PANNON EGYETEM VESZPRÉM Gazdálkodás- és szervezés tudományok Doktori iskola
Fehér Judit
HR-menedzsment az ügyfélszolgálati hálózattal rendelkező szolgáltató vállalatoknál A doktori értekezés tézisei
Témavezető: Dr. Bencsik Andrea
VESZPRÉM 2008.
TARTALOMJEGYZÉK Az értekezés tárgya...............................................................................................................4 Elméleti kutatási eredmények...............................................................................................7 Gyakorlati eredmények – saját vállalati kutatás.................................................................13 Irodalomjegyzék a tézisfüzethez ........................................................................................20 A témában megtartott konferencia előadások, megjelent publikációk jegyzéke ...............21
3
Az értekezés tárgya Értekezésem azon kiterjedt hálózattal rendelkező intézményes szolgáltató vállalatok emberi erőforrás menedzsment problémáival foglalkozik, ahol a hálózati pontokon ügyfélkapcsolati tevékenység folyik. A fenti téma-megfogalmazás egyértelművé tétele megkívánja néhány fogalom definiálását: Intézményes szolgáltató: kifejezetten szolgáltatásra szakosodott intézmény. (Belső) hálózat, hálózati pont: a vállalati hierarchia azonos szintjén, de földrajzilag elszórtan elhelyezkedő, ügyfélszolgálati tevékenységet ellátó egységek, amelyek egyben értékesítési csatornaként szolgálnak. Az egységek (fiók, iroda) egységes megnevezése az értekezésben: hálózati pont. Helyi vezetés: a fentiek szerint meghatározott egységek, vagyis hálózati pontok közvetlen vezetői. A hálózati pontokon megvalósuló ügyfélkapcsolati tevékenység jellemzői: az ügyféllel való személyes, interaktív kapcsolat során, a szolgáltatás- termelési folyamat egésze, vagy annak egyes része, és ezek értékesítése megvalósul, és/vagy információ nyújtás, illetve panaszkezelés történik. Vizsgálódásom során a helyi vezetés HR-menedzsment minőséghez való hozzájárulására, annak megfoghatóságára, mérhetőségére fókuszálok. Bemutatok egy, a fenti céloknak megfelelő,
általam
kidolgozott
értékelési-elemzési
modellt,
melynek
gyakorlati
alkalmazhatóságát önálló vállalati kutatáson keresztül igazolom. (A kifejezések egyszerűbb használata érdekében az emberi erőforrásra, illetve ennek menedzsmentjére az általánosan elfogadott HR, illetve HRM betűszavakat is alkalmazom.)
Értekezésemben az elméleti keret komplexitására törekedve a marketingmenedzsment, a HR-menedzsment, a szolgáltatásmenedzsment és nem utolsó sorban a minőségmenedzsment szempontrendszerét kívántam használni. Közismert, hogy a szolgáltatások egyedi tulajdonságai a minőségmenedzsment egyedi értelmezését is indokolttá tették, egyedi technikák, módszerek kialakítását eredményezték.
4
Különösen igaz ez az egyedi jelleg az olyan szolgáltatásra ható minőségmenedzsmentre vonatkozóan, ahol a szolgáltatás nyújtására ember-ember, ügyfél-szolgáltató munkatárs közti közvetlen kapcsolatban kerül sor, és ahol ennek a kapcsolatnak a minősége a szolgáltatást igénybevevők minőségérzékelését alapvetően befolyásolja. Az ilyen jellegű ügyfélkapcsolati munka a frontvonalban dolgozóktól magas szintű szakmai és társadalmi tudást követel. Ekkor az ügyfél közvetlen hatása a szolgáltatásnyújtásban azt eredményezi, hogy a folyamat kevésbé szabályozható, kevésbé sztenderdizálható, így minőségének mérése is nehezített. A választott vállalatkör további sajátosságaként a kiterjedt hálózattal való rendelkezést kell megemlíteni. A kiterjedt hálózattal rendelkező vállalat - méretéből és működési módjából adódóan - irányításában jellemzően erősen specializált. Jellemzően többszintű a szervezeti hierarchia is, így az irányítás és a végrehajtás közti távolság nagy. Ugyanakkor nem szabad figyelmen kívül hagyni a hálózati pontok eltérő földrajzi elhelyezkedésének hatásait sem. A fentiekből adódóan a hálózat minden egyes pontja egyfajta „leányvállalat”, rá jellemző mikrokörnyezetben, rá jellemző kultúrával, kapcsolatrendszerrel rendelkezően. Mindezek jelentősen
befolyásolják
az
irányítás
és
a
végrehajtás
közötti
kommunikációt,
együttműködésüket, eredményességüket. Így válik a helyi vezetés, a helyi vezető a vállalat stratégiai céljainak elérésében, a minőségbiztosításban kulcsszereplővé. Kutatásom az alábbi kérdésekre keresi a választ: -
Vannak-e olyan értékelési módszerek, amelyek lehetővé teszik az emberi erőforrás és menedzselése „jóságfokának” értékelését?
