het Tijdschrift voor de Politie – jg.76/nr.2/14
Mentale weerbaarheid
23
Mentale weerbaarheid van politiemensen en leiderschap Drs. George van den Berg MA, hoofd van de School voor Gevaar- & Crisisbeheersing van de Politieacademie, Erik Bomhof MA, districtschef OostNederland en Piet Kelder MA, Chef Operationele Zaken, district West, eenheid Amsterdam. De auteurs danken in het bijzonder Jan Nap, lector aan de Politieacademie, voor zijn bijdrage aan de totstandkoming van het onderzoek.
Mentale weerbaarheid is het beste te omschrijven als de manier waarop mensen omgaan met stress, druk en uitdagingen. Het is een belangrijk en actueel onderwerp in de politieorganisatie, want stressoren maken nu eenmaal deel uit van het dagelijkse politiewerk. Hoe kunnen leidinggevenden de mentale weerbaarheid van medewerkers versterken? Welke stijlen van leidinggeven passen daarbij? Op basis van hun onderzoek komen de auteurs tot een aantal praktische aanbevelingen.
H
et vertrouwen van burgers in de politie is een belangrijke maatstaf voor goed politiewerk. Burgers verwachten een politie die snel ter plaatse is en handelend optreedt indien de situatie hier om vraagt. Maar wanneer, hoe en in welke mate dat gebeurt, daarin zijn de verwachtingen van burgers paradoxaal en conflicterend. Die tegenstrijdige verwachtingen bemoeilijken de uitvoering, en goed bedoeld optreden van de politie wordt niet altijd gewaardeerd. Dienders vinden het soms lastig om beslissingen te nemen. Wanneer is iets goed of fout? Politiewerk is een complexe aangelegenheid die de mentale weerbaarheid beïnvloedt. Het doet ‘iets’ met politiemedewerkers. Politiewerk en mentale weerbaarheid zijn in voortdurende interactie met elkaar, waarbij de leidinggevende een rol van betekenis heeft. Welke invloed heeft leiderschap op deze interactie? In de volgende paragrafen behandelen we eerst de drie centrale begrippen in ons onderzoek. Daarna trekken we enkele conclusies in relatie tot de hoofdvraag, om af te sluiten met een aantal theoretische en praktische aanbevelingen.
Politiewerk Elke omschrijving van politiewerk maakt melding van vaak conflicterende eisen en verwachtingen, zo blijkt uit litera-
In het kader van onze SLL-opleiding hebben wij onderzoek gedaan naar de mentale weerbaarheid van politiemedewerkers en de rol van leidinggevenden. We hebben het onderzoek gebaseerd op literatuurstudie en op onderzoek in twee (toenmalige) politieregio’s, Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden. Daarmee heeft het onderzoek zich uitgestrekt over zowel een grootstedelijke als een landelijke politieregio. Er zijn in totaal 26 interviews gehouden, zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau. De conclusies hebben we vervolgens nog eens getoetst bij drie externe deskundigen.
