Háttérismeretek a Technológiamenedzsment tantárgy tanulásához Dr. Pataki Béla Szakonként, szakirányonként, és a képzés elkezdésének féléve szerint is különbözik, hogy ki milyen háttérismeretekkel jut el a Technológiamenedzsment tantárgyhoz. Van, aki már tanulta mindazt, amire háttérismeretként támaszkodom a tárgyban, de van, aki még nem − az utóbbiaknak állítottam össze ezt a segédletet. Olyan háttérismereteket tartalmaz – csupán dióhéjban − más üzleti és menedzsment szakterületekről, amelyek ismerete a tárgy megértéséhez feltétlenül szükséges.
1. Az üzleti portfólió elemzése Az üzleti portfólióelemzési módszerek túlnyomórészt az 1960-as és ’70-es években alakultak ki, majd a nyomdokaikban járva az 1980-as években fejlesztették ki a technológiai portfóliómodelleket. Az üzleti portfólióelemzés tárgya Az üzleti portfólióelemzés tárgya (elemzési egysége) az ún. stratégiai üzleti egység (Strategic Business Unit, SBU) ami lehet egyetlen termék (akár fizikai termék, akár szolgáltatás), lehet termékcsalád, termékvonal, szolgáltatási ág, üzletág stb. A konkrét vállalati eset és elemzési cél dönti el, mikor milyen tág vagy szűk kategóriát érdemes SBU-ként kezelnünk. SBU-inkkal stratégiai üzleti területeket (Strategic Business Area, SBA) célozunk meg, azaz olyan tevékenységi területeket, piacokat, piaci szegmentumokat stb., amelyeknek stratégiai fontosságot tulajdonítunk, azaz amelyekkel érdemesnek tartjuk foglalkozni. Az üzleti portfólióelemzés vizsgálati dimenziói Az üzleti portfólió szokásos elemzési dimenziói a piaci stratégiák nyereségre gyakorolt hatásának kutatásából, az ún. PIMS-vizsgálatból erednek (PIMS: Profit Impact of Market Strategies). Ennek során 37 olyan piaci, üzleti stratégiai tényezőt tártak fel, amelyek szorosan korrelálnak a nyereséggel. A 37 közül is kiemelkedik 2, amely igen szoros pozitív korrelációt mutat a profittal: az egyik a piaci részesedés, a másik a piac (üzletág) növekedési üteme. A két leghíresebb üzleti portfóliómodell, a BCG és a McKinsey közül az előbbi csak a két kiemelkedően szorosan korreláló tényezőt használja vizsgálati dimenzióként, az utóbbi viszont többet is figyelembe vesz a szorosan korrelálók közül. Az üzleti portfólióelemzés célja Ha a vállalat elhelyezi SBU-it egy portfóliómátrixban, akkor könnyebben áttekintheti a jelenlegi és a várható jövőbeli helyzetet. A portfólióelemzés segítségével átgondoltabban döntheti el, hogy milyen további szerepet szán az egyes SBU-knak, milyen célokat tűz ki eléjük és mennyi erőforrást rendel hozzájuk. Az üzleti portfólióelemzések célja az, hogy dönteni tudjunk SBU-ink jövőjéről: melyiket fejlesszük? melyiket tartsuk szinten? melyiket szűkítsük? melyiket számoljuk fel? A BCG mátrix A Boston Consulting Group (BCG) tanácsadó cég módszere az egyes SBU-k teljesítményét két fő tényező szerint értékeli: milyen a piacuk növekedésének az üteme és milyen a vállalat relatív piaci részesedése a legfontosabb versenytárs(ak)hoz képest. (Ld. az 1. ábrán.)
nagy
kérdőjelek
csillagok (sztárok)
kicsi
A piac növekedési üteme
Jellemzően a kérdőjelek (másnéven problémás gyerekek) közé tartoznak az életciklusuk elején lévő SBU-k, amelyek fejlesztése komoly beruházást igényel, miközben a jövőjük még bizonytalan. A csillagok (sztárok) jelene és jövője egyaránt fényes, ezért ezeket érdemes továbbfejleszteni, bővíteni. A fejőstehenek jelenleg komoly bevételt hoznak, de piacuk már nem növekszik tovább, netán már zsugorodik is. Ezért az itt keletkező bevételek egy részéből az ígéretes kérdőjeleket és a csillagok fejlesztését érdemes keresztfinanszírozni, de magukat a fejősteheneket már nem érdemes bővíteni, csak szinten tartani vagy fokozatosan leépíteni. A (döglött) kutyáknak se jelenük, se jövőjük, ezért jobb minél előbb megszabadulni tőlük, ha lehet.
