HIGH PERFORMING ORGANIZATIONS PEOPLE & PERFORMANCE. Carglass builds a top team 11. Introduction 2. Hay Training

HAY newsletter 12/2005 1/12/05 15:34 Page 1

PEOPLE & PERFORMANCE •

Introduction

2

•

Carglass builds a top team

11

•

High Performing Organizations

4

•

Hay Training 2006

13

•

Leadership in the 21st Century

7

•

Short

14

•

Interview Donald Kalff

8

•

Profile Mimi Cobbaert

16

PEOPLE & PERFORMANCE IS A PUBLICATION OF HAY GROUP AND APPEARS TWICE A YEAR • WINTER 2005

HIGH PERFORMING ORGANIZATIONS


INTRODUCTION

LEADERSHIP PARTOUT DANS LA VIE

Les temps sont durs ? Certainement au niveau social. La concertation sociale en Belgique provoque depuis longtemps déjà la fureur, l’incompréhension mutuelle et une guerre des positions. En France, la bombe à retardement attendue a fini par exploser. Le fil rouge de tous ces évènements est la mesure dans laquelle les acteurs principaux font ou ont fait preuve de sens des responsabilités et de leadership. Le plus grand défi de notre société sera de construire un modèle de leadership permettant aux personnes les plus aptes de relever ces défis sociaux. Observer la complexité croissante (diversité, globalisation, ...), aller au-delà

Ces caractéristiques ne diffèrent fondamentalement pas des profils de leadership que nous établissons pour de nombreuses sociétés internationales et locales du monde du travail. Dans le contexte économique de l’Europe occidentale qui clame la conscience, l’audace et l’innovation, Hay Group aide à plusieurs niveaux à réaliser la transformation du style de leadership nécessaire. En déterminant les compétences de leadership nécessaires, en établissant les différences éventuelles entre le secteur public et privé, en évaluant les compétences des dirigeants et en les coachant vers les attitudes souhaitées, nous aidons à mettre en place pour les générations futures un avenir vivable. Cette pertinence sociétale nous motive tous les jours.

d’une vision idéologique étroite et avoir le courage de faire ce qu’il faut, même aller à contre courant, sont selon nous les éléments cruciaux pour y parvenir.

COLOFON People & Performance is a publication of Hay Group and appears twice a year. In case of mistakes in your address you can contact us at the redaction address.

PHOTOGRAPHY Stefanie Faveere

LAY-OUT & PRINTING Dereume Printing

Gie Kauwenberghs, General Manager [email protected]

REDACTION Anne-Mie Vandenberghe, Hilde Scheers, Brigitte Van Geirt, Roel Lambrichts – Hay Group, Filip Van Duyse (www.koppie.be) WITH COOPERATION OF Marie-Jeanne Vijgen, Mimi Cobbaert, Rein Sevenstern, Hans Hemels, Gie Kauwenberghs, Alain Dierickx, Nick Van Uffelen, Jürgen Maes – Hay Group

REDACTION ADDRESS Hay Group nv/sa Square Marie Curie 10 1070 Brussel Tel +32/2/332.33.04 Fax +32/2/332.34.42 e-mail : [email protected] www.haygroup.be


IN THIS ISSUE High Performing Organizations The current economic climate is tough. Companies that do not deliver on their promise are soon in trouble. The level of trust of investors, analysts, consumers and employees in the ability of companies to deliver has declined dramatically. While most organizations invest a lot of time and energy in developing the “winning” strategy, only a few appear to be able to effectively execute their corporate initiatives, successfully connecting them to the operational units and individuals that are crucial to their implementation. To retain trust or win it back, companies must achieve solid, fast and sustainable results, with no compromise on reliability: they need to be “High Performing Organizations”.

4

Leadership in the 21st Century Rumors about the absence of professional leadership in the political world are getting stronger and stronger. Is there a leadership crisis ? Is it equally true that there is a leadership issue in the business world, after all the adverse comment on the scandals affecting several important international organizations ? Jean-Luc Dehaene shares with us his vision on leadership in politics and in business in the 21st Century.

7

Interview Donald Kalff Last year Donald Kalff wrote his book ‘Onafhankelijkheid voor Europa’ (‘Independence for Europe’). It turned out to be a solid assault on the American entrepreneurial model used by listed companies. The core of his assertion is that an excessive focus of ‘profit per share’ is doing great harm to corporations. To operate as High Performing Organizations other – more European – enterprise models have more to offer.

9

Carglass builds a top team Participation in a Leadership Development program run by Hay Group has a positive impact. This is the experience of Jean-Pierre Filippini, Sales & Marketing Director at Carglass in Hasselt. He is intrigued with the ways in which leadership development can be applied to improve the organizational climate. The ultimate goal of the consultancy intervention was to boost organizational performance. As such it was the beginning of a transformation process to turn the Sales & Marketing department at Carglass into a true top team. After all, effective teams are a prerequisite for becoming a “High Performing Organization”.

11 3


LEADING ARTICLE

From strategic planning to effective execution The current economic climate is tough. Companies that do not deliver on their promise are soon in trouble. The level of trust of investors, analysts, consumers and employees in the ability of companies to deliver has declined dramatically. While most organizations invest a lot of time and energy in developing the “winning” strategy, only a few appear to be able to effectively execute their corporate initiatives, successfully connecting them to the operational units and individuals that are crucial to their implementation. To retain trust or win it back, companies must achieve solid, fast and sustainable results, with no compromise on reliability : they need to be “High Performing Organizations”.

HIGH PERFORMING ORGANIZATIONS : HOW TO CREATE AN ENERGIZING CLIMATE REIN SEVENSTERN and HANS HEMELS

4


So what do high performance organizations (HPO’s) do differently ? They create energizing climates to mobilize their employees. All employees have a considerable reservoir of potential energy, or discretionary effort, which, if mobilized and focused, leads to increased performance. In other words, motivated people work better and harder. Motivational studies have demonstrated the importance of environmental and situational factors in arousing motivation. In our management consulting practice, Hay Group has worked for years with the concept of organizational climate. This concept links motivation theories to human behaviors in organizations, departments or teams, thus measuring the impact of the perceived organizational reality on the motivation of individuals that work in these organizations. The illustration below (1) depicts this link.

