi

perusahaan, dan dapat bekerja sama dengan semua pihak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. e. PD Taru Martani bergerak dalam lapangan usaha processing tembakau untuk membuat cerutu, tembakau shag, sigaret dan usaha-usaha yang secara langsung ada sangkut-pautnya dengan usaha tersebut. 3. Lokasi Perusahaan PD Taru Martani beralamat di Jl. Kompol. B. Suprapto No.2A, Yogyakarta dengan luas 5266 meter persegi diatas tanah seluas 15266 meter persegi. 4. Waktu kerja karyawan. Waktu kerja karyawan pada hari senin smpai dengan hari jumat. Waktu kerja karywan dimulai pukul 06.03 – 15.00, jam istirahat karyawan dari pukul 10.30 – 11.00. Sedangkan hari sabtu karyawan libur 5. Fasilitas dan jaminan sosial Perusahaan memberikan fasilitas dan jaminan sosial untuk karyawan yaitu: a. Pembagian pakaian seragam. b. Poliklinik untuk kesehatan karyawan dan keluarganya. c. Tunjangan hari tua, hari raya, kecelakaan, sumbangan, jamsostek, perumahan bagi karyawan kantor sesuai dengan kebijakan direksi.

66


d. Karyawan mempunyai hak cuti tahunan, cuti hamil dan cuti sakit. e. Perusahaan mendirikan koperasi konsumsi dan simpan pinjam bakti martani yang telah berbadan hukum untuk melayani karyawan. f. Perusahaan menyediakan sarana informasi berupa madding tentang perusahaan serta kegiatan eksternal seperti sarana olahraga, kesenian, dan rekreasi bagi karyawan.

C. Struktur Organisasi PD Taru Martani 1. Susunan Pengurus Susunan organisasi dan personalia PD Taru Martani adalah sebagai berikut : a. Dewan Pengawas Terdiri dari : 1) Ketua Badan Pengawas 2) Sekretaris Badan Pengawas 3) Anggota 4) Anggota b. Direksi Direktur Utama c. Bagian-bagian atau divisi yang membantu direksi : 1) Bagian Personalia (Human Resource Division) 2) Bagian Pemasaran (Marketing Division) 3) Bagian Keuangan (Finance Division)

67


4) Bagian Produksi (Produksi Division) 5) Bagian

Korporat

Komunikasi

(Corparate

Communicataion Division) 6) Bagian Teknik (Technical Division) 7) Bagian Penelitian dan Pengembangan (Research and Development) 2. Jumlah karyawan PD Taru Martani Saat ini berjumlah 398 orang dengan rincian sebagai berikut : a. Direksi

: 1 orang

b. Divisi pemeliharaan

: 25 orang

c. Divisi akuntansi dan keuangan

: 6 orang

d. Divisi Korporat Komunikasi

: 5 orang

e. Divisi PSDI

: 23 orang

f. Divisi Produksi

: 300 orang

g. Divisi Penelitian dan Pengembangan

: 10 orang

h. Divisi Pemasaran

: 8 orang

i. Divisi pengembangan usaha

: 18 orang

j. Satuan pengawas interen

: 2 orang

D. Visi dan Misi PD Taru Martani Visi perusahaan Taru Martani adalah mewujudkan masyarakat atau sumber daya manusia yang berketerampilan, berpengetahuan dan berakhlak dalam mengelola dan mengendalikan sumber daya alam,

68


sumber

daya

ekonomi

secara

komprehensif,

terpadu

dan

berkesinambungan sehingga pada gilirannya akan diperoleh yang berkeadilan, makmur dan sejahtera. Selain itu juga menjadikan perusahaan sebagai lokomotif ekonomi yang dapat mendayagunakan seluruh potensi yang dimiliki guna memberikan kemaslahatan dan kesejahteraan bagi masyarakat khususnya yang berdomisili di propinsi daerah istimewa Yogyakarta. Sementara misi Taru Martani adalah mendorong terbentuknya fungsi dan peran perusahaan sebagai lokomotif ekonomi yang berorientasi pada laba (profit oriented) dengan bertindak secara komersial dengan tujuan memberikan kontribusi pendapatan asli daerah (PAD) sebesarbesarnya pada pemegang saham, dan sekaligus berorientasi pula pada peningkatan kemaslahatan (benefit oriented) bagi para stake holder.

E. Budaya perusahaan Taru Martani Adapun budaya perusahaan Taru Martani pada prinsipnya berlandaskan pada 3 (tiga) sasaran utama, yaitu : mengusahakan rasa aman bagi karyawan, mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif untuk menciptakan rasa nyaman, dan membentuk sumber daya manusia yang berintegritas. Sebagai manusia yang berintegritas, pada prinsipnya tiap tindakan dilandaskan pada 3 (tiga) nilai-nilai utama pada ibadah dan diwujudkan dalam kerja keras dan kerja cerdas demi mencapai kesejahteraan induvidu dan perusahaan.

69


Sebagai

penunjang

budaya

perusahaan

agar

dapat

terimplementasi dengan baik, perusahaan memayunginya dengan kebijakan “Corporate Governance” yang bijaksana dan dinamis. Untuk mencapai optimalisasi itu dalam struktur organisasi perusahaan dirancang konsep “Strategic Committee” yang menjadi jembatan antara kebijakan strategis dan penjabaran operasional. Stategic Committee melibatkan unsur badan pengawas dan direksi. Selanjutnya jajaran manajemen perusahaan yang terdiri dari direksi dan kepala bagian membentuk “Executive Committee” sebagai komite operasional yang menyusun dan menetapkan kebijakan manajerial perusahaan, dimana selanjutnya akan dilaksanakan oleh jajaran kepala seksi yang tergabung dalam “Implementation Committee”.

F. Taru Martani and Society Dinamika dan sejarah panjang Taru Martani semenjak dari zaman kolonial Belanda, sampai dengan saat ini, telah menciptakan suatu kalangan dan komunitas pecinta dan pelanggan yang setia dari produk Taru Martani baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Hal inilah yang membuat Taru Martani bertahan sampai saat ini. Hal yang sangat positif tersebut ingin ditumbuh kembangkan dan ditingkatkan oleh Taru Martani dengan senantiasa melakukan upaya pembenahan dan meyelenggarakan program kongkrit agar dapat dicapai tataran dinamika baik Taru Martani maupun stake holder merasakan dampak positif terhadap keberadaan Taru Martani untuk saat ini dan masa yang akan datang.

70


Keinginan serta niat untuk mencapai tataran tersebutlah yang mendorong jajaran manajemen Taru Martani mengeksploitasi segala kemungkinan, peluang dan potensi yang ada untuk dapat memberikan nilai kepada para stake holder sehingga rasa kepemilikan atas keberadaan Taru Martani semakin besar dari waktu ke waktu, dimana pada gilirannya stake holder akan senantiasa mendukung kegiatan usaha Taru Martani untuk mengembangkan perusahaan di era globalisasi. Taru Martani 1918 saat ini menjadi ciri khas perusahaan yang baru, dimana pemilihan terhadap hal tersebut didasari ikthiar perusahaan mengakomodasikan keinginan para pecinta dan pelanggan produk Taru Martani baik di dalam negeri maupun di luar negeri yang selalu teringat dengan taru Martani sebagai “Cigar Van Java”. Dalam rangka meningkatkan dan mempertahankan intensitas hubungan emosional tersebutlah Taru martini menjadikan kawasan pabrik sebagai objek wisata dengan klasifikasi warisan budaya, sehingga Taru Martani sebagai legenda hidup yang berlokasi di tengah-tengah kota yogyakarta dapat mengejawantahkan secara riil apa yang disebut “Jogja Never Ending Asia”. Mewujudkan Taru Martani sebagai bagian bahkan menguatkan denyut kehidupan masyarakat merupakan prioritas utama dari Taru Martani seperti terlihat dari program Taru Martani peduli yang meletakkan perusahaan sesuai dengan kebutuhannya dalam melakukan interaksi dengan masyarakat di sekitar kawasan perusahaan.

71


Selanjutnya dalam rangka memenuhi keinginan pecinta dan pelanggan produk cerutu Taru Martani yang sangat beragam baik di dalam maupun di luar negeri, Taru Martani telah menggulirkan program “emosional branding” dimana pada intinya Taru Martani menyediakan kesempatan untuk memesan cerutu khususnya dengan nama atau merk, dan ukuran jenis formulasi campuran serta aroma sesuai dengan minat dan keinginan pemesanan (termasuk bentuk dan desain kemasan). Akhirnya Taru Martani berharap dapat menjadi bagian dari komunitas cerutu yang disegani dan diperhitungkan pada tataran global. Eksibision seperti pameran pembangunan dan berbagai ekspo. Tidak luput juga kegiatan amal, bakti sosial dan peringatan pada hari-hari keagamaan. Melalui sosialisasi seperti ini sebenarnya secara tidak langsung Taru Martani memperkenalkan dirinya sebagai sebuah perusahaan cerutu yang ramah kepada lingkungan. Sementara itu untuk memperkenalkan Taru Martani kepada masyarakat nasional dan internasional, Taru Martani membuka pabriknya untuk wisatawan. Mereka bekerja sama dengan beberapa biro perjalanan sehingga dapat memasukkan Taru Martani sebagai salah satu tujuan wisata. Melalui kegiatan tersebut masyarakat dari daerah lain di Indonesia atau dari negara lain akan mengetahui bahwa di Yogyakarta juga ada perusahaan pembuat cerutu yang dapat memproduksi cerutu dengan mutu dan rasa yang dapat dibanggakan. Usaha lain yang dilakukan adalah

72


mengikuti pameran atau ekspo baik nasional maupun inetrnasional. Dalam kegiatan tersebut selain memperkenalkan produk juga dapat menggaet pasar luar negeri.

G. Made By Taru Martani Sejak tahun 1918, Taru Martani senantiasa menciptakan formulasi campuran tembakau cerutu yang bercita rasa tinggi guna memenuhi keinginan dari pecinta cerutu sejati. Saat ini Taru Martani memproduksi 14 cerutu yang sudah dikenal diseluruh dunia yaitu : Cigarillos/Treasure, Extra Cigarillos, Senoritas, Panatella, Slim Panatella, Half Corona, Corona, Super Corona/Grand Corona, Bohame, Royal, Perfecto, Rothschild, Super Rothschild, Churchill. Taru Martani saat ini memproduksi 3 (tiga) formulasi campuran cerutu yaitu : Natural Cigar (murni tembakau), Flavour Cigar (tembakau dengan saus/aroma mint, Amareto, Vanilla, Rum dan Hazelnut), dan Mild Cigar (tembakau ringan). Untuk bahan baku, Taru Martani mendatangkan tembakau dari daerah Besuki, Jember, Jawa Timur. Tembakau tersebut bernama Java Besuki yang memiliki rasa tembakau yang cukup menonjol dengan warna coklat kehitaman. Java Besuki digunakan untuk pembungkus dalam (omblad) dan pembungkus luar (dekblad) cerutu. Sementara untuk isi (filter) digunakan tembakau Java Besuki yang telah dicampur dengan tembakau dari Havana dan Brazil.

73


Keunikan pembuatan cerutu Taru Martani adalah karena semua proses pembuatannya dilakukan secara manual, dengan tangan. Oleh karena itu dapat dikatakan setiap batang cerutu dibuat dengan ketelitian tinggi dan menjadi hasil karya yang terpilih. Empat belas jenis cerutu produk Taru Martani saat ini telah menjadi komoditi ekspor yang cukup menjanjikan. Pasarannya merambah negeri Belanda, Belgia, Jerman, Cekoslovakia, Amerika, Asia dan dalam waktu dekat Taru Martani melebarkan sayap ke Eropa Timur dan Eropa Tengah serta ASEAN.

H. Proses Pembuatan Cerutu (Cigar Making Procces)

Persiapan (Leaf Preparation) Filler Blending Binder Wrapper

Proses Pembuatan Kepompong Bunch Making Procces C

Filler Binder Potong/Sitir Cigar Cutting &Sortation

Proses Pelintingan Cerutu Cigar wrapping Cerutu Bunches Wrapper

Pengepakan erutu Cigar Packing/Finishing Banding,Cellophaning, Packing

Fumigasi, Pendinginan, Pengeringan, Fermentasi Fumigation, Freezing, Drying, Fermentation

Ekspedisi Exspedition Repacking In Outer Carton Export Marking

Gambar 4.1

74


Keterangan : 1. Persiapan (preparing) a. Mempersiapkan daun-daun tembakau yang akan diproses b. Proses moistening yaitu proses pembasahan bungkus cerutu 1)

Daun pembungkus dalam (omblad) a) Proses penimbangan tembakau kering dengan bobot 6,5 kg – 8 kg b) Proses pencelupan dalam air selama 5 detik kemudian diangkat dan dikibas-kibaskan kira-kira 7 kali agar tidak terjadi timbunan air yang tidak merata c) Proses

penyusunan

di

rak

khusus

dengan

posisi

menggantung dengan gagang di bawah minimal 4 jam agar kelembaban dapat mencapai 23 – 24 % siap dirowek. 2) Daun pembungkus luar a) Proses penimbangan tembakau kering @ 10 kg, sesuai dengan kebutuhan. b) Pemilihan daun dengan membuka bendelan tembakau kering yang di buka lembar demi lembar dengan hati-hati. c) Dalam posisi tegak terurai dilakukan penyemprotan air dengan spray agar air yang masuk ke celah-celah cukup merata. Setelah itu dikibas-kibaskan 7 kali agar air tuntas dan tidak menimbun.