(döglött) kutyák
fejőstehenek
kicsi
nagy
Relatív piaci részesedés 1. ábra: A BCG részesedés−növekedés mátrixa A McKinsey modell A McKinsey tanácsadó cég által kidolgozott modellt − két leghíresebb úttörő alkalmazása után − General Electric (GE) vagy Shell modellként is emlegetik. Az egyes SBU-kat két fő tényezőcsoport szerint vizsgáljuk: az egyik a piac/iparág vonzereje, a másik az SBU erőssége (piaci versenypozíciója és versenyképessége). A két elemzési dimenzió leggyakrabban alkalmazott értékelési szempontjait az 1. táblázat mutatja be. 1. táblázat: A piac vonzereje és a versenypozíció tényezői a piac (üzletág) vonzereje a piac mérete a piac növekedési üteme piac lefedettsége verseny jellemzői, intenzitása ár jövedelmezőség technológia kormányzati szabályozás konjunktúra-érzékenység
az SBU erőssége a vállalat mérete a vállalat méretének növekedése piaci részesedés vevőhűség nyereség elosztási csatornák technológiai adottságok szabadalmak marketingtevékenység színvonala rugalmasság szervezeti adottságok 2
a piac (üzletág) vonzereje
Látható, hogy köztük van a BCG-modell két vizsgálati dimenziója is (ld. vastag betűvel kiemelve), méghozzá a legmagasabb fontossági súlyszámmal figyelembe véve. Az egyes tényezőket relatív fontossági súlyszámokkal ellátva és az egyes SBU-kat minden tényező szempontjából leosztályozva a két tényezőcsoport szerinti súlyozott összpontszámai lesznek az egyes SBU-k koordinátái a McKinseymátrixban (ld. a 2. ábrán). magas
szelektív beruházás
közepes
betakarítás − leépítés betakarítás − leépítés alacsony
alacsony
beruházás − növekedés szelektív beruházás
betakarítás − leépítés közepes
beruházás − növekedés beruházás − növekedés szelektív beruházás
magas
Az SBU erőssége (piaci pozíciója, versenyképessége) 2. ábra: A McKinsey erősség–vonzerő mátrixa Ansoff-mátrix A 2. táblázatban az Ansoff-mátrix látható, amely a termékek és a piacok újdonsága szerint négyfajta fejlődési, növekedési lehetőséget különböztet meg. 2. táblázat: Az Ansoff-mátrix új piacok meglévő piacok
meglévő termékek piacfejlesztés piaci behatolás
új termékek diverzifikáció termékfejlesztés
Piaci behatolás: a vállalat a jelenlegi piacain igyekszik növelni meglévő termékei részesedését. Termékfejlesztés: a vállalat új termékeket fejleszt ki a meglévő piacaira. Piacfejlesztés: a vállalat új piacokat céloz meg a meglévő termékeivel. Diverzifikáció: A vállalat új termékeket fejleszt ki, amelyekkel új piacokat céloz meg. Nyilván annál nagyobb a kockázat, minél több az ismeretlen tényező. Ezért a legkevésbé kockázatos a piaci behatolás, a legkockázatosabb pedig a diverzifikáció.
