Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*

Public Sector Onderwijs

Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*

*connectedthinking

1

PricewaterhouseCoopers verleent sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory. Ons doel is onze klanten te helpen slagvaardig te opereren. We zien onszelf daarbij niet alleen als dienstverlener, maar ook als business partner. We geven praktische adviezen, identificeren mogelijkheden en reiken vernieuwende oplossingen aan. Resultaatgericht en vaak vanuit een verrassend perspectief. In Nederland doen we dat met zo’n 4.800 collega’s, wereldwijd met meer dan 155.000 mensen in 153 landen, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Dit doen we voor zowel grote nationale en internationale ondernemingen alsook voor overheden, not-for-profitorganisaties en private companies. ‘PricewaterhouseCoopers’ verwijst naar het netwerk van member firms die participeren in PricewaterhouseCoopers International Limited. Iedere member firm is een afzonderlijke en onafhankelijke juridische entiteit.

Inhoud Thema Onderwijs

6

Internationalisering van het onderwijs en studentenmobiliteit

7

Bekostiging en collegegeld

10

Thema Onderzoek & kennisvalorisatie

12

Innovatie en kennisvalorisatie

13

Financiering van onderzoek

15

Integriteit van onderzoek

17

Thema Management

20

Governance en risk management

21

Compliance aan weten regelgeving

24

Efficiënte en effectieve dienstverlening

26

Bedrijfsprocessen en veiligheid op de campus

30

Vertrouwelijkheid van informatie

32

Personeel en Organisatie

34

Vergrijzing

37

Duurzaamheid in het hoger onderwijs

40

Literatuur

42

Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief

3

Voorwoord De afspraken die in 1999 in Bologna zijn gemaakt, moeten resulteren in een gemeenschappelijk en open Europees hoger onderwijs met onderling vergelijkbare graden en erkende diploma’s. De Nederlandse regering heeft deze doelstellingen overgenomen en dit was de grootste verandermotor van het hoger onderwijs in de afgelopen jaren. De invoering van de bama-structuur, de roep om excellentie, en de toenemende internationalisering hebben het Nederlandse hoger onderwijslandschap sterk veranderd. In ons omringende landen heeft het onderwijs een soortgelijke verandering doorgemaakt. De economische crisis van het afgelopen jaar creëert een eigen dynamiek: de toch al stijgende studentenaantallen worden nog eens vergroot doordat meer jongeren de economische crisis aangrijpen om langer te studeren. In bijvoorbeeld Duitsland grijpt de overheid de crisis aan om extra investeringen te doen in het hoger onderwijs. Dit gecombineerd met door de vergrijzing teruglopende aantallen studenten maakt het voor Duitse universiteiten wellicht heel aantrekkelijk om nog actiever Nederlandse studenten te gaan werven. In de periode 1995 tot 2006 stegen in de meeste OECD-landen de uitgaven aan hoger onderwijsinstellingen als percentage van het BNP. In Nederland daalde dit percentage juist. Nederland moet er alert op zijn dat er niet te weinig wordt geïnvesteerd in het Nederlandse hoger onderwijs en onderzoek. Een Nederlandse hogeschool of universiteit krijgt immers met steeds complexere zaken te maken. Ook de eisen die de omgeving stelt, worden steeds hoger. Het gaat daarbij niet alleen om de overheid. Ook medewerkers en studenten verwachten steeds meer van een onderwijsinstelling. PricewaterhouseCoopers (PwC) signaleert een aantal ontwikkelingen die op de korte en de lange termijn het functioneren van een hogeschool of universiteit sterk (gaan) beïnvloeden. Het gekozen beleid op deze thema’s bepaalt de komende jaren het succes van een hoger onderwijsinstelling. De noodzaak om binnen deze thema’s afgewogen strategische keuzes te maken wordt steeds groter. Het is daarbij cruciaal dat bestuurders proactief handelen op basis van de gemaakte strategische keuzes en het


management in staat is om tot executie en daarbij behorende veranderingsprocessen over te gaan. Het is belangrijk dat de interne processen op orde zijn, om goed te kunnen sturen en tijdig in te kunnen spelen op veranderingen in de sector. Het hoger onderwijs staat voor de opgave om sterke capaciteit te vragen van bestuurders, leidinggevenden en medewerkers. Visionair leiderschap, transparante doelen stellen, elkaar aanspreken en uitdagen om in veranderende contexten prestaties te leveren en te inspireren. Om deze verandering te realiseren, is leiderschapsontwikkeling nodig. Nederland zal, wil het internationaal blijven meetellen, de aansluiting tussen hoger beroepsonderwijs en universiteiten moeten verbeteren. De uitkomsten van de Commissie ‘Toekomstbestendig HO-stelsel’ bieden de sector mogelijk verder houvast om zich actief te blijven mengen in de maatschappelijke discussie hieromtrent. Tevens zal proactief gezocht kunnen worden naar synergie tussen hoger beroepsonderwijs en universiteiten, waarbij meer samenwerking noodzakelijk is. Een gezamenlijke verkenning naar mogelijkheden voor praktijkgerichte masteropleidingen behoort tot de mogelijkheden. PwC is vanuit meerdere invalshoeken sterk betrokken bij de onderwijssector. Om bestuurders en toezichthouders goed te kunnen adviseren, volgen wij de ontwikkelingen op de voet en vertalen wij ze naar concrete aandachtspunten. In dit visiedocument schetsen de professionals van PwC welke belangrijke trends en ontwikkelingen de sector tegemoet kan zien. Nu, maar ook op de lange termijn. Voor deze studie is onder meer gebruikgemaakt van externe bronnen en gesprekken met professionals uit de sector. Graag bedank ik de gesprekspartners voor hun waardevolle bijdrage. Heeft u vragen over dit rapport of wilt u eens met ons van gedachten wisselen? Neem dan contact op met mij of een van mijn collega’s.

Theo Snepvangers Voorzitter Sectorgroep Onderwijs

5

Thema Onderwijs

Internationalisering van het onderwijs en studentenmobiliteit

Achtergrond Sinds de start van het Bolognaproces en de ondertekening van het Lissabonakkoord is het hoger onderwijs in Europa steeds verder geharmoniseerd. Dit heeft de weg vrijgemaakt voor een verdergaande samenwerking tussen afzonderlijke onderwijsinstellingen. Wereldwijd zien we instellingen een eigen buitenlandse vestiging openen. Andere onderwijsinstellingen gaan partnerovereenkomsten aan, waarbij zij de inhoud verzorgen en de buitenlandse partner de administratie en de faciliteiten afhandelt. Inmiddels kent Nederland meer dan 1.400 internationaal erkende studies en curricula. Het Europese Kaderprogramma voor onderzoek en technologie (KP7) stimuleert de samenwerking tussen universiteiten intensief. Steeds vaker kiezen Nederlandse universiteiten voor een mondiale samenwerking binnen onderzoeksprojecten die een afgebakende contractsperiode hanteren. Individuele onderzoekers hebben vaak langdurige internationale contacten. Dat betekent niet automatisch dat de samenwerking op onderwijsterrein gestalte krijgt. Voor het hoger onderwijs worden minder verstrekkende samenwerkingsoverkomsten gesloten, zoals bijvoorbeeld het Erasmus-programma. Een gecoördineerd en geactualiseerd beleid rond internationalisering is er lang niet altijd; het International Office is veelal bezig met operationele zaken en afhankelijk van de academische staf om samenwerking over de grenzen heen te realiseren. Voor het hoger beroepsonderwijs geldt dat de ‘europeanisering’ en de toenemende aandacht voor de kwaliteit van praktijkgericht onderzoek richtinggevend zijn geweest voor het hbo. In 2008 is een intensere Europese samenwerking mede mogelijk gemaakt door de titel die onderwijsinstellingen mogen dragen: de internationale naam University of Applied Sciences. Dit is een eerste stap naar een verdere verdieping van de gemeenschappelijke Europese profilering. De wereldwijde internationale mobiliteit van studenten is in tien jaar tijd meer dan verdrievoudigd. In Nederland ligt


dit beeld genuanceerder: het aantal Nederlandse studenten dat een (deel van een) studie in het buitenland volgt, is de afgelopen jaren licht gestegen. Het aantal buitenlandse studenten dat in Nederland een (deel van een) studie volgt, is juist sterk toegenomen. Het percentage internationale studenten ligt desondanks onder het Europese gemiddelde. De huidige crisis heeft verstrekkende gevolgen voor internationalisering. Veelal brengt studeren in het buitenland extra kosten met zich mee. Als studiebeurzen opdrogen, komt de mobiliteit onder druk te staan. Onderzoekers zullen mogelijk minder kunnen reizen en protectionisme steekt mogelijk de kop op. Tegelijkertijd leert de geschiedenis dat diepgaande crises grote mobiliteitsstromen tot gevolg kunnen hebben, omdat mensen op zoek zijn naar betere omstandigheden en werk. In april 2009 hebben de Europese onderwijsministers in Leuven nieuwe afspraken gemaakt om de internationalisering verder vorm te geven. Onder andere moet in 2020 het aantal studenten dat in een ander land heeft gestudeerd, verdubbeld zijn naar twintig procent. Daarvoor moet een aantal randvoorwaarden nader worden ingevuld, zoals betere toegankelijkheid, financiering en erkenning van studieprestaties (Europese Unie, 2009). Het ministerie voor OCW staat voor een aantal uitdagingen om de internationalisering op een hoger niveau te krijgen. Het gaat daarbij om het migratiebeleid en de aantrekkelijkheid van Nederland als migratieland. Ook speelt de vraag mee of OCW een faciliterende rol of juist een richtinggevende rol moet spelen in de profilering van het Nederlandse hoger onderwijs en of de huidige financieringsarrangementen adequaat genoeg zijn. En tot slot is belangrijk te weten hoe de toelating van buitenlandse aanbieders moet worden geregeld en hoe Nederlandse instellingen zich moeten voorbereiden op grote, internationale onderzoeksprogramma’s (OCW, 2009).

7

De onderwijsinstellingen worden ook met deze uitdagingen geconfronteerd. Eén ding hebben de instellingen gemeen: ze worstelen in meerderheid met de gevolgen van internationalisering, en zoeken een strategie voor zowel de korte als de lange termijn.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Op dit moment maken Nederlandse hoger onderwijsinstellingen zelf uit hoe ze zich op het internationale pad begeven. Ze bepalen hun eigen internationale missie en positionering. Vrijwel elke universiteit en de meeste hogescholen proberen buitenlandse studenten en buitenlandse academici te trekken en bieden eigen studenten de mogelijkheid om een (deel van de) studie in het buitenland te volgen. Verwachtingen ten aanzien van de groei in de studentenaantallen en het marktpotentieel, de kwaliteit van academische curricula en de daadwerkelijke levering daarvan en de gevolgen voor de huidige curricula zijn slechts enkele strategische vraagstukken waarmee onderwijsinstellingen te maken hebben. Als een instelling besluit de internationale strategie door te zetten, is het van belang te erkennen dat iedere kans gepaard gaat met een bepaald risico voor de reputatie en de bedrijfsvoering van de instelling. Er zijn een aantal aandachtspunten: Bekostiging studenten Op dit moment kunnen Nederlandse studenten hun studiefinanciering meenemen naar het buitenland. Ook andere landen hebben zich hieraan gecommitteerd. Tegelijkertijd zijn er uitspraken van het Europese Hof van Justitie waaruit blijkt dat niet-Nederlanders die in Nederland studeren, de mogelijkheid hebben om aanspraak te maken op Nederlandse studiefinanciering. Het is nog onduidelijk welk effect dit heeft op de bekostiging van Nederlandse hoger onderwijsinstellingen.

8

Investeringen Veel instellingen die hun mondiale aanwezigheid hebben uitgebreid, hebben onderschat hoeveel administratieve en operationele hulpbronnen, zowel thuis als op de buitenlandse vestiging, nodig waren om die uitbreiding te realiseren. Voor iedere organisatie geldt dat ze de juiste mensen op de juiste plaats moeten hebben, willen een curriculum en een faciliteit goed draaien. Zouden de huidige faculteit en het huidige personeel bereid zijn om naar een buitenlandse vestiging te verhuizen, op korte of lange termijn? Lokale weten regelgeving kan ook gevolgen hebben voor het vermogen van de instelling om hoogwaardig hoger onderwijs te leveren. Migratiebeleid De invoering van ‘modern migratiebeleid’ in 2010-2011 geeft hoger onderwijsinstellingen meer flexibiliteit bij de tewerkstelling van internationale arbeidskrachten. Keerzijde is dat de werkgever striktere verantwoordelijkheden krijgt. Werkgevers krijgen hogere boetes als internationale werknemers niet in het bezit zijn van de benodigde werken verblijfsvergunningen. Daarnaast kunnen werkgevers uitgesloten worden van het gebruik van versnelde en versoepelde procedures binnen het moderne migratiebeleid. Een mondiale strategie, inclusief het neerzetten van een buitenlands curriculum of een buitenlandse vestiging, is een strategie van de lange adem die alleen succes heeft als de risico’s zorgvuldig worden afgewogen. Onderwijsinstellingen moeten ook bepalen in hoeverre ze zich voor een mondiale strategie willen inzetten en jaren achtereen alle noodzakelijke hulpmiddelen willen aanwenden om de strategie een succes te maken.

PricewaterhouseCoopers

Visie van PwC ‘Effectief de mondiale markt betreden’ staat de komende jaren voor veel universiteiten en hbo-instellingen hoog op de prioriteitenlijst. Het ministerie van OCW heeft zich nog niet uitgesproken over een instellingsoverstijgende strategie waarin krachten worden gebundeld, in plaats van het huidige beleid dat instellingen de vrijheid geeft. Wij zijn er voorstander van dat Nederlandse hoger onderwijsinstellingen samenwerken en gezamenlijk de concurrentie aangaan met buitenlandse instellingen. Op dit moment strijden zowel Nederlandse als buitenlandse onderwijsinstellingen om de gunst van internationale studenten en is er veel onderlinge concurrentie. De samenwerking kan op twee manieren worden vormgegeven: l Door een gezamenlijke profilering. l In concrete samenwerkingsvormen als shared serviceconcepten. Instellingen met een aansprekend profiel kunnen meer het voortouw nemen in de internationale profilering van het onderwijs. Nederland heeft op een aantal onderwijsen onderzoeksterreinen een uitstekende reputatie. De kunstacademies en ‘groen’ hoger onderwijs zijn hiervan goede voorbeelden. Door gezamenlijk optrekken en profilering op deze terreinen wordt het imago van Nederland als expert op deze terreinen, verder versterkt. De samenwerking hoeft zich niet te beperken tot gezamenlijke profilering. Ook het inrichten van gezamenlijke faciliteiten, zoals shared servicecentra voor migranten of voor administratieve en operationele taken in het buitenland, biedt vele voordelen. De investeringskosten en personele investeringen worden op deze manier gespreid.