75


d) Proses penyusunan dengan posisi menggantung dengan gagang di bawah pada suatu rak khusus minimal 4 jam agar kelembaban dapat merata. e) Setelah proses diatas, dicek kelembabannya hingga mencapai 23 – 24 % siap di rowek. c. Proses rowek tembakau. Proses rowek tembakau adalah proses membagi daun tembakau menjadi dua bagian dengan mengambil tulang tengah daunnya. Proses perowekan ini dibedakan sesuai dengan fungsi daun tembakau sebagai pembungkusnya. 1. Rowek daun pembungkus dalam (omblad) Karakteristik omblad : warna terang atau gelap, lebih lentur dan tembakau tua. a) Pengambilan daun tembakau siap dirowek (kelembaban 23 – 24b %) b) Memisahkan daun tembakau dari tulang tengah daunnya, ditata berdasarkan daun sisi kiri dan kanan serta ukuran besar, sedang dan kecil. c) Dipotong sesuai dengan mal ukuran untuk cerutu jenis tresure (16 x 4 cm). d) Dilakukan pengeringan, kemudian di celup sesuai flavour 1/3 daun memanjang.

76


e) Disimpan dalam kantong palstik @ 1,5 kg kemudian difermentasikan maksimal 12 jam. f) Cek kelembaban 23 – 24 % siap diproses di bagian kepompong. 2. Rowek daun pembungkus luar (dekblad) Kriteria dekblad : warna terang, halus permukaannya. a) Pengambilan dau tembakau siap dirowek (kelembaban 23 – 24 %) b) Memisahkan daun tembakau dari tulang tengah daunnya disortir warnanya, ditata berdasarkan daun sisi kiri dan kanan serta ukuran besar, sedang dan kecil. c) Dibendel kiri dan kanan @ 250 mg, dimasukkan dalam kantong palstik disimpan di freezer. d. Proses pembuatan bahan isi (voormelange) Karakteristik tembakau untuk filler : tembakau tua, aroma kuat, rasa pahit tidak menonjol, bersih. Proses pembuatan isi sebgai berikut : 1) Dari beberpa macam komponen jenis tembakau Besuki ditimbang sesuai dengan prosentase resep dalam campuran yang telah ditentukan. 2) Pembasahan tembakau dengan air spray, dari komponen tersebut dijereng bersaf-saf, ditutup plastik dan di fermentasi selama 4 jam.

77


3) Pencampuran diperam semalaman dengan plastik agar kelembaban merata 24 – 25 %, siap untuk di strip dalam mesin stripping. 4) Ukuran besar-kecil penyeteripan disesuaikan dengan kebutuhan. Untuk ukuran cerutu jenis treasure adalah ukuran kecil (diameter 25 mm). 5) Pengeringan dengan mesin kelembaban 15 - 17 %. 6) Penyimpanan dalam karton untuk stok. Metode penyetripan untuk jenis bahan isi Brazil, Havana, Burma, sama dengan di atas hanya bahannya tunggal 100%. e. Proses pembutan campuran isi (blending) Proses pencampuran untuk cerutu tujuan ekspor USA secara garis besar akan mengalami proses pencampuran isi (filler) sebagai berikut : 1) Terdiri dari tembakau bahan isi : Besuki, Brazil, Havana, Burma dan Afval USA. 2) Penimbangan sesuai dengan prosentase campuran yang telah ditentukan. 3) Metode pencampuran dengan susunan saf bahan isi Besuki - Brazil - Havana - Alfal - Burma – Besuki. 4) Dilakukan pencampuran dengan cara pembalikan selama 7 kali 5) Proses fermentasi selama 3 hari.

78


6) Penggorengan dengan kekeringan mencapai kelembaban 11 – 12% siap dipakai untuk jenis natural, dan 10 % untuk flavour siap di souce. 2. Proses pembuatan kepompong. Proses pembuatan kepompong ini adalah proses melinting isi tembakau (filler) ke dalam daun dalam (omblad). Pembuatan popen jenis cerutu treasure dengan menggunakan mesin (pure machine). Proses pelintingan filler dengan omblad, setelah itu pengepresan dikerjakan dengan mesin. Pada proses pemotongan pertama, ujung-ujung kepompong juga dikerjakan oleh mesin tersebut, dan pada proses ini sekaligus diadakan pensortiran. 3. Proses pelintingan cerutu Untuk semua jenis cerutu yang sudah menjadi popen, dilakukan proses pelintingan pembungkus luar (dekblad) secara manual tanpa menggunakan mesin hingga menjadi cerutu jadi. Proses pelintingan menggunakan alat-alat Bantu berupa gunting, lem CMC, katu pemadat dan rader. Dalam proses pelintingan ini dibedakan anatara dekblad kiri dan kanan. Satu sisi dekblad untuk 5 – 8 batang cerutu. 4. Potong atau sotir. Pada tahap ini merupakan proses pemontongan

yang

disesuaikan dengan jenis pengerjaan cerutu. Untuk cerutu yang dikerjakan

79


dengan pure machine, maka pemotongan menggunakan mesin pemotong. Pada proses ini kemudian dilakuakan pensortiran. 5. Fumigasi, Pendinginan, Pengeringan dan Fermentasi Fumigasi merupakan proses pengasapan. Kemudian dilakukan proses pendinginan selama satu malam hanya berlaku untuk cerutu tujuan ekspor ke amerika. Pendinginan dimaksudkan untuk membasmi hama telur laxioderma, juga dilakukan pengeringan agar flavour tidak hilang, setelah itu dilakukan fermentasi selama satu bulan. 6. Pengepakan cerutu (Cigar packing) Proses pembungkusan ini melalui tahap-tahap sebagai berikut : a. Penempelan cicin merk pada cerutu. Pada proses ini, penempelan cincin disesuaikan dengan jenis cerutu yang akan dikemas. b. Proses pembungkusan cerutu dengan plastik (cellophane). c. Penyusunan cerutu pada kotak sesuai dengan jumlah per bagiannya. d. Proses pengemasan cerutu ke dalam kotak atau bungkus. 7. Ekspedisi Ekspedisi merupakan pengiriman barang. Setelah pengepakan ulang dalam kardus untuk tujuan ekspor kemudian dilakukan pengiriman sesuai dengan tujuannya.

I. Quality Qontrol Cerutu dan tembakau shag merupakan produk yang dibuat dari bahan tunggal yaitu tembakau tanpa campuran apapun dari bahan baku

80


maupun dari proses produksinya. Pengendalian kualitas cerutu dan tembakau bahan tunggal, yaitu tembakau tanpa campuran apapun. Oleh karena itu untuk menghasilkan cerutu tembakau yang berkualitas dilakukan pada tiap-tiap tahap proses produksi untuk memastikan bahan cerutu yang dihasilkan telah memenuhi standar kualitas yang ditetapkan, untuk bagian kepompng pengecekan dilakukan satu jam sekali. Hal tersebut untuk mengetahui apakah terjadi kerusakan produk Pengendalian kualitas produk Taru Martani dilakukan dengan pengetesan terhadap produk cerutu setengah jadi dan cerutu kering (cerutu jadi). Pengetesan tersebut dilakukan dalam jangka waktu yang berbeda yaitu : 1. Terhadap produk setengah jadi Setiap minggu sekali diadakan tes terhadap rasa, warna dan kepadatan atau isi, bentuk atau penampilan dan berat. 2. Terhadap produk cerutu jadi Setelah satu bulan melalui proses fermentasi dilakukan tes dalam hal rasa, penampilan, bau asap, kepadatan atau isi, cacat atau berlubang, berat dan daya hisap. Bila dalam rasa ternyata belum sesuai, maka dilakukan proses fermentasi satu sampai dua minggu lagi. 3. Terhadap produk jadi sebelum dikemas Dilakukan pengetesan dalam hal rasa, penampilan keseragaman, warna, daya hisap, cacat atau berlubang.

81


BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini penulis telah menganalisis data yang telah terkumpul. Data yang telah dikumpulkan berupa hasil jawaban responden yaitu pada PD. Taru Martani Yogyakarta. Hasil pengolahan data berupa informasi untuk mengetahui apakah terdapat hubungan budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan Sesuai dengan permasalahan dan perumusan model yang telah dikemukakan, serta kepentingan pengujian hipotesis, maka teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kualitatif merupakan analisis yang menjelaskan gejala-gejala yang terjadi pada variabel-variabel penelitian yang berpedoman pada hasil analisis kuantitatif. Sedangkan kuantitatif merupakan analisis yang mengacu pada perhitungan data penelitian yang berupa angka-angka yang dianalisis dengan bantuan komputer melalui program SPSS 11.5. Sebelum dilakukan analisis terhadap data penelitian terlebih dahulu dilakukan pengujian kualitas data yaitu dengan uji validitas dan reliabilitas agar kesimpulan yang diperoleh tidak menimbulkan hasil yang bias.

82


A. Uji Kualitas Data 1. Uji Validitas Pengujian validitas dilakukan dengan responden sebanyak 170 responden dan taraf signifikan sebesar 5 % diperoleh nilai r-tabel = 0,1266. Uji signifikansi dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan nilai r tabel. Jika r hitung (untuk r tiap butir pertanyaan terhadap skor total) lebih besar dari nilai r tabel, maka butir atau pertanyaan tersebut dikatakan valid. Uji ini dilakukan pada karyawan PD Taru Martani Yogyakarta yang diukur dengan jumlah pertanyaan sebanyak 52 butir pertanyaan. Setelah melalui proses pengolahan data dengan program SPSS 11.5, maka hasil uji validitas terhadap karyawan PD Taru Martani Yogyakarta dapat dilihat dalam Tabel 5.1. Adapun perhitungan selengkapnya validitas ini dapat dilihat dalam lampiran.

83

tentang pengujian


Tabel 5.1 Rangkuman hasil uji validitas instrumen pertanyaan No.Item 1

Budaya Organisasi Indikator r xy 0.674 ** X1.1.1

Locus Of Control Indikator r xy 0.598 ** X2.1.1

Kinerja Karyawan Keterangan Indikator r xy 0.632 ** Valid Y1.1.1

2

X1.1.2

0.656 **

X2.1.2

0.588 **

Y1.1.2

0.627 **

Valid

3

X1.1.3

0.518 **

X2.1.3

0.612 **

Y1.1.3

0.583 **

Valid

4

X1.2.1

0.562 **

X2.1.4

0.454 **

Y1.2.1

0.673 **

Valid

5

X1.2.2

0.682 **

X2.1.5

0.514 **

Y1.2.2

0.695 **

Valid

6

X1.3.1

0.743 **

X2.1.6

0.550 **

Y1.3.1

0.666 **

Valid

7

X1.3.2

0.560 **

X2.2.1

0.714 **

Y1.3.2

0.614 **

Valid

8

X1.3.3

0.576 **

X2.2.2

0.733 **

Y1.4.1

0.641 **

Valid

9

X1.4.1

0.679 **

X2.2.3

0.735 **

Y1.4.2

0.624 **

Valid

10

X1.4.2

0.463 **

X2.2.4

0.614 **

Y1.4.3

0.540 **

Valid

11

X1.5.1

0.557 **

X2.2.5

0.562 **

Y1.4.4

0.572 **

Valid

12

X1.5.2

0.564 **

X2.2.6

0.717 **

Y1.5.1

0.681 **

Valid

13

X1.6.1

0.661 **

X2.2.7

0.674 **

Y1.5.2

0.651 **

Valid

14

X1.7.1

0.587 **

X2.2.8

0.630 **

Y1.5.3

0.503 **

Valid

15

X1.8.1

0.414 **

X2.2.9

0.745 **

Y1.6.1

0.775 **

Valid

16

X1.8.2

0.401 **

X2.2.10

0.776 **

Y1.6.2

0.686 **

Valid

17

Y1.7.1

0.776 **

Valid

18

Y1.7.2

0.568 **

Valid

19

Y1.8.1

0.560 **

Valid

20

Y1.8.2

0.575 **

Valid

Keterangan : ** signifikan pada level 5% Sumber : Data Primer Diolah, 2008 (lampiran 3)

Seperti telah dikemukakan di atas bahwa, bila koefisien korelasi sama dengan koefisien korelasi kritis (r-tabel = 0,1266) atau lebih, maka butir instrumen dinyatakan valid. Dari hasil uji validitas tersebut ternyata koefisien korelasi semua butir dengan skor total di atas 0,1266, maka semua butir yang berhubungan dengan persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control serta kinerja karyawan dapat dinyatakan valid sehingga

84


pertanyaan-pertanyaan yang tertuang dalam angket penelitian dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya. 2. Uji Kehandalan Instrumen Penelitian (Reliability Test) Dalam pengujian ini dilakukan dengan cara one shot atau pengukuran sekali saja. Program SPSS memberikan fasilitas untuk reliabilitas dengan uji statistik Alpha Cronbach’s. Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Alpha Crobanch’s > 0,5 (Azwar, 2000 : 76). Berdasarkan hasil uji reliabilitas dengan bantuan program komputer SPSS 11.5 dapat dirangkum seperti pada tabel berikut :

Tabel 5.2

Variabel Budaya organisasi (X1) Locus of Control (X2) Kinerja katyawan (Y)

Hasil Uji Reliabilitas Koef. Alpha N ilai Kritis Cronbach’s 0,8664 0,5 0,9041 0,5 0,9166 0,5

Keterangan Reliabel / Handal Reliabel / Handal Reliabel / Handa

Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 4)

Berdasarkan ringkasan hasil uji reliabilitas seperti yang terangkum dalam tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai koefisien Alpha Cronbach’s pada ketiga variabel penelitian lebih besar dari nilai kritis α > 0,5. Dengan mengacu pada teori di atas maka semua butir pertanyaan dalam variabel penelitian adalah handal. Sehingga butir-butir pertanyaan dalam variabel penelitian dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya.