tuuronderzoek. De politie dient soms ondersteunend te zijn aan burgers door tegen sommigen van hen op te treden. Dat is een ambigue positie (Boutellier 2010). Politiewerk is in potentie dubbelzinnig, conflictueus en moreel geladen (Tops, 2012). Het handelen wordt er door beïnvloed en daarmee de mentale weerbaarheid. De analyse van de interviews met medewerkers bevestigt dit. Wat de ene burger waardeert, ervaart de ander als negatief en dat is stressvol voor medewerkers. Ook het snel schakelen tussen sterk uiteenlopende werkzaamheden ervaren agenten als belastend. Het ene moment wordt een reanimatie uitgevoerd, terwijl even later een agressief persoon moet worden aangehouden. Het onvoorspelbare en onverwachtse wordt door medewerkers gezien als een specifiek kenmerk van het politiewerk. Dat maakt het voor agenten uitdagend, maar over het algemeen wordt het werk daarom ook als moeilijk beschouwd, zo blijkt uit ons onderzoek. Het onderscheid tussen goed en fout is niet altijd duidelijk te maken. Dit bemoeilijkt het nemen van de juiste beslissingen. Deskundigen zien politiewerk als een alledaagse praktijk die per definitie nooit af is en mede daardoor stressvol kan zijn. Als iets zich als onaangepast aandient, behoort een politieman zich af te vragen of hij dit terug moet brengen naar het normale. Maar wat is ‘normaal’ voor de gemeenschap, gezien de veelkleurigheid van de Nederlandse samenleving? De politieman moet zich dus steeds verhouden tot wat onaangepast is en wat niet, en hij staat midden in dat maatschappelijk proces. Ook vanuit dit perspectief wordt bevestigd dat tegenstrijdigheden (stressoren) deel uitmaken van het politiewerk en daarmee van invloed zijn op de mentale weerbaarheid en andersom. Voor agenten is het van belang dat zij het gevoel hebben dat zij veilig kunnen werken en dat zij kunnen vertrouwen op de kwaliteiten van directe collegae en leidinggevenden. Het begrip vanuit de leiding dat agenten lastige beslissingen
Mentale weerbaarheid
het Tijdschrift voor de Politie – jg.76/nr.2/14
Foto: ANP, Liebeth Groenendijk
24
moeten nemen waar risico’s aan zijn verbonden, is essentieel (Van der Torre, 1999). Uit de interviews komt naar voren dat alle medewerkers en leidinggevenden ondersteuning verwachten van hun direct leidinggevenden. Zij moeten altijd op hen terug kunnen vallen. Díe operationele chefs worden gewaardeerd, die sturen vanuit vakmanschap en in verbinding staan met de dienders. Kernwoorden zijn daarbij consistent voorbeeldge-
drag, interesse, ervaringskennis en enthousiasme van de leidinggevende voor het straatwerk. Het is van cruciaal belang dat de chef weet wat het werk inhoudt en waar de uitvoering mee bezig is.
Mentale weerbaarheid Om het politiewerk goed uit te voeren is mentale weerbaarheid van belang. Mentale weerbaarheid van politieambtena-
het Tijdschrift voor de Politie – jg.76/nr.2/14
Wat de ene burger waardeert, ervaart de ander als negatief en dat is stressvol ren is het beste aan te duiden als de wijze waarop zij omgaan met stress, druk en uitdagingen. Uit de theorie komen vier variabelen naar voren die van invloed zijn op de mentale weerbaarheid van individuen (Clough e.a., 2002). Elke agent met een hoge mate van mentale weerbaarheid heeft een hoge score op de pijlers: controle, betrokkenheid, uitdaging en (zelf)vertrouwen met als fundering vakmanschap en veerkracht. In navolging van eerder onderzoek (Bandura, 1997) is ons gebleken dat mentale weerbaarheid trainbaar is. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar het onderwerp bij politieambtenaren, maar wel bij militairen (Delahaij, 2010). Daaruit komt naar voren dat training cruciaal is om de mentale weerbaarheid van de medewerkers, maar ook die van leidinggevenden te vergroten. Door te trainen komt er meer controle over de eigen percepties, gevoelens, gedachten en reacties. Door te oefenen en te herhalen in combinatie met operationele training wordt dat versterkt. Mentale veerkracht zorgt ervoor dat je elke uitdaging of bedreiging met verhoogd zelfvertrouwen effectief kunt aanpakken. Trainingen waarin stressvolle situaties worden nagespeeld helpen de mentale weerbaarheid te vergroten (Oudejans e.a., 2010) Een goed voorbeeld daarvan