9

Bekostiging en collegegeld

Achtergrond Op korte termijn verandert de bekostiging van zowel hogescholen als universiteiten. Het ministerie van OCW is al enige jaren bezig met een nieuw bekostigingsmodel. Dit nieuwe model moet een betere relatie tussen prestatie en bekostiging leggen dan het bestaande, inmiddels verouderde onderwijsvraagmodel. De beoogde invoering van het stelsel in 2010 is niet haalbaar. De verwachting is dat dit in 2011 gebeurt. Een eerste doorrekening naar de re-allocatieve effecten van een nieuw systeem heeft plaatsgevonden. De economische crisis heeft hier een nieuwe urgentie aan gegeven. De commissie Hoger Onderwijs gaat in het kader van de brede heroverwegingen onderzoeken, hoe bezuinigd kan worden op de bekostiging van het hoger onderwijs. Hierbij staan ook de bekostiging van de masters, zowel bij universiteiten en hogescholen, en de vorm van studiefinanciering ter discussie. Er zijn al verschillende ideeën geopperd, onder andere over de invoering van een ‘sociaal leenstelsel’. Dit stelsel kan potentiële studenten, vooral doorstromers uit het middelbaar beroepsonderwijs, ervan weerhouden om door te leren. Met alle financiële gevolgen van dien voor hogescholen met veel instroom vanuit het mbo. Ook de tweede inkomstenbron van hogescholen en universiteiten, het collegegeld, is aan veranderingen onderhevig. De ontwikkelingen op dit terrein kunnen op middellange termijn grote gevolgen hebben voor onderwijsinstellingen. Het merendeel van de Nederlandse studenten betaalt zijn opleiding van de ontvangen studiefinanciering. Het aantal studenten dat echter geld leent om de opleiding te bekostigen, neemt toe. In 2007 verstrekte de Informatie Beheer Groep bijna 1,3 miljard euro aan studiefinanciering aan Nederlandse studenten. Studenten maken steeds meer gebruik van studieleningen. Ook het gemiddelde bedrag dat een student leent per jaar is gestegen. De nieuwe regeling collegegeldkrediet, waardoor studenten extra geld kunnen lenen om hun collegegeld te betalen, droeg overigens nauwelijks bij aan deze stijging.

10

De hoogte van het collegegeld staat in Nederland regelmatig ter discussie. Vergeleken met andere Europese landen, uitgezonderd het Verenigd Koninkrijk, is het Nederlandse collegegeld hoog. In veel voormalige Oostblok- en Scandinavische landen betalen studenten geen collegegeld, terwijl het collegegeld in België, Frankrijk, Spanje en Oostenrijk aanzienlijk lager is. Er bestaat vaak een causaal verband tussen het collegegeld en belastingen. In landen zoals Australië, Canada, Japan, Korea, Nieuw-Zeeland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten ligt het collegegeld ruim boven het Europese gemiddelde. In deze landen bepalen de instellingen de hoogte van het collegegeld (vaak met een plafond). De hoogte kan variëren, op basis van de werkgelegenheidsvooruitzichten van de studenten en het verwachte salarisniveau na afstuderen. Ook in Nederland vergroot de regering de mogelijkheden voor collegegelddifferentiatie. Het kabinet heeft in de (vernieuwde) Wet op het Hoger onderwijs (WHW) een aantal mogelijkheden opgenomen om het collegegeld te differentiëren: l Onderwijsinstellingen bepalen zelf de hoogte van het collegegeld voor niet-EER studenten. l Onderwijsinstellingen bepalen zelf de hoogte van het collegegeld van studenten die zich na het behalen van een bachelor en/of mastertitel inschrijven voor een tweede bacheloropleiding. Ook in andere Europese landen en in de Verenigde Staten wordt gediscussieerd over differentiatie van collegegeld. Wereldwijd wordt collegegeld steeds meer gezien als belangrijke inkomstenbron voor het hoger onderwijs. Hoog collegegeld wordt ook gekoppeld aan een prestigieuze universiteit.


Gevolgen voor universiteiten en hogescholen

Visie van PwC

De huidige economische omstandigheden hebben er al toe geleid dat het kabinet kritisch kijkt naar het hoger onderwijs en mogelijkheden voor bezuinigingen inventariseert. Naast de nieuwe bekostigingstructuur is het collegegeld een van de thema’s die in het kader van de bezuinigingen in de schijnwerpers kan komen te staan.

De instellingen moeten zich actief blijven bemoeien met het maatschappelijke debat over collegegeld, vooral omdat deze inkomsten voor de financiering van instellingen voor hoger onderwijs steeds belangrijker worden. Instellingen zullen in de toekomst stakeholders – ouders, studenten, overheid, sponsors – moeten informeren over de complexiteit van een onderwijsinstelling en over de kosten die gepaard gaan met het beheer en de ondersteuning daarvan.

Een aanverwant thema is de sanering van het aantal masteropleidingen. Minister Plasterk heeft eerder al aangegeven dat het aantal masteropleidingen in Nederland relatief groot is. Als hij kiest voor het saneren van het aantal masteropleidingen, hebben studenten minder mogelijkheden om een masteropleiding te volgen bij dezelfde universiteit als waar de bachelorfase is afgerond. Dit vergroot hun mobiliteit. De gevolgen hiervan op het collegegeld en collegegeldstromen van een individuele universiteit, kunnen groot zijn. Ook dient in de toekomst rekening te worden gehouden met een gewijzigde bekostiging van masteropleidingen. Zowel Nederlandse als Europese universiteiten kunnen te maken krijgen met collegegeldmodellen, prijsstelling en de interne bekostiging, waarmee Amerikaanse universiteiten al jarenlang ervaring hebben. Voor Nederlandse universiteiten en hogescholen geldt dat de introductie van collegegelddifferentiatie leidt tot de noodzaak voor meer inzicht in de kostenstructuur en afgeleid daarvan, de kostprijs van onderwijs. Dit maakt betere sturing mogelijk.

De motie Hamer, waarin is vastgelegd dat de ambitie overeind blijft dat Nederland op de mondiale meetlat tot de top 5 gaat behoren op het gebied van onderwijs en wetenschap, staat op gespannen voet met de aangekondigde bezuinigingen. Daarnaast moeten de instellingen inzicht hebben in de effecten van de nieuwe bekostiging die in 2011 ingaat. Op basis hiervan zal een evaluatie moeten plaatsvinden van het intern allocatiemodel en portfolio. Vervolgens zal dit zijn weerslag vinden in ondermeer de differentiatie van collegegelden. Indien de herrekening leidt tot een negatief saldo, moet er kritisch gekeken worden naar efficiencyverbeteringen en kostenbesparingen binnen bedrijfsprocessen van de instelling. Een mogelijkheid is om te onderzoeken hoe andere instellingen bepaalde zaken ingericht hebben.

Op de middellange termijn betekent dit dat onderwijsinstellingen voor hoger onderwijs in de gaten moeten houden wat concurrerende instellingen (nationaal en internationaal) voor studies vragen. Dit zal de gehele markt voor hoger onderwijs beïnvloeden.


11

Thema Onderzoek & kennisvalorisatie

Innovatie en kennisvalorisatie

Achtergrond


De samenwerking tussen onderwijsinstellingen, bedrijfsleven en overheid is intensiever dan ooit. In een nieuw tijdperk van ‘open innovatie’ vervagen de grenzen tussen organisaties. De maatschappij als geheel verandert en verschillende soorten kennis raken met elkaar verbonden. De betrokkenheid van moderne instellingen voor hoger onderwijs bij innovatie en kennisvalorisatie neemt ieder jaar toe. Volgens onderzoek in 2008 door de Association of European Science and Technology Transfer Professionals (ASTP) onder Europese universiteiten, is het aantal patenten, licentieovereenkomsten en licentieinkomsten tussen 2004 en 2007 ieder met meer dan tien procent gestegen. In 2007 produceerden universiteiten met een Technology Transfer Office (TTO) gemiddeld 17,3 invention disclosures, 2,8 patentaanvragen, 4,4 licentieovereenkomsten en 1,4 start-ups per 1.000 onderzoeksmedewerkers.

De ondernemende hogeschool of universiteit is in staat om haar eigen strategische koers te bepalen. Daarnaast is ze capabel om kennis te valoriseren en regionale samenwerking aan te gaan. Deze verandering in strategische koers heeft in veel gevallen geleid tot het opzetten van TTO’s. De belangrijkste diensten van TTO’s zijn het beschermen van intellectueel eigendom, het ontplooien van diverse licentieactiviteiten, het creëren en faciliteren van start-ups, het onderhandelen over onderzoekscontracten en subsidies en het onderhandelen over samenwerking met het bedrijfsleven. TTO’s kunnen ook ‘incubator facilities’ leveren aan bedrijven en ‘seed capital fund’ managen.

In deze complexe en veranderende wereld hebben hogescholen en universiteiten een spilfunctie als aanjager voor economische ontwikkeling, kenniscreatie en kennisverspreiding. Hogescholen spelen een essentiële rol bij de regionale ontwikkeling en facilitering van startende student-ondernemers. Een aantal hogescholen heeft inmiddels ook een kenniscentrum rond het thema ondernemerschap opgericht en ontwikkelen daarin, naast onderwijs en onderzoek, ook incubators voor kennisintensief ondernemerschap. Met de ‘derde academische revolutie’ kregen moderne universiteiten een nieuwe rol, namelijk die van ondernemende universiteit. Deze ondernemende universiteit beoefent niet alleen wetenschap, maar creëert ook innovatie. Daar is een nieuw type wetenschapper voor nodig, die in staat is om wetenschap en technologie te integreren. Deze ondernemende wetenschapper moet kunnen omgaan met conflicterende belangen vanuit enerzijds de wetenschap en anderzijds het bedrijfsleven.


Sommige hoger onderwijsinstellingen hebben volledig geïntegreerde TTO-functies, waarbij professionals direct voor faculteiten werken. Andere instellingen besteden deze functie uit aan een derde. Ook zijn er hoger onderwijsinstellingen die kennisvalorisatie beschouwen als iets dat buiten de verantwoordelijk van de faculteitsstaf ligt. Het gevolg is dat valorisatie van onderzoek (gemeten naar het aantal patenten, de inkomsten uit licenties of nieuw opgestarte bedrijven) met wisselend succes plaatsvindt en eigenlijk maar bij een paar instellingen echt succesvol is. Daarbij komt dat de eerste evaluaties van TTO’s een wisselend beeld laten zien. Oorspronkelijk bedoeld als brug naar innovatie, verwordt een TTO vaak tot een brugwachter die de stroom van uitvindingen juist beperkt. Er bestaan veel andere wegen om tot innovaties te komen, zoals ‘non-patent innovations’, gemeenschappelijke onderzoeksprojecten, contractonderzoek en (academische) consultatie. TTO’s zijn daarmee slechts een, weliswaar belangrijke, component van het innovatieen kennisvalorisatiesysteem (Litan, Mitchell & Reedy, 2007).

13

Visie van PwC Er is een grote noodzaak voor hoger onderwijsinstellingen om zich ook op strategisch niveau af te vragen wat ondernemerschap betekent. De oude kerntaken van onderwijs en onderzoek worden aangevuld met nieuwe taken. Die verandering is complex. Belangrijke vraagstukken zijn het creëren van een ondernemende cultuur, het zoeken van verbinding met de markt, het belonen van ondernemerschap en het openstellen van het kennisvalorisatieproces voor zowel interne als externe betrokkenen. De universiteit of hogeschool kan ondernemender worden met diverse strategieën. Denk aan het maken van een beloningsbeleid voor medewerkers die betrokken zijn bij ondernemerschap of het decentraliseren van het management van kennisvalorisatie. Ook kan een intensievere samenwerking met andere instellingen voor (hoger) onderwijs een bijdrage leveren. Hoewel de ingrediënten voor een meer ondernemende onderwijsinstelling voorhanden zijn, is er geen vast recept. Verschillende organisaties (historisch, cultureel en qua doelstellingen) vereisen verschillende benaderingen. Iedere instelling moet haar eigen weg vinden in deze chaotische en onvoorspelbare omgeving.

14


Financiering van onderzoek

Achtergrond

l

De rijksbijdrage aan universiteiten is tussen 1995 en 2007 met vier procent gestegen, het aantal studenten is met twintig procent toegenomen. Daarnaast loopt het nationale onderzoeksbudget al jaren terug, constateert ook de OECD. De uitgaven aan onderzoek waren al laag en zijn ten opzichte van andere landen alleen maar verder gedaald. Naast de daling in de maatschappelijke investeringen in de wetenschap zijn er ook zorgen over kwalitatieve indicatoren, onder meer de aanwas en doorstroming van talent en de afnemende positie van Nederland ten opzichte van peer group-landen. Dit staat in schril contrast met de ambitie om van Nederland een kenniseconomie te maken.

l

Ook voor hogescholen zijn onderzoeksbudgetten beperkt en vooral subsidiegedreven. Een structurele ophoging van de budgetten is zeer gewenst. Hogescholen richten zich nu op Europese subsidietrajecten als alternatieve inkomstenbron voor onderzoek.

Samenwerking wordt dus steeds belangrijker. Het Zevende Kaderprogramma voor wetenschappelijk onderzoek en technologische ontwikkeling (KP7) is een belangrijke stimulans geweest voor zowel het hoger onderwijs als bedrijven om, juist internationaal, nauwer samen te werken. Het hoofdstuk Innovatie en kennisvalorisatie gaat hier dieper op in.

Een van de mogelijke verklaringen voor deze ontwikkelingen, zoals het plan Excellent Science stelt is dat universiteiten en hogescholen onvoldoende een gezamenlijke vuist maken richting Den Haag. Wetenschap staat niet op de agenda van de politiek. Bij iedere bezuinigingsronde wordt er geschrapt en bij verruiming van de middelen zijn de universiteiten niet in de positie om aanvullende middelen binnen te halen. De afgelopen jaren zijn diverse rapporten verschenen die gericht zijn op het verbeteren van de prestaties en het excelleren van het Nederlandse onderzoek. Globaal komen daaruit de volgende problemen naar voren: l De investeringen in wetenschap lopen terug. l De internationale positie van Nederland staat op termijn onder druk. l Het wetenschappelijk toptalent verdwijnt naar het buitenland. l Het aantal onderzoekers dat instroomt, is laag. l Er is sprake van versnippering en onvoldoende synergie.


l l

De financieringsvormen zijn onvoldoende effectief (in de breedte in plaats van in de diepte). De onderzoeksfaciliteiten zijn verouderd. Er is sprake van vergrijzing van de onderzoekspopulatie. De uitval binnen het promotiesysteem is te hoog.