2. A környezet modellezése A vállalat környezetét, amelyben működik, jellege szerint iparági (üzletági) versenykörnyezetre (kompetitív környezetre) és tág, általános környezetre szokás felosztani. A iparági versenykörnyezet fogalmába a vállalat üzletágában tevékenykedő, vagy az üzletághoz közvetlenül kapcsolódó tényezőket soroljuk. Az általános, tág környezet kategóriája pedig azokat a tényezőket gyűjti egybe, amelyek nem részei a vállalat üzletágának, mégis befolyásolják a vállalat működését. A vállalat iparági környezete A vállalat üzletági kompetitív környezetét Porter „öt erő” (five forces) modelljével szokás bemutatni, amely a 3. ábrán látható. Az ábrán a nyilak ún. kompetitív erőket, azaz verseny- vagy alku-kényszereket jelképeznek, amelyekre vállalatunknak saját erejével reagálnia kell. 3
HELYETTESÍTŐ TERMÉKEKET KÍNÁLÓK
VERSENYTÁRSAK BESZÁLLÍTÓK
VEVŐK
POTENCIÁLIS ÚJ BELÉPŐK
3. ábra: A vállalat kompetitív környezetének „öt erő” modellje A versenytársak kompetitív ereje abból ered, hogy mindegyikük megpróbál kedvezőbb piaci pozíciót kivívni, versenyelőnyre szert tenni velünk szemben. A verseny annál intenzívebb, minél többen vannak és minél inkább hasonló méretűek és képességűek a versenytársak, minél lassabban nő (vagy már csökken) a kereslet a termék iránt, minél nagyobb az árcsökkentés vagy más kedvezmény lehetősége, minél hasonlóbbak a termékek, stb. A kulcsfontosságú inputok beszállítóinak kompetitív ereje az alkupozíciójukból és a befolyásukból ered. Ez a kompetitív erő annál nagyobb, minél fontosabb számunkra ez az input, minél kevesebb nagy beszállító uralja biztosan a piacot, és minél egyedibb terméket kínálnak, amit nehéz vagy drága lenne mástól beszerezni. A vevők kompetitív ereje szintén az alkupozíciójukból és befolyásukból ered, csak most az ellenkező szerepben, mint a beszállítók esetén. Ez a kompetitív erő annál nagyobb, minél kevesebben vannak és minél nagyobb mennyiségben vásárolnak a vevők, minél többen vannak és minél kisebbek a beszállítók, és minél szokványosabb a beszállított termék, azaz minél könnyebb másoktól beszerezni ugyanezt. A potenciális új belépők kompetitív ereje az a fenyegetés, hogy új versenytársként beléphetnek ebbe az üzletágba. Ezt a kompetitív erőt a következő tényezők korlátozzák, akadályozva új versenytársak belépését: méretgazdaságosság 4
(kis mennyiségben nem éri meg), tapasztalatlanság, a vevők márkahűsége, tőkeigény, értékesítési csatornák hiánya stb. A más iparágakban működő, de a miénket helyettesítő termékeket kínáló vállalatok kompetitív ereje az a lehetőségük, hogy magukhoz csábíthatják a mi vevőinket: pl. hősugárzó helyett pulóvert, tömegközlekedési bérlet helyett kerékpárt is vásárolhatnak, és cirkusz helyett bábszínházba, moziba, vidámparkba vagy állatkertbe stb. is vihetik a gyereket. A vállalat tág környezete A vállalat tág, általános környezetét a STEP (vagy PEST) modellel szokás bemutatni, amelynek betűi az alábbiakat jelentik. S (social): társadalmi környezet, T (technological): technológiai környezet, E (economic): gazdasági környezet, P (political): politikai környezet. A modell klasszikus formájában a politikai környezet tágan értendő, és nemcsak a szűken értelmezett pártpolitikai, hanem a jogi-intézményi környezet is beletartozik. E modell egyik kibővített változatában (STEPL) a jogi (legal) környezet egy önálló pontba került, és a politikai környezet ekkor már csak szűken, pártpolitikaként értendő. Egy másik kiterjesztett változat az ökológiai (ecological) környezetet teszi önálló pontba (STEEP), ami az ős-modellben a többi négy pontba „szétszórva” található: környezetvédők – S, környezettechnika – T, környezetvédelmi törvények – P stb. Mindazonáltal a mai napig is az eredeti STEP modellt használják a leggyakrabban. S: demográfiai tényezők (a lakosság létszáma, etnikai és korösszetétele), a lakosság földrajzi elhelyezkedése és mobilitása, foglalkoztatottsága, szakképzettsége, kultúrája, életmódja, munkához való viszonya, egészségi állapota, környezettudatossága, vagyoni helyzete stb., illetve mindezek változási tendenciái. T: általános technológiai fejlettség, a szükséges nyersanyagok, eljárások, berendezések, infrastruktúra stb. megléte ill. beszerezhetősége. E: a gazdaság általános fejlettsége és fejlődési üteme, a tőzsde és a bankrendszer fejlettsége és megbízhatósága, gazdasági ciklusok, kamatlábak, cserearányok, inflációs ráta, megtakarítások aránya, külkereskedelmi mérleg, fizetési mérleg, költségvetési hiány vagy többlet stb. P: politikai stabilitás vagy bizonytalanság, vállalkozásbarát vagy vállalkozásellenes gazdaságpolitika, a jogi szabályozás (pl. társasági törvény, adótörvény, trösztellenes törvény, környezetvédelmi törvény) és annak változásai, a változások kiszámítható vagy kiszámíthatatlan volta, időben történő megismerhetősége, törvénytisztelet és jogbiztonság stb.
5