1. Create maximum clarity regarding the what and why of organizational strategy and direction. a) Base strategic decisions on facts b) Limit the number of strategic objectives to a maximum of five c) Relentlessly communicate the strategic direction 2. Aggressively manage the conditions for mobilizing individual initiative. a) Set challenging but attainable standards b) Create personal responsibility for the outcome c) Hold individuals accountable for results and reward them accordingly d) Create flexibility for new ideas 3. Align individual initiative by creating team commitment. Below we provide some practical guidelines for each of these themes in building an energizing climate.

Illustration 1 : the link between Management Behavior, Climate and Discretionary Effort

70%

Management Behaviour

Climate O Clarity of dire ction O Clear and ambitious standa rds O Respon sib ility for outcom es O Rewards and recognition O Fl exibility for new ideas O Te am comm itment

The most important themes in building an energizing climate are the following :

Second, they focus on a limited number of objectives (no more than 5) based upon the defined industry-footprints and they develop their strategy accordingly. Relentless communication is the third condition for maximum clarity. Communicating the strategic focus throughout the organization helps all employees see that the organization has a coherent strategy that will allow it to succeed. It also helps employees understand how the company, and its divisions, progress against the strategic objectives and that all have a role to play in achieving the organization’s success.

2. Aggressively manage the conditions for mobilizing individual initiative

30%

Di scretionary Effort

Sour ce: Ha y/ McBer

Numerous studies identify organizational climate as the single most important and controllable factor impacting on an organization’s long-term sustainability and performance. Thus, organizational climate helps you to understand how management in your organization affects employee motivation, and ultimately, organizational performance. In fact climate measures are regularly used as a proxy for organizational performance, for those organizations, such as charities, where traditional performance measures are not present.

factors on which companies in their industry compete, translating these into measurable indicators and mapping the key players against these. The resulting industry-footprint allows the organization to assess how it measures up against its competition.

1. Create maximum clarity on organizational strategy and direction Employees want to do the “right” thing, but they can only do so if they know what the right things are. Clarity is the feeling that everyone knows what is expected of them and how those expectations relate to the larger goals and objectives of the organization. It’s the answer to the question, “Where are we going, why, and how do I fit into that ?” HPO’s meet three conditions to provide maximum clarity. First, they determine their strategic direction through extensive analysis of hard facts. This includes identifying those

Clarity as to where the company is going does not in itself guarantee action. To mobilize people you need to appeal to their deepest seated motives, in particular the achievement motive. To arouse achievement motive in individuals, HPO’s ensure that four conditions are in place. The first condition is setting performance standards. Clear and ambitious standards (though not overly ambitious) give individuals something to compete with, and stretch them to utilize their full potential. Clear standards provide a yardstick to the employee. When have I done well and when not ? In addition, they ensure a good match between expectations of the organization and the individual. In HPO’s, standards are challenging and attainable : they match the capability of the individual and provide a moderate stretch. By setting clear standards, HPO’s demonstrate that the organization places a lot of emphasis on doing one’s best. Targets are clear and measurable such as number of client visits per day, operating 5


profit, behavioral indicators, company values, personal development goals. The second condition is creating personal responsibility for (and commitment to) performance outcomes. Employees get personal satisfaction from achieving a successful outcome, only if they feel personal responsibility for it. Responsibility reflects the employees’ perception of delegated authority ; the degree to which they can do their jobs without having to check everything with their manager, and feel fully accountable for the outcome. In HPO’s, managers encourage employees to take responsibility and find their own solutions to problems. Many organizations fail to meet this condition : they fail to really engage their employees through an effective, ongoing performance dialogue. The performance management systems of many of our clients are control-oriented. They don’t leave much room for initiative and selfdirected learning. With their systems focus, they do not invite manager or employee to really discuss what’s going on. “When the form is completed, the performance is managed”. The third condition is holding individuals accountable for results and rewarding them accordingly. In HPO’s, employees receive immediate and concrete feedback. Although not everyone takes a keen interest in hearing how they have done, those with a high achievement drive thrive in places that provide them with accurate and timely feedback. Otherwise, how could they get any satisfaction out of what they have done ? In addition, HPO’s mobilize individual initiative by recognizing and rewarding their employees for good work and ensuring that such recognition is directly and differentially related to levels of performance. (Please refer to the text box on this page for further details on how to ensure reward effectiveness.) Finally, the fourth condition is to create flexibility for new ideas. It is crucial not to kill individual initiative with unnecessary procedures and guidelines. This does not necessarily mean that HPO’s have fewer procedures than other organizations, but 6

theirs are functional and applied with flexibility and to the spirit rather than the letter. Whereas in most organizations original thinkers have to combat inertia and suspicion, HPO’s actively encourage creativity. Managers challenge their best employees to be innovative, and are open to criticism of the status quo. People feel that new ideas get accepted easily and receive full support. Unnecessary rules and procedures, or red tape, that smother individual initiative are avoided. Instead new and creative ideas are encouraged and employees are provided with opportunities to try them out.

3. Align individual initiative by creating team commitment Organizations that only manage the conditions for mobilizing individual initiative may be confronted with the downside of it : coercive behavior and turf wars. HPO’s avoid this by emphasizing team commitment. Team commitment is a measure of the extent to which people are proud to belong to the organization and can trust that others are working toward common objectives. Thus, it becomes a measure for how well the organization aligns all the individual initiative that it mobilizes. The most effective managers modify their teams instead of their individual direct reports. They typically do this through applying a set of distinctive management styles. Notably the authoritative and coaching styles can be most effective in aligning individual initiative.

Conclusion Although interventions for building an energizing climate may in practice have many different appearances, the recipe is always the same. HPO’s create clarity on where the organization is going, they aggressively manage the conditions for mobilizing individual initiative, and they put a lot of effort in increasing team commitment.