-
A vizsgálni kívánt vállalati kör sajátosságai milyen sajátosságokhoz vezetnek a HRmenedzsment minőségében?
-
Milyen módon alkalmazhatók a minőségmenedzsmentben alkalmazott értékelési módszerek az emberi erőforrás menedzsmentre? Létezik-e olyan mérési modell, vagy megalkotható-e egy olyan mérési modell, amelyen keresztül vizsgálhatóak a HRmenedzsment fejlesztési lehetőségei? Kijelölhetők-e ezek mentén fejlesztési irányvonalak és területek?
5
-
Mennyiben befolyásolja a helyi vezetés a frontvonalra irányuló emberi erőforrás menedzsment hatásosságát és hatékonyságát?
A vállalati HR-menedzsment
folyamaton belül célzottan a helyi vezetési szint emberi erőforrás menedzselési képessége és teljesítménye hogyan értékelhető? -
Az ügyfélszolgálat minőségének tökéletesítését, és ennek érdekében az emberi erőforrás menedzsment minőségének javítását célul kitűző vállalat milyen módon tud beazonosítani potenciális hibaforrásokat, és hogyan tudja értékelni hatásukat a vállalat értékteremtő képességére?
Értekezésemben elsőként áttekintem a választott fogalmi keretnek megfelelő szakirodalmat, majd ebben a háttérben vizsgálom a választott vállalati kör sajátosságait, végül rövid áttekintést adok a HR-menedzsment fejlődési tendenciáira vonatkozó szakirodalomról. A szakirodalom áttekintése megerősített abban, hogy a helyi vezetés – természetesen az adott vállalat stratégiájának, szervezeti felépítésének, a hálózat munkamegosztásban elfoglalt helyének függvényében – a HR-menedzsment hatásosságára és hatékonyságára jelentős hatást gyakorolhat. Fentiekre alapozva megállapítom, hogy a HR-menedzsment előrebecsülhető fejlesztése adott vállalati körben a helyi vezetés fokozott bevonását teszi szükségessé a vállalati szintű HRtevékenységbe. A helyi vezetés HRM-minőségére vonatkozó fejlesztés legelső lépése a helyzetértékelés, munkámban éppen e helyzetértékelés hogyanjára keresem a választ. A módszertani szakirodalmat áttekintve arra jutottam, hogy az ismert nagy rendszerek inkább a teljes vállalat szintjén értelmezhető irányítási eszközhöz juttatják a felhasználójukat, és kevésbé alkalmasak a differenciált helyzetértékelés megoldására. Véleményem szerint a választott téma szempontjából, a helyi vezetés HR-tevékenysége vizsgálatára célszerűbbnek látszik egy olyan megközelítés mind az értékelésre, mind a mérésre, amely a gyakorlatra támaszkodik, a gyakorlatban auditált teljesítmény alapján értékel. E megközelítésben nem a célértékekre, hanem a folyamatosan begyűjtött tényadatok
6
egymáshoz viszonyított eltéréseire kerül a hangsúly, azok sokoldalú vizsgálatát elvégezve vonhatóak le következtetések a vállalati szintű rendszerekre, azok fejlesztéseire vonatkozóan. A bemutatott vállalati kutatásomra alapozva kísérletet teszek egy, a fenti megközelítésnek megfelelő helyzetértékelési modell kidolgozására.
Elméleti kutatási eredmények Az értéklánc modellre alapozva kimondható, hogy a szolgáltatás minőségét az alapfolyamathoz rendelhető, sőt rendelendő támogató folyamatok befolyásolják. A szolgáltatás-előállítási folyamat és a HRM, mint támogató folyamat összekapcsolódását gyakorlati megközelítésből a szolgáltatás-nyereséglánc szemlélteti [7]: •
A lojális ügyfelek értéket képviselnek a vállalat számára.
•
Lojálissá az elégedett ügyfelek tehetők.
•
Az ügyfél elégedettség feltétele a jó minőségű, számára értéket képviselő szolgáltatás biztosítása.
•
Értéket az elégedett, megfelelő szolgáltatói attitűddel dolgozó munkatársak képesek nyújtani.
•
A munkatársak elégedettségét egy támogató szemléletű vezetés és az általa kidolgozott rendszerek képesek biztosítani.