85


B. Analisis Deskriptif 1. Karakteristik Responden Analisis karakteristik responden pada penelitian ini meliputi umur, jenis kelamin, pendidikan terakhir dan masa kerja karyawan. a. Jenis Kelamin Responden Berdasarkan jenis kelamin responden, terdiri atas dua kelompok, yaitu kelompok pria dan wanita. Hasil analisis data ini diperoleh nilai sebaran frekuensi seperti ditunjukkan pada Tabel 5.3 berikut: Tabel 5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis kelamin Jumlah orang Persentase Pria 47 27.6% Wanita 123 72.4% Total 170 100.0% Sumber : Data Primer yang diolah 2008 (Lampiran 5) Dari data di atas menunjukkan bahwa karyawan PD. Taru Martani di Yogyakarta mayoritas adalah berjenis kelamin wanita yaitu sebanyak 123 orang atau sebesar 72,4% dan sisanya sebanyak 47 orang atau sebesar 27,6% adalah pria. Hal ini disebabkan karena PD. Taru Martani Yogyakarta merupakan perusahaan rokok cerutu dengan jumlah karyawan terbesar berada pada bagian produksi. Banyaknya karyawan

perempuan

karena perempuan lebih teliti, tekun dan sabar dalam melakukan pekerjaan. b. Usia Responden Berdasarkan hasil jawaban Usia responden menunjukkan

86


bahwa responden termuda adalah 19 tahun dan tertua adalah 54 tahun. Dengan demikian dapat dibagi menjadi 4 kelompok umur responden, yaitu kelompok usia antara 19-27 tahun, 28–36 tahun, 37–45 tahun, dan 46–54 tahun. Hasil analisis data ini diperoleh sebaran frekuensi data seperti ditunjukkan pada Tabel 5.4 berikut: Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Umur Jumlah orang Persentase 19 - 27 tahun 37 21.8% 28 - 36 tahun 74 43.5% 37 - 45 tahun 53 31.2% 46 - 54 tahun 6 3.5% Total 170 100.0% Sumber : Data Primer yang diolah, 2008 (Lampiran 5) Dari data di atas menunjukkan bahwa responden mayoritas berusia antara 28-36 tahun, yaitu sebesar 43,5%(74 orang). Sedangkan yang berusia 37-45 tahun adalah sebesar 31,2% (53 orang), yang berusia 46-54 tahun adalah sebesar 3,5% (6 orang), dan yang berusia antara 19 – 27 tahun adalah sebesar 21,8% (37 orang). Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata karyawan PD Taru Martani pada usia yang produktif. c. Pendidikan Terakhir Berdasarkan tingkat pendidikan responden, terdiri atas 4 kelompok, yaitu kelompok SLTP, SLTA, D3 dan Sarjana (S1). Hasil analisis data ini diperoleh sebaran frekuensi data seperti ditunjukkan pada Tabel 5.5

87


Tabel 5.5 Karakteristik Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan Pendidikan terakhir Jumlah orang Persentase SLTP 41 24.1% SMA 124 72.9% D3 3 1.8% Sarjana (S1) 2 1.2% Total 170 100.0% Sumber : Data Primer yang diolah, 2008 (Lampiran 5) Dari Tabel 4.3 dapat diketahui bahwa tingkat pendidikan karyawan PD. Taru Martani di Yogyakarta mayoritas adalah berpendidikan SMA yaitu sebesar 72,9% atau sebanyak 124 orang. Sedangkan distribusi tingkat pendidikan yang lain adalah berpendidikan SLTP sebesar 24,1% atau sebanyak 41 orang, yang berpendidikan Diploma (D3) sebesar 1,8% atau sebanyak 3 orang, dan yang berpendidikan sarjana sebesar 1,2% atau 2 orang Meskipun tingkat pendidikan formal karyawan PD. Taru Martani di Yogyakarta mayoritas adalah berpendidikan sekolah menengah atas, hal ini tidak mengurangi kualias kerja mereka. Karena pihak manajemen Perusahaan PD. Taru Martani diYogyakarta sudah membekali mereka dengan pelatihan-pelatihan teknis sesuai dengan bidang tugasnya.

88


d. Masa Kerja Berdasarkan masa kerja responden, terdiri atas 3 kelompok, yaitu kelompok kurang dari 5 tahun, kelompok 5-10 tahun, dan kelompok lebih dari 10 tahun. Hasil analisis data ini dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut: Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja Jumlah Persentase < 5 tahun 58 34.1% 5 – 10 tahun 82 48.2% Di atas 10 tahun 30 17.6% Total 170 100.0% Sumber : Data Primer yang diolah, 2008 (Lampiran 5) Dari Tabel 4.6 di atas

menunjukkan bahwa masa kerja

karyawan mayoritas adalah 5 – 10 tahun sebesar 48,2% atau sebanyak 82 orang, sedangkan distribusi masa kerja yang lain yaitu di atas 10 tahun sebesar 17,6% atau sebanyak 30 orang, dan masa kerja dibawah 5 tahun sebesar 34,1% atau sebanyak 58 orang. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan merasa betah, loyal dan berkomitmen pada perusahaan. Dengan demikian akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada perusahaan. 2. Penilaian Variabel Penelitian a. Variabel Independen Variabel independen meliputi variabel budaya organisasi (X1) dan variabel locus of control (X2). Masing-masing variabel terdiri dari 16 item pernyataan. Setiap pernyataan atau pertanyaan masing-masing terdiri dari lima alternatif jawaban yaitu jawaban sangat lemah, lemah, sedang,

89


kuat dan sangat kuat untuk variabel budaya organisasi dan jawaban sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju dan sangat setuju untuk locus of control. Jawaban sangat lemah / sangat tidak setuju menunjukkan tingkat penilaian yang sangat rendah dan jawaban sangat kuat / sangat setuju menunjukkan tingkat penilaian yang sangat tinggi. Penilaian responden terhadap variabel ini diukur dengan skor terendah 1 untuk jawaban sangat lemah dan tertinggi 5 untuk jawaban sangat kuat. Untuk mendeskripsikan jawaban variabel dapat ditunjukkan dengan nilai rata-rata variabel. Berpedoman pada nilai minimum dan nilai maksimum maka dapat ditentukan interval penilaian untuk persepsi per item pertanyaan sebagai berikut: Skor minimum = 1 Skor maksimum = 5 Interval =

Maksimum - minimum 5 − 1 = = 0,8 jumlah kelas 5

Nilai rata-rata 1,00 – 1,80

=

Sangat Lemah


=

Lemah


=

Sedang


=

Kuat


=

Sangat Kuat

90


Hasil analisis persepsi karyawan tentang penilaian budaya organisasi pada setiap butir pertanyaan dan secara keseluruhan dapat ditunjukkan pada tabel berikut : Tabel 5.7 Analisis penilaian karyawan pada Budaya Organisasi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Pernyataan Dukungan pimpinan dalam melaksanakan budaya organisasi Sistem imbalan yang diberikan pada karyawan berprestasi Tindakan hukuman bagi karyawan yang bersalah Pengetahuan karyawan tentang tujuan perusahaan Kejelasan harapan yang diinginkan perusahaan Pemahaman karyawan tentang sikap terpuji dan tercela Pelaksanaan program pelatihan Program bimbingan untuk menanamkan nilai budaya organisasi Keloyalan karyawan Tingkat kesadaran karyawan Komitmen karyawan Pengaruh gaji, prestise dan lainnya terhadap komitmennya karyawan Sikap pimpinan dan karyawan pada acara ritual (rekreasi, olahraga) Kegiatan tim informal Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan Rata - rata variabel budaya organisasi

Sumber : Data primer diolah, 2008

91

Rata rata 3.72 3.76 3.29 3.66 3.36 3.48 3.29 3.24 3.39 3.45 3.41

Kriteria Kuat Kuat Sedang Kuat Sedang Kuat Sedang Sedang Sedang Kuat Kuat

3.64

Kuat

3.18 3.48 3.74

Sedang Kuat Kuat

3.99 3.51

Kuat Kuat


Berdasarkan hasil terhadap budaya organisasi secara keseluruhan berada pada kriteria yang kuat. Hal ini dibuktikan dengan nilai rata-rata adalah sebesar 3,51 yang berada pada interval 3,41 s/d 4,20 yaitu pada kriteria Kuat. Hasil ini juga didukung dengan penilaian karyawan terhadap setiap item pertanyaan yang sebagian besar berada pada kriteria yang kuat. Jika dilihat dari penilaian tertinggi karyawan terjadi pada item pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan dengan skor rata-rata 3,99 yang berada pada kriteria kuat. Sedangkan penilaian terendah terjadi pada item sikap pimpinan pada acara ritual (olahraga, rekreasi) dengan skor rata-rata sebesar 3,18 yaitu hanya berada pada kriteria yang sedang. Dengan demikian menunjukkan bahwa penilaian terhadap budaya organisasi mempunyai kecenderungan nilai yang kuat, dimana nilai-nilai

inti

organisasi

seperti

unsur

intensitas,

kejelasan,

penyebarluasan, kohesi, komitmen, ritual, jaringan budaya dan kinerja. Hasil analisis persepsi karyawan tentang penilaian locus of control pada setiap butir pertanyaan dan secara keseluruhan dapat ditunjukkan pada tabel berikut :

92


Tabel 5.8 Analisis penilaian karyawan pada Locus Of Control No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Pernyataan Sukses karena kerja keras Membuat rencana, mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik Pekerjaan tidak ada hubungannya dengan kemujuran Jika berusaha, dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik Kenaikan jabatan diberikan kepada karyawan yang bekerja dengan baik Orang yang bekerja dengan baik meperoleh imbalan Keputusan atasan harus dilaksanakan Pekerjaan diperoleh karena adanya nepotisme Pekerjaan diperoleh karena banyak orang yang dikenal Berteman dengan orang yang tepat Karyawan dipengaruhi supervisor Pekerjaan diperoleh karena keberuntungan Mendapatkan uang karena keberuntungan Kenaikan jabatan karena keberuntungan Menjadi karyawan istimewa karena faktor keberuntungan Perbedaan rejeki seseorang karena faktor keberuntungan Rata - rata total

Rata rata 3.85 3.97 3.82 4.09

Kriteria Kuat Kuat Kuat Kuat

4.06 4.01 3.14 3.22 3.54 3.31 3.55 3.39 3.21 3.22 3.09 3.21 3.54

Kuat Kuat Sedang Sedang Kuat Sedang Kuat Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Kuat

Sumber : Data primer diolah, 2008 Berdasarkan hasil terhadap locus of control secara keseluruhan berada pada kriteria yang kuat. Hal ini dibuktikan dengan nilai rata-rata adalah sebesar 3,54 yang berada pada interval 3,41 s/d 4,20 yaitu pada kriteria kuat. Hasil ini juga didukung dengan penilaian karyawan terhadap setiap item pertanyaan yang sebagian besar berada pada kriteria yang kuat. Jika dilihat dari penilaian tertinggi karyawan terjadi pada item dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik dengan skor rata-rata 4,09 yang berada pada kriteria kuat. Sedangkan penilaian terendah terjadi

93


pada item karyawan berprestasi karena faktor keberuntungan dengan skor rata-rata sebesar 3,09 yaitu hanya berada pada kriteria yang sedang. Dengan demikian menunjukkan bahwa penilaian terhadap locus of control mempunyai kecenderungan nilai yang tinggi, yang berarti tingkatan dimana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka selain dipengaruhi oleh dirinya sendiri, mereka juga percaya terhadap faktor pengendalian luar sepert kekuasaan, takdir / nasib, keberuntungan dan keadaan luar (lingkungannya). b. Variabel Kinerja karyawan (Y) Variabel

Kinerja

karyawan

terdiri

delapan

indikator,

semuanya berjumlah 20 item pertanyaan. Indikator kinerja karyawan antara lain kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan, sikap, inisiatif, kerumahtanggan, kehadiran, dan potensi pertumbuhan dan kemajuan. Dari hasil jawaban responden yang telah dirata-rata maka dapat dijelaskan distribusi penilaian responden masing-masing indikator variabel Kinerja karyawan.

94


Tabel 5.9 Analisis penilaian pada Kinerja Karyawan Rata rata 3.99 3.97 3.91 3.77 3.93 3.85 3.74 3.89 3.89 3.75 3.61 3.85 3.96 3.86 3.82 3.76 4.16 4.15 3.89 4.09 3.89

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Pernyataan Kemampuan dalam melaksanakan kerja akurat Bekerja dengan rapi Bekerja dengan cekatan Mampu mengevaluasi pekerjaan dalam satu hari Mampu menelesaikan tugas yang ditetapkan Konsistensi komitmen dengan waktu Menyelesaikan tugas tanpa bantuan pengawas Antusias melaksanakan pekerjaan Motivasi dalam melaksanakan pekerjaan Bekerjasama dengan rekan sekerja Menerima saran dan kritik Mampu mengenali masalah Mampu memberi saran untuk peningkatan prestasi Menerima tanggung jawab Mampu menjaga tempat kerja Menjaga peralatan kerja Selalu masuk kerja Teratur dan tepat waktu Meningkatkan pengetahuan Meningkatkan ketrampilan Rata - rata total Sumber : Data primer diolah, 2008 Berdasarkan

hasil

terhadap

kinerja

karyawan

Kriteria Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

secara

keseluruhan berada pada kriteria yang baik. Hal ini dibuktikan dengan nilai rata-rata adalah sebesar 3,89 yang berada pada interval 3,41 s/d 4,20 yaitu pada kriteria Baik. Hasil ini juga didukung dengan penilaian karyawan terhadap setiap item pertanyaan yang seluruhnya berada pada kriteria yang baik. Jika dilihat dari penilaian tertinggi karyawan selalu

95


masuk kerja dengan skor rata-rata 4,16 yang berada pada kriteria baik. Sedangkan penilaian terendah terjadi pada item menerima saran dan kritik dengan skor rata-rata sebesar 3,61 yaitu hanya berada pada kriteria yang

baik. Dengan demikian menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada PD. Taru Martani termasuk tinggi, dimana hasil karyawan cukup berkualitas, kuantitasnya cukup banyak, dan handal. Selain itu sikap dan perilaku karyawan adalah baik dengan inisiatif kerja, mengedepankan kerumahtanggan,

kehadiran

kerja,

dan

ada

kemampuan

untuk

meningkatkan pekerjaannya.