This article’s practical guidelines for building an energizing climate (and thus becoming a HPO) are no rocket science and may even represent “common sense” to many managers that grapple with performance issues on a daily basis. The difference between the HPO’s and less successful organizations lies in their relentless focus on these conditions and the enablers they put in place to ensure their structural presence throughout their organization. If you like to find out how Hay Group can assist your organization in meeting the conditions of High Performing Organizations, please contact Rein Sevenstern in our Brussels office on +32 2 332 3304, or via email on [email protected]

How to ensure reward effectiveness There are three rules to effective (non-financial) reward and recognition. First, seize every opportunity to give immediate and concrete feedback, so your employees know specifically what it is that you value in their contribution and what you would like to see more or less of. Second, move swiftly on underperformers, creating a tight link between individual contribution and consequences. McKinsey´s Performance Ethic research among 50 ‘academy’ companies shows they “realize that most employees would be delighted if their company more aggressively moved underperformers out of the company or into less critical roles”. HPO’s are much more likely to fire people who repeatedly underperform. They are also much more likely to deliberately create peer pressure by publicizing performance results, thus causing underperformers to self-select out of the company. By contrast, they are much less likely to give people second chances or leave them in their current jobs and counsel them until their performance improves. Third, align rewards with goals and differentiate according to performance. This seems obvious ; however a Hay Group Employee Attitudes survey shows the tragic consequences of failing to differentiate rewards. In surveys conducted at 335 companies worldwide, only 35 percent of employees said they believed they would earn more if they improved their performance.


ESSAY

LE ‘LEADERSHIP’ AU 21ÈME SIÈCLE Les rumeurs sociales sur l’absence d’un leadership professionnel en politique vont en augmentant. Peut-on parler d’une crise de leadership ? Cela vaut-il également pour le leadership en entreprises après toutes les critiques émises suite aux scandales touchant d’importantes organisations internationales? Jean-Luc Dehaene et Hay Group nous font part de leur vision sur le leadership en politique et en entreprises au 21ème siècle.

Affaiblissement Le phénomène le plus important dans le leadership politique est l’affaiblissement du lien entre l’autorité et la fonction estime Jean-Luc Dehaene, ex premier ministre belge et actuellement bourgmestre de la commune flamande de Vilvoorde et membre du parlement européen. Dehaene : “L’emprise sur l’individu diminue. Une fonction de bourgmestre par exemple n’incite plus les gens au respect. La démocratisation en est en partie responsable, mais les médias ont également contribué à cet état de chose. Cette caractéristique vaut non seulement pour les fonctions dirigeantes traditionnelles, mais aussi pour les fonctions de professeur ou de médecin’. Dehaene poursuit : ‘Je ne veux pas, par sensationnalisme, évoquer ce qui était mieux avant”. Cette autorité naturelle présentait également des désavantages.

A l’heure actuelle, il est beaucoup plus difficile d’arriver à un accord. On n’est plus certain actuellement que la base suive le chef. Ces éléments ont des conséquences énormes sur la manière de gérer les talents politiques. Auparavant, le parti décidait qui avait du talent en politique. De ce fait, nos responsabilités augmentaient moins vite. De nos jours, c’est l’indice de popularité qui compte, ce qui explique le rajeunissement des acteurs et le développement très rapide vers plus ou de plus grandes responsabilités.”

Le processus pour s’imposer comme leader et les compétences nécessaires pour y parvenir inspirent quelque inquiétude à Dehaene. Les compétences d’un dirigeant efficace sont la force de persuasion et la présence, outre le fait d’inspirer confiance pour motiver et mobiliser les gens. Ces compétences sont aussi bien valables pour les dirigeants en politique que dans le monde professionnel. 7


Hay Group est tout à fait d’accord à ce sujet. Certains éléments sont importants dans le monde du travail. ‘On attend de tout dirigeant qu’il fasse preuve de “clarity”, qu’il propose “a compelling story” et qu’il ait “something to admire”. Il doit proposer une vision claire à la société ainsi qu’une idée attrayante qu’il peut traduire et communiquer à tous les niveaux. De plus, le dirigeant doit communiquer les succès de l’entreprise et les vendre en interne afin que les collaborateurs soient fiers de leur entreprise.

Vision à long terme Dehaene et Hay Group s’accordent pour dire qu’avoir une vision à long terme est une capacité importante pour être un dirigeant efficace. Dehaene : “Les dangers d’une vision à court terme sont perceptibles aussi bien dans le secteur public que privé. En politique, il faut oser pratiquer une politique à long terme ; la plupart des gens ne s’intéressent qu’à des problèmes à court terme étant donné qu’ils se laissent influencer par l’avis des médias. En fait, la même chose vaut pour le CEO. Dehaene poursuit : “Celui qui m’aurait demandé à la fin des années 90 comment les affaires allaient se développer m’aurait entendu répondre que l’américanisation se poursuivrait. Nous avons connu en Europe des exemples de ce modèle, mais en comparaison avec l’Amérique, cela n’a jamais eu autant de succès. Car le prototype du CEO américain, qui est, il est vrai, placé sur un piédestal, ne cadre pas dans notre culture de consensus européenne. Nous accordons plus d’importance à une puissante équipe de dirigeants. Cette attitude correspond mieux à la relativisation de la puissance et des distances avec le pouvoir. Aduler un CEO ne fait pas partie de notre culture”. Le bouillon de culture de cette sorte de leadership est la valeur des actionnaires poursuit Hay Group. Quand on observe la performance d’une entreprise, celle du modèle américain est la seule qui soit idéale. En Europe, on va encore plus loin. Il y a au moins quelques intervenants dont il faut tenir compte. Il fut un temps où la valeur des actionnaires était considérée 8

comme primordiale, mais cette idée semble s’être stabilisée. L’intérêt médiatique diminue.” La continuité de l’organisation est la priorité numéro 1. Hay Group de citer : “De nombreuses sociétés ne publient plus de résultats trimestriels. Tout simplement pour ne pas stresser. C’est pourquoi un grand nombre d’entreprises familiales ont de tellement bons résultats.” “Par rapport au monde politique, les objectifs d’un CEO sont en général mieux définis, leur atteinte plus facilement mesurable et reconnue”, déclare Dehaene : “En comparaison, un politicien peut dans le pire des cas ‘chipoter’ et dans le meilleur des cas s’octroyer une plus grande liberté. Mais en raison de l’échelle de temps des projets, de l’ampleur et des intérêts de tous les partis, la création d’une réputation en politique est beaucoup plus importante que dans le monde des affaires”. Hay Group poursuit : “On ne parle pas du fait que le premier ministre est un bon dirigeant du conseil des ministres, mais bien de comment il passe dans les médias. Les politicients actuels doivent se battre contre une image négative car ils n’ont aucun lien avec la société, ce qui est le cas du dirigeant d’entreprise quand tout se passe bien. Si vous ne créez aucun lien dans le monde des affaires, vous en faites impitoyablement les frais”.