A porteri modellből kiindulva, ha a HR-menedzsmentre vonatkozóan kívánunk bármely elvárást vagy konkrét célrendszert meghatározni, akkor ehhez kiindulásként az alapfolyamatot kell elemezni. A vizsgált vállalati szegmens esetében az ügyfélszolgálat mérhetőségének és minősége menedzselésének sajátosságait feltétlenül szükséges számba venni ahhoz, hogy a HR-menedzsment minőségéről képet alkothassunk. A szolgáltatások minőségmenedzsmentje sajátos jellemzői közül az emberi erőforrás jelentőségének alátámasztására Parányi [9] megállapítását tartom szükségesnek kiemelni, aki szerint „ha a szolgáltatás tárgya alapvetően nem anyagi, produktuma közvetlen
7
vevő/szolgáltató kapcsolat keretében jön létre, vagy jellege egyedi, akkor specifikusan emberember központú minőség-sajátosságokra kell figyelmet fordítani. Az értéklánc modellre alapozva tehát kimondhatjuk, hogy az ügyfélszolgálat minőségét a szolgáltatás előállítási folyamat, mint alapfolyamat és a támogató folyamatok, ezek közül is kiemelten a HR-menedzsment hatásossága és hatékonysága együttesen adja. A vállalat értékteremtő képessége a HR-menedzsment fejlesztésével növelhető. A fejlesztési irányok meghatározásának és a rendelkezésre álló erőforrások hatékony elosztásának feltétele egy célirányos helyzetfelmérő rendszer, amelyet én a minőségmenedzsment keretrendszerébe helyezve látok megoldhatónak. A minőségmenedzsment megközelítés alkalmazását az alábbiak indokolják: •
az a fajta folyamatközpontú, egyes szereplőkig visszavezetett vizsgálati mód, amely lehetővé teszi nemcsak a vállalati szintű, hanem az egyes szereplői szintekre lebontott értékelést, ebben is a vállalati rendszerbeli és speciális hibák elkülönítését, ezáltal hasznos eszköz a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének értékelésére.
•
az a fajta szemlélet, amely a fejlesztés útját, fontos vállalati tanulási lehetőségként értékeli. Az általam vizsgált nagy vállalatok esetében nagyléptékű változások megvalósítása nehezebb, mint kis vállalatok esetében. A folyamatos minőségfejlesztés azonban kivitelezhetőbb.
Ebben a megközelítésben - a HRM-minőség feltérképezésére a szakirodalomban fellelhető számtalan minőség megközelítés és definíció közül választva - a minőséget mint értéknövelést értelmezem, ennek megfelelően vállalati kutatásomban a minőség leírására, mérésére az értékteremtő képességet, a teljesítménypotenciált befolyásoló minőség-dimenziókat és jellemzőket alkalmazok. A HR-menedzsment minőségértékelése vonatkozásában a módszertani alapot a TQM koncepcióra épülő, Tenner és DeToro [11, 55. p.] által kidolgozott modell adhatja. Tenner és DeToro a minőségmenedzsment nem-termelő folyamatokra történő kiterjesztését célozzák
8
meg, az ezekre a folyamatokra jellemző minőségmérési probléma feloldására a háromszintű mérést ajánlják: „A mérések használata •
a folyamat,
•
végtermék és
•
végeredmény szintjén olyan logikai keretet nyújt, amely felfoghatóvá teszi a teljesítményt az objektíven mérhető dimenziókon túl is.”