C. Analisis Kuantitatif Analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis suatu masalah agar dapat memberikan gambaran secara kongkrit sehingga keputusan dapat diambil secara lebih pasti. Analisis kuantitatif yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis korelasi berganda, analisis korelasi parsial dan analisis korelasi product moment. Analisis korelasi berganda digunakan untuk membuktikan hipotesis pertama, analisis korelasi parsial digunakan untuk membuktikan hipotesis kedua, dan analisis korelasi product moment digunakan untuk membuktikan hipotesis ketiga. 1. Pengujian Hipotesis Pertama Hipotesis pertama dalam penelitian ini menyatakan “Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control

96


secara serentak dengan kinerja karyawan”. Untuk membuktikan hipotesis pertama dalam penelitian ini digunakan analisis korelasi berganda. Hasil analisis korelasi berganda dapat ditunjukkan pada tabel berikut : Tabel 5.10 Hasil analisis Korelasi Berganda Multiple R

F Statistik

Sig- F (probability) 0,703 81,702 0,000 Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 6)

F tabel (DF=0,05;2;167) 3,505

Berdasarkan Tabel 5.10 di atas dapat diketahui koefisien korelasi ganda (R) sebesar 0,703. Dengan koefisien korelasi ganda sebesar 0,703 maka dapat diartikan bahwa besarnya hubungan antara variabel budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan adalah dalam kriteria yang kuat (erat) karena berada pada range 0,600 - 0,799 (Sugiyono, 2004 : 216), ini menunjukkan bahwa hubungan antara kedua variabel bebas (X) secara bersama dengan variabel terikat (Y) sangat erat. Pedoman range untuk memberikan interprestasi terhadap koefisien korelasi dapat dilihat pada lampiran 9 Berdasarkan hasil uji signifikansi dengan Uji F diketahui nilai Fhitung sebesar 81,702. Dengan berpedoman pada DF = N-k-1 diperoleh F

tabel

atau F0,05;2;167 yaitu sebesar 3,505. Dalam pengambilan kesimpulan ini dapat diperjelas lagi dengan Gambar 5.1 sebagai berikut:

97


Daerah Penolakan Ho

Daerah Penerimaan Ho

3,505

81,702

Gambar 5.1 Uji Distribusi F Variabel X1dan X2 Berdasarkan gambar distribusi F di atas menunjukkan bahwa F hitung lebih

besar dari Ftabel yang nilainya (81,705>3,505) maka Ha diterima dan

menolak Ho. Ini berarti bahwa budaya organisasi (X1) dan locus of control (X2) secara bersama - sama mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja karyawan pada PD. Taru Martani. Dengan demikian hipotesis pertama dalam penelitian ini yang menyatakan bahwa “Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control secara serentak dengan kinerja karyawan” diterima. 2. Pengujian Hipotesis Kedua Hipotesis kedua dalam penelitian ini menyatakan “Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan”. Pengujian hipotesis kedua, digunakan analisis korelasi parsial, dan hasilnya seperti tampak pada tabel berikut :

98


Tabel 5.11 Hasil Uji Korelasi Parsial Variabel Koef. Korelasi t hitung Parsial Budaya organisasi 0.584 9.289 Locus of control 0.458 6.661 Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 7)

t tabel (DF=167) 1.974 1.974

Berdasarkan hasil analisis korelasi parsial seperti tampak pada tabel 5.11 menunjukkan bahwa hubungan budaya organisasi dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,584. Hal ini berarti terdapat hubungan yang positif antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan, yang berarti semakin kuat budaya organisasi, maka semakin baik kinerja karyawan. Hasil ini didukung dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 9,289 sedangkan t tabel sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan adalah signifikan. Hasil analisis korelasi parsial pada variabel locus of control seperti tampak pada tabel 5.11 menunjukkan bahwa korelasi antara locus of control dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,458. Hal ini berarti terdapat hubungan yang positif antara locus of control dengan kinerja karyawan, yang berarti semakin tinggi locus of control, maka semakin baik kinerja karyawan. Hasil ini didukung dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 6,661 sedangkan t tabel sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan antara locus of control dengan kinerja karyawan adalah signifikan.

99


Dari hasil pengujian korelasi parsial terhadap kedua variabel bebas dengan variabel terikat di atas maka hipotesis kedua yang menyatakan “Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan” dapat didukung. 3. Pengujian Hipotesis Ketiga Hipotesis ketiga dalam penelitian ini “tidak ada variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan”. Pengujian hipotesis ketiga dalam penelitian ini menggunakan analisis korelasi product moment. Nilai koefisien korelasi product moment yang terbesar menunjukkan variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan. Hasil uji korelasi product moment dapat ditunjukkan pada tabel berikut : Tabel 5.12 Hasil Analisis Korelasi Pearson Product Moment Variabel Koef. Korelasi Product Moment Budaya organisasi 0.600 Locus of control 0.483 Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 8) Berdasarkan

hasil

analisis

korelasi

r tabel 0,1506 0,1506

product

moment

menunjukkan bahwa seluruh variabel bebas memiliki koefisien korelasi (r hitung > r tabel). Dengan demikian seluruh variabel bebas (budaya organisasi dan locus of control) mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja karyawan. Namun jika dilihat dari besarnya koefisien korelasi untuk variabel budaya organisasi nilainya paling besar yaitu sebesar 0,600 dibandingkan koefisien korelasi antara locus of control dengan kinerja karyawan yaitu sebesar

100


0,483. Dengan demikian budaya organisasi merupakan variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan. Dari hasil pengujian korelasi product moment maka hipotesis ketiga “ ada variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan”.

D. Pembahasan Hasil penelitian 1. Hubungan budaya organisasi dan locus of control secara serentak dengan kinerja karyawan Berdasarkan hasil analisis data di atas dapat diketahui bahwa secara bersama - sama variabel budaya organisasi dan locus of control mempunyai hubungan secara signifikan terhadap kinerja karyawan PD. Taru Martani. Sedangkan besarnya hubungan kedua variabel tersebut dengan kinerja karyawan PD. Taru Martani adalah sebesar 0,703 dan termasuk dalam hubungan yang kuat. Hal ini disebabkan karena sebuah organisasi membutuhkan budaya organisasi yang kuat dan locus of control yang tinggi. Dengan budaya organisasi yang kuat maka nilai-nilai budaya organisasi baik formal maupun informal dianut secara bersama dan berpengaruh positif terhadap perilaku dan kinerja pimpinan dan anggota organisasi sehingga kuat dalam menghadapi tantangan eksternal dan internal organisasi. Dengan budaya organisasi yang kuat maka akan berpengaruh terhadap perilaku positif para karyawannya sehingga akan meningkatkan kinerjanya. Begitu juga dengan perilaku

101


karyawan dalam locus of control, yaitu cara pandang seseorang terhadap sumber-sumber yang mengontrol kejadian-kejadian dalam hidupnya. Dengan demikian budaya organisasi dan locus of control yang semakin baik maka kinerja karyawan juga semakin meningkat. Hasil temuan ini dapat dijadikan sebagai bahan rekomendasi bagi PD. Taru Martani untuk selalu meningkatkan kinerja karyawannya terutama pada sikap pimpinan dan karyawan pada acara ritual (rekreasi dan olah raga) yang masih memiliki penilaian paling rendah. Hal ini memang jarang dilakukan oleh pihak perusahaan, untuk memberikan rekreasi dan kegiatan olah raga bagi karyawannya, karena mungkin dirasa belum begitu penting. Tetapi ternyata kepuasan kerja karyawan dalam bidang ini justru dapat meningkatkan kinerja karyawan 2. Hubungan budaya organisasi dan locus of control secara parsial terhadap kinerja karyawan Berdasarkan

hasil

analisis

koefisien

korelasi

parsial

menunjukkan bahwa budaya organisasi dan locus of control terbukti mempunyai hubungan yang signifikan secara parsial terhadap kinerja karyawan. Adanya hubungan yang signifikan budaya organisasi secara parsial dengan kinerja karyawan, Kinerja karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang luar biasa dalam menuntun perilaku

102


diri karyawan, karena budaya organisasi membantu karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam hal menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan membuat karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga cenderung membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam Moh Pabundu Tika 2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :109), budaya organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik. S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya kuat membuat karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi. Dari hal tersebut dapat dilihat bahwa ada hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan. Adanya hubungan yang signifikan locus of control dengan kinerja karyawan. Hal ini juga didukung dari pendapat Rotter (dalam Fred Luthans 2005 : 183), yang mengatakan bahwa kinerja karyawan dapat semakin baik dengan adanya locus of control internal dan eksternal. Dimana, locus of control internal secara umum lebih baik dan memuaskan dalam melaksanakan tugasnya, lebih disukai kerjanya oleh manajer (rajin, terampil, dan berusaha). Sedangkan karyawan yang mempunyai locus of control eksternal memudahkan manajer dalam pengambilan keputusan atau kebijakan organisasi. Hasil

ini

memberikan

rekomendasi

bagi

manajemen

perusahaan untuk dapat meningkatkan locus of control. Arah perbaikannya

103


adalah dengan merubah tipe locus of control eksternal menjadi locus of control internal bagi karyawan. Karena keberhasilan, prestasi dan kemajuan perusahaan ditentukan oleh kemampuan individu pada seluruh karyawan, bukan karena faktor keberuntungan. 3. Variabel yang dominan mempunyai hubungan dengan Kinerja Karyawan Berdasarkan hasil analisis korelasi Pearson Product Moment dapat diketahui bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang mempunyai hubugan paling dominan dengan kinerja karyawan. Kinerja karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang luar biasa dalam menuntun perilaku diri karyawan, karena budaya organisasi membantu karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam hal menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan membuat karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga cenderung membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam Moh Pabundu Tika 2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :109), budaya organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik. S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya kuat membuat karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi. Hal ini juga dapat dilihat dari hasil analisis korelasi product moment, dimana koefisien korelasi variabel budaya organisasi sebesar 0,600

104


sedangkan locus of control sebesar 0,483. Dari hal tersebut dapat diketahui bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang mempunyai hubungan paling dominan dengan kinerja karyawan.

105


BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian seperti yang telah diuraikan pada bab sebelumnya dapat ditarik beberapa kesimpulan yaitu : 1. Budaya organisasi dan Locus of control mempunyai hubungan secara serentak dan signifikan dengan kinerja karyawan. Hal ini berdasarkan hasil uji signifikansi dengan Uji F diketahui nilai Fhitung sebesar 81,702. Dengan berpedoman pada DF = N-k-1 diperoleh F

tabel

atau F0,05;2;167 yaitu sebesar

3,505. Ini berarti bahwa budaya organisasi (X1) dan locus of control (X2) secara bersama-sama mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja karyawan pada PD. Taru Martan. 2. Budaya organisasi dan Locus of control mempunyai hubungan secara parsial dan signifikan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis korelasi parsial menunjukkan bahwa hubungan budaya organisasi dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,584. Hasil ini didukung dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 9,289 sedangkan t tabel sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan adalah signifikan. Hasil analisis korelasi parsial pada variabel locus of control menunjukkan bahwa korelasi antara locus of control dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,458. Hasil ini didukung

106


dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 6,661 sedangkan t tabel sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan antara locus of control dengan kinerja karyawan adalah signifikan. 3.

Diantara variabel budaya organisasi dan Locus of control, variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan adalah budaya organisasi. Hal ini dapat dilihat dari besarnya koefisien korelasi untuk variabel budaya organisasi nilainya paling besar yaitu sebesar 0,600 dibandingkan koefisien korelasi antara locus of control dengan kinerja karyawan yaitu sebesar 0,483. Dengan demikian budaya organisasi merupakan variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan.

B. Saran Berdasarkan uraian pada bab sebelumnya dan kesimpulan di atas, selanjutnya dapat diusulkan saran yang diharapkan akan bermanfaat bagi PD. Taru Martani berkaitan dengan hubungan Budaya organisasi dan Locus of Control dengan Kinerja karyawan . 1. Mempertahankan budaya organisasi yang kuat, ini dapat dilakukan dengan menanamkan dan meningkatkan budaya perusahaan Taru Martani yang sudah ada yaitu mengusahakan rasa aman bagi karyawan, mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif untuk menciptakan rasa nyaman, dan membentuk sumber daya manusia yang berintegritas sehingga pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan semakin kuat.

107


2. Meningkatkan acara rutinitas

seperti olahraga, rekreasi, pemberian

penghargaan dan kesenian. Ini dilakukan agar karyawan betah bekerja dan loyal pada perusahaan. 3. Menanamkan locus of control internal agar karyawan mempunyai keyakinan untuk bekerja berdasarkan kemampuan dan usahanya. 4. Bagi peneliti selanjutnya sebaiknya melakukan penelitian yang sama, dengan jumlah sampel yang lebih besar lagi dan obyek penelitian yang berbeda, sehingga akan semakin memperkuat teori tentang hubungan antara budaya organisasi dan Locus of control dengan kinerja karyawan.