Les attentes Selon Hay Group, on peut également attendre d’un dirigeant d’entreprise qu’il accorde plus d’importance à long terme à la question de savoir comment fidéliser les meilleurs éléments de l’entreprise. “Pas seulement en utilisant des moyens financiers, mais également en créant un sentiment de fierté par rapport à la société” déclare Hay Group. Les entreprises qui assument leurs responsabilités sociales sont en augmentation en Europe et cette tendance continue. Entreprendre de manière conséquente suppose la création d’un lien mutuel. Les dirigeants sont de plus en plus conscients des faits de sociétés. Ils ne se laissent donc plus surprendre, ce qui joue en faveur de l’entreprise. En tant que dirigeant, il faut

avoir une réponse aux problèmes tels que l’immigration, la pauvreté, l’environnement, la globalisation, le travail des enfants et la problématique du sida. Les entreprises font parties de la société. Hay Group attend également d’un dirigeant qu’il dispose d’un large éventail de styles de gestion qu’il peut appliquer en fonction des circonstances. Un style qui s’adapte soit à la situation de l’entreprise à un moment donné ou qui s’adapte aux personnes qui lui rapportent. Dans un cas, un leadership plus autoritaire est conseillé, tandis que dans l’autre, il faudra être plus participatif et démocratique. Il existe plus d’une formule gagnante. Hay Group conclut qu’on ne peut pas parler d’une crise de leadership dans le monde des affaires. Les difficultés persistantes de l’économie font qu’il faudra geler les coûts salariaux. La direction des entreprises reconnaît que ceci les concerne également. Il faudra vraiment mener une politique transparente.Dehaene pense que la politique salariale devra commencer à payer le prix de la démocratie : “il faudra augmenter les salaires des politiciens à un niveau qui se rapproche de celui pratiqué pour ceux avec qui ils doivent négocier, sans tomber dans les extravagances que l’on peut parfois rencontrer dans le monde des affaires”. Dehaene conclut que la politique du 21ème siècle n’a pas besoin de dirigeants conformes à un modèle, mais bien de dirigeants qui soient clairs et honnêtes : “il ne faut pas avoir peur de sortir la tête du champs”. Les dirigeants doivent oser aller à contre courant. Quand on vise l’intérêt général, on ne peut jamais satisfaire à 100% tous les intervenants. La seule chose qui compte est de tenir compte du facteur temps des décisions. Parfois il faut réaliser les projets dans un très court laps de temps, tandis qu’à d’autres moments, il faut retarder leur réalisation. Quant à dire que c’est précisément cela la formule du succès de la génération actuelle .... je suis probablement trop un dirigeant politique de l’ancienne école !” [email protected]


INTERVIEW

Donald Kalff schreef vorig jaar het boek ‘Onafhankelijkheid voor Europa’. Het werd een stevige aanklacht tegen de Amerikaanse manier van ondernemen bij beursgenoteerde bedrijven, ook in Europa. Een te grote focus op de ‘winst per aandeel’ brengt ondernemingen enorme schade toe, dat is de kern van zijn stelling. Om als High Performing Organization door het leven te gaan, hebben andere – eerder Europese – modellen meer te bieden.

DONALD KALFF : “AMERIKAANS ONDERNEMINGSMODEL IS SCHADELIJK VOOR DE BEDRIJVEN” Donald Kalff weet waarover hij spreekt. Hij is onder meer in de VS gevormd aan de Wharton School van de universiteit van Pennsylvania. Hij vervulde verschillende plannings- en commerciële functies bij Shell en was lid van de Groepsraad van de KLM. Door zijn ervaring kreeg hij een duidelijke visie op ondernemingsmodellen.

CEO is slaaf van de beurskoers Donald Kalff : “Ik spreek wel van het Amerikaanse ondernemingsmodel maar

ook Europese beursgenoteerde bedrijven volgen dezelfde logica. Het onderscheid is beter te maken tussen het al dan niet beursgenoteerd zijn. De meeste bedrijven op de beurs richten zich te veel op de groei van de winst per aandeel op basis van de veronderstelling dat dit een hogere beurskoers oplevert. Op die manier leid je geen bedrijf meer, maar ben je enkel bezig met het optimaliseren van een breuk. Bovendien wordt de CEO meestal voor korte periodes van 3 à 4 jaar aangesteld tegen een beloning die bij grote Amerikaanse ondernemingen voor 2/3 afhangt van het realiseren van een

voortdurende stijging van de winst per aandeel. Op basis van deze logica, ontstaat een verenging van het totale managementrepertoire van de bedrijfsleiding, met alle gevolgen van dien.

De winst per aandeel verhogen Kalff vervolgt : “Er zijn drie vaak gebruikte manieren om de winst per aandeel snel te verhogen. Ten eerste kopen 9


ondernemingen aandelen in, in plaats van te investeren. Daarnaast – en dat is nog erger – fuseren bedrijven of worden andere ondernemingen overgenomen, niet omdat er interessante samenwerking mogelijk is, maar voornamelijk om de kosten te drukken. In de derde plaats concentreren bedrijven zich op het saneren van het personeelsbestand en op het uitbesteden van werk. Al deze ingrepen verhogen op korte termijn wel de winst per aandeel, maar op langere termijn zijn ze nefast voor de onderneming.”