De sturing op onderzoeksgelden is de laatste jaren ook sterk veranderd. De nadruk is steeds meer komen te liggen op kwaliteit, samenwerking tussen faculteiten, tussen onderwijsinstellingen en bedrijven en op specifieke thema’s. Zo werd september 2009 bekend dat vier wetenschappelijke topprojecten 90 miljoen euro uit de FES-gelden krijgen. Het betreft hersenonderzoek, biodiversiteit, kernfusie en supersnelle netwerkverbindingen.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De financiële budgetten voor onderzoek ervaart het hoger onderwijs als zwaar beneden de maat, nog afgezien van de complexiteit met betrekking tot het verkrijgen van deze financiën. Het ontbreekt universiteiten en hogescholen eenvoudig aan de financiële speelruimte om flexibel in te kunnen spelen op nieuwe (onderzoeks)mogelijkheden. Niet alleen is de onderwijslast toegenomen, ook zijn middelen overgeheveld van de eerste naar de tweede en derde geldstroom. Matchingsverplichtingen leggen in toenemende mate druk op de eerste geldstroom. Zelfs toen er meer onderzoeksmiddelen waren, vormde het beheersen van onderzoeksverliezen door onverhaalbare onderzoekskosten (bijvoorbeeld niet in rekening gebrachte faciliteiten en overheadkosten, gedeelde

15

kosten en de kosten die worden gemaakt om aan de eisen te voldoen) voor veel instellingen een lastige taak. De trage groei van de overheidsfinanciering heeft de onderzoeksverliezen voor veel universiteiten vergroot. Daar komen de stijgende opleidingskosten en de inflatie nog bovenop, waardoor zelfs de meest prominente universiteiten moeite hebben om verliezen op te vangen. Prioritering is nodig om het steeds schaarsere onderzoeksgelden te richten op die gebieden waarin de hoger onderwijsinstelling wil excelleren en een internationale toppositie wil behouden of behalen. Daarnaast zorgt de veranderde financiering van onderzoek, waardoor in toenemende mate persoonsgebonden budgetten worden toegekend aan onderzoekers in plaats van aan universiteiten, voor een nieuwe dynamiek. Voor het hoger beroepsonderwijs geldt dat de complexe mondiale samenleving vraagt om beroepsbeoefenaren die zelfstandig innovatieve veranderingen en oplossingen in het werkveld vormgeven. Meer dan voorheen moeten de hogescholen hun studenten scholen in het toepassen van kennis. Goede lectoren en docenten zijn hierbij de noodzakelijke verbinding tussen onderzoek en onderwijs. Hogescholen zullen de komende jaren moeten investeren in het verhogen van het opleidingsniveau van docenten, zodat 70 procent van de docenten een mastertitel heeft en tien procent in 2014 is gepromoveerd. In de huidige arbeidsmarkt voor onderzoekers wordt de (internationale) mobiliteit steeds groter. Het wordt voor universiteiten en hogescholen steeds belangrijker om onderzoekers en lectoren aan zich te binden met goede arbeidsvoorwaarden en een aantrekkelijke bedrijfscultuur. Het hoofdstuk Personeel en Organisatie gaat daar dieper op in.

16

Visie van PwC In de uiterst gedecentraliseerde academische wereld is het vaak moeilijk om het evenwicht te bewaken tussen kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Dit is echter wel een sleutel tot blijvend succes. Hiervoor is een strategisch plan nodig waarin de verbanden worden gelegd tussen onderzoek, training, opleiding, patiëntzorg, investeringsbehoefte en werving van additionele onderzoeksgelden. In dit strategisch plan moeten institutionele beleidsregels en procedures voor de financiering van het onderzoek zijn opgenomen, die zijn gebaseerd op prestatiekengetallen (zoals streefcijfers met betrekking tot de financiering, de aanvangskosten en de eisen aan de onderzoeksruimte) waarover binnen de academische gemeenschap overeenstemming bestaat. Zowel universiteiten als hogescholen dienen (institutionele) onderzoeksplannen te blijven ontwikkelen en verfijnen, waarin de doelstellingen over voornoemde initiatieven zijn opgenomen. Zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve doelstellingen moeten, in verband met onderzoeksstrategieën, duidelijk en meetbaar zijn. De financiering van onderzoek zal de komende jaren waarschijnlijk bevroren blijven of hooguit een bescheiden groei doormaken. De concurrentie op dit terrein blijft uiterst scherp. Dit klimaat zal, in combinatie met mogelijk stijgende kosten door inflatie en andere economische factoren, ervoor zorgen dat de instellingen onder druk blijven staan om lopende en nieuwe investeringen in onderzoek te financieren.


Integriteit van onderzoek

Achtergrond Universiteiten en hogescholen worden steeds vaker gestimuleerd om alternatieve geldstromen aan te boren. Dit brengt naast veel kansen en voordelen, ook risico’s met zich mee. Denk hierbij aan de borging van onafhankelijkheid van onderzoek. Voorbeelden die in het publieke debat vaak worden genoemd zijn de inmenging van farmaceutische bedrijven in medisch onderzoek en de beloning van universitair onderzoekers die commercieel aantrekkelijke uitvindingen doen. Hoewel uit onderzoek (onder meer in de VS) blijkt dat in de praktijk beïnvloeding van onderzoeksresultaten door commerciële belangen nauwelijks voorkomt, zijn er diverse voorbeelden waarin fondsen - verkregen van commerciële instellingen - worden aangewend op een manier die ten minste de schijn van ongewenste beïnvloeding wekt. Onvoldoende onderkenning van deze situaties kan geloofwaardigheid van onderzoek en daarmee ook van de instelling in gevaar brengen. Als tweede element noemen wij hierbij ook het inherente risico dat verbonden is aan samenwerking met andere, voornamelijk commerciële partijen. Dit speelt ook in andere domeinen van de publieke sector, waaronder de thuiszorg en de cure (ziekenhuizen). In Nederland heeft het ministerie van OCW in 2007 het Expertisecentrum Publiek-Privaat (EPP) opgericht. Dit Expertisecentrum moet onderwijsinstellingen (meer) duidelijkheid geven over bestedingsvragen. Normaal gesproken mag een bekostigde onderwijsinstelling publiek geld alleen gebruiken voor de uitvoering van haar publieke taak, het verzorgen van onderwijs en onderzoek. Onder bepaalde voorwaarden mag een onderwijsinstelling de middelen ook gebruiken voor private activiteiten. Hoewel de meeste discussie zich lijken te richten op de MBO-sector en de inmenging van farmaceutische bedrijven bij medisch onderzoek, is de verwachting dat ook in het hoger onderwijs en onderzoek vaker vraagstukken over publiek-privaat een rol gaan spelen.


De huidige kritiek op bijvoorbeeld de opleidings- en trainingsactiviteiten van veel hoger onderwijsinstellingen, heeft al geleid tot de oprichting van een lobbyclub van particuliere opleidingsinstituten. Deze club moet oneerlijke concurrentie tegengaan.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen In de Verenigde Staten is nu wetgeving in voorbereiding, dat toezicht op financiële belangenconflicten verscherpt. Volgens het wetsontwerp moeten fabrikanten van geneesmiddelen en apparatuur betalingen van meer dan 500 dollar aan artsen, wetenschappers en onderzoekers openbaar maken in een nationaal register. In de toekomst zullen instellingen en geldverstrekkende instanties worden verplicht om de nauwkeurigheid van gepubliceerde gegevens in dit nationale register te controleren. Afzonderlijke instellingen worden verplicht de eisen ten aanzien van het openbaar maken van belangenconflicten binnen de faculteiten over te brengen en te handhaven. Slaagt een instelling er niet in (of lijkt deze er in de ogen van anderen niet in te slagen) om belangenconflicten op te sporen, effectief op te lossen en openbaar te maken? Dan kan dit leiden tot reputatieschade, sancties en derving van fondsen van externe instanties. Ook in Nederland roepen soortgelijke belangenconflicten heftige reacties op. Het ministerie van VWS vindt dat artsen en de farmaceutische industrie transparanter moeten samenwerken in het proces van ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen tot en met de toepassing ervan. De minister richt zich in eerste instantie op zelfregulering door de farmaceutische industrie en artsen/onderzoekers. Het is nog niet duidelijk of deze transparantie ook wettelijk wordt vastgelegd, naar Amerikaans voorbeeld. Recent nog kwam ook in Nederland de rol van een bekende wetenschapper als onafhankelijk adviseur over de Mexicaanse griep ter discussie te staan. Zowel de Nederlandse Gedragscode Wetenschapsbeoefening (Principes van goed onderwijs en onderzoek) als de Branchecode Governance van het HBO, gaan

17

specifiek in op nevenwerkzaamheden en integriteit van docenten en onderzoekers. Volgens de Nederlandse Gedragscode Wetenschapsbeoefening moet elke universiteit nevenfuncties van werknemers registreren en openbaar maken. De Branchecode Governance van het HBO stelt dat het bestuur en raad van toezicht/auditcommissie verantwoordelijk zijn voor (toezicht op) het interne risicobeheersing- en controlesysteem en de naleving van alle relevante weten regelgeving. Specifiek element hierbij is de integriteitscode. De vraag is echter hoe het ‘onderhoud’ van het integriteitsbeleid wordt gemonitord. Hoe geef je dit beleid inhoud en vooral, hoe weet je dat het beleid niet alleen een set regels is, maar ook daadwerkelijk invloed heeft op het gedrag van medewerkers, bestuurders en toezichthouders?

Visie van PwC Integer handelen is niet af te dwingen door regels en procedures alleen. Geen enkel systeem kan een mogelijke overtreding voorkomen. Het komt er dus op aan een redelijke inspanning te leveren en invulling te geven aan een aantal bouwstenen: l Beleid, een integriteitscode en verantwoording, monitoring en evaluatie van het beleid. l Risicoanalyse. l Personeelsbeleid. l Communicatie en bewustwordingsactiviteiten. l Vangnet voor dilemma’s en incidenten, zoals de klokkenluidersregeling. l Interne controlemaatregelen. l Regeling nevenwerkzaamheden.

Risicoanalyse Om het integriteitsbeleid inhoud te geven, moeten risico’s die op dit gebied spelen duidelijk zijn. Dat kunnen risico’s zijn waar medewerkers in de dagelijkse praktijk mee te maken krijgen, maar ook risico’s met betrekking tot belangenverstrengeling van medewerkers, bestuurders of toezichthouders. Dit vereist een kritische blik op de eigen organisatie. Personeelsbeleid Integriteit moet een integraal onderdeel zijn van het personeelsbeleid, van het selecteren en aannemen van nieuwe medewerkers tot het bespreken van het onderwerp tijdens functioneringsgesprekken. Communicatie en bewustwordingsactiviteiten Om het integriteitsbeleid levend te houden, moet er regelmatig over gecommuniceerd worden. Maak de gewenste organisatiecultuur onderwerp van gesprek. Geef daarnaast trainingen aan leidinggevenden op alle niveaus om bewustwording te creëren en te behouden als het gaat om voorbeeldgedrag.

Beleid, een integriteitscode en verantwoording, monitoring en evaluatie van het beleid Om integer te kunnen handelen, zijn duidelijke kaders en richtlijnen nodig. Deze moeten aansluiten bij de dagelijkse praktijk en bij voorkeur voorbeelden bevatten zodat medewerkers, bestuur en toezichthouders houvast hebben in situaties waarbij integriteit een rol speelt.

18


Vangnet voor dilemma’s en incidenten Inbreuken op integer handelen kunnen, als er niet adequaat tegen wordt opgetreden, steeds grotere vormen aannemen. Het is dus van cruciaal belang dat duidelijke procedures en protocollen aangeven hoe je moet omgaan met dilemma’s en incidenten. Worden misstanden door medewerkers binnen de eigen organisatie gesignaleerd? Dan is een goede klokkenluidersregeling, met voldoende bescherming voor de klokkenluider, van groot belang. Misstanden kunnen immers, zowel financieel als immaterieel, tot grote reputatieschade lijden voor de instelling. Interne controlemaatregelen Tijdens de dagelijkse gang van zaken dienen er concrete controles uitgevoerd te worden om de integriteit te waarborgen. Denk bijvoorbeeld aan controles rond het accepteren en geven van geschenken en donaties, onkostendeclaraties en functiescheiding bij het aangaan van samenwerkingsverbanden. Ook controles bij het aanvaarden van - mogelijk tegenstrijdige - bestuursfuncties, toegang- en gebruikersrechten van gevoelige (financiële) systemen en dergelijke zijn voorbeelden. Volgens PwC kan de geschetste werkwijze een belangrijke bijdrage leveren om de transparantie van belangenconflicten te verbeteren. Zo worden niet alleen instellingen, maar ook het publiek en de integriteit van het onderzoek beschermd tegen mogelijke risico’s. Dit kan volgens ons echter alleen als de overheid de rapportage-eisen en verwachtingen ten aanzien van wie primair verantwoordelijk is voor de controle op belangenconflicten, duidelijker en helder aan de ontvangers overbrengt.


19

Thema Management

Governance en risk management

Achtergrond

Het gaat daarbij om de volgende aanpassingen: Formele instelling van een raad van toezicht en het college van bestuur, met uitsluitende taken en bevoegdheden, wordt een bekostigingsvoorwaarde. l Uitbreiding van de rol en verantwoordelijkheden van de medezeggenschapsraden voor medewerkers en studenten, onder andere over benoeming en ontslag van bestuurders en toezichthouders. l Bij uniformering van de pedagogisch-didactische aanpak heeft de medezeggenschapsraad instemmingrecht. Het amendement dat de raad van toezicht verplicht om twee keer per jaar te spreken met de medezeggenschapsraad (buiten aanwezigheid van het college van bestuur) vergroot het belang van goede informatie. Hetzelfde geldt als gevolg van het aannemen van een amendement waarbij de raad van toezicht een expliciete taak krijgt om toe te zien op het kwaliteitszorgsysteem. l

Er zijn inmiddels enkele voorbeelden van instellingen die met publiek geld grote risico’s hebben genomen. Door deze incidenten wordt de toonzetting in zowel de media als de politiek steeds scherper. De roep om toezicht en gedragscodes neemt toe en de zelfregulering wordt beperkt. In het onderwijs zijn tot dusver weinig incidenten geweest, wellicht mede door de beperkte marktwerking. Dit in tegenstelling tot de zorgen woningcorporatiesector. Mocht de politiek hier echter verandering in brengen, dan zijn veel lessen te leren uit de incidenten in andere sectoren. De ‘affaires’ die het publieke debat over bestuur en toezicht in het publieke domein domineren, hebben namelijk vaak een van de twee volgende kenmerken: l Het niet ‘in control’ krijgen van snel gegroeide instellingen. l Het gebrek aan focus op ‘operational excellence’, in relatie tot het aangaan van hoge risico’s.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De Onderwijsraad heeft eind 2008 een advies gepubliceerd over de thema’s ‘in control’ komen en blijven en ‘operational excellence’. Deze thema’s zijn nog steeds actueel. Sterker nog, media en politiek roepen steeds sterker om concrete actie. Het gaat hierbij om de samenstelling van de raad van toezicht en (nieuwe) vormen van horizontale verantwoording, meer medezeggenschap vanuit onderwijsvolgenden of zorgcliënten, een afnemende variëteit van bestuursvormen (naar 100 procent ‘raad van toezicht-model’), de financiële honorering van bestuursfuncties en een bestuurscultuur van bescheidenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wet- en regelgeving vraagt steeds meer ‘accountability’, variërend van de ‘studentenassessor’ die de vergadering van het bestuur mag bijwonen, tot verslaggeving over risicomanagement. In het wetsvoorstel Versterking Besturing van de Wet op het Hoger Onderwijs (WHW) doet OCW een voorstel om de hierboven genoemde ontwikkelingen vast te leggen.