is de AMOK-training. Veel respondenten zijn daar positief over. Naast de trainingen om de eigen mentale weerbaarheid op peil te houden is het wenselijk dat leidinggevenden ook specifieke training volgen om de signalen bij anderen te kunnen onderkennen en tools aangereikt te krijgen om optimale personele zorg te kunnen verlenen. In Amsterdam-Amstelland is in 2011 een nietverplichte IBT-dag aangeboden aan alle leidinggevenden. Deze dag was vooral gericht op operationele onderwerpen als briefing, geweld en de rol van de Officier van Dienst (OvD). Vooral gezamenlijke training op het IBT-centrum wordt als positief ervaren. Het werken in groepen versterkt de mentale weerbaarheid van de individuen, en dan met name in een team waarin men in dezelfde samenstelling met elkaar werkt. Voorwaarde is dan wel dat er vaste leidinggevenden zijn. Door permanent aanwezig te zijn kunnen zij sturing geven aan de
Mentale weerbaarheid
25
groep, signalen oppakken, voldoende steun bieden, oprechte interesse tonen en aandacht geven aan de individuen. Daarnaast houden ‘vaste’ collega’s elkaar in de gaten. Er is sociale controle, waardoor signalen eerder opgepikt worden. Het gezamenlijk trainen met een vaste groep geeft zelfvertrouwen aan de collega’s. Zij weten met wie zij de straat op gaan en zij kennen elkaars werkwijze. De huidige politieorganisatie is zodanig ingericht dat er gewerkt wordt in teamverband met wisselende samenstelling. Na de reorganisatie van 1993 is in veel regio’s het ploegensysteem verlaten. Daarbij speelden overwegingen van efficiency een rol, maar ook het verhoogde risico van groepsdenken, informeel leiderschap en een af- en/of toedekcultuur. Het werken in kleinere teams met vaste medewerkers en leidinggevenden vraagt een fundamentele verandering van de inrichting van de Nederlandse politie en dus om nader onderzoek, onder meer naar hoe genoemde potentiële problemen kunnen worden ondervangen. Ook uit ons onderzoek blijkt dat de huidige werving- en selectieprocedure ter discussie staat. Selecteert de politie wel de juiste medewerkers? Om dit op een verantwoorde wijze te doen, moet er allereerst worden vastgesteld over welke competenties de politiemedewerkers over tien jaar moeten beschikken. Deze competenties dienen samen met de variabelen van mentale weerbaarheid – controle, betrokkenheid, uitdaging en (zelf)vertrouwen – een prominente rol in het selectieproces te krijgen. Hierbij zijn wel enkele kritische kanttekeningen te plaatsen. Allereerst is er op dit moment geen test voorhanden die deze variabelen afdoende meet, en die zal er moeten komen. Daarnaast zal er na verloop van tijd een vervolgmeting moeten plaatsvinden, omdat uit onderzoek is gebleken dat mensen vanaf zeventienjarige leeftijd hun mentale weerbaarheid verder ontwikkelen. Een eenmalige meeting is niet adequaat.
Leiderschap Leiderschap heeft meerdere definities en leidinggeven kent vanuit theoretisch opzicht vele richtingen. De meeste waarde wordt toegekend aan verbindend leiderschap, in de betekenis van gewoon ‘er zijn’. De steun van leidinggevenden is doorslaggevend voor het zelfvertrouwen van de medewerker bij (de kwaliteit van) de uitvoering van zijn werkzaamheden. De transformationele leiderschapsvorm sluit het best aan bij de invloed op de mentale weerbaarheid, ook wel benoemd als een vorm van participatief leiderschap met ruimte voor eigen inbreng door de medewerkers. Het gaat er daarbij niet primair om de ruimte voor professionals te vergroten, om uitvoerenden maar hun gang te laten gaan. Het gaat erom de ruimte voor goed politiewerk te zoeken en regelmatig en niet vrijblijvend het gesprek aan te gaan over wat goed politiewerk is. Uit het proefschrift van Jan Nap weten we hoe ingewikkeld dat is. De leidinggevende zelf wordt gezien als belangrijkste
26
Mentale weerbaarheid