Nefaste effecten voor het bedrijf “De effecten van zo een beleid zijn negatief voor het bedrijf. Na het inkopen van aandelen doe je zaken met een kleiner kapitaal waardoor de solvabiliteit van de onderneming verslechtert en kapitaal op termijn duurder wordt. Ook fusies en overnames zijn schadelijk want 70% ervan mislukt. 40% van de overnames wordt zelfs binnen de 5 jaar weer verkocht… Ondertussen zijn wel de groei van het marktaandeel en de productiviteit gedaald. Ook de resultaten van R&D gaan achteruit. Het personeelsbestand saneren en het uitbesteden van werk zorgen ervoor dat kennis uit de organisatie vloeit. Achteraf blijkt dan dat er veel meer weg is dan enkel de mensen. Ook het informele netwerk, met bijvoorbeeld klanten en leveranciers, is verdwenen.”

Opofferen van economische waarde “Het komt er in deze beursgenoteerde bedrijven in feite op neer dat de economische waarde, in feite de toekomstige positieve kasstromen, wordt opgeofferd om het aandeel te dienen. Dat is de paradox van een beursnotering. Het potentieel van de onderneming wordt vernietigd met alle gevolgen van dien voor de toekomst van de onderneming.”

10

Veranderen is moeilijk Donald Kalff ziet deze realiteit zeker niet veranderen : “In Europa is iedereen erg onder invloed van Amerikaanse bankiers, Amerikaanse financiële analisten en Amerikaanse media. Het blijkt onmogelijk om aan deze druk te ontsnappen. Veranderen van ondernemingsmodel is onder alle omstandigheden moeilijk omdat de gebruikte systemen meestal heel stevig zijn ingebed. Daarbij komt nog dat er geen krachten in de onderneming meer aanwezig zijn die de verandering kunnen inzetten : wie immers niet in het gebruikte model paste, is uit de onderneming verdwenen. Tenslotte hebben jonge managers nooit in een ander systeem gefunctioneerd. Zo blijft het model heilig en kunnen beursgenoteerde bedrijven niet op een andere wijze gaan ondernemen. Andere en betere modellen zijn eerder te verwachten van niet-beursgenoteerde bedrijven.”

Een Europees model past dus beter voor High Performing Organizations ? “Om als onderneming goed te presteren is het belangrijk om als enige doelstelling te kiezen voor de toevoeging van economische waarde. Een heldere eenduidige doelstelling die iedereen in de onderneming kan delen. Economische waarde komt tot stand door inspirerend management dat de voorwaarden creëert voor samenwerking tussen specialisten en marktdeskundigen. Samenwerking wordt steeds belangrijker omdat technologische ontwikkelingen en het openbreken van markten in steeds kleinere segmenten meer en meer specialisatie vergen. Dit alles past slecht binnen een Amerikaans systeem. Planning, beoordeling en beloning zijn gebaseerd op meetbare doelstellingen, een beperkt aantal doelstellingen per persoon, en persoonlijke aansprakelijkheid. De wereld van het management en de echte wereld lopen steeds meer uiteen en zo raken de fundamenten van besluitvorming aangetast. [email protected]

EEN VOORBEELD UIT DE PRAKTIJK… Ernstige gevolgen van zware kostenbesparing bij Royal Dutch Shell Donald Kalff geeft als voorbeeld van zijn these de Nederlandse onderneming Royal Dutch Shell. Niet toevallig, hij werkte zelf 10 jaar voor deze firma (van 1980 tot 1990). Donald Kalff : “Tussen 1995 en 1997 werd het bedrijf volgens het Amerikaans model gereorganiseerd. Alle facetten van het model werden ingevoerd : aandeelhoudersrendement als hoofddoelstelling, eenhoofdige leiding, decentralisatie gekoppeld aan verfijnde financiële controle, bonussystemen, opties, een premie op agressief management… Er kon geen genoegen meer genomen worden met winnen, alleen de totale overwinning telde. Het nieuwe Shell management voerde een spectaculaire kostenbesparing door : alle geledingen moesten worden gesaneerd. Zo werd bijvoorbeeld 30% van de geologen afgedankt, uiteraard de duurste medewerkers, maar helaas dus ook de medewerkers met de meeste ervaring. Deze stap had uiteraard slechts een verwaarloosbaar effect op de winst van Shell… de resultaten van Shell’s opsporing van nieuwe olie- en gasvelden liepen echter in de 10 jaar na de sanering gestaag terug, wat uiteindelijk tot een grote negatieve bijstelling van de reserves leidde. Kasstromen van vele miljarden zijn sterk negatief beïnvloed door de wens de Shell aandeelhouders in 1995 een hoger rendement te verschaffen.

Het volgende boek van Donald Kalff zal voortbouwen op de stelling dat Europese modellen op vlak van “High Performing Organization” meer te bieden hebben dan de typisch Amerikaanse modellen. Het boek verschijnt volgend jaar en Hay Group werkt eraan mee.


CLIENT STORY

Deelnemen aan een sessie voor leiderschapsontwikkeling van Hay Group kan positieve gevolgen hebben. Dat ondervond Jean-Pierre Filippini, Sales & Marketing Director bij Carglass in Hasselt. Hij raakte sterk geïntrigeerd door de manieren om via leiderschapsontwikkeling het klimaat in een onderneming te verbeteren. Het uiteindelijke doel is om op die manier de prestaties van de onderneming in de hoogte te stuwen. Dit betekende het begin om – samen met Hay Group – van de Sales & Marketing afdeling bij Carglass een echt topteam te maken. Teams die ‘draaien’ zijn immens belangrijk om een ‘High Performing Organization’ te worden.

CARGLASS MAAKT VAN SALES & MARKETING EEN TOPTEAM… Niet alleen de interesse van Jean-Pierre Filippini was de reden om het project te starten. Carglass is ook een dochterfirma van de internationale groep Belron die ook veel aandacht heeft voor leiderschapsstijlen, klimaat en team performance. Terecht want het is een feit dat 50% tot 70% van het klimaat in een onderneming wordt bepaald door de leider. Als u weet dat 30% van het bedrijfsresultaat afhangt van dat klimaat in de onderneming, dan is het logisch dat daar voldoende aandacht aan wordt besteed.

Klimaatanalyse bracht problemen aan de oppervlakte De eerste stap is natuurlijk een diagnose van de huidige situatie op te maken.