A nem–termelő tevékenységeknél nehéz a megfelelő mérési dimenziók és paraméterek megtalálása. Azon a szinten - tehát például a folyamat szintjén -, ahol ilyen paraméterek meghatározása esetleg nem lehetséges, meg kell elégedni a folyamat beazonosításával. Egyben törekedni kell arra, hogy ahol lehetséges - mint például a végeredmény szintjén - ott egzakt mérőszámok támogassák a minőségmérést. Az immateriális javak, köztük az emberi erőforrás értékelésére kidolgozott, szélesebb körben ismert modellek bemutatása után megállapítom, hogy a HR-menedzsment minősége szempontjából az alábbi releváns értékelési dimenziók határozhatóak meg: Az első értékelési dimenziót azok a mutatók fedik le, amelyek a dolgozók adott feladat ellátására vonatkozó képességeit, készségeit, azaz összefoglalóan kompetenciáit mérik, illetve ezekhez a jellemzőkhöz köthetőek elsősorban. A második dimenzióba olyan mutatók tartoznak, amelyek a dolgozóknak munkájukhoz, a vállalathoz való viszonyulását viszonylag közvetlenebb módon jelzik, így a dolgozói elégedettség, és ezzel összefüggésben a fluktuáció és a munkából való távolmaradás mértéke. Külön kategóriába, ezen belül esetlegesen több minőségdimenzióba sorolhatók azok a mutatók, amelyek közvetve, az emberi erőforrás által teremtett értéken, teljesítményen keresztül mérik az emberi erőforrás és menedzsmentje megfelelőségét. Egyes kutatók szerint a HR-menedzsment minőségéről a statikus vagy az átlagos értékeken alapuló megközelítés helyett lényegesen többet mond el a humán tőke minőségének változása (idősorok), vagy a területenkénti, szervezetenkénti különbözősége (eltérés vizsgálatok) [4]. Deming és Juran már két évtizeddel korábbi munkáikban is arra hívták fel a figyelmet – és ez a megállapítás kapcsolódik az általános és speciális minőség gondolatköréhez -, hogy ha a
9
kritikus teljesítményértékek szóródása nagy, abból arra lehet következtetni, hogy a vállalkozás működtetése nem megfelelő, és rendszerbeli hibák merülnek fel. Úgy fogható fel, hogy a kritikus teljesítményértékek szóródásának mértéke a szervezeti egészségnek válik egyfajta mutatószámává. A szakirodalom alapján a hálózatos szolgáltató vállalatoknál a helyi vezetés jelentőségét az alábbi sajátos elemek is erősítik: •
Földrajzilag elhatároltan működnek, ami a szubkultúra kezelésének, formálásának feladatát előtérbe helyezi. A helyi vezetés érzelmi hatása erőteljes.
•
A szolgáltatásból adódóan „a kirakatban” dolgoznak, és a szolgáltatási terület sajátosságaiból eredően a teljesítményértékelés nehezebb és a dolgozók által „vitathatóbb”.
•
Hidat képeznek a felső-, középvezetés és a nagyszámú ügyfélszolgálati munkatárs között, a menedzsment elvárásainak közvetítésében kulcsszerepük van, vagyis a hálózati pont tevékenységét, a dolgozók hozzáállást jelentősen befolyásolja a vezető attitűdje.
•
Komplex feladatkört látnak el, bizonyos szintig a vállalat specializált funkcionális területei (HRM, beszerzés, beruházás, eszközgazdálkodás, stb.) integrálódnak a helyi vezetés szintjén.
Linda Hill a Becoming a Manager című könyvében megállapítja: „a frontvonalban tevékenykedő menedzserek kulcsfontosságúak a minőség, a szolgáltatás, az innováció és a pénzügyi teljesítmény terén.” [10] Ezt a megállapítást Fleming és társai kutatása is megerősíti, akik szerint a helyi vezetés a legfontosabb tényező a lokális csoport teljesítménye szempontjából.[5] Goleman [6] szerint a munkahelyi légkör általában az üzleti teljesítmény 20-30% -áért felelős. Az alkalmazottak munkahelyi közérzetét pedig 50-70%-ban a vezető alakítja ki. Kutatások bizonyították, hogy míg a felsőbb szervezeti szinteken az önmegvalósítás – hatalom - elismertség együtt jelentik a főbb motiváló erőt, addig az alacsonyabb szervezeti szinteken a komfort – strukturáltság – kapcsolat motívumok együttese dominál. Ez arra hívja fel a
10
figyelmet, hogy a hálózati pontokon a csoporthoz és a vezetőhöz való kapcsolatnak is fontos szerepe van a dolgozók attitűdjében. [2] A szakirodalmi kutatási eredmények alapján a frontvonali személyzet támogatása kapcsán az emberi erőforrás menedzsment munkaerő biztosítási, megtartási, értékelési, motiválási, fejlesztési
tevékenysége
kiemelten
fontosnak
tekinthető.
A
felsorolt
részterületek
mindegyikének bázisa a hatékony kommunikáció. Az emberi erőforrás menedzsment egyes részterületei egymással szoros kölcsönhatásban működnek. A köztük lévő összetett kapcsolatrendszer miatt hatásuk, eredményeik nehezen különíthetőek el. Becker és Huselid [3] a HRM-rendszerek vizsgálata során arra a következtetésre jutott, hogy egyes részterületek egymáshoz, illetve a teljes rendszerhez való illeszkedésének kérdése annyira fontos, hogy hatásos kombinációknak, illetve veszélyes összekapcsolódásoknak
nevezett
tényezőcsoportokat
azonosítottak
be.