108


Daftar Pustaka

Amirullah, (2002). Perilaku Konsumen, Cetakan Pertama, Malang : Penerbit Graha Ilmu.

Anastasi, Anne and Urbine, Susana, (1997). Test Psikologi, Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta : Prenhallindo.

Arikunto, Suharsimi, (1997). Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktek, Edisi Revisi Kelima, Yogyakarta : Penerbit Rineka Cipta. , (2003). Manajemen Penelitian, Edisi Baru, Cetakan Keenam, Yogyakarta : Penerbit Rineka Cipta.

Azwar, Saiffudin, (2000). Reliabilitas dan Validitas, Cetakan Kedua, Yogyakarta : Penerbit Pustaka Pelajar. . Bittel, Lester R. and Newstrom, Jhon W., (1994). Pedoman Bagi Penyelia 1, Jakarta : PT Pustaka Binaman Presindo.

Gomes, Faustino Cardosa, (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Penerbit Andi.

Handoko, T. Hani, (2001). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Yogyakarta : BPFE. Hasan, Iqbal, (1992). Pokok-Pokok Metode Penelitian, Edisi pertama, Jakarta : Ghalia Indonesia, IKAPI.

109


Husein Umar, (1998). Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT. RajaGrafindo Utama.

Indriarto, Nur dan Supomo, Bambang, (1999). Metodologi Penenlitian Untuk Bisnis dan Manajemen, Edisi pertama, Yogyakarta : PT. BPFE.

Falikhatun, (2003). Jurnal Emperika, Vol. 16, No. 2, Pengaruh Budaya Organisasi, Locus Of Control, Dan Penerapan Sistem Informasi Terhadap Kinerja Aparat Unit-Unit Pelayanan Publik. Kuncoro, Mudrajat, (2003). Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi, Jakarta : Penerbit Erlangga. Luthans, Fred, (2005). Organizational Behavior, 10th ed, Singapore : McGrawHill/Irwin. Kreitner R. and Kinicki A., (1995). Organizational Behavior, Third edition, Irwin. Ndraha, Taliziduhu, (1999). Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama, Jakarta : PT Rineka Cipta. Robbins, Stephen P., (2006). Perilaku Organisasi, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid Kedua, New Jersey : Prentice Hall.

Saydam, Gouzali, (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia : Suatu Pendekatan Mikro, Cetakan Ketiga, Jakarta : . Djambatan.

Stipek, Deborah J., (1993). Motivation to Lear (From Teori to Pratice), Second Edition, Allyn and Bacon

110


Sugiyono, (1999). Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Pertama, Bandung : Penerbit CV ALVABETA.

, (2004). Statistika untuk Penelitian, Cetakan Keenam, Bandung : Penerbit CV ALVABETA

Weiner, Bernard, (1979). Human Motivation, McGraw

Winardi, J., (2004). Manajemen Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Jakarta : Penerbit Prenada Media.

111


LAMPIRAN 1

Kepada Yth.

Yogyakarta, 3 November 2007

Bapak/ Ibu/ Saudara/ karyawan PD. Taru Martani Yogyakarta Dengan Hormat, Perkenankan saya untuk menyampaikan kuesioner (angket) yang berisikan pernyataan dan pertanyaan yang berkaitan dengan budaya organisasi dan locus of control (pengendalian diri) dengan kinerja karyawan di PD. Taru Martani Yogyakarta. Kuesioner ini disebarkan semata-mata untuk kepentingan penelitian dalam rangka penulisan skripsi dengan judul Hubungan Persepsi Mengenai Budaya Organisasi dan Locus of Control dengan Kinerja Karyawan. Skripsi ini dibuat sebagai syarat dalam semester akhir di program strata 1 (sarjana) Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Saya mohon kesediaan anda untuk mengisi kuesioner ini dengan lengkap dan jujur, sesuai dengan pendapat saudara. Tidak ada jawaban salah, karena apapun jawaban yang diberikan akan sangat berguna bagi penelitian. Perlu juga saya sampaikan bahwa jawaban kuesioner ini hanya untuk kepentingan penelitian dan saya menjamin kerahasiaan jawaban anda tersebut. Atas kesediaannya bapak/ibu sekalian mengisi kuesioner, saya ucapkan terima kasih. Hormat saya,

G. Triniji Tri Purbowaseso

112


Daftar Kuesioner

Identitas Responden Nama

:

Umur

:

Jenis Kelamin

: Laki-laki/Perempuan *

Pendidikan terakhir :SLTP/SMU/D3/S1 Lama bekerja

:

(*) Coret yang tidak perlu

1. Budaya Organisasi Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan mengenai budaya organisasi. Anda diminta untuk memeberikan jawaban pada semua pertanyaan dengan cara memberi tanda centang (٧) salah satu kemungkinan jawaban yang ada. Keterangan jawaban : SL

: Sangat Lemah

L

: Lemah

S

: Sedang

K

: Kuat

SK

: Sangat Kuat

a. Unsur Intensitas No 1 2 3

Pertanyaan SL Bagaimana dukungan pimpinan dan staf dalam pelaksanaan nilai-nilai budaya organisasi Bagaimana sistem imbalan yang diberikan pimpinan kepada karyawan yang berperestasi Bagaimana tindakan hukuman yang diberikan kepada karyawan yang melanggar norma atau ketentuan

113

L

S

K

SK


b. Unsur kejelasan No 1

Pertanyaan SL Bagaimana pengetahuan setiap karyawan mengenai filosofi, tujuan, asumsi dasar, moto perusahaan dan prinsip-prinsip usaha lainnya.

2

Bagaimana kejelasan setiap karyawan mengenai apa yang diharapkan perusahaan pada dirinya

L

S

K

SK

L

S

K

SK

c. Unsur penyebarluasan No 1

2

3

Pertanyaan SL Bagaimana pemahaman seluruh karyawan terhadap perilaku terpuji dan tercela dalam perusahaan. Bagaimana pelaksanaan program pelatihan untuk menanamkan nilai-nilai budaya organisasi terhadap karyawan Bagaimana program bimbingan untuk menanamkan nilai-nilai budaya organisasi yang dilakukan secara berjenjang dan teratur terhadap karyawan

d. Unsur Kohesi No 1 2

Pertanyaan SL Bagaimana keloyalan karyawan atau kelompok kepada kepentingan organisasi Bagaimana tingkat kesadaran karyawan atau kelompok terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya organisasi

L

e. Unsur Komitmen No Pertanyaan SL 1 Bagaimana komitmen karyawan atau kelompok dalam mengidentifikasi dirinya sebagai bagian dari organisasi 2 Bagaimana pengaruh faktor imbalan, penghargaan, prestise, dan sebagainya yang diperoleh karyawan terhadap komitmennya dalam budaya organisasi

114

S

L S

K

SK

K SK


f. Unsur Ritual No 1

Pertanyaan SL Bagaimana sikap pimpinan dan karyawan terhadap acara-acara ritual seperti rekreasi, olahraga, pemberian penghargaan, kesenian, dan sebagainya

L

S

K

SK

L

S

K

SK

L

S

K

SK

g. Unsur Jaringan Budaya No 1

Pertanyaan SL Bagaimana kegiatan tim informal dalam menyebarkan nilai-nilai budaya organisasi

h. Unsur Kinerja No 1 2

Pertanyaan SL Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap peningkatan kinerja perusahaan

115


II. Locus of Control Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai locus of control. Anda diminta untuk memeberikan jawaban pada semua pernyataan dengan cara memberi tanda centang (٧) salah satu kemungkinan jawaban yang ada. Keterangan jawaban : STS

: Sangat Tidak Setuju

TS

: Tidak Setuju

N

: Netral

S

: Setuju

SS

: Sangat Setuju

a. Internal No 1

2

3

4 5 6

Pernyataan STS TS Menjadi sukses adalah soal kerja keras, keberuntungan tidak ada peranannya dalam hal ini Apabila saya membuat rencana pekerjaan, saya pasti bisa menyelesaikan pekerjaan saya dengan baik Bagi saya memperoleh pekerjaan apa yang saya inginkan sama sekali tidak ada hubungannya dengan kemujuran. Sebagian besar orang dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik jika berusaha Kenaikan jabatan kerja diberikan kepada karyawan yang berkinerja dengan baik Orang yang melaksanakan pekerjaannya dengan baik biasanya memperoleh imbalan atas jerih payahnya

116

N

S

SS


b. Eksternal No 1

2

3

4

5 6

7 8 9

10

Pernyataan STS TS Jika keputusan yang diambil pimpinan tidak menyenangkan, maka saya tetap harus melakukan keputusan tersebut Untuk memperoleh suatu pekerjaan yang benar-benar baik, saya harus memiliki teman atau anggota keluarga yang memiliki kedudukan tinggi Untuk mendapatkan suatu pekerjaan yang benar-benar baik, siapa yang saya kenal lebih penting daripada apa yang saya ketahui Untuk dapat menghasilkan uang dalam jumlah besar, saya harus mengetahui orangorang yang tepat Sebagian besar karyawan dalam melakukan pekerjaan dipengaruhi oleh supervisornya Memperoleh pekerjaan seperti yang saya inginkan sebagian besar merupakan masalah keberuntungan Mendapatkan uang sebagian besar merupakan masalah keberuntungan Kenaikkan jabatan kerja biasanya merupakan masalah keberuntungan Untuk menjadi karyawan yang istimewa (menonjol) di dalam sebagian besar pekerjaan, diperlukan keberuntungan yang tinggi Perbedaan utama antara orang yang menghasilkan uang dalam jumlah besar dengan orang yang menghasilkan uang dalam jumlah kecil adalah keberuntungan

117

N

S

SS


III. Kinerja Karyawan Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai kinerja karyawan. Anda diminta untuk memeberikan jawaban pada semua pernyataan dengan cara memberi tanda centang (٧) salah satu kemungkinan jawaban yang ada. Keterangan jawaban : SB

: Sangat baik

B

: Baik

S

: Sedang

TB

: Tidak baik

STB

: Sangat tidak baik

a. Kualitas kerja anda No 1 2

3

Pernyataan STB TB S Kemampuan saya dalam melaksanakan kerja dengan akurat Kemampuan saya dalam meyelesaikan pekerjaan dengan rapi (teratur, bersih dan siap sedia) Kemampuan saya untuk sanggup melakukan setiap pekerjaan dengan cekatan

B

SB

B

SB

B

SB

b. Kuantitas kerja anda No 1 2

Pernyataan STB TB S Kemampuan saya dalam mengevaluasi jumlah pekerjaan dalam satu hari kerja Kemampuan saya dalam menyelesaikan jumlah tugas yang ditetapkan

c. Keandalan kerja anda No 1 2

Pernyataan STB TB S Konsistensi saya untuk memenuhi komitmen dan batas waktu kerja Kemampuan saya untuk menyelesaikan tugas tanpa bantuan pengawas

118


d. Sikap kerja anda No 1 2 3 4

Pernyataan STB TB S Antusiasme saya untuk melaksanakan pekerjaan Motivasi saya dalam melaksanakan pekerjaan Keinginan saya untuk bekerjasama dengan rekan sekerja Sikap saya dalam menerima saran dan kritik

B

SB

B

SB

B

SB

B

SB

e. Inisiatif kerja anda No 1 2 3

Pernyataan STB TB S Kemampuan saya untuk mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif Kemampuan saya dalam memberikan saransaran untuk peningkatan prestasi kerja Kemampuan saya untuk menerima tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas-tugas yang belum diberikan

f. Kerumahtanggaan kerja anda No 1

2

Pernyataan STB TB S Kemampuan saya untuk menjaga tempat kerja dan tempat penyimpanan dalam keadaan rapi dan tertata Kemampuan saya menjaga peralatan selalu tersusun rapi sebelum dan selesai jam kerja

f. Kehadiran kerja anda No 1 2

Pernyataan STB TB S Kehadiran saya untuk masuk kerja setiap hari Teratur dan tepat waktu sesuai dengan jam kerja

119


g. Potensi pertmbuhan dan kemajuan kerja anda No 1 2

Pernyataan Kemampuan saya dalam pengetahuan pekerjaan Kemampuan saya dalam keterampilan pekerjaan

STB TB S meningkatkan meningkatkan

120

B

SB


Lampiran 2 : Hasil Rekapitulasi Data Penelitian 170 Responden No

Budaya Organisasi (X1) Intensitas Kejelasan

Kohesi

Komitmen

X1.1.1 X1.1.2 X1.1.3 X1.2.1 X1.2. X1.3. X1.3. X1.3. X1.4.1 X1.4.2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

4 4 4 5 4 3 5 4 4 3 5 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 3 3 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4

4 4 4 5 4 3 5 4 3 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 3 3 3 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4

3 5 3 4 3 2 4 3 4 2 5 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3

4 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4 3 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 5 3 4 4 3 5 2 3 3 2 4 3 4 4 3 5 3

2

1

2

3

3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 5 4 4 2 3 3 2 4 3 4 2 3 3 4 3 3 2 4 4

4 4 2 3 2 2 3 4 3 4 5 5 4 5 5 2 5 5 4 5 4 5 5 4 3 3 2 3 4 3 4 4 2 3 3 3 4 4 3 3 4

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 3 4 5 3 5 3 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 1 3 3 2 2 4 2 5

4 4 3 3 3 3 2 4 2 4 5 5 3 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 5