Hay Group onderzocht daarom het klimaat binnen Carglass. De resultaten van deze klimaatanalyse boden stof tot nadenken aan Jean-Pierre Filippini. Gesprekken met Marie-Jeanne Vijgen van Hay Group over de manier waarop het klimaat binnen de afdeling kon verbeterd worden, waren het gevolg.

Gebrek aan transversaal denken Sowieso is de afdeling Sales & Marketing een vrij moeilijke omgeving binnen een bedrijf zegt Jean-Pierre Filippini : “Het is een heel dynamische omgeving die veel verschillende mensen met elk hun eigen specialisatie vereist. De dynamiek en complexiteit van de huidige business vragen om verschillende leiderschapsstijlen die bijvoorbeeld niet in een oplei-

ding kunnen aangeleerd worden of die door ervaring worden ontwikkeld.” Individuele gesprekken tussen MarieJeanne Vijgen en de mensen die direct rapporteren aan Jean-Pierre Filippini brachten heel wat concrete informatie aan het licht. Heel wat problemen leefden onderhuids en kwamen pas door de gesprekken naar boven. Concrete tekortkomingen waren er onder meer op het vlak van : structuur, duidelijkheid binnen het team, empathie tussen de teamleden, de verantwoordelijkheden van de mensen, gedragscode, … Op die zaken wordt nu volop gewerkt. Het gevolg van deze problemen binnen het team was een gebrek aan transversaal denken. De ‘Sales’ en de ‘Marketing’ waren twee aparte werelden. De werknemers spraken van ‘wij’ en ‘hen’ en niet van ‘ons’. Er was feitelijk geen echt team. 11


Openheid is noodzakelijk Een voorwaarde om te groeien naar een ‘topteam’ is zeker volledige openheid. Dat was volgens Marie-Jeanne Vijgen geen probleem bij Carglass : “Bij de eerste gesprekken was iedereen heel open. Er was echt een ‘commitment’ naar elkaar toe en de teamleden beseften dat ze elkaar nodig hadden. De goede wil om het team te verbeteren was zeker aanwezig”. In de onderlinge contacten tijdens de dagdagelijkse werking van het bedrijf, was openheid wel een probleem dat diep geworteld zat. Dit is wel stilletjes aan uit de onderneming aan het verdwijnen doordat er meer duidelijkheid is over wat de teamleden van elkaar mogen verwachten.

onderdelen afgewisseld met eerder speelse elementen. Zo vonden er sessies met theorie over teams en management plaats en voerden de teamleden gesprekken over bijvoorbeeld de efficiëntie van meetings en de efficiëntie van het team. Daarbij werd bijvoorbeeld het leiderschap van JeanPierrre Filippini volledig in de groep besproken. Er werd ook geëvalueerd hoe de structuur binnen het team was en hoe deze kon verbeterd worden. Ook rollenspelen waren een deel van de workshop. Het team moest bijvoorbeeld samen een brug bouwen waarbij iedereen een bepaalde rol moest vervullen. Het lijkt wel speels, maar het is heel leerrijk om de mensen van het team ten volle te leren kennen. Vaak worden eigenschappen van teamleden bevestigd, maar evengoed komen er altijd verrassingen boven.

delijkheid heeft en wordt er meer gepraat. Jean-Pierre Filippini merkt vooral snel resultaat op 3 gebieden : “In het team wordt nu meer met elkaar gepraat en er wordt minder naar mij gekeken, de taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijker verdeeld. Daarnaast werkt iedereen beter en genereert iedereen meer resultaat. Dat is trouwens ook iets dat top-down doorsijpelt in heel de organisatie. Ten derde is het gevolg dat ik sneller beslissingen kan nemen. Eigenlijk is het nu voor iedereen plezanter werken omdat je meer kunt doen op dezelfde tijd. Het team draait ! Dat voel je elke dag. Je krijgt bijvoorbeeld meer feedback want door een betere rapportagestructuur weet ik veel beter wat er gaande is in de afdeling. Iedereen is zich meer bewust van het team en het transversaal denken is sterk aangewakkerd.”

Werken aan een topteam Werken aan het team vergt een tijdsinvestering. Het team van Jean-Pierre Filippini trok er dan ook twee dagen op uit om in een eerste workshop de contouren van het topteam vast te leggen. In die twee dagen is er heel veel gebeurd. Daar werd de basis gelegd voor een heel dynamisch proces dat al op korte termijn zijn vruchten afwerpt. Een dergelijke workshop is een combinatie van serieuze

12

De effecten zijn meteen zichtbaar De prestaties van een team verbeteren is natuurlijk een werk van lange adem… maar anderzijds zijn de positieve signalen meteen waar te nemen. Er is snel een positieve invloed op de werking van het team. Nadenken over de werkwijze van het team kan bijvoorbeeld zorgen voor wijzigingen in de structuur van de onderneming. Dat was ook het geval bij Carglass. Ze werken nu met een kleiner team (7 in plaats van 12 mensen die direct aan Jean-Pierre Filippini rapporteren). Het team was te groot en met enkele wijzigingen weet iedereen nu meer wie welke verantwoor-

Proces loopt verder De eerste workshop kreeg eind november al een vervolg. Daar was het de bedoeling om alles verder uit te diepen en de verantwoordelijkheden van iedereen nog beter in het team in te passen. Ook werden functioneringsnormen gedefinieerd (op welke manier willen wij functioneren als we samen zijn, wat is aanvaardbaar en wat niet ?). Op die manier kan verder gebouwd worden aan een topteam en dat zal op korte en zeker ook op lange termijn de prestaties van heel het bedrijf ten goede komen. [email protected]


S HOR T

PLANNING HAY TRAINING IN 2006 Hay Group is dedicated to help organizations work by organizing, developing and motivating their people. We can help you achieving this in various ways.

In order to be efficient, every HR professional should have a sound understanding of basic HR concepts. Professional Hay Consultants can help you gain this level in some areas by attending the following Hay classic workshops :

“Designing jobs” Learning how to analyze roles or jobs and write descriptions (including improving your ability to match candidates to roles, identifying what has a real impact on the performance of a role in your business…) is quite a challenge. We will explore the nature of jobs in an organization, how to go about analyzing them and the various ways to present job related information. We will briefly discuss the various types of job descriptions (individual, job families…). Through exercises, we will help the participants identify the value of job analysis and its’ link with various HR applications (key performance indicators- performance management, recruitment, career planning…) After this seminar, the participant will be able to analyze jobs and conduct efficient interviews. He/She will also be able to identify the interrelationship between roles and thus, analyze the efficiency of work processes in the organization.