A
hatásos
kombinációkban a szinergia érvényesülésének köszönhetően önmagukat meghaladó erő van, míg a veszélyes összekapcsolódásoknál az egyes gyakorlatok egymás hatását kioltják, de legalább is gyengítik. Teljes képet úgy tudunk felrajzolni, ha figyelembe vesszük azokat a tényezőket is, amelyek a HR-menedzsmentre hatással vannak, vagy másképpen fogalmazva, amelyekre a HR menedzsment épül. Ezért legalábbis nagy vonalakban vizsgálnunk kell a stratégia, kultúra, struktúra emberi erőforrás menedzsmentre gyakorolt hatását.[1] A fenti területeken lefolytatott szakirodalmi kutatások alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a helyi vezetés a vállalati szintű HR menedzsment egyes részterületeinek minőségét (hatásosságát, hatékonyságát) alapvetően befolyásolhatja. A szakirodalomból megismerhető friss kutatási eredmények alapján a szolgáltató intézmények HR menedzsmentjére vonatkozóan az alábbi fejlődési tendenciákat azonosítottam: •
Változik az ügyfelek minőséggel szembeni attitűdje, igényesebbek és tudatosabbak.
•
A növekvő ügyfélelvárásokra, a versenyhelyzet erősödésére számos szolgáltató kínálatának horizontális és/vagy vertikális kiterjesztésével válaszol. A frontvonali tevékenység jobb szakmai felkészültséget kíván meg.
11
•
A szolgáltató vállalatoknál a technikai minőségből származó versenyelőny viszonylag könnyebben behozható a versenytársak részéről, ebből adódóan a minőségek versenyében a funkcionális minőség nagyobb szerepet kap. Ennek betudhatóan az ügyfelek értékítéletében nagyobb súllyal szerepelnek az emocionális, sok esetben nem is tudatosuló összetevők.
•
Az ügyféloldali érzelmi tényezők fontossága még inkább aláhúzza a frontvonalban dolgozók
ügyfelekhez,
munkájukhoz,
vállalatukhoz
való
viszonyulásának,
hozzáállásának jelentőségét. A fejlődési tendenciák elemzése alapján levonható a következtetés, hogy a versenyelőny biztosítása szempontjából vállalatonként eltérő módon és mértékben ugyan, de hangsúlyossá válik a dolgozók belső motiváltságának megteremtése. Mindez a HR menedzsmentben is egyfajta marketing szemlélet érvényesítését, a dolgozók elvárásainak fokozott kielégítését, vagyis a HR menedzsment gazdagítását kívánhatja meg. Összefoglalásként megállapítható, hogy az emberi erőforrás menedzsment gazdagítása a központi támogató rendszerek fejlesztésével egyidejűleg a helyi vezetés fokozott bevonását, és felhatalmazását teszi szükségessé. A feladatok ellátásához szükséges és elégséges önállóság és kompetenciák definiálása, illetve azok fejlesztésének mértéke a vállalat stratégiájának, és ezen belül a hálózat számára kijelölt feladatoknak függvénye. A helyi vezetés ilyen irányú kompetenciáinak és attitűdjének fejlesztéséhez elengedhetetlenül szükséges emberi erőforrás menedzsment tevékenységük értékelése, minősítése.
12
Gyakorlati eredmények – saját vállalati kutatás Az előbbiekben bemutatott elméleti keretekre alapozva a helyi vezetés HR tevékenysége értékelési modelljének felvázolásához a következő hipotéziseket fogalmaztam meg: H1: Meglátásom szerint a minőségmenedzsment megközelítésmódja a HRM-re kiterjeszthető. A helyi vezetés HRM-minősége a hálózati pontokon az emberi erőforrás minőségére és teljesítményére jelentős hatást gyakorol. Várakozásom szerint a HRM-fejlesztését támogató releváns következtetések vonhatóak le a hálózatra, ezen belül a frontvonali személyzet minőségére és teljesítményére vonatkozó mérések segítségével. H2: A frontvonali személyzeti minőség mérése során a kompetencia és az attitűd dimenziókat, a teljesítménymérés során pedig a szolgáltatási minőség dimenziót és az értékesítési teljesítmény dimenziót tartom célszerűnek vizsgálni. Feltételezem, hogy ezek a dimenziók együttesen szükségesek és elégségesek, tehát alkalmasak a helyi vezetés HRM-minőségének értékelésére. H3: Feltételezem, hogy az általam kijelölt dimenziók mentén a célirányosan kiválasztott belső vevők és szakértők által a helyi vezetés HRM-minőségének mérésére kijelölt mutatók közül statisztikai előfeldolgozás révén összeállítható egy releváns mutatókészlet, amely a közvetett mérés alapjául szolgálhat. H4: Várakozásom szerint a minőségmenedzsment szemléletmódjára épülő, ajánlott mérési rendszer alkalmazása lehetővé teszi, hogy rámutassak a HR-menedzsment hatásosságát és hatékonyságát csökkentő rendszerbeli hibákra annak érdekében, hogy kijelölhetővé váljanak a minőségfejlesztési irányok. H5: Feltételezem, hogy az ajánlott minőségmérési rendszert alkalmazva kiszűrhető az a helyi vezetői szegmens, amely az emberi erőforrás menedzsment minősége szempontjából a legjobb/legkevésbé jó teljesítményt nyújtja, illetve általa feltérképezhetővé válnak a fejlesztési alapul szolgáló kiváló gyakorlatok.