De vertaling van (maatschappelijke) ontwikkelingen in gevolgen voor instellingen in het hoger onderwijs is vooral samen te vatten als ‘legitimatie door accountability’. Wellicht een nieuwe term, maar het adresseert ‘oude’ onderwerpen: l Besturen en beheersen, het richting geven aan en op koers houden van de instelling door het college van bestuur. l (Intern) toezicht houden op het bestuur en topmanagement van de instelling. l Verantwoording afleggen over besturing, beheersing en het intern toezicht. Organisaties kennen hierbij allemaal een eigen dynamiek. Vanuit die eigenheid van de instelling, die wordt bepaald door (recente) fusie of samenwerking, of door interne veranderingen, moet maximaal worden aangesloten op die grotere nadruk op ‘legitimatie door accountability’. Dat maakt het nadrukkelijk mogelijk dat instellingen zelf initiatieven nemen. De externe omstandigheden zijn immers voor veel instellingen hetzelfde en slechts beperkt

21

beïnvloedbaar. Zo heeft zelfregulering risico’s en beperkingen als kwalitatief goede uitvoering hiervan achterblijft. Daarnaast speelt de politieke discussie over het nemen van maatschappelijke verantwoording. Kansen liggen vooral in de succesvolle reactie van de instelling op deze ontwikkeling. Als voorbeeld, niet specifiek voor onderwijs, zien we een beweging richting wetgeving rond topinkomens in de publieke sector. Hierbij lijken recente aanscherpingen tot zelfregulering door de politiek niet meer toereikend te zijn. Voor raden van toezicht leidt dit mogelijk tot een meer complexe situatie rond successieplanning van het bestuur. De Algemene Rekenkamer is bijvoorbeeld kritisch over de verslaglegging door raden van toezicht. Dit orgaan wijst ook op het risico van weinig controle op naleving van governance codes en zelfregulering. Zonder daar een oordeel over te willen uitspreken, leiden deze ontwikkelingen (bijna automatisch) tot meer en nieuwe regelgeving na incidenten. Dit onderstreept het belang van een goede invulling van deze thema’s door de sector zelf, en dus voor iedere instelling. Verslaggeving door de raad van toezicht over hoe werkzaamheden zijn uitgevoerd, draagt bij aan een beter beeld over het werk van de raad van toezicht. Hetzelfde geldt voor het ‘pas toe of leg uit’ principe van zelfregulering. Kwalitatief goede toepassing, in de vorm van risicomanagement en operational excellence, is een thema dat de interne beheersing van onderwijsinstellingen zal ondersteunen in hun ambitie en vormt de weg naar legitimatie door accountability.

Visie van PwC Zoals gezegd is de onderwijsinstelling die op een goede manier reageert op de roep om ‘legitimatie door accountability’ in het voordeel. De volgende processen moeten dan op orde zijn: l Besturing en beheersing. l (Intern) toezicht. l Verantwoording afleggen. Hierna worden de processen toegelicht.

22

Besturing en beheersing Hierbij speelt visievorming en vertaling van visie in strategie. Is het proces van visievorming expliciet gemaakt en worden belanghebbenden hier voldoende bij betrokken? Niet alleen moet het proces in materiële zin op orde zijn en de visie inhoudelijk ‘als een huis’ staan, het moet ook begrijpelijk zijn voor zowel de interne organisatie als externe belanghebbenden. Ook strategie vertalen in beleid speelt een grote rol. Dit is namelijk voor zowel de interne organisatie als de externe omgeving het zichtbare bewijs van visie en strategie. Veel beslissingen van het bestuur, in reactie op actuele gebeurtenissen, zullen mede zijn ingegeven door de strategie. De organisatie dient dit te begrijpen als een consistente lijn van handelen. Bij het inrichten van effectief risicomanagement speelt dat, vanuit de gewenste beheersing door het college van bestuur, de gehele organisatie haar dagelijks handelen inricht. De organisatie (middenmanagement en uitvoerenden) moet zich bewust zijn van risico’s. Andersom moet de organisatie zorgdragen voor een goede inbedding van de risico’s die juist door middenmanagement en uitvoerenden worden beleefd. Dit vereist een proces van enerzijds ‘top down’ maar ook ‘bottom up’ gebouwd risicomanagement en periodiek onderhoud hiervan. In veel governance codes wordt veel nadruk gelegd op ‘in control’ zijn (en blijven). Dit is op zichzelf niets nieuws. Het bestuur bestuurt en draagt altijd de verantwoordelijkheid voor de interne beheersing. De ontwikkeling, die ook de Onderwijsraad uitgebreid heeft beschreven naar (zeer) grote instellingen, heeft dit proces veel complexer gemaakt. Dat geldt wellicht in het bijzonder ook bij nieuwe activiteiten en/of samenwerkingsverbanden. Van groot belang is dus dat het bestuur een proces heeft, waarmee ze primair zelf ‘in control’ is. Dat proces moet daarnaast echter ook het interne toezicht het ‘comfort’ geven dat het bestuur inderdaad de zaken op orde heeft, en ook – zij het in andere mate – bij externe belanghebbenden leidt tot ‘verdiend vertrouwen’. Naast invulling van het reguliere proces van interne beheersings- en


controlesystemen, vraagt dit bijzondere aandacht voor nieuwe activiteiten en partners en ook een draaiboek voor incidentmanagement. Naast de operationele uitwerking van strategie, is het college van bestuur expliciet verantwoordelijk voor naleving van weten regelgeving. De processen die hieraan invulling geven moeten periodiek worden getoetst in formele zin. Bijvoorbeeld, worden wijzigingen in weten regelgeving tijdig doorgevoerd in (management)processen en worden meldingen van mogelijke schending van externe (en interne) regels tijdig gemeld? Daarnaast is nadrukkelijk aandacht nodig voor de bereidheid die de organisatie – in haar cultuur en stijl van leiding geven – uitstraalt om werkelijk weten regelgeving na te leven. Op dit onderwerp gaan we ook nog kort in bij het thema ‘integriteit’. Intern toezicht Hoewel het bestuur primair een eigen verantwoordelijkheid heeft om de raad van toezicht alle informatie te verschaffen voor goede uitoefening van diens taken, nemen we dit punt toch hier op. Daarmee willen we benadrukken dat juist ook het interne toezicht zelf verantwoordelijk is voor het proces van informatievoorziening. Een paar recente voorbeelden laten zien dat toezichthouders steeds minder een ‘claim’ kunnen doen op ‘dit wisten we niet’, en dat dit in diverse governance codes al wordt geëxpliciteerd. Toezichthouders worden steeds meer geacht zelf verantwoordelijkheid te nemen voor informatieverzameling. Goede procesafspraken, bijvoorbeeld in een ‘informatieprotocol’ lijken hierbij onontbeerlijk. Het periodiek beoordelen en bespreken van de feitelijke informatieverstrekking en het gebruik daarvan, garandeert de kwaliteit van dit proces en zo worden onduidelijkheden tussen intern toezicht en de organisatie vermeden.

Juist de raad van toezicht speelt een belangrijke rol in voorbeeldgedrag richting college van bestuur. Zo schets je de gewenste toon naar het college, dat deze toon vertaalt in acties en gedrag voor het management. Het management is immers de uitdrager van de bedrijfscultuur. Via onder meer zelfevaluatie (het eerlijk en kritisch terugkijken, gericht op verbetering) en het gesprek over informatievoorziening kan de raad van toezicht zelf ook invulling geven aan voorbeeldgedrag. Verantwoording afleggen Voor de buitenwereld is veel ‘goed bestuur en toezicht’ niet direct zichtbaar. Daarom is het afleggen van verantwoording (lees: goed en tijdig communiceren) van groot belang. Om die reden gebruiken we hier de omschrijving ‘accountability’. Denk daarbij aan de volgende voorbeelden: l Dialoog met studentengeleding. l Stijging van de externe eisen gesteld aan verticale verantwoording. l Bredere werking van horizontale verantwoording met vraagstukken als betrouwbaarheid en reikwijdte. Hierbij wil PricewaterhouseCoopers vooral nog wijzen op (publicatie van) voorgeschreven documenten versus de uitleg en/of begrijpelijkheid voor de ontvangers. Bij veel bestuurders leeft de vraag in hoeverre de steeds toenemende vraag om verantwoording in redelijke verhouding staat tot het gebruik dat belanghebbenden hiervan lijken te maken. Dit zou een goede start van een dialoog met stakeholders kunnen zijn. Als aandachtspunt hierbij is nog dat de reactie van het bestuur op incidenten in belangrijke mate de beeldvorming van de buitenwereld bepaalt.

Een bredere ‘scope’ op het functioneren is de zelfevaluatie door de interne toezichthouder. Vanuit haar diverse rollen (door PwC vaak beschreven als werkgever, opzichter en klankbord van het bestuur) dient ze te reflecteren op haar eigen functioneren.


23

Compliance aan weten regelgeving

Achtergrond Onderwijsinstellingen krijgen steeds meer aandacht van de wetgever, vooral als het gaat om transparantie en compliance. Naast de toenemende aandacht van de fiscus voor onderwijsinstellingen (horizontaal toezicht), de komende herziening van de Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek (WHW) zijn recent ook nieuwe verslaggevingsrichtlijnen opgesteld voor de gehele onderwijssector (RJ 660). In het licht van deze toename van de wettelijke verplichtingen staan onderwijsinstellingen onder druk om hun ‘compliancy’ en ‘accountability’ aan te tonen. Hierna volgt een samenvatting van een aantal wettelijke eisen waar onderwijsinstellingen momenteel mee te maken hebben. Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek In december 2008 is het wetsvoorstel Versterking besturing ingediend bij de Tweede Kamer. In dit voorstel staat een groot aantal wijzigingen van de WHW, bijvoorbeeld over het collegegeldvrij studeren en de bekostiging van tweede studies. Dit wetsvoorstel is in juni 2009 behandeld in het parlement. De streefdatum voor inwerkingtreding van de meeste bepalingen uit het wetsvoorstel Versterking besturing is 1 september 2010. In oktober 2007 zijn in het bestuurlijk overleg tussen de VSNU, de HBO-raad, het ISO en de LSVb afspraken gemaakt over de nieuwe bekostiging. In de strategische agenda ‘Het hoogste goed’ (23 november 2007) heeft het kabinet voorstellen gedaan voor een nieuw stelsel van financiering van het hoger onderwijs. In overeenstemming met dit voorstel komt er een integraal bekostigingsmodel voor hogescholen en universiteiten, gebaseerd op: l Het aantal studenten dat per jaar is ingeschreven bij geaccrediteerde bachelor- en masteropleidingen. l Het aantal bachelor- en mastergraden dat wordt verleend. l Een instellingsspecifieke onderwijsopslag.

24

International Financial Reporting Standards Met ingang van 1 januari 2008 is de Regeling jaarverslaggeving onderwijs (RJO) van toepassing voor onderwijsinstellingen. Op grond daarvan zijn de bepalingen uit het Burgerlijk Wetboek 2, Titel 9 en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving (RJ) van toepassing op onderwijsinstellingen. Daarnaast hebben de International Financial Reporting Standards (IFRS) de afgelopen jaren enorm aan belang gewonnen. Dat roept vragen op over hoe de financiële verslaglegging van instellingen voor hoger onderwijs er in de toekomst uit komt te zien: Moeten alle officiële richtlijnen uiteindelijk afkomstig zijn van een mondiale normbepalende instantie? Zijn de verslaggevingsrichtlijnen van een organisatie zonder winstoogmerk consistent en uniform gedefinieerd? Als er veel verschillen bestaan tussen de richtlijnen voor organisaties met en zonder winstoogmerk, is het dan zinvol om eenduidige, voor iedereen geldende regels op te stellen? Deze en andere vragen met betrekking tot de toepasselijkheid van IFRS op organisaties zonder winstoogmerk blijven vooralsnog onbeantwoord. Meer aandacht van belastingdienst voor onderwijsinstellingen Horizontaal toezicht is de naam van de nieuwe controleaanpak van de Belastingdienst. Dit nieuwe handhavingsbeleid gaat uit van begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen tussen de Belastingdienst en de belastingplichtige. De belastingplichtige moet in staat zijn om te laten zien dat de organisatie controle heeft over de fiscale processen en relevante fiscale risico’s. In ruil daarvoor verschuift de aanpak van de Belastingdienst van reactief (met belastingcontroles over oude jaren) naar proactief. De belangrijkste voorwaarde van de Belastingdienst is dat de instelling beschikt over een zogenoemd Tax Control Framework (TCF). Wetsvoorstel Maatschappelijke ondernemingen Recentelijk heeft het kabinet een wet opgesteld die het mogelijk maakt dat maatschappelijke ondernemingen geld van investeerders aantrekken en winst uitkeren.