“Job Evaluation - Basics” Recognizing the relative importance, hence the value of work : fairly, objectively and consistently. It is part of the core values of most organizations. Therefore, organizations need a sound and straightforward method (and process)

to measure and value work on an ongoing basis. One that enables an organization to make sound judgements about internal relativities and enables comparisons with external organizations too. One that is also applicable in a wide variety of circumstances (organizational change, merger, acquisition, new organization design, …) . The Hay Guide Chart & Profile Method® of Job Evaluation is the world’s most widely used method to measure work. The training includes basic principles, a case study with”real life jobs” to analyze and to evaluate, recommendations on JE-related processes and insights in a wide variety of JE-related HR applications. After this two-day training, you will have very good insights in the full scope of a job evaluation process, you will master the basics to perform job evaluations yourself and you will be able to challenge JE results. You will also understand how to use the results for reward as well as for other HR applications such as career development, succession planning, organization design…

“Working with Salary Surveys” Thanks to various real-life examples the participant will gain a sound insight in the current reward situation of his/her organization ; he/she will be able to interpret demands from the organization and identify the most appropriate answer to give (knowing what data and analysis are needed).

“Reward Management” We all know why it is essential to develop a pay policy that is affordable, cost-effective and fair. After all, the way you remu-

nerate and reward your employees reflects your organizational values, so your pay policy has huge implications. The right pay policy will help you recruit, retain and motivate your people. During this workshop we will help you structure the way to review reward arrangements and define alternatives. Results : the participant will be able to challenge decisions regarding the reward policy of his/her organization. He/she will be able to manage a project defining a new reward policy for the organization.

“Behavioral Event Interview” The behavioral event interview (BEI) is a unique interview technique to measure the level of demonstration of competencies and discover those characteristics that drive high performance. The BEI focuses on what the interviewee does by asking for critical incidents. This training is intended for Human resources professionals and managers. It will help to interview most effectively in order to identify the occurrence of competencies and make solidly-based human resource decisions (selection, career progression, performance…) The consultants facilitating these courses are experienced professionals with expertise specific to the subject.

For practical information about the basic concept workshops, please contact Nathalie Ellange (+32.2.333.74.29) or mail at : [email protected] Looking for more information : http ://www.haygroup.be 13


S HO RT HAY GROUP IN BERLIN Our International Client Meeting (ICM) is appreciated as one of the best organizations of that kind in Europe. We combine top level speakers and guru’s with workshops that are prepared and delivered together with our clients. This is your meeting during which your questions and/or issues will be treated and answered. To prepare for next year’s meeting, we have conducted a survey throughout Europe to get our arms around actual themes and trends. The leading theme will be ‘Turning Promise into Reality’. The location is not by coincidence Berlin as a symbol for the unified Germany. Keynote speakers will be, a.o., Dave Ulrich who is a recognized leader in moving human resources from a staff backwater to their new place at the CEO’s right hand, and C.K. Prahalad, one of the most trendsetting and innovative business guru’s of the last decade. After their key note speech, both will lead a discussion with a number of participants. If continuous learning is also an objective for you, this meeting will help you achieving that. As we are a consulting organization and not just an event organizer as such, we will make sure that you as an individual or as a

group from your company will get support from our consultants during the event to meet with the right people, and to deepen some of the themes, in order to maximize the return on your investment. Interactivity and real participation are key in the Berlin ICM.

If high quality and effectiveness are your standards, then please join us in Berlin.

For more information, you can consult the ICM site : http://icm.haygroup.com or contact Brigitte Van Geirt at +32 2 332 33 04 or by email at [email protected]

PERFORMANCE GAME THE PERFORMANCE GAME PROVIDES A DEEPER INSIGHT IN YOUR ORGANIZATION On June 28th and September 19th, Hay Group Belgium welcomed 38 managers from international and Belgian companies, both in the private and the public sector, to introduce the concept of the Performance Game. Reactions from participants so far have been very positive. Some of them have asked us to sit down with them and discuss how we can integrate this approach into their existing performance management process. The Performance Game of Hay Group supports management in a playful and personal way by bringing up day-today issues, based on real-life cases related to various elements of performance management. Playing the game is not like an average workshop, training or role-play. It provides a deeper

insight in the (in)effectiveness of Performance Management initiatives and behaviors of managers in organizations. The focus is on how the performance management cycle is managed. Our intervention is multiple : • tailor-made approach to integrate with the existing performance management cycle • stand-alone workshop without interface with existing management tools • train-the-trainer sessions for larger companies to deploy on an international level in conjunction with Hay Group

If you are interested in receiving more information, please contact Anne-Mie Vandenberghe or Martine Maloens by email : [email protected] [email protected]

HAY GROUP IN BRUSSELS HAY GROUP AND THE AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE HOST A CONFERENCE ABOUT ‘ORGANIZING FOR INNOVATION’ On October 18, Hay Group and the American Chamber of Commerce, hosted a conference focusing on ‘Organizing for Innovation’. Place of venue was ‘Living Tomorrow, the House of the Future’ in Brussels. Hay Group and Fortune Magazine team up annually to identify the World’s Most Admired Companies and to uncover the business practices that make these companies both highly regarded and highly successful. This year’s research topic focused on Innovation. At the start of the conference, Gie Kauwenberghs from Hay Group presented the specific business characteristics that lead to Innovation

14

success in the Most Admired Companies ; the so-called ‘key success factors’. This presentation was followed by an insightful panel discussion on Innovation with Bruno Vinciguerra (Vice President for Western Europe, Dell), Patrick de Smedt (Chairman EMEA, Microsoft) and Herman Nauwelaerts (Vice-President EMEA, 3M). During the panel discussion, the speakers highlighted the Innovation approach as applied by their companies and presented us with valuable, practical insights on ‘Organizing for Innovation’. Hay Group would like to thank the speakers, the participants and the American Chamber of Commerce for making this event a success. We hope to welcome you on our next event !’