13
A fenti hipotézisek a szakirodalmi kutatásokból és a gyakorlati tapasztalatokból levonható következtetésekre alapozódnak, keretrendszert adnak, ebben az értelemben egy értékelési modellt írnak le. Az értekezés célcsoportját jelentő vállalatok stratégiája, mérete, tevékenysége, a vállalatoknál a helyi vezetés szerepe, feladatköre eltérő, így általánosan alkalmazható értékelési modell csak akkor állítható fel, ha az elég rugalmasságot képes biztosítani a vállalati sajátosságok érvényesítéséhez. A modell a HRM, a minőségmenedzsment és a marketingmenedzsment fogalmait használja, azokat szervezi rendszerbe abból a célból, hogy segítséget nyújtson a megközelítésmód, a vizsgálati irányok és súlypontok kijelöléséhez. Jellemzően egy taktikai, vagyis valamely gyakorlati jellegű probléma megoldására irányuló modellről beszélhetünk, ebben az értelmezésben a modell érvényessége azzal tesztelhető, hogy mennyiben illeszthető egy konkrét szituációra, problémakörre. Ezért egy adott vállalatra vonatkozó elemzésen keresztül vizsgálom az általam kidolgozott értékelési keret és módszerek alkalmazhatóságát, ezen keresztül a fenti hipotézisek helytállóságát. Kutatásom a következő gondolatmenetet követi:
14
Feladat
Eszköz-módszer
Eredmény
1. A hálózati pontokon ellátott funkciók felmérése
• • •
Szekunder adatbázisok áttekintése Személyes megfigyelés, tapasztalat Interjúk helyi vezetőkkel
A HRM szempontjából releváns szakterületek azonosítása révén az interjúzandó szakértői kör kijelölése
2. A teljesítmények összemérhetőségének biztosítása a hálózati pontok szintjén
• • •
Szekunder adatbázisok áttekintése Személyes megfigyelés, tapasztalat Interjúk helyi vezetőkkel, szakértői interjúk
A vizsgálatba bevonandó/ bevonható szegmens azonosítása
• • •
Szekunder kutatás Személyes megfigyelés, tapasztalat Szakértői interjúk
Minőségdimenziónként az alkalmazható mutatók köre, a mutatóképzési alapelvek
• • • • • •
Szekunder kutatás Interjúk Szekunder kutatás interjúk Szóródás, megoszlásvizsgálatok Korreláció-elemzés Regresszió-analízis
A releváns mutatók kiugró értékektől megtisztított adatbázisa Azonosított potenciális rendszerbeli hibák
• • •
Korreláció-elemzés Szakmai interjúk Klaszteranalízis
A HRM szempontból „jól teljesítő” és elmaradó helyi vezetői szegmens azonosítása
2.1..A komplex értékelésben felhasználandó, a hálózati pontokra vonatkozó minőségjellemzők összehasonlíthatóságának biztosítása. 2.2. A helyi vezetéssel szemben támasztott elvárások összevethetősége, feladatkörük, hatáskörük, az ezek ellátásához szükséges kompetenciák azonosságának biztosítása a vizsgált szegmensben.
3. A minőségdimenziók, potenciális minőségjellemzők azonosítása 3.1. A minőségdimenziók azonosítása, relevanciájának felülvizsgálata 3.2. Potenciális minőségjellemzők azonosítása, képzése
4. A releváns minőségjellemzők kijelölése – statisztikai célú előkészítése, az elemzési szempontból kiugró értékek kezelése 5. Potenciális hibaforrások kijelölése – a mérőszámoknak a felhasznált statisztikai módszerekhez illeszkedő átalakítása 5.1. Megoszlásvizsgálat 5.2. A speciálisan, adott programhoz rendelt mutatók valós mérési alkalmasságának vizsgálata 5.3. A mutatók, illetve ezen keresztül a vállalati elvárás-rendszer konvergenciájának vizsgálata
6. A helyi vezetők HRM szempontú minősítése 6.1. A mutatók szakmai felülvizsgálata 6.2. A helyi vezetés értékelése
A vizsgálatból levonható következtetéseket, megállapításokat az alábbi tézisekben foglalom össze. T1: A helyi vezetés HRM-minősége a hálózati pontok személyzete minőségének és teljesítményének
különbségein
keresztül
megragadható.