Met het wetsvoorstel Maatschappelijke ondernemingen wil het kabinet de band tussen instellingen en hun klanten versterken. Scholen, zorginstellingen en woningcorporaties zijn meestal opgericht door burgers, maar door onder meer professionalisering en bureaucratisering is de relatie verzwakt. In het wetsvoorstel krijgen de klanten een stevigere positie en zijn de eisen voor het bestuur en het toezicht geregeld. De vakministers dienen het wetsvoorstel voor hun eigen terrein verder uit te werken. Voor genoemde sectoren kan een nieuwe rechtsvorm gaan gelden. Hoewel de onderwijssector expliciet in het voorstel wordt genoemd, heeft de minister van OCW toegezegd dat de wet niet van toepassing is/wordt in het onderwijs.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Bovenstaande voorbeelden vormen slechts een kleine selectie uit de vele regels en voorschriften waaraan onderwijsinstellingen moeten voldoen. Voor veel onderwijsinstellingen vormen alle regels en voorschriften een voortdurende uitdaging, die een groot beslag legt op interne middelen. Daarbij moet continu worden bepaald of nieuwe beleidsregels en procedures nodig zijn en of bestaande financiële en informatiesystemen aan de nieuwe eisen ten aanzien van gegevensvergaring en rapportage aangepast moeten worden. Mogelijk zijn aanvullende interne controlemaatregelen en investeringen in medewerkers nodig om de compliance te waarborgen en te handhaven.

Visie van PwC Naar verwachting zullen in de nabije toekomst de aandacht voor onderwijsinstellingen en de hogere verwachtingen ten aanzien van accountability en compliance verder toenemen. Dit betekent dat onderwijsinstellingen zich zullen moeten inspannen om de interne controlemaatregelen gericht op transparantie, verantwoording aan stakeholders en naleving van weten regelgeving in de organisatie te verbeteren. De invoering van interne


controlemiddelen vergt meer toezicht door het centraal bestuur en verbetering van de accountability en opleiding van individuele medewerkers in gedecentraliseerde faculteiten en eenheden. Op hun beurt vergen toenemende inspanningen op dit gebied meer investeringen in middelen en in de organisatie. En dat in een tijd van krappe budgetten en een onzeker economisch klimaat. Toch moeten onderwijsinstellingen proactief blijven reageren op de veelheid aan wetgevende initiatieven om de druk van de toezichthoudende overheden te weerstaan. Om de compliance te verbeteren en de financiële en operationele risico’s te verminderen – en daarmee de gevaren voor de goede naam die dreigen wanneer de instelling niet aan de eisen voldoet – moeten de volgende stappen worden overwogen: l Ontwikkelen van een visie op risicomanagement en de mate waarin een samenhangend geheel van (geautomatiseerde) interne controlemaatregelen nodig zijn om te voldoen aan de door derden gestelde compliance-vereisten. l Bestaande beleidsregels en procedures ten aanzien van de controle op naleving op het laagste niveau binnen de instelling onder de loep nemen. Nadenken over de manier waarop resultaten samengevat kunnen worden zodat deze helder zijn terug te koppelen aan de centrale leiding van de instelling. l Bestaand bestuursbeleid ten aanzien van het toezicht op de compliancy evalueren en waar nodig toezicht versterken zodat controlemiddelen voldoende aandacht krijgen. l Nadenken over het gebruik van rapportagehulpmiddelen uit de informatietechnologie om gevallen van non-compliance op te sporen, centraal te rapporteren en direct te kunnen verhelpen.

25

Efficiënte en effectieve dienstverlening

Achtergrond


Onderwijsinstellingen staan onder grote externe druk om zo efficiënt en effectief mogelijk te werken. De externe druk op het vlak van de efficiency volgt onder andere uit: l De commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen. Deze commissie pleit voor een verbetering van het financiële beheer en introduceert, op termijn voor het HO, nieuwe signaleringsgrenzen rondom de kapitalisatiefactor en de solvabiliteit. l De Onderwijsraad publiceerde op 13 november 2009 een onderzoek met de titel: ‘Naar doelmatiger onderwijs’. In dat onderzoek geeft de Onderwijsraad zes manieren om het doelmatigheidsbesef te verbeteren.

Het is juist nu voor de onderwijsinstelling van groot belang om in de strategische planning voldoende aandacht te besteden aan interne beheersing, waaronder effectieve en efficiënte processen. Doelstelling daarbij zou moeten zijn een hoge kwaliteit bedrijfsvoering die daardoor primaire processen van onderwijs en onderzoek ondersteund. Veel literatuur is gewijd aan de definitie en inrichting van interne beheersing. Er bestaat sinds halverwege de jaren negentig, op initiatief van een internationale commissie, de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), consensus over een methodologie om interne beheersing te beoordelen en te verbeteren. Deze methodologie noemen we Interne Beheersing, Geïntegreerd Raamwerk, of Internal control, Integrated Framework.

In Nederland bestaat de breed gedragen wens om ons land bij de beste vijf kenniseconomieën te laten horen. Het kabinet verwacht dat een efficiëntere onderwijsorganisatie bijdraagt aan dit doel. Tegelijkertijd geven het innovatieplatform alsook de VSNU aan dat additionele acties en middelen daarbij noodzakelijk zijn. Het is een dilemma voor de onderwijsinstelling om beide doelstellingen tegelijkertijd te realiseren.

De afgelopen jaren is er sprake geweest van een verhoogd belang en focus op risicomanagement. Het werd daarbij steeds duidelijker, dat er een duidelijke behoefte bestaat aan een robuust raamwerk dat op een effectieve manier risico’s kan identificeren, beoordelen en beheren. COSO heeft hier een project voor geïnitieerd en daarbij PricewaterhouseCoopers ingeschakeld om een raamwerk te ontwerpen dat gemakkelijk bruikbaar zou zijn voor managers om risicomanagement te evalueren en verbeteren. COSO en vele anderen zijn ervan overtuigd dat dit Ondernemingsrisicomanagement Geïntegreerd Raamwerk (Enterprise Risk Management Integrated Framework, ERM) aan deze behoeften voldoet. De doelstellingen van ERM zijn immers gericht op: De realisatie van de strategische doelstellingen van de onderwijsinstelling. l Effectieve en efficiënte processen. l Betrouwbare (financiële) verslaggeving. l Voldoen aan weten regelgeving (compliance). l

26


Bestuurders en toezichthouders zijn geïnteresseerd in de realisatie van de vier doelstellingen van ERM. PwC heeft geconstateerd dat het implementeren van risicomanagement het beste kan plaatsvinden in vier fasen, zie het volgende schema.

1

Visie

Beleid

Identify Identificeer

2

Rapporteer Report

Analyseer Analyse

DR

B

Monitor

Organisatiestructuur

Beheers Treat

HRM middelen

Communicatie

3 Prestatiemeting

4

Ontwikkeling management

Borging

Cultuur

Zoals met elke verandering zal ook risicomanagement via een procesmatige aanpak gerealiseerd moeten worden. 1 In deze tweede fase worden de risico’s geïnventariseerd, geanalyseerd (naar kans en impact), een passende 2 aanpak geformuleerd , beheersmaatregelen worden ontworpen en ingericht, gemonitord en hierover wordt gerapporteerd. In de derde fase is het van belang om een standpunt in te nemen over de inrichting van risicomanagement in de organisatie. De discussies in deze fase zijn: l Beleg in risicomanagement in de lijnorganisatie of in een stafafdeling? l Hoe worden rapportages zodanig ingericht dat er systematisch gerapporteerd wordt over de werking van risicomanagement? l Hoe worden medewerkers die goed risicomanagement toepassen beloond? l Welke opleidingen moeten worden ingericht om medewerkers optimaal te faciliteren? l Welke communicatievormen zijn noodzakelijk en belangrijk om in te richten? l Hoe houdt de organisatie blijvende zekerheid zodat het ingerichte risicomanagementsysteem blijft werken?

DRB = Doelstelling – Risico – Beheersing

Figuur 1.

In de eerste fase is het van belang om een visie te formuleren op risicomanagement. Een belangrijk onderdeel hierin is de formulering van de instelling hoe risicomanagement in de specifieke situatie zorgt voor de realisatie van de vier ERM doelstellingen. Na de fase van visievorming zal een verankering van de visie plaatsvinden in een beleidsnotitie risicomanagement. Hiermee is de doelstelling en reikwijdte van risicomanagement binnen de organisatie ingekaderd.

1 2

Onze meest recente ervaringen aangaande risicomanagement zijn opgenomen in fase 4. PwC heeft geconstateerd dat het aanwezig zijn van een ‘risicomanagementcultuur’ cruciaal is voor het laten realiseren van risicomanagement, en daarmee van de vier ERM doelstellingen. Risicomanagement helpt onderwijsinstellingen bij het bereiken van effectieve en efficiënte processen via goed risicomanagement. De organisatie richt effectieve processen in door er bewust voor te kiezen dat alle te managen risico’s (hoge kans, hoge impact) opgenomen zijn in de administratieve organisatie met de daarin opgenomen maatregelen van interne beheersing (AO/IB).

Een veel gehanteerde indeling is strategische risico's, financiële risico's, reputatie risico's en operationele risico's Accepteren, vermijden, overdragen en managen


27

Overdragen (delen) Verzekeren van significante verliezen kans) en (medische) risico's

•

Diversifiëren van opleidingen / onderzoek

•

Kwaliteitseisen definiëren

•

Inrichten van joint ventures / partnerships

•

Realiseren van effectieve bedrijfsprocessen

•

Afdekken van financiële risico's met financiële instrumenten

•

Verhogen van betrokkenheid van management bij besluitvorming en monitoring

•

Uitbesteden van bedrijfsprocessen

•

•

Delen van risico met leveranciers (apparatuur)

•

Functieverdeling in de regio

Herbalanceren van portfolio van bezittingen om blootstelling aan bepaalde potentiële verliezen te beperken

•

impact

Managen (reduceren)

Accepteren (nemen)

•

Business cases bij nieuwe initiatieven

•

Interne beheersmaatregelen treffen (P&C-cyclus)

Vermijden

•

'Self-insuring' tegen verliezen (weerstandsvermogen)

• Afstoten van een activiteit, opleiding, onderzoeksgebied

•

Vertrouwen op compensatie van mogelijke verliezen binnen een portfolio

•

Accepteren van risico's die reeds binnen tolerantiegrenzen liggen

• Besluiten om geen nieuwe initiatieven / activiteiten te ondernemen die een bepaald type of omvang van risico met zich meebrengen

kans

De organisatie richt haar processen efficiënt in door ervoor te kiezen om aan alle hoge risico’s de sterkste beheersingsmaatregelen te koppelen. De laagste risico’s dienen de lichtste beheersingsmaatregelen te krijgen.

Visie van PwC Het proces van risicomanagement dient in onze visie naadloos over te vloeien in de planning & control cyclus. De inrichting van een adequate planning & control cyclus is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 1. Zonder vertaling van strategische ambities in prestatienormen kan er geen sprake zijn van sturing en beheersing.

28

2. Registratieve systemen zijn ingericht en worden volgens afspraak gehanteerd. 3. Controle op basis van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. 4. De cyclus wordt ‘gesloten’ door evaluerende en prospectieve planning & controlgesprekken. Een adequate planning & control cyclus begint bij de vertaling van de ambities van de universiteit naar activiteitenplannen, begrotingen en prestatienormen. Bij een volwassen bedrijfsvoering past daarbij volledige duidelijkheid over welke rol het college van bestuur vervult bij het vaststellen van de strategie en de uitwerking daarvan én welke rol de decentrale eenheden (bijvoorbeeld faculteits- of domeinbestuur) hierin vervullen. Enerzijds is er aandacht voor onderwijsen onderzoeksinhoudelijke prestatienormen. Anderzijds wordt aandacht besteed aan de wijze waarop prestatie-


normen gerealiseerd worden op het gebied van de verhouding tussen de verschillende geldstromen en de verhouding tussen kostenposten in relatie tot onderwijs, onderzoek en ondersteunende dienstverlening. Zowel het Ministerie van OCW als subsidieverstrekkende partijen eisen vaak gedetailleerde verantwoordingsrapportages. De inrichting van de diverse onderwijsen onderzoeksprocessen bestaat daarom uit vele administratieve en registratieve stappen. Geautomatiseerde registratieve systemen spelen daarbij een essentiële rol. In het gebruik van registratieve systemen zien we steeds vaker data warehouses die vanuit verschillende databases en registratieve systemen, met een passende frequentie, rapportages genereren. Een juiste inrichting en onderlinge afstemming van geautomatiseerde systemen ondersteunen de planning & control cyclus. In onze visie is effectief beheer en toezicht op het goed functioneren van rapportage-tools daarom cruciaal. Het besturingsmodel van een universiteit, maar ook van veel hogescholen, gaat uit van een zekere autonomie op het niveau van verantwoordelijke faculteiten (of domeinen), O&O-instellingen en expertisecentra. Het college van bestuur bewaakt het instellingsbrede beleid, het decentrale bestuur het beleid van de decentrale eenheid en zo verder. Het college van bestuur gaat daarbij uit van financiële afspraken en kaders tussen de instelling, c.q. het college van bestuur in de rol van opdrachtgever, en de decentrale eenheid, in de rol van opdrachtnemer. Dit vereist tussentijds monitoring van de realisatie van activiteitenplannen en monitoring van (uitnutting van) budgetten die hiermee verband houden. Monitoring vindt in een volwassen planning & control cyclus plaats, door zowel opdrachtnemer als opdrachtgever. Juist deze gecombineerde ‘belangstelling’ bepaalt het succes van ‘in control’ zijn van de instelling.

het van belang dat in de evaluatiegesprekken de uitvoering van het onderwijs en onderzoek, de inrichting en de strategische uitgangspunten en doelstellingen ter discussie worden gesteld. Ook binnen de decentrale eenheid dient planning & control geborgd te zijn. Effectieve, min of meer zelfstandige eenheden binnen bijvoorbeeld een faculteit of domein, hebben hun cyclus op orde en voeren periodiek gesprekken over de realisatie van de in de planning overeengekomen prestatienormen. Wanneer de planning & control cyclus zijn vertaling vindt in een vertaling tot op individueel niveau, is sprake van een gelaagdheid die zowel top-down als bottom up ‘sluitend’ is. Met een sluitende, gelaagde planning & control pyramide geeft de decentrale eenheid, dan wel de O&O-instelling, inzicht in de mate waarin zij ‘in control’ is. Het beheersen van risicomanagement in combinatie met een goed ingerichte planning & control cyclus draagt in hoge mate bij aan het succes van de instelling. Het betrekken van onafhankelijke partijen bij evaluatieonderzoek kenmerkt het volwassenheidsniveau van de planning & control cyclus van de instelling. Onderzoek door de afdeling Audit en Interne Controle, de controller van de universiteit of hogeschool, door een decentrale eenheid zelf of door externen dragen bij aan een effectieve beheersing en daarmee aan het met een redelijke mate van zekerheid realiseren van doelstellingen.