S HOR T HAY GROUP REWARD INFORMATION SERVICES NEWS ON CALL PREMIUMS Hay Group Reward Information Services has organised a flash survey on ‘on-call premium’ policies in the Belgian market. 23 companies provided us with information regarding their ‘on- call’ policy.

For more information on this subject, please do not hesitate to contact Griet Staelens or Jürgen Maes at +32 2 332 33 04

We have made a distinction between two items : the pure ‘on-call premium’ an employee receives for being ‘on call’ and the possible ‘extra payments’ the employee can receive (mostly) if he/she actually has to do an intervention.

or via email : [email protected] and Jü[email protected]

EXECUTIVE COMPENSATION Regarding Executive Compensation, Hay Group constantly collects information about fixed salaries, short and long term variable pay bonuses, shares and stocks and all benefits. We examine compensation based on performance, legislation, international developments and other trends. The Hay Group databases provide a sensitive and current image of the level and composition of a total remuneration package for (Top) Executives and members of Supervisory Boards in Belgium and Europe.

In 2005, Hay Group offered the following surveys : • European Top Executive Compensation • Boardroom Guide • Executive Survey According to your type of organization, these are the surveys that we recommend. The different colours correspond to the different population within your organization.

Every year, Hay Group conducts several surveys concerning Executive Compensation.

Company type I

• • • •

Mgt Committee Gen. Mgt

Company type II

Mgt Committee Gen. Mgt

Division-/cy directors & head of functions

Head of functions

Other employees

Other employees

Mostly independent and stock-listed Turnover from €100 million to +/- €150 billion Number employees (fte’s) > 2000 President Management Committee / General Management > 1800 Hay points

Recommended Surveys : Board Room Guide

Independent company : • Turnover < €100 million • Number employees (fte’s) 200 - 2000 • General Manager / President Management Committee 800 - 1800 Hay points Non-independent company (divisions/company) : • Turnover < €100 million • Number employees (fte’s) 200 - 2000 • General Manager / President Management Committee > 800 Hay points

European Top Executive Compensation report for cy’s with turnover > € 1 billion Executive Compensation Report Hay Compensation Report

For more information, please contact [email protected]

15


PROFILE Mimi Cobbaert, customer services bij Hay Group

“Business Development is mijn nieuwe uitdaging” Mimi Cobbaert werkt 11 jaar voor Hay Group. Voor heel wat klanten is zij hét aanspreekpunt binnen de organisatie. Met het nieuwe project ‘Business Development’ is het haar uitdaging om ‘sleeping clients’ wakker te schudden…

BOEKTIP

Klant is koning. Dat is geen hol begrip voor Mimi Cobbaert. “Elke vraag van een klant is dringend” zegt ze overtuigd. Ze wil dan ook altijd zo snel mogelijk een vraag beantwoorden en legt de consultants hiervoor strakke deadlines op... en gelijk heeft ze.

Je bent in de eerste plaats een commerciële kracht voor Hay Group Inderdaad. Ik werk al vele jaren voor de afdeling die marktonderzoek en -studies uitvoert. Het is vooral mijn taak om de verkoop van deze informatie te verzekeren. Ik ben op en top commercieel en ik durf dan ook al eens door te duwen bij klanten… maar ik ga nooit te ver. Die commerciële feeling zit in mij ingebakken. Door mijn ervaring bij

Hay Group ken ik ondertussen een heel pak mensen en bedrijven. Dat maakt het natuurlijk eenvoudiger om commercieel werk te verrichten.

Het nieuwe project ‘Business Development’ sluit daar perfect bij aan Bij het project ‘Business Development’ is het de bedoeling om heel wat sleeping clients te contacteren. Prospecteren is echt iets dat ik graag doe en het kan Hay Group zeker enkele extra impulsen geven voor de toekomst. Het project zal de komende maanden een belangrijk deel van mijn werk worden. Mijn telefoonervaring komt hierbij natuurlijk heel goed van pas. [email protected]

Onafhankelijkheid voor Europa AUTEUR :

Donald Kalff

Ondernemingen die het Amerikaanse ondernemingsmodel (gericht op aandeelhouderswaarde) hanteren, hebben het afgelopen decennium veel slechtere prestaties geleverd dan algemeen wordt aangenomen. Er zijn aanzienlijke onzichtbare kosten gemaakt ; vele mogelijkheden tot expansie zijn onbenut gebleven. De oorzaken liggen in de hoog opgelopen spanningen tussen de onderneming en de financiële markten en tussen de verschillende managementlagen binnen de onderneming. Het Amerikaanse model heeft voorts de sociale grondslagen voor samenwerking, vertrouwen en betrokkenheid, ernstig aangetast. ‘Onafhankelijkheid voor Europa’ is een pleidooi voor een nieuw model, niet langer gericht op winst maar op de creatie van economische waarde door het lang verwaarloosde middenkader. Met andere toezichthouders, een bestuur met andere prioriteiten en andere middelen om de onderneming te sturen. Het boek is verschenen in 4 talen : Nederlands, Frans, Engels en Duits.

HAY GROUP

HAY GROUP IS LOCATED IN :

Hay Group is a global consulting firm that works with leaders to transform bold strategies into brilliant results. We develop talent, organise people to be more effective, and motivate them to perform at their best. With 73 offices in 43 countries, we work with over 6000 clients across the world. Our clients are from the public and private sector, across every major industry, and represent diverse business challenges. Our focus is on making change happen and helping organizations realise their potential.

North America : U.S.A. Canada Mexico Latin America : Argentina Brazil Chile Colombia Venezuela

Africa : South Africa

Mainland Europe & Middle East : Belgium Czech Republic Finland France Germany Greece Hungary Ireland Israel Italy

The Netherlands Norway Poland Portugal Russia Slovak Republic Spain Sweden Switzerland Turkey United Arab Emirates

Asia : China Indonesia Japan Malaysia Singapore Thailand Pacific : Australia New Zealand

16

HIGH PERFORMING ORGANIZATIONS PEOPLE & PERFORMANCE. Carglass builds a top team 11. Introduction 2. Hay Training

Recommend Documents