Erre
alapozva
egy
komplex
minőségértékelési modell építhető fel a kiterjedt hálózatú szolgáltató vállalat azon hálózati pontjaira vonatkozóan, ahol a külső és belső működési feltételek teljesen vagy közelítően megegyeznek. A helyi vezetés HRM-minősége hatásának kimutatásához alapvetésnek tekintettem azt, hogy a frontvonalra irányuló HRM-minősége alapvetően befolyásolja a hálózati pontok személyzetének minőségét és teljesítményét. Abból a logikai megközelítésből indultam ki, hogy ha a fentieket befolyásoló külső és belső tényezők hatása kiszűrhető, akkor mind a személyzet minőségében, mind teljesítményében azonos vagy közel azonos értékeket kellene a hálózati pontoknak felmutatniuk, hiszen azok a tényezők, amelyek vállalat szerte közösek – termék, technológia, szabályozás – nem adhatnak magyarázatot az eltérésekre. A mutatószámok különbözősége tehát – miután a vállalati szintű HR-menedzsment rendszerek is azonosak -, csak ezen rendszerek implementálásának különbözőségére vezethető vissza. Vagyis a hálózati pontokon az emberi erőforrás minőségének és teljesítményének különbségéből következtethetünk a helyi vezetés HRmenedzsment minőségére. Leszögeztem ugyanakkor, hogy valamennyi olyan terület komplex értékelésére van szükség, amelyre a helyi vezetés HR-menedzsment minősége jelentős hatással van. T2: A hálózati ponti személyzet
minősége a kompetenciáját és attitűdjét leíró mutatókkal,
teljesítménye a szolgáltatási minőséget és az értékesítési teljesítményt jellemző mutatókkal értékelhető. A hálózati pontok jellemző tevékenységi területeinek és az ezeken folyó HRM sajátosságainak feltérképezése után azonosítottam azokat a minőségdimenziókat, amelyeken keresztül a helyi vezetés HR-tevékenysége értékelhető.
16
A helyi vezetés HR-tevékenységének minősége és vizsgált dimenziók kapcsolata így ábrázolható:
A helyi vezetés HR-tevékenységének minősége és a vizsgált dimenziók kapcsolatai T3: A célirányosan kiválasztott belső vevők és szakértők által a helyi vezetés HRM-minőségének mérésére kijelölt végtermék- és végeredmény-mutatók közül statisztikai feldolgozás révén összeállítható egy dimenziókba rendezett releváns mutatókészlet. Felmértem a vállalat azon szervezeteit, amelyek belső megrendelői vagy irányítói a hálózati pont adott tevékenységi területeinek, erre alapozva jelöltem ki az interjúzottak körét. A velük folytatott interjúkra támaszkodva határoztam meg a potenciális minőségjellemzőket. Az általuk kijelölt mutatószám készlet relevanciájának ellenőrzésére korreláció- és regresszió-elemzést, ezek eredményeinek ismeretében ismételt szakértői megkérdezést végeztem. T4: A minőségértékelési modell alkalmazásával azonosíthatóvá válnak a HR-menedzsment hatásosságát és hatékonyságát csökkentő egyes rendszerbeli hibák, köztük akár a helyi vezetés iránt támasztott .elvárás-rendszer esetleges divergenciája. A hibaforrások feltérképezéséhez okokozati vizsgálatok szükségesek.
17
A rendszerbeli hibák feltárására vizsgáltam a mutatók mért értékeinek a változékonyságát, illetve a kapcsolatrendszerét. A Six Sigma minőségmenedzselési módszer gondolatmenetét adaptáltam a szolgáltatások, irányítási folyamatok minőségmenedzsmentjére, az ilyen adaptálás a szakirodalomban elfogadott, javasolt. Ennek értelmében célként jelöltem ki, hogy a folyamat hatásosságának és/vagy hatékonyságának mérőszámai a lehető legkisebb változékonysággal, a célérték körül ingadozzanak. A mutatók mért értékei közti összefüggések jelezhetik, hogy a célirányos mérésekre kiválasztott speciális mutatók „beválnak-e”, illetve a helyi vezetés munkája iránt támasztott elvárás-rendszer konvergens-e. Ez utóbbi hiányában a helyi vezetés nem lesz képes kellően definiálni saját feladatait, a kívánatos vezetési kompetencia és attitűd sem lesz egyértelmű. Az összefüggések megismerésére korreláció- és regresszió-elemzés végezhető. A statisztikai elemzések csak az esetleges hiba tényét jelzik, annak okát, vagy okait ok-okozati vizsgálatok keretében lehetséges feltárni. A hibaforrások rendszerezését az alábbi ábra tartalmazza:
A HR-menedzsment minőségét befolyásoló rendszerbeli hibák lehetséges forrásai
18
T5: A minőségértékelési modell alkalmazásával meghatározható az a helyi vezetői szegmens, amely az emberi erőforrás menedzsment minősége szempontjából a legjobb/legkevésbé jó teljesítményt nyújtja - feltételezve, hogy a mérési rendszerben torzítást eredményező alapvető rendszerbeli hibák kiszűrhetők. Szakirodalmi alapokra építve az értékelés során alapvetésként kezeltem, hogy a helyi vezetés emberi erőforrás menedzsment minősége akkor tekinthető jónak, ha az, mint egy mögöttes befolyásoló tényező valamennyi minőségdimenzióban, kiegyensúlyozottan jó teljesítést eredményez. Ahhoz, hogy az egyes dimenziókban nyújtott teljesítmények azonos rendszerben mérhetők legyenek, a mutatók mért értékeit azonos „mértékegységre” szükséges átalakítani. A legjobb/legkevésbé jó teljesítményt nyújtó hálózati pontok, és ilyen módon közvetve a HRtevékenység terén legjobb/legkevésbé jó teljesítményt nyújtó helyi vezetők többféleképpen is kijelölhetők. A tanulmányban három eljárást mutatok be és elemzem ezek alkalmazásának eredményeit a vizsgált vállalatnál.