leiderschapsinstrument. Daarbij hoort belangstelling en belangen stellen door de leidinggevende, met een nieuwsgierige houding. Belangstelling tonen kan door vooral te luisteren naar de medewerker over het werk dat zich aandient. Belangen stellen kan door de diender te bevragen over en te wijzen op diens bijdrage aan de waarden van de rechtsstaat. Strategisch en tactisch leidinggevenden dienen zich tot het operationeel niveau te verhouden, zij moeten verbinding maken. Dit alles vergt maatwerk door de leidinggevende, die ook zelf mentaal weerbaar moet zijn. Leiderschap kan alleen bestaan bij het hebben van een visie (Kets de Vries, 1996). De visie op het thema mentale weerbaarheid is vooral bij het strategisch leiderschap aanwezig en richt zich dan op mentale weerbaarheid als de combinatie van een individueel en collectief vraagstuk. De organisatie moet in die visie het conceptuele kader bieden om het verschil in weerbaarheid tussen politiemensen te
De strategische visie is in de politiepraktijk onvoldoende bekend
het Tijdschrift voor de Politie – jg.76/nr.2/14
doet, dat de medewerkers te allen tijde terug kunnen vallen op hun leidinggevende en dat deze interesse toont. Verder is het van belang dat de medewerkers in staat zijn om vanuit de morele dialoog het politiewerk te bespreken om op een gepaste manier beslissingen te kunnen nemen. Dit gebeurt te weinig. Er is blijkbaar een latente behoefte onder de medewerkers om stil te staan bij ‘hun’ waarden ten aanzien van het politiewerk en die van de samenleving. Dat te kunnen stelt hoge eisen aan het vakmanschap van medewerkers en ze moeten erin getraind en op bevraagd worden. Het vraagt om ondersteuning door de leidinggevenden, die op hun beurt het vakgebied moeten doorgronden en daarin zelf mentaal weerbaar dienen te zijn. Daarbij moeten zij ook oog hebben voor de mentale weerbaarheid van de medewerker in relatie tot het politievak. Een gesprek over de eigen verhouding tot het politievak van de medewerker met de leidinggevende is waardevol. Het signaleren en organiseren van gepaste personele zorg vraagt om situationeel en verbindend leiderschap. Dit vermogen tot het bieden van maatwerk vergroot het zelfvertrouwen van politiemensen. Een belangstellende houding van de leidinggevende die de medewerkers vanuit goed politiewerk professionele ruimte biedt, is essentieel. De zingeving van het politiewerk wordt er door gestimuleerd. De leidinggevende is zich daarbij bewust van zijn invloed op het politiewerk, op mentale weerbaarheid, op ‘overtuiging’ vanuit eigen politie-ervaring en doorleefde waarden. Het zijn van leider in weerbaarheid is de ultieme uitdaging.
Aanbevelingen kunnen opvangen – als een soort vangnet. Dit betekent dat het werk van individuele politiemensen kan worden overgenomen om het altijd tot een goed einde te brengen. Deze strategische visie is in de politiepraktijk onvoldoende bekend en kan verder worden uitgedragen.
Leiderschap en mentale weerbaarheid Wat betekent leiderschap voor mentale weerbaarheid in de praktijk van de basispolitiezorg? Leiderschap, politiewerk en mentale weerbaarheid horen onlosmakelijk bij elkaar. Het zijn de leidinggevenden die vanuit hun rol en positie de relatie politiewerk en mentale weerbaarheid kunnen beïnvloeden. Steun vanuit de leiding is belangrijk om het mentale schild van medewerkers ‘stevig’ te houden. Om als leiding begripvol te kunnen ondersteunen, is bij de medewerker een combinatie nodig van vertrouwen in de leidinggevende en een als veilig ervaren werkomgeving. Een omgeving waarin feedback kan worden gegeven is een voorwaarde. Uit het onderzoek blijkt dat alle medewerkers op de een of andere manier een vorm van ondersteuning verwachten van hun direct leidinggevenden. Al deze factoren correleren blijkbaar met zelfvertrouwen. Het wordt als belangrijk ervaren dat de leidinggevenden weten waar de uitvoering mee bezig is, wat er speelt, dat zij weten wie wat
Op basis van ons onderzoek doen wij de volgende aanbevelingen:
1. Ga in de basispolitiezorg werken met vaste ploegen en vaste leidinggevenden die samen trainen. Dit onderzoek ondersteunt eerdere onderzoeksbevindingen dat er behoefte is aan een ploegenstructuur in de basispolitiezorg. Voordelen zijn de zichtbaarheid van de mentale weerbaarheid van de individuele (jonge) collega en de mogelijkheid training in vaste groepen op het IBT-centrum te volgen. Elkaars sterke en zwakke punten kennen leidt tot meer zelfvertrouwen, controle en het bevordert de weerbaarheid. Het verdient verder aanbeveling onderzoek te doen naar de invoering van vaste ploegen met vaste leidinggevenden.