Een essentieel aspect van ‘in control’, zijn betreft het ‘sluitend’ maken van de planning & control cyclus. In de praktijk betekent dit dat er voldoende gesprekken zijn gevoerd tussen het college van bestuur en de decentrale eenheid. Deze gesprekken hebben een evaluerend karakter maar zijn ook gericht op de toekomst. Daarbij is


29

Bedrijfsprocessen en veiligheid op de campus

Achtergrond Vrijwel iedere onderwijsinstelling in Nederland heeft wel eens te maken gehad met een verstoring van de bedrijfsvoering of een veiligheidsincident, al dan niet van ernstige aard. Denk aan computerstoringen of stroomstoringen, inbraken, geweldsincidenten, brand en dergelijke. Bekende voorbeelden die het nieuws hebben gehaald zijn bijvoorbeeld de (valse) bommelding bij Wageningen Universiteit (16 juni 2009), het afbranden van de faculteit Bouwkunde van de TU Delft (13 mei 2008), een hijskraan die door het universiteitsgebouw van Utrecht valt als gevolg van hevige storm (18 januari 2007), de tijdelijke sluiting van een Limburgse basisschool vanwege hoge concentraties kwikdamp (16 april 2009) en dodelijke steekpartijen zoals op een schoolplein in Amsterdam (24 maart 2009). Het schietincident op het Haagse Terra College leidde er zelfs toe dat er minder leerlingen werden aangemeld. Gelukkig hebben zich in Nederland nog geen ‘school shootings’ voorgedaan, al heeft ons land recentelijk wel te maken gehad met dreigementen hiertoe, die niet allemaal het nieuws hebben gehaald. Dit probleem doet zich na de Verenigde Staten nu ook steeds vaker in Europese landen voor, denk aan recente incidenten in Duitsland en Finland. Onderwijsinstellingen in Nederland verworden steeds vaker tot een open campus, waarbij grote campussen zelfs worden beschouwd als een deel van de stad waarop verschillende instellingen en bedrijven zijn gevestigd. Omdat de grenzen op en rond een dergelijke campus niet heel expliciet zijn (soms zitten zelfs meerdere instellingen in één gebouw), leidt dit tot problemen bij de invoering van beveiligingsmaatregelen bij noodsituaties. Daarnaast is ook de veiligheid in en om een onderzoeksinstelling of laboratorium zeer belangrijk. Hierbij kan enerzijds gedacht worden aan de veiligheid van de leefomgeving. Ook neemt de agressie, van bijvoorbeeld

30

dierenactivisten, tegen laboratoria en onderzoek toe wat steeds meer veiligheidsmaatregelen vraagt.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Veiligheid en continuïteit zijn voor onderwijsinstellingen steeds belangrijkere aandachtspunten, maar zijn vaak nog onderbelicht. Onderwijsinstellingen zijn nog niet goed voorbereid op eventuele crisissituaties. Vaak is dit te wijten aan een gebrek aan bewustzijn ten aanzien van wat nu precies de gevolgen kunnen zijn van een incident of crisis en wat erbij komt kijken om hier adequaat op te reageren. Te vaak bestaan de getroffen voorbereidingen uit alleen een ontruimingsplan en een procedure voor het herstellen van back-uptapes. Er komt echter meer bij kijken: l Welk systeem herstelt de organisatie als eerste bij een grote calamiteit: het systeem voor de studentenadministratie of het roostersysteem? l Wat doet de organisatie als studenten het netwerk hebben gehackt? l Wordt de hogeschool of universiteit gesloten als bijna de helft van de docenten en studenten niet komt opdagen als gevolg van bijvoorbeeld de Mexicaanse griep? l Welke werkplekken van stafafdelingen moeten worden vrijgemaakt om andere werkplekken op te vangen indien een van de locaties is afgebrand? l Hoe wordt de pers te woord indien een van de studenten is ontvoerd? l Kan de organisatie een maand lang zonder haar financiële administratie- en studentadministratiesysteem? l Wie is bij het eerste crisisoverleg aanwezig en waar vindt dit plaats? Wat zijn de belangrijkste besluiten in dit overleg en hoe wordt de uitvoering bewaakt? l Waar ligt de grens om examens wel of niet te onderbreken? Er wordt op dit moment door onderwijsinstellingen nog te sterk vertrouwd op het improvisatievermogen van haar medewerkers tijdens een crisissituatie. Dit is


zorgwekkend en kan resulteren in onacceptabel hoge veiligheidsrisico’s voor het personeel en de studenten, maar ook tot een langer dan nodige verstoring van de bedrijfsvoering. Een crisissituatie is namelijk niet het juiste moment om ad hoc ‘het wiel opnieuw uit te vinden’. Bovendien kunnen sommige crisismanagementhandelingen alleen worden uitgevoerd als hiervoor in een eerder stadium voorbereidende maatregelen zijn getroffen.

Visie van PwC Iedere onderwijsinstelling zou moeten weten aan welke bedreigingen zij blootstaat en hoe kwetsbaar zij hiervoor is. Alleen dan kan worden vastgesteld welke veiligheidsinstrumenten en continuïteitsmaatregelen belangrijk zijn. Na een dergelijke risicoanalyse dient een helder en effectief veiligheidsprogramma te worden opgezet dat eventueel geïntegreerd kan worden in het bestaande risicomanagement. Zo’n programma kan alleen effectief werken indien men zich op de campus meer bewust is van ieders eigen verantwoordelijkheid binnen dit programma. Het programma dient vervolgens periodiek te worden getoetst (door bijvoorbeeld veiligheidsoefeningen en interne audits) en op grond van de toetsingsresultaten te worden verfijnd. PwC is zich ervan bewust dat naast de onderwerpen veiligheid en continuïteit ook andere projecten en programma’s bestaan die ook een hoge prioriteit hebben en dat hierin keuzes moeten worden gemaakt. Door beperkte budgetten en beschikbare tijd kan niet alles tegelijkertijd worden uitgevoerd. Van belang is dan ook dat de inspanningen die worden verricht voor het verbeteren van de veiligheid en de continuïteit, zijn gefocust op die onderdelen die het meest en eerst aandacht nodig hebben en op korte termijn het grootste effect opleveren. Om vast te stellen welke onderdelen dit zijn, kan een scan worden uitgevoerd om zodoende de zwakke plekken te identificeren en een adequaat verbeterprogramma op te zetten.


31

Vertrouwelijkheid van informatie

Achtergrond Hoger onderwijsinstellingen beschikken over een aanzienlijk en groeiend volume aan persoonsgegevens van (aspirant-)studenten, medewerkers en alumni. De persoonsgegevens bij de ondersteunende afdelingen betreffen onder meer financiële gegevens, gegevens van studenten, salarissen en personeelsdossiers met daarin de resultaten van functioneringsgesprekken en achtergrondcontroles. Een aparte categorie vormen de gegevensbestanden die de basis vormen voor wetenschappelijk onderzoek. Deze gegevensbestanden omvatten, afhankelijk van de aard van het onderzoek, gegevens zoals ras, land van herkomst en medische gegevens. Deze gegevens vallen in de hoogste wettelijke categorie van vertrouwelijkheid. Om onderzoek en onderwijs te stimuleren, cultiveren onderwijsinstellingen in het algemeen een open en coöperatieve omgeving waarin informatie wordt uitgewisseld. Daarnaast weten medewerkers die vertrouwelijke gegevens behandelen vaak niet dat er wettelijke eisen bestaan over de manier waarop met deze gegevens wordt omgegaan. Het gevolg kan zijn dat vertrouwelijke informatie (met name persoonsgegevens) toegankelijk voor onbevoegden. Eigen medewerkers vormen (meer dan hackers, spyware en dergelijke) veruit het grootste risico als het gaat om integriteit en vertrouwelijk omgaan met gegevens. Het is bijna ongelooflijk, maar waar. Vorig jaar waren onderwijsinstellingen goed voor maar liefst 25 procent van alle aangegeven privacyschendingen in alle bedrijfstakken in de VS, inclusief de financiële dienstverlening, de detailhandel en de overheid. Dit kan de instellingen komen te staan op boetes, sancties en gerechtelijke processen, en pijnlijke gevolgen hebben voor de goede naam. In veel toonaangevende instellingen hebben zich privacyschendingen voorgedaan en de zichtbare gevolgen zijn onder meer openbaarmaking van vertrouwelijke correspondentie en persoonlijke gegevens.

32

De oorzaken van deze incidenten verschillen. De meest in het oog springende zijn het hacken van online accounts, diefstal of verlies van USB-sticks, laptops en back-upbanden, de onderschepping van gegevens op kwetsbare netwerken en schendingen door leveranciers en andere partijen aan wie gevoelige persoonsgegevens zijn toevertrouwd. De afgelopen anderhalf à twee jaar heeft dit ertoe geleid dat de vertrouwelijkheid en de beveiliging van gevoelige gegevens, gezien de enorme consequenties wanneer het misgaat voor zowel langdurige relaties als de goede naam van de instelling, zijn uitgegroeid tot een vraagstuk dat op bestuursniveau moet worden beslecht.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Met meer dan 150 privacy- en gegevensbeschermingswetten in meer dan 100 landen kennen de instellingen voor hoger onderwijs intussen de vele beschikbare privacywetten en beveiligingsnormen. In Nederland is de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) van toepassing, die in z’n huidige vorm sinds 1 september 2001 bestaat. Deze wet stelt een minimumniveau aan eisen aan de verwerking van persoonsgegevens, waarbij het niveau afhankelijk is van de aard van de vastgelegde gegevens. Het College bescherming persoonsgegevens is verantwoordelijk voor de externe controle op de naleving van deze wetgeving. Naast de Wbp is de Europese richtlijn voor gegevensbescherming van belang. De Europese richtlijn verbiedt de internationale overdracht van persoonsgegevens. Deze wetten en de incidenten met grote media-aandacht hebben tot gevolg dat onderwijsinstellingen zich meer over de risico’s zijn gaan buigen en verbeterde technische, organisatorische en procedurele maatregelen inzetten om de opslag en uitwisseling van gegevens te beveiligen. Deze maatregelen hebben gevolgen voor (I) de toegang tot en het gebruik van gegevens omtrent toelatingen en inschrijvingen, (II) het vermogen om mondiaal onderzoek te doen en activiteiten te ontplooien, (III) het uitwisselen van onderzoeksgegevens en


uitkomsten, (IV) fondsenwerving door alumni en relatiebeheer en (V) fysieke veiligheid van gebouwen en medewerkers. Enkele belangrijke activiteiten zijn: l Het identificeren van de relevante gegevensbestanden. l Het classificeren van deze bestanden conform de Wet bescherming persoonsgegevens. l Het analyseren of gegevens wel mogen worden opgeslagen en of, indien dat het geval is, de genomen maatregelen adequaat zijn om de privacy van de personen te waarborgen. l Het melden van de gegevensbestanden aan het College bescherming persoonsgegevens, als de classificatie van het gegevensbestand dit vereist. l Het (eventueel) uitbreiden van de genomen maatregelen. Deze maatregelen zijn technisch, procedureel of organisatorisch van aard. Technische maatregelen zijn bijvoorbeeld encryptie van harde schijven van laptops, USB-sticks, en gegevensuitwisselingen en de inrichting van autorisaties binnen systemen. Een organisatorische maatregel is bijvoorbeeld het aanwijzen van een privacyfunctionaris. l Het controleren dat de organisatie op de hoogte is van de relevante wetgeving en de genomen maatregelen ook adequaat werken (procedurele maatregel). In de praktijk is deze taak belegd bij de privacyfunctionaris of een andere functionaris die in het domein informatiebeveiliging optreedt.

het treffen van maatregelen die de vertrouwelijkheid van persoonsgegevens waarborgen. Het resultaat is een aanzienlijke daling van incidenten en een toenemend vertrouwen dat op een verantwoorde manier met gegevens wordt omgegaan.

Visie van PwC Onderwijsinstellingen hebben de beheersing van risico’s en het voldoen aan de weten regelgeving vaak op operationeel niveau en per bedrijfsonderdeel benaderd. Om de consistentie te verbeteren, de rechtmatigheid te vergroten en mogelijk meer efficiëntie te bereiken en kosten te besparen, moeten onderwijsinstellingen een organisatiebrede aanpak ontwikkelen, waarin kaders worden gesteld en het besturingsmodel wordt gedefinieerd. Deze twee elementen vormen de basis voor


33

Personeel en Organisatie

Achtergrond Het streven naar kwalitatief hoogstaand onderwijs met gekwalificeerd en gemotiveerd personeel staat boven aan de agenda. Maar hoe leert het hoger onderwijs medewerkers om te gaan met technologische veranderingen, zoals e-learning en colleges via de web-cam, zonder het persoonlijke contact en de persoonlijke ontwikkeling van de student uit het oog te verliezen? Hoe stimuleert het hoger onderwijs het diversiteitbesef met betrekking tot de nieuwe generatie studenten, waar culturele diversiteit en ‘een leven lang leren’ steeds belangrijker zijn? En heeft men de juiste competenties om hier mee om te gaan? Is het hoger onderwijs ingesteld op flexibel (thuis)werken, conform de wensen uit de maatschappij? Zijn de banden met het bedrijfsleven en andere (buitenlandse) hogescholen en universiteiten voldoende aangehaald zodat er innovatie ontstaat en er carrièreperspectief is voor de medewerkers? En tot slot: is het hoger onderwijs zo ingericht dat de besturing zorgt voor een cultuur van innovatie, resultaat-, efficiency-, kwaliteits- en ontwikkelingsgerichtheid en niet verzandt in bureaucratie? Het hoger onderwijs staat voor belangrijke opgaven. Oplossen van personeeltekort, negatieve effecten van de grootschaligheid van de onderwijsinstellingen teniet doen, zorgen voor succesvolle invoering van onderwijsvernieuwingen en het verbeteren van het imago van de sector. Het hoger onderwijs zal deze uitdagingen snel het hoofd moeten bieden. De vele fusies in het hoger onderwijs hebben geleid tot het ontstaan van grootschalige en professioneel georganiseerde instellingen. Het hoger onderwijs is daarmee ook aantrekkelijk: voor medewerkers en studenten. Grootschaligheid biedt voordelen op het terrein van kennisuitwisseling en (internationale) samenwerking. Belangrijke doelstelling bij deze fusies was het door schaalgrootte verbeteren van de onderwijskwaliteit. Gezien het feit dat 45 procent van het medewerkersbestand in het hoger onderwijs bestaat uit ondersteunend personeel, is de vraag of deze doelstelling bereikt is. De grootschaligheid heeft een aantal

34

ongewenste neveneffecten zoals de afstand tussen bestuur en uitvoering. De afstand tussen management en docent is groot, waardoor het gevoel is ontstaan van een bijna onoverbrugbare kloof. Het onderwijs is de meest vergrijsde bedrijfstak van Nederland. De komende jaren gaat een aanzienlijk deel van het onderwijzend personeel met pensioen. Dit leidt enerzijds tot flinke besparingen in de personeelskosten, geld dat voor nieuwe docenten beschikbaar kan komen. Anderzijds neemt de vraag naar nieuwe jonge docenten in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt zeer sterk toe. Terwijl de vraag stijgt, is aanwas van nieuwe medewerkers tegelijkertijd problematisch. De sector heeft een flink imagoprobleem: het hoger onderwijs scoort niet hoog in de lijst van aantrekkelijke werkgevers in Nederland. De sector biedt minder beloningsperspectief dan het bedrijfsleven, de doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden zijn beperkt en de werkomgeving staat niet bekend als dynamisch. De problemen met de aanwas van nieuwe medewerkers in combinatie met de gevolgen van de vergrijzing leiden op korte termijn tot grote tekorten aan kwalitatief personeel in het hoger onderwijs. Onze maatschappij wordt gevormd en beïnvloed door steeds meer factoren. Traditionele opvattingen en normen en waarden veranderen. De samenstelling van groepen studenten zijn hier een directe afspiegeling van. Daarnaast wordt de diversiteit bij de nieuwe collega-docenten ook steeds groter. De heterogene samenstelling van het studentencorps weerspiegelt nog lang niet de samenstelling van het (oudere) docerend personeel. Bij begeleiding en beoordelende elementen, krijgen docenten te maken met nieuwe normen en waarden. Als de instelling zelf dit niet in gemeenschappelijke banen leidt, leidt dit tot onzekerheid en eigenrichting.


Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De komende jaren staat het hoger onderwijs voor antwoorden op de volgende vragen: l Hoe word en blijf ik een aantrekkelijke werkgever? l Welke specifieke maatregelen neem ik om het personeelsbestand te ‘verjongen’ en gaten te dichten? l Hoe zorg ik dat de medewerkers in de instelling voor hoger onderwijs adequaat omgaan met diversiteit, informatievoorziening en internationale ontwikkelingen? l Hoe zorg ik dat ik een betere balans vind tussen efficiënt werken en kwaliteit? l Hoe komen mijn bedrijfsprocessen beter ‘in control’ zonder dat dit ten koste gaat van de aandacht aan het primaire proces? De antwoorden op deze vragen verschillen per onderwijsinstelling. Wel betekent het dat onder meer de volgende elementen in beleid geadresseerd dienen te worden: kwaliteit in het primaire proces, efficiency, oplossen van vergrijzing, voorziene personeelstekorten, loopbaanperspectieven, diversiteit, aantrekkingskracht op jonge docenten en de vaardigheid om ze vast te houden (binden en boeien). De onderwijssector staat voor de uitdaging om te bewijzen dat het een aantrekkelijke werkgever is. Met overheidsmaatregelen en initiatieven van de instellingen zelf. De minister heeft eind 2008 voor het HBO samen met de sociale partners het convenant ‘Leerkracht van Nederland’ gesloten. Hierin worden maatregelen genoemd, gericht op de versterking van de aantrekkelijkheid van het beroep van docent. Hierbij gaat het om een sterkere positie en een betere beloning. Daarnaast zijn alle hogescholen sinds 2006 verplicht om met een beoordelingssysteem te werken om meer op resultaat te kunnen sturen. Voor de universiteiten zijn er maatregelen om de branche als werkgever aantrekkelijker te maken. Denk aan experimenten met functiecontracten, beoordelingssystemen en het ‘tenure track’ systeem.


Daarnaast zijn er vele initiatieven ontwikkeld voor samenwerking met het bedrijfsleven alsmede internationale samenwerkingsverbanden met andere instellingen en docenten, waarbij onduidelijkheid in weten regelgeving deze laatste vorm niet stimuleert. Al deze initiatieven kunnen alleen effectief worden als de instellingen van hoger onderwijs een adequaat functionerend HRinstrumentarium heeft. Dit instrumentarium moet de personeelbeweging kwantitatief en kwalitatief optimaal laten aansluiten bij de doelstellingen van de instelling. Daarnaast speelt het diversiteitvraagstuk steeds meer een rol. Diversiteit vergt in eerste instantie flexibiliteit. Medewerkers moeten leren open te staan voor verschillende perspectieven die misschien in conflict zijn met oude gewoonten en gebruiken. Een eerste aanzet is kennismaken met de diversiteit van de verschillende mensen waar medewerkers mee te maken hebben op het werk zowel onder collega’s als de studenten. Vervolgens kan de organisatie verschillen tussen mensen stimuleren en dit faciliteren. Schenk bijvoorbeeld aandacht aan verschillende gebruiken en geef medewerkers het gevoel dat ze zich voldoende kunnen uiten. Vermijd kortom gedrag dat diversiteit tegengaat of zelfs vormen van discriminatie toelaat.

Visie van PwC PwC ziet drie aangrijpingspunten om de geschetste opgaven te realiseren: l Creëren van een cultuur waarin kwaliteit en efficiëntie in balans zijn. l Verbeteren van het HR-instrumentarium gericht op het kwalitatief en kwantitatief sturen van de personeelsformatie. l Effectief leiderschap bij veranderingen die in de instellingen dienen te worden doorgevoerd. Deze drie aangrijpingspunten werken allemaal in op het personeel en de organisatie. De crux is deze aangrijpingspunten in samenhang met elkaar in te zetten om doelstellingen van de instelling te realiseren.

35

Cultuur Een belangrijke sturingsmogelijkheid in de organisatie, wordt geboden door beïnvloeding van de collectieve opvattingen en daaruit voortvloeiend gedrag, de organisatiecultuur, in een gewenste richting. Door vast te stellen welk gedrag en welke prestaties van medewerkers verwacht worden, deze te verankeren in collectief geaccepteerde doelstellingen en hier vanuit HR-instrumentarium op te sturen, is het mogelijk bij te dragen aan realisatie van doelstellingen. Voor het hoger onderwijs zijn de volgende elementen van de cultuur in de komende tijd richtinggevend: l Kwaliteit van onderwijs als houding en opvatting van alle betrokkenen. l Efficiëntie van werken en acceptatie van waardering van individuele resultaten. l Collegialiteit in de sfeer voor nieuw personeel. l ‘Open mind’ in de omgang met diversiteit. De instelling moet hierin bepalen hoe de balans in bovenstaande elementen (kwaliteit, efficiëntie, collegiale sfeer, open mind) vertaald wordt in gewenst gedrag, competenties en persoonlijke resultaten. De wijze waarop, dient een behoorlijke mate van participatie te kennen om te zorgen dat er draagvlak voor het ‘nieuwe’ gedrag ontstaat. Naleving op langere termijn vraagt van het HR-instrumentarium dat het in lijn gebracht wordt met de gewenste cultuur en leiderschap in de organisatie om door voorbeeldgedrag de cultuur levend te krijgen. Personeelsformatie Veel instellingen hebben maatregelen genomen om de kwaliteit van het hoger onderwijs te borgen en te vergroten. De HR-processen ondersteunen hierin zeker in de goede richting, maar anticiperen vaak nog onvoldoende op alle eerder geschetste ontwikkelingen binnen en buiten de instelling. Want HR speelt een cruciale rol bij het gereedkomen van het hoger onderwijs dat klaar moet zijn voor de ‘nieuwe werkelijkheid’. HR laat competentiemanagement, beoordelingsproces, beloningsbeleid en het stellen van individuele doelen bijdragen aan de gewenste cultuur, de kernwaarden van de instelling en de gewenste onderwijskwaliteit.

36

Effectieve inzet van HR-instrumenten versterkt en stimuleert gewenste ontwikkelingen. Het beloningsbeleid moet gewenst gedrag en gestelde doelen binnen de instelling stimuleren. De instelling kan op deze manier bepaalde activiteiten stimuleren door bijvoorbeeld diversiteitinitiatieven te belonen. Daarnaast helpt performance management richting te geven aan het gewenste medewerkersprofiel. Deze profielen geven inzicht in de gewenste competenties van waaruit ontwikkeltrajecten voor medewerkers, individueel of collectief, vormgegeven kunnen worden. HR heeft een belangrijke rol bij het ‘in control’ zijn van de instelling. Een eerste belangrijke stap is het doorlichten van de effectiviteit van de HR-processen en de rol van HR in de organisatie. Bij onvoldoende werking, moeten hier eerst verbeteringen doorgevoerd worden. Effectief leiderschap Het hoger onderwijs staat voor de opgave om sterke capaciteit te vragen van bestuurders, leidinggevenden en medewerkers. Men dient visionair leiderschap te tonen, transparante doelen te stellen, elkaar aan te spreken en uit te dagen om in veranderende contexten prestaties te leveren en te inspireren. Om deze verandering te realiseren, is leiderschapsontwikkeling nodig. Als belangrijk onderdeel daarvan kan performance management, in de ruimste zin van het woord, worden ingezet. Daarnaast kunnen zogenoemde ontwikkel- of management development-trajecten inzet zijn van competentieverbetering voor verschillende doelgroepen met gelijke leerbehoeften. Voordeel daarvan is dat organisatiebrede-thema’s (zoals kwaliteitsverbetering, diversiteit en vergrijzing) collectief geadresseerd en aangepakt kunnen worden. Daarnaast wordt er gezorgd voor de inbedding van het traject in de organisatie door bijvoorbeeld HR-instrumenten aan te passen aan de gewenste cultuur en het bijbehorend gewenst gedrag.


Vergrijzing

Achtergrond De vergrijzing raakt het onderwijs op korte termijn op verschillende aspecten. Niet alleen de aanbodkant van de onderwijssector (docenten), maar ook de vraagkant zal kwantitatief en kwalitatief sterk veranderen. Binnen het onderwijs is de gemiddelde leeftijd van docenten zeer hoog. Bij het hoger onderwijs is dit beeld genuanceerder: bij hogescholen is bijna 40 procent van het personeel ouder dan 50. Promovendi maken dat de gemiddelde leeftijd van het wetenschappelijk personeel van universiteiten een stuk lager ligt. Van het wetenschappelijk personeel is slechts 22 procent ouder dan 50. Van het ondersteunend- en beheerspersoneel is 39 procent ouder dan 50. Verwacht wordt dat veel hbopersoneel en ondersteunend personeel bij universiteiten de komende jaren deze sectoren gaan verlaten. Daarom mag aangenomen worden dat de vacatureproblematiek voor deze sector aanzienlijk kan toenemen. Afhankelijk van de conjuncturele ontwikkeling zal de komende jaren sprake zijn van een oplopend docententekort. In hoogconjunctuur zijn studiekiezers en werkzoekenden minder geneigd om voor een carrière in het onderwijs en onderzoek te kiezen dan in tijden van laagconjunctuur. In beide scenario’s zal echter een toenemend tekort aan docenten en onderzoekers ontstaan. Het ministerie van OCW stimuleert de invoering van het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid (LFB), om zoveel mogelijk oudere docenten binnen het onderwijs te behouden. Onderdeel daarvan is in ieder geval dat iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsbudget krijgt. Ook de ontwikkeling van medewerkers bij onderzoeksinstellingen krijgt aandacht in het professioneel ontwikkelingsplan. Het hoger onderwijs is al verder met de invoering van LFB dan de andere onderwijssectoren. Ruim éénderde van de hbo-instellingen bevindt zich in de ontwikkelingsfase van LFB. In het wetenschappelijk onderwijs geeft het grootste deel van de universiteiten aan dat levensfase-


gericht personeelsbeleid op de agenda staat van bestuur en management. Ook wordt aangegeven dat het al een integraal onderdeel van het personeelsbeleid is (17,9 procent). De kwaliteit van de docent is een van de belangrijkste succesfactoren voor goed onderwijs. Een kwalitatief en kwantitatief goed docententeam is essentieel om aan de doelstellingen van het onderwijs te voldoen: het voorbereiden van de student op volwaardig en zelfstandig participeren op de arbeidsmarkt en in de maatschappij. Vergrijzing heeft niet alleen effect op het personeelsbestand, maar ook op de deelnemers. Volgens CBSramingen stijgt het aantal jongeren van 18 tot en met 24 jaar tot 2020 licht met ongeveer 2,5 procent in tien jaar, om vervolgens te dalen. Tot 2030 bedraagt de daling naar verwachting zes tot zeven procent. De groei van het aantal studenten in het hoger onderwijs zal druk leggen op de instellingen voor hoger onderwijs. De stijging van het aantal jongeren is echter niet evenredig. Limburg, Friesland en Groningen lopen achter bij het landelijk gemiddelde. Dit hoeft geen effect te hebben op het toekomstig aantal studenten aan universiteiten en hogescholen in deze provincies. Of de instelling dicht in de buurt van de woonplaats is, hoeft uiteindelijk slechts beperkte invloed te hebben op de keuze als het wervingsbeleid voor de instelling zich bewust richt op een bredere, mogelijk internationale doelgroep. De grote vraag naar hoger opgeleiden en de toenemende flexibiliteit van de arbeidsmarkt maken het belangrijk dat in Nederland meer mensen deelnemen aan hoger onderwijs. Het kabinet stimuleert daarom een leven lang leren, maar het effect hiervan op het aantal studenten van 27 jaar en ouder was tot dusver niet groot. Het ministerie van OCW wil de deelname van het aantal 27- tot 40-jarigen in 2011 (ten opzichte van 2007) met 10.000 mensen vergroten.