19
Irodalomjegyzék a tézisfüzethez [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11]
Bakacsi, Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1998 Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Akadémia Kiadó, 2006 Becker, B.E.- Huselid, M.A. - Pickus, P.S. - Spratt, M.F.: HR as a Source of Shareholder Value, in: Human Resource Management, 1997, Vol 36./1 Boudreau, J.W.- Ramstad, P.: A HR stratégia szintű mérése, in: Effron, M. - Gandossy, R.(szerk.): HR a 21. században, HVG Kiadó, 2004 Fleming, J.H.- Coffman, C. – Harter, J.K.: Manage Your Human Sigma, in: Harvard Business Review, 2005 July-August Goleman, D.: Természetes vezető, Vince, 2003 Heskett-Jones-Loveman-Sasser-Schlesinger: Putting the Service-Profit Chain to Work, in: Harvard Business Review, 1994 March- April Juran, J.M.- Gryna, F.M.: A minőség tervezése és elemzése, Műszaki Könyvkiadó, 1976 Parányi, Gy.: A folyamatról, folyamatszemléletről műszaki, szervezési, gazdasági nézőpontból, in: CEO Magazin, 2004, 2. szám Priestland, A.- Hanig, R.: A frontvonalbeli vezetők fejlesztése, in: Harvard Business Manager, 2005 október Tenner, A.T. - DeToro, I.J.:BPR: Vállalati folyamatok újraformálása, Műszaki Könyvkiadó, 1998
20
A témában megtartott konferencia előadások, megjelent publikációk jegyzéke Fehér Judit- Bencsik Andrea: Hálózatos szolgáltató vállalatok HR problémái, KHEOPS Tudományos Konferencia, Mór 2006/május Fehér Judit- Bencsik Andrea: Hálózatos szolgáltató vállalatok HR problémái, KHEOPS Tudományos Konferencia, Mór 2006/május, Konferencia Kiadvány, ISBN 963 2298 497 (115126 oldal) Fehér Judit - Bencsik Andrea: Quality of Front-line Work = Human Resource Management, in: Komunikacie, Scientific Letters of the University of Zilina, ISSN 1335-4205; 2006/3, (42-47. o.) Fehér Judit - Bencsik Andrea: A frontvonali munka minősége = emberi erőforrás menedzsment?, in: Vezetéstudomány, ISSN: 0133-0179, XXXVIII. Évfolyam, 2007. 4. szám (55-61. o.) Bencsik Andrea – Fehér Judit: A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetés-módszertani kihívás I rész, Humánpolitikai Szemle, ISSN 0865-7009, XVIII. évfolyam, 7-8 szám, (33-46. o.) Bencsik Andrea – Fehér Judit: A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetés-módszertani kihívás 2. rész, Humánpolitikai Szemle, ISSN 0865-7009, XVIII. évfolyam, 9 szám, (30-43. o.) Bencsik Andrea- Fehér Judit: A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetés-módszertani kihívás I. rész, Magyar minőség, XVI. évf.11.szám/2007 (19-26 oldal) Bencsik Andrea – Fehér Judit (2007): A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetés-módszertani kihívás II. rész, Magyar Minőség XVI. évf. 12. sz. (12-19. oldal) Bencsik Andrea – Fehér Judit (2007): A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetés-módszertani kihívás in: ISO 9000:2000 minőségügyi rendszer Kézikönyv 33. aktualizálás 12. fejezet Verlag Dashöfer 2007. november ISBN 963 85989 8 0
21