2. Werk afzonderlijk aan de versterking van de mentale weerbaarheid van leidinggevenden. De leidinggevende heeft vanuit zijn voorbeeldfunctie invloed op de mentale weerbaarheid van de uitvoerende medewerkers. Daarbij gaat het om de mentale weerbaarheid van de leidinggevende zelf en om het kunnen herkennen van signalen bij de medewerkers. Een specifieke training is hierin gewenst.
27
Mentale weerbaarheid
Foto: ANP / Robin van Lonkhuijsen
het Tijdschrift voor de Politie – jg.76/nr.2/14
3. Vertaal de strategische visie op mentale weerbaarheid naar een bruikbare toepassing voor de politiepraktijk. De beschreven visie op mentale weerbaarheid kan in de dagelijkse politiepraktijk veel sterker worden uitgedragen. Het periodiek agenderen van mentale weerbaarheid en bespreekbaar maken van dit thema zal het bewustzijn bij de medewerkers en leidinggevenden vergroten.
4. Integreer aspecten van mentale weerbaarheid in de selectiecriteria. Er wordt binnen de huidige selectie niet getest op aspecten van mentale weerbaarheid. Aanbevolen wordt hiervoor selectiecriteria te benoemen en in de test te integreren. Ervaringen in vergelijkbare non-profitorganisaties komen uit op het periodiek testen van het ontwikkelingsniveau van de mentale weerbaarheid. Een nieuw te ontwikkelen vitaliteitscheck kan uitkomst bieden.
5. Versterk verbindend leiderschap. Dit onderzoek toont aan dat de mentale weerbaarheid van de medewerkers door de aanwezigheid van leidinggevenden wordt versterkt. Alle niveaus van leiderschap zullen aandacht aan de operatie moeten geven door er te zijn. Oprechte belangstelling en betekenisvolle controle bieden zingeving aan het handelen van de medewerkers.
6. Doe nader onderzoek naar de mogelijkheden tot morele oordeelsvorming van de medewerkers en de actieve en ondersteunende rol daarbij van leidinggevenden. In ons onderzoek is opnieuw naar voren gekomen dat morele oordeelsvorming van groot belang is voor de mentale weer-
baarheid van politiemensen. Weten dat je het goede hebt gedaan en daar ook een verhaal bij hebben, in vaak moeilijke en onoverzichtelijke omstandigheden. Juist op dit punt kunnen leidinggevenden een cruciale rol spelen.
«
Literatuurlijst Andersson Elffers Felix (2011), De prijs die je betaalt…. Politie: de kosten achter een hoog risicoberoep, Utrecht Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The Exercise of Control. New York: Freeman. Boutellier, H., ‘Lokale wanordening. Over de rol van de politie bij de inrichting van de morele ruimte’. In: B. van Sokkum, J. Terpstra & L.Gunther Moor (red.) (2010), De politie en haar opdracht: De kerntakendiscussie voorbij. Apeldoorn/Antwerpen: Maklu. Clough, P.J. Earle,K & Sewell, D (2002) ‘Mental toughness: the concept and its measurement’. In: I. Cockerill (Ed.), Solutions in Sport Psychology (p. 32-43). London: Thomson. Delahaij, R, (2010) Coping under acute stress: The role of person characteristics. Breda: Broese & Peereboom Kets de Vries, Manfred (1996), De uitdaging van leiderschap. Uitgeverij Academic Service, Schoonhoven Oudejans R., Nieuwenhuys A. en Willemsen G. (2010), Trainen onder stress, Effecten op de schietvaardigheid van politieambtenaren, Reed Business, Amsterdam Tops, P., Leidinggeven aan goed politiewerk – de politie als frontlijnorganisatie, Apeldoorn 23 maart 2012. Torre, E.J. van der (2011), Veilig Politiewerk, de basispolitie over geweldgebruik. Politieacademie, Apeldoorn. Torre, E.J. van der (1999), Politiewerk: Politiestijlen, community policing, professionalisme. Alphen aan den Rijn: Samsom Visiedocument Politieacademie (2012), Training professionele weerbaarheid, mentale kracht. School voor Gevaar- en Crisisbeheersing.