121

3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 3 2 3 3 4 3 2 3 4 2 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 2 3 3 3 3 4 3 4

4 2 3 4 3 3 4 3 4 3 5 4 3 2 3 4 4 5 4 3 4 5 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 1 1 2 2 4 4 3 4 5

Komitmen Ritu Bud Kine al rja X1.5.1 X1.5.2 X1.6.1 X1.7.1 X1.8.1 X1.8.2 3 3 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 3 4 5 4 3 3 2 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 5 3 3 5 5 3 3 4 4 4 2 5 4 3 4 4 3 4 5 5 3 5 4 4 5 4 5 5 3 5 3

3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 5 3 3 2 3 3 3 3 2 4 4 3 3 5 5 1 3 3 3 3 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 5 5 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 5 5 3 3 4 5 3 4 4 3 3 3 4 4 2 3

4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 5 4 5 4 3 4 3 3 5 4 4 3 4 3 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5

5 5 3 3 5 5 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 3 5 3 4 5 4

X1 3.63 3.63 3.38 3.63 3.44 3.25 3.63 3.56 3.44 3.50 4.31 4.06 3.81 3.94 4.06 3.31 4.13 4.25 3.56 3.69 3.50 4.00 4.00 3.75 3.69 3.38 3.31 3.50 3.81 3.94 3.75 3.88 2.81 3.00 3.25 3.19 3.63 3.38 3.38 3.81 4.00


42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 2 4 3 4 5 4 3 5 4 5 3 5 3 3 5 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 3 4 5 3

3 4 4 4 5 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 5 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 5 3 5 3 3 5 3 4 5 3 2 4 3 4 4 2 4 3 4 3

2 3 3 4 4 4 4 2 3 4 2 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 4 5 3 4 3 5 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3 4 3 2 3 4 4 3

4 4 4 4 3 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 5 4 5 4 3 5 2 2 5 3 4 4 3 2 4 3 4 4 2 4 3 3 3

5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 5 2 4 5 2 3 2 4 2 4 3 4 4 2 3 4 5 3

4 4 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 5 3 3 5 2 4 2 3 2 4 3 4 4 2 4 3 4 3

3 5 3 3 3 3 3 2 3 5 4 3 2 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 5 3 3 2 4 2 4 3 4 3 2 3 4 4 3

4 5 2 4 4 2 2 3 2 5 3 2 1 2 4 3 3 3 4 4 2 2 2 4 2 4 2 3 2 3 5 3 3 4 2 4 2 3 2 3 3 3 4 2 4 3 4 2

122

4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 5 2 4 5 3 3 4 4 2 3 3 4 4 2 3 4 5 3

5 3 4 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 2 2 3 4 3 3 5 4 4 4 2 2 4 4 2 4 4 5 3 3 5 1 4 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4 5 3

5 4 3 4 4 4 3 2 3 3 5 3 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 5 3 3 1 4 3 4 3 4 4 2 3 4 4 3

4 5 4 5 5 3 4 3 4 2 4 2 3 5 5 3 5 5 4 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 5 3 3 5 1 3 4 2 3 4 3 4 3 2 3 4 5 3

3 4 3 4 3 3 3 3 4 2 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 5 2 4 5 3 2 4 4 5 4 2 3 3 4 3

3 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 4 4 2 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 5 3 4 5 3 3 4 3 2 4 3 5 3 2 3 4 5 3

4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 2 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 5 3 4 4 3 2 4 4 5 4 2 2 2 3 3

5 4 5 5 4 4 5 5 5 3 3 4 5 4 3 5 5 4 5 4 3 3 4 5 5 5 4 4 5 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 4 5 5

3.81 4.00 3.44 3.88 3.88 3.56 3.50 3.06 3.44 3.50 3.50 3.31 2.81 3.44 3.50 3.56 3.50 3.31 3.63 3.31 3.19 2.94 3.25 3.63 3.25 3.81 3.38 3.56 3.69 3.25 4.31 2.75 3.31 4.81 2.44 3.56 3.44 3.25 2.31 3.81 3.13 4.13 3.56 2.00 3.25 3.56 4.31 3.06


90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137

3 2 3 3 4 3 5 5 4 3 4 4 3 4 5 5 3 4 3 3 2 3 3 5 4 3 2 3 4 3 4 2 3 4 4 2 5 3 3 5 3 3 4 3 2 3 3 3

2 4 3 5 4 3 5 3 5 4 4 4 4 5 3 5 3 4 5 3 4 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 2 3 5 4 3 5 3 3 5 3 3 4 5 4 4 3 3

4 2 3 3 4 3 5 4 4 3 3 3 3 4 4 5 3 4 3 3 2 4 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 2 4 3 3 5 3 3 4 3 2 3 3 3

3 4 2 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 2 4 3 3 3 3 4 2 4 4 3 4 2 3 4 4 3 5 2 2 5 3 3 4 3 3 4 3 3

2 4 2 4 4 3 5 3 4 4 3 3 4 4 3 5 3 4 4 2 4 2 3 5 4 3 2 4 4 3 4 2 4 2 3 2 5 4 2 5 4 4 4 4 2 3 4 3

3 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 2 4 4 3 4 2 3 2 4 2 5 3 3 5 3 3 4 5 4 4 3 3

2 4 2 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 2 4 2 3 4 4 3 2 3 4 3 4 2 4 2 3 3 5 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3

3 4 3 3 4 3 3 5 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 3 3 4 3 2 4 3 4 2 4 3 3 3 2 3 2 4 2 4 3 3 5 3 3 4 3 4 4 3 3

123

2 3 2 4 4 3 4 5 4 4 3 3 4 4 5 4 3 4 4 2 3 2 3 5 4 3 2 4 4 3 3 2 4 4 3 3 5 4 2 5 4 4 3 4 2 3 4 3

3 3 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 3 3 3 3 5 4 4 2 3 4 3 4 3 4 4 4 1 5 3 3 5 4 4 4 4 2 3 4 3

2 3 2 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 2 3 2 3 4 4 3 2 4 4 3 4 3 4 1 3 3 5 4 2 2 4 4 3 2 2 3 4 3

2 2 3 3 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 3 3 2 2 3 5 4 3 2 3 4 3 4 3 2 4 3 1 5 3 3 5 2 2 3 4 2 3 2 3

2 4 2 4 4 3 5 4 5 3 4 4 3 5 4 5 3 4 4 2 4 2 3 4 3 3 2 4 5 4 4 2 3 5 4 2 5 3 2 4 3 3 4 4 3 4 3 3

3 4 2 4 4 3 5 5 4 4 3 3 4 4 5 5 3 4 4 2 4 3 3 5 4 3 2 3 5 3 4 2 3 4 3 3 5 4 3 5 3 3 4 4 3 3 3 3

2 4 2 4 4 3 3 5 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 4 2 4 2 3 3 2 2 2 4 5 4 4 2 3 4 4 3 5 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3

4 4 2 4 3 2 5 5 4 4 3 3 4 4 5 5 2 3 4 2 4 4 5 5 4 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3

2.63 3.44 2.44 3.81 3.81 2.94 4.44 4.31 4.31 3.75 3.56 3.56 3.75 4.31 4.31 4.44 2.94 3.81 3.81 2.44 3.44 2.63 3.06 4.31 3.56 3.25 2.00 3.56 4.13 3.13 3.81 2.31 3.25 3.44 3.56 2.44 4.81 3.31 2.75 4.31 3.25 3.25 3.75 3.69 2.69 3.44 3.25 3.00


138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170

4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 2 4 3 4 5 4 3 5 4 5

5 4 3 4 3 4 4 4 5 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 5 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 5

4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 2 3 4 2 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 4 5 3 4

4 3 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 5 4 5 4

4 4 3 4 5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 2 4 3 4 3 4 3

4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3

4 4 3 5 3 5 3 3 3 3 3 2 3 5 4 3 2 3 3 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3

4 4 3 5 4 5 2 4 4 2 2 3 2 5 3 2 1 2 4 3 3 3 4 4 2 2 2 4 2 4 2 3 2

124

5 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3

4 4 3 5 5 3 4 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 2 2 3 4 3 3 5 4 4 4 2 2 4 4 2 4

5 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 2 3 3 5 3 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 3 3 4 5 4 5 5 3 4 3 4 2 4 2 3 5 5 3 5 5 4 3 4 4 4 2 4 4 2 4 4

4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 2 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3

5 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 3 3 3 4 4 2 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4

3 4 3 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 2 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 4

5 3 3 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 3 3 4 5 4 3 5 5 4 5 4 3 3 4 5 5 5 4 4 5

4.25 3.81 3.00 4.00 3.81 4.00 3.44 3.88 3.88 3.56 3.50 3.06 3.44 3.50 3.50 3.31 2.81 3.44 3.50 3.56 3.50 3.31 3.63 3.31 3.19 2.94 3.25 3.63 3.25 3.81 3.38 3.56 3.69


No

LOCUS OF CONTROL LOC LOC INTERNAL EKTERNAL X2.1.1 X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.1.6 X2.2.1 X2.2.2 X2.2.3 X2.2.4 X2.2.5 X2.2.6 X2.2.7 X2.2.8 X2.2.9 X2.2.1

X2

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

3 4 4 3 4 3 4 5 4 5 5 4 4 3 1 5 4 5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 2 2 3 3 3 1 4 3

5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 5 5 3 4 3 2 4 4 3 3 2 2 3 4

3 4 4 3 4 3 4 5 3 3 5 4 4 2 3 4 4 5 5 3 5 5 2 5 4 4 3 5 5 4 5 4 2 2 2 2 3 3 4 2 5 4

4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 2 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 2 2 5 5 3 3 5 2 5 4

4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 3 4 3 3 5 5 3 3 3 3 3 3

4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 2 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 1 2 5 5 3 3 3 3 4 3

3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 2 3 2 3 2 2 3 3 3 2 2 3

125

4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 4 3 2 2 2 4 4 2 4 5 2 4 4 2 3 4 4 4 2 4 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2

4 4 3 3 3 4 3 3 4 2 4 1 4 3 2 2 2 5 4 3 4 5 1 4 2 2 3 5 4 4 3 4 2 3 2 2 4 4 3 2 3 3

4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 1 5 4 4 2 2 5 4 4 4 5 2 4 3 2 2 5 4 4 5 4 2 2 2 2 3 3 4 1 5 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 2 4 2 3 4 4 4 4 5 3 2 2 2 2 4 4 4 1 5 3

4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 3 4 1 1 5 4 2 4 4 3 4 2 2 3 3 4 3 2 4 3 2 4 4 3 3 2 1 2 3

4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 2 4 1 1 5 3 1 4 4 3 4 2 1 2 4 4 3 2 4 2 2 4 4 3 3 2 1 2 4

4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 1 4 2 1 5 3 2 4 3 3 4 2 1 2 4 4 2 2 4 2 3 4 4 4 4 2 2 2 4

4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 1 4 1 4 1 2 5 3 1 4 4 3 5 3 2 1 4 3 2 1 4 2 2 2 2 3 3 1 1 1 4

4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 1 4 1 4 2 2 5 3 1 4 4 3 5 4 2 1 4 3 2 1 4 2 3 2 2 3 3 1 1 1 3

3.80 3.93 3.40 3.40 3.53 3.53 3.60 3.80 3.53 3.60 4.40 3.00 4.33 2.60 3.60 3.00 3.07 4.87 4.13 3.20 4.40 4.47 3.07 4.47 3.07 2.80 3.27 4.40 4.33 3.87 3.20 3.87 2.27 2.40 3.13 3.13 3.20 3.20 2.87 1.73 3.20 3.40


43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

3 4 5 5 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3

3 4 4 5 5 4 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 3 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 5 4 5 5 3 3 4 5 4 5 3 3 2 4 4 4

3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 3 3 4 5 4 5 4 2 2 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 3 4 5 4 5 3 3 3 5 5 3

3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 3 3 5 3 4 4 4 5 3 5 4 3 3 4 5 4 5 3 3 2 4 4 4

3 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 3 4 5 5 3 3 3 4 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3

3 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 3 3 3 3 4 5 3 5 4 4 5 3 3 4 5 4 5 3 3 2 4 4 4

3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 4 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 5 3 3 2 5 4 3 4 2 4 3 5 3 3 2 2 3 3

126

3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 2 2 3 3 2 4 5 4 4 3 3 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 1 3 4 4

3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 2 4 3 4 4 3 2 2 4 4 3 4 5 5 3 4 2 5 3 4 4 2 3 4 5 3 2 2 2 4 3

4 4 4 3 3 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 3 2 2 3 3 4 4 5 4 3 4 2 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 2 4 4

3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 3 5 3 2 2 4 4 4 4 4 5 3 4 2 5 4 4 4 2 4 4 5 3 3 2 2 3 3

3 3 4 3 2 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4 1 4 4 3 4 2 4 4 4 3 3 3 3 4 4

4 3 4 3 2 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 4 4 3 3 2 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 3 4 4 5 3 3 2 3 3 3

4 4 4 3 2 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 2 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 2 4 4 3 3 2 4 3 5 3 3 2 2 4 3

3 4 4 3 2 4 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 2 1 4 2 3 2 2 3 3 1 4 5 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3

3 4 4 2 2 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 2 1 4 2 3 2 2 3 3 1 4 5 5 4 4 3 5 5 4 4 3 5 4 5 3 3 2 3 4 4

3.20 3.53 4.27 3.73 3.20 3.60 3.40 2.93 3.80 3.93 3.40 3.40 3.53 3.53 3.60 3.80 3.53 3.60 3.87 3.20 3.87 3.60 3.47 3.13 3.13 3.20 3.20 2.87 3.60 4.27 4.47 3.40 4.13 2.87 4.53 4.20 3.60 3.53 3.00 4.20 3.87 4.67 3.07 3.00 2.27 3.13 3.80 3.40