37

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Het aantal 18-jarigen zal in Nederland tot 2020 licht stijgen. In veel andere Europese landen (België, Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Oost-Europese landen) neemt dit aantal juist af. Voor Nederlandse instellingen in de grensregio’s kan het betekenen dat de huidige instroom van buitenlandse studenten afneemt. Mogelijk betreft het hier vooral Duitse studenten. Dat kan nog versterkt worden door de plannen van de Duitse regering om het Duitse hoger onderwijs te verbeteren. Wellicht gaan instellingen voor hoger onderwijs in onze buurlanden juist proberen Nederlandse studenten te werven om het teruglopende aantal studenten te compenseren. Daarnaast kunnen (gepensioneerde) ouderen een nieuwe doelgroep vormen voor het hoger onderwijs. Ouderen van nu zijn veelal in voldoende mate kapitaalkrachtig en willen hun vrije tijd zinvol besteden. Het volgen van onderwijs kan hier invulling aan geven. De beleving van deze groep onderwijsdeelnemers is echter heel anders dan de reguliere, jonge studenten. Jonge studenten zijn vooral gericht op het behalen van een passend diploma en willen vaak zo efficiënt mogelijk studeren. Oudere onderwijsdeelnemers zijn vanuit een nieuwsgierigheid op zoek naar verdieping op een bepaald vakgebied. Zij hebben veel tijd om zich in de lessen te verdiepen en gebruiken deze om hun kennis te spiegelen aan de vakdocent. Deze ‘nieuwe’ onderwijsdeelnemer vraagt goede didactische kwaliteiten van docenten. De groep studenten waar zij voor staan, bestaat mogelijk uit een nog diverser gezelschap. Het is een grote uitdaging om beide groepen studenten te boeien en binden aan de opleiding.

collegegeld betalen. De toename van deze activiteiten levert een groter aandeel private geldstromen op. Naast een kwantitatieve consequentie van de vergrijzing, zijn er ook kwalitatieve gevolgen. Voordat de grote groep oudere docenten met pensioen gaat, is het voor onderwijsinstellingen van groot belang om hun kennis in de organisatie te borgen. Zeker in het hoger onderwijs en wetenschap is kennis van bepaalde vakgebieden zeer specialistisch. Door ouder en jonger personeel nu al intensief samen te laten werken, kunnen onderwijsinstellingen tijdige kennisoverdracht realiseren. ICT biedt veel mogelijkheden voor het onderwijs. Zowel de primaire als de secundaire processen van onderwijsinstellingen maken steeds meer gebruik van moderne technieken. Lessen in een digitale omgeving, games als lesmethode en studentvolgsystemen bieden veel mogelijkheden om het onderwijs dynamischer en effectiever te maken. Zeker met de toenemende lerarentekorten bieden deze technieken kansen om met de krappe personeelssterkte goed onderwijs te realiseren. Het huidige oudere personeel is in het algemeen minder bekend en vaardig met moderne ICT-toepassingen. Digitale leermiddelen en communicatietoepassingen vragen extra scholing van docenten. In het hoger onderwijs zijn digitale leeromgevingen zoals Blackboard niet meer weg te denken. Ook neemt het gebruik van multimediale toepassingen toe. Studenten aan lerarenopleidingen krijgen in hun studie de kennis en vaardigheden om deze nieuwe methoden en lesinhoud te kunnen toepassen. Oudere docenten zullen hiervoor meer behoefte aan training hebben.

Visie van PwC Onderwijsinstellingen kunnen deze nieuwe doelgroep in hun strategische plannen betrekken. Gerichte marketing, flexibele onderwijsprogramma’s en een aantrekkelijk curriculum kunnen een groeiende groep ouderen aantrekken. Deze onderwijsdeelnemers zullen ook meer

38

Instellingen voor hoger onderwijs kunnen zich voorbereiden op de gevolgen van de vergrijzing door zich drie vragen te stellen:


l l l

Wat verandert er in vraag- en aanbodpatronen – effecten van vergrijzing op de omgeving. Wie moeten het gevraagde aanbod leveren – effecten van vergrijzing op het productievolume. Hoe worden vraag en aanbod bij elkaar gebracht – effecten van vergrijzing op het dienstverleningsconcept; kansen van vergrijzing verzilverd.

In het hoger onderwijs en dan vooral op universiteiten, is ook internationalisering een belangrijke pijler om eventuele personeelstekorten op te vangen. De arbeidsmarkt voor wetenschappelijk personeel is steeds meer mondiaal.

De krapte op de arbeidsmarkt zal een toename in personeelsmobiliteit tot gevolg hebben. Kennis over processen, producten en diensten dreigt hierdoor uit organisaties te verdwijnen. Dit vraagt om nieuwe inzichten over het personeelsbeleid, de wijze waarop kennis in de organisatie behouden wordt en de manier waarop organisaties kunnen inspelen op veranderende vraag. Vergrijzing heeft onherroepelijk gevolgen voor hoger onderwijsinstellingen. Inventariseer de te verwachten effecten, breng kansen in kaart en versterk daarmee de positie. Er zullen zich nieuwe inzichten aandienen en daarmee nieuwe keuzen. Vooral in de sectoren waarin de rek in het arbeidspotentieel beperkt is en waar veel veranderingen in vraag- en aanbodpatronen verwacht worden, biedt vergrijzing veel kansen. Dit geldt zeker ook voor het hoger onderwijs. De vergrijzing van morgen, vraagt wel vandaag om innovatie. Om de effecten van vergrijzing te verzachten en de kansen die vergrijzing biedt te verzilveren, kunnen een aantal oplossingsrichtingen onderzocht worden. Die oplossingsrichtingen liggen vooral op het terrein van intensievere duurzame samenwerking en innovatie van het dienstverleningsconcept. Wanneer de vraag immers verandert in aard en omvang en het productievolume afneemt, zijn organisaties gedwongen om anders en vooral slimmer te gaan werken. Investeer dan ook in de modernisering en innovatie van producten en diensten. Daarbij kan onder meer gedacht worden aan de slimme inzet van ICT om onderwijs meer interactief te maken en maatwerk te leveren.


39

Duurzaamheid in het hoger onderwijs

Achtergrond Duurzame ontwikkeling ‘voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder de behoeftevoorziening van toekomstige generaties in gevaar te brengen’. De aandacht voor de huidige crisis doet bijna vergeten dat we daarvoor massaal gegrepen waren door Al Gore en zijn film ‘An inconvenient truth’. Inmiddels zijn velen ervan overtuigd dat de problemen die we op lange termijn moeten oplossen ook een bron voor innovatie en ontwikkeling kunnen zijn. Desso, een tapijtleverancier, heeft de volledige productie gebaseerd op het ‘cradle to grave’-principe en veranderde in enkele jaren van een verliesgevend bedrijf in een onderneming die de wereld aankan. De overheid overweegt om fabrikanten in 2016 te verplichten dat al hun producten volledig recyclebaar zijn. Ook willen veel jongeren een bijdrage leveren aan een betere en duurzamere samenleving. Daarnaast wordt in toenemende mate van ondernemingen en publieke instellingen verwacht dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen op sociaal en milieugebied. VSNU en de HBO-raad hebben eind 2008 al meerjarenafspraken gemaakt met het ministerie van VROM over energiebesparing. Hogescholen en universiteiten gaan jaarlijks twee procent energie besparen; uiteindelijk is een reductie van 30 procent in 2020 ten opzichte van 2005 het doel. Onderwijsinstellingen kunnen hun verantwoordelijkheid als rentmeester waarmaken door de financiële stabiliteit blijvend te waarborgen en de roep van belanghebbenden om meer transparantie over duurzaamheidsambities en -prestaties te beantwoorden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaamheid voor een onderwijsinstelling is een geïntegreerd concept en betreft de volgende aspecten: l Ethiek en integriteit: voldoen aan de weten regelgeving, een interne gedragscode, het onderschrijven van internationale richtlijnen. l Maatschappelijke verantwoordelijkheid: ambitie en prestaties op sociaal, milieu en financieel-economisch gebied.

40

l

Maatschappelijke betrokkenheid: de rol in de samenleving en deelname aan het maatschappelijk debat.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Terwijl de commerciële sector door institutionele investeerders en andere belanghebbenden steeds vaker ter verantwoording wordt geroepen, kennen universiteiten momenteel geen vergelijkbare norm. Zo houdt het Carbon Disclosure Project (CDP) jaarlijks de zogenoemde S&P 500-bedrijven tegen het licht. Met dit initiatief krijgen institutionele investeerders beter inzicht in gevaren en mogelijkheden van klimaatverandering, best practices voor informatievoorziening en maatstaven voor uiteenlopende sectoren. Uit recente onderzoeken naar milieu-initiatieven op Amerikaanse universiteiten blijkt dat deze zich vooral richten op waterbehandelingssystemen op campussen, bouw- en renovatie-initiatieven, energiegebruik, waterbeheer, afval en recycling, cateringdiensten en vervoer. Sinds 1993 is een aantal Nederlandse en Europese initiatieven op het gebied van duurzaamheid in het hoger onderwijs gestart die toegepast kunnen worden om duurzaamheidsinspanningen te beoordelen en te verbeteren. Copernicus-handvest In 1993 hebben alle universiteiten in Nederland het Copernicus-handvest ondertekend. Hiermee beloven ze in alle onderdelen van hun instelling duurzame ontwikkeling te integreren. Het Copernicus-handvest is een initiatief van het Europese Rectoren College en is inmiddels door ruim 300 Europese universiteiten ondertekend. Handvest Duurzaamheid HBO In 1999 hebben 29 hogescholen het handvest Duurzaamheid HBO getekend. Inmiddels onderschrijven ruim 170 opleidingen van 31 hogescholen dit handvest.


Het handvest is vergelijkbaar met het Copernicushandvest. Het verschil is echter dat de hogescholen ook een uitvoeringsprotocol hebben ondertekend. Duurzaam hoger onderwijs en AISHE Het Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs wil docenten, studenten en managers van hogescholen en universiteiten enthousiasmeren om (meer) aan duurzame ontwikkeling te werken. Het keurmerk is ook een middel om zich te onderscheiden van andere onderwijsinstellingen in Nederland en in het buitenland. Dit keurmerk wordt ook steeds meer gezien als kwaliteitskenmerk. Het keurmerk bestaat in deze vorm sinds juni 2004. Daarvoor was het gekoppeld aan het Handvest Duurzaamheid HBO. Een keurmerk wordt toegekend door de keurmerkcommissie van de Stichting DHO aan een opleiding met een CROHO-nummer. De dialoog tussen studenten, docenten en management is van groot belang, maar ook democratie, milieuzorg en energiebesparing binnen een onderwijsinstituut komen aan de orde. Het Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs is gekoppeld aan AISHE-audits. AISHE staat voor Auditing Instrument for Sustainability in Higher Education. AISHE is het eerste auditinstrument gericht op duurzame ontwikkeling in het (hoger) onderwijs. Een AISHE-audit bepaalt, in combinatie met bewijsvoering, het uitgeven van een Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs en ook het niveau. De Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) heeft het Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs vanaf twee sterren geschikt bevonden als criterium voor een bijzonder profileringkenmerk. Verschillende opleidingen van onder andere de hogescholen Fontys en Avans hebben deze keurmerken. Morgen (voorheen Landelijke Hogeschool en Universiteit Milieuplatform) Morgen is de netwerkorganisatie voor studenten die zich inzetten voor een duurzame toekomst. Het doel is een duurzame universiteit of hogeschool: een duurzame bedrijfsvoering, meer kennis over en bewustzijn van duurzame ontwikkeling bij studenten en medewerkers en integratie van duurzame ontwikkeling in onderwijs en onderzoek. Dit doet Morgen informatie te verstrekken, kennis uit te wisselen en het organiseren van debatten danwel workshops.


Onderwijs Duurzaam / Leren voor Duurzame Ontwikkeling Sociale betrokkenheid, economische voorspoed wereldwijd, een schoon milieu en ruimte voor de natuur zijn uitgangspunten voor duurzaam onderwijs. Deze aspecten samen geven invulling aan het concept duurzame ontwikkeling. In het onderwijs wordt hier hard aan gewerkt: er zijn veel netwerken, projecten, vakken en opleidingen om studenten op te leiden om duurzame afwegingen te maken. Nieuws, agenda’s, onderwijsmateriaal, voorbeeldprojecten en links op het gebied van duurzaam onderwijs staat op de website van Onderwijs Duurzaam.

Visie van PwC Kwesties als klimaatverandering zijn allang geen milieuvraagstuk meer, maar worden beschouwd als een kwestie van strategie, conformiteit, bedrijfsvoering, reputatie en financiële degelijkheid. Onderwijsinstellingen moeten alles in het werk blijven stellen om een beter inzicht te krijgen in de stijgende verwachtingen van belanghebbenden, om instrumenten en modellen te ontwikkelen en om mogelijke projecten te beoordelen en te prioriteren. Op die manier wordt aan ecologische, maatschappelijke en economische eisen voldaan, en kunnen resultaten van al die werkzaamheden aan zowel bestaande als aankomende studenten en aan andere betrokkenen worden overgebracht. Denk aan ouders, donoren, faculteiten, lokale gemeenschappen en toezichthoudende overheden. Instellingen dienen strategieën te ontwikkelen om de behoeften van studenten van de huidige en toekomstige generaties in evenwicht te brengen en tegelijkertijd de infrastructuur en fysieke activa van de universiteit uit te breiden, te moderniseren en te versterken. PwC identificeert bij de implementatie van duurzaamheid in het hoger onderwijs de volgende drie aspecten: 1. Integratie: van duurzaamheid in alle programma’s en vakken. 2. Communicatie: van inspanningen richting stakeholders (bijvoorbeeld reputatie, betrokkenheid studenten). 3. Innovatie: op milieugebied, rond sociale impact van de instelling en in onderzoeksprogramma’s.

41

Literatuur

Europese Unie (2009) The Bologna Process 2020 – The European Higher Education Area in the New Decade HBO-raad (2009) Feiten en cijfers. http://www.hbo-raad.nl/hbo-raad/feiten-en-cijfers HBO-raad (2009) Branchejaarverslag hbo 2008 HBO-raad (2007) Hogescholen management informatie 2007 Litan, R. E., Mitchell, L., & Reedy, E. J. (2007) The University As Innovator: Bumps in the Road: Many university technology transfer offices have become bottlenecks rather than facilitators of innovation. New approaches are needed. Issues in Science and Technology, 23(4), 57-66 Ministerie van OCW (2009) Toekomstverkenning hoger onderwijs en onderzoek 2020 Ministerie van OCW (2007) Actieplan LeerKracht van Nederland OECD (2009) Education at a Glance 2009 Onderwijsraad (2008) De bestuurlijke ontwikkeling van het Nederlandse onderwijs SBO (2008) Tevreden blijven werken in het onderwijs. Levensfasegericht personeelsbeleid vanuit werknemers- en werkgeversperspectief. UNU-MERIT (2008) The ASTP Survey for Fiscal Year 2007 Viale, R., & Etzkowitz, H. (2005). Third academic revolution: Polyvalent knowledge; the “DNA” of the Triple Helix VSNU (2009) Ontwikkeling rijksbijdrage universiteiten. VSNU (2009) Feiten en cijfers. http://www.vsnu.nl/Universiteiten/Feiten-Cijfers.htm

42


Tijd voor een goed gesprek? Theo Snepvangers Telefoon: (0)88 792 47 69 E-mail: [email protected]

Deze uitgave geeft een samenvattend overzicht van de Nederlandse weten regelgeving met ingang van boekjaar 2009 en is geen uitputtende behandeling. Daarvoor wordt verwezen naar de genoemde weten regelgeving.

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden PricewaterhouseCoopers, aan haar gelieerde ondernemingen, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, en wijzen zij iedere verantwoordelijkheid af, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.

pwc.nl

Assurance l Tax l Advisory

pwc.nl © 2010 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden. 2010.01.01.01.334

Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*

Recommend Documents