91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138

3 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 3 3 4 4 3 4 3 5 4 5 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

3 3 5 3 3 5 4 5 4 3 3 4 5 4 5 3 3 5 3 3 4 4 4 2 3 3 5 4 5 4 3 3 5 5 4 5 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4

4 3 5 3 5 5 4 5 5 3 3 5 5 4 5 5 3 5 3 4 3 5 5 3 3 3 5 4 5 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

4 3 4 4 3 5 4 5 4 3 3 4 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 5 4 5 4 3 3 4 5 3 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4

3 3 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 5 3 3 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4

3 3 5 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 5 3 3 4 4 4 2 3 3 5 4 5 4 3 3 5 4 4 5 3 5 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4

3 2 4 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 3 2 2 3 3 5 3 4 2 4 3 4 5 2 3 3 5 4 3 3 3 4 5 3 3 3 3

127

2 2 4 3 5 3 3 5 4 3 3 4 5 3 3 5 3 4 2 2 4 4 3 1 3 3 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3

3 2 4 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 4 2 2 2 3 5 4 3 2 4 4 3 5 2 4 3 5 5 4 4 2 4 5 3 4 3 3

3 2 4 4 5 4 3 5 4 2 2 4 5 3 4 5 4 4 2 3 4 4 2 3 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 3 5 4 3 4 3 3

3 2 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 4 4 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3 5 4 4 2 4 4 4 5 2 4 3 5 4 4 4 3 4 5 3 4 3 3

2 2 4 3 5 4 3 5 4 3 3 4 5 3 4 5 3 4 2 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 4 3 4 4 1 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 3 3 3

3 4 4 4 5 3 2 4 4 2 2 4 4 2 3 5 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 5 4 4 3 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 5 4 3 4 3 3

2 2 3 3 5 3 2 4 4 2 2 4 4 2 3 5 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 5 3 4 2 3 3 4 4 2 3 4 4 4 3 3 3 5 4 3 3 3 3

3 3 4 3 5 4 2 4 4 2 2 4 4 2 4 5 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 5 4 4 3 4 5 3 4 3 2

3 3 5 4 5 5 3 5 4 3 3 4 5 3 5 5 4 5 3 3 4 4 3 2 3 3 5 4 5 3 4 4 5 5 3 4 4 5 5 4 4 3 4 5 3 4 3 3

2.93 2.60 4.20 3.53 4.27 4.20 3.20 4.47 4.07 2.73 2.73 4.07 4.47 3.20 4.20 4.27 3.53 4.20 2.60 2.93 3.40 3.80 3.13 2.27 3.00 3.07 4.67 3.87 4.20 3.00 3.53 3.60 4.20 4.53 2.87 4.13 3.40 4.47 4.27 3.60 3.60 3.27 4.00 4.40 3.20 3.60 3.33 3.33


139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170

3 3 4 3 3 4 5 5 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3

3 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 3 4 4 4 3 3 2

3 4 5 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 3 3 4 5 4 5 4 2 2 3 3 4

3 3 5 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 3 3 5

3 4 3 3 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 3 4 5 5 3 3 3

3 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 3 3 3

3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 4 2 3 2 3 2 2 3 3 3

128

2 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 2 2 3 3 2

4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 2 4 3 4 4 3 2 2 4 4 3

4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 3 2 2 3 3 4

3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 3 5 3 2 2 4 4 4

2 4 4 3 3 3 2 3 2 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 2

3 3 4 4 4 3 2 3 2 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 4 4 3 3 2

3 3 4 4 4 4 2 3 2 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 2 3 4 4 4 4 2

2 4 4 4 3 4 2 3 2 4 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 2 1 4 2 3 2 2 3 3 1

3 4 4 3 3 4 2 2 2 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 2 1 4 2 3 2 2 3 3 1

2.93 3.60 3.73 3.67 3.20 3.53 3.40 3.73 3.20 3.60 3.87 3.33 3.80 3.93 3.40 3.40 3.53 3.53 3.60 3.80 3.53 3.60 3.87 3.20 3.87 3.60 3.47 3.13 3.13 3.20 3.20 2.87


No

Kinerja Karyawan (Y) Kualitas Kerja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Kuantitas Kerja Y1.2 Y1.2

Keandala n Y1.3 Y1.3

Sikap

Inisiatif

Kerumah tgg Y1.6 Y1.6

Kehadira n Y1.7 Y1.7

Pot. Pertumb Y1.8 Y1.8

Y1.1

Y1.1

Y1.1

Y1.4

Y1.4

Y1.4

Y1.4

Y1.5

Y1.5

Y1.5

.1

.2

.3

.1

.2

.1

.2

.1

.2

.3

.4

.1

.2

.3

.1

.2

.1

.2

.1

.2

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 5

4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4

4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 3 3

3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 2 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 3

3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 5 3 3 5 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 4 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 3 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 4 5

3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 3 5 4 4

4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4 4 5

4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 2 3 3 3 4 4 4 4

3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 5 4

4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 3 5 4 3 5 5 2 3 4 4 3 3 4 3

3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 3 4 3 3 3 4 4 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5 3 5 4 4 4 4 4 3 5

129

Y 3.70 3.75 3.65 3.65 3.75 3.80 3.70 3.60 3.75 4.15 4.25 4.05 4.10 4.15 4.35 4.30 4.75 4.60 4.50 4.15 4.35 4.40 4.30 4.70 4.00 3.95 4.05 4.60 4.65 4.35 3.40 3.35 3.55 3.55 4.00 4.05 3.80 4.10


39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81

4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 3 5 4 5 3 3

4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 5 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 3 4 4 5 5 3 3 3

4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 2 2 4 3 5 4 4 3 4

4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 3 3 4 3 5 4 4 3 3

4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 2 4 4 5 5 4 3 3

4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 5 4

4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 5 3 3 1 1 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 5 3 4 4 4 4 4 3 4

4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 5 2 4 3 5 4 4 4 3

4 2 4 5 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 3 5 3 3 5 2 4 5 3 2 4

4 2 4 5 4 4 4 4 3 5 3 4 3 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 5 5 3 3 3 4 3 4 5 3 4 5 2 4 2 4 2 4

5 3 4 5 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 4 4 4 3 5 4 3 3 3 4 3 4 5 2 4 5 2 3 3 4 3 4

130

4 2 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 3 5 3 4 5 5 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 5 3 4 5 3 2 4

4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 2 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4

3 2 3 5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 2 5 4 4 4 2 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 3 4

4 1 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 1 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 3

4 1 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 5 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 2 2 4 3 5 4 4 3 4

3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 2 4 4 5 5 4 4 4

4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 3 5 4 4 4 4 3 4 4 2 5 2 4 4 5 4 4 4 4

4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 3 3 3 5 3 3 5 2 4 4 3 2 4

5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 3 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4

4.00 3.20 4.15 4.50 4.25 4.10 4.30 4.05 4.25 4.10 3.75 3.50 3.65 4.25 4.10 3.85 4.35 4.20 4.00 3.75 3.00 3.40 3.90 3.85 3.75 4.10 3.95 3.60 3.75 3.55 3.75 4.05 3.85 4.15 3.65 3.00 4.40 3.30 4.65 4.30 3.85 3.05 3.70


82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124

4 5 4 3 4 3 5 4 4 3 2 5 3 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 4 4 3 5 2 3 4 4 5 3 4 3 4 5 4 3 3 5 4 5

4 4 5 3 4 2 5 3 4 3 2 4 3 4 4 5 5 3 3 3 3 5 5 4 4 3 4 2 3 4 3 5 2 4 3 5 4 4 3 3 3 5 5

4 5 4 4 4 3 5 3 4 4 2 5 3 4 4 4 5 3 3 3 3 5 4 4 4 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5

5 5 4 4 4 2 4 3 4 3 2 5 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 5 4 4 4 5 2 3 4 3 4 2 4 4 4 5 5 3 3 4 4 5

5 5 4 3 4 3 5 3 3 4 3 5 3 4 4 5 5 3 4 4 3 5 5 4 4 3 5 3 4 3 3 5 3 4 3 4 5 5 3 3 4 5 5

5 4 5 3 4 3 5 4 4 3 2 4 3 4 4 4 5 3 3 3 3 5 4 4 4 3 4 2 3 4 4 5 3 4 3 5 4 5 4 5 4 4 5

4 4 4 3 4 3 5 3 3 2 3 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 5 4 4 4 4 4 3 2 3 3 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4

5 4 4 3 4 2 4 3 3 3 2 5 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 5 4 4 4 5 2 3 3 3 4 2 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5

3 4 4 2 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 4 4 3 4 2 3 5 4

3 4 4 2 4 4 5 3 2 4 2 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 2 4 2 3 5 4 4 2 4 4 3 4 2 4 2 4

3 4 4 2 3 4 5 3 2 3 2 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 2 3 2 3 5 4 3 2 4 4 3 4 3 4 3 3

131

4 5 4 2 3 3 5 4 3 4 2 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 3 4 4 2 4 3 4 5 3 3 2 4 5 4 4 2 3 5 4

5 4 5 3 4 2 4 4 4 3 3 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 3 4 4 4 2 4 3 5 4 5 4 3 4 5 5

5 4 5 3 3 2 5 5 4 4 3 5 4 4 5 4 5 5 3 3 5 5 4 5 4 4 5 3 4 4 5 5 2 3 3 5 4 5 4 3 4 5 5

4 5 5 3 4 2 5 4 4 3 2 5 3 4 4 5 5 3 4 4 3 5 5 4 4 3 5 2 3 4 4 5 2 4 3 5 5 4 3 3 4 5 5

5 5 4 4 4 2 5 3 4 4 2 5 4 4 4 5 5 3 3 3 3 5 5 4 4 4 5 2 4 4 3 5 2 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5

5 5 5 3 4 3 5 4 4 4 2 5 3 4 4 5 5 3 4 4 3 5 5 4 4 3 5 2 4 4 4 5 3 4 3 5 5 5 4 4 4 5 5

5 4 4 3 4 2 5 3 3 2 2 5 4 4 4 5 5 3 3 3 3 5 5 4 4 4 5 2 2 3 3 5 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5

3 4 4 2 3 4 5 3 3 4 2 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 3 4 4 2 4 3 3 5 4 3 2 4 4 3 4 2 3 4 4

5 4 5 3 3 2 4 4 4 3 3 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 3 4 4 4 2 3 3 5 4 5 4 3 4 5 5

4.30 4.40 4.35 2.90 3.75 2.75 4.75 3.45 3.45 3.30 2.30 4.60 3.65 3.75 4.35 4.60 4.80 3.45 3.55 3.55 3.45 4.80 4.60 4.35 3.75 3.65 4.60 2.30 3.30 3.45 3.45 4.75 2.75 3.75 2.90 4.35 4.40 4.30 3.70 3.05 3.85 4.30 4.65


125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167

3 4 3 4 4 5 5 4 3 5 4 5 3 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4

4 4 3 4 4 3 3 3 3 5 3 3 3 4 2 3 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 5 3 4 3 4

3 4 2 2 4 4 4 4 3 4 3 4 2 4 3 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5

3 4 3 3 5 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 3 3 4 4 4

4 4 2 3 4 4 4 3 3 5 3 4 3 3 3 3 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 4 4

4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 2 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 3 4

4 4 3 5 3 4 4 4 3 4 3 4 2 4 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 5 3 3 1 1 5 4 4 4 4 3 4

3 4 2 5 2 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4

2 5 3 3 5 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 3 4 5 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4

2 5 4 3 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 5 3 4 3 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 5 5 3 3

2 5 4 2 5 4 4 3 4 2 3 4 3 5 4 3 4 5 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 4 4 4 3 5 4 3 3

132

3 5 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 3 5 3 4 5 5 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3

4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 2 3 4 4 3 3 3 4 3

4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 2 5 4 4 4 2 3 4

4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 1 3 4 4 4 4 4 3 3

3 4 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 5 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 3

4 4 2 4 5 4 4 3 4 5 3 4 2 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4

4 4 2 5 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 3 5 4 4 4

2 5 3 3 5 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4

4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 3 5 3 5 4 4 4

3.30 4.40 3.00 3.65 4.15 3.85 3.85 3.65 3.70 3.85 3.55 3.85 2.85 4.05 3.35 3.90 4.15 4.50 4.25 4.10 4.30 4.05 4.25 4.10 3.75 3.50 3.65 4.25 4.10 3.85 4.35 4.20 4.00 3.75 3.00 3.40 3.90 3.85 3.75 4.10 3.95 3.60 3.75


168 169 170

4 3 5

4 4 5

3 4 4

4 3 4

3 4 5

4 3 4

3 4 3

4 5 4

4 5 4

3 4 3

3 4 3

133

4 4 5

3 3 4

4 4 5

4 3 4

3 4 3

3 4 5

4 3 4

3 3 3

4 4 4

3.55 3.75 4.05


Lampiran 3 HASIL UJI VALIDITAS 1. UJI VALIDITAS BUDAYA ORGANISASI Correlations Correlations

X1.1.1

X1.1.2

X1.1.3

X1.2.1

X1.2.2

X1.3.1

X1.3.2

X1.3.3

X1.4.1

TOTX1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1.1.1 X1.1.2 X1.1.3 X1.2.1 X1.2.2 X1.3.1 X1.3.2 X1.3.3 X1.4.1 1 .651** .691** .378** .327** .396** .140 .187* .335** . .000 .000 .000 .000 .000 .068 .015 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .651** 1 .438** .455** .396** .480** .184* .240** .305** .000 . .000 .000 .000 .000 .016 .002 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .691** .438** 1 .277** .220** .348** .108 .233** .273** .000 .000 . .000 .004 .000 .163 .002 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .378** .455** .277** 1 .442** .290** .058 .151* .263** .000 .000 .000 . .000 .000 .449 .049 .001 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .327** .396** .220** .442** 1 .564** .448** .369** .550** .000 .000 .004 .000 . .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .396** .480** .348** .290** .564** 1 .552** .703** .394** .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .140 .184* .108 .058 .448** .552** 1 .483** .435** .068 .016 .163 .449 .000 .000 . .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .187* .240** .233** .151* .369** .703** .483** 1 .466** .015 .002 .002 .049 .000 .000 .000 . .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .335** .305** .273** .263** .550** .394** .435** .466** 1 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 . 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .674** .656** .518** .562** .682** .743** .560** .576** .679** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

134

TOTX 1 .674** .000 170 .656** .000 170 .518** .000 170 .562** .000 170 .682** .000 170 .743** .000 170 .560** .000 170 .576** .000 170 .679** .000 170 1 . 170


2. UJI VALIDITAS BUDAYA ORGANISASI (Lanjutan) Correlations Correlations

X1.4.2

X1.5.1

X1.5.2

X1.6.1

X1.7.1

X1.8.1

X1.8.2

TOTX1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X1.4.2 X1.5.1 X1.5.2 X1.6.1 X1.7.1 X1.8.1 X1.8.2 1 .171* .137 .292** .179* .130 .079 . .026 .076 .000 .019 .090 .305 170 170 170 170 170 170 170 .171* 1 .337** .258** .236** .227** .185* .026 . .000 .001 .002 .003 .016 170 170 170 170 170 170 170 .137 .337** 1 .292** .302** .211** .297** .076 .000 . .000 .000 .006 .000 170 170 170 170 170 170 170 .292** .258** .292** 1 .394** .265** .106 .000 .001 .000 . .000 .000 .168 170 170 170 170 170 170 170 .179* .236** .302** .394** 1 .129 .154* .019 .002 .000 .000 . .095 .045 170 170 170 170 170 170 170 .130 .227** .211** .265** .129 1 .336** .090 .003 .006 .000 .095 . .000 170 170 170 170 170 170 170 .079 .185* .297** .106 .154* .336** 1 .305 .016 .000 .168 .045 .000 . 170 170 170 170 170 170 170 .463** .557** .564** .661** .587** .414** .401** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

135

TOTX 1 .463** .000 170 .557** .000 170 .564** .000 170 .661** .000 170 .587** .000 170 .414** .000 170 .401** .000 170 1 . 170


3. UJI VALIDITAS LOCUS OF CONTROL Correlations Correlations

X2.1.1

X2.1.2

X2.1.3

X2.1.4

X2.1.5

X2.1.6

X2.2.1

X2.2.2

TOTX2

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X2.1.1 X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.1.6 X2.2.1 X2.2.2 1 .446** .717** .291** .402** .389** .452** .408** . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 .446** 1 .309** .536** .659** .713** .273** .303** .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 .717** .309** 1 .396** .242** .372** .395** .383** .000 .000 . .000 .001 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 .291** .536** .396** 1 .549** .786** .263** .048 .000 .000 .000 . .000 .000 .001 .533 170 170 170 170 170 170 170 170 .402** .659** .242** .549** 1 .749** .400** .185* .000 .000 .001 .000 . .000 .000 .016 170 170 170 170 170 170 170 170 .389** .713** .372** .786** .749** 1 .265** .193* .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .012 170 170 170 170 170 170 170 170 .452** .273** .395** .263** .400** .265** 1 .518** .000 .000 .000 .001 .000 .000 . .000 170 170 170 170 170 170 170 170 .408** .303** .383** .048 .185* .193* .518** 1 .000 .000 .000 .533 .016 .012 .000 . 170 170 170 170 170 170 170 170 .598** .588** .612** .454** .514** .550** .714** .733** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170


136

TOTX 2 .598** .000 170 .588** .000 170 .612** .000 170 .454** .000 170 .514** .000 170 .550** .000 170 .714** .000 170 .733** .000 170 1 . 170


4. UJI VALIDITAS LOCUS OF CONTROL (Lanjutan) Correlations Correlations

X2.2.3

X2.2.4

X2.2.5

X2.2.6

X2.2.7

X2.2.8

X2.2.9

X2.2.10

TOTX2

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X2.2.3 X2.2.4 X2.2.5 X2.2.6 X2.2.7 X2.2.8 X2.2.9 1 .656** .644** .492** .492** .458** .536** . .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 .656** 1 .602** .368** .309** .289** .442** .000 . .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 .644** .602** 1 .286** .207** .244** .175* .000 .000 . .000 .007 .001 .022 170 170 170 170 170 170 170 .492** .368** .286** 1 .700** .741** .600** .000 .000 .000 . .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 .492** .309** .207** .700** 1 .744** .728** .000 .000 .007 .000 . .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 .458** .289** .244** .741** .744** 1 .615** .000 .000 .001 .000 .000 . .000 170 170 170 170 170 170 170 .536** .442** .175* .600** .728** .615** 1 .000 .000 .022 .000 .000 .000 . 170 170 170 170 170 170 170 .534** .368** .223** .657** .686** .641** .866** .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 .735** .614** .562** .717** .674** .630** .745** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170


137

X2.2.1 TOTX 0 2 .534** .735** .000 .000 170 170 .368** .614** .000 .000 170 170 .223** .562** .003 .000 170 170 .657** .717** .000 .000 170 170 .686** .674** .000 .000 170 170 .641** .630** .000 .000 170 170 .866** .745** .000 .000 170 170 1 .776** . .000 170 170 .776** 1 .000 . 170 170


5. UJI VALIDITAS KINERJA KARYAWAN Correlations Correlations Y1.1.1

Y1.1.2

Y1.1.3

Y1.2.1

Y1.2.2

Y1.3.1

Y1.3.2

Y1.4.1

Y1.4.2

TOTY

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.1.3 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.3.1 Y1.3.2 Y1.4.1 Y1.4.2 TOTY 1 .544** .491** .463** .519** .321** .298** .448** .216** .632** . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .005 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .544** 1 .490** .383** .502** .314** .221** .480** .335** .627** .000 . .000 .000 .000 .000 .004 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .491** .490** 1 .448** .447** .411** .244** .396** .297** .583** .000 .000 . .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .463** .383** .448** 1 .586** .524** .344** .511** .307** .673** .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .519** .502** .447** .586** 1 .389** .455** .437** .351** .695** .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .321** .314** .411** .524** .389** 1 .536** .410** .326** .666** .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .298** .221** .244** .344** .455** .536** 1 .386** .335** .614** .000 .004 .001 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .448** .480** .396** .511** .437** .410** .386** 1 .437** .641** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .216** .335** .297** .307** .351** .326** .335** .437** 1 .624** .005 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .632** .627** .583** .673** .695** .666** .614** .641** .624** 1 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

138


Correlations Correlations Y1.4.3

Y1.4.4

Y1.5.1

Y1.5.2

Y1.5.3

Y1.6.1

Y1.6.2

Y1.7.1

Y1.7.2

Y1.8.1

Y1.8.2

TOTY

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Y1.4.3 Y1.4.4 Y1.5.1 Y1.5.2 Y1.5.3 Y1.6.1 Y1.6.2 Y1.7.1 Y1.7.2 Y1.8.1 Y1.8.2 TOTY 1 .748** .377** .239** .186* .318** .394** .299** .225** .544** .236** .540** . .000 .000 .002 .015 .000 .000 .000 .003 .000 .002 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .748** 1 .431** .247** .199** .345** .410** .360** .195* .567** .270** .572** .000 . .000 .001 .009 .000 .000 .000 .011 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .377** .431** 1 .486** .485** .464** .373** .439** .176* .540** .322** .681** .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .021 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .239** .247** .486** 1 .543** .568** .381** .411** .340** .252** .496** .651** .002 .001 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .186* .199** .485** .543** 1 .427** .317** .342** .039 .140 .345** .503** .015 .009 .000 .000 . .000 .000 .000 .614 .068 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .318** .345** .464** .568** .427** 1 .678** .584** .306** .200** .465** .775** .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .009 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .394** .410** .373** .381** .317** .678** 1 .498** .270** .308** .197* .686** .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .010 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .299** .360** .439** .411** .342** .584** .498** 1 .534** .382** .405** .776** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .225** .195* .176* .340** .039 .306** .270** .534** 1 .342** .491** .568** .003 .011 .021 .000 .614 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .544** .567** .540** .252** .140 .200** .308** .382** .342** 1 .329** .560** .000 .000 .000 .001 .068 .009 .000 .000 .000 . .000 .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .236** .270** .322** .496** .345** .465** .197* .405** .491** .329** 1 .575** .002 .000 .000 .000 .000 .000 .010 .000 .000 .000 . .000 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 .540** .572** .681** .651** .503** .775** .686** .776** .568** .560** .575** 1 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170


139


LAMPIRAN 4 HASIL UJI RELIABILITAS Reliability BUDAYA ORGANISASI ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H

A)

Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =

170.0

N of Items = 16

.8664

Reliability LOCUS OF CONTROL ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _


A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H

A)


170.0

N of Items = 16

.9041

Reliability KINERJA KARYAWAN ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _


A N A L Y S I S

-

S C A L E

A)


170.0

N of Items = 20

.9199

140

(A L P H


LAMPIRAN 5 FREKUENSI TABEL Jenis kelamin

Valid

Pria Wanita Total

Frequency 47 123 170

Percent 27.6 72.4 100.0

Cumulative Percent 27.6 100.0

Valid Percent 27.6 72.4 100.0

Umur

Valid

19 - 27 tahun 28 - 36 tahun 37 - 45 tahun 46 - 54 tahun Total

Frequency 37 74 53 6 170

Percent 21.8 43.5 31.2 3.5 100.0

Valid Percent 21.8 43.5 31.2 3.5 100.0

Cumulative Percent 21.8 65.3 96.5 100.0

Pendidikan terakhir

Valid

SLTP SMA D3 Sarjana S1 Total

Frequency 41

Percent 24.1

Valid Percent 24.1

Cumulative Percent 20.6

124

72.9

72.9

88.8

3 2

1.8

1.8

93.5

1.2

1.2

100.0

170

100.0

100.0

Masa kerja

Valid

< 5 tahun 5 - 10 tahun > 10 tahun Total

Frequency 58 82 30 170

Percent 34.1 48.2 17.6 100.0

141

Valid Percent 34.1 48.2 17.6 100.0

Cumulative Percent 34.1 82.4 100.0


Budaya Organisasi (X1)

Valid

Lemah Sedang Kuat Sangat kuat Total

Frequency 8 54 93 15 170

Percent 4.7 31.8 54.7 8.8 100.0

Valid Percent 4.7 31.8 54.7 8.8 100.0

Cumulative Percent 4.7 36.5 91.2 100.0

Locus of Control (X2)

Valid

Sangat tidak setuju Tidak setuju Netral Setuju Sangat setuju Total

Frequency 1 4 57 78 30 170

Percent .6 2.4 33.5 45.9 17.6 100.0

Valid Percent .6 2.4 33.5 45.9 17.6 100.0

Cumulative Percent .6 2.9 36.5 82.4 100.0

Kinerja Karyawan (Y)

Valid

Tidak baik Sedang Baik Sangat baik Total

Percent 1.2

Valid Percent 1.2

Cumulative Percent 1.2

18

10.6

10.6

11.8

101

59.4

59.4

71.2

49

28.8

28.8

100.0

170

100.0

100.0

Frequency 2

142


LAMPIRAN 6 ANALISIS KORELASI BERGANDA DAN UJI F Model Summary Model 1

R .703a

R Square .495

Adjusted R Square .489

Std. Error of the Estimate .34482

a. Predictors: (Constant), Locus of Control (X2), Budaya Organisasi (X1)

ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 19.429 19.856 39.285

df 2 167 169

Mean Square 9.714 .119

F 81.702

a. Predictors: (Constant), Locus of Control (X2), Budaya Organisasi (X1) b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)

143

Sig. .000a


LAMPIRAN 7 ANALISIS KORELASI PARSIAL Coefficientsa

Model 1

(Constant) Budaya Organisasi (X1) Locus of Control (X2)

t 3.835 9.289 6.661

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)

144

Sig. .000 .000 .000

Zero-order

Correlations Partial

.600 .483

.584 .458

Part .511 .366


LAMPIRAN 8 ANALISIS KORELASI PRODUCT MOMENT Correlations Correlations

Budaya Organisasi (X1)

Locus of Control (X2)

Kinerja Karyawan (Y)

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Budaya Locus of Kinerja Organisasi Control (X2) Karyawan (Y) (X1) 1 .208** .600** . .007 .000 170 170 170 .208** 1 .483** .007 . .000 170 170 170 .600** .483** 1 .000 .000 . 170 170 170

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

145


LAMPIRAN 9 PEDOMAN UNTUK MEMBERIKAN INTERPRESTASI TERHADAP KOEFISIEN KORELASI

Interval Koefisien

Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199

Sangat rendah

0,20 – 0,399

Rendah

0,40 – 0,599

Sedang

0,60 – 0,799

Kuat

0,80 – 1,00

Sangat kuat

Sumber : Statistika Untuk Penelitian, Sugiyono (2004 : 216)

146


147


148

HUBUNGAN PERSEPSI MENGENAI BUDAYA ORGANISASI DAN LOCUS OF CONTROL DENGAN KINERJA KARYAWAN

Recommend Documents